DDDDDDDDDD

MEI 2003

VOOR MARKETING, INFORMATIE EN RESEARCH

BUSINESS INTELLIGENCETHEMA

HOE VERANTWOORD KIEST DE CONSUMENT?

ÉÉN MERK = VEEL IMAGO'S

DANCE-EVENEMENTEN FAVORIET BIJ JONGEREN

CLOU PAGINA �

Feiten & omstandigheden

800000 Nederlanders mijden uit vrees de tandarts

Bijna één op de vijftien Nederlanders bezoekt uit angst nooit de tandarts. Dat beweerde hoogleraar angst- en gedragsstoornissen A. de Jongh van de UvA onlangs in het Algemeen Dagblad.

"De angst voor de tandarts komt meestal voort uit ervaringen van vroeger. Men kan bijvoorbeeld als kind al beschadigd zijn door een schooltandarts uit de jaren zestig," aldus de Jongh. "Er was toen veel minder steun voor de scholen, en er ging veel fout." De hoogleraar zegt dat er nu nog mensen zijn die gillend wakker worden omdat ze vroeger zonder verdoving zijn behandeld. Maar liefst vijf tot zeven procent van de bevolking gaat volgens de berekeningen van De Jongh nooit naar de tandarts. "Mensen proberen er voortdu­rend niet aan te denken maar worden er constant mee geconfronteerd. Als je lacht, komt je gebit tevoorschijn, op de tv zie je veel reclames en pijn houd je natuurlijk uit je nachtrust. En als je zo lang hebt gewacht tot een zenuw dood is, krijg je weer last van ontstekingen." Volgens het onderzoek voelen veel mensen zich ongemakkelijk als ze op bezoek zijn bij de tand­arts. "80 procent ervaart zelfs een lichte vorm van angst tijdens een behandeling, bij 20 procent is dat vrij ernstig."Bron: nu.nl

Spyware in kleding

De kleren van het merk Sisley zullen binnenkort zendertjes gaan bevatten waarmee Benetton, eigenaar van het merk, kan nagaan wat er met de producten gebeurt vanaf het moment dat zij de fabriek verlaten tot ze worden verkocht.

Phillips, waar Benetton alvast zo’n vijftien miljoen zendertjes bestelde, denkt dat de zendertjes heel populair kunnen worden bij kledingbedrijven. De zendertjes zijn chips die ervoor zorgen dat een fabrikant in een oogopslag kan zien hoe het met de voorraad staat. Het handmatige scannen van labels en streepjescodes wordt door de introductie van de zendertjes overbodig gemaakt, en dat scheelt tijd en geld.De chip is heel klein, en wordt vastgemaakt in het kledingstuk. Volgens Phillips zouden klanten er niets van merken. De zendertjes hebben geen voe­dingsbron, waardoor het bereik slechts ongeveer één meter is. Buiten de winkel of fabriek werken de chips dus niet.Over de toepassingen van de chips zijn de betrokken partijen nog uitgebreid aan het praten, er zijn immers veel meer mogelijkheden dan alleen inventarisatie van de producten. Zo zou informatie als kleur, type en maat van het kleding­stuk ook heel goed op de chip kunnen worden opgeslagen, terwijl al enkele supermarktketens belangstelling hebben getoond voor de zendertjes als antidiefstal maatregel. Privacyorganisaties zijn bezorgd, al wijst Philips erop dat de chips geen informatie over de koper bevatten en ze buiten de winkel in feite waardeloos zijn.

Jongeren drinken minder

Jongeren hebben het afgelopen jaar minder vaak en bovendien minder veel alcohol gedron-ken dan het jaar daarvoor. Dat blijkt uit een onderzoek van het NIPO.

In 2002 dronk 41 procent van de jongeren tussen de 15 en de 25 regelmatig alcohol. In 2001 was dat nog 45 procent, blijkt uit het onderzoek. Ook het aantal glazen dat gemiddeld per week werd gedronken daalde van 10,1 in 2001 tot slechts 7,7 in 2002. Bron: NIPO

Nederland dichtst bevolkt van EU

Nederland is verreweg het dichtstbevolkte land van de EU. Dat blijkt uit een recent onderzoek van het Centraal Bureau voor Statistiek (CBS). Gemiddeld leefden in 2002 op elke vierkante kilometer 47� mensen. Dat zijn er 137 meer dan in België, het op één na dichtstbevolkte land van de Europese Unie.

Over vergrijzing hoeven Nederlanders zich voorlo­pig nog geen zorgen te maken. Volgens het rapport heeft Nederland na Ierland relatief het minste aantal 65­plussers. Italië komt uit het onderzoek naar voren als het land waarin relatief de meeste 65­plussers wonen, gevolgd door Griekenland en Zweden. Bereikten in 1985 Nederlandse vrouwen gemid­deld nog de hoogste leeftijd in de EU, nu is dat heel anders. In de meeste andere Europese landen worden vrouwen nu ouder dan in Nederland. Als oorzaak wordt gegeven dat Nederlandse vrouwen gemiddeld meer roken dan andere Europese vrou­wen. Vrouwen worden het oudst in Frankrijk (83 jaar), de gemiddelde leeftijd van een Nederlandse vrouw is 80,6 jaar.Overigens, het dunstbevolkte land in de EU is volgens het CBS Finland. Een Fin heeft gemid­deld bijna dertig maal zoveel ruimte als een Nederlander. Bron: Telegraaf

CLOU PAGINA �

Nederlander blijft vrijgevig

De gemiddelde Nederlander van 18 jaar en ouder geeft naar eigen zeggen ruim e 1�,- per maand uit aan diverse goede doelen. Dat blijkt uit een recent onderzoek van R&M, Research and Marketing onder een representatieve steek-proef van 833 Nederlanders.

Nederlanders geven het vaakst geld aan instel­lingen die opkomen voor de gezondheid, zoals bijvoorbeeld de Hartstichting en de Nierstichting. Een goede tweede groep zijn organisaties die zich inzetten voor het milieu: het WNF, Greenpeace, de Dierenbescherming en Natuurmonumenten scoren daaronder het best. Ook internationale goede doe­len doen het goed: Unicef, Artsen Zonder Grenzen en Amnesty International krijgen hier het vaakst een donatie. Een opvallend feit uit het onderzoek is dat vooral 65­plussers heel vrijgevig zijn: hun gemiddelde bijdrage van e 25,­ ligt veel hoger dan het lan­delijk gemiddelde. Jongeren geven vaak juist veel minder, gemiddeld zo’n e 5,­ Overigens weten de gevers dat niet al hun gel­den ten goede komen aan de doelen waarvoor ze bedoeld zijn. Een deel ervan wordt immers gebruikt om de organisatie van de fondswervers draaiend te houden. De meeste Nederlanders schatten het aandeel dat overblijft zelf relatief laag in: gemiddeld denkt men dat niet meer dan 55% van alle giften daadwerkelijk voor de hulp bestemd wordt. Dat men dat zelf niet veel vindt blijkt wel uit het feit dat men eigenlijk van mening is dat ‘rede­lijkerwijs’ meer dan 80% aan het doel ten goede zou moeten komen.Bron: www.marktonderzoekers.nl

Veel meer dikke mensen dan gedacht

Het aantal mensen dat problemen heeft met overgewicht is veel groter dan gedacht. De internationale taskforce voor bestrijding van overgewicht (IOTF) schat dat op de gehele wereld zo’n 1,7 miljard mensen te dik zijn. Dat is ruim �0 procent meer dan tot nu toe werd gedacht.

Het grote verschil in aantallen kan worden ver­klaard door het feit dat de IOTF veel meer Aziaten als ‘te dik’ beschouwt. Aziaten krijgen namelijk eerder last van symptomen als hoge bloeddruk en stijging van de cholesterolspiegel dan westerlin­gen, aldus de IOTF.De IOTF pleit voor een verlaging van de ‘dikheids­drempel’, de Body Mass Index (BMI). Deze maat­staaf zet gewicht af tegen lengte en geeft zo aan of iemand te dik is of niet. Voor westerlingen geldt een BMI van 23 of 24 als normaal. Aziaten lopen bij deze waarden volgens de IOTF al risico op kwa­len die met overgewicht te maken hebben. Dit komt volgens het IOTF doordat bij Aziaten het vet zich in de meeste gevallen ophoopt in de buikstreek. Een teveel aan lichaamsvet is hier gevaarlijker dan bijvoorbeeld op de dijen, aldus de voorzitter van het IOTF.

WNF laat klimaatsymbool onderzoeken

Het Wereld Natuur Fonds heeft Blauw Research ingeschakeld om te onderzoeken welk kli-maatsymbool mensen over de gehele wereld het meest aanspreekt en de juiste associaties oproept. Via een internetpanel zijn ruim 120 res-pondenten ondervraagd over vier verschillende ontwerpen.

Uit het onderzoek moet blijken welk symbool als de beste naar voren komt. Het symbool moet aan een groot aantal aspecten voldoen. Zo moet er hoop uit het symbool spreken, noodzaak, het moet passen bij de klimaatverandering en natuurlijk moet men bereid zijn het symbool te dragen. Bovendien moet het passend zijn in de communi­catie met maatschappelijke instanties, overheids­instellingen en bedrijven. Het nieuwe symbool zal dit jaar nog worden gelanceerd. Het nieuwe, uniforme, mondiale klimaatsymbool moet de rode draad vormen tussen alle verschil­lende soorten communicatie over klimaatverande­ring: van oorzaak tot oplossing, van WNF­rapport tot overheidscampagne. Met het symbool kunnen mensen laten zien dat zij zich zorgen maken over klimaatverandering.Bron: Blauw Research

CLOU PAGINA 7

Nederlanders willen meer aandacht voor veiligheid

Ruim negentig procent van de Nederlandse bevolking wil dat het kabinet veel meer aandacht gaat besteden aan veiligheid. Dat bleek uit de resulta-ten van de eerste belevingsmonitor van het kabinet.

De belevingsmonitor is een maandelijks onderzoek onder achthonderd Nederlanders van zestien jaar en ouder. Het kabinet wil zo bekijken of de zaken die de overheid op de agenda zet, een beetje overeenkomen met wat de burger belangrijk vindt.Uit het onderzoek blijkt verder dat ongeveer 68 procent van de bevolking bovendien meer agenten op straat wil. Een meerderheid van de bevolking, 60 procent, vindt dat de regering niet goed weet wat er leeft onder de burgers. Toch zegt een nipte meerderheid van 51 procent vertrouwen te hebben in de regering.Naast veiligheid staat ook zorg hoog op het prioriteitenlijstje van de burger. Het kabinet moet naar de mening van de ondervraagden veel meer energie steken in het verkorten van wachtlijsten. Ook moet er actie worden ondernomen tegen de bureaucratie in de zorg, vindt men. Een ruime meerderheid van de Nederlanders (66 procent) wil een strenger asielbeleid in Nederland. Bovendien moet er meer gedaan worden aan het uitzetten van asielzoekers die niet in Nederland mogen blijven. Bijna 70 procent wil meer prioriteit geven aan inburgering van mensen die hier mogen blijven. Verder vindt ongeveer 64 procent van de ondervraagden dat verkeersregels strenger gehandhaafd moeten worden. Overtredingen als bumperkleven, te hard rijden en door rood licht rijden zijn in de ogen van weggebruikers een groot gevaar voor veiligheid op de weg.Bron: ANP nieuws

Kinderen hebben steeds meer hoofdpijn

Steeds meer kinderen hebben last van hoofdpijn. Onder schoolkinderen is het aantal kinderen dat wekelijks klachten heeft over hoofdpijn toegeno-men tot bijna een kwart van alle scholieren. Dat blijkt uit een onderzoek van de Universiteit Maastricht (UM) dat onlangs werd gepubliceerd. Over de oorzaken van het toegenomen aantal klachten tast men voorlopig nog in het duister. Volgens het onderzoek kan de hoofdpijn zowel een gevolgd zijn van de toename van allergieën van kinderen, maar het kan ook liggen aan een veranderd ontbijtgedrag. Er valt bijna niets tegen de hoofdpijnen te doen. Zo heb­ben cognitieve therapie en ontspanningsoefeningen geen merkbare invloed op de klachten. Er werden in totaal bijna drieduizend scholieren uit Maastricht onderzocht. Uit het onderzoek bleek dat één op de vijf jongens en één op de vier meisjes op de basisschool last hebben van terugkerende hoofdpijn. Op de middelbare school hebben één op de zeven jongens en één op de drie meisjes klachten.Gemeten over de hele groep had 23 procent van de kinderen elke week hoofd­pijnklachten. Dat percentage bedroeg 17 in een soortgelijk onderzoek in 1983 onder Amsterdamse schoolkinderen. Kinderen gaan gebukt onder de klachten. Hoe frequenter ze voorkomen, des te lager scoren de kinderen op kwaliteit van leven en gezondheid.Bron: Universiteit Maastricht

CLOU PAGINA 8

MEDIA

Robert Heeg

Gerard van der Werf, Endemol

Onderzoek tussen kijkcijfers en verhaallijnen

Hoeveel faciliteiten heb je bij Endemol in huis, en hoeveel moet je uitbesteden?"We hebben de data van het SKO in huis, afkomstig van de beroemde kastjes. Die bewerken we met twee verschillende softwarepaketten: Mediaview en Telereport. Zo kunnen we op programmatitelniveau en op minuutbasis program­ma’s analyseren. Zo zien we precies wat er mis is met een bepaalde aflevering, waarom de ene reeks het beter of slechter doet dan een andere, waarom men­sen wegzappen op zekere momenten en waarom ze terugkomen. Dat bespreken we met de producenten die op basis daarvan hun programma’s aanpassen."

Op Endemols website staat dat jullie de belangrijkste ontwik-kelaar zijn van creatief en marktgestuurd entertainment. Het laatste zal dan met name van je onderzoek profiteren?"Nou, marktgestuurd is meer dan alleen kijkcijfers. We werken voor verschil­lende zenders, en worden per zender op een andere manier gebriefd. Het gaat in veel gevallen om hoge kijkcijfers, maar er zijn ook inhoudelijke criteria om programma’s op een bepaalde manier te maken. Zeker als je met de publieke omroep in zee gaat is de kijkdichtheid niet het allerbelangrijkste."

Zijn er vaak botsingen tussen de signalen die je uit de markt krijgt, en de wensen van de creatieven?"Het botst wel eens, ja. We bespraken bijvoorbeeld ooit de plaatsing van com­mercial breaks. Dan blijkt dat programmamakers graag een verhaallijn afmaken. Terecht: ze houden van hun programma en willen dat naar eer en geweten vertellen. Dan heb ik de zure taak om te zeggen dat het niet alleen om onze programma’s gaat, maar ook om de commercial breaks die erin zitten, en dat die heel goed bekeken moeten worden. Wij moeten de kijker het maximale aan­tal argumenten geven om na de break terug te komen. Dat betekent dat je juist vlak na de commercial break heel veel inhoud moet hebben, om de mensen te verleiden op die zender te blijven. Als de spanningsboog eerst wordt afgemaakt, hebben ze minder argumenten om na de break terug te komen."

Breaks op ‘onnatuurlijke momenten’ in programma’s kunnen de irritatiefactor echter danig vergroten."Natuurlijk is het irritant, maar dat is tevens de kracht van tv. Commercials op tv komen vrij dringend je huiskamer binnen. Bij een tijdschrift is die irritatiefactor lager omdat advertenties daar minder dwingend zijn. Je kunt je afvragen welke adverteerderseuro beter is besteed: dwingend naar binnen met enige irritatie, of minder dwingend, maar dan ook met de vraag of je überhaupt binnenkomt. Je ziet dat men in deze tijd van economische crisis kiest voor tv."

Van der Werf, Fries van geboorte, volgde drie jaar basisopleiding psycholo­gie in Groningen met als specialisatie economische psychologie in Tilburg. Daarna rolde hij het marktonderzoek in, eerst bij IvoMar, later bij Ithaka Media Consult. Vijfenhalf jaar geleden kwam hij bij Endemol Nederland bin­nen, waar hij rapporteert aan algemeen directeur Paul Römer. Onderzoek laat hij meestal binnenshuis uitvoeren, maar zo nu en dan worden bedrijven als KLO, Intomart, Ivomar en Klapper ingehuurd. Laatstgenoemde deed bijvoorbeeld een uitgebreid Big Brother­onderzoek. De diverse onderzoek­producten bij Endemol zijn samengevat in een lijvige map: Van der Werfs viermansteam meet onder meer dagelijkse kijkcijfers, schrijft wekelijkse rapportages over de prestaties van programma’s, maakt eindrapportages en minuut­tot­minuut zap­analyses, doet veel prognoses, onderzoekt portfolio­beleid (wat dragen de programma’s bij aan een zender?) en zenderkennis (wat zijn bijvoorbeeld de zwakke tijdvakken?), kijkt naar sponsoringeffecten, doet programmaonderzoek en pilot­testing, maakt een jaaroverzicht, bestu­deert soaps, volgt trends en ontwikkelingen, en houdt ook de prestaties van Endemols concurrenten in de gaten.

Gerard van der Werf is marketing research-manager bij Endemol Nederland. Zijn onderzoek moet kijkcijferkanonnen als Big Brother en Costa ‘optimaliseren’. Daarbij botsen de onderzoekconclusies wel eens met de wens van de producenten.

CLOU PAGINA �

Moet je producenten wel eens de vervelende boodschap bren-gen dat hun programma echt anders moet?"Niet vaak gelukkig. Het gebeurt wel eens dat een producent zegt: ‘Je kunt het honderd keer onderzoeken en zeggen dat ik mijn programma moet aanpassen, maar ik doe het toch niet.’ Dan ben ik dus nummer zoveel die hem komt vertel­len dat het anders moet. Na een paar pittige discussies is zoiets meestal voorbij. De producenten zijn tenslotte eindverantwoordelijk voor het succes. Als zij suc­cesvol zijn zonder onze bijdragen, dan is dat ook goed. Alleen is het onze taak ze te wijzen op de mogelijke optimalisatieslagen. Ik denk dat iedere weldenkende producent daar oren naar zal hebben. Over het algemeen is de samenwerking heel prettig."

Bij het marktgerichte Endemol zal een producent eerder open staan voor jouw bijdragen."Het is waar dat wij onze programma’s altijd nog moeten verkopen. Wij zijn zelf immers geen zender en moeten onze klanten tevreden houden. Ik denk dat mijn afdeling daartoe een steentje kan bijdragen, en dat de producenten daar inder­daad open voor staan."

Wat houdt zenderkennis precies in? Hoe meet je bijvoorbeeld zwakke tijdvakken? "Dan kijken we waar een zender versterking kan gebruiken. Handig voor onze producenten, die weten dan wat ze ergens kunnen aanbieden. Maar het is wel lastig om te bepalen waar echt een probleem ligt voor een zender. Want het feit dat een programma slecht scoort qua kijkdichtheid, wil nog niet zeggen dat het voor een zender echt een probleem is. Het kan ook een bewuste keuze zijn om op dat tijdstip niet te investeren. Het is echter wel onze taak om dat te signale­ren en te vragen: is het een probleem en kunnen we er wat aan doen?"

Is na een pilot-test ooit besloten om een programma níet in productie te nemen?"Zo wordt er niet echt getest. Een pilot­test is altijd kwalitatief. We kijken naar wat we gaan aanbieden, of men het concept snapt, het spelletje, de verhaal­lijnen, welke onderdelen we moeten aanpassen, en waarvan een producent zich bewust moet zijn om het vervolg zo succesvol mogelijk te maken. Vaak is het een rijdende trein en gaan we toch door met een programma. Maar het is heel belangrijk om onszelf nog voor de kijkcijfers te voorzien van feedback over een bepaald programma­idee, en om daar vervolgens van te leren en het programma te optimaliseren. Een programma wel of niet doen, is toch vaak een gevoels­kwestie. Daar moet ik de beperkingen van onderzoek erkennen. Het is immers niet zo dat onderzoek het slagen of mislukken van een programma altijd 100 procent kan voorspellen. Er zijn voorbeelden van producten die slecht uit een test kwamen, maar toch heel succesvol bleken. Dat geldt ook voor tv­program­ma’s. Het gaat dus echt om optimalisatie"

Het Big Brother-onderzoek van Klapper illustreert perfect hoe kijkers wegzappen wanneer bepaalde bewoners van het huis in beeld komen. Wordt zo’n programma dan ‘geoptimaliseerd’ door andere bewoners vaker in beeld te brengen?"Dat was een heel leuk onderzoek; een samenwerking van Klapper, de UvA en Endemol. Vanuit de UvA was er een wetenschappelijke informatiebehoefte, Klapper had een professionaliseringsbehoefte – die willen gewoon veel van programma’s weten – en voor ons was er vooral een heel praktische en theore­tische behoefte om zoveel mogelijk van onze programma’s te weten. Dit onder­zoek liep gedurende de derde Big Brother­reeks en is na afloop daarvan gerap­porteerd. De bevindingen zijn dus pas meegenomen in de volgende reeks. De allerbelangrijkste les voor ons was dat casting vóór alles komt. Dat wisten we al,

CLOU PAGINA 10

maar het werd bevestigd door het onderzoek. De rol van ‘Big Borther’ Leo was verhelderend en de behoefte aan actie bleek nog groter dan we verwachtten. De mensen moeten kloppen: die moeten aansluiten bij de kijkersbehoefte en bij het verhaal dat je wilt vertellen."

Zulke conclusies worden dus niet nog tijdens een seizoen gebruikt om het programma bij te stellen?"Het is bijna nooit zo dat onderzoek 1­op­1 wordt doorvertaald naar een pro­gramma. Het moet altijd geïnterpreteerd worden want het moet precies kloppen met de verhaallijn die de producent wil vertellen. Een voorbeeld: in ons program­ma Rozengeur & Wodka Lime kwam een advocate voor die een spijkerbroek droeg. De kijkers zeiden: ‘Dat kan niet, een advocate trekt voor klantenbezoek altijd een mantelpak aan.’ Wij zeggen op zo’n moment niet tegen de producent dat ie dat niet moet doen. We zeggen wel dat het zo een ander type advocate wordt, en dat ze niet in het clichébeeld past van wat men kennelijk van advo­caten heeft. De producent moet weten dat ie een fout maakt door te denken dat zoiets als normaal ervaren wordt. Maar als die producent het doet om een statement te maken, dan is het wat anders. Zolang hij maar weet dat hij zijn personage daarmee in een bepaalde hoek zet, en zijn programma er een kleur mee geeft."

Wordt er naar bepaalde typen programma’s meer onderzoek gedaan?"We doen wel veel voor onze amusementafdeling, maar dat is omdat pro­gramma’s daar sneller rouleren. Een pragmatische reden daarvoor is dat onze minuut­analyse­software zich heel goed leent voor magazine­achtige amuse­mentsprogramma’s met verschillende onderdelen. Voor drama leent zich dat minder, want daar heb je te maken met een verhaallijn en zie je zelden een rele­vant aantal mensen wegzappen wanneer een bepaald karakter in beeld komt. Het gaat daar tenslotte om het hele verhaal. Neemt niet weg dat wij ook voor drama pilot­tests en programa­inhoudelijk onderzoek doen."

Je onderzoekt ook programma’s voor de publieke omroep. Hoe verschilt dat van werken voor de commerciële zenders?"Het is niet erg anders. Programma’s hebben een bepaald doel. Bij de commer­ciële omroepen is dat over het algemeen scoren in een bepaalde doelgroep, met het imago­effect dat past bij de zender. Bij de publieken is dat ook zo, die heb­ben net zo goed de verplichting om een bepaald marktaandeel te halen. En ze hebben ook doelstellingen op het gebied van kijkdichtheden en marktaandelen voor programma’s, en een inhoudelijk criterium waaraan ze die programma’s afmeten. Het gaat er dus meer om hoe wij worden gebriefd over de eisen waar­aan de programma’s moeten voldoen. Vervolgens gaan wij testen of dat ook zo is, en proberen we om die programma’s te optimaliseren in de richting van de briefing."

Onder de naam Endemol Interactive worden crossmediale pro-ducties verzorgd. Speelt marktonderzoek daar een andere of grotere rol?"Mag ik bij deze een oproep plaatsen? Ik ben al een tijd op zoek naar een manier om analoog aan het SKO, single­source te meten hoeveel mensen naar onze websites kijken, en wie dat dan wel zijn? Ik weet wel bijna zeker dat man­nen anders door een Big Brother­website surfen dan vrouwen. Maar hoe zij dat anders doen, kan ik niet zien. Voor ons is dat commercieel én redactioneel zeer belangrijke informatie. Helaas is er geen overkoepelende organisatie die dat onderzoek van de grond trekt, zoals SKO bij de televisie. Als iemand mij kan hel­pen, dan hoor ik dat graag."

Werken jullie ook aan de vernieuwing van het vak, bijvoorbeeld met nieuwe modellen of methoden?"Het is onze taak zoveel mogelijk bij te dragen aan het succes van Endemol Nederland. Dat doen we met de data, de software en de onderzoeksmethoden die ons ter dienst staat. Nieuwe methoden ontwikkelen we niet zelf. Ik volg zo goed mogelijk wat er in de markt te koop is. Meestal ben ik wel genegen te luis­teren naar bureaus wanneer ze menen een fantastisch nieuw product te hebben. Op die manier haal ik de krenten uit de pap."

Jaren geleden, maar nog niet zo lang geleden dat het nu niet meer zou kunnen voorkomen, werd ik door een hoge functionaris van een groot bedrijf meegetroond naar een kamer op de derde verdie­ping. Hij haalde een sleutel tevoorschijn en maakte een zwaar slot open. We stonden in een duistere ruimte. Toen ik eenmaal aan het schaarse licht gewend was, zag ik dat we in een kleine ruimte stonden van circa vier bij vier meter. ‘Hier bewaren we al het marktonderzoek,’ zei mijn metgezel. Hij wees op een aantal archiefkasten die tegen de wand stonden. ‘Hier staat alles wat we moeten weten over de markt. Alle gegevens van de concur­rentie zijn hier opgeslagen,’ ging hij op fluistertoon verder. ‘Kijk, als ik die kast daar openmaak dan weet je alles over concurrentieverhoudingen en als ik die kast daar open maak, ja die daar rechts, dan weet je alles over imagoposities en zelfs over de werking van onze communicatie.’ We bleven even

InformatiemanagementcolumnJan Bouts, Strategy Director Lowe

staan in deze ruimte, vol verering voor de vlijt en deskundigheid die het mogelijk hadden gemaakt dat zoveel belangrijke gegevens in een kamer bij elkaar gebracht waren. Toen ging alles weer op slot en moesten wij verder met de waan van de dag.

En zeg nu maar eens dat dit overdreven is. Bakken met informatie liggen in vrijwel elk zichzelf respec­terend bedrijf in digitale vorm of nog ouderwets in hard copy keurig gestapeld, keurig verzameld te wachten totdat iemand het eens een keer bekijkt. Rapporten van een jaar oud worden amper gele­zen. Trendcijfers worden amper geanalyseerd. We lezen liever de krant en vragen liever aan een marktonderzoeker om het nog eens op te zoeken. Cross referencing, wat intelligenter nadenken over segmentatie komt dan natuurlijk niet van de grond. Dat blijven dromen die op congressen werkelijkheid worden. Informatiemanagement is, meer dan van

geheugencapaciteit of rekencapaciteit, afhankelijk van de nieuwsgierigheid in een organisatie, van een vast vertrouwen dat wanneer je intensief door een onderzoek, zelfs door een tabellenboek gaat, meer leert dan van het bijwonen van een viertal gesprek­ken bij kwalitatief onderzoek. Hoe je die nieuwsgie­righeid, dat vertrouwen, kweekt? Door te hameren op onderzoek, door onderzoek een centrale strate­gische rol te geven midden in het beslissingsproces. In plaats van het instandhouden van de achterkamer waar goedbedoelende ambtenaren informatie verza­melen, moet je top­strategische denkers aannemen en die laten toveren met data. Dan kan al dat slech­te, dubieuze onderzoek dat marktonderzoekbureaus nog steeds ongestraft uitvoeren naar die kamer op de derde verdieping, goed weggeborgen voor het oog van hen die de grens tussen goed en kwaad wél kennen.

CLOU PAGINA 11

CLOU PAGINA 12

1. Wat is voor jou het meest spraakmakende onderzoek geweest dat je hebt laten uitvoeren?"Het is alweer een paar geleden, maar het was voor onze klant de Nederlandse Spoorwegen. De hele onderzoeksperiode duurde in totaal tweeënhalf jaar en is begonnen in september 1999. Het onderzoek ging over het imago van de NS als werkgever, maar dan wel onder de doelgroep LBO­ en MAVO­opgeleiden. Tegenwoordig zijn dat VMBO­ers. We hebben ze gevraagd hoe zij kijken naar werken in het algemeen, hoe zij kijken naar werkgevers en dan de NS in het bijzonder. En natuurlijk wilden we weten wat zij vonden van de baan conducteur en machinist."

2. Waarom spraakmakend?"We hebben eerst deskresearch gedaan en kwamen erachter dat er over deze doelgroep niets bekend is. Althans niet in relatie tot de arbeidsmarkt. Er bestaan vele onderzoeken over HBO­ers en WO­ers. Kwantitatief en kwalitatief. Maar over LBO­ en MAVO­opgeleiden en wat zij vinden van werken en werkgevers is niets bekend. Alsof deze doelgroep niet mee doet op de arbeidsmarkt. We laten ze gewoon links liggen. Alsof we ze niet serieus nemen. Terwijl zij een substantieel aandeel van de Nederlandse arbeidsmarkt vormen."

3. Wat was de aanleiding voor dit onderzoek?"Heel simpel: de opdracht van de NS om in drie maanden tijd 400 conducteurs te werven. De NS dacht dat ze heel wat wisten van de doelgroep, want zij wer­ven doorlopend conducteurs. Nog steeds. Maar uit alle gegevens die wij van ze kregen, konden wij geen enkel anker halen waar wij een campagne aan op zouden kunnen hangen. Daar kwam nog bij dat wij met de campagne de mensen het gevoel wilden geven dat de baan van conducteur een leuke baan is bij een leuke werkgever. Maar, was de reactie bij de NS, de NS ís helemaal geen leuk bedrijf. Voeg daar nog aan toe alle negatieve publiciteit over de NS op de tv, radio en in de kranten in die tijd.

Marieke C. Elsenga

15 vragen aan Frank Zwartjes

partner Steam Advertising

Kansloze opdracht, dus. Mijn eerste reactie was dan ook: geef maar terug die opdracht. Dit wordt niks. Wij vonden dat als je een campagne wilt voeren voor deze doelgroep je er dan toch wel zoveel mogelijk van moet weten. Toen hebben we de NS geadviseerd om kwalitatief onderzoek te doen om te toetsen of de NS inderdaad zo beleefd wordt als wij dachten dat het was."

4. Wat was voor jou de meest verbijsterende ontdekking uit het onderzoek?"Dat wij ons voor niets druk maakten over het werkgeversimago van de NS. Wij zijn van mening dat een bedrijfsimago de bepalende factor is of iemand wel of niet bij het bedrijf wil werken. Wie wil er nou bij een bedrijf werken dat slecht in het nieuws staat? Niemand toch? Maar dat is bij deze doelgroep heel anders. Het begint bij hen met een baan. Als die leuk lijkt, met leuke collega’s, dan zal het bedrijf toch wel goed zijn? Heel veel van die slechte berichten over de NS kwamen gewoon niet door bij deze doelgroep."

Frank ZwartjesLeeftijd Nog net 42 jaar.

Functie Strategy director staat er op mijn kaartje. Maar ik word liever gewoon strateeg genoemd.

Hoe lang bij dit bedrijf/in deze functie? Ik ben medeoprichter, dus negen jaar. De laatste twee jaar als strateeg.

foto Ferrie Maaswinkel

CLOU PAGINA 13

�. Welk bureau heeft het onderzoek uitgevoerd?"Dat waren drie verschillende bureaus. Bij Trendbox en Veldkamp hebben we de campagnes laten pretesten. Bij mce arbeidsmarkt consultancy hebben we alle groepsdiscussies en analyses laten doen. In totaal tien, inclusief de twee interne groepsgesprekken met conducteurs die in opleiding waren."

�. Hoe ben je aan deze bureaus gekomen?"Van horen zeggen. We hebben wel eerst een oriënterend gesprek met ze gehad. Om een gevoel te krijgen over de mensen die daar zitten."

7. Wat verwacht je van een onderzoekbureau?"Een kritische sparring partner. Je probeert het maximum uit een onderzoek te halen en dan is enig meedenken wel prettig. Samen met het reclamebureau, onderzoeksbureau en ook met de klant. Dat heeft te maken met het vaststellen van de vraagstelling. Soms willen klanten dingen horen tijdens een onderzoek die niet kunnen. Te veel, bijvoorbeeld."

8. Je hebt gekozen voor kwalitatieve onderzoeksvorm, waarom?"Het blijkt dat je in het dagelijks leven helemaal niet veel contact hebt met deze mensen. En het is toch heel moeilijk om je helemaal in te leven in zo’n groep. Dan is het ontzettend leerzaam om deze mensen te horen praten over jouw bedrijf, jouw campagne en over hoe ze in het leven staan. Met hun eigen humor."

�. Wat heeft het onderzoek jullie opgeleverd?"Een Effie. Het was een bronzen, maar dat maakt niet uit. Een Effie is een Effie. Het winnen van een Effie zegt eigenlijk dat je een communicatieprobleem op een onconventionele, bijzondere manier hebt opgelost. Verder betekent de prijs ook dat je goed hebt nagedacht over je communicatiedoelstelling en de haalbaarheid daarvan. Het heeft de NS uiteindelijk 650 conducteurs opgeleverd, in plaats van 400."

10. Wat weten jullie nu wat je concurrenten niet weten?"Dat deze mensen niet of nauwelijks moeite doen om te kijken op de arbeids­markt. Ook moeten er wel heel erg veel dissatisfiers in een baan zitten willen zij weggaan. Zij moeten letterlijk met een baan geconfronteerd worden. Wij weten nu dat je ongewone media moet gebruiken om deze mensen te werven."

11. Wat zou je de volgende keer niet meer zo doen?"We hebben de pretest gedaan met kant­en­klaar geschoten commercials. Dat is niet handig. Het produceren van vier commercials kost ongeveer één miljoen gulden. Als die dan afgetest worden dan heb je al dat geld over de balk gesmeten. Anderzijds hebben we gemerkt dat het voor deze doelgroep erg moeilijk is om door concepten, schetsen en zelfs een moving storyboard heen te kijken."

12. Waar gaat het volgens jou om bij onderzoek?"Het toetsen en bewijzen dat wat je bedacht hebt ook werkelijk klopt. Het levert je niet veel nieuws op. Ja, dit onderzoek dan toevallig wel."

13. Wanneer is een onderzoek volgens jou geslaagd?"Ik denk dat het geslaagd is als de uitkomsten een bijdrage leveren aan het fijntunen van je campagne en je strategie. Het kan niet zo zijn dat je tot de ontdekking komt dat je met je campagne 180 graden de andere kant uitmoet. Het gaat om het fijntunen. Het zijn de kleine dingen die het verschil maken tussen een goede campagne en een heel erg succesvolle campagne."

14. Wat voor onderzoek zou je ooit nog eens willen doen?"Ik zou wel eens willen weten waarom mensen, die zonder inhalen op de linker­baan rijden, denken dat ze recht hebben op die linkerbaan. Wat gaat er door die mensen heen als ze daar rijden. Ik snap het gewoon niet."

1�. Wil je nog iets over jezelf kwijt?"Ik wil nog een keer een Effie winnen. Of nee, ik gá nog een keer een Effie winnen."

Steam AdvertisingWat doen jullie?

Adviseren van klanten omtrent hun communicatie. Van strategie tot en met

de uitvoering daarvan.

Met hoeveel mensen doen jullie dat? Volgens VEA­normen zijn wij een middelgroot reclamebureau.

Hoe is het bedrijf ontstaan? Door een buy­out vanuit een bestaand reclamebureau. We zijn begonnen

met zeven mensen.

Hoe lang bestaat het bedrijf? Negen jaar.

Wat is jullie kernkwaliteit? De manier waarop wij met onze klanten omgaan. ‘Informeel professioneel’

heeft iemand ooit eens gezegd. Vind ik nog steeds heel treffend.

Wat zegt de concurrent van jullie? Dat wij zeer veel kennis hebben over arbeidsmarktcommunicatie.

Als een concurrent ons over zou willen nemen dan zouden ze dat doen

vanwege deze kennis.

Als je kijkt naar je bedrijf waar moet de concurrent dan reke-ning mee houden?

Wij kunnen onze concurrenten compleet van tafel vegen in een pitch.

Wij kunnen meer dan je denkt.

CLOU PAGINA 14CLOU PAGINA 14

De redactie van Clou houdt wel van een geintje. De politiek zou te veel naar de kiezer luisteren (stelling 1) en te weinig naar zichzelf (stelling 2). Bovendien (stel­ling 3) zou de stem van het volk dan verwoord worden door het marktonderzoek. Drie keer gekwadrateerde apekool. Iemand die beweert – na alles wat er in het afgelopen jaar is gebeurd – dat de politiek te veel naar kiezers luistert en niet naar zichzelf, heeft zelf voor driekwart aan diggelen in een kaasstolp verkeerd. Héél de recente electorale revolte was gekeerd tegen het omgekeerde van die stellingen: politici luisteren alleen naar zichzelf en niet naar het volk. De derde stelling is het mooist: marktonderzoek als orakel. Politici die deemoe­dig en in volstrekte afhankelijkheid in afwachting zijn van het grote oordeel dat wij namens de democratische gemeenschap streng maar rechtvaardig komen uitspreken. Zelf droom ik daar vaak van. Maar telkens komt er een mannetje – zonder hamer, heeft hij helemaal niet nodig – die mij bijna minzaam toefluistert: it’s politics stupid. Tom van Dijk, Manager business unit Beleidsonderzoek, Intomart

De stelling klopt niet of is op zijn minst ambigu, omdat ik politieke partijen als heterogeen geheel en de regering als redelijk homogene eenheid niet over één kam kan scheren. Ook is de bijbehorende uitleg in die zin beperkt, dat alleen aan focusgroepen wordt gerefereerd en niet aan ad hoc of zelfs of longitudinaal kwantitatief onderzoek als stuurmiddel voor politieke partijen en/of de regering. Via beide soorten onderzoek, dus kwalitatief (hypothese stellend) zowel als kwantitatief (toetsend), heeft NFO Trendbox in het recente verleden op dit terrein gewerkt. Dan inhoudelijk. Als politiek onderzoek in Nederland inderdaad gebruikt zou worden om te bepalen wat een partij of de regering aan standpunten zou moeten hebben, dan zou dat inderdaad te ver gaan. Mijn indruk is echter dat onderzoek in dit kader veel meer bedoeld is om, en gebruikt wordt als middel om bepaalde politieke ideeën aan te scherpen of helder geformuleerd te krijgen. Daar is niets mee, en het verschil tussen een concepttest voor margarinereclame of een concepttest van een partijprogramma is dan nog maar zeer beperkt. Voor Amerikaanse toestanden ben ik dus niet bang. Tot slot is elk direct contact tussen een politicus en ‘de’ burger volgens mij de moeite waard, zelfs als dat via een relatief kostbaar medium als opinieonderzoek tot stand komt.Ruurd Hielkema, Managing director NFO Trendbox

In DE StEEkprOEF

"It’s politics, stupid!"

"Politieke partijen en het kabinet laten zich te veel leiden door de uitkomsten van marktonderzoek onder de Nederlandse

kiezer", was de stelling die Clou aan een aantal personen voorlegde.

Want, luistert de politiek niet te veel naar de kiezer en te weinig naar zichzelf, zo vraagt Clou zich af. Politiek beleid zou

moeten voortkomen uit de (ideologische) opvattingen en overtuigingen van de politici zelf en dient zich toch zeker niet te

baseren op wat consumenten zeggen in focusgroepen of tijdens ander markt- en opinieonderzoek?

Een machtige stelling. Natuurlijk is een politieke organisatie iets anders dan een gewone organisatie, maar nou ook weer niet zo anders. Ideologie is leidend, maar niet onwrikbaar. Onderzoek kan helpen ideologie draagvlak te geven, de juiste verpakking te vinden en zelfs te kijken of kleine modificaties de continuïteit niet kunnen bevorderen. Kortom: onderzoek kan helpen om ideologie om te zetten in macht. Macht om beleid te beïnvloeden of te maken. Daar lijkt me niets mis mee. Dat ‘focusgroepen’ zo overgewaardeerd zijn in het politieke circus verbaast me wel: kwalitatief onderzoek is weliswaar makkelijk kneedbaar en makkelijk consu­meerbaar, maar het is maar een van de ingrediënten voor een stevig strategisch informatiebeleid. Niet het enige ingrediënt.Reinier Heutink, Directeur Interview-NSS

Politieke partijen zijn grotendeels ontzuild. Zij zijn niet meer de exclusieve belangenbehartigers van vast omlijnde doelgroepen, maar jagers op de net zo ontzuilde en daardoor zwevende kiezer. Dat verandert de rol van politieke partijen fundamenteel. Zij zijn niet langer hoeder van gedachtengoed, maar faciliteerder van wensen en opvattingen van kiezers. De focus op de focusgroep. En zo gaan partijen steeds meer op elkaar lijken, en shopt de kiezer vrolijk van de ene partij naar de ander. Dat is niet zweven, maar calculeren. Een politieke partij wordt een marktspeler die vecht voor marktaandeel, vergelijkbaar met een TV­station, een dagblad of een multinational. Het maakt voorspellingen en verkiezingsavonden boeiender, maar of het een zegen is voor het debat en de democratie waag ik ernstig te betwijfelen. Kasper van Noppen, Algemeen directeur BBK informatie-overdracht

CLOU PAGINA 1�

"Onderzoekers schrikken er soms van. ‘business intelligence’, wat is dat nu weer? zeggen ze. Maar het hoeft allemaal niet zo ingewikkeld te zijn. Begin gewoon met een plannetje. Inventariseer waar alle informatie die je van belang acht te vinden is en ga die informatie uitpluizen. Kom dan met een strategisch advies aan je bedrijfstop, gebaseerd op die informatie. Als dat in goede aarde valt ben je een stap verder. Maar begin niet met het bouwen van een heel business intelligence­systeem" Dat is het advies is van Rob van Leeuwen, een van de pleitbezorgers van business intelligence in Nederland. Van Leeuwen, die als zelf­standig consultant (Van Leeuwen Consulting BV) werkzaam is, weet dat het thema in de wereld van marktonderzoekers soms tot verwarring leidt. Wat is business intelligence in godsnaam?"Business intelligence is als term geannexeerd door de software en computerbe­drijven," stelt Van Leeuwen, "maar uiteindelijk gaat het om iets wat berust op het inzicht en de kennis van mensen die verstand van zaken hebben van de markt en strategie."

BuSInESS IntEllIGEncE

klanten, concurrenten, trends, analyse, strategie......Een dashboard vol met informatiemeters

Business intelligence is de soms wat grote paraplu voor het verzamelen van informatie over klanten, concurrenten, trends, omgeving, sterkten, zwakten en wat je verder maar wilt weten om je eigen positie nu en in de toekomst te bepalen. Maakt marktonderzoek daar een deel van uit? Jawel! Er zijn zelfs deskundigen die zeggen dat de marktonderzoeker van vandaag de business intelligence-autoriteit is van morgen. Kortom: volop discussie. Wat het fenomeen is en hoe betrokkenen er over denken – en vooral hoe het werkt in de praktijk – komt in dit themagedeelte ruim aan bod. Maar we beginnen bij het begin: wat is dat nu eigenlijk: business intelligence.

Van Leeuwen behoort, samen met Josèph Rodenberg, tot de uitgesproken pleit­bezorgers van business intelligence in Nederland. Business intelligence is een verzamelterm voor technologische en andere methoden om kwantitatieve en kwalitatieve bedrijfsinformatie aan elkaar te koppelen, te analyseren en daar aldus een leidraad voor bedrijfsbeslissingen uit te distilleren. Van Leeuwen spoort marktonderzoekers aan zich op het fenomeen toe te leg­gen, zegt dat er durf en lef nodig zijn om het pad van business intelligence op te gaan, en verkondigt dat het een manier is voor marktonderzoekers om binnen de bedrijfshiërarchie van klanten op een hogere, strategischer positie te komen. Daarmee wijkt hij niet principieel af van de visie van veel marktonderzoekers, die eveneens streven naar een positie die dichter staat bij het niveau waar de belang­rijke beslissingen genomen worden en zich willen losscheuren van het imago uitsluitend ‘enquêteboeren’ te zijn. Toch lijkt de zienswijze van de beroepsgroep een stuk nuchterder en minder bevlogen dan die van de aanjagers van business intelligence.

CLOU PAGINA 17

OrganisatievraagstukOnderzoeksbureau Blauw uit Rotterdam geeft de sobere visie van onderzoekers op business intelligence goed weer. Blauw­directeur Wout van der Wijk: "Als je onder business intelligence verstaat het systematisch verzamelen van informatie om zakelijke doelen te realiseren, dan valt daar ook de boekhouding onder, maar natuurlijk ook de informatie die wij als marktonderzoekers leveren. Meestal doelt de term op het gebruik maken van informatie die al in bestaande bestanden zit. Dit onderwerp komt wel eens naar boven in gesprekken met klanten, en we denken dan mee over hoe je zoiets oplost. Maar wij hebben hier geen producten voor. Het is ook moeilijk om als marktonderzoeksbureau op dat gebied een heldere propositie te ontwikkelen. Goed gebruik maken van informatie uit verschillende databases is meestal niet zozeer een analytisch vraagstuk, maar een organisato­risch vraagstuk. De slechte kwaliteit van de gegevens is vaak de bottleneck, dus dat los je op door bijvoorbeeld de medewerkers van een call­center te motiveren om gegevens beter en volledig in te voeren in een systeem. Dan heb je het over het goed organiseren van processen. Dat is eerder het terrein van consultancy. Het staat ver af van de kernactiviteiten van een marktonderzoeksbureau. Er is wel een ‘overlap’ in zoverre er ook expertise op het gebied van analyse bij te pas komt. Maar organisatorische vraagstukken zijn voor ons vreemd terrein en daar gaat het dikwijls om." Blauw laat business intelligence dus welbewust over aan de consultants. De meeste marktonderzoekers denken er zo over, zij het dat een aantal bureaus zich ook nadrukkelijk op die consultancy­taak wil toeleggen. Dat geldt voor NIPO Consult, maar ook voor MarketResponse Nederland. Volgens Harold de Bock, research and consultancy director bij MarketResponse, is er sinds geruime tijd bij klanten behoefte aan koppeling van gegevens van verschillende bedrijven. Met de opkomst van ketenmanagement, waarbij behoefte is aan continu inzicht in de bevoorrading door toeleveranciers tot aan de distributie en daadwerkelijke verkoop van producten, is er ook meer noodzaak om gegevens van verschillende bedrijven met elkaar te verbinden. Zo’n koppeling maakt het vervolgens mogelijk allerlei extra informatie te destilleren uit die verschillende databases. MarketResponse adviseert over het opzetten van dit soort geïntegreerde informatiesystemen. "Men verwacht dat we pro­actief meedenken en op strategisch niveau kunnen meeden­ken en adviseren op grond van wat er in de markt gebeurt," zegt De Bock. Volgens De Bock is de vraag naar business intelligence mede gedreven door het besef bij bedrijven dat de meeste consumentenmarkten zo verzadigd zijn dat je als produ­cent alleen nog kunt groeien door marktaandeel van je concurrent af te snoepen. Daarvoor moet je uitstekend inzicht hebben in zaken als klanttevredenheid en de factoren die maken dat een klant van merk verandert. De Bock omschrijft busi­ness intelligence wel als "middel om gaten te ontdekken in de verdedigingsmuur rond klanten". Daarvoor is ook informatie over wat de concurrent doet van belang, maar ook de loyaliteit van de eigen medewerkers.

Geen bedreiging voor onderzoeksvakHet koppelen van verschillende informatiestromen is tevens in toenemende mate relevant geworden, legt De Bock uit, omdat uiteindelijk op directieniveau ook altijd beslist wordt op grond van een combinatie van factoren. Daar willen beslissers geconfronteerd worden met een beperkt aantal kengetallen, en niet met een brei van data over alle mogelijke details uit de productie­ en verkoopketen.

Managers hebben behoefte aan voortdurend bijgewerkte informatie over de factoren waarop zij worden afgerekend, bijvoorbeeld klanttevredenheid en omzet. De Bock beklemtoont dat business intelligence meer is dan het uitsluitend toepassen van software op een groot aantal databases. "Je kunt er niks meezolang er geen intelligentie achter zit. Het is onze taak het begrip intelligence inhoud te geven," zegt hij.Lucien Vermeer, van NIPO Consult, ziet business intelligence als complementair aan marktonderzoek, en zeker geen bedreiging voor het onderzoeksvak. Hij vindt dat marktonderzoekers zich wel beter in business intelligence en aanverwante verschijnselen zouden mogen verdiepen. "Er is al een tijd lang discussie over de wens van marktonderzoekers om een adviesrol op zich te nemen, sparringpartner te zijn voor beslissers in organisaties. Maar ik denk dat je die rol niet op je kunt nemen als je alleen dataverzamelaar blijft," stelt Vermeer.

Overvloed aan informatieVoor Vermeer is business intelligence een activiteit die erop gericht is bedrijven betere beleidsbeslissingen te laten nemen. Om dat te kunnen doen, hebben zij informatie nodig die in allerlei bronnen is opgeslagen, variërend van desk research, databases, marktonderzoek, tot en met de ervaring die "in de hoofden van medewerkers zit". "Het is onze rol ervoor te zorgen dat de relevante informa­tie bij managers terecht komt. Dat is waar business intelligence om draait," zegt hij. "Veel organisaties staan voor het probleem dat zij een teveel aan informatie hebben en door de bomen het bos niet meer zien. Dat is waar managers mee te maken hebben; ze hebben vaak een overvloed aan informatie die niet meer te hanteren is. Wij helpen ze die bronnen hanteerbaar en bruikbaar te maken." Vermeer geeft een voorbeeld: "Wij hebben onlangs een organisatie geholpen die een hoofdkantoor heeft en veel locale vestigingen waar men contact met klanten heeft. De managers van die vestigingen worden afgerekend op klanttevredenheid en financiële prestaties. De organisatie gebruikte onder meer onderzoek om de klanttevredenheid te meten, maar er was onduidelijkheid over hoe zij die informa­tie konden gebruiken om op klanttevredenheid te sturen. Bovendien was veel tijd nodig om de periodieke rapportages door te nemen en bestond veel discussie over de betekenis van uitkomsten. Wij hebben de gehele informatiestructuur bekeken, gesproken met de gebruikers en de database geanalyseerd en op grond daarvan een nieuwe rapportagevorm voorgesteld. Het werd hierdoor veel duidelijker waar bijsturing nodig was en de beslissingstrijd werd korter. Tijdrovende discussies tussen het hoofdkantoor en de locale vestigingen konden we beperken door heel goed na te denken over de betekenis van resultaten en hoe je informatie kunt ontsluiten, rekening houdend met de informatiebehoeften van managers.."

Meters en stoplichtenVermeer vindt het niet erg belangrijk een verschijnsel als business intelligence preciezer te definiëren. Hij stelt dat er bij tijd en wijle bepaalde typen vragen en termen opgeld doen, en of dat nu CRM, BI of marktonderzoek heet, de crux blijft dat alles valt of staat bij het vermogen de informatiefuncties en het beleid van een organisatie goed op elkaar af te stemmen. Pragmatisch geredeneerd is dit wat business intelligence is, zegt Vermeer: Het consolideren van informatie uit verschillende bronnen en die vervolgens weten te ontsluiten op een manier dat die

De meeste consumentenmarkten zijn zo verzadigd dat je als producent alleen nog kunt groeien

door marktaandeel van je concurrent af te snoepen

Of het nu CRM, BI of marktonderzoek heet, de crux blijft dat alles valt of staat bij het vermogen

de informatiefuncties en het beleid van een organisatie goed op elkaar af te stemmen.

CLOU PAGINA 18

informatie eenvoudig te gebruiken is door managers. "Wat gebeurt er in de markt? Wat zijn mijn prestaties? De informatie daarover is vaak aanwezig, maar moeilijk te ontsluiten." De NIPO­consultant vindt dat de ‘dashboards’, waarmee managers op basis van meters en stoplichten overzicht krijgen van de factoren die hun prestaties bepalen, een heel goed werkende ontsluitingstechniek. Een manager kan op een meetinstrument doorklikken om te zien waaraan een teruglopende performance te wijten is en waar hij dus actie moet ondernemen. NIPO Consult maakt zo’n systeem meestal zelf, maar bij zeer omvangrijke databases werkt NIPO samen met softwarebedrijven die de database­integratie verwezenlijken .

Werk overlaten aan techneutenBij Centrum voor Marketing Analyses (CMA) roept de term business intelligence vooral associaties op met slimme softwaresystemen. "Wij zien dikwijls dat de resultaten van het onderzoek dat wij verrichten, bij de klanten via een IT­systeem toegankelijk wordt gemaakt. De omvang en reikwijdte van die systemen wijkt sterk af per klant. Sommige hebben een uitgebreid systeem gebouwd, anderen gebruiken een vrij beperkt softwaresysteem. Zelf leveren wij dit soort systemen niet," zegt Reg van Steen, onderzoeker bij CMA. Uitsluitend voor grote interna­tionale klanten heeft Millward Brown, het netwerk waartoe CMA behoort, soft­waresystemen ontwikkeld. Dat gaat doorgaans om de zogenoemde ‘dashboards’, de webpagina’s op intranet waarop managers in een oogopslag inzicht kunnen krijgen in de belangrijke bedrijfsprocessen.Marktonderzoekers laten de technologische kanten van business intelligence dus over aan de techneuten. Schoenmaker blijf bij je leest, lijkt hier het adagium. De marktonderzoekbureaus zien in deze beslissing ook geen bedreiging voor de eigen marktpositie. Toch is die er misschien wel. Dat vindt althans Giarte, een van de jongste Nederlandse softwarebedrijven die business intelligence­software verkopen. Volgens Marc Gianotten, directeur van Giarte, voldoen de meeste traditionele marktonderzoeksbureaus niet meer afdoende aan de vraag van pro­duct­ en marketingmanagers, die juist behoefte hebben aan de informatie die het aan elkaar koppelen van bestanden oplevert. "Zij willen voortdurend informatie ontvangen over bijvoorbeeld klanttevredenheid. Een bedrijf dat zich als innova­tief presenteert moet voortdurend in de gaten houden of het nog als innovatief wordt gepercipieerd. Je kunt dan een keer per jaar een survey doen, maar wat heb je daaraan, want voor je het weet is die informatie verouderd. Wij hebben software die het mogelijk maakt elke week 200 klanten te ondervragen over hun tevredenheid. Die klanten vullen kaartjes in, je hebt hun e­mail. Wij maken met behulp van onze software een doelgroepselectie en selecteren een sample. Om zo’n marktonderzoek te kunnen doen, kijken wij in elke klantendatabase van een bedrijf. We kunnen heel specifiek te werk gaan. Een manager wil bijvoorbeeld weten of mensen die twee maanden eerder een product hebben gekocht nog steeds tevreden zijn, of ze zijn benieuwd of mensen die twee jaar eerder een computer kochten nu toe zijn aan een groter scherm. Dit is het soort dingen dat managers in de praktijk willen weten. Wij kunnen snel antwoord geven op die vragen, door het automatisch genereren van surveys, tot en met de rapportage aan toe," meldt Gianotten. De software van Giarte, die Metatude heet, kijkt rechtstreeks in het CRM­systeem, in de human resources­database en alle andere operationele databases van bedrijven, "iets wat gewone marktonderzoekbureaus niet leuk vinden," stelt hij. Volgens Gianotten dreigen de marktonderzoekbureaus de slag te missen doordat hun onderzoek teveel in isolement wordt uitgevoerd. Een bedrijf dat bijvoorbeeld vijf producten verkoopt heeft vijf productmanagers die allemaal hun eigen onder­zoek laten doen. Als zo’n bedrijf in meerdere landen actief is, krijg je een enorm aantal product­marktcombinaties. Op het hoofdkantoor weet men niet of de klant­tevredenheid in Duitsland hoger is dan die in Nederland. De software die Giarte bedacht en in India liet bouwen is in staat vrijwel alle databases van bedrijven met elkaar te verbinden en uitwisselbaar te maken, ook als die ieder afzonderlijk van verschillende makkelij (Oracle, IBM, Linux) zijn. Giarte verbindt de database en ontsluit ze voor marktonderzoek. Volgens Gianotten heeft zijn softwareproduct de belangstelling van grote klanten als ABN­AMRO en KPN, en zijn met name Amerikaanse bedrijven geïnteresseerd, omdat die meer dan Europese bedrijven doordrongen zouden zijn van de noodzaak concurrenten de loef af te steken met snelheid en gedetailleerde klantinformatie.

Nederland goed in hightech kant van BI

Nederland doet het niet slecht met producten en expertise op het ter­

rein van business intelligence­software. Een van de meest gevraagde

gastsprekers op seminars en congressen over dit onderwerp is de

Nederlanders Rick van der Lans, directeur van adviesbureau R/20

Consultancy, die van Californië tot Londen zijn visie geeft over de laatste

trends in datawarehousing, XML, application integration en business

intelligence.Van zijn boek ‘The SQL Guide to Oracle’ – de titel geeft

aan dat het gaat om softwarezaken voor fijnproevers ­ zijn meer dan

100.000 exemplaren verkocht. De internationale markt voor BI, meldt

de nieuwsbrief van de Amerikaanse BI­specialist Enterprise Warehouse

Solutions, houdt zich intussen dapper staande in tijden van crisis voor

de technologie­economie. Volgens dit bedrijf daalde de totale omzet van

BI­softwarespecialisten met 7%, een daling die gunstig afsteekt bij die

van andere softwaresectoren, zoals software voor CRM, of supply chain

management, waar respectievelijk 33% en 48% minder werd omgezet

in de twaalf maanden tot maart 2003. De Amerikaanse markt voor BI­

software omvatte in 2002 ongeveer 850 miljoen dollar. Over de wereld­

wijde markt voor dit specialisme zijn geen cijfers beschikbaar.

CLOU PAGINA 1�

column Die man, die weet te veel!

Bert de Vries, psycholoog en onderzoeker

Na de 35892 websites met business intelligence en kenniseconomie (vluchtig) te hebben doorgenomen schoot mij het volgende, oude verhaal te binnen.Er was eens, in de grote stad New York, een kantoorklerk die een saai en oppassend leven leidde. Maar op een goede dag had hij genoeg van zijn brave leventje en besloot eens op zoek te gaan naar spannender oorden. Dat moest, meende hij, in New York niet zo moeilijk zijn. Na enig gezoek en heen en weer lopen in Brooklyn zag hij uiteindelijk een uithangbord met de uitnodigende titel Chez Rosé. Dat kan niet missen dacht hij en stapte er binnen. Maar de situatie die hij er aantrof strookte niet erg met zijn wilde fantasieën. Aan de bar zat maar één man, een louche type met de hoed diep in de ogen. En achter de bar stond de barkeeper. Verder was het lokaal leeg. Hij besloot toch even te blijven, nam plaats aan een van de tafeltjes en bestelde een kopje koffie. Maar plotseling draait het misdadige type aan de bar zich om en bijt hem toe:"Zeg eens, jij daar, hoeveel is één en één?" "Twee, mijnheer," antwoordt de kantoorklerk alert. Daarop haalt het type aan de bar zijn pistool te voorschijn en schiet de kantoorklerk dood.De barkeeper gaat nog even door met het oppoetsen van de glazen en vraagt dan, als terloops: "Waarom deed je dat, Joe?” Waarop de moordenaar antwoordt: "Die man, die weet teveel!"De moraal van het verhaal is velerlei. Pronk nooit met je kennis in een vreemde omgeving. En: kennis is een relatief begrip, soms kan weinig kennis al fataal zijn.Marktonderzoek bracht vaak zaken aan het licht die opdrachtgevers liever niet hadden willen weten. Bij een bespreking over de onwelkome uitkomsten van een rapport riep van Roemburg (eertijds een beroemd reclameman en de R van HVR.) ten slotte: "En als we het hele rapport nu eens in de sloot gooien en verge­ten, waar komen we dan uit?" Maar het was te laat. De uitkomsten van het onderzoek waren duidelijk. De reclamecampagne van HVR was eerder verkoopremmend dan verkoopbevorderend, daar hielp geen moeder­tje lief aan. We kunnen met kennis niet voorzichtig genoeg zijn en onze wijze politici hebben ook besloten dat Nederland geen kennisland moet worden. Mocht je ooit kennis nodig hebben, dan kun je het nog altijd importeren. Kennis kan mensen op het foute spoor zetten. Jaren geleden, in de dagen dat je beter pianist kon zijn in een bordeel dan reclameman, hield ik een lezing over reclame voor de leerlingen van St. Joost Kunstacademie in Breda. Uit de vragen bleek duidelijk dat men de reclamewereld verachtte. Toch besloot ik aan het einde van het vragenuurtje nog een provocerende vraag te stellen: "Wie van jullie," vroeg ik, "zou later wel in de reclamewereld willen werken?" Tot mijn stomme verbazing bleek meer dan de helft van de aanwe­zige studenten daar wel iets voor te voelen. Dit nu lijkt mij een duidelijk geval van business intelligence.

CLOU PAGINA 20CLOU PAGINA 20

Bij Achmea maken ze een verdeling tussen business intelligence en kennisma­nagement. Voor de eerste categorie is Rob Kars verantwoordelijk, als directeur van de afdeling Mergers & Acquistions/Groep Strategie en Ontwikkeling (M&A/GSO) bij Achmea Holding N.V. Op het gebied van kennismanagement is Pieter van Eeden de specialist. De business intelligence­mensen bij Achmea bestuderen concurrenten en potentiële overnamekandidaten. Daarbij is volgens Van Eeden zoveel interne en externe kennis vereist, dat de verantwoordelijke afdeling tot in de puntjes georganiseerd moet zijn. "Anders kun je niet snel, goed en adequaat je business intelligence doen. En die is nodig om je strategie te ontwikkelen en bij te stellen." Achmea bestaat uit een tiental business units, waaronder bijvoor­beeld Achmea Zorg, Achmea bedrijven en Achmea Bank. In die units werken mensen met overeenkomstige functies. De grootste uitdaging is om die mensen over de business­units heen, beter met elkaar te laten samenwerken door hen te organiseren tot communities of practice. Kennis is volgens Pieter van Eeden geen volgestouwde database maar ‘het vermogen van mensen om informatie contex­tafhankelijk op een betekenisvolle manier toe te passen.’ Kennismanagement is dus vooral bedoeld om dat vermogen van mensen te activeren, te stimuleren en verder te ontwikkelen. "Als je business intelligence goed uitvoert, dan pas je kennismanagement toe in een specifiek domein, namelijk in het domein van het informatie­verzamelen en het toepassen van die informatie in je concurrentie en je strategie." De afdelingen business intelligence en kennismanagement zijn gescheiden; de laatste ondersteunt alle groepen die er behoefte aan hebben. Dat kan bijvoorbeeld op de afdeling productontwikkeling betekenen dat groepen mensen van tools worden voorzien om beter met elkaar samen te werken en meer gebruik te maken van IT. Maar ook het risicomanagement wordt erdoor ondersteund. Van Eeden: "Kennis is een productiefactor, net zoals kapitaal. Rond ons kapitaal en onze financiën hebben we via onderzoek en ervaring een aantal tools, functionaliteiten en parameters gerealiseerd, waarmee je je onderneming kan sturen. Kennis is misschien nog wel een belangrijker productiefactor dan geld, maar we hebben in de organisatie nog niet geleerd om daarop te sturen, want we weten niet wat de voornaamste kritische elementen daarin zijn. Je ziet vaak dat organisaties met kennismanagement gaan werken, terwijl het manage­ment nog niet de tools aangereikt heeft gekregen om er effectief mee om te gaan. In je financiële kolom weet je dat je in de problemen komt als je cashflow onder een bepaalde drempel komt, maar voor kennis zijn we nog altijd de juiste tools en indicatoren te ontwikkelen."

BuSInESS IntEllIGEncE

Robert Heeg

De kennisguerrilla’s van Achmea

‘kennis is een belangrijker productiefactor dan geld’

Wie met grote snelheid een zwarte Volkswagen Golf een zebrapad ziet naderen, waagt de oversteek niet. Een kwestie van

straatkennis. Bij verzekeraar Achmea laten ze het niet op zulk fingerspitzengefühl aankomen: daar wéten ze dat zwarte Golfs

vaker dan gemiddeld bij ongelukken betrokken zijn. Geen wonder, met meer dan �00 operationele databases onder het dak.

Aan Rob Kars en Pieter van Eeden de taak deze kennisschatten door alle Achmea-mensen optimaal te laten gebruiken.

RegiePieter van Eeden werkte eerder bij Intomart als marktonderzoeker en eindigde daar als directeur van Intomart Qualitatief. Vier jaar geleden kwam hij naar Achmea om er het internetbedrijf Scaramea op te richten. Dat werd in 2001 alweer opgeheven, maar Van Eeden stapte over naar het moederbedrijf Achmea om leiding te geven aan de kennismanagementgroep, en betrokken te zijn bij projecten met als doel de commerciële slagkracht en de efficiency van Achmea te vergroten. In de praktijk behelst dat bijvoorbeeld een verbetering van de interac­tie tussen de organisatie en de klanten, of het gebruik van informatietechnologie in relatie tussen medewerkers. Het vergroten van de commerciële vitaliteit is een andere taak. De marktonderzoekwereld zou overigens nog iets kunnen leren van een bedrijf als Achmea, volgens van Eeden. "Terwijl onderzoekers toch bij uitstek diegenen zouden moeten zijn die uitblinken in kennismanagement is mijn ervaring dat marktonderzoekers telkens opnieuw het wiel uitvinden. Zij zouden veel efficiënter gebruik kunnen maken van beschikbare kennis en informatie. Onderzoekers werken vaak heel geïsoleerd. Twee onderzoekers die naast elkaar op de kamer zitten, wisselen vaak al geen informatie uit. Dat heeft vaak te maken met drukte, dus moet je een methode ontwikkelen om dat te veranderen. Kennismanagement werkt alleen als men informatie deelt, maar mensen zijn pas bereid dat te doen als er iets voor ze in zit. Als je de vraag ‘What’s in it for me?’ niet adresseert, krijg je kennismanagement nooit van de grond." Van Eeden bedient zich in zijn aanpak van de technieken die hij in het marktonder­zoek heeft geleerd zoals focusgroepen en het gebruik van group decision­sup­portsystemen: om het belang van kennismanagement over te brengen of om een focus te bewerkstelligen in de activiteiten van mensen. Ook kwantitatieve meetinstrumenten worden gebruikt om cultuur van een groep mensen te meten, of de voortgang in kennismanagementactiviteiten te monitoren. "Meten is weten, dat is een vertrouwde marktonderzoekterm." Bij Intomart introduceerde Van Eeden de Versnellingskamer, een computernetwerk waarmee mensen kunnen communiceren. Een group decision support­systeem dat feitelijk als ultiem ken­nismanagement­tool dient, en waarmee hij bij Achmea nu opnieuw werkt. Zijn activiteiten zijn onlosmakelijk verbonden met de business intelligence­afdeling van Rob Kars. Diens ervaring in de arbeidsmarktpolitiek gaat twintig jaar terug. Sinds vier jaar werkt hij bij Achmea, waarvan de laatste twee als directeur M&A/GSO. Business intelligence zie je volgens Kars op twee manieren terug bij Achmea. "Enerzijds in het perspectief van strategische marketing: waar gaan we heen met dit bedrijf, wat moeten we daarvoor doen, en welke positie hebben we daarvoor nodig? Anderzijds het kunnen maken van mogelijke commerciële acties, en ook het verwerven van partners op de markt, door ze te kopen of er

CLOU PAGINA 21

samenwerkingsrelaties mee aan te gaan." Hij ziet een bepaalde repetitie in de wijze waarop die gegevens worden gepubliceerd en de manier waarop de acties daarop gepland worden. "De laatste anderhalf jaar zijn we de aanwezige kennis aan het bundelen zodat we die er analyses ook daadwerkelijk op kunnen plegen, en vanaf deze plek de Raad van Bestuur de inhoudelijke regie kunnen aanreiken, zowel op de commercie als op de strategie. Bij M&A/GSO hebben we daar een tool voor laten bouwen, een applicatie om al die kennis en transacties op de goede volgorde weg te zetten, zodat ze ook makkelijk reproduceerbaar is en kan worden vastgehouden binnen deze club."

Cultuuromslag Kars werkt met een groep relatief jonge businessanalisten, die al dan niet met bedrijfservaring Achmea binnenkomen, maar meestal een sterk theoretische achtergrond hebben. Vaak stromen ze door in de onderneming, waardoor tel­kens overdrachtsmomenten plaatsvinden. Toch moet de continuïteit op gedane marktassessments worden gewaarborgd, zeker in het geval van overnames, die immers met fikse geldbedragen gepaard gaan. Kars: "Dan moet je kunnen bogen op de kennis en ervaring die je in het verleden hebt opgedaan. Een element dat daarbij altijd komt kijken is de spiegeling aan je eigen onderneming. Daar is niet altijd een eenduidig beeld van de krijgen. Dat komt omdat Achmea qua structuur nog de naweeën ondervindt van de talrijke fusies in het verleden.. Koppel daar nog eens alle verschillende product­ en klantgroepen aan en het resultaat is een informatiehuishouding die in 500 operationele databases verstopt zit. Daarin een lijn aanbrengen is van het grootste belang en gelukkig zitten we daar nu midden in." Aan het duo de taak om een revolutie tot stand te brengen binnen het verzekeringsbedrijf. Worden bijvoorbeeld de commerciële directeuren momenteel nog op hun eigen taakgebied en targets van een businessunit afgerekend, straks bestaat de mogelijkheid om het sturingssysteem om te buigen naar targets die gedreven worden door de waardering van structurele en incidentele onderlinge samenwerking. Niet iedereen is daar klaar voor, weten de kennisspecialisten, met name uit de IT­hoek en in de board neemt men een afwachtende houding aan. "Maar de situatie is nu aan het kantelen," gelooft Kars. "Achmea gaat een beweging maken naar een minder productgeoriënteerde en meer klantgerichte organisatie. Daarbij is het essentieel om mensen en kennis zo effectief en effi­ciënt mogelijk in te zetten." Hier duikt echter een bekende contradictie op: in onzekere economische tijden dreigen de investeringen in omzetverhogend ken­nismanagement te worden gestaakt. Kars: "Dat merken wij – en vele collega’s ­ aan den lijve, en daarom drukken wij elke organisatie op het hart: je kunt ‘technisch’ reorganiseren tot je een ons weegt, maar al die mensen zullen in deze sterk veranderende omstandigheden met elkaar moeten blijven samenwerken. Sterker: het zal veel beter en sneller moeten als ooit tevoren. Dat is een enorme cultuuromslag, en de vraag is hoe wij bij wijze van spreken als guerrilla’s steeds meer van dat soort verbanden en lijnen kunnen neerleggen en hun meerwaarde onderbouwen."

EilandjesKars en Van Eeden zijn derhalve druk bezig krachten te mobiliseren die spelen rond hun revolutie van business intelligence en kennismanagement. Kars merkt dat Achmea­medewerkers zelf de behoefte ervaren aan een andere werkwijze en communicatie, buiten de kaders die door de organisatie worden aangereikt. "Soms kennen ze hun collega’s in hun eigen regio niet eens. Terwijl men samen altijd meer weet, leads wil delen, slimme oplossingen kan aandragen, en zelfs, de ultieme vloek bij commercieel gedreven medewerkers, bereid is klanten te delen." Pieter van Eeden beschouwt de veranderende structuur bij Achmea als een ultiem voorbeeld van het belang van kennismanagement. Hij benadrukt de rol van het marktonderzoek daarin, en de behoefte aan de kennis en ervaring die MOA­leden kunnen leveren. Hij vindt dat marktonderzoekbureaus slecht vertegenwoordigd zijn op het terrein van business intelligence en stelt vast dat het met name met het business­to­business­onderzoek triest gesteld is. Binnen Achmea opereren volgens Kars en Van Eeden de verschillende afdelingen nog te veel op eilandjes. Van de geaggregeerde kennis wordt te zelden gezamenlijk gebruik gemaakt, zodat men telkens tot dezelfde inzichten komt. Van Eeden wil tevens het lineaire proces doorbreken. "Wil je iets gedaan krijgen dan stap je successievelijk op de daarvoor gespecialiseerde afdelingen af. Met kennisma­

nagement­tools probeer je juist te realiseren dat al die mensen tegelijkertijd met elkaar werken, zodat je een enorme versnelling krijgt." Problemen daarbij zijn de top­downstructuur, waardoor te weinig mensen zelf initiatieven ontplooien, en de andere taal die men per specialisme spreekt. Dat de oplossingen daarvoor snel gevonden worden, is volgens Van Eeden imperatief: "De samenleving verandert heel snel, organisaties moeten meer klantgericht gaan opereren. Het vraagt om een heel snelle, flexibele aanpak. Dat levert altijd frictieproblemen op met betrek­king tot de coördinatie van die snellere klantvraag. Een snelle reactie moet je zien te faciliteren. Ik denk dat er in de nabije toekomst een grotere vraag ontstaat bij bedrijven aan vaardigheden om die fricties op te vangen."

CLOU PAGINA 22

De informatiehonger van pfizer ‘Met intelligence kijk je

naar de toekomst’

BuSInESS IntEllIGEncE

Robert Heeg

Paul Boeren is bij Pfizer de business intelligence group­manager. Hij is zeker geen onderzoeker pur sang maar een zelfverklaard ‘farma­man’. De afgelopen 13 jaren was hij werkzaam in de farmaceutische industrie, hoofdzakelijk aan de (strategische) sales­marketingkant. Een deel daarvan bracht hij door in de VS voor de firma Lilly, waar hij de marketingprocessen moest helpen verbeteren. Voor de internationale organisatie van Lilly tekende hij (in samenwerking met de Britse afdeling) in 2000 de blauwdruk voor een business intelligence­afde­ling. De grote, meer vermogende concurrent Pfizer wilde iets soortgelijks, en kaapte Boeren prompt weg. Hij kon de mouwen opstropen. "Bij Pfizer zaten vooral data­specialisten achter hun computers informatie te vergaren, nu zit­ten er meer interne businessconsultants. Die werken nauwelijks nog achter computers, ze schuiven veel vaker aan in allerlei meetings. Ook organiseren we veel workshops. Dat vergt een heel ander type persoon, de nadruk ligt steeds meer op interactie en marketingstrategie." Consequentie was dat Boeren veel van de notoir introverte datamensen moest vervangen. Zijn huidige afdeling is in twee groepen opgedeeld: de business intelligence­analisten, en de grotere en nieuwere groep van business intelligence­officers, die voortdurend sparren met de brand­teams en de directie. In totaal telt het team negen mensen, maar na Pfizers overname van het Amerikaanse Pharmacia zal dit ongetwijfeld groeien. Per brand­team moet immers één business intelligence­medewerker actief zijn. Boeren ziet heel duidelijk het belang van business intelligence toenemen. "De informatiehonger bij bedrijven doet het onderscheid tussen need­to­have en nice­to­have wegvallen. Dat leidt ook tot informatiestress, bijvoorbeeld wanneer men vermoedt dat de concurrent over meer informatie beschikt. Wij proberen de juiste informatie en inzichten te zoeken bij de te nemen beslissingen. Onze informatiekosten zijn fors toegenomen, mede door de uitbreiding van de afde­ling, en wij proberen daarom aan te tonen wat de return­on­investment is voor het bedrijf." Dat lukt hem kennelijk, want ook Boeren zelf is prettig verrast dat Pfizer, in weerwil van de economische ontwikkelingen, meer in zijn afdeling blijft investeren. "Lang niet alle afdelingen bij Pfizer zijn zo gegroeid als business intelligence. Enkele jaren geleden werkte hier nog vier man, nu is dat dus meer dan verdubbeld." BundelenIn de snel aan populariteit winnende specialiteit van de business intelligence geldt Boeren inmiddels als expert, hij is een graag geziene spreker op dit terrein. Vooral zijn optreden vorig jaar tijdens een sessie van de Vakgroep Marketing & Onderzoek over Business & Competitive Intelligence maakte veel los. Zo werd

hij uitgenodigd om 200 marketeers van Postbank nader in te lichten. Het viel hem daarbij op dat de bank de business intelligence vooral vanuit IT­perspectief bekijkt, terwijl bij Pfizer veel meer vanuit het concept gedacht wordt, en IT daar­bij slechts een tool is. "Als je over business intelligence begint, zegt men vaak dat men dat allemaal wel weet. Vaak is er ook inderdaad veel kennis aanwezig, het gaat er alleen om hoe je die kunt samenbrengen. Ik stond er bij Pfizer echt van te kijken hoe krachtig het resultaat was toen al die kennis gebundeld werd. Daarom krijgt een voetbalcoach ook zo goed betaald: iedereen kan zien dat de grasmat van de Arena niet best is, maar de coach ziet tegelijkertijd alle andere aspecten van het spel." Aan het vak business intelligence was een schreeu­wende behoefte, aldus Boeren, ook binnen Pfizer. "Voorheen was het zo dat de afdelingen business­ of marketinginformatie de data, grafieken of tabellen verwerkten, en die doorgaven aan de besluitvormers. De hoeveelheid was niet zo groot en de besluitvormers konden er makkelijk hun beslissingen op baseren. Maar door de IT­ontwikkeling van het afgelopen decennium is zoveel informatie beschikbaar gekomen dat men door de bomen het bos niet meer ziet, en beslis­singen neemt zonder de informatie te gebruiken. Zakelijk gezien is de return­on­investment die bedrijven maken op alle prachtige informatie alleen maar slech­ter geworden. Het aantal mensen dat iets met die gegevens zou kunnen doen, is niet in gelijke mate toegenomen met de hoeveelheid informatie." Business intelligence moet daar volgens Boeren verbetering in brengen door de data niet alleen om te zetten in informatie, maar die ook verder op te werken naar kennis. Hij drukt het verschil uit tussen kennis en intelligence. "Kennis is het combine­ren van informatie en het verklaren van gebeurtenissen, intelligence probeert die kennis te vertalen naar de toekomst. Daarmee kun je bijvoorbeeld verschillende variabelen voorspellen, of diverse scenario’s schetsen met alle opbrengsten en risico’s, zodat de besluitvormers op de juiste momenten de juiste beslissingen kunnen nemen. In plaats van informatie, krijgen zij dus veel meer inzichten en scenario’s aangereikt."

OlielampjeOm bij Pfizer de overgang te bespoedigen van de oude data­gebaseerde situatie naar de huidige business intelligence­unit, moest eerst het gat daartussen wor­den blootgelegd. Werd voorheen de verzamelde informatie nu eens uitgedrukt in een tabel en dan weer in een grafiek, daar is tegenwoordig alle informatie­opwerking gestandaardiseerd en gestructureerd. "We hoeven zo niet telkens het wiel opnieuw uit te vinden." Er zijn ook modellen gekomen om grote hoeveel­heden informatie te structureren en inzichtelijk te maken, zoals de door Harvard

De farmaceutische reus Pfizer verdubbelde in Nederland binnen enkele jaren zijn

afdeling business intelligence. Het verbaast hoofdverantwoordelijke Paul Boeren niet.

Volgens hem doet de informatiehonger bij bedrijven het onderscheid tussen need-to-have

en nice-to-have wegvallen, en is de return-on-investment overduidelijk aantoonbaar.

CLOU PAGINA 23

University bedachte balance score card, die bij Pfizer zowel op product­ als op bedrijfsniveau wordt gebruikt. "Daarmee vertaal je een bepaalde strategie door naar ­ bijvoorbeeld ­ het olielampje op je auto­dashboard. Als het lampje brandt, weet je dat er iets niet goed zit en kun je gaan onderzoeken wat er precies aan scheelt. Maar zolang het niet brandt, hoef je ook die achterliggende informatie niet te gaan verschaffen." Een andere tool waar Boerens team veelvuldig mee werkt is de concurrentieworkshop, waarin alle informatie over concurrenten wordt verzameld en gestructureerd. Daarbij worden processen gedraaid waarin brand­teams van de concurrenten worden nagebootst. Soms laat Pfizer zelfs complete testbrochures maken door marketingbureaus, gebaseerd op de con­clusies van de concurrentieworkshop. "Aangezien de concurrent doorgaans over dezelfde informatie beschikt als wij, is het mogelijk dat we ook dezelfde materi­alen testen. Het is echter een belangrijk proces om straks eventuele klantvragen te kunnen pareren. De mogelijke antwoorden testen we vaak ook. Het verras­singselement is dus niet meer zo groot." Nog een tool binnen Pfizers business intelligence­afdeling is het healthcare transaction­model, waarmee bijvoorbeeld wordt bestudeerd welke stappen een patiënt doorloopt alvorens hij een tevre­den gebruiker is van een Pfizer­product, en waar voor het bedrijf de business ‘weglekt’, of op welk moment welke keuzes worden gemaakt. Een arts kan de verkeerde diagnose stellen, of niet het juiste product voorschrijven. Boeren: "Soms beconcurreren farmaceutische bedrijven elkaar ten onrechte op product­niveau, daar waar je bijvoorbeeld veel meer winst zou kunnen behalen door de arts met universitaire voorlichting op te leiden in het correct diagnosticeren van een bepaalde aandoening. Of door de bevolking te attenderen op een probleem, en een behandeling die daar tegenwoordig voor bestaat. Kijk maar naar Viagra." In het healthcare transaction­model wordt een enorme hoeveelheid informatie gevoerd, maar Boerens team kan de uitkomst op één A4’tje presenteren. "Dat helpt enorm bij het bepalen van waar je gaat investeren." SparringpartnersBij Pfizer is business intelligence inmiddels een internationaal geïntegreerd onderdeel van de organisatie. Als vertegenwoordiger van de Nederlandse vestiging geniet Paul Boeren desondanks een zeker onafhankelijkheid van het hoofdkantoor. "Marketing is een globale aangelegenheid, maar het bouwen van intelligentie is toch vooral een zeer lokaal proces. In de laatste stap ­ wat betekent een product voor de lokale markt? ­ zit ‘m namelijk de winst. Voor dit jaar staat in ieder geval hoog op onze prioriteitenlijst om zoveel mogelijk interna­tionale interactie te bewerkstelligen." Dat werkt twee kanten op: de rol van het compacte en hoog opgeleide Nederland als ideale testmarkt is vaak belicht, en dus komt de Hollandse vestiging van Pfizer vaak met de primeurs. "We hebben hier alle facetten van de grotere markten, alleen is het risico veel kleiner. We kunnen hier dus vrij snel onderzoek doen, maar je loopt minder schade op wan­neer je Nederland als testmarkt gebruikt en het niet datgene oplevert waarop je had gehoopt. Het voordeel is dat wij vaak als eerste internationale vestiging de support krijgen om initiatieven te ontplooien." En dus kon Boeren zijn verande­ringen binnen de Nederlandse tak vlot doorvoeren. Met het verdwijnen van de pure IT’ers en databewerkers, maakte Pfizer zich wel in sterk toenemende mate afhankelijk van externe partijen. "Wij zijn veel meer procesbegeleiders gewor­den dan dat wij dingen daadwerkelijk zelf doen." Pfizer schakelt derhalve veel informatieverzamelaars in. Afhankelijk van het product kunnen dat datahuizen

zijn, zoals IMS Health, maar ook worden consultants ingeschakeld voor bepaalde trajecten. Veel gebruikte bureaus zijn IPM Research, NIPO, MarketResponse, Motivaction en VWB Intermedical. De relatie met de ingeschakelde markton­derzoekbureaus is door de groeiende rol van business intelligence bij Pfizer veranderd. "Huurden we vroeger een bureau in op de discipline waarin het sterk was, daar zoeken we nu veel meer sparringpartners. Per product hebben we nu één bureau waar wij al ons marktonderzoek neerleggen. We verwachten meer dan alleen het uitvoeren van dat onderzoek, we willen ook dat ze met ons meedenken. Bij een bureau willen we niet telkens een andere persoon spreken, maar steeds dezelfde. Van onze kant is dat dan ook zo. Dat betekent wel dat je de kleinere bureaus minder gaat gebruiken, en steeds meer met de wat volwas­sen bureaus werkt." Op de meest recente jaarlijkse Europese conferentie voor farma­marktonderzoekers ondervond Boeren dat de bureaus verdeeld zijn over hun nieuwe rol in het business intelligence­klimaat. Sommige zien daarin een uitdaging, een flink aantal andere juist een bedreiging. "Dat laatste verbaasde mij zeer. Het zal ongetwijfeld te maken hebben met de omwil om vanuit een op techniek geënte organisatie om te schakelen." Bij Pfizer zelf is de business intel­ligence­omwenteling in elk geval niet meer te stuiten. "De prijzen in de farma­ceutische industrie staan onder druk, en de tijd om de research en development­kosten terug te verdienen wordt steeds korter. Het aantal concurrenten neemt ondertussen toe. Wij moeten onze beslissingen dus beter nemen dan voorheen." Pfizer is volgens Boeren goed gevorderd op de ingeslagen weg. Op een schaal van 1 tot 10 denkt hij momenteel op 8 te staan. Op de vraag wanneer de 10 gehaald wordt, luidt het nuchtere antwoord echter: "Nooit."

Paul Boeren

CLOU PAGINA 24

Frank Passtoors: "SPSS heeft in de afgelopen jaren de nodige stappen gezet om zich op te maken voor de ontwikkelingsfase waarin nu ook de business intelligence­markt zich bevindt. Namelijk de verandering van beschrijven naar voorspellen. Als je kijkt in de achteruitspiegel om te zien wat er gaande is, kom je uit op leveranciers die zich met name toespitsen op zaken die gebeurd zijn. Het is op zich belangrijk dat je kunt begrijpen wat er is gebeurd, maar nog inte­ressanter is wanneer je kunt voorspellen wat er gaat gebeuren? En hoe breng je die twee werelden bij elkaar? SPSS profileert zich heel duidelijk op dat vlak. Enerzijds proberen wij te begrijpen wat er in het verleden is gebeurd, waarbij we die informatie gebruiken en analyseren om te kunnen voorspellen wat er moge­lijkerwijs in de toekomst gedaan moet worden. Om dat mogelijk te maken moet je over een combinatie van allerlei tools kunnen beschikken. Aan de andere kant is het toch vooral een kwestie van een proces. Het begrijpen van het busi­nessprobleem is daarvan het meest essentiële element. Want zodra je business

SpSS en de rest van de wereld‘kennis is goed, maar wat ga je ermee doen?’

SPSS kennen we allemaal van de software die het zo makkelijk maakte data te verwerken in statistische kunststukjes. Maar ook op het gebied van busi­ness intelligence praat SPSS tegenwoordig stevig mee. Een gesprek over de klant, kennis en de ‘andere wereld’met Martijn Wiertz, verantwoordelijk voor business intelligence en Frank Passtoors die het commerciële beleid van SPSS MR in Europa uitdraagt.

intelligence gaat positioneren in de hoek van IT – in feite tools­georiënteerd gaat beschrijven wat je wil bereiken – ben je al een brug te ver. Je hebt dan de fase van het begrijpen van wat er in de markt aan de hand is, overgeslagen. Je moet eerst de klant kennen. Maar het meest wezenlijke is de vraag: waarom wil je hem kennen? Wat wil je bereiken met de klant? Het kennen op zich is goed, maar wat ga je er mee doen? Nieuwe segmenten aanboren, meer doen op het gebied van up­ en cross­selling, of je bestaande klanten vasthouden? Of wil je de klant kennen om fraude te bestrijden? Wij zijn zover dat we de informatie rondom de klant koppelen aan de business­vraagstukken waarmee het bedrijf te maken heeft. En dat is een andere ontwikkelingsfase dan die waarin van alles wordt verzameld in warehouses en waarin zoveel mogelijk data worden vastge­legd, omdat deze wel eens in de toekomst zouden kunnen worden gebruikt. Dat is eigenlijk de fase waar de markt zich op dit moment doorheen worstelt."

Martijn Wiertz is senior consultant op het gebied van business intelligence. Zijn specialisatie is datamining. Hij is betrokken bij een groot aantal adviestrajecten op het

gebied van de inzet van predictive analytics. Advies op het vlak van de aansluiting van IT infrastructuur op business vraagstukken behoort tot zijn competenties.

Voor ESOMAR (World Association of Research Professionals) heeft Martijn een aantal workshops datamining gegeven.

BuSInESS IntEllIGEncE

CLOU PAGINA 2�

SPSS is in 1968 op de universiteit van Chicago opgericht. Het idee

was statistieken te gebruiken om ruwe data om te zetten in informatie

geschikt voor het nemen van beslissingen. Al snel kreeg SPSS bekend­

heid als statistisch pakket voor sociale wetenschappen. SPSS maakte

van 1984 een grote groei door als gevolg van de ontwikkelingen op

de PC­markt. In die periode wist SPSS zich te positioneren als belang­

rijk speler op het gebied van de inzet van statistiek in besluitvorming.

Statistische software op elke desktop was het streven. Dat element is

in de bedrijfsvoering in de daaropvolgende jaren van belang gebleven.

In 1997 besloot men zich op het vlak van beslissingsondersteuning niet

langer te beperken tot leverancier van het alom bekende statistiekpakket.

SPSS heeft zich vanaf toen vanuit de traditionele Windows PC­omgeving

ontwikkeld tot een van de belangrijkste spelers op het gebied van pre­

dictive analytics. Overnames van NetGenesis (web analytics), ShowCase

(OLAP reporting), Clementine (data mining), LexiQuest (text mining) en

Quantime (data collectie) hebben geresulteerd in een uitgebreide portfolio

van technologische kennis en ervaring.

Datamining-proces"Wij maken bij business intelligence onderscheid tussen het onderliggend pro­ces en de tools die je ervoor nodig hebt. Het proces speelt zich af in een aantal stappen. Allereerst stellen wij ons de vraag wat willen we bereiken. Wat zijn bijvoorbeeld in een marketingcampagne de beste klanten om je op te richten? Wat weten we van die klanten? Vervolgens ga je kijken welke data je nodig hebt om dat te optimaliseren. Dan kom je dus uit op een breed scala aan infor­matie. Deze informatie kan weer samengevoegd worden met wat er bekend is uit de operationele sfeer. Als dat databegrip is opgebouwd, ga je over naar de volgende fase, die van de analyses. Je kan dat dan automatiseren. Een goed bijvoorbeeld daarvan is het campagnemanagement. Dit berust veelal op een vaste set data afhankelijk van de bedrijfstak waarin je actief bent. Dat kan dus voor een belangrijk deel worden geautomatiseerd op het type data dat je nodig hebt. Met verrijking vanuit onder andere demografische gegevens, leidt dat tot een vaste set van analyses en modellen die vervolgens via een zogenaamd closed­loop systeem weer teruggekoppeld kunnen worden naar datzelfde ope­rationele systeem. Zo werkt in het kort de samenwerking met het CRM­systeem (Customer Relationship Management). Het raamwerk op zich is bruikbaar voor elk type bedrijf of organisatie."Martijn Wiertz: "In het kader van business intelligence hebben we een paar jaar geleden met een aantal andere organisaties het dataminingproces CRISP­DM (www.crisp­dm.org) opgezet. Dit is generiek toepasbaar voor verschillende bran­ches. De eerste twee fases betreffen de business understanding en data under­standing. In de eerste fase gaat het om het begrijpen van wat je wilt gaan doen en wat de doelstellingen zijn. Wil je bijvoorbeeld een campagne voeren om de relatie met bestaande klanten te verdiepen of om nieuwe klanten te vinden? Dat zijn belangrijke vragen. In de fase data understanding zoek je uit welke informa­tie je nodig hebt en welke reeds beschikbaar is. En daarna ga je met tools aan de slag om de gegevens bij elkaar te halen en de analyses uit te voeren. De inzet van de modellen en de evaluatie van de resultaten maken het proces compleet."

Frank Passtoors is verantwoordelijk voor het commerciële beleid van SPSS MR Europa. SPSS MR, een divisie binnen SPSS Inc, houdt zich specifiek bezig met

de inzet van marktinformatie in besluitvorming. Het leveren van kennis en technologie om marktinformatie en transactionele informatie met elkaar te koppelen

behoort tot de kernactiviteiten.

CLOU PAGINA 2�

3�0 graden inzichtFrank Passtoors: "Dat brengt ons in feite op een andere belangrijke trend van dit moment: we willen onze klant veel beter leren kennen! Wat weet je eigenlijk van een klant. Als je de klant vanuit je eigen gezichtsveld centraal stelt, krijg je dan wel een volledig beeld? Veel organisaties kijken nog naar de klant op de manier zoals ze contact met hem hebben. Bijvoorbeeld via de verkoop, het callcenter of via een briefwisseling, waarbij er interactie plaatsvindt. Dat is één manier van kijken. In dat geval heb je waarschijnlijk wel op de verschillende contactpunten het gedrag van de klant in beeld ten aanzien van je eigen bedrijf, maar dan weet je bijvoorbeeld nog niet wat diezelfde persoon met een ander aan het doen is. Het gedeelte dus dat zich buiten jouw eigen bedrijf of organisatie afspeelt. Bovendien weet je niet op welke wijze dat verband houdt met datgene wat je zelf van die klant weet. De derde component daarbij is dat je niet op de hoogte bent van het waarom. Waarom koopt die klant bij dat bedrijf? Welk motief zit daarachter? Je zou die zaken moeten kunnen combineren aan de hand van een matrix. Wat weet je vanuit de interne organisatie, wat weet je extern – van ‘de rest van de wereld’ ­ en wat wil je weten van de mening van de klant en zijn motieven? Dan kom je uit op een raamwerk dat in feite ook het nieuwe tijdperk van business intelligence inluidt. Je kunt dit ook in een breder perspectief plaatsen, waarbij alle disciplines van traditionele transactionele informatie een rol spelen: van het vastleggen van wat je al wist en wat het bedrijf doet naar attitudes ‘van wat vinden ze er eigenlijk van’ en loyaliteitsindexen die uit het marktonderzoek voortkomen, tot en met wat doet een klant bij ‘de rest van de wereld’ op basis van inschattingen die je daar kunt maken. Dat levert een compleet plaatje op. Een van de tendenzen in de business intelligencewereld is dat je juist voor het analytisch gedeelte die werelden bij elkaar moet hebben om tot goede voorspellingen te kunnen komen. Daar is wat ons betreft een hele belangrijke rol voor marktonderzoek weggelegd. En in feite is dat het proces waar het om draait. De tools die hieronder zitten zijn minder relevant. In onze visie spelen de tools in de business intelligencemarkt ten opzichte van proces een ondergeschikte rol. Zo’n beetje alle tools zijn op elke straathoek beschikbaar. Zo niet, dan kun je zelf componenten maken. Wij leveren deze overigens ook aan de markt. De echte uitdaging zit in de reductie van de datastroom die nodig is voor de beantwoording van de vragen. De keuzes voor tools zijn afgeleide keuzes en worden in latere fases gemaakt. De tech­niek is beschikbaar. Belangrijker is welke beslissing je in die eerste fases hebt genomen. Van welke data maak je gebruik om het probleem op te lossen? Hoe snel moet je het beschikbaar hebben? Richten we ons wel op de juiste klanten en houden we de juiste klanten vast? Het gaat daarbij vooral om reductie van onzekerheid."Martijn Wiertz: "Dan kom je vanzelf uit op de koppeling van de interne en externe oriëntatie. Bij de interne oriëntatie kan je op grond van de eigen trans­acties bijvoorbeeld zien dat een klant niet zoveel uitgeeft. Dus gaat het om een klant met een betrekkelijk lage waarde, maar als je weet wat hij bij de ‘rest van de wereld’ (extern dus) doet, dan kan hij wel degelijk interessant zijn. Als hij bijvoorbeeld bij jou weinig uitgeeft maar bij de concurrent veel, kun je kijken of je een stukje van die taart kunt afpakken. Maar dan moet je wel veel van je externe concurrent en je klant weten. Bij business intelligence houden we ons dan ook uitgebreid met klantretentie bezig. Wat zijn nou precies klanten, hoe ziet het profiel van mensen eruit die weggaan en wat kunnen we doen om ze te behouden?"

Nieuwe trendsFrank Passtoors: "Een andere trend in de business intelligencemarkt is het bren­gen van data op die plekken waar beslissingen genomen kunnen worden. Het wordt steeds meer van belang geacht dat de resultaten van de analyse op die punten worden neergelegd waar er daadwerkelijk iets mee gedaan kan worden. Bijvoorbeeld: op een callcenter spreekt iemand met een klant. Die persoon merkt dat hij de klant iets moet aanbieden, of hij ontdekt dat de klant in potentie op een bepaalde manier over het bedrijf kan gaan denken. Hij heeft dat eerder aan de hand gehad en verzint iets om de klant tegemoet te komen. De vraag is of dat tot resultaat leidt. De business intelligencewereld heeft er een antwoord op gegeven. Er komen steeds meer technologieën op de markt die het mogelijk maken om de callcenterpersoon te voorzien van een beslissing. Die technolo­gieën leveren bijvoorbeeld data die dusdanig gemodelleerd zijn dat er op het

beeldscherm komt te staan: ‘deze persoon is mogelijkerwijs geïnteresseerd’ of: ‘dit is een oude, maar potentieel ontevreden klant’. Een andere plek om het gemodelleerd gedrag neer te leggen is het web. Het web is natuurlijk een fan­tastische marktplaats, maar het angstige voor de bedrijven is dat er niemand bij aanwezig is. Het valt dus niet te sturen. Met welke bedoelingen de klant je website bezoekt, is niet bekend. En dat wil je als bedrijf juist weten. Hoe bereik je dat nu? Dat gebeurt eigenlijk op dezelfde wijze. Je zet technologie in op basis van het geleerde uit het verleden, het gemodelleerde gedrag, en je vertaalt het geleerde over mogelijke attitudes in een aanbeveling of een toetsing voor die betreffende klant.‘Het lijkt erop dat u geïnteresseerd bent, klopt dit?’ Een klant­tevredenheidsonderzoek kan bijvoorbeeld leiden tot een aanbeveling op directie­niveau. Maar stel dat je diezelfde loyaliteit en potentiële ontevredenheidsfactoren kunt integreren in bijvoorbeeld het websysteem op het moment dat de klant het bezoekt? Dat betekent dat je hem kunt helpen voordat hij daadwerkelijk zijn ontevredenheid gaat uiten. Dan veeg je dus eigenlijk voor de bezem uit! Maar dan moet je wel het proces doorgronden en duidelijke beslissingen over deploy­ment (inzet van analyseresultaten) nemen. Bijvoorbeeld op welke vlakken je het wilt inzetten: in een callcenter, op het web, via papier, of gewoon via de telefoon op de afdeling verkoop?"

Infrastructuur"Om de data op de plekken te brengen waar beslissingen genomen kunnen worden, moeten ook de tools die daarvoor ingezet worden en de infrastructuur voldoen aan de eisen van de markt. Je moet snel op de veranderingen kunnen inspelen om niet de verkeerde beslissingen aan de mensen in een callcenter voor te stellen. En dat stelt eisen aan de technologie en aan de manier waarop mensen met tools aan de slag gaan om het proces te vertalen. Maar ook de tools moeten het mogelijk maken om de vereiste snelheid van modelleren te kunnen toepassen. Bij SPSS hebben we nu de beschikking over een infrastruc­tuur die het mogelijk maakt om snel tot modelleren te kunnen komen. Dat bete­kent ook dat de aansluiting op de data op een bepaalde manier geautomatiseerd moet zijn. Want al heb je nog zo’n snelle tool om in datamining een nieuw model te bouwen, wanneer je gegevens oud zijn en niet ververst worden, werkt het niet. Dit stelt steeds hogere eisen aan de technologie. SPSS profileert zich duidelijk als bedrijf dat IT­infrastructuur levert om de busi­ness­vraagstukken te kunnen beantwoorden. Wat wij niet doen is kennis verza­melen.Daarin zien we een belangrijke rol weggelegd voor marktonderzoekers. Zij weten hoe ze naar de markt moeten kijken en hoe ze daar informatie uit kunnen destilleren. Dit gaat er overigens niet zoveel anders aan toe dan wanneer je kijkt naar wat voor informatie er binnen de organisatie beschikbaar is. Die componenten samen maken dat marktonderzoekbedrijven zich specifiek kunnen profileren als kenner van de markt. SPSS wil de partner zijn die de infrastruc­tuur levert om het technisch mogelijk te maken. De missie is om data te kunnen gebruiken voor betere besluitvorming. En dat willen wij stimuleren."

Trends in business intelligence• Opkomst van het gebruik van voorspellende analyses in het algemeen in plaats van reporting.• Directe inzet van resultaten van voorspellende analyses door middel van integratie in operationele systemen, bijvoorbeeld callcenter en websites.• Het 360 graden inzicht vanuit de klant in plaats vanuit de organisatie: wat doet de klant bij ons, wat doet de klant bij anderen en waarom (marktonderzoek!)? • Voornoemde trends stellen eisen aan de inzet van technologie, IT wordt aangepast op strategie in plaats van andersom, dynamiek van de markt dicteert de informatiebehoefte.• Verschuiving van analytisch gereedschap naar analytische applicaties. Data, analyses en deployment ineen t.b.v. de oplossing van een specifiek businessprobleem, bijvoorbeeld retentie in de telecommarkt.

CLOU PAGINA 28

Barendregt is een bevlogen en een druk man. Naast zijn sales­ & marketing­functie en zijn eigen adviesbureau doceert hij Management & Strategie aan de Haarlem Business School en de Webster University in Leiden. Ook is Barendregt bezig met een promotieonderzoek naar de implementatie van Competitive Intelligence (CI) bij MKB’ers in het b­to­b segment. Als alles volgens plan verloopt kan hij volgend jaar op zijn kaartje MBA vervangen door DBA: Doctor of Business Administration. Alles ter meerdere glorie van CI. "Voor alle bedrijven die actief zijn in concurrerende markten is het belangrijk om te weten wat de concurrent doet. Want er is maar één order en die krijg jij of je concurrent," aldus Barendregt.Denkende aan Business Intelligence (BI) en het daaraan gekoppelde CI, ver­wachtte ik in een wereld terecht te komen van bits en bytes, rijk gevulde datawa­rehouses en uiterst intelligente dataminingsoftware die de meeste ingewikkelde statistische berekeningen kan uitvoeren. Hoe anders is het beeld dat Barendregt mij schetst van CI ("ik heb helemaal geen verstand van IT"). Het is handwerk, neigend naar een ambacht dat tijd en vooral een behoorlijke dosis discipline vereist. Het fenomeen Harry Spotter gaat wel ver als vorm van CI, zo vindt ook Barendregt. Bovendien lijkt het zich in een wat grijs gebied te begeven tussen wat legaal is en wat niet meer. "Voor de kern van CI, het op planmatige en struc­turele wijze verzamelen van concurrentiekennis via open bronnen, zijn dergelijke activiteiten niet eens nodig. Harry Spotter kijkt gewoon door openstaande hek­ken. Wanneer hij een ladder plaatst om over een omheining te kijken, is het wel illegaal. Als je maar lang genoeg zoekt, is alle concurrentie­informatie gewoon te verkrijgen zonder dat je ethisch of juridisch een grens overschrijdt."

Wat is de huidige status van CI?"In de jaren tachtig is een voormalig CIA­medewerker ingehuurd door Motorola om voor deze organisatie een concurrentie­inlichtingendienst op te zetten. Dat is waar CI formeel begonnen is als discipline. Nu is het eindelijk een vak geworden. Drie jaar geleden kreeg ik een lezing van Joseph Rodenberg. De man die in Nederland het eerste boek heeft geschreven over CI. Hij plaatste een stempel op een tot dusver zeer exotisch, maar al bestaand vakgebied. Toch schrijft zelfs de marketing­ en managementliteratuur nagenoeg niets over de praktijkkant van CI. Het wordt al snel geassocieerd met niet toelaatbare praktijken zoals bedrijfs­spionage. Terwijl CI gewoon het genereren van concurrentiekennis is, het creëren van inlichtingen op continue basis."

BuSInESS IntEllIGEncE

Tekst en fotografie: Rob van Bodegom

‘Verbijsterend hoeveel informatie

er te vinden is over concurrenten’

Er zijn nogal wat vormen van intelligence; hoe verhoudt CI zich tot BI? En waarin verschilt het eigenlijk van de ‘traditionele’ vormen van marktonderzoek? "Er bestaat inderdaad nogal wat begripsvervuiling. Rodenberg introduceerde zelfs Enterprise Intelligence, voor mij een te wijd en vaag begrip. BI is het in kaart brengen van en het weer laten uitstromen van interne informatie. Hoewel CI nog minder ver is dan BI, ben ik ervan overtuigd dat BI nog niet goed gebruikt wordt. Het is te veel een database waar niets mee gedaan wordt. In ieder geval wordt de wereld van de manager er nog niet makkelijker door gemaakt. Een management­goeroe zei ooit dat bedrijven verzuipen in de informatie maar omkomen van de honger naar inlichtingen. BI is voor mij wel een onlosmakelijk element binnen CI, want je kunt de verkregen concurrentiekennis alleen maar benutten als je deze kwijt kunt en toegankelijk maakt voor de gebruikers. Er moet dus een BI­laag bestaan. Maar CI is een doel en geen tool zoals BI. Bovendien heb je voor CI geen high tech IT­systeem nodig. Fundamenteel verschil tussen CI en marktonderzoek is dat marktonderzoek uit gaat van een concrete onderzoeksvraag, ad hoc is en toegespitst op het vinden van de juiste product/marktcombinatie."

Er is een man die regelmatig achter vrachtwagens van zijn concurrenten aanrijdt. Met zijn verrekijker kijkt hij bij welke bedrijven de vrachtauto’s hun lading lossen en wat de aard van de vracht is. Zijn eigen collega’s noemen hem wel Harry Spotter. Hij is in dienst van een concurrent van verpakkingsmultinational SCA. "En dat is echt waar!" zegt Arie T. Barendregt, sales- en marketingmanager bij SCA Packaging Zaandam, MBA’er in Competitive Intelligence en eigenaar van Stracom Intelligence, een adviesbureau voor ‘strategisch, commercieel, marketing en competitive intelligence advies.’ Rob van Bodegom trok de regenjas aan, zette de hoed en dook in wereld van Competitive Intelligence.

CLOU PAGINA 2�

Je geeft aan dat CI gebruik maakt van open bronnen. Kun je daar wat voorbeelden van geven? Barendregt pakt zijn laptop en toont een van zijn vele presentaties. "Alles begint bij een bepaalde onderzoeksrichting, een query. Stel ik wil weten met welke nieuwe producten een concurrent gaat komen. Dan ga je bijvoorbeeld op zoek naar speeches die door hun CEO zijn gehouden. Je zoekt uit wat je eigen technici op een seminar hebben meegemaakt en wie ze hebben gesproken. Wat staat er op de bulletinboards en website van je concurrent en wat schrijft hun personeelsblaadje? Welke vacatures staan er uit bij een concurrent? Wordt er iemand aangetrokken die bekend staat als een saneerder of juist als een bou­wer? En mijn accountmanagers weten heel veel over klanten en concurrenten. Uiteindelijk zou je uit al deze brokjes informatie kunnen constateren dat er over acht maanden een nieuw product op de markt komt met die en die specificaties. Dát zijn inlichtingen. Op basis hiervan moet het management een besluit nemen om wel of geen actie te ondernemen. Ik realiseer me dat veel van deze informatie subjectief is. Daarom bespreek je het eerst binnen de organisatie, geef je aan wat er nog mist en ga je niet meteen tot actie over."

Is dit proces echt zo arbeidsintensief en ‘detective-achtig’ zoals jij het omschrijft, of is het ook te automatiseren? Bedrijven als Microsoft, Oracle en SAP zijn toch de drijvende krachten achter BI en (dus ook) CI? "Een BI­docent van een Engelse universiteit zei dat CI ook tot zijn vakgebied behoorde. Daar moest ik vreselijk om lachen. Inderdaad er is een database nodig om de verzamelde informatie op te slaan en toegankelijk te maken. Maar daar houdt de overeenkomst ook wel op. CI is echt iets waarvoor je mensen moet inschakelen. In een bedrijf zit heel veel kennis in de hoofden van de eigen werknemers. Alleen deze kennis wordt niet gedeeld, het staat niet op papier. Dus ga ik alle personen waarvan ik denk dat zij bepaalde informatie hebben, een paar vragen stellen. En als ik weet dat bepaalde medewerkers naar een training gaan waar ook concurrenten aanwezig zijn, stuur ik ze soms wel op pad met een bepaalde vraag. En ook ingeleende uitzendkrachten willen best wel wat vertellen over hun werkzaamheden bij de concurrent. En vergeet je leveranciers niet; hun stel ik bijvoorbeeld de vraag of zij die machine ook wel eens hebben geleverd aan bedrijf X. Verder word ik via een automatische alert op de hoogte gehouden van alle aanvragen voor gemeentelijke ontheffingen en patenten. Want wanneer een bedrijf wil uitbreiden moet er een ontheffing aangevraagd worden. Het is verbijs­terend hoe snel en hoeveel informatie er te vinden is over je concurrenten. Niet gek omdat onze samenleving steeds transparanter wordt. Toch is de praktijk dat heel veel bedrijven niet eens de basisgegevens kennen van hun vijf belangrijkste concurrenten, zoals aantal werknemers, omzet­ en winstcijfers. Daarom is het essentieel dat er binnen de organisatie iemand is, een zendeling, die tijd krijgt voor CI en dit tot zijn takenpakket heeft behoren."

Op welke plaats in een organisatie ontstaat doorgaans het initi-atief om informatie over concurrenten te verzamelen? En in hoe-verre spelen onderzoeksbureaus een bepaalde rol hierin? Denk aan gespecialiseerde bureaus als Gartner en Forrester, maar ook aan de NIPO’s van deze wereld. "Meestal ontstaat de vraag bij het management van de marketing­/salesafdeling. Daar zitten de mensen die doelstellingen moeten realiseren in strijd met hun concurrenten. Tijdens MT­meetings krijgen zij steevast de vraag om eens wat te vertellen over wat er bij de concurrent gebeurt. Zowel de IT­afdeling als de marktonderzoeksbureaus spelen hierin geen enkele rol."

Wat hebben al deze inspanningen nu concreet opgeleverd? "Business. Bij de klanten van één specifieke concurrent haalden wij alleen al de afgelopen maand tien orders binnen. Door CI weet ik welke concurrenten ik met rust moet laten en welke niet, ik kan focussen." Als jullie dit kunnen, dan jullie concurrenten ook. De keerzijde van de CI-medaille? "Ik pretendeer niet dat anderen dit niet kunnen. Wel staan vrijwel alle MKB’ers nog aan het begin van CI. We zijn met dit vakgebied op hetzelfde punt als waar marketing begin jaren zeventig was. Wel zie je een groei. Zo begon The Society of Competitive Intelligence, de vakvereniging van vakbeoefenaren, midden jaren tachtig met twintig leden, nu zijn dat er wereldwijd zevenduizend. In Nederland ken ik alle serieuze CI­spelers en dat zijn er nog niet veel. Het zijn allemaal bedrijven die opereren in sterk concurrerende, volwassen of al krimpende markten. De bedrijven die ik ken en die actief zijn in een groeimarkt of in een beschermde nichemarkt maken zich er niet echt druk over."

Geheel tegen de tendens in van het steeds transparanter worden van organisaties, pleit je voor een zogenaamde Stealth-aanpak. Past dat wel in deze tijd van openheid? "Natuurlijk is het voor bedrijven van belang naar buiten te treden, maar er mag wel meer over nagedacht worden. Kenmerk van de Stealth­technologie is onder andere dat de opponent het vliegtuig niet ziet en hem dus niet uit de lucht kan schieten. Helaas is ook ons bedrijf geen Stealth­onderneming en wordt er te veel informatie zomaar prijsgegeven. Een accountmanager moet een prospect nu bijvoorbeeld nog niet vertellen dat ons bedrijf over een half jaar met een nieuw product komt. Eigenlijk moeten alle werknemers instructies krijgen wat wel en wat niet naar buiten mag."

Waar staat CI over � jaar?"Het zal hard gegroeid zijn. Bedrijven krijgen speciale CI­managers en er ont­staan functies waarvan CI een onderdeel is. Voor zover ik weet zijn er bij Shell nu al wereldwijd 1200 mensen bezig met CI. Decision makers en managers kunnen doorlopend via het Shell­intranet alle nieuwtjes, marktbewegingen, logistieke ontwikkelingen en investeringen vinden over alle concurrenten. Ik hoorde afge­lopen week dat ook een bedrijf als Vodafone heel veel doet aan CI, maar dat een van zijn directe concurrenten er juist weer niets aan doet. Overigens zal CI niet voorbehouden zijn aan de supergrote clubs, maar is het net zo goed interessant voor het MKB."

En de toekomst van BI? Het blad Emerce schreef vorig jaar dat BI nooit echt helemaal zal doorbreken zoals wel met CRM en ERP is gebeurd."Als BI alleen maar gemarket wordt als een IT­product zal het niet meevallen. Er moet helder worden gemaakt wat je ermee kunt. Het is nu te veel een techneu­tenaangelegenheid en dan gebeurt hetzelfde als met Philips: mooie producten en technieken, maar niemand die ze koopt."

‘Harry Spotter kijkt gewoon door openstaande hekken; wanneer hij een ladder plaatst om over een omheining te kijken, is het wel illegaal’

‘Het is de praktijk dat heel veel bedrijven niet eens de basisgegevens kennen van hun vijf belangrijkste concurrenten, zoals aantal werknemers, omzet- en winstcijfers’

Clou – Yellow PagesOp Clou – Yellow Pages geven marktonderzoeksbureaus informatie over hun diensten, toegespitst op het thema van de maand.

i

Centrum voor Marketing Analyses Kennis maken, met u

Toegevoegde waarde. Iedereen heeft het er over, alle bureaus doen het. Maar het is meer dan het interpreteren van onderzoeksresultaten vanuit branchekennis. Het betekent dat je rela-ties legt tussen nieuwe data uit onderzoek en bestaande gegevens. Zo vertaal je bedrijfsinfor-matie naar beslissingsondersteuning voor mar-keteers, productontwikkelaars, decision makers.De relatie tussen marktonderzoek en kennis-management is veranderd: De nieuwe generatie marktonderzoekers weet welke informatie ontbreekt in het kennismanagementsystemen, hoe deze informatie verzameld moet worden en hoe deze gegevens moeten worden gekop-peld aan bestaande data. Richten de traditionele marktonderzoekers zich op het tabelleren en beschrijven van resultaten uit een afgebakend onderzoek, de nieuwe onderzoeksprofessionals leveren bouwstenen voor kennismanagement-systemen.En daarin zit het verschil. Wie werkt met Centrum voor Marketing Analyses, creëert inzicht. Centrum bouwt op het kennismanage-mentsysteem van opdrachtgevers.

Kennis als triggerDe route van data naar marketingbeslis-sing loopt bij Centrum bijvoorbeeld vaak via online technologie. Hoe? In een projectteam, bestaande uit marketeers, decision makers en onderzoekers van de opdrachtgever, stellen we vast welke informatie benodigd is om de juiste marketingbeslissingen te nemen. Dat is vaak sterk geaggregeerde informatie, opgebouwd uit bijvoorbeeld verkoopgegevens, antwoorden uit een trackingsstudie en ad-hoc studies. We maken een template op basis van een beslis-singsmodel: Welke scenario’s in de markt geven aanleiding tot veranderingen in de marke-tingaanpak? Wat is het ultieme signaal op basis waarvan een campagne moet worden gestopt of juist verlengd? De template heeft het ant-woord beschikbaar. Online. Voor alle geautori-seerde teamleden. Gebaseerd op real-time data. Het systeem is actief en stuurt bijvoorbeeld een SMS-bericht naar betrokkenen op het moment dat bepaalde scores gehaald worden. Dit is een van vele voorbeelden waarin markt-onderzoek en kennismanagement nauw op elkaar aansluiten. Vele variaties zijn denkbaar. Essentieel bij een goede fit tussen beide disci-plines is dat de onderzoekers de taal spreken van zowel marketeer als ICT professional. Onderzoekers van Centrum doen dat. Praat ook eens met ze. Bijvoorbeeld wanneer u op zoek bent naar een marketinginformatie-oplossing voor uw bedrijf.

Neem voor meer informatie contact op met Pieter Willems. (p.willems@cma.nl)

TNS NIPO ConsultBusiness Intelligence: Onderbouwd beslissenBeleid wint aan kwaliteit als het is gebaseerd op harde feiten over ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Dat is het uitgangspunt van TNS NIPO Consult. In de praktijk moeten managers zich vaak baseren op ‘fingerspitzenge-fuhl’, omdat:• relevante feiten ontbreken (informatietekort);• men verzuipt in informatie (informatieoverschot);• relevante feiten niet boven water komen (ontoegankelijkheid bronnen).

TNS NIPO Consult heeft een instrument ontwik-keld voor het analyseren en structureren van het informatiebeleid: de Info Audit. Hiermee krijgt u een onafhankelijk en duidelijk advies over de kwaliteit en de gebruikswaarde van de informa-tie in uw organisatie.

Een Info Audit start met het inventariseren en analyseren van de verschillende interne en externe informatiestromen en -behoeften bin-nen uw organisatie. Wij maken inzichtelijk waar dwarsverbanden bestaan, waar doublures voor-komen en waar zich blinde vlekken bevinden. Op basis hiervan stellen wij een informatieplan op dat relevantie bezit voor de lange termijn en de informatiebehoefte van nu en in de toekomst duidt, structureert en prioriteert. In het plan beschrijven wij op welke momenten er, welke informatie, voor wie nodig is én op welke wijze de informatie het meest effectief kan worden gepresenteerd.

TNS NIPO Consult ondersteunt bedrijven en organisaties tevens bij de daadwerkelijke ont-sluiting van informatie naar managers. Hierbij passen we regelmatig interactieve dashboards toe. Dit is een hele gebruiksvriendelijke metho-de om complexe informatie te ontsluiten. Met behulp van meters en stoplichten wordt inzicht gegeven in prestaties. Een manager kan binnen het dashboard doorklikken om te zien waaraan een teruglopende performance te wijten is en waar actie ondernomen dient te worden. Zo ontstaat een duidelijk en op de praktijk toege-sneden overzicht van de stand van zaken bin-nen het verantwoordelijkheidsgebied.

Voor meer informatie over de activiteiten van TNS NIPO Consult kunt u contact opnemen met Lucien Vermeer of Sjoerd Gras (020-5225 905). TNS NIPO Consult is een onderdeel van TNS NIPO.

Research InternationalMarketing Intelligence

De consument centraal stellen in marketingstra-tegie. Niemand is daar op tegen. Maar hoe doe je dat? Hoe genereer je relevante en nieuwe con-sumer insights? En hoe vertaal je die met succes naar branding en innovatiebeleid?

Het genereren van heldere, verrassende en rele-vante consumer insights is een specialiteit van Research International. In onze praktijk gaan we daartoe uit van twee principes. Allereerst zorgen we altijd voor de juiste balans tussen creativiteit en discipline. Daarnaast maken we niet alleen gebruik van doorsnee-consumenten maar pra-ten we ook met innovators of early adopters, al naargelang de doelstelling van een project.

Research International heeft innovatieve produc-ten en diensten die uw marketingstrategie vorm en richting kunnen geven. Een goed voorbeeld is Equity EngineSM. Hiermee krijgt u niet alleen dui-delijk gepresenteerd hoe sterk uw merk is, maar met name ook hoe uw merk verder kan groeien. Equity Engine geeft namelijk helder inzicht in het belang van de functionele en emotionele factoren die merkvoorkeur sturen.

Een centraal onderdeel van marketing intelligen-ce is benchmarking. Research International heeft uitgebreide historische databases. Dit stelt ons in staat om de prestaties van uw merk, uw product-innovatie of de tevredenheid van uw klanten in een kader te plaatsen en af te zetten tegen de prestaties van uw concurrenten.

Wat kunt u van ons verwachten? Heldere presen-taties, strategische visie en een duidelijk advies. Gebracht door mensen met verstand van uw business en ondersteund door moderne mid-delen en een sterke veldwerkorganisatie. Via het Lightspeed internetpanel bieden we u snel en makkelijk toegang tot de consument.

Research International is als wereldleider in ad-hoc marktonderzoek een wereldbedrijf in de ware zin des woord, met vestigingen in meer dan 55 landen. Met onze lange en brede onderzoekservaring, is het niet ondenkbaar dat Research International meer weet over consu-menten dan enig ander bedrijf in de wereld.

Onze marketing intelligence-specialisten in Rotterdam zijn Douwe Rademaker (CEO), Alexander Kleijngeld (food) en Henk van Erp (non-food). Zij weten wat er speelt en kunnen u eigentijdse oplossingen aanbieden. Graag komen wij onze visie en aanpak aan u presente-ren. Bel voor een afspraak 010-2894444 of kijk op www.research-int.com

GfKGo for Knowledge Effectief van data naar kennis!

Van data naar kennis is voor vele bedrijven een lange (lijdens-) weg. Heeft u ook een enorme database waar u relatief weinig mee doet om uw beslissingsproces te ondersteunen? Dagelijks stroomt er vanuit uw front- en backoffice-data naar uw datawarehouse. Krijgt u toegang tot nieuwe externe databronnen. Maar al deze data wil nog niet zeggen dat u over uw gewenste relevante informatie kunt beschikken op het moment dat u dit nodig heeft. Want hoe staat het met de toegankelijkheid, betrouwbaarheid en toepasbaarheid van uw data? Met uw Business Intelligence-oplossingen heeft u waarschijnlijk veel geld en tijd geïnvesteerd om dit op te lossen. Tevreden met uw resultaat? Meestal niet, kan veel beter, is het antwoord dat wij te horen krijgen.

Ook wij hebben dit leertraject afgelegd. Alleen zijn wij hiermee al zo’n 25 jaar geleden begon-nen. Dataverzameling, validatie, beheer, integra-tie en het omzetten van data naar informatie, analyses en kennis is onze core business. GfK heeft de kennis, kunde en ervaring om het maxi-male uit uw databronnen te halen, gericht op wat u nodig heeft voor uw beslissingsproces. Dit kan op een omslachtige manier die veelal leidt tot een niet gebruiksvriendelijke situatie. Onze aan-pak is erop gericht dit SMART te doen. Een data-integratie-traject pakken wij als volgt op: niet de tools staan centraal, maar de mensen die ermee moeten werken. Denkend vanuit uw Specifieke behoefte als persoon, afdeling en organisatie, werken wij samen aan de juiste inhoud om informatiebehoefte Meetbaar, beschikbaar en inzichtelijk te maken. Kijkend hierbij naar wat Achievable is binnen de gestelde context. Vervolgens bepaalt u wat Relevant is. Wat wilt u vandaag en wat in de Tijd. Onze aanpak is geba-seerd op onze eigen best practice en het sturen op succesfactoren. Het is een groeitraject dat leidt tot veranderingen die tijd en geld vragen, maar binnen afzienbare tijd al rendement voor u oplevert. U kunt zich hierdoor meer richten op het oplossen van managementvraagstuk-ken in plaats van data- en informatieproblemen. Deze aanpak leidt ook tot kennisoverdracht naar uw mensen om andere informatie- en ken-nistrajecten zelf effectief te kunnen aanpakken. GfK beschikt zelfs over een eigen Knowledge Academy waarvan u steeds weer gebruik kunt maken naar gelang uw behoefte en ontwikke-lingssnelheid. Is dit een aanpak die u bevalt, kom dan eens langs!

Graag spreken wij met u over onze directe aan-pak ten aanzien van het proces van data naar kennis, kijk op www.gfk.nl voor meer informatie of bel 0162 384 000.

GfKGrowth from KnowledgeLeren van elkaar!

GfK staat voor Growth from Knowledge. GfK is meer dan alleen data, informatie en analyses leveren. GfK zoekt haar toegevoegde waarde ook in kennisoverdracht en advies. Maar dit gaat niet vanzelf. Vandaar dat de organisatie van GfK enige jaren geleden is aangepast. Essentieel hierin staan de medewerkers. Zij moeten het doen, zij moeten de CHANGE realiseren. GfK kent een dusdanige structuur dat kennisontwikkeling niet alleen mogelijk maakt maar ook stimuleert: Kennismanagement

• Identificeren van beschikbare en benodigde kennis• Kennis vergaren en ontwikkelen• Kennis delen en toepassen• Kennis evalueren

Veel bedrijven zijn nog niet in staat om de eerte stap van kennismanagement goed uit te voeren. GfK is hierin een ervaren partner en is in staat om samen met u uw kennismanagement vraagstuk-ken te benoemen, structuren en vervolgens uit te bouwen. Verder kunt u profiteren van onze diepgaande specialistische kennis, kunde en ervaring op het terrein van consumenten koop-gedrag, 360º consumenteninzicht, Quality of Life, Reason Why, Forecasting etc. GfK beschouwt kennismanagement als een volwaardig bedrijfs-proces. Heeft u interesse in het diepgaand kapi-taliseren van uw kennis? Via een pragmatische workshop kennismanagement bent ook u in staat de ‘zweem van geheimzinnigheid’ rond Kennismanagement voorgoed te laten verdwij-nen. Een investering die vrijwel direct wordt terugverdiend.

Waarom is kennisontwikkeling belangrijk? Kennisontwikkeling is essentieel, de basis om tot betere beslissingen te komen op alle niveau’s en terreinen. Met andere woorden, het is een lange termijn succesgarantie. Kennis is de (flexibele) montagekit van al uw processen. Leg uw veran-deringen van de afgelopen jaren maar eens op een weegschaaltje. Hoe goed is de implemen-tatie en/of invoering van uw front- en backof-fice automatisering, CRM, Balance Scorecard, Dashboards, ECR, Benchmarks, intranet, Web-delivery, KPI’s, trainingen omzetten in de praktijk, data warehousing e.d. verlopen. Bent u hierover positief, dan presteert u hoogst waarschijnlijk qua resultaat (ver) boven het gemiddelde van uw branchegenoten. Kennis is bij u een levend geheel geworden, een tweede natuur. Is dit niet het geval, kom dan eens langs!

Graag spreken wij met u over onze visie en aan-pak ten aanzien van kennismanagement, kijk op www.gfk.nl voor meer informatie of bel 0162 384 000.

Clou –Yellow Pages valt buiten verantwoordelijkheid van de redactie.Informatie over plaatsing op Yellow Pages: Janny van Wordragen 0251-320685

ScanmarBusiness Intelligence voor Sales & Marketing

Sales-en marketingdata zijn essentiële brand-stof voor BI-vraagstukken. Dit is zeker het geval in de wereld van de aanbieders van consumentenproducten waar succes sterk afhankelijk is van het tijdig onderkennen van veranderingen in belangrijke KPI’s.Met name in deze sector bestaat een over-weldigende rijkdom aan data: eigen sales-data, veel en gedetailleerd. Externe data zoals retail-scanningdata van A.C. Nielsen, Information Resources, GfK paneldata, point-of-sale-data. Diverse vormen van consumer trackingdata (merkpenetratie, -gebruik, -bekendheid). Media-uitgaven en promotie-data.

Het effectief gebruik van deze verscheiden-heid van bronnen is sterk afhankelijk van de mogelijkheid om deze data in relatie tot elkaar te gebruiken. Om bijvoorbeeld de ROI van een trade mar-ketingactiviteit te berekenen zijn zowel scan-ningdata en eigen salesdata nodig. Helaas en dat zullen velen herkennen, wor-den deze data slecht of te weinig gebruikt.Ook Business Intelligence alleen zal dit niet verbeteren. Net zomin als MIS (Marketing Informatie Systemen), EIS (Executive Informatie Systemen), DSS (Decision Support Systemen), OLAP (On Line Analytical Processing), Dashboards en Scorecards.Het zijn IT-middelen en -technieken.Waar het werkelijk bij BI voor Sales & Marketing om gaat is de kennis en ervaring met marketinganalyse, de bijzondere karak-teristieken van de marketing-databronnen en de juiste IT-oplossingen.Scanmar Marketing Decision Support Systems, is al jarenlang de specialist op dit gebied. Voor de gebruikers van onze oplossingen en systemen – waaronder veel gerenommeerde merkfabrikanten – hebben wij Business Intelligence tot een dagelijks werkelijkheid gemaakt.

Graag presenteren wij u onze oplossingen. Bel voor een afspraak 030-6353053 of kijk op www.scanmar.nli

CLOU PAGINA 32

Hoe stoer is Zwaluw?

Eén merk = veel imago’sTijs Timmerman

IMAGOMETING

Adverteerders creëren merken die mensen een imago geven. Daarvoor zullen ze zelf eerst een imago voor het merk moeten opbouwen. Om dit doel te berei­ken wordt, in samenwerking met reclamebureaus, een imagoconcept voor het merk opgesteld. Na jaren van adverteren en het aanwezig zijn in de samenle­ving krijgt een merk ‘smoel’; de consument ontwikkelt een beeld van het merk in zijn geheugen. De adverteerder wil uiteraard wel graag dat dit beeld aansluit bij het imago dat hij met veel moeite en kosten heeft opgesteld en gecom­municeerd. Onderzoek moet dan uitwijzen welk imago het merk heeft in de perceptie van de consument. In merkimago­onderzoek worden de merkassoci­aties van de consument vastgesteld met behulp van uiteenlopende methoden. Overeenkomst tussen alle methoden die worden toegepast in de praktijk is dat sprake is van het activeren van associaties. Op basis van een specifiek gekozen manier van activeren van associaties wordt een resultaat ‘gemeten’. Dit resul­taat beoogt een reflectie van het merkimago te zijn en wordt vervolgens aan de adverteerder als eindproduct gepresenteerd.

Zeventig imago’s voor één merkOveral waar (psychologische) variabelen worden gemeten, rijst de vraag hoe valide de toegepaste methoden zijn met betrekking tot het verkregen resultaat. Dit geldt natuurlijk evenzeer voor merkimago­meetmethoden. Wanneer associ­aties met een merk moeten worden bepaald, zal er op enige wijze sprake moe­ten zijn van activatie van deze associaties. Hiervoor worden allerlei soorten sti­muli voorgelegd aan respondenten. Onderzoeksmethoden verschillen aanzienlijk in de wijze waarop activatie tot stand komt. Als gevolg daarvan kan worden verwacht dat iedere methode een uniek resultaat levert. Extreem gesteld, in de wetenschap dat er ruim 70 verschillende merkimago­meetmethoden worden aangeboden in de marktonderzoekbranche (zie ‘De mentale wereld van mer­ken’ van Franzen en Bouwman, 1999) zou het kunnen zijn dat 70 verschillende ‘imago’s’ voor één specifiek merk kunnen resulteren. Uitgaande van het idee dat een merkimago de verzameling is van associaties met het merk, is dit een wonderlijk situatie. Stel dat een van de 70 methoden perfect zou zijn, in de zin dat deze de ware verzameling van associaties meet, en 69 andere meetmethoden geven vervolgens ieder een ander resultaat, dan houdt dit in dat deze methoden waarschijnlijk niet volledig zijn in hun meting. Kennelijk ‘meet’ elke methode in dat geval een unieke deelverzameling van alle associaties. Het kan ook zijn dat een methode iets vastlegt dat er eigenlijk niet is. De methode kan associaties creëren. Stel dat u wordt gevraagd aan te geven hoe stoer, mannelijk, energiek, avontuurlijk en huiselijk het merk Marlboro is. De meesten van u zullen daar weinig moeite mee hebben. Probeert u nu eens dezelfde vragen te beantwoorden voor het merk Zwaluw (de lucifers).

Het automerk Daihatsu publiceerde een aantal jaren terug een paginagrote advertentie in ondermeer het tijdschrift Panorama. De man die in deze advertentie opblikt naar de camera, wordt ondersteund door de tekst: ‘Imago is een kwestie van kiezen. Waar kies jij voor?’ Een mooi voorbeeld van een reclamestrategie waarin de consument eraan wordt herinnerd dat hij zelf ver-antwoordelijk is voor zijn levensstijl en de expressie daarvan (en Daihatsu wil daar gaarne mee helpen). De consument kan dus kiezen wat zijn of haar imago is. Er bestaan duizenden merken in de wereld. Alleen in Nederland staan al meer dan 3�.000 merken geregistreerd. Keuze genoeg dus voor de consument om een eigen imago te creëren en uit te stralen naar anderen. Als consument bepaal je je imago en vervolgens kies je het merk dat daarbij past.

CLOU PAGINA 33

Dit zal u een stuk moeilijker afgaan, of in ieder geval verwondering opwekken. Waarom is dit zo? Omdat u niet gewend bent in dit soort termen over een merk als Zwaluw na te denken, terwijl u dat wel geleerd is door het merk Marlboro. De kans is echter aanzienlijk dat u deze vragen toch zult beantwoorden wan­neer u bent uitgenodigd bij een marktonderzoekbureau om daar tegen betaling aan een serieus ogende onderzoeksleider te vertellen wat u vindt van Zwaluw.

Vertekend beeldMet betrekking tot het vaststellen van het imago van een merk kan de alge­mene kritiek worden gegeven dat met name gestandaardiseerde, kwantitatieve methoden (1) de aanwezigheid van bepaalde associaties veronderstellen terwijl die niet aanwezig zijn (en daardoor worden gecreëerd door de methode), (2) de relevantie van bepaalde associaties veronderstellen terwijl die niet relevant voor het merk zijn, en (3) slechts een gedeelte van de totale verzameling associaties vastleggen en daarmee eventueel essentiële, doch niet geactiveerde associa­ties missen. Door deze aannames kan een vertekend beeld van het imago van een merk ontstaan.Vaak wordt in de praktijk niet enkel één merk, maar meerdere merken tege­lijkertijd onderzocht en met elkaar vergeleken. Dezelfde kritiekpunten gaan op voor deze situatie, maar er geldt tevens een extra. En dat is dat sommige merken in de vergelijking kunnen worden benadeeld door de toegepaste methoden, wanneer deze niet aansluiten op de wijze waarop consumenten het merk in hun geheugen hebben opgeslagen. Onderzoeksbureaus hanteren vaak een vast aantal methoden, die als standaardpakket wordt aangeboden. Daar deze methoden hun aannames hebben over de aanwezigheid van bepaalde associaties (en daarmee afwezigheid van andere), is een vergelijking tussen merken alleen valide te noemen wanneer alle te vergelijken merken dezelfde associatieve structuur hebben.

Het geheugen van de consumentHet SWOCC promotie­onderzoek naar ‘De geheugenrepresentatie van merken’, door mij uitgevoerd, richtte zich in eerste instantie op de associatieve structuur van merkimago’s en de relatie van deze structuur met imagomeetmethoden. In het onderzoek werd nagegaan in hoeverre verschillende methoden een gelijk of ander resultaat geven van het imago van een zelfde merk. Twee kenmerken van meetmethoden werden met name onderzocht: het aantal stimuli dat de methode verstrekt om kennis te activeren en de context waarbinnen een res­pondent wordt gevraagd een merk te evalueren. Het onderzoek toont aan dat merkimago’s in het geheugen van de consument geen stabiele concepten zijn, maar flexibel en meting­afhankelijk. Met variaties in het aantal stimuli en de context kan worden onderzocht wat het resulterende merkimago is volgens een bepaalde wijze van meten en hoe deze per merk verschilt over meetwijzen. Tevens kan per methode­variant worden nagegaan of en in hoeverre de resulterende merkimago’s binnen één product­categorie verschillen. In een tweetal studies werd de associatieve structuur van de representatie van een aantal merken vastgesteld. Het eerste onderzoek betrof de biermerken Heineken en Grolsch. Het tweede betrof drie koffiemer­ken, drie wasmiddelmerken, drie TV­merken en drie automerken. In beide

CLOU PAGINA 34

gepresenteerd, niet een reële reflectie is van hetgeen de consument in zijn hoofd heeft, maar een artificieel resultaat van de meting. Doordat kenmerken van de meetmethode de nadruk leggen op bepaalde associaties, zullen deze ook terugkeren in de bevindingen. Met deze bevindingen is echter niet gezegd dat het merk ook als zodanig daadwerkelijk wordt gerepresenteerd in het geheugen van de consument. Een meetmethode kan namelijk aanwezige asso­ciaties onterecht als relevant hebben bestempeld, kan daadwerkelijk relevante associaties niet hebben geactiveerd door het ontbreken van een juiste stimulus, of kan ‘associaties’ hebben gecreëerd door bepaalde stimuli te geven.Een tweede implicatie heeft betrekking op het vergelijken van merkimago’s van merken binnen een zelfde productgroep. In de praktijk worden nogal eens merken met elkaar vergeleken door ze middels een bepaalde standaard­meet­procedure te ‘meten’, om vervolgens de resultaten van ieder merk naast elkaar te leggen. Aanname in deze procedure is dat de merken die met elkaar worden vergeleken, bestaan uit dezelfde en even relevante typen merkassociaties. De resultaten wijzen uit dat dit niet altijd het geval is. De imago’s van productver­gelijkbare merken kunnen aardig uiteenlopen qua associatieve structuur en derhalve kun je je afvragen of ze in dat geval nog wel valide te vergelijken zijn op een aantal vooraf geselecteerde associaties. Het kan namelijk goed zijn dat het ene merk qua associatieve structuur aansluit bij de meetmethode, in tegen­stelling tot een tweede merk. In dat geval zal het eerste merk door de methode worden bevooroordeeld ten opzichte van het tweede.

Met betrekking tot de context waarin een merkevaluatie wordt gegeven hebben de resultaten eveneens een implicatie voor de praktijk van het merkimago­meten. Vaak wordt in de praktijk op één of andere wijze een merkimago bepaald, in een neutrale beoordelingscontext. Vervolgens worden eveneens het koopgedrag en de koopintenties van de respondent bepaald en in verband gebracht met de geactiveerde associaties. De relatie die hier wordt gelegd kan worden betwijfeld. Wanneer in een neutrale context merken worden beoordeeld, komen bepaalde associaties naar voren. Deze associaties geven een beschrij­ving van het merk, zoals de consument het merk ziet in zijn dagelijkse gang van zaken. Deze associaties kunnen afwijken van de associaties die worden geactiveerd wanneer de respondent wordt gevraagd het merk te beoordelen binnen een koopcontext. Koopcontext­gerelateerde associaties zijn (naar ver­wachting) betere voorspellers voor koopvariabelen dan neutrale contextgerela­teerde associaties.

onderzoeken werden twee methoden toegepast om de associaties die men met deze merken heeft te achterhalen. De methoden onderscheiden zich in het aantal stimuli dat werd gegeven om associaties te activeren. In de eerste werd slechts de merknaam als stimulus gegeven ter activering van merkassociaties. In de tweede methode werd een uitgebreid scala aan mogelijke associaties als stimulus gegeven.

Concreet, abstractHet eerste onderzoek gaf het volgende resultaat: wanneer slechts de merk­naam als stimulus wordt gegeven, is er weinig verschil te zien in de associatie­ve structuur van Heineken en Grolsch. Beide worden primair geassocieerd met reclame, productkarakteristieken en fysiek gebruik van bier. Echter, wordt het scala aan activatie­stimuli gegeven, dan blijkt de structuur van beider imago’s niet meer overeen te komen. In de top vijf van geselecteerde associaties komen enkel de associaties ‘reclame’ en ‘kwaliteit’ overeen. Voorts wordt Heineken voornamelijk geassocieerd met de sociale gebruiksomgeving van bier, met de bekendheid van het merk en met de pay­off (‘Heerlijk Helder Heineken’). Grolsch wordt nu voornamelijk geassocieerd met de merkideologie, met het logo en met gevoelens. Afgaande op deze informatie zou kunnen worden geconcludeerd dat Heineken een meer concreet biermerk is, waartegen Grolsch een meer abstract, symbolisch biermerk is.In het tweede onderzoek werden dezelfde methoden toegepast op een groter aantal merken, teneinde een grotere generaliseerbaarheid van de resultaten te verkrijgen. Tevens werd in dit onderzoek een contextmanipulatie geïntro­duceerd, om te kijken of er een ander merkimago resulteert als gevolg van een gewijzigde context waarin het merk wordt geëvalueerd. Resultaten wezen wederom op het feit dat de structuren van de merkimago’s binnen een product­groep min of meer vergelijkbaar zijn, wanneer slechts de merknaam als stimu­lus wordt gegeven. Daarnaast bleek weer dat dit niet meer het geval is indien men meerdere stimuli krijgt gepresenteerd. Ook bleek dat de structuur van een merkimago verschilt over de context waarbinnen de evaluatie is gedaan.

MerkevaluatiesDe implicatie van deze bevindingen is dat men niet meer zonder meer kan aan­nemen dat een bepaalde meting eenduidig hét imago van een merk reflecteert. Zou namelijk een andere manier van meten zijn toegepast, dan zou een ander resultaat naar voren komen. Is dat erg? Iedere adverteerder moet uiteraard zelf weten hoe en door wie hij zijn merk laat ‘meten’. Het is in zoverre erg dat de mogelijkheid bestaat dat het imago dat een adverteerder als resultaat krijgt

CLOU PAGINA 3�

Annelore van der Lint, TNS NIPO

nIpO verandert naam in tnS nIpO

Na bijna zestig jaar verandert het NIPO van naam. Vanaf 24 april gaat het NIPO verder als TNS NIPO. En niet alleen het NIPO verandert. Over de hele wereld wijzigen ruim 200 kantoren hun naam, huisstijl en corporate identiteit. Alle partners van het voormalige Taylor Nelson Sofres gaan vanaf 24 april verder onder de naam TNS. In een aantal landen, waaronder Nederland, wordt achter deze nieuwe naam van het moederbedrijf, de bestaande, lokale naam gevoerd. Annelore van der

Lint, TNS marketing manager Noord-Europa, geeft een toelichting op de rebranding.

De grootscheepse rebranding is een logische reactie op de ontwikkelingen in onze branche. We zien dat steeds meer bedrijven internationaal gaan opereren. Multinationals geven duidelijk aan dat zij graag zaken doen met één partner die wereldwijd is vertegenwoordigd. Eenduidigheid is daarbij van het grootste belang.Het leveren van informatie zal een belangrijk onderdeel van onze core business blijven vormen, maar het leveren van pure data is al een tijdje niet meer genoeg. Klanten willen naast de zekerheid van de harde feiten, vooral inzicht in de gevol­gen van deze gegevens voor hun bedrijfsvoering.

Internationale herkenbaarheidDe internationale groep van Taylor Nelson Sofres met meer dan 200 kantoren in 54 landen had tot voor kort op de wereldmarkt een gefragmenteerd imago. Het NIPO is altijd een mooi voorbeeld geweest van hoe de lokaal zeer sterke partner, in Nederland het internationale merk geheel overschaduwde. En het NIPO was niet de enige. Tot 24 april werden er wereldwijd binnen de TNS groep meer dan 40, vaak zeer bekende bedrijfsnamen gevoerd (Gallup, Emnid, Sofres). Om wereldwijd een herkenbare organisatie te zijn en om een leidersrol te claimen op het gebied van marktonderzoek, werd besloten tot een herziening van de merk­structuur en de ontwikkeling van een nieuwe corporate identiteit.De rebranding gaat niet alleen om het creëren van een herkenbare identiteit. TNS wil met haar nieuwe positionering laten zien dat zij tegemoetkomt aan de veran­derende behoefte van de klant. Steeds meer organisaties werken internationaal of hebben plannen in die richting en hebben behoefte aan een internationale partner die thuis is op de wereldmarkt en tegelijk sterk is verankerd in de lokale markten.Tijdens het voortraject van de rebranding zijn over de hele wereld consultatieve gesprekken gevoerd met marktonderzoekers en opdrachtgevers. Telkens weer blijkt uit deze interviews dat er grote behoefte is aan toegevoegde waarde. Niet langer puur data verzamelen maar meer interpretatie, meer advies.

Voorbij de cijfers naar meer inzichtIn de Nederlandse wereld van marktonderzoek zijn termen als advies, toege­voegde waarden en consultancy al behoorlijk ingeburgerd. Al in 1998 was de klantenvraag om meer advies en inzicht zo duidelijk dat het NIPO besloot tot de oprichting van een aparte adviestak: NIPO Consult. Deze trend heeft zich de laatste jaren in Nederland doorgezet en begint zich ook op de internationale markt duidelijk af te tekenen. Klanten zeggen dat zij worden overstelpt met informatie en data. Zij geven aan intermediairs nodig te hebben om deze overvloed voor hen te interpreteren. Steeds meer gaat het om inzicht, consultancy, analyse en advies. Klanten geven aan dat zij aanbevelingen willen. Zij verwachten een mening van de onderzoekers. Eén ding zal niet veranderen: marktonderzoek blijft mensenwerk. Wel zullen de hedendaagse marktonderzoekers actief moeten inspelen op de toenemende

verwachtingen van de klant. Het wordt nog belangrijker dan voorheen om de markt van de klant goed te begrijpen. Het is de taak van de marktonderzoeker om gegevens aan te bieden in toegankelijke eenheden die direct relevant zijn voor de specifieke afdelingen van de organisatie. Zij zullen hierbij ook moeten inspelen op de verschillende niveaus waarop de marktonderzoeker zijn gesprekspartner kan vinden. Senior managers zijn meer geïnteresseerd in de marktonderzoekgegevens en wat zij voor de organisatie in het geheel betekenen. Marketingmanagers zullen meer oog hebben voor de implicaties voor de afdelingen en producten en willen aanbevelingen over hoe een en ander aangepakt kan worden.TNS NIPO gaat daarom ook intern verder met een al ingezette lijn. Projectleiders worden niet alleen geschoold in het vak van marktonderzoek, maar ook op het gebied van marketing en het geven van advies. Cursussen klant­ en behoeftege­richt presenteren en rapporteren vormen hierbij een belangrijk hulpmiddel.

DochtersVeldkamp, de dochter van het NIPO, blijft bestaan onder dezelfde naam. Ook NIPO Software blijft ongewijzigd. NIPO Consult gaat wel mee met de rebranding en wordt TNS NIPO Consult. Zij zal het strategische advise­ringsniveau nog verder uitdiepen. TNS NIPO Consult zal haar verschillende specialismen (klantgerichtheid, marktwerking, leertrajecten voor manage­ment, informatie­ en prestatiemanagement) en Commerce (ontwikkeling new business en accountmanagement) verder uitbouwen.

NIPO logo van 1996 – april 2003 Taylor Nelson Sofres logo december 1997­ april 2003

nieuw logo vanaf 24 april 2003

CLOU PAGINA 3�

Tekst en fotografie: Rob van Bodegom

Hoe verantwoord kiest de consument?

MAAtScHAppElIjk VErAntWOOrD OnDErnEMEn

Met haar 15 jaar ervaring in ‘de milieuwereld’ heeft Van der Pijll goed inzicht in de motieven van organisaties om een begin te maken met maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). "Aanleiding kan een actie van een NGO zijn, een krantenartikel, interne druk van werknemers of een vraag van de aandeelhouders. Pressie van werknemers wordt overigens een steeds bepalender factor. Vaak is het een samenspel van al deze verschillende factoren waarmee een organisatie een fundament legt voor MVO. Probleem is alleen dat men niet goed weet hoe men verder moet. Bovendien vindt men vaak dat men al heel verantwoord bezig is." Vaak vormt een crisis de aanleiding voor MVO. Ofwel, organisaties worden door schade en schande wijs. "Dat is natuurlijk ook een drijfveer, zo kan bijvoorbeeld een internetactie van anti­globalisten inderdaad doorslaggevend zijn. Maar alléén op voorwaarde dat er binnen de organisatie al een fundament is gelegd." Hoe sterk is deze fundering inmiddels? "Elk onderdeel heeft zijn eigen geschiedenis en men is er al een tijd mee bezig. Op het terrein van people, planet en profit is in het verleden al heel veel gebeurd. Bij ieder beetje spraakmakend bedrijf in Nederland zal zeker een keer binnen de directie erover gesproken zijn. In het milieu­issue is vaak al wat systematiek aangebracht, mede omdat een bedrijf dit vaak samen oppakt met een kwaliteitszorgsysteem. Ook de people­paragraaf is behoorlijk goed ingevuld. Iedereen heeft een sociaal beleid en de sociale wetgeving in ons land is sowieso behoorlijk goed." Van der Pijll refereert aan het vier jaar geleden verschenen SER­rapport ‘Winst voor waarden’, dat volgens haar de aandacht voor

Een organisatie die maatschappelijk verantwoord onderneemt of dat van plan is, moet daar soms ook over communiceren.

Wie niet goed weet hoe je zoiets moet aanpakken, kan bijvoorbeeld een adviesbureau voor maatschappelijke communicatie

inschakelen. Een interview met ir. Suzanne van der Pijll van Schuttelaar & Partners, manager van de Adviesgroep

Milieu en tevens een van de vier partners van het bureau.

MVO heeft versterkt. "Een hele belangrijke conclusie vond ik, dat MVO alleen maar kan als er profit is." Heeft Nederland hierdoor wellicht een voorsprong opgebouwd ten opzichte van andere landen? "In Europees verband praat je toch al snel over Duitsland, Nederland en de Scandinavische landen waar heel veel gebeurt. Maar er is niet echt een voorbeeldland. Wel zie je dat in Amerika het ethisch consumeren wat verder is doorgevoerd, bedrijven worden langs de meetlat gelegd. Tegelijk zie je daar een enorme claimcultuur, waardoor bedrijven weer huiverig worden."

Milieu is uit de top-10 Tijdens één van de door Schuttelaar georganiseerde Maatschappelijke Cafés, stelde SER­voorzitter Herman Wijffels dat de overheid MVO niet moet afdwingen via wetgeving, maar moet zorgen voor stimulerende omstandigheden. Zal strenge wetgeving toch af en toe niet onvermijdelijk zijn? "Het invulling geven aan MVO is heel moeilijk, dus vind ik het goed dat de overheid het eerst maar eens aan de bedrijven zelf over laat. Wél zal de overheid op een gegeven moeten kijken, en dan ben je misschien 10 jaar verder, wat het heeft opgeleverd. Nu is dat nog veel te vroeg." De vraag is of dit ook nog opgaat in deze tijd van economische teruggang waarin bedrijven eenzijdig focussen op hun financiële resultaten en milieu links laten liggen. "Ik vind het niet zo’n probleem dat milieu uit de toptien is. Wanneer het economisch moeilijker wordt, is er bij bedrijven minder aandacht voor alles wat niet direct bijdraagt aan de winst. Dan wordt korte termijn belangrijker dan

Suzanne van der Pijll

CLOU PAGINA 37

Het Haagse Schuttelaar & Partners is opgedeeld in drie multi­

disciplinaire Adviesgroepen: Voeding, Milieu en Gezondheid. Het

klantenpakket is breed en bevat onder andere departementen,

maatschappelijke organisaties, productschappen maar ook merk­

artikelenfabrikanten. De diensten omvatten onder meer issue­ en

crisismanagement, omgevings­ en dossieranalyses, communica­

tietrajecten en advies over strategie en positionering. Van der Pijll:

"Onze kerncompetentie is invulling geven aan people en planet;

voor profit zorgen de bedrijven zelf, daar bemoeien we ons minder

mee. Verder vinden wij het heel belangrijk dat je hier als bedrijf over

lange termijn. Shareholders willen winst en dat moet je sowieso eerst hebben, anders werkt MVO niet. In deze slechtere tijd is het niet opeens helemaal weg, er vindt alleen een bijstelling plaats. Een organisatie neemt zich eerst voor om binnen vijf jaar ergens te zijn, nu smeren ze dat uit over zeven jaar." Eckart Wintzen zegt (Clou nr.3) dat we eens voorbij de ‘p’ van praten moeten, en eindelijk iets moeten gaan doen; Van der Pijll stelt dat het daar eigenlijk nog te vroeg voor is. Hoe kunnen twee MVO­experts hier zo anders over denken? Van der Pijll vindt dat je over alles wat je doet, je ook met de maatschappij moet praten. Zij licht haar opvatting toe aan de hand van een opdracht voor de houthandel. "Deze sector kwam negatief in de publiciteit, werd geconfronteerd met acties van NGO’s, interne druk van werknemers, etc. De houtsector vond dat ze hier zelf een visie over moest hebben. Samen stelden wij toen een missie en gedragscode op, waarvan de conceptversies nog uitgebreid zijn doorgenomen met 20 maatschap­pelijke organisaties." Maar is een dergelijke, bijna ISO­achtige gedragscode wel voldoende effectief? Zijn het niet vooral mooie woorden? Van der Pijll: "Aan de code voegden we ook een implementatieplan toe en een rapportageformulier zodat iedere ondernemer kan rapporteren hoe het er voorstaat. Bovendien zit er een sanctioneringssysteem aan vast dat in het uiterste geval kan leiden tot roy­ering." Van der Pijll wijst in dit kader op het belang van transparantie en traceer­baarheid, twee ‘heel belangrijke’ onderdelen van MVO. Mede daarom vindt zij dat de zwijgzaamheid van de bedrijven op de Zwarte Lijst van de Consumentenbond ‘niet past bij de hedendaagse, transparante samenleving.’ Tegelijk meent Van der Pijll dat "je niet tot in het oneindige vragen kunt stellen, want daarmee kun je een bedrijf ook lamleggen." Waar ligt dan de grens? "Als je kijkt naar de houthandel, dan hoeft zij bijvoorbeeld geen vragen te beantwoorden over in­ en verkoopprijzen van partijen hout. Dat is profit en dat kan soms bedrijfsgeheim zijn. Maar het feit dat de houthandel over veel andere zaken wél transparantie moet bieden, is al een hele grote stap. Ik vind soms wel dat de buitenwereld daar te makkelijk over denkt."

Vragen naar gevoelVeel van de communicatie die Schuttelaar voor haar klanten verzorgt, richt zich op stake­ en shareholders en niet op de consument. Is dat niet een gemiste kans? Met MVO kan een organisatie zich toch juist onderscheiden, ook naar de consu­ment? "De buitenwereld ziet vaak niet de grote slagen die intern worden gemaakt. Tegelijkertijd vindt de consument wél dat een bedrijf aan MVO moet doen. Als je ze vervolgens vraagt, wát zo’n bedrijf moet doen, dan komt men niet echt ver. Want het is toch een lastig begrip en bedrijven vertellen er weinig over aan de consument." Ligt daar dan niet een taak voor een bureau voor maatschappelijke communicatie? "Dat is een beetje de vraag", volgens Van der Pijll. "MVO zit op corporate niveau. Het MVO­verhaal communiceer je aan je stake­ en shareholders, de vraag is of je dat ook moet doen aan de consument. Een marketeer wil toch vooral vertellen waarom zijn product het beste smaakt e.d. Het kan best zijn dat MVO daar impliciet bij hoort, maar ik kan maar weinig advertenties bedenken over MVO die zich direct op de consument richten. Er is niet zo veel op tegen om het wél te doen, maar de consument kiest zelden op MVO. Aspecten als prijs, smaak en merkimago, zijn vaak doorslaggevend. Weinigen zullen bovendien weten wie er nou verantwoorder bezig is, Pepsi of Coca­Cola. Tenzij een merk, zoals Max Havelaar en The Body Shop, het verhaal over MVO zeer vaak en expliciet aan de

consument vertelt." Overigens meent van Van der Pijll dat het onderscheidend vermogen van MVO vaak beperkt is: "Kijk naar de zuivelflessen van Campina en Friesche Vlag, beide gemaakt van 50% secundair materiaal. Je kunt je er dus niet meer mee onderscheiden, het is de norm geworden." Bovendien is het ‘gewoon moeilijk’ om via de traditionele massamedia met reclame een MVO­boodschap over te brengen aan de consument. "Daarin kun je lastig uitleggen hoe je invul­ling geeft aan MVO. Dan blijf je steken in oneliners terwijl je juist een heel verhaal kwijt wilt." Ik vraag Van der Pijll in hoeverre marktonderzoek een bijdrage kan leveren aan het communiceren van deze MVO­boodschap; welke rol ligt er voor onderzoek? "Ik denk dat steeds meer bedrijven in hun marktonderzoek vaker gaan vragen naar het gevoel dat het product oproept, hoe men denkt over MVO, wat de relatie is tussen MVO en het merk. Dat soort dingen zou nog meer mogen gebeuren. Ook denk ik dat er nog veel vergeten groepen zijn, zoals allochtonen en vegetariërs. Onderzoek gaat vaak uit van een redelijke standaardcategorie mensen. Ik zit zelf in een panel en ik merk aan de antwoordmogelijkheden dat ik bijna altijd in de categorie ‘overig’ val." Hoe de maatschappij omgaat met de risico’s inzake volksgezondheid en voedsel­veiligheid, wordt volgens Van der Pijll hét maatschappelijke issue voor de komen­de jaren. "Gaan we verder met alles in hokjes stoppen, alles steriliseren, waardoor de keukens de ziekenhuizen van deze wereld worden? Of hebben we nog ruimte voor die lekkere Franse kaasjes die je, uitsluitend als je zwanger bent, beter niet kunt eten. Kijk ook naar het dioxine­issue. Ga je in de kranten schrijven dat er een groot voedselschandaal is, óf beseffen we dat de volksgezondheid eigenlijk geen risico loopt? Het gaat erom dat we hier een balans in vinden."

‘MVO is toch een lastig begrip en bedrijven vertellen er weinig over aan de consument’

‘Bedrijven gaan in hun marktonderzoek vragen naar het gevoel dat een product oproept’

CLOU PAGINA 38

HEt WEB

www.weekendjeweg.nl

Hans Lingeman

Bij het ontwerp van een site moet je al rekening houden met de toekomstige gebruiker. Sites die voor meer dan één doelgroep worden gebouwd, zijn daarbij vele malen moeilijker te bouwen en onderhouden dan sites die zich op slechts één groep hoeven te richten. In de praktijk is er echter nauwelijks een site te vinden die zich in deze luxe kan wentelen. Neem nou weekendjeweg.nl: dé site voor tortelduifjes! Vrienden van mij gebruiken deze site een aantal keer per jaar als vertrekpunt voor een spontaan weekend buiten de deur. Zelf heb ik de site hier­voor ook een paar keer geraadpleegd en ik vond het een toonbeeld van heerlijke eenvoud. Als je helemaal niet weet wat je wilt, of je wilt worden verrast, dan klik je op ‘De Beste 10…’ en je krijgt een selectie van 10 hotels voorzien van prijs (voor een tweepersoons arrangement). Prachtig! Althans, als je met z’n tweeën bent en het je verder niet uitmaakt waar je naar toegaat. Mocht je echter in je eentje of je zevenkoppige gezin met opa en oma wegwillen of mocht je een voorkeur hebben voor een bepaalde stad, regio of land dan kom je in de knoei met de structuur van de site die je dwingt eerst een datum op te geven en vervolgens beschikbare hotels of bungalows terugkoppelt. Tja…

Nachtjeweg.nlDe site bouwer zal nu waarschijnlijk inbrengen dat de site niet is bedoeld om een volledig aanbod te geven van alle hotels en bungalowparken, maar dat de site is gericht op mensen die zonder vooropgezet doel er even uit willen. OK, maar hoe kom je er dan bij om het boeken van vergaderruimte op weekendjeweg.nl te plaatsen? Komt de doelgroep hiervoor op weekendjeweg.nl? Ik denk het niet. Kan het zijn dat mensen die een weekendje boeken, ook vergaderruimten boeken? Wellicht. Maar als je dat principe consequent doorvoert, dan kun je ook runderge­hakt of Zwitserse klokjes aanbieden.Er is nog een ander slordigheidje dat bij nadere bestudering van weekendjeweg.nl opvalt. Ga daartoe maar eens naar nachtjeweg.nl. Dit is dezelfde site, maar dan voor een korte overnachting. Als je hier klikt op ‘De Beste 10’ (je mag overigens ook op ‘Zoek een Hotel’ klikken, want je komt op precies dezelfde pagina uit…) dan krijg je weer eenzelfde lijst met 10 hotels. So far so good. Wat weekendjeweg.nl zo goed maakt, is dat je ook een omschrijving met foto’s van de hotels kunt bekijken. Op nachtjeweg.nl hebben ze deze optie echter vergeten aan te zetten. Hierdoor kun je niet eerst een hotel bekijken voordat je besluit een nacht te boe­ken. Dat vind ik jammer.

Lentekriebels, donzige Hollandse wolkjes tegen een blauwe hemel, knoppen aan de bomen, appel- en perenbloesems (voor hen die het geluk hebben in de Betuwe te vertoeven), de geur van Zuid-Frankrijk, kwekkende vogels bij och-tendgloren en jankende katten op de schutting van de buren: het is weer tijd om de koffers gepakt bij de deurpost klaar te zetten en een weekend met je lief in een romantisch hotelletje door te brengen. Als je snel en spontaan iets wilt boeken, kun je op het Web bij een groot aantal sites terecht. Maar hoe vind je je weg tussen al die aanbiedin-gen? Welke site moet je bezoeken? En – omgedraaid - is op die site goed nagedacht over de doelgroep die de site zou moeten bezoeken, of naar het informatie zoekgedrag van deze mensen? Dit keer: weekendjeweg.nl.

Waarop moet je letten?Want waarop moet je nou letten als je een site gaat bouwen? Belangrijkste punt daarbij: bedenk dat sites bezoeken een individuele aangelegenheid is en dat de site dus voor een individu is te begrijpen. Een site is geen brochure of tv­commercial, het is ook geen fysiek gebouw met bereidwillige medewerkers die klanten kunnen opvangen, door het bedrijf kunnen leiden en vragen kunnen beantwoorden. Stel je zelf bij het opzetten van een site in ieder geval de volgende vragen:• voor wie bouw ik de site?• wat is het informatie­zoekgedrag van mijn doelgroep?• hoeveel tijd zijn mijn bezoekers bereid door te brengen op de site?• wat vinden ze belangrijk?• in welke mate zijn ze bij mij of mijn merk of product betrokken?• met welke concurrerende sites zal ik worden vergeleken?• ben ik gemakkelijk te bereiken voor eventuele vragen of opmerkingen?Een ander belangrijk punt is de kracht van de eenvoud. Te vaak nog kom ik sites tegen waarbij de bouwer zich te weinig beperkingen heeft opgelegd. Ik snap het goed, want het medium daagt uit om alles uit de kast te halen, om zoveel mogelijk informatie te verstrekken, om met onderscheidende kleuren te werken en met rondtollende knoppen. Maar het is juist dan zaak om gas terug te nemen! Begin ermee bescheiden te zijn in het formuleren van je doelstellingen. Probeer vooral niet de hele internetpopulatie van dienst te zijn.

CLOU PAGINA 3�

nemer bepaalde vooral zelf de randvoorwaarden. Een gevoel van onbegrensdheid is ook een kenmerk van deze overgangsfase. De scheiding tussen werk en privé is steeds losser geworden. Het werk is niet meer noodzakelijk aan een kantoor gebonden. We kunnen ons werk heel goed doen met een laptap op tropisch eiland, zo doen advertenties uit die tijd ons geloven. Uit deze tijd stamt ook het begrip work­life balance. Tijd voor de baas en tijd voor jezelf.

Nieuw realismeAlleen jezelf beleven blijkt velen niet voldoende voldoening te geven. Er is meer in het leven dan je eigen genot nastreven. Een voorbeeld hiervan is de waarden­en normendiscussie. De achterliggende gedachte van deze discussie is het plezier en de voldoening in een zinvol contact met anderen. Niet alleen met jezelf bezig zijn, maar ook met de ander. De SIRE­campagne: ‘de maatschappij dat ben jij’ speelt ook in op deze gedachte. Als we dit doortrekken naar arbeidsverhoudin­gen of werk, dan zien we in de toekomst een grote verschuiving van ik­gerichte bedrijfscultuur naar een wij­gerichte bedrijfscultuur. Concreet vertaald betekent dit dat er steeds minder met individuele targets gewerkt zal worden en meer met teamtargets. Samen met een ruimere arbeidsmarkt leidt bovengenoemde redenering naar een andere houding ten opzichte van werk. Een houding die zich kenmerkt door een realistische visie op werk, je hebt nu eenmaal een baan nodig om te leven en naar een verschuiving van een ik­gerichte naar een wij­gerichte bedrijfscultuur. Kortom inzicht in de trend van het toenemende belang van het collectief biedt werkgevers en (potentiële) werknemers mogelijkheden een voorsprong te krij­gen.

Dit is deel 3 uit een serie over trends

trEnDS

Van individualiteit naar samenwerking

Lidwien van de Ven, senior kwalitatief onderzoek, De Bock & Dekker

Economische trends, mode trends, interieurtrends, op

elk gebied is er sprake van trends. Ook op het gebied

van werk, zoals bedrijfsculturen, zijn trends te bespeu-

ren. Inzicht in een veranderende bedrijfscultuur bij-

voorbeeld, geeft de werkgever de mogelijkheid om zijn

interne bedrijfsvoering aan te passen aan veranderde

bedrijfscultuurwaarden.

Van ik, naar wijDe betekenis van werk en de verwachtingen die men heeft ten aanzien van werk zijn de afgelopen jaren drastisch veranderd. De afgelopen twee jaar kunnen we zien als overgangsfase. Een overgang van een ik­tijdperk naar een wij–tijdperk. Deze tussenfase is een tijdperk waarin het hedonisme zijn hoogtepunt heeft bereikt. Tegelijkertijd zien we in deze fase al voortekenen van een wij­tijdperk. De hoogtijdagen van het hedonisme kenmerkten zich doordat werk vooral gezien werd als een ‘experience’. Werk moest vooral leuk zijn en een bijdrage leveren aan de persoonlijke ontplooiing. Ook de relatie met de baas werd nogal eenzijdig door de werknemer bepaald. De baas had ook wel wat te zeggen, maar de werk­

CLOU PAGINA 40

EVEnEMEntEn

De markt van publieksevenementen omvat vele verschillende soorten evenemen­ten. Om de markt te definiëren en inzichtelijk te maken ontwikkelde ReSpons Evenementen Monitor in 1999 de Evenementenmatrix. Daarin wordt allereerst een onderverdeling gemaakt naar vakgerichte en publieksevenementen, gevolgd door een uitsplitsing naar reguliere en niet­reguliere publieksevenementen. ReSpons Evenementen Monitor richt zich met name op de niet­reguliere publieksevene­menten.Een onderverdeling in categorieën biedt een handvat om inzicht te verkrijgen in de grote variëteit aan soorten niet­reguliere evenementen. De vier ReSpons hoofdcategorieën zijn: • Beeldende Kunst• Podiumkunsten• Sport• Maatschappij­sociaal­cultuur. Beeldende Kunst en Podiumkunsten geeft de verdeling weer naar enerzijds passieve kunst en anderzijds actieve kunst. De categorie Sport betreft alle ver­schillende takken van sport. De laatste categorie, Maatschappij­sociaal­cultuur beslaat een grotere diversiteit aan soorten evenementen. Hier zijn bijvoorbeeld jaarmarkten en braderieën in opgenomen, alsmede stadsfeesten, multiculturele festivals, kermissen, et cetera.

Mireille Saurens, ReSpons Evenementen Monitor

jongeren kiezen voor dance

Jongerenevenementen zijn big business, zo blijkt uit het laatste onderzoek van ResPons. Maar eigenlijk geldt die kwalificatie voor de hele evenementenmarkt. ReSpons brengt de Nederlandse en Belgische markt continu in kaart door middel van gericht onderzoek. Hoe dat in zijn werk gaat en wat de laatste conclusies zijn van het onderzoek naar jongerenevenementen, wordt beschreven door Mireille Saurens.

Desk en field researchHet onderzoek van ReSpons Evenementen Monitor richt zich op het registreren, controleren en analyseren van marktgegevens. De gegevens worden verzameld aan de hand van desk en field research. Desk research is een doorlopend proces waarbij beschikbare informatie van organisatoren van publieksevenementen en betrokken instanties de voornaamste bronnen vormen. Tevens worden onderzoeksrapportages van onder andere overheidsinstellingen, provincies, en gemeenten geraadpleegd. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van vakliteratuur, media en internet. Het kwantitatieve onderzoek bestaat uit het vergelijken van data van verschil­lende jaargangen en edities. Bezoekersaantallen, sponsorgegevens, locaties, evenementcategorieën en doelgroepgegevens zijn voorbeelden van variabelen die hierbij als uitgangspunten (kunnen) dienen.

Trendgevoelig De resultaten van dit doorlopende onderzoek worden gepubliceerd in verschil­lende monitoren. Een van deze monitoren is de ReSpons Jongeren Evenementen Monitor. Dit rapport verschijnt twee keer per jaar en richt zich op jongeren in de leeftijd 13 tot 25 jaar. Jongerenevenementen zijn volgens de definitie van ReSpons Evenementen Monitor, evenementen die 25% of meer van de bezoekers in de

CLOU PAGINA 41

leeftijdscategorie van 13 tot en met 25 jaar trekken. Daarnaast hebben deze evenementen gemiddeld minimaal 5.000 bezoekers. Het rapport is opgebouwd uit een marktbeschouwing, marktanalyse, een kalenderoverzicht en diverse ranglijs­ten. De ontwikkelingen op de markt komen in de monitor uitgebreid aan bod. Het betreft hier cijfers op het gebied van het kwalitatieve aanbod van jongerenevene­menten, data omtrent bezoekersaantallen en sponsors. De sponsoranalyses geven een beeld van de ontwikkelingen op merkgebied en gaan tevens in op merken­categorieën. De doelgroep van jongerenevenementen is een zeer interessante doelgroep voor de sponsormarkt. Jongeren hebben een besteedbaar inkomen dat voor een aanzienlijk deel aan vrije tijd besteed wordt. Daarnaast behoren jongeren tot een zeer trendgevoelige doelgroep. Ter illustratie van het thema Jongeren wordt onderstaand een aantal resultaten beschreven uit de analyse van de ReSpons Jongeren Evenementen Monitor 2003, editie februari.

MuziekBinnen de jongerenevenementen van tenminste 5.000 bezoekers komen dance­evenementen het meeste voor. Maar liefst een kwart van deze evenementen, opgenomen in de monitor, valt binnen deze groep. Het grootste dance­evenement in 2002 was het gratis toegankelijke FFWD Heineken Dance Parade in Rotterdam, waar zo’n 350.000 bezoekers op af kwamen. Na dance is de categorie muziekfes­tivals de grootste, ruim 20% van alle jongerenevenementen valt in deze categorie. De bevrijdingsfestivals trokken tezamen in 2002 zo’n 550.000 bezoekers, gevolgd door de 400.000 bezoekers van Parkpop.

SponsoringIn totaal waren er in 2002 zo’n 450 sponsors op de jongeren evenementenmarkt actief. De sponsoring is in 2002 stabiel gebleven, met name bij landelijke evene­menten hebben sponsors hun activiteiten op peil gehouden. Op regionaal en lokaal evenementenniveau wordt het wel steeds moeilijker om sponsors te werven. Met name landelijk opererende A­merken concentreren hun activiteiten over het alge­meen steeds vaker op grotere en/of doelgroepgerichte evenementen. De huidige staat van de economie heeft in 2001 en 2002 nog relatief weinig directe gevolgen gehad. Voor 2003 wordt echter wel ‘zwaarder’ weer verwacht.

Noord- en Zuid-Holland favorietIn de provincies Noord­ en Zuid­Holland vinden in 2003 ongeveer de helft van alle jongerenevenementen plaats. Het Zomercarnaval in Rotterdam is binnen deze twee topprovincies het grootste festival met 935.000 bezoekers in 2002. Het multiculturele festival wordt gevolgd door het Haagse Parkpop Festival (400.000 bezoekers in 2002). De ‘achterblijvers’ op het gebied van jongerenevenementen zijn Drenthe, Friesland en Zeeland. Deze provincies hebben tot nu toe in 2003 relatief weinig jongerenevenementen op de evenementenkalender staan.

Zie ook www.respons.nl.

MOA nIEuWS

CLOU PAGINA 42

Stand van zaken toekenning keurmerkEen jaar geleden is de Keurmerk Controle Commissie (KCC) begonnen met haar werkzaamheden. Taak van de KCC is het toetsen van de marktonderzoekbureaus die lid zijn van de Research Keurmerkgroep aan de hand van de zogenaamde keurmerkeisen. Uiteraard krijgen ook aspirant leden van de Reserach Keurmerkgroep zo'n onderzoek. De laatste zelfs met voorrang. Aangezien het toetsen van alle bureaus een behoorlijk tijdrovende zaak is voor zowel de KCC als de bureaus zelf, is afgesproken dat kandidaten die toe willen treden tot de Keurmerkgroep met voorrang behandeld worden.Zo ontving het jongste lid van de RKG: Ruigrok MC/Netpanel daarom als een van de eerste het officiële keur­merkcertificaat van de Keurmerk Controle Commissie.Twaalf maanden en een behoorlijk aantal bureaubezoeken verder hebben ook de volgende bureaus inmiddels het Keurmerk toegekend gekregen: OP & P Product Research, Research International, NIPO, Intomart, Mobiel Centre Marktonderzoek, Centrum voor Marketing Analyses, Veldkamp Marktonderzoek, Rie Schouten Veldwerk Organisatie, Unified Fieldwork Organization en Blauw Research. Er zijn momenteel twee bureaus die van de KCC een jaar de gelegenheid hebben gekregen op een aantal punten verbeteringen aan te brengen.De overige marktonderzoekbureaus die al wel lid zijn van de Research Keurmerkgroep bevinden zich nu middenin het KCC­toetsingsproces of staan op de planning voor een bezoek later dit jaar. Wanneer een bureau het keurmerkcertificaat behaalt, blijft dit drie jaar geldig. Daarna volgt wederom een toetsing door de commissie.

Nieuwe reeks workshops KwalitatiefEr blijft duidelijk behoefte bestaan aan concrete praktijkgerichte cursussen voor marktonderzoekers. Omdat er zoveel vraag was naar eerder door de MOA georganiseerde kwalitatieve workshops, staat er een drietal wederom op de agenda dit voorjaar.Het gaat om ‘Het leiden van groepsdiscussies’ door Edward Groenland, ‘Kwalitatief rapporteren’ gegeven door Jeanine Mies en ‘Diepte­interviews’ onder leiding van Jochum Stienstra. Groepsdiscussies is een eendaagse cursus waar de deelnemers een zeer actieve rol in spelen.Aaan de hand van rollenspelen die worden opgenomen en later teruggekeken, wordt een aantal door de cursisten aange­dragen onderwerpen behandeld.Jeanine Mies geeft in haar tweedaagse workshop een aantal tips om een goed leesbare rapportage te schrij­ven. In deze cursus wordt ook een eigen rapport door de deelnemers bekeken. Om een gedegen kwalitatief onderzoek te doen zijn diepte­interviews onontbeerlijk. Jochem Stienstra behan­delt in een scholing van één dag een aantal technieken die de kwaliteit van het interview kunnen verbeteren.Exacte data voor deze drie workshops zijn nog niet helemaal bekend. Ze zullen in mei, juni/juli 2003 gegeven worden.Onderzoekers die nu al geïnteresseerd zijn om één van deze cursussen te volgen, kunnen dit via een mail naar info@marktonderzoekassociatie.nl kenbaar maken. Je deelname wordt dan met voorrang behandeld. Bovendien ontvang je meer informatie over de inhoud van de workshops, de kosten, cursuslocatie en ­tijden etc.Voor alledrie de cursussen geldt dat er een maximum aantal deelnemers is van twaalf.

Hoe innovatief zijn dienstverleners?Met dit thema beet op 1 april jongstleden de MOA­vakgroep Diensten het spits af van de vakgroepbijeenkomsten in 2003. En dat het geen grap was bleek wel uit de opkomst van geïnteresseerden. De zaal in het Planetarium Gaasperplas waar veel van de vakgroepbijeenkomsten gehouden worden, was in ieder geval goed gevuld. Rode draad door de middag was de vraag of innovatie in de dienstverlenende sector nu nog echt in kinderschoenen staat of dat dit denkbeeld inmiddels achterhaald is. Er was een aantal onderzoekers door de vakgroep uitgenodigd om hun praktijkervaringen c.q. –verhalen te vertellen.Ter introductie van hen en als opening van de bijeenkomst opende Patricia Zwaan van de vakgroep Diensten de

CLOU PAGINA 43

middag door alle aanwezigen welkom te heten. Vervolgens was het woord aan Bram Jonkheer in het dage­lijks leven Business Unit Manager Marketing Research bij Blauw Research. Onderwerp van zijn presentatie was de rol van kwantitatief onderzoek bij productinnovatie. Aan de orde kwam allereerst de vraag wanneer een product nieuw is. Verder was er aandacht voor het conjunct meten oftewel het fine tunen van een pro­duct. Hierbij moet volgens Jonkheer gekeken worden naar de waarde van de afzonderlijke onderdelen van een product. Doordat er tijdens de presentatie nogal wat respons vanuit het publiek kwam, ontstond er een dynamische geheel.

Kim Derrix van Research International presenteerde hierna de resultaten van een Vakgroeponderzoek dat speciaal voor deze bijeenkomst onder 180 MOA­leden was gehouden. Onderwerp was uiteraard ook hier Innovatie bij dienstverleners. De enquête was gedaan via internet. Een groot deel van de ondervraagden en ook van de aanwezigen waren van mening dat het onderzoek lastig in te vullen was. Verder bleek dat veel respondenten geen kennis of ervaring hebben met onderzoek ten behoeven van de innovatie van nieuwe producten of diensten. Uit de enquête konden wat betreft het onderwerp wel een aantal bevindingen worden geconstateerd. Het innovatieproces kan verbeterd worden door betere communicatie en meer marketing­gericht werken. Daarnaast kan door een meer gedegen samenwerking en lobbyen het nut en het systema­tisch gebruik van marktonderzoek verhoogd worden. En marktonderzoek wordt aanzienlijk vaker gebruikt in de concept­ en productontwikkelingsfase dan bij de ideevorming en selectie.Erik de Korte, Business Unit Manager bij Research International, presenteerde als laatste die middag Marktonderzoek rondom productontwikkeling van diensten. Gebaseerd op praktijkcases kwam in zijn verhaal naar voren dat diensten producten worden. En het onderscheid tussen diensten en producten vervaagd. De drie stellingen die Erik de Korte poneerde in zijn presentatie, leverde aan het einde nog een levendige discus­sie op. Na het slotwoord door dagvoorzitter Patricia Zwaan was het tijd om onder het genot van de ‘traditionele’ bor­rel nog eens uitgebreid van gedachten te wisselen over de ter sprake gebrachte onderwerpen. Gewoon even bijkletsen of kennismaken met medeonderzoekers gebeurde natuurlijk ook.

CLOU PAGINA 44

MOA nIEuWS

Het volgende nummer van CLOU verschijnt begin juni.

Redactionele bijdragen kunnen - vóór 1� mei - worden gestuurd naar

redactie@marktonderzoekassociatie.nl

Het thema van het volgende nummer is Media.

Marketing Information Event 2003Datum en locatie zijn nog niet helemaal definitief. Maar we kunnen nu alvast verklappen dat het suc­cesvolle Event 2002 dit jaar op herhaling gaat. Als de plannen doorgaan wordt de tweedaagse gebeur­tenis in de eerste of tweede week november georganiseerd. Qua opzet hetzelfde als vorig jaar, dus met een beurs waar bedrijven en bureaus zich kunnen presenteren en veel workshops in parallelsessies. Binnenkort ontvangen MOA en NIMA leden meer informatie over thema en sponsormogelijkheden. Toch al weer nieuwsgierig geworden en behoefte aan nadere informatie? Neem dan contact op via info@marktonderzoekassociatie.nl

Vacatures in Clou ook op de siteDe personeelsadvertenties die in Clou worden geplaatst, zijn vanaf heden ook op de MOA­site te vinden. Dat betekent voor de adverteerders dus dubbel rendement voor een zelfde prijs. En over Clou gesproken; het abonnement is nog altijd gratis. Wie weet zijn er nog wel collega’s of (zaken)relaties die ook geïnteresseerd zijn, maar Clou nog niet ontvangen. Aanmelden voor een abon­nement kan per e­mail naar info@marktonderzoekassociatie.nl

BTW-enquêteurs premieplichtig?Los van wat de Belastingdienst vindt van de aard van de werkzaamheden van de zgn. BTW­enquêteurs, de uitkeringsinstantie is bij een aantal bureaus heel duidelijk geweest. De BTW­enquêteur bestaat niet voor deze instantie. En dus moet het bureau ook voor hen lasten inhouden.In alle gevallen motiveert de UWV haar standpunt op grond van het feit dat er naast de BTW­enquêteurs, personen bij het bureau werkzaam zijn die onder vrijwel dezelfde omstandigheden werken en waarvoor wel premies worden afgedragen.

Algemene Ledenvergadering MOAVolgende maand is het alweer tijd voor de halfjaarlijkse ledenvergadering van de MOA. Deze wordt gehouden op dinsdag 20 mei bij Motivaction in Amsterdam.Aanvangstijdstip, agenda en overige stukken worden alle MOA­leden bijtijds toegezonden.

GESLAAGDVoor het allerlaatste examen Marktonderzoeker op 6 februari 2003 zijn zeven kandiaten geslaagd.Sabina Trommelen | Assyn Greven | Sabrina van Rijn | Perry Schouten | Linda AbramsBas van Wegen | Mandy Vennik

AGENDA20 MEI 2003 Algemene Ledenvergadering MOA12 JUNI 2003 MOA/NIMA MIM­B examen1� JUNI 2003 MOA/NIMA MIM­A examen20 NOVEMBER 2003 Examen Marktonderzoek Interviewer (o.v.)21 NOVEMBER 2003 MOA­examen sensorisch onderzoeker A & B (o.v.)

Wienke Gelink is sinds kort werkzaam bij marktonderzoekbureau IPM als senior consultant bij de business unit KidWise. Ervaring met kinder­ en familiemerken heeft ze met name opgedaan als productmanager bij Beiersdorf (Hansaplast) en als Account Director bij Saatchi & Saatchi en Lintas op respectievelijk de merken Pampers en Blue Band. Bij IPM KidWise zal ze zich met name richten op marktonderzoek, conceptontwikke­ling en strategisch advies voor de doelgroep ‘Up to 6’ en ‘gezinnen’.

Bij Verify Nederland BV is het Marketing & Sales team uitgebreid met Hans Houtepen, die in dienst is getreden als Business Development Manager. Hij gaat zich in het bijzonder richten op het ontwikkelen van nieuwe relaties en het uitbouwen van bestaande relaties. Hiervoor werkte hij o.a. bij GfK Nederland BV.

pErSOnAlIA

Rob van Benthem is sinds kort werkzaam bij marktonderzoekbureau IPM als senior consultant bij de business unit Research & Advies. Hiervoor werkte hij 7 jaar bij Heineken, waarvan 4 jaar als marketing research manager en 3 jaar als marketing manager. Vóór Heineken is hij werkzaam geweest bij Centrum voor Marketing Analyses als project­leider. Bij IPM gaat hij zich bezighouden met marktonderzoek en strate­gisch advies voor met name ‘fast moving consumer goods’.

Floor Pannekoek (27) is in dienst getreden bij Effectory Tevredenheidsonderzoek. Zij is verantwoordelijk voor de marktgroep overheid. Zij zal zich hier richten op de verdere uitbouw van zowel klant­ als medewerkertevredenheids­onderzoek. Pannekoek werkte hiervoor bij het Ministerie van Defensie.

CLOU PAGINA 4�

Het is 28 maart, circuit van Zandvoort.Seat nummer � staat er mooi bij. De verse stickers van Pro-Info en Centrum voor Marketing Analyses staan hem goed. Die van de Research Keurmerk Groep ontbreekt nog, maar zal er de volgende keer zeker op zitten. Wilbert Nelissen (Pro-Info) en Peter Zegwaart (Centrum) rijden met deze race-Ibiza in de Seat Endurance Cup. En omdat marktonderzoek in beider loopbaan de rode draad vormt, is het team MOA (= MarktOnderzoekAssociatie) Racing gedoopt. Peter Zegwaart doet de komende maanden verslag.

Hoe is het om je, vastgesnoerd achter het stuurtje van een race­Ibiza, staande te houden in een zee van ruim 50 andere Ibiza’s? En dat in een race die vier uur duurt. Gelukkig heeft Wilbert al een paar jaar race­ervaring en kan hij mij, als absolute beginneling, geruststellen en voorzien van handige tips. Over de kwalifi­catie zijn we niet echt tevreden. Een 39e plaats. Dat moet de volgende keer beter kunnen. Wilbert start en weet nr. 6 keurig door de eerste zeer drukke bochten te loodsen. Er volgt een prima ‘stint’ en we rukken op naar de 21e plaats. Dan is het mijn beurt. Gespannen als een veer sta ik te wachten, nu al warm in de brandvrije

MOA in de Seat Endurance cup (part one)

Peter Zegwaart

overall, brandvrij ondergoed, balaclava en helm op het hoofd. Ik voel mijn hart dreunen. De auto stopt, Wilbert wurmt zich eruit, ik erin. Monteurs helpen met het aansnoeren van de 6­punts gordel, het aansluiten van de communicatie en de ‘arm­restraint’. Alle instructies over de pit­strategie en het tanken schieten zonder controle door mijn hoofd. Dan rol ik voorzichtig door de pitsstraat, waar streng op snelheid wordt gecontroleerd, het circuit op. En als bij toverslag is de stress weg. Concentratie in een verder leeg hoofd. En dat is nodig ook. Want elke verslapping vertaalt zich onmiddellijk in een minder mooie lijn en dus in tijdverlies. In mijn stint weet ik de 21e plaats te handhaven, en dat geeft in mijn eerste race een mooi gevoel. Na twee uur neemt Wilbert het stuur weer over. Ik merk, dat ik drijfnat ben, de adrenaline golft door mijn lijf. Helaas beginnen nu de problemen met de auto. Geen vermogen meer. Na lang zoeken zien de monteurs, dat een slang van de turbo is afgesprongen. En zonder turbo verwordt onze Ibiza tot een soort tractor. Na de reparatie weer de baan op, maar na een rondje is het alweer mis. We brengen ruim een half uur door in de pits, waardoor een redelijke klassering er niet meer inzit. Uiteindelijk finishen we op een 43e plek. Ook dat moet de volgende keer beter. Geen champagne dus, maar wat een ervaring! Wij staan bij de volgende races (8 en 11 mei op Zandvoort) weer aan de start, racing for MOA! Op www.seat­endurancecup.nl is alles over de Cup (programma, rondetijden, raceverslagen) te vinden.