Corine AdAms(Allianz Nederland)

Appels, peren en IT-systemen

Ontwikkelingen in BI:snel, intuïtief en gebruiksvriendelijk

oliver bussmAnn(SAP)

‘Midden in de megatrends’

frAns Woelders(ABN Amro)

Terug NAAr de TechNologie

IT & Technology

7e

jaa

rga

ng

#4

20

11

mcg

rego

r-fas

hion

.com

MG8138 Adv Quote 430x285.indd 1 22-01-2009 14:01:27

MG8138 Adv Quote 430x285.indd 2 22-01-2009 14:02:14

4 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

‘De bank opnieuw opgebouwd’FRANS WOELDERS IS IN HET VOORJAAR van 2009 begonnen als CIO van ABN Amro. Hij heeft sindsdien naam gemaakt als veranderingsgerichte leider. Zo gaf hij met succes handen en voeten aan de integratie met Fortis Bank Nederland en werd het outsourcingsmodel verbeterd.

18

CultuurshockCORINE ADAMS IS SINDS DE ZOMER van 2010 CIO van Allianz. Na een verblijf van acht jaar in München streek ze pakweg twee jaar geleden neer in de stad waar ze ooit studeerde. De terugkomst naar Rotterdam viel haar op meerdere punten zwaar.

Broodje megatrends in WalldorfIN DE RUIM ANDERHALF JAAR dat Oliver Bussmann als CIO acteert bij softwareleverancier SAP, heeft hij het bedrijf meegenomen in de trans-formatie van intern- en technologiegericht naar een sterk naar buiten gekeerde focus. Sociale media en de omarming van mobiele technologieën worden daarbij ten volle benut.

50Nicole Stolk en Hylke WierdaALLE NEDERLANDSE MINISTERIES hebben hun eigen chief information officer. Nicole Stolk is CIO van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), daarin bijgestaan door plaatsvervangend CIO Hylke Wierda. Samen vormen ze op diverse terreinen een verbindende factor.

40

116

=inhoudsopgave

5

ColofonhoofdRedactie: hotze Zijlstrae-mail: hotze@ictmedia.nl Website: www.cioportal.nl eindRedacteuR: Yvette Polman

medeWeRKeRs: dennis bartels, Ronald bruins, anneke burger, miel Geleijns, arnoud van Gemeren, Peter hagedoorn, Gijs hillenius, Peter hinssen, maarten Kleyn, bram van mechelen, dennis mensink, teus molenaar, hyleco nauta, mark nieuwenhuizen, bernhard van oranje, chris Parker, Rube van Poelgeest, Guus Pijpers, daan Quakernaat, Geke Rosier, lineke sneller, Jan Peter de Valk, sjoerd Verhoeven, Joost Visser, eric Vroon, Peter Wilbrink, Roel Wolbrink, dimitri van Zantvliet

uitGeVeR: Rob beijleveld (rob@ictmedia.nl) tel. 06-51531551 ict media bVmagistratenlaan 1845223 ma ’s-hertogenboscht 073-6140070f 073-6129997

sales & maRKetinG eVents: bart de Vaanbart@ictmedia.nl 073-6140070sales & maRKetinG media: Jeffrey PloegJeffrey@ictmedia.nl 073-6140070/ 06-31744858tRaffic adVeRtenties: Jeffrey Ploeg Jeffrey@ictmedia.nl (max 5mb) 073-6140070/ 06-31744858

abonnementen: een abonnement in nederland kost 175 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cioportal.nl opgave en vragen over abonnementen:abonnementenlandPostbus 201910 aa uitgeesttel. 0900-aboland of 0900-226 52 63€ 0,10 per minuutfax 0251-31 04 05site: www.bladenbox.nl voor abonneren of www.aboland.nl voor adreswijzigingen en opzeggingen.

beëindigen abonnement:opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Prijswijzigingen voorbehouden.

fotoGRafie: eric fecken, mark van den brink, Roelof Pot, marcel Willems

illustRaties: Walter van Kalsbeek

VoRmGeVinG: mathieu Westerveld en mara Vissers (akimoto)

dRuKKeR: PRinterface

aanleVeRinG Van aRtiKeleninzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden:- de auteur heeft het volledige auteursrecht op

het werk;- het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook,

gepubliceerd;- met publicatie wordt geen geheimhoudings-

plicht geschonden;- de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke

toestemming van de uitgever elders publiceren.

aRtiKelen heRPubliceRen?Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad.

issn 1570-5463

© ict media bV, ’s-hertogenbosch 2011

ontwikkelingen in business intelligence

Verslag: bt business Day

Optimalisatie van datakwaliteit

ROnDe vORmen in it (3)

de Cio als OnDeRnemenDe innOvatOR

slim werken: leefRitme en mObiliteit

in disCussie oVer cOnsumeRizatiOn

veRbORgen bOODschappen uit Praag

interView: RObin bienfait (Rim)

veRanDeRingen Op de arbeidsmarkt

1430 36 38465866708694

Columns 25peteR hageDOORn 45Daan QuakeRnaat 63beRnhaRD van ORanje 93lineke snelleR 109ROel WOlbRink 125eRic vROOnen Verder... 7ReDactiOneel 8bits & bytes 10Onze ciO 26ciO suRvival guiDe 56valkenOOg 76ReseaRch 78ciO in De zORg 98stOkje OveRDRagen 102cOmpeting On infORmatiOn 107, 115Opinie 110gezien, geWeest, gespROken 122heb je even? 126Digit

Als CIO moet u alle ballen in de lucht houden en komt u vaak handen te kort.

Veel CIO’s van onder andere de Europese centrale banken, effectenbeurzen, financiële instellingen en grote omroepen vertrouwen daarom op de volledig beheerde IT-services van Colt, van co-locatie tot cloud.

Ons team van specialisten is lokaal in 13 landen vertegenwoordigd en biedt IT expertise op Europees niveau, we zijn flexibel en spelen effectief in op uw specifieke IT omgeving. Hiermee helpen we u onverwachte verassingen op te vangen.

We beginnen met luisteren naar de uitdagingen van uw bedrijf en zorgen ervoor dat u aan de huidige vereisten voor IT-systemen en infrastructuren voldoet. Daarnaast helpen we u bij het opstellen van een plan voor de toekomst. De combinatie van ons pan-Europese netwerk met onze computerservices leidt tot een slimme, volledig geïntegreerde end-to-end-oplossing voor uw IT-infrastructuur.

Het resultaat? U heeft meer tijd om te focussen op strategie, u heeft minder resources nodig en u krijgt er een partner en betrouwbare adviseur bij die u kan helpen nieuwe kansen te benutten.

Vangen.

Bel voor meer informatie

020 888 2305Download het CIO Cloud Research

www.colt.net

© 2011 Colt Telecom Group Limited. The Colt name and logos are trademarks. All rights reserved.

472_Catch-Ad_215x285_NL_V2.indd 1 12/08/2011 13:55

7I T i n t h e b o a r d r o o m

ik weet het. cio’s moeten leren communiceren, de business beter

begrijpen, vaker optreden als mensenmanagers. de it-functie als

geheel moet van een in zichzelf gekeerde, op nullen en enen gefo-

custe club van nerds transformeren naar een verlengstuk van de

business. Weg ook met de spekzolen, de rugtassen en blikjes cola

op de bureaus – en toe naar de italiaanse schoenen, maatpakken,

bizz-talk en een marketingachtige schwung. ik weet, kortom, echt

wel wat er allemaal van ons als it’ers verwacht wordt. de vraag is

of we niet een beetje beginnen door te slaan.

naast mijn werk voor dit tijdschrift heb ik in de afgelopen twaalf

maanden intensief meegewerkt aan de totstandkoming van het

boek Ronde vormen in IT – een inspirerende visie op compe-

tenties en keuzes in IT-organisaties. het doel ervan was de lezer

attent te maken op de veranderende eisen en competenties in

het it-veld. bovendien beoogt het met rolmodellen, ervaringen en

visies concrete handvatten te bieden om zelf met het onderwerp

aan de gang te gaan. het is een fraai werkstuk geworden waar

de lezer – ongeacht of je cio bent, ceo, hR-verantwoordelijke of

iemand die een carrière in de it ambieert – inspiratie uit kan halen.

Kantelpuntde it-functie staat onmiskenbaar op een kantelpunt. de beteke-

nis voor zowel organisaties als de maatschappij is groter dan ooit

tevoren. de aandacht verschuift bovendien naar de functionele

toepassing, om innovaties mogelijk te maken die waarde kunnen

creëren. snelheid is voorwaardelijk om als it-organisatie niet

buitenspel te worden gezet. de sleutel is onder andere gelegen

in het verbindende leiderschap, waarbij ruimte wordt gegeven

aan de kracht van de mix van mensen. harde it-kennis en dito

vaardigheden moeten in balans zijn met de zachte waarden – kun-

nen samenwerken, luisteren, communiceren, creativiteit, inleven,

intuïtief proberen en veranderen.

Voor mij, als bèta en ex-manager in een it-gerelateerd werkveld,

was de medewerking aan het boek een leerzame ervaring. in

plaats van gepassioneerde gesprekken over systemen en high-

tech, ging het tijdens de vele interviews en inhoudelijke discussies

vooral over de menselijke zijde van het verhaal. het boek was in

die zin een spiegel die mij werd voorgehouden, het project dwong

ook mij om ook eens de andere kant op te kijken.

Gemeendik hoorde het mezelf allemaal zeggen tijdens de drukbezochte

presentatie van het boek, dit voorjaar in het sfeervolle Koetshuis

van de nyenrode business universiteit. en mijn woorden waren

daar, in een zaal vol (ervarings)deskundigen, vrouwelijke en man-

nelijke cio’s en andere ‘andere’ it’ers, ook echt gemeend. er valt

qua benodigde competenties nog een wereld te winnen binnen

ons vakgebied.

de eerlijkheid gebiedt me evenwel te zeggen dat die nieuwe focus

niet altijd meevalt. Want waar schoof ik uiteindelijk tijdens de borrel

bij aan? Juist: bij een klein clubje mannelijke peers uit het cio-vak-

gebied, wellicht in de hoop om nog even lekker over it te kunnen

praten. harde technologie blijft namelijk leuk en absoluut noodza-

kelijk. misschien wel meer dan momenteel vaak geroepen wordt.

Vandaar in dit nummer, naast de nodige aandacht voor de veran-

derende competetiebehoefte, weer eens wat meer ruimte voor

echte technostuff. Veel leesplezier!

Technostuff!Redactioneel

door hotze Zijlstra

8 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

Bits Bitesdoor Teus Molenaar

0-en 1-en+++ Oracle kondigt de beschikbaarheid van Java Platform, Standard Edition 7 aan, de eerste versie van het Java-platform onder Oracle; de release is het resultaat van de intensieve samenwerking tussen Oracle-engineers en leden van het wereldwijde Java-ecosysteem via de OpenJDK Gemeenschap en het Java Community Process. +++ NorthgateArinso, aanbieder van HR-diensten en -software, heeft audit- en belastingadviesfirma Mazars geholpen met zijn perfor-mance-managementsysteem. +++ EMC, leverancier op het gebied van informatie-infrastructuuroplossingen, kondigt aan dat de UNIVÉ -VGZ-IZA-Trias groep (UVIT) EMC Documentum xCP in gebruik heeft genomen. +++ Research In Motion kondigt aan dat het versie 6 van BlackBerry Messenger (BBM) uitbrengt;

&

&

Groene software maakt minder gebruik van

processoren en opslagsystemen om tot de-

zelfde uitkomst te komen als conventionele

programmatuur. de software improvement

Group (siG) is bezig meetmethoden op te

stellen om na te gaan hoe groen software is.

SIG, een spin-off van het Centrum voor Wis-

kunde en Informatica in Amsterdam, onderzoekt

voor klanten de kwaliteit van software. “We zijn

dus gewend code te doorgronden. Met die ken-

nis willen we ook nagaan hoe efficiënt software

omgaat met energie”, licht Michiel Cuijpers toe.

Hij is woordvoerder van SIG.

Overigens doet de organisatie dat niet alleen. Zij

is bezig een kennisplatform in te richten waar-

aan onder meer de VU en Green IT Amsterdam

meedoen. Contacten zijn er ook met Agent-

schap.NL en het softwarehuis Centric. Inmiddels

zijn er al een paar workshops geweest, waaraan

vertegenwoordigers van bedrijfsleven en de

academische wereld hebben deelgenomen.

De verwachting is dat uitgekiende code kan lei-

den tot 40 procent minder energieverbruik. SIG

loopt op wereldniveau voorop met dit initiatief.

Meten hoe groen SofTwAre iS

om gebruik te kunnen maken van ict heeft

een land een aanzienlijke eigen softwareba-

sis nodig. de nederlandse softwaresector

verschaft deze basis met een jaarlijkse

bijdrage aan de nederlandse economie

van ruim 17 miljard euro, maar er moet wel

blijvend in worden geïnvesteerd. aldus bart

Pegge (ict~office) en Robbin te Velde (dialo-

gic) in de publicatie ICT, kennis en economie

2011 van het centraal bureau voor de statis-

tiek (cbs).

De Nederlandse softwaresector heeft een

jaarlijkse bijdrage aan de Nederlandse economie

van ruim 17 miljard euro. Software speelt een

essentiële rol in het gebruik van ict in een land.

Het blijkt dat productsoftware, maatwerksoft-

ware, softwareadvisering en softwarediensten

sterk verbonden zijn met de specifieke nationale,

economische structuur. Productsoftware richt

zich op specifieke niches in de economie. Dit is

de reden waarom software vaak lokaal geprodu-

ceerd wordt. In het eerder genoemde onderzoek

van Dialogic naar de softwaresector blijkt dat veel

softwareproductie ook plaatsvindt (in niches) bui-

ten de officiële softwaresector, zoals gedefinieerd

door het CBS. Naar schatting is de economische

waarde van softwareproductie buiten de officiële

softwaresector wel 40 procent hoger dan binnen

de officiële softwaresector.

De conclusie van beide heren is dat het hebben

van een krachtige softwarebasis geen reden is

om achterover te leunen, omdat deze sector ook

krachtig moet blijven. Zo moet Nederland blijven

investeren in R&D op softwaregebied. Zonder een

sterke nationale softwaresector staan de winsten

die het gebruik van ict oplevert onder druk.

eigeN SofTwAre-iNduSTrie van belang

Rabobank nederland is onlangs

een besparingsprogramma

gestart dat 219 miljoen moet

opleveren over de jaren 2012 en

2013. het raakt medewerkers die

bij de centrale, ondersteunende

eenheden werkzaam zijn.

Een deel van het besparingspro-

gramma raakt de centrale eenheid

Groep ICT. In totaal werken er

3.400 mensen bij Groep ICT waar-

van 1.700 externen. Van die 1.700

externe contracten zullen er ten

minste 176 het komende jaar niet

worden verlengd. Anderzijds wordt

een uitbreiding van het aantal inter-

ne ict-medewerkers verwacht van

circa 55 fte. De kostenbesparing

bij Groep ICT wordt vooral mogelijk

gemaakt door de introductie van

efficiëntere werkwijzen zoals Agile.

Dit zal naar verwachting in 2013

leiden tot verdere vermindering van

het aantal externe contracten..

BeSPAriNgS-ProgrAmmA bij rabo-bank

9I T i n t h e b o a r d r o o m

gebruikers kunnen dankzij die integratie van BBM in applicaties op een eenvoudige manier met elkaar communiceren. +++ ERP-leverancier IFS breidt het be-reik van de eerder aangekondigde Touch Apps uit naar het Windows Phone 7-platform.+++ McAfee kondigt aan dat Marc Vos is benoemd tot Senior Manager Global Consumer Reviews, die in deze functie verantwoordelijk zal zijn voor de wereldwijde aansturing van McAfee’s reviewprogramma rondom consumenten-producten. +++ Alcatel-Lucent Enterprise heeft de zogeheten Visual Collaboration-suite uitgebracht, waarmee er een kostenefficiënte hogekwaliteitsvideo-oplossing beschikbaar komt. +++ Quest Software lanceert vRanger 5.2, een oplossing die bescherming biedt voor virtuele data. +++ Harvey Nash, aan-

open innovatie van verschillende

partners bij product- en dienst-

ontwikkeling heeft andere ken-

merken dan traditionele vernieu-

wing. niet langer is wat je weet

doorslaggevend voor succes,

maar wie je kent. dit blijkt uit de

analyse van 137 open-innovatie-

projecten waarop frans stel in

tilburg is gepromoveerd.

Improving the performance of

co-innovation alliances. Coopera-

ting effectively with new business

partners, luidt het proefschrift van

Stel. Hij geeft aan dat de betrok-

kenheid van het management en

vertrouwen in elkaar noodzake-

lijke voorwaarden zijn voor open

innovatie. Samenwerken om te

vernieuwen vergroot het rendement

van productontwikkeling, versnelt

markintroductie, en verlaagt de

ontwikkelingskosten.

Om managers handvatten te

bieden in de wirwar van prestatie-

indicatoren, ontwikkelde Stel een

diagnose- en managementinstru-

ment voor open innovatie. In dit

zogenaamde COINN-denkmodel

worden de typen prestaties (com-

mercieel, technologisch of financi-

eel) uitgewerkt voor het niveau van

de organisatie, het team en het indi-

vidu. Door de prestatie-indicatoren

op elkaar af te stemmen is een

hoger rendement te bereiken.

Belangrijke aanpassingen van het

businessmodel voor open innovatie

zijn volgens Stel een open menta-

liteit, in zee durven gaan met men-

sen van buiten en meer aandacht

voor sociale competenties in plaats

van analytische.

oPeN iNNovATie is anders

het projectbureau nieuwe hollandse Water-

linie heeft een prijsvraag uitgeschreven voor

ict-ideeën om de beleving van dit fenomeen

bij het (internationale) publiek te vergroten.

de indiener van het idee dat door de vakjury

als beste wordt gekozen, mag zijn/haar

idee daadwerkelijk verwezenlijken tot een

werkend product met een maximum bedrag

van € 20.000.

De Nieuwe Hollandse Waterlinie (NHW) is een

ruim twee eeuwen oude verdedigingslinie die be-

doeld was om Nederland te beschermen tegen

invallen van buitenaf. Dit gebeurde door laag lig-

gende delen onder water te zetten en belangrijke

gebouwen op een verhoging te plaatsen.

In 2010 heeft het Projectbureau NHW een

digitale architectuur laten ontwikkelen. Deze

biedt kaders en stelt richtlijnen voor de verdere

ontwikkeling van de interne informatiehuishou-

ding en voor de externe informatie-uitwisseling.

De NHW heeft inmiddels via de Google Apps-

omgeving een eerste versie van een dergelijke

samenwerkingsvoorziening voor ondernemers in

de NHW gerealiseerd.

De prijsvraag moet leiden tot een product dat

informatie overdraagt en de betrokkenheid van

het publiek en ondernemers vergroot. De vijf

beste inzendingen kunnen op 26 september

in Fort aan de Klop hun idee aan de vakjury

presenteren.

NAdeNkeN over hollandse Waterlinie aanvankelijk had Klm het webcareteam

opgezet om reizigers te informeren en van

dienst te zijn ten tijde van de iJslandse as-

wolk (medio 2010), maar de klantreacties zijn

dusdanig dat de vliegmaatschappij ermee

doorgaat.

Martijn van der Zee, VP E-Commerce van Air

France KLM, zegt dat het team destijds is

begonnen met een handjevol mensen, maar dat

er nu elf fte’s zijn. Het team heeft als doel binnen

een uur te reageren op een bericht en om binnen

24 uur een passende oplossing of een passend

antwoord te bieden aan de consument. KLM zet

hiervoor Facebook, Twitter en LinkedIn in.

Klanten voelen zich serieus genomen door het

initiatief. Het terugbrengen van de openingstijden

naar kantoortijden riep zo veel negatieve reacties

op dat Van der Zee heeft besloten het team

actief te laten zijn van 8.00 tot 23.00 uur, zeven

dagen per week.

WebcareteaM klM BlijverTje

10 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

Onze CiO Door Walter van Kalsbeek

0-en 1-en&bieder van detachering, contractmanagement, international executive search, werving & selectie en outsourcing & offshore, richt zich nu ook op detachering van professionals op het gebied van internetprojectmanagement, conceptontwikkeling, interactieontwerp, webdevelopment, app-ontwikkeling en webdesign. +++ Stichting Surf heeft voor Nobel, IT-leverancier voor de mid-market, gekozen als leverancier van haar geïntegreerde weboplossing om efficiënter om te kunnen gaan met relatiegegevens en inschrijvingen op haar evenementen. +++ Fujitsu en Avanade bieden werkplekken voor ontwikkelaars van software of applicaties vanuit de cloud; deze infrastructure as a service-oplossing biedt organisaties mogelijkheden voor application lifecycle management. +++ Aprimo,

11I T i n t h e b o a r d r o o m

Bits Bitesdoor Teus Molenaar

&

leverancier op het gebied van geïntegreerde, cloudgebaseerde marketingsoftware, heeft campagnemanagementexpert Patrick Boelaars (42) aangenomen als customer success manager voor Benelux en Nordics. +++ Suse heeft een samenwerkingsverband met Xamarin aangekondigd met het doel producten sneller op de markt te brengen en effectievere ondersteuning te bieden aan klanten die op Mono gebaseerde producten gebruiken. +++ Riverbed, aanbieder van IT-performanceoplossingen, stelt Willem Hendrickx aan als senior vicepresident sales voor Europa, het Midden-Oosten en Afrika. +++ Avans Hogeschool heeft de user-virtualisatieoplossingen van AppSense gekozen en bereidt zich zo voor op een stijgende vraag naar mobiliteit van zowel studenten als medewerkers en

medeoprichter frank cooler van volmachtbe-

drijf intrasurance meent dat de kans op een

foutloos dossier toeneemt als klanten zelf

hun gegevens invoeren en beheren. de britse

aanbieder van mobiele telefonie Giffgaff laat

klanten andere klanten helpen.

Het lijkt een trend om (onder meer via social

media) klanten in te zetten voor het beheer van

bedrijfsgegevens. Dit scheelt in de operationele

kosten en versterkt bovendien de band met

klanten.

Vanaf de oprichting in 2002 van Intrasurance

heeft Cooler het standpunt ingenomen dat

selfservice het beste werkt. Belangrijk is dan wel

dat de klant de polisvoorwaarden begrijpt. Uit

onderzoek blijkt dat dit bij 80 procent niet het

geval is. Daarom is Intrasurance druk doende

zijn voorwaarden te herschrijven. De voorwaar-

den voor een autoverzekering bijvoorbeeld zijn

teruggebracht van veertig naar zes pagina’s.

Bedrijven die gebruikenmaken van het platform

van Intrasurance zijn onder meer Budgetpolis,

de CJP-polis en de Bikerpolis.

Consumenten kunnen overigens wereldwijd

uitkijken naar meer selfserviceopties en beter

getrainde contactcentermedewerkers die hun

complexe vragen sneller kunnen beantwoorden.

Dat blijkt uit het jaarlijkse ‘Global Contact Centre

Benchmarking Report’ van Dimension Data.

Het rapport wijst uit dat het verbeteren van de

klantervaring op dit moment het belangrijkste

aandachtspunt is voor ondernemingen.

lAAT klANTeN gegevens beheren

beveiligingslekken zijn soms maanden al

bekend, toch bedienen cybercriminelen zich

er nog steeds van. Zij zijn succesvol omdat

internetgebruikers te laks zijn. dit blijkt uit

analyse van recente malware door het G data

securitylab.

Van de tien meest voorkomende malwaresoor-

ten in juni exploiteren er maar liefst vijf oude

beveiligingslekken van Java, waarvoor Oracle

al sinds maart 2010 patches aan gebruikers

aanbiedt.

De experts van G Data SecurityLab zien sinds

eind 2010 een aanzienlijke toename van malware

die zwakke plekken van Java uitbuit. Deze

malware floreert, ondanks het feit dat de patches

om de lekken mee te dichten al 15 maanden

beschikbaar zijn. Dit toont aan dat te weinig

gebruikers van Java de updates downloaden en

installeren. Eddy Willems, Security Evangelist

van G Data: “Bijna dagelijks worden updates aan

internetgebruikers aangeboden. Als het geen

Windows-update is, dan is het wel een update

van Adobe, van Java, of van iets anders. Mensen

raken geïrriteerd door de grote stroom updates

en kiezen ervoor de updates niet te downloa-

den en te installeren. Dat is erg onverstandig,

want elke patch die niet wordt geïnstalleerd, laat

een beveiligingslek op het systeem open. Deze

beveiligingslekken worden, zelfs na het beschik-

baar komen van een patch, nog tijdenlang door

malwareschrijvers misbruikt. De cybercriminelen

rekenen op de laksheid van internetters. En

helaas lijkt die tactiek te werken.”

iNTerNeT-geBruikeris laks

Veilingsite ebay verwacht dat de

verkoop van goederen en dien-

sten veel meer via smart-

phones gaat. in 2010 was er al

een stijging ten opzichte van 2009

met 175 procent naar 1,38 miljard

euro. in 2011 verwacht het bedrijf

2,8 miljard via mobiele elektroni-

sche handel om te zetten.

Het bedrijf zegt deze stijging te

danken te hebben aan de mobiele

apps voor alle platformen, van

Android tot iPhone. De groei-

verwachtingen gelden ook voor

dochterbedrijf PayPal, een online

betalingssysteem voor webshops.

eBay denkt dat PayPal Mobiel een

omzet gaat halen van ruim 2 miljard

euro in 2011. Van de 100 miljoen

geregistreerde PayPalgebruikers

zijn er nu al acht miljoen die met

hun slimme telefoon betalen.

ebay ziet veel iN moBiel

12 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

Bits Bitesdoor Teus Molenaar

0-en 1-ende integratie van ‘eigen apparaten van gebruikers’ in het netwerk. +++ Ciber maakt bekend dat Tom van den Berg, directeur Ciber Nederland, Terje Laugerud opvolgt als directeur van Ciber International. +++ Easynet verkoopt Concepts ICT, de meest ervaren serviceprovider op het gebied van glasvezel in Neder-land, aan de private investeringsmaatschappij Reggeborgh. +++ Voor het derde jaar op rij bevestigt Orange zijn leidersplaats in het Green Quadrant van Verdantix, een onafhankelijke organisatie die commerciële analyses uitvoert betreffende klimaatverandering, duurzaamheid en energievraagstukken. +++

&

&

in een brandbrief aan de tweede

Kamer heeft de stichting Privacy

first erop aangedrongen elke

vorm van een ‘doorstart’ van het

elektronisch patiëntendossier

(ePd) te blokkeren. de stichting

zet zich op velerlei terrein in voor

bescherming van de persoons-

gegevens.

De Eerste Kamer heeft unaniem

besloten te stoppen met de verdere

ontwikkeling van een landelijk EPD

met het landelijk schakelpunt (LSP)

als doorgeefluik. “In de visie van

Privacy First dient het Landelijk

Schakelpunt (LSP) van het L-EPD

conform de wens van de Eerste

Kamer te worden omgevormd naar

kleinschalige regionale systemen.

Voor regionale uitwisseling is een

LSP onnodig: daartoe volstaan

immers regionale schakelpunten

(RSP’s), eventueel aangevuld met

bovenregionale push-communica-

tie. Dit bevordert de beveiliging en

vermindert de risico’s van misbruik

die aan een L-EPD inherent zijn”,

meldt de brief aan de Tweede

Kamer.

De ‘waakhonden’ zijn bang dat

private ondernemingen het touw

oppakken en alsnog een landelijk

EPD doorvoeren.

discussie ePd gAAT door

als geen ander heeft Google

inzicht in het (surf)gedrag van

groepen mensen. het bedrijf

heeft bovendien veel kennis en

informatie over adverteren op

internet. daarom gaat heineken

met Google in zee in plaats van

met de traditionele mediabu-

reaus.

Volgens de overeenkomst tussen

de bierbrouwer en internetgigant

krijgt Heineken speciale adviezen

en gegevens, korting op internetad-

vertenties en activiteiten op You-

Tube en mobiele dienstverlening.

Heineken heeft afgesproken een

minimale waarde aan advertenties

af te nemen; dit loopt in de enkele

miljoenen euro’s.

Heineken geeft hiermee aan dat het

internet als een uiterst gewichtig

medium ziet om in contact te ko-

men met zijn doelgroep(en).

heiNekeN iN zee meT google

geen inforMatie iS ook iNformATiedoor guuS PijPerS

Niets!Een autofabrikant heeft recent nog een nieuw, duur model moeten

aanpassen. De portieren gingen namelijk zo geluidloos dicht dat

klanten dachten dat er iets mis mee was. Ze waren gewend aan

de speciale klik bij het dichtslaan. Een architect ontwerpt lege

vlakken. Wat binnen de lijnen van zijn bouwtekening ligt, is interes-

sant. De lijnen zelf niet! De lege vlakken zijn daarmee informatie

voor de architect en zijn cliënt. Menig Nederlandse winkelstraat

wordt ontsierd door schreeuwerige uithangborden. Fifth Avenue in

New York kent nauwelijks van dergelijke borden. Minder informatie

is hier echt meer, want het winkelend publiek wordt verleid om na

te gaan wie waar zit en wat aanbiedt. Informatie die niet wordt ge-

geven is vaak het meest interessant. De pauzes in een muziekstuk,

enkele seconden stilte in het gloedvolle betoog,

een paar lege regels. Informatie heeft op dat moment geen enkele

dimensie. Saillant gegeven: digitale informatie bestaat voor exact

de helft uit niets! Nada! Noppes!

Amsterdam informatievrijElke grote stad heeft een keer per jaar een autovrije zondag. Goed

initiatief. Zo bant Amsterdam dan alle auto’s en kun je aan de rand

van de stad parkeren. Maar ja, wanneer valt die dag, hoe weet je

dat en hoe bereik je de automobilist? Zeker in een stad als Amster-

dam zijn er zo veel boodschappen die om aandacht vragen, dat je

net dat ene bericht over de autoloze zondag mist. Met als gevolg

flinke ruzies of erger aan de rand van de stad.

De ruzie gaat dan niet om het idee, want iedereen steunt het

initiatief. Nee, de ruzie gaat over het feit dat de automobilist de

boodschap heeft gemist. Daar kunnen de brave bewakers van de

toegang niets aan doen, al praten ze nog zoveel.

EinsteinEinstein had begin vorige eeuw een laagbetaald baantje bij een

patentenorganisatie. Hij was geen lid van een academisch genoot-

schap of onderzoeksgemeenschap en had geen toegang tot

bibliotheken of andere informatiebronnen. Toch ontwikkelde hij

juist in die tijd zijn relativiteitstheorie en publiceerde hij belangrijke

artikelen. Zijn succes: tijd. Tijd om na te denken en om te filosofe-

ren. Maar bovenal denk ik dat hij niet gehinderd werd door, vaak

goedbedoelde, adviezen van collega’s of deskundigen. Soms krijg

je in je eentje veel meer gedaan dan welk intelligent team ook.

GUUS PIJPERS geeft adviezen over de inzet en het gebruik van

informatie (ask@guuspijpers.com).

Where ambitious projectsmeet driven specialists

Brunel IT brengt uitdagende projecten en gedreven specialisten samen.

Professionals die de klus ook echt komen klaren. Die alles al hebben gezien,

meegemaakt en opgelost. En er persoonlijk voor zorgen dat ook uw project

met succes wordt afgerond. Voor de deadline. Precies zoals u dat wilt.

Daarom kunnen wij ook betere afspraken met onze opdrachtgevers maken.

Bijvoorbeeld werken met een vaste prijs. Ook precies weten waar u

aan toe bent? En profiteren van meer knowhow?

Let’s meet op brunel.nl

Brunel_IT_CIO Magazine_215x285.indd 1 12-07-11 11:03

14 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

ONTWIKKELINGEN IN BUSINESS INTELLIGENCE

snel, intuïtief engebruiks-vriendelijkalle Verantwoordelijke medewerkers Van

een organisatie zouden meteen moeten

kunnen nagaan hoe het erVoor staat in de

onderneming. niet eerst maanden waChten

tot de it-afdeling een query-hotel heeft

ingeriCht, maar zelf de Vragen formule-

ren en direCt antwoorden krijgen. in-me-

moryteChnologie maakt dit mogelijk. het

wezenskenmerk Van qlikteCh en sinds kort

ook een oPlossing Van saP.

Door Teus Molenaar

15I T i n t h e b o a r d r o o m

Informatie ligt in alle hoeken en gaten en in veel ver-schillende gedaanten opgeslagen binnen een organi-satie. De kunst is de gegevens te verzamelen, gelijk te richten – zodat je ze met elkaar kunt vergelijken – be-schikbaar te stellen aan de eindgebruikers, en zinvol-le, makkelijk te bevatten antwoorden (rapportages) te genereren. In de tijd dat hardware nog erg duur was (ongeveer 25 jaar geleden) is er een elegante oplossing bedacht: het datawarehouse. Daar breng je de data uit de operationele systemen naartoe en je zorgt ervoor

dat ze onderling vergelijkbaar zijn. Een bijkomend voordeel is dat queries geen nadelige gevolgen hebben voor de per-formance van de operationele systemen.Vervolgens breng je de relaties tot stand die van belang kunnen zijn voor de eindgebruiker. Een autoverkoper zal bijvoorbeeld willen weten hoeveel auto’s van een bepaald type zijn verkocht over een bepaalde periode. Nuttig om te bepalen of hij zijn werk goed doet. Een marketeer zal willen weten welk type auto aan welk soort consument in welke geografische regio is verkocht. En de CEO wil weer andere dingen weten. Die verschillende dimensies van één gegeven (autoverkoop) worden uit de operationele systemen binnen het datawarehouse met elkaar in verband gebracht in een zogeheten kubus.Een datawarehouse wordt vaak opgeknipt in onderdelen voor specifieke eindgebruikers om performancevoordelen te halen. Dit zijn de datamarts. Bij een multinational is het denkbaar dat een datawarehouse van één land een data-mart vormt voor het geaggregeerde datawarehouse van alle landen samen.

KommervolNadeel van deze technologie is dat je van tevoren moet be-denken welke vragen de eindgebruikers aan het systeem gaan stellen; dat moet je immers weten om de juiste ku-bussen te kunnen samenstellen. “Dat is een kwestie van nadenken over de bronsystemen, modelleren van gege-vens en het beschikbaar stellen van rapportagetools. Daar heb je dus de IT-afdeling voor nodig; dat is gespe-cialiseerd werk”, vertelt Les Bonney, chief operation officer van QlikTech. “En dan ben je vaak al maanden verder voordat de eindgebruiker de gewenste rapportages kan maken. Als een query vervolgens een antwoord oplevert dat daarna een nieuwe vraag oproept – en dat is vaak het geval – dan moet je weer terug naar de IT-afdeling, omdat de kubus moet worden aangepast.”Het resultaat is dat eindgebruikers vaak een eigen oplossing bedenken en met het makkelijk te bedienen spread-sheetprogramma Excel aan de slag gaan. Nadelen daarvan zijn dat niet is

te achterhalen of de cijfers wel kloppen, en dat er geen ver-siebeheer is. Eigenlijk ben je dan als organisatie nog verder van huis.Al met al een kommervolle, langzame en dure aangelegen-heid. Geen wonder dat organisaties naar andere wegen zoeken om informatie uit die enorme hoeveelheden data te destilleren in plaats van ze alleen maar op te slaan. Vol-gens onderzoeksbureau Aberdeen Research is de drang om zinvolle kennis te ontlenen aan de operationele systemen vooral de laatste 2,5 jaar sterk gegroeid. De wereldwijde economische en financiële crisis heeft hiertoe de aanzet ge-geven. Daar komt volgens Aberdeen nog een gegeven bij: de gemiddelde onderneming ziet zijn data jaarlijks met 41 pro-cent toenemen en ziet die verspreid opgeslagen in vijftien unieke bronsystemen.

Platte organisatieDe crisis heeft er ook toe geleid dat organisaties veel meer medewerkers de mogelijkheid willen geven analyses uit te voeren. Hoe sneller iemand kan reageren op veranderende omstandigheden, hoe beter. Of in het geval van SAP-gebrui-ker Applied Micro Electronics (AME) in Eindhoven: “Wij willen BI gaan inzetten als gereedschap om ervoor te zorgen dat al onze mensen hun werk maximaal productief kunnen uitvoeren. De ontsluiting van data door middel van business intelligence wordt gepersonaliseerd voor iedere individuele medewerker. Door het vroegtijdig (realtime) verschaffen van informatie wordt een hoge betrokkenheid van de mede-werkers gecreëerd. Dit is terug te zien in de kwaliteit en de productiviteit van onze operatie”, aldus IT-directeur Steven Romme. Doel is de organisatie zo plat mogelijk te houden en onnodige managementlagen te vermijden; BI helpt hier volgens hem bij.Samen met de bedrijven Ensior en NewFrontiers heeft AME een oplossing gebouwd voor de combinatie van SAP-

en niet-SAP-gegevens en een zelf te onderhouden rapportagetool. “Tech-nisch hebben we het nu helemaal op orde, maar de grootste uitdaging komt nog: de gebruikersorganisatie te laten werken met deze oplossing. Iedereen zou zijn werkdag moeten beginnen vanuit de op zijn rol gepersonaliseerde BI-omgeving. Dat doen we door con-creet de voordelen te laten zien van BI. En het werkt: de medewerkers zien het nut ervan in”, aldus Romme.

Geen BIBonney noemt het product QlikView van zijn bedrijf overigens niet een BI-tool, maar een ‘business discovery tool’. “Daarmee haal je het onderwerp ook weg van de ingewikkeldheid van IT-oplossingen. Het gaat ons erom dat je die informatie kunt vinden die je no-

iedereen zou de werk-dag moeten beginnen Van-uit een gepeRsO-naliseeRDe bi-Omgeving

16 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

dig hebt voor het werk dat je doet. En als je dan verder wilt graven, dan is dat meteen mogelijk. Daarvoor hoef je niet eerst bij de techneuten langs te gaan.” Volgens hem is dat mogelijk, omdat het van oorsprong Zweedse software-bedrijf een oplossing heeft bedacht die de benodigde informatie uit de ver-scheidene bronsystemen modelleert en categoriseert in het werkgeheugen. Een implementatie van QlikView gaat gepaard met een flinke groei van RAM-geheugen binnen een organisatie.De snelheidswinst door een in-me-moryoplossing weet QlikTech te pa-ren aan intuïtief gebruik. In de meest recente ‘Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms’ van Gartner (gepubliceerd op 27 januari 2011) is het bedrijf in het lei-derskwadrant terechtgekomen. Samen met Microsoft, Mi-crostrategy, Oracle, IBM, Information Builders, SAS en SAP. Juist het gebruiksgemak en de snelle implementatie zorgen er, aldus Gartner, voor dat veel meer medewerkers binnen een organisatie gebruikmaken van BI. “Iedereen wil information at his fingertips”, parafraseert Bonney de in-dertijd Microsoft-CEO Bill Gates.Ook SAP heeft met zijn HANA-technologie een oplossing bedacht die in-memory BI mogelijk maakt. De afkorting staat voor High-Performance Analytic Appliance en is dus een stuk hardware met ‘getunede datawarehousemogelijk-heden’. De resultaten, zo blijkt uit onderzoek van IBM, zijn inderdaad verrassend. Bonney blijkt evenwel niet onder de indruk: “Het is inderdaad sneller, maar je moet nog steeds kubussen maken en je hebt nog steeds de IT-guys nodig. Ze doen nog steeds de verkeerde dingen, alleen veel sneller.”Bill McDermott, co-CEO van SAP (onlangs in Groningen bij de VNSG-dagen) smaalt om Bonneys opmerking. “Dat zou ik ook zeggen over een belangrijke concurrent”, reageert hij. “Ondertussen zijn ze enorm geschrokken van de snelheden die we halen. En vergeet niet: in de loop der jaren zijn er al heel veel kubussen gebouwd.”In het genoemde Gartner-rapport staat dat Oracle nog ach-terblijft met de in-memory BI-mogelijkheden. Inmiddels presenteert het bedrijf de Exadata-machine (hardware van het overgenomen Sun Microsoft met een getunede Oracle-database) als zodanig. Eind maart maakte het bedrijf be-kend dat het Erasmus Medisch Centrum een Exadata heeft gekocht om het onderzoek naar DNA te versnellen.Mobiliteit is een volgende vereiste voor een goede BI-oplos-sing. Als meer en meer medewerkers de oplossing kunnen toepassen, zullen daar ook meer en meer mensen bij zitten die mobiele computers (zoals smartphones en tablet-pc’s) gebruiken. Denk aan verkopers en onderhoudsmonteurs. QlikTech heeft de overzetting naar de benodigde vormfac-tor van meet af aan in zijn software ingebouwd. “Geen enkel probleem voor ons”, pocht Bonney. Door de overname van

Sybase door SAP is mobiliteit voor het Duitse softwarehuis ook geen enkel probleem meer. “Dat was eigenlijk het eerste wat wij hebben gedaan toen wij zijn benoemd: Sybase kopen. Omdat we het belang van mobiliteit zo hoog hebben staan”, zegt McDermott, ver-wijzend naar zijn collega-directeur Jim Hagemann Snabe.Rich Clayton van Oracle meldt in zijn blog dat dit bedrijf druk doende is mo-biliteit in te bouwen.

QuizmasterEen andere oplossing voor gebruiks-vriendelijkheid en snelheid, naast in-memory BI, is de toepassing van zogenoemde embedded BI. Bij deze

oplossingen zit de ‘quizmaster’ ingebakken in de specifieke toepassingen. Dus een verkoopapplicatie met BI, of een CRM-applicatie met BI, of een HRM-applicatie met aan-geboren BI, enzovoorts. Aberdeen Research verwacht veel van dergelijke oplossingen en meldt in zijn in maart dit jaar verschenen rapport ‘Embedding BI in Enterprise Applica-tions: Magnifying the Analytical Impact’ dat bedrijven die een dergelijke BI-vorm benutten, zien dat 60 procent meer medewerkers analyses op data loslaten, hetgeen tot waar-devermeerdering van de bedrijfsvoering heeft geleid.Aberdeen waarschuwt wel dat embedded BI niet voor elke organisatie is weggelegd. Er moet bijvoorbeeld wel ana-lytisch talent binnen het bedrijf zijn. In het rapport geeft Aberdeen aan hoe je naar een dergelijke organisatie kunt groeien.Een laatste opmerking nog over nog een mogelijkheid om snelheidswinst te halen: SaaS-BI. Volgens Bonney zijn er partners die dit aanbieden met een QlikTech-oplossing, maar er zijn ook ‘pure’ aanbieders. Denk aan Birst, Walt-ham, PivotLink en myDials. Als het evenwel om grote hoe-veelheden data gaat, laat SaaS het nog afweten, omdat de bandbreedte eenvoudigweg niet groot genoeg is.

ze doen nog steeds De veRkeeRDe Dingen, alleen Veel sneller

✒TEUS MOLENAAR is freelance ict-journalist en hoofdredacteur van het tijdschrift AppWorks.

De warmte in datacenters loopt meer en meer op Racks staan vol met apparatuur, met als gevolg de hoogste rack-vermogensconcentraties ooit. Het resultaat: een ongeëvenaard hitteniveau in elke rij. Ondertussen heeft de virtualisatie haar intrede gedaan, wat leidt tot een dynamische belasting en wisselende hotspots. Het wordt moeilijker om deze uitdaging het hoofd te bieden met alleen traditionele verhoogde vloeren en perimeterkoeling. Hoe kunt u dan voor voldoende koeling zorgen op de plekken waar dat nodig is? En hoe kunt u de koeling stroomlijnen om de energiekosten tot een minimum te beperken? APC by Schneider Electric™ levert de effi ciënte en doeltreffende oplossing die u nodig hebt: InRow™-koeling. InRow-units zijn verkrijgbaar in twee modellen: vloermodellen en onze nieuwe plafondmodellen, die allebei voor afkoeling van hittebronnen zorgen.

Ventilatoren met variabele snelheden verlagen de hitte en verbeteren de effi ciëntieSensoren op het rack controleren de temperatuur en verschaffen u real-time informatie over waar de hittebron zich bevindt. Wanneer de hittebelasting zich in de kamer verplaatst, passen de ventilatoren met variabele snelheden zich automatisch aan om aan de vraag te voldoen. Door de koeling nauw af te stemmen op de hittebelasting, gebruikt u de koeling die nodig is op de juiste plaats en op het juiste moment. Ook zorgt u voor minder verspilling, omdat wordt voorkomen dat warme en koude lucht zich vermengen waardoor er geen hotspots ontstaan. U verbetert de effi ciëntie en vermijdt overmatige koeling. De plafondunits bieden u de koeling die u nodig hebt binnen de bestaande ruimte.

Modulair ontwerp biedt maximale fl exibiliteit De schaalbare, modulaire InRow-koelingunits kunnen eenvoudig en snel worden gebruikt als basis van uw volledige koelingarchitectuur. Of kunnen binnen een bestaand datacenter worden geplaatst naast de bestaande perimeterkoeling voor een high-density ruimte met hoge dichtheid. In dit soort hybride-omgeving hoeft u niet van voren af aan te beginnen en de installatie gebeurt snel en eenvoudig, waardoor u uw IT on-demand aan uw bedrijfsbehoeften kunt aanpassen.

Next Generation InfraStruxure InRow-koeling maakt deel uit van de Next Generation InfraStruxure™- oplossing, de unieke, schaalbare, aanpasbare en on-demand datacenterarchitectuur van APC by Schneider Electric.

Verleng de levensduur van uw datacenter. Bestaande datacenters kunnen InfraStruxure onderdelen toevoegen aan de bestaande architectuur en, voor een nog hogere optimalisatie, onze management software gebruiken.

Uitbreiding met de modulaire architectuur voor grote datacenters. Middelgrote/grote omgevingen kunnen InfraStruxure inzetten als een ‘pay-as-you-grow’, schaalbare architectuuroplossing met zones.

Maak van elke kamer een datacenter van wereldformaat. InfraStruxure kan worden gebruikt als een standalone, modulaire, schaalbare, op maat gemaakte oplossing die eenvoudig ontworpen, gebouwd en geïnstalleerd kan worden door kleine, opstartende datacenters.

De fl exibiliteit van de InfraStruxure architectuur:

InRow koelingopties zorgen voor meer energie effi ciëntie. Onze InRow-units zijn verkrijgbaar als vloer- of plafondmodel (vloermodel hier weergegeven).

Even voorstellen: Uitgebreide en flexibele koelingopties van APC by Schneider Electric voor uw on-demand koelingbehoeften

Uw bedrijfsbehoeften en IT-belasting zijn dynamisch. Voortaan is uw koeling dat ook.

Download white paper “Implementing Energy Effi cient Data Centers ’ en maak kans op een Lenovo® all-in-one touch screen PC!

Kijk op onze website op www.apc.com/promo en gebruik toegangscode 91432t Tel 0800 020 3244 • Fax 0347 325225

©2011 Schneider Electric. Alle rechten voorbehouden. De merken Schneider Electric and APC zijn eigendom van Schneider Electric Industries SAS of de aan haar gelieerde ondernemingen. Alle overige merken zijn eigendom van de desbetreffende eigenaren. • 998-5048_NL APC Benelux – Postbus 219 – 4130 EE Vianen – Nederland

cio_0210_86164T_nl.indd 1 2/7/2011 4:08:10 PM

18 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

FRANS WOELDERS, CIO ABN AMRO

19I T i n t h e b o a r d r o o m

‘terug naar de technologie’frans woelders is in het Voorjaar Van 2009 begonnen als Cio Van

abn amro. hij heeft sindsdien naam gemaakt als Veranderingsge-

riChte leider, die in ruim twee jaar tijd Vanuit it de bank goeddeels

oPnieuw heeft helPen oPbouwen. zo gaf hij met suCCes handen en

Voeten aan de integratie met fortis bank nederland en werd het

outsourCingsmodel Verbeterd. door zijn sterke businessfoCus

ontVing woelders dit jaar de tim-award Voor de meest innoVatieVe

Cio. maar er zijn binnen de bank nog Voldoende uitdagingen oVer.

Door Hotze ZijlstraFotografie Mark van den Brink

20 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

Onlang schreef het FD dat ABN Amro de jongste bank van Nederland is, maar wel sinds 1824. Frans Woelders: “Dat geeft heel goed de sfeer aan binnen ons bedrijf. We zijn aan de ene kant een bank met traditie, en tegelijk zijn we jong in een wereld waarin alles in beweging is. Dat maakt mijn functie zeer interessant.” Woelders, die tot zijn aantreden als CIO in 2009 verant-

woordelijk was voor business operations, heeft alle turbu-lente ontwikkelingen binnen ABN Amro meegemaakt. “Er is sinds 2007 natuurlijk nogal wat gebeurd. Eerst de op-splitsing naar drie partijen, vervolgens de overname door de Nederlandse staat en daarna de integratie met Fortis Bank Nederland (FBN). Dat waren dingen die ons echt zijn overkomen en handelend optreden vereisten. Daarbij is mij telkens de enorme veerkracht opgevallen. Het neerzetten van een nieuwe organisatie is ook enorm pragmatisch en snel uitgevoerd. Die instelling zou ik graag willen vasthou-den om door te kunnen rollen bij de ontwikkeling van onze business.”

Je zegt in feite: er is momentum en dat wil je gebruiken om vanuit IT de bank verder te helpen.“Precies. Je moet je voorstellen hoe moeilijk het is om een bank in drieën te knippen. Dat betekent dat het betalings-verkeer opgesplitst moet worden, maar ook de klantendata, enzovoorts. Dat hebben we gedaan richting RBS, Santan-der en straks ook nog richting Deutsche Bank. We hebben de integratie gedaan van FBN en het nieuwe retailbedrijf. We werken nu nog aan de integratie van het commerciële bedrijf en private banking. We hebben dus heel veel kennis van dit soort zaken in huis en weten deze ook nog eens in relatief korte tijd uit te voeren.”

Is een achtergrond in operations een voordeel bij het stroomlijnen van IT?“Ik denk van wel. Toen ik ruim twee jaar geleden gevraagd werd voor deze functie, moest ik daar trouwens eerst wel even over nadenken. Ik heb een IT-achtergrond, zowel qua studie als qua werkervaring, onder meer bij Philips en Capgemini. Binnen de bank heb ik altijd aan de businesskant gezeten. Voor mij voelde het dus een beetje als ‘terug naar IT’. Toen ik ging kijken wat er voor de komende jaren op de IT-agenda stond, zag ik onder andere: de kosten naar beneden brengen, groot-schalige reorganisaties doorvoeren – integratie en outsourcing, en ook businessintegratie. Over die drie on-

derwerpen heen speelde bovendien het dichter bij elkaar brengen van business en IT. Dat waren allemaal zaken die ik binnen business operations al eerder gedaan had. Mijn han-den jeukten, zogezegd, om dat ook voor IT te gaan doen.”

Met succes dus, zowel intern als extern.“Ik was aanvankelijk enigszins verrast door de TIM Award (The Innovation Manager Award, red.). Mogelijk komt dat omdat het snel doorvoeren van veranderingen en verbete-ringen voor ons heel normaal is geworden, maar wordt dat door de buitenwereld niet als normaal gezien. Die award dwong ons om daar even bij stil te staan. Als het gaat om de huidige integratie zijn we in onze sector de snelste in Europa – ons tempo kent zijn weerga niet. En dat alles met vrijwel geen klachten vanuit de klanten. Sterker, de eindklant heeft er feitelijk heel weinig van gemerkt en de tevredenheid over onze dienstverlening is zelfs met vier procentpunt gestegen. Ook de rating agencies zien ons succes, in weerwil van hun aanvankelijke scepsis ten aanzien van grote integraties. Men ziet dat we precies aan het uitvoeren zijn wat we ons eerder ten doel gesteld hebben.”

Nu ontstaat er tijd voor nieuwe businessprojecten. Zou je kunnen zeggen dat de bank hiervoor klaar is gemaakt door alle ontwikkelingen, vanaf de al veel langer ingezette outsourcing tot nu? Of was er echt een compelling event?“Ik weet eerlijk gezegd niet precies waar het vandaan komt en het maakt me eigenlijk ook niet zo veel uit. Ik zie vooral een sterke intrinsieke motivatie om te veranderen. Laat ik het anders zeggen: vóór 2007 hield niemand het voor mo-gelijk dat deze bank opgesplitst zou worden, wat op zich ook een unieke gebeurtenis was. We hebben daardoor wel veel kennis opgedaan om de beoogde veranderingen goed en snel uit te voeren. Deze kennis en expertise is een meer-waarde en stelt ons in staat om snel op ontwikkelingen in

te spelen. We zien in de praktijk al dat deze vernieuwingsgedreven kennis en cultuur wordt ingezet voor de busi-ness. Zo hebben we vorige week al de nodige nieuwe mobiele apps voor de retailbank en het zakelijke bedrijf in de markt gezet. Daar zitten dezelfde drive en tijdslijnen achter. Die app krijgt al een beoordeling van vijf ster-ren van onze gebruikers en is daarmee waanzinnig succesvol.”

Jullie waren voor 2007 al wel een bank met de nodige agility, een wend-baarheid die was ingebakken door de multivendorsourcing en kleinere deel-afspraken met grote partners. Heeft dat toch niet een klein beetje de weg vrijgemaakt voor de bank die jullie nu

ik reageer licht alleR-gisch oP de term business alignment

21I T i n t h e b o a r d r o o m

zijn? IT was per slot van rekening al een soort businessfunctie hier.“Zeker, een groot stuk hardcore-IT hadden we al buiten de deur. Een be-langrijk deel van het succes van de integratie komt evenwel doordat je als business en IT heel dicht op elkaar bent gaan zitten. Zo reageer ik licht allergisch op de term ‘business align-ment’. Dat gaat er namelijk van uit dat je aan de ene kant business hebt, en aan de andere kant IT. Alsof dat ver-schillende werelden zijn! Het gaat niet om alignment, maar ervoor te zorgen dat je ondanks de verschillende rollen daadwerkelijk één team bent en als zo-danig opereert. Als jij en ik dagelijks rond de tafel te zitten, dan zijn we niet aan het alignen, maar samen met één klus bezig. Dat is wat we vast willen houden; en het verklaart de nodige businesssuccessen.”

Sourcing blijft een belangrijk punt op de IT-agenda?“Het heeft tijdens de integratie met FBN wel ter discussie gestaan. We waren namelijk twee verschillende banken met twee verschillende modellen, want Fortis Bank Nederland deed alles zelf. Er moesten dus nieuwe keuzes gemaakt wor-den. Het nieuwe outsourcingsmodel, dat mijn voorganger al voor een groot deel had ontwikkeld, is uiteindelijk een verbeterde versie van wat er al stond. Afgelopen november hebben we al onze outsourcingscontracten vernieuwd en te-gelijkertijd hebben we het deel van FBN eveneens bij onze vendors ondergebracht, vooral om de werkgelegenheid van deze medewerkers beter te kunnen garanderen. We moesten namelijk naar een geïntegreerde bank toe, met een kleinere IT-organisatie, met bovendien de nodige synergievoorde-len. Binnen de organisaties van onze leveranciers hebben de medewerkers nu de mogelijkheid om zich te ontwikkelen, te verbreden of juist te verdiepen. Bijvoorbeeld door ook voor andere accounts te gaan werken. Daarbij houden we na-tuurlijk belangrijke kerncompetenties in huis; er staan bij ons nog altijd 1.300 IT’ers op de loonlijst.”“Daarnaast heeft de waarde van ons sourcingsmodel zich nog eens extra bewezen. De snelheid en het volume waar-mee onze leveranciers mensen en kennis konden bijscha-kelen is key geweest in het succesvol uitvoeren van de grote separatie- en integratieprojecten van de laatste jaren.”

Gedeelde KPI’sFrans Woelders wijst vervolgens naar een plaat aan de muur in zijn moderne en lichte werkkamer aan de Amster-damse Zuidas. Deze is volgens hem een weergave van de meest innovatieve actie op het gebied van outsourcing van

de afgelopen twee jaar. “Je ziet hierop onze belangrijkste leveranciers die zich allemaal hebben gecommitteerd aan zogenoemde joint KPI’s, die zowel voor onze partners als voor onszelf gelden, ongeacht de rol die de diverse leveranciers hebben: infrastructuur, netwerk, werkplek of de softwareont-wikkeling.”Deze KPI’s zijn: businesstevreden-heid (‘geen interne klanttevredenheid, want er is maar één klant en dat is de klant van de bank’), beschikbaar-heid (‘daarvoor is niet alleen de in-fra verantwoordelijk, want ook in de ontwikkeling kunnen fouten worden gemaakt die doorwerken’), capaciteit (‘ondanks een grotere vraag moeten de hardware-resources de komende jaren naar beneden, ook dat kan be-ginnen bij goede softwareontwikke-ling’), en projectexcellence (‘scores van de business op een schaal van 1 tot

5’). “Daarnaast heeft ieder voor zich vanzelfsprekend nog wel de eigen KPI’s.”Er zit volgens Woelders tevens een bonus-malussysteem achter: als de leveranciers het goed doen, kunnen ze geld verdienen, maar als ze in gebreke blijven kan het ze ook geld kosten. “We hadden hiervoor weliswaar het multivendor-verhaal, maar elke leverancier opereerde in dat sourcings-model nog redelijk op zichzelf; wij waren als ABN Amro altijd de verbindende factor. Nu zijn ze dit zelf geworden. Dus die partijen weten elkaar te vinden; die praten met el-kaar zonder dat wij ertussen zitten. Bij een incident weten ze meteen wie ze moeten bellen, omdat ze er zelf baat bij hebben dat het wordt opgelost. We kunnen samen winnen, verliezen en al dan niet het verschil maken.”

Vroeger hanteerden jullie het principe van een hoofdaan-nemer, IBM als ik me goed herinner, die waakte over de keten van de leveranciers.“Vroeger ging dat voornamelijk over beschikbaarheid en had het dus een praktische insteek. We noemden dat de guardian role. Deze rol is behouden gebleven en tevens ver-der uitgebreid. IBM heeft nu een Service Guardian Execu-tive benoemd die zich iets meer dan de anderen ontfermt over de gedeelde KPI’s. In die zin heeft IBM een verbinden-de voortrekkersrol.”

Ik merk dat CIO’s steeds meer behoefte krijgen aan zo’n aanpak: een ecosysteem of consortium van leveranciers, die gezamenlijk en ieder vanuit de eigen expertise en toe-gevoegde waarde een of meerdere diensten leveren. Is dit de toekomst?

als het gaat om de huidige integratie zijn we in onze seCtor De snelste in euROpa

22 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

frans woelders

functie CIO • bedrijf ABN Amro • geboortejaar 1965 • opleiding HTS Technische Computerkunde • loopbaan Philips, Capgemini, ABN Amro • omzet 6.797 miljoen (operating income 2010) • aantal medewerkers 26.161 fte (2010) • it-medewerkers 1.300 (inclusief externen 2.200) • burgerlijke staat getrouwd met Anneke • kinderen Charlotte, Mark, Famke, Matthijs

23I T i n t h e b o a r d r o o m

“Dat denk ik wel. Het gaat bovendien om het leveragen van de kennis die binnen al die outsourcingspartijen besloten ligt. De kennis en ervaringen van duizenden mensen, veelal wereld-wijd, die je kunt inzetten binnen de ei-gen organisatie.”

Wat zijn op korte termijn je uitdagin-gen of hoofdpijnpunten?“We hebben dus de outsourcingscon-tacten vernieuwd, de integratie met FBN voor een belangrijk deel gedaan en bovendien de business geïnte-greerd. Maar daar komen ook nog een deel IT-integratie en het inspelen op nieuwe ontwikkelingen achteraan. Denk aan de consolidatie van datacen-ters, het vernieuwen van de werkplek-ken, de medewerkers de beschikking geven over nieuwe technologie en apparaten, de omarming van consumerization en de bedrijfsbrede introductie van Voice over IP. Verder willen we onze online dienstverlening in de backoffice steeds meer via straight through process- ing afhandelen in plaats van handmatig – wat nu in een aantal gevallen nog gebeurt. Een andere ambitie is dat we de binnenwereld van ABN Amro gelijk willen maken aan de buitenwereld; dus technologie en apparaten die buiten normaal zijn, moeten dat intern ook worden. Maar we wil-len alle nieuwe vernieuwingen tevens naar de klant bren-gen. We hebben hier, met andere woorden, een onmetelijke drive als het gaat om vernieuwing.”

Je hebt daarbij als bank natuurlijk je tradities, maar het lijkt toch ook wel op een greenfieldsituatie.“Ik ben het daar ten dele mee eens. Het betekent alleen niet dat we hier geen legacy meer hebben. Waar we kunnen, daar kiezen we nu voor systemen die de oude overbodig ma-ken. Zo hebben we in onze markets- en kredietenomgeving nieuwe systemen neergezet, in plaats van alle oude losse eindjes aan elkaar te knopen. Daarnaast implementeren we een nieuw platform in onze belangrijkste buitenlandse markten waarop we Access Online, onze frontend voor grootzakelijke klanten, aansluiten. Niet om bijvoorbeeld in Hongkong of Singapore local for local zaken te kunnen doen, maar met name om onze Nederlandse klanten daar beter te kunnen bedienen.”

Ik merk dat er binnen ABN Amro nog een grote investe-ringsbereidheid bestaat.“Ja en nee. Ja, omdat we voor de integratie van beide be-drijven eenmalig reserveringen gedaan hebben; tot 2012 is er vanuit een business en IT-budget extra geld beschikbaar. Voor wat betreft de rest van het budget… ik heb hiervoor

business operations gedaan en in die rol heb ik alles ieder jaar goedkoper gedaan. Meer leveren voor veel min-der geld. Mijn ambitie is zowel run als change steeds goedkoper te doen en er op korte termijn een fors deel van de kosten uit te halen. Ik weet dat het kan, door structureel te onderzoeken wat we nu echt nodig hebben en wat niet. Waarom zou je meerdere syste-men naast elkaar hebben staan, die in feite hetzelfde doen? Met name archi-tecten worden hier enorm enthousiast van. Ik steek dan ook actief geld in het decommissionen van systemen.”

IT is geen gemakkelijk vak en qua mandaat sta je vaak niet sterk. Was je bij terugkeer niet bang voor afbreuk-risico?

“Zonder arrogant te willen klinken: ik was er stellig van overtuigd dat ik dit op mijn manier voor elkaar zou kunnen krijgen. Het interessante was dat er heel duidelijke uitda-gingen lagen, zonder dat daar opdrachten aan gekoppeld waren. Die heb ik uiteindelijk zelf gecreëerd en naar me toe getrokken. Ik heb bovendien ambitieuze doelen gesteld die gaandeweg bewaarheid worden.”

Wanneer heb jij het straks als CIO echt goed gedaan?“Wanneer we als organisatie alle verwachtingen overtref-fen; zowel intern als bij de klanten.”

we hebben hier een Onmetelijke DRive als het gaat om veRnieuWing

Get insight, get in control

Uw onafhankelijke adviseur voor Software Quality, Risk en EconomicsU bent gebaat bij een gezonde portfolio van software systemen. Hoge aanpasbaarheid, lage onderhoudskosten, fit for purpose, fundament voor innovatie. Uw business agility en beheerkosten worden direct bepaald door de technische kwaliteit van uw software portfolio.

Als adviseur geven wij inzicht in de waarde en kwaliteit van software portfolio’s, bewaken strategische projecten en certificeren geleverde producten. Ons werk is gebaseerd op metingen, niet op meningen. We hebben een geaccrediteerd software analyse lab, hooggekwalificeerde adviseurs en we maken gebruik van de modernste analyse methoden.

• Project Risk Estimation Wat is de slagingskans van mijn software project en hoe kan ik die verhogen?• Software Risk Assessment Ondersteunt dit software systeem mijn onderneming nu en in de toekomst?• Software Monitoring Hoe verloopt de ontwikkeling en het beheer van mijn systemen? • Software Product Certificering Levert mijn leverancier de afgesproken kwaliteit? • Software Portfolio Benchmark Hoe kan ik de doelmatigheid van mijn software landschap verhogen?

www.sig.euSIG analyseert honderden systemen voor overheden en ondernemingen in binnen- en buitenland.

25I T i n t h e b o a r d r o o m

ColumnDoor Peter Hagedoorn

Fotografie Roelof Pot

25I T i n t h e b o a r d r o o m

PETER HAGEDOORN is oud-cio, voorzitter Raad van advies cio Platform nederland, cio of the Year 2005, en programmadirecteur e-skills eurocio.

de cloud wordt wel gepresenteerd als nieuwe allesreiniger voor ict. Waar vroe-ger alle problemen zouden worden opgelost door clientservers, soa of outsour-cing komt inmiddels alle zegen van de cloud. er zouden enorme besparingen en productiviteitswinsten te halen zijn, bij te verwaarlozen risico’s.terwijl Gartner en andere onderzoekers volop cijfers rondstrooien over deze nieuwe big business, leert een rondgang langs grote bedrijven dat er nog veel aarzeling bestaat. er zijn volop vragen met betrekking tot bijvoorbeeld de rechten van de gebruikers bij data in de cloud, de privacy en reversibility (het overbrengen van de ene naar de andere leverancier). bovendien, wat is bepalend voor de pricing, welke licentierechten gelden er, wat is de kwaliteit van de cloudprovider, welke rechten zijn van toepassing in het geval van data op servers in verschillende landen? al die vragen maken dat grote organisaties zich vooralsnog voorzichtig opstellen.om de zaken op een rijtje te zetten organiseerde neelie Kroes een grote confe-rentie voor overheden, it-aanbieders en gebruikers. op het congres had euro-cio, met een achterban van circa 600 grote bedrijven, een aanzienlijke invloed. eurocio had zich dan ook goed voorbereid via een internationale werkgroep, met name ook omdat de discussie gedomineerd dreigde te worden door de it-aanbieders, goeddeels van amerikaanse origine.

Wetgevend kaderGrosso modo stelden de it-aanbieders dat er geen behoefte zou bestaan aan wetgeving of toezicht; de markt zou dit zelf wel oplossen. herhaalde malen wer-den klinkende commerciële verhalen verteld over de vele voordelen die de cloud te bieden heeft. eurocio denkt daar anders over. Veel kwesties op technisch of commercieel terrein vallen inderdaad op te lossen tussen de aanbieders en gebruikers. maar er werd tevens een lans gebroken voor een wetgevend kader. het is nodig dat internationaal een aantal principes worden vastgelegd. beslo-ten is een aantal werkgroepen in te stellen die Kroes in het najaar verder zullen adviseren.tijdens de europese conferentie over de digitale agenda in juni werd de discussie voortgezet. daar barstten een aantal heftiger discussies los. Valt het plaatsen van data in een cloud niet te vergelijken met het plaatsen van je geld bij een bank? immers, wat geld is voor de financiële markten, is data voor de it-wereld. en hebben we niet gezien dat ook in de financiële wereld veel zaken ondanks de regelgeving toch niet goed gaan? Krijgen we straks 27 verschil-lende cloudwetgevingen, omdat ieder landje weer zo nodig zelf wat wil?iedereen weet dat data niet aan een locatie gebonden is. nationale wetgeving zou derhalve de dood betekenen voor alle perspectieven die de cloud biedt. moeten we, zoals eurocio stelde, niet internationale wetgeving creëren die vergelijkbaar is met het zeerecht? Wetgevende kaders moeten dus minimaal op europees niveau gesteld worden, wat vraagt om het aan het werk zetten van een aantal goede juristen op dit dossier. bovendien is haast geboden, wil europa de boot niet missen. de Vs, india en china zijn allemaal bezig met hun eigen wetgevingen.het zal de nodige stuurmanskunst van neelie Kroes vergen om dit dossier er snel doorheen te krijgen. laten we hopen dat ze, met wat steun van eurocio, in staat zal blijken dit deel van de europese digitale agenda snel op koers te brengen.

Donkere wolken?

26 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

Door Chris Parker

CiO survival Guide

AFLEVERING 4: CONTRIBUTING TO A POSITIVE EMPLOYEE ExPERIENCE

People Are Not Machines

de Customer eXPerienCe begint bij de emPloyee eXPerienCe. goed

Voor de klant zorgen is iets wat je medewerkers eCht moeten wil-

len. als Cio kun je iets betekenen in de boardroom door Voor je

medewerkers een omgeVing te CreËren waarin ze de Customer graag

een goede eXPerienCe willen bezorgen.

27I T i n t h e b o a r d r o o m

De traditionele definitie van operational excellence is ‘iets in één keer goed doen’. Een mooie ambitie. Complete sectoren zijn gestoeld op Total Quality

Management en Six Sigma. Het pro-bleem is echter dat, zodra er mensen mee gemoeid zijn, de dingen niet altijd gaan zoals gepland. Zodra een klant één stap afwijkt van het proces dat hij of zij volgens jouw organisatie had moeten volgen, ligt de uitdaging bij je medewerkers. Zij moeten er dan voor zorgen dat die klant tevreden blijft. Werken met externe serviceproviders maakt de zaak nog ingewikkelder. De mensen die dan met de klant in contact staan, werken niet per se rechtstreeks voor jou. Helaas gebeurt het maar al te vaak dat klanten met vragen vast-lopen in een doolhof van afdelingen. Uiteindelijk komen ze als nummertje zoveel terecht op de klachtenlijst. Het is de taak van de CIO om ervoor te zor-gen dat dit niet gebeurt. Wanneer je je medewerkers en klanten een expliciet ontworpen experience kunt bieden, hoef je niet te investeren in technolo-gie en processen die voor deze mensen helemaal niet belangrijk zijn. Zo kun je het beste uit je budget halen en cre-eer je een positieve impact op je brand image.Het idee om met een betere employee experience tegelijk de customer expe-rience te verbeteren is niet nieuw, al-leen werden er vroeger andere namen voor gebruikt. Zo werd begin jaren ne-gentig in de Harvard Business Review de Service Profit Chain beschreven. Daarmee werd de winst voor de custo-mer satisfaction en loyalty gekwanti-ficeerd die voortvloeide uit employee satisfaction en loyalty. Wat klanten en medewerkers meemaken met of in jouw organisatie is het allerbelangrijk-ste voor hun tevredenheid en loyaliteit. Organisaties die zich hiervan bewust zijn, komen tot een soort verlichte de-finitie van operational excellence en dat is het hebben van geëngageerde en empowered medewerkers die con-tinu bezig zijn met het verbeteren van de klantervaring. Jij moet de omstan-digheden creëren die er als vanzelf toe leiden dat jouw mensen jouw klanten willen helpen.

Making Travel Human AgainAl deze aspecten speelden door het hoofd van Daan Lenderink toen hij in 2000 begon met Schiphol Travel (www.schipholtravel.com), een onafhan-kelijke organisatie voor zakenreizen. Na jarenlang te hebben gewerkt voor de grootste namen in de reisbranche vond hij dat het beter moest kunnen. Daan wilde zich met zijn reisbureau specifiek richten op alle onbevredigde behoeften die hij zag bij middelgrote en grote klanten (multinationals). Hij raakte geïnspireerd door de lerende organisatie, het concept van Peter Senge, dat stelt dat een bedrijf zichzelf continu kan transformeren door de medewerkers altijd te laten bijleren. Traditionele reisbureaus kunnen geen consistente klantervaring bieden, want doordat alle verschillende afde-lingen allemaal hun eigen stukje van het proces verzorgen, is de complexi-teit veel te groot. Bij Schiphol Travel is één accountmanager verantwoor-delijk voor alles. Die accountmanager zorgt ervoor dat het hele traject goed verloopt, van reservering, ticket, fac-tuur en debiteurenbeheer tot en met rapportage, contracten, relatiebeheer, evaluatie en interne analyse van de verwachte omzet.Geen van de accountmanagers werkt parttime. Het hele concept is er im-mers op gebaseerd dat de accountma-nager elke dag persoonlijk beschik-

baar is voor zijn of haar klanten. Om kwaliteit te garanderen betaalt Schip-hol Travel zijn medewerkers ongeveer 20 procent meer dan de concurrent. Dit is een significant gegeven, aan-gezien personeelskosten de groot-ste kostenpost zijn. De medewerkers krijgen een chic houten bureau in de duurste kantoorruimten op interna-tionale luchthavens. Zo zijn ze altijd daar waar het gebeurt en bovendien zijn deze locaties altijd goed te berei-ken met het openbaar vervoer. Waar Schiphol Travel geen geld in stopt, is onnodige bureaucratie of allerlei ex-traatjes waar het personeel toch niet om geeft. Verkopers hebben ze niet. Op meer dan zeventig accountmanagers zijn er maar drie overkoepelende ma-nagers. Ook aan mobieltjes en lease-auto’s doen ze niet. Daan omschrijft deze focus op klant- ervaring als zijn ‘anti-callcenter’. Schiphol Travel is nu al vier jaar lang het snelst groeiende reisbureau van Nederland en heeft nu ook een kan-toor geopend op Heathrow in Groot-Brittannië. De accountmanagers van Schiphol Travel zijn niet de medewer-kers die je bij een gewoon reisbureau aantreft. Daan spendeert meer dan de helft van zijn tijd aan het vinden van de juiste mensen en het ontwikkelen van zijn team. Omdat al zijn medewerkers persoonlijk verantwoordelijk zijn voor het hele proces, krijgen ze het gevoel hun eigen bedrijfje te runnen en zijn ze veel sterker geneigd om de reiziger on-middellijk van dienst te zijn. Die reizi-ger is tenslotte hun persoonlijke klant. Gaat er iets niet in één keer goed, dan moet de accountmanager achteraf zelf de brokken lijmen. Daarom gaat Daan bij een gesprek met potentiële account-managers altijd op zoek naar inzet om de klant te willen helpen.

My Client Is My BabyHet servicemodel van Schiphol Tra-vel steunt dus op één persoon die zich maximaal inzet voor het account. Hoe-wel ze voor deze full service minder rekenen dan hun concurrenten, mede dankzij de lagere overhead, zijn ze wel duurder dan een online geboekte reis. Hun ‘geheime saus’ heet smart ticketing en bestaat uit meer dan der-tig creatieve technieken om tickets

People Are Not Machines

een Cio heeft alleRlei cReatieve mOgelijkheDen om een band te smeden tussen meDe-WeRkeRs en klanten

28 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

te vinden. Deze technieken, die in de loop van de tijd steeds verder zijn ge-perfectioneerd, zijn echter niets zon-der deskundige accountmanagers die precies weten wat het reispatroon van hun klanten is. Voor reizigers met een vast reispatroon bijvoorbeeld worden er overlappende vluchten geboekt om maximaal te kunnen profiteren van kortingen. Op deze en meer geavan-ceerde manieren bespaart Schiphol Travel haar klanten meer dan 20 pro-cent ten opzichte van de normale prij-zen voor het publiek. Eenvoudige fac-turering is een andere manier om de kosten te drukken. Ze rekenen alleen kosten wanneer de klant een reserve-ring doet die een concrete reisfactuur oplevert. Alle andere activiteiten, tot en met onbeperkte aanpassingen, wor-den niet apart aangerekend. Ze diffe-rentiëren zich met hun processen en de eenvoud van hun facturering.Wat de accountmanagers allemaal doen buiten de normale procedures, dát levert trouwe klanten op. De ac-countmanagers hebben namelijk carte blanche om een probleem voor een klant meteen op te lossen op de manier die ze zelf het beste vinden. Dankzij deze aanpak had Daan het afgelopen jaar slechts tien klachten onder al zijn zevenhonderd klanten. Creatief om-gaan met problemen van klanten en het leven gemakkelijker maken voor de reizigers, daar draait het om. Een vlucht boeken met airmiles is wat om-

slachtiger dan gewoon een ticket ko-pen. De meeste reisbureaus doen dit daarom liever niet. Bij Schiphol Travel kunnen klanten wel terecht met hun airmiles, ook al levert dit op korte ter-mijn minder op. De klant is ermee ge-holpen en dat is het belangrijkste. En zo zijn er meer voorbeelden van kan-sen die Schiphol Travel wel aangrijpt en de concurrent niet. Bijvoorbeeld toen er tijdens de aswolk van vorig jaar niet kon worden gevlogen, heeft Schiphol Travel een grote nieuwe klant binnengehaald door iemand te helpen die nog geen klant was.Voor al deze service hebben de ac-countmanagers van Schiphol Travel helemaal geen exotische technologie nodig. Voor het boeken van vluchten gebruiken ze Galileo (http://www.tra-velport.com/lob/gds/galileo.aspx) en voor het beheer van hun reisgegevens hebben ze een apart, op maat ontwik-

keld systeem. De IT-support is volledig uitbesteed aan BizQIT (www.bizqit.nl), een managed-servicesprovider uit Am-sterdam. Samen met het bedrijf Sound of Data (www.sod.nl) hebben ze vorig jaar de eerste mobiele app voor de Ne-derlandse zakenreiziger ontwikkeld.

Technology Comes To LifeEen soortgelijke filosofie is toegepast in een sector die voor de CIO dichter bij huis is. Toen Vineet Nayar in 2005 werd benoemd tot president van HCL Technologies (www.hcltech.com) voer-de hij een gewaagde filosofie in – door hem ‘Employees First, Customers Se-cond’ genoemd – om het bedrijf weer op de rails te krijgen. Het was zijn ge-woonte om zijn organisatie elke twee jaar volledig te transformeren. Door de omvang en het verleden van deze organisatie was dat nu echter niet met-een mogelijk. Voordat hij van HCL een organisatie kon maken die constant verbetert en transformeert, moest hij twee belangrijke obstakels zien te over-winnen. Hij zag dat de bedrijfsleiding maar weinig vertrouwen in de markt had en dat de waarde vooral werd ge-creëerd tussen de klant en de front- linemedewerkers. Hij besloot daarom de verantwoordelijkheidsstructuur van de organisatie om te draaien en het management verantwoordelijk te maken voor het creëren van een om-geving waarin het personeel zo goed mogelijk kon presteren.

begin met geëngageeRDe meDeWeRkeRs en emPower die

Een paar klanten geloofden niet in de nieuwe aanpak en gingen weg bij HCL. Maar al vrij snel haalden ze drie grote internationale contracten binnen en nam het vertrouwen bij de organisatie toe. Naast commercieel succes waren er ook voordelen van andere, min-der voor de hand liggende aard. Toen Vineet alle kantoren over de hele we-reld afging om de invoering van een nieuw ticketingsysteem bekend te ma-ken, kreeg hij van een medewerker in Groot-Brittannië de vraag waarom er überhaupt met tickets werd gewerkt. Als iedereen zo hard zijn best doet om het systeem op het door de klant ge-wenste niveau te krijgen, dan zijn er toch helemaal geen tickets? Dit leidde uiteindelijk tot een bedrijfsbreed ini-tiatief om nul tickets te bereiken. Bar-rières tussen functiegebieden werden geslecht en iedereen zette samen de schouders onder het nieuwe streven.

Let The Machine Work For YouEr bestaan verschillende technologie-en die een CIO kan gebruiken om het functioneren van geëngageerde en ver-antwoordelijke medewerkers te verbe-teren. Ted Schadler en Josh Bernoff

hebben in hun boek Empowered vier van deze technologieën beschreven, die je meteen kunt toepassen: smart mobile devices, pervasive video, cloud computing services en social techno-logy. Deze technologieën alleen zullen echter niet veel veranderen aan de cus-tomer experience. Ze kunnen alleen slagen als er een perspectiefwijziging van het management mee samengaat. De customer experience begint met de employee experience. Het manage-ment moet er daarom in de eerste plaats voor zorgen dat de medewer-kers een positieve experience hebben. Bruce Tempkin van de Tempkin Group (experiencematters.wordpress.com) heeft de Employee Experience Virtu-ous Cycle ontwikkeld, waaruit duide-lijk blijkt wat investeren in employee experience inhoudt. Het is de uitda-ging voor de CIO om een eigen strate-gie uit te werken om een consistente en geschikte employee experience te bereiken voor de eigen mensen.

It’s Time To Tune-up Your TeamElke organisatie uit elke sector kan de customer experience verbeteren door de employee experience te verbeteren. Dit

geldt ook voor interne, ondersteunende diensten, zoals die waarvoor de CIO ver-antwoordelijk is. Wil je dit? Begin dan met geëngageerde medewerkers en em-power die. Met technologie alleen krijg je geen team zoals Schiphol Travel met zijn accountmanagers. Wat Daan heeft aangetoond, is dat je voor een dergelijke customerservice helemaal geen geavan-ceerde technologie nodig hebt en niet zwaar hoeft te investeren in extra perso-neel of marketing. De volgende keer dat je een klacht van een klant op je bureau krijgt, kijk dan eens goed naar de ex-perience die jij je medewerkers biedt in plaats van meteen een beschuldigende vinger uit te steken.

In de volgende CIO Survival Guide wordt uitgelegd hoe je als CIO de per-formance van je bedrijf op het gebied van zinvolle customer experiences kunt verbeteren.

29I T i n t h e b o a r d r o o m

✒ CHRIS PARKER (cparker@live.nl) is customer experience enthusiast en helpt mensen wereldwijd met het ver-beteren van de customer experiences door middel van nieuwe technologie.

employee experience-actielijst voor de cio:1. Breng jezelf en je team helemaal up-to-date over het

belang van employee experience.2. Bepaal hoe je huidige werkmodel bijdraagt aan deze

experience.3. Empower je mensen zodat ze je klanten beter kunnen

helpen.4. Test of dit de inzet van je mensen verhoogt.5. Neem een employee-engagementspecialist in de arm.6. Word vrienden met HRM, want die heb je nodig om

bepaalde regels aan te passen.

Literatuur over employeeexperienceThe Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Peter M. Senge, 1990.Empowered: Unleash Your Employees, Energize Your Customers, Transform Your Business, Josh Bernoff en Ted Schadler, 2010.Employees First, Customers Second, Vineet Nayar, 2010.Leading Geeks: How to Manage and Lead People Who Deliver Technology, Paul Glen, 2003.The Service Profit Chain, James L. Heskett, 1997.Call Center Experiences Leave Consumers On Hold For Something Better – Forrester Report, Kerry Bodine, 2011.How the Janitor Saved Our Company, http://tinyurl.com/5t82ghh.Return on Behaviour Magazine, www.returnonbehavior.com.Building a Learning Organisation Course, http://www.cipd.co.uk/training/TRABLO/about.htm.Branding from the Inside Out Master Class, http://www.businessopeners.nl.

Engaged Employees

Great Customer Experience

Loyal Customer Strong Financial Results

Investment in Employees

Lower Employee Turnover

Prouder Employees

Figuur 1. De Employee Experience Virtuous Cycle.

30 7 e j a a r g a n g # 3 | 2 0 1 1

31I T i n t h e b o a r d r o o m

BT BUSINESS DAY

mobiliteit kopzorg voor ciode hoogste Prioriteit Voor bedrijVen in nederland is het faCilite-

ren Van fleXibel werken. dat blijkt uit een idC-raPPort dat reCent

in oPdraCht Van bt is uitgeVoerd en onlangs werd gePresenteerd

tijdens de drukbezoChte bt business day in amsterdam. “een dag

waaroP insPirerende thema’s als globalisering, groei en Consu-

merization Centraal staan”, aldus bt-beneluXbaas edwin hageman

tijdens de aftraP.

Door onze redactieFotografie Mark van den Brink

32 7 e j a a r g a n g # 3 | 2 0 1 1

In het kielzog van de door Edwin Hageman genoemde thema’s komen daarbij nog een paar onderwerpen die tijdens de BT Business Day stuk voor stuk werden ge-adresseerd: cloud computing, risicomanagement en securitymanagement. “Deze zaken spelen allemaal nadrukkelijk in het hoofd van de CIO”, verwees Hage-man in Amsterdam tevens naar het vervolgens gepre-senteerde onderzoek.Voor het rapport What’s on the mind of the Dutch

CIO? heeft IDC meer dan 250 ict-beslissingsbevoegden on-dervraagd, met als doel te achterhalen wat hun prioriteiten zijn in navolging van de economische terugval. IDC conclu-deerde daarbij dat mobiliteit duidelijk opvalt als een van de meest urgente zorgen die organisaties vandaag de dag heb-ben; maar liefst twee derde van de respondenten beschouwt dit onderwerp als ‘belangrijk’ tot ‘zeer belangrijk’.

Vastberaden“Veel van de zorgen over mobiliteit worden gedreven door een sterke toename van laptops, smartphones en tablets op het bedrijfsnetwerk, die zowel door bedrijven maar ook door medewerkers zelf worden aangeschaft”, aldus Hage-man. Het rapport laat tevens zien dat CIO’s vastberaden zijn om deze trend te adresseren. BT helpt hen volgens de Benelux-CEO in te spelen op de daaruit voortvloeiende vraag naar netwerkinfrastructuur en biedt diverse diensten die toegespitst zijn op het maximaliseren van flexibiliteit in combinatie met betrouwbaarheid en beveiliging. “De overi-ge resultaten uit het onderzoek bevestigen dat ons portfolio inspeelt op werkelijke behoeften in de markt.”Chris Barnard, bij IDC verantwoordelijk voor het onder-zoeksteam dat zich richt op Telecommunications and Net-working in EMEA, voegt hieraan toe: “Wij hebben een ho-gere adoptie ontdekt van medewerkers die met hun eigen laptops, smartphones en tablets werken dan we hadden verwacht, ondanks de beveiligingszor-gen. Dit betekent dat bring your own device echt plaatsvindt en consumeri-zation dus niet slechts een toekomstvi-sie betreft. Op basis van wat we elders gezien hebben, kunnen Nederlanders worden beschouwd als voorlopers in de acceptatie van mobiele tools.”De aandacht voor duurzame IT viel in het onderzoek wat terug als ‘hot topic’ gedurende de economische neergang, maar lijkt nu weer hoog op de agenda te staan; een tweede plek (43 procent) op de prioriteitenlijst van de Neder-landse CIO. Nu bedrijven herstellen van de economische terugval, lijkt het erop dat langetermijnprojecten gericht op kooldioxide-uitstoot, stroomver-bruik en milieuregulering steeds be-langrijker worden.

TopvoorspellingenBarnard had voor zijn gehoor in het Amsterdamse Rosa-rium, naast de meest opvallende onderzoeksresultaten, nog een tiental voorspellingen voor 2011 in petto. Zo stelde hij dat de wereldwijde IT-uitgaven met 5,7 procent zullen groeien, maar dat er wel een verschuiving plaatsvindt van hardware naar software. Opkomende markten zullen bo-vendien de grote aanjagers zijn. De cloudadoptie zal zich verder ontwikkelen, maar het buzzwoord zal verdwijnen: “De cloud is niets anders dan een nieuwe manier van IT consumeren.” Om hieraan toe te voegen dat de cloud een datagedreven transformatie zal veroorzaken.De ‘mobiele explosie’ zal voortduren en de uitrol van 4G-netwerken zal een enorme impact hebben. Ook voor sociale media wordt een verdere groei voorzien, met name in het MKB. Er zal verder een toenemende vraag ontstaan naar infrastructuuranalyse; intelligente industrieën zullen mo-bility en sociale netwerken meer en meer toepassen in de bedrijfsomgeving en bij consumenten zal een grotere be-hoefte ontstaan aan webtelevisie. “Conclusie: het netwerk is de business”, aldus IDC-researchbaas Chris Barnard.Nog enkele resultaten uit het onderzoek: unified commu-nications staat hoog op de agenda en is een van de gebie-den waar een nieuwe golf van investeringen verwacht kan worden; meer dan 60 procent van de respondenten voor-ziet investeringen op korte of middellange termijn. Cloud-diensten worden een volwassen markt, 44 procent van de respondenten stelt dat zij deze zullen gebruiken of van plan zijn om dat in de komende 12 maanden te gaan doen. Het onderzoek geeft ook aan dat, ondanks de blijvende bevei-ligingszorgen, er een toenemend vertrouwen is in leveran-ciers van clouddiensten.“CIO’s zullen moeten balanceren tussen drie zaken: het be-sparen van kosten, business alignment en riskmanagement”, stelde Barnard tegen het einde van zijn spreekbeurt.

ConsumentVervolgens betrad Tim Harris het po-dium. Hij is binnen BT verantwoor-delijk voor strategie en business de-velopment in de regio Asia Pacific en vertelde alles over het wel en wee in onder meer de consumentgedreven economie van India en het infrastruc-tuurgedreven China. Maar hij liet te-vens zijn licht schijnen op Indonesië en Vietnam, landen die werkelijk enorm hard groeien.Volgens Harris is de opkomst van de Aziatische consument niet meer te stuiten en zal dat grote gevolgen heb-ben zowel binnen als buiten die landen. Zijn boodschap is dat je hier als bedrijf maar beter op voorbereid kunt zijn. Bovendien zullen Aziatische bedrijven

de Cloud is niets anders dan een nieuWe manieR van it cOnsumeRen

33I T i n t h e b o a r d r o o m

Edwin Hageman: ‘Zaken in het hoofd van de CIO.’

Martin Gierse: ‘Effectiefen secure.’

Een mooie opkomst in het Amsterdamse Rosarium.

Interactieve presentaties.

Nicola Millard: ‘Supercharged monster consumer.’

Volop belangstelling voor de live-demo’s.

34 7 e j a a r g a n g # 3 | 2 0 1 1

voor hen nieuwe markten gaan explore-ren. “Op zoek naar groei, nieuwe capa-citeit en een grotere efficiëntie”, aldus de BT-man, die zich richt op specifiek op Aziatische landen getargete oplos-singen. “Een lokale smaak binnen een overkoepelende mondiale aanpak.”Martin Gierse, bij Procter & Gamble verantwoordelijk voor de communi-catie-infrastructuur in EMEA en Azië, vertelde over de eisen die een wereld-wijde operatie stelt aan het netwerk. “Dit moet zeer effectief en secure zijn. Daarnaast is de nodige flexibiliteit ge-boden, want elk land stelt z’n eigen eisen. “In sommige lan-den bereikt de marketingafdeling de klanten via de mobiele telefoon in plaats van de televisie. En elders weer via de pc. Voor een deel van de innovatie vertrouwen we op onze part-ners, waaronder ook BT.”

FuturologieNa een pauze en het parallelle programma, waarin diverse rondetafelbijeenkomsten en paneldiscussies plaatshadden, volgde een livedemonstratie van nieuwe videoconferencing-mogelijkheden door Cisco’s Kees Karsemeijer. Daarna was het woord aan Nicola Millard: customer-experiencefuturo-loog bij BT. Zij combineert psychologie met futurologie om het bedrijf te helpen anticiperen op de wensen van klanten en consumenten. “Het is mijn werk om trends te spotten en BT inzicht te geven in de wereld van de klanten en eindgebrui-kers, die bovendien steeds machtiger en autonomer worden.”Ook Millard stond stil bij trends als consumerization en de opkomst van mobiele technologie, die volgens haar lei-den tot een supercharged monster consumer met nog veel meer macht, omdat deze (aankoop)informatie altijd binnen handbereik zal gaan krijgen. Nieuwe apps, die gebruikers gaan voorzien van plaats- en persoonsgebonden informatie, zullen de consument nog sterker maken, zo verwacht zij.Verder kon zij het niet nalaten om te sneren naar het meer traditionele smaldeel van haar toehoorders: “Het kantoor is de minst productieve plek om te werken. Als je mensen vraagt waarom er eigenlijk nog kantoren bestaan, dan is het antwoord ‘om over het werk te praten’. Dat vraagt dus om verandering.” Sociale netwerken kunnen volgens Millard het contact met de klant verbeteren en stroomlijnen. Bo-vendien kunnen interne kennis en expertise er beter door worden ontsloten. BT zet bijvoorbeeld zogenoemde ‘micro workers’ in, vooral in de contactcentra.“Het gaat uiteindelijk allemaal om communicatie”, stelde Benelux-CEO Edwin Hageman van BT ter afsluiting in de sfeervolle Amsterdamse lokaliteit. “Zowel intern als met klanten. Daarbij moeten we elkaar ook af en toe kunnen uitdagen. En daarom waren we vandaag hier.”

het kantoor is De minst

pRODuctieve plek om te werken

Ton Arrachart maakt zijn punt tijdens een rondetafelbijeenkomst.

Edwin Hageman vertelt over de samenwerking met de Johan Cruyff Foundation.

Every Angle is a proven standard solution for Operational Performance Management that holds a solid and complementary position in the SAP Landscape. Its unique proposition reduces IT complexity, increasing business performance management by providing fast and agile insight in business processes.

The rule of 3sEvery Angle is an SAP Certifi ed solution, following the Rule of 3s: 3 days to implement the system, 3 minutes to defi ne your question and 3 seconds for answers.

Check out the track record of international references, customer testimonials and videos at www.everyangle.com.

Reduce IT complexity andincrease business performance

VAN EYLE & RUYGERSN EYLE & RUYGERSN EYLE & RUYGERSN EYLE & RUYGERS SCHWARTZSCHWARTZSCHWART

Netherlands

Our customers:

New! Every Angle Live Demo ApplianceTest Every Angle with the Live Demo Appliance on your own Live SAP Data. Plug it in and Run…

For more information about the Live Demo Appliance and the introduction, please contact Every Angle: info@everyangle.com.

11071EVA advcorp CIO 11.indd 1 18-07-11 16:57:29

36 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

TIPS VOOR OPTIMALISATIE VAN DATAKWALITEIT

Schone taakruim driekwart Van de it- en businessmanagers in de Profit- en

non-ProfitseCtor heeft Problemen met de datakwaliteit binnen de

eigen organisatie. bij het nemen Van zakelijke beslissingen Ver-

trouwen zij niet oP de kwaliteit Van deze data, waardoor zij on-

mogelijk onderbouwde beslissingen kunnen nemen. dit Probleem

ontstaat onder andere doordat de Verantwoordelijkheid Voor de

datakwaliteit binnen organisaties erg VersPreid is.

37I T i n t h e b o a r d r o o m

Information Builders, ontwikkelaar van business-intelligence- en inte-gratiesoftware, geeft tips over hoe organisaties het beste om kunnen gaan met hun datakwaliteit en deze in de gehele onderneming kunnen

verbeteren.Uit het in 2010 door Information Buil-ders uitgevoerde onderzoek blijkt dat volgens de ondervraagde zakelijke be-slissers en IT-managers de data vaak verspreid over verschillende bronnen of systemen is opgeslagen. Ook wordt bestaande data binnen organisaties continu verplaatst en vaak aangepast. Hierdoor kunnen inconsistenties ont-staan die de datakwaliteit niet ten goe-de komen. Data kan hierdoor zelfs ver-loren gaan. Tevens ontstaat er door de verspreide verantwoordelijkheid een gebrek aan centraal overzicht en ont-breekt centraal beheer. Helaas worden deze problemen vaak pas gedetecteerd als het al te laat is, maar hoe langer problemen met bedrijfsdata onopge-merkt en onopgelost blijven, des te meer schade wordt aangericht. Niet al-leen financieel, maar bijvoorbeeld ook vanuit het oogpunt van klanttevreden-heid en compliance.

Verbetering van datakwaliteitHoe kun je als organisatie nu de kwa-liteit van je data verbeteren? Allereerst is het aanstellen van een informatie-manager een stap in de goede richting. Deze dient eindverantwoordelijk te zijn voor de optimalisatie van de da-takwaliteit en de technologische infra-structuur. De informatiemanager dient de nauwkeurigheid, volledigheid en consistentie van de data op kosteneffi-ciënte en volgens een gecentraliseerde benadering te verbeteren.Wat houdt dit in de praktijk in? De in-formatiemanager dient allereerst aan de hand van dataprofilering inzicht te verkrijgen in de binnen de organisatie aanwezige data en het gebruik hier-van. Voorbeelden van vragen die door de informatiemanager gesteld dienen te worden zijn: Wat zijn de belangrijk-ste kenmerken van de bedrijfsdata? Hoe wordt de bedrijfsdata gecreëerd en door wie? Welke gebruikers openen de data het vaakst? Waarvoor wordt de data hoofdzakelijk gebruikt? En, niet te vergeten, hoe ziet de data eruit?

Om vervolgens te bepalen welke data van slechte kwaliteit is, moet een in-formatiemanager in overeenstem-ming met een of meerdere gebruikers bepalen hoe de data eruit moet zien. Wanneer deze optimale situatie wordt vergeleken met het dataprofiel, kan de gezondheid van data worden bepaald. Vervolgens kan de informatiemanager met verschillende datakwaliteitsma-nagementtechnieken eventuele pro-blemen of fouten identificeren, prio-riteren en corrigeren en kunnen de onderliggende oorzaken van kwali-teitsproblemen worden verholpen.

TechniekenEr zijn verschillende technieken die de informatiemanager helpen bij het opschonen en behouden van een opti-male datakwaliteit.

1Opschoning en standaardiseringVia het opschonen van de data

kunnen fouten in de databases en an-dere bronnen worden gecorrigeerd door de data te wijzigen naar aanlei-ding van de vooraf bepaalde bedrijfs-criteria. Tijdens dit proces worden ontbrekende gegevens aangepast en worden ingevulde velden gestandaar-diseerd naar aanleiding van deze vast-gestelde criteria.

2VerrijkingDoor middel van verrijking wordt de volledigheid van de data uitge-

breid en verbeterd door de gegevens te vergelijken met de inhoud van andere gekoppelde records en het toevoegen van eventuele kenmerken. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het toevoe-gen van postcodes, bepaald op basis van bijbehorende bestaande adressen.

3Samenvoeging en afstemmingSamenvoeging en afstemming

zorgen voor consistentie in de data. Dit gebeurt door verwante gegevens in hetzelfde systeem, of in meerdere sy-stemen, indien nodig te koppelen, af te stemmen of samen te voegen. Met geavanceerde afstemfuncties kunnen de gegevens afzonderlijk nauwkeurig worden beoordeeld om te bepalen welke gegevens overbodig zijn

en welke gegevens apart en uniek zijn. Door samenvoeging worden de afge-stemde gegevens vervolgens in een en-kel, uitgebreid record opgenomen. Externe bronnenNaast de interne data gebruiken or-ganisaties ook veel informatie die van externe bronnen afkomstig is. Ook deze moet aan de interne kwaliteitsei-sen voldoen. Het is bewezen dat data van slechte kwaliteit zich kan ver-meerderen als deze ‘slechte’ data met de ‘schone’ data in contact komt. De externe data kan de interne data dus bevuilen, als hier geen duidelijke con-trole over bestaat. Na de opschoning is het voor een or-ganisatie van belang de controle op de datakwaliteit te behouden. Dit kan bijvoorbeeld door per afdeling een in-formatieverantwoordelijke aan te stel-len die de datakwaliteit van de betref-fende afdeling controleert, eventuele problemen signaleert en vervolgens doorspeelt aan de informatiemanager. Deze kan de data op zijn beurt weer la-ten opschonen en optimaliseren.Wanneer een organisatie op de juiste manier omgaat met de bedrijfsdata kan de waarde hiervan flink verhoogd worden. Dit leidt uiteindelijk tot betere besluitvorming, hogere operationele productiviteit en verhoogde bedrijfs-prestaties. Het optimaliseren van de bedrijfsdata is dus een cruciaal onder-deel in het behalen van concurrentie-voordeel.

data Van sleChte kwa-liteit kan zich veRmeeRDeRen als deze met

sChone data in ContaCt komt

✒DENNIS BARTELS is country mana-ger Benelux bij Information Builders.

38 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

AFLEVERING 3: SAMENWERKEN IN IT

Schakel in de keten

Optimale alignment

IT gaat in de toekomst niet meer alleen over techniek. Bovendien gaat het voor bedrijven dé succesfactor en strategi-sche randvoorwaarde worden, waarbij ‘zachte’ waarden als samenwerking, communicatie, inlevingsvermogen en creativiteit een cruciale rol gaan spelen. Een ontwikkeling die Geke Rosier en Anneke Burger-Tebbens Torringa inspi-reerde tot het boek Ronde vormen in

IT – een inspirerende visie op compe-tenties en keuzes in IT-organisaties, dat in nauwe samenwerking met CIO Magazine-redacteuren Hotze Zijlstra en Yvette Polman tot stand is gekomen. In de komende edities van dit blad worden enkele artikelen uit het boek uitgelicht.Het doel van het boek en de artikelen-reeks is de lezer attent of bewust en nieuwsgierig maken op de veranderende eisen en competenties in het IT-veld. Bovendien beoogt het met rolmodellen,

ervaringen en visies een concreet hand-vat te bieden om zowel CIO’s, CEO’s, HR- en businessverantwoordelijken en mensen (mannen en vrouwen) die een carrière in de IT ambiëren te inspireren. Iedereen kan daarbij zijn of haar eigen lijn trekken: naar de eigen organisatie of het persoonlijke loopbaanpad. Om uiteindelijk te komen tot een optimale onderlinge verbondenheid. In deze derde aflevering staat samenwerken in IT centraal.

organisaties oPereren doorgaans in een netwerk Van VersChillende, Veelal ook

nog wisselende samenwerkingsVerbanden: tussen afdelingen, internationaal,

binnen joint Ventures, allianties, ketens, met klanten en andere eXterne Partijen,

die oP hun beurt ook weer in samenwerkingsVerbanden werken. dit heeft zowel

organisatorisCh als intermenselijk Veel Consequenties. het oPereren in samen-

werkingsVerbanden is een beweging die reeds jaren terug is ingezet en ziCh Vast

en zeker zal Continueren. de uitdaging is het laten ontwikkelen en groeien Van

suCCesVolle ketens. maar wat is daar Voor nodig?

Fotografie Harmen de Jong

Ronde vormen in itDoor Geke Rosier en Anneke Burger

39I T i n t h e b o a r d r o o m

IT is een speler in diverse ketens. In toenemende mate is de IT een re-gieorganisatie die na uitbesteding van uitvoerende IT-werkzaamhe-den de leveranciers aanstuurt. De CIO en zijn of haar management

is in belangrijke mate, top-down, het vertrekpunt voor dergelijke samen-werkingsrelaties en daarmee voor een groot deel verantwoordelijk voor het succes of falen ervan.Een cruciale samenwerkingsrelatie binnen de organisatie zelf is die tus-sen business en IT, waarbij het erom gaat informatietechnologie te ver-binden met de bedrijfsonderdelen en bedrijfsstrategie. Deze wisselwerking doet een sterk beroep op de commu-nicatieve vaardigheden van de betrok-kenen. Men moet de dialoog aan kun-nen gaan, transparant zijn en daarbij IT-jargon zoveel mogelijk vermijden. Vaardigheden die bij uitstek nodig zijn in functies als accountmanagement, servicemanagement en programma-management. Daarnaast gaat het om netwerken. Communiceren en ver-binden vormen de basis voor het suc-cesvol initiëren en onderhouden van samenwerkingsrelaties.

KenmerkenMaar wat houdt goed samenwerken nu precies in? Wat zijn de kenmerken van succesvolle teams? Samenwerken als vaardigheid wordt wel omschreven als ‘het leveren van een actieve bijdrage aan een gezamenlijk resultaat of een probleemoplossing, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is’. Meedenken, meewerken, luisteren en communiceren zijn hieraan gerela-teerd. Deze definitie, gekoppeld aan de specifieke samenwerkingsrelaties bin-nen IT, maakt dat het samenwerken vanuit de IT-functie zich richt op een gezamenlijk resultaat binnen de diver-se interne of externe ketenverbanden.Om dat te bereiken wordt er idealiter samengewerkt in en tussen divers sa-mengestelde teams. Over succesvolle teams is veel geschreven. Het zogehe-ten ‘teamrollenmodel’ van de Britse onderzoeker Meredith Belbin laat zien hoe de effectiviteit van teams kan wor-den vergroot. Twee adviezen daaruit: “Zorg voor variatie, voor een goede mix van persoonlijkheden in het team, en zoek complementariteit: vervullen

we zelf alle rollen of zoeken we samen-werking met anderen?”

VeranderenBij strategische veranderingen zijn vele mensen betrokken en ligt de be-oogde oplossing niet binnen de scope van de afzonderlijke afdelingen – vaak niet eens binnen die van de eigen orga-nisatie. In een wereld waar alles met alles samenhangt, liggen de oplos-singen erboven of ertussen. Er moet derhalve samengewerkt worden, door collega’s die soms totaal verschillende vaardigheden hebben en soms zelfs tegenstrijdige belangen. Voelen zij evengoed dezelfde noodzaak tot ver-anderen? Welk verandertempo kan de

organisatie aan? Welke programma-scope is nog beheersbaar?Programmaorganisaties kunnen hel-pen om de benodigde samenwerking te coördineren. De druk op dergelijke programma’s om meer en sneller re-sultaat te leveren neemt toe, terwijl de middelen beperkter worden. Er moet niet alleen harder maar vooral slim-mer gewerkt worden. Dit stelt andere eisen aan het profiel van de program-mamanager. De leidinggevende in sa-menwerkingsrelaties heeft daarbij een aantal opvallende competenties: deze lost problemen in overleg op, en altijd in relatie tot de belangen en doelstel-lingen van een ander. In plaats van vanuit de hiërarchie ‘zelf te beslissen’, werkt de leidinggevende vooral toe naar ‘wederzijdse beïnvloeding’.Gemengde innovatieteams leveren succesvollere producten en diensten. Onderzoek leert dat door vrouwen ontworpen IT-producten gebruikers-vriendelijker, eenvoudiger te bedie-

nen, mooier, stiller en kleiner zijn. Producten ontworpen door mannen zijn daarentegen meer hightech en in-novatiever, zo meldt ICTRegie in juni 2010. De wijze waarop IT-functionali-teiten worden gerealiseerd verandert intussen snel. Er is in toenemende mate sprake van een iteratief proces, met het accent op snelheid. Bedrijven zullen in de toekomst steeds meer zijn opgebouwd uit kleinere eenheden, die als samenstel in staat zijn snel te be-wegen, te acteren en te reageren op de marktbewegingen. IT als enabler van nieuwe werkwijzen en producten wordt daarbij steeds meer leidend.

OutsourcingOok outsourcing vraagt om een meer diverse teamsamenstelling. De relatie vraagt om partnership, samenwer-king, keuzes maken en regie voeren. De mensen die binnen de retained or-ganisatie blijven om deze relatie te ma-nagen, moeten voldoende business- en proceskennis hebben om de brug te kunnen slaan naar de leverancier. Tevens moeten zij beschikken over onderhandelingscompetenties om te kunnen overtuigen en te beïnvloeden. Daarnaast vragen globalisering en outsourcing en/of offshoring naar lan-den als India en China om een grens-overschrijdende samenwerking tussen teams. Daarbij komen binnen de IT ‘nieuwe’ competenties als verbinden, sensitiviteit, intuïtie en communicatie om de hoek kijken.Het thema samenwerking heeft boven-dien een relatie met de high-perfor-manceorganisatie die groei realiseert door een langetermijngerichtheid en succesvolle samenwerking met part-nerorganisaties. Overallkenmerk daarbij is gelegen in het denken en handelen vanuit een win-winprincipe.

bij strategi-sChe Veran-deringen zijn vele mensen betrokken

40 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

Van verkokering, waarbij ieder departement zijn ei-gen ding doet, is inmiddels geen sprake meer. Het gaat nu om onderlinge af-stemming en communica-

tie. Bij uitstek een vrouwending?Nicole Stolk: “We zorgen er inder-daad voor dat we een gezamenlijke vi-sie hebben. De departementale CIO-rol bestaat nu anderhalf jaar. Wat opvalt, is dat er daarbij maar één vrouwelijke CIO is. Maar toen ik dat een keer benoemde, bleek het helemaal geen issue te zijn. Sterker: de collega’s hadden er niet eens bij stilgestaan. Ik ben er zelf ook niet mee bezig. Onderlinge afstemming en communicatie is wel mijn ding, maar dat geldt ook voor veel van de manne-lijke CIO’s bij andere departementen. Is onderdeel van de functie.”Hylke Wierda: “De kern van de zaak is hier dat de business en de ict aligned moeten zijn, goed op elkaar aansluiten en geen gescheiden werelden zijn. In die zin staan we binnen onze functie voor precies dezelfde uitdagingen als elke andere CIO van een grote organi-

satie. Onderlinge afstemming en com-municatie zijn belangrijke vaardighe-den voor een CIO in rijksdienst.”Nicole: “Onlangs hadden we rijks-breed een bijeenkomst, waarbij een dame van analistenbureau Gartner als spreker optrad. Zij had het over de verschillen tussen vrouwen en man-nen, maar vertelde ook dat 60 procent van de CIO’s in Nederland geen IT-achtergrond heeft. Dat is relatief hoog, want in andere landen is dat maar 40 procent. Zij verbond daar verder geen conclusies aan en gaf ook geen waar-deoordeel, maar stelde wel dat het belangrijk is om verbinding te houden met je beleidskernen, de zaken waar je het uiteindelijk voor doet. Kennis van je primair proces – bij ons beleid – is de basis en daarna volgt de kennis en ervaring op het IT-domein.”

En hoe is de verdeling binnen de rijks-overheid?Nicole: “We hadden tijdens een voor-bespreking al geconstateerd dat het ge-zelschap CIO’s binnen de rijksoverheid qua achtergrond zeer uiteenlopend is.

Wanneer de IT-kennis domineert, en dat merk je bijvoorbeeld wanneer de CIO’s hun plaatsvervangers sturen, dan gaan de discussies steeds meer technisch de diepte in. Binnen een departement als BZK is dat niet het niveau waarop je in gesprek bent met de ambtelijke top en de managers van de grote ict-projecten. Het kan voorko-men, maar in essentie is het van belang dat je vanuit het primair proces aan-dacht hebt voor risicoreductie. Denk aan politieke, bestuurlijke, technische, financiële en beheersmatige risico’s.

Ja, en ga dat de old-schoolbestuurders eens vertellen!Nicole: “Dat is overigens iets wat je wel vaker hoort: het in lijn brengen van de IT met de doelstellingen van de business. Dit zou de CIO veel meer een spilpositie tussen bedrijfsvoering en beleid kunnen bezorgen. Dat doet overigens ook een beroep op de com-municatieve vaardigheden: de dialoog aangaan, transparant zijn en daarbij proberen IT-gerelateerd jargon zoveel mogelijk te vermijden. Mijn voordeel

NICOLE STOLK EN HYLKE WIERDA, CIO EN PLAATSVERVANGEND CIO MINISTERIE VAN BZK

samenwerken in itDoor Hotze Zijlstra

Verbindende functienaast de rijks-Cio, maarten hillenaar, hebben alle nederlandse ministeries hun ei-

gen Chief information offiCer. niCole stolk is Cio Van het ministerie Van binnenland-

se zaken en koninkrijksrelaties (bzk), daarin bijgestaan door PlaatsVerVangend Cio

hylke wierda. samen Vormen ze een Verbindende faCtor: zowel naar het oVerkoePe-

lende geheel als naar de eigen beleidskernen. maar dat gaat niet Vanzelf.

41I T i n t h e b o a r d r o o m

is dat ik, omdat ik geen pure IT’er ben en in de beleidskern heb gewerkt, ge-makkelijk beide kanten op kan.”Wat is jouw achtergrond, Hylke?Hylke: “Ik heb geen technische ach-tergrond. Ik heb kunst- en cultuurwe-tenschappen en bestuurskunde gestu-deerd. Ik ben met werken begonnen binnen de overheid, maar al vrij snel naar het bedrijfsleven overgestapt. Bij Capgemini heb ik me jarenlang als con-sultant in het IT-veld begeven, vooral op het terrein van eGovernment, maar dan wel in de volle breedte. Mijn inte-resse ging daarbij vooral uit naar hoe ict in praktische zin kan bijdragen aan betere dienstverlening voor burgers en bedrijven, maar vooral ook aan efficiën-ter en effectiever werken. Dat komt ook terug in mijn huidige positie. Ict is voor mij een middel om een bepaald doel te bereiken en geen doel op zich.”

Ook bij jullie lijkt de drijfveer met name inhoudelijk. Status, invloed of wat dan ook speelt nauwelijks of geen rol.Nicole: “Dat herken ik wel. Als je kijkt binnen een beleidsdepartement

als BZK, is ict niet iets waar je je sta-tus aan zou moeten ontlenen. Op een beleidsdepartement staat beleid cen-traal. Ik ben er binnen Deloitte vanuit mijn belangstelling voor veranderma-nagement en ervaring in program-mamanagement eigenlijk langzaam ingerold. Daarvoor heb ik tien jaar bij het Ministerie van Volksgezondheid gewerkt. Ik heb geschiedenis, rechten

en een bovenbouw communicatiewe-tenschap gestudeerd. Ik ben begonnen als voorlichter voor de bewindslieden, en vervolgens actief geweest op het dossier ‘internationaal drugsbeleid’. Daarna werd ik programmamanager van het millenniumvraagstuk voor de zorg, en in die hoedanigheid kwam ik in aanraking met ict.”Hylke: “We hebben allebei interesse in ict. Het is leuk en het biedt nieuwe mogelijkheden en uitdagingen waar we ook op strategisch niveau naar moeten kijken. Ook vertaalt ons plezier in ict zich in een zwak voor gadgets. Daar-naast zijn we allebei zeer geïnteres-seerd in social media, al willen we dat nog meer toepassen.”Nicole: “Dat kwam mede doordat het tot voor kort nog zoeken was hoe om te gaan met nieuwe media door ambte-

naren. Inmiddels is dat meer helder. Ik vind het belangrijk dat BZK’ers leren omgaan met nieuwe media, via blogs, Twitter, Yammer, enzovoorts.”

Bij de gemeente Amsterdam speelde onlangs ook zo’n web 2.0-initiatief, ook met het oog op communicatie naar de burger. Het opvallende was dat het hele pilottraject enorm werd getrokken door vrouwen.Hylke: “Wat opvalt, is dat veel vrou-wen binnen de overheid zich er in-houdelijk mee bezighouden, terwijl de meeste tweets van mannen komen. Dat komt misschien toch doordat mannen over het algemeen makkelijker dingen in het openbaar roepen of ballonnetjes oplaten. Vrouwen verdiepen zich liever eerst in de materie.” Nicole: “Sociale media kunnen boven-

iCt is Voor mij een middel om een bepaalD DOel te beReiken en geen doel oP ziCh

Nicole Stolk en Hylke Wierda.

42 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

dien helpen bij het drukken van de kos-ten. Zo gaan we binnenkort een groot congres niet fysiek bijwonen, maar we doen wel digitaal mee. Sowieso is door investeringen in IT op andere terreinen veel geld te besparen. Dat heeft binnen BZK ook de volledige aandacht.”

Moeten er meer vrouwen worden aangetrokken voor hogere IT-functies binnen de overheid?Nicole: “Het aandeel vrouwen in de IT-functies valt binnen ons departe-ment dus tegen, maar dat hoeft niet erg te zijn. Veel mannen hadden kennelijk het beste cv, een goede achtergrond en een sterker verhaal. Maar als het gaat om de vrouwelijke competenties: die zitten ’m er misschien wel in dat we niet de machtsstrijd aangaan en er-voor zorgen dat we ondersteunend zijn als het spannend wordt.”Hylke: “Wij zijn geen mensen die alleen met de vinger wijzen, bijvoor-beeld als ergens eens een IT-project wat minder goed loopt. Wij hebben duidelijk die verbindende rol. We ko-men dus niet alleen langs wanneer het slecht gaat, maar stellen de projectlei-ders telkens opnieuw de vraag wat men nodig heeft om hun doelen te kunnen bereiken. Hun succes is ons succes.”

Juist omdat jullie het goed doen... den-ken jullie dat er in de toekomst meer beleid komt om vrouwen in hoge IT-functies te krijgen?Hylke: “De instroom van vrouwen in de ambtelijke top gaat gestaag door. Binnen de IT zien we minder vrouwen.

Dat is volgens mij ook historisch zo gegroeid. Bij Capgemini was ik in het begin samen met de secretaresse de enige vrouw in een unit van tachtig mensen. Later verbeterde dat, maar mijn unit was daar niet uniek in. Het zou overigens goed kunnen dat er nu op de universiteiten wel een lichting aan zit te komen. Het probleem is evenwel dat IT door heel veel vrouwen nog gezien wordt als iets technisch en dat is blijkbaar minder aantrekkelijk. De boodschap zou daarom moeten zijn dat het erom gaat wat je met ict kunt doen en hoe je het inzet.” Nicole: “Klopt, maar je moet er wel gevoel en verbinding mee hebben.”

We moeten gewoon een paar goede rolmodellen hebben, zoals jullie die misschien ook wel hebben gehad.Hylke: “Ik had ze wel, maar dat wa-ren niet alleen vrouwen. Ik heb ontzet-tend veel bewondering voor mensen die met passie hun werk doen en daar alles uit kunnen halen. Ik heb in mijn loopbaan met verschillende van dat soort mensen mogen werken, en daar krijg ik echt energie van. Daar heb ik veel van geleerd. Dan maakt het man- of vrouw-zijn niet uit. De belangrijk-ste lessen die ik heb geleerd, zijn dat je overal je boodschap moet vertellen, je mensen mee moet krijgen en daarbij vooral niet bescheiden moet zijn.”Nicole: “Mannen trekken vaak een jas aan die te groot is, terwijl die bij vrou-wen vooral lekker moet zitten. Terwijl je ook als vrouw vanzelf in die grotere jas groeit. Qua rolmodellen denk ik eveneens aan mensen die met passie iets doen en ervoor gaan, die ondanks alles blijven knokken, tegen de stroom ingaan en in zichzelf blijven geloven. Als ik dan toch iemand moet noemen: Andrée van Es, die wethouder in Am-sterdam is geworden. Dat vind ik echt een inspiratievolle vrouw. Dat heeft niets met IT te maken, maar met au-thentiek en jezelf blijven, ondanks de grote druk die je iedere dag ervaart.”

Als het gaat om carrière maken blijkt het voor veel vrouwen lastig om de stap te zetten vanuit de zorgtaken en het gezin. Velen willen toch het liefst in deeltijd blijven werken. Het is mis-schien niet eens zozeer het ‘glazen pla-

fond’, het gaat er vooral om wat vrou-wen nu echt zelf willen.Hylke: “Dat is waar. Bovendien zijn vrouwen sterk geneigd om naar elkaar te kijken, en te vragen ‘hoe je het al-lemaal organiseert’, terwijl die vraag aan een man nooit gesteld wordt. Het is niet voor niets dat toch veel vrouwen onder druk afhaken en besluiten voor de kinderen te gaan zorgen. Daar heb-ben mannen naar mijn mening toch minder last van. Zij zijn ook handiger in netwerken. Ook dat heb ik van man-nen geleerd: netwerken is leuk, je doet je werk beter en je raakt vaak ook ge-inspireerd.”

Wat betekent voor jullie succesvol zijn? Wanneer ben je het? Nicole: “Je bent zakelijk succesvol als je de doelen haalt die je voor de organi-satie hebt gesteld. Verder ben ik geluk-kig – maar dat is iets anders – wanneer ik prettig kan samenwerken met mijn mensen. Daarbij probeer ik ze zoveel mogelijk de ruimte te geven en te fa-ciliteren, waardoor ook zij hun dingen zo goed mogelijk en met plezier kun-nen doen. Het blijft wel zoeken naar de balans werk/ privé. Mijn drie kinderen zijn belangrijk en zolang het met hen goed gaat, gaat het met mij goed. Ik leid een mooi maar druk bestaan en zie het als een soort snoeptrommel: het is allemaal heel leuk en lekker, maar je moet je vooral niet overeten, want dan word je ziek. En eens een middag even niets, is ook belangrijk.”Hylke: “Mijn situatie is behoorlijk vergelijkbaar. Ik vind het belangrijk om mijn werk goed te doen en suc-cesvol te zijn, daar heb ik mij tenslotte aan gecommitteerd. Als ik terugkijk op de afgelopen jaren, dan heb ik kunnen bijdragen aan heel veel leuke en goede resultaten. Maar daarnaast moet je wel blijven kijken of je op de goede weg zit en jezelf af en toe een spiegel voor-houden.”

mannen trekken Vaak

een jas aan Die te gROOt is,

terwijl die bij Vrouwen vOORal lekkeR

mOet zitten

Ervaar ‘De nieuwe ICT’ met iSense In de afgelopen maanden hebben wij een aantal CIO’s diepgaand

gesproken over hun visie op ICT en waar deze naar toe gaat. Dit

noemen we de ‘De nieuwe ICT’. Uit de verschillende gesprekken

zijn interessante en soms zeer verrassende conclusies gekomen,

welke wij graag met u willen delen. Zo hebben wij alle interviews

gepubliceerd in een lekker weg te lezen boek en organiseren wij

een -CIO Only- event op 6 oktober aanstaande met prominenten

als Gerard Hurkmans (Directeur ICT, Het CAK), Ras Lalmy (CEO

Schiphol Telematics), Richard Kamman (Directeur ICT, Amphia

Ziekenhuis) en Rini van Solingen (Hoogleraar Global Software

Engineering TU Delft, CTO Prowareness) om inzicht te bieden in

‘De nieuwe ICT’. Daarbij zijn mooie parallellen waar te nemen

met de luchtvaart. Daarom organiseren we dit event op Schiphol.

Tijdens het event vertellen uw collega CIO’s, een ervaren piloot

en wijzelf, u waar deze parallellen al dan niet opgaan. Hiernaast

is het mogelijk om te interacteren en te netwerken met andere

CIO’s. Deelname voor CIO’s is kosteloos.

Uw aanmelding kunt u mailen naar t.offerhaus@isense.nl of

kijk op www.isense.nl/denieuweict voor meer informatie.

iSense is sinds 1998 gespecialiseerd

in de detachering van ICT

Professionals in Nederland. Hierdoor

weten wij als geen ander welke

behoeftes er zijn op ICT gebied.

Onze relaties gebruiken ons dan ook

graag als platform voor kennis en

discussie. De kennis die wij opdoen

uit gesprekken met onze klanten

en specialisten in het veld voeren

wij door in onze dienstverlening.

Zodat u kunt beschikken over een

medewerker die niet alleen nu, maar

ook in de toekomst een succesvolle

bijdrage kan leveren aan uw

businessresultaat. Hoe kunnen wij uw

succes en geluk vergroten?

I C T P R O F E S S I O N A L S

45I T i n t h e b o a r d r o o m

ColumnDoor Daan Quakernaat

Fotografie Roelof Pot

DAAN QUAKERNAAT (daan@quakernaat.nl, www.quakernaat.nl) is spreker. met zijn voordrachten helpt hij bedrijf en bestuur met het bouwen van kathedralen. met het vinden van de balans tussen de zwarte en de witte wereld.

ik deel uw wereld in, in een zwarte wereld en een witte wereld. uw zwarte wereld is dat deel dat je kunt vatten in cijfers en regels. structuurtje, checklistje, blokje, pijltje. uw witte wereld past fun-damenteel niet in een computer of blokjes en pijltjes. Visie, men-sen, passie en ideeën, de dingen die we softere zaken noemen.

ons postkantoor, waar je een nummertje trok om be-diend te worden bij een van de vier balies, is inmiddels gesloten. een geniaal ideetje van inG. We kunnen te-recht bij de aKo. daar is een toonbankje van een meter of anderhalf oranje geverfd. er staat een aardig meisje achter, die het verder ook niet precies weet.ooit was post vitaal, op tijd bezorgd, een vriendelijke postbode. ik heb het, pas tien jaar geleden, nog meege-maakt dat pakjes naar boven kwamen in de flat. inmid-dels gaan ook de ouderen schuifelend naar beneden. de jeugdige bezorger kan daar niet meer aan beginnen.natuurlijk, tijden veranderen en techniek hou je niet tegen. Was het überhaupt mogelijk geweest het ouder-wetse servicelevel te handhaven en zou de klant bereid zijn geweest daarvoor te betalen? tnt Post en Post nl gunnen ons deze kans niet. Ze gaan vol voor hun eigen sterfhuisconstructie. Postbussenmijn postbus is verplaatst naar het neude. Pardon? maar dat is tien minuten lopen! “het is de dichtstbij-zijnde mogelijkheid.” als ik op zaterdagmiddag een pakketje aflever, vind ik de deur naar de postbussen dicht. ik doe navraag. “de postbussen zijn op zaterdag tot 12.00 uur geopend.” dat zie ik, maar het postkantoor is de hele middag open, waarom de postbussen dan niet? Wat is dat nou weer voor een slechte service? de baliemedewerkster zegt: “dan dient u toch een klacht in.” het hele verhaal in een paar zinnen.uw klanten betalen de post. hoe blijer uw klanten, hoe beter het gaat met de post. Klanten worden blij van service en een gedegen afhandeling. uw service wordt overal afgebroken. uw medewerkers snappen het niet. de afhandeling leidt eronder. de pakketpoot die nog wel winst maakt, is afgestoten. echt toekomst. Koesterenals u of uw bedrijf in zijn kracht zit, dan moet u dat koesteren. als tijden en mogelijkheden veranderen, dan moet u alles op alles zetten om betere service te leveren voor een lagere prijs. een slechter product met een slechtere service voor hetzelfde bedrag is uw dood.in mijn postbus op het neude vind ik een brief. de post-bussen gaan verhuizen. alweer? Ze gaan nu naar de multycopy. Jolijt, jolijt, want dat is een stuk dichterbij. openingstijden op zaterdag? Van 7.30 tot 9.00 uur. echt waar. Postbedrijf beginnen, iemand? cheers!

Lessen in triestheid met Post NL

46 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

DE CIO ALS ONDERNEMENDE INNOVATOR

Kijk naar buiten!

af en toe bekruiPt ons een geVoel Van nostalgie. nos-

talgie naar de ‘oude tijd’ Van de informatieteChno-

logie. nostalgie naar Vroeger, toen alles nog beter

was. de tijd dat de Cio nog geen Chief information

offiCer genoemd werd, maar gewoon edP-manager

was en de baas oVer het dataCenter...

Door Peter Hinssen

47I T i n t h e b o a r d r o o m

Wie herinnert zich nog die tijd dat bedrijven hun ei-gen datacenter be-heerden? Wat lijkt dat lang geleden

zeg! Toen hield de EDP-manager ge-woon zijn datacenter draaiende door zijn sterk inzicht in technologie. Van-daag wordt van de CIO verwacht dat hij waarde toevoegt aan het bedrijf. De ‘money-making CIO’ was de term die Gartner daar vorig jaar op plakte.Maar voor we aan dat money-maken beginnen te denken, wentelen we ons eerst nog even in de nostalgie. Droom weer even weg naar de tijd dat eind-gebruikers niets van computers af wisten. Wat hadden we iedere keer een pret toen we vanuit de IT-afdeling nieuwe zaken konden introduceren die de eindgebruikers compleet in de war brachten. God, wat hebben we ze niet allemaal in de maag gesplitst. En het aardige was, ze hadden ons zo hard nodig! Ze smeekten ons hen te helpen. Want wij waren de enigen die het mon-ster in de kelder konden bedwingen. Wat lijkt dit lang geleden. In realiteit vond dit alles slechts een paar tiental-len jaren geleden plaats.

Nieuwe realiteitVandaag ziet de wereld er wel anders uit. Vandaag zijn het de gebruikers die nieuwe technologie binnenbren-gen, vaak zonder dat wij techneuten daar controle, laat staan zeggenschap over hebben. Ze komen aandragen met hun persoonlijke toestellen als smart- phones, tablets, iPads, apps en willen die allemaal binnen het bedrijfsnet-werk gaan gebruiken. Van onze kant hebben we op de IT-afdeling moeite om bij te blijven bij al die nieuwe tech-nologieën. We vinden het lastig om relevant te blijven binnen ons bedrijf. Je zou voor minder aanvallen van nos-talgie krijgen.Onlangs hoorde ik Dale Kutnick – een van de topanalisten van Gartner en al dertig jaar actief in de IT-sector –spre-ken over de lose list. Volgens Kutnick moeten CIO’s vandaag twee lijsten

maken: een score list waarop ze alle projecten plaatsen die de IT-afdeling toelaat om te scoren bij de business. En een lose list die net het tegenover-gestelde is: daarop mogen alle projec-ten waarmee we nooit indruk kunnen maken en waar we eigenlijk alleen maar mee verliezen.Helaas is de lose list van de CIO in de meeste gevallen een stuk langer dan de score list. De reden is simpel: de mees-te bedrijven torsen een lange erfenis met zich mee: het soort erfenis dat je als erfgenaam liever zou weigeren dan aannemen. Want wat erf je? Main-frames waar niemand nog van weet wat ze exact doen. Oude opslagsyste-men die je nauwelijks nog gelezen of gemigreerd krijgt. Minicomputers met exotische talen. Een spaghetti van toe-passingen waar alleen euthanasie nog soelaas kan bieden – mocht iemand weten welke andere toepassingen uit-vallen als die ene oude applicatie afge-koppeld wordt.De lose list bedraagt meestal 80 pro-cent van de projecten. Als je geluk hebt, zijn er dus twee op de tien pro-jecten waar wel enige eer mee te beha-len valt. Het meest teleurstellende is wel dat we dit soort cijfers al jaren met ons mee slepen. We slagen er niet in de erfenis af te bouwen. Integendeel, we

versterken de erfenis constant. Omdat er schijnbaar geen alternatief is, en we creëren telkens opnieuw nieuwe erfe-nissen.

DepriMet een aantal CIO’s heb ik al eens de oefening gedaan om die twee lijsten op te stellen. De lose list is inderdaad de-primerend lang. Maar wat nog veel er-ger is: de CIO’s waarmee ik praat over de score list beseffen dat ze voor veel van die projecten (mobile apps, social media, big data, enzovoorts) niet de juiste skills en competenties hebben in hun IT-team. Op die manier kan je zelfs met je score list niet scoren.Als CIO heb je een paar opties: je kan verder gaan met business as usual en geduldig wachten tot de hakbijl valt. Dat moment kan je wellicht wat voor je uitschuiven door werk te maken van efficiëntie en kostenbesparing. Mis-schien kan je met een paar andere depressieve CIO’s een zelfhulpgroep opstarten. Of je kan je scharen bij de CIO’s die er alles aan doen om de busi-ness te begrijpen en te onderzoeken hoe ze een integraal deel kunnen vor-men voor de waardecreatie van hun bedrijf. Een CIO die dat doet, vindt zijn tweede adem en wordt echt een money-making CIO.

KenmerkenWat zijn nu de kenmerken van de nieu-we CIO? Om te beginnen moet deze kunnen inspelen op nieuwe trends. Dus moet hij of zij in staat zijn die trends te kunnen spotten. Daartoe moet men voldoende tijd nemen om buiten het eigen bedrijf te gaan kijken en ook de vaste stramienen van de technologie verlaten. Laatst hoorde ik iemand vertellen dat een goede mana-ger per dag minstens een uur door het venster moet staren. Alleen zo doe je nieuwe ideeën op. Die blik naar buiten kan verfrissend zijn. Niet alleen keer je even de rug toe naar de dagelijkse sleur, je krijgt inzicht in hoe het er in de wereld aan toe gaat. De CIO hoeft misschien niet alleen door het raam naar buiten te staren.

oP tien ProjeCten zijn er twee WaaRmee eeR te behalen valt

48 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

Misschien moet hij ook eens binnen door de ramen gaan kijken. Gluren bij de buren, die andere C’s uit het ma-nagementteam. De chief financial of-ficer. De chief marketing officer. De chief operating officer. Zij weten hoe ze het bedrijf efficiënter kunnen ma-ken, hoe ze beter kunnen inspelen op de behoeften van de klanten. Als geen ander zien zij ook wat er in de rest van de wereld gebeurt en kunnen zij de verbinding maken tussen de buiten-wereld en het eigen bedrijf.

Ondernemende innovatorHet is al vaker gezegd: de chief infor-mation officer moet chief innovation officer worden. Maar ook hier geldt: de innovatie moet niet van binnen ko-men. Innovatie gebeurt aan de rand van het bedrijf. Innovatie vindt plaats door elementen van één bedrijf te combineren met kennis van een ander bedrijf. Een partner. Een klant. Een concurrent misschien. Innovatie is niet langer iets voor nutty professors in een ivoren toren, maar voor sociale wezens die interageren met de buiten-wereld. Innovatie is een open gegeven geworden, en vindt plaats over de be-drijfsgrenzen heen.De CIO moet ook een ondernemer wor-den. Vroeger wachtte de CIO tot er een project was waar de business nood aan had en werden de eisen van de aanvra-ger zo goed en zo kwaad mogelijk in een technologische oplossing gegoten. Nu moet de CIO zelf op zoek naar mo-gelijkheden. En die zijn er voldoende. De CIO zit op een berg data die in de

loop der jaren verzameld is. Met de nieuwe technieken die meekomen met het principe van ‘big data’ en techno-logische oplossingen als Hadoop, kun-nen deze gegevens ontgonnen worden. Deze data en de combinatie ervan zijn van onschatbare waarde om het gedrag van klanten te analyseren en trends te herkennen waarop het bedrijf kan in-spelen. Het ontdekken van patronen die veranderingen voorspellen zal in de toekomst van grote waarde zijn voor ondernemingen van alle secto-ren en eender welke omvang. Wie wil overleven zal snel deze patronen moe-ten herkennen en er zijn strategie op aanpassen.

Bronnen aanborenMoet de CIO alleen nieuwe waarde creëren? Dat de CIO gevraagd wordt om nieuwe bronnen van inkomsten aan te boren, betekent niet dat hij de bal helemaal uit het oog moet verlie-zen. De CIO moet blijven zoeken naar manieren om zijn operaties efficiënter en goedkoper te laten lopen. Een nieu-we trend als cloud computing moet ervoor zorgen dat de investeringen in IT niet langer wegen op de balans van een onderneming. IT-kosten verschui-ven van capex naar opex en de hele IT wordt omgevormd tot een model van IT as a service, waarbij de kosten veel inzichtelijker gemaakt worden: er kan exact gemeten worden welke afdeling van een bedrijf welke IT-kosten moet dragen. Een vorm van verantwoorde-lijkheid die al snel ook tot een grotere efficiëntie zal leiden. Deze evolutie schreven we sneller neer dan ze ook re-aliteit zal worden, maar het is wel het pad dat de IT zal moeten bewandelen om relevant te blijven.

Wie durft?Menigeen vraagt zich nu wellicht af of men ooit al een dergelijke money-making CIO ontmoette. Een gerust-stelling: ze zijn nog relatief schaars en misschien is het eerder een ideaal-beeld dan een te bereiken realiteit. Het rolmodel bij uitstek is Filippo Passeri-ni van FMCG-reus Procter & Gamble.

Naar eigen zeggen heeft hij menig keer de kar voor het paard gespannen om veranderingen erdoor te drukken. Hij bespaarde kosten door grote delen van de IT uit te besteden, ondersteunde de business door iedere kenniswerker toe-gang te bieden tot een cockpit met alle data die relevant zijn voor de beslis-singen die hij moet nemen, en introdu-ceerde virtual reality tools om prototy-pes van toepassingen te bouwen. Tijd voor nostalgie heeft Passerini niet, want hij kreeg de opdracht om van P&G het meest digitale bedrijf ter wereld te maken. Hij moet meehelpen P&G te laten groeien tot een bedrijf van 100 miljard dollar dat even flexi-bel en wendbaar is als een bedrijf dat tien keer kleiner is.Misschien is de ambitie van het door-sneebedrijf iets bescheidener. Laat dat dan toch geen beletsel vormen alvast de nodige skills te verwerven om ook een money-making CIO te worden.

innoVatie gebeurt aan De RanD van het beDRijf

✒PETER HINSSEN (www.peterhinssen.com) is auteur en spreker en een van Europa’s thought leaders op het gebied van de impact van technologie. Zijn zeer succesvolle boek The New Normal is onder meer te bestellen via zijn website.

The enterprise you build tomorrow depends on the foundations you lay today.

A host of technology-driven trends−cloud computing, m-commerce, and micro-transactions among others, are creating never-before opportunities for growth. To lead tomorrow, companies must capitalize on trends today.

Infosys’ razor-sharp focus on tangible results brings measurability to the investments businesses must make to grow. We integrate strategic business consulting with enterprise solutions delivery to kickstart your transformation journey. Our innovation centers co-create solutions for complex business problems. Our on-time, in-budget delivery record helps you optimize operations. The result? Tomorrow’s enterprise.

www.infosys.com/bte

50 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

OLIVER BUSSMANN, CIO SAP

broodje megatrendsin de ruim anderhalf jaar dat oliVer bussmann als Cio aCteert bij softwareleVe-

ranCier saP, heeft hij het bedrijf meegenomen in de transformatie Van intern- en

teChnologiegeriCht naar een sterk naar buiten gekeerde foCus. soCiale media

en de omarming Van mobiele teChnologieËn worden daarbij ten Volle benut.

klanten en stakeholders merken het: de aloude erP-leVeranCier is een ander,

moderner bedrijf aan het worden. mede met dank aan de Visionaire, strategi-

sChe en toegankelijke Cio, die al Pratende zijn broodje Vergeet.

Door Hotze Zijlstra

51I T i n t h e b o a r d r o o m

Naast het draaiende houden van de in-terne IT, is Oliver Bussmann als CIO van de Duitse IT-reus verantwoorde-lijk voor de infrastructuur van de 1.500 ontwikkelaars binnen het bedrijf. Bo-vendien zwaait hij de scepter over de infrastructuur van de relatief nieuwe on-demandbusiness, inclusief de end-to-end monitoring van de applicaties. “Deze combinatie van taken en verant-

woordelijkheden zorgt binnen SAP IT voor een zeer sterke fo-cus op de klant, zowel intern als extern”, aldus de Duitser, die alvorens hij bij SAP aantrad zo’n zes jaar voor de verzekeraar Allianz in de VS gestationeerd was en aldaar naar eigen zeggen een meer globale kijk op het IT-speelveld ontwikkelde.

Het lijkt me een uitdagende baan, omdat je ook te maken hebt met externe klanten en al hun klachten.Lachend: “Dat valt wel mee hoor. Allereerst heb ik een goede head of infrastrcuture services, die hier vanuit zijn ervaring goed mee om kan gaan en bovendien een uitstekende dienst-verlening levert. Overigens doen we niet alles zelf, een deel van de hosting wordt door T-Systems gedaan. Alleen de on-de-manddiensten hosten we zelf. Maar ik ben het met je eens: het is een uitdagende baan die in feite drie functies combineert.”

Hoe zien je diverse verantwoordelijkheden eruit?“Als functionele CIO word ik geacht de IT-organisatie be-ter en efficiënter te laten opereren, zowel op het gebied van governance, infrastructuur, applicaties, locaties als van het sourcingsperspectief. Daarnaast probeer ik vanuit een kernteam tevens bij te dragen aan de transformatie van de business. Zoals je misschien gehoord hebt, is ons doel om in 2015 ongeveer 20 miljard euro winst te behalen. Momenteel zitten we nog op 12 miljard. Bovendien willen we toegroeien naar een winstmarge van 35 procent. Deze doelstellingen kun je niet behalen zonder een intensieve betrok-kenheid vanuit IT. In de derde plaats ben ik meer een strategische CIO die innovatie aanjaagt en in een vroeg sta-dium nieuwe technologische mogelijk-heden adopteert. In samenwerking met de afdeling Productontwikkeling heb-ben we voortdurend een vinger aan de pols als het gaat om het signaleren van megatrends op het gebied van bijvoorbeeld internet, mobile en de nieuwe in-memorytechnologie. Daarnaast ben ik zeer actief bezig met sociale media.”

Die rol van aanjager van businessgerichte innovatie zou toch elke goede CIO serieus moeten nemen?“Jawel, maar het verschil zit ’m erin dat ik met de opgedane kennis samen met onze CTO evalueer en dat we onze visie en inzichten vervolgens delen met anderen op conferenties

en tijdens bijeenkomsten met klanten. Daarbij maak ik intensief gebruik van Twitter, omdat je daarmee snel een grote doelgroep bereikt en de traditionele CIO-rol kunt uitbreiden. Zo werd ik laatst geïnterviewd in een business-programma van de Amerikaanse zender Fox, en ook het persbureau Reuters vraagt mij regelmatig om mijn visie. Ik denk dat weinig CIO’s die stap naar de buitenwereld maken. Het leuke van sociale media is niet alleen dat ik kan zenden, maar ook dat mensen mij kunnen bereiken.”

LeercurveOliver Bussmann oogt ontspannen, gezeten in de strak inge-richte vergaderruimte in Gebäude 1 van de indrukwekkende SAP-campus aan de rand van het centraal-Duitse Walldorf – de iPad bij de hand en vergezeld van enkele medewerkers en een dame van de pr. Hoewel er aan het begin van het gesprek een lunch is geserveerd, laat de CIO de broodjes onaange-roerd. Er valt tenslotte veel te vertellen.Bussmann is qua sociale media geen echte early adopter. Sinds hij een iPad aanschafte, is hij er ongeveer een jaar mee bezig. Maar hij is naar eigen zeggen in deze periode wel door een enorme leercurve gegaan. “Inmiddels is het een bijna dagelijkse routine. Zo scan ik elke dag al het business- en IT-gerelateerde nieuws. De iPad is daar bijzonder geschikt voor, omdat handige apps alle voor jou relevante berichten en headlines scannen en selecteren. Op deze manier ben ik als CIO heel snel op de hoogte van nieuwe markttrends en meningen daarover. Bovendien maken wij, zoals gezegd, ge-bruik van alle nieuwe mogelijkheden om zelf informatie te posten en onze visie op bepaalde zaken te delen met de rest van de interne en externe community, waarbij we op onze

beurt weer veel onderzoeksdata terug-krijgen. Ik ben met andere woorden su-per connected.”

In welk opzicht heeft deze verbonden-heid er in praktische zin voor gezorgd dat je een betere CIO bent? Kun je daarvan een voorbeeld geven?Denkt even na: “De ontwikkelingen die ik met de meeste interesse volg, zijn die op het gebied van mobiele technologie. Ik krijg vanuit de gemeenschap direct een beeld hoe men aankijkt tegen nieu-we apparaten en mogelijkheden. Zo had ik vrijwel direct na de introductie van de nieuwe iPad al een goede indruk ervan. De ochtend erop had ik al drie of

vier opinies gelezen: wat is er goed aan, wat ontbreekt er of valt tegen. Als CIO kunnen interne gebruikers, externe klan-ten of bijvoorbeeld IT-tijdschriften mij vervolgens vragen wat ik ervan vind, waarbij ik op basis van de vergaarde in-formatie kan meepraten over de toepassing van zulke zaken in de corporate wereld. Een dergelijke vinger aan de pols als het gaat om nieuwe ontwikkelingen en megatrends, ook op andere gebieden, is voor mij als CIO dus heel belangrijk.”

met twitter kun je De tRaDitiOnele ciO-ROl uitbreiden

52 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

53I T i n t h e b o a r d r o o m

Het is voor een CIO van een grote IT-leverancier wellicht logisch om met de externe klanten en belanghebbenden te praten, maar zou dat niet voor elke CIO moeten gelden? Ongeacht de branche waarin je opereert?“Dat denk ik wel. De puur functionele CIO heeft zijn beste tijd gehad en als vak-gebied bewegen we steeds verder af van wat ik de ‘zwarte IT-doos’ noem. Je moet niet alleen meer zichtbaar zijn, maar bo-vendien kunnen bijdragen aan de go-to-market en de transformatie van de busi-ness. Dat kan alleen met een sterke focus op zowel de interne als externe stake-holders. Het is een verandering die ook hier de afgelopen twaalf maanden heeft plaatsgevonden – ik ben in een jaar tijd echt een andere CIO geworden. Onder-tussen is de rest van het bedrijf de afde-ling Global IT cool gaan vinden en beseft men dat wij een belangrijke bijdrage aan het bedrijf kunnen leveren.”

Is wel even wennen voor een technolo-giegericht bedrijf…“Misschien wel, maar communicatie wordt steeds crucialer en de grens tus-sen wat je intern en extern communi-ceert verdwijnt. Vrijwel alles wat we intern melden, gaat bij wijze van spreken met een hashtag ervoor naar buiten toe. De perceptie van de hightechindustrie is dat je agile bent en in-novatiegedreven. Maar toch: als je kijkt naar de manier waar-op wij onszelf toegankelijk maken, dan zijn we vrijwel uniek. Alleen de CTO’s en CIO’s van Amazon.com en Cisco doen het zoals wij doen. De rest is niet of nauwelijks aanwezig.

Eigen klantBinnen het Duitse softwarebedrijf is enige tijd geleden het programma ‘SAP runs SAP’ gestart. Het doel was niet al-leen om vanuit de IT effectief bij te kunnen dragen aan de ontwikkeling van de eigen software, maar ook om de eigen organisatie te kunnen optimaliseren als het gaat om de ope-rationele behoeften. Bussmann is daarmee zelf een van de grootste klanten van SAP. “We zijn een wereldwijde business en we hebben ons ERP-systeem gecentraliseerd op een sin-gle instance, we hebben een centraal HR-systeem met 53 verschillende payrolls en hetzelfde geldt voor onze supply-chainmanagement en een CRM met 40.000 gebruikers. Onze portalomgeving heeft maar liefst twee miljoen regel-matige bezoekers. Dat is een zeer grootschalige operatie en we zijn daarmee een perfecte testomgeving.”

Als grootschalige gebruiker van het eigen systeem loop je wellicht ook tegen de beperkingen aan van een te zeer ge-centraliseerde aanpak. Ik ken CIO’s die hun ERP-omgeving als beknellend beginnen te ervaren, omdat er te weinig

ruimte is voor bijvoorbeeld lokale aan-passingen.“Er is bij het orkestreren van een re-leaseplan wel een zekere discipline no-dig. SAP staat voor een geïntegreerde oplossing die HR-systeem, supplyma-nagement, ERP en CRM laat synchro-niseren. Alles is tenslotte onderling verbonden, wat betekent dat je alles op een gedisciplineerde manier vanuit het perspectief van het geheel zou moeten benaderen. Maar dat betekent niet dat je bepaalde zaken niet zou kunnen aan-passen aan een specifieke behoefte. Dat doen we zelf ook. Los van de interne productontwikkelafdeling, onder an-dere op basis van methodes zoals Agile. Daarmee kunnen we binnen 60 tot 90 dagen nieuwe functionaliteit toevoe-gen. Op die manier profiteer je enerzijds van een gestandaardiseerde en geïnte-greerde aanpak, maar ben je toch snel en flexibel.”

Ja maar toch; decentraal zal er altijd een behoefte bestaan om van de stan-daard af te wijken.“Binnen SAP zelf valt dat erg mee. We zijn een globaal opererende organisatie

met één centrale IT-functie, één financiële afdeling, één HR en twee wereldwijde ontwikkelteams. Natuurlijk zal er aan de businesskant lokaal de behoefte bestaan aan specifieke hulpmiddelen. Daar heb ik geen problemen mee, zolang men maar zo dicht mogelijk bij de centrale aanpak blijft. We heb-ben daartoe een business information officer aan de busi-nesskant, die de wensen en eisen vanuit die kant formuleert. Hij rapporteert aan de COO, maar is wel onderdeel van mijn managementteam. Samen voeren we de discussie over poli-cies, portfoliovraagstukken, investeringen, enzovoorts. Een volledig transparante benadering die heel goed werkt.”

BusinessObjectsOok als het gaat om de BI-omgeving eten Bussmann en de zijnen met plezier het eigen hondenvoer. Hij heeft vrijwel elke maand overleg met de baas van de ontwikkelafdeling van het enige jaren geleden ingelijfde BusinessObjects (BO). Daarbij gaat het over toekomstige producten, de technologi-sche roadmap, de uitkomsten van interne tests en gewoon gebruik. Daarbij geeft de CIO ook feedback en aanbevelin-gen, bijvoorbeeld met het oog op ontbrekende functionali-teit. “Een van de belangrijkste voorbeelden van deze wissel-werking is het gebruik van mobiel BI en rapportagetools op tablets. Dat is de killer app binnen de zakelijke wereld, die geheel op basis van de bestaande infrastructuur kan worden ingericht.”En zo beweegt Bussmann het gesprek weer in de richting van zijn stokpaardje: de inzet van mobiele apparaten en

high density areaOp enkele kilometers afstand van het SAP-hoofdkwartier in Walldorf, draait in een van de eigen datacenters de zogenoemde Business by Design-dienst: een on-demandplatform dat zowel door interne SAP-gebruikers als door externe klanten kan worden gebruikt. Het datacenter heeft een TÜV-label voor de hoogste mate van energie-efficiëntie.De zogeheten High Density Area bin-nen de SAP Business ByDesign-om-geving is specifiek ontwikkeld voor de toepassing van compacte blad-etechnologieën. SAP is naar eigen zeggen een van de eerste bedrijven in Europa die deze hoge dichtheid in bladetechnologie hebben weten te realiseren. Op een oppervlakte van slechts 75 vierkante meter heeft SAP 24 standaardserverracks en 12 net-werkrekken ingericht, om maar liefst 1.500 bladeservers te kunnen plaat-sen. Via een zelf ontwikkeld concept met warme en koude gangen en luchtstromen, is het mogelijk om per rack 15.000 watt aan vermogen te draaien. De enorme efficiëntie van de oplossing wordt mede bereikt door de toepassing van Basis 2 Socket Dual Core-chiptechnologie.

54 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

technologie. Een beweging die volgens hem voor een groot deel bottom-up vanaf de werkvloer maar ook top-down via de bestuurkamer het bedrijf in komt en de CIO dwingt tot ondersteuning. “Apple heeft geen corporate strategie en het-zelfde geldt voor het mobiele Androïd-platform. Maar je zult ze wel moeten enablen in een corporate omgeving, zowel qua security, connectiviteit, beheer, assetmanagent, noem maar op. De uitdaging is dat er voor die apparaten en platforms, in tegenstelling tot bijvoorbeeld de BlackBerry, geen system-managementtool bestaat.”

Hoe ga je daar als CIO dan mee om?“Je hebt twee mogelijkheden: het ontwikkelen van je eigen scripts voor elk individueel type apparaat, of het managen van al deze systemen vanuit één centraal systeem. Dat laatste kan met behulp van de technologie van het door ons overgeno-men Sybase, dat echt enorme mogelijkheden biedt. Bovendien heb je een device agnostic mobile strategy, wat van kritisch belang is omdat de ontwikkelingen elkaar in hoog tempo op-volgen en sommige apparaten een individuele value proposi-tion of use case hebben, waar je echt van wilt profiteren.”

De ontwikkelingen op het gebied van cloud computing zullen ook veel helpen.“Zeker. Uiteindelijk zullen apparaten slechts de functie van display krijgen.”

In-memoryTegen het einde van het gesprek, na zo’n anderhalf uur pra-ten, grijpt Bussmann dan eindelijk naar een van de brood-jes. Ondertussen vertelt de CIO veel te verwachten van de opkomende in-memorytechnologie. Met name bij bedrijven die realtime toegang moeten hebben tot de laatste busines-sinformatie. “Wij hebben vorig jaar ons gehele CRM-systeem in een in-memory appliance gestopt: twee terabyte aan data, twaalf miljoen records, 700 miljoen aan historische loggegevens. We hebben deze infor-matie, die bovendien voortdurend ge-update wordt, gecomprimeerd en daar een BO-analyse- en rapportage-engine bovenop gezet. Uiteindelijk kunnen we hier tot in de diepste details inzicht krijgen in onze wereldwijde business. Salesmensen kunnen op basis van die gegevens bijvoorbeeld zien hoe groot de kans is op het sluiten van een deal. Er zit dus tevens een voorspellende com-ponent in.”

Wordt dit ook al door externe klanten gebruikt?Met een hand voor de volle mond: “De eerste klanten zijn inmiddels aange-haakt. Voorbeelden voor verregaande mogelijkheden zijn de bedrijven in de

energiesector, die realtime iets willen doen met de gegevens die uit de slimme energiemeters komen. Mijn voorspelling, en ook die van onze ontwikkelafdeling, is dat onder meer door de dalende prijzen van geheugen de omarming van deze in-memorytechnologie de komende jaren enorm zal toenemen. Het zijn kansen en mogelijkheden die ik als CIO nauwlettend in de gaten houd en die me ook erg enthousiast maken.”

In feite komt alles tezamen: on-demand computing, groene IT, in-memorytechnologie en mobiel.“Oh, absoluut. Het is mijn taak om hier intern en ook extern een grote push aan te geven. Je noemt terecht ook groene IT, wat in mijn ogen evenzeer een megatrend is. Dat heeft mede te maken met op handen zijnde regelgeving die ervoor zal zorgen dat de mate van CO2-uitstoot een financiële im-pact zal hebben. Wij waren de eerste gebruiker van onze ei-gen software die de emissie op diverse niveaus inzichtelijk maakt. Een mooi voorbeeld van end-to-endinnovatie en lei-derschap, want het zal ons helpen bij ons doel om tegen 2020 onze uitstoot met de helft terug te brengen. We kunnen daar-bij bijvoorbeeld inzoomen op het niveau van zakenreizen, maar ook dat van de datacenters en de diverse regio’s. Deze gegevens behandelen we als ware het een financiële rappor-tage. Op basis van deze gegevens kan het bedrijf desgewenst maatregelen nemen. Zo hebben we in 2009 al 90 miljoen euro kunnen besparen. In de Dow Jones Sustainability Index staan we op de eerste plaats onder de hightechbedrijven en in brede zin binnen de wereldwijde top 10. Het gaat dus niet alleen om het resultaat onder de streep, we tonen tevens onze verantwoordelijkheid.”

Welke conclusie kunnen we op basis van dit verhaal trekken als het gaat om de rol van de CIO?“Dat die rol zich ontwikkelt en zich zal blijven ontwikkelen.

Je kunt er natuurlijk op verschillende manieren invulling aan geven; door een focus op bijvoorbeeld infrastruc-tuur, integratie of het ondersteunen van de business. Maar los hiervan moet je openstaan voor nieuwe ontwikkelingen en weten hoe trends zich ontwikkelen.”

uiteindelijk zullen aPPara-ten sleChts De functie van Display krijgen

www.interoute.nl

Persoonlijk contact met collega's, partners en klanten is belangrijk. Meer dan 80% van communicatie

gebeurt immers non verbaal en bepaalt het succes. Maar de kosten en tijd gemoeid met reizen hebben een

grote negatieve impact op de bottom line. Interoute's managed videoconferencing oplossing zorgt dat alles

voor uw multi site meeting op het juiste moment klaarstaat, zodat u kunt focussen op het thema zelf.

Haarscherp beeld in HD via het Interoute glasvezelnetwerk. Met vrije keuze in eindapparatuur naar behoefte.

En uitgebreide analysetools en gebruiksrapportages. Het verlaagt reiskosten, vergroot productiviteit en geeft

uw medewerkers een betere werk-privé balans. En, het milieu vaart er ook nog wel bij!

Om te zien hoe Interoute uw business kan helpen met Video as a Service, neem contact op met

Interoute Amsterdam, +31 20 4546700, email info@interoute.nl, of bezoek onze website,

www.interoute.nl/enterprise/video

De eerste 10 aanmeldingen krijgen een gratis internationale Telepresence meeting in een of meer

Interoute kantoren naar keuze.

Video-as a ServiceVerhoog uw productiviteit zonder zorgen

Mediakaart_CIO_VAAS_Ad_NL.pdf 1 19/07/2011 12:38

56 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

ValkenoogDoor Jan Peter de Valk

AFLEVERING 3

bij mark aan tafel

stel het komt er eens Van: in jaderland mag je bij mark aan tafel. en hij gaat ook

eCht luisteren. dat wil zeggen een oPen gesPrek, niet al te Veel Voorbereid maar

sPontaan en Vooral eerlijk. dat betekent dat de old boys en girls eigenlijk beter

hun mond eens diCht kunnen houden, toCh? dus die dan ook maar niet uitgeno-

digd. waar gaan we het oVer hebben? als Cio kun je oVer heel Veel meePraten,

maar heb je ook een mening? ik zou zeggen Van wel. we zijn een klein landje maar

we worden om ons heen met grote ogen gadegeslagen.

Zo moet je als CIO eigenlijk ook opereren. Eerst dan maar eens over de zorg? Zal ons zeker geen zorg zijn, want iedereen zorgt toch voor zijn klanten? Ah, dat

is een heikel punt, zo blijkt meteen aan die ronde tafel. Wie zijn eigenlijk die klanten? Heb je wel een klant? Of alleen een schild om je achter te ver-schuilen met ‘je maintiendrai’ erop? En wie heeft dat dan bedacht? Zo kom je bij governance uit en daar weet Mark best wel veel van… hoop ik. Als we nu eens alle governance centraliseren en outsourcen – hebben de Belgen dat niet gedaan eigenlijk? Zou een prima idee zijn voor die zorginstellingen; geen toezichtcommissies en raden van bestuur meer, scheelt 80 procent van het budget. En dan green IT er tegen-aan, niets meer uitprinten; zeker niet al die rapporten die concluderen dat niets doen de enige optie is en terug naar af en vervolgens dubbel incas-seren zoals in Monopoly. Operational excellence ten top.

Blauw op straatSecurity vervolgens. Neen, niet meer blauw op straat en nog meer regeltjes.

Maar iedereen kan direct die ene oom agent inschakelen die er nog is. Geen punt met al die BlackBerry’s en ict toch? En dat tegen het laagst mogelijke tarief – roamen wordt afromen van de providers. En omdat het een ronde tafel is mag iedereen wat zeggen, dus dat gebeurt ook. Maar dan valt er een grote stilte: het woord innovatie hangt in de lucht. Disruptief nog wel, al gaat dat de meesten boven de pet.Mark vraagt zich hardop af of we alle onderwerpen wel hebben aangestipt, best gedurfd zonder adviseurs om hem

heen. En dan rijst de vraag... is er ei-genlijk wel behoefte aan een CIO-rol? Nu nog wel, maar in de toekomst zal dat veranderen, mompel ik. Waarop Mark vrolijk verwijst naar het Bel-gische governancemodel, want dat is vakantie geblazen, ook voor hem. Naast al die sloebers uit het onderwijs, die nog nooit van lesgeven hebben ge-hoord, totdat ze cijfers moeten kun-nen dromen omdat hun caravan voor de deur staat en er weer drie maanden moet worden rondgehobbeld. Wordt weer druk op de camping De Roompot en de Waddenboten…Vreemd landje dat Jaderland. Oranje-vrijstaat? Kabouterland? Dat was toen Jim Morrison aan de macht was. Maar Nee-derland dat is voorbij, gelukkig. Pfffff….? Mark, mijn collega komt zo bij je! als Cio kun

je OveR heel veel meepRaten, maar hebje ook een mening?

✒JAN PETER DE VALK is CIO van DHL Express in de Benelux en geeft in deze rubriek zijn visie op nieuws, trends en ontwikkelingen.

©2011 NetApp. Alle rechten voorbehouden. Specifi caties kunnen zonder aankondiging worden gewijzigd. NetApp, het NetApp-logo en Go further, faster zijn handelsmerken of gedeponeerde handelsmerken van NetApp, Inc. in de Verenigde Staten en/of andere landen. Alle overige merken of producten zijn gedeponeerde handelsmerken van hun respectieve eigenaars en dienen als zodanig te worden behandeld.

“De I T-afdel� g was � rst � n kostenpost. Nu is het � n lanc� rplatf� m.”

Jeff Smith CEO, Business Services

Suncorp koos voor een storagebasis van NetApp om de IT-kosten met 30% te verlagen en de innovatiesnelheid in het gehele bedrijf te verhogen. Ontdekhoe IT voor het concern van $ 15 miljard de waardevolste strategische aanwinst werd op NetApp.com/BuiltOn.

11NA024.00.Full Pg Suncorp Print Ad - in Dutch-for Robert Jan Dullaart.indd 1 4/29/11 12:28 PM

58 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

LEEFRITME & MOBILITEIT

‘Slim werken creëert betere organisaties’steeds meer bedrijVen en ondernemers geVen werknemers de ruimte

om oP slimmere manieren te werken. uit onderzoek blijkt dat het

aantal bedrijVen dat mensen mobiel laat werken is Verdubbeld ten

oPziChte Van Vorig jaar. dat kan met Variabele werktijden oP kan-

toor, maar in toenemende mate sPeelt werk ziCh af in kantoren met

fleXibele werkPlekken, onderweg in de auto, thuis oP een telewerk-

Plek of oP reis in een hotel. die fleXibiliteit is gunstig Voor werkge-

Vers en werknemers. maar dat moet dan wel goed worden geregeld.

Door onze redactie

59I T i n t h e b o a r d r o o m

De nieuwe en flexibele ma-nieren van werken hebben impact op het zogenaamde leefritme van mensen en bedrijven. Leefritme is een concept dat een belang-

rijke invloed heeft op de relatie tussen mensen en bedrijven, want die verhou-den zich immers ook als werknemers en werkgevers. Ons leefritme wordt in grote mate bepaald door aan werk ge-relateerde taken. In het algemeen gaan werknemers en werkgevers ervan uit dat werk een positief en integraal on-derdeel van de samenleving is. En dus is duidelijk dat de manier waarop we werken ook van invloed is op het leefrit-me van organisaties en bedrijven. Dat werknemers in toenemende mate flexi-bel met werkuren omgaan, heeft impact op het bedrijfsleven. Werkgevers willen hun werknemers hiermee stimuleren, enthousiasmeren en het werk efficiën-ter laten uitvoeren.

StrategieEen goede strategie voor een geïnte-greerd beheer van bedrijfscommuni-catiesystemen ondersteunt bedrijven, zodat zijn hun business beter kunnen managen. Deze visie gaat uit van een bredere kijk op hoe mensen leven en werken en staat in een bredere con-text, is de mening van Vodafone-mar-ketingmanager Alexander Kalkman: “Zowel vaste en mobiele communica-tie als telefonie en datacommunicatie moeten naadloos in elkaar overgaan zodat recht wordt gedaan aan de ver-schillende rollen die mensen vervullen in hun privéleven en zakelijke omge-vingen. Ook bedrijven zien dat steeds meer in. Medewerkers hebben nu eenmaal verschillende rollen binnen een organisatie en maken dus op ver-schillende manieren gebruik van IT en communicatie. Dus maken ict-afdelin-gen steeds meer gebruik van profielen om te beantwoorden aan de uiteenlo-pende communicatiebehoeften. Dit vereenvoudigt namelijk ook het be-heer voor ict-medewerkers. Een secre-taresse heeft andere behoeften op het gebied van telefonie- en datadiensten dan een verkoper in de buitendienst. Deze nieuwe werkelijkheid vraagt om flexibele en schaalbare oplossingen – op maat gemaakt voor de verschil-lende soorten werknemers. Belangrijk hierbij is dat de telefoniesystemen,

netwerken en applicaties eenvoudig te beheren zijn. Dit vergt een grondige en doordachte aanpak.”

Nieuwe behoeftenDeze nieuwe vormen van slimmer wer-ken bieden organisaties dus handvatten om interne bedrijfsprocessen te ver-beteren, denkt Kalkman. Hij verwijst naar onderzoek van IDC uitgevoerd onder Europese CIO’s, waaruit blijkt dat de top 3-prioriteiten van directeu-ren bestaat uit interactie met klanten, kostenbesparingen en samenwerking. “Met slimmere manieren van werken worden deze prioriteiten mogelijk”, stelt hij. “Slimmer werken bestaat voor een groot deel uit een toename in de mobiliteit van medewerkers en daarbij hoort ook toegang tot bedrijfsinforma-tie en bedrijfsprocessen, onafhankelijk van tijd of locatie. Cruciaal daarvoor zijn veilige en betrouwbare netwer-kinfrastructuren die vaste en mobiele communicatie met elkaar verbinden.”Bij de nieuwe communicatiediensten op geïntegreerde netwerken spelen de uniformiteit en mogelijkheden van IP een belangrijke rol. Met IP-netwerken kunnen bedrijven hun communica-tiebehoeften makkelijker en sneller invullen. En IP zorgt overigens voor meer dan het koppelen van dataver-bindingen en telefoniesystemen. Ook toepassingen zoals conferencing, be-veiligingscamera’s, systemen voor toegangsbeveiliging en alarmering, kassa’s en PIN-automaten, en tele-zorgoplossingen kunnen eenvoudig op één IP-netwerk worden aangeslo-ten en bediend. Als ondernemingen bovendien hun maatwerk bedrijfs- of branchespecifieke applicaties willen uitrollen, is dat met IP ook betrekke-lijk eenvoudig.

IP-VPN’sDe opkomst van virtuele private net-werken (VPN’s) op basis van IP is de afgelopen jaren onmiskenbaar geweest. Deze worden beheerd en onbeheerd aangeboden en zijn inmiddels met af-stand leidend als het gaat om bedrijfs-netwerken, want ze zijn de superieure vorm van de traditionele zakelijke netwerkdiensten op basis van wide-areanetwerken (WAN’s). Uit onderzoek van IDC blijkt dat het merendeel van de ondernemingen ervoor kiest om het beheer van IP-VPN’s uit te besteden

aan een managed-servicesprovider. Met deze trend is er ook een duidelijke groei in het aantal service level definiti-ons (SLD’s) en service level agreements (SLA’s) die een minimum kwaliteitsni-veau van de diensten en onderliggende netwerkstructuur garanderen.Bedrijven transporteren dus een steeds groter percentage van hun com-municatie en applicaties via IP-VPN’s waarmee deze steeds bedrijfskriti-scher worden in organisaties. Enkele jaren geleden gebruikten organisaties een IP VPN-dienst voor basisconnec-tiviteit, internet- en intranetverkeer, e-mail, bestandsoverdracht en niet-kritieke toepassingen. Tegenwoordig laten organisaties al hun communica-tie via hun IP VPN lopen, waaronder telefonie, video- en teleconferencing, collaboration, bedrijfskritische appli-caties (zoals CRM- en ERP-systemen, kassasystemen, SAP, Citrix) en tijdkri-tische financiële applicaties.

Business continuityIP staat dus aan de basis van een golf van innovatie in de ict-industrie. Or-ganisaties profiteren van deze ont-wikkeling door de standaardisatie van netwerken en applicaties en door centrale inkoop. Bovendien kunnen bedrijven hun verbindingen en geïn-tegreerde communicatiediensten een-voudiger beheren en configureren van-uit een centrale locatie. Centralisatie en outsourcing zijn belangrijke trends van deze tijd en dat wordt bevestigd door IDC. Het analistenbureau heeft

de oPmars Van geDistRibu-eeRDe ict en de

viRtualisatie van DesktOps

en seRveRs lijkt niet te

stoPPen

60 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

✒ALEXANDER KALKMAN is marke-tingmanager bij Vodafone.

becijferd dat het aantal IP-VPN’s in eigen beheer daalt. Dit klinkt logisch, want door toenemende technische mo-gelijkheden kunnen organisaties de huidige innovaties steeds moeilijker bijhouden. En aangezien infrastruc-tuur voor de meeste bedrijven ook geen kerncompetentie is, kan uitbeste-den zorgen voor hogere kwaliteit.Desondanks is het uitbesteden van de communicatie-infrastructuur niet vanzelfsprekend, zelfs al scheelt dat kopzorgen. “De consolidatie van zowel data en telefonie als vast en mobiel kan organisaties kwetsbaar maken want een bedrijf heeft één grote netwerk-slagader die al het netwerkverkeer transporteert”, zegt Kalkman. “Dus wordt business continuity gegaran-deerd door naast de primaire netwerk-leverancier ook een andere netwerkle-verancier in te schakelen als fallback. Ook kan bekabeling van verschillende operators langs verschillende routes worden geleid zodat een bedrijf redun-dant is en hoe dan ook in de lucht blijft. De operator neemt beide verbindingen in beheer, al is het wel zinvol dat orga-nisaties zelf uitrekenen of die tweede lijn wel echt nodig is en zichzelf terug-betaalt. Hiervoor is een beeld nodig van de impact op de business mocht het netwerk uit de lucht gaan. De erva-ring leert namelijk dat veel bedrijven dit pas overwegen als de verbinding er daadwerkelijk een keer uit vliegt.”

PrijsbepalingEen tweede voordeel van geïntegreerde netwerken is de besparing op zowel de fysieke infrastructuur zelf als de varia-bele gebruikskosten. De variabele kos-ten van een geïntegreerd vast-mobiel netwerk zijn lager dan in de traditionele situatie door het interne telefoonver-keer van vast naar mobiel en vice versa maandelijks af te kopen waarvoor een bedrijf geen tikken meer betaalt. Be-drijven noemen gratis interne (onnet) gesprekken volgens IDC als de belang-rijkste reden voor de migratie naar IP-gebaseerde communicatiediensten.“Een belangrijk voordeel is natuurlijk de transparantere kostenstructuur”, aldus de marketeer. “Met een IP-VPN kunnen organisaties hun beschikbare bandbreedte kosteneffectiever ge-bruiken. De integratie van telefonie en data is eenvoudiger te beheren en biedt mogelijk kostenvoordelen.” Het

aantal beheerde IP-VPN-oplossingen zal volgens IDC ook in Nederland on-miskenbaar stijgen.Tot slot zijn er nog de kosten van ken-nis. Veel bedrijven herkennen de bui-tensporige inzet van kapitaal en per-sonele middelen bij het verkrijgen en actualiseren van technologische ken-nis. Om te voorkomen dat ict-resources aan de voordelen van deze technologi-sche ontwikkelingen voorbijgaan, zien ondernemingen managed services als het voertuig voor de uitbreiding van ict-mogelijkheden.

BusinesscaseHet is overigens niet alles goud wat er blinkt met IP-netwerken. In de per-ceptie van velen wordt IP in verband gebracht met VoIP of IP-telefonie en die staan voor menigeen synoniem voor goedkoop bellen en dus directe kostenbesparingen. Toch kunnen be-drijven die overstappen van traditio-nele telefonielijnen naar IP-telefonie aanvankelijk worden geconfronteerd met meerkosten. Zeker is dat een busi-nesscase in de meeste gevallen nega-tief uitvalt voor bedrijven die alleen IP-telefonie kiezen. VoIP biedt daar-entegen wel meer groeimogelijkheden waardoor initiële investeringen snel worden terugverdiend op het moment dat een organisatie meer applicaties toevoegt aan het datanetwerk.“Daarin zit de crux”, zegt Kalkman. “Het voordeel van het integreren van telefonie en bedrijfsapplicaties op één IP-netwerk is dat er meer overzicht ontstaat in het beheer. Veel organisa-

ties verliezen namelijk het zicht op hun netwerkomgeving. Meestal is wel be-kend hoeveel mobiele en vaste aanslui-tingen de organisatie heeft, maar vaak is niet helder hoe deze zijn gekoppeld, waar ze voor worden gebruikt en wat de precieze kosten per aansluiting zijn. Dus is het belangrijk dat een organisa-tie eerst de volledige telecom- en net-werkomgeving in kaart brengt, vervol-gens bekijkt welke technologieën in de bestaande situatie worden gebruikt en dan bepaalt hoe mogelijke bottlenecks worden opgelost.”

Cloud computingAlexander Kalkman is van mening dat bedrijven hun communicatie alleen on-afhankelijk kunnen maken van tijd, lo-catie, bandbreedte en type apparatuur met de inzet van de juiste infrastructuur en applicaties. “De integratie van vaste en mobiele telefonie- en datadiensten vanuit één netwerk is technisch gezien nu al mogelijk. Dit staat aan de basis van toekomstige innovatieve diensten en applicaties zoals cloud computing, mobiel werken, videoconferencing en zelfs telepresence.”Vooral cloud computing heeft de laatste jaren een enorme opmars gemaakt en krijgt veel publiciteit. Kalkman vindt dat begrijpelijk en denkt dat die push met name wordt veroorzaakt door de snelheid waarmee organisaties en hun medewerkers veranderen. “De opmars van gedistribueerde ict en virtualisatie van de desktops en servers is niet meer te stoppen”, zegt hij. “De fysieke loca-tie waar bedrijfsapplicaties draaien, is lang niet altijd meer dezelfde als de fy-sieke locatie waar gebruikers werken. Dus moeten IP-VPN-diensten zeer hoge niveaus van beschikbaarheid garanderen, omdat organisaties im-mers gewend zijn aan een hoge mate van betrouwbaarheid van netwerken en applicaties. Dus willen ze de ga-rantie van diezelfde beschikbaarheid in nieuwe IP-diensten. Daarom zijn sterke SLA’s en gegarandeerde quality of service een essentieel onderdeel van de ict-strategieplanning van onderne-mingen. Geïntegreerde ict-infrastruc-turen vormen immers de basis van het bedrijfsleven.”

meer over slim en efficiënt ondernemenDankzij de integratie van techno-logieën is het mogelijk een beter overzicht over de kosten te krijgen en zijn medewerkers steeds beter bereikbaar. Voor elkaar en voor de klanten van de organisatie. Zo krijgen medewerkers de ruimte om op slimmere manieren te werken – op momenten en plaatsen die hen uitkomen. Kosten worden bespaard, de productiviteit verhoogd en orga-nisaties krijgen meer en meer mo-gelijkheden om te groeien. Vodafone helpt bedrijven met slim onderne-men. Kijk voor meer informatie op www.startsmartbusiness.nl.

Visit www.interxion.com/cloudhub or call to +31 20 8807 700

Colocation | Power | Cooling | Connectivity | Security | Support | Sustainability | Communities

Cloud Hubs: Extend reach with 350+ networks and lowest latency connectivity

Interxion: provider of carrier-neutral colocation data centre services. Serving over 1,200 customers through 28 data centres across Europe.

THE POWER BEHINDTHE CLOUD

End User Performance & Optimised Costs

where clouds connect

CONNECTIVITY SECURITY SUPPORTSPACE COOLINGPOWER

LISTED

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Textcloud 2 ad 3mm bleed.pdf 1 7/29/2011 3:58:08 PM

ColumnDoor Bernhard van Oranje

Fotografie Roelof Pot

BERNHARD VAN ORANJE is medeoprichter van nearshorebedrijf levi9 Global sourcing en juryvoorzitter van de cio of the Year award.

al jaren hebben wij it’ers het over de moeilijke samenwerking en aansluiting met de business. de business heeft gebrek-kige kennis van it, en ziet tegelijk alleen de projecten die niet lukken, terwijl wij vinden dat we onmisbaar zijn. toch wil het in de wisselwerking tussen ons maar niet lukken. oplos-singen worden gezien als een ‘set producten’ en de it als gezeur. de it-branche schreeuwt zich aan de andere zijde suf om duidelijk te maken dat ze wél belangrijk, zelfs onmisbaar is. dat moet echt anders. Hoogste woordonlangs viel het mij op hoe raar congressen in onze branche vaak zijn. hier voeren we met elkaar het hoogste woord over hoe we de aansluiting bij de business zoeken. maar wat daar-bij opvalt, is dat er niemand van die business aanwezig is. We preken dus voor eigen parochie en dat levert niet zo gek veel op. het wordt pas interessant wanneer it door de organisatie wordt begrepen en mensen meedenken. op veel beveili-gingsconferenties zie je niet alleen it’ers, maar ook beleids-makers en opsporende instanties. hier wordt pas werkelijk informatie uitgewisseld. maar bij de bedrijfsvoering kijken we vooral naar techniek als oplossing van een probleem en niet naar de grotere uitdaging.leveranciers spelen handig op dit manco in. Zij zijn bezig met hun pitch en het verkopen van hun deeloplossing. daarbij hebben zij moeite om hun commerciële rol los te laten en eens goed te kijken naar wat de doelgroep echt nodig heeft. het gaat vooral om het gebruik van mooie termen om weer een salesdiscussie te hebben. termen zoals ‘cloud’ wor-den gebruikt om weer wat nieuws te verkopen en niet te praten over het waarom. Voor klanten worden het hierdoor nieuwe vehikels voor exact dezelfde oplossingen. Wat je zou verwachten is dat de leverancier een heuse dienstverlener en een gepassioneerde partner is. Zoiets zie je terug in de on-dersteuning van de klanten, en daar gaat het uiteindelijk om.

Salesmomentjesbegrijp me niet verkeerd: niet alleen technologieleveran-ciers vertonen dit gedrag. ook de dienstverleners maken zich schuldig aan het niet luisteren naar de business en het najagen van hun salesmomentjes. neem accenture dat op het sourcingscongres doodleuk stelt dat wij niks van cloud computing of de impact ervan begrijpen, maar dat zij wel in staat zijn om de implementatie te regelen.We moeten maar eens leren een toneelspel op te voeren waarbij zowel de gebruikers, it’ers als de leveranciers hun rol wat scherper spelen. maak de functies zichtbaar en laat zien wat van elkaar verwacht wordt. dat kan alleen wanneer alle partijen meedoen, zowel met betrekking tot de dagelijkse praktijk binnen de organisatie als tijdens congressen. alleen dan leren we pas echt welke verhalen verteld moeten worden en hoe ze klinken. als de business over de business vertelt, dan kunnen wij over techniek en realisatie praten. heel lang-zaam leren we dan wat verder kijken over de schutting van het ict’er zijn. dat maakt een congres dynamischer en een echte leerervaring. ik denk dat zoiets hard nodig is.

Verloren in onze eigen wereld

63I T i n t h e b o a r d r o o m

2 7 e j a a r g a n g # 2 | 2 0 1 1

CIO Day 2011 zal dit jaar gehouden wor-den op 14 & 15 November. CIO Day zal weer een 2-daags programma kennen:

DAG 1.• Pre-conference programma met daarin

een serie Exclusieve Masterclasses• Exclusief VIP Diner• After Diner Party

DAG 2.• diverse top keynote sprekers• serie Customer cases• serie Content Experts• serie Rondetafeldiscussies• bekendmaking van de CIO of the Year

CIO Day 2011: Me, Myself and I5Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction! De CIO moet meer dan ooit subtiel manoeuvreren tussen enerzijds de ge-wenste besparingen, terwijl aan de andere kant de business steeds nadruk-kelijker op de deur bonkt. Eindgebruikers en interne klanten worden steeds meer ‘IT-savvy’, wat leidt tot een gedoogbeleid ten aanzien van oprukkende tendensen als sociale media, cloud computing, mobiele technologie en con-sumerization. Met alle risico’s van dien. Het wordt tijd dat de CIO weer wat meer vanuit zichzelf gaat denken en opereren, en zijn of haar eigen kennis, expertise, kracht en vooral leiderschap aanwendt om niet alleen individuele business vooruit te helpen, maar het ge-hele bedrijf klaar te maken voor de nieuwe tijd. Een intelligente omgang met informatie, inspiratie en innovatie zijn daarbij belangrijke fenomenen. Het thema van de CIO Day 2011 is daarom: Me, Myself and I5 – nformation, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction!. Op 14 en 15 november zal de CIO weer diverse handvatten krijgen aangereikt om aan ‘thought leadership’ te winnen en de op beide dagen opgedane inspiratie te vertalen naar de eigen organisatie. Een strategische benadering van informatie zal hem of haar helpen bij het enablen en stimuleren van gestructureerde, businessbrede innovatie. www.cioday.nl

Weer een groot aantal partners heeft dit jaar aangegeven weer van de partij te zijn:

ACADEMYCIOCIOeuro

METRIcegeka

CIODAYCIO of the Year 2011

who will it be?

NOVEMBER 14 & 15 2011

VodafoneSmart Business

2 7 e j a a r g a n g # 2 | 2 0 1 1

CIO Day 2011 zal dit jaar gehouden wor-den op 14 & 15 November. CIO Day zal weer een 2-daags programma kennen:

DAG 1.• Pre-conference programma met daarin

een serie Exclusieve Masterclasses• Exclusief VIP Diner• After Diner Party

DAG 2.• diverse top keynote sprekers• serie Customer cases• serie Content Experts• serie Rondetafeldiscussies• bekendmaking van de CIO of the Year

CIO Day 2011: Me, Myself and I5Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction! De CIO moet meer dan ooit subtiel manoeuvreren tussen enerzijds de ge-wenste besparingen, terwijl aan de andere kant de business steeds nadruk-kelijker op de deur bonkt. Eindgebruikers en interne klanten worden steeds meer ‘IT-savvy’, wat leidt tot een gedoogbeleid ten aanzien van oprukkende tendensen als sociale media, cloud computing, mobiele technologie en con-sumerization. Met alle risico’s van dien. Het wordt tijd dat de CIO weer wat meer vanuit zichzelf gaat denken en opereren, en zijn of haar eigen kennis, expertise, kracht en vooral leiderschap aanwendt om niet alleen individuele business vooruit te helpen, maar het ge-hele bedrijf klaar te maken voor de nieuwe tijd. Een intelligente omgang met informatie, inspiratie en innovatie zijn daarbij belangrijke fenomenen. Het thema van de CIO Day 2011 is daarom: Me, Myself and I5 – nformation, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction!. Op 14 en 15 november zal de CIO weer diverse handvatten krijgen aangereikt om aan ‘thought leadership’ te winnen en de op beide dagen opgedane inspiratie te vertalen naar de eigen organisatie. Een strategische benadering van informatie zal hem of haar helpen bij het enablen en stimuleren van gestructureerde, businessbrede innovatie. www.cioday.nl

Weer een groot aantal partners heeft dit jaar aangegeven weer van de partij te zijn:

ACADEMYCIOCIOeuro

METRIcegeka

CIODAYCIO of the Year 2011

who will it be?

NOVEMBER 14 & 15 2011

VodafoneSmart Business

66 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

CIO’S IN DISCUSSIE OVER CONSUMERIZATION

CIO’s stellen Microsoft als bedrijf regelmatig de vraag wat ze moeten doen met de al veelbesproken con-sumerization of IT, maar het duurde even vooraleer

het bedrijf daar een goed gefundeerd antwoord op had. Binnen Microsoft Nederland heeft men daartoe eerst de eigen kijk op dit fenomeen moeten bepalen. Rob Elsinga: “Traditioneel waren we bij wijze van spreken heer en meester op het gebied van de pc, maar we zien nu een enorme uitbarsting van consumentgedreven apparaten en applicaties bij de bedrijven bin-nenkomen.” Inmiddels zoekt men bij de softwaregigant vanuit het nieuwe startpunt graag de dialoog met CIO’s en andere klanten. Om samen niet al-leen wijzer te worden, maar ook con-crete stappen te zetten in de onder-steuning van het fenomeen.

Consumerization heeft voor ieder van jullie ongetwijfeld een stevige impact

op de bestaande IT-strategie. Maar hoe ver gaat dat? Kunnen jullie daar iets meer over zeggen?Hans van der Zwaag: “Bij PGGM hebben we zo’n acht jaar geleden de switch gemaakt van een dure en lastig te onderhouden legacyomgeving van mainframes en grote UNIX-clusters en de meest uiteenlopende aan elkaar geknoopte applicaties naar een homo-gene infrastructuur op basis van het Wintel-platform en Microsoft .Net. Vervolgens is de trend gekomen dat mensen eigen handheldapparatuur mee naar binnen brengen, waarbij men verwacht dat je het als IT allemaal maar ondersteunt en beheert. Waar we vroeger vanuit het management be-paalden wie er een mobiele telefoon of een pda kreeg, heeft de gebruiker het nu voor het zeggen.” Lachend wijzend naar zijn iPad: “Dat heeft zo zijn posi-tieve effecten, maar je moet daarvoor wel de nodige zaken managen.”Hessel Dikkers: “Naast de verant-woordelijkheid voor IT ben ik als CIO

bij SNS REAAL tevens verantwoor-delijk voor de uitrol van het nieuwe werken binnen de organisatie, een grootschalig programma waarvoor we intensief facilitaire aanpassingen gaan doorvoeren, maar ook qua IT en cul-tuur. De ideevorming hierover is pak-weg een jaar of drie geleden begonnen, waarbij we uitgingen van Microsoft-technologie als basis. Wel met fat cli-ents, zodat er ook offline nog gewerkt zou kunnen worden in onze gebouwen waar geen connectiviteit aanwezig is. Dat pakken we grootschalig op.”

Intussen merk je echter dat er op tech-nologiegebied de nodige zaken zijn veranderd. Dat maakt wellicht dat je je IT-strategie moet herijken.Dikkers: “Aan de Microsoft-only-uit-rol zijn op basis van de vraag vanuit de gebruikers inderdaad de nodige com-ponenten toegevoegd, zoals het onder-steunen van de BlackBerry en nu ook de iPad. Dat zorgt wel voor issues op het gebied van beheersbaarheid, secu-

‘Microsoft moet de handschoen oppakken’waar de Cio Voorheen bePaalde welke aPParatuur er oP welk

Platform werd gebruikt, rukken al geruime tijd de PriVéaPParaten

oP binnen de zakelijke omgeVing. hoe gaat de Cio daarmee om en

hoeVeel steun krijgt men daarbij Van leVeranCiers? hessel dikkers

(sns reaal), hans Van der zwaag (Pggm) en Peter branger (tweede

kamer) disCussiËren eroVer met rob elsinga, manager strategie

binnen miCrosoft nederland.

Tekst en foto Hotze Zijlstra

67I T i n t h e b o a r d r o o m

rity en connectivity, want het voordeel van een geïntegreerd landschap is dat je de beveiliging keurig op orde hebt en dat alles goed met elkaar commu-niceert. Voeg je daar meerdere typen apparaten aan toe, dan ligt dat helaas weer anders. Toch ontkom je door de trend van consumerization niet aan de ondersteuning ervan.”Peter Branger: “Dat is zo. Sinds 2003 hebben wij een policy op thuis-werken. Aanvankelijk betekende dat, dat we apparaten van één merk le-verden aan alle 150 Kamerleden, uit-gerust met de Microsoft-suite en een ADSL-verbinding, inclusief aanslui-ting en router thuis. Naarmate de tijd vorderde, bleek dat veel leden niet echt tevreden waren met deze oplossing; de één had liever een desktop op z’n bu-reau, de ander wilde graag een kleine netbook en weer anderen keken bij-voorbeeld naar Apple-apparatuur. We kwamen uiteindelijk tot de conclusie dat de gebruiker zelf moet kunnen kie-zen hoe en waarmee hij wil werken, en

dat wij dat vanuit de IT dienen te fa-ciliteren. We hebben daartoe in kaart gebracht welke investeringen dat met zich mee zou brengen en zijn daar aan gaan werken. Inmiddels bieden we de gebruikers via een VPN-verbinding virtuele toegang tot onze systemen

en dat is het. Dat is voor veel mensen wel even schrikken hoor, dan zien ze ineens het Microsoft-logo op hun iPad verschijnen. Maar het werkt prima.”

Werkt het ook qua navigatie? De business vraagt tenslotte toegang tot CRM- en ERP-systemen en daar hoort een user interface bij die niet ontwor-pen is voor een Android-telefoon of iPad. Al zie je bedrijven als SAP wel al de slag maken naar applicaties voor mobiele apparaten.Branger: “Puur op applicatieniveau hebben we als Tweede Kamer het voor-deel dat het aantal vitale applicaties beperkt is. Het gaat vooral om Office-achtige programma’s, e-mail en web-browsen. Als die functies het doen, dan zijn we al een heel eind. Ook al omdat cruciale informatie uit het centrale sys- teem naar hun eigen omgeving wordt gepusht en vervolgens bijvoorbeeld via de e-mail of een Office-applicatie kan worden gelezen. We zijn bovendien bezig met een API die openbare infor-

de PC als een gROOt, lOg en immObiel appaRaat bestaat oVer tien jaar eCht niet meer

Branger, Dikkers, Elsinga en Van der Zwaag.

68 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

matie via onze website automatisch toegankelijk gaat maken.”Van der Zwaag: “Die mobiele appli-caties duiken inderdaad steeds meer op. Wij ontsluiten binnen PGGM onze SharePoint-omgeving ook op die ma-nier. Er komen ook steeds meer front-endapplicaties bij die een fatsoenlijke navigatie op bijvoorbeeld een tablet mogelijk maken. Maar ik voeg er wel aan toe dat het gebruik van deze apps niet altijd een onverdeeld genoegen is. Handig om onderweg even snel iets mee te regelen, maar niemand gaat de hele dag op een tablet-pc werken.”Dikkers: “Er kleven inderdaad de nodige inherente nadelen aan, ook op het gebied van onderlinge communica-tie zoals chat. Dat gaat wel heel goed in de klassieke Microsoft-omgeving, waarin alles fantastisch werkt en is geïntegreerd, maar in het ‘platform er-naast’ heb je al die mogelijkheden niet. Daardoor krijg je niet de dynamiek en interactie binnen je organisatie die je eigenlijk zou willen hebben.”

Zou je kunnen stellen dat de consume-rization van IT door het ontberen van de nodige mogelijkheden tot op zekere hoogte contraproductief is?Dikkers: “In z’n algemeenheid zeg ik ‘ja’, maar het dilemma is dat een tablet wel toegevoegde waarde heeft. Als het bijvoorbeeld gaat om het maken van aantekeningen, dan werkt het fantas-tisch. Je zou dus mogen verwachten van een leverancier als Microsoft dat ze meer hun best zouden doen om deze mogelijkheden binnen de Win-dows-omgeving te ondersteunen. Ze-ker omdat de volledig geïntegreerde Microsoft-tablet er nu eenmaal niet is. Hetzelfde geldt voor de smart- phone: er is wel een Windows-plat-form, maar de penetratie blijft achter ten opzichte van BlackBerry, Android en de iPhone. Als CIO zul je mensen die zulke non-Microsoft-devices van-uit hun privéomgeving binnenbrengen moeten ondersteunen. Wij kunnen de ontwikkelingen niet tegenhouden en ook Microsoft niet.”Van der Zwaag: “Nee, dan wens ik ze veel succes. Wat ook opvalt, is dat wanneer mensen zelf de keuze kun-nen maken welke apps ze op hun ap-paraat zetten, er veel minder klachten

en gebreken worden gemeld dan wan-neer je bepaalde apps van hogerhand opdringt. Consumerization zou best wel eens ten koste kunnen gaan van de productiviteit. Maar je hoort er eigen-lijk nooit iemand over piepen, want de keuzes maken ze zelf. De PGGM mede-werker 2.0 wordt daardoor ook steeds zelfredzamer.”Branger: “Als je mensen zelf laat kie-zen heb je inderdaad minder klachten, het is tenslotte hun eigen keuze.”

Vrijheid hoort gekoppeld te zijn aan eigen verantwoordelijkheid.Branger: “Dat sluit wel aan op de al-gemene trend. Het is vanuit het CIO-perspectief momenteel vooral afwegen wat je wilt controleren, bijvoorbeeld omwille van compliance, en wat je onder bepaalde voorwaarden zou kun-nen loslaten.”Van der Zwaag: “Wij zijn daar best ver in gegaan. Normaal gesproken be-leg je de beveiliging zo’n beetje aan de buitengrenzen van het netwerk. Wij hebben deze juist zo dicht mogelijk tegen de centrale systemen aange-legd. Onze interne wifi beschouwen we daarbij min of meer als een verlen-ging van het internet. Op basis van een inlog krijgen medewerkers en gasten een soort vergunning om er voor een beperkte periode gebruik van te ma-ken, ongeacht de apparatuur waarmee ze werken. Iedereen mag dus bijna al-les gebruiken, maar we ondersteunen deze spullen niet altijd.”

Branger: “Dat lijkt heel sterk op de situatie bij ons.”Van der Zwaag: “Onze grote be-drijfsapplicaties zoals CRM en vermo-gensbeheer zijn alleen toegankelijk bin-nen onze gevirtualiseerde omgeving en daar kunnen mensen dus ook vanuit huis met een wat oudere pc gewoon bij. Zolang er maar een netwerkaansluiting is. Het enige wat dat apparaat doet, is namelijk plaatjes toveren.”

VerdwijnenRob Elsinga: “In dit verband: gelooft iemand hier dat de pc op termijn zal verdwijnen of zullen de nieuwe devi-ces er vooral naast gebruikt blijven worden?”Branger: “De pc als een groot, log en immobiel apparaat bestaat over tien jaar echt niet meer.”Dikkers: “Ik weet het niet. Heavy users zul je namelijk altijd blijven hou-den, maar dat is een specifieke catego-rie. Mensen die de hele dag polissen of hypotheekaanvragen verwerken zie ik nog niet zo snel overstappen naar een tablet, al zijn deze voor een bepaalde doelgroep heel nuttig: het senior ma-nagement bijvoorbeeld, mobiele werk-nemers en mensen die veel thuis wer-ken.”Van der Zwaag: “Wij zijn al naar zero cliënts gegaan waar helemaal geen Windows meer op draait. Maar we houden net als Hessel een bepaald percentage aan traditionele pc’s voor specifieke gebruikers. Maar dat zijn er nu al niet veel meer dan een kleine vijftig op meer dan duizend.”Dikkers: “Wat is jullie visie: je kunt een medewerker binnen een volledig gevirtualiseerde en cloudgebaseerde omgeving jaarlijks een bepaald budget geven om eigen apparaten te kopen, of je kunt een standaardomgeving aan-bieden die volledig gesupport wordt. Hoe staan jullie daarin?”Branger: “Wanneer medewerkers bij mij komen met de vraag waarom we geen vergoeding geven waarmee ze zelf spullen kunnen kopen, zeg ik altijd: daarvoor heb je je salaris. Ik hou de mensen dus niet tegen als ze een iPad willen kopen. Op termijn zal dit steeds vaker gaan gebeuren. Mensen vinden het gewoon niet fijn om te moeten wer-ken met spullen die hun niet liggen.

steeds meer aPPliCaties maken een fatsOenlijke navigatie oP een tablet mogelijk

69I T i n t h e b o a r d r o o m

Bovendien komen ze al werkend van-uit de trein binnen, moeten dan eerst het ene apparaat afsluiten om op het andere verder te kunnen werken. Dat is niet logisch. Al zal dit niet gelden voor alle typen medewerkers.”

Bij consumerization of IT heb je het niet alleen over apparaten, maar ook over applicaties en data die moet wor-den ontsloten en beveiligd, met alle uit-dagingen van dien. Hoe zien jullie dat?Elsinga: “Doe je dat niet, of onvol-doende, dan krijg je dat mensen aller-hande publieke tools gaan gebruiken, zoals Dropbox voor het delen van be-

standen, met het risico op het lekken of zoekraken van gegevens.”Dikkers: “Als het gaat om het gebruik van Dropbox zeggen wij vanuit onze policy gewoon ‘nee’, al besef ik ook dat je niet alles kunt tegenhouden, omdat de huidige desktop zowel in de LAN-omgeving als in de cloud zit.”Van der Zwaag: “Wij proberen men-sen via campagnes wel bewust te ma-ken van de risico’s, maar het helemaal voorkomen lukt nooit.”Branger: “Als organisatie zie ik ons-zelf naar een collaborationplatform gaan, waarbij mensen op basis van vooraf gemaakte afspraken informatie en applicaties kunnen ontsluiten en gebruiken.”Dikkers: “Zou je als organisatie hele-maal naar de cloud gaan, bijvoorbeeld met Google, dan heb je geen Share-Point meer nodig, dan is alles ook met-een opgelost.”Van der Zwaag: “Goed punt. Je kunt als CIO mensen dingen verbieden, maar je kunt mensen ook verleiden door ze apps en ontsluiting van data aan te bieden waarmee je hulpmid-delen als Dropbox overbodig maakt, omdat je zoiets al bijvoorbeeld binnen een eigen cloudgebaseerde omgeving aanbiedt. Zo zijn wij momenteel be-zig met het zelf ontwikkelen van een vergader-app, die gekoppeld is aan de SharePoint-omgeving en waarin do-cumenten als onderdeel van de totale interne informatiestroom in pdf-do-cument toegankelijk zijn.”

Jullie hebben destijds allemaal de keuze gemaakt voor een Microsoft-omgeving als basis voor de interne IT-delivery. Is die keuze nu een voor-deel bij de ondersteuning van consu-merization of iets wat jullie nu voor uitdagingen stelt?Dikkers: “Microsoft is op bepaalde gebieden redelijk proprietary. Waar Google de filosofie heeft dat alles in de cloud staat en onafhankelijk van het apparaat toegankelijk is, heeft Micro-soft een andere benadering. Het zou daarentegen hartstikke mooi zijn als je een Microsoft-app zou hebben voor de iPad of de BlackBerry. Microsoft zal op termijn wel mee moeten en gedwongen worden om meer open technologieën aan te bieden.”

Van der Zwaag: “Kort na de lan-cering van de iPad heb ik tegen twee van mijn mensen gezegd dat ze een of twee van die dingen moesten zien te bemachtigen om er een beetje mee te experimenteren. Ik wist namelijk ze-ker dat ons dit ging overkomen. Door er vroeg bij te zijn, hebben we alles ge-lukkig goed kunnen kanaliseren. Als het gaat om de rol van Microsoft denk ik dat ze de bal wel een beetje op het veld laten liggen.”Elsinga: “Als Microsoft staan we open voor dergelijke kritiek en aanbevelin-gen. CIO’s zijn positief verrast over onze houding om consumerization te omarmen en willen graag weten wat onze visie en roadmap is.”Dikkers: “Ik zou qua strategie zeg-gen: ga zo snel mogelijk de cloud in en doe Google na. Als het gaat om execu-tie en functionaliteit hebben jullie met je enterpriseondersteuning namelijk een aantal grote voordelen.”Branger: “Zeker als jullie in het kader van de compliance duidelijk kunnen maken waar bijvoorbeeld data binnen de cloud is opgeslagen.”Elsinga: “Daar zijn we momenteel met Office 365 druk mee bezig. Dat het misschien even heeft geduurd, komt doordat een door Microsoft geleverde oplossing volledig en organisatiebreed uitrolbaar moet zijn. Het moet zoge-zegd enterprise-ready zijn, omdat de klanten dit van ons verwachten. Met Office 365 in combinatie met onze tra-ditionele producten en diensten kiezen we voor de omarming van een breed platform, inclusief de ondersteuning van meerdere chipsets en operating-systemen.”

microsoft office 365Vanaf dit voorjaar is wereldwijd de testversie van Microsoft Office 365 beschikbaar: de online productivi-teitsdienst voor bedrijven van elke omvang. Hiermee brengt Microsoft de producten Office, SharePoint Online, Exchange Online en Lync Online samen in één clouddienst die altijd up-to-date is.Met Office 365 hoeven mensen volgens Microsoft de manier waarop zij werken niet te veranderen als hun bedrijf naar de cloud gaat. De dienst is gebaseerd op de Office-suite waar heel veel mensen al mee bekend zijn. Werknemers krijgen de mogelijkheid om gemakkelijk op nieuwe manieren samen te werken op vrijwel elke computer of mobiele telefoon, inclusief de betrouwbaar-heid en beveiliging die voor de cloud nodig zijn.

HalveringEen van de onderdelen van Office 365 is de e-mailvoorziening Ex-change Online. Uit eigen onder-zoeksresultaten komt naar voren dat er een gemiddelde kostenbesparing van bijna 50 procent te realiseren is, terwijl gebruikers een 80 maal grotere mailbox wordt geboden, indien vergeleken met een serverge-baseerde e-mailomgeving van het bedrijf zelf. Met Office 365 komen deze besparingen nu ook binnen bereik van kleinere organisaties. De kosten voor de totale suite, inclusief onder meer social networking, web-portalen, video- en webconferencing en 24/7 telefonische ondersteuning bedragen 22,75 euro per persoon per maand, maar voor 1,80 euro per persoon per maand wordt er reeds een basis e-mailvoorziening geleverd.

70 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1Claudio Soland

71I T i n t h e b o a r d r o o m

G-FORCE PRAGUE 2011

Verborgen boodschapde tiende aChtereenVolgende g-forCe-Conferentie had

als motto ‘Change the ConVersation’. het idee: door de

oPkomst Van mobiele mogelijkheden, sterk interaCtieVe

media en altijd online Verbonden Consumenten kan de

CommuniCatie tussen bedrijVen en hun klanten enorm

worden Verbeterd. mits gebruik wordt gemaakt Van

de juiste hulPmiddelen. Voor de Cio beVatte de drukbe-

zoChte bijeenkomst Van alCatel-luCent enterPrise een

imPliCiete waarsChuwing.

Door Hotze Zijlstra

72 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

Wat de bijeenkomst, die dit jaar in de Tsjechische hoofd-stad Praag werd gehouden, met name interessant maak-te, was de combinatie van technologie en visie binnen een zeer nadrukkelijke busi-nesscontext; gedurende het gehele plenaire programma

van de eerste conferentiedag kwam er zelfs geen enkele techneut aan het woord. De term IT viel slechts bij tijd en wijle. Functies als marketing, sales en klantenservice wa-ren in de stad aan de Moldau overduidelijk in de lead. En dat geeft te denken.Volgens Tom Eggemeier, bij Alcatel-Lucent Enterprise ver-antwoordelijk voor de grootzakelijke markt in EMEA, moe-ten er geen al te grote conclusies worden verbonden aan het ontbreken van een nadrukkelijk CIO-geluid. “De rol van de chief information officer is zeker niet uitgespeeld als het gaat om de omarming van systemen die het klantcontact kunnen verbeteren. Wat we wel zien is dat een businessge-richte CIO eerder bij de gesprekken aanwezig is dan een CIO die slechts zorgt voor het draaiende houden van de IT en in die zin achter bijvoorbeeld de marketing- of verkoopafde-ling aanloopt. Doorgaans zitten we met meerdere functies tegelijk aan tafel.”Claudio Soland, die bij het organiserende technologiebe-drijf de scepter zwaait over de regio Centraal- en Zuidoost-Europa vult zijn collega aan: “De mate van betrokkenheid van de CIO is sterk afhankelijk van de aard en cultuur van het bedrijf. Binnen sommige organisaties bestaat er bij de business of in de bestuurskamer nog een zekere angst voor technologie, daar heeft de CIO nog veel te zeggen. Zo’n CIO kan hier evenwel op twee manieren mee omgaan: meeden-ken met de business of de ontwikkelingen hinderen.”Eggemeier: “We zien aan de andere kant steeds meer CIO’s die qua visie en mandaat heel dicht bij de CEO staan en vanuit hun kennis en ervaring kunnen helpen bij het trans-formeren van de business. Zij kunnen bovendien op niveau meepraten met CMO, CFO en de diverse businessei-genaren, dus dwars door alle silo’s heen. Deze CIO’s hebben zich een heel andere en veel uitdagender rol toege-eigend dan de traditionele IT-verant-woordelijke.”

GenesysEerder op de dag had Tom Eggemeier op het hoofdpodium de aftrap gegeven van de door een kleine 1.300 mensen bezochte G-Force-bijeenkomst. Het evenement, waarbij de rond de eeuw-wisseling ingelijfde klantcontactsoft-ware Genesys traditioneel centraal staat, kende zoals gezegd het tweede

lustrum. Waar het in 2002 echter nog vooral ging over soft-ware waarmee contactcenters binnengekomen telefoonge-sprekken intelligenter kunnen routeren, stond dit jaar de koppeling van spraaktechnologie aan de cloud, de backof-ficesystemen en het grote alomtegenwoordige internet cen-traal.“Cloud en sociale media hebben het landschap ingrijpend veranderd”, aldus de EMEA-baas, die tijdens zijn spreek-beurt conform de tijdgeest reageerde op tweets uit het pu-bliek. “In combinatie met mobiele apparaten en een nieuwe ‘connected’ generatie zal de impact op de merkbeleving enorm zijn.” Bedrijven zijn al druk doende om hun marke-ting op de nieuwe wereld aan te passen. In plaats van tradi-tionele, op de massa gerichte campagnes, zoekt men steeds vaker interactie met het individu. Sociale media zijn daar-voor zeer geschikt en hebben een hoge aandachtswaarde. Eggemeier noemde als voorbeeld van deze nieuwe dyna-miek de Ford Fiësta Movement Challenge. Daarbij werden de leukste YouTube-filmpjes van een proefrit beloond met een auto, wat Ford maar liefst 50.000 gratis ‘commercials’ opleverde. “De campagne kostte bijna niets en de verkopen waren enorm.”Sociale media als vehikel voor het intensiveren van het klantcontact en het uitbreiden van de customer-serviceaf-deling dus. Maar naast deze kansen brengt een en ander ook de nodige bedreigingen met zich mee. Omdat men-sen steeds vaker ervaringen delen, wordt de markt steeds transparanter. Volgens Eggemeier is het zaak dat bedrijven hierop voorbereid zijn door continu een vinger aan de pols te houden in de virtuele wereld. Software kan helpen om eventueel rumoer rond je merk of bedrijf te analyseren op belangrijkheid, intensiteit en frequentie. In het verlengde daarvan kan er proactief worden gehandeld door interac-tie te zoeken. “Het gaat allemaal om het veranderen van de conversatie”, refereerde de spreker aan het thema van het evenement. “Maar dan moet je er wel aan deelnemen.”

Meerdere hoekenLater op de eerste congresdag gaven diverse Genesys-gebruikers tijdens een paneldiscussie aan waar de waarde van een dergelijke technologie ligt: een betere service en klantervaring. Op-vallend was dat de business zichzelf in alle gevallen als eigenaar beschouwt, want van zowel BT, Deutsche Telecom, SwedBank, Orange Business Servi-ces als het snelgroeiende Emirates Airlines kwam een verkoop- of klant-contactvertegenwoordiger voor het voetlicht. “Het routeren van klanten verhuist van het contactcenter naar de backoffice”, stelde Kim Robertson van BT. Daarmee gaf ze aan, weliswaar im-pliciet, dat dit in toenemende mate een zaak wordt voor de CIO.Klanten verwachten bereikbaarheid,

de Cio heeft twee oPties: meeDenken met De business of de OntWikkelin-gen hinDeRen

73I T i n t h e b o a r d r o o m

Paul Segre tijdens zijn presentatie.

De business beschouwt zich-zelf vaak als eigenaar.

Tom Eggemeier: ‘Landschap ingrijpend veranderd.’

Paneldiscussie: ‘De waar-de van de technologie.’

Veel aandacht voor sociale media.

Klanten verwachten relevantie.

74 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

responsiviteit, herkenning en relevan-tie, ongeacht via welk kanaal ze met een organisatie in contact treden. De uitdaging is evenwel dat die interac-tie nog te vaak vanuit silo’s wordt be-naderd; de hulpmiddelen die daarbij gebruikt worden zijn daardoor veelal nog een-op-een verbonden met een specifiek bedrijfsonderdeel of functie. “Iedereen gebruikt andere systemen en andere bronnen”, aldus Paul Segre, CEO van de Applications-divisie bin-nen Alcatel-Lucent Enterprise. “Dat maakt het complex om gegevensstro-men en applicaties onderling met el-kaar te verbinden en te werken aan een meer gecentraliseerde aanpak. Er is een organisatiebrede communica-tiestrategie nodig, die binnen de klant centraal stelt. Daarnaast moet de inter-actie gebaseerd zijn op duidelijke rollen en expertise van de medewerkers.”Het zal niet verbazen dat deze woor-den de brug vormen naar de op-lossing die Alcatel-Lucent hier-voor in de aanbieding heeft. “Een systeem dat de organisatie één beeld van de klant biedt, ongeacht de manier waarop de informatie over die klant is verkregen.” Deze komt zo-als gezegd uit meerdere hoeken: telefonisch via het con-tactcenter, persoonlijk, internet, de CRM- en BPM-sys- temen in backoffice, via mobiele apparaten en steeds vaker ook uit sociale media, schetste de applicationsman tijdens zijn presentatie.De klant wordt, op basis van deze uiteenlopende gegevens, zowel qua aard als bron, met behulp van de Genesys Con-versation Manager gecombineerd en op basis van een open SIP-gebaseerde architectuur gerouteerd naar de juiste men-sen en afdelingen als sales, marketing, services of backof-fice. “We hebben daartoe veel geïnvesteerd in analysetools en workforce optimization. Bovendien bieden we de toepas-sing aan als software as a service.”

Trage ITPericles Papaspyropoulos van de National Bank of Greece maakt sinds een jaar of zes naar tevredenheid gebruik van de Genesys-technologie. De automatisering van de klanten-service had bij de bank zo’n hoge prioriteit, dat hij als ver-antwoordelijke voor het contactcenter besloot om niet op de CIO te wachten. “De interne IT hield zich vooral bezig met het netwerk, de servers en de pc’s”, vertelt hij tijdens een persoonlijke ontmoeting.Als het ging om de uitrol en ondersteuning van applicaties waren de techneuten in zijn ogen veel te traag. “Vandaar dat we het zelf hebben opgepakt. Een andere overweging was dat we het klantencontact vanwege de aard van onze orga-nisatie, met een flinke geografische spreiding en meerdere

kanalen, liever niet te centraal wilden organiseren. Klantcontact is in dat op-zicht iets totaal anders dan treasury, dat qua systemen weer wel door de overkoepelende IT-afdeling wordt on-dersteund.”Papaspyropoulos en de zijnen waren tot nu toe vooral gericht op de slimme afhandeling van telefoontjes, waar-bij de stabiliteit van het systeem, dat zeven maal 24 uur en 365 dagen per jaar moet draaien, fundamenteel is. Vervolgens is de toepassing uitgebreid naar koppeling met CRM en andere applicaties. Allemaal zonder hulp en inmenging van IT, die volgens hem veel te veel gericht is op technologie. “Het gaat daarentegen om het optimaal be-dienen van mensen en inspelen op de behoeften van de business.”In algemene termen zou hij graag zien dat CIO’s een beetje meer risico’s na-men. Als voorbeeld gaf de Griek een nieuw initiatief binnen zijn eigen or-ganisatie: de i-bank. Klanten kunnen hier op fysieke locaties hun bankzaken op interactieve wijze regelen. Voor las-

tige vragen en kwesties kan men in speciale kiosken video-chatten met specialisten. Ook een loungeplek met gratis WiFi-toegang ontbreekt niet. “Nu al denk ik te kunnen stel-len dat ons i-bankmodel zou kunnen staan voor de bank van de toekomst. Zo zijn wij als 107 jaar oude organisatie toch steeds op zoek naar vernieuwing. En dat gaat niet zonder ri-sico, nieuwe technologie en indien nodig nieuwe mensen.”

ComplexTom Eggemeier beaamde tijdens de nazit dat een complex en verouderd systeemlandschap de implementatie van een bedrijfsbrede klantencontactoplossing moeilijker kan ma-ken, maar complexiteit hoeft geen reden te zijn om het maar niet te doen: “80 procent van alle functionaliteit is simpel uit te rollen. Zeker wanneer er gebruikgemaakt wordt van redelijk standaard ERP- en CRM-pakketten. Wie daaren-tegen in een specifieke maatwerkomgeving geavanceerde koppelingen wil maken, zal wat meer moeite moeten doen. Maar alles is mogelijk en bovendien zit de kracht ’m erin dat het op hard- en software van zo’n beetje alle leveranciers aansluit. Klanten die daar behoefte aan hebben kunnen een beroep doen op ons professionele serviceteam. Maar soms moeten we eerlijk zijn en erkennen dat we als bedrijf en als oplossing niet de perfect fit zijn.”

het gaat allemaal om het veRanDeRen van De cOnveRsatie, maar dan moet je er Wel aan Deelnemen

MODULAREXECUTIVE MBAIN BUSINESS & ITA modular MBA for IT managers andbusiness leaders who strive for excellencein leveraging IT for business.

The Modular Executive MBA inBusiness & IT is designed for theprofessional who already has a busylife and wants to participate in aMBA study whitout having to neglecthis private and professional life.

With our Single Modules Conceptyou can determine your own pace.You can follow modules as a singlecourse. Follow one or severalmodules at once. Stay flexible!

STARTS IN

SEPTEMBER

& JANUARY

Request the brochure

Scan the codewith your mobile phone camera

and request the brochure.

www.mbabit.eu

Page 1; B&11041-Nyenrode 215x285 advertentie 21jan2011

76 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

Researchdoor teus molenaar

verzuiPeN iN oude dataOrganisaties nemen vaak beslis-singen op grond van statische gegevens, die bovendien verouderd zijn. Volgens onderzoek van Dyna-mic Markets in opdracht van Oracle zijn die gegevens gemiddeld meer dan vier maanden oud. Verzuipen in oude data noemt Oracle dat.

Uit het rapport ‘Performance Manage-

ment: An Incomplete Picture’ blijkt dat

82 procent van de ondernemingen geen

compleet inzicht heeft in de winst- en

verliescijfers van de lines of business,

hetgeen resulteert in potentieel ver-

keerde bedrijfsbeslissingen (46 procent),

ondoorzichtige financiële prestaties (40

procent) en gebrekkige bedrijfsplanning

(38 procent).

Dit komt onder meer doordat een groot

deel van de organisaties werkt met

spreadsheets. Managers besteden

gemiddeld 36 procent van de werkweek

aan het bewerken van spreadsheets,

en managers van het C- en VP-niveau

besteden 40 procent van hun tijd aan

het besturen van de organisatie op basis

van spreadsheets. Daarbij valt op dat de

interne data gemiddeld vier maanden oud

zijn. Erger nog is het feit dat 28 procent

van de managers geen weet heeft van de

ouderdom van de gegevens waarmee zij

werken.

Gemiddeld duurt het anderhalf jaar om

een mislopend bedrijfsproces te herken-

nen en ten goede te veranderen. Over de

interne communicatie en het delen van

gegevens door verschillende afdelingen is

87 procent van de managers niet te spre-

ken. Zij vinden dat de verbanden tussen

strategische doelen, operationele plannen

en budgetten nauwelijks bestaan.

AuTomATiSch NAAr goedkoop datacenterWetenschappers van het MIT, Car-negie Mellon University en Akamai hebben een algoritme ontwik-keld dat automatisch dataverkeer routeert naar een datacenter waar de energiekosten het laagst zijn. Zij verwachten op deze manier kosten-beparingen tot 40 procent.

Strikt genomen zorgt deze aanpak niet

voor minder energieverbruik. Het zorgt er

alleen maar voor dat de laagst mogelijk

energiekosten worden gebruikt. Maar, zo

melden de academici, eenzelfde strategie

is bruikbaar om dataverkeer automatisch

te leiden naar een rekencentrum dat

groene stroom gebruikt. Deze strategie is

ook gebruikt om dataverkeer om te leiden

van een datahotel waar het erg warm

weer is om de koelingkosten te drukken.

De energiekosten van een datacenter

zullen de komende tijd blijven stijgen.

Volgens het rapport ‘Signals & Signposts’

van Shell is de wereldwijde energievraag

in 2050 verdrievoudigd ten opzichte van

het jaar 2000. Kunnen spelen met de

energieprijs, zoals het algoritme dat mo-

gelijk maakt, kan dan zeer lonend zijn.

it Moet iNTuïTieverIT moet zich dusdanig ontwikkelen dat de interactie tussen mens en apparaat en applicatie intuïtief is. De scheidslijn tussen de echte en virtuele wereld zal steeds dunner zijn. Dit is de uitkomst van een wereldwijd onderzoek onder kinderen naar be-vindingen over computertechnologie.

“Wat zou je willen dat jouw computer of

het internet kan doen wat ze nu niet kun-

nen?” Deze vraag heeft de onderzoeks-

firma Latitude voorgelegd aan kinderen

over de hele wereld. De antwoorden zijn in

de vorm van tekeningen gegeven.

Hieruit blijkt dat kinderen willen dat

technologie interactiever en menselijker is,

beter integreert met hun fysieke leven en

gebruikers versterkt met nieuwe kennis of

vaardigheden. Sommigen tekenden tech-

nologieën die pas onlangs in technische

kringen opgeld doen, zoals Google’s nieuw

leven ingeblazen ‘beeldzoeken’. Hiermee

kunnen mensen in plaats van via tekst zoe-

ken met beeld. 77 procent van de kinderen

wil op een menselijker manier met appa-

raten kunnen omgaan, door bijvoorbeeld

via spraak of gebaren te communiceren, of

zelfs via telepathische interactie.

Een derde van de kinderen wil dat

computers hen helpen bij het leren van

bijvoorbeeld talen of koken. Ten slotte is

er een kleine groep die wil dat compu-

ters het gedrag van mensen beïnvloeden

waardoor zij duurzaam gaan handelen.

duurzAAmheid in top 5Bij 60 procent van de CEO’s in West-Europa en de VS staat duurzaamheid in de top 5 van belangrijkste onderwerpen. IT kan een belangrijke rol spelen om de bedrijfsdoelen op dit vlak te halen. Gartner heeft dit onderzocht.

In het rapport ‘CFO Advisory: The Impact

of Sustainability on Enterprise Perfor-

mance’ valt te lezen dat duurzaamheid

uit het hokje liefdadigheid en risicobeper-

king is getreden. Het gaat nu veeleer om

operationele efficiëntie, nieuwe markten

aanboren, en klanten en aandeelhouders

tevredenstellen.

Als het om IT gaat, zijn er tal van ap-

plicaties die een bijdrage kunnen leveren.

Voor de hand liggen telewerken, efficiën-

ter gebouwbeheer en werkplaatsbeheer.

Maar meer winst nog is te halen uit de

herinrichting van productieprocessen,

samenwerking binnen de waardeketen,

efficiënter omgaan met steeds schaarser

wordende grondstoffen, analyses van

bedrijfsprocessen en hun uitkomsten,

realtime automatisering en beheersing

van productieomgevingen, en realtime

77I T i n t h e b o a r d r o o m

optimalisatie van logistieke processen.

Volgens Gartner zijn de financiële direc-

teuren altijd sceptisch geweest over de

waarde van duurzaamheid voor de orga-

nisatie, maar zien zij nu ook de (bovenge-

noemde) voordelen.

softWare sociale werkPlAATSeN verouderdUit onderzoek door IT-adviesbureau Mitopics blijkt dat de softwarepak-ketten waarmee sociale werkplaat-sen werken, zijn verouderd. Door moderne programmatuur te gebrui-ken, kunnen ze efficiënter opereren en deels de bezuinigingen opvangen.

Er zijn ongeveer honderdduizend mensen

werkzaam bij de sociale werkvoorziening

in Nederland of onder toezicht van een

coach bij bedrijven. Er is veel ophef ont-

staan, omdat de regering-Rutte fors wil

bezuinigen op deze voorziening.

Qua programmatuur gaat het om twee

verschillende hoofdprocessen: ten eerste

mensontwikkeling en ten tweede het

leveren van goederen en diensten. Het

is de kunst om die processen in één

programma te stoppen. Promen, een

arbeidsontwikkelbedrijf met ruim 2200

medewerkers, heeft hiervoor Exact

ingeschakeld, terwijl Drechtwerk in

Dordrecht het logistieke pakket Eniac BS

heeft gekoppeld aan de urenregistratie en

salarisadministratie.

coMputer herkent hANdgeBAreNOnderzoekers van het Hasso Platt-ner Institute en Microsoft Research hebben een methode ontwikkeld om gebaren via een computer betekenis te geven. Dit Data Miming kan zinvol

zijn voor een webshop waar kopers bijvoorbeeld de grootte van een pro-duct met hun handen duiden.

Dat Miming gebruikt de Microsoft Kinect-

camera om bewegingen te herkennen en

een driedimensionaal beeld te maken. Als

een persoon een cirkelbeweging maakt

om aan te geven dat iets ergens bijhoort,

wordt dit ook herkend. De interpretatie van

de bewegingen vergelijkt de computer met

een database vol objecten in voxelvorm

(een voxel is een 3D pixel), en kiest dat-

gene wat het meest op elkaar lijkt.

Bij testen bleek het systeem in driekwart

van de beschrijvingen het bij het goede eind

te hebben. In 98 procent van de gevallen

zat de computersuggestie in de top drie.

Te AfhANkelijk van itManagers moeten hun besluiten nemen op grond van actuele data uit de boezem van hun organisa-tie. Het merendeel vindt dat ze te afhankelijk zijn van de IT-organisatie om die gegevens op tafel te krijgen. Zo blijkt uit een studie van Forrester in opdracht van SAP.

In opdracht van SAP voerde onderzoeks-

bureau Forrester Consulting een onder-

zoek uit naar de informatiebehoefte, het

informatiegebruik en uitdagingen van

kenniswerkers. 24 zakelijke professionals

en zes IT-professionals zijn geïnterviewd.

Ongeacht de branche of locatie beschreef

elke geïnterviewde in grote mate afhanke-

lijk te zijn van informatie voor het maken

van allerlei beslissingen: operationeel,

tactisch en strategisch. Kenniswerkers

zien daarnaast dat ze waardevolle zaken

kunnen doen met verzamelde informatie;

het ontbreekt hun echter aan de tijd.

Vanwege de complexiteit van de BI-

tools worden de rapporten veelal door

IT-medewerkers gemaakt. Forrester

ziet vaker dat selfservice BI-tools, waar

informatie 24/7 beschikbaar is, in gebruik

worden genomen. Minder beheer door IT

en op intuïtieve wijze de juiste informatie

beschikbaar, zijn belangrijke elementen

van selfservice BI.

De analisten wijzen erop dat veel verou-

derde BI-tools niet zijn toegesneden op

de behoefte aan selfservice.

saas groeit meT 21 ProceNTDe verwachting van de wereldwijde omzet van software as a service (SaaS) in 2011 ligt op 12,1 miljard dollar. Dat is een kleine 21 procent meer dan de omzet in 2010. Gartner verwacht dat de omzet in 2015 zelfs stijgt tot 21,3 miljard dollar.

Gartner definieert SaaS als software die

eigendom is van een of meer dienstver-

leners die tevens zorgen voor levering en

onderhoud van de programmatuur. “De

aanvankelijke zorgen over beveiliging,

responsetijd en beschikbaarheid zijn voor

veel organisaties verdwenen naarmate

de dienstverleners volwassener zijn ge-

worden”, meldt Gartner-onderzoeker Tom

Eid. Hij voegt eraan toe dat er meer spe-

cialistische dienstverleners (zijn) ontstaan

die zich bijvoorbeeld richten op verticale

functionaliteit.

CRM blijft de grootste markt voor SaaS.

De omzet van dit onderdeel bereikt in

2011 3,8 miljard dollar, komend van 3,2

miljard in 2010. Bij ERP-software ligt het

wat complexer en gaat het om enkelcijfe-

rige groei. Human Capital Management

(onderdeel van ERP) lijkt zich goed thuis

te voelen in de SaaS-vijver, terwijl enter-

prise asset management en machinale

productie op locatie worden afgehandeld.

78 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

De CiO in De ZORGOnder redactie van Rube van Poelgeest

AFLEVERING 9: UNIEK IT-PROJECT

leiden en utrechtklaren megaklus

Wat kan IT bijdragen en wat is de rol van de CIO?

In deze reeks worden steevast de uitdagingen beschreven van CIO’s in de zorg. Ziekenhuizen en andere zorginstellingen zullen hun informatie-voorzieningen op orde moeten hebben voordat de storm losbreekt wanneer – door bijvoorbeeld de op handen zijnde vergrijzing – de patiëntenstromen met tientallen procenten gaan groeien en geavanceerde IT noodzakelijk is om onze gezondheidszorg op aanvaard-baar niveau te houden.De basisvoorwaarde hiervoor is dat

zorginstellingen ten minste een volwas-sen EPD tot hun beschikking hebben door middel van een state of the art in-formatiesysteem of ziekenhuisinforma-tionsysteem (ZIS). Een belangrijk deel van de zorginstellingen worstelt met dit probleem en echte successtory’s zijn er weinig, terwijl een groot deel beschikt over achterhaalde systemen uit de jaren zeventig van de vorige eeuw. De politiek helpt ook niet echt mee nu de Eerste Kamer de invoering van een landelijk EPD heeft gestopt.CIO’s uit andere sectoren weten hoe lastig het is om programma’s om omvangrijke systemen te vervangen

in complexe organisaties. Het verhaal gaat dat de helft van dit soort projecten mislukt. Daar is niet alleen veel geld mee gemoeid, maar het bedrijf wordt bij mislukking ook op achterstand gezet ten opzichte van de concurrenten. Des te vermeldenswaardiger is het dat twee mega-instellingen in Nederland er in slagen om volgens planning en binnen het budget hun kerninformatiesystemen te vervangen.

het leids uniVersitair medisCh Centrum (lumC) ging in aPril dit jaar liVe met een

nieuw it-systeem. het uniVersitair medisCh Centrum utreCht (umC utreCht) deed

dit in juni met hetzelfde systeem, dat gezamenlijk is ingeriCht. reden om eens

met beide Cio’s en de betreffende Programmamanagers te gaan Praten oVer de

Vraag waarom dit nou zo goed is gegaan. toeVal lijkt uitgesloten, gezien de

ComPleXiteit en de dubbele suCCesVolle liVe-gang.

Door Hyleco Nauta en Rube van Poelgeest

79I T i n t h e b o a r d r o o m

In Nederland zijn ongeveer 100 zie-kenhuizen. Dat varieert van kleine algemene ziekenhuizen via top-klinische ziekenhuizen tot universi-

taire medische centra. De acht UMC’s zijn ingericht voor de moeilijkste ge-zondheidszorg. Naast ziekenhuis zijn ze ook onderzoeksinstituut en oplei-dingsinstituut. Het LUMC en het UMC Utrecht zijn grote instituten met res-pectievelijk circa 7.000 en 10.000 me-dewerkers. De ziekenhuizen ontvangen jaarlijks honderdduizenden patiënten op de spoedeisende hulp (SEH), de po-likliniek en in de kliniek.Ziekenhuizen zijn complexe organisa-ties, met als focus patiëntveiligheid. De UMC’s doen daar nog een schepje bovenop door hun onderwijs- en on-derzoektaken, die dwars door de zorg-taken heenlopen. Ziekenhuizen staan zoals gezegd onder enorme druk. De medische wetenschap groeit sterk en het aantal superspecialismen groeit gestaag, waardoor de behandeling van met name de ingewikkelde ziektebeel-den steeds moeilijker (efficiënt) te or-ganiseren is. De kosten van de gezond-heidszorg stijgen elk jaar gestaag, los van het effect van de groeiende patiën-tenstromen door de vergrijzing. Een politiek lastig probleem.

InformatiesysteemBegin jaren zeventig is een initiatief van het toenmalig Academisch Zie-kenhuis Leiden uitgegroeid tot een gezamenlijk door zeven academische ziekenhuizen ontwikkeld informa-tiesysteem: het Basis ZIS. Ongeveer de helft van alle ziekenhuizen in Ne-

derland is ook daadwerkelijk naar dit systeem overgegaan; er ontstond een zekere mate van standaardisatie. Deze situatie heeft zo’n 25 jaar geduurd. Het bedrijf erachter is in 1998 verkocht en uiteindelijk in Australische handen te-rechtgekomen. Het systeem zelf is in de loop van de jaren verouderd geraakt en kan de noodzakelijke ontwikkelin-gen niet meer voldoende ondersteu-nen. Een nieuw ontwikkeld systeem van iSoft is tot op heden onvoldoende uit het ontwikkelstadium gekomen. Zeker de helft van de Nederlandse zie-kenhuizen werkt met dergelijke ver-ouderde software, ook van andere le-veranciers, die binnenkort vervangen moet worden. De Nederlandse markt van pakketle-

veranciers is erg versnipperd. Bij de honderd ziekenhuizen zijn pakketten van een tiental leveranciers geïmple-menteerd. De grote pakketleveran-ciers zoals SAP en Oracle vinden de Nederlandse ziekenhuismarkt blijk-baar niet interessant door hun afwij-kende manier van financiering van de zorg. De meeste grote ziekenhuizen gebruiken deze pakketleveranciers wel voor generieke bedrijfsfuncties zoals financiën en HR. Beide UMC’s zijn gezamenlijk op zoek gegaan naar een vervanging van de inmiddels ver-ouderde systemen en hebben die suc-cesvol geïmplementeerd.

LeverancierselectieIn 2007 was duidelijk geworden dat de tot dan gehanteerde vervangingstra-tegie niet kon worden gerealiseerd. De ontwikkelingen bij huisleverancier iSOFT verliepen niet naar wens. De CIO’s Karel van Lambalgen (LUMC) en Hyleco Nauta (UMC Utrecht) be-sloten om ieder een eigen strategische studie uit te voeren naar de benodigde ict voor de zorg, maar wel in direct overleg met elkaar en volgens de-zelfde methodiek. De besluitvorming daarna was unaniem: een verdienste door de voorbereiding en het gecre-eerde draagvlak. Besloten werd voor een architectuur met één geïntegreerd pakket, een big-bang invoering, een gezamenlijk ontwerp en Europese aanbesteding – beide UMC’s zijn aan-bestedingsplichtig.Vroeg in die fase kwam de vraag of in één of twee percelen zou worden aan-besteed. Bij één perceel was de ver-

De gROte pakket-leveRancieRs Vinden de nederlandse ziekenhuis-markt niet interessant

Jan Christiaan Huysman, Rube

van Poelgeest en Hyleco Nauta.

80 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 180

plichting om dezelfde keuze te maken; bij twee percelen kon ieder UMC nog zelf kiezen. De gemaakte keuze voor één perceel gaf een heldere en simpele boodschap mee aan de projectteams.De aanbesteding zelf was er een op ba-sis van concurrentiegerichte dialoog. Daarbij werden in totaal circa 70 ge-sprekken gevoerd met vier leveranciers die uit de eerste fase van de aanbeste-ding waren gekomen om tot een defi-nitief programma van eisen (PvE) te komen. Dit PvE bestond uit ongeveer 1.500 gedetailleerde en noodzakelijke requirements en een beperkt aantal onderscheidende eisen. De uiteinde-lijke beoordeling van de offertes werd beoordeeld door de acht zogenaamde

‘designteams’ met vertegenwoordigers uit beide ziekenhuizen. In de weging lag de nadruk op de kwaliteit en imple-mentatie, minder op prijs. Het moest een zorgvuldig proces zijn, mede ge-zien de grote zichtbaarheid van beide UMC’s op de Nederlandse markt.De keus viel uiteindelijk op EZIS, een pakket ontwikkeld door de Nederland-se leverancier van ziekenhuisinforma-

tiesystemen ChipSoft; gestart met de ontwikkeling van software voor de kliniek en doorgegroeid naar een le-verancier van complete ziekenhuisin-formatiesystemen. Het contract werd getekend in januari 2010.

De live-gang bij het LUMC op 29 april van dit jaar.

Karel van lambalgenKarel van Lambalgen is in Delft afgestudeerd als werktuigbouwkun-dige en is zijn carrière begonnen bij Arthur Andersen (nu Accenture) als consultant, voornamelijk in retail en distributie. Daarna is hij overgestapt naar een Amerikaanse multinational als IT-directeur Europa. Sinds 1996 is Karel van Lambalgen CIO in het LUMC. In die periode zijn alle pri-maire en ondersteunende systemen en infrastructuur vervangen en op een hoog niveau geplaatst, en is een professionele ict-organisatie gevormd. Daarnaast is hij auditor bij het NIAZ, het Nederlands Instituut Accreditatie Zorg en bestuurslid van de stichting Merit (ontwikkeling en exploitatie wereldwijd EPD voor zorg en onderzoek bij reumatologie).

Jan christiaan huysmanJan Christiaan Huysman is al tien jaar actief in de zorgwereld als programma- en interim-manager. Leidinggeven aan business en IT-alignementinitiatieven speelt een hoofdrol, of het nu gaat om ZIS/EPD-implementaties zoals in het fusieziekenhuis Admiraal de Ruyter in Zeeland en nu het UMC Utrecht of het richting geven aan zorginnovatie met een dedicated team en moderne IT zoals in ziekenhuis Rivierenland en Vitras Thuiszorg. Daarvoor werkte hij onder meer als managing consultant bij IBM en als productplanner bij Océ van der Grinten. In de jaren negentig was Huysman actief als program-mamanager en consultant bij onder meer Schiphol, Strukton en HITT met focus op logistieke verbetertrajecten, ict-implementaties en strategieont-wikkeling. Hij studeerde logistiek in Tilburg en ontving zijn consultancy-training bij IBM New York en op MIT in Boston.

fred boer

Fred Boer is sinds 1986 als anes-thesioloog werkzaam in het LUMC en is dat nog steeds. Hij was tien jaar medisch manager van het OK-centrum en in die periode betrokken bij de introductie van het ‘patiënt data management’ voor de OK en de anesthesiologiepolikliniek. Vanaf ja-nuari 2010 is hij programmamanager Vernieuwing Zorg-ICT, waarbinnen CS-EZIS.net wordt geïmplementeerd.

81I T i n t h e b o a r d r o o m

Invoering en go-liveNa de succesvolle aanbesteding werd besloten om ook de invoering zoveel mogelijk gezamenlijk te doen. De ra-den van bestuur wilden één implemen-tatie met zo min mogelijk onderlinge verschillen. Deze implementatie zou worden uitgevoerd in drie fasen:• Fase 1: een ‘big bang’ voor de een-

op-een vervanging van bestaande iSOFT-functionaliteit. Planning: eind april 2011 in Leiden en begin juni 2011 in Utrecht;

• Fase 2: de verrijking en verbetering van de functionaliteit een jaar later;

• Fase 3: het toevoegen van nieuwe functionaliteit. Hiervoor is nog geen planning beschikbaar. De leveran-cier zal delen van deze functionali-teit nog moeten bouwen.

De eerste fase is inmiddels succesvol afgerond, waarmee een stevige basis is gelegd voor verdere vernieuwing. Om een idee te krijgen van de afmeting van deze invoering: In Utrecht zijn ruim 7.000 gebruikers overgegaan op het nieuwe systeem, hebben 6.000 gebruikers een opleiding gevolgd, 65 werkgroepen hebben gezamenlijk met Leiden gewerkt aan de inrichting en deze kwamen 450 keer bij elkaar. Tij-dens de go-live waren in Utrecht 600 medewerkers actief als key user en ruim 120 van de leverancier; 2.500 lunches, 15.000 kopjes koffie.Na drie weken waren al 60.000 orders voor radiologische en laboratoriumon-derzoeken digitaal ingevoerd. Na drie weken is er slechts één ‘ervaring’ van een patiënt ontvangen, maar geen en-kele formele klacht. Indrukwekkende

aantallen! De vraag is dan hoe je dit zo smetteloos kunt organiseren. In Leiden zijn de getallen vergelijkbaar, met ruim 5.000 mensen die te maken hebben met het nieuwe systeem. Alleen het aantal kopjes koffie is daar niet geteld.

ProjectorganisatieOpvallende kenmerken van de organi-satie van het project zijn:• een zware stuurgroep (twaalf leden

in Utrecht, acht in Leiden) op per-soonlijke titel. Geen divisieverte-genwoordiging om onafhankelijke positie te benadrukken;

• werkgroepen zijn samengesteld uit gebruikers en krijgen mandaat om zelf inrichtingskeuzes te maken;

• EPD-groepen (31 in totaal) samen-gesteld uit medici uit Leiden en Utrecht – deze zijn 700 keer bij el-kaar geweest;

• aspectgroepen (gericht op realisatie technische randvoorwaarden) be-staan uit interne IT-professionals, waar nodig aangevuld met externe expertise;

• big-bangmigratie voor het gehele UMC tegelijk; daarmee is het risico op één moment in de tijd geconcen-treerd en beheerd;

• beperkte scope: geen vernieuwing in

Projectorganisatie UMC Utrecht. Het LUMC had een vergelijkbare projectorganisatie.

Medische divisies:•InterneGeneeskunde•Hart&Longen•Vrouw&baby•Kinderen•HeelkundigeSpecialis-

men•Hersenen•Perioperatievezorgen

spoedeisende hulp•Beeld•LaboratoriaenApotheek•ICcentrum•Juliuscentrum•Biomedischegenetica•CentraalMilitairHospitaal•Centrale

stafafdelingen

Programmaorganisatie: Stuurgroep, Klankbordgroep, Programmamanager, Kwaliteitscoördinator, Kernteam, Projectmanagement, etc.

Elektronisch Patiëntendossier werkgroepen:•Cardiologie/cardiochirurgie•(Plastische)Chirurgie•Dermatologie•Diëtetiek•Endocrinologie/Diabetes•MOL•Geriatrie•Gynaecologie•Hematologie•Infectieziekten•Internegeneeskunde•Kindergeneeskunde•KNO•Longziekten•Maatschappelijkwerk•Mondziektenenkaakchirurgie•Oncologie•Nefrologie•Neurologie/Neurochirurgie•Oogheelkundig•Orthopedie•Psychiatrie•Pijnregistratie•Reumatologie•Revalidatie•Tandheelkundig•Thuisbeademing•Urologie•Vaat

Werkstromen: •Klinische

Planning•Poliklinische Planning•Order-

management •Zorgadministratie•EPD•Radiologie•Apotheek•Informatie-

voorziening

21 Werkgroepen als onder-deel van de werkstromen zoals:

•VerpleegkundigDossier•Steriel•SpoedeisendeHulpetc.

Aspectgroepen:•Techniek•Conversies•Koppelingen•Testen•Architectuur•Tabellenenprocedures•Autorisaties•Opleidingen•Beheerorganisatie•Patiëntveiligheid

na De succesvOlle aanbesteDing werd beslo-ten om ook de inVoering gezamenlijk te doen

82 7 e j a a r g a n g # 3 | 2 0 1 1

gen en programmamanager Fred Boer van het LUMC, en CIO Hyleco Nauta en programmamanager Jan Christiaan Huysman van UMC Utrecht.Een discussie over de noodzakelijke hygiënefactoren zoals beschreven in het artikel ‘Stel zes zaken op orde’ in CIO Magazine van januari 2008 biedt geen soelaas. Immers het ging juist goed, en niet verkeerd. Een snelle ge-spreksscan leert dat beide huizen deze zes zaken nadrukkelijk op het netvlies hebben. Dus verder zoeken naar an-dere succesfactoren is geboden.Wat onmiddellijk opvalt is dat beide ziekenhuizen een ‘echte’ CIO heb-ben, die rapporteert aan de raad van bestuur en daar ook draagvlak heeft. Een situatie die in bepaalde sectoren van het bedrijfsleven – banken, verze-keraars, energie, telecom, enzovoorts

– na een lange worsteling al enige tijd bestaat, maar die bij zorginstellingen beperkt voorkomt.De discussie over de vraag waarom deze projecten succesvol zijn uitgevoerd, verloopt moeizaam. Het wordt door betrokkenen als vanzelfsprekend erva-ren, wat niet zo is, leert de ervaring. De volgende aspecten komen langs.• Er is een duidelijke koers uitgezet en

deze is vastgehouden.• Er is gekozen voor een een-op-een-

overgang en daar is aan vastgehou-den; er is niet te veel tegelijkertijd veranderd.

• Op alle niveaus in de projectorgani-satie is veelvuldige afstemming en besluitvorming geweest tussen de twee ziekenhuizen.

• Samenwerken – elkaar respecteren, van elkaar leren en elkaar scherp

eerste fase, alleen vervanging hui-dige functionaliteit;

• huidige werkwijze en organisatie ondergaan geen grote, fundamen-tele wijzigingen;

• strakke sturing op deadlines: vanaf dag één lag de focus op de go-live op 29 april respectievelijk 10 juni 2011. De leverancier ChipSoft heeft ook een sterke focus op sturing op deadlines.

SucceskansenWaarom zijn deze megaprojecten nu zo goed gegaan? Wat hebben we ervan kunnen leren? Zijn er omstandigheden die gekopieerd kunnen worden, zodat andere grote projecten in ziekenhuizen en daarbuiten ook meer kans van slagen hebben? CIO Magazine sprak met de sleutelfiguren van deze projecten in Lei-den en Utrecht: CIO Karel van Lambal-

hyleco nautaIct is een van de rode draden in het leven van Hyleco Nauta. Sinds 2006 is hij werkzaam voor het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMC Utrecht), met bijna 11.000 medewerkers een van de grootste instellingen voor gezondheidszorg in Nederland. In deze periode is een aantal grote programma’s gestart, die geza-menlijk de gehele centrale ict-infrastructuur en organisatie reorganiseren. Deze programma’s omvatten onder andere de volledige vervanging van de primaire systemen voor de zorg inclusief alle elektronische patiëntendossiers (EPD’s); de introductie van portalen die patiënten via internet toegang geven tot hun EPD; de transitie en uitbreiding van de financiële, HR- en facilitairmanagementsystemen naar ERP en een upgrade en vervanging van de data- en telecommunicatie-infra-structuur. Voordat Hyleco in dienst kwam bij het UMC Utrecht heeft hij 23 jaar in commerciële omgevingen gewerkt als adviseur IT-strategie, operationsmanager, productmanager en database engineer voor Deloitte, Voice Data Systems, Philips en Oracle. Hyleco Nauta is afgestudeerd in de economie in Wageningen.

Rube van PoelgeestRube van Poelgeest is na zijn studie aan de TU Delft en de Medische Faculteit Rot-terdam (samenwerking op het gebied van medische fysica) zijn loopbaan begonnen als lid van de wetenschappelijke staf van de hoogleraar cardiologie in het AZU. Hij is daar, als hoofd van de Computergroep Cardiologie, actief betrokken geweest bij het introduceren van computers bij wetenschappelijk onderzoek. Geïntrigeerd door de mogelijkheden van computertechnologie heeft hij na zeven jaar bewust de over-schakeling naar het bedrijfsleven gemaakt, waar het ‘grote’ werk op dit vlak plaats-vond. Hij heeft managementposities vervuld bij ING, National Semiconductors, Philips en binnen de IT-industrie. Hij is eindverantwoordelijk (CIO ad interim) geweest voor de automatisering bij diverse financiële bedrijven (Univé, AXA, Fortis, PGGM, Achmea Pensioenen), en bij de farmaceutische industrie (Organon). Hij heeft zich daarbij steeds verder toegelegd op de toepassing van informatietechnologie om de concurrentiepositie van bedrijven te versterken. Zijn laatste opdrachten betreffen adviesopdrachten bij voornamelijk raden van bestuur in de zorgsector, waar ict – als vehikel om de zorgketen te stroomlijnen – een steeds belangrijkere rol speelt.

83I T i n t h e b o a r d r o o m

houden – heeft nadrukkelijk meer-waarde opgeleverd.

• De kwaliteit van de betrokken men-sen is hoog.

• Er is in het hele proces stapsgewijs een groot draagvlak gecreëerd on-der met name artsen en verpleging.

• Het commitment van de raad van be-stuur was groot en direct zichtbaar.

• Er was een noodzaak en wens bij iedereen om het huidige systeem te vervangen.

• Er is stringent time-boxmanage-ment toegepast zowel aan de zijde van het programmamanagement als aan de zijde van de leverancier. Dit werd ondersteund door de raden van bestuur.

• IT heeft een verbindende functie, maar de (zorg)professionals zijn verantwoordelijk.

• Men is in staat om situationeel te managen. Dat doet men in zieken-huizen dagelijks wanneer men pa-tiënten behandelt.

• Er is een splitsing tussen lijn en pro-ject aangebracht:• programmaorganisatie is verant-

woordelijk voor het inrichten en aanbieden van het systeem: functi-onele inrichting, technische inrich-ting, hardware, faciliteren van tes-ten en opleidingen, communicatie, planningen, afstemming met leve-rancier, et cetera;

• gebruikersorganisatie (staande or-ganisatie) is verantwoordelijk voor daadwerkelijke ingebruikname door de gebruikers: tijdige voorbereiding door afdelingen en gebruikers, daadwerkelijk volgen van opleidin-gen, communiceren over divisiespe-cifieke zaken, enzovoorts.

• Er is veel aandacht geweest voor het verandermanagement en com-municatie.

• Opleiding was een verplicht onder-werp voor alle medewerkers. Zonder opleiding geen account en dus geen toegang tot het systeem.

Kortom, stuk voor stuk aspecten die bekend staan als succesfactoren en waar men in andere projecten ook naar zal streven om mee te nemen.

Een moeizame analyse derhalve, om de vinger echt achter het succes te krij-gen. Misschien is de belangrijkste con-clusie wel dat alle factoren die nodig zijn voor een succesvol project tegelijk op orde waren; maar dat er niet één overall belangrijkste reden is.

Missers?Ging er dan niets mis? Op hoofdlijnen zijn er weinig punten die naar voren komen, het project was tenslotte suc-cesvol. Maar uiteraard zijn er veel de-tails die niet zo goed liepen en waaruit lering kan worden getrokkken.• De opleiding van de projectmede-

werkers in het nieuwe systeem kan beter gefaseerd verlopen dan alles aan het begin. Ook voor de beste projectmanagers en functioneel be-heerders kost het tijd om een nieuw systeem goed te doorgronden.

• De schattingen van de leverancier over de door de UMC’s te besteden tijd bleken veel en veel te laag. Dat heeft veel irritatie opgeleverd. Door de te besteden extra tijd ten opzichte van de planning kwamen veel an-dere werkzaamheden en vrije tijd in het geding. Communicatie en conti-nu veel aandacht voor de projector-ganisatie is vereist om de motivatie hoog te houden.

• Plan nadrukkelijk bezinningstijd na de eerste fase om een andere manier van werken van leverancier en pro-jectteam beter op elkaar af te stem-men. Veel ergernis en tijdverlies hadden voorkomen kunnen worden als aan de cultuurverschillen tussen leverancier en klant meer aandacht was besteed.

De allerbelangrijkste factor voor het uiteindelijke succes was toch dat er door een zorgvuldige voorbereiding een organisatie stond in beide UMC’s die in staat bleek vele kleine fouten en problemen soepel op te vangen. Dat is wellicht het grootste leerpunt voor andere projecten. Een project kan bo-vendien alleen succesvol zijn als de or-ganisatie bereid en in staat is om com-promissen te sluiten.

wat onmid-dellijk oPValt is dat beide ziekenhuizen een ‘echte’ Cio hebben

Fred Boer, Rube van Poelgeest en Karel van Lam-balgen.

84 7 e j a a r g a n g # 3 | 2 0 1 1

AutomatiseringsgraadHoe goed zijn het LUMCU en het UMC Utrecht geautomatiseerd in vergelij-king met collega-ziekenhuizen in de wereld? Om een beeld te krijgen van het niveau waarop de beide ziekenhui-zen geautomatiseerd zijn in vergelij-king met (vergelijkbare) ziekenhuizen in Nederland, Europa en verder, is een benchmarkonderzoek uitgevoerd. Im-mers, als slechts de apotheek en het la-boratorium geautomatiseerd zijn, dan is een dergelijk project van een andere orde, ondanks de complexe organisa-tie, dan wanneer complete patiënten-stromen ondersteund worden met een geavanceerd EPD en met decision-sup-portsoftware voor diagnosestelling.Het UMC Utrecht en het LUMC hebben een benchmarkonderzoek laten uit-voeren door HIMSS Analytics Europe, een volledige dochter van Healthcare Information and Management Systems Society (HIMSS). HIMSS Analytics Europe werkt met het EMRAM-model (HIMSS Analytics EMR Adoption Mo-del). HIMMS Analytics is recentelijk begonnen in Europa om benchmark-gegevens te verzamelen van Europese zorginstellingen. In de Verenigde Sta-ten is men veel verder en zijn alle ruim

5.000 ziekenhuizen ingedeeld. Het Europese model wijkt licht af van bij-voorbeeld het Amerikaanse model.Het UMC Utrecht en het LUMC zijn beide terechtgekomen op niveau 5, wat betekent dat ze vergelijkbaar zijn met de top 10 procent ziekenhuizen in de USA. Twee opmerkingen zijn hier op zijn plaats.• Er is gekozen voor een een-op-een-

overgang, en in tweede instantie vol-ledige uitnutting van de technologie. De verwachting is dus dat groei naar

US EMR Adoption Model

stage Cumulative Capabilities 2010 Final 2011 Q1

stage 7 Complete EMR; CCD transactions to share data; Data warehousing; Data continuity with ED, ambulatory, OP

1.0% 1.0%

stage 6 Physician documentation (structured tem-plates), full CDSS (variance & compliance)

3.2% 3.5%

stage 5 Closed loop medication administration 4.5% 5.9%

stage 4 CPOE, Clinical Decision Support (clinical protocols)

10.5% 10.7%

stage 3 Nursing/clinical documentation (flow sheets), CDSS (error checking), PACS available out-side Radiology

49.0% 48.4%

stage 2 CDR, Controlled Medical Vocubulary, CDS, may have Document Imaging; HIE capable

14.6% 14.1%

stage 1 Ancillaries - Lab, Rad, Pharmacy - All Installed

7.1% 6.7%

stage 0 All THree Ancillaries Not Installed 10.1% 9.6%

het umC utreCht en het lumC zijn beide tereCht-gekomen Op niveau 5

niveau 6 en 7 op korte termijn tot de mogelijkheden moet behoren.

• Een klein ziekenhuis met een be-perkt zorgpakket kan ook niveau 7 bereiken. Naarmate het zorgpakket breder wordt, is niveau 7 moeilijker te bereiken.

Bovenstaande score benadrukt de af-meting van het succes.

ConclusieDe verkenning met de sleutelfiguren van het project in het LUMC en het UMC Utrecht heeft een beschrijving opgeleverd van dit project, waarbij de conclusie gesteld kan worden dat het een indrukwekkende prestatie is. Hoewel individuele succesfactoren blijkbaar niet doorslaggevend zijn ge-weest, lijkt het een samenspel van po-sitieve succesfactoren die voor het suc-ces hebben gezorgd. De indruk bestaat dat een dergelijk project in deze hui-zen herhaalbaar is, omdat deze facto-ren waarschijnlijk intrinsiek aanwezig zijn in beide huidige organisaties. De meest opvallende genoemde factoren:• er is een duidelijke koers uitgezet en

deze is vastgehouden;• er is van meet af aan groot draagvlak

gecreëerd onder met name artsen en de verpleging;

• de noodzakelijke hygiënefactoren zijn allemaal op orde;

• een zware stuurgroep op persoon-lijke titel, geen divisievertegenwoor-diging om onafhankelijke positie te benadrukken;

• er is stringent time-boxmanagement toegepast, zowel aan de zijde van het programmamanagement als van de leverancier.

En niet in de laatste plaats: beide zie-kenhuizen hebben goed functioneren-de CIO’s!

PROACT Nederland Boerhaavelaan 11-33 2713 HA Zoetermeer Tel: +31 (0)79 36 19 765 www.proact.nl

Haast u niet naar de cloud...

Omdat uw omgeving waarschijnlijk te belangrijk en complex

is om dit te doen. Dit weten wij als geen ander, want PROACT

is Europa’s grootste storage cloud service provider met 7

Petabyte beheerde gegevens in de cloud. In aanvulling op

dit “utility model” zijn we ook de grootste storage integrator

in traditionele zin. Dit in het geval u liever uw eigen storage-

oplossingen koopt. Binnen ons “hybride model” is de keuze

aan u: cloud of project, uw locatie of ons datacenter, in elke

combinatie.

CloudHybride

Project

284_PR_Adv_CIO_def.indd 1 14-07-11 21:29

86 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

87I T i n t h e b o a r d r o o m

ROBIN BIENFAIT, CIO RESEARCH IN MOTION

‘aan de basis van de ontwik-kelingen’robin bienfait is sinds 2007 Cio Van smartPhonefabrikant researCh in

motion (rim). naast de Verantwoordelijkheid Voor de CorPorate it

heeft ze teVens de suPerVisie oVer de wereldwijde blaCkberry-oPera-

tions. het blaCkberry-netwerk noemt zij ook wel ‘de zuurstof die het

aPParaat ondersteunt’. om in haar eigen beeldsPraak te blijVen: inmid-

dels liggen wereldwijd enkele tientallen miljoenen gebruikers aan

de door haar en de haren geleVerde beademing. het klantenbestand

groeit boVendien gestaag.

Door onze redactieFotografie Eric Fecken

88 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

De Nederlandse CIO-gemeenschap maakte tijdens de afgelopen CIO Day kennis met de RIM-CIO. Voor haar was het bezoek aan het congres in Noord-wijkerhout een manier om een relatie op te bouwen met overzeese collega-CIO’s en bovendien haar bedrijf als se-rieuze businesspartner op de kaart te zetten. Gezeten in een panel met vak-genoten Polly Sumner (Salesforce.com),

Robbert Kuppens (Cisco), Aloys Kregting (DSM) en Melissa Hathaway (voormalig Cyber Advisor van de regering-Oba-ma) raakte ze op het hoofdpodium verwikkeld in een leven-dige discussie over de rol van de CIO.Robin Bienfait benadrukte daarbij dat het vooral belangrijk is dat de chief information officer zijn of haar klanten goed begrijpt. Bovendien verschuift het speelveld volgens haar van ‘het leveren van IT’ naar een klant- dan wel business-gerichte IT. De RIM-CIO ervaart deze veranderingen dage-lijks aan den lijve. “Ik schat dat ik mijn tijd in gelijke mate over deze twee aspecten verdeel”, aldus Bienfait na afloop van haar optreden op het congres. “En dat moet ook. Re-searchfirma Gartner stelt dat de focus op een goede relatie met de klanten, intern of extern, de belangrijkste uitdaging van de CIO zou moeten zijn. Ik ben het daarmee eens. Mijn team is er in elk geval klaar voor.”“Het grote verschil tussen een ‘gewone’ CIO en mijn rol bin-nen Research In Motion is de aard van de industrie waarin ik opereer”, vervolgt Bienfait. “Wij staan aan de basis van de ontwikkelingen binnen de IT, waarmee andere CIO’s gaandeweg te maken krijgen. Buiten het feit dat we moeten zorgen voor een goede interne IT-voorziening, zijn we ook nog eens gebruiker en medeontwikkelaar van onze eigen technologie.” Dat betekent volgens de Amerikaanse niet al-leen dat ze een duale functie heeft, maar ook dat zij op de kwaliteit van RIM-producten en -diensten kan worden aan-gesproken door vakcollega’s.

TransparantBienfait heeft een masteropleiding in Management of Technology aan het Georgia Institute of Technology af-gerond en bezit onder andere een ba-chelorgraad Engineering behaald aan de Central Missouri State University. Voor ze aantrad bij RIM bekleedde ze leidinggevende functies binnen AT&T Labs en Global Network Operations. De CIO heeft daarmee een keur aan er-varing met de exploitatie van grote in-ternationale netwerken. Bij AT&T was ze in liefst 137 landen verantwoordelijk voor de businesscontinuïteit op meer dan 6.000 locaties en in 36 datacenters wereldwijd. Ze stond daar tevens aan

de basis van de bouw van eigen applicaties voor AT&T’s za-kelijke BlackBerry-gebruikers.

VerantwoordelijkEen van de voornaamste uitdagingen van Robin Bienfait en haar team is het managen van de groei. “Het is zo ongeloof-lijk snel gegaan. Daarbij is het zaak om desondanks efficiënt en effectief te blijven. In periodes van groei zie je vaak dat de kosten omhoog schieten, maar het is onze taak en uitda-ging om het geld zo goed en verantwoordelijk mogelijk te besteden. Als bepaalde dingen qua IT-voorziening mogelijk zijn, betekent dat nog niet dat je het ook zou moeten doen. Niettemin doen we momenteel behoorlijke IT-investerin-gen in bijvoorbeeld Europa.” Het bedrijf is inmiddels actief in meer dan 175 landen.RIM Nederland ervaart de steun vanuit Canada overigens als positief, zowel als het gaat om de businessroadmap, als om de manier waarop die door middel van technologie wordt ondersteund. Dat geldt ook voor de Nederlandse klanten. Evenals in andere landen werkt men hier met zogenoemde strategic counsels, waarmee bepaalde technologische ont-wikkelingen onder embargo worden gedeeld met klanten. “RIM begrijpt heel goed waar z’n roots liggen, namelijk in de corporate omgeving. We weten bovendien waar de markt en de behoeften naartoe bewegen en waar de uitdagingen liggen voor de klanten. Op het moment dat wij de klanten vertellen waar we mee bezig zijn, wordt dat doorgaans po-sitief ontvangen.”

WisselwerkingVolgens de wereldwijde CIO is er sprake van een goede in-houdelijke wisselwerking met de diverse landen. Een van de redenen waarom ze regelmatig naar Europa afreist en een dag als de CIO Day bezoekt. “Het is voor mij erg waardevol om hier in serieuzere termen wat over onze business- en technologieroadmap te vertellen. Het is uiteindelijk ook het-

geen mensen van mij verwachten.”Bienfait benadrukt vervolgens dat het vanuit het oogpunt van de zakelijke klant, maar ook voor de consument, enorm belangrijk is dat de dienstver-lening vlekkeloos functioneert en se-cure is. “Persoonlijke gegevens moe-ten absoluut beschermd zijn”, stelt de CIO. “Maar veel mensen en bedrijven snappen hiervan onvoldoende het belang. Totdat ze met het lekken of zoekraken van hun data te maken hebben gehad. Security en functio-naliteit zijn absoluut onze unique sel-ling points, en voor veel bedrijven en organisaties een voorname reden om BlackBerry’s te gebruiken in plaats van andere apparaten.”De BlackBerry-technologie stelt de

een goede relatie met de klanten is De belangRijkste uitDaging Van de Cio

89I T i n t h e b o a r d r o o m

90 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

gebruiker en systeembeheerder in staat om, bijvoorbeeld bij verlies of diefstal van het apparaat, alle infor-matie van het toestel te wissen. De ‘eerlijke vinder’ heeft in dat geval een leeg stuk hardware in handen. Je hebt evenwel aan de ene kant de consument die steeds meer vraagt en een eigen apparaat wil gebruiken op het werk, en aan de andere kant CIO’s die aller-hande wensen hebben ten aanzien van compliance, interoperabiliteit en op de smartphone zakelijke applicaties wil kunnen draaien. “Het gaat daarbij om het vinden van een balans”, zegt Roy Peters, die bij Research in Motion ver-antwoordelijk is voor de channelver-koop in Nederland, en gedurende het interview even aanschuift.Onlangs introduceerde RIM BlackBerry Balance als reactie op de groeiende trend dat bedrijven hun werknemers toe-staan hun privételefoon te gebruiken voor zakelijk gebruik, of telefoons die eigendom zijn van het bedrijf voor privége-bruik. Bovendien speelt men in op de behoefte van bedrij-ven om confidentiële bedrijfs- of klantinformatie op deze toestellen te beveiligen, managen en controleren. BlackBer-ry Balance maakt het mogelijk om een enkele BlackBerry-smartphone voor zowel zakelijk als privégebruik te hebben, zonder compromissen te moeten sluiten als het gaat om de veiligheid van zowel de privé- als bedrijfscontent. Het veiligheidsaspect is volgens Peters niet te onderschat-ten. “Op het moment dat je een applicatie geschikt maakt voor de smartphone, moet je poortjes open zetten. En om-dat RIM niets, maar dan ook helemaal niets doet aan zaken die aan de beveiliging zouden kunnen tornen, zijn wij wel-licht relatief traag met de uitrol van mobiele apps. We zien daarbij weliswaar in een vroeg stadium de trends en we zien ook dat bepaalde applicaties gewild zijn, maar we maken ze niet beschikbaar zolang ze niet secure zijn.”Bienfait: “Het spanningsveld is dat de gebruiker alles wil, maar dat de IT-administrator controle wil hebben en hou-den. De eisen die worden gesteld aan onze appstrategie kunnen dus niet los worden gezien van zaken als beheer-baarheid en security. Dat is inderdaad een balans die wij moeten zien te vinden, maar ook de CIO.”

Mobiel ERPEr speelt volgens Peters nog iets anders mee: “Binnen een zakelijke omgeving is het relatief gemakkelijk om generieke applicaties zoals Microsoft Dynamics of Salesforce.com mobiel toegankelijk te maken. Maar om ERP als voorbeeld aan te halen: vrijwel ieder bedrijf dat bijvoorbeeld werkt met SAP heeft daar een eigen shell omheen. Niemand heeft een standaardimplementatie. Dus hoe generiek je ERP ook is, het is enorm lastig om een toch vrij specifieke desktop-

omgeving naar de smartphone te brengen. Nog even los van het merk en type.”Bij RIM beaamt men dat gebruikers best genoegen zullen nemen met een verminderde mobiele functionaliteit, maar dat er een groot belang wordt gehecht aan het feit dat zo’n applica-tie het op alle apparaten dóet. “Dat kan inderdaad een keuze zijn. Als je als CIO de eindgebruiker de volledige vrijheid geeft in keuze van apparaten, dan is de consequentie dat je je appli-caties ook voor alle apparaten geschikt maakt. Dat betekent in veel gevallen wel een behoorlijke investering, want je zult al die apps toch moeten laten ontwikkelen. Je kunt derhalve ook de afweging maken om te kiezen voor één

mobiel platform. Dat scheelt een hoop tijd en geld. Black-Berry staat daarbij bekend om onze efficiënte omgang met data, wat ook gunstig is met oog op de kosten.”Bienfait is niet bevreesd dat CIO’s door een oprukkende consumerization gedwongen worden om smartphones van concurrerende makelij binnen de bedrijfsomgeving toe te laten. “Dat is geen arrogantie van onze kant, we weten ge-woon waar men binnen ondernemingen behoefte aan heeft. We groeien niet voor niets nog steeds binnen de zakelijke omgeving.”RIM heeft kort geleden bovendien de multiplatform Black-Berry Enterprise Solution aangekondigd voor het mana-gen en beveiligen van mobiele toestellen voor bedrijven en overheidsinstellingen. De oplossing omvat tevens secure-devicemanagement voor Android- en iOS-gebaseerde toe-stellen en tablets, die daarmee kunnen worden gemanaged vanuit een single web-based console.

secuRity en functiOnaliteit zijn absoluut onze unique selling Points

Winnen door Technology: daar is niets virtueels aan

www.pwc.nl/technologyconsulting

De winnaar van morgen is degene die vandaag Technology optimaal weet te benutten. Maar hoe doet u dat in een IT-landschap dat continu in beweging is? PwC staat u terzijde om het maximale uit uw business te halen. We hebben veel ervaring met transformaties en het afstemmen van IT op bedrijfsdoelen. Onafhankelijk, professioneel en handelend vanuit een bedrijfskundig perspectief werken we samen aan een blijvend resultaat.

Hans Luijendijk, +31 (0)88 792 74 98, hans.luijendijk@nl.pwc.com

© 2011 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.

4679-01 PwC Adv. Tech Con 210x285.indd 1 5/3/11 6:20:31 PM

Trend Micro and VMware allow you to fully capitalize on the operational benefi ts of virtualization and cloud computing with innovative, complementary solutions for security and compliance. These include the fi rst and only agentless antivirus, intrusion prevention and integrity monitoring solutions for virtualized datacenters and desktops. Additionally, our encryption and key management solution for public, private and hybrid clouds allows you to better manage and secure your data wherever it resides. The result is a true business advantage. »WWW.TRENDMICRO.EU/VMWARE

*2011 Technavio, Global Virtualization Security Management Solutions **IDC, Worldwide Quarterly Server Virtualization Tracker© 2011 Trend Micro, Inc. All rights reserved. Trend Micro and the t-ball logo are trademarks or registered trademarks of Trend Micro, Inc. © 2011 VMware, Inc. All rights reserved. VMware and VMworld are registered trademarks of VMware, Inc.

VISIT US AT VMWORLD® 2011 IN COPENHAGEN

SECURING YOUR JOURNEY TO THE CLOUD

TREND MICRO™ IS #1 IN VIRTUALIZATION SECURITY *

VMWARE® IS #1 IN VIRTUALIZATION**

Column

93I T i n t h e b o a r d r o o m

Door Lineke SnellerFotografie Roelof Pot

LINEKE SNELLER is cio van Vodafone nederland, hoogleraar it Value bij nyen-rode business universiteit en winnaar van de cio of the Year award 2010.

Zoals de naam al doet vermoeden, is technologie een wezenlijk onderdeel van ons vak informatie- en communicatietechnologie. dit geldt zeker voor de bedrijfstak waarin ik werkzaam ben, de telecom-municatie. Zo’n twintig jaar geleden was er nog geen mobiele telefo-nie, nu worden er per uur miljoenen gesprekken gevoerd en sms’en verzonden. het is moeilijk te voorspellen hoe we over twintig jaar communiceren, maar dat snelle mobiele netwerken met hoge capa-citeit er een centrale rol in zullen hebben is zonder meer duidelijk.de onderliggende telecommunicatietechnologie is fascinerend en veel van mijn collega’s kunnen er met groot enthousiasme over ver-tellen. Zij zijn het ook die met enorme inzet en deskundigheid ervoor zorgen dat de transformatie van telefonie naar data, die het afgelo-pen jaar is begonnen, in goede technische banen wordt geleid.

Fascinerendde technologische kant van de ict is zoals gezegd fascinerend. Voor mij gaat de technologie echter nog meer leven wanneer het over toepassingen gaat. Zo vind ik het altijd moeilijk te bevatten dat meer mensen toegang tot mobiele telefonie hebben dan tot riolering. er zijn gebieden ter wereld waar weliswaar geen riolering is, maar waar mensen wel toegang hebben tot schoon water, via belevering met tankwagens. belangrijk is dan natuurlijk dat de voorraad wordt be-heerd en tijdig wordt aangevuld. mobiele telefonie speelt hierbij een cruciale rol: als de watertank leeg begint te raken, wordt per mobiel een nieuwe tank besteld. op deze manier geeft technologie toegang tot de allereerste levensbehoefte: schoon water.een ander mooi voorbeeld van een toepassing die ik de afgelopen tijd ben tegengekomen is het gebruik van telefonie bij de bestrij-ding van huiselijk geweld in een aantal europese landen. mensen, meestal vrouwen, die jarenlang als het ware gevangen zaten in hun huis, bij de noodknop waar ze in geval van bedreiging de politie mee konden alarmeren. door het bezit van een speciale mobiele telefoon durven ze weer naar buiten, omdat ze in geval van bedreiging weten ze dat ze met de mobiel de politie kunnen waarschuwen, en dat hun oproep met de hoogste prioriteit wordt behandeld. in interviews met slachtoffers is de steeds terugkerende zin: “ik heb mijn leven terug-gekregen.”een laatste voorbeeld: een mobiele telefoon die continu gegevens over de medische conditie van de drager verzamelt. bij overschrij-ding van bepaalde grenswaarden worden de gegevens en de locatie van de drager gebruikt om snel en accuraat hulpverlening in te scha-kelen. ook als er geen bijzondere waarden worden gemeten zijn de gegevens een waardevolle bron waarmee trends in de gezondheid kunnen worden gevolgd, zowel voor deze drager als voor algemeen onderzoek. een toepassing waarbij onafhankelijkheid en bewegings-vrijheid van de drager hand in hand gaan met efficiënt gebruik van medische capaciteit, van groot belang in onze maatschappij met een groeiende behoefte aan medische zorg en een afnemend aanbod van medisch personeel.

Het verschilin mijn ogen zijn dit drie voorbeelden van toepassingen waarbij tech-nologie het verschil maakt in het leven van mensen en hen onafhan-kelijk maakt. dit soort toepassingen geeft mij een trots gevoel over wat we met technologie al hebben bereikt, en een grote ambitie om onze creativiteit en technologisch vermogen in te zetten om nog veel meer met technologie te gaan bereiken!

Technologie

94 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

VERANDERENDE ARBEIDSMARKT:

‘CIO gebaat bij flexibele schil medewerkers’de markt Voor Professionals is enorm in ontwikkeling. mensen wil-

len een grotere mate Van zelfstandigheid, oPereren Vaker binnen

eigen netwerken en Communities. hr- en resourCemanagement bij

bedrijVen sPelen in oP deze trend en Voeden deze Vorm Van VersniP-

Pering. aan de aanbodzijde Vindt een VersChuiVing Plaats Van traditi-

onele detaCheerders en sourCingsPartijen naar niCheleVeranCiers.

franklin loman ziet Vanuit zijn dagelijkse Praktijk binnen ‘kennisbe-

middelaar’ headfirst kansen Voor de Cio.

Door onze redactie

95I T i n t h e b o a r d r o o m

Professionals die zich levens-lang verbinden aan een werk-gever worden steeds zeldza-mer. Waar het individu een grotere behoefte heeft aan vrijheid en ontplooiingsmo-

gelijkheden, zoeken bedrijven naar mogelijkheden om de time-to-market te verbeteren en de resources te flexi-biliseren. Zodat snel en slagvaardig ingespeeld kan worden op ontwikke-lingen in de markt. “Arbeidspotentieel dient te worden in-gezet waar en wanneer het rendeert”, aldus Franklin Loman, die al een lan-ge carrière in de IT achter zich heeft en thans bij HeadFirst medeverantwoor-delijk is voor strategic development. “Alleen dan is het betaalbaar voor de opdrachtgever en bevredigend voor de opdrachtnemer. Dit gedeelde belang is voor alle betrokkenen veel groter dan het vaste dienstverband dat met een handtekening is bezegeld. Het is een tendens die je over de volle breedte, dus in zo’n beetje alle segmenten ziet. In de financiële sector, interimma-nagement en ook in IT.”Loman voorziet een schaarste van ge-specialiseerde mensen, onder meer door toenemende vergrijzing. Tradi-tionele outsourcing zal daarbij geen soelaas bieden, omdat ook de daarin gespecialiseerde partijen met schaars-te te maken zullen krijgen. “Bedrijven kunnen echter voor medewerkers aan-trekkelijk blijven door een grote mate van flexibiliteit ten aanzien van hun resources. Je bindt tenslotte alleen mensen aan je op het moment dat dit voor beide kanten toegevoegde waarde heeft. Organisaties die inspelen op de nieuwe tijd, moeten ernaar streven op de juiste tijd en plaats de juiste exper-tise aan boord te hebben. Maar men moet mensen ook weer kunnen laten gaan op het moment dat hun expertise niet meer nodig is, en ze desgewenst weer terug kunnen halen.”HeadFirst is een pure netwerkorgani-satie, iedereen die is aangesloten werkt bij nicheleveranciers of vermarkt zich als zelfstandig ondernemer. De organi-satie heeft de laatste jaren een enorme groei doorgemaakt. Het klantportfolio, de omzet en het aantal contracten zijn in de afgelopen vijf jaar met meer dan 600 procent gestegen. “Alles gebeurt op basis van commitment”, vertelt Lo-

man. “Voor de mensen in het netwerk zit de waarde ’m in het feit dat zij zich kunnen concentreren op de inhoud en datgene waar ze goed in zijn. Maar ook dat onze organisatie een hoge mate van continuïteit kan creëren en garan-deren.”

CIO-agendaBij HeadFirst ziet men wel dat de CIO het momenteel niet gemakkelijk heeft. Hij of zij heeft nog steeds een moeilij-ke opdracht, doordat men aan de ene kant doorlopend kosten moet bespa-ren en aan de andere kant de business moet faciliteren en een vernieuwings-agenda moet doorvoeren. Daarnaast vecht de hoogste informatiechef intern nog voor krediet bij de business, die bovendien steeds vaker zijn eigen IT aanwendt, bijvoorbeeld uit de cloud.Loman: “Veel CIO’s hebben de afgelo-pen jaren vooral hun IT-landschap ge-optimaliseerd, zaken gecentraliseerd en de kosten geprobeerd te drukken. Maar als het gaat om investeringen in de business heeft men vaak wel een aantal zaken laten liggen. Nu be-drijven weer vooral aan het vechten zijn om marktaandeel, zou de CIO als counterpart van de business moeten fungeren om innovatie af te dwingen en nieuwe ontwikkelingen snel vorm te geven. Nou niet echt iets waar veel CIO’s de afgelopen tijd mee bezig kon-den zijn en waarop ze hun sporen heb-ben verdiend.”Toch kunnen IT-verantwoordelijken ook in de nieuwe tijd op succesvolle wijze hun stempel op de organisatie

blijven drukken. “De business wenst vooral flexibiliteit, een korte time-to-market en veel innovatie. Dat betekent dat de CIO met zijn IT-organisatie op-timaal moet proberen in te spelen op de vraag vanuit de business. Je weet dus niet precies van tevoren welke specialisten en welke expertise je aan boord moet hebben en houden. Met een online tool als HeadFirst Select stellen wij als kennisbemiddelaars CIO’s in staat om razendsnel te zoeken naar de benodigde competenties en rond verschillende expertisegebieden heen flexibele schillen te bouwen; on-der meer bestaande uit gespecialiseer-de mensen die een bepaalde klus bij-voorbeeld al eens bij een ander bedrijf hebben uitgevoerd.”

Permanente behoefteDe vraag naar flexibel inzetbaar perso-neel neemt toe, zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin. Kwantitatief zal de vraag groeien, doordat bedrijven flexibel personeel niet alleen inzet-ten bij een piekbehoefte of voor het invullen van specialistische rollen; het gaat om een permanente behoefte aan tijdelijke deskundigen, die weer vertrekken zodra de klus geklaard is. Kwalitatief neemt de vraag ook toe. Organisaties weten steeds beter welke IT-deskundigheid ze zoeken. Dit biedt kansen voor gespecialiseerde zelfstan-dige professionals en leveranciers.Franklin Loman: “Wij kunnen daarbij meer bieden dan de grote jongens met veel mensen in dienst. We kunnen snel schakelen en desgewenst meebewegen met de vraag vanuit de ondersteunde decentrale units, maar we kunnen al onze decentraal ingezette kracht ver-talen naar het grotere geheel en leren van elkaar. Ons volume qua resources geeft ons kracht, maar geen macht; we kunnen snel en efficiënt reageren en mensen aan ons binden, maar we zijn over niets en niemand de baas. Ook qua marges moeten wij het hebben van hoge volumes, omdat onze marges in het belang van de bij ons aangesloten mensen zeer laag zijn. Bij HeadFirst betaalt iedere kandidaat een vaste op-slag van slechts 0,75 of 2,50 euro per gewerkt uur.”HeadFirst werkt reeds samen met op-drachtgevers op basis van maximale tariefstelling. Bovendien kan de in-

het gaat om een Permanente behoefte aan tijDelijke DeskunDigen

96 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

Vraag en aanbod in beweging

spanningsverplichting worden uitge-breid met een leverings- of resultaat-verplichting.

LoslatenUiteindelijk heeft de CIO volgens Lo-man de beschikking over een zeer slagvaardige sourcingsorganisatie en continuïteit als het gaat om de be-schikbare kennis en vaardigheden, zonder dat je als organisatie zelf eerst door de leercurve heen moet. “Het vraagt overigens ook wel wat van de organisatie zelf, want men moet bereid zijn om mensen los te laten, zodat ze ook uitdagende trajecten kunnen op-pakken bij andere bedrijven.”HeadFirst weet naar eigen zeggen pre-cies wat er binnen de sourcingsmarkt aan competenties te verkrijgen is, en hoe deze heel snel zijn in te zetten om ondersteuning te kunnen bieden bij uitdagingen die bij grote klantorgani-saties spelen. Daarbij hoeven laatstge-noemde overigens zeker niet altijd de hoofdprijs te betalen, omdat er alleen wordt betaald als de resources ook daadwerkelijk nodig zijn. De zelfstan-digen die zich op de markt aanbieden, hebben namelijk de zekerheid dat ze via een organisatie als HeadFirst na beëindiging van een opdracht weer snel elders aan het werk kunnen. “Het is precies waar iedereen momenteel behoefte aan heeft.” Traditionele outsourcing heeft in de ogen van Loman zijn langste tijd ge-had. De trend zal onherroepelijk be-wegen naar netwerkorganisaties als de zijne, waarbij mensen op basis van zelfstandigheid aansluiting zoeken en vervolgens via het netwerk hun weg zoeken en vinden. “Waar veel partijen voorheen voor wat betreft de sourcing werkten met preferred suppliers, zag je de afgelopen jaren ook de bemid-delaars opduiken. Inmiddels doen veel bedrijven alleen nog maar zaken met ons type netwerkorganisaties. Als er al wordt gewerkt met voorkeursleve-ranciers, dan eist men eigen mensen en geen inhuur van derde partijen. Het feit dat bedrijven laatstgenoemde cate-gorie mensen toch nodig zullen blijven hebben, is ons bestaansrecht. Vanuit onze huidige rol en opzet groeien we overigens bij veel klanten zelf meer en meer naar de rol van preferred sup-plier en partner.”

Economische schommelingen kun-nen bij uitstek een periode zijn om zaken te heroverwegen. Instanties die IT-deskundigen inhuren passen hun inkoopbeleid en leveranciers- portfolio aan. Hierdoor worden zaken in beweging gezet, zowel aan vraag- als aanbodzijde. De schaarste in IT-land blijft echter, zo stelt Rick Kruiswijk, directeur van HeadFirst. “De beroepsbevolking zal vanaf dit jaar een lichte krimp vertonen, tegelijkertijd neemt het aantal banen gebaseerd op een tijdelijk dienstverband toe.”

In de ict-branche en bij de advies-bureaus groeit volgens het CWI het aantal banen in de periode 2008-2013 met circa 30.000 per jaar; dat komt neer op een groei van om en nabij de 20 procent. Voor wat betreft de tarieven zijn er een aantal factoren die hierop van invloed zouden kunnen zijn. Uiteindelijk leiden alle plussen en minnen er volgens Kruiswijk toe dat tarieven verder zullen worden genor-maliseerd:– toename van zelfstandig onderne-merschap;– lagere leegloopmarge bij de goede intermediair;+/– economische trends;+ meer aanbieders, met name in het specialistische segment;+ minder werken tegen hogere tarieven.

Een andere trend die Rick Kruiswijk signaleert is een versnippering van het aanbod van IT-deskundigen. “De overheid, maar ook het bedrijfsleven, stimuleert kleinschaligheid en zelf-standigheid, waarbij de bedrijfsrisico’s steeds meer bij de uitvoerenden ko-men te liggen.” Hij ziet echter dat vele zelfstandigen nu nog via onzichtbare constructies worden ingezet, onder andere door softwarehuizen. Via ket-tingconstructies achter de (preferred) supplier worden specialisten aange-boden als eigen personeel, terwijl zij in werkelijkheid worden ingehuurd via intermediairs, poolbureaus of kleinere IT-bedrijven. “Wij nemen afstand van deze werkwijze en doen er alles aan om deze prijsopdrijvende constructies te voorkomen. Een ander punt waar we stelling tegen nemen zijn de door sommige aanbieders gehanteerde marges. Die kunnen in voorkomende gevallen oplopen tot 20 procent van het gefactureerde tarief.”Een ontwikkeling aan vraagzijde die Kruiswijk toejuicht, is de steeds luider wordende roep om transparantie. “Opdrachtgevers eisen waarde voor hun geld. Onder invloed van techno-logische ontwikkelingen wordt het steeds eenvoudiger om inhuurcon-structies te ontrafelen, relaties tussen

marktpartijen inzichtelijk te krijgen en het enorme arbeidspotentieel te be-naderen. Maar de transparantie geldt ook naar de mensen die voor ons werken: er wordt niet geheimzinnig gedaan over de inkoop- en verkoop-tarieven.”

SchoolverlatersEen andere bron van zorg schuilt volgens de HeadFirst-directeur in de begeleiding, opleiding, kwaliteit en ervaring van deskundigen. Als we niet uikijken zijn er volgens hem straks twee typen schoolverlaters: mensen die structuur zoeken en vaste aanslui-ting willen bij grote ondernemingen, en aan de andere kant niet-structuur-zoekers die voor eigen rekening en risico aan de slag gaan. Die laatste groep komt evenwel niet als onderne-mer uit de schoolbanken en zal dus zelf zijn of haar weg moeten zoeken en kan niet terugvallen op afdelingen HRM en andere ondersteunende afdelingen. Ze moeten bovendien zelf zorgen dat hun marktpositie aantrek-kelijk is en blijft. “Dat kan mede een taak worden voor partijen zoals wij, die inspelen op vraag naar en aanbod van flexibele arbeid.”Ook wet- en regelgeving zijn nog niet klaar voor de nieuwe tijd. “Momenteel is het zo dat je bijna gestraft wordt als je zelfstandig ondernemer wilt wor-den. Je mist allerlei sociale stelsels en kunt geen gebruik maken van voorzie-ningen. Je betaalt voor kredieten en bijvoorbeeld leaseauto’s bovendien de hoofdprijs.”

MatchenKruiswijk vervolgt: “De laatste ontwik-keling die wij signaleren aan aanbod-zijde is de opkomst van elektronische systemen die vraag en aanbod matchen. Op dit moment spelen die middelen nog geen echt belangrijke rol. De helft van alle matches ontstaat vanuit persoonlijke contacten en bijna de helft via intermediairs. Bij nog geen 10 procent van de matches zijn elek-tronische hulpmiddelen betrokken.” De elektronische hulpmiddelen kun-nen in zijn ogen een uitstekende aan-vulling vormen op het ‘ouderwetse’ matchen, en gaan de komende jaren een steeds belangrijkere rol spelen. “Online netwerken zoals LinkedIn en cv-databanken versnellen het proces van de kennisbemiddelaar aanzienlijk, maar vervangen deze niet. Mense-lijke kwaliteiten en de specialistische kwaliteiten van een kandidaat zijn niet of nauwelijks te beoordelen door een computer, en juist díe kwaliteiten nemen in belangrijkheid toe bij het maken van een match.”

98 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

stokje overdragenDoor Teus Molenaar

WIM NIJMAN EN ANDREA SUNDERMEIJER, BAM

Van project- naar proces-organisatieleren denken in ProCessen in Plaats Van een ProjeCtmatige aanPak. dat is een uit-

daging Voor een organisatie als bouwbedrijf bam. it-direCteur wim nijman heeft

Voortdurend oP dit aambeeld gehamerd en zijn oPVolger andrea sundermeijer

Plukt er de VruChten Van. de toP Van het bedrijf ziet it als strategisCh en sunder-

meijer bouwt Voort oP de ingeslagen weg naar een ProCesorganisatie.

Fotografie Roelof Pot

99I T i n t h e b o a r d r o o m

Per 1 juli verlaat Nijman (61 jaar) de grootste bouwonder-neming van Nederland. Hij voelt zich fit en wil met zijn handen werken. Al die klus-jes in en rondom huis die in

de loop der jaren zijn blijven liggen, verder gaan met de restauratie van zijn boerderij in Tsjechië of anders heeft zijn dochter wel wat voor hem te doen. Hij hoeft niet stil te zitten. “Mijn vrouw en ik houden ook van reizen, wandelen, fietsen en lezen; we gaan genieten van mijn vervroegde uittreding.” Maar het nadenken over hoe ict de bedrijfsvoe-ring van een bouwbedrijf kan facilite-ren zal wel door blijven gaan. “Ik vind het gewoon te boeiend. En dan gaat het me niet zozeer om de techniek, maar om de bedrijfsvoering. Ik heb elektro-techniek gestudeerd, maar daarnaast ook bedrijfskunde en dat laatste vond ik eigenlijk veel boeiender. Als ik nu de ontwikkeling met tablet-pc’s zie, dan zie ik al voor me hoe we apps gaan ma-ken die onze mensen op de bouwplaats kunnen gebruiken om hun werk beter te kunnen doen. Je moet de presen-tatielaag losweken van de data. Daar praat ik dan nog wel eens over met een directielid. Maar de uitvoering van dat soort plannen kan ik met een gerust hart overlaten aan Andrea, want wij zitten op eenzelfde lijn.”

BeleidsplanNijman heeft tijdig aan de bel getrok-ken om zijn opvolging geregeld te krij-gen. Zo is Sundermeijer (43) al vorig jaar april bij BAM in dienst getreden. Zij heeft zich het afgelopen jaar vooral beziggehouden met de inrichting van een shared-servicescenter, maar ook samen met Nijman en de raad van bestuur het beleidsplan op automati-seringsgebied opgesteld voor de ko-mende vier jaar.Nijman vertelt dat hij zich verder niet heeft bemoeid met de opvolgingspro-cedure. “Ik heb niet bij de sollicita-tiegesprekken gezeten; per slot van rekening hoef ik niet verder te werken met een mogelijke kandidaat.” Niette-min is hij bijzonder ingenomen met de uitkomst. “Andrea en ik zitten op de-zelfde lijn. Zij weet dat ik er ben voor advies, maar verder moet zij het beleid vormgeven. Ik sta sinds 1 mei aan de zijlijn.”Sundermeijer heeft een vijftienjarige

carrière bij Unilever achter de rug. Zij is daar binnengekomen via haar toen-malige werkgever Info’Products (dat inmiddels niet meer bestaat), waar zij consultant Kantoorautomatisering was. Een tweejarig project om kan-toorautomatisering bij het hoofdkan-toor in Rotterdam in te voeren, was voor Unilever aanleiding haar te vra-gen in vaste dienst te treden. Destijds was Unilever een lappendeken van productgeoriënteerde bedrijfsonder-delen, nationaal en internationaal. De ondersteunende IT vertoonde dezelfde versnippering. Procesmanagement is het sleutelwoord geweest van Sun-dermeijers loopbaan. IT inzetten voor functionele behoeften die product- en bedrijfsonderdeeloverstijgend zijn. Op het laatst was zij vanuit de Euro-pese IT-organisatie verantwoordelijk voor IT binnen de Benelux. “Een ver-volgstap zou weer een Europese rol zijn en dat was me toch te veel en te vaak in een vliegtuig zitten”, zegt zij. Toen zij werd gevraagd eventueel bij BAM aan te monsteren, was dat dan ook niet te-gen dovemansoren gezegd.

De eerste pcKoninklijke BAM Groep is in de loop der jaren ontstaan uit fusies van meer-dere bedrijven in de bouwsector. Nij-man was aanvankelijk in dienst bij de Nevanco Groep, onderdeel van Am-stelland. Sinds 1982 was hij er ‘hoofd Automatisering’. Eind jaren tachtig, begin jaren negentig is het IT-bedrijf binnen de bouwonderneming min of meer verzelfstandigd. “We moesten onze eigen broek ophouden”, vertelt Nijman. “We hadden natuurlijk onze

interne klanten en adviseerden de raad van bestuur, maar we hadden een eigen winst-en-verliesrekening. Dat was destijds best wel een uitdaging”, is zijn understatement.Hij stamt nog uit de tijd van S/38 (mainframe) en AS/400 (IBM-mini). “Ja,” herinnert hij zich, “er draait nog

steeds een AS/400; bij BAM Techniek.” De eerste pc in het bedrijf was voor de financieel directeur; daar moest ver-der iedereen van afblijven. “We had-den ook heel veel maatwerksoftware. We waren een van de eerste bouwbe-drijven die met CAD-programmatuur aan de slag ging. Daarvoor hadden we die enorme machines van Intergraph gekocht. Eind jaren tachtig hadden we al 3D-software, terwijl dat eigenlijk pas de laatste jaren algemeen wordt toegepast in de sector.”Maar, zo moest hij tot zijn spijt erken-nen, IT was binnen de onderneming toch altijd een technisch speeltje. “En dat was jammer, want het gaat niet om automatisering, maar om informatise-ring. Om verspreiding van kennis bin-nen de organisatie. Dan moet je in pro-cessen denken, niet in projecten. Dat is best lastig, want elke kunstwerk (brug, viaduct), ziekenhuis of woonblok is na-tuurlijk een uniek project. Het is dan ook niet zo gek dat de mensen hier in projecten denken.”

Veel pratenHij vertelt dat bij elke fusie weer sy-steemkeuzes nodig waren. Dat dit de opmaat was naar standaardsoftware.

een euROpese ROl was me toCh te Veel en te Vaak in een Vliegtuig zitten

100 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

Centralisering, onder meer van licen-tiebeheer (na een vervelende inval van de BSA bij een van de dochtermaat-schappijen) stond voortdurend op de agenda. De invoering van e-mail moest worden bevochten, evenals die van Active Directory en Exchange. “Eerst vond men het allemaal niet no-dig, maar toen managers bijvoorbeeld via Active Directory elkaar makkelijk konden contacten, waren ze overtuigd van het nut.”Vooral veel praten met het manage-ment om de voordelen van IT-oplos-singen voor het voetlicht te brengen; dat is een van de belangrijkste taken geweest van Nijman. Ook om aan te geven dat het zinvol is een centrale IT-organisatie op poten te zetten. “Een niet onbelangrijk bijkomend voordeel daarvan is kostenbeheersing, maar het gaat toch vooral om informatie-beheersing; om vermindering van faalkansen. Zorgen dat de juiste in-formatie op het juiste moment op de juiste plek komt. Proberen de neuzen dezelfde kant op te krijgen en bij alle directies commitment krijgen voor IT-ontwikkeling. De nieuwe generatie managers is meer klantgericht, meer op de bedrijfsprocessen gericht. Zij denken meer procesgericht. De Bouw- enquête heeft geleid tot meer trans-parantie en ketenintegratie. Dat zijn ook aspecten die hebben geleid tot een andere kijk op IT; minder techniek en meer bedrijfsvoering.”

InvesteringsruimteHet idee dat IT belangrijk is voor de be-drijfsvoering heeft post gevat, zo weet Sundermeijer te vertellen. “Voor de Ne-derlandse maatschappijen hebben we een stuurgroep Informatisering. Die bestaat uit directieleden van de werk-maatschappij, vertegenwoordiging van de raad van bestuur en de directeur IT. Onze topbestuurders zien dat IT een strategische asset is, geen kostenpost. Als gevolg van de crisis hebben we wel een bezuinigingsopdracht gekregen, maar tegelijkertijd krijgen we investe-ringsruimte voor innovaties.”BIM (Building Information Model), een systeem waarbij de betrokken or-ganisaties bij een bouwproject geza-menlijk een project ontwerpen en uit-voeren, is een stimulans geweest om ketenintegratie in te voeren. “We zijn bij de directie geweest om te laten zien

wat we al met BIM doen en te vertel-len wat er nog meer mogelijk is. In de markt begint BIM voet aan de grond te krijgen, daar moeten we bij aanslui-ten”, zegt Sundermeijer. De integratie binnen BIM loopt tussen de bedrijfs-onderdelen (bijvoorbeeld Techniek, Consultancy en de bouwpoot), maar ook met externe partijen, zoals archi-tect en opdrachtgever. “Wij zitten te-genwoordig met medisch specialisten rond de tafel bij het ontwerp van een ziekenhuis, of met docenten als we een school mogen bouwen. Dan moet je ervoor zorgen dat de informatie een-duidig en beschikbaar is voor alle par-tijen”, vertelt Nijman.

Behoud van diversiteitSundermeijer voelt zich goed thuis bij de bouwsector. “Het is een branche waar de mouwen opstropen als cul-

tuur heerst. Ontwerpen en bouwen; dat sluit toch goed aan bij de IT.” Bij Unilever heeft zij mede het proces begeleid om te komen van een uitvoe-ringsorganisatie naar een regieorga-nisatie. “BAM staat aan de vooravond van veel veranderingen. Nu zijn er nog per landniveau IT-organisaties en -op-lossingen, maar dat willen we meer uniformeren. Overigens met behoud van de diversiteit die BAM kenmerkt, want dat is een van de krachten van het bedrijf: dicht bij de opdrachtge-ver staan en specifieke, unieke oplos-singen bedenken en bouwen. Het is de kunst daar een goede balans in te vinden. One size fits all, werkt hier niet. Tenslotte heeft de utiliteitsbouw andere eisen dan bijvoorbeeld de vast-goedsector en dat geldt dan ook voor de ondersteunende IT.”De ervaring die zij heeft opgedaan bij Unilever komt goed van pas bij de aan-passingen waarvoor BAM zich (inter-nationaal) gesteld ziet.

KeerpuntNijman weet het mooi te vertellen: “We staan eigenlijk op een keerpunt van twee werelden. Mijn wereld heeft meer gelegen in ‘krijg je iedereen mee in dezelfde gedachtegang dat IT waar-de toevoegt, belangrijk is en dat het herkenbaar is voor de business zelf’. Die commitment is er bij de raad van bestuur en de directieleden van de werkmaatschappijen. In Nederland beklijft dit; Andrea staat voor de taak om dit ook te bewerkstelligen in Bel-gië, Duitsland, het Verenigd Konink-rijk en Ierland. Uitbouwen en verder invullen.”Sundermeijer: “We gaan er de komen-de twee jaar hard aan werken om IT, als het om de techniek gaat, tot een commodity te maken; dat draait ge-woon overal. En tegelijk daarmee om de organisatie anders aan te laten kij-ken tegen informatie, tegen informa-tiebeveiliging. Dat we virtueel kunnen gaan bouwen, dat we de bedrijfsdoel-stellingen mede met IT mogelijk ma-ken. Het is leuk om deel uit te maken van een veranderingsstrategie en daar mede sturing aan te geven.”

we staan eigenlijk oP een keeR-punt van tWee WeRelDen

101I T i n t h e b o a r d r o o m

Grootste bouwer in nederlandKoninklijke BAM Groep heeft het hoofdkantoor in Nederland en is actief in de sectoren Bouw, Vastgoed, Infra, Publiekprivate samenwerking, Installa-tietechniek, Consultancy en engineering, en in facilitymanagement.De Groep behoort tot de grootste bouw-ondernemingen in Europa. BAM neemt in Nederland, België, het Verenigd Koninkrijk, Ierland en Duitsland leidende marktposities in. Kenmerkend voor BAM is het wijdvertakte regionale netwerk van vestigingen, waardoor de onderneming altijd dicht bij de opdrachtgever staat. In de thuismarkten biedt BAM opdrachtge-vers een omvangrijk producten- en dien-stenpakket. Wereldwijd voert de Groep in nichemarkten gespecialiseerde bouw- en infrawerken uit. BAM is internationaal opererende opdrachtgevers (‘global clients’) tevens van dienst op het gebied van consultancy en engineering.Met zo’n 26.000 medewerkers brengt BAM jaarlijks duizenden projecten tot stand, deels spectaculaire bouwop-drachten door omvang of complexiteit.

102 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

tz

AFLEVERING 3: INFORMATION POLICY

De rol van informatie verandert

Concurrreren op informatie

Veel organisaties richten zich weer op groei en innovatie, anders dan op consolidatie of reorganisatie. Er worden nieuwe businessmodellen ontwikkeld en

uitgeprobeerd. Soms met groot succes als gevolg. Informatie is hierbij veelal de sleutel tot succes. De consultants van strategieadviesbureau Nolan, Norton & Co. richten zich – mede in het kader van het thematisch NNC-initiatief ‘Compe-

ting on Information’ – in een aantal pu-blicaties in CIO Magazine op de waarde van informatie in het bereiken van de doelstellingen van de onderneming en hoe deze informatie gemanaged dient te worden.

de rol Van informatie is de afgeloPen jaren sterk Veranderd. Voorheen lag de

foCus Van ondernemingen Vooral oP een CorreCte Vastlegging Van de bedrijfs-

Voering. tegenwoordig worden in toenemende mate analyses uitgeVoerd oP aan-

wezige gegeVens en wordt informatie steeds meer ingezet om de Portfolio Van

ProduCten en diensten Van een onderneming uit te breiden. in sommige geVallen

wordt het zelfs al besChouwd als essentie Van de custOmeR value pROpOsitiOn Van

de onderneming. een trend die zal doorzetten.

Competing on informationDoor Nolan, Norton & Co.

103I T i n t h e b o a r d r o o m

Ondernemingen worden dus in toenemende mate information based, zoals eerder al werd voorspeld door Peter F. Drucker in zijn artikel The Coming

of the New Organisation uit 1988. De aard van de information-based orga-nisatie is echter lang verborgen geble-ven. Een van de redenen hiervoor is dat werd uitgegaan van traditionele organisatiestructuren (zoals de unit-organisatie) voor het organiseren van informatievoorziening. Inmiddels raken deze traditionele organisatie-vormen achterhaald, juist vanwege de dalende kosten van informatie en communicatie en als gevolg van de opkomst van nieuwe businessmodel-len. Verder zien we dat de diversiteit aan data, uit interne, externe, ge-structureerde en ongestructureerde bronnen, waarmee de onderneming in aanraking komt groter wordt en vooral ook het datavolume exponenti-eel toeneemt. Hiermee is de informa-tion-based organisatie een onafwend-baar verschijnsel.

Niet afdoendeDe huidige werkwijzen zijn veelal niet afdoende. Veel ondernemingen worstelen met de inzet van IT, zowel op het vlak van kosten en investerin-gen als op dat van de effectiviteit. Dit heeft te maken met de complexiteit die beslissingen over IT-architectuur, IT-dienstverlening en IT-investerin-gen met zich meebrengen, zeker als we daar de veranderende rol van in-formatie bij betrekken. Om met deze complexiteit om te kunnen gaan, wordt doorgaans een systeem van IT-governance geïntroduceerd, waarbij de volgende vragen centraal staan: 1. Welke besluiten moeten worden ge-nomen om effectief gebruik van IT te kunnen maken? 2. Wie moet deze besluiten nemen? 3. Hoe worden deze besluiten gemaakt en de uitvoering ervan bewaakt? 4. Welke risico’s kleven er aan het ge-

bruik van IT en hoe worden deze ge-minimaliseerd?

De hedendaagse IT-governance schiet echter vaak tekort. Een van de oorza-ken hiervoor is dat veel ondernemin-gen nog uitgaan van het paradigma dat IT de business moet ondersteu-nen en dat IT daarmee volgend is. Er zijn echter legio voorbeelden waarbij informatie en de bijbehorende tech-nologieën juist een transformator van de business zijn. Denk aan Apple’s iTunes, online uitgeverijen en reisor-ganisaties.Een andere oorzaak is dat men zich nog vaak baseert op traditionele or-ganisatievormen, zoals de genoemde unitorganisatie. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat een businessunit (res-pectievelijk de manager) eigenaar is van de data en de daarop gebaseerde informatie om de unit te laten functi-oneren. Controle over deze informatie is hiermee een machtsmiddel gewor-den om de businessunitautonomie te versterken. Met deze manier van werken en het sec beantwoorden van de vier bovenstaande IT-governance-vragen kunnen ondernemingen geen antwoord bieden op de veranderende rol van informatie en de trend naar concurreren op informatie. Kortom: het roer moet om!

Geen informatiebeleidEen information policy is nodig, maar wat is dat? Voorafgaand aan het opstellen van de ‘traditionele’ IT-go-vernance dient ook een heldere visie geformuleerd te worden op de rol die informatie speelt in de onderneming en hoe deze informatie georganiseerd moet worden. Het opstellen van een information policy biedt hierbij uit-komst. Deze gaat in op de rol die in-formatie speelt in de economie van de onderneming en welke eisen dat stelt aan de organisatie van de verwerving, vastlegging, ontsluiting, verwerking en exploitatie van informatie.Het idee van een information policy is

niet nieuw. Vooral IT-afdelingen heb-ben diverse pogingen ondernomen om informatiebeleid op te stellen. Dat bleek doorgaans overigens niet succesvol. Men ging hierbij namelijk vooral in op algemene principes – bijvoorbeeld: IT moet bijdragen aan efficiëntie en effectiviteit – en welke IT-standaarden men zou moeten ge-bruiken. De term information policy zoals gehanteerd in dit artikel dient dan ook niet verward te worden met de term informatiebeleid die de afge-lopen decennia in IT-land is gebruikt. Een voorbeeld van een inhoudsopga-ve van een information policy is in de kadertekst opgenomen.Een consistente set van antwoorden op bovengenoemde vragen die men zich bij het opstellen van een informa-tion policy stelt, resulteert in de juiste input voor het formuleren van effec-tieve IT-governance. Hiermee wordt bevorderd dat ondernemingen infor-matie als strategisch middel kunnen inzetten, hier bewust keuzes in ma-ken en initiatieven voor opstar

De heDenDaagse it-gOveRnance sChiet Vaak tekort, men blijft hangen in OuDe paRaDigma’s

104 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

✒MIEL GELEIJNS en SJOERD VERHOEVEN zijn beiden werk-zaam bij strategieadviesbureau Nolan, Norton & Co. (NNC), dat senior management van (inter)nationale ondernemingen adviseert en begeleidt bij de ontwikkeling en implementatie van corporate- en businessstrategieën.

ten, en zodoende niet meer gegijzeld worden door een verouderd applica-tielandschap en onderliggende infra-structuren.

Senior managementDe verantwoordelijkheid voor het op-stellen en vaststellen van een infor-mation policy ligt bij de directie, te weten de CEO en CFO, daarin onder-steund door businessmanagement, productmanagers, marktmanagers, strategen, et cetera. Een vraag hier-bij is welke rol de CIO zou kunnen of moeten spelen. Een eerste beschou-wing van ondernemingsland levert een sterk uiteenlopend beeld op. Er zijn ondernemingen gebaseerd op e-businessmodellen, daar speelt de CIO paradoxaal maar begrijpelijkerwijze de rol van IT-fabrieksbaas, de CEO-entrepreneur begrijpt de betekenis van de information economy. Vaker zien we ook dat de CFO verantwoor-delijkheden naar zich toetrekt. Het moeilijkst heeft de CIO het in die be-drijven waarin de leiding nog niet in de gaten heeft hoe de lagere kosten van informatie machtsverhoudingen in de sector wijzigt. Daar kan de CIO wijzen op de strategische betekenis van informatie in de onderneming.

Hoe verder?Ondernemingen dienen expliciet stil te staan bij de rol die informatie speelt en de wijze waarop dit georga-niseerd moet worden. De traditionele IT-governanceraamwerken geven hier geen antwoord op en daarom is het noodzakelijk om voorafgaand aan het opstellen van de IT-governance een information policy te formuleren. Het terrein van information policy was tot nu toe impliciet, zat goeddeels in de hoofden van leidinggevenden. De komende periode zal dit meer ex-pliciet gemaakt en toegepast moeten worden.

inhoudsopgave van een information policy1. Doelstelling• Geefteenkortebeschrijvingvandeaardenhetdoelvaneeninformationpolicy

voor de onderneming.• Geeftaanwaaromhetbelangrijkisomuitsprakentedoenoverderoldieinfor-

matie speelt en welke eisen dat stelt.• Geeftaanopwelkedocumenten,aannamesenuitgangspuntendeinformation

policy is gebaseerd.

2. Businesscontext• Geefteenkortebeschrijvingvandemissie,waarden,visieenstrategievande

onderneming.• Gaatinopdestrategischedoelstellingenenspeerpuntenvandeonderneming.• Gaatinophethuidigeendetoekomstige(mogelijke)businessmodellenvande

onderneming.• Geefteenoverzichtvandeorganisatievormvandeondernemingenonderlinge

relaties tussen entiteiten (deze laatste is niet leidend voor de inrichting van de informatievoorziening, maar is bedoeld als begripsvorming).

3. Rollen van informatie• Geefteenoverzichtvanwatwordtverstaanonderhetbegripinformatie(goal,

axiological, external, effect en pragmatic information, et cetera).• Gaatindeopderoldieinformatienuspeeltinderealisatievandebusinessdoel-

stellingen.• Gaatinopderoldieinformatiekanen/ofmoetgaanspelenindehuidigeen

toekomstige businessmodellen van de onderneming.

4. Strategische informatieobjecten en -dimensies• Geefteenoverzichtvandeverschillendetypeninformatieendebelangrijkste

strategische informatieobjecten, zoals klant, product, enzovoorts.• Geefteenoverzichtvanconstitutional decisions gerelateerd aan de rol van infor-

matie, zoals: - de organisatie als geheel is eigenaar van informatie (en niet individuele units of

stafafdelingen);- de klant is het primaire profit center (en niet de markt of een product);- alle klanten zijn corporate klanten en hebben één klantprofiel (en niet een klant-

profiel per BU);- er is één ‘extended general ledger’ voor de gehele onderneming (en niet een

inrichting per BU);- de mate waarin data en informatie gedeeld moet worden met derden (openheid

en toegankelijkheid).• Geefteenoverzichtvandedimensieswaaroverminimaalgerapporteerddient

te worden, zoals businessunits, landen, fiscale entiteiten, juridische entiteiten, regio’s, productlijnen, klanten, marktsegmenten, leveranciers, distributiekanalen, thema’s, projecten, et cetera.

5. Uitgangspunten en beleidslijnen• Geefteenoverzichtvandeuitgangspuntenenhieruitvoortvloeienderequire-

ments per type informatie:- uitgangspunt is een gebalanceerd klantenbestand: een klant mag maximaal 5

procent van de totale omzet van de onderneming uitmaken;-requirementisdatdeomzetperklantalspercentagevandetotaleomzetge-

meten en gerapporteerd wordt.• Geefteenoverzichtvandebeleidslijnendienoodzakelijkzijnomaandeuit-

gangspuntenenrequirementstegemoettekomen,zoals:- uitgangspunt is een gebalanceerd klantenbestand: een klant mag maximaal 5

procent van de totale omzet van de onderneming uitmaken;-requirementisdatdeomzetperklantalspercentagevandetotaleomzetge-

meten en gerapporteerd wordt;- beleidslijn is dat er een uniforme definitie van het begrip ‘klant’ en ‘omzet’ is en

dat er geconsolideerd en gerapporteerd wordt.

6. Rollen en activiteiten• Geefteenoverzichtvanderollenenverantwoordelijkhedenvoorhetopstellenen

realiseren van de information policy.• Gaatinopwieverantwoordelijkzoumoetenzijnvoorinformatiegerelateerde

rollen en activiteiten. Denk hierbij aan de verwerving, vastlegging, ontsluiting, verwerking en exploitatie van informatie.

7. Bijlagen• Geefteenoverzichtvanachtergrondinformatie.

LIGHTERLIGHTERNIMBLERFASTERSMARTERFASTERBOLDERGREENERBRAVERLEANERBETTERWITHSAP

THE BESTRUN

SAP HELPS THE WORLD’S GREATEST COMPANIESDO WHAT THEY DO BEST, EVEN BETTER.

BETTERWITHSAP

Of het nu gaat om bedrijven te helpen innoveren, transformeren, optimaliseren of beter te concurreren, SAP heeft maar één doel – elke organisatie een ‘best-run business’ maken.

Dat doen we met krachtige innovaties op gebieden als cloud computing, business intelligence, mobile en in-memory technology.

Ontdek wat SAP voor u kan betekenen op www.sap.nl

© 2

011

SAP

AG. S

AP a

nd th

e SAP

logo

are

trad

emar

ks a

nd re

gist

ered

trad

emar

ks o

f SAP

AG

in G

erm

any

and

seve

ral o

ther

coun

tries

.

© 2011 Deloitte The Netherlands

Helder advies.

Organisaties moeten steeds sneller inspelen op ontwikkelingen in de markt en in de informatietechnologie. Kunt u nog overzien welke IT-ontwikkelingen voor u relevant zijn? Worden uw bedrijfsprocessen en behoefte aan managementinformatie nog goed ondersteund? Deloitte Technology kent uw bedrijf, uw branche en beschikt over diepgaande expertise op het gebied van IT-strategie en -toepassingen. Daardoor kunnen wij u in de volle breedte adviseren over technologie gerelateerde vraagstukken en deze adviezen implementeren. Zodat IT u echte toegevoegde waarde biedt en u voorop blijft lopen in de markt.

Meer weten?Bel of mail voor een oriënterend gesprek Deloitte Technology Amstelveen:088 288 2551 of mvreedeveld@deloitte.nl.

Kijk op www.deloitte.nl voor meer informatie.

107I T i n t h e b o a r d r o o m

De wet van Moore is algemeen bekend: elke twee jaar verdubbelt de kracht van hardware. Maar wie kent de wet van Wirth? Die zegt dat de snelheid waarmee software trager wordt ho-ger ligt dan de snelheid waarmee

hardware krachtiger wordt. Dit merken we bij-voorbeeld bij de aanschaf van een nieuwe lap-top. Die is sneller. Maar er staan ook nieuwere, zwaardere softwareversies op. Een spreadsheet invullen, een document schrijven, een presenta-tie maken – het is er niet sneller op geworden.

EnergieverbruikWat geldt voor de snelheid van verwerking, geldt ook voor energieverbruik. Verhoogde efficiency van hardware en datacenters zonder een rem op het ge-bruik van deze middelen door softwareapplicaties is dwei-len met de kraan open. Dit betekent dat investeringen in nieuwere hardware en nieu-were datacenters zich niet noodzakelijk vertalen naar la-gere energierekeningen. Vol-gens de wet van Wirth zal de stijgende vraag naar energie vanuit de softwareapplicaties het effect tenietdoen. Dat zou jammer zijn. Voor het milieu, maar ook voor de portemon-nee.Maar is het niet mogelijk om de kraan dicht te draaien? Om de vraag naar energie vanuit de softwareapplicaties te stelpen? Om de efficiency-verbeteringen van hardware en datacenters om te zetten in blijvende besparingen? Om inves-teringen in het vergroenen van IT niet te laten wegsijpelen is het noodzakelijk om ook de soft-ware onder de loep te nemen. Green IT vraagt om green software.Welke stappen moeten er genomen worden om software groener te maken? De eerste stap is het creëren van bewustzijn. Ontwikkelaars, archi-tecten, beheerders, maar ook gebruikers moeten bewust gemaakt worden van de mechanismes die leiden tot overmatig energiegebruik. De recent

gehouden Green Software Awareness Survey van SIG en Green IT toonde aan dat men zich nauwe-lijks realiseert dat software mede verantwoorde-lijk is voor energieverbruik.Het werkelijke energieverbruik van softwareap-plicaties moet gemeten worden. Meetresultaten van energiegebruik in test- of productieomge-vingen moet afgebeeld worden op softwareon-derdelen en teruggekoppeld naar de ontwikkel-omgeving. Dit vereist rapportagekanalen tussen beheerders en ontwikkelaars. Verbruikseisen moeten onderdeel worden van het ontwerpproces zodat afweging tegen functionele eisen en perfor-mance-eisen in een vroeg stadium van software-bouw geadresseerd kunnen worden. Een mooie grafische animatie bijvoorbeeld van het kopiëren

van een bestand is wellicht een eis die we kunnen la-ten vallen als dat 5 procent energiebesparing oplevert.

KennisontwikkelingHet ontwikkelen van kennis rond het groener maken van software is in volle gang. Denk aan webhosters die met minder servers meer gebruikers willen bedienen. App-ontwikkelaars die de batterij van smartphones langer mee willen laten gaan. Onderzoekers aan uni-versiteiten die het energie-verbruik van browsers met elkaar willen vergelijken. Door het samenbrengen en delen van de ervaringen en inzichten van deze groepen

zullen green software best practices ontstaan.Wie investeert in zuinigere hardware en energie-efficiëntere datacenters doet er goed aan om deze best practices te gebruiken bij het ontwikkelen van software zodat de energierekening inder-daad lager wordt. En blijft!

Green IT vraagt om groene softwareer is grote Vooruitgang geboekt in het duurzamer maken Van it. we zijn ons bewust geworden Van de omVang Van het energiege-bruik door it-systemen. er zijn oPtimalisaties door-geVoerd in dataCenters, met name oP het gebied Van koeling en warmte-uitwis-seling, waardoor minder energie VersPild wordt. er is slimmere, effiCiËntere hardware ontwikkeld die meer doet met minder ener-gie. maar leiden deze Ver-beteringen tot werkelijke bezuinigingen of worden ze tenietgedaan door VersPil-lende aPPliCatiesoftware?

✒ JOOST VISSER is hoofd research bij Software Improvement Group (SIG), een organisatie die zich richt op het ontwikkelen van kwaliteitsmodellen voor software.

OpinieDoor Joost Visser

het werke-lijke eneRgie-veRbRuik Van softwareaP-PliCaties moet gemeten worden

React quickly and flexibly to any change with T-Systems, one of the leading providers of cloud computing services in Europe*. T-Systems Dynamic Services enable you to individually configure your cloud to suit your business needs. Customize your computing power, data storage, network capacity or even applications such as SAP. This ensures that you use only what you need and pay only for what you use. More information on our cloud computing services can be found at www.t-systems.com/we-enable-sourcing

Cloud-basedSAP

* IDC Insight, March 2011, IDC #QL54T, Vol. 1, Tab: Vendors; Download on: www.t-systems.de/we-enable-sourcing

We enable dynamic sourcing.Cloud services from T-Systems: Never before have clouds been this scalable.

Our cloud principle:Simply scale up or down.

Unbenannt-3 1 30.06.11 17:47

109I T i n t h e b o a r d r o o m

ColumnDoor Roel Wolbrink

Fotografie Roelof Pot

ROEL WOLBRINK is etiquettedeskundige en eigenaar van new tailor, maatpakken en maathemden. new tailor kleedt de cio of the Year.

met de juiste vaardigheden heb je meer invloed. deze vaardig-heden noem ik de etiquette. de kern van etiquette is rekening houden met anderen en het nastreven van gelijkwaardigheid, zodat beide partijen zich kunnen ontspannen. het betreft dus feitelijk meer de omgangsvormen; een vriendelijker woord wellicht. uiteraard zijn de etiquetteregels er ook om chaos en onbehagen te voorkomen. als we ons inleven, kunnen we de situatie zelfs naar onze hand zetten. sommigen noemen dat manipuleren. ik noem het sociaal intelligent zijn. We moeten vooral geven en investeren in het sociale kapitaal.

OnderzoekVoor het boek Business Etiquette 3.0 deed ik via internet een enquête onder 777 nederlandse managers en directeuren. Zij geven zichzelf een laag cijfer als het om businessetiquette gaat, zo blijkt uit dit onderzoek naar de beleving van zake-lijke etiquette in nederland: een 6,9. alle andere landen uit de vragenlijst geven zij een hoger cijfer, van een 7,5 voor de Verenigde staten tot een 9,2 voor Japan. in de perceptie van de onderzoeksgroep is het dus in verhouding tot andere landen niet goed gesteld met de nederlandse businessetiquette. 45 procent van de ondervraagden heeft de etiquetteregels niet van huis meegekregen en is er pas mee geconfronteerd tijdens de studie (17 procent) of in de eerste functie (14 procent) of na een promotie (13).de belangrijkste voordelen zijn volgens de respondenten dat businessetiquette situaties voorspelbaar maakt en dat het een gedegen basis is om respectvoller met elkaar om te gaan. bovendien draagt het naleven ervan bij aan succes. ook blijkt dat we denken dat in andere landen de etiquette beter wordt toegepast en belangrijker is dan hier in nederland. maar liefst 40 procent van de ondervraagden geeft aan dat business- etiquette in de toekomst (weer) belangrijker wordt, omdat de wereld kleiner wordt door de sociale media en we meer en meer internationaal opereren. 75 procent van de respondenten maakt gebruik van de etiquette bij zakelijke ontmoetingen, en ‘slechts’ 50 procent bij privéontmoetingen. uit onze enquête blijkt dat vooral kennis op het gebied van communicatie, za-kelijke etiquette en de socialemedia-etiquette meer aandacht moet krijgen. opvallend is dat 69 procent van de respondenten graag richtlijnen ziet voor het gebruik van de sociale media. in het boek staat een aanzet daartoe.

Kledingook is er aandacht voor kleding, eten en drinken en interna-tionaal zakendoen. hierbij heb ik me beperkt tot de landen waarmee we het meest zakendoen. eén ding is echter duidelijk: ook buitenlanders vinden ons vaak (te) direct, onbeleefd, onge-duldig en toch ook makkelijk in de omgang. Gelukkig zien we dat zelf ook, zeker na het lezen van dit boek. Vertel het verder, via alle middelen die tot je beschikking staan: dit boek (1.0), internet en sociale media (2.0) en gewoon door erover te praten en het toe te passen (3.0).

Het boek business etiquette 3.0 is verkrijgbaar bij de boekhan-del, managementboek, bol.com en via de uitgever Sdu/Acade-mic Services.

Businessetiquette (2)

110 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

w

CA TECHNOLOGIES OPEN DAY

Wendbaar in de wolkenhet was een dag boordeVol nieuwe teChnologie en idee-

en in het eVen buiten utreCht gelegen groenekan. in het

oude, tot een sfeerVol Conferentieoord Verbouwde

fort VoordorP betrad niet alleen it-goeroe Peter hins-

sen het Podium, maar kwamen ook Ca teChnologies’

eigen Cto donald ferguson en seCuritykenner marCo

Plas aan het woord. daarnaast was er Voor de deelne-

mers VoloP de mogelijkheid Voor disCussie en werd er

een lans gebroken Voor het mainframe.

Door onze redactie

Gezien, geweest,gesproken

111I T i n t h e b o a r d r o o m

Thema van het door een kleine 200 IT-verantwoordelijken bezochte evenement was Agi-lity in the Cloud. “Het idee was bestaande en nieuwe klanten maar ook businesspartners te

informeren over de impact die cloud computing heeft op zowel technologie, maatschappij als organisatie”, aldus Marco van Lieverloo, verantwoordelijk voor CA Technologies in Nederland. De nadruk lag daarbij vooral op zaken als flexibiliteit, automatisering en natuur-lijk de toegevoegde waarde van infor-matietechnologie in het algemeen.In het ochtendprogramma betrad na de opening door Van Lieverloo auteur en visionair Peter Hinssen het podium. Tijdens zijn keynote stond de erkende goeroe stil bij wat hij het ‘New normal’ noemt: een door (mobiele) informatie-technologie gedomineerde wereld, een digitale revolutie die qua ontwikkeling pas halverwege is. Hij vertelde in het oude Fort Voordorp meer over trends en ontwikkelingen op het gebied van markt, software en de praktijk van alledag.

OntwikkelingVolgens Marco Plas, managing direc-tor van Domus Technica en tevens verantwoordelijk voor het risk- en securitybeleid bij ING Insurance, is ook het fenomeen cloud computing onderhevig aan een ontwikkeling. Hij haalde daartoe de visie van Hinssen

aan: waar in de traditionele benade-ring vraagstukken als IT-sourcing en virtualisatie niet of nauwelijks op de agenda stonden, leunde de 1.0-ver-sie van de cloud volgens hem op een combinatie van outsourcing en de aan virtualisatie gerelateerde applicatiera-tionalisatie. Door daar vervolgens een SaaS- en PaaS-saus aan toe te voegen (en zowel de software als het platform

van buiten te betrekken), is volgens hem sprake van het type ‘cloud com-puting 2.0’ waar momenteel zo veel over te doen is.De cloud kan een hulpmiddel zijn bij het op één lijn brengen van business en IT. Of van IT en business, want Plas maakt een onderscheid tussen die twee. “Het gaat erom welke vorm van alignment je wenst”, stelde hij in Groenekan. “Een decentrale architec-tuur ondersteunt een verticale archi-tectuur, waarbij de IT zich voegt naar de business. Bij een gecentraliseerde architectuur alignt de business juist meer met IT.” De eerste architectuur is verticaal (businesssilo’s), terwijl de tweede horizontaal (centrale IT-laag)

van aard is. Volgens de securityspeci-alist gaat het er evenwel om de silo’s af te breken en qua IT zowel te standaar-diseren op zowel output als op tech-nologie, en de diverse IT-onderdelen te delen. Het zal niet verbazen dat de cloud dit alles mogelijk maakt.Cloud computing en alignment tus-sen business en IT ontmoeten volgens Marco Plas het onderwerp informa-tiebeveiliging in de zin dat de beveili-ging op de grens van het eigen netwerk en internet niet langer voldoet. “We moeten toe naar de-perimeterization, waarbij individuele systemen en gege-vens op meerdere niveaus worden be-veiligd.” Het verwijderen van de grens zou een verbeterde gegevensuitwis-seling en samenwerking met andere organisaties en/of clouddiensten mo-gelijk maken en het bedrijf de moge-lijkheid bieden om wendbaarder en flexibeler te opereren.

Geen sinecureDonald Ferguson, chief technology of-ficer en executive vice president van CA Technologies, stelde dat de weg naar de cloud niet moeilijk hoeft te zijn, omdat de technologie simpel en bovendien reeds daar is. “De vraag is waar je als bedrijf staat, waar je heen zou kunnen, waar je heen zou moeten en hoe je daar vervolgens komt”, aldus de CTO, die toegaf dat het ontrafelen van het huidige IT-landschap veelal bepaald geen sinecure is. “Vervolgens is het een kwestie van doen, kijken of deze beslissing juist was om weer van voor af aan te beginnen.”Ferguson sprak verder over wat hij de cloud service economy noemt: een

combinatie van online producten en diensten, die in feite de gehele eco-nomie en dito ketens beslaat. Van fi-nanciële dienstverlening tot retail tot logistieke dienstverlening. Maar de grootste waarde van de cloud zit hem toch in het snel kunnen schakelen voor

wat is De businessimpact

als je een businessseRvice naar de Cloud

brengt?

112 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

de business met een schaalbare IT, zonder al te hoge investeringen en (be-heer)technische rompslomp.“Maak een keuze welke applicaties in de cloud horen, ontwerp de gewenste businessservices, lever IT via een ge-automatiseerd proces, beveilig de zaak afdoende en verzeker jezelf ervan dat je de juiste dingen doet”, aldus de CTO, die daarna stilstond bij de wezensken-merken van een IT-gebaseerde busi-nessservice: de resources die tezamen een zakelijke dienst en transacties mogelijk maken: fysieke apparaten en netwerken, software en logische mo-dellen, configuraties en verbindingen. Ferguson: “Je kunt jezelf afvragen wat de businessimpact zou zijn als je zo’n businessservice naar de cloud brengt. Is er een kans op dataverlies, moeten de verbonden applicaties aangepast worden, doet de cloudprovider wat ik van hem verlang en wie moet de even-tuele transformatiebeslissingen goed-keuren? Vanzelfsprekend kan CA bij zulke vragen helpen.”

CIO-rondetafelTijdens de koffiepauze en gedurende de lunch verzorgde CIO Magazine op het podium van de plenaire zaal een speciale rondetafelbijeenkomst, waarbij geïnteresseerden zonder uit-nodiging konden aanschuiven. Vol-gens initiatiefnemer Hotze Zijlstra, tevens hoofdredacteur van dit blad, is zo’n korte discussie een uitgelezen mogelijkheid om de doelgroep op een laagdrempelige wijze bekend te ma-ken met het rondetafelconcept van het tijdschrift. “Zeker de eerste van de twee tafels kende een goede opkomst en een divers gezelschap van mensen aan zowel de aanbod- als vraagzijde van IT”, aldus Zijlstra. Ook Marco Plas en Peter Hinssen schoven aan.Tijdens de discussie bleek dat veel IT-

verantwoordelijken openstaan voor omarming van cloud computing, maar dat er binnen de organisatie zelf nog vaak sprake is van koudwatervrees. “Het is voor mij vooral belangrijk dat ik de juiste partner vind, die me in het proces kan begeleiden”, aldus een deelnemer. Tijdens de tafeldiscussie viel daarbij de term ‘cloud broker’: een partij die fungeert als intermedi-air tussen vraag en aanbod en de CIO helpt bij een optimale afstemming op

de business, bij governancevraagstuk-ken en integratie binnen het bestaan-de IT-landschap. “Ik doe het allemaal toch liever zelf”, aldus een andere IT-verantwoordelijke. Hinssen: “De CIO is de aangewezen persoon om de rol van broker te vervullen, mits hij zijn eigen business goed kent.”De tweede ronde spitste zich meer toe op de eisen aan security en complian-ce in relatie tot cloud computing. “Het

gaat erom wat voor het bedrijf core is en wat er naar de cloud kan”, merkte een deelnemer op. Plas: “Het ligt in mijn ogen iets anders, omdat het voor sommige cloudleveranciers corebusi-ness is om mijn gegevens op een vei-lige manier toegankelijk te maken.” Weer een ander merkte op dat het om hetzelfde soort vertrouwen gaat als bij elke vorm van outsourcing. Onver-schillig of het om een HR-proces gaat of om (delen van) de IT.

MainframeGedurende de parallelle sessies vond er in de middag op het hoofdpodium een opmerkelijke presentatie plaats, waarbij CA’s productmarketeer Marcel

den Hartog in het kader van kosten en beheersbaarheid een lans brak voor het aloude mainframe. “Ik ben bang voor de overspannen verwachtingen van cloud computing. Ooit hebben we im-mers Cobol uitgevonden, zodat zaken-mensen hun eigen rapporten konden draaien. En nu wordt cloud computing gepresenteerd alsof zakenmensen hun eigen IT-componenten bijeen kunnen harken in de cloud, onder het mom van: ‘Oh, ik heb ff snel een website no-dig, met een database en wat logica’. Het is daarentegen vooral belangrijk dat IT het begrip ‘fit for purpose’ gaat toepassen. Sommige zaken horen op een enterpriseserver (mainframe), an-dere op een dedicated distributed ser-ver en weer andere zaken kunnen goed als cloudservice worden afgenomen. We zijn als IT’ers te veel geneigd om bij iedere hype te denken dat we alles dan maar meteen moet veranderen. En dat kóst me een centen!”

de Cio is de aangewezen Persoon om

de rol Van clOuD bROkeR te

VerVullen

To learn how your business can experience certainty, visit www.tcs.com

Critical situations. Ruthless competition. Unforgiving customers. Thankfully you can be absolutely sure of your IT solutions with Tata Consultancy Services (TCS). As one of the world’s fastest growing technology and business solutions providers, TCS has built a reputation of delivery excellence based on world-class IT solutions that are on time, within budget and consistently deliver superior quality. So, it comes as no surprise

TMthat we pioneered the concept of the Global Network Delivery Model . Developed Innovation Labs and Solution Accelerators. Achieving a level of delivery excellence that provides greater value to our customers and is the industry benchmark. Enabling our clients to experience certainty.

Launch Adv Europe 215x285_150711

Friday, July 15, 2011 6:09:23 PM

WAT GAAT U

ONTDEKKEN?

De Business Discovery benadering van QlikView maakt de belofte van BI werkelijk - door

de zakelijke gebruiker aan het roer te zetten. In tegenstelling tot traditionele BI, waar

slechts een paar mensen betrokken zijn bij het creëren van inzicht, realiseert Business

Discovery inzicht voor iedereen. Business Discovery gaat over het geven van toegang

tot noodzakelijke data aan werkgroepen, afdelingen of volledige business units, om zo

betere beslissingen te nemen.

Met QlikView kunnen bedrijven elk onderdeel van hun organisatie inzichtelijk maken, om

zo iedere eindgebruiker in staat te stellen slimmer en sneller dan ooit te werken.

qlikview.com

BD_AD_FINAL_215x285_NL.indd 1 19-07-11 14:38

115I T i n t h e b o a r d r o o m

Het faciliteren van het nieuwe werken vraagt om een flexibele IT-omgeving, waarin bedrijfsinformatie en appli-caties altijd en overal toegankelijk zijn. Om dit te realiseren kunnen or-ganisaties ervoor kiezen om hun ap-

plicaties en data centraal onder te brengen in een eigen datacenter of uit te besteden aan een externe serviceprovider die zorgt voor een veilige storage en de voorzieningen via een cloudmodel beschik-baar stelt. Deze centrale storage kan niet alleen de beschikbaarheid verhogen, maar tevens de nodige kostenbesparingen opleveren.

CloudstrategieOm cloud computing tot een succes te maken en het nieuwe werken op een veilige, flexibele en ef-ficiënte wijze te faciliteren, moeten organisaties met een aantal zaken rekening houden. Het is be-langrijk dat zij zich afvragen waarom ze de over-stap willen maken, welke data in de cloudomgeving moet worden ondergebracht en wie toegang dient te krijgen tot welke informatie. Bedrijven die hun bedrijfsinformatie via een cloudarchitectuur willen ontsluiten hebben twee keuzes. Zij kunnen een ei-gen privécloud opzetten of hun data in een publieke cloud onderbrengen. Privéclouds zijn met name interessant voor grotere organisaties waarin de combinatie van de behoeften van de verschillende afdelingen een gedeelde infrastructuur zinvol ma-ken. Men is zelf eigenaar van de infrastructuur en de applicaties en kan het databeheer zelf uitvoeren. Deze structuur verlaagt enerzijds de beheerlasten, terwijl anderzijds de capaciteit van opslagschijven en servers veel beter benut wordt. Bij een publieke cloud draaien de software en data op de servers van de serviceprovider. Publieke clouds bieden storage- en serverruimte en applicaties op basis van een pay-per-usemodel, met specifieke serviceovereen-komsten om bedrijven duidelijkheid en gemoeds-rust te verschaffen.

OptimalisatietechniekenHet opzetten van een cloudarchitectuur brengt uit-dagingen mee voor zowel grote bedrijven als het MKB. Het creëren van een unified-storage-infra-structuur, waarbij alle opslag op basis van diverse hardware, software en processen in één omgeving is samengebracht, verdient hierbij de voorkeur. Doet er zich ergens een probleem voor, bijvoorbeeld met e-mail of met een specifieke database, dan kan

dit relatief gemakkelijk worden hersteld. Men heeft ermee inzicht in service, prestaties en autorisatie van gebruikers en de efficiëntie wordt verhoogd. Een andere technologie die zich zeer goed leent voor cloudstorage is deduplicatie, waarmee dub-bele data eenvoudig verwijderd kan worden. Zeker in een gedeelde infrastructuur valt hiermee veel winst te behalen. Deze optimalisatietechnieken dragen niet alleen bij aan ruimte- en dus kostenbe-sparingen, maar verlagen tevens de beheerlast. Ze zorgen voor een beter schaalbare storageomgeving en optimaal gebruik van de beschikbare middelen.

Zorg voor protectieOf een organisatie data nu onderbrengt in een privé- of publieke cloud, veiligheid blijft belangrijk. Intern moet ervoor worden gezorgd dat de juiste mensen toegang hebben tot de juiste informatie. Een goede scheiding van informatie en een gedegen toegangs-management is cruciaal. Bij externe storage is be-veiliging van nog groter belang. Met verschillende oplossingen is het mogelijk volledige data-isolatie te verwezenlijken en te garanderen dat de informa-tie binnen alle lagen van de storageomgeving niet kan worden bekeken, gebruikt of gedownload door onbevoegden.Beveiliging van informatie gaat uiteraard verder dan afscherming van ongenode gebruikers. Zeker in de cloud is het zaak om goed bewapend te zijn tegen dataverlies. Doordat data uitsluitend nog centraal beschikbaar zijn, groeit het belang van een goede back-up en disaster recovery. Bij tech-nologische problemen of menselijke fouten wil een organisatie ervan verzekerd zijn dat de cruciale be-drijfsinformatie behouden blijft of snel en volledig kan worden teruggehaald. Een cloudinfrastructuur leent zich bij uitstek voor de inzet van back-up- en disaster-recoveryoplossingen op dataniveau in plaats van op serverniveau. Een geautomatiseerde back-upoplossing, met replicatie van de data op een tweede locatie, verdient daarbij aanbeveling.

OngegrondMet inzet van genoemde technologieën kunnen or-ganisaties het nieuwe werken op een veilige, flexibe-le en efficiënte wijze faciliteren en zullen de vraagte-kens die veel organisaties momenteel nog zetten bij veiligheid en beheersbaarheid ongegrond blijken.

CLOUD COMPUTING EN HET NIEUWE WERKEN

Denk na over databeheer!de samenleVing en de ma-nier waaroP mensen werken Verandert in hoog temPo. mobiliteit Van medewerkers maakt de sCheidslijn tussen werk en PriVé steeds dunner. de oPkomst Van het nieuwe werken stelt andere eisen aan de besChikbaarheid Van bedrijfsinformatie en de oPslag hierVan. Cloudmodel-len en Virtualisatie kunnen helPen om aan deze Vraag te Voldoen, maar dan moeten bedrijVen eerst hun koudwa-terVrees oVerwinnen.

✒ PETER WILBRINK is country manager Benelux bij NetApp, leverancier van storageoplossingen.

OpinieDoor Peter Wilbrink

116 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

117I T i n t h e b o a r d r o o m

CORINE ADAMS, CIO ALLIANZ NEDERLAND

cultuur-shockCorine adams is sinds de zomer Van 2010 Cio Van allianz. na een Verblijf

Van aCht jaar in münChen, streek ze Pakweg twee jaar geleden terug

neer in de stad waar ze ooit studeerde. de terugkomst naar rotterdam

Viel haar zwaar. niet alleen Vanwege het lastige oPerationele Verander-

Programma dat ze moest VormgeVen, maar Vooral door het enorme

CultuurVersChil. haar Vrouw-zijn bood eChter meer dan eens uitkomst.

Door Hotze zijlstraFotografie Eric Fecken

118 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

Je bent bijna niet te vinden via Google, niet op Twitter, niet op LinkedIn. Is dat bescheidenheid of strategie?“Het is een beetje een combinatie van beide. Ik doe het nu heel bewust niet, maar dat wil ik in de toekomst ook weer heel bewust gaan veranderen. Het punt is namelijk dat ik begin 2010, aanvankelijk tijdelijk, voor mijn huidige functie was benoemd. Vanaf dat moment wilden al-

lerlei leveranciers mij heel graag spreken. De telefoon stond roodgloeiend. Onwenselijk, omdat ik bij Allianz nog heel erg intern gericht bezig was; ik was me nog aan het oriën-teren op wat ik precies wilde gaan doen en op wat voor ma-nier. Ik vind dat je eerst een verhaal moet hebben, voordat je naar buiten treedt.”

Iemand die de web 2.0-wereld aan zich voorbij laat gaan. Opvallend voor iemand die al jaren in de IT werkt.“Ik vind het veel leuker wanneer mensen me persoonlijk leren kennen in een gesprek, dan dat men zich via internet al een beeld van mij heeft gevormd. You never get a second chance for a first impression en ik wil graag dat die eerste impressie een fysieke indruk is. Twitter en Facebook zijn he-lemaal niets voor mij; je zult nooit vakantiefoto’s van me op internet vinden. Dat is een stuk Corine van mezelf. Ik ben wel heel erg open, maar ik wil zelf be-palen met wie ik mijn leven deel. Pas als je echt iemand tegenover je hebt, leer je iemand kennen.”

Het kost ook allemaal zo veel tijd.“Honderd vrienden op Facebook ac-tief onderhouden is best veel werk en dat moet dus een soort hobby van je zijn. Maar ik zit al de hele dag zakelijk te e-mailen en ben voortdurend met m’n BlackBerry in de weer, dan ben ik blij als ik ’s avonds iets geheel anders kan doen, lekker koken bijvoorbeeld. Daarom denk ik dat er op een gegeven moment een terugslag komt, op een gegeven moment kun je het allemaal niet meer bijhouden en verwerken. Het is in mijn functie wel gevaarlijk om dat te zeggen. We hadden hier laatst een workshop over de mogelijkheden van web 2.0. Daar moet je dan heel enthou-siast over zijn, maar ik kan dat niet he-lemaal opbrengen. Alleen als we zoiets doen in relatie tot de zakelijke wereld en de manier waarop Allianz opereert. Voor LinkedIn sta ik wel open, omdat je daarmee een visitekaartje voor het bedrijf kunt zijn. Zake-lijk gaat web 2.0 voor mij trouwens veel verder dan Twitter, Facebook en LinkedIn. Het biedt veel openingen om met de klant in contact te treden en informatie te verzamelen. Dit is niet meer weg te denken uit het bedrijfsleven en een be-langrijk integraal onderdeel van marketing en IT.”

Je bent vrouw en je bent CIO. Kun je nog iets toevoegen aan wat Google over je te melden heeft?“Als je goed zoekt, dan kun je zien dat ik in München ooit aan een halve marathon heb meegedaan.”

ProjectleiderCorine Adams studeerde bedrijfskunde in Rotterdam aan de Erasmus Universiteit. Tijdens haar studie werkte ze bij een communicatiebureau dat eind jaren negentig de stap maakte naar interactieve media. Haar eerste functie was projectleider bij de productie van interactieve media zoals de interactieve cd. In 1999 is ze afgestudeerd. Vervolgens is ze naar München verhuisd waar ze voor Allianz ging wer-ken. “Mijn geluk was dat alles wat internationaal was daar erg interessant werd gevonden. De sterren stonden dus in de juiste stand.”“Allianz was net begonnen via internet financiële producten aan te bieden”, vervolgt Adams. “Ik was projectleider aan de businesskant, en vertaalde hun wensen naar de IT toe. Behalve dat dit best spannend was, zag ik dat er veel kansen lagen om dingen anders en beter te doen binnen IT. Na twee jaar ben ik overgestapt en heb ik eveneens in München bin-nen de IT een aantal managementfuncties bekleed.”Ze is acht jaar in München gebleven. “Het is een ontzettend leuke stad en binnen Allianz liep het carrièretechnisch heel goed. Er was dus weinig reden om terug naar Nederland te

gaan. Maar na een jaar of zes, zeven be-gon het te kriebelen. Omdat ik familie en vrienden begon te missen wilde ik toch graag naar huis. Het was een klein conflict met mezelf, maar je roots win-nen uiteindelijk. Omdat de stap om na acht jaar te verhuizen naar Nederland al zo groot was, wilde ik minimaal het logo op mijn salarisstrook hetzelfde houden en ik wilde een fall-backsce-nario hebben voor als ik in Nederland toch niet gelukkig zou zijn.”

Dubbelop boevrouwAdams had vervolgens het fortuin – en daar hielp het vrouw-zijn enigszins bij – dat Allianz vrouwen op hogere posi-ties wilde promoten. Er zat bovendien een global gedachte achter: mensen werden gestimuleerd om hun werkom-geving te verwisselen voor een functie over de grens. Ze kwam vervolgens rechtstreeks in contact met de Neder-landse Allianz-CEO, Ron van het Hof,

die in 2007 zelf na tien jaar Duitsland terugkwam in Ne-derland. “Van hem kon ik dus een antwoord krijgen op al mijn vragen.”De Nederlandse Allianz-organisatie is ontstaan door een fusie van meerdere partijen. Het is derhalve een bedrijf met diverse culturen en werkwijzen. Adams: “Ik ben in Rotter-dam het OTP-programma gaan doen: het operational trans-formation program, een grootschalig internationaal bespa-

of het nu gaat om DeinkOOp van it-systemen of om fruit, er is eCht niet zo Veel VersChil

119I T i n t h e b o a r d r o o m

ringsproject. Ik was dus dubbelop boevrouw, want ik kwam ook nog eens uit München, het hoofdkantoor. Adams kende binnen Allianz Nederland nog niemand, had geen netwerk. Terwijl ze in München uit een heel fijne werksfeer kwam. “Dat was dus wel even lastig in het begin. Bovendien vond ik de Nederlandse mentaliteit erg direct en bot, zelfs in een pro-fessionele omgeving. Daar ben ik enorm van geschrokken. Duitsers worden vaak stijf en humorloos gevonden, maar ik vind ze warm en correct. Ze willen echt voor je zorgen. Als je in Duitsland elkaar bij een vergadering ontmoet, dan geef je elkaar bij binnenkomst een hand. Zelfs als je elkaar gis-teren nog gezien hebt. Dat is een oprechte begroeting, geen verplicht nummer. Hier geven mensen elkaar zelden een hand, intern al helemaal niet. Ik kan daar niet aan wennen. Ik heb regelmatig voor schut gestaan omdat ik mensen een hand wilde geven, maar het komt niet aan. Ook zoiets: klop-pen op de deur als je binnenkomt. Je klopt even om je aan te kondigen, maar hier zwiept meteen de deur open. En mensen vinden je truttig als je er iets van zegt!”

UiterstenMünchen en Rotterdam zijn volgens Adams bovendien twee uitersten qua stad: “Dat was een megaschok. Wanneer ik bezoek krijg uit München, vragen mensen zich af of ik hier wel vrijwillig voor heb gekozen. Als ik nu in München kom, valt me pas op hoe goed mensen gekleed zijn, hoe de men-sen zich gedragen, hoe mooi de gebouwen onderhouden zijn, hoe groen het is en hoe veilig op straat. Allianz is daar samen met BMW en Siemens een van de grootste bedrijven; de kantine in München deed denken aan een sterrenrestau-rant. In Nederland zit je daarentegen tussen de middag aan een broodje kaas. Ik schaam me nog steeds als ik bezoek heb uit Duitsland en er komt weer een schaal broodjes bin-nen. In München is er nog net geen fles wijn bij, maar je eet tussen de middag een heerlijke maaltijd. Toen ik hier een-maal mijn draai weer gevonden had, zeker in mijn sociale omgeving, wilde ik toch niet meer terug.”Ze had wel het idee dat ze in Nederland dubbel haar best moest doen. “Ik denk dat dit zowel te maken had met mijn

120 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

taken als met mijzelf als persoon, maar ik werd aanvankelijk bijna genegeerd. Hetzelfde gebeurde als ik met mensen sprak over de veranderingen binnen de organisatie; hier was veel weerstand tegen. Gelukkig heb ik wel vertrouwen in mezelf. Ik weet dat wanneer mensen me leren kennen en persoonlijk met me samenwerken, het allemaal wel goed komt.”

RegieorganisatieNa het OTP-programma kreeg Adams de CIO-stoel aangeboden. Bij de sa-menvoeging van diverse lines of busi-ness en het vanuit één klantbeeld en één locatie bedienen van de klant, moet tevens worden toegewerkt naar één IT-afdeling met veel meer eenheid in systemen en pro-cessen. “Ik ben nu de gehele IT-organisatie efficiënter en effectiever aan het organiseren”, vertelt Adams. “Dus de targets die ik vanuit het OTP-programma heb afgesproken, liggen nu voor wat betreft de IT op mijn eigen bordje. Dat heeft overigens niet alleen met besparingen en reducties te maken. De grootste verandering die ik wil gaan aanbrengen binnen de IT-organisatie is dat we van delivery naar regie gaan. Je moet de IT helemaal anders gaan inrichten, omdat je door meer uitbesteding niet langer alles zelf doet.”De uitdaging is dat er in de IT-afdeling van het fusiebedrijf de laatste tien jaar te weinig is geïnvesteerd, zowel systeem-technisch als organisatorisch. “Ik neem het mijn voorgan-gers soms kwalijk dat ze goed dachten te zijn voor mensen door ze maar rustig te laten zitten, ondanks dat ze soms niet goed presteerden. Maar je bent niet goed voor ze. Niet voor de organisatie en niet voor de medewerkers, omdat ze niet langer marktconform kunnen presteren. Meedenken, zowel als het gaat om uitdagingen binnen de business als bin-nen de IT, was er dus vaak niet bij. Dat gaat op een gegeven moment aan alle kanten pijn doen, zeker in een moeilijke markt. We hebben dus alle reden om projecten te starten met als doel ons bedrijf gezond te houden. Daar moet je als IT een grote bijdrage aan leveren en als je daar niet snel op kunt reageren, dan heb je een probleem. Dat betekent dat we overgaan naar een IT-regieorganisatie met nieuwe processen, rollen en mensen.”Cultuur is daar doorgaans een belangrijk onderdeel van. Het vereist ook een ander type leiderschap vanuit de CIO. Binnen een regieorganisatie gaat het om het managen van veranderingen en projecten, en het aansturen van andere partijen. Daar heb je volgens Adams doorgaans wat pittige-re mensen voor nodig. De IT-kennis is niet het belangrijk-ste. “Wat ik vaak mis, is boerenverstand. Dat kom je helaas nooit tegen in een competentieprofiel. Denk aan normale RfP-trajecten en zoeken naar degene die de beste prijs le-vert, in plaats van alleen zaken te doen met je bestaande leveranciers. Dat is hier helemaal nieuw. Ik kom uit een on-dernemersgezin en mijn vader en moeder zijn groenteboer. Ik heb dus jaren op de markt appels en peren verkocht. Of

het nu gaat om de inkoop van IT-syste-men of om fruit, er is echt niet zo veel verschil. Het gaat er vaak helemaal niet om dat je zo’n systeem helemaal van binnen en buiten kent, maar juist dat je daar afstand van kunt nemen, het proces analyseert en op basis daarvan een beslissing neemt. Dat wil je in een regieorganisatie wel terugzien.”

Kun je zeggen wat succes voor jou be-tekent?“Dat is een vraag die me momenteel erg bezighoudt. Ik heb namelijk de ver-antwoordelijkheid voor alle te nemen maatregelen en moet daarbij regelma-tig ontslaggesprekken voeren. Ik kan mijn baas gelukkig maken door grote

slagen te maken. Maar als je dat dan ontrafelt in concrete maatregelen met consequenties voor mensen, dan wordt het veel moeilijker. In die zin kan ‘macht’ belastend zijn. Dus als je praat over succes: wat is dat nu eigenlijk waard? Voor mij geldt dat ik het ook nog aan mezelf moet kunnen verantwoorden. Verder vind ik belangrijk aan succesvol zijn dat je dingen verandert, in beweging zet, en dat je je stempel drukt op nieuwe resultaten – dus niet een stokje overnemen en op de winkel gaan passen. Maar wel op een zodanige wij-ze dat het menselijk verantwoord is. En daarbij stoot je je dus regelmatig aan grenzen.”

Merk je dat er verschillen zijn tussen vrouwelijke en man-nelijke managers?“Mannen zullen een uitdaging of opdracht vaker reduceren tot een enkel probleem en werken daar dan vervolgens aan. Ik probeer alles graag in een breder perspectief te plaatsen. Er kleven namelijk doorgaans meer aspecten aan en als je die allemaal onder de loep neemt, kun je tot heel andere conclusies komen. Wat wel leuk is: ik heb naast één vrouw alleen mannen in mijn managementteam en ze komen me bij bepaalde kwesties steeds vaker om advies vragen.”

Hoe kijk je eigenlijk aan tegen de IT-wereld? Waarom ma-ken vrouwen niet massaal de stap naar IT?“IT heeft geen sexy imago, het klinkt gewoon niet span-nend. Mensen vragen me wel eens waarom ik niet in de marketing of communicatie werk. Daarin kunnen ze me veel beter plaatsen. Maar binnen de marketing ben ik een van velen, daarin kan ik niet uitblinken. Als vrouw in de IT maak je veel gemakkelijker het verschil, omdat je bepaalde competenties hebt die je niet veel tegenkomt. Het leuke is bovendien dat IT ontzettend belangrijk is in de bedrijfs-voering en bij vernieuwing. Je wordt overal als eerste bij betrokken. Niemand kan iets doen zonder IT. Of het nu gaat om een nieuwe medewerker die een pc nodig heeft of om het draaien van een project. En bovendien: van ieder project, hoe saai het ook lijkt of hoeveel stekels ze ook hebben, kun je iets leuks maken. De toon maakt vaak de muziek.”

boeren- Verstand kom je helaas nooit tegen in een cOmpetentie-pROfiel

1I T i n t h e b o a r d r o o m

Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom

Bedrijf

Naam m/v

Functie

Adres

Postcode

Plaats

E-mail

Tel.bedrijf

Fax bedrijf

Handtekening

CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een gratis polo shirt van McGregor.

AbonnementenlandPostbus 201910 AA Uitgeestt 0900-226 52 63€ 0,10 per minuutf 0251-31 04 05www.cioportal.nlinfo@ictmedia.nl

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP CIO MAGAZINE

Join the cluben ontvang gratis een McGregor polo kado

122 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

Heb je even?korte ontmoetingen in de markt | door onze redactie

henk jan onstwedder,MANAGING DIRECTOR DELTEK NL

Ambitieuze nichespelerop de ERP-marktdeltek is een wereldwijde leVeranCier oP het gebied Van erP-software Voor

ProjeCtgestuurde, dienstVerlenende ondernemingen en oVerheidsinstellingen.

het bedrijf biedt al tientallen jaren resultaatgeriChte en – naar eigen zeggen –

heldere inziChten, waarmee het klanten ondersteunt bij het realiseren Van hun

businessPotentieel. henk jan onstwedder is Verantwoordelijk Voor de deltek-

aCtiViteiten in nederland en belgiË. zijn missie: het VormgeVen Van de groei.

Onstwedder is in januari 2010 aangetreden bij ERP-leve-rancier Maconomy Benelux, evenals het van oorsprong

Amerikaanse Deltek gespecialiseerd in de nichemarkt voor projectgeoriën-teerde professionele dienstverleners. “We werkten toen nog met een man of tien”, vertelt de managing director in het Amstelveense kantoor. “Kort na het formuleren van onze groeiplannen

werden we overgenomen. Inmiddels zijn we hier qua medewerkers meer dan verdubbeld.”Deltek is al ruim 25 jaar actief op de Amerikaanse markt. Het ondersteunt pakweg 14.000 organisaties en 1,8 miljoen gebruikers in meer dan 80 landen bij het meten van hun busi-nessresultaten, het optimaliseren van de performance, het stroomlijnen van activiteiten en het succesvol genere-

ren van nieuwe projecten. Professi-onele zakelijke dienstverleners zoals marketing- en communicatiebureaus, ingenieursbureaus, architecten, we-tenschappelijk-onderzoeksbureaus en IT-bedrijven hebben volgens Onstwed-der met Deltek-ERP realtime inzicht in hun bedrijfsprocessen, projecten, planning en budgetten, waardoor zij hun bedrijfsvoering kunnen optimali-seren. Klanten in de Benelux zijn Del-

123I T i n t h e b o a r d r o o m

tares, Quintiq, Mirabeau, Devoteam, LBi Lost Boys, CED, VODW Marketing, Saatchi & Saatchi, BBDO en Tauw.

GroeidoelstellingenDe overname van Maconomy in 2010 moest het van oorsprong Amerikaan-se Deltek helpen om de groeiambities te realiseren. Henk Jan Onstwedder: “Het bedrijf is met een marktaandeel van zo’n 80 procent zeer succesvol in de Verenigde Staten. Dat betekent dat er heel veel geld in kas was, maar ook dat er op de thuismarkt niet veel groeimogelijkheden meer waren. Uit-breiding buiten het eigen territorium moet Deltek helpen ook in Europa bin-nen enkele jaren de standaardleveran-cier te laten worden van ERP-software voor projectgeoriënteerde zakelijke dienstverleners. De overname van Maconomy lag daarbij voor de hand, ook al omdat wij hier voor het realise-ren van onze groeiambities een duide-lijke financieringsbehoefte hadden.”Kort na de overname werden de aloude Benelux-activiteiten opgedeeld in een Nederlandse en een separate Belgi-sche organisatie; Deltek heeft thans vestigingen in Amstelveen en het Bel-gische Diegem, maar het bedrijf zoekt tevens uitbreiding in andere Europese landen. “Als je serieus een bepaalde markt op wilt, dan moet je daar diep-gaande kennis van hebben en klanten een lokaal aanspreekpunt kunnen bie-den.” Nederland is vanwege de sterk ontwikkelde grootzakelijke markt voor Deltek een belangrijk groeigebied. Het bedrijf heeft reeds een stevige voet aan de grond in Scandinavië en Engeland.Inmiddels is Deltek hier gestart met het op de markt brengen van het pro-duct Vision: een volledig geïntegreer-de, projectgebaseerde ERP-oplossing voor architecten- en ingenieursbu-reaus en technische dienstverleners. Besluitvormers hebben ermee op elk moment inzicht in de bedrijfsprestatie en de oorzaak van problemen. Boven-dien biedt het pakket mogelijkheden om wanneer nodig bij te sturen en het besluitvormingsproces te verbeteren. Inmiddels zijn de eerste Nederlandse klanten over de streep.

VerschilHet betekent voor de Maconomy-orga-nisatie wel even wennen, omdat Vision naast het al langer gevoerde product

Maconomy wordt gevoerd: eveneens een volledig geïntegreerde ERP-op-lossing. De Maconomy-software biedt ondersteuning voor alle belangrijke bedrijfsprocessen van dienstverleners die op projectbasis werken. Het ver-schil tussen de pakketten is volgens Onstwedder klein: “Het zijn beide op-lossingen voor projectmatig werkende dienstverleners. Vision is specifiek voor ingenieurs en architecten. Dit leidt tot heel gerichte functionaliteit, waardoor je minder snel hoeft terug te vallen op klantspecifieke aanpas-singen. Maconomy heeft een bredere positionering, en beschikt tegelijk ook over meer flexibiliteit om invulling te kunnen geven aan uiteenlopende wen-sen van klanten.”Of beide systemen ook op de lange termijn naast elkaar zullen blijven be-staan is vooralsnog de vraag. De pak-ketten zijn gebouwd op basis van ver-schillende onderliggende platformen: Maconomy op Java en Vision op .Net. “Ik verwacht wel dat ze op termijn naar elkaar toe zullen groeien, maar ik heb nog geen idee hoe snel dat zal gaan. In elk geval zullen beide systemen de komende vijf tot acht jaar ondersteund blijven worden.”Deltek voert bovendien het product People Planner, een binnen het Deltek ERP-pakket geïntegreerde oplossing voor resourceplanning. De software kan worden gebruikt als stand-alone-oplossing of als aanvulling op een bestaande bedrijfsoplossing. Deltek People Planner stelt professionele dienstverleners in staat om de pres-tatie van medewerkers te optimalise-ren door een betere tijdsindeling en planning van de projecten en taken

waaraan zij werken. Onstwedder komt met een voorbeeld: “Stel dat je in een organisatie met 100 fte de utilisation van de mensen dankzij onze oplossing met een procent kunt verhogen; een fte werkt 220 dagen per jaar, daarvan zijn er pakweg 150 billable – zeg 800 tot 1.000 euro per dag… Een rekensom leert dat je je investering er al in het eerste jaar uit hebt.”

ImplementatieDe managing director beaamt dat ERP-systemen bij veel CIO’s te boek staan als een noodzakelijk kwaad. Je kunt er vaak niet buiten, maar de implementatie komt regelmatig met problemen. “Een herkenbare stelling, maar we hebben gelukkig steeds meer voorbeelden van hoe het óók kan. We hebben nog niet zo lang geleden onze oplossing geïmplementeerd bij plan-ningsoftwarebedrijf Quintiq. Daar wa-ren we binnen pakweg honderd dagen klaar. Je praat daarbij over een orga-nisatie met 400 gebruikers, verdeeld over zes landen op alle continenten. Dat kan alleen als je een functionele fit hebt. Als je heel goed aansluit op wat de markt vraagt, is er minder maat-werk nodig. Projecten blijven goed on-der controle, met korte doorlooptijden en lage kosten.”De prijs en de producten zijn in zijn ogen goed, maar qua naamsbekend-heid valt er volgens Henk Jan Onst-wedder nog wel wat te winnen: “Maco-nomy was niet zo bekend, Deltek nog helemaal niet. Er zullen ongetwijfeld meerdere jaren overheen gaan om dit echt te veranderen, maar er is geen en-kele reden om aan te nemen dat dit niet zal gebeuren. Ik werk al twintig jaar in deze branche en de gevoerde product-lijnen kennen hun gelijke niet.”De landverantwoordelijke kan zich de koudwatervrees onder CIO’s wel voorstellen; zakendoen met een wat kleinere, gespecialiseerde partij met een beperkte lokale installed base kan risico’s inhouden als het gaat om de ondersteuning op de langere termijn. Bovendien bestaat de kans op over-name door een grotere partij. “Dat gold zeker voor Maconomy, maar wat scheelt is dat dit bedrijf door een ont-zettend sterke partij is overgenomen. Binnen het segment waarin we ope-reren is Deltek een internationale top 10-speler.”

een rekensom leert dat je je investeRing er al in het eeRste jaaR uit hebt

Events

JanuaryFebruaryMarch 15 CIO Dinershow & TimmiesApril 18 Annual Conference IT Transformation 19 Annual Conference Connected EnterpriseMay June 21 Annual Conference Strategic SourcingJulyAugustSeptemberOctoberNovember 14 & 15 CIO DayDecember 13 OM Dinershow & TommiesTo Be Determined Annual Conference Information Management

MagazinesCIO Magazine

1. IT & Vision 20102. IT & Transformation3. IT & Finance4. IT & Technology5. CIO Special6. IT & Business

Publication Date

February 2011March 2011May 2011August 2011September 2011December 2011

TITM 1. IT & Innovation2. IT & Architecture3. Business & IT4. Projects & Portfolios 5. Process Management6. From Information to Business7. Year Book

March 2011May 2011June 2011August 2011November 2011December 2011January 2012

Outsource Magazine

1. Sourcing & Innovation2. Global Sourcing3. Strategic Sourcing4. Business Process Management 5. Regie6. Sourcing & Finance 7. Year Book Actual Developments

February 2011April 2011June 2011August 2011October 2011December 2011January 2012

SpecialMobilityCRM & Customer IntelligenceSaaSIT & FinanceHuman CapitalInformation Trends 2012Information Trends 2012

SpecialOffshoringAdministration - OutsourcingSourcing Customer ContactHRM - OutsourcingAdvise - OutsourcingSales/Marketing - OutsourcingSourcing Deals

event advertentie magazines.indd 1 9-5-2011 12:47:59

125I T i n t h e b o a r d r o o m

ColumnDoor Eric Vroon

Fotografie Roelof Pot

ERIC VROON (eric@ericvroontekst.nl) is tekstschrijver en communicatieadviseur.

mijn echtgenote wil een tuinhaard. ik niet. en omdat ik een echte man ben, zie ik mijn standpunt niet snel veranderen. We hebben namelijk al twee vuurkorven. Je gooit er hout in en steekt het in de fik, lekker basaal. een tuinhaard, wat een onzin. Zo meteen krijgen we tuinparket – met een kleed erop, anders krast het zo – en tuindressoirs met designschemer-lampen erop en een breedbeeld-tv. en gordijnen om het ter-ras, ‘dat kleedt meteen zo aan’.

Je twitterde met je revolvereen vuurkorf leunt al tegen onzin aan. in het Wilde Westen, om eens een dwarsstraat te noemen, hadden ze ook geen vuurkorven, laat staan tuinhaarden. dat was mooi hoor, het Wilde Westen. en met die vuurtjes in het Wilde Westen was helemaal niks mis. Je zat ’s avonds om zo’n vuur, dat hield de wilde beesten op afstand. die had je toen nog, wilde beesten. Je vertelde elkaar verhalen over vroeger en zo, want twitteren bestond gelukkig niet. Ja, je twitterde met je revolver. als een onverlaat je goudklompjes wilde jatten, twitterde je hem pardoes een paar gaatjes in z’n hoofd met je colt .45. daarna schoof je je hoed iets naar achteren en stelde je laconiek wat vragen over z’n moeilijke jeugd. Praatjes had zo’n reutelende boef meestal niet meer. in die tijd deugde het leven nog.

Rawhide, Lucky Luke: geen druppelmaar bij zo’n vuur was het gezellig. na een paar flessen whis-ky stookte je het vuur nog een keer op, je rolde je in een deken en je sliep. Gewoon op de grond, niet op een weather proof loungeset met kussens. Weather proof had je daar trouwens ook helemaal niet nodig, want het regende daar maar zelden, in het Wilde Westen. in al die westerns regent het toch bijna nooit? ‘once upon a time in the West’: geen druppel. ‘the Good, the bad and the ugly’: idem. uit de hele serie ‘Rawhide’ (herhalingen hoor, zo oud ben ik nou ook weer niet) kan ik me geen natte clint eastwood herinneren en van alle lucky luke-albums staat me geen regendruppel bij. dat kan geen toeval zijn. maar dit terzijde.

Postkoets beroven en achter de wijven aanom op zo’n vuur in het Wilde Westen terug te komen: de volgende ochtend stond je lekker vroeg op. Katers had je niet, want het was allemaal natuurzuiver spul, die whisky. tanden poetsen deed je niet want tandenborstels waren er niet, laat staan dat je bij echte mannen hoefde aan te komen met elek-trische tandenborstels met duizenden rotaties per minuut. dat had je toen trouwens ook helemaal nog niet, rotaties. dus je smeet wat water uit kreek of beek over je gezicht en dan gauw te paard. eerst even een postkoets beroven en daarna de kroeg in en achter de wijven aan. die had je toen nog, wijven. dat je niet goed gewassen was: het maakte niks uit, want je stak om de haverklap een marlborootje op, die had je toen nog. en ze hielden nog van echte mannen.

ik houd een pleidooi voor de terugkeer van echte mannen! maar nu even niet, we gaan kijken voor een tuinhaard.

Het Wilde Westen: ideale wereld zonder tuinhaard

126 7 e j a a r g a n g # 4 | 2 0 1 1

digitVeRnieuWde mini

*De vernieuwde versie van de Mac Mini van Apple is uit.

Het apparaatje herbergt de nieuwste Intel-coreproces-

sors, een nieuwe discrete-level grafische processor, de snelle

Thunderbolt I/O-technologie en het besturingssysteem Mac

OS x Lion. Dankzij de nieuwe systeemprocessors en grafi-

sche processor is deze Mac Mini tot twee keer zo snel als zijn

voorganger.

De nieuwe Mac Mini is even compact gebleven als altijd, terwijl

de snelheid en grafische prestaties sterk zijn verbeterd. Kopers

kunnen kiezen uit drie modellen: met de nieuwste dual-core

Intel Core i5- of Intel Core i7-processor, met een AMD Radeon

HD 6630M discrete-level grafische processor of met een quad-

core Intel Core i7-processor. De maatwerkopties omvatten extra

geheugen tot 8 gigabyte, een snellere 7200-rpm harde schijf en

een 256 ‘gieg’ solid-stateschijf.

Mac Mini is uitgerust met Thunderbolt I/O-technologie voor

meer uitbreidingsmogelijkheden dan ooit. Hiermee kunnen

randapparaten worden aangesloten zoals snelle opslageenhe-

den, RAID-arrays of de nieuwe Apple Thunderbolt Display, een

27-inch IPS-breedbeeldscherm dat zich uitstekend leent voor

het voeren van FaceTime HD-videogesprekken, internetten en

het bekijken van films en foto’s.

Elke Mac wordt standaard geleverd met Mac OS x Lion, de

nieuwste versie van Apple’s besturingssysteem, en met de iLife-

programma’s voor het maken en uitwisselen van foto’s, filmpjes

en muziek. Lion biedt meer dan 250 nieuwe functies.

Verkrijgbaar vanaf 599 euro.

KlaaR VooR GebRuiK

*Alcatel onthult de nieuwe Android-smartphone die op de

Nederlandse markt verschijnt als de T-Mobile Move. De ele-

gante en trendy telefoon brengt het populaire besturingssysteem

bij heel veel consumenten onder de aandacht. Het toestel zit vol

met nieuwe technologieën, capacitief aanraakscherm en vele voor-

geprogrammeerde applicaties en is in principe klaar voor gebruik.

Het Android 2.2 besturingssysteem maakt de T-Mobile Move tot

een aantrekkelijke telefoon met enorm veel gebruiksmogelijkhe-

den. Vind bijvoorbeeld het beste restaurant in de buurt met de

augmented-realityapplicatie Layar, herken je favoriete muziek met

Shazam, vergeet niks meer dankzij de OI-boodschappenlijst en

geniet van Mytracks, Podcast en SweetDreams. Het apparaat

biedt centrale toegang tot mailboxen, instant messengers, Face-

book en Twitter en alle online beschikbare mobiele applicaties.

Gebruikers hebben met een enkele klik toegang tot een volledig

pakket aan diensten, zoals die in het Google-universum: Gmail,

Google Talk en natuurlijk ook YouTube. De Android-technologie

is bovendien volledig schaalbaar en kan worden verrijkt met ap-

plicaties van Android Market, waar maandelijks meer dan 3000

apps aan worden toegevoegd. De telefoon is bovendien voorzien

van een 2.0 megapixel digitale camera met sensor, gps-navigatie,

een tot 16 gigabyte uitbreidbaar geheugen, een micro usb-poort

en een batterij met een lange levensduur.

De T-Mobile Move is leverbaar met een prepaidpakket voor een

kleine 80 euro.

New Tailorb e s p o k e t a i l o r i n g

Op maat: pak ✂ hemd ✂ jacquet ✂ smOking ✂ rOk ✂ jasje ✂ brOek ✂ plusfOurs ✂ Overjas ✂ etc.

eerst de man, dan het pak ✂ maatpakken van € 700 - € 7000

v erva a r digd i n engela n d, ita li ë en eigen at eli er ✂ de ciO Of th e Y ea r wOr dt gek leed dOOr n ew ta i lOr ✂ w w w.n ew ta i lOr.n l ✂ a mst er da m 020 330 08 38 ✂ u tr echt 030 232 80 44 ✂ Oegstgeest: 071 523 71 20 ✂

Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar.

Where the brilliant minds meet

Bossche BoardroomMagistratenlaan 1865223 MA ‘s-HertogenboschT 073-6232862www.bosscheboardroom.nlE info@bosscheboardroom.nlE boekingen@bosscheboardroom.nl

High-tech

Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergader- en loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio. Extra service

De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken...

Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bourgondisch culinair

U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterren-niveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.

ADVERTENTIE BB.19aug2009.indd 1 19-8-2009 20:06:20

129I T i n t h e b o a r d r o o mI T i n t h e b o a r d r o o m

comPacte RetRo-uitstRalinG

*Olympus’ PEN-compactcamera’s zijn nu uitgerust met

de snelste autofocus ter wereld. Daarnaast beschikken

ze allemaal over een Full HD-functie, is het scherm verbe-

terd en is de beeldkwaliteit van de foto’s verbeterd dankzij

de nieuwe processor. Speciaal voor de professional is een

lichtsterk groothoekobjectief uitgebracht.

Voor iedereen die graag portretten schiet van zijn familie,

huisdieren of modellen is het 45 millimeter 1.8-objectief erg

geschikt. Deze lens staat garant voor fraaie portretten met

de mogelijkheid eenvoudig een vage achtergrond te creëren.

Naast de fantastische specificaties is er tevens veel aandacht

besteed aan het design van de nieuwe PEN-serie. Alle

camera’s zijn uitgevoerd in een metalen behuizing, in verschil-

lende kleuren en met inachtneming van compactheid en een

retro-uitstraling. Deze camera’s zijn ideaal voor iedereen die

graag fotografeert voor zowel hobby als professioneel en zijn

camera overal mee naar toe wil nemen.

*Sony introduceert twee nieuwe

micro-hifisystemen in de G-serie.

De CMT-G1iP en de CMT-G2NiP produ-

ceren hoge akoestische geluidskwaliteit

en hebben een tijdloos design. Met de

ingebouwde wifi-aansluiting is muziek te

streamen van pc, laptop en internet. De

usb-aansluiting maakt muziekweergave

van iPod, iPhone en mp3-speler mogelijk.

Daarnaast beschikken de systemen

over een cd-speler, radio en zijn de hoge

kwaliteit luidsprekers in pianolak zwart

gespoten. De CMT-G2NiP beschikt te-

vens over internetradio, Apple Airplay en

de zogenoemde Sony Party Mode voor

draadloze audiostreaming. Op de ap-

paraten is eenvoudig een iPod of iPhone

aan te sluiten via usb. Ook de koppe-

ling van een mp3-speler of usb-stick is

mogelijk.

Het CMT-G2NiP micro-hifisysteem is

uitgerust met een wifi-aansluiting zodat

deze te verbinden is met een draadloos

thuisnetwerk. Zo is muziek af te spelen

die op een pc of laptop staat of via

internet-radiozenders wordt uitgezonden,

zonder gedoe met kabels. Via wifi zijn

tracks te streamen naar toestellen met

wifi in andere delen van het huis. Met

Apple AirPlay is muziek uit de iTunes-

bibliotheek, iPod Touch, iPhone of iPad

draadloos te luisteren op de Sony CMT-

G2NiP.

De G-serie is voorzien van de vernieu-

wende geometrische versterkertechnolo-

gie die elke vervorming door de verster-

ker minimaliseert. Hierdoor is steeds het

juiste ritme en tempo te horen, ongeacht

of er wordt geluisterd naar een dreu-

nende rocksong of een zachte klassieke

track. De compacte luidsprekers zijn zo

ontworpen om het hoofd te kunnen bie-

den aan het hoge uitgangsvermogen van

de versterker en creëren een natuurlijke

akoestische balans.

Consumentenadviesprijzen: 400 euro

voor de CMT-G1iP, de CMT-G2NiP is 100

euro duurder.

haaRscheRPe hifi

andeRs WeRKen met cius

*De Cisco Cius is een op het Android-platform gebaseerde tablet voor de zake-

lijke markt. Het apparaat heeft spraak- en videomogelijkheden, en functies voor

samenwerking en virtualisatie, en onderscheidt zich daarmee van elke andere tablet die

momenteel leverbaar is. Met de Cius kunnen bedrijven een veilige, geoptimaliseerde tablet

ter beschikking stellen die een natuurlijke uitbreiding vormt van het bedrijfsnetwerk.

Het apparaat biedt klanten mobiliteit, centraal beheer, functionaliteiten voor het maken van

virtuele content en een uitgebreide bundeling van samenwerkingstoepassingen. Met de zo-

genoemde AppHQ beschikken ontwikkelaars over de tools en resources om toepassingen

voor Cisco Cius te bouwen, te testen en op de markt te brengen. Ook kunnen IT-managers

bepalen welke toepassingen er op de apparaten mogen worden gebruikt. Daarnaast kun-

nen bedrijven persoonlijke ‘etalages’ voor hun eigen toepassingen maken, waar werkne-

mers toepassingen voor hun werkomgeving kunnen vinden, publiceren en aanschaffen.

“Met de Cisco Cius-tablet en het AppHQ-ecosysteem breiden we onze positie in de

markt van samenwerking via netwerken uit naar de markt van mobiel werken”, zegt Barry

O’Sullivan, verantwoordelijk voor de Voice Technology Group bij Cisco. “Dat doen we op

een veilige en gecontroleerde manier. De positieve reacties van onze klanten op Cius laten

zien dat technologie niet alleen wanneer en hoe we werken verandert, maar ook de manier

waarop de IT-afdeling samenwerkingsdiensten beschikbaar stelt aan werknemers. Maar

dan wel afgestemd op de behoeften van eindgebruikers en ontwikkelaars en IT-managers.”

digit

TImmIes IT ProjecT of The Year (wInnaar: heIneken)TommIes

Pole positionIT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet!

Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Out-source Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeen-stemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom.

Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards).

De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te ge-ven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling.

De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best pres-terende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces.

Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor.

Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Out-source Manager Awards voor de inspirerendste sourcingma-nager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor.

ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

for sourcing and it

cIo of The Year award

TImmIes IT ProjecT of The Year (wInnaar: heIneken)TommIes

Pole positionIT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet!

Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Out-source Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeen-stemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom.

Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards).

De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te ge-ven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling.

De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best pres-terende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces.

Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor.

Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Out-source Manager Awards voor de inspirerendste sourcingma-nager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor.

ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

for sourcing and it

cIo of The Year award

Dat kan. SAS levert u The Power to Know.®

SAS Business Analytics software helpt organisaties in elke branche op eeninnovatieve manier de winst te vergroten, risico’s te reduceren, trends te voorspellen

en de beschikbare informatie om te zetten in concurrentievoordeel.

www.sas.com/nl/ba

SAS® Business Analytics Software

Data Management | Analytics | Reporting | Bedrijfs- en branchespecifi eke oplossingen

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen

Wat als u uw omzet fors kunt verhogen door met relevante informatie de juiste beslissingen te nemen?

Business_Analytics_Numbers_NL.indd 1 31/3/10 10:19:40