Coachlink Magazine #4: Kracht

c o a c h l i n k m a g a z i n e • 1

EditorialEditoriald litE iri Een nieuwe editie van Coachlink Magazine ligt voor je, met het veelomvattende thema kracht. De krachten van de natuur kunnen overweldigend en fascinerend zijn, maar mijn eerste associatie bij dit thema is de onmetelijke kracht van mensen en de vele vormen die deze krachten kunnen aannemen, zoals veerkracht, moed, daadkracht, overtuigingskracht, wilskracht en levenskracht. Allemaal krachten die het licht zien als mensen zich uiten. In daden, in beeldende kunst en de mooiste, meest genuanceerde uitingsvorm: de kracht van woorden. Het gesproken woord is de motor van elk coachingsgesprek. Maar de ultieme manifestatie van het aan mensen voorbehouden, unieke vermogen is de kracht van het geschreven woord: subtiele, intelligente, bedachtzame, intense, duurzame communicatie. Asynchroon ook, omdat zender en ontvanger, schrijver en lezer, niet op dezelfde plaats en binnen hetzelfde tijdsbestek communiceren. Zij hoeven elkaar zelfs niet persoonlijk te kennen. De kracht van woorden brengt hen tot elkaar. Op de pagina’s van dit magazine wordt in de vorm van woorden uiting gegeven aan het thema kracht. Dat kan ook in boeken, e-books of een online omgeving. Je begrijpt, werken bij een uitgeverij en kunnen bijdragen aan de kracht van het woord is niet alleen ontzettend enerverend, maar ook zingevend. Temeer omdat dat wij dat kunnen doen in de wetenschap dat veel van onze uitgaven bijdragen aan de professionaliteit van de coach. Een prachtige professie waar velen baat bij hebben, omdat in een coachingstraject woorden worden gegeven aan iemands persoonlijke ontwikkeling. Een intensief proces waarbij ik vermoed dat het thema kracht vaak een rol speelt: een coachee die leert zijn krachten aan te boren en in de wereld te zetten of ontdekt hoe om te gaan met negatieve of tegengestelde krachten van binnenuit of vanuit de omgeving. De auteurs die hebben bijgedragen aan deze editie van het magazine hebben zich dan ook vol overgave op het thema gestort. De kracht spat van de pagina’s af, lees en ervaar het zelf. Tot slot wens ik ieder de moed om zo nu en dan zelf eens te schrijven en de kracht daarvan te ervaren.

eline crijns

uitgever

Binnenwerk CLM4 1 18-11-15 07:52

Coachlinkmagazinen a j a a r s e d i t i e , n ove m b e r 2015 , n u m m e r 4 , p r i j s ¤ 9,95

KR

ACH

TC

OA

CH

LINK

MA

GA

ZIN

Ec

oa

ch

link

.nl

Berthold GunsterJe leven komt tot

stilstand als je altijd ‘ja-maar’ zegt

Een goede coach blijft altijd refl ecterenAngela Talen en

Sasja Dirkse-Hulscher

Bas Mouton Durf je

kwetsbaarheid te tonen op het podium

Kracht

Omslag CLM 4 1 13-11-15 16:09



eline crijns

uitgever


De voordelen op een rij* Je eigen coachprofi el op de NOBCO-website en daardoor te vinden via de

‘Vind een Coach’ functie;

* Toegang tot het speciale Intranet op de NOBCO- website vol met handige documenten voor de beroepspraktijk;

* Gratis deelname aan vrijwel alle NOBCO-lezingen en NOBCO-workshops (t.w.v. € 95,- per landelijke bijeenkomst en € 45,- per regionale bijeenkomst);

* Je eigen coachprofi el in de NOBCO Coaching App ‘Mijn Coach’, de app is beschikbaar voor iPhone, iPad en Android telefoons;

* Gratis onbeperkt gebruik van de NOBCO Coaching Monitor, het online evaluatie-instrument voor coachtrajecten (t.w.v. € 395,-);

* Gratis en onbeperkt toegang toe de online database van Coachlink.nl met de inhoud van meer dan 140 coachboeken (t.w.v. € 222,-);

* Lidmaatschap van de EMCC, de Europese Beroepsorganisatie voor coaches (European Mentoring & Coaching Council, t.w.v. € 150,-);

* De mogelijkheid om het Europese keurmerk voor coaches (EIA) te behalen (de NOBCO is licentiehouder in Nederland);

* Maandelijks het NOBCO e-Magazine, vol informatie over de nieuwste ontwikkelingen op ons vakgebied;

* Mogelijkheid tot deelname in Intervisiegroepen en Vaksecties;

* Forse korting op de collectieve (beroepsaansprakelijkheids)verzekeringen.

Europees keurmerk voor Coachopleidingen (EQA)Sinds eind 2010 faciliteert de NOBCO dat in Nederland ook coachopleidingen volgens het Europese accreditatiesysteem van de EMCC getoetst kunnen worden. Dit Europese keurmerk -de European Quality Award- gaat uit van hetzelfde competentieprofi el als EIA met dezelfde vier niveaus. Voor meer informatie: www.nobco.nl/opleidingen.

De NOBCO is Nederlands

grootste organisatie van

beroepscoaches

Coaches kiezen voor de NOBCO omdat ze hun vak serieus nemen en de Ethische Gedragscode voor beroepscoaches graag onderschrijven. Daarnaast biedt de NOBCO een groot aantal voordelen.

www.nobco.nl

www.nobco.nl/youtubewww.nobco.nl/linkedinwww.nobco.nl/twitter

www.nobco.nl/app

www.nobco.nl/cm

www.nobco.nl/keurmerk

Aansluiten bij de NOBCO? Doen!Voor € 295 excl. BTW ben je aange-sloten bij de NOBCO en kun je gebruikmaken van deze voordelen. Sluit je vandaag nog aan. Surf naar www.nobco.nl/aansluiten

De Nederlandse Orde van Beroepscoaches is dé beroepsorganisatie voor mensen die coaching beroepsmatig uitoefenen. De NOBCO maakt deel uit van de European Mentoring & Coaching Council (EMCC).

iFlowerHoe laat jij anderen tot bloei komen?

Kies voor vakmanschap en persoonlijke groei.

SCHOOLVOORCOACHING.NL 030 - 3035 271

SchoolvoorCoaching is een zusterbedrijf van VistaNova School voor loopbaan & leiderschap

dat is de kern van de coachopleidingen van SchoolvoorCoaching. De spiegeling van onze talenten in organisaties, teams en relaties brengt ons tot bloei.

i, Flow and we,

Omslag CLM 4 2 13-11-15 16:09



eline crijns

uitgever

Binnenwerk CLM4 1Binnenwerk CLM4 1 18-11-15 07:5218-11-15 07:52

2 • c o a c h l i n k m a g a z i n e2 • c o a c h l i n k m a g a zc o a c h l i n z i n e

Interviews

8 De Houdini van de levensproblemen

Een interview met Berthold Gunster

42 De boekenkast van … Angela Talen en Sasja

Dirkse-Hulscher, werkgevers/onderzoe-kende professionals

67 Magische communicatie Speechcoach Bas Mouton roept op het verschil te maken via het gesproken woord

Artikelen

14 Krachtgericht coachen is meer dan alleen kracht aanspreken

Fred Korthagen en Ellen Nuijten

19 Niet langer werken aan je zwakke punten

Anna Geburtig

24 Groots in eenvoud Bernadet Haveman

28 Denkkracht Bert van Dijk

32 Kracht = zwak Ad Bergsma

Inhoud

RubriekenHet nachtkastje van Adriaan Hoogendijk 7Het weekendgevoel van Carla Schellings 23Boek 27, 59De fi ets van Inge Hidding 33

De coachstijl van Annek Tol 47De coachplek van René Meijer 64Hoe ik coach werd Pacelle van Goethem 77



35 Zijn veranderingen te managen?

Jessica Peters-Hondelink

36 Wiens goede leven staat op het spel?

Erik Pool

50 Een goede leider doet de haka

Danielle Braun en Jitske Kramer

55 Angst is niet iets om bang voor te zijn

Cora van Rossum

60 Krachtig persoonlijk leiderschap

Silvia Blankestijn

74 Kwetsbare kracht Jaap van Manen

78 De rebel en de luie dame Gerda Bos

82 Meer worden dan de somder delen

Astrid de la Fuente

87 De verlammende kracht van doelen stellen

Edwin Clerkx

ColumnsAriadne ter Haar 13Andrea Wiegman 53Huub van Zwieten 73 Manu Busschots 81

En verderWie werkten mee 4Colofon 6Win! 88


4 • c o a c h l i n k m a g a z i n e

ir. Silvia Blankestijn is directeur/eige-naar van Blankestijn & Partners en geeft opleidingen in coachen, trainen en lei-derschap. Ze schreef onder andere Impact als trainer en Communiceren met ziel en zakelijkheid > 60

Gerda Bos heeft veel kennis en ervaring rondom de thema’s leiderschap, veran-dermanagement, samenwerken, commu-nicatie, zelfmanagement en loopbaanont-wikkeling. Ze is een businessdenker met een warm hart > 78

dr. Danielle Braun is Corporate Antro-poloog, auteur, spreker en begeleider van cultuurtrajecten in organisaties. Ze pro-moveerde op een onderzoek naar politie-cultuur. drs. Jitske Kramer is Corporate Antro-poloog, auteur, spreker, begeleider van cultuurtrajecten en trainer Deep Demo-cractische besluitvorming.Jitske en Danielle zijn founder en direc-teur van de Academie voor Organisatie-cultuur, een platform, leergang en advies-bureau voor corporate antropologie > 50

Edwin Clerkx is vanuit zijn praktijk meervanjezelf.nu altijd bezig met het hanteerbaar maken van geluk in acties van iedere dag > 87

Bert van Dijk is Gestaltpsycholoog en leidde een groot aantal trainers, coaches en managers op. In 2007 richtte hij de Leary Academy op. Hij schreef elf boeken, waaronder de bestseller Beïnvloed anderen, begin bij jezelf en Relaxed omgaan met las-tige types. Zijn volgende boek over de vijf denkframes is in voorbereiding > 28

Astrid de la Fuente coacht en traint via KringConsult | Bureau voor Orga-nisatieklimatologie individu, team en leidinggevende naar een gezond(er) organisatieklimaat. Duurzame inzetbaar-heid, eff ectieve teamsamenwerking en persoonlijk leiderschap zijn zowel voor-waarde als resultaat > 82

Drs. Anna Geburtig is senior adviseur bij Stichting Galileo. Zij is gecertifi ceerd Kern-Talentenanalist, coach en counselor. Haar expertise is hoogbegaafdheid bij jongeren en volwassenen, studiekeuzebegeleiding en stress/burn-out en bore-out > 19

Bernadet Haveman is coach en trainer in talenten loopbaanontwikkeling. Ze is eigenaar van Lucidus Coaching | Advies. Ze is mede-oprichter en mede-eigenaar van Droom van Zwolle, een plek waar bevlogen professionals elkaar ontmoeten, samen werken, samen groeien en ont-wikkelen > 24

Wie werkten mee

fo

to

: a

nja

l

oe

pa



Prof. dr. Fred Korthagen is emeritus hoogleraar onderwijskunde van de Uni-versiteit Utrecht met als specialisaties opleiden, training en coaching. Hij heeft hierover honderden internationale arti-kelen en enkele boeken gepubliceerd en ontving diverse internationale prijzen voor zijn werk > 14

Ellen Nuijten werkt ruim twintig jaar als personal coach en teamcoach en is gespecialiseerd in het activeren van het psychologisch kapitaal van individuen en teams. Ellen is NOBCO/EMCC Mas-ter Practitioner Coach. Samen met Fred Korthagen geeft ze cursussen aan coaches en leidinggevenden en samen schreven ze het boek Krachtig coachen > 14

Jaap van Manen is auteur van het boek Danscoaching. Daarnaast schreef hij in 2013 Vaarwel geloof! Een levensvisie in beweging. Opgeleid als theoloog, docent dansexpressie en lifecoach, werkt hij vanuit MOBILE – bureau voor dans en coaching > 74

Jessica Peters-Hondelink is organisa-tie- en teamcoach. Ze begeleidt teams en organisaties bij het herkennen en reali-seren van hun veranderopgave. Ze doet dit vanuit Bureau Interim en Advies met name voor de gemeente Amsterdam > 35

Erik Pool is schrijver, fi losofi sch prac-ticus en directeur Participatie bij het ministerie van IenM. Hij schreef het boek Aanwijzingen voor het goede leven. Met zijn vrouw richtte hij La Scuola | academie voor levenskunst op. Hij is mede-initia-tiefnemer van het Gilde van Filosofi sch Practici > 36

Cora van Rossum is loopbaanadviseur en coach. Zij werkt vanuit haar bedrijf Loopbaanparadox met de missie: ‘Kwets-baarheid is kracht! Menselijk maatwerk in duurzaam, inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en studiekeuzeadvies’ > 55

fo

to

: m

ar

k k

oh

n

fo

to

: g

er

ar

d o

on

k

En verder ...

Dick BosManu BusschotsSasja Dirkse-HulscherCarolien van GammerenPacelle van GoethemBerthold Gunster

Ariadne ter HaarInge HiddingAdriaan HoogendijkDiederik de KlerkRené MeijerTrucella van MoorselaarBas Mouton

Willem van OostvoornCarla SchellingsLex ScholtenAngela TalenAnnek TolAndrea WiegmanHuub van Zwieten



Dr. Ad Bergsma is psycho-loog en geluksonderzoeker. Hij werkt als associate lec-tor bij Hogeschool Saxion in Deventer/Enschede binnen het lectoraat verpleegkunde aan het versterken van de eigen regie van patiënten. Hij is coauteur van de boe-ken Gelukkig werken en Geluk-kig voor de klas.

Nienke van Oeveren redigeert vanuit Boekredac-tie managementboeken en schrijft voor tijdschriften.

Dr. Joep Schrijvers, auteur van onder andere Hoe word ik een rat?, doet onderzoek voor zijn nieuwste boek: een ideeëngeschiedenis van lei-derschap en management in de westerse cultuur. Daar-naast is hij universitair docent veranderwetenschap en spreker.

COLOFONNCOLOFONO NOC NNOC NC OFOFO FCO NOC NNC O OO FOOO OOLO OO NLO ONL OOLOLO

Eline CrijnsUitgever Boom Nelissen en Coachlink

Marloes van BeersumAdjunct-uitgever Boom Nelissen en redactie Coachlink

Martine SiemonsMarketing Boom Nelissen en Coachlink

Sandra BuijelBureauredacteur Boom Nelissen en redactie Coachlink

Nienke Post Redacteur Coachlink Magazine

Andre KlijsenVormgeving Coachlink Magazine

Coachlink Magazine

HoofdredactieEline Crijns

EindredactieNienke Post Marloes van Beersum

RubriekenNienke van Oeveren Vormgeving Andre Klijsen, Villa Y

Een uitgave vanUitgeverij Boom NelissenPostbus 159701001 nl [email protected]@coachlinkNL

AdverterenVoor meer informatie over adverteren, kunt u contact opnemen met de uitgeverij via [email protected] of 020-5218934

Oplage: 10.000© November 2015isbn 978 90 244 0413 1

Overname van artikelen met bronvermelding is toegestaan.

Losse nummers bestellen kan via www.coachlink.nl

Coachlinkmagazine Wie werkten mee


Wil je een artikel bijdragen aan de volgende editie van Coachlink Magazine? Mail voor meer informatie naar [email protected]



Het nachtkastje van...

Hij houdt van gekke boeken. De boeken die fi losoof en coach Adriaan Hoogendijk de afgelopen tijd las, zijn creatief en bevat-ten veel levenswijsheid. ‘Speelsheid roept nieuwe wijsheid op.’ Hoogendijk leidt ook coaches op. Hij is dol op zijn vak, blijkt als hij praat over de boeken die hij de afgelo-pen tijd las.

‘Bijzonder aan Boek van de universele wet-

ten is dat Willem Glaudemans als kind al

het gevoel had dat hij dit boek zou gaan

schrijven. Glaudemans vroeg mij als mee-

lezer voor zijn boek. Eerder had hij mijn

boek De tweede levenshelft meegelezen. In

zeven wetten beschrijft hij in zijn boek hoe

het leven in elkaar steekt. Als coach stel ik

socratische vragen aan mijn cliënt, waar-

mee ik hem uitdaag om nieuwe levenswijs-

heid te ontwikkelen. Dan is het handig om

een beeld te hebben van deze levenswet-

ten. Hoewel ik overweeg om dit boek voor

te schrijven aan mijn studenten, vond ik het

een taai boek; het is heel fi losofi sch en per-

soonlijk mis ik dan de speelsheid.’

‘Een collega-coach wees me op het boek

Vader aarde en de aardse taal. In Suriname

verdiepte de Nederlander Olof Smit zich

twintig jaar lang in de oude volksgenees-

kunde. Hij beschrijft de kruiden- en ener-

getische geneeswijzen. Dit boek bevat veel

levenswijsheid. Toen ik het uithad, heb ik

er onmiddellijk tien gekocht en aan mijn

beste vrienden gegeven! Het bijzonderste

is Smits onderscheid tussen WONZen en

jonge zielen. Wijze Oude Nieuwsgierige

Zielen gebruiken hun intuïtie. Jonge zielen

zijn eerder gelukkig wanneer ze de hele dag

klaverjassen op de camping! Veel coaches

zijn WONZen en de vraag is of zij hun “oude

wijsheid” hebben geëmancipeerd.’

‘Ik heb gesmuld van De sjamaan van Sevilla

en van de eigenwijze, originele manier van

denken van fi losoof Govert Derix. In deze

roman beschrijft hij hoe de tweelingbroer

van een beroemde cineast in zijn plaats

naar het Amazonegebied gaat. Niemand

heeft de verwisseling door, dus de broer

leert van alles over kruidengeneeskunde

en wordt een sjamaan. Hij wordt diegene

die hij eigenlijk al lang was, hij kwam tot

zijn bestemming. Ik houd van geneeskrui-

den, ik ben ooit directeur geweest van een

Hogeschool voor Natuurgeneeswijzen. In

de coachpraktijk is het niet altijd nodig dat

alles bewezen is – de belangrijkste dingen

zijn niet te bewijzen. In mij zit een oude sja-

maan, die komt pas naar boven in gesprek-

ken met cliënten. Samen zoeken we wat er

aan de hand is en als mijn analyse van de

coachopdrachten klopt, voelt mijn cliënt dat

haarzuiver aan!’

‘Het boek dat ik nu lees, is een biografi e

van vijf centimeter dik: Friedrich Schiller of

de uitvinding van het Duitse idealisme. Met

een vriend ben ik op vakantie geweest in het

oosten van Duitsland, waar Goethe, Schil-

ler, List en Bach gewerkt hebben in de 18e

en 19e eeuw. Mijn vriend begon in de bio-

grafi e van Goethe en ik in die van fi losoof

en schrijver Schiller. Ik heb kunstfi losofi e

gestudeerd. Het mooiste artikel dat ik daar-

voor las, was van Schiller. Hij schreef dat de

“speelkracht” het creatieproces vormt tus-

sen de “vormkracht” – de inspiratie vanuit

de hemel – en de “stofkracht” op de aarde in

evenwicht. Waardoor een uniek scheppings-

proces ontstaat: onze échte bijdrage aan de

wereld! Wat prachtig!’ (NvO)

Adriaan Hoogendijk‘Veel coaches zijn WONZen.’

In mij zit een oude sjamaan, die komt pas naar boven in gesprekken met cliënten.


8 • c o a c h l i n k m a g a z i n e88888 ••• c o ac o aac o aaac c h lc h lc h lc h lh lc h lc h l i n kn kn kkkki m am am am a g ag a zg a zgg ag i n en eee

Interview

Van vastdenken naar omdenkenEen interview met Berthold Gunster: de Houdini van de levensproblemen

Berthold Gunster verrijkte de Nederlandse taal met zijn begrippen Ja-Maar, vastdenken en omdenken. Hij schreef hier acht veelgelezen boeken over. Meer dan 500.000 mensen hebben deelgenomen aan een trainingsprogramma over Omdenken. Wat is het geheim van zijn stille succes?

Tekst: Ad Bergsma

Hoe ben je in de wereld van het theater terechtgekomen?‘Na het gymnasium in Apeldoorn ben ik sociale geografi e gaan studeren in Utrecht. Mijn motivatie was vrij eenvoudig. Ik had een leuke leraar aardrijkskunde en ik zag mezelf wel voor de klas staan. Mijn vriendin – en huidige partner – zat echter op de Akademie voor Expressie door Woord en Gebaar. Dat was ook een soort lerarenopleiding, maar dan met het vak drama. Dat vak was natuurlijk veel leuker en de mensen op die oplei-ding waren veel leuker, extraverter en gepassioneerder. Aan het eind van het eerste jaar sociale geografi e ben ik gestopt en overgestapt naar de Akademie.’

Is een theateropleiding een goed begin als je wilt leren hoe te leven?‘Zeker. Wat je leert van het theater, maar eigenlijk vooral van improvisatietheater, is het vermogen problemen te accepteren. Als op het toneel een medespeler opkomt en die zegt “Grom grom, ik ben een beer”, dan levert het geen scène op als ik reageer met “Je bent helemaal geen beer” of “Moet ik nou bang worden?!”

Op toneel leer je problemen te accepteren en – sterker nog – ze te vergroten. Op toneel leer je te spelen met problemen. Voor een acteur is een probleem een mogelijkheid. Het begin van een verhaal. Je zegt geen “ja-maar” tegen een probleem, maar “ja-en”. Je accepteert de situatie en beweegt erin mee.’

Wanneer merkte je voor het eerst dat deze levenshouding ook relevant was voor je eigen leven?‘Toen mijn vriendin verliefd werd op een studiegenoot. Het voelde als het einde van de wereld, alsof ik door een gootsteen-putje verdween. Ik voelde me eenzaam, verlaten en doodonge-lukkig. Maar opeens realiseerde ik me dat ik in zekere zin ook een rol speelde. Ik kon me zo voelen én ik kon tegelijkertijd observeren dat ik me zo voelde. Dat inzicht gaf me het gevoel alsof ik niet meer alleen was. Blijkbaar beschikte “ik” over een andere entiteit, die “mij” kon waarnemen. Ik kon me ellen-dig voelen en zwelgen in het probleem, maar ook geïnteres-seerd beschouwen wat er met me gebeurde. Wij hoeven niet met onze problemen samen te vallen. Wij kunnen ze voelen, berijden, bespelen. Wij zijn niet onze problemen. Wij hebben problemen.’


c o a c h l i n k m a g a z i n e • 9c o ac o ac c h lc h l i n ki n k m am a g a zg a z i n ei n e • 99

foto’s: eric fecken



Wat deed je besluiten om met deze levensles de boer op te gaan?‘In de beginjaren na mijn studie deed ik van alles. Dagvoorzit-terschappen, trainingen in presentatievaardigheden, en daar-naast regisseerde ik. Ik merkte echter al snel dat alles wat met “de theateroefeningen” te maken had, de oefeningen in “ja-en”-zeggen, door mensen buiten het theater niet alleen als uiterst vermakelijk, maar ook als zeer leerzaam ervaren werd. Dat maakte dat ik rond 1998 besloten heb een “Ja-maar Show” te maken rond dit principe. Achteraf gezien stond dit programma aan de basis van alles wat daarna is gebeurd.’

De Ja-maar Show trok volle zalen. Maar is het eigenlijk wel handig als iedereen altijd problemen probeert te omarmen? ‘In het gewone leven is het aanvaarden van problemen vaak niet verstandig. Je leert terecht van je ouders om problemen te voorkomen. “Wil je oversteken? Leuk, maar … kijk eerst naar links, dan naar rechts en dan nog een keer naar links.” In het gewone leven is “ja-maar” – oppassen voor gevaar – een zinvolle refl ex. Alleen komt je leven tot stilstand als je altijd “ja-maar” zegt en geen enkel risico neemt. Bovendien zijn er dingen die je helemaal niet kunt voorkomen, en dan is het pro-bleem omarmen en omdenken beter. Het mooie van omden-ken is dat het in de kern gebaseerd is op dezelfde houding waarmee een acteur een probleem benadert.’

Hoe slaagde je erin het ‘best bewaarde geheim van Nederland’ te worden?‘Wat helpt, is dat we geen haast hebben. Onze focus ligt op de verre toekomst. We willen bij voorkeur in alle luwte en stilte bouwen aan een inhoudelijk goed verhaal. Publiciteit kan mooi en nuttig zijn, maar het kan ook ten koste gaan van de bood-schap die je wilt vertellen. Het streelt je ego om publiciteit te krijgen – beroemd worden is zo’n beetje het hoogst haalbare in dit tijdsgewricht – maar het is goed om je te realiseren dat jour-nalisten hun eigen belang hebben. Een spannend verhaal. Kijk-cijfers. Onthullingen. Primeurs. Op zich is daar niks mis mee, maar dat belang loopt niet altijd parallel met ons belang. Om die reden gaan we erg voorzichtig met aanvragen van pers om.’

De theorie van het omdenken laat zich uitleggen op een bier-viltje. Hoe verklaar je het dat je met zo’n relatief eenvoudige boodschap zo veel mensen iets nieuws te vertellen hebt?‘De essentie van omdenken is inderdaad zeer eenvoudig – maak van een probleem een mogelijkheid – maar met dat inzicht begint het pas. Wat is een probleem eigenlijk voor ding? Gaat het om iets wat er niet is en wel zou moeten zijn? Of heeft

het betrekking op iets wat er is, maar wat er niet zou moeten zijn? Wat is het verschil tussen die twee? De ene categorie problemen vergt een totaal andere benadering dan de andere categorie. En als je een aantal problemen hebt gedefi nieerd, welk probleem kies je dan om te gaan omdenken? In ieder leven, in elk bedrijf, op elk moment spelen er tientallen, zo niet honderden proble-men, die allemaal ook nog eens op een ingewikkelde manier met elkaar samenhangen. Welk probleem is dan geschikt om “om te denken”? De kans is namelijk groot dat een probleem dat je op de ene plek succesvol aanpakt, op de andere plek een nieuw, soms zelfs groter probleem veroorzaakt. Veel van onze problemen komen voort uit oplossingen in het verleden.

Neem een vader die zegt: “Mijn zoon is druk.” Tja. Zo’n eenvou-dige probleemomschrijving roept natuurlijk allerlei vragen op. Wat is precies druk? Is het kind altijd druk? Is de drukte gekop-peld aan bepaalde momenten van de dag of bepaalde momen-ten van het jaar? Heeft jouw gedrag invloed op het kind? En zelfs als je al die vragen beantwoord hebt, dan kan het nog goed zijn dat er een probleem achter het probleem zit. Waaróm is je kind druk? Is het faalangstig? Onzeker? Of kan het zijn creatieve energie niet kwijt?

heb je een probleem?

kun je er iets aan veranderen?

neeja

neeja

maak je dan geen zorgen

‘Wij zijn niet onze problemen. Wij hebben problemen.’



Daarna komt de volgende vraag, hoe zou je van dit probleem een mogelijkheid kunnen maken? Is die vraag makkelijk te beantwoorden? Nee, integendeel. Meestal niet. Er is namelijk niet één strategie waarmee je elk probleem “even” zou kunnen omdenken. Daar is de werkelijkheid veel te complex voor. In mijn boek Huh?! De techniek van het omdenken onderscheid ik vijftien verschillende benaderingen, uiteenlopend van wachten en accepteren tot ontregelen en omkeren.

Wat het vooral zo lastig maakt is dat je, om te kunnen omden-ken, over zeer uiteenlopende vaardigheden moet beschikken. In eerste instantie vereist het een – zou je kunnen zeggen – wetenschappelijk attitude. Om het probleem goed te kunnen duiden moet je nauwkeurig en geduldig kunnen observeren en analyseren. Om problemen daarna om te kunnen denken, moet je juist over creatieve vermogens beschikken. Die combinatie van noodzakelijke vaardigheden maakt dat omdenken in de praktijk een stuk lastiger is dan het bij zo’n korte omschrijving misschien lijkt.En dan heb ik het nog niet eens gehad over onze neiging pro-bleem op te lossen (wat een totaal andere benadering is dan omdenken), laat staan onze neiging problemen te verergeren. Dit laatste noem ik vastdenken: van een probleem een ramp maken. In de helft van de gevallen is omdenken niets meer dan stoppen met vastdenken. De drukte van de zoon kunnen we ook begrijpen als een fase in de ontwikkeling tot man. Fysieke durf, onrust en nieuwsgierigheid zijn bruikbaar in je persoonlijke ontwikkeling. Maar ook stoppen met vastdenken is makkelij-ker gezegd dan gedaan.’

Kun je ook voorbeelden geven van omdenken dat veel verder gaat dan stoppen met vastdenken?‘Op de website www.omdenken.nl staan letterlijk duizenden voorbeelden. Neem bijvoorbeeld het bruidspaar dat in de fi le komt te staan en daar uitstapt om ter plekke enkele trouw-foto’s te schieten. Of Nelson Mandela die onder grote druk staat om de springbok als symbool van het nationale rugbyelftal te verbieden. De zwarte bevolking associeert de springbok met onderdrukking. Mandela verschijnt vervolgens voorafgaand aan de fi nale van het wereldkampioenschap op het veld als supporter met een rugbyshirt waarop het symbool prijkt. Hij

laat het overwegend blanke publiek zien dat hij begrijpt dat zij waarde hechten aan het symbool. Het overwegend blanke publiek juicht hem toe en vervolgens wint Zuid-Afrika de fi nale. Met één goed getimed gebaar heeft Mandela de spring-bok veranderd van een symbool voor racisme in een symbool voor verzoening.Dichter bij huis kan een juff rouw het populairste meisje in de klas de les lezen als zij een dik nieuwkomertje pest. Het gevolg zal zijn dat het pesten minder zichtbaar wordt, maar dat er verder weinig verandert. Als de juf in plaats daarvan het popu-laire meisje ophemelt vanwege haar leiderschapscapaciteiten en aangeeft haar hulp nodig te hebben om de nieuwkomer een fi jne tijd in de klas te bezorgen, kan het pesten zomaar ophou-den. Het populaire meisje is trots en de nieuwkomer haalt opgelucht adem.’

Heb je jezelf leren omdenken of heb je het omdenken van iemand geleerd? Wie zijn je inspiratiebronnen geweest?‘Zoals ik eerder vertelde, ligt mijn theaterachtergrond – ja-zeggen tegen problemen – aan de basis van het omdenken. De

‘Je leven komt tot stilstand als je altijd “ja-maar” zegt en geen enkel risico neemt.’

Berthold Gunster (1959) is de grondlegger van het Omdenken. Hij volgde het gymnasium in Apeldoorn en de Akademie voor Expressie Utrecht. Daarna werkte hij als regisseur en schrijver bij diverse thea-tergezelschappen. Hij schreef inmiddels acht boeken rond zijn gedach-tegoed, waaronder: Omdenken. Kijk – denk – creëer, Huh?!, Ja-maar, wat als alles lukt? en Ik ben oké, jij bent een sukkel. www.jamaar.nl



Britse acteur Keith Johnstone, de grondlegger van het impro-visatietheater, is wat dat betreft een belangrijke inspiratie-bron geweest. Hij sprak over het verschil tussen “blokkeren” – een idee, gedachte, probleem of mogelijkheid verwerpen – en “accepteren” – de werkelijkheid “voor waar nemen” en er iets mee doen, iets aan toevoegen, ermee spelen. Bekende uitspra-ken van hem zijn bijvoorbeeld dat je niets kunt leren zonder te falen. Hij nodigt mensen uit op het podium een verbond aan te gaan, omdat je dan tenminste niet alleen bent.

In het werken met acteurs heb ik in het verlengde van zijn visie een serie oefeningen ontwikkeld die aan de basis liggen van het omdenken, alhoewel dat woord op dat moment nog niet bestond. Omdenken als term heb ik in 2008 voor het eerst gebruikt. Ik heb het woord bedacht om te beschrijven hoe je door in plaats van op een ja-maar-manier op een ja-en-manier naar de wereld om je heen te kijken, van een probleem een mogelijkheid kunt maken.Daarnaast heb ik me door veel mensen, stromingen en inzich-ten laten beïnvloeden. De Amerikaanse componist en schrijver Robert Fritz is een belangrijke inspiratiebron. Hij nodigt men-sen uit hun leven te benaderen als een kunstwerk. Hij nodigt mensen uit met meer creativiteit en betrokkenheid naar hun eigen leven te kijken. Hoe actiever je betrokken bent bij het vormgeven van je eigen leven, hoe je meer je maakt wat je echt wilt, hoe meer je de kwaliteit van je leven verrijkt. Fritz stelt dat je zowel de schrijver, de hoofdrolspeler en de toeschouwer kan zijn in je eigen leven.Tot slot voel ik me verwant aan de levenshouding van het zenboeddhisme. Zenboeddhisten benadrukken het waarnemen wat-is, zonder beoordeling, interpretatie, intentie of emoties. De werkelijkheid kunnen zien zoals ze is. Die houding kan ook met een link naar het theater verduidelijkt worden. Een acteur kan lang niet altijd zijn rol kiezen en ook niet voor de lengte van het stuk. Maar binnen de gegeven werkelijkheid is hij vrij in hoe hij de rol interpreteert en kan hij goed of slecht spelen. Daarnaast vertoont omdenken veel creatieve raakvlakken met de provocatieve therapie, de positieve psychologie en appreci-ative inquiry.’

Hoe verhoudt deze boekenwijsheid zich tot de leerschool van het leven?‘Ik kan zeggen dat ik de nodige omdenkvaardigheid nodig had voor het opvoeden van drie bijzondere, niet altijd even makke-lijke zoons met een niet altijd even makkelijke vader. In essen-tie is het heel simpel om te leren omdenken. Je hoeft er slechts één nieuwe refl ex voor aan te leren. Elke keer als je jezelf met een complex probleem geconfronteerd ziet, dat je niet 1-2-3 kunt oplossen of loslaten, zeg er geen ja-maar tegen (druk het niet weg, verzet je er niet tegen, onderdruk ook je impuls het probleem alsnog op te lossen), maar haal diep adem, zucht een keer en zeg er “ja” tegen. Accepteer het. Het probleem is er. De dingen zijn zoals ze zijn. Accepteer het. Dat klinkt makkelijk, maar dat is misschien wel het moeilijkste wat er is. Wat helpt is de troostrijke gedachte dat acceptatie vaak leidt tot verande-ring, terwijl verzet de dingen juist in stand houdt.Als inspiratiebron wil ik ook zeker mijn vrouw, Annemargreet Dwarshuis, noemen, met wie ik inmiddels 38 jaar samenleef. Samen geven we leiding aan het bedrijf en alle shows, trainin-gen, boeken en theatervoorstellingen produceren we samen, zowel qua vorm als inhoud. Ook alle medewerkers, trainers, acteurs van Omdenken zijn in de loop der tijd een steeds belangrijker inspiratiebron geworden. Ten slotte zijn alle men-sen die Omdenken volgen – lezers, bezoekers van de voorstel-lingen en trainingen – een belangrijke hulpbron als het gaat om het (blijven) leren van omdenken. Dankzij hun feedback, verhalen, bijdragen en vragen voel ik me voortdurend uitge-daagd om te blijven nadenken.’

Welke maatstaf gebruik je om je eigen succes aan af te meten?‘Of je tevreden bent met wat je hebt en hebt waar je tevreden mee bent. In die zin voel ik me een gezegend mens.’

Zijn er geen aspecten meer over in je leven die je beter zou willen kunnen omdenken?‘Jawel. Zeker-te-weten. Zolang we verlangens hebben, zijn we geneigd doelen te stellen. Zodra we doelen stellen, creëren we problemen. Elk niet gerealiseerd doel zou je immers als een probleem kunnen zien. Het is de kunst om de spanning die daar uit voortvloeit als “creërende spanning” te zien. In die zin zijn we nooit “omgedacht”. Ik dus ook niet. Het is inspirerend te onderzoeken hoe je met welke obstakels om zou kunnen gaan. En het leuke is dat je van alles kunt bedenken, maar het leven ondertussen ook van alles voor jou bedenkt. Zoals John Lennon het zei: “Life is what happens to you, while you’re busy making other plans.”’

‘Hoe actiever je betrokken bent bij het vormgeven van je eigen leven, hoe meer je de kwaliteit van je leven verrijkt.’



Column

Bij wilskracht, daadkracht, strijdkracht, overredingskracht en veerkracht kan ik overal een vinkje zetten. Je kunt dus wel zeggen dat ik een sterk persoon ben. Dat is in ieder geval zoals veel mensen mij ervaren en zien, omdat deze karakterei-genschappen als krachtig worden geclas-sifi ceerd. Maar gaan we dan niet aan iets voorbij?

Voor mij is mijn kracht onlosmakelijk ver-

bonden met mijn zwakte. De zwakke kant

van mij te willen en durven accepteren en

zelfs omarmen is pas een krachtmeting.

Daar heb ik overigens vele jaren op moeten

trainen, maar mijn mentale en emotionele

spierballen zijn inmiddels groot genoeg om

het aan te kunnen. Ik durf klein en zwak te

zijn en dat is sterk.

Helaas levert dit wel een uitdaging op in

mijn sociale omgeving. Ariadne klein en

zwak? Dat kennen we niet. Dat kan ook

eigenlijk niet en de meesten lijken ook geen

fl auw idee te hebben hoe ze hiermee om

moeten gaan. Een sterke, veerkrachtige

hoge boom kan niet ineens een fragiele

struik zijn. Ik snap het ook wel, want krach-

tig zijn is een groot en gewaardeerd goed en

zwak eigenlijk ‘not done’.

Dus doen we ons uiterste best om sterk

te zijn en waar dat niet lukt, wat geregeld

het geval is, meten we ons een pracht van

een façade aan die te allen tijde kracht

uitstraalt, zelfs als we zeggen even in een

zwak dalletje te zitten. Dat geeft te denken.

Kracht gaat altijd gepaard met een keer-

zijde en laten we dat beestje maar gewoon

bij de naam noemen: zwakte. Maar daar-

voor wegrennen is pas een echt zwaktebod.

Natuurlijk geven al de eerder genoemde

eigenschappen je een sterk gevoel, maar

je bent pas echt een krachtig mens als je

‘zwaktekracht’ bezit.

Alweer een nieuw woord? Ja! Ik ben name-

lijk ook hier van mening dat uitgebreidere

betekenisgeving noodzakelijk is. Als kracht

de eigenschap is dat iemand mentaal sterk

is en daardoor dingen kan doen, dan is

‘zwaktekracht’ de sterke eigenschap die

voortkomt uit het omarmen van je persoon-

lijke zwakte en de hiermee gepaard gaande

acceptatie van jezelf in alle volledigheid.

En als ‘zwaktekracht’ een alom bekend en

geaccepteerd woord wordt, dan stoot ik

(en velen met mij die volgens de bestaande

classifi catie door anderen als krachtper-

soon worden gezien) in ieder geval niet

meer op onbegrip in mijn sociale omgeving.

Dan zou men zeggen: ‘Wat is dat toch een

krachtig mens met haar wilskracht, veer-

kracht, daadkracht, strijdkracht, overre-

dingskracht én zwaktekracht.’ En dan zou ik

ook af en toe zomaar eens een potje kun-

nen janken zonder op ongemakkelijke reac-

ties te hoeven rekenen. Zwaktekracht dus;

een hele bevrijding!

Ariadne ter Haar (lefeffect.nl) combineert

coaching met creativiteit en gaat ervan uit

dat verandering vraagt om positiviteit en

humor.

Zwaartekracht

ariadne ter haar

fo

to

: e

ug

én

ie

b

al

dé

Een sterke, veerkrachtige hoge boom kan niet ineens

een fragiele struik zijn.



Krachtgericht coachen is meer dan alleenkracht aanspreken

fred korthagen en ellen nuijten

Het is geweldig om mensen te kunnen helpen om hun potentieel ten volle te leven. Een focus op kracht spoort met een omslag in de

psychologie: terwijl lange tijd de aandacht uitging naar de problemen en trauma’s van mensen en naar ‘behandelmethoden’, ligt de nadruk de

laatste vijftien jaar meer op het aanspreken van het ‘psychologisch kapitaal’ van mensen, op het creëren van positieve gevoelens en fl ow.



Voor coaches leidt dat tot concrete vragen: Hoe kun je als coach optimaal focussen op de kracht van mensen? Hoe kun je een duurzame ontwikkeling stimuleren waarin coachees hun potentieel opti-

maal inzetten en hun idealen bereiken?

Een combinatie van wetenschap en praktische toepasbaarheid Wie in de coachingsliteratuur op zoek gaat naar antwoorden op deze vragen vindt een veelheid aan benaderingen en strate-gieën. Er zijn veel visies, maar nog weinig evidence-based aan-pakken, hoewel er steeds meer wetenschappelijk onderzoek naar coaching wordt gedaan. Seligman (2011) zegt het treff end: ‘Coaching is a practice in search of a backbone.’Deze constatering van Seligman sluit aan bij onze missie. Rond 2000 hadden we een droom: het ontwikkelen van een praktische en wetenschappelijk onderbouwde benadering van coaching die het innerlijk potentieel van mensen aanboort en hen in staat stelt zichzelf te sturen naar kracht. Uit het brede scala aan coachings- en therapeutische benaderingen hebben wij de sterkste elementen gehaald en die gecombineerd tot een eff ectieve aanpak.

Ons criterium voor eff ectiviteit ging verder dan tevredenheid bij cliënten. Bij elke benadering waarvan beweerd werd dat die de kracht van mensen versterkt, was onze vraag: wat is er uit onderzoek bekend over daadwerkelijke veranderingen in gedrag en over langetermijneff ecten? De positieve psychologie had in dat opzicht veel te bieden, en ook werkzame bestanddelen uit vele andere benaderingen leverden bouwstenen. De benadering die hieruit is ontstaan, heet krachtgericht coachen en wordt uit-gebreid beschreven in ons boek met dezelfde titel (Korthagen & Nuijten, 2015; ook te lezen op www.coachlink.nl).In samenwerking met wetenschappers uit binnen- en buiten-land hebben wij verschillende onderzoeken gedaan naar de eff ecten van deze benadering. Deze studies zijn gepubliceerd in internationale wetenschappelijke tijdschriften en werden gebundeld in een Engelstalig boek (Korthagen, Kim & Greene, 2013). De belangrijkste conclusie is dat krachtgericht coachen leidt tot 3D-leren: leren dat diepgaand is, duurzaam is (de coa-

chee wordt zelfsturend) en doorwerkt in gedrag. In navolging van Mirriam et al. (2007) spreken we ook wel van transformatief leren, dat is leren waarin fundamentele veranderingen optre-den in hoe de persoon zichzelf en de wereld ziet.

UitgangspuntenHoewel de aanpak evidence-based is, is deze tegelijkertijd heel praktisch en concreet, zoals het boek Krachtgericht coachen met veel voorbeelden en oefeningen laat zien. In dit artikel bespre-ken wij kort de methodiek van krachtgericht coachen. Die zijn gebaseerd op twee uitgangspunten: 1 Het doel van krachtgericht coachen is om de kracht van

de coachee aan te boren en de coachee te helpen eventuele belemmeringen te hanteren die de eigen kracht indammen.

2 Het gaat erom dat coachees leren om autonoom en zelf-sturend te worden in het benutten van hun kracht en het hanteren van belemmeringen.

Hieronder volgen de belangrijkste kernpunten van de metho-diek.

Uitgaan van successen, idealen en kernkwaliteitenIn de positieve psychologie is aangetoond dat een focus op pro-blemen niet leidt tot het aanboren van kracht en vaak leidt tot oppervlakkige oplossingen (Fredrickson, 2009). Als je als coach werkelijk het potentieel van de coachee wilt aanboren (diens ‘psychologisch kapitaal’), dan is het van belang positieve erva-ringen in herinnering te roepen of die ter plekke te creëren. Ingangen om dat te doen zijn:1 succeservaringen uitdiepen;2 focussen op idealen;3 de aandacht richten op persoonlijke kwaliteiten (zogenoemde kernkwaliteiten) en het inzetten daarvan.

Deze drie ingangen kunnen heel goed gecombineerd worden. Succeservaringen verwijzen naar iets wat de coachee graag wil ervaren, en dus naar een ideaal. Wellicht is zo’n succeservaring slechts een opstap naar een achterliggend, nog groter ideaal. Aandacht daarvoor leidt in het algemeen tot positieve gevoe-lens. Zelfs als de coachee erg gebukt gaat onder een probleem, kan de vraag gesteld worden welke verandering hij of zij graag zou willen in de situatie, waarmee de aandacht verschuift naar een ideaal. Zowel succeservaringen als idealen kunnen benut worden om te onderzoeken welke kwaliteiten van de coachee zich al manifesteren. Voorbeelden zijn: enthousiasme, doelge-

Vaak wordt in coachingssessies veel tijd besteed aan denken. Dat heeft zijn beperkingen.



richtheid, analytisch vermogen en fl exibiliteit. Hiermee komen de eigen kernkwaliteiten meer in het bewustzijn van de coachee. De coachee ervaart dat hij of zij deze kernkwaliteiten al volop in huis heeft. Dit versterkt het zelfb eeld en het vertrouwen in de mogelijkheden om die kwaliteiten in nieuwe situaties te kunnen benutten.

LiftenBelangrijk in krachtgericht coachen is dat naast denken ook de dimensies voelen en willen als bronnen worden benut. Vaak wordt in coachingssessies veel tijd besteed aan denken (meestal over problemen en oplossingen). Dat heeft zijn beperkingen. Mensen veranderen niet door denken alleen, ook al zijn hun inzichten prachtig ... Coachees moeten bijvoorbeeld vaak gehol-pen worden om hun kracht (bijvoorbeeld de kracht van hun idealen of kernkwaliteiten) te voelen en fysiek te ankeren. Dan wordt ook de kracht van de wil gewekt: het authentieke verlan-gen om het eigen potentieel om te zetten in concreet handelen. Het verschuiven van de aandacht, afwisselend naar de dimen-sies van denken, voelen en willen, noemen we liften. Dit is een coachingsvaardigheid die in de praktijk meer aandacht vraagt dan de meeste coaches zich realiseren. Mensen zijn namelijk in het algemeen meer gewend aan denken dan aan voelen.

Belemmeringen leren hanterenBelangrijk is dus dat mensen leren hun kracht te voelen en de wil aan te spreken om hun kwaliteiten en idealen om te zetten in handelen. Echter, een focus op kracht is één ding, maar als steeds weer opduikende belemmeringen niet worden aange-pakt, is het resultaat nog steeds mager. Daarom is het ook van belang dat coachees gaan inzien en voelen hoe interne belemme-ringen (fatalistische gedachten, negatieve overtuigingen, niet-eff ectieve gedragspatronen) een rol spelen, soms in reactie op externe belemmeringen (gebrek aan steun, fi nanciële beper-kingen, enzovoort). Ook hierbij is inzicht niet voldoende: men-sen moeten leren om zich in het hier en nu gewaar te worden van de pijnlijkheid of de frustrerende invloed van hun interne belemmeringen. Dat hier-en-nu-gewaarzijn omvat denken, voe-len en willen en komt dichtbij wat tegenwoordig met de term mindfulness wordt aangeduid. Hierbij zijn oordeelloosheid en waarnemen vanuit mildheid van belang. Als mensen leren om zich én gewaar te zijn van de kracht van hun idealen en kwa-liteiten, én van hun interne belemmerende patronen, ontstaat een interne beweging die gericht is op het overwinnen van de belemmeringen.

Het spanningsveld tussen potentieel en belemmering is dus de centrale focus van krachtgericht coachen. Dit is wezenlijk anders dan een focus op het probleem. Gewaarzijn van het spanningsveld tussen potentieel en belemmering maakt het coachingsproces diepgaand en tegelijkertijd ook vreugdevol, omdat patronen worden doorbroken die het huidige probleem overstijgen. Het is dus ook een heel creatief proces. Daarbij is het niet nodig om in de levensgeschiedenis van de coachee te duiken om de oorsprong van belemmeringen op te sporen. Uiteindelijk is het belangrijk dat coachees leren autonoom te worden in hun gewaarzijn van kracht én belemmeringen en dat ze de regie over zichzelf gaan nemen.

Niveaus in refl ectieBelemmeringen kunnen op verschillende niveaus zitten. Krachtgericht coachen bevordert refl ectie op die verschillende niveaus, weergegeven in het ui-model als ‘lagen’ (Korthagen, 2011; zie fi guur 1).

Figuur 1: Het ui-model

Zo kunnen belemmeringen op de gedragslaag zitten (bijvoor-beeld aangeleerde, ineff ectieve gedragspatronen), maar vaak bevinden ze zich op de laag van overtuigingen of identiteit (‘ik kan dat niet’, ‘ik ben niets waard’, ‘ik val straks door de mand’). Als de binnenste ui-lagen van identiteit, betrokkenheid en kernkwaliteiten in de refl ectie betrokken worden, spreken we over kernrefl ectie. Daarbij staat de vraag centraal of de kracht van de kernkwaliteiten en idealen van de coachee (de binnen-ste lagen) doorstroomt naar de buitenste lagen (alignment), en zo niet, waar de belemmering zit. Dit maakt de refl ectie diep-gaand en bevordert de doorwerking in gedrag.



De interne ‘lift-beweging’ blijft voortdurend cruciaal. Alleen daardoor kan de coachee leren om in het hier en nu de shift te maken van belemmering naar kracht. Een centraal principe is dan ook: verandering is altijd verandering in het nu. Uiteindelijk is er sprake van persoonlijke eff ectiviteit als kernkwaliteiten en idealen doorwerken in de (professionele) identiteit, overtuigin-gen en vaardigheden (competenties) en uiteindelijk in gedrag dat een positieve uitwerking op de omgeving heeft. Dan is er sprake van fl ow.

Een stappenmodel voor krachtgericht coachenHierboven bespraken we in feite een aantal stappen die ach-tereenvolgens doorlopen worden bij krachtgericht coachen. Die worden weergegeven in fi guur 2. Bij elke stap horen specifi eke richtlijnen die coaches helpen om het beoogde leerproces bij hun coachees te ondersteunen. In het boek Krachtgericht coachen worden die uitgebreid beschreven en met voorbeelden toege-licht, ook aan de hand van lastige situaties die natuurlijk altijd optreden in de coaching.

Figuur 2: Een stappenmodel voor krachtgericht coachen

We zien soms dat dit model door coaches op een technisch-instrumentele manier gebruikt wordt. Verdieping ontstaat pas als de coach competenties kan inzetten zoals eff ectief kernkwa-liteiten herkennen en benoemen, liften, interne belemmerin-gen bewust maken en het ondersteunen van het ‘mindful’ omgaan met kracht en belemmering en het bevorderen van zelfsturing. Daarbij is van belang dat je anderen alleen eff ectief kunt coachen in het geschetste proces als dit voor jezelf als coach ook een bekend proces is geworden. Dat betekent dat je als coach gewend moet zijn aan het bewust werken vanuit je

eigen kernkwaliteiten en idealen en het hanteren van je eigen belemmerende patronen die jouw kracht als coach belemme-ren. En kun je dergelijke principes bewust op jezelf toepassen tijdens het coachen? Dat noemen we duale afstemming: je stemt als coach tegelijkertijd af op het potentieel van je coachee en je eigen potentieel.

Het organisatieperspectiefKrachtgericht coachen is niet alleen een krachtige methodiek voor het werken met individuen. De principes ervan kunnen ook toegepast worden op teamsamenwerking en communica-tie in organisaties. Dan komen de volgende vragen centraal te staan: Hoe kun je de krachtgerichte principes gebruiken voor het creëren van teamfl ow? Hoe kunnen idealen en kwaliteiten van de organisatie het uitgangpunt vormen voor een kracht-gerichte ontwikkeling? Hoe kunnen daarbij de fundamentele belemmeringen die vaak onbewust in teams of organisaties een rol spelen, overwonnen worden? Hoe kan 3D-leren op organisatieniveau vorm krijgen? Onze ervaring is dat alleen al het bezig zijn met dergelijke vragen kan leiden tot nieuwe inspiratie en meer eff ectiviteit. Meer over de methodiek van krachtgericht coachen is te vinden in Korthagen en Nuijten (2015) en op www.korthagen.nl.

Literatuur• Fredrickson, B. (2009). Positivity. Groundbreaking research

reveals how to embrace the hidden strength of positive emotions, overcome negativity, and thrive. New York: Random House.

• Korthagen, F. (2011). Ik heb er veel van geleerd. Een refl ectie over eff ectief opleiden en krachtgericht coachen. Utrecht: Universiteit Utrecht.

• Korthagen, F. A. J., Kim, Y. M. & Greene, W. L. (red.) (2013). Teaching and learning from within. A core refl ection approach to quality and inspiration in education. New York/London: Routledge.

• Korthagen, F. & Nuijten, E. (2015). Krachtgericht coachen. Een aanpak voor diepgaand leren en eff ectief functioneren. Amster-dam: Boom Lemma.

• Mirriam, S. B., Caff arella, R. S. & Baumgartner, L. S. (2007). Learning in adulthood. A comprehensive guide. San Francisco: Jossey-Bass.

• Seligman, M. E. P. (2011). Flourish. A visionary new under-standing of happiness and well-being. New York: Free Press.

denken

voelen

willen

DE LIFT


In Nederland is de helft* van de St!R erkende teamcoaches opgeleid door CoachboulevardTeamcoaching: leer het vak van Marijke Lingsma!

Coachen is onze passie, en we houden van ons vak! Bij Coachboulevard

leer je systeemgericht kijken naar coachvraagstukken, om daar

vervolgens contextgericht mee aan de slag te gaan. Het leerconcept

is uniek: elke Leergang bestaat uit thematische bouwstenen die

samen een inspirerend geheel vormen. Voorbeelden zijn: Functionele

Teamanalyse, Teaminterventies, Confl ictcoaching, Intervisiecoaching,

Coachen van Regressieve & Stagnerende Teams, Teamcoach als

Organisatiecoach en Kritieke Momenten Teamcoach.

Je leert teams coachen, professioneel en op de manier die bij jóu

past. Daarbij ligt de focus steeds op het leervermogen: van individu,

team én organisatie. Kenmerkend voor de Coachboulevard-aanpak

is het accent op ieders eigenaarschap, geplaatst in de hier-en-nu

situatie. We fi losoferen en duiden niet, maar willen leren begrijpen

wat we hier en nu doen met elkaar, om vanuit dít inzicht te komen

tot nieuw handelen.

Je bepaalt je eigen tempo en volgorde van 1-daagsen en dat voor

een scherpe prijs-kwaliteitsverhouding. De 1-daagsen zijn gebaseerd

op systeemgericht en progressiegericht coachen, met de 5 Kritieke

Succesfactoren als leidraad. Tijdens onze gratis informatiedagen

laten wij je daarmee kennismaken in de vorm van een tweetal

interactieve workshops. Je bent van harte welkom!

Je inspireert elkaar op Coachboulevard!Coachboulevard biedt als enige Erkende

Leergangen aan met 3 registraties: PHBO, St!R en

NOBCO/EMCC (Coach niveau Practitioner).

3 Leergang Individueel Coach

3 Leergang Professioneel Coach

3 Leergang Teamcoach

3 Leergang Individueel Coach & Teamcoach

3 Leergang LeanTeamcoach

3 NOBCO PE-punten voor diverse 1-daagsen

3 BTW-vrijgesteld

3 Maak je eigen opleidingsplan en kijk voor

informatie op:

www.coachboulevard.nl of bel onze opleidingsmanager Jan Storck:

06 - 53 93 64 58

Ervaringen‘De CB coachopleiders weten ieder op hun

eigen wijze, maar allen vanuit dezelfde visie, hun

kennis en ervaring over te brengen. De theorie

sluit direct aan op de praktijk en is geen droge

stof. Eigen lesdagartikelen en oefeningen com-

pleteren de lesdagen. Altijd een fi jne werksfeer!’

‘Direct praktisch toepasbaar. Hele prettige

ongedwongen manier van trainen, met ruimte

voor eigen input. Geen gedwongen aanleren van

een methodiek, maar het aanreiken van tools om

een eigen stijl van coachen te ontwikkelen. Goede

ondersteunende materialen. Veel expertise bij

de coachopleider.’

Kijk voor meer reacties en ervaringen op www.springest.nl

*Stand van zaken 48% op 15-09-2015



Niet langer werken aan je zwakke puntenIn je kracht komen te staan door

de KernTalentenmethodeanna geburtig



‘In je kracht staan’ is een uitdrukking die Anna Geburtig intrigeert. Ze ziet mensen voor zich die gelukkig, zelfverzekerd en vol energie door het leven gaan. Welke (loopbaan)coach wil zijn

coachees niet graag naar dit doel begeleiden?

Op www.carrieretijger.nl staat de volgende defi nitie: ‘In je kracht staan houdt in dat je de dingen doet die bij je passen, die je kunt en waar je in gelooft, kortom dat je “congruent” bent. Dat je dingen bereikt

en vrede hebt met jezelf. En dat je soms dingen niet bereikt en nog steeds vrede hebt met jezelf.’ Hoe help je als coach je coachees dit te bereiken? Ik werk al langer met hoogbegaafden, eerst als coach bij een onderwijsadviesbureau dat gespecialiseerd is in hoogbegaafd-heid bij jongeren en nu als KernTalenten-analist bij Stichting Galileo en in mijn vrije tijd voor het IHBV (Instituut Hoogbe-gaafdheid Volwassenen). Hoogbegaafden, maar ook niet-hoog-begaafden komen vaak naar Stichting Galileo omdat ze op hun werk niet in hun kracht staan en niet goed weten hoe ze daar verandering in kunnen brengen. De KernTalenten-methode kan helpen. Beste coach-collega’s, ook al bent u geen KernTalenten-analist, toch hoop ik u van de insteek van de methode te kunnen over-tuigen. Het is namelijk niet zinvol om met cliënten aan hun zwakke punten te werken. Ze komen daardoor niet in hun kracht te staan, integendeel, deze blijven hen alleen energie kosten.

De kracht die je als kind voeltDe KernTalenten-methode is een soort assessment, maar dan net even anders. Ze is voor mij een buitengewoon boeiend en bevredigend instrument om het mijn coachees mogelijk te maken (weer) in hun kracht te komen staan. Boeiend aan de methode is dat wat coachees moeten doen heel simpel is en dat zij toch een zeer uitgebreid rapport ontvangen, dat hun per-soonlijkheid genuanceerd in kaart brengt en hen in staat stelt bewuste keuzes te maken. Bovendien beleven mensen plezier aan het doen van een KernTalenten-analyse. Coachees geven in een online vragenlijst aan welke activiteiten ze als kind tussen vier en twaalf jaar leuk vonden. Door hier scores aan te geven, kunnen ze nuanceren of ze de ene acti-viteit leuker vonden dan de andere. Daarbij gaat de methode ervan uit dat een kind bijvoorbeeld niet creatief wordt door met Lego te spelen (wat iedereen altijd denkt), maar dat het

Lego kiest omdat het creatief is. Al bij het invullen van de lijst beginnen mensen te stralen omdat ze zich de (soms helemaal vergeten) leuke activiteiten herinneren. In het aansluitende coachingsgesprek vertellen ze enthousiast over hun favoriete bezigheden in hun kindertijd. Ze staan dan in de kracht die ze toen als kind voelden. Dat is de basis waarmee ik als KernTa-lenten-analist werk.

Vragen van coacheesVragen die coachees hebben zijn zeer uiteenlopend: ‘Ik wil een eigen onderneming starten, ben ik daarvoor geschikt?’, of ‘Ik ben universitair hoofddocent. De volgende logische carrières-tap is hoogleraar worden. Als ik die stap niet zet, betekent dat een zijspoor als wetenschapper. Wat moet ik doen?’ of ‘Ik kan het niet meer opbrengen om naar mijn werk te gaan en zit ziek thuis. Sinds kort weet ik dat ik hoogbegaafd ben, maar ik heb alleen een mavo-examen. Wat kan ik doen?’ Jongeren willen vaak weten welke studie ze moeten kiezen. Een gewone stu-diekeuzetest helpt hen niet verder als ze niet goed weten wat ze moeten invullen over zichzelf. Een voorbeeld is dat van een meisje dat het advies kreeg iets op sociaal gebied te gaan doen. Ze voelde zich daar echter ongelukkig mee. De KernTalenten-analyse wees uit dat ze wel degelijk sociaal is, maar nog andere talenten heeft die veel sterker zijn.

KernTalentenKernTalenten geven de aard (persoonlijkheid), het potentieel (wat iemand goed zal kunnen) en de intrinsieke motivatie (wat iemand heel graag wil doen) weer. Er zijn 23 KernTalenten waaronder creativiteit, organisatietalent, zin voor initiatief, emotionele talenten op individueel niveau en groepsniveau, rationaliteit, commercialiteit, naar buiten treden, enzovoort.

Een kind wordt niet creatief door met Lego te spelen, maar kiest Lego omdat het creatief is.



Elk van de 23 KernTalenten kan sterk, half of klein zijn. Alle combinaties zijn mogelijk en dat geeft 94 miljard mogelijke combinaties. Dit doet recht aan de complexiteit van mensen. Mensen worden niet in persoonlijkheidstypes ingedeeld, maar ontvangen hun individuele, zeer genuanceerde persoonlijk-heidsprofi el.

Zo is iemand in het systeem van de KernTalenten-methode niet of extrovert of introvert. Er worden zelfs drie manieren onderscheiden hoe mensen naar buiten kunnen treden. En ook hierbij zijn alle combinaties mogelijk: alle drie de KernTalen-ten die bij ‘naar buiten treden’ horen (‘informatie overdragen’, ‘verkopen en overtuigen’ en ‘entertainment en show’) kunnen sterk, half of klein zijn. Iemand kan er bijvoorbeeld een hekel aan hebben om het middelpunt op een feest te zijn en vindt het ook vervelend om anderen van zijn eigen kwaliteiten te overtuigen. Maar als diegene een presentatie geeft over zijn vakgebied of hobby, voelt hij zich als een vis in het water. Dan staat die persoon in zijn kracht. Andere KernTalenten gaan bijvoorbeeld over de wijze waarop iemand graag in een team werkt. De een heeft binnen een team meer vrijheid nodig om zelf te bepalen hoe hij of zij het doel bereikt. De ander houdt juist wel van een duidelijke en vaste structuur.

10.000 analyses en diepte-interviews De methode is bedacht in België door Danielle Krekels, loop-baanadviseur en eigenaar van een werving-en-selectiebureau voor ingenieurs en wetenschappers. Het viel Krekels op dat er een verband bestaat tussen de dingen die iemand als kind heel graag deed en de KernTalenten die iemand bezit. Zij heeft meer dan 10.000 analyses en diepte-interviews afgenomen en meer dan 25 jaar gegevens verzameld van eerst ingenieurs en weten-schappers en later ook van pubers, adolescenten, studenten en volwassenen met diverse achtergronden en beroepen. Krekels stond in haar kracht en heeft dat met veel plezier gedaan. Het ligt aan haar combinatie van KernTalenten. Haar sterke Kern-Talent ‘details verzamelen en ordenen’ gecombineerd met haar kleine KernTalent ‘het niet leuk vinden om vanuit een helikop-

terview naar dingen te kijken’, heeft haar in staat gesteld zulke grote hoeveelheden informatie te verzamelen. Het is dus een empirische methode die op dit moment door Elke van Hoof, hoogleraar aan de Vrije Universiteit Brussel wetenschappelijk onderzocht wordt.

Burn-out en bore-out Als je energie verliest, sta je duidelijk niet in je kracht. Er zijn twee ernstige vormen van energieverlies: burn-out en bore-out. De kans hierop kan de KernTalenten-analyse voor-spellen. KernTalenten die iemand in mindere mate heeft, zijn kleine KernTalenten. Die geven de grenzen van iemand aan. Voor de ontwikkeling van kleine KernTalenten heeft iemand meer energie en oefening nodig dan iemand anders met gelijke intelligentie die er juist wel sterke KernTalenten voor heeft. Als mensen veel kleine KernTalenten moeten inzetten gedu-rende een langere tijd, kost hen dat veel energie en lopen ze het risico op een burn-out. Als bijvoorbeeld zichzelf profi le-ren, politieke spelletjes spelen en in competitie treden niet tot iemands sterke KernTalenten horen, maar wel een belangrijk onderdeel van de functie zijn, kan dat leiden tot een burn-out. Het helpt niet om aan deze zwakke punten te werken. Ook al vergroot iemand daardoor zijn competentie (medeafh ankelijk van intelligentie kan iemand zelfs heel ver komen), het geeft geen energie maar blijft energie kosten.Het gevaar van een bore-out doet zich voor als bij mensen minder dan 70% van de sterke KernTalenten in hun werk aan-gesproken worden. Bij een bore-out voelen mensen een ern-stig gemis en verliezen energie door verveling. Hoogbegaaf-den lopen vaker de kans op een bore-out dan op een burn-out omdat ze op hun werk vaak niet genoeg uitdaging hebben en te weinig hun sterke KernTalenten kunnen inzetten.

Een sprekend voorbeeld is dat van Marc Lammers, die bonds-coach was van het Nederlandse dameshockeyteam en dus ook van speelster Sylvia Karres. Lammers oefende met haar de ‘backhandaanname’ die tot haar zwakke punten hoorde. Deze training leidde niet tot succes, maar alleen tot spanningen, ook binnen het team. Karres kon niet meer excelleren omdat haar

Als je energie verliest, sta je duidelijk niet in je kracht.

Het helpt niet om aan je zwakke punten te werken.



Voor meer informatie:www.feweb.vu.nl/executive-coachingwww.feweb.vu.nl/executive-teamcoachingwww.feweb.vu.nl/center-for-executive-coaching

VOOR COACHES OP ZOEK NAAR PROFESSIONALISERING:

POSTGRADUATE OPLEIDING EXECUTIVE COACHING(START IN OKTOBER)

POSTGRADUATE OPLEIDING EXECUTIVE TEAMCOACHING(START IN SEPTEMBER)

MMAASSTTER INN EEXXEECCUUTTIIVVEE COACHING?

sterke punten niet of haast niet meer werden aangesproken. Op een gegeven moment gooide bondscoach Lammers het roer om en oefende juist met zijn spelers waar ze wel goed in waren en dit had succes. Het helpt onze coachees het beste om in hun kracht te komen staan als we hen helpen hun grenzen te accepteren en hun sterke punten te versterken.Afsluitend een citaat van een cliënt dat de bovengenoemde defi nitie van www.carrièretijger.nl verwoordt. Alle ingrediën-ten om in je kracht te kunnen staan, namelijk je sterke Kern-Talenten inzetten en accepteren dat je kleine KernTalenten je grenzen aangeven, zitten in het citaat:

‘Wat de Kerntalentenanalyse me heeft opgeleverd is dat ik helder heb gekregen waar mijn kracht zit en welke werkzaamheden bij me pas-

sen. Ik ben een idealist en gericht op het verbeteren van de wereld. Soms voelt mijn doel zo belangrijk dat ik niet merk dat ik de taak die ik op me neem eigenlijk stomvervelend vind om te doen. Na het doen van de Kerntalentenanalyse kan ik beter onderscheiden of ik iets doe omdat ik het belangrijk vind of omdat het bij me past, er energie van krijg en ik er mijn ei in kwijt kan.’

Literatuur• Krekels, D. (2012). Beken(d) Talent. Ken je KernTalenten en maak

de juiste keuzes voor je studie, je werk en je leven. Antwerpen: Standaard Uitgeverij.

• Lammers, M. (2008). Coachen doe je samen. Winnaars hebben een plan, verliezers een excuus. Baarn: Tirion Uitgevers BV.



Het weekendgevoel van...

‘Vorig jaar in de zomer kreeg ik een burn-out waardoor ik het afgelopen jaar extra lange weekenden had.’ Inmiddels is Carla Schellings weer aan het werk als coach van professioneel bege-leiders. Haar boek Take Care! Zelfzorg voor professioneel bege-leiders verschijnt begin 2016. ‘Maandag is mijn dag, dan neem ik lekker de ruimte.’

Het weekend begint met de schilderles op vrijdagochtend. ‘Lekker

opladen en creatief bezig zijn, dat is een heerlijk begin! Schilde-

ren helpt mij om op een andere manier creatief bezig te zijn, om

laag voor laag te komen tot een eindresultaat.’ Op de vrijdagmid-

dag deed Schellings alvast de praktische dingen die ze sinds haar

burn-out weer op de zaterdag doet. De boodschappen, de was

alvast in de machine … ‘De handeling van het opruimen en schoon-

maken helpt me om in mijn hoofd hetzelfde te doen. Wat ik heb

meegemaakt die week gaat dan door mijn hoofd en kan ik op deze

manier beter plaatsen.’

‘De handeling van het opruimen en schoonmaken helpt me om in mijn hoofd hetzelfde te doen.’

Als het nuttige werk gedaan is, mag Schellings genieten van zich-

zelf. ‘We hebben een huisje op de camping hier vlakbij, dus als

het weer meezit, ga ik met mijn man en dochter van dertien lekker

naar de camping. We relaxen met een boek en werken wat in de

tuin’, vertelt Schellings. ‘We hebben ook regelmatig een familie-

feestje. Mijn man en ik komen beide uit families die redelijk ver

weg wonen. We zijn daar op zaterdag of zondag dan algauw de

hele dag zoet mee.’

‘Vroeger maakte ik meer sociale afspraken, maar door mijn werk

en door het gezin hebben we al veel contacten. In een week spreek

ik soms meer dan twintig cliënten. Dit zijn allemaal contacten

waarin je investeert. Ik ben gewend om gesprekken te voeren

met diepgang en veel vragen te stellen. Dus ik praat liever bij met

een vriendin dan dat ik naar een drukke borrel ga.’ Op een rus-

tige weekendavond kijkt Schellings graag een familiefi lm met haar

man en dochter. ‘We vinden het heerlijk om samen sciencefi ction

te kijken, de serie Merlin of een leuke thriller die niet te eng is.’

Schellings vertelt dat ze ook graag thrillers leest. ‘In de bibliotheek

loop ik lekker langs de rekken en neem mee waar mijn oog op valt.’

Op zondagochtend gaan ze met z’n drieën naar de sportschool.

‘Daarna gaan we nog nazwetend aan het werk. Mijn dochter maakt

haar huiswerk en mijn man en ik kruipen achter de computer. Mijn

man heeft een drukke baan als hoogleraar en ik heb ook altijd

nog wel wat te doen...’ Net als op zaterdagmiddag werken ze op

zondagmiddag niet, dat is de afspraak. ‘Dan gaan we naar een

museum of gaan we ergens wat drinken. Of ik pak een bioscoopje

met mijn dochter.’

‘De maandag is míjn dag, op die dag is het huis leeg en moet ik

niks: op deze Holy Monday neem ik lekker de ruimte en kan ik

opladen.’ Schellings benadrukt hoe belangrijk dit is. ‘Als coach en

professioneel begeleider ben je zelf het instrument. Dit betekent

dat je een goede relatie met jezelf moet houden en dit instrument

moet blijven verzorgen.’ (NvO)

Carla Schellings‘Als het nuttige werk gedaan is,

mag ik genieten’



Groots in

eenvoud

Tevreden zijn dat het gaat

zoals het loopt



bernadet haveman

Nog nooit zag Bernadet Haveman zo veel (jonge!) mensen verstrikt raken. Verstrikt in een ‘alsmaar moeten’, een grote druk om ‘iets’ te bereiken of ‘iets’ in stand te houden.

Het beste antwoord op verstrikt zijn, begint met onthechten. Onthechten van heel veel zaken en daarmee loskomen van heel veel gedoe en ‘moeten’. Waar het in de kern over gaat

– wat ertoe doet – kunnen wij dan goed gaan zien.

Terug dus naar de eenvoud. Mijn oma was daar groots in. Zij was een bijzondere krachtige vrouw en is voor mij een inspiratiebron. Bijna iedere dag verwonder ik me er wel een beetje over: het fenomeen gehechtheid.

Vooral over de mate van gehechtheid. Gehechtheid aan zekerhe-den, materieel bezit, geld, een functie, een ‘positie’, een titel ... We willen liefst meer, zeker niet minder. Zaken die kennelijk van jongs af aan al nastrevenswaardig zijn vanwege het idee (of de belofte?) van een goed leven, een gelukkig leven, een suc-cesvol leven. Elementen waarmee we ten opzichte van elkaar kunnen meten hoe goed we het doen. Dat we van waarde zijn. Ik vroeg haar: ‘Wat zou je zijn geworden als je niet op de boer-derij terecht was gekomen?’ Ze keek me lang aan en zei toen oprecht verbaasd: ‘Kind wat stel je toch een moeilijke vragen.’ Het is nu zo’n zes jaar geleden dat ik haar deze vraag stelde. Ik zat bij haar in haar kleine aanleunwoning en we dronken koffi e. De kopjes waaruit we dronken, kende ik nog uit mijn kindertijd. Net als de stoelen, de bimbamklok en de kabinet-kast met grote deuren waarachter heel veel laden verborgen zaten. Mijn oma was toen 86 jaar en een klein jaar daarvoor was ze verhuisd van haar boerderij naar deze plek. Het ging niet meer op de boerderij nadat ze lelijk was gevallen op de deel. Er was daar te veel werk en hier was hulp aanwezig van het verzorgingstehuis mocht ze dat nodig hebben. Ze vond het fi jn om hier te wonen omdat ze zo het dorp in kon wandelen voor wat kleine boodschappen. Al miste ze de paarden wel. Ze dronk iedere dag koffi e in het aangrenzende verzorgingstehuis en ze deed graag mee aan de activiteiten die er georganiseerd werden.

Het duurde even voordat ze antwoord gaf op mijn vraag. We zaten een poosje stil voor ons uit te kijken en toen zei ze ineens: ‘Ik denk dat ik waarschijnlijk gezinnen zou heb-ben geholpen die het moeilijk hadden, bijvoorbeeld omdat de moeder ziek was.’ Ik vond het mooi; zowel haar inspanning om antwoord te vinden op mijn vraag als het antwoord dat ze gaf. Ik kon het me voorstellen, dat haar hart en energie zou uitgaan naar mensen in haar omgeving die een steuntje in de rug goed konden gebruiken. Het ontroerde me ook een beetje dat een vraag, die voor mij zo vanzelfsprekend is, zo lastig voor haar was om te beant-woorden. Het maakte me nieuwsgierig, ik vroeg me af wie de vrouw achter mijn oma was. Achter de boerin zoals ik haar zo goed kende. En hoe deed ze dit? Met dit bedoel ik het leven aan-nemen zoals het is. Tevreden zijn dat het loopt zoals het gaat, gaat zoals het loopt.Oma trouwde met een boer en dus werd zij daarmee automa-tisch boerin. ‘Het was gewoon zo, ik heb me nooit beziggehou-den met wat ik wilde worden.’ Voor zover ik weet heeft mijn oma geen wensen gehad van verre reizen, een nieuwe bank of leuke schoenen … Ik heb haar daar weleens naar gevraagd. Omdat ik er zelf zo dol op ben. Maar zij had niet zulke wensen, zei ze. Ze snapte überhaupt niet dat ik op ‘die schoenen’ kon lopen. ‘Kind wat heb je mooie schoenen aan, maar dat je daar op kan lopen!’

Het Ot-en-Sien-huisHet ‘Ot-en-Sien-huis’ waarin ze het grootste deel van haar leven heeft gewoond, kreeg gewoon een nieuw behangetje als het oude door vocht geel was geworden en omkrulde in de hoeken. Het Ot-en-Sien-huis was een oude pachtboerderij op het Drentse platteland met verzakte gevels en houten vloeren die onder je voeten bewogen. Op de deel was een soort van badkamer gemaakt; een douche met een gordijn, en dat was

‘Kind wat stel je toch een moeilijke vragen.’



goed genoeg. Het meubilair was nog lang niet versleten, dus er was geen reden om het te vervangen. Oma was tevreden met het leven dat ze leidde, de omstandigheden waren goed genoeg. Sober, maar er was genoeg te eten en iedereen was gezond en dat was volop reden om tevreden te zijn.

Een aantal jaren nadat mijn opa en oma gestopt waren met het melken van koeien is de boerderij door de pachter verkocht. Een echtpaar ‘uit het westen’ heeft de authentieke boerderij grondig gerenoveerd en van alle gemakken voorzien. De deel werd een woonkamer en dat maakte op een gekke manier wel indruk op mijn opa en oma. Vanwege de enorme inspanning en kosten die het met zich meebracht. Zij zijn zelf toen verhuisd naar een boerderij een paar hon-derd meter verderop. Deze boerderij was weliswaar eenvou-dig, maar geïsoleerd (dus geen vergeeld en omkrullend behang meer), voorzien van een badkamer met tegels aan de muur én hij beschikte over een grote deel en een paar stallen. Dat laat-ste was het belangrijkste, zo kon ‘het boeren’ met de paarden, konijnen en kippen in ieder geval voortgezet worden. Oma ver-zorgde de dieren, de stallen, deed het huishouden en het werk op het erf. Het enorme gazon heeft ze tot in lengte van dagen eigenhandig gemaaid. Mijn oma werkte dus tot op hoge leeftijd elke dag. Met een vast dagritme. Om tien uur koffi e met een plak koek erbij. Tussen de middag een warme maaltijd en om drie uur thee. ’s Avonds werd er brood gegeten. Dit ritme, dat voortkwam uit de tijd van koeien melken, heeft ze altijd kunnen aanhouden. Zelfs in het verpleeghuis waar ze de laatste maanden woonde.

‘Kom je koffi edrinken?’Mijn oma is op 24 augustus 2015 op 92-jarige leeftijd overleden. De avond voor haar overlijden was ik lang bij haar. Ik zat bij haar op bed en hield haar hand vast. Ze was al niet meer aan-

spreekbaar en herhaalde alsmaar een voor mij onverstaanbare zin. Ik ben tegen haar gaan praten. Heb herinneringen opge-haald en heb verteld hoe trots ik op haar was. (Gelukkig had ik dat eerder ook al gedaan.) Ze werd rustig van mijn stem en mijn aanrakingen. Zoals ze daar lag, was ze precies de oma die ik mijn hele leven al kende. Een prachtige lieve vrouw, groots in haar eenvoud. Ik realiseerde me die avond wat een enorme inspiratiebron zij voor mij is. Vanwege haar eenvoud. En de immense kracht en veerkracht die daaruit voortkomt. Om elke dag het leven aan te nemen zoals het is. Nu ik nog eens goed naar mijn oma keek zag ik pas hoe bijzonder het is dat zij dit gewoon doet. Of beter: dat zij dit is! Zo dichtbij … Ik ga zelf graag op reis naar Azië om me te laten raken door de kracht van eenvoud die ik daar ervaar. Tevredenheid. Accep-tatie. Dat het is zoals het is. Geïnspireerd ga ik dan weer naar huis en hoop dan altijd dat ik dit gevoel vast kan houden. Ik doe daar hard mijn best voor. Nu weet ik dat ik alleen maar aan oma hoef te denken …

In mijn coachwerk ben ik over mijn oma gaan vertellen in plaats van over mijn ervaringen in Azië. Met het vertellen van haar verhaal hoop ik de mensen die ik begeleid te laten inzien wat de waarde van onthechten en eenvoud is. Hoeveel kracht en veerkracht van daaruit kan ontstaan. Het raakt, elke keer …Mijn tante lukt het later op de avond om te ontrafelen wat ze alsmaar zegt op haar sterfb ed. ‘Kom je koffi edrinken?’ Onge-lofelijk. Deze ene zin; hoe vaak zal ze die gezegd hebben? Met deze ene zin geeft ze weer waar het haar om te doen was. Zorgen voor de ander en samen zijn. Ik zie voor me hoe ze tevreden met een kop koffi e en een plak koek een opmerking maakt over het weer. Steevast: ‘De zon laat zich niet meer zien vandaag’ of ‘Wat is het toch een prach-tige dag!’

Het maakte me nieuwsgierig, ik vroeg me af wie de vrouw achter mijn oma was.

De enorme kracht en veerkracht die voortkomen uit eenvoud.



Boek

Astrid de la FuenteCoach bij KringConsult | Bureau voor Organisatie-

klimatologie

Het onderwerp van dit boek intrigeert me.

Welgemoed begon ik dus aan deze dikke

pil. Inderdaad werpen de auteurs een

(ver)helder(end) licht op wilskracht. Hun

inzichten kunnen in de coachpraktijk zeker

van nut zijn. Toch kreeg ik gaandeweg de

indruk van doen te hebben met oude wijn in

nieuwe zakken. Ook sloeg bij mij een zekere

vermoeidheid toe door de over elkaar

heen buitelende voorbeelden waarmee de

auteurs hun punten illustreren.

Nogal onverwacht presenteert het auteurs-

duo een opvoedkundige visie. Die visie – om

bijvoorbeeld met ‘de juiste fi nanciële prik-

kels’ kinderen ‘te helpen [hun ambities] te

verwezenlijken’ – lijkt me minstens her en der

discutabel. Het laatste hoofdstuk met tips en

trucs vond ik een ietwat geforceerde poging

aan het boek een ‘zelfhulp’-draai te geven.

Ongetwijfeld biedt dit boek interessante

materie, maar een

eenduidiger focus –

wetenschap, opinie

of zelfhulp – en een

bondiger stijl zouden

de leesbaarheid ten

goede komen.

6-

Trucella van MoorselaarTrainer/(loopbaan)coach TVM Werk & Advies

Veranderen ... hoe? De coachee klopt bij

je aan omdat hij zichzelf wil versterken en

doelen wil realiseren. Een gemakkelijker en

gelukkiger leven. Eerst werken aan deel 1

van de gewenste verandering door bewust-

wording van ‘wat doe ik en wat is het effect

hiervan’? Vervolgens door naar deel 2:

anders leren doen vanuit je motivatie: dan

komt wilskracht om de hoek kijken!

In dit inspirerende en direct toepasbare

boek tonen de auteurs aan dat je met behulp

van wilskracht kunt veranderen. Ik gebruik

hun eenvoudige oefeningen om zelfbeheer-

sing te trainen en hun aanwijzingen om te

leren de beperkte voorraad wilskracht te

sparen. Dit helpt de coachee bij ‘het doen’.

De nieuwe ervaring zorgt vervolgens voor

meer zelfvertrouwen. Dat er een link gevon-

den is tussen wilskracht en succes ervaar ik

niet als vernieuwend. Dat wilskracht werkt

als een spier en dat het mogelijk is om deze

te trainen, dat is inte-

ressant!

8

Willem van OostvoornCoach bij Oostvoorn Coaching

Vaak hoor ik mensen in coachtrajecten ver-

zuchten dat ze niet over voldoende disci-

pline, doorzettingsvermogen of wilskracht

beschikken om de gewenste gedragsver-

andering voor elkaar te krijgen. Als coach

beschik ik over een arsenaal van interven-

ties, oefeningen en tips en tricks om men-

sen te helpen die moeilijke hindernis te

nemen. Het boek Wilskracht heeft niet alleen

een mooie aanvulling aan die voorraad

gebracht, maar heeft mijn werkaanname

bevestigd dat discipline wat anders is dan

je denkt; het bestaat uit trainbare onderde-

len en dus kun je er beter in worden.

Verder heb ik gesmuld van de beschrijvin-

gen van de wetenschappelijke onderzoe-

ken, met claims als: wilskracht is een spier

die je kunt oefenen, zelfbeheersing neemt

toe als je op een abstracter niveau denkt

en stress put wilskracht uit. Een lekker

geschreven, goed onderbouwde pageturner

met veel bruikbare

inzichten en tips. Ik

wou dat ik het boek

25 jaar geleden al

had gelezen.

8,5

Roy Baumeister en John Tierney, Wilskracht294 blz, 1e druk 2012, Uitgeverij Nieuwezijds, ¤ 19,95

Wat is er nodig om de verleidingen van het moderne leven te weerstaan, productiever te worden, beter

te presteren op school en op het werk, verstandiger keuzes te maken en minder stress te ervaren?

Voor een succesvol en gelukkig leven zijn twee eigenschappen van belang: intelligentie en zelfbeheer-

sing. Aan je intelligentie valt niet veel te verbeteren, aan je zelfbeheersing des te meer. Zelfbeheersing

vereist wilskracht. Baumeister en zijn medewerkers toonden aan dat wilskracht werkt als spierkracht:

beide kunnen door oefening worden versterkt en beide nemen af bij overbelasting.

Dit boek bespreekt baanbrekend psychologisch onderzoek en inspirerende voorbeelden uit de litera-

tuur en de media. Het laat zien dat zelfbeheersing een fundamentele menselijke eigenschap is, een

onmisbaar ingrediënt van vrijwel elk aspect van onze samenleving – of het nu gaat om moraal, uitzon-

derlijke prestaties, zakelijke beslissingen, partnerkeuze, lijnen of ons uitgavenpatroon.



Denkkracht

Nu-denken met behulp van denkframes



We kennen allemaal wel situaties waarin we handelen, schade berokkenen of oplopen en dan achteraf zouden willen dat we het heel anders hadden gedaan. Helaas betekent dat

niet dat we het de volgende keer automatisch beter zullen doen. In dit artikel laat ik zien hoe denkframes kunnen helpen de regie over het denken te nemen, ook in spannende situaties. Het gaat over gedachten, bedenksels en ‘nu-denken’.

Rebecca heeft het moeilijk in de directievergadering. Bestuur en direc-tie hebben vorig jaar besloten dat alle afdelingen hun budget kloppend moeten maken en dat er alleen nog een klein potje is om speciale projecten te kunnen betalen. Iedereen is daarvan op de hoogte.Nu is er een directielid dat een lesonderdeel als project heeft ingediend om zodoende zijn niet-kloppende begroting kloppend te maken. Het gaat echter om een regulier onderdeel van het lesprogramma. Deze begroting wordt besproken in de directievergadering. Rebecca laat weten de keuze van het directielid niet juist te vinden omdat er van het principebesluit op deze manier niet veel terechtkomt. Als iedereen zijn zegje heeft gedaan, wordt de begroting toch met meeste stemmen gelden goedgekeurd. Rebecca wordt niet gehoord. Ze is boos, verdrie-tig, en ze ligt er wakker van. Ze ontwijkt haar collega en langzaam maar zeker gaat deze gebeurtenis haar fl ink parten spelen in haar functioneren. Ze vraagt haar coach om raad.

De vraag van Rebecca gebruik ik als voorbeeld om te laten zien hoe je door middel van denkkracht een probleem kunt bena-deren. Natuurlijk doet Rebecca meer dan denken, bijvoorbeeld voelen, praten, bewegen en wat al niet meer. Mijn uitgangs-punt is echter dat het denken de centrale aansturing vormt van al die andere functies en dus leg ik daar de nadruk op.

Denken is de natuurlijke functie van het brein. Je denkt altijd. Denken kun je enigszins sturen, maar voor een belangrijk deel is het een autonome functie. Het manifesteert zich, vaak heel chaotisch, in de vorm van gedachten, zoals overtuigingen, her-inneringen, meningen, aannames over het verleden, waarden en normen. Denken kan ook gaan over de toekomst: zoals voorspellingen, aannames over de toekomst, voornemens et cetera. Ik spreek dan van bedenksels. Denk je over iets na, dan richt je denken zich op het verleden. Denk je over iets voor, dan gaat het over de toekomst. Beide zijn nog niet, of niet meer, actueel. Nadenken en voordenken hebben niet veel kracht. Het ver-leden en de toekomst bestaan immers niet. Alleen wat nu is bestaat en het oplossen van problemen kan dan ook alleen in het nu plaatsvinden. Ik noem dat nu-denken. Nu-denken is heel krachtig. Je kunt het doen door middel van denkframes. Deze helpen je om gedachten en bedenksels alleen in te zetten als ze nuttige informatie opleveren. Maar daar kies je dan zelf voor, je houdt zelf de regie. Denkframes helpen je om emoties die gekoppeld zijn aan het verleden of de toekomst even te kunnen parkeren. Ik onderscheid vijf denkframes: rood, blauw, groen, regenboog en kristal.

Het rode frame: negatieve gedachtenHet rode frame fl uistert voortdurend negatieve gedachten in je oor. Door het rode frame ontstaan vaste, negatieve overtuigin-gen over jezelf, anderen, situaties, organisaties. Het vervelende van rode gedachten en bedenksels is niet zozeer dat ze er zijn, maar dat je ze gelooft.

Rebecca beschrijft haar gedachten als: wat een domme man dat hij alweer niet snapt dat dit geen goed voorbeeldgedrag is. Als hij dit nu mag doen, doen anderen dat volgend jaar ook en dan komt er niets terecht van de visie van het bestuur om de school zakelijker te maken. Ik moet hier iets van zeggen want dit kan echt niet! Tegelijkertijd is Rebecca bang om weer als arrogant bestempeld te worden of zwart-witdenker.

Denken is de natuurlijke functie van het brein. Je denkt altijd.

bert van dijk

Veel problemen waar onze coachees mee worstelen vinden hun wortels in het denken. Denken is een nuttige, krachtige en specifi ek menselijke eigenschap. Het denken kan zich echter ook

tegen je keren. Het gedraagt zich dan als een slechte raadgever, die zich voordoet als je beste adviseur. Vooral als je onder grote spanning staat, neemt het denken de regie soms helemaal over,

met alle nare gevolgen van dien.



We zijn het er over eens dat dit aardig rood denken is. Rebecca veroordeelt haar collega op basis van gedachten (hij snapt het alweer niet, hij is dom) en aannames over de toekomst (als hij dit nu mag doen, dan …) Ze beperkt zichzelf door angst, die ze baseert op een aanname over het oordeel van anderen om haar als arrogant te bestempelen. Ze baseert die negatieve aanname ongetwijfeld op ervaringen uit haar verleden. Bijvoorbeeld: als ik zeg wat ik denk, dan vinden ze me arrogant en dan ...Het rode frame brengt je in de problemen, maar helaas dringt

dat niet goed tot je door. Denken werkt ondergronds, maar doet alsof het de waarheid verkondigt. Het is zaak om dat rode frame te vervangen door een andere, om te beginnen het blauwe.

Het blauwe frame: meta-denkenHet blauwe frame stelt je in staat om over je denken te denken, ‘meta-denken’. Bijvoorbeeld inzien dat wat je gedacht hebt, niet waar hoeft te zijn. Of onderzoeken wat dan in het hier en nu wel waar is. Nieuwe waarheden ontwikkelen, die morgen weer ter discussie gesteld mogen worden. Het betekent ook ophouden met waarheden vasthouden en nieuwe waarheden verwelkomen en weer loslaten. Dit noem ik de regie nemen over je denken. Als je zelf de regie houdt, neemt je denkkracht substantieel toe.Met het blauwe frame bekijken we waar Rebecca’s rode gedachten vandaan komen. Er blijken negatieve ervaringen uit het verleden onder te zitten die haar dwingen om in een rode cirkel te denken zodra er in haar optiek onrechtvaardig en niet volgens de regels gehandeld wordt. Zodra Rebecca zich hiervan bewust wordt, kan ze erkennen dat ze erg negatief denkt en dat dit haar handelen en daarmee de relatie met haar collega dus ook negatief beïnvloedt. Dat wil ze niet, want het leidt tot veel spanning en lost weinig op.

Het groene frame: mogelijkheden zienAls ze deze inzichten tot zich door laat dringen en er werkelijk in kan geloven, is het tijd om naar het rijk van de mogelijkhe-den te verhuizen. Daarvoor schuiven we het groene frame in Rebecca’s blikveld.

Het rode frame brengt je in de problemen, maar helaas dringt dat niet goed tot je door.

Om als coach ‘professioneel’ te blijven dien je jecoachende vaardigheden te onderhouden en verder te ontwikkelen. Bij de Associatie voor Coaching kan dat via de Binnencirkel of de Supervisieopleiding.

De Binnencirkel De Binnencirkel is een platform van goed opgeleidecoaches met wie je samen aan de slag kunt om je vaardigheden te vergroten, nieuwe kennis op te doen,te sparren en te netwerken. π Je coacht resultaatgericht binnen de context van

werk en arbeidπ Je werkt toe naar accreditatie bij de International

Coach Federationπ Je verdient circa tien PE-punten. Deze heb je

nodig voor het onderhouden van je registratie bij de International Coach Federation (ICF).

De Supervisieopleiding De opleiding Supervisie is geschikt voor ervarentrainers, coaches, docenten, personeelsfunctionaris-sen, hulpverleners, adviseurs, managers etc.U maakt zich het beroep van supervisor eigen en ontwikkelt hierin uw eigen professionaliteit. Kern van de opleiding is verwerving, verbreding én verdieping van de benodigde competenties, zodat u deze als supervisor en coach kunt inzetten bij het geven vanleerbegeleiding bij professionele zelfsturing. Het programma is van hoge kwaliteit en richt zichop de ervaren gevorderde coach die collega’s in hetwerkveld wil begeleiden.

De Supervisieopleiding start 23 maart 2016

associatie voor coachingPostbus 89 5735 ZH Aarle-Rixtel Tel 0492-385544

W W W. A S S O C I AT I E V O O R C O A C H I N G . C O M

Wat is er mooier dan als coach steedsbeter worden in je vak?

Binnencirkel 2016 start 3 februari

sSupervision



Het groene frame biedt je talloze mogelijkheden om naar iets te kijken. Draai de zaken eens om (omdenken), bekijk ze eens vanuit een positief perspectief (positief denken), durf eens ideeën te laten opborrelen zonder aan de uitkomst te denken (out of the box denken). Door het groene frame onderzoeken we de mogelijkheden die Rebecca heeft om de zaak van een heel andere kant te bekijken. Om maar wat voorbeelden te noemen: welke voordelen heeft de aanpak van haar collega? Wat zijn precies zijn beweegre-denen? Met andere woorden: hoe waar zijn de aannames die Rebecca over de situatie doet? Zijn er andere wegen om de precedentwerking waar Rebecca zo bang voor is te voorkomen? Rebecca besluit om een gesprek met haar collega aan te gaan, om open naar hem te luisteren en haar aannames nog eens kritisch te bekijken en open te staan voor een andere mening. Haar doel is om haar denken positief te beïnvloeden.Tot zover hebben de frames vooral te maken met Rebecca’s perceptie, de manier waarop ze naar de zaak kijkt. Maar ze is onderdeel van een groter geheel, een team, een afdeling, een organisatie, een gemeenschap. Denken heeft ook de eigenschap dat het beïnvloed wordt door de omstandigheden. Dat nodigt uit tot het maken van verbinding met de buitenwereld, om te voorkomen dat je in je eigen kringetje blijft ronddenken.

Het regenboogframe: samen denkenHet regenboogframe nodigt uit om de denken vanuit groeps-verband, een dialoog aan te gaan met anderen om de ideeën van anderen te koppelen aan die van jezelf (samen denken). Het regenboogframe geeft Rebecca mogelijkheden om de zaak in breder perspectief te trekken. Als ze overschakelt van in haar eentje denken naar met haar collega samen denken, komen ze tot de conclusie dat Rebecca haar collega kan helpen om zijn begroting kloppend te maken. Op deze manier kunnen ze er samen voor zorgen dat de hele scholengemeenschap op een zakelijkere en dus effi ciëntere manier te werk kan gaan, wat het onderwijs zeker ten goede zal komen.

Het kristallen frame: nu-denkenRebecca heeft de situatie positief beïnvloed en daar is ze erg blij mee. Ze is trots op zichzelf en haar collega, door wat ze samen hebben bereikt. Ze vraagt zich af of ze dit nu ook in een volgende situatie kan toepassen, als de emoties weer eens hoog oplopen.

Om die vraag aan te pakken, is nog een vijfde, kristallen frame beschikbaar. Dat frame stijgt uit boven de dagelijkse beslom-meringen en samenwerking. Het kristallen frame laat alle gedachten en bedenksels los en laat je in het hier en nu ervaren wat je lichaam, je gevoel en je intuïtie je vertellen. Het denk-frame schakelt alle zintuigen in om uit de beperkte gevangenis van het hoofd te ontsnappen (nu-denken).

Na de gesprekken en nieuwe conclusies vindt het laatste gesprek tus-sen Rebecca en haar coach plaats. Ze kijken samen naar wat deze kwestie voor haar betekent voor de toekomst. Ze kijken door het kris-tallen frame en dan blijkt dat Rebecca een diepe wens heeft om het jongeren mogelijk te maken tot bredere ontplooiing te komen. Door effi ciënter te gaan werken, kunnen ze veel meer mogelijkheden bieden om ook voorbij de alledaagse materiële schoolzaken te komen. Rebecca ontdekt haar diepere drijfveren en besluit om daar intensief mee aan de slag te gaan.

Nu-denken in de praktijkDit klinkt allemaal logisch en dat is het ook. Maar logica wordt in het menselijk functioneren verstoord door een kracht die zeker net zo sterk, zo niet sterker, is dan het denken: het voe-len. Denken en voelen staan in voortdurend en onlosmakelijk verband tot elkaar. Ze beïnvloeden elkaar voortdurend, ze zijn deel van elkaar. Dus Rebecca kan zich voornemen om door een groen frame naar de situatie te kijken en logischerwijs zal ze makkelijk kunnen terugvallen op wat ze in haar coachingssessie heeft erkend: ik kan hier veel verstandiger mee omgaan, dat zal het onderwijs ten goede komen. Maar tijdens een heftige gebeurte-nis is de kans groot dat haar rode frame het weer overneemt, haar overtuigingen infl uistert en haar emoties negatief kleurt. Het kristallen frame zorgt ervoor dat je je meer en meer gewaar wordt van je fysieke, emotionele en mentale systeem. Je ont-wikkelt meer en meer het vermogen om signalen uit dat sys-teem op te vangen en van daaruit van frame te wisselen. Dat is niet iets wat je zomaar even ontwikkelt. Het vraagt oefening in gewaarzijn, bijvoorbeeld door middel van meditatie, waardoor je een innerlijke rust ontwikkelt die je ook in lastige situaties kalm genoeg maakt om de signalen op te vatten. Het gebruik van frames staat en valt bij de mate waarin je het kristallen frame weet op te bouwen. Als je je cliënten daarmee kunt helpen, is de kans groot dat ze succesvol kunnen leren schakelen tussen de frames. Ik nodig je uit daar zelf mee te experimenteren.



Kracht = zwak

Coachees kunnen het dus zelf dankzij de hulp die ze krijgen. Deze constatering doet denken aan de stel-ling van de natuurkundige Niels Bohr dat het tegen-overgestelde van een feit een onwaarheid is, maar

dat het tegenovergestelde van een diepe waarheid een andere diepe waarheid kan zijn. Een feit is dat het aanboren van eigen kracht grote voordelen heeft, want het tegenovergestelde is gewoon onzinnig. Tegenovergestelde waarheden sluiten elkaar echter niet uit, zodra een oplossing geboden moet worden voor tekortschietende zelfredzaamheid. De waarheden botsen bijvoorbeeld als het gaat om ongezonde gewoonten. Een coach zal bij een traject over eetgewoontes vaak spiege-len: de keuzes die je maakt, passen niet bij de waarden die je beschrijft. De coachees merken de inconsistentie in hun gedrag op en kiezen zelf voor verandering. Maar is dit daadwerkelijk een eigen individuele keuze? Een op levensverlenging gerichte leefstijl is vaak ook het product van een sociale omgeving vol kieskeurige ‘quinoakauwers’. Slanke mensen leren dankzij hun coach het statusgedrag te vertonen van hun hollende en hoog-opgeleide leeftijdgenoten. Andersom hebben veel zwaarlijvigen misschien geen gebrekkige zelfb eheersing, maar zijn ze eerder het slachtoff er van een obesogene omgeving. De kracht en de zwakte van het individu lijken dus grotendeels door de omge-ving te zijn bepaald.

Een ander voorbeeld zijn coachees met depressieve klachten die gebukt gaan onder aangeleerde hulpeloosheid. De coach helpt hen op weg door het contact met de persoonlijke levens-kracht te herstellen. De coachee pakt de regie over het eigen leven weer op. Uitgedrukt in een rondgaande Facebook-wijs-heid: ‘Het leven is voor tien procent wat mij gebeurt en voor negentig procent hoe ik daar op reageer.’ De tegenovergestelde waarheid is dat depressieve klachten een ‘stoornis’ vertegen-woordigen die is ontstaan door het overdreven beroep dat de moderne maatschappij doet op de zelfredzaamheid van indivi-duen. Vanuit dit perspectief is de Facebook-spreuk niet inspire-rend, maar wrijft deze zout in de wonden van verliezers. Kracht en zwakte zijn niet alleen tegenovergestelden, maar innig met elkaar verweven. Een docent die in de klas huilt vanwege pesterijen is een slappeling en is zijn gezag defi nitief kwijt. Een docent die echter huilt omdat een leerling iets ern-stigs is overkomen, zal juist als extra krachtig gezien worden, omdat hij zijn zwakte durft te tonen. Een goed getimede traan kan een politicus veel goodwill opleveren en vrouwentranen zijn wel beschreven als de meest effi ciënte waterkracht in de wereld. ‘Tegenovergestelden’ zijn met elkaar verweven en volgens zoö-loog en Nobelprijswinnaar Konrad Lorenz is dat een algemeen verschijnsel in de natuur. Hij geeft de structuur van lichamen als voorbeeld. Het lijf van een worm heeft ongekende moge-lijkheden en zich op iedere gewenste plek buigen. Ons skelet beperkt de buigzaamheid van ons lichaam tot enkele gewrich-ten. Dit gebrek is echter ook onze kans, want dankzij ons skelet kunnen we rechtop staan en veel kracht ontwikkelen. Kracht levert het meeste op bij mensen die bereid zijn zwakte, beper-kingen en onmogelijkheden onder ogen te zien, zoals dat ook al verwoord is in het klassieke gebed om kalmte: ‘God, schenk mij de kalmte om te aanvaarden wat ik niet kan veranderen, de moed om te veranderen wat ik kan veranderen, en de wijsheid om het verschil hiertussen te zien.’

K araK aK aK chKr chK chhrr hhttt kt kkkkk= aak== wwwzzzad bergsma

‘Het basisprincipe van moderne coaching is: Ask, don’t tell. Stel vragen, maar suggereer geen oplossingen’, stelde de godfather van alle coaches, John Whitmore, in de tweede editie

van Coachlink Magazine. Volgens Whitmore is niets méér nodig dan coachees meer bewust te maken van wat er in henzelf en de omgeving speelt, zodat zij zelf oplossingen zullen vinden.



De fi ets van...

Haar oranje fi ets kocht ze al vijftien jaar geleden voor haar werk. Inmiddels rijdt Inge Hidding er niet meer mee door de velden tus-sen Roden en Groningen, maar in de bossen rond Apeldoorn. ‘Ook tijdens een behandeling tegen kanker helpt bewegen om het immuunsysteem te versterken.’

‘Voor een fi etsproject schafte ik deze hippe Batavus Padova aan.

Ik werkte toen bij een ROC in Groningen, dat was een uur fi etsen.

Mijn omafi ets met een zitje voor en achter ruilde ik in voor deze

fi ets met zeven versnellingen.’ Van die versnellingen heeft Inge

Hidding nog altijd plezier als ze door de heuvelachtige bossen van

Apeldoorn fi etst. In haar praktijk aan huis coacht ze coaches die

met kanker te maken hebben, ook geeft ze de opleiding ‘Coaching

rondom kanker’.

‘Fietstassen vind ik een prachtige uitvinding!’

‘Fietstassen vind ik een prachtige uitvinding! Helaas zijn het vaak

zulke lelijke bulten, dus toen ik deze bescheiden kleurrijke fi ets-

tassen vond, was ik helemaal in mijn nopjes’, lacht Inge. Om wat

dagelijkse beweging te krijgen en haar hoofd leeg te maken, maakt

ze elke ochtend een wandeling door het bos. ‘Door kanker gebeurt

er veel met je lijf; soms moet je dus opnieuw het lijf ontdekken

dat je nu hebt. Ik help mensen onder andere om de taal van hun

lichaam te begrijpen en beweging onderdeel te maken van hun

dagelijks leven. Bewegen helpt immers om kanker te voorkomen

en het immuunsysteem te versterken, ook tijdens de behandeling.’

De manier waarop we bewegen, zegt veel over hoe we in het leven

staan, vindt Inge. ‘Sommige mensen die kanker krijgen, gaan heel

fanatiek sporten, maar gaan voortdurend over hun grenzen heen.

Dan zeg ik tegen hen: Je gaat zo hard! En er zijn ook mensen die

nooit hun grens opzoeken.’ Dat brengt haar bij de Alpe d’HuZes.

‘Dat vind ik een mooi middel waarop mensen hun verbondenheid

kunnen tonen. Soms vinden mensen het moeilijker over kanker te

praten dan de Alpe d’Huez te beklimmen.’(NvO)

Inge Hidding‘Sommige mensen die kanker krijgen, gaan heel fanatiek sporten.’



De coach voor coaches

All

you

can

read!www.coachlink.nl

Probeer Coachlink

eerste maand GRATIS

€ 18,50 per maand

maandelijks

opzegbaar

Online toegang tot meer dan 140 coachings- boeken


c o a c h l i n k m a g a z i n e • 35c o aac o ac o ac o ac o ac o ac o accc o ac o aa c h lc h lh lh ll i n ki ni n ki ni ni m am am am am am am aaaam aaaam aaaaaaaaaam aaamm gg ag ag agggg a zg a zgggggggggggggg i n eeeen e ••••••••••••• 353535353333333535353533333353533535553333333c o a c h l i n k m a g a z i n e • 35

Verandermanagement is onzin!’ Tijdens een bijeen-komst in Felix Meritis ter gelegenheid van het afscheid van Leon de Caluwé, grondlegger van de kleurenleer in veranderingen, sprak hoogleraar

change-management Thijs Homan krachtig uit dat verande-ringen niet te managen zijn. Verandering is volgens hem een resultaat van continu ‘pielen’ en improviseren in een situatie. Mensen laten zich daarbij niet primair leiden door strategie en prestatie-indicatoren.

De uitspraak van Homan zet mij aan tot nadenken. Ik geloof niet dat je een organisatie binnen moet stappen met de vraag hoe je ervoor kunt zorgen dat de cultuur verandert. Hoe je een tot in de puntjes gepland stevig blauwdruktraject kunt ontwer-pen om mensen zich anders te laten gedragen. Veranderen gaat niet om het veranderen van anderen. Jij bepaalt uiteindelijk niet of de ander in de verandering meegaat. Hij mág ook niet willen. De uitspraak van Homan is natuurlijk wel erg generaliserend. Elke veranderopgave is immers anders. Een verandering die zich primair kenmerkt door een wijziging in structuur, het bouwen van een brug of ‘meer doen met minder’, vraagt om een meer planmatige aanpak. Helaas wordt deze aanpak vaak ook ‘uitgerold’ bij zogenoemde ‘cultuurverandertrajecten’ met concrete stappen en resultaten.

Gedragsverandering begint echter niet met een planning of door te zeggen hoe mensen zich zouden moeten gedragen. Het begint met waarnemen en de organisatie bewust maken van de patronen en spelregels die er (meestal onbewust) zijn. Deze gewoonten kunnen teams en organisaties klemzetten en de gewenste verandering tegenhouden. Ik kom vaak in organisaties waar het de gewoonte is taakge-richt aan te sturen, zonder een heldere richting of ruimte voor de medewerkers om het werk zelf in te vullen ten behoeve van

de resultaten. Hierdoor voelen medewerkers geen verantwoor-delijkheid om over de schutting van het eigen werk te kijken en samen te verbeteren. Een patroon dat klemzet. Vooral omdat het onbewust is.

Wat we zien gebeuren in teams is vaak symptomatisch voor wat er in de organisatie breed speelt en wat de spelregels zijn die het gedrag van medewerkers bepalen. Daarom is het zo belangrijk samen met de organisatie de vraag te stellen in hoeverre deze spelregels nog bijdragen aan een goede samenwerking en de ontwikkeling van mensen en de organisatie als geheel.

Het is geweldig om als teamcoach en begeleider van veran-derprocessen mensen in organisaties te helpen zich bewust te worden van de ingesleten gewoonten en patronen die er zijn en wat het eff ect daarvan is. Zonder het verleden af te keuren, werken we op een waarderende manier aan verbreding van de wijze waarop naar de organisatie gekeken wordt. Eerst hele-maal accepteren dat het is zoals het is en wat het eff ect hiervan is. Teamleden mogen vertrouwen op oude gedragspatronen, maar ook samen ontdekken en leren welke andere patronen passend zijn binnen de organisatie. Dan ontstaat er ruimte voor een eerste beweging. Hierbij is het belangrijk dat ik mij als coach zelf ook bewust ben van de rol die ik daarin heb en wat ik vanuit mijn eigen systeem meebreng in de verandering. De verandering begint bij mezelf: wat kan ík betekenen? Als ik zelf niet weet wat mijn eigen patronen en de eff ecten daarvan zijn en niet het gedrag vertoon dat nodig is in de organisatie, dan verandert er niets.

Zijn veranderingen dan wel te managen? Wat mij betreft heb-ben de ‘geplande’ en ‘beleefde’ stroom allebei aandacht nodig. Een methodische aanpak helpt, maar het moet geen papieren blauwdruk zijn. Weerbarstigheid pak je aan door aan te sluiten.

Zijn veranderingen te managen?

jessica peters-hondelink

Waarom steken we zo veel energie in het leren hoe we organisaties en teams in beweging kunnen krijgen, als we er toch geen grip op hebben?

Kunnen we veranderingen nou wel of niet managen?


‘



Wiens goede leven staat op het spel?Adviseren is ontkrachten



Onlangs verloor ik een cliënt doordat ik de fout in ging. Dat is tenminste mijn analyse achteraf. Of het klopt, is niet te controleren. Het was de tweede keer dat me dit overkwam, met nota bene dezelfde fout

als aanleiding. Denk ik. Wat was hier aan de hand? Ik vermoed dat ik twee keer een van de belangrijkste principes van mijn beroepsuitoefening heb geschonden. Waar ik dacht iets goeds bij te dragen, ontkrachtte ik de cliënt.De eerste keer betrof het een stel dat vanwege een relatiecrisis mijn hulp had ingeroepen. Ik ging helpen, tja … Na drie sessies beheersten ze wat ik meende dat zij nodig hadden: elkaar weer open kunnen bevragen op wensen en verlangens. Mijn hulp was overbodig geworden, was hun conclusie. Ze cancelden het vervolgtraject.Alles leek bevredigend verlopen, op het eerste gezicht, maar aan de achterkant van het borduursel zag ik een weeff out: hoe had ik kunnen weten wat zij nodig hadden? Dat zij instemden met mijn aanpak, zegt niet dat ik het bij het rechte eind had. Als de professional de cliënt op ‘een’ mogelijke weg wijst, wil de cliënt maar al te graag geloven dat dit ‘de’ weg is. Ik realiseer me achteraf dat ik het stel niets had moeten ‘aanleren’, maar ze het hemd van het lijf had moeten vragen. Wat was eigenlijk hun echte vraag? Wist ik dat wel, kenden zij die zelf?Deze keer had ik bezoek gehad van Jan, middenin een acute relatiecrisis. Hij stuurde me na ons kennismakingsgesprek een terugtrekkend mailtje: mijn aanpak was ‘te rationeel’, hij wilde ‘leren werken met emoties’. Dat inzicht kwam direct voort uit wat zijn vrouw hem als een tekortkoming had verweten toen zij had gezegd dat ze wilde scheiden. ‘Je toont geen gevoelens’, zo citeerde hij zijn vrouw tijdens ons kennismakingsgesprek, ‘Je bent te rationeel.’ Dit had hem met de handen in het haar bij mij in de stoel doen belanden: ‘Ik weet het niet meer, geen idee’, sprak hij vertwijfeld. Zijn huidige bestaan stond op het spel, zo bleek. ‘Wat moet ik doen?’, vroeg hij bijna in paniek. ‘Ik wil ook werken aan mijzelf’, zei hij erbij, want de relatiecrisis

had hem met de neus op de feiten gedrukt. ‘Ik heb mezelf ver-waarloosd, jarenlang eigenlijk.’ We spraken af dat we in het eerste consult zouden uitzoeken wat zijn uitgangsvraag zou zijn. Zo werk ik: de cliënt begelei-den bij het formuleren van de eigen vraag en die gebruiken als ‘vehikel’ voor verder onderzoek. Maar nog voordat het eerste consult plaatsvond, noemde hij mij per mail ‘te rationeel’, pre-cies zoals zijn vrouw hem had verweten. Zou hij die parallel ook zelf hebben opgemerkt? Dat had iets grappigs, maar het was bovenal pijnlijk om te vermoeden dat er een andere oor-zaak was van zijn afh aken: ik had aan het eind van het kennis-makinggesprek mijn mening gegeven. Zomaar! Hoe dom kon ik zijn?

Zei ik wat hij dacht?Het ging als volgt. We waren eigenlijk al klaar met de ken-nismaking. Het weekend stond op punt om te beginnen. Mag ik dat aanvoeren als verzachtende omstandigheid voor mijn onachtzaamheid? Natuurlijk niet, ook al wierp Jan zijn bran-dende kwestie op na de kennismaking, en dus eigenlijk in reservetijd, aan het eind van de vrijdagmiddag. Hij wilde weten of het nodig was de thuiswonende kinderen (twee pubers) ‘dit weekend al’ op de hoogte te stellen van de relatieproblemen. Ik zakte, tegen mijn zin, weer in de gespreksstand – en daar ging ik dus al de mist in. Ik had de rust en het geduld niet meer, ik had resoluut moeten zijn en het gesprek moeten beëindigen. Maar toen Jan me even later op de man af vroeg wat ik zou doen, fl apte ik er uit wat Jan, volgens mij, zelf al minutenlang

Ik vermoed dat ik twee keer een van de belangrijkste principes van mijn beroepsuitoefening heb geschonden.

erik pool

De cliënt is de enige die weet wat hij te doen heeft met de kwestie waarmee hij bij een coach of fi losofi sch consulent aanklopt. Een adviserende professional doet daarom meer kwaad dan goed, is de stelling van fi losofi sch practicus Erik Pool. In dit artikel licht hij toe waarom hij in de spreekkamer

een houding van niet-weten cruciaal acht. De cliënt is volgens hem aan zet, altijd.



met zijn eigen antwoorden zat te verdoezelen: ‘Met de kinde-ren bespreken.’ Jan knikte, zei dat hij het nog niet wist, gaf me een hand en liep de deur uit. In het weekend kreeg ik dus zijn opzegmailtje. Pijnlijk! Ik kon mezelf wel voor de kop slaan. Hoe kon ik denken dat ik ook maar iets zinnigs zou kunnen zeg-gen over wat hem te doen stond. Het is zíjn leven. Daar weet ik, per saldo, eigenlijk niets van, ongeacht hoeveel hij mij zou vertellen. Ik leef zijn leven niet, kijk niet met zijn ogen, voel niet met zijn systeem. Hoe zou ik ooit kunnen overzien wat goed voor hem is? Misschien had ik inderdaad slechts onder woorden gebracht wat hij zelf al dacht en was mijn ‘antwoord’ in feite het zijne, maar wat doet dat er toe? Ik had mezelf moe-ten beheersen – en moeten zwijgen. Jan was aan zet, niet ik.

Alle aandacht voor de cliënt‘Je mond leren houden’ is misschien wel de belangrijkste eis die aan mijn professie (fi losofi sch practicus) wordt gesteld. Het is altijd de ander die aan zet is, in zijn leven en daarom ook tijdens het consult. Is adviseren dus fout? Ja. Altijd? Ja, omdat je ‘het’ gewoon niet kunt weten.Waarom leg ik daar zo de nadruk op? Omdat ik denk dat het aanleren van ‘de kunst van het oprechte niet-weten’ en het je eigen maken van ‘de deugd van de bescheidenheid’ vele malen belangrijker is dan het verwerven van kennis over technieken en methoden waarmee de professional de cliënt beter zou kun-nen adviseren. De beroepsmagazines staan er vol mee. Maar waarom eigenlijk? De focus dient veeleer gericht te zijn op de vraag hoe de professional de cliënt van dienst kan zijn in diens proces van zelfinzicht. Het vergt moed om in het ongewisse avontuur van de cliënt mee te gaan zonder de houvast van een objectieve (‘Kijk! Dit komt eruit!’) methode, zonder het comfort van de ‘ik-weet-wél-hoe-je-het-moet-doen’-houding, zonder het heilige aureool van de alwetende expert. Wat heb je dan anders te bieden dan een luisterend oor en open, niet-vooringenomen, onderzoekende vragen? Meelopen in het zelf-onderzoek van de cliënt, meer kun je niet doen.

Zichzelf reddenDit is waar het ‘ons’ als begeleidingskundigen werkelijk om te doen zou moeten zijn: de zelfredzaamheid van de cliënt aan-spreken door de cliënt ook tijdens de begeleiding ‘zichzelf te laten redden’. Eveneens zou ook de begeleider zichzelf moe-ten redden en niet terug moeten vallen op ‘objectieve’ meet-methodes, scoretabellen en analysetechnieken. En hij zou dus ook de verleiding moeten weerstaan om in elke cliëntvraag een hulpvraag te herkennen die is te herleiden tot kwesties als bijvoorbeeld een tekort aan zelfvertrouwen of zelfdunk die via empowering of andere vormen van oppepperij te herstellen zouden zijn. Beiden kunnen maar het beste tegenover elkaar zitten met de handen in het haar en denken: waar gaat dit eigenlijk over, wat is hier de kwestie en wat is goed om te doen? Dan kun-nen twee mensen elkaar op gelijk niveau ontmoeten – zon-der de schijn van enige zekerheid, van enige voorkennis, van enig beter weten. Het leven is vaak onduidelijk en moeilijk en onzeker. Leven is behelpen, het wordt nooit ideaal. Misschien is dat uiteindelijk de enige les die zonder schroom hardop kan worden gedeeld. Verder blijft het gissen en dat is niet wat pro-fessionals behoren te doen.Door de cliënt voortdurend te bevragen over de zinnen die hij uitspreekt en op de gedragingen en emoties die hij toont, ontkomt hij niet aan zichzelf. Hij kijkt voortdurend naar zijn twijfel, pijn, angst, zijn humor, redelijkheid en verstandigheid, zijn talenten, tekorten en tranen. Maar via de juiste vragen ziet hij nieuwe dingen, andere facetten, keerzijdes van zichzelf, diept hij kleine en grote ervaringen op uit het eigen verleden die als zelf-gevonden lessen kunnen doorwerken. Zo vergaart

hij levenskennis op eigen kracht en vanuit eigen kracht. Daar-mee kan hij echt vooruit, een eigen uitweg vinden of gepaste doorgang maken. Met de uitkomst moet de cliënt verder, de begeleider hoeft dat niet. Elk advies is daarom gratuit. Terwijl de cliënt daarentegen nu juist alle consequenties er altijd bij krijgt. En dat is nu precies waar de cliënt alleen voor staat. Het eigen leven laat zich door niemand anders leiden.

‘Je mond leren houden’ is misschien wel de belangrijkste eis die aan mijn professie wordt gesteld.

Ik had aan het eind van het kennismakings-gesprek mijn mening gegeven. Hoe dom konik zijn?



De cliënt is de expertHet idee is dus eenvoudig en radicaal: het is totaal irrelevant wat ik als begeleider vind van ideeën of opties of vragen of plannen of frustraties of gedragingen of problemen of uitda-gingen of besluiten of pijn of blijdschap van mijn cliënten. De cliënt kan het wel belangrijk vinden wat de consulent (of de test, of de meting) ervan vindt, maar dát is volstrekt onvol-doende argument om alsnog een mening prijs te geven. Inte-gendeel: zolang de cliënt het oordeel van de begeleider (of van een instrument et cetera) zoekt, kijkt hij weg bij de selfmade bron van kennis die in de eigen levenservaringen ontspringt.

Als een cliënt nieuwsgierig is naar de mening van de begelei-der, moeten alle alarmbellen afgaan. De cliënt is meer expert dan de onwetende begeleider. Als de cliënt iemands oordeel zou moeten vertrouwen, dan toch vooral dat van zichzelf. ‘Ik ben ik, mij moet je over jou niets vragen!’, zou de consulent moeten blijven uitdragen. Maar wie durft zijn eigen onwe-tendheid als aanbeveling boven de prijslijst te zetten? Men-sen betalen gemakkelijker voor de belofte van een oplossing dan voor het ongewisse van lastige vragen. Werkgevers die voor medewerkers coachtrajecten inkopen, spannen daarin de kroon. Ze houden zichzelf voor de gek, en hun medewerkers erbij. Socrates zei: ‘Wijsheid kan niet stromen van de mens die vol is naar de mens die leeg is.’ Wie een probleem heeft met zichzelf, zal zichzelf moeten ‘oplossen’. De cliënt is zijn eigen deskundige raadgever.

Tijd voor zichzelfOok opvoeden is een kwestie van voordoen en zeker niet van vertellen hoe het zit of zou moeten zijn. Maar zelfs dit voor-doen is in de spreekkamer onmogelijk: daar speelt zich het gewone leven niet af. Er valt niets voor te doen. De consulent doet tijdens consulten slechts één ding voor, namelijk hoe hij consulten doet. Als fi losofi sch practicus laat ik zien hoe ik een gevonden vraag bevraag. Dat is wat ik doe, meer kan een cliënt van mij niet ‘overnemen’. Hoe hij zich in zijn leven moet red-den, moet hij zichzelf leren, aan de hand van zijn eigen levens-vragen. Door bij mij in de stoel te gaan zitten, neemt hij daar

de tijd voor. Soms denk ik dat dat mijn belangrijkste bijdrage is: tijd vrij maken, bij de cliënt, voor het overdenken van zichzelf. Ik heb ervoor gekozen in mijn praktijk vragen te stellen, omdat dát de cliënt terugwerpt op het enige wat hij altijd bij zich heeft: zichzelf. Ik denk echt dat dat meer dan genoeg is. Dat noem ik vertrouwen op de kracht van cliënten. Elk oordeel, ja zelfs een voorzichtige waarschuwing of instemmend knikje, werkt per saldo contraproductief. Het is een vorm van ont-krachten. Ik zie het gebeuren als ik zelf een nieuw begrip of woord in een gesprek introduceer: dat haalt de cliënt uit zijn eigen denken, zijn eigen doen, zijn eigen leven. Hij moet zich dan inspannen om mij te volgen, waardoor ik dan denk: ‘Ai, mis, hij moet zichzelf volgen en ik hem!’ Het brengt hem ‘van de wijs’, terwijl hij zich nu juist bij mij meldt om wijzer te worden – over zichzelf, zijn leven, het leven. De cliënt die tijdens consulten adviezen krijgt, moet tijdens het luisteren uit zijn eigen denken, taal en zelfonderzoek stappen. Hij leert dan vooral luisteren naar anderen (de consulent) en stopt met het aanspreken van de eigen creatieve kracht. Dat kan niet de bedoeling zijn. De cliënt dient de tijd aan zichzelf te besteden en aan niets anders.

Geestelijke verloskundeMijn uitgangspunt is dus eenvoudig: hoe meer inhoud ik toe-voeg aan een consult, hoe slechter ik mijn werk doe. Dit is goed te begrijpen binnen de praktische fi losofi e die zich op Socrates beroept. Het basisidee is dat (alle) mensen beschikken over een soort oerweten van wat goed is voor ons (samen)leven. Het is zaak die kennis (weer) aan te boren, omdat dergelijke inzichten mensen op het juiste spoor zetten. Socrates was in het oude Athene bij zijn dialoogpartners op zoek naar die fundamentele inzichten. Hij noemde zichzelf de niet-weter die slechts één ding beter wist: dat hij van zichzelf wist dat hij niets wist. Zo’n bescheiden opstelling zou ook nu nog elke begeleidingskun-dige sieren. Met zijn scherpe vragenstellerij, niet-wetend, maar per se niet onnozel, verrichte Socrates geestelijke verloskunde, maieutiek, om de beste ideeën over het schone en het goede leven in mensen op te laten lichten.

Als een cliënt nieuwgierig is naar de mening van de begeleider, moeten alle alarmbellen afgaan.

Hoe meer inhoud ik toevoeg aan een consult, hoe slechter ik mijn werk doe.



Deze maieutische inslag heb ik ook gekozen als grondtoon van mijn boek over levenskunst en de zoektocht naar zin Aanwij-zingen voor het goede leven (2014). Hierin behandel ik thema’s die ik voortdurend tegenkom bij cliënten en bezoekers van La Scuola, de Nederlandse academie voor levenskunst die ik samen met mijn vrouw heb opgericht. Ze lopen, zoals te ver-moeden, parallel met de klassiek-fi losofi sche levensthema’s waarover oude en hedendaagse denkers hun licht hebben laten schijnen. Het gaat hier om:

1 het vinden en formuleren van een eigen visie op het goede leven,

2 het verband tussen enerzijds die visie en anderzijds de praktische en ethische kwesties die in het alledaagse leven opspelen,

3 de vrijheid om te bepalen wat jou goeddunkt en de daarmee samenhangende verantwoordelijkheid,

4 de ruimte die je aldus kunt maken voor de ontwikkeling van de persoon die je wilt zijn,

5 uitmondend in een goede zorg voor het zelf die in balans is met de juiste aandacht voor de ander(en) met wie je samenleeft.

• Netwerk van 2300 professionals • Kennisbank en Tijdschrift voor Begeleidingskunde • Beroepsregistratie voor coaches* en supervisoren

Nieuw! Word nu LVSC-Registercoach via nieuwe registratiemogelijkheid voor coaches*.Zie: www.lvsc.eu/registercoach

* Meer informatie over de nieuwe registratie-eisen voor coaches vindt u op www.lvsc.eu /registercoach. Heeft u vragen? Bel dan naar 024-3662080 (ma, di, do) of mail naar [email protected].



Dit zijn zowel individuele als gemeenschappelijke opgaven die ons via de klassieke fi lsofi e worden aangereikt en waarvan de uitkomsten per mens, per levensfase en per kwestie verschil-len. Dat maakt cliënten en hun vragen zo boeiend: ze zijn nooit hetzelfde. Het samenspel van alle levensfacetten is voor ieder-een uniek, eenmalig en onherhaalbaar.

Uniek en onherhaalbaarPrecies vanwege die uniekheid, eenmaligheid en onherhaal-baarheid is het steeds weer de vraag: hoe kijk jij naar je eigen (unieke, eenmalige, onherhaalbare) mogelijkheden en beper-kingen, waarin ligt voor jou de kunst van leven, waar gebruik jij je vrijheid voor, wat betekent verantwoordelijkheid in jouw geval, waarin schuilt jouw kracht en waar zet je die voor in, enzovoort. De juiste maatstaf voor elk oordeel, het moreel kompas voor elke keus, ligt in de mens zelf wiens leven in het geding is.

Voor het op koers houden van het eigen bestaan, zal een cliënt dus bij zichzelf te rade moeten gaan. En moeten vertrouwen op het eigen potentieel. Een mens heeft per saldo niets anders. Elk advies van een ander zou de plank volledig kunnen misslaan en de indruk kunnen wekken dat iemand anders, in dit geval de consulent of coach, het beter weet. Wat dus niet waar is, per defi nitie niet. Dat is waarom ik niet (adviserend) wil meedenken met cliënten, want goed beschouwd is mijn denken niet op andermans leven van toepassing te verklaren. Daarom geef ik de voorkeur aan het stellen van vragen die bovendien de woorden van de cliënt volgen en niet mijn eigen gedachten. Wat de cliënt zegt, voedt mijn vragen méér dan wat ik zelf denk. Omdat mijn werk niets

méér zou moeten zijn dan dát, is het zo vreselijk moeilijk: ik doe nogal eens te veel. Zoals bij Jan en dat stel dat niet meer terugkwam. Ik denk dat ik bij hen de mist inging met een goed bedoelde aanmoediging en een welgemeende suggestie. Hoe voorzichtig ook gebracht, het was te veel, veel te veel, want mijn oordeel doet niet ter zake. Ik leef hun leven niet.

Conclusie: op zoek naar vragenIn de spreekkamer ligt er voortdurend een vermeende onge-lijkwaardigheid op de loer: een zoekende cliënt tegenover een zogenaamd wetende begeleider die, nota bene, door de cliënt zelf nogal eens in die positie van deskundige wordt ‘gezet’. Hoe verleidelijk ook, daar moeten we als begeleiders niet ‘intrap-pen’. Zoiets ontkracht de cliënt. Wil iemand dat?De cliënt weet van zichzelf en van zijn eigen leven echt veel meer dan de consulent. Hij kan zijn eigen tekort en talent als geen ander kennen, en kan ook als enige weten wat hij met ‘goed leven’ bedoelt. Daar is kritisch zelfonderzoek voor nodig, met vragen over de eigen bestaansethiek. Dáár kan de professioneel begeleider in ondersteunen. Niet met conclusies, oordelen en suggesties. Wel met ophelderende vragen die aan-zetten tot nieuwe vragen – van de cliënt aan zichzelf, over zichzelf en het eigen leven en wat daar al dan niet ‘goed’ aan is. Vragen werken bekrachtigend. Zij laten cliënten ontdekken wat ze zelf in huis hebben. Elk mens heeft voor zichzelf en zijn eigen leven genoeg bij zich. Misschien was dat wat Jan en het stel hebben ontdekt. In dat geval is het maar goed dat ze niet terugkwamen: dóór op eigen kracht.

Literatuur• Gaag, H. van der. (2013). Wie het niet weet mag het zeggen.

In de spreekkamer van de fi losofi sche praktijk. Leusden: ISVW uitgevers.

• Kessels, J. (2014). Scholing van de geest. Wat ik van Socrates leerde. Amsterdam: Uitgeverij Boom.

• Plato, Protagoras.• Pool, E. (2014). Aanwijzingen voor het goede leven. Over levens-

kunst en de zoektocht naar zin. Amsterdam: Uitgeverij Boom.

De cliënt weet van zichzelf en van zijn eigen leven echt veel meer dan de consulent.



Angela Talen en Sasja Dirkse-Hulscher Werkgevers/onderzoekende professionals

De boekenkast van...



Tekst: Joep Schrijvers

Ze hebben hun eigen bedrijf. Al meer dan vijftien jaar. Een bedrijf dat zich richt op cultuurverandering, leiderschap en coaching. Een écht bedrijf. Met vijftien medewerkers in vaste dienst. Waar vind je dat nog? Ze zijn niet alleen werkgever en ondernemer, maar ook coach en professional. Hun nieuwsgierigheid is nooit ver weg. Met gretigheid onderzoeken zij hun eigen praktijk. Schrijven doen zij ook samen en bij voorkeur in een bruidssuite of een appartement, maar wel met gezonde sapjes! Dit keer bij een wit boekenplankje de auteurs Angela Talen en Sasja Dirkse-Hulscher.

Het ochtendlijke Leiden is nog stil als ik het centrum doorkruis

naar het kantoor van Angela en Sasja. Het ligt aan de oude ver-

dedigingsgracht. Op een plaatje zag ik het gebouw: een oude

villa. Wat hebben al die adviseurs en coaches toch met nostalgi-

sche gebouwen? Zijn beton, glas en staal te koud voor de diepere

psyche? Verrassing: binnen is het interieur modern: wit met een

enkel wand in azuur of in taupe. Zelfs een werkruimte met nerdy

kunstgras.

Dat is onze R&DIn de ruimte waar we praten is geen boekenkast maar wel een

enkel wit boekenplankje. Daarop staan twee witte vazen en vijf

boeken: hun eigen boeken. Ik maak een beginnetje.

Hoeveel boeken hebben jullie eigenlijk?Angela en Sasja tegelijk: ‘Veel, honderden en ook nog digitaal,

maar dat zijn er minder.’

Sasja: ‘Bij ons is altijd een doorloop van boeken. Het is niet zo dat

we een soort archief hebben of een bibliotheek. We zijn namelijk

ook heel erg van het opruimen. Er zit een continue beweging en

vernieuwing in die boeken.’

Angela: ‘We lezen vooral voor zaken waar we mee bezig zijn. Om

een voorbeeld te geven: er was eens een leidinggevende die na

een coachingstraject was teruggevallen in oud gedrag. Dat is niet

fi jn en dan ga je twijfelen. Dat leidde ertoe dat we – ze wijst naar

Sasja – dat we dat goed wilden onderzoeken: wat is er gebeurd?

En belangrijker, wat kunnen we doen om dit te voorkomen? Op dat

moment verzamel je boeken, ga je met je klant, met anderen spre-

ken. Dat brengt je weer op andere boeken en artikelen. Dat is een

fase waarin je extreem veel leest. Wij brengen vervolgens wat wij

lezen in de praktijk. Dat is onze R&D.’

Hoe lezen jullie exact?Sasja: ‘Sommige boeken moet je echt zin voor zin lezen, zo waar-

devol als het allemaal is. Maar er zijn ook boeken, de doorsnee

managementliteratuur, die lees ik – ze maakt met haar arm een

diagonaal gebaar – van linksboven naar rechtsonder. Ik word

vooral geïnteresseerd wanneer er onderzoek achter zit, dat het

boek meer bevat dan alleen de tips en de tricks.’

Angela: ‘Wanneer je iets leest over waar je mee bezig bent, dan

lees je veel nauwgezetter. Lezen wordt een mini-opleiding voor

jezelf.’

Waar moet een goed coachingsboek aan voldoen?Sasja: ‘Het moet een verdieping bevatten, handvatten geven voor

de praktijk, en iets met je doen, omdat je als coach ook je eigen

instrument bent.’

Angela: ‘Voor mij geldt ook dat de mooiste parels niet vanzelfspre-

kend in de directe vakboeken hoeven te liggen. Dus uitstapjes

maken naar andere vakgebieden, de neurologie bijvoorbeeld, kan

je verbluffende inzichten geven. Een goed boek zal ook altijd ver-

rassen. Het bevestigt je niet alleen maar geeft je ook een nieuwe

kijk.’

In de bruidsuiteSasja en Angela hebben niet alleen een bedrijf met zo’n vijftien

medewerkers, maar schrijven ook nog eens samen.

Hoe doen jullie dat, samen schrijven? Sasja: ‘Wat wij schrijven – ze wijst naar het boekenplankje achter

zich met hun vijf boeken – al onze boeken zijn de strik op een

thema waar we heel lang mee bezig waren.’

Angela: ‘Het begint ermee dat we tegen elkaar zeggen, dat zou wel-

eens een mooi boek kunnen zijn.’

Sasja: ‘Het komt ook voort uit vragen van collega’s. We merken dat

we steeds hetzelfde aan het uitleggen zijn. Dan denken we: laten

we het opschrijven.’fo

to

’s

: d

ie

de

rik

d

e k

le

rk

Coachingsvraag met stip op één: stress en burn-out.



Angela: ‘De uitgever komt er op een gegeven moment bij. Dat is

een cruciaal moment. Het is niet langer meer vrijblijvend. We plan-

nen een aantal halve dagen op een andere locatie. Dan gaan we de

outline maken: wat is de boodschap, wat wordt de inhoudsopgave

en wie is de doelgroep? Vervolgens plannen we een schrijfweek in

een hotel, sluiten ons op en schrijven het hele boek.’

Met veel drank?Sasja grijnzend: ‘Nee, dat niet. Veel gezonde sapjes. We hebben er

een groei in doorgemaakt. We begonnen in een caravan. Daarna

schreven we ook in hotels of een appartement. Het mooiste was

Het Groot Coachboek dat we in Rotterdam hebben geschreven. We

zaten toen in de bruidssuite.’

Angela begint te giechelen bij de herinnering.

‘We kwamen daar binnen en zijn er drie, vier dagen niet uit geweest

behalve ’s avonds even voor het diner. Tot die receptioniste op een

gegeven moment ons vroeg: wat zijn jullie eigenlijk aan het doen?

Rotterdam is toch heel erg leuk.’

Angela: ‘Ook na de schrijfweek ben je nog fl ink bezig: bijschaven,

corrigeren en je verwijzingen in orde maken’.

Een modern traditioneel bedrijfJe ziet en hoort dat Angela en Sasja op elkaar zijn ingespeeld en

elkaar soepel aanvullen. Als de een spreekt, is de ander volle-

dig geconcentreerd op wat de ander zegt. Wonderlijk hoe paden

elkaar kunnen kruisen.

Hoe zijn jullie hier zo gekomen?Angela: ‘Ik kom uit een onderwijsgezin. In Twente heb ik toege-

paste onderwijskunde gestudeerd. Daarna ben ik gaan werken bij

de brandweeracademie. Daar kwam ik in contact met Cora Smit

van het bureau Kessels en Smit en zij vroeg me of ik niet bij hen

wilde komen werken. Dat heb ik niet direct gedaan, maar wel na

een tijdje. Daar kwam ik Sasja tegen.’

Sasja: ‘Leren fascineerde me al van jongs af aan, ook al kom ik uit

een ondernemersgezin. Ik heb Pabo gedaan, maar vond dat ik

daar mijn energie en ambitie onvoldoende in kwijt kon. Toen ben ik

onderwijskunde gaan doen en afgestudeerd in Leiden. Daar leerde

ik Joseph Kessels kennen en die vroeg mij of ik bij hen wilde komen

werken. Het gekke is dat Angela en ik in die tijd geen projecten

samen deden. Onze samenwerking is ontstaan toen we besloten

om er weg te gaan. Dat was het moment dat we ons bureau begon-

nen.’

Zijn jullie Kessels en Smit 2.0?Angela: ‘Ons bureau is een ander type organisatie dan van Kessels

en Smit in die tijd. Dat bureau liep erg vooruit, had fl exwerken

toen niemand het er nog over had. Je stond als collega’s wel wat

op afstand tot elkaar. Dat leidde bij ons tot de vraag: hoe willen we

dat in ons eigen bureau? We hebben een kantoor en eten tussen

de middag samen. We hebben bijvoorbeeld het belonen en pres-

taties zo ver mogelijk uit elkaar getrokken, geïnspireerd door het

boek Punished by Rewards van Alfi e Kohn. Het is erg belemmerend

voor het functioneren van mensen als zij beloond worden voor

prestaties. Wanneer je iets moet doen om een beloning te krijgen,

ga je wat je moet doen minder aantrekkelijk vinden. Zo werkt dat

in de hersenen. Dat is een heel interessant gegeven in een organi-

satie. Eigenlijk zijn we een traditionele organisatie met een nieuwe

manier van managen’.

Sasja: ‘Maar ook heel anders dan de traditionele organisaties. Dat

zit hem in de omgang, de vrijheid, de collegialiteit en de sfeer die

er onderling is. Het leiderschap dat er niet is. We hebben er op een

gegeven moment voor gekozen om iedereen een vast contract te

geven, ook aan de mensen die niet altijd even goed presteerden.

Ik vond dat een heel moedig besluit van ons en het is dan heel

interessant om te zien wat erna gebeurt. Wat gebeurt als iemand

ervaart dat een ander zegt: ik heb vertrouwen in jou. Dat leidde

Het is erg belemmerend voor het functioneren van mensen als zij beloond worden voor prestaties.

Publicaties• Het Groot Werkvormenboek – Dé inspiratiebron voor resultaat-

gerichte trainingen, vergaderingen en andere bijeenkomsten (2007)

• Mensenkennis voor managers (2009)

• Het Groot Coachboek – Inspiratieboek voor iedereen die coacht. 60 werkvormen en 60 opdrachten (2011)

• Dit is de maand waarin ik het anders doe. Persoonlijk leiderschap in verandering (2014)

• Het kleine Boek voor grote Verandering (2014)

Een exemplaar winnen van Het Groot Coachboek? Zie p. 88 van dit magazine.



ertoe dat mensen zich ontwikkeld hebben op een manier die ik

niet voor mogelijk heb gehouden.’

Angela: ‘Ik denk dat we traditioneler georganiseerd zijn dan veel

mensen aan de buitenkant vermoeden. Tegen alle trends in dat

alles maar fl exibeler moet met zzp’ers die in een pool zitten.’

Coaching: van schande naar eervolWie zo lang meeloopt, heeft altijd zicht op ontwikkellijnen, die lan-

ger zijn dan de hype en de waan van de dag.

Welke ontwikkelingen hebben jullie gezien in coachingsland?Sasja: ‘Coaching is een vak geworden. Dus als je echt professio-

neel wilt coachen moet je alle facetten van het vak beheersen. Bij

de ene persoon moet je wat provocatiever kunnen zijn en bij de

andere meer ruimte kunnen geven. Wat we ook zien is dat organi-

saties veel meer hun eigen coaching willen organiseren en minder

met externe coaches doen’.

Angela: ‘Tien, vijftien jaar geleden sprak je er niet over als je een

coach had. Dan had je problemen. Coaching was slecht nieuws.

Wat je daarna zag, was dat het voorbehouden werd voor hoger

management. Had je een coach, dan was je juist iemand. Nu zie je

ook steeds meer personeel uit de brede organisatie in de coaching

verschijnen en individuen.’

Wat zijn de top drie coachingsvragen van cliënten?Sasja: ‘We hebben er vier. Wat met stip op één staat, al jaren, is

alles wat met stress, burn-out en energie te maken heeft. Dat

wordt nog steeds meer. Op twee staan de loopbaanvragen. Die

vragen komen zowel vanuit organisaties als vanuit individuen. Op

drie staat nu leiderschap. Op vier staat teamcoaching: begeleiding

op de samenwerking en de communicatie.’

Wat is het verschil tussen een coach en een charlatan?Angela met een twinkeling in de ogen: ‘De prijs-kwaliteitverhouding

natuurlijk.’

Hoe duurder hoe beter?Angela: ‘Een goede coach stelt zichzelf volledig ten dienste van de

ander, is in de kern bereid dit onbetaald te doen, om de ander ver-

der te helpen. Ik denk dat een charlatan iemand is die daar niet

primair mee bezig is …’

Sasja: ‘… maar met zichzelf of met zelfverrijking.’

Angela: ‘Een goede coach blijft in tegenstelling tot een charlatan

altijd op zichzelf refl ecteren. Om te kijken of er iets anders moet en

hoe, en is daarop aanspreekbaar.’

Sasja knikt zeer bevestigend: ‘Daar kan ik weinig aan toevoegen.’

Hoeveel bewijs is er dat coaching werkt?Sasja: ‘Er is wel wat bewijs in de eigen discipline, in onderzoek naar

coaching. Veel bewijs ligt er in aanverwante disciplines zoals de

psychologie, groepsdynamica en de onderwijskunde.’

Angela: ‘We zoeken ook bewijs in ons eigen werk. We verzamelen

effectgegevens in de organisaties waar we coachingstrajecten

doen. Bijvoorbeeld dat het ziekteverzuim is gedaald.’

Zijn al die methodes en technieken wel nodig? Draait alles niet gewoon om aandacht? Sasja: ‘Nee, methoden en technieken zijn de basis. Vergelijk het

maar met een docent die voor de klas staat. Het is niet voldoende

dat hij uit het boek voorleest of alleen maar vragen stelt. Daar zit

Had je een coach, dan was je juist iemand.



precies de expertise. Wat wij zeggen is dat coaching een minileer-

traject is dat je voor en met de ander ontwerpt. Technieken, die je

als coach kunt aanreiken zijn dan wel degelijk heel belangrijk. En

die kunnen van persoon tot persoon verschillen.’

Angela: ‘Methoden en technieken helpen je ook om uit je eigen val-

kuilen weg te blijven.’

Wat is jouw grootste valkuil?Angela: ‘In een coachingsgesprek voor mezelf duidelijk te houden

wat van de ander is en wat van mij. Een andere valkuil is dat ik vrij

ambitieus ben. Als ik bij de ander zie wat er allemaal voor moois

verscholen ligt en de ander heeft een lager ambitieniveau dan ik,

dat ik daar ruimte voor heb.’

Sasja: ‘Ik vind mijn grootste valkuil dat ik soms te lang wacht met

een stevige confrontatie die soms iets in beweging kan zetten.

Ik denk dat ik het voor iemand eerder spannender zou kunnen

maken.’

De beroemde klikIk hoor weleens mensen praten over een diepe verstandhouding

die ze met hun coach hebben. Ook omgekeerd komt het voor:

coaches die me vertellen dat ze iets hebben met hun cliënten. Ik

besluit het Angela en Sasja voor te leggen.

Wat is toch die beroemde klik tussen coach en cliënt?Angela: ‘Ja, ik geloof dat die wel bestaat. Net zoals je dat hebt in een

vriendengroep. Maar is het wel zo belangrijk …’

Sasja met fellere stem: ‘… en wenselijk dat er een klik is?’

Angela met stelligheid: ‘Het is niet belángrijk en ook niet per se wén-

selijk. In feite moet je als coach met iedereen kunnen werken. Net

zoals een docent die voor de klas staat ook met alle leerlingen

moet kunnen omgaan. De coach die je voor jezelf uitkiest, is niet

altijd de beste coach.’

Sasja rustiger: ‘Tegen cliënten zou ik willen zeggen, zoek eens een

coach bij wie het juist niet of minder klikt. Want die gaat je uitda-

gen.’

Wanneer coach je iemand niet?Sasja: ‘Wanneer de leidinggevende die een medewerker naar coa-

ching stuurt, twijfelt of hij hem in dienst wil houden. Dan gebruikt

hij de coach om zijn eigen mening bevestigd te krijgen. Dan ga ik

niet coachen. Selectie en ontwikkeling gaan niet samen in de coa-

ching.’

Angela: ‘Ik heb een keer meegemaakt dat iemand oprecht niet met

zijn coachingsvraag aan de slag wilde. Het draaide en het ging

maar door.’

Ze is even stil.

‘Er moet ergens wel een beginnetje zijn.’

Type lezerSasja: Gretig, nieuwsgierig en associatiefAngela: Ik vreet iets op

Type schrijversAngela: Gebaseerd op de praktijkSasja: Praktisch en refl ectief

Lezen is voor mij …Angela: Als eten voor mijn lichaamSasja: Als langs het strand lopen en heel diep ademen

Schrijven is voor mij …Angela: Het afronden van een fase, de start van een nieuw ontwikkelprocesSasja: Heerlijk, genieten

Beste boekenSasja:

• Opgeruimd! De manier om orde en rust in je leven aan te brengen, Marie Kondo

• Geluk. The world book of happiness. De wijsheid van 100 geluks-professoren uit de hele wereld, Leo Bormans

• Drie redenen waarom u (g)een leider bent, Peter VonkAngela:

• Punished by rewards. The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes, Alfi e Kohn

• Onze hersenen: over de smalle grens tussen normaal en abnormaal, Rene Kahn

• Ethica, Aristoteles

Coaching is een minileertraject dat je voor en met de ander ontwerpt.



De coachstijl van...

‘Hoogsensitieve personen passen zich onbewust te veel aan. Dit geeft altijd stress.’ Annek Tol leert hun bewust te wor-den van hun grenzen en hun eigen pad te kiezen. ‘Hoogsensitiviteit geeft je zo veel mogelijkheden!’

‘De hoogsensitieve personen, HSP’s, die bij

mij komen, hebben vaak moeite om over-

eind te blijven in hun werk, of ze blijven

psychische klachten houden zoals stress,

vermoeidheid en depressies. Als ze horen

wat hoogsensitiviteit inhoudt, begrijpen ze

de logica achter hun klachten ineens veel

beter.’ Annek geeft de herkenning die ze in

hun eigen leven niet vinden. ‘HSP’s hebben

constant het gevoel dat ze tekortschieten.

Ze voelen de gevoelens van een ander, trek-

ken veel naar zichzelf toe en worden onze-

ker. Ze voelen zich anders en blijven zoeken

naar “hoe het hoort”, maar houden zelf

vaak hun mond. Je praat immers niet over

dingen waarvan je voelt dat de ander ze niet

begrijpt.’

In het begin van het coachtraject geeft

Annek veel psycho-educatie: ‘Een vijfde

van de mensen is hoogsensitief: zij nemen

meer informatie op en de intensiteit van

hun waarnemingen is groter. Als in de win-

kelstraat een draaiorgel staat, is dat dubbel

vermoeiend voor een HSP. Ik ga dus met de

coachee terug naar: Wat zijn je eigenschap-

pen? Wat voor effect hebben die gehad?

Wat ben je daarmee dus gaan doen?’

Annek ontwikkelde de ‘Cirkel van Overprik-

keling’ die ze ook beschrijft in haar boek

Hoogsensitiviteit professioneel gezien. ‘De

Cirkel laat zien hoe je persoonlijke reactie-

patroon in elkaar zit. Met de Cirkel krijg je

inzicht waardoor je eerder kunt signaleren

en ingrijpen.’ Hoewel Annek voor haar coa-

ching niet een vast traject volgt, gebruikt

ze zowel de Cirkel als de metafoor van de

tuin van Nick Blaser altijd. ‘Als je in je tuin

zit, is het duidelijk wat je gevoelens zijn, wat

je vindt en waar je grens ligt. Als je te veel

rekening houdt met de ander, ben je meer

in zíjn tuin. Deze metafoor werkt verhelde-

rend om mensen hun eigen grenzen te laten

bepalen. Vaak laat ik het met beelden zien,

tekenend of met blokken, zodat de coachee

het beter gaat voelen.’

‘Als in de winkelstraat een draaiorgel staat, is dat dubbel vermoeiend voor een HSP.’

Eigenlijk werkt Annek vooral heel subtiel en

intuïtief. ‘Ik kan heel fi jnmazig waarnemen

en dit gebruik ik in mijn coaching. Ik laat zijn

wat er is. Als ik zie dat iemand zichzelf ver-

liest, weggaat bij zichzelf of maar heel licht

dissocieert, maak ik hem daarvan bewust:

Hoe doe je dat? Hoe kun je weer terugko-

men? Die subtiliteit in waarnemen kun je

als HSP ook gebruiken om jezelf waar te

nemen’, vervolgt ze. ‘Wat maakt bijvoor-

beeld dat je boos wordt? Ik ga dieper op het

moment in: wat is eigenlijk de bedoeling van

je boosheid? Kun je dat ook op een andere

manier bewerkstelligen?’ In een evaluatie

schreef iemand heel treffend: Annek neemt

zo veel waar. Alles in de coaching is gericht

op toestemming om er te zijn als HSP. Dit

gaat op een heel subtiel niveau, waardoor

je helder leert signaleren, zonder oordeel

of schaamte over jezelf, waardoor je gaat

beseffen wat jij eigenlijk wilt.

Annek vat het doel van haar coaching nuch-

ter samen. ‘Ik zoek naar je rode draad, naar

wat jij nodig hebt om je rijkdom aan vaar-

digheden te gebruiken.’ (NvO)

Annek Tol



Teams coachen? Coachen van nieuwkomers?

Leren coachen?

Als coach in organisaties aan de slag?

Instrumentarium uitbreiden?

Coachen van nieuwkomers?

Leren coachen?

s coach in organisaties aan de slag?

Instrumentarium uitbreiden?



Kijk op www.boomnelissen.nl Geen verzendkosten binnen Nederland.

Dagelijkse dosis inspiratie?

Verdiepen in een expertise?

Van probleem tot oplossing?

Positieve energieboost nodig?

Dag

Verdiepen in een expertise?

Van probleem tot o

Positieve energieboost nodig?

COACHBOEKENWIJZER



Een goede leider doet de haka

Durf jij te coachen op kracht?

danielle braun en jitske kramer

Als je door de ogen van een antropoloog naar organisaties kijkt … zie je bijzondere zaken. Danielle Braun en Jitske Kramer zijn corporate antropoloog en nemen je mee op reis. Langs verre volken, naar de spelonken van westerse organisaties en de werkkamer van de coach.



Mensen in groepen hebben behoefte aan stevige en rolbewuste leiders. Door het gebruik van de juiste lichaamstaal, door durf en initiatief bij confl icten en een goede taakverdeling, krijgt een leider ver-

trouwen en aanzien. Er ontstaat rust en veiligheid in de groep. Door het juiste gebruik van symbolen en rituelen kan de leider zijn stevige positie duidelijk maken. Wie de regels van het spel goed beheerst, wordt de leider van een groep.Wanneer wij executive leiders coachen, gaan we vaak op zoek naar hun zachtheid. De maskers gaan af. De tranen onder het groothouden worden zichtbaar. Heelheid naast de rol en posi-tie. Deze zachtheid is onontbeerlijk en prachtig. Maar leiders moeten ook ergens voor durven te gaan staan. Ze moeten er zijn en hun rol innemen. Armpje durven worstelen. Ben jij de coach die óók op kracht durft te begeleiden? Die zegt: en nu moet ik gaan staan voor de troepen? Cut the crap. If you can’t stand the heat, stay out of the kitchen.

De hakaReis met ons mee. Het is een lange reis. We gaan naar Nieuw-Zeeland, waar de ‘haka’ nog steeds gedanst wordt. Door het wereldberoemde rugbyteam de All Blacks, tijdens begrafenis-sen en door toeristen om de oude Maoritijden te doen herleven.Woest zien ze eruit, de zwaargespierde rugbyspelers tijdens de haka, die ze voorafgaand aan elke wedstrijd dansen. Ze spannen hun spieren, slaan op hun dijen, armen en ellebogen. Ze stoten kreten en klanken uit met woest rollende ogen. Ze steken hun tong ver uit en sperren hun ogen zo wijd open dat hun oog-wit zichtbaar is. Voor wie de haka de eerste keer ziet, kan de dans er afschrikwekkend, agressief en ‘behekst’ uitzien. Jonge toeristen moeten vaak huilen als ze naar een haka-opvoering gaan. Het is te eng. De haka wordt vaak een oorlogsdans genoemd. Dat is ten dele waar. Er is een oorlogshaka; de Peruperu. Hierbij rent men op de vijand in, maakt hoge sprongen en worden aanvallende bewegingen met wapens gebruikt om op te warmen voor het echte gevecht. Maar er zijn ook haka’s die bij begrafenis-sen worden gebruikt, haka’s om vrienden te verwelkomen of haka’s om feest te vieren. Het rugbyteam de All Blacks danst meestal de Ka Mate, waarover later meer.

De haka, in welke vorm dan ook gedanst, is een imponerende dans. Moed, fysieke kracht en dapperheid worden tentoonge-spreid. In termen van ranking wordt alles uit de kast gehaald om te laten zien dat de status van de ene danser hoger is dan die van de ander (behalve bij de welkomstdans, waarbij ook geknield wordt). Het Maori-ideaal van leiderschap en moed is stevig lei-derschap. Met veel uiterlijk vertoon van een hoge ranking.

Ambivalente verwachtingen van leidersIn westerse organisaties, en zeker in Nederland, is het voor leiders soms best lastig om zich de juiste rol en bijbehorende statuskenmerken eigen te maken. We zijn ambivalent over lei-derschap. Aan de ene kant willen we dat leiders het voortouw nemen, daadkracht laten zien en ‘voor de troepen uitlopen’. We klagen over leiders in politiek en in organisaties met te weinig visie en daadkracht. Tegelijkertijd moeten leiders democratisch zijn, empathie tonen en zichzelf vooral niet té veel op de borst kloppen. Arrogantie, hoge bonussen of ‘zonnekoning’-gedrag wordt niet getolereerd. Over leiderschapsstijl kun je verschillend denken. Het is ook een kwestie van smaak en persoonlijke voorkeur. En van cul-tuur. In Azië bereik je als leider juist een hoge status met meer introvert gedrag, zoals zelfb eheersing bij confl icten. Hoe anders is dit bij de Maori; van de imposante haka kunnen we leren dat zichtbaarheid en rolvastheid essentieel zijn voor een goede leider. En dat uiterlijke symbolen, rituelen én overtuigende lichaamstaal belangrijk zijn voor de Maori om vertrouwen te krijgen van de mensen aan wie je leiding geeft.

Hoge en lage statusIn de prachtige tv-serie Ape Man (National Geographic) doet Peter Aget interessante experimenten met leiderschap. Zo laat hij proefpersonen bungeejumpen. Bij de helft van de groep laat hij de proefpersonen eerst een tijdje ‘hoge status-lichaamstaal’ aannemen. Zoals chimpansees dat doen, én zoals dat bij de haka gebeurt. Armen de lucht in, jezelf op de borst trommelen, springen, kreten uitslaan. De andere helft van de groep laat hij ‘lage status-lichaamstaal’ aannemen. In elkaar gedoken zit-ten, het gezicht verstoppen, hakkelen. Vervolgens laat hij de proefpersonen bungeejumpen, waarbij hij de tijd meet die ze nodig hebben om de sprong te wagen én hij interviewt ze na afl oop. De groep die tot de hoge status was ‘opgepompt’, springt veel sneller naar beneden aan het bungeetouw, vindt het veel leuker en wil het graag nog een keer doen. Dit in tegenstelling tot de laag gerankte groep, die heel veel tijd nodig heeft voor

Moeten leiders dan de hele dag schreeuwen en imponeren?



de sprong en er met angst op terugkijkt. In een volgend expe-riment volgt Peter Aget een informele leider en analyseert hij nauwgezet hoe deze Alpha Man zijn positie heeft bereikt in een ongeorganiseerde groep. Dit doet hij door van meet af aan ‘hoge status-lichaamstaal’ aan te nemen, initiatief te nemen bij ken-nismaking, taken duidelijk te verdelen en rustig doch beslist te zijn bij confl icten. Ook sociaalpsycholoog Amy Cuddy vond in haar onderzoek bewijzen dat het helpt om als je voor een lastige beslissing of leiderschapsprobleem staat om lichaams-kenmerken te gebruiken die bij een hoge statuspositie horen.

Congruent en rolvastMoeten leiders dan de hele dag schreeuwen en imponeren? Alsjeblieft niet. Maar congruentie helpt wel. Als je een leider bent, moet je je ook als een leider gedragen. Dat geldt ook voor sprekers op het podium, leraren, trainers, politieagenten ... Wij mensen kunnen niet tegen incongruent leiderschap. Daarvan raken we in de war, dan ontstaat er een vacuüm en is er ruimte voor wangedrag, gerommel in teams en destructief informeel leiderschap. Hoe dat ‘je als een leider gedragen’ er precies uit-ziet, verschilt van cultuur tot cultuur en van mens tot mens. Maar wees wel duidelijk de leider. We hebben ze te veel gezien in onze advies- en coachingspraktijk; teams en organisaties die rommelen doordat hun leider geen leiderschap toont. Niks is zo onveilig voor een groep als een leider die zegt dat hij ‘niet boven de groep wil staan’. Dat klinkt aardig, maar dat vinden mensen uiteindelijk helemaal niet prettig. Iets meer haka in de boardroom dus.

Met een stevige positie en met gebruik van de juiste lichaams-taal, symbolen en rituelen, kan de leider ook kwetsbaar, authentiek en empathisch zijn. Zoals in de haka in het kader hierboven, waar de grote leider Te Raupahara dat ook was. Tij-dens de dans Ka Mate wordt het volgende verhaal verteld. Niet echt verteld … maar meer geschreeuwd in een stevig ritme. Het is een mythisch verhaal over een moedige Maorileider met de naam Te Raupahara. Hij was op de vlucht voor een vijandige stam. Tijdens zijn vlucht riep hij steeds de woorden ‘Ka Mate, Ka Mate’ (ik sterf, ik sterf, of: deze dood, deze dood). Hij bereikte een bevriende stam die hem liet onderduiken. Te Raupahara

begon toen te roepen ‘Ka ora, Ka ora’ (het leven, het leven). En hij riep de vriend aan, die hem bescherming bood en ‘de zon weer liet schijnen’.

Mensen in groepen hebben behoefte aan stevige en rolbewuste leiders. Door gebruik van de juiste lichaamstaal, door durf en initiatief bij confl icten en een goede taakverdeling krijgt een leider vertrouwen en aanzien. Zoals we al eerder zeiden; door het juiste gebruik van symbolen en rituelen kan de leider zijn stevige positie duidelijk maken. Er ontstaat rust en veiligheid in de groep. We zien hier dat cultuur ook een bron van macht is. Wie de regels van het spel goed beheerst, wordt de leider. Veel coaches zoeken met hun coachee naar de zachtheid van de leider. De empathische, ronde kant. De mens achter de rol. Onontbeerlijk en belangrijk. Wij willen ervoor pleiten om óók de krachtige kant van leiderschap te durven aanpakken als coach. Leiders te leren te dealen met de ambivalentie in ver-wachtingen. We willen leiderslichaamstaal aanleren die hoort bij een hoge statuspositie. Armpje drukken. We zoeken naar het antwoord op de vraag: ‘Hoe heel blijf je aan de top?’ Elke dag moet je als leider opnieuw kiezen tussen ‘pas je aan’ of ‘blijf jezelf’. Tussen kanonnen en kampvuren. Tussen macht of dialoog. Tussen apenrots of verstilling.Krachtige leiders kunnen zowel kampvuren maken als kanonnen aansteken. Ze kunnen het voortouw nemen en loslaten. Versnellen en verstillen. Krachtige coaches durven ook de krachtige kant van leiders in de ogen te kijken en te waarderen.

Iets meer haka in de boardroom dus.

Ka mate! Ka mate! Ka ora! Ka ora! Deze dood! Deze dood! Dit leven! Dit leven!Ka mate! Ka mate! Ka ora! Ka ora! Deze dood! Deze dood! Dit leven! Dit leven!Tenei te tangata puhuru huru Aanschouw! Daar staat een behaarde manNana nei i tiki mai Die de zon brachtWhakawhiti te ra En haar liet schijnenA upa ... ne! ka upa ... ne! Een voorwaartse stap! Nog een voorwaartse stap!A upane kaupane whiti te ra! Een voorwaartse stap, nog een.. De zon schijnt!!Hi!!! Ha!!!



Bij kracht denk je meteen aan leeuwen en aan paardenkracht. 2 Cheveaux, oftewel twee paarden – dat stond ooit voor genoeg kracht. Veel kracht zelfs, want wie kon zich twee paarden permitteren? Inmiddels is er veel veranderd. Alles is alleen maar krach-tiger geworden en robuuster. Eigenlijk is de 2CV inmiddels niets meer. Vooruitgang heet dat. Maar kracht … wat is kracht nu?

Kracht is eigenlijk een prachtig begrip.

Enorm subjectief. Iedere cultuur, tijd of peri-

ode vult dit begrip anders in. Kracht in de

19e en 20e eeuw had een andere connotatie

dan nu, zoals blijkt uit bovenstaand voor-

beeld. Als je meer over kracht wilt weten,

wat dit vandaag de dag betekent, zul je

eigenlijk Nassim Taleb eens moeten lezen.

In 2012 schreef hij het boek AntiFragile.

How to live in a world we don’t understand

anymore. Een van de stellingen in zijn boek

is dat je met ‘krachtig’ zijn, of met robuust

zijn zoals hij dat noemt, het niet meer redt.

Het is simpel gezegd vrijwel onmogelijk

geworden om steeds maar sterk te zijn in

een wereld die met zo veel variabelen aan

elkaar vasthangt. Enerzijds kun je onmoge-

lijk op alles wat er om je heen gebeurt, grip

hebben. Anderzijds gaat verandering snel

en komen er dagelijks nieuwe uitdagingen

en inzichten bij. Iets wat gisteren een waar-

heid was, is al snel weer ingehaald door

een nieuwe waarheid. Dat betekent dat de

nieuwe ‘kracht’, of ‘sterkte’ veel fl exibeler

moet zijn dan het oude robuuste. Daarom

pleit Taleb in zijn boek voor een nieuwe

benadering van het fenomeen kracht. En

dat is die van fl exibiliteit, van aanpas-

singsvermogen – hij noemt dit ‘anti-kwets-

baarheid’. Immers, kwetsbaar zijn staat

lijnrecht tegenover kracht. Maar kwetsbaar

zijn zal nooit krachtig worden. De leeuw eet

het hert of de antilope natuurlijk op als ze

tegenover elkaar staan. Gelukkig zijn veel

antilopes of herten slim genoeg en weten ze

dat ze beter niet tegenover een leeuw moe-

ten komen te staan. Ook deze beide dieren

staan voor kracht. Wat is dan hun kracht?

Slimme kracht, snelle kracht of anti-kwets-

baarheid, zoals Taleb dat noemt. Dat bete-

kent dat je kan meestromen op de golven

die zich aandienen, mogelijkheden en

oplossingen ziet, al word je in het nauw

gedreven. Je moet je aanpassen waar nodig,

zo vaak als nodig. Je moet samenwerken in

kleinere en fl exibelere teams om dingen

voor elkaar te krijgen, je mening bijstellen

waar nodig, ook binnen fl exibelere struc-

turen. Klein is het nieuwe groot? Dat we

klein als krachtig zijn gaan zien, dat zet de

wereld op zijn kop en is wat men ‘disruptief’

noemt. We hoeven niet meer alles te heb-

ben, we willen geen grote logge machines

meer. Ook grote logge auto’s lijken minder

handig te zijn. Ineens heb je niet genoeg

persoonlijkheden, is alles diffuus en zitten

je bezittingen je alleen maar in de weg. Wat

vroeger een zwakte was, blijkt ineens heel

krachtig.

Op allerlei fronten zullen we kijken hoe we

ons leven en ons werk anders kunnen orga-

niseren, zonder slachtoffer van chaos en

onwetendheid te worden. Om oplossingen

te zoeken, graven we het verleden in en kij-

ken we naar mogelijk nieuwe toekomsten.

Je ziet, we leven in een interessante tijd

waarin we veel begrippen of paradigma’s

anders gaan bekijken. Dit heeft effect op

ons hele leven, de economie en ecologie,

onze persoonlijke relaties en ons werk. Een

interessant gegeven om verder over na te

denken!

Andrea Wiegman is historicus, trendspotter

en forecaster en houdt zich bezig met het

begeleiden van mensen die met trends wil-

len werken om meer relevante boodschap-

pen te delen. (www.secondsight.nl) Ze is

auteur van het boek De tijdgeest ontrafeld.

Van snapshots naar trends.

Column

Klein is het nieuwe groot?

fo

to

: in

ga

p

ow

il

le

it

Kracht, ja wat is kracht?

andrea wiegman



Angst is niet iets om bang voor te zijn

cora van rossum

Om angst kijken we liever heen. We zijn als mensen kampioen in het vermijden van angst. Angst is niet fi jn, het maakt ons benauwd. Angst moet een zo klein mogelijke rol spelen in ons leven.

Maar Cora van Rossum gelooft dat angst een belangrijke grondtoon in ons leven is. Tijd om in dit artikel onze angst in de ogen te kijken.



Angst speelt ook een belangrijke rol in coachings-processen, bij mijn coachee én bij mij als coach. Tegelijk ben ik ervan overtuigd dat het (h)erkennen van angst ons krachtiger maakt.

Vandaag was het zover. Na een moeizaam traject met een projectleider die werkte bij een fi nanciële instelling zouden we het eindverslag bespreken. Ik was zenuwachtig en tegelij-kertijd zeker van mijn zaak. Met deze coachee wist ik dat dit gesprek kon uitlopen op een hevige confrontatie. Dat was al vaker gebeurd. Ik was hierop voorbereid. Eerder deze week niet; toen was ik bang geweest. Deze man legde voortdurend de verantwoorde-lijkheid voor zijn eigen gedrag buiten zichzelf, bij anderen en nu zelfs bij mij als coach. Als zijn werkgever gelooft dat ik een slechte coach ben, ben ik hem als opdrachtgever kwijt. Een opdrachtgever kwijtraken is slecht voor mijn zelfgevoel als coach, en ook slecht voor mijn onderneming. Ik besloot om mijn angst te bespreken met een intervisiegenoot en collega, en dat gaf mij inzicht in wat mij te doen stond in het laatste coachgesprek. Nu zat hij tegenover mij. En jawel, hoor. Hij ging er vol in. ‘Wat je daar schrijft, klopt van geen kant!’ Hij keek me boos aan. Ik was hierop voorbereid en ik bleef rustig. ‘Je schrijft allemaal dingen die ik nog nooit van anderen heb gehoord, ik snap er niets van.’ Ik wist dat de inhoud van de boodschap niet klopte. Deze pro-jectleider was in coaching omdat zijn gedrag op de werkvloer erg storend was voor zijn medewerkers. Hij werd ‘de bulldozer’ genoemd. Hij lanceerde zijn ideeën, duldde geen tegenspraak, zocht geen samenwerking en ging regelmatig volledig uit zijn stekker.

Ik reageerde op zijn reactie met eerlijke boosheid: ‘We zijn nu drie maanden bezig en in ieder gesprek heb ik de zaken die in dit rapport staan met je besproken. Je valt niet alleen dit rapport aan, in wezen vertel je me dat ik ondeskundig ben. Ik merk dat ik daar echt boos van word.’ Deze eerlijke confrontatie schiep ruimte. Hij liet zijn hautaine houding varen. Hierdoor voelde ik de ruimte om hem te vra-gen: ‘Wat raakt dit rapport in je?’ Deze vraag zorgde voor een opening.

‘Ik begrijp echt niet wat ik fout doe, wat jij en anderen bedoe-len en straks verlies ik wel mijn baan.’ ‘Weet je, ik snap zo goed dat een verslag als dit voor jou confronterend is’, zei ik toen. ‘Zelf vind ik het soms lastig om te merken dat anderen iets in mij zien wat ik zelf niet zie. Ik wil het dan wel ontdekken, maar het maakt me ook erg onzeker. Klopt mijn gevoel dat het voor jou nu zoiets is?’Voor het eerst konden we zijn gevoel van diepe kwetsbaarheid en angst bespreken en vruchtbaar maken in het traject. Deze angst was diff user dan alleen de angst voor baanverlies. Het verslag had gewerkt als een katalysator.

Angst van coachee én coachIn het bovenstaand voorbeeld beschrijf ik drie essentiële pun-ten: de angst van de coachee, de rol van een goede relatie tus-sen coachee en coach waarin angst zijn plaats kan krijgen en de angst van mijzelf als coach.Het coachingstraject dat ik hierboven beschrijf, heeft drie maanden geduurd en heeft meerdere pittige confrontaties opgeleverd. Bij de angst van de projectleider waren we niet gekomen, maar die was er wel degelijk. Toen deze angst op tafel kwam, na het bespreken van het eindverslag, konden we in wezen de coaching pas starten.Die angst kreeg een plek in de verbinding tussen hem en mij. De beste plek waar angst ruimte krijgt, is binnen een veilige verbinding. Ik nam zijn gedrag – hautain en uit de hoogte – niet over. Ik plaatste mijzelf naast hem en vertelde dat ook ik mij soms onzeker en angstig voel. Vanuit die verbinding ontstond voor mijn coachee meer ruimte om eerlijker naar zijn angst te kijken.Ook ik als coach was bang. Stel dat ik mijn opdrachtgever zou verliezen door het traject met deze coachee? Het kwelduiveltje dat ik een opdrachtgever verlies, kan soms behoorlijk verve-lend zijn. Ik koos ervoor om mijn angst met een goede collega te delen. Ook ik zocht dus de plek waar angst onderzocht kan worden, de veilige verbinding met een goede collega. Zo kon ook ik mijn angst een plaats geven en onderzoeken. Door mijn angst buiten de coaching te onderzoeken, kon ik de weerstan-den van deze coachee in het gesprek beter verdragen en zo alle ruimte maken voor hem, zijn weerstand en later zijn angst.

Existentiële angstIrvin Yalom, psychiater, heeft veel geschreven over angst als existentieel gegeven. Hij onderscheidt vier vormen van exis-

In wezen vertel je me dat ik ondeskundig ben.



tentiële angst: angst voor de dood, angst voor vrijheid, angst voor isolement en angst voor zinloosheid.

Angst voor de doodYalom stelt dat veel levenssituaties ons aangrijpen, meestal onbewust, door onze angst voor de dood. Ieder afscheids- of loslatingsproces heeft iets van doodgaan. Verlies voelt als een stukje sterven. De eenzaamheid die verlies gevoelsmatig kan geven, is een voorafspiegeling van de ultieme eenzaamheid die de gedachte aan de dood oproept. Ik zal dit toelichten aan de hand van bovenstaand voorbeeld.

De coachee zat in een beoordelingstraject. Hij wist dat hij zijn baan kon verliezen. Baanverlies is voor iedereen een bedrei-gende situatie. Die bedreiging heeft te maken met onze diepere angst voor de dood. De emotie relateert aan de diepe angst voor eenzaamheid en isolatie, die in de dood ultiem wordt.Ook bij mij als coach roept het beoordelingstraject angst op. Straks zegt deze man tegen zijn werkgever dat ik een waar-deloze coach ben. Stel dat de werkgever, mijn opdrachtgever – en een goede – dit overneemt … Dan kan dat forse gevolgen hebben voor de samenwerking en in breder opzicht voor mijn naam. De angst voelt als ‘een beetje doodgaan’. Ik ben er niet meer.

Angst voor vrijheidOnze tweede angst is volgens Yalom de angst voor vrijheid. Die heeft te maken met het feit dat we door middel van keuzes alleen komen te staan. We steken ons hoofd boven het maai-veld uit en maken onszelf uniek. Daarbij is kiezen voor het één de keuze tegen het ander. En is het dan wel de juiste keuze?Mijn coachee wist dat hij mogelijk zijn baan verloor. Tijdens het traject mopperde hij veel over de werkgever en was het gras bij de buren zeker groener. Wanneer ik hem spiegelde en zei dat hij een andere baan kon zoeken, schoot hij in de weerstand. Deze man durfde de vrijheid niet aan om andere keuzes te maken.

Ook ik als coach had te dealen met mijn angst voor vrijheid. Ik nam de vrijheid om mijn rol als coach ten volle te benutten, terwijl dit mij mijn naam bij de werkgever had kunnen kosten.

Angst voor isolementOnze angst voor isolement houdt volgens Yalom in dat we bang zijn voor eenzaamheid en alleen zijn. Als mens zijn we ten diepste alleen. We ervaren dit bijvoorbeeld als we in de rouw zijn. Hoewel er veel lieve en betrokken mensen om ons heen kunnen zijn, moeten we toch zelf de rouw verwerken en erdoorheen gaan. In wezen geldt dit voor iedere levenssituatie. Het gedrag van mijn coachee op de werkvloer had ervoor gezorgd dat hij alleen was komen te staan. Dit gedrag veroor-zaakte hij zelf. Tegelijkertijd was zijn gedrag een schreeuw om aandacht. Een schreeuw die hij niet constructief kon vormge-ven. Dus ‘schreeuwde’ hij destructief en verloor de mensen om zich heen. Dat was dan ook de reden van de coaching. Deze man was uitermate bang voor isolement!

Als mens zijn we ten diepste alleen.

En ik als coach? Wanneer iemand door zijn gedrag en woorden steeds zegt dat je het niet goed doet, ook als coach, en dat je eigenlijk nergens voor deugt, dan roept dat angst op. En feite-lijk is dat angst voor isolement. Uiteraard heb ik geleerd om angst professioneel te hanteren, maar dat wil niet zeggen dat de angst geen vat op mij kan hebben.

Angst voor zinloosheidDe vierde vorm van angst die Yalom beschrijft, is angst voor zinloosheid. Ten diepste zijn we allemaal bang voor zinloos-heid, al zijn we ons hier lang niet altijd van bewust. We willen dat wat we doen bijdraagt, ertoe doet, zin heeft. Tegelijk zit het leven vol met zaken die helemaal niet zo veel zin hebben. We bewegen ons dus voortdurend op een snijvlak van zinvolheid en zinloosheid. Er is om die reden altijd een angst voor zinloos-heid die we moeten verdragen.

Mijn coachee had een destructieve levenshouding. Een levens-houding die bijna uit al zijn poriën ademde: wat heeft het alle-maal voor zin? Dat was dan ook het sturende element in zijn leven, waardoor hij veel destructieve vormen van (non-)ver-binden had ontwikkeld. Wanneer hij weer eens een aanvaring

Het kwelduiveltje een opdrachtgever te verliezen, kan soms behoorlijk vervelend zijn.



had gehad met een van zijn projectleden, probeerden we dit onder de loep te nemen, zodat hij daarvan kon leren. Na een goede poging, waarin hij soms echt tot inzichten kwam, zei hij dan: ‘Ach, wat heeft het ook voor zin, morgen gebeurt het weer!’ En daarmee was het inzicht weer van tafel geveegd.

Deze levenshouding appelleerde ook bij mij aan mijn gevoel van zinloosheid. Had het zin om deze man verder te bege-leiden? Kon ik wel iets bijdragen? Moest ik wel verdergaan? Moest ik de opdracht niet teruggeven aan de werkgever? Deze concrete vragen over zin en nut van de coaching raken soms aan de veel diepere en diff usere levensvragen. Draag ik wel wezenlijk iets bij als mens? Heeft mijn leven eigenlijk wel zin?

MenswordingHierboven heb ik laten zien welke vormen van angst een rol kunnen spelen, bij de coachee en bij mij als coach. Welke rol kan angst nu spelen in het coachingstraject? Hoe maak je dit bespreekbaar? Wat is het belang ervan? Hoe ga je hiermee om?Yalom stelt dat angst een gegeven is en (on)bewust voort-durend innerlijke confl icten oplevert. We willen leven, maar laten ons verlammen doordat het leven en levenssituaties ein-dig zijn. We willen vrij zijn, maar vrij zijn is ook ‘doodeng’. We willen onze eigen weg gaan, maar isolement zorgt ervoor dat we terugdeinzen. We willen zinvol leven, maar veel dagelijkse zaken ervaren we helemaal niet als zinvol. Niets menselijks is ons vreemd.Coaching is een proces waarin de coachee zich kan ontwik-kelen. Daarbij kan angst een wezenlijk deel uitmaken van het coachingsproces. In elk geval is het goed om angst bij de coa-chee, bij jezelf als coach of tijdens het coachingsproces waar te nemen. Veel angst wordt niet besproken of benoemd en kan op den duur een belemmerende factor worden. Wanneer dat zo is, is het belangrijk om angst bloot te leggen. In het genoemde voorbeeld van de projectleider lukte dit pas na het eindverslag. Wat belangrijk blijft, is dat ik mij als coach bewust blijf van de rol die angst als existentieel gegeven speelt, voor de coachee en voor mij als coach. Met dit inzicht kan ik de juiste interventies doen in een gesprek.

De essentie van coaching is voor mij ‘menswording’. Het is van belang dat zowel de coachee als ik als coach mens mag zijn. Angst is niet iets om bang voor te zijn. Wie zijn angst (h)er -kent, wordt krachtig!

Literatuur• Glas, G. (2002). Angst. Beleving, structuur, macht. Amsterdam:

Uitgeverij Boom .• Kierkegaard, S. (2009). Het begrip angst. Budel: Uitgeverij

Damon. • Yalom, Y.D. (1980). Existential psychotherapy. Washington:

Library of Congress Cataloging in Publication Data.• Yalom, Y.D. (2013). Scherprechter van de liefde. Tien ware verha-

len uit een psychotherapeutische praktijk. Amsterdam: Uitgeverij Balans.

• Yalom, Y.D. (2015). Tegen de zon in kijken. Doodsangst en hoe die te overwinnen. Amsterdam: Uitgeverij Balans.

Had het zin om deze man verder te begeleiden? Kon ik wel iets bijdragen?

Onafhankelijkbewijs van kwaliteit

www.stir.nu



Lex ScholtenVerbeteraar van informatieprocessen

bij Motivaty

Bij het verbeteren van processen en de

daarbij noodzakelijke gedragsveranderin-

gen houd ik me regelmatig bezig met het

coachen van medewerkers. Al lezende ont-

dekte ik dat de weerstanden van sommige

van die mensen tegen de veranderingen

meestal niet gericht zijn tegen de verande-

ring zelf, maar voortkomen uit blokkades in

de mensen. Ze geloven niet dat ze het kun-

nen, denken niet dat ze een positieve bij-

drage kunnen leveren en ga zo maar door.

Dit boek levert een rijke set aan handvatten

om die mensen te winnen voor de verande-

ring. Handvatten die helpen om niet te blij-

ven hangen in de bezwaren die ze hebben

tegen de verandering. Door eigenlijk hele-

maal niet in te gaan op de verandering zelf.

We wisten het natuurlijk al, maar je bereikt

veel meer als je, met dit boek in de hand,

een beroep doet op waar die mensen wél

goed in zijn. Op hun kracht.

7,5

Carolien van GammerenCoach bij een zorgorganisatie

en CoachCarolien

De kaft van het boek belooft ‘diepgaand

leren’ en hiermee is direct mijn interesse

gewekt. In hun missie gaan de schrijvers

voor een wetenschappelijk onderbouwde

benadering. Die onderbouwing vertaalt

zich in verschillende literatuurverwijzingen

aan het einde van ieder hoofdstuk. Veel

bekende en wat onbekendere modellen

worden aangehaald. Ik miste soms de ver-

binding met de rest van het hoofdstuk.

Door onderbouwing en boodschap uit

elkaar te trekken, zorgen de schrijvers voor

een laagdrempelig boek, geschikt voor de

startende coach. De inhoud van de hoofd-

stukken is soms wel erg herkenbaar als je

bekend bent met bijvoorbeeld oplossings-

gericht coachen. Krachtgericht coachen is

echter een boek vol met nuances en daar

zit voor mij de meerwaarde als lezer. Van-

zelfsprekendheden uit de aangehaalde

literatuur krijgen in dit boek her en der een

vraagteken.

Als kritische lezer

vind ik dit prettig,

het nodigt mij uit

om scherp te blij-

ven.

7

Dick BosEigenaar Dick Bos advies

Mijn eerste gedachte bij de titel van het

boek is dat Krachtgericht coachen gaat over

de positieve krachten in een mens. Hoe je

die kunt herkennen en verder kunt ontwik-

kelen en uitbouwen. De eerste gedachte

bij het ademloos doorlezen van het boek

was: ‘Hoe kan ik dit gebruiken?’ om later te

beseffen dat het bij mijzelf ook wat deed.

De uitleg van ‘het ijsbergmodel’ over het

‘doen’ van mensen en de drie daaraan

gekoppelde bronnen: denken, voelen en

willen en hoe je daar tussen kunt bewegen,

is bijzonder. Zo ook de wijze waarop je je

kernpotentieel kunt benutten. Het is een

boek waarin jarenlange opgedane ervarin-

gen met zorg en op een boeiende wijze wor-

den gepresenteerd. Naar mijn mening een

boek dat door een breed publiek gelezen

zou kunnen en moeten worden.

8

Fred Korthagen, Ellen Nuijten, Krachtgericht coachen228 blz, 1e druk 2015, Boom Lemma, ¤ 27,50

Hoe kun je als coach het beste halen uit mensen? Hoe kun je ervoor zorgen dat er een duur-

zame ontwikkeling ontstaat waarin zij hun potentieel optimaal inzetten en hun idealen berei-

ken? Dit op de coachingspraktijk gerichte boek beschrijft een effectieve coachingsmethode,

gericht op het optimaal benutten van het ‘psychologisch kapitaal’ van mensen.

In Krachtgericht coachen worden elementen uit verschillende benaderingen gecombineerd

tot een aanpak die diepgaand leren en effectief functioneren bevordert. De essentie daarvan

is het afstemmen op idealen en kernkwaliteiten, maar ook de bewustwording en het aanpak-

ken van interne belemmeringen. De aanpak wordt wetenschappelijk onderbouwd en met vele

voorbeelden en oefeningen geïllustreerd.

Boek



Meer eigen verantwoordelijkheid in teams en organisaties

Krachtig persoonlijk leiderschap

Meer eigen verantwoordelijkheid

in teams en organisaties

Krachtig persoonlijk leiderschap



Het lijkt van deze tijd dat professionals in alle soorten en maten geacht worden om meer verantwoorde-lijkheid te nemen voor het reilen en zeilen in hun team, om zelfb ewust richting te geven aan hun pro-

fessionele ontwikkeling, om kritisch te blijven bouwen aan de effi ciëntie van werkprocedures, om eigenaar te zijn van hun eigen vitaliteit, om de organisatie zelfstandig te vertegenwoor-digen in samenwerkingsrelaties, om …

Makkelijker gezegd dan gedaanMeer eigen verantwoordelijkheid vraagt van professionals dat ze krachtiger worden in hun persoonlijk leiderschap en dit zichtbaar neerzetten in de organisatie. Het management wordt geacht hen hierbij te ondersteunen, zodat de professionals ‘hun kwaliteiten beter kunnen inzetten voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen’. Het klinkt prachtig, en daagt zowel de professionals als de managers uit om te groeien. Maar niet iedereen zit te wachten op deze gedwongen persoonlijke groei. Groeien is soms leuk en uitdagend, maar doet ook pijn, is span-nend, onzeker en angstig. Dit emotionele groeiproces dat moet leiden tot zichtbare gedragsverandering staat meestal niet in het beleidsplan, krijgt in de praktijk (veel te) weinig aandacht, en wordt daarmee doorgaans de belangrijkste reden waardoor de gewenste cultuurverandering niet wordt gerealiseerd of veel langer duurt dan eigenlijk noodzakelijk is.Daarnaast vraagt krachtig persoonlijk leiderschap dat professi-onals vaardigheden als zelfrefl ectie, open onderhandelen, feed-back geven en ontvangen, omgaan met confl icten en emoties, proactief samenwerken, en jezelf (en je organisatie) profi leren stevig in de vingers hebben. Er is training en coaching nodig

om deze vaardigheden aan te leren en eff ectief te implemen-teren in de waan van het dagelijks handelen. In veel gevallen ontbreekt bij een cultuurverandering structurele ondersteu-ning voor de medewerkers om zich het verwachte nieuwe gedrag eigen te maken. Gewoontegedrag is zeer weerbarstig; het kost tijd en aandacht van alle betrokken om dit te doorbre-ken. Het lijkt er echter op dat gemakkelijker wordt gekozen om de nieuwe regels en procedures uit te werken, dan dezelfde tijd te besteden aan een al dan niet inspirerende confrontatie over de eff ectiviteit van elkaars gedrag. Wellicht een veilige, maar niet een eff ectieve keuze? En vraagt het misschien krachtig persoonlijk leiderschap om deze gewoontekeuze te doorbre-ken?

Wat vraagt krachtig persoonlijk leiderschap?Krachtig persoonlijk leiderschap vraagt dat je authentiek bent, trouw aan jezelf en ook bewust kiest wat je van jezelf inzet in relatie tot je omgeving en de doelstellingen waaraan je je hebt gecommitteerd. Persoonlijk leiderschap gaat over wie je bent en waar je voor staat, en wat je hiermee doet in de wereld, je team of organisatie.Krachtig persoonlijk leiderschap vraagt dat je bewust de leiding neemt over het inzetten van je kwaliteiten, ze inzet wanneer dit eff ectief is en ze achter houdt wanneer ze niet bijdragen aan het realiseren van de doelen. Maar omdat we nu eenmaal geen robots zijn, vraagt krach-tig persoonlijk leiderschap ook dat je weet welke kwaliteiten je gemakkelijk te veel inzet en welke kwaliteiten je lastig of spannend vindt om te laten zien van jezelf. Het is een levens-lange groeiweg, waarin je je innerlijke belemmeringen afpelt die je in de weg staan om duurzaam en eff ectief te werken vanuit jouw kwaliteiten. Krachtig persoonlijk leiderschap houdt ook in dat je je bewust bent van je visie en je waarden, en deze tot uitdrukking brengt in je dagelijks handelen. Wanneer je geraakt wordt, reageer

silvia blankestijn

In veel organisaties is een beweging gaande waarbij het de bedoeling is dat medewerkers meer verantwoordelijkheden oppakken. De noemer van die beweging kan divers zijn, zoals zelfsturende

teams, Lean, dienend leiderschap of bijvoorbeeld duurzame inzetbaarheid. Dit vraagt van managers een geheel andere leiderschapsstijl waarin ze meer moeten loslaten, vertrouwen moeten geven. Ze

moeten ondersteunen, coachen en faciliteren in plaats van sturen, controleren en oplossen.

Niet iedereen zit te wachten op deze gedwongen persoonlijke groei.



je al snel vanuit je emoties en raak je gemakkelijk het con-tact kwijt met wat je écht belangrijk vindt. Handelen vanuit je emoties is niet congruent met je eigen waarden en draagt niet bij aan het realiseren van je visie en doelstellingen. Persoonlijk leiderschap vraagt dat je je eigen patronen van reactief gedrag onderzoekt en dat je je voortdurend oefent om proactief vanuit jouw visie en waarden te handelen.

Waarom persoonlijk leiderschap zo lastig is in teams en organisatiesJe kwaliteiten eff ectief inzetten en met anderen in gesprek gaan vanuit je visie en waarden. Je zou zeggen wie wil dit nu niet? Toch blijkt dit in de praktijk niet zo simpel. Wat laat je van jezelf zien in je team en hoe reageren je teamgenoten hierop? Wat zijn de consequenties in de organisatie als je ‘je kop boven het maaiveld uitsteekt’? Hoeveel risico neem je dan voor je gevoel en hoeveel risico ben je bereid om te nemen?Hier raken we het hart van een oerthema in groepsdynamica: iedereen heeft namelijk de oerbehoefte om ‘erbij te horen’. Onbewust maken we een inschatting: Als ik voluit mezelf ben en laat zien waar ik voor sta, word ik dan nog wel geaccepteerd door mijn teamgenoten? En word ik dan nog wel gewaardeerd door mijn leidinggevende of het management van de organi-satie?Functioneren in een groep roept voortdurend innerlijke con-

fl icten op tussen je eigen visie, gevoelens en behoeften, en de ongeschreven spelregels van de groep. Hoeveel pas je je aan aan die ongeschreven spelregels om je lidmaatschap van de groep veilig te stellen? En hoeveel risico ben je bereid te lopen als handelen vanuit jouw persoonlijke kracht niet lijkt te passen binnen de groepsnormen?Voor persoonlijk leiderschap in een team of organisatie is moed nodig. Moed om vanuit jouw eigenheid af te wijken van de ongeschreven regels, en het risico te lopen op afwijzing of uitstoting (bijvoorbeeld overplaatsing of ontslag). Persoonlijk leiderschap is een eenzaam avontuur, waarin ieder zijn eigen belemmeringen en angsten tegenkomt en wordt uitgedaagd om deze op zijn unieke wijze te overwinnen. Persoonlijk lei-derschap vraagt om kracht van binnenuit. Kracht vanuit jouw

essentie, en afgestemd op de mensen om je heen en de doel-stellingen die gerealiseerd dienen te worden.

Coachend leidinggeven naar krachtig persoonlijk leiderschapWanneer je als manager (of externe coach) mensen coacht in hun persoonlijke leiderschapsontwikkeling, kun je hierbij twee elkaar aanvullende bewegingen volgen: je kunt vanuit de bezieling naar de omgeving werken (van binnen naar buiten) of vanuit de spiegel van de omgeving een weg zoeken naar de persoonlijke bezieling (van buiten naar binnen). Bij beide routes kom je door het land van de patronen, belemmeringen en krachtbronnen. De coaching richt zich hierbij op mentale overtuigingen, aanwezige emoties en fysieke signalen. Ik licht beide groeiroutes hieronder toe vanuit het kader van het door mij ontwikkelde Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus:

Het Stermodel van de zes ontwikkelingsniveaus

A Van binnen naar buiten: groeien in zelfexpressieDit is een ontwikkelingsroute voor mensen die in contact staan met hun bezieling en met wat ze echt belangrijk vinden in hun werk en leven (hun waarden). Soms zijn dit heel intro-verte mensen die veel op zichzelf refl ecteren en daardoor een diep zelfi nzicht hebben. Maar het kunnen bijvoorbeeld ook de rebellen in de organisatie zijn die vol vuur ten strijde trekken tegen elke vernieuwing in de organisatie. De manier waarop die bezieling naar buiten komt is dus nogal divers, en daar ligt ook het leerdoel van dit avontuur. Voor deze route is het nodig dat er contact is met het innerlijke vuur; dit is het startpunt van deze route.

Persoonlijk leiderschap is een eenzaam avontuur.

omgeving

zingeving

emotioneel

mentaal

gedr

ag

fysiek



Stap 1 (zingevingniveau) is dan om die bezieling expliciet te maken en er woorden aan te geven: Wat vind je belangrijk? Waar sta je voor? Wat is je missie? Waar moet de organisatie volgens jou naar toe groeien?In stap 2 vraag je de professional om te refl ecteren op de eff ec-tiviteit van zijn handelen: Hoe breng je jouw bezieling naar buiten? Hoe reageren anderen hierop? Bereik je met dit gedrag wat je wilt bereiken? (gedrag en omgevingsniveau)Vervolgens onderzoek je in stap 3 de patronen die het ineff ec-tieve gedrag (bijvoorbeeld je onzichtbaar maken of ten strijde trekken) op de achtergrond beïnvloeden: Wat maakt dat je je zo gedraagt? Welke mentale overtuiging beïnvloedt je gedrag? Welke emotie wordt geraakt in deze situatie en welk eff ect heeft dit op je gedrag? Welke signalen neem je waar in je lichaam en welke boodschap geeft je lichaam jou hiermee?Ten slotte zoek je in stap 4 naar een eff ectieve verbinding tus-sen binnen en buiten: Hoe kan deze professional zijn bezielde boodschap op eff ectieve wijze overbrengen op anderen? Waar heeft hij invloed en waar niet? Welk gedrag gaat hij inzetten om zijn invloed maximaal te gebruiken? Welk gedrag past bij hem én is eff ectief bij het realiseren van zijn missie?

B Van buiten naar binnen: groeien in zelfbewustzijnDit ontwikkelingspad bewandel je bij medewerkers die niet gewend zijn om op zichzelf te refl ecteren. Ze kennen de weg naar binnen niet, en met vragen als ‘Wat vind je belangrijk in je werk of leven?’ kunnen ze niet overweg. Je moet ze eerst leren refl ecteren en zo stap voor stap mee naar binnen nemen. Daarom begint stap 1 aan de buitenkant: Wat is je gedrag en hoe reageren anderen op dit gedrag? Omdat er weinig zelfb e-wustzijn is, is het raadzaam om de zelfrefl ectievragen af te wisselen met feedback van jou als manager. Wat heb jij deze professional zien doen? (Vraag of hij dit herkent.) En wat was het eff ect daarvan op jou? (Vraag of hij zich dit kan voorstel-len.) Ga niet meteen oplossen, maar zorg voor een heldere spie-gel en geef de professional de tijd om de feedback binnen te laten komen. Kijk samen waar hij het nieuw gewenste gedrag al inzet en waar nog niet.Vervolgens ga je in stap 2 op zoek naar patronen op mentaal, emotioneel of fysiek niveau die het inzetten van het gewenste gedrag belemmeren. Welke mentale overtuiging beïnvloedt je gedrag? Welke emotie wordt geraakt in deze situatie en welk eff ect heeft dit op je gedrag? Welke signalen neem je waar in je lichaam en welke boodschap geeft je lichaam jou hiermee?

Doordat de professional op deze manier steeds dieper in zich-zelf leert kijken, kun je als derde stap op zoek gaan naar zijn bezieling: Waar kom jij ’s ochtends je bed voor uit? Wat zijn voor jou belangrijke drijfveren in je werk en leven? Waarom werk je bij deze organisatie?Ten slotte koppel je ook hier als vierde stap de bezieling aan het daadwerkelijke gedrag, en ga je op zoek naar gedrag dat past bij de bezieling van de professional én bij de nieuwe orga-nisatiecultuur.

Teamcoaching en persoonlijk leiderschapWerken aan krachtig persoonlijk leiderschap wordt versterkt wanneer dit hand in hand gaat met teamontwikkeling. Naast de individuele patronen rond persoonlijk leiderschap kunnen dan ook de teampatronen onder de loep worden genomen: Hoe wordt binnen het team omgegaan met verschillen in kwali-teiten? Worden visieverschillen grondig bediscussieerd of wordt er snel gepolderd? Dagen de teamleden elkaar uit om hun unieke bijdrage aan het team te leveren of vinden ze het belangrijk dat ze ‘allemaal gelijk zijn’? Vragen de teamleden elkaar om hulp en geven ze elkaar feedback, zodat ze samen kunnen groeien naar zelfsturing, een Lean en vitaal team …?Binnen teamcoaching werk je vanuit persoonlijke patronen naar inzicht in teampatronen. Je vertaalt het doorbreken van teampatronen naar wat dit vraagt van het persoonlijk leider-schap van de teamleden. Zo ontstaat een versterkend mecha-nisme tussen de persoonlijke ontwikkeling van de teamleden en het bouwen aan een krachtig team, dat eff ectief, zelfsturend of duurzaam handelt door het persoonlijk leiderschap van de teamleden.

Ga niet meteen oplossen, maar zorg voor een heldere spiegel.



De coachplek van...

René Meijerin een voormalig klooster



‘Als oud klooster straalt het gebouw rust en bezinning uit, terwijl het als opleidings- en conferentiecentrum tegelijkertijd vol-doet aan de moderne eisen.’ René Meijer en Judith Budde hebben het klooster gere-noveerd tot opleidings- en conferentie-centrum het Balkon. ‘We hebben gekozen voor drie basiskleuren: blauw, oker en ter-racotta, aansluitend bij de karakteristieke rode tegeltjes in de kloostergang.’

Het voormalige klooster ligt in het Twentse

dorp Vasse en werd in 1931 als zusterkloos-

ter gebouwd. In vijftien jaar is het Balkon

uitgegroeid tot een centrum waar je terecht

kunt voor individuele coaching en teamtrai-

ningen. ‘We geven ook opleidingen voor

coaches en trainers en we organiseren

retraites. Teamcoaching en -training vinden

plaats in een van de twee grote werkruim-

ten. We vinden het belangrijk dat iedereen

zich hier thuis kan voelen; er is dus een

vakbibliotheek en boven in de oude kapel

is een stilteruimte met kussentjes waar je

kunt mediteren.’

‘De plek die binnen en buiten verbindt, is het balkon: daar ben je zowel in het huis als ook buiten.’

‘In ons werk als coach en trainer ondersteu-

nen we de verbinding tussen ieders innerlijk

en de buitenwereld. De plek die binnen en

buiten verbindt, is het balkon: daar ben je

zowel in het huis als ook buiten, vandaar

dat ons bedrijf “het Balkon” heet.’

Op de begane grond zijn de kamers voor

individuele coaching. René werkt in een

eenvoudige kamer: ‘Voor coaching zitten

we in de fauteuils. De stoelen gebruiken

we voor Voice Dialogue om gesprekken met

de verschillende “ikken” van de cliënt te

voeren. Ook werk ik soms aan tafel als een

cliënt een gesprek wil oefenen met een col-

lega of leidinggevende. Die rollen neem ik

dan op me.’

Bij het Balkon kun je als organisatieteam,

trainer of teamcoach ook een ruimte huren.

‘We hebben ook het “hotel-voor-jezelf”,

voor een familiereünie of een feest met

vrienden, waarbij je het hele pand voor

jezelf hebt. Inmiddels hebben we twaalf

mensen in dienst, waaronder horecaperso-

neel en twee koks: lekker eten en lekker sla-

pen horen ook bij het Balkon. Dat is ook een

verbinding tussen binnen en buiten!’ (NvO)



Volg Coachlink op

www.coachlink.nl

Probeer Coachlink

eerste maand GRATIS

€ 18,50 per maand

maandelijks opzegbaar



Magische communicatie Een interview met Speech Republic-coach Bas Moutonfo

to

’s

: n

ad

in

e m

aa

s



V anuit zijn bedrijf Speech Republic traint Mouton mensen uit het bedrijfsleven – raden van bestuur, high potentials – en toppolitici uit met name de VVD. Op een bedrijventerrein in Amsterdam-Zuid-

oost wordt de laatste hand gelegd aan de nieuwe locatie van Speech Republic. Op de begane grond wordt een restaurant voor de buurt gebouwd. Op dezelfde verdieping komen op Mou-tons initiatief een bokszaal, een circuitzaal en een yogaruimte naast elkaar. In de gang kun je wanneer de verbouwing klaar is tegelijkertijd verschillende mensen yoga en boksen zien oefe-nen. ‘Het moet hier levendig zijn’, aldus Mouton.

Op de tweede verdieping van het pand is een speechtraining bezig tijdens het interview. De trainingsruimten van Speech Republic zijn donker en worden slechts verlicht met een magisch blauw licht. Gejuich en applaus klinken uit de zaal en er wordt gejoeld naar het podium. Mouton is gedreven om mensen te overtuigen via communicatie het publiek in actie te brengen. Door de negen ‘magiewetten’ uit Magie in al je com-municatie kun je je boodschap krachtiger maken. Het boek laat zien hoe je persoonlijke ervaringen mee kunt nemen in je ver-haal, hoe je beter de klik maakt met de luisteraar en hoe je de inhoud van je verhaal spannender maakt. Met behulp van deze elementen worden presentaties onvergetelijk en lukt het je in privé- en werkgesprekken de ander te overtuigen. ‘Mijn boek is een oproep om alles uit de kast te trekken wat je in huis hebt om je boodschap over te brengen.’

Magie bestaat toch helemaal niet? ‘Magie bestaat zeker wel. Magie is de essentie van communi-catie. Als je aan tafel zit met iemand en diegene vraagt “Kun je de peper doorgeven?”, en vervolgens verplaatst die peper zich ... Dat is eigenlijk heel bijzonder. Als je abracadabra tegen het potje zou zeggen, zou er niets gebeuren. Dus kennelijk kun je met woorden mensen iets anders laten doen dan dat wat ze zouden doen zonder dat ze naar jou geluisterd zouden hebben. Dat is magie. De magie is het moment dat er een verandering plaatsvindt. Bij het doorgeven van de peper is dit natuurlijk niet zo bijzonder, maar verandering is het doel van alle com-municatie. Zelfs bijvoorbeeld bij het laten zien van je vakan-tiefoto’s. Als je iemand anders wilt overtuigen dat hij dezelfde vakantiebestemming zou moeten hebben, ga je je automatisch bedenken wat voor die ander van belang zou kunnen zijn. Er is echt niets vervelender dan op feestjes naar ellenlange verhalen luisteren. Die ander wil helemaal niets van jou. Verandering brengen zou de essentie moeten zijn van alle communicatie. Als je weet wat je wilt overbrengen, kan er magie ontstaan. Dan wordt een verhaal automatisch relevant.’

Waarom zijn er dan toch nog zo veel slaapverwekkende sprekers? ‘Het is veilig om te informeren wanneer je vertelt. Informeren zou echter niet het doel moeten zijn van communicatie. Het gesproken woord is heel ongeschikt om te informeren. Vroeger op de radio werden de waterstanden voorgelezen. Dat was erg saai als je geen binnenschipper bent. Als je besluit het verschil te willen maken, kunnen mensen ook “nee” zeggen. Afwij-zing vindt natuurlijk niemand leuk. Als het je doel is om het uur vol te praten dan krijg je ook geen afwijzing. Spreken om het verschil te maken is spannend. In mijn boek noem ik de manier om het verschil te maken “IK zeg IETS tegen JOU”. Je begint bij JOU. Wat is de verandering die je bij de ander voor

Interview

‘Afwijzing vindt natuurlijk niemand leuk.’

Hoe zorg je dat iedereen aan je lippen hangt in een vergadering of tijdens een belangrijke presentatie? Speechcoach en auteur Bas Mouton traint politici en mensen uit het bedrijfsleven. In zijn boek Magie in al je communicatie roept hij de lezer op om het verschil te maken via het gesproken

woord. ‘Op het podium kun je bovendien een beter mens worden.’

Tekst: Nienke Post



ogen hebt? Elk verhaal kun je beter maken door meer IK toe te voegen, meer van jezelf te laten zien. En door meer IETS, door bewust dingen te zeggen die echt iets betekenen. Die drie ele-menten kun je altijd versterken. Hierdoor vergroot je de kans op magie. Maar dat is nog niet zo makkelijk om te doen. Het is namelijk nooit een gegeven, die magie. Op het moment dat je de magiewetten als een trucje gaat toepassen, gaan ze meteen tegen je werken.’

Kun je over alle onderwerpen magisch spreken?‘In mijn boek gebruik ik het voorbeeld van een accountant die over risicomanagement spreekt. Hij vindt dit een saai onder-werp, maar vindt het werk dat hij doet zelf wel erg leuk. Het is soms even zoeken waar dan de passie zit. Het helpt om steeds de waaromvraag te stellen. Je kunt spreken met je verschil-lende identiteiten als uitgangspunt. Er zijn heel veel opties: je beroep, de stad waarin je woont et cetera. President Barack Obama stelt zich bijvoorbeeld heel strategisch voor. Hij vertelt heel bewust niet dat hij lange tijd advocaat is geweest. Hij heeft het wel over zijn werk als community organi-zer, maar dat heeft hij slechts een korte periode gedaan. Obama was hoofdzakelijk advocaat voordat hij de politiek inging. Maar Amerikanen houden niet van advocaten. Daarom plaatst Obama een andere identiteit voorop. Je moet je steeds afvragen welke persoonlijkheid geschikt is in elke context. We hebben de neiging om steeds onze zakelijke kant voorop te stellen, terwijl juist een wat onverwachte identiteit leuker kan zijn. Wanneer je je sheets aan een ander kunt geven en die exact

hetzelfde verhaal zou houden, dan stop je er veel te weinig van jezelf in. Ik maak dat wel heel vaak mee tijdens mijn speecht-rainingen.’

Wat doe je met kritische mensen in je publiek?‘Die zul je altijd hebben. Zeker naarmate je publiek groter wordt, heb je altijd mensen die je verhaal niks vinden. Je moet “ja’s” creëren bij je publiek. Spreek altijd tegen je lichtkritische publiek. Je publiek loopt in mijn ogen van haters tot fans. Je haters zijn de mensen die je boodschap nooit wat gaat vinden, wat je ook zegt. Je fans vinden je sowieso geweldig. De veran-dering is mogelijk bij het lichtkritische deel van je publiek.’

Hoe merk je dat er zo’n veranderingsmoment mogelijk is?‘Je voelt het gewoon, zeker op een podium. Soms is het harder werken en duurt het langer. Als je fanclub in de zaal zit kan het sneller gaan. Een podium is een heel direct feedbackmecha-nisme. Je voelt aan de zaal of mensen met je verhaal meegaan of niet. Ze knikken of lachen op het moment dat er verande-ring plaatsvindt. Er is energie in de zaal. Dan voel je: hey, ik heb ze te pakken! Dat gevoel kun je niet altijd hebben, hoe goed je ook bent.

Je voelt aan de stiltes die er vallen of er magie is. Je kunt een doodse stilte in een zaal hebben. Dan is er verveling. Maar er bestaat dus ook een magische stilte. Die stilte is zwanger van verwachting. Pregnant pause noemen de Amerikanen dat. Dan zindert het tussen het publiek en de spreker terwijl er niets gezegd wordt. Dit kan heel intens voelen. Het kan opeens “hard gaan” als het magisch wordt. Of er magie was merk je na je speech. Dan word je bestormd en je LinkedIn-inbox stroomt vol. Dat is een goed teken.’

Op welke manieren zijn jouw communicatiewetten relevant tijdens coachsessies? ‘Coaches hebben vaak te maken met een situatie waarin de coachee het verschil wil maken. Bijvoorbeeld bij de stap naar een nieuwe baan. Dan kun je samen kijken welk verhaal iemand vertelt om een nieuwe baan te vinden. Iemand loopt

‘Het kan opeens “hard gaan” als het magisch wordt.’

De negen magiewetten voor communicatie

Méér JOU1 Durf een actie te vragen2 Maak een belofte3 Neem ze mee met ja’s! Méér IETS4 Toon ons je bewijs5 Ga het confl ict niet uit de weg6 Laat ons de toekomst zien Méér IK7 Maak het persoonlijk8 Deel je passie9 Maak contact



bijvoorbeeld steeds tegen dezelfde blokkades aan waarin hij iets niet voor elkaar krijgt. Dan helpt het om de vraag te stel-len waardoor dat nu komt. Stopt de coachee er bijvoorbeeld onvoldoende IK in? Zelf ben ik geen traditionele coach. Wij hebben in elke trai-ningsruimte een podium staan. Als we iemand begeleiden in het zetten van nieuwe stappen dan is het uitgangspunt: hoe meer tijd iemand doorbrengt op het podium, hoe beter. Het podium is een uitvergrote situatie van de werkelijkheid. Daar kun je vertellen welke obstakels je in je leven bent tegengeko-men en ervaren dat mensen dat waarderen, bijvoorbeeld wan-neer je vertelt over een periode waarin je het moeilijker had. Wanneer je dit deelt met een groter publiek zul je merken dat mensen dat eigenlijk het allerleukste aan jou vinden. Dat is enorm empowerend. Als je het aandurft om op het podium kwetsbaarheid te tonen, dan kan het gaaf worden voor spreker en publiek.’

Ben je onmisbaar voor de politici die je traint? Hebben ze jou echt nodig of kunnen ze het ook zonder jou?‘De tijd vol praten, dat lukt iedereen wel. De tijd gaat immers vanzelf voorbij. Maar als je verschil wilt maken, dan kunnen mijn collega’s en ik helpen om het verschil te maken. Dat is het enige onderdeel waar wij niet kunnen helpen; je moet zelf het verschil willen maken. Of we onmisbaar zijn, weet ik niet. Het

leven is in ieder geval een stuk leuker met ons. Zowel voor het publiek als voor de spreker. Ik zie mensen dagelijks veranderen door de impact van de speechtrainingen. Mensen ontwikke-len zich en er zijn nieuwe dingen mogelijk. Het kan zijn dat iemand nog niet klaar is voor een bepaalde magiewet maar na drie jaar opeens wel. Je wordt een groter persoon door meer IK, JOU en IETS in te zetten. Je groeit erdoor in je persoonlijkheid.’

Is er een bepaalde magiewet die extra moeilijk is voor mensen?‘Een van de negen magiewetten is een must do: oproep tot actie. Je moet overbrengen wat je wilt van de ander. Er zijn veel mensen die hier moeite mee hebben. De gedachte alleen al kunnen mensen heel lastig vinden. Wie ben ik dat ik die ander kan vertellen wat hij moet doen? Daarnaast ontbreekt de IK-component vaak bij mensen uit het bedrijfsleven. Het gaat toch niet om mij, denken ze vaak. Het gaat toch om het bedrijf? Maar we willen je juist persoonlijk leren kennen als publiek. Met de magiewet “toekomst” worstelen mensen ook vaak. Weet ik het wat de toekomst brengt … het verandert alle-maal zo snel. Elk verhaal dat de moeite waard is om te vertellen, levert weer-stand op. Anders is jouw verhaal het duizendste verhaal. Dit-zelfde geldt voor de magiewetten. Er is geen magiewet waar je geen weerstand tegen kunt hebben. Dat is ook precies de reden dat ze werken. Daarom stimuleren wij mensen steeds om die weerstand op te zoeken, want juist daardoor groei je als per-soon. Je gaat minder angstig door het leven.’

In hoeverre kun je je voorbereiden en in hoeverre moet je improviseren tijdens een speech?‘Het helpt enorm als je in je hoofd hebt zitten wat je wilt gaan doen. Op deze manier kun je op het moment van de speech vol-ledige aandacht hebben bij wat er gebeurt in de zaal. Dit vraagt een enorme voorbereiding. Rudi Carrell heeft dat heel mooi verwoord: “Als je iets uit je mouw wilt kunnen schudden, moet je het er wel eerst zelf ingestopt hebben.” Daar geloof ik wel in. Juist als je iets goed hebt voorbereid, wordt het moge-lijk om ter plekke te reageren op dingen die er gebeuren. Je weet dan waar je van kunt afwijken. Als je niet weet waar je

‘Er is geen magiewet waar je geen weerstand tegen kunt hebben.’

Een exemplaar winnen van Magie in al je communicatie?Zie p. 88 van dit magazine.

De magie in communicatie – het gevoel dat een verhaal klopt, inspi-reert en tot actie aanzet – zit niet in houding, intonatie of woordkeuze. Het gaat erom jezelf te laten zien, écht iets te vertellen en anderen daarin mee te durven nemen.Of het nu gaat om een impactvolle presentatie, een inspirerende speech of een briljante sollicitatiebrief, met de krachtige en eenvoudige methode in dit boek kun je je publiek écht raken, op geheel eigen wijze.



van kunt afwijken, kun je ook niet goed improviseren. Je moet weten waar je uit wilt komen. Bijvoorbeeld de oproep tot actie. Maar wil je echt goed worden? Dan is het een kwestie van veel oefenen.’

Tot slot, hoe komen we af van die eeuwige zenuwen?‘Ik ben zelf nog steeds zenuwachtig als ik een verhaal moet houden. Als die spanning zou verdwijnen, kan ik beter iets anders gaan doen. De grootste artiesten hebben ook last van zenuwen. Zangeres Anouk is doodnerveus voordat ze op moet. Misschien is dat ook wel de reden dat ze zo goed is? Het is het belangrijkste dat je realiseert dat het heel fi jn is dat je zenuw-achtig bent. Het betekent namelijk dat het je iets kan schelen

wat je doet. De ergste mensen zijn de mensen die dit niet heb-ben. Die denken: ik ga gewoon staan, ik praat me er wel uit. Realiseer je dat je zenuwen erbij horen. Het betekent dat je menselijk bent. Ga gewoon lekker oefenen. Feel the fear and do it anyway.’

Bas Mouton1972 Geboren te Den Haag1990-1996 Rechten en Economie aan de Erasmus Universiteit1996-2004 Bureau Mouton Financieel Management 2003 Bachelor Politicologie2004-heden Speech Republic2015 Auteur Magie in al je Communicatie



Ruim een miljoen mensen in Nederland heeft last van chronische stress en overbelasting. In Compassie als sleutel tot geluk laten Ernst Bohlmeijer en Monique Hulsbergen, de auteurs van het succesvolle Voluit leven, zien hoe je uit de ratrace kunt stappen door compassie, voor onszelf en voor anderen. Door te vertragen, eerlijk onze drijf veren onder ogen te zien en ruimte te maken voor leed en kwetsbaarheid kunnen we leren meer vitaliteit en ontspanning in ons leven en dat van anderen te brengen.

paperback | 9789089536723 | € 17,95e-book | 9789461276667 | € 10,75

‘Als er iets is wat de samenleving op dit moment nodig heeft is het compassie.’

Ontdek de rijkdom van compassie

Ga voor deze en meer uitgaven naar www.boompsychologie.nl

[email protected]+31 (0) 20 524 45 14

Prijzen gelden in 2015, o.v.v. wijzigingen.

Geen verzendkosten binnen Nederland vanaf €20,-

Wetenschappelijke onderbouwing en

praktische toepassingenMindfulness verdiepen

met heartfulnessVrij van angst

voor je gevoelensBlended care op basis

van mindfulness en ACTtenschappe df l ij d

Meer positieve psychologie?

Adv CLM 200x265 1115 1 09-11-15 11:29Binnenwerk CLM4 72Binnenwerk CLM4 72 18-11-15 07:5518-11-15 07:55


Adv CLM 200x265 1115 1 09-11-15 11:29

Iedereen is uniek, daar ben ik van over-tuigd. Hoe mooi is het in ons vak, om ieder individu dit te laten ervaren en hen die kracht weer te geven. In deze tijd kan dat vaak veel eenvoudiger dan mensen den-ken. Of dat nou in een een-op-eensituatie is, een workshop of grootschalige seminars of webinars. Daar zagen we weer een paar mooie staaltjes van, de afgelopen weken.

Bij de laagdrempelige workshop ‘In je

kracht staan’, stapte Pien binnen. Ze heeft

jaren gewerkt bij een groot organisatie-

adviesbureau en is daarna voor zichzelf

begonnen. Nu ze zich oriënteert op een

nieuwe stap in haar carrière, ontdekt ze dat

ze eigenlijk niet goed weet waar haar kracht

precies ligt.

Ook de studentikoze Kees – iets later en

met een voorhoofd vol zweetdruppels –

stapte in het ‘diepe’. Hij is gestopt met zijn

studie en werkt nu in de bediening in een

café. Ondanks het afbreken van zijn oplei-

ding heeft Kees heel helder voor ogen waar

hij naartoe wil: ondernemer worden. Zijn

talenten? Die kan hij moeilijk omschrijven,

maar zijn doel is helder.

Justine, goed voorbereid als altijd, was ruim

op tijd. Ze heeft al jaren dezelfde baan bin-

nen een groot commercieel bedrijf. Langza-

merhand komt ze erachter dat ze zichzelf

onderweg verloren is. Waar staat ze nou

echt voor en waar ligt haar kracht?

De trainsters leiden de deelnemers naar

hun persoonlijkheidsprofi elen, drijfveren

en passies. In onderlinge interviews, over

de momenten waarin ze in hun kracht ston-

den, komen ze al snel tot de kern over waar

kwaliteiten en passies liggen. Dat blijkt

makkelijker dan gedacht. Ze ontdekken

stuk voor stuk wat ze de wereld te bieden

hebben. Wat een energie komt er los!

Ook bij een grootschalig seminar met 150

deelnemers lukt het om de deelnemers snel

naar de kern te brengen. Door hen telefo-

nisch aan een vriend, familielid of collega

te laten vragen wat hun grootste talent is,

komt de kern al snel naar boven. De oefe-

ning duurt 1 minuut, maar de opbrengst

is verbluffend. Hoe cool zou het zijn om

deze kracht een groot deel van de dag in te

mogen zetten in je werk? Je ziet de lichtjes

in de ogen verschijnen.

Zelfs bij een webinar over onze Piramide

van Magisch Leiderschap weten de parti-

cipanten hun kracht naar boven te halen.

Wanneer was je in staat echt een verschil

te maken in je leven? Wat was het moment

waarop jij iets magisch deed, wat niemand

op dat moment had kunnen doen? Bij een

groot deel van de deelnemers komen er

gebeurtenissen op waaruit ze eenvoudig

hun persoonlijke kracht kunnen destilleren.

Nu we met zo veel verschillende interven-

ties kunnen werken in ons vak, is er geen

enkele reden meer om te lang in werk te

blijven waar geen gebruik wordt gemaakt

van je persoonlijke kracht. Het is eenvoudi-

ger dan ooit, en voor ieder persoon met elk

budget eenvoudig realiseerbaar. Wat leven

we toch in een heerlijke tijd!

Huub van Zwieten (talentfi rst.nl) verspreidt

de kunst van het werken en laat zien hoe

hard werken en 365 vakantiedagen samen

kunnen gaan. Hij schreef hierover in zijn

boek Thank God it’s Monday.

In je kracht komen, dat kan nu echt iedereen!

huub van zwieten

Columnf

ot

o: e

ls

e k

ra

me

r

Je ziet de lichtjes in de ogen verschijnen.



Kwetsbare kracht

jaap van manen

Er zijn maar weinig onderwerpen binnen danscoaching die zo vaak aan de orde komen als kracht. Sowieso is dit een thema waar coaches veel van hun coachees in begeleiden. En als je danst, gebruik je altijd een bepaalde mate van

kracht, namelijk spierkracht. Geen danscoaching zonder kracht!



Tijdens een groepssessie in danscoaching ontdekt coa-chee Saskia haar kracht in het personage van een havik. Enerzijds is zij er blij mee, anderzijds twij-felt ze of die vogel wel helemaal bij haar past. ‘Hij is

alsmaar op jacht en is zo agressief!’ De volgende groepssessie danst de groep met het hartchakra en is ze eerst erg in de war. ‘Heb ik net vorige week mijn kracht ontdekt, kom ik nu mijn zwakke kant tegen.’ Omdat haar hart zo openstaat en ze bijna vervloeit met de buitenwereld, voelt ze zich uiterst kwetsbaar, terwijl ze daarbij haar armen zijwaarts spreidt. ‘Mijn hart loopt over en blijft bijna leeg achter.’ De danscoach vraagt haar wat die wijd gespreide armen bete-kenen. ‘Ze zijn het verlengstuk van mijn open hart.’ ‘Ja, dat kan ik zien,’ antwoordt de coach, ‘maar hebben ze nog iets anders te zeggen? Voel eens in je rug.’ Ze opent langzaam haar armen en gaat met haar aandacht naar de achterkant van haar lichaam. Ineens begint ze met die armen te zwaaien en te maaien. ‘Aaaaahhhh,’ roept ze met een stralend gezicht uit, ‘met deze vleugels kan ik gaan vliegen en misschien kom ik dan weer bij de kracht van de havik.’ De vervolgopdracht is al duidelijk, ze geeft hem zelf aan: beide chakra’s met elkaar verbinden en merken wat er dan ontstaat. In het gesprek over deze dans naderhand zegt ze dat de onze-kerheid van de week ervoor is opgelost. ‘De havik kan, maar hoeft niet agressief te zijn en geniet van vliegen. Vliegen is me vanbinnen openen voor de weidse ruimte om me heen. Dat voelt kwetsbaar, maar ook krachtig. Kracht op zich heeft iets hards, maar in combinatie met het hart wordt deze fl exibel. En dat past veel beter bij me.’

Chakra’s in danscoachingDanscoaching is een coachingsbenadering waarbij dans het middel tot (meer) bewustwording is. Door het dansen van opdrachten, die te maken hebben met de doelen van de coa-chee, ontdekt hij van alles – fysieke sensaties, gevoelens, beel-den – die in een sessie met een danscoach nabesproken wor-den en die weer leiden tot nieuwe dansopdrachten. In mijn werk als danscoach maak ik regelmatig gebruik van twee modellen waardoor het coachingsproces van coachees verdiept wordt, namelijk dat van de chakra’s en van het kern-kwadrant. Eerst nu het model van de chakra’s. De hierboven beschre-ven sessie is een onderdeel van een langere cursus danscoa-ching over de zeven chakra’s. Kort gezegd zijn chakra’s volgens de Indiase fi losofi e energiecentra, die zich bevinden langs je

wervelkolom en in je hoofd. Ze zijn gerelateerd aan fysieke, emotionele en mentale gebieden. In voornoemde sessies zijn het derde en vierde chakra aan de orde, die respectievelijk te maken hebben met wat voor een kracht je in je hebt en hoe je met zaken van het hart omgaat.

Tijdens het nagesprek over de dans in het genoemde voorbeeld, komt Saskia haar kwetsbaarheid tegen. Ze spreidt haar armen en op dat moment herinnert de danscoach zich hoe zij de keer daarvoor met dezelfde armen krachtig vanuit haar rug danste, terwijl die kracht nu juist ontbreekt. Daarom vraagt de coach haar naar de betekenis van die armen en wijst hij haar op het belang van de rug. Een danscoach ziet vaak meer aan het lichaam dan waar de coachee zich van bewust is. Hij deelt zijn observatie met de ander en dan wordt duidelijk of die deze herkent of niet. Saskia ontdekt twee dingen: haar kracht heeft kwetsbaarheid nodig, want louter de kracht van de havik past niet helemaal bij haar; en haar kwetsbaarheid behoeft kracht, want anders blijft ze met een leeg hart achter. Volgens de Indiase fi losofi e zijn alle zeven chakra’s even belangrijk, waardoor je als mens optimaal functioneert. Niet alleen is geaard zijn en stabiliteit (eerste chakra) essentieel, maar ook beweging en plezier (tweede), naast communicatie en assertiviteit (vijfde), verbeelding en intuïtie (zesde) en het bewustzijn van de eenheid van alles (zevende).

Kracht binnen danscoachingHet woord kracht heeft vele betekenissen. Gaat het over lichaam en dans, dan wordt spierkracht bedoeld. Bij elke bewe-ging zijn er, zoals dat methodisch heet, vier elementen betrok-ken: lichaam, ruimte, tijd en kracht. Til je bijvoorbeeld een arm (lichaam) op, dan gaat deze door de ruimte (naar voren en naar boven), in een zeker tempo (langzaam of snel) en met een bepaalde spierkracht (ontspannen of gespannen). Als je danst – en dans is een bepaalde vorm van beweging – is er dus altijd sprake van kracht en deze kan verschillende nuan-ces hebben: zwaar, stevig, licht of delicaat. Dit heeft weer met zwaartekracht en veerkracht te maken. Door de zwaartekracht

De aanspanning van spieren geeft een bepaalde sensatie in je lichaam, die van invloed is op je emoties en verdere mentale gesteldheid.



word je naar beneden of helemaal naar de grond getrokken. Gelukkig bestaat er veerkracht. Ga maar eens in enigszins snel tempo door je knieën en kom weer omhoog. De ene kracht trekt je naar beneden en de andere duwt je omhoog. Hoe meer je aan de zwaartekracht durft toe te geven, des te groter is je veerkracht. Houd je tegen, dan kan er ook niets terugkomen. Bij danscoaching komt er nog een andere betekenis van kracht aan de orde. De aanspanning van spieren geeft een bepaalde sensatie in je lichaam, die van invloed is op je emoties en ver-dere mentale gesteldheid. Je voelt je blij of zenuwachtig, je moet denken aan een dag op het strand of aan je vervelende collega. Door dans komen er allerlei gevoelens, beelden, asso-ciaties naar boven. Juist het model van de chakra’s heeft weet van deze vervlechting van lichaam en geest. Het derde chakra is gerelateerd aan het oerelement vuur, zoals het eerste chakra te maken heeft met aarde, het tweede met water, het vierde met lucht en het vijfde met ether. Het derde chakra is de ‘plexus solaris’, de zonnevlecht, en heet in het Sanskriet ‘manipura’, dat ‘fl onkerend juweel’ betekent. Daar zit dus je kracht. In de groepssessie over dit chakra van genoemde cursus laat ik de coachees met dit element werken, met als doel dat ze hun vuur(tje) en kracht ontdekken. Ik laat ze op muziek eerst dansen vanuit het beeld van een kampvuur en vervolgens op andere muziek met dat van een bosbrand. Daarna dansen ze vanuit hun eigen beeld, waarvan ze later een personage (dier, plant, sprookjesfi guur, mythisch persoon) maken. Op deze wijze vond Saskia haar havik, zoals de andere coachees hun heks, clown, krijger of hert vonden.

Kracht en kwetsbaarheidDe beschreven sessie is een groepssessie met een gezamen-lijk thema, maar danscoaching vindt ook in individuele sessies plaats. Dan bepaalt de coachee welk thema in dans wordt uit-gewerkt. Zoals eerder opgemerkt, zet ik regelmatig het model van het kernkwadrant in, zodat coachees van hun kwaliteit en kracht (meer) bewust worden. Dit door Daniel Ofman ontwik-kelde model, dat vanwege zijn brede bekendheid weinig uitleg behoeft, komt er kort gezegd op neer, dat aan elke kwaliteit een uitdaging vastzit die noodzakelijk is, wil je niet in je valkuil of allergie terecht komen. Vanuit het kernkwadrant zou je kunnen zeggen dat Saskia in deze sessie danscoaching haar kernkwaliteit en uitdaging vindt. Op het eerste gezicht denk je dat de havik haar kracht is en haar kwetsbare hart de uitdaging. Dat is echter de vraag, want er bestaan tenslotte ook

masker-kwadranten, waarin uitdaging en kernkwaliteit zijn omgedraaid. Omdat het een groepssessie is, waarin er minder tijd voor iedereen apart is, en omdat het niet over het kern-kwadrant gaat, laat ik dit op dat moment liggen. Later in een individuele sessie met haar is dit wel aan bod gekomen. Het blijkt dat haar kwaliteit tot haar – en mijn – verrassing kwets-baarheid is en kracht de uitdaging. Het woord kwetsbaarheid heeft semantisch met ‘kwetsuren’ of ‘wonden’ te maken. Een collega van vroeger, met wie ik workshops kernkwadranten gaf, hield niet van dit woord en gebruikte liever ‘(aan)geraakt worden’. Voor haar kon het dan een kwaliteit zijn. Kwetsbaarheid was te beladen. Ikzelf prefe-reer het woord kwetsbaarheid, omdat daarin ook kwetsuren, kwetsen, gekwetst worden of gekwetst zijn in doorklinken. Het heeft iets precairs en dat past bij het hart, vind ik. Harten worden geraakt, maar er wordt ook op getrapt. Het leven zorgt voor verwondingen, we zijn allemaal weleens gekwetst en wie heeft er nooit iemand gekwetst? Kwetsbaarheid is een kwali-teit en kracht op zich. Maar elke kwaliteit heeft volgens het model van Ofman haar eigen valkuil, uitdaging en allergie. Zo kan kracht rigide of hard worden en dan is fl exibiliteit of kwetsbaarheid nodig, zodat je niet meer allergisch bent voor wat jij als luchthartige of

zwakke mensen ziet. De kwaliteit kwetsbaarheid kan door-schieten in louter gekwetst zijn en zwakte, met als gevolg dat je slachtoff er wordt en een dweil, waarmee men makkelijk de vloer aanveegt. En dan heb je last van duidelijke personen, die je als dominant ervaart. Maar word je je bewust van de uitda-ging die bij je kwetsbaarheid hoort, dan omzeil je je valkuil en allergie en ontdek je je kwetsbare kracht of krachtige kwets-baarheid, zoals Saskia in de sessies danscoaching.

Literatuur• Judith, A. (2007). Chakra Werkboek. Haarlem: Altamira-Becht.• Manen, J. van. (2012). Danscoaching. Persoonlijke ontwikkeling

door mentale en fysieke expressie. Amsterdam: Uitgeverij Boom Nelissen.

• Ofman, D.D. (1992). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Cothen: Servire Uitgevers bv.

Harten worden geraakt, maar er wordt ook op getrapt.



Hoe ik coach werd ...

Ze verspreidt haar kennis en boodschap graag, maar ze is nog lang niet uitgeleerd. Nieuwsgierigheid drijft haar om steeds ver-der onderzoek te doen naar overtuigings-kracht. Pacelle van Goethem staat veel op het podium, maar coacht ook mensen om hun stijl van overtuigen verder te ontwikke-len. ‘Hoe kun je je overtuigingskracht ver-groten en welke invloed kun je uitoefenen met je stem?’

Na haar middelbare school deed Pacelle de

propedeuse Engels en daarna logopedie.

‘Ik was nog lang niet klaar met studeren en

deed daarom aan de Radboud universiteit

nog Spraak-, taal- en stempathologie, een

vrij doctoraal met een combinatie van psy-

chologie, taal en KNO.’ Tijdens deze studie

deed ze fysiologisch stemonderzoek en

specialiseerde ze zich in heesheid. ‘Toen

ik de mogelijkheid kreeg om promotieon-

derzoek te doen, was ik bang dat ik in de

∏2 –toetsen zou verzuipen. Ik wilde graag

mensen zien.’

Dus ging Pacelle mensen trainen op het

gebied van sales en presenteren. ‘Daar-

naast deed ik onderzoek, in eerste instan-

tie naar de sociologie van spreken: hoe

kun je invloed uitoefenen met je stem?

Steeds meer mensen vroegen mij of ik ze

kon helpen overtuigender te zijn, waardoor

ik mijn onderzoek ook uitbreidde naar de

neuropsychologische kant, de hersenen

en overtuigen, en naar de gewoontes van

mensen die zeer overtuigend zijn.’ Pacelle

benadrukt hoeveel ze daarbij leerde van

collega’s, onderzoekers en van haar luiste-

raars en cliënten nu.

‘Overtuigingskracht blijk je te kunnen leren. ’

‘Mensen hebben soms een geweldige

boodschap, maar vallen niet op, zowel in

de wetenschap als in de politiek. Veel men-

sen zijn te bescheiden, te vernieuwend of

spreken te abstract.’ Zo ging Pacelle steeds

meer mensen coachen om impact te maken

en gehoord te worden. ‘Ik kijk met mijn cli-

ent welke stijl van overtuigen hij of zij heeft

– autoriteit, vriend of voorbeeld – en welke

stijl versterkt kan worden voor nog meer

overtuigingskracht.’

Inmiddels coacht Pacelle executives, poli-

tici, wetenschappers en leidinggevenden

van grote organisaties in binnen- en buiten-

land. ‘Mijn boek IJs verkopen aan eskimo’s

heeft mijn carrière echt een boost gegeven.

Soms knijp ik mezelf in m’n arm om alles

waar ik voor gevraagd word.’

Pacelle spreekt met veel energie en enthou-

siasme over haar vak. ‘Ik kom er steeds

meer achter waarom ik mensen begeleid in

overtuigingskracht. Ik wil mensen in staat

stellen anderen naar zich te laten luisteren.

Daarbij heb ik compassie voor de noeste

werkers, de nerds, onderzoekers,’ lacht ze,

‘mensen met een geniale boodschap die

bescheiden zijn. We vergeten soms om ons

eigen verhaal te vertellen, we censureren

onszelf in plaats van laten zien wie we zijn

en wat we kunnen.’

‘Op dit moment combineer ik eigenlijk alle

dingen die ik gedaan heb, wat gaaf!’ Voor

de toekomst zit Pacelle vol met plannen: ‘Ik

ben bezig met een nieuw boek, de Engelse

vertaling van IJs verkopen is net klaar en

ik wil nog graag eens promoveren.’ Naast

coaching geeft Pacelle trainingen en staat

ze regelmatig op het podium voor lezingen.

‘Ik ben zelf erg verlegen geweest en nu help

ik anderen met een goede performance.

Overtuigingskracht blijk je te kunnen leren.

Ik wens iedereen toe dat je je plannen de

wereld in brengt. Alleen jij kunt zeggen wat

je denkt, dus laat van je horen!’ (NvO)

Pacelle van Goethem Van stempatholoog tot overtuigcoach



Ruimte geven aan tegenstrijdige

verlangens in jezelf

De rebel en de luie dame



gerda bos

Ken je het verhaal van de bus die vol mensen zit met allerlei verschillende karakters? Sommige vind je aardig, andere minder en sommige vind je ronduit onuitstaanbaar.

De buschauff eur brengt de bus waar hij zijn moet, maar soms komt er een passagier naar voren die vriendelijk of minder vriendelijk aangeeft dat de buschauff eur zijn koers moet wijzigen …

Die bus ben jij! Aan het stuur zit, als het goed is, ‘het geheel van alle delen’. En in jou wonen allerlei delen die je aardig, prettig of minder aangenaam vindt. Zo heb ik een capabele vrouw in mijn bus zitten, een

bang meisje, een verongelijkte tiener, een stoere rebel, een luie dame, een eenzaam meisje, een speels meisje, een serieuze hel-per, en ga zo maar door. Mijn bus zit behoorlijk vol en ik kom deze dames dan ook regelmatig tegen tijdens meditaties en tij-dens het gewone leven.

Inmiddels weet ik dat alle delen hun functie hebben. De rebel maakt me duidelijk dat ik zin heb in iets anders dan er van me wordt verwacht. Het eenzame meisje maakt me duidelijk dat iemand die veel waarde voor me heeft, is weggegaan. De capabele dame regelt dat ik voldoende inkomen verwerf. De boze dame maakt me duidelijk dat ik een verlangen niet hoor.

Het bange meisje waarschuwt me voor potentieel gevaar. En als ‘geheel van alle delen’ kan ik zelf nagaan wat ik met die informatie wil en kan doen.

Waar ik erg aan heb moeten wennen, is dat ik dus niet con-sistent ben. Mij is geleerd dat je krachtig bent als je weet wat je wilt en consistent gedrag vertoont, maar dat klopt helemaal niet met wat ik voel. Ik wil soms meerdere dingen tegelijk. Bij-

voorbeeld in de zon zitten én mijn werk afk rijgen. Of samen-zijn met mijn vriend en tegelijkertijd wil ik ongestoord alleen zijn. Volgens mij ben je daarom vooral krachtig als je weet wat je delen willen en daarbij keuzes maakt welk deel je op welk moment de ruimte geeft.

Dit vraagt om zelfk ennis en acceptatie van je complexiteit. Als ik zowel een rebel ben als een aangepast meisje, dan wil-len beide delen graag gezien en gehoord worden. Als ‘geheel van alle delen’ geef ik daarom de ruimte aan mijn aangepaste meisje als dat nuttig is, bijvoorbeeld als ik tijdens een salesge-sprek wil begrijpen wat de klant wil. Het aangepaste meisje is heel sensitief en helpt mijn competente deel de goede vragen te stellen. De rebel mag er bijvoorbeeld zijn als ik een training geef en ik merk dat de behoefte van de groep verschilt van wat er op het programma staat. Dan verzint de rebel onmiddellijk een leuke activiteit of oefening en kleuren we lekker buiten de lijntjes … terwijl we toch het doel blijven dienen. Daar zorgt het gewetensvolle deel wel voor.

In mijn vrije tijd maakt mijn luie deel zich steeds vaker zicht-baar, waardoor ik beter kan ontspannen en lummelen. Terwijl ik mezelf ook kan toestaan een werkklus af te maken omdat een ander deel van mezelf daar rustiger van wordt.

De ware kracht licht volgens mij in het ruimte geven aan de verlangens van alle delen. Dat begint met erkenning van het nut van elk deel en wordt zichtbaar als ik mezelf toesta alle verschillende delen te laten zien in mijn dagelijks leven. Mijn ervaring is dat mensen er completer en leuker van worden!

Waar ik erg aan heb moeten wennen, is dat ik dus niet consistent ben.


Margriet Sitskoorn verbindt in dit boek op haar duidelijke, zo geprezen manier wetenschappelijke kennis over het brein met de dagelijkse praktijk. Via de EFFECT-methode leer je je doelen te bereiken in de huidige prikkel- en stressvolle wereld, zowel privé als in je werk.

Met IK2 doe je wezenlijk nieuwe inzichten op. Het helpt je om weerstand te bieden aan de stimulus-respons refl exen en om keuzes te maken die je succesvoller en gelukkiger maken.

Margriet Sitskoorn is hoogleraar klinische neuropsychologie. Van haar hand verschenen eerder de bestsellers Het maakbare brein, Passies van het brein en Ik wil iets van jou, jij wilt iets van mij. Ir

ene

Sits

koor

n Fo

togr

afi e

www.vakmedianetshop.nl/IK2

€ 19,959789462760356Verschijnt in december 2015

Ontwikkel jezelf en daarmee anderen



Brené Brown schaamde zich dood de dag na haar praatje. ‘Wat had ze er nu weer allemaal uitgekraamd?’ Haar verhaal ging over haar onderzoek naar kwetsbaarheid, maar ook over haar eigen breakdown en therapie. Ze had het eruit gefl apt tegenover honderden mensen. En, help, het fi lmpje van de speech kwam op internet!

Haar TED talk over de kracht van kwetsbaar-

heid bestaat dit jaar vijf jaar en is nu door

meer dan twintig miljoen mensen bekeken.

Zo’n beetje elke coach die ik ken – ik ken er,

als coachopleider, honderden – heeft haar

zien praten en vindt haar boodschap ‘mooi’,

‘ontroerend’, ‘wezenlijk’, enzovoort.

Waarom vallen we massaal voor haar bood-

schap? Maar zie ik ondertussen zelden een

site, of LinkedIn-profi el van een coach waarin

iets kwetsbaars staat? En is de ene coachop-

leiding nog ‘erkender en meer post hbo’ dan

de andere? Is er onder coaches aantrekking

tot én angst voor kwetsbaarheid?

De aantrekkingskracht van kwetsbaarheid

is dat we een ander zien zoals we zelf zijn.

Browns twijfels en schaamte achteraf zijn

herkenbaar. Ze heeft de moed om de twij-

fels en de zelfkritiek te laten zien die wij ook

kennen. Deze moed willen wij ook hebben.

Want als we onszelf werkelijk laten zien,

als we helemaal onszelf kunnen zijn, dan

voelen we ons heerlijk. Dus hoe fi jn zou het

zijn als we daarvoor vaker de moed zouden

hebben?

Toch zijn er dus nog steeds die strakke

coachsites, die keurig aangeharkte coach-

opleidingen en – ik vermoed – die talloze

coaches in Nederland die richting opdracht-

gever of klant zeggen ‘dat ze zin hebben in

het traject en er veel ervaring in hebben’.

Terwijl ze thuis denken: Pffff, weer zo’n out-

placementtraject, met ‘gestuurde’ mensen

… ik moet nog maar zien of het wat wordt.

De angst voor kwetsbaarheid is schijnbaar

nog heel groot. Dat is begrijpelijk, maar ook

een gemiste kans. Kwetsbaarheid wordt vei-

liger en makkelijker als het gedeeld is. Maar

als eerste delen is superspannend. Als ik bij-

voorbeeld weet dat jij bang bent om te falen,

durf ik er ook iets over te delen. Ik hoef me

door jouw delen minder bang te voelen dat

jij me zal afwijzen, gek zal vinden, voor gek

zal zetten, et cetera. Dat is overigens voor

een groot deel een instinctief en onbewust

gevoel. Ons ‘kuddegevoel’ maakt het lastig

om als eerste kwetsbaar te zijn, maar para-

doxaal genoeg zorgt datzelfde ‘kuddege-

voel’ ervoor dat kwetsbaar opstellen mak-

kelijker is, als je als tweede mag.

Daarin ligt de échte kracht van kwetsbaar-

heid. Gedeelde kwetsbaarheid brengt mas-

kers naar beneden. Ofwel: ‘The best way

to pierce through a thick shield is not by

attacking, but by softening and opening up

yourself’, vertelden de oprichters van Chal-

lenge Day (bekend van het tv-programma

Over de streep) mij tijdens een samen-

werking. Brené Brown beschrijft de kracht

van kwetsbaarheid als volgt: ‘Rarely can

a response make something better, what

makes something better is a connection.’

Ziedaar de gemiste kans voor coaches, die

hun kwetsbaarheid liever niet voelen of

tonen. Want misschien denkt die gestuurde-

outplacement-coachklant ook wel: Pffff, ik

weet dat ik nu deze kans zou moeten grij-

pen, maar ik ben boos en heb er vandaag

totaal geen zin in. Als zulke onredelijke en

kwetsbare menselijke emoties een rol spe-

len, wie heeft dan de moed om ze op tafel te

leggen? Blijf jij als coach onkwetsbaar, met

een ‘optimistisch, aardig en professioneel’

masker op?

Manu Busschots is opleider van coaches en

eigenaar van De Ondersteen, waar hij soms

met knikkende knieën en klotsende oksels

de training de kwetsbare coach verzorgt.

De aantrekkingskracht van kwetsbaarheid

manu busschots

Columnf

ot

o: r

it

a v

an

d

e p

oe

l

De angst voor kwetsbaarheid is schijnbaar nog heel groot.



Meer worden dan de som der delen

De kracht van het verschil



A snob is anybody who takes a small part of you and uses that as a complete vision of who you are.’ Aldus Alain de Botton, fi losoof, auteur en oprichter van The School of Life, in een TED talk. Nu vind ik

‘snob’ nogal een diskwalifi catie. Me dunkt dat het hier gaat om een universele menselijke neiging: een deel aanzien voor het geheel. Per defi nitie nemen we maar een deel waar van de wereld en de mensen om ons heen. Zelfs van onszelf: we spre-ken niet voor niets van onze ‘blinde vlekken’. De Botton heeft het eigenlijk over stereotypering: we lichten een of enkele specifi eke eigenschappen uit en verklaren die tot representatief voor het geheel. We vergeten dat die eigen-schappen veranderlijk kunnen zijn of dat mogelijk andere eigenschappen deel uitmaken van het geheel. Blijkbaar doen wij mensen dat. Maar is het daarmee ook onschuldig? Als we aan ons stereotype een waardeoordeel koppelen wordt het al minder onschuldig. Dan wordt het snobisme. De snob han-teert een maatstaf, doet een vergelijkend ‘waardeonderzoek’ en trekt dan conclusies. Meestal blijkt het onderzoeksobject minderwaardig aan die maatstaf. (De snob kan ook zichzelf als maatstaf nemen.)Zelf ben ik opgegroeid in de wereld van ‘OSM’: Ons Soort Mensen. Aan welke voorwaarden je moest voldoen om het te schoppen tot Ons Soort Mensen? Geen idee. Wel begreep ik dat er blijkbaar ook een Ander Soort Mensen bestond. De verkla-ring voor dit onderscheid lijkt me simpelweg dat Ons Soort vertrouwd is en veilig voelt. Het Andere Soort is onbekend, ongrijpbaar en dat roept ongemak op. Met behulp van een ste-reotypering maak je de ander ‘grijpbaar’ en herstel je je gevoel van controle.

Discriminatie door het verschilNog minder onschuldig wordt het als stereotypering en het bij-behorende waardeoordeel gebruikt worden om te discrimine-ren. Het verschil wordt dan misbruikt om niet alleen te onder-scheiden (de letterlijke betekenis van discrimineren) maar ook in of uit te sluiten: ‘jij wel en jij niet’ of ‘zo wel en zo niet’. Elke eigenschap is misbruikbaar: geslacht, leeftijd, taal, seksu-ele voorkeur, huidskleur, afk omst, inkomen. Of je sportief bent, wat je drinkt of eet, je hobby’s, waar je woont, hoe je woont, je gevoel voor humor. Je kunt het zo gek niet verzinnen of iemand ziet er wel een grond voor discriminatie in. Niet alleen op de school van je kinderen – waar discriminatie ‘pesten’ heet – maar ook bij jou op het werk. Misschien zelfs in je eigen team. Discriminatie kan bestaan bij de gratie van twee fundamentele psychologi-sche behoeften van de mens: de behoefte aan verbinding ener-zijds en de behoefte aan autonomie anderzijds.

Autonomie en verbindingAutonomie en verbinding lijken met elkaar op gespannen voet te staan. In onze autonomie drukken we onze individualiteit, onze eigenheid uit. We willen uniek zijn. Overigens is dit cul-tuurgebonden. In bijvoorbeeld de Aziatische cultuur ligt de nadruk veel meer op de groep. Onze westerse cultuur moe-digt individualiteit aan. Tegelijk zoeken we in onze onderlinge afh ankelijkheid naar verbinding. Zodra mensen samenkomen is de eerste fase van hun ontwikkeling tot groep: ‘Mag ik en mag jij er wel of niet bij horen?’ Wat betekent dit alles op de werkvloer, voor een team? Als collega’s elkaars uniciteit erkennen en accepteren (autonomie), dan kunnen ze elkaars kwaliteiten en specifi eke eigenschap-pen benutten (verbinding). Op die manier spreekt het team de kracht van het verschil aan. Wanneer dat het geval is, weten teamleden elkaar te vinden als bron van kennis, kunde en ervaring. ‘Leer mij wat jij al weet. Kijk van mij af wat ik al kan. Laat mij het nieuwe ervaren dat voor jou al bekend is.’ Als

astrid de la fuente

Niets menselijks is ons vreemd. We stereotyperen, vinden iets van elkaar, sluiten elkaar in en uit. En het liefst blijven we bij onze eigen ‘soort’. Maar op het werk hebben we onze collega’s niet voor

het kiezen. Wél kunnen we kiezen hoe we omgaan met elkaar en onze onderlinge verschillen. Teamleden en team(bege)leiders spelen elk hun eigen rol in de keuze: blijft dit team de som der

delen of maken we er meer van?

Aan welke voorwaarden je moest voldoen om het te schoppen tot Ons Soort Mensen? Geen idee.

‘



teamleden het grote geheel – de gezamenlijke teamopdracht, de organisatiedoelstellingen – voor ogen houden, ontstijgen ze als het ware zichzelf (verbinding). Tegelijk kunnen ze zich ont-plooien als deel van dat grote geheel (autonomie).

Een team had veel strijd over de taakverdeling. In mijn rol van externe teamcoach liet ik de teamleden aan de slag gaan met Daniel Ofmans Kernkwadrant. Eerst vertelden ze elkaar in drietallen een succesver-haal: een werkervaring waar de verteller met voldoening of trots op terugkeek. De twee anderen luisterden stil en schreven op een briefje welke kwaliteiten ze bespeurden. Dat briefje ontving de verteller als een compliment. Zo’n waarderende benadering – zowel voor de vertel-ler als de luisteraars – was nieuw voor dit team.Daarna ging elk teamlid aan de slag met een kernkwadrant, soms op basis van een van de genoteerde kwaliteiten. Sommigen vonden het maar ‘soft’. Zij hadden zo hun vragen bij het kernkwadrant als instru-ment voor inzicht in zichzelf, de ander en de onderlinge dynamiek. Hun kritiek mocht er zijn en leidde tot een open gesprek over de vraag ‘Wat werkt voor míj om effectief te kunnen samenwerken?’ De teamleden ontdekten hun verschillen en overeenkomsten. Tegen twee teamleden met een vergelijkbaar kernkwadrant spotte een col-lega: ‘Nou, dan moeten jullie maar lékker veel samenwerken!’ Een ander ging daar meteen op in: ‘Nee, juist níet, want dan ben je niet meer aanvullend.’ Dat bood een opening om te exploreren hoe de teamleden elkaar met hun verschillende kwaliteiten konden verster-ken. Met die frisse blik kwamen ze tot een nieuwe taakverdeling. Com-plimenten geven ze elkaar tot op heden nog steeds.

Meer worden dan de som van de verschillenHet vraagt voortdurende alertheid en openheid om als team méér te kunnen worden dan de som der delen. De alertheid om kritisch te blijven op het ‘onuitgesprokene’, zoals stilzwij-gende stereotyperingen. Juist als stereotyperingen onbewust zijn geworden, worden ze selff ulfi lling prophecy’s. Een hardop uitgesproken negatieve verwachting van wat iemand kan, ver-mindert diens presteren, ongeacht zijn werkelijke competentie. Als zo’n patroon van stereotypering speelt tussen teamleden, blijft een deel van hun individuele én gezamenlijke potentieel onbenut.

Alert blijven de teamleden ook op ongenoegens en confl icten, vooral als die ondergronds dreigen te gaan. Eenmaal onder-gronds gaan ze een eigen leven leiden en het ‘bovengrondse’ – wat het team werkelijk doet en bereikt – ondergraven. Openheid is dus bevorderlijk: een openheid waarin gedeeld kan worden wat er leeft bij jezelf en waarin ontvangen wordt wat er leeft bij de ander. De teamleden zetten hun ogen en oren daarvoor wijd open. Ze zijn nieuwsgierig naar de kritische noot en naar andere ideeën en meningen dan die van henzelf. Openheid en alertheid worden al wat gemakkelijker als team-leden het onderscheid tussen hun rol en hun persoon leren maken en ervaren. Een rol kun je zien als een verzameling taken. Deze maken deel uit van het geheel aan taken die het team heeft: de teamopdracht. Als je rol en persoon kunt schei-den, hoef je je kritiek of andere meningen niet (meer) persoon-lijk aan te trekken. Dat maakt het mogelijk om die kritiek en meningen te toetsen aan de teamopdracht en er eventueel iets mee te doen. Alles is immers gericht op het zo goed mogelijk vervullen van die teamopdracht. Dat is dan ook precies de toets der kritiek: ‘Wil ik met mijn inbreng werkelijk bijdragen aan de teamopdracht?’

Een teamlid werd door haar collega’s en teamleider gestereotypeerd als ‘dom’ en ‘chaotisch’. Ook hadden zij ‘moeite’ met haar spontani-teit en extraversie. In het intakegesprek vertelde ze me dat ze niets liever wilde dan zich met hen verbonden weten. Dat zij haar ‘te aanwe-zig’ vonden, kwetste haar enorm en met de stereotypering ‘chaotisch’ deden ze haar echt tekort. Ze voelde zich buitengesloten.Voor dit team bleek het moeilijk teamoverleggen te plannen. Dat dreef de teamleider regelmatig tot wanhoop. In een coachgesprek bedach-ten de teamleider en ik een spannende uitdaging: de planning van de overleggen delegeren aan de ‘chaoot’. Die greep het voorstel met beide handen aan. Het rendement was groot en divers: de teamleider leerde delegeren, de teamleden leerden verantwoordelijkheid nemen, de ‘chaoot’ voelde zich zekerder en haar collega’s en teamleider gin-gen haar waarderen. Het plannen van de teamoverleggen werd later een roulerende taak en is nooit meer een probleem geweest.

Geen enkele rol is beperkt tot slechts één teamlid. Een ander met de benodigde kwaliteiten kan net zo goed dezelfde bij-drage leveren. Tegelijk is elk teamlid meer dan zijn rol, want niemand vervult altijd en onveranderlijk slechts één rol. Het team uit het voorgaande praktijkvoorbeeld paste dit principe

Per defi nitie nemen we maar een deel waar van de wereld en de mensen om ons heen.



toe door de planning van de teamoverleggen te laten rouleren binnen het team. Eff ectieve teamsamenwerking vraagt om een subtiele balans tussen enerzijds betrokkenheid (vergelijk ‘ver-binding’) bij de teamopdracht en anderzijds een persoonlijke invulling (vergelijk ‘autonomie’) van de rol.

Winst boeken met het verschilVoor sommige teams of teamleden is dit allemaal nieuw en spannend. Dan is het een kwestie van geduld, begrip en vol-houden om het eigen te maken. Als een team zich aan zo’n proces verbindt, is de winst groot. Het leidt tot:• gedragen besluiten waaraan ieder(s mening) heeft bijgedra-

gen;• onderling vertrouwen want het verschil is welkom;• eerlijke communicatie doordat alles bespreekbaar is;• onderlinge betrokkenheid en verbinding met het grote

geheel;• continue ontwikkeling als een gezamenlijk leerproces;• creativiteit en vitaliteit doordat er vrijelijk gefantaseerd,

gedroomd en geëxperimenteerd mag worden.

De kracht van het verschil brengt ook de onderlinge verant-woordelijkheid in balans. Als teamleden gelijkwaardige part-ners zijn, delen ze de verantwoordelijkheid voor het grote geheel. Samen zijn ze ‘eigenaar’ van de teamopdracht en hun plaats in de organisatie. Dergelijk eigenaarschap behoeft van tijd tot tijd een (zelf)kritisch stilstaan bij de vraag: ‘Hoe kan ik, kun jij, kunnen wíj verantwoordelijkheid nemen voor ons grote geheel, er onze invloed op uitoefenen en het samen vorm en inhoud geven?’ Zo kunnen teams het onderlinge verschil en hun invloed benutten.

Het verschil verwelkomenWat kan de (bege)leider of teamcoach doen voor de kracht van het verschil? Allereerst realiseert zij (of hij) zich dat ook die (bege)leiding een rol is. Zij kan die rol alleen vervullen als het team haar in die rol accepteert. Én als zij bereid is zich vervol-gens overbodig te maken en weer uit haar rol te stappen. Ook de teamcoach verwelkomt het verschil en doet dat door:

• meervoudige partijdigheid: oordeelloze acceptatie van elke inbreng;

• het hier en nu: werken met wat zich voordoet, inclusief de ongenoegens en confl icten;

• meervoudig bewustzijn: afstemming op de ander, zichzelf, de onderlinge relaties en de context waarbinnen het team opereert.

Bewustwording is de start van het proces. Als het team en de teamleider zich bewust worden van de mechanismen van ste-reotypering, waardeoordelen en discriminatie, ligt de weg naar verbinding open. Dat vraagt van allen voortdurende alertheid, openheid en (zelf)kritisch onderzoek. Eenmaal verbonden met hun eigen en elkaars uniciteit, worden ze als team méér dan de som der delen en vieren ze de kracht van het verschil.

Goed voorbeeld doet volgen. Een team dat zich de kracht van het verschil eigen maakt kan in de organisatie werkelijk ... het verschil maken.

Literatuur• Dijk, H. van. (2013). ‘Het is wat je ervan maakt: Diversiteit in

teams’. Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, december nr. 4, 52-57.

• Dweck, C.S. (2011). Mindset, de weg naar een succesvol leven. Amsterdam: SWP.

• Janse, D. en Bogers, M. (2013). Getting Teams Done. Een prak-tische methode voor teamproductiviteit. Den Haag: Academic Service.

• Khalil, I. (2013). Teamondernemerschap. Van TOB naar TOP teams. Utrecht: Uitgeverij Zadoks.

• Kramer, J. (2014). Deep Democracy. De wijsheid van de minder-heid. Zaltbommel: Thema.

• Remmerswaal, J. (2011). Handboek Groepsdynamica. Een inlei-ding op theorie en praktijk. Amsterdam: Uitgeverij Boom Nelis-sen.

Een rol kun je zien als een verzameling taken.



Nieuw evaluatieve instrumentDe Coaching Monitor biedt aan inkopers van coaching meer zekerheid over de kwaliteit van de ingehuurde coach en het rendement van een coachtraject. De Monitor maakt de eff ectiviteit van individuele coachtrajecten zichtbaar en meetbaar.

Monitoren van een coachtrajectAls coach kunt u met de Coaching Monitor een coachtraject monitoren en indien nodig direct bijsturen. Tevens kunt u als coach de ontwikkeling van de coachrelatie en de voortgang van de coaching in kaart brengen.

Meten van het eindresultaat De doelen van de cliënt worden in de startfase van de coaching door de coach gekoppeld aan (gevalideerde) vragenlijsten. Gedurende het traject en na afronding van het traject worden de doelstellingen en vragenlijsten opnieuw afgenomen bij de cliënt. Op basis van de afgenomen vragenlijsten wordt het resultaat berekend en in een eindrapportage weergegeven.

Visuele rapportagesOok kunt u professionele rapportages uitdraaien van de be-haalde resultaten. De resultaten worden visueel weergeven met inzichtelijke grafi eken plus tekst en uitleg. De rapportages kunt u via mail of in PDF-vorm delen met uw cliënt. Uw naam en be-drijfslogo worden automatisch weergeven op deze rapportages.

Eenvoudig in gebruikDe Coaching Monitor is eenvoudig in gebruik, goed beveiligd en 24/7 online beschikbaar. U logt in met een gebruikersnaam plus wachtwoord en krijgt daarmee toegang tot uw eigen beveiligde omgeving. Binnen deze omgeving heeft u beschikking over een dashboard waarmee u uw cliënt een vragenlijst kunt sturen op vier meetmomenten, bijvoorbeeld intake, tussen-, eind- en nameting. Tevens kunt u hier zien welke vragenlijsten reeds door de cliënt zijn ingevuld en kunt u de resultaten van ingevulde vragenlijsten bekijken. De Coaching Monitor is grotendeels geautomatiseerd, dat wil zeggen dat u als coach slechts een beperkt aantal handelingen hoeft uit te voeren. Ook het berekenen van (tussen)resultaten wordt door het systeem automatisch uitgevoerd.

Meer info of aanmelden? www.nobco.nl/cm

Eindelijk inzicht in effectiviteit van coachingVraagt uw opdrachtgever steeds vaker naar het rendement van uw coachtrajecten? Streeft u continu naar kwaliteitsverbetering? De nieuwe Coaching Monitor van de NOBCO helpt u om uw coachtrajecten objectief en eenvoudig te evalueren.

www.nobco.nl/cm

De Coaching Monitor is vergelijkbaar met de ROM-instrumenten (Routine Outcome Monitor) uit de geestelijke gezondheidszorg. Tevens wordt de Monitor ingezet voor wetenschappelijk onderzoek naar coaching.

020

020 020



We hebben in ons werk allerlei grote en kleine doelen. We hebben mission statements, jaar-plannen, kwartaaldoelen, weekdoelen en misschien zelfs doelen per dag. Op al deze

doelen verzinnen we mijlpalen zodat we kunnen volgen hoe goed of slecht we de doelen aan het behalen zijn. We moni-toren ons suf om toch maar wat controle te hebben. Zonder controle stort de wereld natuurlijk in …

Nu stel je eens het volgende voor. Je moet een zeer groots doel bepalen dat je maar al te graag wil behalen. Een doel waarvan je niet gewoon zou balen als je het niet zou halen, maar diepe pijn zou voelen als het niet lukt. Een doel waarvan je innerlijk voelt dat dit het juiste doel is. Een doel dat misschien nog wel groter is dan jezelf. Denk even rustig na totdat je een doel weet.Nu gaan we met dit doel doen wat we op ons werk met alle doelen doen. We gaan het monitoren, rapporteren, bespreken, omvormen zodat het past en gevoelloos maken. We gaan het doel opknippen en strak besturen zodat we zeker weten of we op koers liggen.

Voor mij is zo’n groot doel het opvoeden van mijn kinderen. Ik wil met heel mijn hart dat mijn kinderen een gelukkig leven hebben. Dat ze van zichzelf houden en durven vertrouwen op hun eigen gevoel. Dat ze veerkracht hebben om te kunnen omgaan met alles wat het leven hun gaat brengen.Dus ieder jaar stel ik een plan op voor mijn dochter van 4 en mijn zoon van 0. Hierin staan doelen die ze dat jaar moe-ten behalen. Ik monitor, samen met mijn vrouw, wekelijks de voortgang van mijn kinderen en trek direct aan de bel als hun voortgang achterblijft. Ik ga vaak voor de groep staan (mijn dochter en zoon zitten/liggen dan op de bank) en vertel ze pre-cies hoe ik graag mijn grote doelen uitgevoerd wil zien. Ik heb een rapportagesysteem waarbij snel inzichtelijk wordt hoeveel procent ze op dit moment van zichzelf houden. In dit systeem is rekening gehouden met vakantie- en ziektedagen. Geloof je het nog? Zie je hoe verlammend het zou werken als ik op deze manier mijn grootste doelen zou besturen? Kijk nu nog eens goed naar de bedrijfsdoelen van je coachee of van je eigen bedrijf. Hoe ga je ervoor zorgen dat er gevoel in de doelen zit, dat ze leven? Het pad naar de grootse doelen mag onbekend zijn.Doelen stellen en een missie hebben is zeker niet verkeerd. Het is zelfs mooi, want het geeft betekenis aan wat je iedere dag doet. Zorg er wel altijd voor dat de weg ernaartoe nog waarde-voller is dan het behalen van het doel. Er kan en zál immers zo veel veranderen onderweg.

De verlammende kracht van doelen stellen

Ik monitor, samen met mijn vrouw, wekelijks de voortgang van mijn kinderen.

edwin clerkx

We zijn er allemaal vol van: je moet doelen stellen om succesvol te zijn. We weten zeker dat je zonder doelen te stellen nergens gaat komen. Dat het een mislukking

wordt. Dat je totaal niet gaat slagen. Hoe ga jij ervoor zorgen dat je er alles aan doet om je doelen te behalen zonder ze lam te slaan?



Win!2 x een exemplaar van Het Groot Coachboek van Sasja Dirkse-Hulscher en Angela Talen t.w.v. € 49,95

3 x een exemplaar van Magie in al je communicatie

van Bas Moutont.w.v. € 20,00

3 x een exemplaar van Krachtgericht coachen van Fred Korthagen en Ellen Nuijten t.w.v. € 27,50

5 x een exemplaar van de Coachingskalender 2016

t.w.v. € 16,90

5 x een halfj aarabonnement op Coachlink t.w.v. € 111,-

Stuur vóór 1 februari 2016 een mailtje naar [email protected] onder vermelding van Win! en laat weten wat je wilt winnen. Winnaars krijgen bericht.

Over de uitslag wordt niet gecorrespondeerd.

2




eline crijns

uitgever


De voordelen op een rij* Je eigen coachprofi el op de NOBCO-website en daardoor te vinden via de

‘Vind een Coach’ functie;

* Toegang tot het speciale Intranet op de NOBCO- website vol met handige documenten voor de beroepspraktijk;

* Gratis deelname aan vrijwel alle NOBCO-lezingen en NOBCO-workshops (t.w.v. € 95,- per landelijke bijeenkomst en € 45,- per regionale bijeenkomst);

* Je eigen coachprofi el in de NOBCO Coaching App ‘Mijn Coach’, de app is beschikbaar voor iPhone, iPad en Android telefoons;

* Gratis onbeperkt gebruik van de NOBCO Coaching Monitor, het online evaluatie-instrument voor coachtrajecten (t.w.v. € 395,-);

* Gratis en onbeperkt toegang toe de online database van Coachlink.nl met de inhoud van meer dan 140 coachboeken (t.w.v. € 222,-);

* Lidmaatschap van de EMCC, de Europese Beroepsorganisatie voor coaches (European Mentoring & Coaching Council, t.w.v. € 150,-);

* De mogelijkheid om het Europese keurmerk voor coaches (EIA) te behalen (de NOBCO is licentiehouder in Nederland);

* Maandelijks het NOBCO e-Magazine, vol informatie over de nieuwste ontwikkelingen op ons vakgebied;

* Mogelijkheid tot deelname in Intervisiegroepen en Vaksecties;

* Forse korting op de collectieve (beroepsaansprakelijkheids)verzekeringen.

Europees keurmerk voor Coachopleidingen (EQA)Sinds eind 2010 faciliteert de NOBCO dat in Nederland ook coachopleidingen volgens het Europese accreditatiesysteem van de EMCC getoetst kunnen worden. Dit Europese keurmerk -de European Quality Award- gaat uit van hetzelfde competentieprofi el als EIA met dezelfde vier niveaus. Voor meer informatie: www.nobco.nl/opleidingen.

De NOBCO is Nederlands

grootste organisatie van

beroepscoaches

Coaches kiezen voor de NOBCO omdat ze hun vak serieus nemen en de Ethische Gedragscode voor beroepscoaches graag onderschrijven. Daarnaast biedt de NOBCO een groot aantal voordelen.

www.nobco.nl

www.nobco.nl/youtubewww.nobco.nl/linkedinwww.nobco.nl/twitter

www.nobco.nl/app

www.nobco.nl/cm

www.nobco.nl/keurmerk

Aansluiten bij de NOBCO? Doen!Voor € 295 excl. BTW ben je aange-sloten bij de NOBCO en kun je gebruikmaken van deze voordelen. Sluit je vandaag nog aan. Surf naar www.nobco.nl/aansluiten

De Nederlandse Orde van Beroepscoaches is dé beroepsorganisatie voor mensen die coaching beroepsmatig uitoefenen. De NOBCO maakt deel uit van de European Mentoring & Coaching Council (EMCC).

iFlowerHoe laat jij anderen tot bloei komen?

Kies voor vakmanschap en persoonlijke groei.

SCHOOLVOORCOACHING.NL 030 - 3035 271

SchoolvoorCoaching is een zusterbedrijf van VistaNova School voor loopbaan & leiderschap

dat is de kern van de coachopleidingen van SchoolvoorCoaching. De spiegeling van onze talenten in organisaties, teams en relaties brengt ons tot bloei.

i, Flow and we,

Omslag CLM 4 2 13-11-15 16:09



eline crijns

uitgever


Coachlinkmagazinen a j a a r s e d i t i e , n ove m b e r 2015 , n u m m e r 4 , p r i j s ¤ 9,95

KR

ACH

TC

OA

CH

LINK

MA

GA

ZIN

Ec

oa

ch

link

.nl

Berthold GunsterJe leven komt tot

stilstand als je altijd ‘ja-maar’ zegt

Een goede coach blijft altijd refl ecterenAngela Talen en

Sasja Dirkse-Hulscher

Bas Mouton Durf je

kwetsbaarheid te tonen op het podium

Kracht

Omslag CLM 4 1 13-11-15 16:09

Coachlink Magazine #4: Kracht

Documents

Transcript of Coachlink Magazine #4: Kracht