CLOU49marketing | informatie en research

SEPTEMBER 2010

THEMA DE BETROKKEN MEDEWERKER

Bevlogenheid is belangrijker dan tevredenheid

Hoog opgeleid, verwend en altijd online

Integere leiders houden medewerkers langer vast

+ Toekomstkijken met winnaars van de MOAwards

8

20

30

Adverteerdersindex

Intomart GfK 48 | Isiz 19 | MIE 14, 15 | MOA 37 | Mobiel Centre 47 | NIMA 35 | OP&P 2 | Passageway 43 | Research Keurmerkgroep 24, 25 | SmartAgent 23

TeamVier 29 | Toluna 41 | USG Capacity 11

THEMA DE BETROKKEN MEDEWERKER

CLOU49 INHOUDSEPTEMBER 2010

Op de arbeidsmarkt staat niets meer vast. De baan voor het leven is ongezond,

je moet streven naar meer carrières, leeftijd doet er minder toe, het devies is

diversiteit. Daar weten ze bij TNO alles van.

‘BEVLOGENHEID IS BELANGRIJKER DAN TEVREDENHEID.’

Roos Vonk is hoogleraar sociale psychologie in Nijmegen. Haar credo: vertrouwen

geven aan medewerkers is goed, maar er is meer. Je moet sturen op visie en niet op

details. En: ‘INTEGERE LEIDERS HOUDEN MEDEWERKERS LANGER VAST.’

Een nieuwe aflevering van de serie Toekomstkijkers. In deel drie komen winnaars van

MOAwards aan het woord: Robert Gaal, Saskia Goedhart en Peter Mulder.

‘DE SURVEY IS DOOD, LANG LEVE DE SURVEY’.

12 HET NIEUWE WERKEN BIJ MICROSOFT

16 HOOG OPGELEID, VERWEND EN ALTIJD ONLINE

22 WAT DOEN WE MET TEVREDENHEIDSONDERZOEK? OP TAFEL ERMEE!

26 KLANTGERICHT ZIJN – DE KERN VAN DE STRATEGIE

28 MEDEWERKER VERWACHT HOOG SERVICENIVEAU VAN LEIDINGGEVENDE

4 Redactioneel

5 Feiten & Omstandigheden

33 Column Edith de Leeuw | De ballade van marktonderzoek en wetenschap

34 Desk research | De baas mag zich bemoeien met je gezondheid

36 De visie van Swocc op vlekken, zwarte longen en hardnekkige snelrijders

38 MOA-panel | Versplintering van onderzoeksmarkt drukt op budgetten

39 Column Bert de Vries | Kwaad bloed

39 Mobiel Centre | ‘We zijn te lang bescheiden geweest’

40 Sm@rt

41 MIE op 23 en 24 november

42 Onderzoek in het nieuws | Annette Reijersen van Buuren en Mirjam de Vos | BNP Paribas

44 MOA Nieuws

COLOFON REDACTIONEELRobert van Ossenbruggen

2030: PROFESSIONAL CENTRICITY

De technologieontwikkeling dendert in een ongekend tempo voort.

Gedateerde business-modellen worden rigoureus vervangen door

verse. Binnen het marketingdomein is de ene paradigm shift nog niet

volledig doorgedrongen of de volgende wordt alweer aangekondigd.

Want de consument past zich in een ongekend hoog tempo aan en

doet dingen die niemand hadden kunnen voorspellen. Zo blijkt die

consument ondanks — herstel, dankzij — de digitale revolutie een uiter-

mate sociaal dier te zijn. Vrouwen blijken de nieuwe game-verslaafden

te zijn. Gucci en H&M blijken prima gedragen te te kunnen worden

door één en dezelfde persoon. Maak daar maar eens chocola van. Als

onderzoeker, als marketeer, als brand manager, als strateeg of als pro-

ductontwikkelaar. De consument is grilliger dan ooit en heeft ook nog

eens de macht. Een schijnbaar klein foutje of gerucht kan escaleren

tot een dell hell of de ondergang van een bank. Iedereen richt momen-

teel zijn pijlen op de grillen van de consument. Meten, duiden, toepas-

sen. Customer centricity rules, maar het wordt met de dag lastiger de

klant te snappen en te behagen.

Zo ook in HR-land. Vroeger kon je potentiële werknemers nog paaien

met een vast contract, een aantrekkelijk salaris en een leaseauto. Te-

genwoordig gaat het eisenpakket over flexwerken, ondernemerschap

en privé-werkbalanceren. Maar het wensenpakket van de werknemer

anno nu en straks is nog peanuts als we het toekomstbeeld van Ney-

enrode professor Rob Vinke mogen geloven. Volgens zijn visie gaat

de organisatiestructuur de komende decennia volledig op de schop.

Zo leidt de vergrijzing tot een onvermijdelijke afname van de beroeps-

bevolking. Dat is op zich geen nieuws, maar de concrete cijfers zijn

ontnuchterend: nu is minder dan 30% van de Nederlandse workforce

50 jaar of ouder, in 2030 is dat maar liefst 60%. Dat betekent op de

arbeidsmarkt onvermijdelijk een omslag van vragers- naar een aanbie-

dersmarkt, steeds langer werken, steeds méér kennis bij ouderen. De

jongere generaties zullen moeten leren van de oudere.

Volgens professor Vinke heeft dit verregaande consequenties voor de

arbeidsverhoudingen zoals we die nu kennen. In 2030 is 70% zzp-er

en werkt men in een veelvoud van vormen en contracten. Alles draait

om samenwerking tussen generaties. En het behoud van talent in de

organisatie. Zeg maar net zoals organisaties nu ontdekken dat het

draait om behoud van de klant. Volgens Vinke is het credo voor de

komende jaren dan ook helder: mensen motiveer je door betrokken-

heid en aandacht. Zoals je een klant motiveert om klant te blíjven.

Klantgerichtheid, maar dan in HR-termen. Organisaties die voorbereid

willen zijn op de professional centricity-toekomst van Vinke zullen nu

al maatregelen moeten nemen. Zonder de focus op de klant te verlie-

zen natuurlijk.

CLOU is een uitgave van de CLOU B.V.

Reacties en bijdragen kunnen worden gezonden naar

MarktOnderzoekAssociatie | redactie Clou

Arlandaweg 92 | 1043 EX Amsterdam

t 020-6869328 f 020-4750285

e-mail redactie: redactie@moaweb.nl

website: www.moaweb.nl

Adreswijzigingen, abonnementen: info@moaweb.nl

REDACTIERAAD

Coen Dekker, Laura Jager, Judith van Male, Robert van Ossenbruggen,

Lucien Vermeer en Wicher van Vreden

HOOFD | EN EINDREDACTIE

Jan Roekens

MEDEWERKERS

Rob van Bodegom, Mirjam Broekhoff, Vittorio Busato, Marieke C.

Elsenga, Robert Heeg, Else de Jonge, Ellen Nap en Bert de Vries.

Fotobijdragen: Rob van Bodegom.

ADVERTENTIES

MOA

Anne Brenninkmeijer

e-mail: annebrenninkmeijer@moaweb.nl

telefoon: 020-6869328

Negende jaargang, nummer 49 | SEPTEMBER 2010

oplage: 6500 exemplaren

VORMGEVING | OPMAAK

David Louf | outoforder

COVER ILLUSTRATIE

Michiel Moormann

DRUK

Drukkerij Wilco, Amersfoort.

Gehele of gedeeltelijke overname of reproductie van artikelen is uitsluitend toegestaan na

schriftelijke toestemming van de uitgever en met bronvermelding

ISSN: 1383-5904

Clou verschijnt zes maal per jaar. Het volgende nummer komt 5 november uit.

Deadline voor redactionele bijdragen is 8 oktober.

Thema: De stand van het vak.

8 THEMA DE BETROKKEN MEDEWERKER ILLUSTRATIE MICHIEL MOORMANN

Jobcrafting moet zorgen voor bevlogenheid en variatie in werk. De baan voor het leven is

potentieel ongezond, ‘meer carrières’ is het devies voor een goede fysieke en mentale ge-

zondheid. Diversiteit moet een van de speerpunten worden in het HR-beleid. Arbeidsrela-

ties flexibiliseren, net als leeftijden van werknemers, kalenderleeftijd zegt steeds minder.

Op het gebied van arbeid, het onderzoeks- en adviesterrein van Rob Gründemann bij

TNO Arbeid, lijkt niets meer echt vast te staan.

Bij de slagboom van het parkeerterrein van TNO prijkt het bordje: ‘TNO Arbeid. Kwali-

teit van leven’. Het belang van arbeid, vooral betaalde arbeid, is bijzonder groot voor de

mentale gezondheid van mensen. Het zorgt voor een gevoel van eigenwaarde en maat-

schappelijke acceptatie. Werklozen hebben een slechtere lichamelijke en geestelijke ge-

zondheid dan werkenden. Natuurlijk kan arbeid ook een factor van ongezondheid zijn,

maar per saldo is het negatieve effect van arbeid niet groter dan het negatieve effect

van geen arbeid. Vooral betaalde arbeid dus, heeft deze positieve effecten. ‘Arbeid heeft

een waarde op zich, maar betaalde arbeid verschaft ook financiële middelen waarmee je

je levenskwaliteit kunt verhogen. Beide zaken zijn belangrijk. Gründemann noemt het

een probleem dat onbetaalde arbeid niet dezelfde waardering krijgt als betaalde arbeid.

Hij pleit voor opheffing van deze scheiding omdat veel onbetaald werk maatschappelijk

uiterst relevant is.

OP DE ARBEIDSMARKT STAAT NIETS MEER VAST

‘BEVLOGENHEID IS BELANGRIJKER DAN TEVREDENHEID’

Meer carrières

Arbeid is gezond, maar in potentie ook onge-

zond. Ernstige werkongevallen komen welis-

waar minder voor doordat de zware industrie

steeds meer plaatsmaakt voor een diensten-

economie. Volgens arbeidsongeschiktheids-

cijfers heeft circa eenderde van de mensen

een bewegingsapparaataandoening, eender-

de psychische klachten en eenderde overige

klachten. In de jaren 70 had één op de acht

de diagnose psychische klachten. De stijging

komt deels doordat de huidige beroepen een

zwaardere mentale belasting kennen, maar

ook door de grotere acceptatie tegenwoor-

dig van psychische klachten. Een bouwvakker

ging vroeger nooit met psychische klachten in

de WAO, hij had gewoon rugpijn. Vooral door

vermijding van eenzijdige fysieke of mentale

belasting zijn veel gezondheidsproblemen te

voorkomen. Voldoende variatie en verande-

ring zijn enorm belangrijk voor gezond werken.

Klinkt logisch, maar niettemin onvoldoende in

de praktijk doorgevoerd. Gründemann noemt

het veel onderzochte beroep van buschauffeur.

‘Een bijzonder ongezond beroep, zowel fysiek

als mentaal, en wat je dus niet langer dan 15,

20 jaar moet uitoefenen.’ De praktijk is anders.

Een buschauffeur maakt op zijn 45ste niet nog

even een carrièreswitch. Toch zou dat moeten.

Gründemann: ‘Doe zoals het leger. Als je daar

binnenkomt, mag je er maximaal 15 tot 20 jaar

werken. Daarna moet je weg. En dat vertellen

ze je nu al. Ze begeleiden je naar ander werk en

helpen in opleidingen en training, maar je krijgt

er geen baan voor het leven meer.’ Het moet

normaal worden om te denken in meerdere

werkzaamheden, in meerdere carrières achter-

elkaar. Dit geldt niet alleen voor de fysiek zware

beroepen, maar voor ieder werk. Afstomping

ligt op een gegeven moment altijd op de loer.

Rob Gründemann is senior onderzoeker/adviseur

bij TNO Arbeid en lector ‘organisatieconfiguraties

en arbeidsrelaties’ bij de Hogeschool Utrecht.

9THEMA DE BETROKKEN MEDEWERKERTEKST ROB VAN BODEGOM

10

Positieve psyche

De toenemende mentale belasting van de beroepsbevolking vereist meer

aandacht voor de positieve psyche waartoe werk kan leiden. Aandacht

die er volgens Gründemann steeds meer komt. ‘Het gaat om de mate

waarin werk bijdraagt aan een gevoel van welbevinden, van bevlogen-

heid. In het verleden keken we vooral naar medewerkertevredenheid.

Op een gegeven moment is iedereen tevreden, maar toch presteert het

ene bedrijf beter dan het andere. Bevlogenheid blijkt belangrijker dan

tevredenheid.’ Hier moet nog hard aan gewerkt worden. Dit is nu vooral

een probleem bij oudere werknemers (ouder ben je overigens al vanaf je

45ste, zie kader). ‘Over oudere werknemers bestaan veel vooroordelen.

Werkgevers proberen hen vooral te stimuleren zo gauw mogelijk op te

stappen, hun werk wordt niet meer aangepast. Van oudere werknemers

die moeite kregen met hun functioneren, werden voorheen de takenpak-

ketten verlicht. Verzuimd werd er voldoende nieuwe taken voor terug te

brengen wat resulteerde in dalende motivatie en enthousiasme.’

Jobcrafting

Niet alleen bij oudere werknemers is er onvoldoende aandacht voor sti-

mulering van hun bevlogenheid, ook bij de jongere. Uitzondering daarop

vormen jongere, hoog opgeleide, mannelijke werknemers van Neder-

landse afkomst. Die zijn schaars en geliefd, en dus investeren werkge-

vers veel in hen. De war for talent. Maar is het wel realistisch om van

iedereen bevlogenheid te verwachten, bepaald werk is toch gewoon oer-

vervelend? Dit vindt Gründemann te cynisch, vooral omdat de inhoud

van het werk niet het enige is waar iemand enthousiast over kan zijn.

Het heeft ook betrekking op de vrijheid en verantwoordelijkheid die een

werknemer krijgt, sociale contacten, mogelijkheden om de eigen functie

aan te passen. Dat is waar jobcrafting om draait: het continu aanpassen

van de eigen functie op basis van eigen wensen. Hoog opgeleiden krijgen

daar meer de ruimte voor. Gründemann onderzoekt nu of dat ook bij

lager opgeleiden haalbaar is. Dat blijkt te kunnen. Onder begeleiding zijn

ook zij te stimuleren om zelf kritisch over hun werk na te denken. Maar

bottomline is er nu onvoldoende sprake van jobcrafting. Zowel werkge-

vers als werknemers zijn zich vaak onvoldoende bewust van het risico op

afstomping als werk ongewijzigd blijft. Duurzame inzetbaarheid, blijvend

leuk werk, moet het streven zijn.

Diversiteit en flexibilisering

Nog een belangrijk punt, wellicht een van de meest urgente, is diversi-

teit. Werkgevers zijn er nu vaak nog bang voor, maar ze moeten echt

zorgen voor een diverse werknemerspopulatie. Daarop moeten ze gaan

werven en hun organisatie inrichten. De bevolking is aan het veranderen:

parttimers, werkende vrouwen, meer ouderen, allochtonen, arbeidson-

geschikten, etc. Een diversiteitsbeleid is niet alleen noodzakelijk om de

toenemende krapte op de arbeidsmarkt het hoofd te bieden, maar ook

om intern meer creativiteit en vernieuwing te krijgen. Ook in de flexibili-

sering van de arbeidsrelatie verwacht Gründemann de komende tijd een

forse ontwikkeling. ‘De groei van het aantal zzp’ers toont aan dat men-

sen het graag zelf willen kunnen bepalen. Maar ook in dienstverband wil

men in toenemende mate ruimte en vrijheid. Werknemers willen in hun

werkzaamheden variëren, ze willen ook wat eigen risico. Het gaat steeds

minder om een arbeidscontract waarin staat dat iemand van negen tot

vijf moet werken, er worden afspraken gemaakt over bepaalde prestaties

en daaraan gekoppelde beloningen. Ook in de arbeidsrelatie wordt de

werknemer een beetje ondernemer en verschuift de werkgever-werkne-

mer-relatie naar een opdrachtgever- opdrachtnemer-relatie.’

Dienend faciliteren

Flexibilisering vereist een andere stijl van leidinggeven. ‘Vanuit het verle-

den is leiderschap teveel gericht op controle en beheer. Dat maakt men-

sen monddood, het ontneemt hen het initiatief, de lol in het werk en ze

zullen niet met iets onverwachts komen. We zitten nog teveel in deze tra-

ditionele leiderschapsstijl. We moeten naar een dienende vorm van lei-

derschap, eentje die mensen stimulerend ondersteunt, faciliteert en ook

kritisch is. Dus medewerkers tot hun recht laten komen en laten groeien.

Het is vooral van belang dat de directe, dagelijkse leiding zichzelf zo gaat

zien en gedragen. Dat noodzaakt tot een verandering van de punten

waarop zij beoordeeld worden, dus op de mate waarin zij erin slagen me-

dewerkers de ruimte te geven voor ontwikkeling en groei. Eigenlijk komt

het allemaal aan op goed werkgeverschap, ofwel: ‘het (feitelijk) gedrag

van werkgevers (leidinggevenden) dat optimaal rekening houdt met de

belangen en gevoelens van werknemers, vanuit de overtuiging dat dit

voordeel heeft voor allen.’ Uit onderzoek weet Gründemann dat goed

werknemerschap geen voorspeller is van goed werkgeverschap. De indi-

viduele werknemer is niet in staat het werkgeversgedrag te beïnvloeden.

Andersom is goed werkgeverschap wel voorspelbaar voor goed werkne-

merschap. Goed werkgeverschap loont dus, behalve meer bevlogenheid,

leidt het tot hogere productiviteit en lager personeelsverloop. Organisa-

ties worden beter van werknemers die ervaren dat er met hun belangen

en gevoelens rekening wordt gehouden. Dit stelt hoge eisen aan de P&O-

afdeling. Gründemann stelt dat HRM een veel grotere rol moet gaan spe-

len in het organisatiebeleid, vaker in het management moet zitten. P&O

is nu vaak nog onvoldoende in staat op te treden als adviseur van het ma-

nagement. P&O’ers hebben teveel een dienende, bescheiden mentaliteit,

ze willen het management het te erg naar de zin maken. Gründemann

ziet dit wel veranderen, vooral in de top van organisaties. Bij de echt

grote bedrijven, waar vaak een stevige directeur P&O is, zit deze vaak in

het managementteam en heeft hij voldoende zelfbewustheid en visie om

een centrale rol te spelen. ‘En terecht, P&O’ers hebben het kapitaal van

de organisatie in handen. Maak er gebruik van.’

KALENDERLEEFTIJD SLECHTE VOORSPELLER

Wanneer ben je een oudere werknemer? Uitgaande van kalender-

leeftijd is dat tegenwoordig ouder dan 45, vroeger vanaf 55. Nu kij-

ken we op jongere leeftijd of er wellicht sprake is veroudering, vooral

om tijdig aan herstel te kunnen werken, aan iemands employability.

Gründemann vindt kalenderleeftijd een heel slechte voorspeller van

iemands arbeidsmogelijkheden. ‘Naarmate mensen ouder worden,

worden de verschillen tussen hen groter. In een groep 20-jarigen zit

veel minder variatie dan in een groep 50-jarigen. Veel beter is het

te kijken naar functieleeftijd (hoe lang al hetzelfde werk), organisa-

tieleeftijd (hoe lang al bij een organisatie) of psychologische leeftijd

(hoe oud voel je je). Desondanks focussen werkgevers vooral op ka-

lenderleeftijd, dat is het simpelst. Het in kaart brengen van iemands

psychologische leeftijd vraagt om veel meer informatie. Het vereist

dat werkgever en werknemer zich in elkaar verdiepen of, simpel ge-

zegd, met elkaar praten. En dat gebeurt veel te weinig.

Het interactieve tafelblad is een van de nieuwste

snufjes van Microsoft. De ‘Surface’ is een kunst-

stof scherm, dat reageert op aanraking. Door

direct met je vingers over het tafelblad te bewe-

gen, bedien je deze ‘natural user interface’. Be-

zoekers van het Nederlandse hoofdkantoor van

Microsoft op Schiphol worden ontvangen door

een hostess en krijgen – terwijl ze worden aan-

gemeld – een demonstratie van de techniek.

Het is een entree in een gebouw dat van buiten

een doodnormaal dertien in een dozijn-kantoor

lijkt. Maar eenmaal binnen waant de bezoeker

zich niet direct in een bedrijfsomgeving; geen

dorre kantoortuinen met bureaus en stapels

papier. Wel lange, vrijwel lege tafels. Met hier

en daar iemand achter zijn laptop. Soms alleen,

soms samen met anderen. Op de banken bij de

koffiebar is het het drukst.

Het pand, de inrichting en de mensen van Micro-

soft zijn de belichaming van de nieuwe werkstijl

die de softwaregigant predikt; flexibel werken,

onafhankelijk van plaats en tijd. ‘Niemand heeft

meer een vast bureau,’ vertelt communicatie-

manager Janneke Patje. ‘Iedereen heeft een

locker met postvak en een laptop en smartp-

hone.’ Werknemers zijn vrij te komen en gaan

wanneer ze willen en waar ze werken: aan een

Het Nieuwe Werken is de hippe term voor een werkstijl die veel verder gaat dan het ouderwetse thuiswerken. Het vraagt een heel andere manier van samenwer-ken en aansturen. In Nederland is Microsoft een voorloper.

gezamenlijke tafel, een afgeschermd bureau,

bij de koffiebar – maar ook thuis of waar dan

ook, zonder opgaaf van reden.’

HOLISTISCH

‘Het Nieuwe Werken’ is een ontwikkeling in

werken waar Microsoft in Nederland een voor-

loper van is. Eigenlijk door een samenloop van

omstandigheden; in 2005 schreef Microsoft-

baas Bill Gates een visie over de toekomst van

werken in een globaliserende wereld, met 24

uur per dag toegang tot informatie. ‘The New

World of Work’ schetst het beeld van een wer-

kend bestaan, los van tijd en plaats en met be-

hulp van – jawel – technologie zoals Microsoft

die ontwikkelt.

‘In Nederland zijn we daar mee aan de slag

gegaan om het ook echt in de praktijk te bren-

gen’, vertelt Patje. Dat kon omdat op dat mo-

ment een aantal vraagstukken speelde, zoals

het aflopen van het huurcontract van het vori-

ge pand en het slechte imago van Microsoft als

werkgever. ‘Daar hadden we aparte oplossin-

gen voor kunnen zoeken, maar de white paper

van Gates maakte dat we dit als een holistisch

geheel konden benaderen.’

WAT, WAAR, HOE

Het Nieuwe Werken gaat over een combinatie

van aandacht voor een andere inrichting van

werkruimte en ict, en aandacht voor de wens

van de mens – zeker de nieuwe generatie – om

niet gebonden aan een kantoor en een negen

tot vijf-mentaliteit te werken. ‘Het gaat ervan uit

dat de medewerker het grootste goed is en dat

je hem zo goed mogelijk helpt in wat hij doet,’

verklaart consultant Alex Adams. Hij geeft trai-

ningen aan andere bedrijven over hoe ze met

dit onderwerp kunnen omgaan.

Daar is volgens Adams niet één manier voor.

‘Ieder bedrijf gaat daar weer op een andere ma-

nier mee om.’ Zijn collega Patje spreekt in dit

verband ook wel over ‘activiteit gebaseerd wer-

ken’. ‘De essentie is dat je iedere keer bedenkt

wat je op een dag moet doen en waar en hoe je

dat het beste kunt doen. Als je een stuk moet

schrijven doe je dat misschien het liefst rustig

ergens alleen, thuis of aan een afgesloten bu-

reau. Maar als je moet overleggen met collega’s,

plan je een face to face-afspraak. Aan een tafel

of in een afgesloten kamer waar je lekker op

een bank kunt zitten.’ Zijn er mensen die dan

helemaal nooit meer op kantoor verschijnen?

Adams: ‘Dat gebeurt niet, omdat je toch wel

12 THEMA DE BETROKKEN MEDEWERKER TEKST ELLEN NAP

Het nieuwe werkenOp zoek naar de balans tussen vrijheid en verantwoordelijkheid

PRODUCTIEVER EN MEER TEVREDEN

Het Nieuwe Werken heeft bij Microsoft de flexibiliteit en, in be-

perkte mate, de productiviteit verhoogd. Ook is de balans tussen

werk en privé verbeterd, vinden vooral de vrouwelijke medewer-

kers. Op het innovatief vermogen, dat bij Microsoft al hoog was,

had de nieuwe werkstijl geen effect. Dat blijkt uit onderzoek van de

Erasmus Universiteit. Voor de overgang naar Het Nieuwe Werken

vroeg Microsoft Nederland, waar zo’n 600 mensen werken, de Rot-

terdam School of Management (RSM) om het proces te begeleiden.

Na veel discussie besloot RSM dat ze dit het best kon doen door de

impact van de werkplek op de prestatie te meten en te beoordelen.

Door voor en na de verhuizing online de individuele percepties te

bekijken en te vergelijken. Tegelijkertijd onderzochten studenten,

onder leiding van onder anderen hoogleraar Eric van Heck, een aan-

tal zaken, zoals de digitale werkstijlen binnen de organisatie en de

prestatie van teams, zowel de fysieke als de virtuele. Opmerkelijk

is dat de balans tussen werk en privé in eerste instantie verslech-

terde. Volgens Microsoft omdat mensen niet meer stopten met wer-

ken. Trainingen moeten medewerkers helpen daar in te verande-

ren. ‘Flexibel werken leidt op zichzelf niet tot productieverhoging,’

stelde Van Heck, hoogleraar Informatie Management en Markten,

in mei 2008 in Intermediair. ‘Je moet mensen leren effectief om te

gaan met die nieuwe technieken. Om bewust keuzes te maken:

wanneer ze werken, wat ze eerst doen, op welke plek en met wie,’

aldus de hoogleraar, die ook de Rabobank en vakbond De Unie be-

geleidt. Binnenkort volgt bij Microsoft een derde meting.

eens in de zoveel tijd met collega’s overleg hebt. Wij consultants bijvoor-

beeld zitten in ieder geval een keer per maand bij elkaar.’

REIS

Duidelijke afspraken en vertrouwen zijn voorwaarden voor een succes-

volle aanpak. ‘Aan het begin van het jaar maken werknemer en leiding-

gevende strakke afspraken over wat er in 12 maanden moet gebeuren,’

legt Adams uit. Wanneer en hoe iemand dat doet, daar is iemand dus

helemaal vrij in. Bang dat iemand de kantjes eraf loopt hoef je als leiding-

gevende niet te zijn, zegt Patje. ‘Want de kunst is dat mensen een balans

vinden tussen vrijheid en verantwoordelijkheid.’ Wel vraagt het goede

voelhoorntjes van een leidinggevende, zegt ze. ‘Omdat je minder zicht

hebt op wat je mensen doen en dus ook minder controle.’ Maar zoals

gezegd is het hebben van vertrouwen cruciaal. Een andere voorwaarde

die daarmee samenhangt is dat deze werkstijl alleen slaagt als hij voor

iedereen geldt. Ook de grote baas van Microsoft Nederland heeft dus

geen eigen werkplek. ‘Zelfs geen eigen parkeerplaats,’ zegt Adams.

Ja, de cultuurslag is enorm, stelt Patje. ‘Maar je doet het stapje voor

stapje, en vooral: met elkaar. Twee jaar geleden hebben we het nieuwe

pand betrokken en het gevaar is dat je na zo’n verhuizing denkt dat je

klaar bent. Feit is dat je nooit klaar bent met hoe je met elkaar samen-

werkt. Daar moet je over blijven nadenken en aan werken. Dat doen we

bijvoorbeeld met workshops.’ ‘Dit gaat echt verder dan het ouderwetse

thuiswerken,’ concludeert Adams. ‘Deze manier van werken moet je echt

als een holistisch geheel zien en aanpakken. Zie het als een reis die nooit

afgelopen is.’

13

16 THEMA DE BETROKKEN MEDEWERKER TEKST ROBERT HEEG

Om te leren wat de Chinese werknemer beweegt, vervoegt men zich niet

in China maar bij Maximum in Capelle a/d IJssel. Het arbeidsmarktcom-

municatiebureau heeft zich de afgelopen jaren ook toegelegd op de Chi-

nese markt, en met succes; inmiddels werft Maximum er voor multina-

tionals als AkzoNobel, MediaMarkt, Starbucks, Kentucky Fried Chicken,

PizzaHut, Deloitte, Novartis, Shell en l’Oreal. Het is daarmee het grootste

employer branding-bureau in China geworden. Maximum-oprichter Ed

Barzilaij en collega Emile Mac Gillavry zagen er vijf jaar geleden een gat

in de markt. Een land waar de economie al zo’n drie decennia lang met

10 procent per jaar groeit, met de arbeidsmarkt als dé grote aanjager,

daar liggen kansen. Maar voordat Maximum er kon gaan werven voor

anderen, moest het eerst zelf personeel vinden. ‘Lastig, want er waren

geen specialisten op ons gebied’, vertelt oprichter Ed Barzilaij. ‘We waren

niet alleen de markt aan het ontginnen, we waren tegelijkertijd ons eigen

bureau aan het opleiden.’

Demografische tijdbom

De verschillen met Nederland zijn groot, maar er zijn ook verrassend

veel overeenkomsten. Zo heeft zelfs China’s kolossale arbeidersleger

(een slordige 900 miljoen) niet de eeuwige jeugd; vergrijzing is er net

zo’n nijpend probleem als in andere geïndustrialiseerde landen. ‘Ik zie

je verbaasd kijken, want China was toch zeker het land van die enorme

beroepsbevolking? Die heeft inderdaad de economische groei aange-

Wat wil de Chinese werknemer

Hoog opgeleid, verwend en altijd online

jaagd, en dat hebben we eigenlijk te danken aan Mao die het vormen

van grote gezinnen stimuleerde om een groter en sterker China te ma-

ken. Maar vanaf 1973 bracht Deng Xioaping de strikte éénkindspolitiek,

en die generatie betreedt nu de arbeidsmarkt.’ Barzilaij rekent voor dat

deze generatie de uitstromende babyboomers bij lange na niet kan com-

penseren. ‘Het is een demografische tijdbom.’ Het is een tegenstrijdige

beweging: enerzijds de economie die jaarlijks fors groeit, anderzijds die

krimpende arbeidsmarkt. Nog meer tegenstrijdigheden spelen de ar-

beidsmarkt parten: de economie is van communistisch omgevormd tot

een geleide economie, maar het onderwijs is nog steeds sterk centraal

gestuurd. ‘In het verleden werd je verteld dat je loodgieter werd, nu heb

je op de arbeidsmarkt de vrije keuze. Maar in het onderwijs geldt dat

nog niet. Vanaf de lagere school tot en met de universiteit wordt nog in

hoge mate bepaald wat je gaat studeren. De studierichting International

Business vinden universiteiten bijvoorbeeld veel interessanter dan tech-

nische opleidingen. In de markt is echter helemaal geen behoefte aan

mensen die vloeiend Russisch spreken, daar zoeken we juist mensen die

een machine kunnen ontwikkelen.’

Intense maatschappij

Om de Chinese arbeidsmarktproblematiek nog complexer te maken,

brengt de éénkindsgeneratie een aantal unieke handicaps mee, aldus

Barzilaij. ‘Opgegroeid als enig kind is de jonge generatie Chinezen vaak

Multinationals trekken massaal naar de grootste groeimarkt ter wereld: China. Succes begint bij goed personeel,

maar wat weten zij van de Chinese werknemer? Het Nederlandse bureau Maximum heeft de antwoorden.

17

veel minder behendig in het communiceren, het delen van verantwoor-

delijkheid, en samenwerken. De kinderen hebben het alleen maar elk jaar

beter gekregen.’ Om de groei van de welvaart te illustreren: in de jaren

60 kreeg een getrouwd echtpaar als huwelijkscadeau een fiets van de

familie, in de jaren 70 werd dat een wasmachine, in de jaren 80 een kleu-

rentelevisie, in de jaren 90 een auto, en nu een huis. ‘De verwachtingen

van deze generatie - en vooral van hun ouders - zijn hooggespannen.

Ze dromen allemaal van die baan als topjurist, inclusief een heel snelle

auto. Maar velen starten na hun studie met een salaris van omgerekend

1,30 euro per uur bij Starbucks. Als ze mazzel hebben, want zo’n 10 pro-

cent van hun in 2009 afgestudeerde collegastudenten zit nu nog zonder

werk. Dat creëert een behoorlijk intense maatschappij. Als de wereld om

je heen zo snel verandert en groeit, dan krijg je immers het gevoel dat je

net zo snel mee moet veranderen en meegroeien. Als je huidige werkge-

ver je niet snel laat groeien, is men veel sneller bereid over te stappen.’

En dus is het volgens Barzilaij belangrijk voor werkgevers in China dat zij

een omgeving scheppen waarin het prettig werken is, dat zij carrièreper-

spectief bieden, en waar stimulerend management aan het roer staat.

Al die factoren zijn nog veel belangrijker dan het salaris, zo kwam uit

het Maximum-onderzoek naar voren. ‘Met plezier naar je werk gaan, dat

geldt ook gewoon voor Chinezen.’

Spagaat

Een interessant verschil tussen de arbeids- en consumentenmarkt is dat

op de arbeidsmarkt de omslag van bieders naar vragers veel groter is.

Barzilaij vertelt dat in de stad Chengdu, dat mede door overheidsstimu-

lansen een van de IT-centra van China is, de vraag naar IT-professionals

groter is dan elders. ‘Daar zie je een enorm tekort aan mensen. Dus wat

doen ze? Allemaal dezelfde headhunters bellen, die allemaal dezelfde

mensen rondpompen tussen de bedrijven. Dat lost het natuurlijk niet op.’

Probleem is ook hier weer het enorme overschot aan mensen die niet

passen op de arbeidsmarkt. ‘Als je niet goed en heel selecterend werft,

krijg je respons waar je niets aan hebt. Dus in onze uitingen voor bijvoor-

beeld MediaMarkt, Novartis en Starbucks werpen wij allerlei drempels

op. Dat is een rare spagaat waar we steeds in zitten; enerzijds willen we

zoveel mogelijk mensen bereiken, en tegelijkertijd willen we alleen de

mensen laten solliciteren die we kunnen gebruiken. Dus niet elke geluks-

zoeker, want dan krijg je postzakken vol. Google maakte eens de fout een

laagdrempelige advertentie te maken, en die ontvingen 6000 sollicita-

ties waarvan er niet één goed was.’

Ed Barzilaij, oprichter van Maximum

18

Mobiel

In toenemende mate werft Maximum ook in China op het web. Er zijn

liefst 600 miljoen Chinezen online. Opvallend is dat ongeveer de helft

daarvan voornamelijk surft via een smartphone. Typisch iets wat Maxi-

mum ontdekte door onderzoek. ‘Veel Chinezen komen nauwelijks nog in

aanraking met kranten of zelfs maar met een computer. Dat komt ook

door de schaal; die steden zijn zo enorm groot en het is er zo duur om

te wonen, dat mensen ontzettend lang in het openbaar vervoer zitten en

zich dan vermaken met hun telefoons.’ Hoewel dimensies, dynamiek en

historie van de Chinese markt radicaal anders zijn, kan Maximum toch

putten uit de ervaring die in Nederland werd opgebouwd. ‘Wat voor Chi-

nezen geldt, geldt ook voor Nederlanders. Werk is hartstikke belangrijk

voor mensen, en de arbeidsmotieven en de push- en pullfactoren zijn

hetzelfde. Wat Maximum doet is weten wat mensen motiveert, wat ze

beweegt om van werkgever te veranderen.’ In toenemende mate is dat

toch ook salaris. Arbeiders die onze iPhones, lcd-tv’s en camera’s maken,

willen die producten volgens Barzilaij nu ook zelf wel eens kopen. ‘Voor

het eerst sinds de moderne geschiedenis van China zie je dat arbeiders

gaan staken. Hun eisen: hoger loon en betere arbeidsomstandigheden.

Alleen al in de zuidoostelijke provincie Guangdong waren in juni en juli

zo’n veertig grote stakingen. Het zijn de eerste tekenen van de omslag

van werkgevers- naar werknemersmarkt.’

ONDERZOEK

Maximum voerde het onderzoek Inside China’s Talent Market uit

in 2007 in de drie belangrijkste economische centra: Shanghai, Bei-

jing en Guangzhou. Het onderzoek bestrijkt de sectoren: IT, techni-

sche industrie, telecommunicatie, fast moving consumer goods, ac-

countancy, de bank- en verzekeringswereld en de medische sector.

Hieronder enkele conclusies:

• Hoewel van baan switchen een populaire bezigheid is, noemt

59% van de Chinese professionals de frequentie ervan te hoog in

hun sector.

• Tochvalthetindepraktijknogwelmeemetdemobiliteit;44%

zegt helemaal niet op zoek te zijn naar ander werk. De meeste

overstapperszittenindeITenaccountancy;daarwisseldenres-

pectievelijk 18% en 17% van baan in 2007.

• De5voornaamsteredenenominChinavanbaantewisselenzijn:

1. Carrièrekansen (52%), 2. Salaris (47%), 3. Werkomgeving/-cul-

tuur (28%), 4. Omvang van bedrijf (22%), 5. Werklocatie (22%).

• 87%vandeondervraagdenwastevredenmetdehuidigewerk-

gever;demeestgelukkigenwerktenindeaccountancy(92%)en

banken/verzekeraars (91%), het minst tevreden was men in de

technische sector (81%).

THEMA DE BETROKKEN MEDEWERKER

Transformationeel leiding geven stimuleert betrokkenheid

‘Integere leiders houden medewerkers langer vast’

Roos Vonk is hoogleraar sociale psychologie aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Volgens haar is het geven van vertrouwen een goed vertrekpunt om betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers te stimuleren, maar er is meer nodig. ‘Leidinggevenden moeten sturen op visie en grote lijnen en niet op details. Uit onderzoek is bekend dat als leidinggevendendenkendatzeallesmoetencontrolerenenverbeteren;datwerktalseenselffulfillingprophecy.’

‘Of een tevreden medewerker automatisch

een betrokken en loyale medewerker is?

Tevredenheid, betrokkenheid en loyaliteit

verschillen op conceptueel niveau natuurlijk

wel, maar deze concepten zullen in aan werk

gerelateerde situaties sterk met elkaar sa-

menhangen. Betrokken, loyale medewerkers

zijn intrinsiek gemotiveerd, doen meer waar

ze zelf in geloven. Medewerkers die vooral te-

vreden zijn met hun werk en salaris om thuis

leuke dingen te kunnen doen, die zijn meer

extrinsiek gemotiveerd. In het algemeen kun

je stellen dat intrinsiek gemotiveerde mede-

werkers meer plezier hebben in hun werk, in

slechtere tijden loyaler zullen zijn aan hun

organisatie dan medewerkers die ‘alleen

maar’ tevreden zijn.’

Aan het woord is Roos Vonk, hoogleraar soci-

ale psychologie aan de Radboud Universiteit

Nijmegen. In haar wetenschappelijk onder-

zoek richt ze zich vooral op onderwerpen

als zelfkennis en zelfbeeld, autonomie en au-

thenticiteit, sociale beïnvloeding en macht,

emotie en motivatie. Naast haar werk aan de

Alma Mater heeft ze een eigen onderneming

als trainer en geeft ze lezingen. Ook is ze co-

lumniste voor Intermediair en Psychologie

Magazine. Onlangs verscheen van haar de

bundel Ego’s en andere ongemakken.

Volgens Roos Vonk is het geven van ver-

trouwen een goed begin om betrokkenheid

en loyaliteit van medewerkers te stimuleren,

maar er is meer nodig. ‘Het is belangrijk dat

20 TEKST VITTORIO BUSATO

Roos Vonk: ‘Medewerkers kunnen zich sterk identificeren met hun organisatie,

zo sterk dat het bijna als familie voelt’

dig overkomen’ en ‘hoe kunnen we het contact met de kiezer herstellen’;

dat zijn strategische vragen. Een integere vraag is: waar geloven we écht

in. Eerst naar binnen kijken, en niet: hoe we verkopen we het.’

Even terug naar de betrokken medewerker. Wat zijn uw associaties

als u hoort of leest dat medewerkers zich presenteren als boegbeeld

of ambassadeur van een bedrijf, dat het klantbelang altijd op de al-

lereerste plaats komt, dat ze driehonderd procent achter een product

staan?

‘Dan denk ik allereerst aan zelfpromotie, maar daar verdenk ik mensen

al snel van. Overigens kan zelfpromotie een behoorlijk positief effect

hebben in je werk, toont menig onderzoek aan. Maar persoonlijk zie ik

liever dat medewerkers wat eerlijker en realistischer tegenover zichzelf

staan.’

Wat zegt zulke clichématige loyaliteit over de autonomie,

motivatie of ego’s van die medewerkers?

‘Nou, ik geloof wel dat medewerkers zich sterk kunnen identificeren met

hun organisatie, zo sterk dat het bijna als familie voelt. Mensen hebben

behoefte bij een groep te horen. Een sterke verbondenheid of zelfs iden-

tificatie met een organisatie kan dan helpen, juist omdat we in een indi-

vidualistisch tijdperk leven en mensen dit elders niet meer vinden. Dat

kan ook positief zijn voor je ego, zeker als een bedrijf het goed doet. Veel

mensen willen gewoon bij een leuke club horen, zijn niet zo met zichzelf

bezig. Maar die loyaliteitsclaims kunnen ook ontstaan uit zelfpromotie of

een overdreven politieke correctheid.’

Is het een gezonde ontwikkeling als medewerkers zich sterk

identificeren met een organisatie of product?

‘Vanuit de organisatie gezien is het dat zeker. Identificatie zorgt er im-

mers voor dat medewerkers harder werken, reclame maken voor de or-

ganisatie op verjaardagen, achter de organisatie blijven staan in mindere

tijden. Worden medewerkers door die identificatie echter workaholics en

belanden ze daardoor in de ziektewet, dan kost dat een organisatie een

hoop geld.’

Wat zou u organisaties adviseren om hun medewerkers langer vast

te houden en nog meer betrokken te maken?

‘Transformationeel leiding geven is cruciaal. Dat leidt tot meer teamspirit

en een sterker groepsgevoel, tot een duidelijkere visie, tot meer integri-

teit. Dat is iets anders dan van hogerhand kernwaarden uitstrooien over

je medewerkers. Uit onderzoek blijkt dat ontevreden medewerkers vaak

problemen hebben met hun leidinggevende. Integere leiders houden me-

dewerkers langer vast, zijn zelfkritisch en geven medewerkers de ruimte

en het vertrouwen zelf met kritiek te komen. Medewerkers spiegelen zich

veel eerder aan transformationeel leidinggevenden. Zulke leiders zetten

iets bij henzelf in gang.’

21

'Mensen hebben behoefte bij een groep te horen. Een sterke verbondenheid of zelfs identificatie met een organisatie kan dan helpen, juist omdat we in een individualistisch tijdperk leven en mensen dit elders niet meer vinden'

leidinggevenden sturen op visie en grote lijnen en niet op details. Uit on-

derzoek is bekend dat als leidinggevenden het idee hebben dat ze alles

moeten controleren en verbeteren, dit werkt als een self-fulfilling pro-

phecy; die medewerkers zijn meer geneigd de kantjes ervan af te lopen

omdat de baas het toch weer anders wil. Die zullen meer wantrouwen

ervaren, zich betuttelend benaderd voelen. Het heeft veel meer zin ervan

uit te gaan dat medewerkers hun best doen, behoefte voelen hun kwa-

liteiten te ontwikkelen. Leidinggevenden zouden meer moeten coachen

op talenten van medewerkers, op waar ze echt enthousiast van raken.

Zo creëer je meer autonomie en eigen verantwoordelijkheid bij mede-

werkers.’

Dat klinkt als een pleidooi voor coachend leiderschap.

‘Veel leidinggevenden denken dat ze coachend leiding geven, terwijl

medewerkers dat niet zo ervaren. Dat krijg ik geregeld te horen tijdens

lezingen of workshops. Niet zelden hebben leidinggevenden zelf een ver-

keerd beeld van wat coachend leiderschap inhoudt. Coachen gaat heel

erg om de persoon zelf, om het benutten van specifieke kwaliteiten van

en kansen voor medewerkers, om meekijken hoe iemand zich optimaal

kan ontwikkelen. Coachend leiderschap is iets anders dan adviezen ge-

ven. Een coachend leidinggevende denkt juist mee vanuit een persoon

zelf, laat medewerkers zelf mogelijkheden aandragen en denkt dan mee

hoe die gerealiseerd kunnen worden.’

Zo’n leidinggevende biedt medewerkers een veilige omgeving

om zichzelf meer te ontplooien, ten gunste ook van de organisatie?

‘Zo kun je het zien. Ik gebruik in mijn werk graag een model voor trans-

formationeel leiderschap. In dat model staat de persoon van de leider

centraal. Een transformationeel leider inspireert anderen tot een per-

soonlijke transformatie en fungeert als rolmodel. Obama vind ik bij uit-

stek een voorbeeld van een transformationeel leider. Met zijn Yes, we

can-campagne heeft hij het publiek in hun overtuiging gesterkt dat ook

zij hun steentje kunnen bijdragen aan gewenste veranderingen in de VS.

Obama kan op een integere manier een wij-gevoel creëren.’

Is transformationeel leiderschap hetzelfde als dienend leiderschap?

‘Die term klinkt mij te onderdanig. Even vertaald richting de werkvloer:

een transformationeel leidinggevende is integer, creëert teamspirit, heeft

visie, verbindt medewerkers daarin, en nodigt uit tot kritiek. Hij krijgt het

voor elkaar de neuzen dezelfde kant op te laten wijzen, stimuleert be-

trokkenheid en een gevoel van importantie. Medewerkers beseffen zo

in goede handen te zijn, ook als de situatie op het werk wat onduidelij-

ker is. Een transformationeel leidinggevende bouwt krediet op, krijgt het

voordeel van de twijfel omdat medewerkers erop vertrouwen dat hij het

goede met een team, met de organisatie voor heeft. Vergelijk dat eens

met ABN AMRO of hoe sommige politieke leiders te werk gaan. Het CDA

is er momenteel nogal sterk op gericht puntjes te scoren nu ze zijn gehal-

veerd, maar ze moeten niet de vraag stellen: ‘hoe kunnen we geloofwaar-

22 THEMA DE BETROKKEN MEDEWERKER TEKS ELSE DE JONGE

Wat doen we met tevredenheidsonderzoek?

OP TAFEL ERMEE!Dat resultaten van medewerkerstevredenheidsonderzoek

zonder dat er iets mee gedaan wordt onderin een

bureaula verdwijnen is eerder regel dan uitzondering.

Wil tevredenheidsonderzoek doeltreffend zijn, dan moet

het vrij zijn van ‘IDLE-handvatten’, stelt Joeri Cox.

Joeri Cox, verandermanager en directeur van Tevredenheidsonderzoek.

org, baseert het op twaalf jaar ervaring in verschillende organisaties

en bedrijven: de resultaten van medewerkerstevredenheidsonderzoek

(MTO) leiden maar zelden tot concrete actie. ‘Ik heb rondgekeken bij de

overheid, energiebedrijven, onderwijsorganisaties, banken en verzeke-

raars en je ziet het steeds weer: resultaten van een MTO komen uitein-

delijk onderin een bureaula te liggen, zonder dat er ooit iets mee gedaan

is.’ Onderzoekers zijn, wanneer ze zien dat resultaten van een MTO niet

‘landen’, geneigd een nog uitgebreidere onderbouwing daarvan te geven

of een ‘vervolgtraject’ aan te bieden. ‘Symptoombestrijding,’ meent Cox.

‘Ze kunnen zich veel beter richten op het voorkomen van IDLE-handvat-

ten in hun onderzoek.’

Onbegrijpelijke statistiek

‘IDLE’ staat voor ‘In De La Ermee’. ‘IDLE-handvatten’ zijn intrinsieke ken-

merken van een tevredenheidsonderzoek die de uiteindelijke actiehou-

der – de manager die uiteindelijk actie zou moeten ondernemen – een

goede reden, een handvat, geven om dat níet te doen, ofwel: het rap-

port zonder verder handelen in de la te laten verdwijnen. ‘Het kan daarbij

gaan om kenmerken van het proces, de rapportage en de terugkoppeling

van resultaten,’ zegt Cox. Belangrijke voorbeelden van IDLE-handvatten

zijn onder andere gebrek aan focus in het onderzoek, een te lange door-

looptijd en een eindrapportage met ontmoedigende hoeveelheden tekst

of een overkill aan statistiek. ‘Als een onderzoek te weinig specifiek is, is

het gemakkelijk voor een manager om te denken: dit is voor mijn afdeling

niet relevant. Zoals een manager bij een te grote tijdsafstand tussen het

onderzoek en het bekend maken van de resultaten zal denken: ja, maar

dat is nú anders. En daar kan hij dan ook nog best eens gelijk in hebben.’

Zelf had Cox recent te maken met een onderzoeksrapport waarin ‘onbe-

grijpelijke statistiek’ de boventoon voerde. ‘Voor een organisatie die mij

had ingehuurd had een andere partij eerder een MTO gedaan. Men gaf

in het eindrapport de medewerkerstevredenheid weer met een index en

grafieken. Terwijl ik betrekkelijk veel affiniteit heb met cijfers en statis-

tiek, moest ik uren op dat rapport studeren voordat ik begreep wat de

bevindingen waren. Van een manager kun je, nog los van de vraag of die

kaas gegeten heeft van statistiek, niet zo’n tijdsinvestering verwachten.

Die moet in principe met tien minuten diagonaal lezen kunnen achterha-

len wat de belangrijkste conclusies zijn.’

IDLE-pitbull

Cox doet verschillende suggesties om IDLE-handvatten bij MTO te voor-

komen. Naast actieve samenwerking van de onderzoeker met de uitein-

delijke actiehouder en de medewerkers - ‘aan het formuleren van vragen,

het vaststellen van normen en het interpreteren van de resultaten’- pleit

hij voor korte doorlooptijden, beknopte en eenvoudige eindrapportages

en een doordachte verspreiding van de resultaten. ‘Je kunt beter veel

medewerkers van een paar conclusies dan weinig medewerkers van alle

details op de hoogte brengen. Daarmee schep je meer draagvlak.’ Daar-

naast zou van meet af aan iemand uit de onderzoekscommissie expliciet

moeten focussen op IDLE-handvatten. ‘Die trekt dan aan de bel steeds

als er een IDLE-handvat in het onderzoek dreigt terecht te komen. Het

moet een pitbull zijn: iemand die IDLE-elementen niet alleen herkent,

maar ze ook vastpakt en niet rust voor ze uitgeschakeld zijn.’ Vooral dat

‘vastpakken’ is belangrijk, stelt Cox. ‘Het gaat om niet loslaten. Als het

moeilijk is om bijvoorbeeld heel technische informatie op een eenvou-

dige manier te presenteren, is de verleiding vaak groot om het er maar

bij te laten en te zeggen: we laten het op z’n beloop, leggen het wel uit als

ze het niet snappen. Maar daarmee diskwalificeer je je eigen onderzoek

bij voorbaat. Een IDLE-pitbull moet daar alert op zijn.’

Een MTO dat vrij is van IDLE-handvatten is uiteraard geen harde garan-

tie voor concrete actie achteraf. ‘Het is een noodzakelijke maar geen

voldoende voorwaarde. Er moeten ook middelen zijn voor interventies

bijvoorbeeld en een fundamentele actiebereidheid bij het management

en de medewerkers. Als die er niet zijn, doe je daar weinig tegen met een

IDLE-vrij onderzoek. Maar zo’n onderzoek vergroot de kansen op succes.

En bij oerdegelijk onderzoek dat maar één IDLE-handvat heeft – zeg een

te lange looptijd – kun je actie doorgaans wel vergeten.’

FEITEN&OMSTANDIGHEDEN

Kinderen willen avontuur, ouders willen rust

Ouders kiezen bij een weekendje weg voor

rust en ontspanning. Kinderen tot 12 jaar

zoeken liever het avontuur.

Hoewel bijna 75% van de ouders het (heel)

belangrijk vindt dat hun kinderen avonturen

beleven, organiseert slechts 3% wekelijks en

34% maandelijks een avontuurlijke activiteit.

De helft van de ouders besteedt daaraan

voor één kind een budget tussen de 10 en 30

euro. Dit blijkt uit onderzoek van Stayokay, in

Nederland de grootste aanbieder van groeps-

en budgetaccommodaties.

Volgens 63% van de ouders is rust en lekker

ontspannen het belangrijkste uitgangspunt als

zij een paar dagen weg gaan. Culturele activi-

teiten ondernemen volgt met 13%. Ongeveer

eenderde van de ouders (34%) denkt dat

rust en ontspanning ook voor de kinderen het

belangrijkste uitgangspunt is. Kinderen willen

vooral actief het avontuur opzoeken (26%)

en sportieve activiteiten ondernemen (20%).

Van de ouders met alleen kinderen onder de

12 jaar vindt 83% dat er in Nederland genoeg

avontuur te beleven is.

Het online onderzoek is eind mei door

Ruigrok | NetPanel uitgevoerd. Aan het onder-

zoek namen 508 ouders met kinderen tot en

met 16 jaar deel.

Merkloyaliteit op latere leeftijd niet vanzelfsprekend

Veranderende technologie maakt een steeds

groter wordende groep 50-plussers inte-

ressant voor marketeers. Dat blijkt uit een

analyse van onderzoeksbureau Nielsen.

Merkloyaliteit is op latere leeftijd niet meer

vanzelfsprekend.

Marketeers richtten zich op een jongere doel-

groep, omdat zij zich nog niet hebben ver-

bonden aan een merk of een bedrijf. Oudere

mensen hebben dat vaak wel en het idee is

dat ze niet zomaar overgehaald kunnen wor-

den door een televisiereclame. Toch wordt de

jongere generatie minder aantrekkelijk omdat

hun salarissen naar beneden zullen gaan en

kleinere families zullen hebben met een be-

perkter budget.

De grotere, oudere generatie is wel interes-

sant, ook door zijn omvang. Er zijn volgens het

onderzoeksbureau nog weinig demografen of

antropologen die hier iets over kunnen zeggen,

omdat het voor het eerst is dat zo’n groot ge-

deelte van de mensheid boven de vijftig is.

Het is volgens Nielsen belangrijk om te weten

dat oudere mensen in meer geïnteresseerd

zijn dan financiële hulp of medicatie. Babyboo-

mers zijn volgens het onderzoeksbureau ver-

antwoordelijk voor 38,5% van de uitgave aan

consumer package-goods, voor 40% van de

uitgave aan wireless services en 41% voor uit-

gave aan Apple computers. Ondanks het idee

dat verbondenheid met een merk ontstaat bij

twintigers, zorgt de ontwikkeling van technolo-

gie ervoor dat consumenten nog op latere leef-

tijd kiezen voor andere apparaten en gadgets.

Bron: ITcommercie / Adage.com

1 op de 3 Nederlanders piekert elke dag

Ruim eenderde van de Nederlanders piekert

iedere dag. Bijna een kwart tobt dagelijks

zelfs meer dan een uur. En maar liefst 17%

van de bevolking piekert overmatig en loopt

daardoor een groter risico op psychische

stoornissen. Dat blijkt uit onderzoek door

Psychologie Magazine, uitgevoerd door RMI

fullservice marktonderzoek.

35% van de Nederlanders piekert iedere dag,

24% van alle mensen is er dagelijks zelfs meer

dan een uur mee zoet. 17% van de Nederlan-

ders piekert overmatig, gemeten naar weten-

schappelijke criteria. Volgens psychologen

lopen zij een groter risico op psychische stoor-

nissen, zoals angsten en depressies. Deze over-

matige piekeraars zijn vaker vrouwen en derti-

gers. Nederlanders maakten zich de afgelopen

maanden het meest zorgen over hun financiën

(33%), kinderen of gezin (30%) en werk of stu-

die (29%). Favoriete piekermomenten zijn in

bed (65%) en onderweg, zoals lopend, op de

fiets of in de auto (34%). Bijna een kwart van

de Nederlanders piekert vooral op momenten

dat ze proberen zich te ontspannen, zoals tij-

dens een wandeling of de yogales.

6

Ergernis om collega’s

Uit een online onderzoek van Regus Be-

nelux, blijkt dat collega’s die weigeren hun

verantwoordelijkheid te nemen of hun fouten

toe te geven, met stip op één staat in de top

tien van kantoorergernissen. Maar ook luie

collega’s, luid telefoneren en onaangename

luchtjes, dragen niet bij aan een prettige

werksfeer. De complete top tien ziet er als

volgt uit:

1. Collega’s die weigeren fouten toe te geven en

verantwoordelijkheid te nemen. 2. Deadlines

en afspraken niet nakomen. 3. Vieze openbare

ruimtes. 4. Luid telefoneren of privégesprek-

ken voeren. 5. Roddelen. 6. Onaangename

luchtjes. 7. Alcohol of roken op kantoor. 8. Za-

kelijke clichés. 9. Luie collega’s. 10. Misgrijpen,

niet aanvullen kantoorartikelen etc.

Shell waardevolste corporate brand

In samenwerking met Motivaction onderzocht

het Amsterdamse merkwaarderingsbureau

Brand Competence de 100 meest waardevolle

corporate brands in Nederland.

De onderzochte bedrijven zijn in eerste instantie

geselecteerd naar hun omvang op basis van hun

omzetten in 2008 en 2009. De groep bedrijven

bestond voor de helft uit de grootste beursge-

noteerde bedrijven, en voor de andere helft uit

niet-beursgenoteerde ondernemingen, zoals

ABN AMRO Bank, Friesland/Campina, Jumbo

supermarkten, Blokker en AirFrance-KLM.

Shell eindigt op de eerste plaats met een merk-

waarde van 23,9 miljard euro. Daarna volgen

Unilever (waarde 17,7 miljard euro), Heineken

(14,9 miljard euro), Philips (11,9 miljard euro) en

de Rabobank (11,5 miljard euro).

In de achterhoede van de deze Top 100 staan

de landbouwcoöperaties Cosun (op nr. 96 met

merken als Suiker Unie en Van Gilze; met een

merkwaarde van 18 miljoen euro), Flora (97, de

bloemenveiling, met een merkwaarde van 15

miljoen) en de woningbouwcoöperaties Woon-

zorggroep (98) en Kleurrijk wonen (100). Hun

merkwaarden zijn respectievelijk 14 miljoen en

3 miljoen.

Lage inkomens ontzien bij korting van pensioenen

Slechts 19% van de Nederlandse werknemers

is bang dat het pensioen in de toekomst ver-

laagd zal worden. Ruim 43% heeft er enige

zorgen over en 32% niet of nauwelijks. En

mocht het toch gebeuren, dan moeten lage

inkomens worden ontzien. Dit blijkt uit on-

derzoek van pensioenadviesbureau Montae

en marktonderzoekbureau GfK onder ruim

600 werkenden en gepensioneerden.

Uit het onderzoek blijkt ook dat er veel steun is

voor voorstellen die GroenLinks en de SP heb-

ben gedaan om het korten van pensioenen te

voorkomen. 70% van de respondenten geeft

aan dat de uitkeringen niet verlaagd moeten

worden voor gepensioneerden onder het door

GroenLinks genoemde pensioeninkomen van

15.000 euro.

Het plan van de SP - geen verlaging - vindt veel

steun bij de gepensioneerden. Van hen is 47%

van mening dat de overheid moet bijspringen.

Van de werkenden vindt slechts 26% dat de

overheid moet helpen.

Ouders hebben faalangst

Bijna alle ouders (88%) vinden het ouderschap vermoeiend en ervaren het als stressvol. Ze

hebben regelmatig het gevoel het niet goed te doen. Eenderde denkt zelfs ronduit tekort te

schieten.

Dit blijkt uit een representatief onderzoek onder bijna 600 ouders met tenminste één school-

gaand kind in het primair of voortgezet onderwijs, uitgevoerd door bureau Team Vier in opdracht

van het maandblad J/M voor Ouders en gepubliceerd in het septembernummer. Ouders dichten

zichzelf grote invloed toe op het zelfvertrouwen van hun kinderen (94%), hun psychische (87%)

en lichamelijke (84%) gezondheid, schoolcarrière (69%) en maatschappelijk succes (60%). Deze

verantwoordelijkheid weegt zwaar, want de overtuiging dat een kind maakbaar is, betekent ook

dat je het faliekant fout kunt doen. Je kunt je daarom echt niet met een zesje van het ouderschap

afmaken, aldus vier op de vijf ouders.

Ouders beschermen hun kind goed, zeggen ze, soms zelfs té goed. Maar andere ouders ma-

ken zich pas echt schuldig aan overbescherming. Die zijn te vaak slaaf van hun eigen kind.

Vier op de tien vinden zelfs dat veel ouders hun kroost opvoeden tot onzelfstandige watjes.

‘We moeten uitkijken dat we niet verworden tot hyperouders,’ concludeert Anne Elzinga. ‘De

meest sprekende indicatie hiervoor is wel de gigantische toename van het aantal ouders dat zich

zorgen maakt over het gedrag of de ontwikkeling van zijn kind: van 58 % in 2007 naar 72 % nu.’

Communicatie financiële instellingen ontoereikend

De communicatie van financiële instellingen

wordt nog altijd als ontoereikend beoordeeld

door de Nederlandse consument. Dat blijkt

uit onderzoek van Porter Novelli en De Vos &

Jansen onder bijna 800 consumenten.

Meer dan de helft (59%) van de respondenten

zegt de communicatie over de financiële situ-

atie onvoldoende te vinden. Zij geven aan be-

hoefte te hebben aan informatie over de wijze

waarop financiële instellingen er voor staan en

beleid voeren om de huidige crisis het hoofd te

bieden.

Op een schaal van 1 tot 10 groeide het vertrou-

wen in de Nederlandse banken van 5,6 naar

5,8. Pensioenfondsen en verzekeraars doen het

minder dan de Nederlandse banken. Pensioen-

fondsen scoren 5,5 en verzekeraars 5,3. Ook de

toezichthouders als AFM en De Nederlandse

Bank (DNB) scoren onvoldoende met 5,2.

Tweederde van de Nederlanders (67%) is van

mening dat financiële instellingen primair van-

uit eigen belang communiceren en geen reke-

ning houden met wat de consument wil weten.

Slechts één op de tien klanten heeft het gevoel

dat financiële instellingen voldoende duidelijk

maken wat zij doen om de relatie met de klant

te verbeteren.

Veel Nederlanders hebben vertrou-wen in medemens en instituties

Een meerderheid van de Nederlandse bevol-

king heeft vertrouwen in anderen en in di-

verse nationale en internationale instituties.

Daarmee bevindt Nederland zich in de Eu-

ropese voorhoede. Dat blijkt uit een recent

CBS-onderzoek.

Van de Nederlandse bevolking heeft 64% ver-

trouwen in de medemens. Alleen in de Scandi-

navische landen is dit sociaal vertrouwen iets

groter. In Duitsland en België hebben slechts

vier op de tien inwoners vertrouwen in ande-

ren. Dit aandeel is in de Oost-Europese landen,

Griekenland en Portugal nog kleiner.

Ook in het vertrouwen in politici en politieke

instellingen loopt Nederland samen met de

Scandinavische landen voorop. Op het vertrou-

wen in het rechtsstelsel en de politie scoort

Nederland eveneens relatief hoog.

In 2002 gaf 58% van de Nederlandse bevol-

king aan vertrouwen te hebben in de mede-

mens. In 2008 was dit aandeel gestegen naar

64%. Het institutioneel vertrouwen is in de pe-

riode 2002-2008 nog sterker toegenomen. Dit

geldt met een groei van ongeveer 11% vooral

voor het vertrouwen in het rechtsstelsel en de

politie.

Hoeveel vertrouwen mensen hebben in ande-

ren en in instituties houdt verband met hun

persoonlijke kenmerken. Zo hebben frequente

bezoekers van religieuze diensten, studenten

en mensen met een betaalde baan over het

algemeen veel sociaal en institutioneel ver-

trouwen.

Opleiding is nog sterker van belang: het ver-

trouwen neemt toe naarmate de opleiding ho-

ger is. Bijna driekwart van de mensen met een

hoge opleiding heeft vertrouwen in anderen,

tegen slechts de helft van de laagopgeleiden.

Ook hebben hoger opgeleiden aanzienlijk va-

ker vertrouwen in instituties dan lager opge-

leiden.

Mobiele telefoon absolute levensbe-hoefte voor jongeren

Uit onderzoek van MeMo2, in opdracht van

T-Mobile Nederland, blijkt dat jongeren de

mobiele telefoon tot de absolute levensbe-

hoeften rekenen.

De mobiele telefoon is voor jongeren niet meer

weg te denken uit hun leven. Uit het onderzoek

onder bijna 1.400 eindgebruikers blijkt dat deze

categorie niet meer zonder kan. Ruim 28%

van de jongeren voelt zich zelfs onrustig wor-

den als zij zonder hun telefoon zitten. Van de

jongeren geeft 20% aan dat dit komt doordat

zij dan het gevoel hebben van alles te missen.

Voor de jongeren staat de mobiele telefoon

op de tweede plek van zaken die geen maand

kunnen worden gemist. De mobiele telefoon is

voor hen, aldus T-Mobile Nederland, belangrij-

ker dan televisie, seks en koffie. Voor de overige

respondenten geldt dat vrouwen, 11%, moeilij-

ker zonder telefoon kunnen dan mannen, 5%.

Het onderzoek geeft verder aan dat ruim een-

derde van de respondenten de mobiele tele-

foon nooit uit het oog verliest. Een gelijk aantal

checkt de telefoon elke vijf minuten op moge-

lijke berichten. Van de jongeren kijkt 32% altijd

op hun mobiele telefoon wanneer zij horen dat

er een sms-bericht binnenkomt. De andere res-

pondenten kijken pas naar de binnengekomen

berichten wanneer het hen uitkomt. Wel geeft

57% van alle respondenten aan dat zij elk bin-

nengekomen sms-bericht beantwoorden.

Bron: Telecom Magazine

26

CEVA levert zogeheten value added logistics. De nadruk in de werkzaam-

heden ligt op opslag, voorraadbeheer en levering. Daarnaast verzorgt

het bedrijf zaken zoals verpakking en verzending. Ook regelt men het

vervoer van goederen van en naar de klant. ‘Steeds meer bedrijven sto-

ten dit soort taken af,’ vertelt Kuypers. ‘We zien een trend waarbij bedrij-

ven zich ontwikkelen naar pure marketingorganisaties. De productie is

vaak al uitbesteed. Daarna stoten ze magazijn af. Vaak nemen wij hun

medewerkers over; die worden dan onderdeel van CEVA. Voor ons is dat

een voordeel: deze mensen kennen de klant door en door. Tegelijk be-

houdt de medewerker zijn baan. Toch is het geen gemakkelijk proces.

Mensen voelen zich vaak in de steek gelaten door hun oude werkgever.

Tegelijk moeten ze wennen aan onze processen en bedrijfscultuur. Een

snelle integratie is daarbij van belang.’

Hollen of stilstaan

‘Naast deze instroom heb ik te maken met een grote groep personeel

die hier al jaren werkt. Zo’n 70% van onze mensen is vast in dienst. Het

natuurlijke verloop is heel laag: 2 tot 3%. Daarnaast hebben we ongeveer

30% van de werkers flexibel in dienst. In deze bedrijfstak is het hollen of

stilstaan, we moeten dus heel snel kunnen schakelen. Het belangrijkste

voor CEVA is dat al die medewerkers betrokken zijn. Onze klanten moe-

ten het gevoel hebben dat CEVA een verlengstuk is van hun eigen bedrijf.

Dat wij hen heel goed begrijpen en dat we echt alles doen wat in ons

vermogen ligt om aan behoeften te voldoen. Het is daarbij wel nodig dat

je reëel blijft, dus maken we heldere afspraken over wat we wèl doen en

zeker ook over wat we níet doen. Zo’n intensieve relatie vraagt ook een

goed ‘management of expectations’. Je hoort natuurlijk wel vaker dat

bedrijven klantgericht willen zijn - bij ons is het de kern van de strategie.

Want laten we wel zijn: iedereen kan een magazijn neerzetten, wat com-

puters aanschaffen en software laten schrijven voor het magazijnbeheer.

Daar onderscheiden we ons niet mee. We hebben niets aan klanten die

zich gedwongen voelen om met ons te werken op basis van een con-

tract en ook willen we niet speciaal de goedkoopste zijn. In onze strategie

staat de excellente performance centraal. Wij moeten ons werk zo goed

doen dat de klant helemaal niet weg wil, omdat hij heel tevreden is.’

Kaizen

CEVA werkt in Nederland met zeventien locaties, de zogeheten sites.

Daar begint iedere werkdag met een briefing: wat staat er vandaag op

het programma, waar ligt de focus, welke problemen moeten worden

aangepakt? Vervolgens gaan de teams aan het werk. ‘We leggen de ver-

antwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie neer,’ zegt Kuypers.

‘Natuurlijk is er een duidelijke leiding op elke site: iemand moet immers

richting geven. Maar mensen moeten zelf zoveel mogelijk kunnen op-

lossen. De teams zijn divers samengesteld: een mix van denkrichtingen,

mannen en vrouwen, culturen en achtergronden. Dat zorgt voor crea-

tiviteit en oplossingen voor de klant. Overal werkt men met Kaizen: de

Japanse aanpak waarmee je werkprocessen ‘lean’ organiseert. Lean be-

tekent vooral efficiënt: geen onnodige administratie, weinig afval, geen

fouten die achteraf moeten worden hersteld. Kaizen laat mensen hun

werk continu verbeteren in kleine stapjes. Merkt een medewerker op dat

hij onnodige dingen doet, dat er problemen gaan ontstaan of dat de hui-

dige organisatie niet de gewenste resultaten levert, dan schrijft hij dat op

het ‘lean-bord’. Vervolgens analyseert men met één of meer teams wat

het probleem is in de werkprocessen en voert men stapsgewijs verande-

ringen door. We willen dat we het iedere dag weer een beetje beter doen

voor de klant. Dat vraagt van onze medewerkers een pro-actieve, cre-

atieve en innoverende houding. Die krijgen we alleen als medewerkers

zich betrokken voelen, als ze bereid zijn om de discussie aan te gaan over

onnodig werk en over zaken die niet goed lopen voor de klant.’

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

‘Tot nu toe is dit een prachtig verhaal,’ zegt HR-directeur Kuypers. ‘Maar

ook bij CEVA gaat het soms echt niet goed. Om dat te signaleren moet

je onderzoek doen: fact-based te werk gaan. In ons bedrijf zijn die fei-

ten belangrijk, we willen geen discussies over hoe het nu eigenlijk zit.’

Marktonderzoeksbureau Evidens uit Amsterdam is al jaren de vaste le-

verancier van medewerkerstevredenheidsonderzoek voor CEVA. Volgens

directeur Gerard van Meurs wordt er veel met de uitkomsten gedaan. ‘De

organisatie vraagt ons bijvoorbeeld om op een zo laag mogelijk niveau te

rapporteren: per team als dat kan. We doen dat als de cijfers voldoende

HET OVERZICHT

TEKST MIRJAM BROEKHOFF

MEDEWERKER BEPALEND VOOR HET FINANCIËLE RESULTAAT

‘KLANTGERICHT ZIJN - DAT IS DE KERN VAN ONZE STRATEGIE’

Jos Kuypers is HR-directeur bij een van de drie grootste logistieke dienstverleners ter wereld: CEVA Logistics.

Hij moet ervoor zorgen dat de 3.000 medewerkers in de Benelux en Frankrijk optimaal bijdragen aan het bedrijf.

Dat is een interessante klus: in de strategie van CEVA staat de bijdrage van medewerkers centraal.

Bureau Evidens ondersteunt het bedrijf met passend medewerkerstevredenheidsonderzoek.

Verpakkingslijn bij CEVA Logistics

THEMA DE BETROKKEN MEDEWERKER

representatief zijn en de anonimiteit is gewaarborgd. De respons is ook

een belangrijk aandachtspunt: we communiceren vooraf over het onder-

zoek en zetten computers neer op de locaties. Het responspercentage bij

CEVA is uiteindelijk 80%. Die hoge score ontstaat niet alleen door onze

inspanningen: ook het feit dat er veel met het onderzoek gedaan wordt,

dat het bij de mensen terugkomt, stimuleert mensen om het formulier in

te vullen. Doordat we rapporteren op een laag niveau komen de resulta-

ten terecht bij de mensen die er iets mee kunnen. Dat kan heel confron-

terend zijn voor een afdeling waar het niet goed loopt.’

Wat is ‘betrokkenheid’?

Gerard van Meurs: ‘Voor CEVA is ‘betrokkenheid’ een heel concreet be-

grip. Ze bedoelen ermee dat een medewerker bereid is om een stapje

extra te doen, dat je bijvoorbeeld tien minuten langer doorwerkt om iets

af te maken. Dat mensen zich willen inzetten om problemen op te los-

sen en dat medewerkers hun nek uitsteken als zaken niet goed gaan. We

meten niet alleen die totale betrokkenheid maar ook vooral de onderlig-

gende factoren. Daarbij zien we dat de tevredenheid over de inhoud van

het werk het meeste invloed heeft op de betrokkenheid. Mensen die hun

werk zinvol vinden zijn veel meer bereid om zich extra in te zetten voor

een goed resultaat. Ook zien we dat betrokkenheid toeneemt als mensen

op maat worden geïnformeerd. Medewerkers willen niet te weinig weten

maar ze willen ook niet verantwoordelijk worden gemaakt voor dingen

waar ze niets aan kunnen doen.

Als medewerkers betrokken zijn, dan gaan ze ook beter met hun klanten

om. Bij CEVA wil men dat ook zeker weten. We meten daarom ook hoe

medewerkers zelf vinden dat zij met de klanten omgaan. Komen ze hun

eigen afspraken met klanten na, gaan zij serieus met klantwensen om?

Denken de medewerkers dat hun klanten tevreden zijn over de prestaties

van de site? Ook komt in het onderzoek aan bod.’

Strategie

HR-directeur Jos Kuipers legt uit waarom het onderzoek belangrijk is

voor de strategie. ‘Ons bedrijf regisseert de goederenstroom van de

klant. Excellent operations, passionate professionals en customer focus

zijn de drie strategische pijlers waarmee we ons onderscheiden van de

concurrent. Wij moeten problemen oplossen voor onze klanten zodat zij

weer verder groeien. De markten en dus de wensen van onze afnemers

wisselen snel, geografisch, qua wensen en samenstelling. Om hen te faci-

literen moeten we dus ook zelf voortdurend veranderen en ontwikkelen.

De tevredenheidsmeting is een check die laat zien of dat voldoende lukt.

De zaken staan er in ons bedrijf overigens goed voor: het moeizame jaar

2009 hebben we goed doorstaan. Dit jaar zijn er al weer 150 medewer-

kers bijgekomen.’

ONDERZOEK LEIDT TOT PALLETPRAATJES

In het laatste onderzoek bleek dat CEVA als bedrijf niet echt

leefde voor de medewerkers. Ze voelden zich slecht geïnfor-

meerd.

De interne communicatie is daarna sterk verbeterd. Elke zes we-

ken houdt de sitemanager nu een palletpraatje op de site. Daar

vertelt hij of zij over de omzet, winst, visie en problemen van het

bedrijf. Vooral concrete informatie over de ontwikkelingen op de

eigen site krijgen aandacht: welke klanten kunnen erbij komen

maar ook: wie dreigt er weg te gaan? Welke nieuwe machines

worden aangeschaft, wordt er geïnvesteerd in software, zijn

er problemen opgelost en waar werkt men nu dan aan?

Om de communicatie verder te verbeteren, staan er tegenwoor-

dig grote borden op elke site die dagelijks inzicht geven in

de productiviteit van de locatie.

Jos Kuypers: ‘In ons bedrijf zijn de feiten belangrijk,

we willen geen discussies over hoe het nu eigenlijk zit.’

27

28 THEMA DE BETROKKEN MEDEWERKER

Uit zijn jarenlange ervaring met medewerkerstevredenheidsonderzoek

concludeert Stephan van Gelder dat mensen drie dingen zoeken in hun

werk: inhoud, samenwerking en leiderschap. ‘Simpel gezegd: iets doen

waar je goed in bent, samen met andere mensen en met een duidelijk

doel. Uit het landelijke onderzoek in 2010 blijkt dat Nederlanders be-

hoorlijk tevreden zijn over de inhoud en de samenwerking: die twee

zaken scoren gemiddeld 7,6 en 7,9. Minder tevreden is men over het

leiderschap; dat scoort rond de 7,0. Medewerkers verwachten van hun

leidinggevende dat hij of zij integer en eerlijk is, afspraken nakomt,

toegankelijk is en competent is voor zijn werk. Als leidinggevende ben

je echter het grootste deel van de tijd bezig met het oplossen van pro-

blemen, het bewaken van de kwaliteit en het verdelen van het werk.

Zo’n ‘baas’ moet dus vakinhoudelijk deskundig zijn, goed plannen en

organiseren én ook nog aandacht hebben voor de mensen in het team.

Ondertussen werkt hij in een organisatie met macht en politiek, vaak

vanuit een onduidelijke koers en met de kans dat prioriteiten plotseling

verschuiven. Ik denk dat de helft van de leiders op zich best goed is,

maar dat er gewoonweg te hoge eisen worden gesteld. Medewerkers

zijn als consument erg verwend: op internet kun je altijd alles krijgen

tegen de laagste prijs en precies zoals jij het wilt. Onbewust verwachten

veel mensen van hun leidinggevende ook dat serviceniveau. Ze houden

er geen rekening mee dat hun baas niet in de eerste plaats met hen

bezig kan zijn.’

Steeds minder betrokken

Volgens Stephan van Gelder is een groot probleem dat mensen zich

steeds minder verbonden voelen met de organisatie waar zij deel van

zijn. ‘Trots op de organisatie’ is nog maar 35% van de medewerkers.

In 2009 was dan nog 47%. ‘Er is nauwelijks meer sprake van een emo-

tionele band - het werknemerschap is puur rationeel. In de huidige

economie is dat echt niet genoeg. Neem bijvoorbeeld de installatiebran-

che. Vroeger kreeg een monteur een werktekening mee en die ging hij

uitvoeren. Tegenwoordig verwachten klanten dat de monteur ook kan

inspelen op een andere situatie ter plaatse, dat hij flexibel een probleem

oplost. Daarbij moet hij niet alleen verstand hebben van de techniek

HET OVERZICHT

TEKST MIRJAM BROEKHOFF

maar ook kunnen communiceren met de klant. Omdat het nogal eens

voorkomt dat de werkelijkheid niet overeenkomt met de tekening, moe-

ten de monteur en de tekenaar vooraf al samen om tafel gaan en bekij-

ken wat de verschillende mogelijke problemen en eventuele oplossingen

zijn. De monteur kan dan de juiste materialen naar de werkplek mee-

nemen. Het resultaat van deze praktijk is dat ieders werk ingewikkelder

wordt: beiden moeten samenwerken en vooruitdenken. En dat speelt

in iedere branche: mensen moeten als team een product of een dienst

verzorgen. De processen die simpel zijn, kunnen goedkoper worden

gedaan in het buitenland. Het werk dat in Nederland overblijft, vraagt

steeds meer kennis, motivatie, inspiratie en creativiteit.’

WAT ZOEKT DE MENS IN ZIJN OF HAAR WERK?

1. Plezier in het werk, het werk is leuk

2. Goede samenwerking met de collega’s binnen de afdeling

3. Een integere en eerlijke leidinggevende

4. Een organisatie met een collegiale sfeer

5. De middelen om het werk te doen (computers, apparatuur,

werkplek)

6. Voldoening in het werk

7. Een leidinggevende die zijn afspraken nakomt

8. Een leidinggevende die direct toegankelijk is voor vragen

en problemen

9. Een competente, vakinhoudelijk deskundige leidinggevende

10. Een organisatie die zekerheid biedt op werk

Medewerkers zijn meer dan gemiddeld tevreden over dit onderwerp

Medewerkers zijn minder tevreden dan gemiddeld.

De cijfers zijn ontleend aan de Integron-publicatie Onderzoek naar medewerker-

tevredenheid in Nederland 2010. Dit rapport kunt u downloaden via de website:

www.integron.nl

WERK MOET INSPIREREN

MEDEWERKER VERWACHT HOOG SERVICENIVEAU VAN LEIDINGGEVENDE

‘Als mensen graag op hun werk zijn, ontstaat er een energieke flow. Bedrijven die dat niet creëren zullen op den duur

kapotgaan. In de krappe arbeidsmarkt van de komende jaren krijgen ze niet het juiste personeel. Daarom zijn tevre-

den én betrokken medewerkers voor iedere organisatie van levensbelang.’ Aan het woord is Stephan van Gelder,

directeur van het Rotterdamse marktonderzoeksbureau Integron.

29

‘East is East, and West is West, and never the twain shall meet.’ Woorden

van Kipling. Zo denkt men soms over marktonderzoek en wetenschap.

Maar zijn het inderdaad zulke gescheiden werelden, is de kloof wel zo

groot? Binnen de MOA werkt men aan hard aan het verkleinen van de

afstand. Tijdens de MOAbouts zijn de sprekers een gezonde combinatie

van wetenschap en marktonderzoekpraktijk, het Jaarboek is al jaren

een bron van inspiratie voor marktonderzoek en universiteit, en de

MOA-bibliotheek wordt ook door studenten vaak geraadpleegd.

Sinds kort heeft de MOA een bijzondere leerstoel ingesteld aan de

Universiteit van Utrecht en mij benoemd als MOA hoogleraar. Zoals

ik in mijn oratie zei, verheug ik me zeer op de samenwerking tussen

universiteit en praktijk. Mijn uitgangspunt daarbij is, net zoals aan het

einde van Kipling’s gedicht, dat als men wil de kloof overbrugbaar is: ‘…

there is neither East nor West, Border, nor Breed, nor Birth…”

Een goed voorbeeld is AAPOR, de Amerikaanse Association of Public

Opinion Research, waarin onderzoekers uit universiteit, overheid en

marktonderzoek samenwerken. Op het laatste congres van de AAPOR

in Chicago presenteerde de taskforce online survey panels hun rapport.

Enkele krenten uit de Amerikaanse pap:

• AAPOR maakt een duidelijk onderscheid tussen online panels,

gebaseerd op een kanssteekproef, en panels die gebaseerd zijn op

COLUMN

EDITH DE LEEUW

DE BALLADE VAN MARKTONDERZOEK EN WETENSCHAP

zelfselectie. Hun oordeel luidt dat wanneer er precieze schattingen

van de populatie nodig zijn, alleen een ‘probability’-panel goed is.

Precieze schattingen en betrouwbaarheidsintervallen gaan immers

uit van de assumptie van een kanssteekproef. En iedere claim van

representativiteit moet vermeden te worden wanneer zelfselectie de

plaats van toevalssteekproeven inneemt.

• Toch wordt ook het nut van algemeen online panels erkend. Uiterst

nauwkeurige schattingen van de bevolking zijn lang niet altijd nodig,

en er zijn vele toepassingen waarbij ‘non-probablility‘-panels een

goed alternatief zijn voor de veel duurdere kanssteekproef.

• Wel is het belangrijk dat de opdrachtgever begrijpt dat er verschillen

zijn tussen panels die de resultaten beïnvloeden. AAPOR raadt de 36

ESOMAR-vragen aan. Informatieve vragen ontstaan uit een Hollands

initiatief!

• Ook wordt aanbevolen dat panelbeheerders meer informatie geven,

precies zoals het MOA-panelinstituut beoogt.

• Al met al, doen wij het hier in Nederland zo slecht nog niet. En o ja,

twee Nederlandse artikelen worden uitgebreid geciteerd: een uit

het Marktonderzoek Jaarboek (Vonk et al. NOPVO) en een van de

universiteit (De Leeuw over mixed-mode).

Bekijk de oratie op www.xs4all.nl/~edithl/pubs/ORATIE.pdf

30 TEKST ROBERT HEEG

Dit is deel 3 van Toekomstkijkers, een reeks van zes artikelen waarin we wetenschappers, opdrachtgevers en bureauonderzoekers ondervragen over de toekomst van het marktonderzoek. In deze aflevering veel aandacht voor het nut van nieuwe tools en hoe bureau en klant nader tot elkaar kunnen komen.

TOEKOMSTKIJKERS: DEEL 3

DE KLANT KIJKT NAAR HET EINDRESULTAAT – NIET NAAR DE NIEUW-GLIMMENDE TOOLS

‘DE SURVEY IS DOOD, LANG LEVE DE SURVEY!’

Als we Black Swan-auteur Nassim Nicholas Taleb moeten geloven, dan

valt de toekomst niet te voorspellen omdat teveel onvoorziene factoren

roet in het eten kunnen gooien. Maar als we dan toch een poging doen,

wie beter te vragen naar het marktonderzoek van overmorgen dan drie

recente MOAwards-winnaars? Drie mensen ook die verschillende aspec-

ten van het vak vertegenwoordigen: Saskia Goedhart van ASR Nederland

(Bedrijfsonderzoeker van het jaar), Peter Mulder, directeur marktonder-

zoek bij Intomart GfK (Bureauonderzoeker van het jaar) en Wakoopa-

oprichter Robert Gaal (SPSS Feedback Innovatie Award voor het meest

innovatieve feedbackproject).

31

Misschien is het wel zo’n Taleb-achtige toevalligheid, maar twee van onze

drie gesprekspartners hebben al eens aan de andere kant van het hek

gekeken. En beiden hebben bovendien verstand van verzekeren. Goed-

hart werkte bij Motivaction voordat zij drie jaar geleden aan de slag ging

bij verzekeringsgroep ASR Nederland, en Mulder was tot 2003 manager

marketing intelligence bij Delta Lloyd. De toekomst van bureau-klantrela-

ties kunnen zij dus als geen ander beoordelen. Ze zijn het erover eens dat

langdurige banden de beste resultaten opleveren. ‘Ik hoop nu echt dat er

eens vastere relaties gaan ontstaan tussen bureau en opdrachtgevers,’

zegt Mulder. ‘Pas als je de kennis kunt laten cumuleren, word je voor je

klant veel meer dan een marktonderzoekbureau. Je moet kennis uit ver-

schillende projecten kunnen stapelen. Je moet daarmee een bedrijf goed

leren kennen, tot en met het jargon dat men hanteert.’ Goedhart is er-

maar om wat ermee gebeurt, en of de bedrijfsonderzoeker er resultaat

mee behaalt. Zo delen ze ook mee in de presentatie en het plezier dat we

ervan hebben.’ Als het aan Mulder ligt raken we ook een keer af van het

pitchen voor elk klein onderzoekje. ‘Dat is de dood in de pot. Ik kan alleen

maar hopen dat dat besef een keer doordringt, ook bij de bureauonder-

zoeker.’ Goedhart hoeft hij alvast niet te bekeren. Zij zegt: ‘Het moet in de

samenwerking niet alleen om geld draaien.’ Om zulke relaties ook in de

toekomst te waarborgen verwacht zij wel iets terug. ‘Wij zitten aan onze

kant met ervaren onderzoekers, het werkt prettig als je aan bureauzijde

een onderzoeker hebt van gelijkwaardig niveau. Dan kom je vaak verder

dan je van tevoren had gedacht.’ Maar wat vindt een partij die niet uit het

traditionele marktonderzoek komt, en zowel voor onderzoekbureaus als

hun klanten werkt? Het jonge bedrijf Wakoopa ontwikkelde in 2009 QD

voor om met een beperkt aantal vaste bureaus te werken. ‘Alleen zo ont-

staat er een verzamelpunt van kennis.’ De informatiestroom moet twee

kanten op vloeien. Zo vindt zij het heel belangrijk dat bureaus weten waar

ASR mee bezig is. Juist omdat zij ook aan bureauzijde heeft gewerkt,

weet ze dat een langetermijnrelatie tot scherpere meetresultaten kan lei-

den. ‘Wij houden de bureaus goed op de hoogte, tonen hen waarom we

dingen doen, welke processen spelen, en laten ze eindresultaten zien van

dingen die zij getoetst hebben. Het gaat ten slotte niet om dat rapport

(quality data), een klein programmaatje op de desktop van een panellid

dat onder meer volgt welke websites ze bezoeken - met toestemming ui-

teraard. Zoals een vertegenwoordiger van de internetgeneratie betaamt,

zit samenwerken oprichter Robert Gaal in het bloed. ‘Wij werken als spe-

cialist vaak met onderzoeksbureaus voor een klant. Samen kun je een

case vaak beter maken, maar dat zijn de meeste bureaus niet gewend.

Neem een voorbeeld aan Google Maps, dat ook op de iPhone van concur-

rent Apple staat; importeer modellen voor een betere analyse.’

Mark Schiefelbein en Robert Gaal van Wakoopa

‘Wij werken als specialist vaak met onderzoeksbureaus voor een klant. Samen kun je een

case vaak beter maken, maar dat zijn de meeste bureaus niet gewend'

‘De marktonderzoeker is een braaf, servicegericht type. Daar moet een streep doorheen'

32

Braaf type

Onlosmakelijk verbonden met die bureau-klantrelatie is de positie die het

marktonderzoek inneemt binnen de bedrijfsstrategie. Daar valt nog heel

wat winst te behalen. Mulder noemt het zijn missie om het marktonder-

zoek de komende jaren echt op een goed strategisch niveau te krijgen.

Daarvoor steekt hij eerst de hand in eigen boezem. ‘De marktonderzoe-

ker is een braaf, servicegericht type. Daar moet een streep doorheen.

Onze mindset moet veranderen. We moeten markten in de gaten hou-

den, kijken waar de kansen en bedreigingen liggen, producten helpen

ontwikkelen.’ Hij geeft een voorbeeld: ‘Neem de financiële markt, waar

momenteel zulke grote veranderingen plaatsvinden. Daar moet je als

marktonderzoeker bovenop zitten, de wetgeving volgen, helpen nieuwe

het marktonderzoek. Het vak moet meer toe naar de waarom-vraag. Leg

die emoties maar eens vast in databestanden naast data over het feitelijk

gedrag, en probeer zo een scherper en levendiger beeld te krijgen van

wat mensen beweegt.’

Schreeuwers en klagers

We zijn aanbeland bij een van dé meest besproken begrippen van de

laatste tijd: sociale media. Ook aan het marktonderzoek is de hype niet

voorbij gegaan. De een spreekt van ongekende mogelijkheden, de ander

is sceptisch en vindt dat al dat getwitter en geblog meer ruis oplevert

dan feiten. In hoeverre sociale media de komende jaren een rol spelen

in het marktonderzoek is moeilijk te voorspellen. Goedhart is voorals-

‘Als bedrijf bouwen wij steeds meer een relatie op met onze klanten. Daar hoort veel interactie bij.

Als je zo’n goede relatie hebt met je klanten, is het dan nog nodig om zo veel vragen aan ze te stellen?'

Saskia Goedhart van ASR NederlandPeter Mulder van Intomart GfK

labels in de markt te zetten. Dát is marktonderzoek. Maar helaas zijn

we te vaak bezig met onze eigen nieuwe onderzoektools.’ Mulder ziet

zijn doel wel dichterbij komen, mede doordat hij aan de overzijde steeds

vaker bedrijfsonderzoekers tegenkomt die hun partijtje kunnen mee-

blazen. Mensen als Saskia Goedhart bijvoorbeeld. Zij had van tevoren

lang nagedacht over de vraag wat de komende jaren de allergrootste

uitdaging voor het onderzoeksvak is. Ze had er zelfs enkele van haar

ASR-collega’s bijgehaald. Na lang wikken en wegen hadden ze de vraag

omgedraaid, en gekeken naar de grootste uitdaging voor ASR in de snel

veranderende financiële dienstverlening. Die markt is - niet alleen door

de recessie - namelijk flink opgeschud, de laatste jaren. Meer dan ooit

staat de consument er centraal. En dat heeft gevolgen voor het onder-

zoek, legt Goedhart uit. ‘Als bedrijf bouwen wij steeds meer een relatie

op met onze klanten. Daar hoort veel interactie bij. Als je zo’n goede

relatie hebt met je klanten, is het dan nog nodig om zo veel vragen aan

ze te stellen? Immers, je weet dan toch wat er bij iemand speelt? Op de

lange termijn ziet Goedhart vooral uitdagingen op het gebied van online-

gedrag. ‘Voor het online volgen van mensen komen steeds meer instru-

menten. Ook zie je een toename van neuromarketing. Maar al die tools

meten niet de emotionele waarden. Ik geloof dat daar een taak ligt voor

33

1 + 1 = 3

Of de scheidslijn tussen traditioneel en non-traditioneel onderzoek

steeds meer vervaagt, en of de vernieuwingen van bestaande bureaus

gaan komen of van jonge start-ups... Goedhart vindt het eigenlijk overbo-

dige vragen. ‘Mij maakt het niet uit waar de creativiteit vandaan komt, en

of je het traditioneel of non-traditioneel noemt. Veel belangrijker is: waar

heb je het voor nodig? En wat moet je inzetten om resultaten te krijgen?

Ik ben daarin heel praktisch, ik kijk puur naar wat voor ons werkt. Dat

kunnen andere methoden zijn, die bijvoorbeeld meer beeldend zijn. Het

kan ook betekenen dat we de representativiteit moeten loslaten. En het

hoeft niet altijd te worden gespecificeerd tot achter de komma, maar het

moet natuurlijk wel kloppen. Waar we wel tegen aanlopen is dat als je

methodes of tools van marktonderzoeksbureaus wilt combineren, je bij

marktonderzoekbureaus vaak stuit op een muur van onwil. Ik ervaar dat

als een rem op de ontwikkeling van het vak.’ Waar ze ook vandaan gaan

komen, Mulder waarschuwt dat zijn industrie goede nieuwe methodieken

zo snel mogelijk moet adopteren. ‘Voordat ze in handen vallen van kleine,

specialistische bureaus die vaak sneller producten kunnen doorontwik-

kelen. Dat zou jammer zijn, want ook de grote bureaus hebben enorm

geïnvesteerd, bijvoorbeeld door kleine bedrijfjes op te kopen en die te

koppelen aan hun netwerken. Maar ook door zelf met baanbrekende

technologieën te werken, zoals RFID, of horloges die direct doorzenden

welke tv-zender een respondent op heeft staan. Het wordt pas leuk als

je al die methodieken gaat koppelen, omdat één plus één dan opeens

drie wordt.’ Bij Wakoopa bevestigt Robert Gaal dat er kapers op de kust

zijn. ‘Het marktonderzoek heeft de neiging wat navelstaarderig te zijn.

Er is echt geen enkele reden waarom klanten niet meer samenwerken

met technologiestart-ups, en sommige tools zelf ontwikkelen. En zoals er

een app store voor consumenten is, kan er natuurlijk ook een zakelijke

versie komen.’

Gaal gelooft dat er de komende tijd nog veel geïnnoveerd moet worden

om online hoogwaardig onderzoek te leveren. ‘Het staat echt nog in de

kinderschoenen. Natuurlijk kun je een survey een-op-een naar het web

vertalen, maar je kunt het veel beter aanpassen aan de online omgeving.

Met de juiste tools kun je een panel bijvoorbeeld motiveren. En onderzoek

via communities is een ontwikkeling die echt versneld moet worden. Ja,

misschien moet zo’n doorbraak wel van buiten het vak komen.’ Mulder

voorspelt de volgende trends: een sterke toename van passief meten,

het volgen van surfgedrag en locatiegeoriënteerde metingen door RFID

en mobiele apparaten. Wel voegt hij eraan toe: ‘Allemaal prachtig, maar

we moeten daarbij ook strategisch en agendazettend worden. Wij heb-

ben de neiging onszelf te marginaliseren. We praten vooral over steeds

goedkoper en efficiënter werken, en over onze mooie nieuwe tooltjes.

Maar het gaat om de inhoud, en of je bedrijven echt verder helpt. Daar-

voor zijn wij ten slotte op aarde.’

'Het vak moet meer toe naar de waarom-vraag. Leg die emoties maar eens vast in data-

bestanden naast data over het feitelijk gedrag, en probeer zo een scherper en levendiger

beeld te krijgen van wat mensen beweegt.'

'Wij hebben de neiging onszelf te marginaliseren. We praten vooral over steeds goedkoper en

efficiënter werken, en over onze mooie nieuwe tooltjes. Maar het gaat om de inhoud, en of je

bedrijven echt verder helpt. Daarvoor zijn wij ten slotte op aarde.'

nog sceptisch. ‘Ik weet niet of het iets toevoegt. Ja, het zijn ongezoute

meningen en het helpt ons inzicht te krijgen in waar we eventueel op

moeten doorontwikkelen. Maar ga je zo je propositie testen? De vraag

is echt nog hoe je dat gaat inzetten.’ Ook Gaal, van wie men wellicht het

tegenovergestelde zou verwachten, is terughoudend. ‘Sociale media is

niet de heilige graal. Je vindt er vooral het vocale deel van de bevolking:

veel schreeuwers en klagers dus. Het is nu vooral nog een kwalitatieve

zaak. Een bureau als Oxyme is goed bezig door iets meer te analyseren

wie wat zegt, en waarom. Maar ook daar is het nog erg vroeg.’ Mulder

laat een heel ander geluid horen. ‘Ik vind het een zegen voor het vak.

Het verlevendigt het ouderwets archaïsche marktonderzoek en het is de

redding voor de respons. Er zijn tal van redenen om sociale media te om-

armen. Wel moet je een onderscheid maken tussen passief meten en het

actief gebruiken en opzetten van blogs en dergelijke. Beide kun je echter

uitstekend verbinden met marktonderzoek.’ Wakoopa won weliswaar de

SPSS Feedback Innovatie Award voor het meest innovatieve feedback-

project, maar Gaal verwacht niet dat ‘non-traditionele’ technologieën

de toekomst van het vak gaan bepalen. ‘De survey is dood, lang leve de

survey! Nieuwe technologie zal naast het marktonderzoek bestaan, niet

in plaats van. Het helpt je een betere vraagstelling voor te leggen aan

panellisten, versnelt processen, en creëert betere incentives. Maar het

blijven methoden die complementeren. Wij zoeken daarom nadrukkelijk

de samenwerking met de huidige bureaus.’

Volgens Mulder moeten bureaus overigens vooral meer gaan focussen

op het eindresultaat, want dat is waarin de klant geïnteresseerd is, niet in

nieuwe tools - hoe fraai die ook glimmen. Ook Goedhart plaatst vraagte-

kens bij alle nieuwe snufjes die bijna wekelijks op haar bureau terechtko-

men. ‘Ik vind het vaak interessant en het houdt je bij de les, zelfs al is de

onderbouwing van die tools niet altijd even sterk. Het kunnen aanvullin-

gen zijn op bestaande methoden, maar of het gouden ei erbij zit? Ik denk

niet dat dit soort methodieken de groepsdiscussie overbodig maken.

Neuromarketing gaat wel een draai geven aan het vak.’ In hoeverre het

de klant ook interesseert, tools gaan de komende jaren wel een steeds

belangrijkere plek innemen. Gaal pleit daarom voor een beter begrip van

nieuwe technologie. ‘Er zijn immers veel goede en slechte voorbeelden.

Het is zeker nog geen commodity in het marktonderzoek.’ Onderzoek

blijft voorlopig mensenwerk, vindt Goedhart. ‘Tools kun je vrij makkelijk

kopiëren, voor de kennis van mensen geldt dat niet. Die blijven ook in de

toekomst heel waardevol. Daarom is het bijvoorbeeld jammer als iemand

vertrekt bij een bureau, want het kost tijd om een relatie op te bouwen.’

34 TEKST FREDERIKE MEINE JANSEN, OK RESEARCH

Het merendeel van de Nederlandse beroepsbevolking is in loondienst

en valt onder de term medewerkers of werknemers. Maar wie zijn

zij? Hoe trouw zijn zij aan het bedrijf waar zij werken? En met welke

werkgerelateerde problemen worden zij en hun bazen geconfron-

teerd? Een korte inventarisatie op basis van deskresearch.

In 1999 werkte acht op de tien werknemers al langer dan een jaar bij hun

huidige werkgever. Eén op de zeven werknemers was destijds twintig jaar

of al langer in dienst van dezelfde baas (CBS).

We weten allemaal dat de mobiliteit van werknemers (ofwel: het van

baan veranderen) samenhangt met de conjunctuur. Hoe beter het met

de economie gaat, hoe makkelijker men van baan wisselt. En hoe meer

werknemers lonken naar een bestaan als zelfstandige.

Aan de andere kant: hoe slechter het met de economie gaat, hoe meer

zekerheid men zoekt in het werken voor een baas. Leuk detail hierbij is

dat mannen vaker werkzaam zijn in conjunctuurgevoelige sectoren en de

invloed daarvan op hun beweeglijkheid of standvastigheid dus duidelijker

waarneembaar is (CBS).

Voor jezelf beginnen

Toen het nog goed ging met de economie overwoog ruim eenderde van

de werknemers om ontslag te nemen en als zelfstandige aan het werk te

gaan of een eigen bedrijf te beginnen. Let wel, managers van Nederland:

eenderde van je personeel overweegt om op te stappen en voor zichzelf

te beginnen. Vooral in zakelijke dienstverlening, de bouw, detailhandel en

kappersbranche startten veel werknemers een eigen bedrijf (MT).

Vandaag de dag zal dat aantal veel minder hoog liggen, hoewel veel

werknemers na hun ontslag noodgedwongen het zelfstandige bestaan

zijn gaan uitproberen.

Opvallend is dat ruim vijfduizend van de nieuwe zelfstandigen binnen een

jaar tijd weer terug is in loondienst (CBS).

Ziek van collega’s en werksfeer

Ruim 90% van de werknemers vindt dat zij veel sociale steun van col-

lega’s en leidinggevenden krijgen. 60% van de werknemers bepaalt zijn

eigen werktempo en werkvolgorde (CBS). Beide factoren zorgen dat

werknemers het naar hun zin hebben op hun werk en daar goed func-

tioneren.

Bijna 40% van de werknemers werkt vaak of altijd onder hoge druk. Zij

DESKRESEARCH

vinden dat ze hard moeten werken en/of typeren hun werk als hectisch

(CBS), terwijl 53% van de werknemers zelden stress ervaart op de werk-

vloer (ZebraZone). Neem daarbij notie van het feit dat jonge werknemers

een hogere werkdruk ervaren dan oudere werknemers (Randstad).

Werknemers die een lage sociale steun van collega’s en leidinggevenden

ervaren, zijn vaker ziek of afwezig van hun werk dan collega’s die een

hoge mate van steun ervaren (CBS). Evenzo geldt dat hoe hoger de mate

van zelfstandigheid in het werk, hoe lager het ziekteverzuim is (CBS).

Vrije tijd en vakantie

Acht van de tien werknemers is behoorlijk tevreden over de wijze waarop

zij werk en privé met elkaar combineren (Randstad).

Toch vinden de meeste mensen dat zij voor en na hun vakantie extra

hard moeten werken. Met als gevolg dat het werk soms gewoon door-

gaat. Meestal zijn hoger opgeleiden ook tijdens hun vakantie nog bezig

met werk. Vier op de tien hoger opgeleiden worden tijdens hun vakantie

over werk gemaild of gebeld.

Aan de andere kant blijkt dat 73% van de werknemers hun werk tijdens

de vakantie echt kan vergeten. Ook hier geldt dat jonge werknemers va-

ker bezig zijn met werk tijdens hun vakantie dan oudere werknemers

(Randstad).

Meer dan de helft van de Nederlandse werknemers sport en beweegt

te weinig. Waarbij het leuk is om te weten dat sportende werknemers

tussen de vijf en twaalf dagen per jaar minder verzuimen dan niet-spor-

tende werknemers (TNO).

Maar nog pikanter is het detail, dat driekwart van de Nederlandse werk-

nemers vindt dat de baas zich mag bemoeien met de leefstijl van onge-

zonde medewerkers. En volgens 40% is de baas hiertoe zelfs verplicht

(GfK). Bemoeienis van de baas met je eigen tijd, met je privé leven? Op

andere fronten mag het niet, maar als we gezond moeten blijven kunnen

we wel wat steun in de rug gebruiken.

De ideale werknemer

Uit een onderzoek van TNO blijkt dat de ideale werknemer een man is,

die niet gescheiden is, niet rookt, niet veel drinkt, geen overgewicht heeft,

sport (maar dan wel zonder sportblessures, graag), jong is, mentaal wei-

nig ‘stedelijk’, een kort dienstverband heeft, niet fijngevoelig is en dicht

bij zijn werk woont. Echter, pas op voor de plichtgetrouwe perfectionist,

die geen ‘nee’ kan zeggen!

Het verschil tussen een werknemer en een medewerker

DE BAAS MAG ZICH BEMOEIEN MET JE GEZONDHEID

36 TEKST NATASCHA KOOIMAN

DE VISIE VAN SWOCC OP…

VLEKKEN, ZWARTE LONGEN EN HARDNEKKIGE SNELRIJDERS

gevolgen van een te sterk opgewarmde aarde te beschrijven. In deze

niet-commerciële sfeer worden de meest uitgesproken angstprikkels het

frequentst gehanteerd.

Dreiging

Mensen dreiging voorhouden en angst aanjagen trekt de aandacht, be-

vordert de verwerking van de boodschap, maakt mensen sterker betrok-

ken en leidt tot het verminderen van ongewenst gedrag (bijvoorbeeld

roken) of tot het vertonen van gewenst gedrag (bijvoorbeeld langzamer

rijden). Met andere woorden: angstprikkels leiden tot het opvolgen van

de aanbeveling in de boodschap. Voorwaarde is wel een voldoende mate

van dreiging ten gunste van aandacht voor de boodschap, maar ook re-

denen om die serieus te nemen. Raadgeving en aansporing tot actie die

voldoende geloofwaardig is, moet mensen zo ver krijgen hun gedrag aan

te passen conform de aanbeveling in de boodschap (adaptief gedrag).

Verkeerd gedrag

Natuurlijk zijn er veel nuances in de werking van angstprikkels. Zo lei-

den fysieke angstprikkels vaak tot heftiger emoties dan sociale dreiging,

maar sociale dreiging is op haar beurt effectiever in het veranderen van

gedrag. Dreiging moet bovendien persoonlijk relevant en afwendbaar

zijn, anders werken dreigprikkels niet. Daarnaast zijn angstprikkels ook

niet in alle omstandigheden en voor alle doelgroepen even doeltreffend.

Zo zijn mannen er doorgaans minder van onder de indruk dan vrouwen.

Daarbij speelt de ervaring met het ‘verkeerde’ gedrag een belangrijke

rol. Mensen die het ‘foute’ gedrag al lang vertonen en er veel ervaring en

weinig problemen mee hebben, zoals volhardende snelrijders, zijn moei-

lijk door dreigprikkels te overtuigen.

Behalve bovengenoemde voorwaarden zijn er meer elementen die de ef-

fectiviteit van angstprikkels bepalen – de context van de prikkel bijvoor-

beeld. Het is onomstreden dat angstprikkels werken, rekening houdend

met de verschillende (voorwaardelijke) elementen die aan de werking

zijn verbonden, Communicatieprofessionals hoeven niet bang te zijn

door de bomen het bos niet meer te zien: de SWOCC-publicatie biedt uit-

komst voor al hun vragen over angstprikkels met uitgebreide toelichting

én aanbevelingen voor de praktijk.

Meer informatie: www.swocc.nl

Half september presenteert SWOCC de publicatie ‘Wie is bang van

fear appeals? Angstprikkels in sociale marketing’, van de hand van

de Vlaamse hoogleraar Patrick De Pelsmacker, tevens de eerste fel-

low van het Giep Franzen/SWOCC Fellowship. De publicatie geeft

een overzicht van wetenschappelijk onderzoek naar de werking van

angstprikkels. Hoe, bij wie en in welke omstandigheden werken angst-

prikkels? Is het gebruik wel ethisch verantwoord? Speelt ervaring

met het gedrag een rol bij de overtuigingskracht van angstprikkels?

‘Er dreigt gevaar in Bathroom City vannacht, links, rechts, vuil grijpt de

macht. Glorix Jim is klaar voor de strijd. Hij is stoer, sterk en hij wint altijd.

Door z’n handige vorm komt-ie onder de rand, het ergste vuil wordt door

hem overmand. Hij maakt het fris, buitengewoon.’

In de reclame zijn angstprikkels van oudsher een probaat middel om

mensen te overtuigen. In bovenstaande tekst, de Glorix commercial

‘Bathroom city’ uit 1994 (te bekijken via ReclameArsenaal.nl), gebruikt

Glorix angst op een komische manier. Boodschap: zonder bleekmiddel

Glorix Jim blijft de badkamer een vieze bende. Voorbeelden van der-

gelijke angstprikkels zijn er in overvloed: verzekeraars dreigen met de

matige dekking van concurrenten, tandpastaproducenten waarschuwen

voor tandafbraak door poetsen met een andere pasta dan die van hen,

een uitgelubberde buik wordt je voorgehouden als je de Abtronic niet

gebruikt, en ga zo maar door.

Angstprikkels

Commerciële angstprikkels zijn doorgaans mild van toon. Maar in de

sociale marketing, waar geen producten worden aangeprezen, worden

angstprikkels vaker en heftiger gebruikt. Sociale marketing gebruikt

marketingtechnieken om sociaal wenselijk gedrag te stimuleren in het

belang van de doelgroepen en van de gehele maatschappij. Meestal

komen dergelijke campagnes van overheidsinstellingen of social profit

organisaties. Zo kan de overheid bijvoorbeeld aanraden een autogor-

del om te doen of niet met alcohol op achter het stuur te kruipen. Niet-

gouvernementele organisaties (NGO’s) kunnen campagne voeren voor

veilig vrijen of om milieuvriendelijk gedrag te stimuleren. Vaak kiest de

initiatiefnemer voor een campagne waarin mensen dreiging wordt voor-

gehouden en/of angst wordt aangejaagd, bijvoorbeeld door de verschrik-

kelijke gevolgen van een verkeersongeval te laten zien of de vervelende

38 TEKST SUSANNE VAN DEN BUUSE EN BARBARA LEWIS (STADSPEIL)

Hoe ziet mijn doelgroep eruit? Dat is een van de belangrijkste vragen

voor opdrachtgevers van marktonderzoek. Goede marketing begint

met het kennen van je doelgroep. Wat doen opdrachtgevers om aan

deze informatie te komen? Is marktonderzoek nog steeds de belang-

rijkste manier of hebben andere partijen, zoals social media of ad-

viesbureaus, aan terrein gewonnen? Welke activiteiten ondernemen

organisaties zelf om hun doelgroep (beter) te leren kennen?

Social media bureaus door eenvijfde van de opdrachtgevers

ingeschakeld voor doelgroeponderzoek

Uiteraard zijn marktonderzoekbureaus nog steeds dé partij bij uitstek om

in te schakelen voor een onderzoek onder de klanten of doelgroep van

een organisatie. Andere partijen spelen echter ook een belangrijke rol.

Een kwart van de opdrachtgevers schakelt een consultancybureau in om

inzicht in hun klanten of doelgroep te verkrijgen. Twee op de tien richt

zich tot een adviesbureau. Ook social media-bureaus worden regelmatig

geraadpleegd: 18% van de opdrachtgevers heeft in de afgelopen twee

jaar wel eens een social media-bureau ingeschakeld.

Dat er een verschuiving plaatsvindt, blijkt ook uit het feit dat eenderde

van de opdrachtgevers onderzoek steeds vaker door niet-marktonder-

zoekbureaus of intern laat uitvoeren. Bij een kwart van de opdrachtge-

vers gaat het gebruikmaken van nieuwe partijen of diensten ten koste

van het marktonderzoekbudget.

MOA-PANEL

VERSPLINTERING VAN ONDERZOEKSMARKT DRUKT OP BUDGETTENInzicht in klanten ook door eigen activiteiten

Veruit de meeste organisaties waar opdrachtgevers werkzaam zijn, on-

dernemen ook zelf activiteiten om het inzicht in hun doelgroep te vergro-

ten en feeling met de doelgroep te houden. Men geeft klanten bijvoor-

beeld inspraak in de organisatie door panels en communities te creëren,

bezoekt klanten, nodigt klanten uit (open dag) en organiseert evenemen-

ten of reizen. Ook doet men intern onderzoek onder klanten. 56% van

de organisaties heeft zelf software aangeschaft om (gedeeltelijk) zelf

onderzoek te kunnen doen. Software ten behoeve van het analyseren en

interpreteren van marktonderzoekdata en het programmeren van online

vragenlijsten zijn het populairst. 8% van de organisaties beschikt al over

software waarmee zij online blogs kunnen volgen.

Online communities door eenderde van opdrachtgevers gebruikt

als informatiebron

Met de opkomst van social media gaat direct communiceren met (po-

tentiële) klanten tegenwoordig een stuk eenvoudiger. De helft van de

opdrachtgevers geeft aan dat hun organisatie lid is van een online com-

munity. Twitter is het populairst. Men is lid om te zorgen dat de orga-

nisatie en de doelgroep van elkaar op de hoogte blijven en om imago-

gerelateerde redenen. In de meeste gevallen wordt de community ook

daadwerkelijk gebruikt als bron van klantinformatie: meer dan de helft

van de organisaties die lid zijn van een community bekijkt regelmatig de

uitingen van (potentiële) klanten.

Het onderzoek vond plaats via internet in de periode 15 tot en met

21 juli 2010. In totaal zijn n = 62 opdrachtgevers van marktonderzoek

ondervraagd. Hiervoor is gebruikgemaakt van het online panel van

de MOA. Het MOA-panel is een panel voor gebruikers van markton-

derzoek en aanverwante informatiediensten. Wilt u als opdrachtge-

ver van marktonderzoek ook lid worden van het MOA-panel?

Meldt u dan nu aan via www.moapanel.nl.

Dit panel wordt mede mogelijk gemaakt door ISIZ en Stadspeil.

39

Kwaad bloed

Bert de Vries, psycholoog en onderzoeker

COLUMN

TEKST ROB VAN BODEGOM

Menig bedrijf heeft de crisis niet ongebruikt voorbij laten gaan maar er

handenwrijvend misbruik van gemaakt. Het was immers een uitstekend

excuus om het personeel onder druk te zetten om meer te presteren en

langer te werken. Personeel is in crisistijd gemakkelijk te krijgen en wie

een baan heeft is bang die te verliezen. Hard werken, niet zeuren over

overuren of moeilijke werktijden, want voor je weet vlieg je er uit. Voor

jou tien anderen.

Er zijn veel bedrijven waar de omzet is gedaald maar de winst gestegen.

Het waren uiteraard vooral de managers die nu hun kans schoon zagen

om hun nut te bewijzen. Jammer, want eigenlijk was de crisis een goede

gelegenheid geweest om deze blinde rekenmeesters voorgoed te verwij-

deren. Een mooi voorbeeld van een dergelijk oud kapitalistische strate-

gie werd geboden door het Engels bedrijf Vodafone in Maastricht. Het

verhaal haalde na een aanzet in De Limburger de landelijke pers en zelfs

mijn lijfblad, het Reformatorisch Dagblad, besteedde er op 27 juli jl. veel

aandacht aan onder de kop ‘Intimidatie werknemers bij Vodafone’.

Vodafone blijkt het personeel van het callcenter gedreigd te hebben de

afdeling in zijn geheel op te heffen als men niet bereid was het aantal ver-

lofdagen van 41 terug te brengen naar 30. Normaal wordt zoiets geregeld

in een CAO, maar Vodafone werkt niet met vakbonden. Ieder personeels-

lid diende persoonlijk akkoord gaan. Als niet 95% van het personeel dat

deed in een vertrouwelijke enquête zou Vodafone het werk uitbesteden.

Het dreigement werkte, slechts 3% stemde tegen. De 23 tegenstemmers

zijn bekend geworden en klagen sindsdien over pesterijen en intimidatie.

De vertrouwelijkheid van de enquête blijkt dus ook een wassen neus.

Vodafone herkent zich niet het geschetste beeld en geeft als commen-

taar dat, nu besloten is het callcenter in Maastricht te houden, de sfeer

op de werkvloer juist uitstekend is. Waarbij wij graag aantekenen dat

kwaad bloed inderdaad niet zichtbaar is met het blote oog. Maar Voda-

fone is ongetwijfeld niet het enige bedrijf dat kwaad bloed heeft gezet.

Als de vele berichten over intimidatie van het personeel juist zijn, gaat

het in het Nederlandse bedrijfsleven om vele vijvers met kwaad bloed. En

daarin is het na de crisis goed vissen als het weer moeilijk is om perso-

neel te vinden. Onderzoek kan dan aantonen bij welke bedrijven de vis-

kansen het grootst zijn. Eigenlijk is het jammer dat marktonderzoek zo

staat op anonimiteit. Ik herinner me een Amerikaanse marktonderzoeker

die goed geld verdiende met het verkopen van adressen van personen

die van plan waren binnen afzienbare tijd een auto te kopen. Lijsten met

data van personeel met kwaad bloed zouden alleen maar mogelijk zijn

met toestemming van de geïnterviewden. Dat wel natuurlijk.

‘Veldwerkspecialist’ was 25 jaar lang de pay-off van Mobiel Centre.

Volgens directeur Harm Weber dekt deze niet langer de lading. ‘We

zijn lang te bescheiden geweest. We doen meer dan het gemiddelde

veldwerkbureau’. Dat is de reden om de organisatie vanaf nu te po-

sitioneren als een veldwerkbureau met een plus. ‘Het is de optelsom

van 25 jaar veldwerkervaring.’ Het klinkt als een mooi promotiever-

haal, maar wat doet Mobiel Centre dan extra of anders. Wat is de

plus?

De standaard tabellenrapporten kunnen en worden natuurlijk ook nog

steeds opgeleverd, maar dat is lang niet meer de enige rapportagevorm

van Mobiel Centre. Vooral het afgelopen jaar kregen zij van klanten

steeds vaker het verzoek tot uitgebreidere rapporten en dashboards. ‘Dat

is bijzonder voor een veldwerker,’ zegt Weber, ‘Vooral omdat ze op maat

kunnen worden gemaakt voor de opdrachtgever en, indien gewenst, in

de huisstijl van de betreffende klant. Het zijn zogenaamde ‘white label’

rapportages en dashboards, dus zonder Mobiel Centre branding.’ We-

ber ziet de scheidslijn tussen veldwerk- en onderzoeksbureau hiermee

steeds dunner worden. Maar, zo benadrukt hij, er blijft een belangrijk

onderscheid bestaan: de geschreven rapportages, inclusief conclusies

en aanbevelingen, daar houdt Mobiel Centre zich niet mee bezig. Noch

HARM WEBER, MOBIEL CENTRE

‘WE ZIJN LANG TE BESCHEIDEN GEWEEST’

met advies. ‘We zijn geen full service bureau en dat worden we ook niet.’

Wel nam Weber onlangs nieuwe mensen aan, vooral personen met meer

onderzoeksskills.

Open houding

Behalve de mogelijkheid tot op maat gesneden rapportages en dash-

boards, zit de plus volgens Weber ook in het veldwerk zelf. Mobiel Centre

staat zich erop voor volledig open te staan voor elke datacollectieme-

thode. ‘Wij zullen altijd kritische vragen stellen en meedenken over de

beste methode. Dat kan ook omdat wij alle veldwerkmethoden zelf in

huis hebben en dus kunnen aanbieden. We persen klanten niet in een

voorgeweekt, standaard stramien.’ Andere veldwerkbureaus zullen onge-

twijfeld hetzelfde beloven, maar Weber meent dat er in de praktijk vaak

gewoon te makkelijk voor een standaard methode wordt gekozen.

De organisatie mag dan wel veranderd zijn, Mobiel Centre behoudt haar

huidige naam. De pay-off, ‘Veldwerk+’, is wel nieuw. Als alles volgens

planning verloopt, gaat in september de geheel vernieuwde website live.

De introductie van een uitgebreider dienstenpakket was Weber aan zijn

stand verplicht, zo meent hij. ‘Aan de sector, onze klanten, maar ook aan

onszelf, onze medewerkers.’

TEKST EMILIE VAN ASCH VAN WIJCK (METRIXLAB) EN WIEKE VAN DER BORG (FERRO EXPLORE!)40

In 2010 verzorgt Sm@rt (de organisatie voor startende talenten op het gebied van marketing en re-

search) elke editie van Clou een kort interview met een starter in de marketing-intelligence business.

Het doel is om starters (geïnteresseerd) in marketing en marktonderzoek inzicht te geven in verschil-

lende organisaties, functies en mogelijkheden. Wil jij ook iets vertellen over je ervaringen als starter?

Mail naar: smart@moaweb.nl

SMART-INTERVIEW MARTIN MOL

ACHTERGROND

Martin Mol volgde de Communication Studies aan de Universiteit van Twen-

te. Hij begon zijn carrière bij Millward Brown en stapte na twee jaar over naar

MetrixLab. Hij specialiseerde zich daar in klanttevredenheid- en loyaliteitson-

derzoek. Hij is verantwoordelijk voor het vertalen van het probleem naar het

ontwikkelen van een online survey, het uitzetten en monitoren van veldwerk,

verwerking van de data en vertaling van de numerieke resultaten naar een

concreet advies aan de klant.

OMSCHRIJF JE BAAN IN EEN AANTAL WOORDEN

‘Je bent altijd druk en je moet snel schakelen met zaken die onverwachts

op je pad komen. Een klant belt, onderbreekt je geplande werkzaamheden,

en je moet je prioriteiten van die dag of week herpositioneren. De diversiteit

aan projecten en klanten maakt het werk ook erg afwisselend; geen klant,

probleem of project is hetzelfde. Daarnaast is het uitdagend werk. Je bent

enorm oplossingsgericht bezig, om vraagstukken zo goed mogelijk te onder-

zoeken met als einddoel een klant van een bruikbaar advies te voorzien.’

WAT MAAKT DEZE TAK VAN SPORT BINNEN MARKTONDERZOEK

ZO LEUK?

‘Elke keer is een klant, branche, probleem, insteek van het onderzoek (ad

hoc versus continu onderzoek) anders. Daarnaast heb ik het gevoel dat klan-

ten conclusies en aanbevelingen van de onderzoeken oppakken en er echt

mee aan de slag gaan.’

WAAR HEB JE JE OVER VERBAASD?

‘Op de universiteit leer je goed hoe je gedegen onderzoek moet uitvoeren,

met de bijbehorende noodzakelijke randvoorwaarden. In de praktijk blijkt dat

de klant hier vaak anders over denkt. Men wil binnen ons domein concrete

oplossingen, vaak in de vorm van uitgedachte verbeteracties, bijvoorbeeld

op het gebied van klantperformance. Een juiste dosis pragmatiek wordt erg

belangrijk gevonden. En dat had ik tijdens mijn studie niet bedacht.’

BELANGRIJKSTE LES(SEN) UIT DE PRAKTIJK

Het is me duidelijk geworden hoe belangrijk het is om goed te luisteren naar

klanten. Wat wil de klant precies weten? De kunst is vervolgens om dit goed

te vertalen naar het onderzoek dat je gaat uitvoeren. Klanten willen advies, ze

willen dat wij als bureau meedenken zodat hun vraag ook echt wordt beant-

woord op de beste wijze. Belangrijk is om klanten goed uit te leggen waarom

je iets beter wel of niet kunt doen of hoe je het beter anders zou kunnen

aanpakken. Klanten kunnen deze aanpak zeer waarderen.’

WELK VRAAGSTUK ZOU JE WILLEN ONDERZOEKEN?

‘Ik vind de combinatie van marktonderzoek en neuromarketing erg interes-

sant. De trend wordt steeds belangrijker binnen het marktonderzoek, maar is

nog lang niet gangbaar binnen de branche.’

Naam Martin Mol Leeftijd 27 Werkt voor MetrixLab Sinds half jaar Functie Research Manager Satisfaction and Loyalty

INTERESSANTE ONTWIKKELING BINNEN KLANTTEVREDENHEIDS- EN

LOYALITEITSONDERZOEK?

‘Het belang van de NPS-vraag (Net Promoter Score) als KPI. Dit is niet nieuw,

maar het begint nu meer en meer een basisbegrip te worden in klantloyaliteits-

onderzoek.’

TOEKOMST?

‘Ik verwacht over vijf jaar nog steeds aan bureauzijde te werken, omdat er hier

nog veel valt te leren. Op lange(re) termijn is marktonderzoek nog steeds mijn

voornaamste vakgebied. De focus zal wel veranderen. Ik wil graag mijn kennis

en vaardigheden verbeteren maar die ook overbrengen aan anderen, in de rol

van teamleider of docent.’

TIPS VOOR STARTERS?

‘Luister goed naar mensen van wie je veel kan leren, want op die manier kun je

het snelst de zaken onder de knie krijgen. Daarnaast moet je open staan voor

nieuwe dingen, waarmee je je vaardigheden zich verder kunnen ontwikkelen.

Probeer jezelf dus naar een hoger niveau te tillen.’

Sm@rt Najaarslezing

Op donderdag 7 oktober start het nieuwe Sm@rt-jaar met een informele

kroeglezing. Sm@rt heeft voor deze lezing Fleur de Bruijn van Bijl PR uitgeno-

digd. Zij zal een inspirerend verhaal houden over marketing en PR. Een interes-

sant onderwerp voor jou? Zorg dan dat je deze kroeglezing niet mist en zet 7

oktober alvast in je agenda!

Ook worden op deze bijeenkomst de nieuwe bestuursleden voorgesteld die het

komende jaar actief zullen zijn in het Sm@rt-bestuur.

De kroeglezing vindt plaats in Rotterdam, de exacte locatie wordt nader bekend

gemaakt. Meer informatie volgt binnenkort via de sm@rt mailing en Linked-In

groep.

Voor meer informatie over Sm@rt, ga naar www.moaweb.nl/vakgroepen/smart.

Wil je op de hoogte worden gehouden van de activiteiten die Sm@rt organi-

seert? Meld je aan op de Sm@rt LinkedIn via www.smart-linkedin.nl.

Sponsors Sm@rt 2010: Ferro Explore!, MetrixLab en Toluna

41

Op 23 en 24 november opent het World Forum in Den Haag zijn deuren

voor de 9de editie van het Marketing & Information Event. Het MIE is

in de afgelopen jaren uitgegroeid tot hét Nederlandse platform voor

Marketing en Marketing Intelligence.

In 98 workshops hoort u inspirerende sprekers over negen actuele

thema’s: Duurzaam ondernemen, Branding, Change management, Digi-

tale marketing / Social media, Marketing & communicatie, Co-creatie en

Crowd sourcing, Customer understanding, Customer behaviour, Open

mind.

Naast het grote aanbod van interessante praktijkcases sluiten we dit

jaar beide dagen af met een spraakmakende keynote spreker in de

grote theaterzaal. Ook is er een boeiende informatiebeurs, waar uiteen-

lopende bedrijven hun visies en producten met de bezoekers delen. Wij

verwachten ook dit jaar ruim 2500 marketeers, researchers, communi-

catieprofessionals, mediaplanners en andere creatieve geesten.

Ga naar www.mie.nl voor meer informatie en schrijf u in!

Bij tijdig online inschrijven ontvangt u 15% korting.

Wilt u kennis delen, naamsbekendheid vergroten of nieuwe relaties

ontmoeten, dan is dit uw unieke kans om sponsor te worden van het

MIE 2010. Wees er snel bij want de spoeling wordt steeds dunner. Zowel

voor de workshops als voor de stands zijn er nog maar enkele plekken

beschikbaar.

• Deel kennis: geef een workshop: the floor all yours!

• Vergroot uw naamsbekendheid: met een sponsorpakket lift u auto

matisch mee op de media-aandacht rondom het MIE, zie profielkaart.

• Ontmoet nieuwe relaties: boek een stand op de boeiende informatie

beurs en ontvang uw bestaande en nieuwe relaties in uw stand.

Uiteraard kunt u niet ontbreken op het spraakmakende en vernieuwde

MIE 2010. Neem contact op met Anne Brenninkmeijer op 020 486 1502

of 06 1022 0812 en per mail op annebrenninkmeijer@moaweb.nl

MARKETING & INFORMATION EVENT (MIE) 2010 OP 23 EN 24 NOVEMBER 2010

42 TEKST MARIEKE C. ELSENGA

Wie is BNP Paribas?

‘Wij zijn in Nederland een van de grootste buitenlandse banken, maar wel

met deels Nederlandse wortels. Wereldwijd is BNP Paribas in 84 landen

gevestigd. We behoren tot de zes meest solide banken ter wereld. Dat

bleek ook wel tijdens de financiële crisis, waar wij als een van de wei-

nige sterk uit zijn gekomen. De BNP Paribas Groep bestaat in Nederland

uit de bank en een aantal dochterondernemingen. De bank richt zich op

het bedrijfsleven. Onze acht dochterondernemingen zijn voor een deel

gericht op de consumentenmarkt, met bijvoorbeeld private banking en

verzekeringen.’

En wat doen jullie?

‘De BNP Paribas Groep is heel divers. De bank heeft een andere commu-

nicatiedoelgroep dan bijvoorbeeld de dochterondernemingen. Toch moe-

ten we als groep communiceren en daarbinnen heeft iedereen ook weer

zijn eigen communicatie. Annette is verantwoordelijk voor het stroomlij-

nen van de communicatie op Groep-niveau en dochterorganisatie Insin-

ger de Beaufort. Mirjam ondersteunt haar in de Groep-communicatie en

is verder verantwoordelijk voor de communicatie van de bank.’

Recent is de ‘Change Index’ door jullie geïntroduceerd. Waarom dit

onderzoek?

‘Verandering is voor BNP Paribas altijd heel belangrijk geweest. Wij heb-

ben niet voor niets als pay-off ‘The bank for a changing world’. Maar

daarnaast vinden wij het belangrijk om niet alleen financieel bezig te zijn.

De maatschappelijke rol van de bank vinden we ook heel belangrijk. En

als partner van bedrijven en consumenten kunnen wij die rol vervullen op

het gebied van verandering.’

ONDERZOEK IN HET NIEUWS

MIRJAM DE VOS & ANNETTE REIJERSEN VAN BUUREN | BNP PARIBAS

Wat is het doel van de Change Index?

‘Er zijn heel wat veranderingen gaande en wij willen hiermee inzicht krij-

gen in wat er precies verandert. Nederlanders laten zien wat die veran-

dering is en ze handvatten geven hoe zij op die veranderingen in kunnen

spelen. En laten zien dat veranderingen uiteindelijk ook iets positiefs

kunnen hebben en zij daar zelf een grote rol in kunnen spelen. Er kan zich

iets in je leven voordoen wat een negatieve verandering teweeg brengt,

maar waar je misschien zelf wel een draai aan kunt geven zodat er toch

nog iets positiefs uitkomt. We willen ook laten zien dat veranderingen

nieuwe kansen kunnen betekenen. Wat wij hiermee duidelijk willen ma-

ken is dat iedereen veranderingen tot op zekere hoogte zelf in de hand

heeft en deze niet bij een ander moet neerleggen. Daarmee bedoelen

we overigens niet dat we iedereen verantwoordelijk willen maken voor

veranderingen.

Het onderzoek heeft als gevolg hiervan niet zozeer een commercieel

doel, maar vooral een idealistisch doel. We vertalen de onderzoeksresul-

taten niet naar onze bedrijfsactiviteiten. Daar hebben we andere instru-

menten voor. We hebben ervoor gekozen om de pilot van dit onderzoek

als eerste in Nederland te houden. Zo kunnen we zien hoe het werkt, hoe

we een en ander kunnen toepassen en hoe we veranderingen onder de

aandacht kunnen brengen.’

Maar uit het onderzoek blijkt dat de Nederlander zich voor slechts

twee onderwerpen, van de 27 in totaal, zélf verantwoordelijk voelt.

En voor de rest legt hij de verantwoordelijkheid bij een ander. Staat

dat niet haaks op je opmerking dat verandering niet bij een ander

neergelegd moet worden?

‘Nee, het is een uitkomst die wij misschien anders hadden gehoopt, maar

niet haaks op ons doel staat. Het doel van het onderzoek is dat mensen

zich uiteindelijk gaan realiseren dat zij zelf ook invloed kunnen uitoe-

Naam: Mirjam de Vos (links) leeftijd: 31 jaar functie: Head of Communications & Support | sinds 2004 bij BNP Paribas | sinds 2008 in deze functie

Naam: Annette Reijersen van Buuren leeftijd: 40 jaar functie: Head Group Communications | sinds 1996 bij BNP Paribas | sinds 2001 in deze functie

43

MIRJAM DE VOS & ANNETTE REIJERSEN VAN BUUREN | BNP PARIBAS

fenen op veranderingen. Overigens is het onderzoek wel in Nederland

gehouden, maar is het niet onze bedoeling om uitspraken te doen over

dé Nederlander. Als het onderzoek in meer landen wordt uitgevoerd dan

moet daar uiteindelijk een beeld uitkomen over hoe mensen in het alge-

meen tegenover veranderingen staan.’

Wat is jullie zelf het meeste opgevallen uit het onderzoek?

‘Dat de Nederlander openstaat voor verandering. De goede score is mij

alleszins meegevallen.’

Waar haal je die conclusie uit?

‘58% van de ondervraagden heeft gezegd dat ze openstaat voor veran-

dering. Het aantal mensen dat hierop ‘nee’ zegt is een behoorlijke min-

derheid tegenover diegene die ‘ja’ hebben gezegd.’

Het onderzoek onderzoekt de ‘veranderingsgezindheid en verande-

ringsbehoefte’ van de Nederlander.

De stellingen en vragen die zijn gebruikt zijn vooral een zelfbeoordeling.

Daaruit concludeer je dat de Nederlander veranderingsgezind ís. Maar

zou je niet beter kunnen zeggen dat de Nederlander vooral van zichzélf

vindt dat hij veranderingsgezind is?

‘Dat is een kwestie van formulering. We hebben niet de concrete vraag

gesteld of iemand zichzelf veranderingsgezind vindt. We hebben vooral

gevraagd wat zij van bepaalde stellingen vonden. Het is een optelsom

van antwoorden geweest die tot deze conclusie heeft geleid. En wij vin-

den het dan ook een valide conclusie. We hebben dit onderzoek in sa-

menwerking met Blauw Research gedaan en deze onderzoeksvorm is

een bewuste keuze geweest.’

Uit de resultaten blijkt dat Nederlanders de noodzaak van verande-

ringen inzien. Op welke gebieden zien zij die noodzaak?

‘De stelling was ‘veranderingen, op welk gebied dan ook, zijn noodzake-

lijk’. Er is verder niet gevraagd op welke gebieden dit moet gebeuren.

Maar als voorbeeld kan ik wel sociale media gebruiken. Uit het onderzoek

blijkt namelijk dat daarin best veel is veranderd. Zo dachten wij bijvoor-

beeld dat sociale media vooral iets is van de jonge generatie. Maar nu

blijkt dat heel veel Nederlanders, zowel jong als oud, sociale media ge-

bruiken. We zien over alle leeftijden heen dat sociale media heel belang-

rijk zijn en dat ze steeds belangrijker gaan worden.’

Het onderzoek geeft min of meer inzicht in de stand van het land.

Heeft de politiek al haar interesse hiervoor getoond?

‘Het onderzoek is voor iedereen vrij toegankelijk. Dus ook voor politici.

We hebben het niet specifiek naar de partijen gecommuniceerd. We wil-

len er ook geen politieke lading aan geven.’

Wat doen jullie met de onderzoeksresultaten?

‘We hebben het publiek gemaakt. Verder twitteren we dagelijks over ver-

anderingen en de feiten die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen.

En zijn we ook op Facebook. Daarnaast hebben we een site geopend,

waarop mensen zelf hun veranderingsgezindheid kunnen meten ten op-

zichte van die van andere Nederlanders. En vervolgens zie je hoe veran-

deringsgezind jijzelf bent.’

Welke plannen hebben jullie verder met de Change Index?

‘Het is de bedoeling om het onderzoek ieder jaar te herhalen. Juist door

die herhaling wordt het interessanter. Dan kun je echt gaan meten en

vergelijken. Vanuit het hoofdkantoor wordt het verdere verloop van dit

onderzoek met grote interesse gevolgd, omdat het ook voor onze andere

vestigingslanden interessant kan zijn.’

Blijven de onderwerpen bij een vervolgonderzoek hetzelfde?

‘De opzet zal grotendeels hetzelfde blijven. Maar de kans is wel groot

dat er bijvoorbeeld volgend jaar nieuwe onderwerpen aan worden toege-

voegd. Afhankelijk van wat er op dat moment speelt.’

Welk land volgt hierna?

‘We moeten eerst nog met het hoofdkantoor in Frankrijk bespreken wat

het onderzoek uiteindelijk heeft opgeleverd. Daarna wordt besloten

welke landen er volgen. Maar er hebben zich al vestigingen uit andere

landen bij ons gemeld.’

Naam van de organisatie:

BNP Paribas

Wat doen jullie?

Wereldwijd bieden wij het hele scala aan financiële producten

en diensten aan.

Met hoeveel mensen doen jullie dat?

Wereldwijd met meer dan 20.000 medewerkers. In Nederland

bestaat de BNP Paribas Groep uit 1300 medewerkers.

Hoe is de bank ontstaan?

Uit een fusie tussen BNP en Paribas.

Hoe lang bestaat de bank?

In z’n huidige vorm sinds 2000.

Wat bedoelen jullie met: ‘The bank for a changing world’?

Destijds wilde BNP Paribas zich positioneren als een bank die mee-

gaat met haar klanten in de veranderingen die zich in een snel

tempo in de wereld voltrekken. Kortom, als een snelle, flexibele en

dynamische bank. Een bank die meedenkt en in oplossingen denkt.

44

VERSPLINTERING VAN ONDERZOEKSMARKT KOST

BUREAUS GELD

Klanten van marktonderzoek gebruiken in toenemende mate al-

ternatieve informatiebronnen voor hun doelgroepenkennis.

Ook Twitter wint terrein.

Doelgroepkennis is voor opdrachtgevers van marktonderzoek nog al-

tijd een van de vertrekpunten voor hun marketingactiviteiten. Maar

de wijze waarop zij hun doelgroepen in kaart brengen wordt steeds

gevarieerder en beperkt zich niet langer tot de marktonderzoekbu-

reaus. Dat blijkt uit een online studie waarin de MOA (MarktOnder-

zoekAssociatie) 62 opdrachtgevers vroeg welke bronnen ze inscha-

kelen. Lees alles over het onderzoek op pagina 38.

MOA CIRCLE ZUID

In navolging van het succes in Amsterdam, Utrecht en Den Haag/

Rotterdam wordt ook in het Zuiden (Limburg/Brabant/Zeeland) een

MOA circle opgestart. De MOA circles zijn bedoeld als netwerkbijeen-

komst voor seniormarktonderzoekers van opdrachtgeverzijde (mini-

maal drie tot vijf jaar ervaring in het onderzoek). Per bedrijf worden

maximaal twee onderzoekers uitgenodigd.

Op 14 september wordt een eerste bijeenkomst van de MOA circle

Zuid gehouden in het Efteling Hotel in Kaatsheuvel. Deze is vooral

bedoeld als kennismakingsbijeenkomst. Daarnaast zal er geïnven-

tariseerd worden wat vragen en onderwerpen zijn die bij volgende

bijeenkomsten op de agenda kunnen worden gezet. Bijvoorbeeld het

delen van ervaringen met betrekking tot specifieke onderzoeksvra-

gen, nieuwe onderzoeksmethoden en technieken, de relatie met de

interne klant de marketeer, enzovoorts.

Streven is om jaarlijks drie tot vier bijeenkomsten te houden. Op 14

september wordt ook bekeken wanneer die het best in de agenda’s

passen en welke locaties geschikt zouden zijn.

De bijeenkomst in Kaatsheuvel start om 16.30 uur en zal tot ongeveer

19.30 uur duren. Er zijn geen kosten aan verbonden (de Efteling spon-

sort de faciliteiten) en MOA biedt de borrel met bitterballen aan.

Aan de MOA leden die werkzaam of woonachtig zijn in de zuidelijke

provincies wordt een email verzonden. Mocht je die niet ontvangen

en toch belangstelling hebben, dan kun je je opgeven via info@moa-

web.nl

NIEUW RESEARCH KEURMERK LID

Het MOA-lid KIEN heeft zich aangesloten bij de Research Keur-

merk Groep (RKG).

Tot de Research Keurmerkgroep behoren inmiddels 29 markton-

derzoekbureaus die onderzoek doen op basis van een transparant

kwaliteitsbeleid en op basis van een wereldwijde standaard voor de

uitvoering van markt- en opinieonderzoek. Om toegelaten te worden

dient een bureau te voldoen aan strak omschreven keurmerkeisen

zoals die verwoord zijn in de nieuwe standaard voor Marktonderzoek:

ISO 20252. Hoe dit document geïnterpreteerd moet worden staat

beschreven in het door MOA in samenwerking met NEN opgestelde

toetsingsdocument.

MOA NIEUWS

HET NIEUWE CURSUSPROGRAMMA SEIZOEN 2010-2011 GAAT VAN START!

Alvast voor uw informatie hieronder de activiteiten voor september,

oktober en november:

MOAcademy: cursusaanbod rondom marktonderzoek en marketing

intelligence

Het programma van de MOAcademy voor 2010-2011 is gebaseerd op twee

doelgroepen: Bureauonderzoeker en Bedrijfsonderzoeker/marketeer. Bij

elke workshop staat aangegeven voor wie de workshop primair bestemd

is. Daarnaast geven de aanduidingen STARTER (0-3 jaar ervaring) en

PERMANENTE EDUCATIE (vanaf drie jaar ervaring) aan op welk erva-

ringsniveau de workshop zich bevindt.

Introductie Marktonderzoek en Marketing Intelligence

Datum en tijd: 16 september 2010, 10.00 – 16.30 uur

Locatie: Aristo Amsterdam

Workshopleider: Chris van Schijndel

Doelgroep: Bureauonderzoeker en Bedrijfsonderzoeker/marketeer

Niveau: Starter

De ideale introductie voor iedereen die wil weten hoe marktonderzoek

werkt en welke rol het kan spelen in besluitvorming. Perfect voor star-

tende marktonderzoekers en mensen met een professionele interesse in

het vak. Deelnemers ontdekken de verschillende stappen in het markton-

derzoekproces en de voornaamste technieken en methoden, maar ook

kwaliteitsstandaards en valkuilen.

Inhoud:

• Wat is marktonderzoek? Wie heeft het nodig?

• Van briefing tot besluit

• Vragen stellen is een kunst

• Dataverzameling

• Methoden en technieken

Kosten: MOA-leden 295 euro, excl. BTW

Niet MOA-leden 495 euro, excl. BTW

Lesmateriaal, lunch, koffie en thee zijn inbegrepen

Max. 15 deelnemers

Aanmelden via www.moaweb.nl

Innovatie

Datum en tijd: 28 september, 10.00 – 16.30 uur

Locatie: Aristo Amsterdam

Workshopleider: Sandra Minnee

Doelgroep: Bureauonderzoeker en Bedrijfsonderzoeker/marketeer

Niveau: Permanente educatie

Innovatie staat in tijden van crisis nogal eens onder druk. Hoe draag

je als marktonderzoeker bij aan innovatie, zelfs wanneer de budgetten

krimpen? Een interactieve workshop met creatieve denktechnieken.

Inhoud:

• Breakthrough innovation versus incremental change

• Blue Ocean Strategy: 4 acties voor de marktonderzoeksector

• Creative problem solving: een model voor gestructureerde

vernieuwing

• De verschillende competenties in creatieve probleemoplossing

• o-creatie, communities en creativiteit van de consument

• Creatie van innovatieve teams en bedrijfscultuur

45

Voor ervaren professionals in marketing- en marktonderzoek.

Het doen van de online test BreinStijl@Work is een voorwaarde voor deelname.

De test moet uiterlijk 14 september 2010 zijn ingevuld.

Kosten: MOA-leden 295 euro, excl. BTW

Niet MOA-leden 495 euro, excl. BTW

Lesmateriaal, lunch, koffie en thee zijn inbegrepen

Max. 15 deelnemers

Aanmelden via www.moaweb.nl

De Marktanalyse Toolkit

Datum en tijd: 7 oktober 2010, 10.00 – 16.30 uur

Locatie: Aristo Amsterdam

Workshopleider: Robert van Ossenbruggen

Doelgroep: Bureauonderzoeker

Niveau: Permanente Educatie

Multivariate analysetechnieken hebben de mogelijkheden van data-ana-

lyse enorm verfijnd. Mapping en segmentatie zijn hierdoor aanzienlijk

verrijkt. In deze workshop komen de belangrijkste analysetechnieken aan

de orde. Welke benaderingen zijn er? Wat zijn de toepassingen? En waar

wijkt de praktijk af van het boekje? De deelnemer krijgt een goed inzicht

in de vele mogelijke methoden en technieken.

Inhoud:

• Datacollectie en -analyse: enkele uitgangspunten

• Methoden en analyses: classificatie en toepassingen

• De gangbare technieken: do’s en don’ts

• Nieuwe ontwikkelingen

De workshop is bestemd voor ervaren marktonderzoekers die inzicht verlangen in

de krachtigste analysetechnieken, of hun kennis willen opfrissen.

Kosten: MOA-leden 295 euro, excl. BTW

Niet MOA-leden 495 euro, excl. BTW

Lesmateriaal, lunch, koffie en thee zijn inbegrepen

Max. 15 deelnemers

Aanmelden via www.moaweb.nl

Kwalitatief onderzoek in beweging en online

Datum en tijd: 14 oktober, 10.00 – 16.30 uur

Locatie: Aristo Amsterdam

Workshopleider: Edward Groenland

Doelgroep: Bureauonderzoeker en Bedrijfsonderzoeker/marketeer

Niveau: Permanente educatie

Online werken wordt steeds gebruikelijker in kwalitatief onderzoek. Deel-

nemers aan deze cursus krijgen een helder inzicht in de hedendaagse

praktijk en leren diverse mogelijkheden op waarde te schatten.

Inhoud:

• Kwalitatief onderzoek nu: een overzicht van toepassingen/

nieuwe technieken

• Etnografisch onderzoek

• Elicitatietechnieken

• Online research communities

• Kwalitatieve analyse en rapportage

De workshop is voor marktonderzoekers met enige jaren ervaring en belangstel-

ling voor recente ontwikkelingen en mogelijkheden in hedendaags kwalitatief on-

derzoek. Ook andere professionals zijn welkom.

Kosten: MOA-leden 295 euro, excl. BTW

Niet MOA-leden 495 euro, excl. BTW

Lesmateriaal, lunch, koffie en thee zijn inbegrepen

Max. 15 deelnemers

Aanmelden via www.moaweb.nl

Merkenonderzoek, state of the art

Datum en tijd: 28 oktober 10.00 – 16.30 uur

Locatie: Aristo Amsterdam

Workshopleider: Astrid de Jong

Doelgroep: Bureauonderzoeker

Niveau: Permanente educatie

De laatste decennia is het merk binnen de marketing steeds belangrijker

geworden. Terecht. Maar over merken wordt inmiddels zoveel gezegd en

geschreven, dat veel mensen door de bomen het bos niet meer zien.

Deze workshop biedt kritische professionals een heldere rondleiding

langs de state of the art.

Inhoud:

• Branding – waar hebben we het over?

• Branding – hoe richt je onderzoek in?

Deelnemers leveren voorafgaand aan de workshop input van cases uit de eigen

praktijk. Zo kunnen theorie en praktijk gekoppeld worden.

Kosten: MOA-leden 295 euro, excl. BTW

Niet MOA-leden 495 euro, excl. BTW

Lesmateriaal, lunch, koffie en thee zijn inbegrepen

Max. 15 deelnemers

Aanmelden via www.moaweb.nl

Product- en prijsonderzoek, een must bij introducties

Datum en tijd: 11 november 10.00 – 16.30 uur

Locatie: Aristo Amsterdam

Doelgroep: Bureauonderzoeker & Bedrijfsonderzoeker/marketeer

Niveau: Starter

In de veranderende wereld van media en communicatie verdwijnen pro-

ductcreatie en prijsstelling vaak ten onrechte naar de achtergrond. Veel

succesvolle innovatie is gebaseerd op systematisch productonderzoek

en slimme prijszetting. De optimalisatie van productproposities staat

centraal in deze workshop. We behandelen diverse onderzoeksvormen

die bijdragen aan zorgvuldige besluitvorming.

Inhoud:

• Het product-creatieproces, go/no go, en de onderzoektypes

• Ontwikkeling van marktproposities

• Conceptoptimalisatie

• Lancering en marktmonitoring

• Product-testing: de toolkit, van protoype tot gebruik

• Prijsonderzoek

• Do’s en don’ts

Kosten: MOA-leden 295 euro, excl. BTW

Niet MOA-leden 495 euro, excl. BTW

Lesmateriaal, lunch, koffie en thee zijn inbegrepen

Max. 15 deelnemers

Aanmelden via www.moaweb.nl

46

MOABOUTS (MIDDAGBIJEENKOMSTEN):

themabijeenkomst van de MOA voor leden en niet Moa-leden

MOAbouts zijn middagbijeenkomsten bestemd voor een breed spectrum

aan Marketing Intelligence- en Market Research-professionals in onder-

nemingen en organisaties. Het zijn marketeers, onderzoekers en nieuws-

gierige geesten die op de hoogte willen blijven van nieuwe en markante

ontwikkelingen binnen hun vakgebied. Het zijn vooraanstaande en inspi-

rerende inleiders die, met korte en bondige presentaties, op een MOA-

bouts thema’s introduceren en toelichten.

Naast de sterke inhoudelijke insteek van de MOAbouts is er uiteraard ook

voldoende gelegenheid tot netwerken.

Kick-off: The great debate

Datum en tijd: 23 september 13.30 – 17.00 uur

Locatie: Amsterdam

Middagvoorzitter: Tom De Ruyck

Om het nieuwe programmajaar passend te starten, organiseren we een

themamiddag over de toekomst van ons vakgebied. Oude waarden en

nieuwe mogelijkheden worden tegen elkaar uitgespeeld in dit Grote De-

bat... drie sprekers verkondigen hun meningen en visies rond drie scher-

pe stellingen tijdens negen krachtige presentaties. Daarna volgt telkens

een debat met een actieve rol voor het publiek. Niet te missen als je wilt

weten of representativiteit nog belangrijk is, of sociale media een plaats

verdienen in onze onderzoekstoolbox, én of co-creatie met consumenten

eigenlijk wel toegevoegde waarde biedt.

Kosten: MOA-leden 49 euro, excl. BTW, niet-leden 95 euro.

Aanmelden: www.moaweb.nl

Closing the Marketing Gap

Datum en tijd: 12 oktober, 13.30 – 17.00 uur

Locatie: Aristo Amsterdam

Middagvoorzitter: Joost Drieman

Doelgroep: Exclusief voor Bedrijfsonderzoekers/marketeers!

Opdrachtgevers/bedrijfsonderzoekers willen dichter op het beleid zitten.

Waarom lukt dat soms wel en soms niet? De antwoorden moeten komen

tijdens deze themamiddag, die exclusief toegankelijk is voor bedrijfson-

derzoekers/marketeers. Met vragen als:

Wat is de rol van Marketing Intelligence?

Hoe beïnvloedt het visie, missie, strategie en beleidsbeslissingen?

Hoe worden beslissingen genomen?

Wat zijn de relevante onderdelen?

Wat zijn de ‘best practices’ en do’s & don’ts om een rol te spelen bij

strategische beslissingen?

We bespreken duidelijke bedrijfsvoorbeelden en voeren een interactieve

discussie tussen panelleden en belangstellenden. Doel is om een invloed-

rijke rol te gaan spelen bij strategische beleidsvoering.

Kosten: MOA-leden 49 euro, excl. BTW, niet-leden 95 euro

Aanmelden: www.moaweb.nl

AGENDA14-09-2010 MOActivity Start MOA Circle Zuid

16-09-2010 MOAcademy Introductie Marktonderzoek en Marketing

Intelligence

16-09-2010 MOActivity BkB After Summer borrel

23-09-2010 MOAbouts Kick-off: The great Debate

28-09-2010 MOAcademy Innovatie

07-10-2010 MOAcademy De Marktanalyse Toolkit

07-10-2010 MOActivity SM@RT Najaarslezing

12-10-2010 MOAbouts Closing the Marketing Gap

14-10-2010 MOAcademy Kwalitatief onderzoek in beweging

en online

28-10-2010 MOAcademy Merkenonderzoek, state of the art

02-11-2010 MOAbouts Closeness to consumer:

hype of duurzame realiteit?

11-11-2010 MOAcademy Product- en prijsonderzoek,

een must bij introducties

19-11-2010 MOActivity Sensorisch onderzoek, Franse statistiek

23/24-11-2010 Marketing & Information Event (MIE) 2010

(zie ook www.mie.nl)

zie voor meer inlichtingen en een up to date agenda: www.moaweb.nl

PERSONALIACarola Verschoor managing director BrainJuicer Nederland

BrainJuicer heeft begin augustus Carola Verschoor aangesteld als

Managing Director van de Nederlandse vestiging in Rotterdam.

Zij werkte daarvoor drie jaar bij Sara Lee, waarvan de laatste twee jaar

als internationaal marketingdirecteur, Coffee Innovations. Daarvoor

vervulde zija marketingfuncties op nationaal en internationaal niveau

bij Kraft Foods, The Coca-Cola Company en Danone.

Hugo Schurink sales manager WDM

Per 2 augustus is Hugo Schurink benoemd

als sales manager consumer insight bij

WDM. Hij zal zijn achtergrond in insights

en marketing inzetten voor doelgroep- en

klantanalyses. Daarvoor werkt hij bij TNS als

associate director en eerder voor T-Mobile

in diverse insights- en marketingfuncties.

Nieuwe medewerkers Ruigrok | NetPanel

Sinds dit voorjaar zijn er weer twee nieuwe

projectmedewerkers aan de slag gegaan

bij Ruigrok | NetPanel. Allebei cum laude

afgestudeerd, Cecilia Keuchenius (boven)

in Sociale Psychologie en Nathalie Leenen

(midden) in Communicatiewetenschap.

Bovendien is Evelien Besseling, na een jaar

buiten de deur geweest te zijn, weer terug

bij Ruigrok.

Nieuw bureau Richard Hugen

Richard Hugen is op 1 juli met zijn nieuwe

bureau The Next Level van start gegaan.

Tot die datum was hij algemeen directeur

van IPM Research & Advies en lid van de

directieraad van Panteia. The Next Level

staat voor innovatieve marketing gebaseerd

op onderzoek. Verdere informatie is te

vinden op www.thenextlevel.nu.

MOA NIEUWS