Coachlink magazine #5: Leren

Coachlinkmagazinevoo r j a a r s e d i t i e , m e i 2016 , n u m m e r 5 , p r i j s ¤ 9,95

LEREN

De NOBCO is Nederlands grootste organisatie van beroepscoachesCoaches kiezen voor de NOBCO omdat ze hun vak serieus nemen en de Ethische Gedragscode voor beroepscoaches graag onderschrijven. Daarnaast biedt de NOBCO een groot aantal voordelen.

De voordelen op een rij Je eigen coachprofiel op de NOBCO-website en daardoor te vinden

via de ‘Vind een Coach’ functie; Toegang tot het speciale Intranet op de NOBCO-website vol met

handige documenten voor de beroepspraktijk; Gratis deelname aan vrijwel alle NOBCO-lezingen en NOBCO-work-

shops (t.w.v. € 95,- per landelijke bijeenkomst en € 45,- per regionale bijeenkomst);

Je eigen coachprofiel in de NOBCO Coaching App ‘Mijn Coach’, de app is beschikbaar voor iPhone, iPad en Android telefoons;

Gratis onbeperkt gebruik van de NOBCO Coaching Monitor, het online evaluatie-instrument voor coachtrajecten (t.w.v. € 395,-);

Gratis en onbeperkt toegang tot de online database van Coachlink.nl met de inhoud van meer dan 140 coachboeken (t.w.v. € 222,-);

Lidmaatschap van de EMCC, de Europese Beroepsorganisatie voor coaches (European Mentoring & Coaching Council, t.w.v. € 150,-);

De mogelijkheid om het Europese keurmerk voor coaches (EIA) te behalen (de NOBCO is licentiehouder in Nederland);

Maandelijks het NOBCO e-Magazine, vol informatie over de nieuwste ontwikkelingen op ons vakgebied;

Mogelijkheid tot deelname in Intervisiegroepen en Vaksecties; Forse korting op de collectieve (beroepsaansprakelijkheids)-

verzekeringen.

Europees keurmerk voor Coachopleidingen (EQA)Sinds eind 2010 faciliteert de NOBCO dat in Nederland ook coach-opleidingen volgens het Europese accreditatiesysteem van de EMCC getoetst kunnen worden. Dit Europese keurmerk – de European Quality Award – gaat uit van hetzelfde competentieprofiel als EIA met dezelfde vier niveaus. Voor meer informatie: www.nobco.nl/opleidingen

Aansluiten bij de NOBCO?

Doen!

Voor € 295 excl. BTW ben je aan - gesloten bij de NOBCO en kun je gebruikmaken van deze voordelen. Sluit je vandaag nog aan. Surf naar www.nobco.nl/aansluiten

De Nederlandse Orde van Beroepscoaches is dé beroepsorganisatie voor mensen die coaching beroepsmatig uitoefenen. De NOBCO maakt deel uit van de European Mentoring & Coaching Council (EMCC).

voor ,-);

A) te

euwste

;

-MCC

CO

AC

HLIN

KM

AG

AZ

INE

co

ac

hl

in

k.n

l

Leren

Weinig dingen op de wereld zijn zo moeilijk als jezelf

beter leren kennenManfred Kets de Vries

Gyuri Vergouw over graphic novels,

de onderstroom en luchtgitaar

Coaching van vrouwen is echt

fundamenteel andersVreneli Stadelmaier

Omslag CLM 5 1Omslag CLM 5 1 10-05-16 07:2710-05-16 07:27

Wees er

snel bij!

Ontdek je Next Step Vraag het nieuwste SvC magazine aan

2 2 2 2 2201010101010101116/6/6/6/6/6/6/2020202020202017171717171717171771

030 303 52 71 | schoolvoorcoaching.nl

Alleen in interactie wordt talent zichtbaar

3 Erkende coachopleidingen met PHBO-diploma 3 St!R erkend 3 NOBCO EQA

geaccrediteerd: 3 Foundation en 1 Practitioner 3 BTW-vrijgesteld

Wilt u meer weten hoe u uw talenten beter kunt benutten: kom dan naar onze gratis infomiddag. Meer informatie en aanmelden interactieve infomiddag inclusief proefl essen:

www.coachboulevard.nl

Clifton en Buckingham (2003) defi niëren een talent als ‘elk zich herhalend patroon van denken, voelen of zich gedragen dat op een productieve manier kan worden ingezet’. Een talent kan volgens hen besloten liggen in een manier van handelen, een manier van denken of een manier van zich gedragen.

Coachboulevard (2016) biedt met de 5 Kritieke Succes -factoren een kader om veranderprocessen op individueel-, team- en organisatieniveau inspirerend te begeleiden: Context, Meetlat, Eigenaarschap, IJsberg en Hier-en-Nu. Coachboulevard maakt een duidelijke verbinding tussen Talent en de Kritieke Succesfactor IJsberg en gaat daarbij nog een stapje verder: alleen in een context en interactie met anderen wordt talent zichtbaar.

Interactie

Sociale Ondersteuning vanuit privé- en werkomgeving (+ of -)(familie, vrienden, collega’s, medewerkers, managers, teamleiders)

Extern Systeem

- Te veel- Te weinig- Dubbelzinnig

Context met Triggers/Kritieke Momenten

Wat denk je?

Wat doe je?

Wat wil je?

Intern Systeem

Individu/Team

Huidige Situatie Gewenste Situatie

toepassing van kennis,vaardigheden

kennis, opvattingen,normen, overtuigingen

waarden, drijfveren,eigenschappen

Kwaliteiten van mensen komen in niet goed opgezette bedrijfsprocessen onvol-doende uit de verf. Lean is een managementfi losofi e die erop is gericht kwaliteit van zinvol werken te bevorderen door effectief te werken. De processen worden afgestemd om maximale klantwaarde te behalen. Een gevolg daarvan is dat je verspillingen -zaken die geen toegevoegde waarde leveren- kunt elimineren uit processen. Het niet of onvoldoende benutten van talent is de achtste verspilling.

LeanTeamcoaching is praktische organisatiecoaching waarbij het essentieel is om talenten van medewerkers en stakeholders goed én duurzaam uit de verf te doen komen. De kracht van de CB Leergang LeanTeamcoach (met PHBO-diploma Lean-Teamcoach) is het combineren van het lean-gedachtegoed en bijbehorende vaardigheden met het systeemgericht en progressiegericht werken als teamcoach. Coachboulevard werkt intensief samen met Valuebridge.

Lingsma, M. & Scholten, M. (2010). Coachen op competentieontwikkeling. Amsterdam: Uitgeverij Boom/Nelissen

© Coachboulevard 2015


c o a c h l i n k m a g a z i n e • 1

EditorialEditoriald litE iri Leervermogen is voor mij de belangrijkste component om iemands potentieel te beoordelen. Kennis en ervaring zijn statisch en gaan over het verleden. Maar stel dat je niet weet, zoals in veel branches, wat de toekomst gaat brengen en hoe functies zich gaan ontwikkelen? Dat het aankomt op innovatie en samen het wiel uitvinden? Dan is iemands leervermogen essentieel. Leervermogen heeft te maken met motivatie, bereidheid om te leren, een goede kennis van je eigen kunnen, maar vooral van je eigen onvermogen, het kunnen omgaan met feedback, acceptatie dat leren nooit klaar is, veranderingsbereidheid et cetera. Het leervermogen van individuen bij elkaar opgeteld bepaalt het leervermogen van een organisatie en daarmee de veerkracht en wendbaarheid, noodzakelijk om bestendig te zijn voor de immer ongewisse toekomst. Is dit een vervelende constatering? Geenszins! Is leren en het vermogen om te leren niet de ultieme drijvende kracht van elk mens? Of het nu gaat om werk, sport, het maken van muziek of kunst. Stel dat je ‘er al bent’, dat je niks meer hebt te leren of kunt leren? Bestemming bereikt. De een geniet kort van deze bestemming, de ander langer. Maar er komt een moment dat je weer op reis gaat of moet gaan. En dat betekent aan de slag: leren. De meest duidelijke manifestatie van leren zie je bij kinderen, die doen niet anders. De hoofdpersoon in het fantastische kinderboek De Blitskik-kerclub neemt dit leren heel letterlijk en heel serieus (over leervermogen gesproken): “Sam was goed in heel veel dingen. Rock-’n-rollen, hut-ten bouwen, wurmen zoeken en nog 671 andere dingen. Hij wist het precies, want hij had het allemaal opgeschreven op een lijst. Op nummer 330 van die lijst staat bijvoorbeeld dinosaurussen verza-melen, op nummer 64 raketten bouwen van wc-rollen en op 110 zijn moeder laten schrikken. Konijnenkeutels vinden in de duinen is nummer 204 en chocoladepasta eten 41.” De hoofdpersoon wil niets liever dan lid worden van de Blitskikkerclub. Hij moet daarvoor een hoop leren door nieuwe dingen uit te proberen, maar hij slaagt daarin. Aan het eind van het boek is zijn lijst gegroeid naar 999 dingen. “En dat is niet zo gek, want het ding waarin Sam het allerbeste is, het ding dat op nummer 1 staat van de lijst met dingen die Sam heel goed kan, dat is… nieuwe dingen proberen!”

eline crijns

uitgever

Binnenwerk CLM5 1Binnenwerk CLM5 1 11-05-16 14:3111-05-16 14:31

2 • c o a c h l i n k m a g a z i n e2 • c o a c h l i n k m a g a zc o a c h l i n z i n e

Interviews

8 Onder de bezielende leiding van de gebroeders Grimm

Leiderschapsdenker Manfred Kets de Vries put inspiratie uit terloopse observaties

50 De boekenkast van … Gyuri Vergouw, auteur/spreker

81 F*ck die onzekerheid Vreneli Stadelmaier over de

onzekerheid van vrouwen

Artikelen

16 Hoe een koe een haas vangt!?

Jouke Post

20 Hoe help je een vluchteling?

Yola Claasen

26 Van Newspeak (1984) naar een recept voor ontleren (2016)

Ans Tros

29 Het attitudegerichte groeigesprek

Marc de Block

34 Leren, angst en stress: waarom coaching niet zomaar werkt

Anna Zanger

Inhoud

RubriekenHet nachtkastje van Ria van Dinteren 7Het weekendgevoel van Ester de Bruine 25Boek 39, 77

De fi ets van Tom Scholte 43 De coachstijl van Louis Cauffman 55De coachplek van Anne Ribbers 88 Hoe ik coach werd Michiel de Ronde 95



40 Coachen waar het pijn doet

Ellen Minderhoud

44 Narratief leren Gea Koren en Toos van Huijgevoort

56 Gezond en duurzaam werken Cora van Rossum

60 Prettig en effectief leren Peter Gerrickens

63 Van geconditioneerde overlevingsstrategie naar leren als keuze

Gerda Bos

68 Ik zie niet in wat ik nog zou moeten leren

Maarten Fijnaut en Frank Schurink

72 Logische niveaus in ontwikkeling en leren

Anneke Durlinger

78 Coachen als leerproces Marianne Kieft en Pierre Emanuel

90 Leren leven tot aan de dood = levenskunst?

Hannelore Dekeyser en Inge Hidding

96 Van isoleren naar samen leren

Sybren Tuinstra

ColumnsAriadne ter Haar 13Andrea Wiegman 49Huub van Zwieten 67 Manu Busschots 87

En verderWie werkten mee 4Colofon 6


4 • c o a c h l i n k m a g a z i n e

Marc De Block is L&D-specialist, trainer en coach. Hij houdt zich gepassioneerd bezig met de vraag hoe mensen leren en zichzelf ontwikkelen. De laatste jaren heeft hij zich vooral gespecialiseerd in leer- en ontwikkelingsprocessen op de werkvloer, specifi ek in productieomge-vingen. > 29

Gerda Bos is coach, trainer en psycho-loog. Ze heeft veel kennis en ervaring rondom de thema’s leiderschap, veran-dermanagement, samenwerken, commu-nicatie, zelfmanagement en loopbaanont-wikkeling. Ze is een businessdenker met een warm hart. Gerda schreef een aantal artikelen en boeken. www.coachzoetermeer.nl > 63

Yola Claasen is opgeleid tot sociaal wetenschapper en coach. In haar bedrijf Dust on diamonds en daarbuiten prikkelt zij mensen om hun persoonlijke inspi-ratie te ontdekken en hun impact op de wereld te vergroten. www.dustondiamonds.nl > 20

Hannelore Dekeyser is psycholoog, onderwijstechnoloog en coach. Ze ont-wikkelt en verzorgt trainingen en coach-the-coach trajecten en doet onderzoek naar innovatie in leren, leven en wer-ken met nieuwe media. Inge Hidding is medeoprichter van Coaching rondom kanker, een landelijk netwerk van pro-fessionals en experts op het gebied van coaching en hulpverlening. Daarnaast is ze coach en auteur van het boek Coaching bij kanker. > 90

Anneke Durlinger is Fellow Member Trainer IA-NLP (International Associa-tion NLP). Haar praktijk Tjoys training, coaching en consulting biedt open aanbod en in-company trainingen. Ook werkt ze als NLP-trainer voor het Instituut voor Eclectische Psychologie (IEP, Nijmegen). www.tjoys.nl > 72

Maarten Fijnaut is een gedreven trainer/coach en ondersteunt de ontwikkeling op persoonlijk en organisatieniveau; duur-zame groei die zorgt voor meer plezier en succes in optimaal presteren. Frank Schurink is bedenker, bevlogen spreker en auteur van het boek Gedoemanagement. Zijn missie is om iedereen te laten profi -teren van de inzichten die er nú zijn over ons brein. www.gedoemanagement.nl > 68

Wie werkten mee

En verder ...

Cindy Blaauw Ester de BruineManu BusschotsLouis Cauff manRia van DinterenAriadne ter Haar

Robert HaringsmaDiederik de KlerkEsther KloosJinke MeulendijksNienke PostAnne RibbersMichiel de Ronde

Tom ScholteMiranda SlootsVreneli StadelmaierBert ThielGyuri VergouwAndrea WiegmanHuub van Zwieten



Peter Gerrickens is trainer/coach en auteur van een serie kaartspellen, zoals Kwaliteitenspel, Gevoelswereldspel, Vaar-dighedenspel en Inspiratiespel. Hij verzorgt trainingen en workshops voor coaches, trainers, managers en docenten om hen te leren werken met deze spellen. Daarnaast is hij de bedenker van het Bezielingspro-fi el. > 60

Toos van Huijgevoort is geregistreerd ZKM-coach® en Gezondheidspsycholoog (NIP) en heeft expertise in het begelei-den van mensen met verwerkingspro-blematiek. Gea Koren begeleidt leren en ontwikkelen van professionals op indivi-dueel, team- en organisatieniveau en is gespecialiseerd in de narratieve benade-ring. Toos en Gea zijn auteurs van Nar-ratief coachen en verzorgen workshops hierover. > 44

Marianne Kieft & Pierre Emanuel zijn verbonden aan OSIC – Bureau voor Human Investment. Dat houdt zich bezig met mobiliteit en ontwikkeling van orga-nisaties, teams en medewerkers. Door middel van coaching, training en advies helpen zij professionals met meer plezier beter te presteren en meer rendement op te leveren. www.osic.nl > 78

Ellen Minderhoud werkt als NLP-Master Coach, natuurgeneeskundig therapeut en manager bij 4YOU Training & Advies/A HOUSE 4 YOU in Zeeuws-Vlaanderen, een coachcentrum voor kinderen, jonge-ren, volwassenen en gezinnen. > 40

Jouke Post is docent/trainer theorie en methoden loopbaanbegeleiding aan de Academie Mens en Arbeid van Saxion Hogescholen en daarnaast docent aan de Pulsar Academie, een driejarige opleiding voor professionals. > 16

Cora van Rossum is loopbaanadviseur en coach. Zij werkt vanuit haar bedrijf Loopbaanparadox met de missie: ‘Kwets-baarheid is kracht! Menselijk maatwerk in duurzaam, inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en studiekeuzeadvies.’ > 56

Ans Tros is ondernemer en medeoprich-ter van SchoolvoorCoaching en Vista-Nova en auteur van Dynamisch Coachen en Leiderschap door (zelf)coaching. > 26

Sybren Tuinstra is managing partner van The Coaching Square NL, netwerk van internationaal gecertifi ceerde coa-ches en ICF-geaccrediteerd opleidingsin-stituut. Hij is coach (PCC), trainer (NLP) en systemisch opsteller met 25 jaar managementervaring. > 96

Drs. Anna Zanger is oprichter van en trainer/coach bij de School voor Stress-management, waar mensen leren begrij-pen hoe stress en slaapproblemen in het lichaam ontstaan en hoe zij dankzij dat begrip en oefeningen een andere balans kunnen vinden. Ze biedt ook een coach-the-coach-programma aan. > 34

fo

to

: m

ar

ce

l m

ul

le

r



Dr. Ad Bergsma is psycho-loog en geluksonderzoeker. Hij werkt als associate lector bij Hogeschool Saxion in Deventer/Enschede binnen het lectoraat verpleegkunde aan het versterken van de eigen regie van patiënten. Hij is coauteur van de boe-ken Gelukkig werken en Geluk-kig voor de klas.

Nienke van Oeveren redigeert vanuit Boekredac-tie managementboeken en schrijft voor tijdschriften.

Dr. Joep Schrijvers, auteur van onder andere Hoe word ik een rat?, doet onderzoek voor zijn nieuwste boek: een ideeëngeschiedenis van leiderschap en manage-ment in de westerse cultuur. Daarnaast is hij universitair docent veran-derwetenschap en spreker.

COLOFONNCOLOFONO NOC NNOC NC OFOFO FCO NOC NNC O OO FOOO OOLO OO NLO ONL OOLOLO

Eline CrijnsAdjunct-directeur en uitgever Boom uitgevers Amsterdam

Marloes van BeersumAdjunct-uitgever Boom uitgevers Amsterdam

Martine SiemonsMarketing Boom uitgevers Amsterdam

Sandra BuijelBureauredacteur Boom uitgevers Amsterdam

Jennefer KeyzerSales consultant Boom uitgevers Amsterdam

Andre KlijsenVormgeving Coachlink Magazine

Coachlink Magazine

UitgeverEline Crijns

HoofdredactieMarloes van Beersum

RubriekenNienke van Oeveren Vormgeving Andre Klijsen, Villa Y

Een uitgave vanBoom uitgevers AmsterdamPostbus 159701001 nl [email protected]@coachlinkNL

AdverterenVoor meer informatie over adverteren, kunt u contact opnemen met de uitgeverij via [email protected] of 020-5218934

Oplage: 10.000© Mei 2016isbn 978 90 244 0468 1

Overname van artikelen met bronvermelding is toegestaan.

Losse nummers bestellen kan via www.coachlink.nl

Coachlinkmagazine Wie werkten mee


Wil je een artikel bijdragen aan de volgende editie van Coachlink Magazine? Mail voor meer informatie naar [email protected]



Het nachtkastje van...

Ria van Dinteren leest zo’n tweehonderd boeken per jaar. Vanuit haar bureau Brein-werk geeft ze organisatieadvies, coaching en training. ‘Gewoonlijk lees ik zo’n vier boeken tegelijk en ik lees alles door elkaar; fi ctie die ik in één adem uitlees en boeken over leren.’

Bijna dagelijks werkt Ria van Dinteren met

het boek Mindset, de weg naar een suc-

cesvol leven van Carol Dweck. ‘Het was

voor mij een van de eerste boeken over

het brein die toepasbaar was op leren en

leiderschap. Het gaat over het uitoefenen

van eigen invloed op je hersenen.’ Ria ver-

gelijkt de mindset met een griepvirus, heel

besmettelijk dus: ‘Als je gelooft dat talen-

ten vaststaan, breng je dat over op anderen

met als effect dat de ander daar ook in gaat

geloven. Je kunt je eigen mindset verande-

ren en daarmee ook jouw effect op de mind-

set van anderen.’

Onlangs las Ria de biografi e De Clintons

van Twan Huys. ‘Ik werk veel in Amerika en

vind de politiek daar zo’n theater! Dit boek

laat de achterkant van Amerika zien’, lacht

ze. ‘Biografi eën vind ik leuk; Huys laat mooi

zien waar Bill en Hillary vandaan komen en

hoe dit doorwerkt in hun leven. Hun leven

is echt een symbool voor de Amerikaanse

droom: deze mensen werken kei- en kei-

hard voor hun droom. Ze zijn haast tot

elkaar veroordeeld, maar vormen ook echt

een team. Erg leuk boek, ik heb het in twee

uur uitgelezen.’

‘Ik lees overal; in bed, in de trein, als ik even

moet wachten, op het strand. Op vakantie

lezen is het leukste wat er is; tegen de tijd

dat je neus helemaal verbrand is, heb ik mijn

boek uit.’ Als Ria vertelt over de intriges en

spannende wendingen van de Millennium-

serie, blijkt dat ze niet alleen zo’n twee-

honderd boeken per jaar leest, maar dat ze

ook heel snel leest. ‘Ik ben erg blij met elk

boek waar ik langer dan een dag mee bezig

ben. Ik ben niet zo van de e-reader, dus op

vakantie probeer ik die compacte dwarslig-

gers mee te nemen of Engelstalige boeken,

die lees ik toch iets langzamer.’ Ze las de

boeken van Stieg Larsson in een week uit

en was er als de kippen bij toen het vervolg

van David Lagercrantz uitkwam. ‘Ik hou van

krimi’s en bovendien is de hoofdpersoon

van deze serie een enorme hacker; ik vind

het een intrigerend idee dat alles op inter-

net staat en te vinden is – bij die wereld zit-

ten we dichterbij dan we denken.’

Boeken die Ria voor haar werk leest, liggen

wat langer op haar nachtkastje. Van Een

kwestie van karakter vindt Ria twee dingen

heel bijzonder: ‘Paul Tough laat zien dat

je hersenen zich anders ontwikkelen en je

gedrag anders is als je uit een disfunctio-

neel gezin komt. Daarnaast beschrijft hij

dat deze kinderen verder komen als ze een

liefdevolle verzorger hebben, een ouder of

leraar bijvoorbeeld. Hoewel deze kinderen

tien keer harder moeten werken dan ande-

ren, kunnen ze met doorzettingsvermogen

veel bereiken.’ Gevraagd naar haar vol-

gende boek lacht Ria: ‘Ik heb nog een hele

stapel liggen! Vooral boeken over geluk; het

wordt een gelukkige zomer!’ (NvO)

Ria van Dinteren‘Ik ben erg blij met elk boek waar ik langer

dan een dag mee bezig ben.’

‘Een intrigerend idee dat alles op internet staat

en vindbaar is.’



Interview

Het is niet moeilijk bescheiden te blijven, wanneer je zo succesvol bent als Manfred Kets de Vries. Hij beschrijft zichzelf gekscherend als de dinosaurus van INSEAD, het in 1957 opgerichte internationale

instituut voor managementopleiding met vestigingen in Fon-tainebleau bij Parijs en Singapore. Als oprichter van INSEAD’s Global Leadership Centre slaagde hij erin de meest getalen-teerde studenten aan te trekken met een lesprogramma waarin niet de fi nanciën of de marketing het grootste accent krijgen, maar het verwerven van intermenselijke vaardigheden. De MBA-opleiding van INSEAD is door de Financial Times verkozen tot beste van de wereld op basis van kenmerken als culturele diversiteit, analytisch vermogen, transformationele kracht en het salaris van oud-cursisten.

Interventie als een RorschachtestEen gesprek met Kets de Vries voert snel naar een onbekende wereld. ‘Hoe belangrijk sociale vaardigheden zijn, bleek onlangs nog bij een project van 20 miljard dollar oliegeld dat door tien mannen vormgegeven moest worden. Ze haalden geen enkele deadline en alles dreigde te mislukken. De reden was eenvou-dig. De mannen gedroegen zich als gorilla’s die elkaar niets gunden en alle energie verspilden. Ik had het echt nog nooit zo zout gegeten en ben met dat team aan de slag gegaan. Met individuen werken heeft in mijn ogen als nadeel dat een training of een individuele sessie wel leidt tot een tijdelijke high, maar dat het eff ect daarna vaak snel wegebt. Als je in een team bespreekt wat werkelijk speelt, is het veel moeilijker onaangeraakt te blijven. Een groot bijkomend voordeel is dat je minder kunt terugvallen in oude patronen. Als zoiets gebeurt, spreekt een collega je daarop aan: “Daar ga je weer.” Dankzij de

externe druk en teamcoaching slaagde dit team erin de pas-sieve weerstand en de subtiele ontregeling van de initiatieven van anderen achter zich te laten en zich te scharen achter het gemeenschappelijke doel.’

Kets de Vries vertelt met lichte tevredenheid in zijn stem dat deze interventie leidde tot een omslagpunt en dat het mega-project alsnog tot een goed einde werd gebracht. Desgevraagd heeft hij ook tal van voorbeelden over individuen die hij hielp bij het maken van ingrijpende keuzes. ‘Laatst was ik op een receptie in Nederland, toen er een oud-student naar mij toe kwam. “Kent u mij nog?” Hij had vijftien jaar geleden tijdens een leiderschapscursus van mij besloten het roer om te gooien. Hij werkte zich tot dat moment een slag in de rondte, maar kwam niet toe aan de dingen die er werkelijk toe deden. Kort na de cursus nam hij ontslag om de relatie met zijn zoon op te bouwen. Hij was in de tussenliggende periode ook nog rijk geworden en was mij nog steeds dankbaar. Het zou echter onzin zijn om zo’n verandering op mijn conto te willen schrij-ven. Een interventie werkt toch vaak als een soort Rorschach-

‘De heilige graal van rationeel manage-ment bestaat niet’, concludeert Manfred Kets de Vries na een langdurige carrière in de menswetenschappen. Hij is wereld-wijd gerespecteerd denker over leider-schap en heeft een achtergrond in de economie, psychoanalyse en manage-mentwetenschappen. Toch put hij zijn lessen voor managers in zijn nieuwste boek uit sprookjes.

Tekst: Ad Bergsma

Onder de bezielende leiding van de gebroeders GrimmEen interview met Manfred Kets de Vries



Volgens The Financial Times, Le Capital, Wirtschaftswoche en

The Economist behoort Manfred Kets de Vries (1942) tot de toon-

aangevende denkers op het gebied van leiderschapsontwikke-

ling. Kets de Vries brengt kennis en ervaring in op het gebied van

economie (Universiteit van Amsterdam), management (MBA en

DBA, Harvard Business School) en psychoanalyse (Canadian Psy-

choanalytic Society, Paris Psychoanalytic Society en de Interna-

tional Psychoanalytic Association). Hij is klinisch hoogleraar Lei-

derschapsontwikkeling en organisatieverandering aan INSEAD,

Frankrijk, Singapore en Abu Dhabi en oprichter van het Global

Leadership Centre van INSEAD. Ook is hij gasthoogleraar onder-

zoek naar leiderschapsontwikkeling aan de European School of

Management & Technology (ESMT) in Berlijn. Hij bekleedde pro-

fessoraten aan McGill University, École des hautes études com-

merciales Montréal en Harvard Business School, en verzorgde

colleges op managementinstituten over de hele wereld.



test. Deelnemers kunnen daar zeer verschillende dingen uit halen. Het is ook niet de coach die dat voor ze kan doen.’

Je kunt geen wonderen verrichten De visie van Kets de Vries wordt mooi geïllustreerd door een uitspraak van Galileo Galilei, die hij plaatste boven een recent artikel ‘Je kan een man niets leren. Je kan hem hooguit hel-pen het in zichzelf te ontdekken.’ Deze bescheiden stemmende uitspraak omarmt Kets de Vries om verschillende redenen. ‘In de eerste plaats is het me door meer te leren duidelijk gewor-den, hoe weinig we eigenlijk weten. Daarbij komt het besef dat niets zo gemakkelijk is in de wereld als advies geven. Hier tegenover staat dat advies constructief gebruiken een stuk las-tiger is. Weinig dingen op de wereld zijn zo moeilijk als jezelf beter leren kennen.’

De laatste uitspraak verraadt de psychoanalytische wortels van Kets de Vries. Hij ergert zich aan de oppervlakkigheid van veel managementboeken. ‘Goed management begint bij het besef dat je niet al te veel kunt doen. Je kunt geen wonderen ver-richten en wat je wel kunt veranderen blijft hard werken. Het vervelende is alleen dat er met name uit de Verenigde Sta-ten managementhypes over ons heen blijven spoelen, waarin steeds een nieuwe magical bullet wordt gepresenteerd. “Doe dit of dat en dan zullen mensen doen wat nodig is.” Maar zo werkt het natuurlijk niet. Het grootste deel van het succes van een manager hangt samen met zijn persoonlijkheid en wat hij uit-draagt. De gebruikte managementtechnieken verklaren slechts een klein deel van het succes.’

Kets de Vries houdt zich afzijdig van de laatste modes en baseert zich op meer tijdloze bronnen. Ondanks zijn eredoctoraten en het feit dat hij beschouwd wordt als een van de belangrijkste denkers over leiderschap in de academische wereld, kiest hij vaak voor bescheiden referenties. Hij spreekt niet over de laat-ste metanalyse en de data van duizenden proefpersonen, maar over terloopse observaties. ‘Laatst sprak ik met de president van een universiteit die 500 e-mails per dag kreeg. Hij ver-volgde vrolijk dat hij die natuurlijk allemaal niet las. Hij moest immers zijn werk doen. Dat gaf mij inzicht dat dingen nalaten

en prioriteiten stellen uiterst belangrijk zijn voor goed leider-schap.’ Na meer dan 40 boeken geschreven te hebben die in 31 talen zijn vertaald en met 350 wetenschappelijke publicaties op zijn naam, geneert Kets de Vries zich niet om zich te laten beïnvloeden door een kleine anekdote. ‘Klanten interesseert het uiteindelijk niet waar je dingen vandaan hebt. Het gaat hen erom of iets werkt. Dat is het enige dat ertoe doet.’

EgeldilemmaBijzonder aan de Kets de Vries is ook dat hij zich graag laat inspireren door vergeten wijsheden. De Duitse pessimist Scho-penhauer beschreef het egeldilemma. Als het winter wordt en ze krijgen het koud, dan kruipen ze dicht bij elkaar om van elkaars warmte te profi teren. Als ze echter te dichtbij komen, dan verwonden ze elkaar met hun stekels. Na een periode van elkaar prikken en bibberen van de kou, vinden ze uiteindelijk een positie die voor iedereen zo comfortabel mogelijk is. Kets De Vries: ‘Het verhaal van de egels is ook het verhaal van ons-zelf. De behoefte aan warmte en intimiteit is universeel, maar onbewust hebben we ook negatieve gevoelens over de anderen. We worstelen met het spanningsveld tussen liefdeloze isola-tie en pijnlijke omarming. Uiteindelijk zal onze behoefte aan warmte maar tot op zekere hoogte bevredigd kunnen worden.’

Het dilemma van de egels verklaart waarom zo veel teams slecht functioneren. ‘Het streven is naar teams waarin men-sen tot hun recht komen, hun talenten gebruiken en toege-wijd tot goede prestaties komen. Dit lukt best vaak, maar het is noodzakelijk elkaars nabijheid te verdragen. Het succes van het team hangt immers af van doelgericht samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Dit gaat mis als de behoefte aan warmte te groot is en de teamleden elkaar smoren. Andersom werkt te veel afstand ook niet. Voor het functioneren van het team is een zekere mate van openheid nodig. Dat betekent ook dat je je kwetsbaar maakt voor de stekels van anderen. Zodra je iets fout doet, kun je te maken krijgen met gezichtsverlies of schaamte. Niet iedereen is bereid dit risico te nemen, zeker als de leider geen veiligheid creëert. Vaak verergert de leider de problemen van het team rol door op “heldhaftige” wijze alles naar zichzelf toe te trekken. Juist vanuit de behoefte alles per-fect te doen, kan het mis gaan lopen.’

Goed management begint bij het besef dat je niet al te veel kunt doen.

We worstelen met het spanningsveld tussen liefdeloze isolatie en pijnlijke omarming.



Mensen zijn geen rationele wezens Ieder team heeft te maken met de complexiteit van het inter-menselijke verkeer. Leiders onderkennen dit onvoldoende omdat zij overal logische en rationele oplossingen voor probe-ren te bedenken. Het evenwicht tussen de behoefte aan warmte en afstand blijft uit zicht en kan daardoor onderhuids de werk-processen ontregelen. ‘De leiders van een organisatie moeten aan de hand van hun eigen voorbeeld en duidelijke gedragsre-gels een bijdrage leveren aan een open cultuur, waarin team-leden respectvol met elkaar communiceren, zonder gehinderd te worden door machtsverhoudingen of angst voor represailles. De leider moet centrale waarden belichamen als vertrouwen, betrokkenheid, enthousiasme en werkplezier.’

‘Het team zal alleen goed functioneren als het “ik eerst” plaats maakt voor “wat is het best voor het team”. ‘Dat voorleven is een zeer uitdagende taak voor de leider. Het vraagt van teamleden dat zij de ambiguïteit in menselijke relaties kun-nen verdragen. Een andere oplossing is er echter niet. Mensen zijn geen rationele wezens of automaten die zich laten sturen door de optelsom van pijn en plezier. Ieder goed functionerend team zal rekening moeten houden met de menselijke eigenaar-digheden. De heilige graal van rationeel management bestaat gewoon niet.’

Een goed werkklimaat kan in de ogen van Kets de Vries alleen ontstaan als de teamleden bekend zijn met het mysterie in henzelf. ‘Alleen wie zijn persoonlijke motivatie van binnenuit bestudeerd, zal zicht krijgen op wat zich aan de buitenkant afspeelt. We moeten allemaal onze sterke kanten en zwakhe-den kennen voor we behulpzaam kunnen zijn voor anderen. De beloning is echter groot. Dankzij zelfk ennis lukt het vaker onze individuele belangen en het groepsbelang op één lijn te krijgen, confl icten goed op te lossen en te komen tot een gro-tere betrokkenheid.’

Sprookjes in de directiekamerDe thema’s van Kets de Vries zijn tijdloos en in zijn vorig jaar verschenen boek Telling Fairy Tales in the Boardroom: How to Make Sure Your Organization Lives Happily Ever After bestrijdt hij het magische denken in veel managementhypes met de bezonken wijsheid in sprookjes. De boodschap dat de gebroeders Grimm misschien meer te zeggen hebben dan de laatste management-goeroe is echter niet bij iedereen in goede aarde gevallen. ‘Ik schrijf mijn boeken altijd in het Engels, omdat ik al zolang uit Nederland weg ben. Voor dit boek was echter geen uitgever te vinden die het ook op de Nederlandse markt wilde brengen.’

Kets de Vries vergelijkt een moderne organisatie bijvoorbeeld met een verward koninkrijk uit het sprookje met de witte raaf. Twee zonen van de koning gaan op zoek naar verlossing in een diep en donker woud, maar de eerste wordt gevangenge-zet door een gemene kobold. De tweede weet de betovering te vermijden dankzij de tip van een sprekende witte raaf, pakt het magische zwaard en slaat de kobold zijn hoofd af. Hij haalt zijn broer uit de kerker, steekt een waarheidstoverdrank in zijn zak en keer terug naar het rijk van zijn vader, nadat hij eerst nog een aanslag van zijn oudere broer heeft overleefd. Op de top van de berg strooit hij de waarheid over het land, zodat de witte raaf in een mooie bruid verandert en de onrust in het land verdwijnt. Voorspoed en geluk vallen het land en de prins ten deel. De moraal van het verhaal is dat het voor leiders essentieel is waanbeeld en werkelijkheid te onderschei-den. Alleen wie weet wat hij doet, kan als leider functioneren.

Wensdromen of zelfkennisKets de Vries verbindt het sprookje met het verhaal van een van zijn coachees. Gabriel, een uitstekende productontwikke-laar, maar een zwakke leider, houdt zichzelf stelselmatig op de been met de gedachte aan zijn eigen daaddracht, visie en talent. Het gevolg is dat de organisatie ondanks de zeer pro-fi jtelijke business marktaandeel begint te verliezen en dat het team steeds slechter gaat presteren. De omslag komt als een oudere man uit de directie zich met de ontsporingen van het team en de aansturing van Gabriel begint te bemoeien. Gabriel is bereid te luisteren vanwege zijn grote respect voor deze man

Mensen zijn geen rationele wezens of automaten die zich laten sturen door de optelsom van pijn en plezier.



en omdat hij onbewust wel weet dat niet alles goed klopt. Het talent van Gabriel voor productontwikkeling is duidelijk, maar zijn presentaties zijn zo onduidelijk dat hij de medewerkers verward achterlaat. Dagelijks leidinggeven is niet helemaal zijn ding. Als Kets de Vries wordt ingehuurd en deze observaties bevestigt, is Gabriel bereid over zijn eigen schaduw heen te stappen. Er komt een tweede leidinggevende bij die de dage-lijkse leiding op zich neemt. De organisatie wordt niet langer aangestuurd door wensdromen, maar op basis van zelfk ennis. Eind goed, al goed.

Kets de Vries: ‘De koning in het sprookje realiseerde zich dat zelfk ennis het proces is waardoor we ons opgeblazen gevoel over onszelf verzoenen met de minder vleiende en zelfs ver-ontrustende dingen die andere mensen over ons denken. Zelf-kennis maakt het mogelijk te leren van onze fouten, en te blij-ven groeien, veranderen en ontwikkelen. Introspectie, het bij onszelf naar binnen kijken, is het belangrijkste instrument om de wereld te leren kennen.’

Het probleem is alleen dat het menselijke brein van nature beter in staat is de buitenwereld te doorgronden dan de eigen drijfveren. Kets de Vries haalt met plezier Voltaire aan, die al constateerde dat ‘de menselijke hersenen een wonderbaarlijk complex orgaan zijn, met het ongeloofl ijke vermogen om tel-kens goede redenen te vinden voor wat het wil geloven’.

‘Voor leiders is het belangrijk te accepteren wie ze zijn en te begrijpen waarom ze doen wat ze doen. Alleen wie de eigen zwakheden kent, zal in staat zijn andere teamleden te zoeken die complementair aan ze zijn, zodat de organisatie als geheel evenwichtig kan functioneren. Als je niet begrijpt waarom je bepaalde reacties oogst van medewerkers, zul je er nooit in sla-gen de juiste koers te kiezen. Een goede leider kan voorspellen hoe hij zich in een bepaalde situatie zal gedragen en begrijpt welke impact dit heeft op anderen.’

Het afweermechanisme van de ontkenningBij de zoektocht naar zelfk ennis ontleent Kets de Vries hou-vast aan de psychoanalyse. Een kernbegrip in het denken van Kets de Vries is het afweermechanisme van de ontkenning. ‘Net als in het sprookje kunnen mensen daardoor het gevoel kwijtraken voor wie ze werkelijk zijn en niet langer waar-heid van illusie onderscheiden. Ook deze situatie is niet zonder voordelen. Er zullen altijd mensen blijven die vrezen dat het

onder ogen zien van de werkelijkheid te pijnlijk is en die liever blind blijven voor de meningen van anderen en voor hun eigen drijfveren. Veel leiders blijven in dit stadium steken. Ze maken geen bewuste keuzes, maar reageren op wat op hun pad komt. Het moderne, hectische leven laat hen weinig tijd voor intro-spectie en dat komt ze ook wel goed uit. Deze leiders blijven aan de oppervlakte hangen en maken hun keuzes op basis van automatismen, die soms hun team schaden.’

In het sprookje was de hulp van een witte raaf nodig om deze impasse te doorbreken, maar in het dagelijks leven zijn lei-derschapscoaches of psychotherapeuten beschikbaar. ‘Zij weten welke vragen ze moeten stellen om leiders te helpen de juiste antwoorden te vinden. Zij kunnen helpen doelen te stellen en kunnen concreet maken of een juiste weg is gekozen. Wat we dan over onszelf leren is niet altijd welkom en het is moeilijk pijnlijke herinneringen onder ogen te zien, onze beperkingen te erkennen en knopen door te hakken. Traumatische herin-neringen kunnen de weg van zelfontdekking tijdelijk belem-meren, maar heling is altijd mogelijk. Zelfk ennis helpt ons het beste te maken van onze sterke en zwakke kanten.’

[/]

Zelfk ennis maakt het mogelijk te leren van onze fouten, en te blijven groeien, veranderen en ontwikkelen.

Manfred Kets de Vries publiceerde ruim veertig boeken.

Een greep uit zijn in het Nederlands vertaalde boeken:

Kets de Vries over executive coaching (2015)

Kets de Vries over mindfulness (2014)

Het egeleffect (2012)

Leiderschap ontraadseld (2007)

Wat leiders drijft (2006)

Het geluk (2003)

We geven drie exemplaren weg

van Kets de Vries over executive

coaching. Meedoen? Stuur vóór

15 juli een mailtje naar

[email protected].

4)



Column

‘Ik ben ook nog lerende’, zei laatst een bevriende twintiger tegen me toen hij zich-zelf op sportief vlak vergeleek met een jon-ger persoon. Vooral het woordje ‘nog’ trig-gerde mij. Alsof je op je 22e nog lerende bent, maar het daarmee op een gegeven moment wel gedaan is. Eerder had hij al eens laten vallen dat hij niet zo heel veel meer bij zal leren tussen nu en het moment dat hij mijn leeftijd bereikt; toch een goede 21 jaar verder.

Zijn uitspraken deden mij glimlachen. Want

in hoeverre doelde hij ook op persoonlijke

groei? Leren in de zin van zelfontplooiing

en het verder ontwikkelen van de (inter)

persoonlijke vaardigheden. Niet voor van-

zelfsprekend nemen dat ingesleten patro-

nen onderdeel zijn van wie je bent, maar er

telkens weer van uitgaan dat ontwikkeling

mogelijk én vooral noodzakelijk is. Leren als

continu persoonlijk groeiproces. Draait het

niet voornamelijk om dat leren in het leven?

Misschien zat hij helemaal niet zo verkeerd,

want heel wat mensen schijnen op een

gegeven moment uitgeleerd te zijn. Men

staat vaak nog wel open voor meer cog-

nitieve zaken, maar zodra het persoonlijk

wordt en te dichtbij komt, is het afhaken

geblazen. Voelen en onder de waterlijn dui-

ken? Dat is echt te spannend! Maar onder

die waterlijn en in dat voelen zit het échte

leren. Het is zaak juist die spanning op te

zoeken. Maar goed, dan moet je wel in staat

zijn om te kunnen refl ecteren.

In mijn vaardigheidstrainingen hanteer ik

het motto ‘refl ecteren voor effectief leren’,

omdat ik ervan overtuigd ben dat je geen

zier verder komt met enkel het selecteren,

opnemen en verwerken van informatie. Op

het moment dat het integreren, gebruik

maken van en betekenis geven aan deze

informatie ontbreken, is er wat mij betreft

dus geen sprake van leren. Dan heb je

nieuwe kennis opgedaan, punt. Refl ec-

teren is nodig om een hogere orde van

leren te bereiken. Terugblikken, evalueren,

bewustwording, alternatieven ontwikkelen

en uitproberen/handelen vormen samen

de refl ectiecyclus en zijn onlosmakelijk ver-

bonden met een effectief leerproces.

Terugkomend op mijn gesprekje met de

twintiger is de vraag in hoeverre hij zich

bewust is van zijn leerproces, de noodzaak

tot refl ectie en welke actieve rol hij hierin

neemt. Want laten we wel wezen, effectief

refl ecteren behoeft wil en eigenaarschap.

Alleen dan kan leren naar een hoger niveau

worden getild. Op mijn reactie dat ik ook

nog steeds lerende ben en dit naar mijn

mening altijd zal blijven, bleef een geïnte-

resseerde wedervraag over mijn leerproces

uit. Het gesprek verstomde. Misschien toch

net iets te spannend allemaal? ‘Leerpuntje’,

dacht ik nog.

Als coach, trainer en ‘gewoon’ mens pleit ik

voor integratie van refl ectie. Als refl ecteren

een vanzelfsprekend onderdeel wordt van

ons handelen, dan zijn we als je het mij

vraagt nooit uitgeleerd. En dat geldt ook

voor een nog ietwat naïeve twintiger die

denkt niet meer zo heel veel bij te leren de

komende 21 jaar.

Ariadne ter Haar (lefeffect.nl) combineert

coaching met creativiteit en gaat ervan uit

dat verandering vraagt om positiviteit en

humor.

Geen leren zonder refl ecteren

ariadne ter haar

fo

to

: e

ug

én

ie

b

al

dé

Maar onder die waterlijn en in dat voelen

zit het échte leren. In Coachlink Magazine 4 is de verkeerde column-

titel afgedrukt. De juiste titel luidt: Zwaktekracht



Jacqui Halmans en Anita Bakker



Het kennisaanbod voor professionals, managers en coaches is gigantisch. Zie maar eens snel te vinden wat je nodig hebt. Daarom is er nu Businezz.

Businezz helpt jou, samen met de beste auteurs, aan de kennis die jou verder gaat helpen. Via boeken, e-books en meer.

Persoonlijk geholpen, snel gevonden en eenvoudig besteld.

De beste coachingsboeken

Ga voor meer boeken, auteurs en thema’s naar Businezz.nl



jouke post

Wat is leren? Een prachtige vraag die Jouke Post in zijn verschillende rollen als docent, trainer en (loopbaan)coach al heel lang bezighoudt. In ieder vakgebied bestaan vragen waar nooit een defi nitief antwoord op zal komen; diepe en rijke vragen, met veel dimensies. Dit is een voorbeeld van zo’n inspirerende vraag.

Hoe een koe een haas vangt!?



Ik ga in dit artikel vooral in op de vraag op welke manier leren in situaties van ‘overdracht’ (onderwijs, workshop, lezing, training of presentatie) kan worden gestimuleerd. Kenmerkend voor deze situaties is dat er in de meeste

gevallen sprake is van enerzijds een docent, trainer of work-shopleider en anderzijds een publiek (leerlingen, studenten, cursisten). Overdracht gaat dus altijd over ‘geven’ en ‘ontvan-gen’, met als doel leren. In mijn opvatting is leren in situa-ties van overdracht gebaat bij een basispolariteit: enerzijds de ‘leraar’ (de trainer, workshopleider et cetera) en anderzijds de ‘leerling’ (de student, cursist, het publiek tijdens een lezing).

Vijf dimensies van overdrachtAls ervaren docent in het hoger beroepsonderwijs weet ik een ding heel zeker: onderwijs en leren vallen niet automatisch samen. Anders gezegd: als docent heb je in een les of training geen zekerheid of er echt iets wordt geleerd. In die zin is en blijft het onzeker of je als ‘koe’ (docent of trainer) werkelijk de ‘haas’ (cursist, student) zult vangen.

Hoe krijg je mensen mee in jouw intenties en bezieling?

Overdracht levert altijd een spannende setting op, waarin een complexe én uitdagende dynamiek van gever en ontvangers, inhoud en proces een rol speelt. Wat kun je als leraar of trainer doen (en vaak ook laten!) om een les, workshop of training zo veel mogelijk kans van slagen, dat wil zeggen betekenis, te geven? Hoe krijg je mensen mee in jouw intenties en bezie-ling?

In mijn zoektocht naar handvatten in het proces van over-dracht lijken vijf professionele dimensies van overdracht van belang:1 het wie: de persoon van de ‘leraar’;2 het waarom: de intenties en motieven van de ‘leraar’ als

basis van het leerklimaat;3 het wat: de (inhouds)doelen en/of lesstof;4 het hoe: opbouw en structuur van het leerproces, didacti-

sche werkvormen; 5 het wanneer en waar: de ‘tijdruimte’, randvoorwaarden en

condities.

1 Het wie: de persoon van de ‘leraar’Iedereen kent de ervaring dat de mens die voor de klas staat, de workshop geeft of de lezing houdt van groot en vaak doorslag-gevend belang is voor de mate van leren die kan plaatsvinden. Dit komt heel treff end tot uitdrukking in een citaat van de onderwijskundige Hamacheck, waarin hij de cruciale betekenis van het ‘wie’ van de leraar of trainer beklemtoont: ‘consciously we teach what we know, but unconsciously we teach who we are’. Dit citaat illustreert dat los van de inhoud van de overdracht de bezieling of de bevlogenheid van de docent of trainer een van de belangrijkste voorwaarden is voor het ontvankelijk worden van de leerlingen of cursisten voor de inhoud van de les of trai-ning. Dit is ook mijn ervaring: in zekere zin moet (en wil!) ik iedere les of training de studenten of cursisten weer voor ‘mijn’ lesstof zien te winnen. Dit is en blijft de uitdaging.

Ervaringstips die betrekking hebben op het ‘wie’ van leren:• Probeer waar passend binnen je rol als docent of trainer ook

je eigen ‘mens-zijn’ in te brengen, bijvoorbeeld door middel van voorbeelden uit je eigen leven en werk; dit blijft vaak meer bij dan de inhoud van je lesstof. Let wel op de juiste dosering!

• Durf eigenaardig te zijn of te worden; overdracht is gebaat bij originaliteit en eigenheid. Een beetje ‘typisch’ mag en kun je best zijn.

2 Het waarom: de intenties en motieven van de ‘leraar’ als basis van het leerklimaat

Ook dit is een wezenlijke dimensie van overdracht: het motief van de leraar of trainer. Waarom sta je voor de klas of groep? In mijn opvatting heeft een goede leraar, naast liefde voor de lesstof (‘het wat’), bovenal liefde voor de groei en potentie van de leerling, student of cursist. Een leraar is dus ook een coach: geeft vertrouwen, bevestigt, daagt uit, ontregelt en verruimt het denken en handelen. Het ‘wie en waarom’ van de leraar als gever verbindt zich in deze dimensie met het ‘wie en waarom’ van de leerling als ontvanger. Na een goede les of trainingsdag geeft dat ook het gevoel van vreugde en vervulling: een gedeelde beleving van zinvolheid en betekenis.

Ervaringstips die betrekking hebben op het ‘waarom’ van leren:• Voor een werkzaam leerklimaat (‘the learning zone’) is zowel

veiligheid als uitdaging en soms ook confrontatie nodig; zoek naar de goede balans en de speelruimte in die twee uitersten.



• Durf bij weerstand of stagnatie tijdens de overdracht dit aan de orde te stellen; niet als veroordeling of afwijzing, dat werkt averechts, maar als een oprechte poging te zoeken naar een vernieuwde ingang voor leren.

3 Het wat: de (inhouds)doelen en/of lesstof In zekere zin vormt de inhoud of lesstof de kern van over-dracht: er wordt altijd iets geleerd: wiskunde, de Wet werk en zekerheid, een bepaalde coachstijl et cetera. De leerling, student of cursist komt iets halen, de docent of trainer moet (en wil!) ook iets brengen. Iedere leer- of lessituatie heeft dus altijd een onderwerp.Zoals gezegd heeft de (goede) leraar zelf een liefdevolle verhou-ding tot dit onderwerp: de lesstof gaat hem aan het hart. Voor de leerling of cursist geldt die liefde zeker niet op voorhand. In veel les- of leersituaties is er ook en/of eerst weerstand en afstand. Vaak is er zelfs sprake van ‘moeten’ leren: leren voor de toets of de verplichte cursus. Dit vormt in overdrachtstermen de grootste en pittigste uitdaging. Hoe meer er bij leerlingen, studenten of cursisten sprake is van ‘moeten’ leren, hoe meer een beroep wordt gedaan op de autonomie, didactische behen-digheid en persoonlijke veerkracht van de leraar of trainer.

Ervaringstips die betrekking hebben op het ‘wat’ van leren:• De leraar of trainer die ‘boven de stof’ staat, kan steevast reke-

nen op het respect van de leerling of cursist; investeren in het bijhouden van je vak betaalt zich dus gegarandeerd terug.

• Uit onderzoek naar de excellente docent komen zes kenmer-ken naar voren: passie voor het vak staat op de eerste plaats. Houd je vakmatige vuur dus aangewakkerd!

4 Het hoe: opbouw en structuur van het leerproces, (didactische) werkvormen

Het ‘hoe’ van een leersituatie kan worden gezien als de grote uitdaging van het overdrachtsmoment; het vormt als het ware het ‘pakpapier van het wat’. De hamvraag voor iedere docent of trainer is altijd weer: welke ingangen ga ik kiezen om de leer-lingen of cursisten te betrekken bij het onderwerp of thema

van mijn les? Hoe krijg ik ze letterlijk en fi guurlijk bij de les? Dit is ook het domein van het unieke talent van de docent of trainer, waar het gaat om eigenheid en authenticiteit. Leren kan immers via een eindeloos en onuitputtelijk scala aan acti-viteiten en werkvormen plaatsvinden, waar de opkomst van de digitale leeromgeving een extra dimensie aan heeft toegevoegd.

Ervaringstips die betrekking hebben op het ‘hoe’ van leren:• Zorg dat je steeds verder durft te groeien in jouw ‘beste hoe’.

In je ideale en beproefde werkvormen ligt ook je meester-schap.

• Blijf experimenteren en risico’s nemen met werkvormen. Jezelf uitdagen qua inventiviteit voorkomt dat je routinema-tig wordt en houdt je scherp en fris.

5 Het wanneer en waar: de tijd en ruimte van de les of training, randvoorwaarden en condities

Dit is de meest concrete van de vijf professionele dimensies van overdracht. Het ‘waar’ en ‘wanneer’ zijn samengevoegd omdat ik een duidelijke samenhang zie en ervaar in deze beide aspecten. In traditionele onderwijs- of trainingssettings gaat het dus om de les- en trainingsruimte en de begin- en eindtijd van de les. Binnen die gegeven ‘tijdruimte’ vindt de overdracht plaats. Ik heb in de loop der jaren gemerkt dat de fysieke omge-ving en de atmosfeer van een overdrachtsmoment van grote invloed is op de ontvankelijkheid van studenten en cursisten: positieve aandacht voor de ruimte (de opstelling, muziek, sfeer) loont dus zeker de moeite. Het is duidelijk dat het leren ook buiten de lestijden en les-ruimte kan plaatsvinden. In de voorbereiding, in de digitale leeromgeving, tijdens het huiswerk of gedurende het oefenen buiten de ‘offi ciële’ onderwijsomgeving. Waar en wanneer het kwartje van het leermoment echt valt … dat hebben we niet onder controle!

Ervaringstips die betrekking hebben op het ‘waar en wanneer’ van leren:• Wees alert op de vraag wat je kunt doen om een les- of trai-

ningsruimte te pimpen door er (jouw) kwaliteit aan toe te voegen: een goede atmosfeer is het halve werk.

• Overdracht kent ook een specifi ek tijdsverloop: in het begin van de les of training is de kwaliteit van de aandacht anders dan in het midden en zeker aan het einde. Maak er een sport van deze verschillen steeds beter te benutten en je didacti-sche timing te optimaliseren.

Het ‘hoe’ van een leersituatie kan worden gezien als de grote uitdaging van het overdrachts-moment; het vormt het ‘pakpapier van het wat’.



Overdracht als kunst Vanzelfsprekend hangen deze vijf professionele dimensies van overdracht onderling sterk samen en zijn ze in de praktijk las-tig te (onder)scheiden. Toch ben ik ervan overtuigd dat het in je voorbereiding als trainer, docent of workshopleider vruchtbaar en inspirerend is steeds weer te onderzoeken wat je kunt doen om je les of training te bezielen. Alle vijf dimensies bieden hiertoe mogelijkheden.

Terugkomend op de vraag: wat is leren? Leren is in mijn opvat-ting bovenal een proces van je (laten) vernieuwen. Dat kan een bevrijdend inzicht zijn, een ongekende beleving, experimenteel gedrag, een wezenlijk nieuwe ervaring. Of een ‘leerling’ zich werkelijk openstelt voor dit proces van vernieuwing hebben wij als overdrachtskunstenaars niet onder controle. De titel van deze bijdrage vat dit helder samen: je kunt nooit weten hoe een koe een haas vangt. Hiermee wordt uitgedrukt dat het bij overdracht om een soort geheim gaat. Je kunt alles in het werk stellen om de condities en het (leer)proces te optimalise-ren, maar of en hoe de leerling, student, cursist iets leert: het is niet afdwingbaar. In zekere zin is er sprake van een vorm van toeval of geschenk: je maakt deze momenten mee.

In zekere zin is er sprake van een vorm van toeval of geschenk: je maakt deze momenten mee.

Interessant is dat ik soms van studenten of cursisten na veel jaren iets terughoor over wat ze van mij en mijn lessen geleerd hebben. Dat gaat vaak niet zozeer over de inhoud van de les-stof, maar over elementen die ik, vanuit mijn eigenheid en bevlogenheid, aan de lesstof heb toegevoegd. Voorbeelden uit mijn eigen leven en werk, relevante metaforen of attributen, de ‘boodschap’ die in de lessen verborgen ligt.

De ideale docent of trainer weet de lesstof tot leven te wek-ken door zijn onderwerp (‘wat’) via zijn eigenheid te (ver)men-gen met zichzelf als persoon (‘wie’). Dit is wat je zou kunnen noemen de ‘professionele essentie’ van het vak van docent of trainer: de eigen creatieve bron steeds weer te laten stromen. Deze essentie komt treff end tot uitdrukking in mijn favoriete gedicht van de middeleeuwse, Perzische mysticus Rumi: ‘Twee soorten intelligentie’. In dit beeld is de belangrijkste en ultieme tip voor professionals in overdracht: zorg dat je de tweede, ingelegde lei altijd weer kunt laten stromen!

Twee soorten intelligentieEr bestaan twee soorten intelligentie: de een verworven, Zoals een kind op school feiten en begrippen van buiten leertuit boeken en uit wat de meester vertelt;Het verzamelt zowel informatie uit de traditionele alsuit de nieuwe wetenschappen.Met die intelligentie klim je omhoog in deze wereld.Je krijgt er een plaats mee boven of onder anderenmet betrekking tot je vaardigheid in het onthouden van informatie.Je slentert hiermee de kennisterreinen in en uit, en krijgt steeds meer tekens op de leien van je geheugen.

Er bestaat nog een ander soort lei, één die al voltooid en ingelegd is in jezelf.Een bron die uit zijn container overvloeit; een frisheid in het centrum van je borst.Deze intelligentie raakt niet vergeeld en stagneert niet. Zij is vloeiend, en zij beweegt zich niet van buiten naar binnen Door de pijpen van het loodgietersleren.

Deze tweede vorm van kennis is een fontein binnenin je,En beweegt zich naar buiten toe.

– Rumi



Hoe help je een vluchteling?

Coachen tussen keurslijf en de kleren van de keizer yola claasen



Van kleins af aan ben ik gefascineerd door men-selijke ontwikkeling, en dol op leren door lezen, observeren en uitproberen. Op mijn achtste zat ik het liefst op de trap met het klassieke boek Baby- en

kinderverzorging & opvoeding van dr. Spock op schoot. Alles is interessant, wat mij betreft, zolang het maar praktisch toepas-baar te maken is in het dagelijks leven.Als gevolg van deze drijfveer beschik ik over een wonderlijke uitstalkast aan kennis en tools. Op de planken vind je: project-management, mediation, vechtsporttechnieken, boeddhistische fi losofi e, muziek, ‘harde’ ICT-skills, Zijnsoriëntatie, didactische vaardigheden, Spiral Dynamics, fl amenco, hechtingstheorie, meditatietechnieken. Op het oog nogal een zootje ongeregeld, en dan is dit nog niet eens alles. Politiek-correct uitgedrukt lijkt de focus wat te ontbreken. Zo heb ik er zelf ook lang naar

gekeken. Maar, zoals wij coaches weten, er zit in elke ‘scha-duwkant’ gelukkig een kwaliteit verborgen. In mijn werk als coach kan ik vrijuit kiezen om in te zetten wat past bij het moment, de vraag en de personen. Dan kijk ik tevreden toe hoe zij hun obstakels opruimen, hun inspiratie ontdekken en tot grotere bloei komen.Nu wilde ik mijn uitstalkast op een andere manier inzetten en iets doen voor vluchtelingen. Maar hoe?

Experiment 1: Yola wordt taalcoachIn mijn eerste poging vatte ik, na een bezoek aan de online vacaturebank voor vrijwilligers, de ambitie op om taalcoach te worden voor Vluchtelingenwerk Midden-Nederland. Van aspi-rant-taalcoaches wordt, ongeacht hun kwalifi caties, gevraagd een training van vier dagdelen te doorstaan voordat ze veilig op een vluchteling kunnen worden losgelaten.

Daar zat ik dan, onder de tl-balken van een klaslokaaltje in een ongezellig kantoorgebouw. Een docent voor de klas in het schijnsel van de vertrouwde beamer, mappen op tafel. In carré-opstelling, met mijn medecoaches wachtend tot ik door de wasstraat van het standaardprogramma gevoerd zou zijn en eindelijk mocht gaan doen waar ik voor was gekomen. Het model van trainingen waartegen ik als trainer al sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw rebelleer. Dit is voor mij leren met een hoog doorbijt- en levertraangehalte. ‘Mijn’ vluchteling uit Sri Lanka bleek gelukkig een vrolijke, leergierige vrouw met uitgesproken ideeën. Die leergierig-heid speelde haar alleen als vluchteling behoorlijk parten. Na dertien jaar in asielzoekerscentra zonder Nederlandse les had zij zichzelf een geïmproviseerd taaltje aangeleerd waar weinig beweging meer in te krijgen viel, maar dat gelukkig met wat aandacht meestal wel te begrijpen was. Daarom leerde ik haar, aan een tafeltje in de Utrechtse bibliotheek, vooral hoe zij haar inburgeringsexamen kon halen. En dat deed ze. Ik van mijn kant leerde van haar het nodige over haar land en haar cultuur, ons asielbeleid en haar leven hier als vluchteling. Een prima ervaring, maar ook een wat smalle invulling van de missie waarmee ik oorspronkelijk op stap was gegaan.

Experiment 2: Yola wordt (super)coach bij New Dutch ConnectionsDus bevond ik me een tijdje later in een zaaltje met Utrechtse medeburgers die net als ik ‘iets wilden doen voor vluchtelin-gen’. Daar kwam ik in contact met New Dutch Connections (NDC), een pioniersorganisatie met de inspirerende missie om jonge vluchtelingen op eigen benen te leren staan door ze te stimuleren in hun professionele dromen en te verbinden met hun nieuwe maatschappij. Dat leek me interessant en de moeite waard om mijn energie in te steken. Vrijwilligersorganisaties kennen hun eigen dynamiek, onder andere doordat de bezetting vaak wisselt. De inspirator van NDC, Bright Richards, is mede daardoor ondanks de toene-mende schaalvergroting nog steeds sterk bij de details van zijn organisatie betrokken. Dat brengt weer eigen moeilijkheden

Daar zat ik dan, onder de tl-balken van een klaslokaaltje in een ongezellig kantoorgebouw.

De wereldwijde vluchtelingencrisis, je kunt er al een tijdje niet omheen. Yola Claasen lag er niet wakker van, maar het hield haar wel bezig.

En omdat ze een pragmaticus is, ging ze op zoek naar wat ze kon doen.



(of, zoals je tegenwoordig schijnt te moeten zeggen: uitdagin-gen) met zich mee. Er valt bij NDC dus veel te zien, mee te maken en te leren. Voor alle betrokkenen.Met mij ging het zo. Eerst werd ik coach, en kreeg voor de vier maanden die het traject Ondernemen in je Eigen Toekomst duurt een jongere onder mijn hoede, samen met mijn nichtje Iana die het maatje werd van ‘onze’ jongere. We gingen naar een paar vrolijk-chaotische trainingsavonden in een gezellig buurthuis. Op de eerste avond bleek de beamer vergeten, en op de tweede was hij ergens anders in gebruik. Ik was er niet rouwig om. Iana en ik hadden het enorm naar onze zin met zo’n vijftig andere maatjes en coaches, die ook bruisten van enthousiasme.Toen viel er een gat in het team van ‘supercoaches’1 en de pro-jectleider, die bij NDC communitymaker heet, stelde mij voor om daar in te springen. Ik sprong, want ik had intussen wel gezien dat het team inspiratie & voortvarendheid hier sterker speelde dan het team organisatie. Voor ‘mijn’ coaches wilde ik graag fungeren als windscherm tegen dingen die mislopen, zodat zij hun energie konden richten op het leuke en zinvolle werk met de jongeren zelf.

Aandacht vragenVanaf dat moment kwam ik dichter op de organisatie te zit-ten en ging steeds meer, in mijn ogen vaak onnodige, onrust zien. Mijn handen jeukten om er iets aan te doen. Door prakti-sche taken op te pakken maakte ik verbinding met anderen, de meesten ook vrijwilliger of stagiair en allemaal leuke mensen. Zo kon ik mijzelf een beetje laten kennen. Gaandeweg ontstond er meer ruimte om mijn ideeën te delen. Waarbij het natuurlijk altijd spannend blijft: ik zag issues, maar ervoer NDC die ook?De weg naar aansluiting vinden was soms hobbelig. We zaten aan een gezellige huiskamertafel toen een collega-vrijwilliger met ‘status’ in de organisatie me verweet dat ik met mijn kritische observaties wel ‘veel aandacht vroeg’. Ik werd boos en er volgde een pittige discussie. Minstens twee aanwezigen schrokken zich zichtbaar een hoedje: in hun beeld van hun ‘warme’ organisatie paste duidelijk geen confrontatie. Maar na de bijeenkomst stapte de communitymaker vrolijk op mij af en zei: ‘Zo, van jou kan ik veel leren!’ Een collega-supercoach meldde zich in de app met net zo’n bericht. Gaandeweg hoorde

1 Supercoach is NDC-taal voor een coach die voor een groep andere

coaches de intervisie begeleidt, als vraagbaak fungeert en spil is in de

informatievoorziening.

ik dat geluid vaker. Het leek me dat ik op de goede weg was om met mijn bagage mee te kunnen bouwen aan de praktische fundamenten onder dit waardevolle concept.

Routekaart en ruimte voor innovatieToen liep ik gelukkig Monique & Bob tegen het lijf, twee andere vrijwilligers die dezelfde kant op wilden als ik en elkaar al had-den gevonden. Ons spontane project om de chaos wat terug te dringen raakte in een stroomversnelling. Ik bouwde een struc-tuur, de ’Routekaart’, die in één oogopslag de hoofdlijnen van het traject laat zien en de bijbehorende documenten vindbaar maakt (zie fi guur 1). Sommige van die documenten hoefden



alleen te worden opgeduikeld en in de structuur opgenomen. Het organiseren van de beschikbare informatie wordt nu, zoals bij NDC te verwachten valt, voortvarend opgepakt. De Route-kaart respecteert de ruimte om te innoveren, een van de grote krachten van de organisatie. En zorgt er tegelijkertijd voor dat de actuele stand van zaken voor iedereen toegankelijk is.

Na de bijeenkomst stapte de communitymaker vrolijk op mij af en zei: ‘Zo, van jou kan ik veel leren!’

Intussen bouwde ik een tamelijk ingenieuze spreadsheet om sommige activiteiten met een hoog chaosgehalte, in het bijzon-der de matching van vrijwilligers met een jongere, te onder-steunen. Niet omdat ik zo van projectmanagement houd (dat doe ik niet), maar omdat het helpt. Daarbij leerde ik veel over hoe het project in elkaar steekt. En werd ik alweer handiger met Excel. Bob, Monique en ik zien met plezier en tevreden-heid dat onze inspanningen hier en daar al zichtbare vruchten afwerpen. We houden nog enkele maanden actief de vinger aan de pols en rekenen erop dat de nieuwe structuur daarna ‘gewoon’ is geworden voor de organisatie.

Leren, coachen, trainenAls je mijn omzwervingen tot hier hebt gevolgd, zie je dat leren op veel niveaus een rol speelt in mijn verhaal. Maar wat heb-ben deze verhalen met coaching te maken? Voor mij is coa-ching per defi nitie een leerproces: leren wat jij en jij alleen deze wereld te bieden hebt, en dat dan aan de man brengen. Om, met

alles wat je in je hebt, mee te doen in het spel dat ‘leven’ heet. Dat leerproces is hoogst persoonlijk en intiem. Daarbij past in mijn optiek geen vaststaande inhoudelijke methode, structuur of stappenplan. Die hebben zeker hun plaats, bijvoorbeeld in trainingen. Daarin is er meestal een ander die, in ieder geval op hoofdlijnen, bepaalt wat jij gaat leren en langs welke weg.In coaching ligt dat anders. Zelfs als je (leer)doelen hebt ‘mee-gekregen’ of ‘opgelegd gekregen’ van je organisatie (de man of vrouw met de portemonnee), dan nog is het aan de coach om eerst met je uit te zoeken hoe die doelen te verbinden zijn met jouw persoonlijke doelen. Als die stap onvoldoende wordt gezet, blijft het proces oppervlakkig. Intussen kent een goed coachtraject wel degelijk een structuur. Die is nodig om het leren te ondersteunen. Je wilt tenslotte niet verzanden in alleen maar (al dan niet mooie) gesprekken die geen consequenties hebben buiten de coachkamer. Zelf heb ik een werkwijze ontwikkeld die een eenvoudige, heldere struc-tuur biedt en fl exibel is ten aanzien van de inhoud (zie fi guur 2). Dit principe is analoog aan de opzet die ik voor New Dutch Connections maakte: de route van stappen en hun onderlinge volgorde ligt vast, terwijl de inhoud mee kan veranderen met wat de situatie en inspiratie vragen.Mijn vrijwilligersverhalen illustreren wat er kan gebeuren als de subtiele (en dynamische!) balans tussen structuur en cre-atieve chaos naar één kant doorslaat. Te veel structuur en te weinig chaos leidt al snel tot een afname van eigenheid en cre-ativiteit. In zo’n atmosfeer raken energie en inspiratie makke-lijk afgeknepen. Te veel chaos en onvoldoende structuur leiden ertoe dat je steeds opnieuw het wiel moet uitvinden, ook op punten waar dat helemaal niet functioneel is. Je wordt daar-mee al snel een onberekenbare partner voor de wereld waarin



je staat. Interessant genoeg loop je bovendien hetzelfde risico: de energie- en inspiratiekraan gaan lekken, en de missie komt onvoldoende tot bloei. Welke lering kunnen we daar uit trek-ken in onze coachrol?

Bij coaching past in mijn optiek geen vaststaande inhoudelijke methode, structuur of stappenplan.

Een goede coach …Leren via coaching vraagt voor autonome, volwassen mensen minimaal om een inspirerende persoonlijke missie en een con-text waarin kan worden geëxperimenteerd in verbinding met anderen. Zo wordt het leren zinvol en toepasbaar in hun dage-lijkse werkelijkheid. Maar dan ben je er nog niet. Je hebt ook nog een goede coach nodig.

Een goede coach bewaakt de balans tussen structuur en chaos, en beweegt zich in een paradox. De paradox tussen een open, respectvolle houding ten aanzien van wie en wat er ís, en het lef om in verbinding dwars (bij vlagen zelfs ongeliefd!) te zijn en toch haar rug recht te houden. Een spannend gebied waarop ik zelf verwacht nooit uitgeleerd te raken. Het maakt dat coa-ching als vak mij blijft boeien.Als aan al deze voorwaarden voldaan is, kunnen er magische momenten ontstaan. Momenten waarop, ook voor de coach, de werkelijkheid ineens transparanter lijkt te worden. Dan biedt coaching vrije ruimte waarin de uitgesleten paden weg kunnen vallen en alles (nou ja, bijna alles) mogelijk wordt. Die kans, daar kom ik iedere ochtend graag mijn bed voor uit.

Alle reacties zijn welkom via [email protected]. Meer weten over vrijwilliger worden bij New Dutch Connections? Zie www.newdutchconnections.nl.

Sokratisch gespreksleiderVanaf 15 oktober 2016

In een sokratisch gesprekgaan twee of meer men-sen met elkaar in gesprekover een fundamentelevraag of kwestie die voorhen belangrijk is. De bege-

leider van een sokratisch gesprek bemoeit zich nietmet de inhoud van het gesprek maar stuurt actiefop de vorm. In deze opleiding leer je een sokratisch gesprek op je eigen manier te begeleiden.Docenten: Hans Bolten en Kristof van Rossem

Visieontwikkeling in organisatiesVanaf 8 november 2016

De leergang Visieontwik-keling in organisatiestraint u in het vinden enverwoorden van ideeën enin het begeleiden van hetbijbehorende onderzoeks-

proces. Uitgangspunt zijn klassieke filosofische me-thoden. Zij worden toegepast op actuelepraktijkkwesties en hedendaagse thematiek.Docenten: dr. Jos Kessels, Luuk Stegmann enPieter-Jan André

Publieke bezinningSocratische dialogen over maatschappelijke vraagstukken

Het constructieve gesprek,samen nadenken over belangrijke maatschappe-lijke problemen, behoorthet fundament te zijn vanbeslissingen, zowel vanoverheden als onderne-mers. Socrates deed hetons voor, 25 eeuwen gele-den. Want niemand weetin zijn eentje genoeg.

272 blz. | Luxe paperback | € 24,95

ISVW BEROEPSOPLEIDINGEN

Zie voor uitgebreide omschrijvingen en arrangementen: www.isvw.nl

INTERNATIONALE SCHOOL VOOR WIJSBEGEERTE | DODEWEG 8 | 3832 RD LEUSDEN | 033 - 465 07 00 | [email protected]

Voor bestellingen en het completeaanbod van ISVW Uitgevers, ga naar:www.isvw.nl/winkel/

Altijd het

goede denk-

klimaat



Het weekendgevoel van...

‘Tussen 6 en 8 uur doe ik alles het best, dus hoewel ik mijn week-end het liefst begint met fi etsen, lezen of zwemmen, ga ik eerst twee uur werken.’ Ester de Bruine is projecten workshopleider en is initiatiefnemer van de Loopbaanonderhoudsgroep.

‘Voor de zaterdag- en zondagochtend bewaar ik altijd iets moei-

lijks,’ vertelt Ester, ‘een nieuwe workshop ontwikkelen of een arti-

kel schrijven, iets creatiefs waar je echt helder voor moet zijn. De

rest van de dag heb ik dan een heel tevreden gevoel: dat heb ik

toch maar mooi gedaan.’ Haar man komt gewoonlijk rond 9 uur uit

bed, maar zelf komt Ester uit een familie die om 7 uur al vond dat

je aan het uitslapen was. ‘Die rustige anderhalf uur ’s ochtends is

voor mij echt feest, dan eet ik soep als ontbijt en zit ik lekker op de

bank kranten te lezen.’ Vanaf 10 uur begint het programma, met

drumles. ‘Ik vertoon een vlakke progressielijn, maar ik word heel

gelukkig van de blues – misschien schop ik het nog eens tot een

bandje dat in bejaardentehuizen optreedt’, lacht ze.

Na de drumles pikt Ester thuis haar 12-jarige dochter Bente met-

een op om naar circusles te gaan bij circus Rotjeknor. ‘In de uren

dat zij les heeft, doe ik boodschappen in de Fenixloods; daar zijn

allerlei ambachtelijke winkels en is het gezellig druk.’ Zaterdag-

middag doet Ester graag iets met vrienden of stapt ze op de fi ets.

‘Er gaat geen dag voorbij dat ik niet fi ets; ik rij bijna elke dag naar

de stad of naar een klant als die in Rotterdam woont. Dan fi ets ik

zo 14 kilometer.’

‘In het weekend pleeg ik onderhoud in brede zin.’

Op zaterdagavond doet Ester iets gezelligs met haar dochter en

man. ‘Soms gaan we naar de leukste bioscoop van Rotterdam;

LantarenVenster. Twee weken geleden was daar ook het bluesfes-

tival. Daarna drinken we het liefst samen nog iets, uitkijkend over

de Maas en de Erasmusbrug.’ Na vijf of zes uur slapen heeft Ester

weer haar kostbare twee werkuren. ‘In die uren werk ik eigenlijk

aan mijn eigen loopbaanonderhoud’, refl ecteert ze. ‘Heb ik nog

succes? Hoe maak ik mezelf interessant voor iets anders? Ook

als ondernemer ben je een soort tanker; je kunt wel bijsturen,

maar het is zelden verstandig om het roer radicaal om te gooien.

Wanneer ik dus een artikel schrijf voor Management Team, is dat

eigenlijk mijn loopbaanonderhoud; het gaat er ook om gezien te

worden.’ Door zich deze vragen te stellen, is Ester met toneelles

begonnen. ‘Ik wilde vrijer mijn verhaal kunnen vertellen. Toneelles

is heerlijk, je lacht veel en hebt veel lol in een sfeer waarin niets gek

is en iedereen gemakkelijk over zijn eigen gêne heenstapt.’

Ook zondagmiddag is een tijd voor gezelligheid of om lekker in de

tuin te werken. ‘Mijn tuin is 20 meter diep, een grote plataan in het

midden. Hoewel ik niet zo stipt ben met snoeien, bloeit er altijd wel

wat. En in de zomer hebben we appels, peren, bramen uit eigen

tuin.’ Het weekend eindigt met een rustige avond, regelmatig komt

Esters moeder langs. ‘In het weekend pleeg ik dus onderhoud

in brede zin; mijn tuin, kind, relatie en zelfs een shotje cultureel

onderhoud.’ (NvO)

Ester de Bruine‘Ik word heel gelukkig van de blues.’



Van Newspeak (1984) naar een recept voor

ontleren (2016)

ans tros

In dit artikel houdt Ans Tros een pleidooi voor een nieuwe manier van leren en scholing,

namelijk: ontleren waarin taal en informatieverwerking een centrale rol spelen.

‘Freedom is the freedom to say that

two plus two make four. If that is granted, all else follows.’

In de jaren zeventig las ik George Orwells bijzondere en angstaanjagende boek 1984 over een totalitair regime, bestaande uit slechts één partij, dat zijn onderdanen compleet kon manipuleren. Dit deed het onder meer via

camera’s, maar ook vooral via taal. Eenvoudigweg door som-mige woorden te schrappen en verplichte nieuwe betekenissen toe te voegen. Dit noemden ze ‘newspeak’ en de partijslogans waren ‘war is peace’, ‘freedom is slavery’ en ‘ignorance is strength’.

Een hedendaags voorbeeld van freedom is slaveryYoup van ’t Hek zei jaren geleden tegen een willekeurige persoon in het publiek: ‘Oh jij werkt voor de bank’, waarop degene zei: ‘Nee joh, daar werk ik niet.’ En Youp bleef het herhalen totdat de aangesproken persoon en de toehoorders zich realiseerden: ‘Verrek hij heeft gelijk.’ Een scherpe illustratie van de situatie waarin vele mensen zich met torenhoge hypotheken hebben laten manoeuvreren onder het mom van ‘freedom is slavery’.

Taal is een ijzersterk gereedschap voor betekenisgeving en daarmee voor leren. Want hetgeen we niet onder woorden kunnen brengen, of waarvoor geen goede begrippen bestaan, wordt gemakshalve vaak genegeerd of afgedaan als zweverig. Althans door de dominante culturen.



Op deze wijze zijn wij en vele volkeren beroofd van ons oor-spronkelijke culturele erfgoed. Van overgeleverde kennis en levenswijsheid over de kosmos, de planeten, de sterren en de aarde. Om over onze afk omst, erfgoed en onze oorspronkelijke aangeboren vermogens nog maar te zwijgen. Hierover heeft cabaretier Bram Vermeulen in 2003 een bijzonder televisiepro-gramma gemaakt: ‘In den beginne’, over hoe kennis en inzicht de werkelijkheid kan veranderen (nog te bekijken op YouTube).

De weg kwijtHet eff ect is geweest dat we na de beroemde uitspraak ‘Ik denk, dus ik ben’ van René Descartes volkomen de weg zijn kwijtge-raakt. Het denken en onze ratio zijn heilig verklaard en emo-ties worden gedoogd. Ook het leerproces werd daardoor geïn-stitutionaliseerd tot het opsluiten van kinderen in klaslokalen tot hun achttiende. Net als bij ganzen die dwangvoeding krij-gen, wordt in deze leerlingen de kennis gepropt door inmiddels wanhopige onderwijzers en docenten. Het systeem kraakt en is robuust en niet door een enkeling te veranderen.Ook in trainingsprogramma’s buiten universiteiten en hoge-scholen is dit systeem nog bon ton. Het recept is vrij verkrijg-baar. We stoppen er 60 procent van de tijd kennis in, we toet-sen de kennis 10 procent, we laten oefenen en refl ecteren op de kennis in groepjes 30 procent en we verblijden de nijvere student met een diploma of certifi caat voor het keurig repro-duceren van de kennis en het voldoen aan de normen. En we vergeten niet om te evalueren! :-) Welaan, een succesvol recept voor de reproductie van het bestaande. Met een conceptueel verrijkt denkkader en een nieuwe duiding over onze leerstijl kunnen we de wereld hierna iets beter begrijpen en bovendien het irrationele gedrag van anderen beter verklaren. Innovatie en vernieuwing zijn soms de bijproducten. Maar ze worden het vaakst gedaan door mensen die afwijken van de gebaande paden.

Verboden woordenVeel woorden zijn in onmin geraakt, evenals onze aangeboren manieren van leren. En dat vraagt een keuze om te ontleren; om te ontdekken hoe leren werkelijk kan gaan. Een van de meest inspirerende uitspraken die ik lang geleden las, was van de Britse antropoloog, sociaal wetenschapper en systeemden-ker Gregory Bateson. Het is een levensmotto geworden:

‘Informatie is een verschil dat verschil uitmaakt.’

In de huidige wetenschap worden vele zaken afgedaan als obscuur, achterhaald of onwetenschappelijk, feitelijk zijn het verboden woorden. Deze zaken krijgen dan het etiket: parapsy-chologie, alternatieve geneeswijze, astrologie, bijgeloof of erger. Terwijl ‘para’ niets anders wil zeggen dan dat het afwijkend is van het normale. En pas daarna ontdek je nieuwe dingen.Een hedendaagse slogan is: wetenschap beschrijft de waarheid en de werkelijkheid en daar kun je op vertrouwen. Helaas is niets minder waar, zoals onder meer is gebleken uit Wikileaks en uitspraken van wetenschappers en farmaceuten die uit de school klappen over de uitkomsten van onderzoeken naar medicijnen voor bijvoorbeeld depressie of ADHD. Of lees het boek De depressie-epidemie (2008) van Trudy Dehue.

Het eerste en allerbelangrijkste ingrediënt voor ontleren is dus letten op verschillen die verschil maken voor jou. Vooral dat laatste maakt nou net zo bijzonder. En het enige wat je daarvoor nodig hebt is een fl inke dosis nieuwsgierigheid, want dan onderzoek je ook de dingen die je niet kan verklaren of nog niet begrijpt. En je neemt geen genoegen met bestaande concepten en verkla-ringen. Denk aan jonge mensen zoals Boyan Slat, die een oplos-sing voor plastic afval in de oceanen aan het ontwikkelen is.

Verboden: gevoelensHet tweede ingrediënt voor ontleren is voelen. De meeste men-sen zijn bang voor het toelaten van hun gevoelens. De slogan is: zoek afl eiding voor ongemakkelijke gevoelens. Het eff ect is dat we veel te lang doorlopen met ongemak, krampjes laten uit-groeien tot ziekten en in stilte lijden aan angsten, uitlopend in depressies en ander ongeluk. De populaire slogan is: gelukkige mensen zijn productiever en blijer … Maar als we ons nou eens niet meer verzetten op de momenten dat we even niet blij zijn, verdrietig, boos of bang zijn?

Neurologe Jill Bolte Taylor, die zelf werd geveld door een zware hersenbloeding en daarover een indrukwekkend boek schreef na haar herstel, doet ons een eenvoudige tip aan de hand. Ze stelt dat als we onze gevoelens voor 90 seconden kunnen toela-ten, dus nog geen anderhalve minuut, ze dan al weer afnemen en dat de rust weer terugkeert in je lichaam. Daarna kun je onderzoeken waardoor je werd geraakt of wat in jou waardoor

Taal is een ijzersterk gereedschap voor betekenisgeving en daarmee voor leren.



je je emoties voelde oplaaien. De aanname achter dit advies is dat je emoties en je lichaam waardevolle informatie bevat-ten voor jou als persoon. Ik stel het lichaam gelijk aan ons onbewuste archief, het zit boordevol informatie over onze ervaringen, conclusies en aannames waardoor we ons automa-tisch laten leiden in ons dagelijks leven. Als je de stelling kunt accepteren dat het lichaam en het voelen jouw willen onder-steunen en dingen willen laten ontdekken (= leren), kom je in een compleet ander paradigma over leren terecht.

Je lichaam en je gevoelens zijn je kompas en helpen je richting te geven in je dagelijks leven. Laat eerst het innerlijke gevoel helemaal toe als reactie op iets buiten je en geef dan pas je gedachten de ruimte zodat je tot een afgewogen en completer besluit komt.

Het recept voor ontlerenHet volgen van je nieuwsgierigheid, het stilstaan bij verschillen en het als eerste toelaten van je gevoelens vormen zeer krach-tige ingrediënten om te leren en te ontdekken wat bij jou past, wat je energie geeft en wat je onbewuste je via je gevoelens

en beelden wil duidelijk maken. En dit geldt voor elk mens en voor succesvolle coaches in het bijzonder. Bevraag elkaar, speel, oefen en ontdek wat werkt. Zo vorm je je eigen referentiekader over je werk en je leven. En laat ik een geheimpje verklappen: zo heb ik zelf leren coachen. Dus de verhoudingen in opleidingen mogen compleet anders worden. Bied 50 procent van de tijd om te oefenen en te experimente-ren, 30 procent om te refl ecteren en 20 procent om theorie te doorgronden en volg de leerbehoeften van de student in het leerproces.

‘Als we onze ideeën over hoe het leven zou moeten zijnlos kunnen laten, dan begint het levenzijn magische eigenschappen te openbaren.’– Adyashanti

Het nieuwe leren is een feest! Dus ontsnap uit de beknellende schoolbanken en ga op ontdekkingsreis. Want waarom zou de uitkomst van 2 + 2 4 moeten blijven?

WILT U ZICH VERDER ONTWIKKELEN ALS COACH? DE HAAGSE HOGESCHOOL

BIEDT EEN BREED AANBOD AAN GECERTIFICEERDE COACHOPLEIDINGEN.

POST-HBO INDIVIDUELE COACHING

POST-HBO TEAMCOACHING

POST-HBO ORGANISATIECOACHING

MASTER ORGANISATIECOACHING

MAAK KENNIS MET ONZE OPLEIDINGEN TIJDENS DE OPEN AVOND OP DINSDAG 23 AUGUSTUS 2016!

Meer informatie?

070 - 445 8900 • [email protected]/professional-courses

dehaagsehogeschool.nl/master-studies



Het attitudegerichte groeigesprek groei = de

juiste leerattitude

marc de block

Leren is vooral een activiteit van de lerende zelf; enkel deze alleen kan de kennis of vaardigheid tot zich nemen

of eigen maken. De juiste attitude is in het leerproces het allerbelangrijkste gegeven. Marc de Block ontwikkelde een model

om deze leerattitudes te kunnen coachen.



Vaak doen leidinggevenden heel veel moeite om een leeromgeving te creëren in de hoop dat hun mede-werkers de nodige kennis en vaardigheden ver-werven om hun baan effi ciënt en vooral productief

te kunnen uitvoeren. Op zich is dat niet slecht bedoeld, maar ze gaan ervan uit dat de omgeving of organisatie ervoor moet zorgen dat leren en ontwikkeling wordt aangeboden op een gouden plateau. Leren is echter vooral een activiteit van de lerende zelf en enkel hij alleen kan de kennis of vaardigheid tot zich nemen of eigen maken. De wil of de goesting om te leren of iets te kunnen, is de basis van een succesvol leer- of coachtraject en daar kan geen enkele leertool of leeromgeving iets aan veranderen.

Drie soorten attitudesDit heeft vooral met attitude te maken; de instelling waar-mee je iets wilt leren, kennen of kunnen. Een attitude kan je het best volgens drie benaderingen bekijken: je bent volledig pro (goedkeuring), je bent volledig tegen (afk euring) of je blijft neutraal en je wordt er niet echt warm of koud van. De juiste attitude is in het leerproces een belangrijk gegeven, ik zou zelfs durven zeggen … het allerbelangrijkste. Als je in het leerproces een bepaalde attitude volledig ‘pro’ bent, dan gaat alles vanzelf en zuig je kennis en vaardigheden op als een spons. Het tegen-overgestelde gebeurt als je ‘tegen’ bent, dan zet je een fi lter op of blokkeer je zelfs je kennis of vaardigheidspotentieel. Wan-neer je eerder ‘neutraal’ bent, is er nog niks verloren en zal de opname van kennis en vaardigheden trager verlopen en meer oefening en herhaling vragen.

Om deze leerattitudes te kunnen coachen bij de lerende heb ik een model uitgewerkt en me laten inspireren door het woord GROEI. Elke letter staat voor een soort attitude die nodig is als iemand met een nieuwsgierige honger iets wil leren of kunnen. Door vraagstelling kunnen we peilen of er een posi-tieve instelling tegenover de attitude te vinden is. Indien de ‘pro-attitude’ aanwezig is, kan je gerust zijn dat men zelf zijn eigen ontwikkeling in handen zal nemen. Indien er eerder een neutrale instelling aanwezig is, kan je gaan doorvragen om de coachee te laten beseff en dat die instelling toch wel belangrijk is in zijn eigen leerproces of ontwikkeling en dat

hij daar zelf de vruchten van zal plukken. Het belangrijkste is dat de lerende door deze vragen een klik maakt en zelf zijn attitude gaat bijsturen. Als iemand een anti-attitude-instelling heeft, moet je dieper doorvragen en proberen te laten zien wat de mogelijke gevolgen zijn als men die positieve attitude niet gebruikt. Eventueel kunnen we enkele tools gebruiken om hen op dit vlak te coachen.

Het overzicht hiernaast verduidelijkt de attitudes, daarna lopen we de letters stap voor stap langs.

G: geloof in zichzelfAls iemand niet in zichzelf gelooft, is het heel moeilijk om een leertraject tot een goed einde te brengen. Het is heel belangrijk dat men een duidelijk doel heeft en dat men een beeld heeft dat dit succesvol wordt bereikt. In heel het leertraject is de juiste mindset dat alles gaat lukken al de helft van het succes.

De vragen die je kunt stellen:• Denk je dat het je zal lukken? Hiermee peil je naar het beeld

dat de coachee heeft over het bereiken van zijn doel. Is dit positief of eerder negatief?

• Wat wil je bereiken? Heeft de coachee een duidelijk en positief doel voor ogen? Is het realistisch en in overeenstemming met wat de organisatie wenst?

• Welk gevoel heb je bij je opleiding? Geeft een indicatie van de mindset van de coachee.

Doorvragen: peilen naar de mate van zelfvertrouwen. Hier is het belangrijk dat je laat zien dat een leerproces tijd nodig heeft en dat het normaal is dat je in sommige fases tijdens het leer-traject onzeker kan zijn over jezelf.

Mogelijke tools/interventie:• RET-methode: wegnemen van gedachten die een bepaald

gevoel of gedrag tot gevolg heeft.• Leerfases van Kolb: verduidelijken van de bewust-onbe-

kwaam- en bewust-bekwaamfases.

R: Refl ecteerJezelf soms een spiegel voorhouden en je eigen functioneren bekijken. De bereidheid jezelf objectief te bekijken en je eigen handelen en denken in vraag te stellen, zorgt voor een sneller en eff ectief bereiken van je einddoel. Het einddoel is meestal de volledige zelfredzaamheid in je baan. Met deze attitude-peiler

Als je in het leerproces een bepaalde attitude volledig ‘pro’ bent, dan gaat alles vanzelf.



zoeken we specifi ek naar de ingesteldheid voor zelfevaluatie en zelfsturing.

De vragen die je kunt stellen:• Hoe weet je dat je goed bezig bent? Hiermee proberen we te

peilen in welke mate de coachee actief bezig is met zelf-evaluatie.

• Waaraan merk je dat je juist handelt? Dit vraagt specifi ek naar details in het eigen handelen en bij wie of wat je gaat zoeken om je eigen handelen bij te sturen.

Doorvragen: laten inzien dat er heel wat winst te halen is uit zelfevaluatie en zelfsturing. Vele mensen zijn zich er niet van bewust dat dit een effi ciënte manier is om je leertraject en ontwikkeling doelgericht en sneller te voltooien.

Mogelijke tools/interventie: zelfrefl ectie functioneel. Dit kan een tool zijn waarbij je een format aanreikt waarmee iemand een zelfevaluatie doet specifi ek over zijn job.

O: Ontwerp je eigen opleidingstrajectHet is belangrijk dat de coachee zijn verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen opleidingstraject en niet wacht op ini-tiatieven van anderen of van de organisatie. In welke mate kent men de eigen leervoorkeur en wordt die afgestemd met de opleider?

De vragen die je kunt stellen:• Wat denk je nog nodig te hebben voor je opleiding? Is er nage-

dacht over mogelijke noden en is men actief bezig met creë-ren van de optimale omstandigheden?

• Hoe ga je je verdere opleiding aanpakken? Heeft de coachee een beeld van het verdere verloop en vooral over de manier van aanpak?

• Op welke manier leer je het best? Kent de coachee zijn voorkeur van leren en is men er bewust mee bezig?

• Heb je nood aan extra ondersteuning? Durft de coachee te vra-gen om hulp of ondersteuning?

Doorvragen: in welke mate ziet de coachee zijn eigen opleiding als zijn eigen verantwoordelijkheid? Is er een match tussen de leerstijlen van de lerende en zijn opleider en is er een bereid-heid om dit op elkaar af te stemmen?

Mogelijke tools/interventie:• Leervoorkeur: wat is je leervoorkeur waarmee je het liefst

en snelst leert? De coachee en de coach kunnen afspraken maken op welke manier er geleerd kan en gaat worden.

• Insights discovery: door het kennen van de voorkeurskleur van de coachee en de coach zal er gemakkelijker een goed contact opgebouwd worden omdat eventuele verschillen via de insights-kleuren bespreekbaar zijn en men rekening met elkaar kan houden.

  

 

  

 

  

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 



Postbus 89 . 5735ZG Aarle-Rixtel . TEL 0492-385544 . www.associatievoorcoaching.com

ASSOCIATIE VOOR COACHING

P R O F E S S I O N A L I S E R I N G V O O R C O A C H E S

De BinnencirkelDe Binnencirkel is een platform waar professionele coaches met elkaar leren en werken met als doel hun professionaliteit te vergroten en hun vaardigheden uit te breiden. Je werkt toe naar accreditatie bij de International Coach Federation (ICF) danwel de NOBCO/EMCC, of je verdient PE-punten voor het onderhouden van je registratie bij de ICF.

De Binnencirkel start begin 2017 op drie locaties: Aarle-Rixtel (Eindhoven), Laag Zuthem (Zwolle) en Oestgeest (Leiden).

REGISTEROPLEIDING MET POST-HBO-DIPLOMA

Certified Professional Coach taakbekwaam - op ACC niveau LEERGANG 25 START OP 12 OKTOBER 2016• De kunst van vragenstellen• Resultaatgericht coachen• De opbouw van een coachingstraject• Coachen als begeleidingsstijlACC als weekprogramma: 19 - 23 september + 1 nov 2016

vakbekwaam - op PCC niveau LEERGANG 24 START OP 1 DECEMBER 2016• Positionering van coaching in bedrijfscontext• Uitbreiding van je interventiemogelijkheden• De coach in het proces• Omgaan met emotie en gevoel

Voor meer informatie:www.feweb.vu.nl/executive-coachingwww.feweb.vu.nl/executive-teamcoachingwww.feweb.vu.nl/center-for-executive-coaching

VOOR COACHES OP ZOEK NAAR PROFESSIONALISERING:

POSTGRADUATE OPLEIDING EXECUTIVE COACHING (START IN OKTOBER)

POSTGRADUATE OPLEIDING EXECUTIVE TEAMCOACHING (START IN SEPTEMBER)

MMAASSTTER INN EEXXEECCUUTTIIVVEE COACHING?



E: Ervaar en beleefLeren doe je vooral door zelf te doen en besef dat je door fou-ten te maken het meest en snelst kan leren, uiteraard als je er bewust mee omgaat. Meelopen op de werkplaats is vooral bedoeld om een basis te verwerven (productieproces, bediening,

werkmethode). Het uiteindelijke leerproces gaat pas echt van start als je de job alleen gaat uitvoeren, hoe langer er iemand in de buurt is waarbij je eventueel terecht kan voor bijsturing, hoe beter de fi netuning van je job zal verlopen.

De vragen die je kunt stellen:• Hoe sta je tegenover alleen staan aan de lijn? Heb je angst voor het

moment dat je alleen de verantwoordelijkheid krijgt voor de productielijn? Zie je dit als een nieuwe fase in je leerproces?

• Hoe ga je om met fouten maken? Heb je angst dat je op de vin-gers wordt getikt als je fouten maakt? Hoe ga je hiermee om? Word je nerveus als er iets fout zou gaan?

Doorvragen: fouten maken is de normaalste zaak van de wereld in een leertraject, het is belangrijker hoe je omgaat met het maken van die fouten. Leer je hoe iets niet moet of wat op een verkeerde manier is aangepakt en stuur je daarop jezelf bij? Zie je een bedreiging in het maken van fouten en ben je bang dat je daarop zal afgerekend worden door collega’s of leidinggevende of zie je het als een opportuniteit om jezelf te vervolmaken?

Mogelijke tools/interventie: 70-20-10 principe. Aan de hand van dit model kan je aantonen dat je vooral leert door het doen en vragen aan collega’s en leidinggevende.

I: Investeer in jezelf en in anderenWat is de bereidheid om iets extra te doen voor je eigen ont-wikkeling? In welke mate ga je op zoek naar info die je kan helpen in je job of om je te verdiepen in de materie, ook al is dat soms buiten je werkcontext? In welke mate probeer je een netwerk op te bouwen van collega’s, leidinggevende, onder-steunende diensten, die je kunnen helpen of waarbij je terecht kan om je te vervolmaken in je job?

De vragen die je kunt stellen:• Waartoe ben je zelf bereid om extra te doen om je job onder de

knie te krijgen? Hoe sterk is je nieuwsgierigheid om nieuwe dingen te doorgronden of om een nieuwe invalshoek op te zoeken die je blik op de job verruimt?

• Bij wie kan je terecht als je iets wil weten, kennen of kunnen? Durf je iets te vragen aan anderen om iets bij te leren? Stel je vragen met de bedoeling om er zelf mee aan de slag te gaan of wil je dat anderen het voor jou oplossen?

Doorvragen: het is belangrijk dat men beseft dat je leren nooit alleen kan doen en dat het niet vanzelf gaat. Men heeft altijd anderen nodig en soms is het ook nuttig dat je op zoek gaat naar extra info of een andere invalshoek om een andere kijk op je functioneren of je job te krijgen. Het is vaak ook een meerwaarde om in jezelf te investeren en kennis van anderen rondom je te benutten.

Mogelijke tools/interventie:• Platform voor kennisdelen: kennisbank waar je allerlei

handleidingen, procedures, instructies of leerpunten kan terugvinden.

• Intervisie: leren van en met elkaar.

Het bovenstaande model is vooral vanuit het oogpunt van de coach die een coachee gaat begeleiden. Maar dit model kan rui-mer worden ingezet op andere invalshoeken zoals werving en selectie, vanuit opleiders (mensen die de nieuwelingen oplei-den) of vanuit de organisatie.Bij werving en selectie kan men gaan screenen op mensen die de leerattitudes al hoog in het vaandel dragen. Hun inzetbaar-heid en effi ciëntie voor de organisatie zal met die leerattitudes heel snel verlopen. (Interne) opleiders kunnen ook gaan focus-sen en aansturen op die leerattitudes, op deze manier zal de medewerker snel voelen dat dit belangrijk is en dat dit van hem verwacht wordt. Op deze manier versterken we ook de verbinding tussen coach en coachee. Het leerproces en de effi -ciëntie zullen hierdoor gestimuleerd worden.

Uiteindelijk zal de organisatie hierbij winnen, want positieve leerattitudes zullen automatisch een positieve energie bij de medewerkers, het team en de hele organisatie brengen. Op deze manier brengt de organisatie het leren naar de mensen en zorgt ze voor een doeltreff ende leercultuur. We laten het vooral vanuit de mensen komen … en dat wordt gedragen.

Als iemand niet in zichzelf gelooft, is het heel moeilijk om het leertraject tot een goed einde te brengen.



Leren, angst en stress: waarom coaching niet zomaar werkt



anna zanger

Ken je de situatie waarin je een coachee hebt, die zonder meer bereid is om te leren, maar diekeer op keer zijn neus stoot? Met wie je van alles probeert, maar zonder succes? Je vraagt je af: waarom kan iemand soms niet leren, zelfs als hij of zij dat wil? In dit artikel lees je dat daar

een neurologische verklaring voor kan zijn. En dat je dan tóch nog iets kunt bieden.

Je coachee is dus bij je gekomen omdat hij of zij nu echt vastzit en eindelijk weleens wil afrekenen met oude patronen en niet-helpende overtuigingen. Maar schiet er toch telkens weer in. Waar kan dat aan liggen?

Bewust willen veranderenOvertuigingen, dat klinkt alsof je ze hebt verzonnen. En dat je daar dus andere overtuigingen voor in de plaats kan zetten. De werkelijkheid, zo zul je als coach regelmatig ervaren, is weer-barstiger. Dat heeft te maken met de fysiologie van leren.

Hoe werkt leren in de hersenen?De overtuigingen en patronen waar je coachee tegenaan loopt, zijn doorgaans al gevormd in diens kindertijd. Ze zijn geba-seerd op de situatie van toen: een kind kan nog niet (tegen)spreken of weglopen. Ga maar na: de wereld was groot en jij was klein en veel dingen begreep je niet – of juist te goed voor je leeftijd – of ze waren angstaanjagend voor je.

AngstconditioneringIn die periode hebben je amygdalae een leerschool doorge-maakt. Je amygdalae zijn twee kernen in je hersenen, iets ach-ter/onder je ogen. Zij zijn het die jou helpen onthouden wat je ooit als gevaarlijk hebt ervaren. Ze onthouden globaal om wie en wat het ging, en ook welke reactie je destijds hebt vertoond om je in veiligheid te brengen. Als ongeveer dezelfde situatie zich nu weer voordoet, worden zij getriggerd en vertoon je, of je dat als volwassene nu wilt of niet, dezelfde reactie als toen.

InprentingDeze snelle automatische reactie op gevaar hebben wij (nog) omdat we zoogdieren zijn. Dat heeft een goede reden. In de natuur krijgt een jong dier slechts één kans. Eén keer een inci-dent met een slang en het vege lijf gered door weg te rennen? Dan heeft het dier een diepe inprenting in zijn amygdalae en is het de volgende keer direct weg als het ook maar een glimp van iets opvangt dat een slang kan zijn. Zonder te hoeven nadenken wat dit keer de beste reactie is. Een tak voor een slang aanzien en onmiddellijk reageren alsof het een slang is, is voor de over-leving een eff ectievere reactie dan andersom!

Leren: de NMDA-receptorNet als veel andere neuronen leren jouw amygdalae via hun zogenoemde NMDA-receptoren. Dat zijn ontvangststations, en zij komen in actie als zij een voldoende sterke prikkel krijgen. Wat is voldoende sterk? Een prikkel is pas voldoende sterk als eerst hun broertjes, de AMPA-receptoren reageren. Als de AMPA’s een sterke prikkel krijgen van de neurotransmitter glutamaat, reageert de amygdalacel. Dat is nog geen leren. Leren gebeurt pas als er zo veel gluta-maat is dat er nog iets over is voor de NMDA-receptoren. Zij worden geactiveerd door het restant glutamaat dat nog op de mat van de AMPA’s ligt. Glutamaat maakt als het ware het NMDA-deurtje open. Door het open deurtje komen calciumio-nen de amygdalacellen binnen. Deze zorgen ervoor dat de cel, via een aantal moleculaire reacties, onthoudt dat deze prikkel belangrijk is. Zo wordt ervoor gezorgd dat de cel ontvankelij-ker wordt voor dit soort prikkels. Zo leren veel neuronen, niet alleen die van de amygdalae.

Hardnekkig oud gedragDe inprenting die langs deze weg in je jeugd heeft plaatsge-vonden, gaat diep en is hardnekkig. Voor je amygdalae gaat het namelijk over kwesties van leven en dood. Een voorbeeld. Stel,

In de natuur krijgt een jong dier slechts één kans.



jij hebt een broer. Je bent zeer gevoelig voor zijn mening. Als jullie samen bij je ouders zijn, klap je dicht. Je hebt de onver-klaarbare overtuiging ‘Ik ben nu eenmaal zwakker en angstiger dan mijn broer.’

Hoe komt dat? Welnu, toen je klein was en nog niet kon pra-ten, schopte die broer jou vaak als je ouders niet keken. En je hebt destijds geleerd dat je verstoppen een eff ectieve reactie was. Want dan hield het op en kwamen je ouders je uiteinde-lijk zoeken. Dit scenario is bewaard in je amygdalae. Tot op de dag van vandaag krimp je in elkaar, je hartslag gaat omhoog en je hebt een krachtige impuls om te vluchten als je broer de kamer binnenloopt.

Kinderachtig? Jammer danJe amygdalae vervullen daarmee een belangrijke taak. Immers, voor elk organisme is overleving het allerbelangrijkst. Van deze gevaarlijke situatie hebben de amygdalae bijgehouden hoe die er globaal uitzag en welke reactie in het verleden succesvol was. Zij zorgen dat je die reactie vandaag nog steeds vertoont. Je kunt haar onderdrukken, maar je voelt tegelijk de overle-vingsreactie in je lichaam rondzingen. Je voelt, met andere woorden, jouw stressrespons aanschieten. Ook als je baas je kantoor inkomt, die een beetje op je broer lijkt.

Uitdoven van angstconditioneringStel, je gaat hiermee naar een coach. En die wil jou graag hel-pen met het aanpakken van niet-helpende overtuigingen. Wat jouw coach daarmee in feite wil bereiken, is je onderbewuste herprogrammeren. De oude overtuigingen tegen het licht van vandaag de dag aanhouden en jou helpen inzien dat het zo’n vaart eigenlijk niet loopt als je altijd denkt. Vaak komt dit werk neer op –zoals het met een mooi woord heet – ‘het uitdoven van angstconditionering’.

Je redelijkheid is in het geding En dat zou moeten kunnen, want intussen nemen jouw vol-wassen zintuigen wel waar dat je broer vandaag de dag niet meer je gemene kleine broertje van toen is. Als hij nu binnen-loopt, glimlacht hij en zijn uitgestoken hand is niet om jou te slaan, maar te begroeten.

Het is je mediale prefrontale cortex die deze hier-en-nu-infor-matie krijgt van je zintuiglijke schors. Die mediale prefrontale cortex, bij je voorhoofd, is een plek die zogezegd ‘de redelijk-heid van de situatie wel kan inzien’. Hij stuurt deze informatie naar je amygdalae, die geneigd zijn om je ‘als een kind te laten reageren’. Als dit maar vaak genoeg zou gebeuren, dooft de oude reactie, angst en verstoppen, langzaam uit.

Figuur 1 Route visuele schors – amygdala – angst is sneller dan via de prefrontale cortex naar de amygdala. Want: instinct voor overleving gaat voor redelijkheid en een afgewogen oordeel.

Dat werkt, tenzijHelaas kan dat gepest van vroeger gevolgen hebben gehad voor jouw mediale prefrontale cortex. Die is namelijk heel gevoe-lig voor sociale stress. Als je brein chronisch blootgesteld is/wordt aan (sociale) stress, bijvoorbeeld van een vervelende broer, dan krimpen de ontvangers (dendrieten) van de medi-ale prefrontale cortex en wordt het moeilijker voor dat gebied om dit werk goed te doen. Is jouw mediale prefrontale cortex ongeoefend in het opvangen en uitzenden van signalen over de volwassen situatie, dan kan hun prikkel te zwak zijn voor de amygdalae.

De amygdalae blijven hardleersVerder moeten de amygdalae de signalen over de feitelijke vol-wassen situatie goed kunnen ontvangen om ervan te kunnen leren. Hoe minder en hoe zwakker de prikkels, hoe minder goed dat lukt. Er kunnen zelfs heel weinig receptoren op de amygdalae zitten, omdat die niet gewend zijn aan een bood-

Wat jouw coach daarmee in feite wil bereiken, is je onderbewuste herprogrammeren.



schap van ‘daarboven’. Dat maakt het inprenten van nieuw gedrag een weerbarstige aangelegenheid.

En de amygdalae zijn bazenOmdat zij er zijn om voor je overleving te zorgen, hebben de amygdalae sowieso veel dikkere en sterkere verbindingen naar

je mediale prefrontale cortex dan andersom. Vandaar dat jouw coachee het nakijken heeft, als die last heeft (gehad) van sociale stress of zelfs angst. Je coachee is dan net zo hardleers als zijn of haar amygdalae.

Hoe gebruik jij deze kennis in je praktijk?Gelukkig zijn de hersenen plastisch. Dat is waar je gebruik van maakt bij het loslaten van niet-helpende overtuigingen. Hoe helpt jou nu deze kennis over hoe leren werkt in jouw coach-praktijk? Welnu, alleen al het feit dat jij je als coach bewust bent van hoe dit werkt, heeft eff ect op de coachee. Zo eenvoudig is dat.

Stap 1Verdiep je eens nader in de locatie en functie van de twee genoemde hersengebieden. Zie fi guur 1. Probeer ze dan eens bij jezelf ‘op te zoeken’ door innerlijke waarneming als je in een toestand van rust bent. Kijk of je bij jezelf kunt waarnemen hoe over- of onderactief de wederzijdse verbindingen zijn, en hoe ‘open’ je eigen amygdalae staan voor verandering en loslaten. Denk hier niet te veel over na. Je hoeft je de onderdelen maar voor te stellen, en ze gloeien bij wijze van spreken vanzelf op.

Stap 2Breng jezelf tijdens het werken met een weerbarstige coachee in dezelfde rust als tijdens het oefenen. Ga ook dan met je bewustzijn naar je eigen hersenen en de relevante verbindin-gen. Maak het niet moeilijk; zie het als een vorm van heel dicht bij jezelf blijven. Dit heeft eff ect op de coachee via diens spie-gelneuronen. Moedig je coachee aan om wat tijdens het werk opkomt, eenvoudig uit te blazen. Je zult merken dat sessies dieper gaan en meer eff ect hebben.

Jouw werk wordt effectieverWil je eff ectief met weerbarstige coachees kunnen werken aan het veranderen van hun niet-helpende overtuigingen, dan is het handig om het fysieke pad dat nodig is voor dat werk in topconditie te hebben. Dat kan als je deze rechtstreekse afstem-ming op de relevante onderbewuste systemen toevoegt aan je normale coachingsaanpak. Ik ben benieuwd naar je ervaringen.

Coach F. en haar moeilijke coachee

Als F. tien klanten heeft van het kaliber van D., verdient ze genoeg voor een heel jaar. De druk op het coachtraject met D. is dan ook hoog. En dan is D. ook nog eens zeer moeilijk coachbaar. Er speelt bij coachee D. een dieper thema, dat zij wel benoemt, maar waar ze absoluut geen opening over wil geven. Omdat F. er veel aan gelegen is om D. binnenboord te houden, en ze maar niet op de gevoelslaag komen tijdens de coaching, komt ze bij mij. Wij doen een intake en daarna krijgt F. een mini-masterclass over amygdalae en prefrontale cortex. Daarna krijgt ze, om de gebieden en hun functie zelf te ervaren, een voorbeeldsessie op haar eigen thema: ze ‘móét iets (extra’s) doen/betekenen voor deze klant’. Dit brengt haar naar een specifi eke situatie in haar jeugd, die in de amygdalae is bewaard. Ze ziet dat die hebben onthouden: ‘veel denken en hard werken heeft F. toen gered’. En onder druk doet ze dat dus nu telkens weer. Onder onze gerichte aandacht wordt er beter contact gemaakt tussen PFC en amygdalae, zodat de situatie van vandaag de dag kan door-dringen en de oude reactie zwakker wordt. Op deze manier speelt die reactie voortaan minder mee in haar coaching van D. en vergelijkbare situaties.De volgende stap is de nieuw verworven kennis en ervaring inbedden in haar eigen coachingsmethode. Dit lukt F. al snel. Zij geeft mij vervol-gens een oefensessie terwijl zij zich tijdens de coaching bewust blijft van amygdalae, PFC en hun functie. Gevolg: ze gaat op mijn actuele thema onmiddellijk de diepte in en raakt de gevoelslaag. Dan gaat ze op dezelfde manier met haar moeilijke klant aan de slag. De klant staat paf als ze binnen vijf minuten contact maakt met een specifi eke situatie in haar jeugd, emotioneel geladen en met een sterke doorwerking in haar huidige leven. Ze is in staat die in perspectief te zetten en voelt daarop een lichamelijk effect. Zodra de sessie klaar is, zijn de hevige emoties verdwenen en kan zij gewoon naar haar werk. De volgende keer heeft zij veel minder angst voor haar diepere thema’s. Coach F. is tevreden. Ze doet minder, en bereikt meer.

Moedig je coachee aan om wat tijdens het werk opkomt, eenvoudig uit te blazen.



Bert Thiel Docent Nederlands en coach beginnende

docenten

Het Nederlandse onderwijs is nog het

meest te vergelijken met een fabriek waar

aan de voorkant koeien ingaan en waar

aan de achterkant drie soorten worst uit-

komen, zeg ik altijd. Drie. Niet meer. Wat

neurowetenschappers ook zeggen over het

belang van een individuele benadering. De

lerende mens hanteert het begrip voorspel-

lingsmachine: we nemen waar op grond

van eerder beleefde ervaringen. Daardoor

is iedere leerling uniek en is elk startpunt

van elk leerproces verschillend. Een mens

leert van zijn fouten, zeggen ze. Het liefst

met de computer, zeggen ze. Ik was al niet

zo’n fan van die worstfabriek. Dit boek biedt

me de handvatten en de legitimatie voor

het aanbieden en ontwerpen van een nog

individuelere leerweg met nog meer ICT –

naast een heldere kijk onder de motorkap.

Een aanrader, dus, en meer dan dat: een

verplicht nummer!

8,5

Esther Kloos Informatieprofessional en organisatie-

socioloog

Als organisatiesocioloog én informatiepro-

fessional vind ik de inzet van ICT bij leer-

trajecten in organisaties zeer nuttig. Ik heb

altijd een vermoeden gehad dat de sociale

context van belang is bij leren, maar nu

kan ik dit onderbouwen. Er wordt niet veel

geschreven over ICT in dit boek, maar de

vertaalslag naar diverse projecten kan ik

wel maken. Voor mij als organisatiecoach

is niet alles van De lerende mens relevant.

De eerste drie hoofdstukken zijn echter

een eyeopener voor mij. Thema’s als kopi-

eergedrag en vertrouwen zijn enorm van

belang! Zeker als het gaat om lerende orga-

nisaties en kennismanagement. Ik ben heel

benieuwd of de auteurs nog een tweede

boek gaan schrijven. Want in hun conclusies

komt het woord ICT wel vaak voor, maar ver-

der wordt er niet op ingegaan. Ik geef geen

cijfers, zeker niet aan een boek. Maar één

aandachtspuntje

is er dus wel: meer

ICT erbij betrek-

ken en hier graag

voorbeelden over

geven.

Miranda SlootsCreatief coach Tikva Coaching&Begeleiding

Bij de titel van het boek dacht ik meteen

aan levenslang leren. Als mens leer je in alle

fases van het leven. De auteurs maken de

wetenschap toegankelijk voor een breed

publiek, waardoor het voor mij inzetbaar

wordt in de educatieve praktijk van het

coachen. Met cliënten heb ik het over hun

manier van leren en waar hun talenten en

krachten liggen. Dit boek zou ik gerust uit-

lenen aan hen die interesse hebben. Van

der Helden en Bekkering benoemen ook

zaken die tegen de huidige schoolsyste-

men ingaan. Ik herken wat ze beschrijven;

steeds vaker zie ik kinderen en jongeren

vastlopen in het huidige schoolsysteem,

omdat ze op een andere manier moeten

leren dan bij hen past. De voorbeelden in

het boek maken dat je de wetenschappe-

lijke theorie makkelijk onthoudt. Een ver-

frissend boek dus ondanks de zware kost,

dat op een prettige manier verhelderend

geschreven is.

8

Jurjen van der Helden en Harold Bekkering, De lerende mens256 blz, 1e druk 2015, Uitgeverij Boom, ¤ 24,50

Passend onderwijs, Engels in groep 1, iPad-scholen - de vernieuwingen in het onderwijs buitelen over

elkaar heen. Maar hoe leert de mens eigenlijk? En passen de vernieuwingen daar wel bij? Over deze

onderwerpen gaat De lerende mens. Neurowetenschappers Van der Helden en Bekkering schetsen op

toegankelijke en vaak vermakelijke wijze belangrijke inzichten ten aanzien van de lerende mens. Ze laten

zien hoe het brein leert en hoe belangrijk menselijke autonomie en sociale verbondenheid zijn voor

optimaal leren. Zij bieden handreikingen voor de educatieve praktijk op het gebied van taal en rekenen,

maar ook voor de grote rol van sociale interactie daarin. Daarnaast zal een goed begrip van de gevolgen

van belonen en straffen docenten en ouders helpen bij hun uitdagende taak. De sleutel tot beter onder-

wijs ligt volgens de auteurs in optimaal aansluiten bij de individuele verschillen en een sociale omgeving

creëren waarin ieder kind tot zijn recht komt.

Boek



Coachen waar het pijn doet

ellen minderhoud

Als het niet opschiet in de coaching, moet je als coach soms de pijn van je coachee vergroten, waardoor de diepste pijn zich omzet in de grootste motivatie. Provocatief coachen is volgens Ellen Minderhoud een uitgelezen middel om stagnaties in het leerproces te bevorderen.



Coaches komen met een grote diversiteit aan coachees in aanraking. Elke coachee heeft zijn eigen problemen, die relatief klein kunnen zijn, maar er kan ook sprake zijn van multiproblematiek. Die problemen zijn voor

de coachee op dat moment prioriteit genoeg om er een hulp-vraag van te maken en te leren er anders mee om te gaan.In het leerproces is het doel van de coachee belangrijker dan diens problematiek. Zonder doel is er immers geen richting waar je met je coachee heen wilt. Hoe duidelijker, hoe concre-ter geformuleerd en hoe meer het doel binnen het verlangen van de coachee ligt, des te groter is de kans dat het leerpro-ces slaagt en verandering plaatsvindt. Dit vraagt van de coach fl exibiliteit en afstemming om het doel concreet en helder te krijgen en om de coachee zodanig te motiveren en stimuleren richting dat doel, waardoor het begin van het veranderproces vanzelf in werking komt.

Maar is elk doel ook haalbaar? Wat als je coachee stagneert en maar niet verandert? Het leerproces van je coachee is een per-soonlijk proces, zonder handleiding, zonder vaststaand tijds-pad. Je kunt het tijdstip bepalen waarop je het doel wilt beha-len (SMART-principe), maar hoe snel en op welke manier het veranderproces plaatsvindt, is vooraf moeilijk in te schatten.Vaak is er ergens in het traject een omslagpunt, maar of dat na coachsessie 3 of 6 is, is afh ankelijk van de snelheid waarmee de coachee de informatie en interventies omzet in gedragsver-andering. Uiteraard speelt de coach hierin ook een heel grote rol. Hoe doortastender, confronterender en inzichtgevender de coach te werk gaat, des te sneller de omslag plaatsvindt. Aaitechnieken en afh ankelijkheidsposities vertragen dit proces alleen maar.

Vanuit een omgekeerde houdingSoms laat het omslagpunt erg lang op zich wachten en blijft de coachee in beperkende patronen hangen, waardoor het gehele proces stagneert. Het is belangrijk om dan te ontdek-ken waarom de coachee blijft hangen in zijn oude vertrouwde patroon. Is de pijn te groot, is het oude patroon vertrouwd

geworden waardoor het handhaven ervan ook wel weer veilig voelt? Of is het verlangen naar verandering en verbetering niet groot genoeg?De uitspraak ‘dan doet het blijkbaar nog geen pijn genoeg’ komt hier om de hoek kijken. Soms moet je als coach de pijn ‘vergro-ten’, waardoor de diepste pijn zich omzet in de grootste moti-vatie. Provocatief coachen is een uitgelezen middel om stagna-ties in het leerproces te bevorderen. Het vraagt veel expertise van de coach om dit op de juiste manier in te zetten. Provocatie is een houding met een uitermate hoge vorm van verbinding/afstemming, gecombineerd met harde confrontatie, overdrij-ven van patronen, gedrag en emoties en veel humor. Provocatie bevestigt en benadrukt als het ware de patronen en emoties van de coachee. Vanuit een omgekeerde houding maakt de coach het probleem nog groter, nog dieper, nog viezer, nog zwaarder. De coach bevestigt bijvoorbeeld het waardeloze gevoel van de coachee, vergroot de pijn die de coachee voelt, verergert het probleem dat de coachee ervaart. De coachee wordt overdreven geconfronteerd met zijn eigen patronen en raakt in de war, met als uiteindelijk doel dat er een omslag ontstaat en de coa-chee vanuit kracht reageert: ‘ja maar, zo waardeloos ben ik nou ook weer niet’. Dat is het moment om het patroon om te zetten in verandering.In het dagelijks leven zien we soms spontaan dit soort omsla-gen ontstaan. Waarom probeert iemand al jaren te stoppen met roken en lukt dit pas als hij te horen krijgt dat hij longkanker heeft? Omdat de pijn zodanig groot wordt dat deze omslaat in de ultieme motivatie om te stoppen met roken. Provocatie doet dit ook. Door zaken met veel humor, met prikken en aaien, met overdrijven en uitvergroten te benaderen, ontstaat er een ultieme motivatie voor de coachee om te leren en te verande-ren. Uiteindelijk met als doel om het persoonlijke doel van de coachee te behalen.

Flexibiliteit en veerkrachtCoaches die net beginnen met provocatief coachen bestempe-len zelf het provocatieve leerproces vaak als eng. ‘Je kunt het toch niet maken om iemand te confronteren met het uitzoe-ken van bidprentjes omdat hij het leven niet meer ziet zitten?’ Het tegendeel is waar. Coachen via provocatie is een geweldig eff ectieve manier van leren, zolang je het maar in opperste verbinding met je coachee doet. Mensen zijn fl exibeler en veer-krachtiger dan we zelf soms denken. Je kunt alles zeggen van-uit deze verbinding en humor.

Hoe doortastender, confronterender en inzichtgevender de coach te werk gaat, des te sneller de omslag plaatsvindt.



Van de coach vraagt provocatief coachen vaak ook een per-soonlijk leerproces. Het is leren dat provocatie ten dienste staat van je coachee, niet als belemmerende factor bij jezelf. Het feit dat veel coaches ‘braaf’ zijn in hun coaching is te wijten aan hun eigen belemmerende gedachten hierover. ‘Wat zal mijn coachee hier wel niet van denken? Kan ik dat wel zeggen? Ga ik niet te ver met dit soort uitspraken? Raakt mijn coachee hierdoor niet verder in zijn pijn?’ Het is júíst de bedoeling dat je ver gaat, dat je de pijn vergroot, dat je confronterende uitspraken doet. Dat is de functie van provocatie. En ja, het is goed mogelijk dat je coachee zich beledigd voelt, dat hij boos of geschrokken reageert. Het is dan de kunst om jezelf als coach hier niet door te laten beïnvloeden, niet in de verzachting te stappen, maar in je rol van provocatief coach te blijven. Elke emotie of opmerking van de coachee is een bruik-baar middel om de volgende provocatie in te zetten. Gebruik datgene wat je onder je neus ziet gebeuren. Dit kan zelfs bete-kenen dat je zelf als coach in een slachtoff errol gaat als de coa-chee boos is vanwege jouw provocatie. Alles mag ten dienste van het proces. Zet al je fl exibiliteit en humor in en je zult versteld staan van het eff ect, zolang je maar los blijft van je eigen beperkende gedachten over deze confronterende aanpak. Het gaat hier om de coachee, niet om de coach.

Als coach vergt het een goede opleider zoeken en veel oefenen en ervaring opdoen om te merken dat dit echt werkt en het leerproces juist die boost kan geven waarnaar je op zoek bent. Provocatie kan worden ingezet afh ankelijk van wat nodig is om de coachee in beweging te zetten. Soms is dat eenmalig, soms kan het in elke sessie. Binnen relatietherapie is het een geweldig middel om de partners op komische wijze in contact te brengen met de ‘belachelijkheid’ van hun eigen patronen, waardoor ze er met een andere blik naar kunnen kijken. Ook bij jongeren is het een zeer eff ectieve manier van coachen.

Ieder op zijn eigen manierIedere coach ontwikkelt zijn eigen manier van provoceren, immers, iedere coach heeft zijn eigen stijl en humor. Binnen de gezette formule van provocatief coachen bestaat de vrijheid om je eigen ding te doen. Er zijn duizend-en-een manieren

om provocatie aan een leerproces toe te voegen. Wees creatief als coach en wees niet te bang om je coachee ‘alle hoeken van de kamer te laten zien’. Onthoud, je coachee heeft een hoop veerkracht.

Coaches en coachees hebben allemaal hun eigen leerproces dat op een eigen wijze verloopt. Coachees leren van hun coaches en omgekeerd; we hebben elkaar iets te bieden. Maar als coach ben je de professional en moet je alles uit de kast halen om je coachee in beweging te zetten. Leren via humor en je coachee op die manier in beweging zetten, maakt het coachvak ontzet-tend leuk. Als je coachee uiteindelijk op deze manier zijn doel behaalt, kunnen we spreken van een win-winsituatie.

De coachee wordt overdreven geconfronteerd met zijn eigen patronen en raakt in de war.

Wees niet te bang om je coachee alle hoeken van de kamer te laten zien.

Onafhankelijkbewijs van kwaliteit

www.stir.nu



De fi ets van...

‘De linker fi ets is van mij’, zegt Tom Scholte trots. De fi ets hangt in zijn Ondernemerscafé waar Tom ondernemers coacht in personal branding en waar zij kunnen werken. Ook in zijn executive coa-ching speelt de fi ets een rol.

‘Het is de eerste racefi ets die ik bij elkaar gespaard heb. Hij kostte

995 gulden toen ik hem kocht. Op ons 16e besloten een vriend en

ik ieder een eigen, nieuwe racefi ets te kopen.’ Het werd deze Giant

met 65 cm framehoogte, want Tom is vrij lang. ‘Ik had een kranten-

wijk en werkte bij mijn oom in de drogisterij. Verder dronk ik een

jaar lang zo min mogelijk biertjes’, lacht Tom. ‘Het beeld van de fi ets

was voor mij zó sterk dat ik daar gemakkelijk naartoe kon werken.’

Een directeur kan pas ruimte geven om te groeien als hij die zelf ook ervaart.

Regelmatig vraagt iemand naar de fi etsen. ‘Die fi ets staat voor mij

voor vrijheid; de toekomst waar je naartoe wilt werken. Je kunt

tochten maken, op fi etsvakantie in Europa, op vakantie zonder

ouders. Ook ondernemers hebben vrijheid nodig; ik geef ze hier

de sociale ruimte en inspiratie om zich te ontwikkelen.’

Het beeld van de fi ets gebruikt Tom sowieso graag in zijn coaching;

wat is het beeld van jouw gewenste, nieuwe situatie? Hij coacht

steeds vaker directeuren: ‘De eindbeslissers die ruimte willen bie-

den voor professionals om te groeien. Zij kunnen die ruimte pas

geven als ze die zelf ook ervaren. Ik begeleid executives dus om

naar resultaten toe te werken en daarbij een goede balans te hou-

den tussen opgaan in hun werk en ontspanning.’

Tom moet bekennen dat hij niet meer zulke lange fi etstochten

maakt als vroeger; hij is nu een duurloper. De Giant in de schuur

stond dus in de weg. ‘Ik vroeg rond die tijd workshopdeelnemers

om een artikel te noemen dat hen raakt. Een van hen noemde zijn

fi etsen aan de muur, zo kwam ik op het idee.’ Later kwam ook de

tweede fi ets erbij toen zijn dochter eruit groeide. ‘Voor onze fi ets-

vakantie door Nederland hadden we die tweedehandsfi ets gekre-

gen, die nog naar Santiago de Compostella geweest is. Zulke fi et-

sen zijn bijzonder voor mensen, ze staan ergens voor.’ (NvO)

Tom Scholte‘Die fi ets staat voor vrijheid.’



Narratief leren



Narratief stamt af van het Latijnse woord ‘narrare’, wat ‘vertellen, verhalen’ betekent. Wij zien nog een andere betekenis van ‘verhalen’; iets van ver, latent aanwezig in het verhaal, weer naar je toe halen.

Hoe iemand vertelt over zijn leven (het zelfverhaal) is van betekenis. Daarin wordt zichtbaar hoe iemand omgaat met zijn leven, ervan leert en zo zijn identiteit construeert.

Energie voor het leerprocesNarratief leren gaat over het verwerven van inzicht in de wijze waarop je richting geeft aan je leven, maar ook hoe je dit ver-mogen kunt uitbreiden. Bij narratief leren bieden metaforen, beelden of uitspaken uit het eigen verhaal niet alleen rich-tingaanwijzers voor dit leerproces, maar mobiliseren ook de energie om het proces aan te gaan. In het eigen verhaal zit immers de energie voor het leerproces besloten. Kenmerkend voor levens- en leerprocessen (zie fi guur 1) is dat ze een wet-matige opbouw hebben en algemeen menselijk zijn. Ze bieden concrete richtingwijzers welke stap in het leerproces gezet kan worden.

Levensproces (fysiologisch) Uitgedrukt als leerproces

Stap 1 Ademhalen Binnen en buiten waarnemen

Stap 2 Warmtehuishouding Binnen en buiten verbinden

Stap 3 Voeden Verwerken en opnemen

Stap 4 Afscheiden Kiezen en individualiseren

Stap 5 Opnemen Bewaren en oefenen

Stap 6 Groeien Ontwikkelen in interactie

Stap 7 Reproduceren Vernieuwen en integreren

Figuur 1 Levens- en leerprocessen (Van Houten, 1999)

De eerste drie stappen betreff en het ontdekken van je eigen leervraag. In stap 4 maak je bewust een keuze voor wat je wilt

leren. De laatste drie stappen omvatten het oefenen om zo bewust te creëren waarvoor je gekozen hebt en het vinden van jouw mogelijkheden tot een leven lang leren. We beschrijven kort de processtappen en verdiepen de leerstappen toegelicht met ervaringen uit het verhaal van Ron.

Het verhaal van RonRon kwam met de volgende coachvraag: mijn functioneren als leidinggevende staat onder druk; wil ik de leidinggevende functie houden die ik nu heb, dan moet ik mijn oude, cultuur-gebonden, stille vorm van communiceren uitbreiden. Samen met de coach onderzoekt hij zijn levensverhaal. Hij ontdekt een krachtige metafoor voor het ankeren van zijn zelfverhaal en de wens tot verdere ontwikkeling: ‘varen’. Hij is opgegroeid als schipperszoon en dat is een belangrijk gegeven. Een stukje uit zijn zelfverhaal:

‘En toen kwam er die (levens)vlaag. Mijn (innerlijke) stuurman zegt: “Hangen!” Enfi n, ik hang. Laat nou de trapezehaak niet vastzitten! Dat overkwam mij ongeveer vijf jaar geleden. Plotseling zat ik over-spannen thuis, met een gevoelsmatig nat pak. Dat wil ik nooit meer meemaken.’

Binnen en buiten waarnemenStap 1 – Ademhalen. Vanaf de eerste schreeuw als je geboren wordt totdat je de laatste adem uitblaast, leef je omdat je adem-haalt.

Leerproces: Waarneming is de basis van alle ontwikkeling. De vaardigheid om alle zintuigen actief bij het observeren in te zetten, bepaalt de eff ectiviteit van ons leren. Hiervoor is con-

toos van huijgevoort en gea koren

Narratief coachen is een specifi eke manier van begeleiden van het leerproces van de coachee. Hierbij is het verhaal de ontmoetingsplek, als werkruimte en als kader. In dit artikel staat ‘narratief

leren’ centraal; het verwerven van inzicht in de wijze waarop je richting geeft aan je leven.

De vaardigheid om alle zintuigen actief bij het observeren in te zetten, bepaalt de eff ectiviteit van ons leren.

‘



centratie en aandacht nodig. Er gebeurt iets wat je raakt. Dit geraakt-zijn, Rons overspannenheid, zegt iets over hemzelf. Maar voordat hij kan thuisbrengen wat dit geraakt-zijn zegt over hemzelf, moet hij het eerst herkennen. Je zintuigen kunnen je helpen zo objectief mogelijk waar te nemen. Wat zie, hoor, ruik of voel ik precies in die situatie? Tijdens het observeren sluipt ons eigen oordeel binnen. Onze zintuigen zijn zonder oordeel, het ik echter niet. Een grond-houding van openheid, verbazing, verwondering is belangrijk. Daarbij helpt refl ecteren op je eigen manier van observeren. Ons observatievermogen opent de weg naar alle leren en is daardoor van toepassing op alle leerstappen. Vergelijk het met ademhalen: als je ermee stopt, houdt het leven op. Dit geldt ook voor het (bewuste) waarnemen.

Binnen en buiten verbindenStap 2 – Warmtehuishouding. Zowel onderkoeling als overver-hitting bedreigen ons leven. Het is belangrijk voor een gezond leven om op de juiste temperatuur te blijven.

Leerproces: De warmtehuishouding betekent bijvoorbeeld dat je ergens warme oren van krijgt of juist koude rillingen. Wat maakt dat datgene wat je meemaakt, je raakt? Waar is het haakje van je geraakt-zijn met eerdere ervaringen in je leven? Als we ons bijvoorbeeld ergeren, gaat het niet uitsluitend om iets van buitenaf wat binnenkomt, maar zegt het iets over ons-zelf. Ron ontdekt wat zijn zwijgzame manier van communice-ren te maken heeft met zijn opgroeien als schipperszoon; het voelt als thuis en vertrouwd. Directer communiceren voelde onbewust als ontrouw aan zijn herkomst.Elk gevoel is een energieveld; een goed gevoel is een voedend energieveld, een negatief gevoel kost energie omdat je de bood-schap, de ontwikkelingskracht die erin besloten ligt nog tegen-houdt. We kunnen zeggen dat overal waar je niet in staat bent innerlijk actief te worden, het leerproces geen brandstof heeft en dus stil komt te staan. Wat doe jij om je energiehuishouding op peil te houden? Hoe word jij warm vanbinnen? Hoe blijf jij verbonden met jouw leerweg? Maar ook: wat heb je nodig om te leren dit te regelen?

De stem die de boventoon voert – de perfectionist, de angst-haas, de doener – bepaalt vaak wat je waarneemt en hoe je betekenis geeft.

Verwerken en opnemenStap 3 – Voeden. We hebben voedsel nodig om in leven te blij-ven. Dit betekent in onze maatschappij de (ongezonde) ver-leidingen weerstaan en je gezondheid bewust in eigen hand nemen.

Leerproces: Het gaat hier om verwerken van onze ervaringen, de leerstof van ons leven en het ontdekken van je leeropdracht. Welke leerstof neem je op en hoe verwerk je die? Vanuit deze optiek kun je je problemen zien als lesmateriaal. Dit betekent onder andere loslaten om de ander, de omstandigheden als oor-zaak te beschouwen van jouw moeilijkheden. Als je dit blijft zien als oorzaak, kun je zaken niet verwerken en wordt het een onverteerbaar stukje verhaal. We vinden het vaak niet makkelijk om te erkennen dat we er zelf voor kiezen om voeding te geven aan onze ergernissen, angst, begeerte. Maar juist deze erkenning kan een eerste stap naar meer keuzevrijheid betekenen. Het onderzoeken van zijn levensverhaal had Ron bewust gemaakt van zijn eigen aandeel in het oplopen van het gevoelsmatige natte pak. De metafoor van ‘varen’ hielp hem om weer bewust het stuur in eigen hand te nemen en zijn keuze op een levendige manier vast te houden.

Ron: ‘De metafoor “varen” helpt mij om te kunnen nadenken over mijn dagelijkse handelen. Simpelweg mezelf vragen: “Hoe staat mijn scheepje er vandaag bij? Hoe staat de wind? Zit mijn trapezehaak nog vast?”’

Hierboven beschreven we de eerste drie leerstappen waarin je oefent om een zelfstandig lerende mens te worden. Je leert de wereld helder te observeren, je persoonlijk met het geobser-veerde te verbinden, ontdekken wat je wilt ontwikkelen. Leren is niet voor eens en altijd weten hoe het zit, maar een proces van steeds opnieuw ontdekken.

Kiezen en individualiserenStap 4 – Afscheiden. De voeding die we tot ons nemen, wordt door ons lichaam afgebroken en omgevormd tot levenskrach-ten. We nemen de voedzame stoff en op en scheiden de afval-stoff en uit. Wanneer dit proces verstoord raakt, worden we ziek. Dit geldt ook voor onze relaties met onze omgeving.

Hoe word jij warm vanbinnen? Hoe blijf jij verbonden met jouw leerweg?



Leerproces: Het gaat hier om onderscheid leren maken tussen wat wel of niet voedend is. Wanneer je de ander/omstandig-heden niet meer verantwoordelijk stelt voor je geraakt-zijn, komt er ruimte om jouw persoonlijke keuzes te maken. Welke keuze maak je bij (on)verteerbare leerstof? Behouden, aanpak-ken of loslaten? Bij het bewust doorlopen van deze leerstap passeer je altijd een dood punt, als het oude verdwijnt en het nieuwe ontstaat. Steeds als je tegen je primaire reactie ingaat, roept dat onge-mak of angst op. Angst is vaak geworteld in vroege ervarin-gen waarin dergelijk gedrag werd afgekeurd of genegeerd. De belangrijkste barrière in het leerproces is de instinctieve vlucht voor deze ervaring waardoor we voorbijgaan aan het ‘echte’ leren.

Ron: ‘Het ging goed met mijn terugkeer naar het werk. Ik zat weer vol energie en ... vergat in de waan van de dag mijn dagelijkse refl ectie. Sterker nog, ik dacht: het gaat toch goed, waarom zou ik me dan druk maken en mijn tijd besteden aan zelfrefl ectie? En ook: Ach, wat belangrijk is, onthoud ik zo ook wel.’

Je hoort de bekende valkuil in zijn verhaal. Als hij zijn scheepje weer in rustig vaarwater heeft gemanoeuvreerd, schakelt hij over naar de automatische piloot. Dat kost minder inspanning.

Bewaren en oefenenStap 5 – Opnemen. Wat wel en wat niet opnemen, is een voortdurend (keuze)proces. Het gaat om het beoefenen van een gezonde leefstijl.

Leerproces: In de stappen 5-7 van het leerproces gaat het om het bewust creëren waarvoor je hebt gekozen. Dat vraagt bewust omgaan met je eigen geconditioneerdheid. Een beeld, affi r-matie of spreuk helpt om je keuze op een levendige manier te ‘bewaren’. Denk aan Ron en zijn metafoor. De stap 5 kent twee onderdelen die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn: bewaren van wat goed gaat en oefenen met nieuw gedrag, waarmee je een nieuwe werkelijkheid creëert overeenkomstig je leerwens.Een leerproces is een geleidelijk proces dat tijd vergt. Je auto-matische reacties inhouden en steeds bewust stilstaan bij wat er dan gebeurt. Dit inhouden en stilstaan ervaren we vaak als tegennatuurlijk. Meteen handelen voelt fi jner. Dit geeft het (schijn)gevoel dat we alles onder controle hebben.

Inzicht krijgen in wat het geraakt-zijn met jezelf te maken heeft, ontstaat vaak plotseling. Het is een momentopname waarin je ineens helder ziet hoe een en ander samenhangt. Je wordt je scherp bewust van je eigen aandeel. Dit inzicht geeft een boost aan het veranderingsproces. Je gaat gemotiveerd aan de slag om er anders mee om te gaan. Wanneer je leert om uit je gewoontepatronen te stappen, ontwikkel je fl exibiliteit. Die zorgt ervoor dat je minder overgeleverd bent aan de omstan-digheden in je leven en bewuster zelf aan het stuur zit.

Ontwikkelen in interactieStap 6 – Groeien. Je groeit als mens in de loop van je leven zowel fysiek als psychisch. Deze groei is niet eindeloos.

Leerproces: Groeien wordt in leerprocestermen het evalueren en bijstellen van de persoonlijke groei. Groei ik in de door mij gewenste richting? Hoe ga ik om met mijn beperkingen? Moet ik van richting veranderen om op de koers te blijven? Om vaardig te worden moet je doen! Je kunt eindeloos bezig gaan met het analyseren in termen van ‘Als …, dan …’ en je verlie-zen in het zoeken naar oorzaken, maar het gaat om het doen. Een vaardigheid die je in deze stap ontwikkelt, is de kunst van refl ectie.

Ron: ‘Plotseling werd ik met een schok wakker door het feit dat ik me op een scheepje bevond zonder stuurman. Ik hing weliswaar niet buitenboord en had gelukkig nog geen nat pak, maar de schipper in mij constateerde wel dat mijn scheepje onbestuurbaar naar lagerwal voer. De hoogste tijd dus om in te grijpen. Ik gooide fi guurlijk gespro-ken mijn anker weer uit om niet nog dieper aan lagerwal te raken. Ik streek mijn zeilen. Waar de onvrije waan van de dag zoveel wind in blies.’

Naast zelfrefl ectie, een innerlijke dialoog, is er ook de uitwisse-ling met de omgeving; de dialoog met de ander, bijvoorbeeld de coach, waarin je leert. Via deze vormen van dialoog kun je het leerproces evalueren en bijstellen. Wat je grenzen zijn, ontdek je slechts als je ze opzoekt.

Wanneer je leert om uit je gewoontepatronen te stappen, ontwikkel je fl exibiliteit.



Vernieuwen en integrerenStap 7 – Reproduceren. Reproduceren doen we door kinde-ren op de wereld te zetten. Daarmee zetten we iets nieuws, maar ook van onszelf op de wereld.

Leerproces: Het gaat over hoe je beweging blijft. Hoe ver-nieuw je jezelf? Hoe draag je vrucht voor jezelf en je omge-ving? Het uitbreiden van je vermogen om zelf richting te geven aan je leven is een voortdurend leerproces. Het bereikt nooit een eindpunt. Metaforisch gesproken komen dood en leven hier samen. Je laat los wat niet meer vrucht-baar voor je is en maakt daarmee de weg vrij voor iets nieuws. Je bevrijdt je van het juk van je geconditioneerd zijn in vaste patronen. Iets creëren heeft altijd daadkracht. Het is een sprong in het ongewisse en initieert iets in de wereld wat er voorheen niet was. Alles wat zich in je ver-zet tegen dit initiatief, is in dit opzicht een leerblokkade.

SlotHet vakgebied van de narratief coach draait om contex-tueel zoeken naar betekenis. Daarbij is het uitgangspunt dat een kwestie nooit op zichzelf staat, maar altijd wordt geactiveerd door gebeurtenissen in de omgeving of in de persoon zelf. Dat geldt voor zowel voor de coachee als de coach. Daarom vinden wij het ook van belang dat de coach kennis heeft van levens- en leerprocessen en dat hij de coachee iets kan aanreiken op het gebied van zelfsturend leren, zodat de coachee meer en meer zijn eigen coach, kan worden, zijn en blijven.

Bronnen• Houten, C. van (1999). Erwachsenenbildung als Willens-

erweckung. Stuttgart: Freies Geistesleben & Urachhaus.• Huijgevoort, T. van & Koren, G. (2015). Narratief coachen.

De kracht van het zelfverhaal. Amsterdam: Uitgeverij Boom Nelissen.

punctueel creatief

Het werkt vaak beter als je het van meerdere

kanten bekijkt.Nieuwe perspectieven bieden nieuwe kansen.

Bij Alba-academie leiden we coaches en leiders

daarom op vanuit Inclusive Leadership.

Een inspirerende methode die het denken, doen,

voelen en zijn verbindt. Zo brengen we het vuur

weer terug in mensen, teams en organisaties.

Locht 117, Veldhoven Tel: 040-2955999

[email protected] www.alba-academie.nl



Voor volwassenen lijkt het permanent leren, lerend werken en werkend leren steeds belangrijker te worden. We leven in een tijd waarin we soms vaardigheden moeten herzien, we ons er bewust van zijn dat we van fouten leren. En als je een keer iets niet weet, dan is dat goed. We zijn immers mensen. De organische weg en al doende leren lijken steeds belangrijker te worden. Eeuwig jong zijn en blijven leren – dat willen we ook nu de wereld zo ingrij-pend verandert. Ik heb vaak mensen horen zeggen dat ze nog nooit in zo’n dynamische tijd hebben geleefd en daarom willen wer-ken en leren. Technologie, nieuwe vormen van samenwerken; ik noem het weleens een soort LEGO-society waar we eeuwig jong mogen blijven.

Opvallend is dat voor kinderen de trend

tegenovergesteld lijkt te zijn. Op jonge leef-

tijd kun je niet serieus genoeg zijn. Ingewik-

kelde puzzels, memory spelen en Engelse

woordjes schrijven vanaf je derde jaar – de

talentontwikkeling en race om briljantjes

kan niet vroeg genoeg beginnen. Een Squla-

abonnement om thuis door te gaan met de

lessen, bijles vanaf 8 jaar of Citotraining

vanaf 10, het lijkt in sommige kringen nor-

maal te worden. En als het schoolaanbod

niet toekomstgericht genoeg is, zoek je een

nieuwe school die kinderen nog mediawij-

zer en toekomstgerichter maakt. Er gaan

geruchten dat alle kinderen moeten leren

coderen. Zijn talentjes te trainen of heb je

een bepaald talent?

Ik heb altijd in het laatste geloofd. Dat ieder

zijn eigen talent heeft en dat ook zou moe-

ten benutten. Ik maak me zorgen over het

feit dat bepaalde talenten kunstmatig op

zo’n jonge leeftijd – wanneer de hersenen

overigens nog niet volgroeid zijn en de

meeste kinderen nog geen beeld van hun

eigen toekomst kunnen hebben – gevormd

worden. We leven aan de vooravond van

een tijd waarin robots een serieuze concur-

rent of vriend op de werkvloer zullen wor-

den. Dat mens en technologie meer zullen

samenwerken, daar wordt door de geves-

tigde orde nu wel op ingezet. Kunstmatige

intelligentie, verder doorgroeiende roboti-

sering liggen op dit moment voor de hand.

Zelfrijdende auto’s, zelfdenkende gebou-

wen, communicerende kleding en gezond-

heidsapps loodsen ons straks door ons hec-

tische leven heen. Zeker voor de ‘haves’ is

dit een prettig scenario. Maar dat betekent

ook dat wij mensen ons juist op talenten

zouden moeten richten die de robot niet of

minder heeft. Dat wij daar nieuwe vrijheden

krijgen. Natuurlijk begrijp ik dat de mensen

de robots maken en programma’s daarvoor

schrijven. Al zullen er ook robots komen die

robots maken. Toch zou het vervelend zijn

als we ons gaan aanpassen aan de wil van

de robots; ik teken voor het omgekeerde.

Laten we de robots ontwikkelen voor wat

we nodig hebben. Daar hebben we veel

diverser onafhankelijk denkend talent voor

nodig dan nu gedacht wordt. Niet slaafs vol-

gen, maar onafhankelijk en kritisch denken.

Ik zeg schrijven JA, rekenen JA, talen en wis-

kunde ook, natuurkunde, economie, ecolo-

gie, biologie, geschiedenis, aardrijkskunde

– allemaal nog steeds JA. Verhalen lezen JA,

ook verhalen maken dan graag, maar niet

iedereen hoeft dat te doen – net als coderen

overigens. Laat dat nou gewoon keuzevak-

ken blijven, net als muziek, sport, fi losofi e,

drama en theater – ieder zijn ding, ieder zijn

talent vanuit die basisvaardigheden reke-

nen, schrijven en lezen. Laten we vooral

onze kinderen de ruimte geven voor dro-

men en fantasie, net als wij vroeger kregen.

Spelen schijnt nog steeds heel leerzaam te

zijn. Dat we nu in een dynamische span-

nende tijd leven, betekent geenszins dat

we onze kinderen moeten doldraaien. Als

we daar nou een beetje normaal over doen,

wat zal de wereld dan mooi worden. Of in

ieder geval een stuk minder eng!

Andrea Wiegman (1973) schreef De tijd-

geest ontrafeld, is historicus en trendon-

derzoeker en geeft workshops in science-

fi ction denken. www.gloed.nl

Column

Spelen schijnt nog steeds heel lee rzaam te zijn.

fo

to

: in

ga

p

ow

il

le

it

Over leren en coderen

andrea wiegman



De boekenkast van...

Gyuri Vergouwauteur/spreker



Tekst: Joep Schrijvers

Hij is veelzijdig, sprankelend en creatief. Hij wilde ooit voetballer worden en heeft er spijt van dat hij nooit goed gitaar heeft leren spelen. Hij is managementconsultant. Lezingen geven is zijn ziel en zaligheid. Hij heeft de bijnaam Professor Penalty, maar is toch vooral bekend van zijn boeken over betrokkenheid en vertrouwen. De onderstroom van organisaties kent voor hem geen geheimen. Deze keer bij zijn boekenkast auteur en spreker: Gyuri Vergouw.

Het voorjaar aarzelt met zijn eerste warme middag als ik bij Gyuri

Vergouw aanbel. Hij woont waar het oude 19e-eeuwse Den Haag

overgaat in de strokenbouw van de wederopbouw. Hij geleidt me

direct naar de keuken. Het is duidelijk: daar, aan die tafel, zal hét

plaatsvinden. Toch troont hij me al snel weer mee naar twee andere

kamers, lichte kamers, waar zijn boekenkasten staan. En nee, het

zijn geen coachingsboeken, geen managementboeken die hij me

als eerste laat zien, maar… stripboeken. Een kort college mondiale

stripcultuur begint.

‘Ik ben gek op graphic novels. Dit boek ken je waarschijnlijk wel.’

Ik schud nee. Hij laat het me zien. ‘Maus van Art Spiegelman, een

allegorische vertelling, een soort Animal Farm over de oorlog. Het

eerste stripboek dat ooit de Pulitzerprijs heeft gewonnen! Het

gaat over de Holocaust. De ratten zijn de nazi’s en de muizen de

Holocaustslachtoffers. Met dit boek brengt hij de historie van zijn

familie in beeld op een manier die respect afdwingt: in stripvorm

met beelden en teksten. Het is een van de stripboeken die ervoor

gezorgd hebben dat het begrip graphic novel zijn intrede deed en

dat strips geaccepteerd werden als kunstvorm. Vijfentwintig pro-

cent van mijn boeken zijn graphic novels. Ik vind het fascinerend

om naar het grafi sche te kijken en de stijlen te doorgronden. Maar

ik probeer vooral te achterhalen waarom zulke boeken zo toegan-

kelijk en sprankelend zijn. Ze zijn een inspiratiebron voor schrijvers

als ik.’

FeitenkennisVergouw leest daarnaast vooral zakenboeken. ‘Ik heb de non-fi ctie

hoog in het vaandel staan, meer dan de literatuur. Ik ben enorm

nieuwsgierig. Extreem gewoon. Ik heb dat met de paplepel inge-

goten gekregen. Toen ik jong was en met mijn vader door de stad

liep, moesten we altijd bordjes lezen: bij elk gebouw, bij elke kerk.

Lezen wie er geboren was, wat er gebeurd was. Die nieuwsgierig-

heid kun je in mijn hele schrijfcarrière weer terugvinden. Ik kocht

vroeger ook altijd The World Almanac. Dat is zo’n duizend, twaalf-

honderd pagina’s met weetjes. Ik ging dat lezen en de statistieken

uit mijn hoofd leren. Weten wie alle Tour de France-winnaars waren

geweest en wat de namen van de staten van de VS zijn.’ Hij lacht.

‘Literatuur gaat me vaak te langzaam, hoewel ik het nu meer kan

appreciëren. Ik ben waarschijnlijk te ADHD om van de zeven pagi-

na’s te kunnen genieten die Marcel Proust over de bloeiende mei-

doorn heeft geschreven. Maar Proust in stripvorm…..!’ Zijn grijns

wordt nog groter. Het valt me op dat Vergouw een open, jongens-

achtige uitstraling heeft weten te behouden. Sommige mannen in

de vijftig kunnen dat jaloersmakend behouden.

Ik wil zijn top drie van boeken weten. Wat moeten we zeker gele-

zen hebben? Vergouw pakt een klein boekje: ‘Dit boekje Overpein-

zingen van keizer Marcus Aurelius is prachtig. Ik ben het aan het

herlezen. Het zegt me nu veel meer dan vroeger. Iedereen die met

governance en compliance bezig is, zou dit moeten lezen. Het gaat

over een keizer die toch heel menselijk blijft en zichzelf in de spie-

gel aankijkt. Filosofi sch schijnt het geen groot werk te zijn, ik ben

geen fi losoof, maar omdat het door een keizer is geschreven, is

het werk zo bijzonder. Die man had dagelijks met de vraagstukken

van leven en dood, van strijd te maken. Een tweede boek is van

Willem Mastenbroek: Verandermanagement. Ik ben een grote fan

van hem, ben ook bij hem in de leer geweest en heb bij hem ooit

de postdoctorale opleiding managementconsultancy gedaan. Van

hem heb ik geleerd toegankelijk te schrijven. Hij zei ooit eens dat

eenvoudig schrijven razend moeilijk is. En als derde boek beveel ik

de graphic novel Maus aan, waar ik het net over had.’

Hongaarse rootsWe gaan terug naar de keuken. Wie is Gyuri Vergouw eigenlijk en

wat doet hij? ‘Ik ben een echte managementconsultant en daar-

naast managementauteur. Hij corrigeert zichzelf: ‘Nee ik ben

auteur, want ik heb ook over sport en muziek geschreven. Vroeger

deed ik aan organisatiedoorlichting en gaf ik trainingen in fi nance, fo

to

’s

: d

ie

de

rik

d

e k

le

rk

Ik ben gek op graphic novels.



maar dat doe ik niet meer. Tegenwoordig geef ik lezingen over de

onderwerpen van mijn boeken.’

Vergouw is in 1961 geboren in Amsterdam, woonde daar enkele

jaren, maar het gezin Vergouw vertrok al snel naar Amstelveen.

‘Mijn moeder was een Hongaarse en dat was in die tijd heel apart.

Ik heb een wat bijzondere voornaam, Gyuri, en dat viel op in een

klas met allemaal Jannen en Annemaries. Mijn moeder was een

Rode-Kruiskind. Die kinderen kwamen in 1927 met de trein naar

Nederland om aan te sterken. De reden was de hongersnood in

het Hongaarse rijk. Oostenrijk en Hongarije waren na de Eerste

Wereldoorlog gesplitst en er was grote armoede. Mijn moeder

kwam uit een eenvoudig gezin van zestien kinderen. Dankzij

koningin Wilhelmina en het Rode Kruis mochten dertigduizend van

die kinderen naar Nederland komen. Velen van hen zijn gewoon

teruggegaan, anderen zijn gebleven zoals mijn moeder.’

‘Dat vraagt om een boek van je’, zeg ik. Vergouw knikt en vertelt

verder: ‘Mijn moeder zat in de oorlog in het verzet. Ze had een Hon-

gaars paspoort en mocht dus niet door de Duitsers worden onder-

zocht of gefouilleerd. Als je zo’n paspoort had, mocht je direct

door. En zo kon ze bonnen voor onderduikers rondbrengen. Pas

in 1957, na dertig jaar, kon ze voor het eerst terug naar Hongarije,

naar haar familie.’

Ik vraag of die Hongaarse roots in hem hebben doorgewerkt. ‘Ja,

alleen al door mijn Hongaarse voornaam. Ik moet heel vaak uit-

leggen waar mijn voornaam vandaan komt. Ik doe verschillende

dingen: management, sport en het Nederlands Kampioenschap

Luchtgitaar. Veel mensen vinden die verscheidenheid vreemd. Ik

vind het heel normaal. Het is iets Hongaars. De Hongaren zijn een

vrij en creatief volk. Zij hebben vaak een andere kijk op de dingen.

Mijn vader was Nederlands en ik hoop dat het feit dat ik andere

dingen zeg, andere dingen doe een beetje verklaard worden door

mijn dubbele afkomst.’

Professor PenaltyGyuri Vergouw ging economie studeren aan de Universiteit van

Amsterdam, werkte bij verschillende fi rma’s tot hij op 35-jarige

leeftijd bedacht: ik ga schrijven, ik ga presenteren. Hij schreef boe-

ken over de digitale manager en over sabbaticals. Met dat laatste

boek scoorde hij zijn eerste hit. Het werden de tijden van perfor-

mance indicators en performance improvement: ‘Ik dacht, waar

zijn we als Nederland nu het slechtst in? Waar is nog veel verbe-

tering te halen? Opeens wist ik het: strafschoppen nemen. Daar

moest en zou ik een boek over schrijven. Dat heb ik in 2000 gedaan

en nog in eigen beheer uitgegeven ook: 3500 stuks. Ik stuurde het

boek naar Barend en Van Dorp en een paar dagen later zat ik in de

uitzending. Het was net voor het EK en ik voorspelde wat er zou

gebeuren als Nederland penalty’s zou moeten nemen en vooral

welke spelers dat niet moesten doen. En verrek, alles kwam uit.

Sindsdien heet ik in voetbalkringen Professor Penalty en de rest is

geschiedenis …’

Holland FestivalVergouw is in cultuurkringen bekend om zijn specialisme: de orga-

nisatie van het NK Luchtgitaar. ‘Ik was inmiddels begin veertig en

gaf managementlezingen. Ik wilde in 2003 een festival luchtgitaar

spelen organiseren. Eigenlijk voor vrienden, in de kleine zaal van

Paradiso. Ik wilde dat voor de lol en de creativiteit doen. De direc-

teur zei: “Organiseer het in de Grote Zaal. We moeten iets met

gitaren doen voor het Holland Festival.” Dat heb ik dus gedaan

en in mum van de tijd waren alle kaarten uitverkocht. Het werd

vele malen groter dan ik ooit vooraf had kunnen inschatten. Zowel

bij mijn boek over voetballen als bij de festivals voor luchtgitaar

spelen hebben mensen tegen me gezegd: “Hoe kun je dat doen

als serieuze managementauteur?” Nou, dat kan gewoon. Maar

ik moet wel zeggen dat het luchtgitaar spelen zich ook weleens

tegen mij heeft gekeerd. Vroeger fronsten enkele organisatoren

van congressen weleens hun wenkbrauwen als mijn naam viel.

Dat is allang niet meer zo. Er mag toch ook wel gelachen worden,

ook en misschien wel juist om jezelf? Ik zie allemaal sprekers voor-

bij komen die het belang aangeven van anders denken, vrij zijn,

passie, humor, creativiteit, lef, durf en moed. Maar als je dan iets

afwijkends organiseerde, vonden sommigen het meteen weer erg

ingewikkeld. Nu merk ik dat het een kracht van me is geworden,

practice what you preach. Ik word er nu juist wél door uitgenodigd.

Tegenwoordig richt ik me vooral op managementthema’s die ande-

ren vaak laten liggen zoals commitment en de onderstroom van

organisaties. Thema’s die van wezenlijk belang zijn.’

Ik stel de zaak op scherp: ‘Je kunt nog maar één boek schrijven,

welk boek zou dat zijn?’

Stilte.

Mijn moeder was een Rode-Kruiskind.



Een ernstige Vergouw: ‘Dat zou toch het boek over mijn ouders,

de oorlog en de koude oorlog zijn. Dat zou ik willen uitwerken en

uitdiepen. Over het Hongaarse rijk, de Rode-Kruiskinderen. Ik heb

allemaal brieven uit de oorlog teruggevonden. Die hebben me erg

geraakt. Ik zou het in romanvorm willen doen.’

Een koude bries waait door het open keukenraam. Ik huiver. De

lente is nog jong.

Executive coaching‘Maar op managementgebied ben ik met een boek bezig over exe-

cutive coaching. Het gaat over een manager die in zijn werk en zijn

leven stappen zet. Ik wil de lezer meenemen met een hoofdfi guur,

een executive, die van alles meemaakt, die allerlei problemen

en uitdagingen tegenkomt. Wat voor reis maak je nou door, wat

is je levensreis, je doel? En ook hoe kom je tot nieuwe inzichten?

Samen met de lezer refl ecteren. Maar wel op een lichte manier

hoor, en niet met stappenplannen en tips!’

De laatste twee boeken van Vergouw zijn Commitment (2013) en

Het dodo-effect (2015). Het eerste boek gaat over de vraag hoe je

de betrokkenheid van medewerkers verhoogt. Het biedt een keur

aan instrumenten en gedragsvoorschriften. Het tweede boek gaat

in op de onderstroom van organisaties, strijd, jaloezie, angstcultu-

ren en dat we daarop eigenlijk niet zoveel invloed hebben. Tussen

beide boeken ligt twee jaar. Ik leg het Vergouw voor: ‘Je boek Com-

mitment gaat over de maakbare organisatie, je boek Het Dodo-

effect over de niet-maakbare organisatie. Wat is er in die twee jaar

met je gebeurd, dat je van ‘maakbaar’ naar ‘onmaakbaar’ ging?’

Vergouw: ‘Ik zie Commitment als de afsluiting van mijn maakbaar-

heidsperiode. Zonder betrokkenheid lukt niks. Ik wilde eens goed

uitzoeken wat dat inhield, wat je kon doen om het te bevorderen.

Ik denk ook dat er heel veel minder maakbaar in organisaties is

dan we denken. Beide boeken vullen elkaar heel goed aan. Ze

gaan beide over het meest wezenlijke in organisaties: mensen.’

‘Wanneer komt je stripboek over coaching en management uit?

Vergouw grijnst zoals hij al vaker de afgelopen uren deed: ‘Wie

weet, wie weet.’

Tegenwoordig richt ik me vooral op thema’s die anderen laten liggen.

Boekenkast20 meter

Aantal boeken5000

Percentage gelezenGraphic novels: honderd procent

Non fi ctie: gedeeltelijk

Fictie: twintig procent

Type lezerHapsnap grondig

Type schrijverPrikkelend en toegankelijk

Beste boekenMarcus Aurelius, Overpeinzingen

Willem Mastenbroek, Veran-

dermanagement

Art Spiegelman, Maus

Lezen is voor mij:Leven

Schrijven is voor mij:Geluk en kwelling

Coaching is voor mij:Een dankbare professie

Recente boekenHet dodo-effect (2015)

Bondscoach! (2014)

Commitment (2013)

Oranje wereldkampioen (2010)

We geven drie exemplaren weg

van Het dodo-effect. Meedoen?

Stuur vóór 15 juli een mailtje

naar [email protected]



De coach voor coaches

All

you

can

read!www.coachlink.nl

Probeer Coachlink

eerste maand GRATIS

€ 18,50 per maand

maandelijks

opzegbaar

Online toegang tot meer dan 140 coachingsboeken



De coachstijl van...

Als klinisch psycholoog en bedrijfseco-noom beweegt Louis Cauffman zich tussen heel verschillende bedrijfstakken. Hij geeft mastercourses oplossingsgericht werken en werkt vooral incompany, in zijn thuis-land België, maar ook veel in Nederland. ‘De essentie van coaching is de afstem-ming met je cliënt: voelt die zich begrepen door zijn coach?’

‘Als coach moet je de begeleiding bieden

die past bij je cliënt en bij de situatie.’ Louis

Cauffman is duidelijk geen liefhebber van

een protocollaire manier van werken. Hij

was al voorstander van de individuele aan-

pak voor hij eind jaren tachtig met oplos-

singsgericht coachen in aanraking kwam.

‘Met die fl exibele aanpak zet ik me steeds in

dienst van de coachee. Dat is mijn uitdaging

als professionele coach: de coachee terug

in de regie over zijn eigen mogelijkheden

brengen. Ik sta daarmee voortdurend in een

leerstand.’

‘De coach heeft een leiderschapsmandaat.’

Dat Cauffman als eerste Steve de Shazer in

1987 naar België haalde en kort daarna ook

Insoo Kim Berg, vertelt hij nog altijd met

trots. ‘Toch ben ik een hevige tegenstander

van oplossingsgericht coachen verheffen

tot religie. Het is niet essentieel om tech-

nieken als de wondervraag, schaalvragen

en complimenten te gebruiken. Het grote

cadeau van Steve de Shazer is de paradig-

maverschuiving achter die technieken.’

Cauffman vertelt vlot verder: ‘Wat essen-

tieel is in elke coachingsstijl is precies

afstemmen wat de coachee nodig heeft.

Natuurlijk moet je luisteren, maar je moet

vooral erkenning geven, dat is de meest

universele menselijke pasmunt.’ Daarnaast

stelt Cauffman samen met zijn coachee

doelen die hij afstemt op de omgeving van

de cliënt, zoals hij ook beschrijft in zijn laat-

ste boek Oplossingsgerichte coaching.

Naast erkenning geven wordt zijn coachstijl

getypeerd door de overtuiging dat coach

én coachee meerdere mandaten hebben.

‘De coach heeft een leiderschapsmandaat;

hij bepaalt welke vragen hij stelt en neemt

hiermee het voortouw in het proces. Soms

vraag ik de coachee om dit mandaat: “Cor-

rigeer me als ik het niet goed begrepen

heb …” De coach zorgt vervolgens voor

de context van hun relatie, waarin hij de

krachtbronnen van de coachee naar boven

haalt. Hij heeft dan een coachend man-

daat.’ Cauffman trekt dit verder door: ‘Je

kunt alleen leidinggeven als iemand leiding

wil krijgen – lijnmanagers hebben dus ook

leiderschapsmandaat nodig.’

Vanwege zijn achtergrond als bedrijfseco-

noom werkt Cauffman in allerlei sectoren.

Bij grote familiebedrijven gaat het dan over

erven en overdracht. ‘Dan kom ik er weleens

tussen: “Wil je dat het die kant opgaat?”

Wanneer ik me bemoei met zakelijke beslis-

singen, verpak ik de suggestie als vraag –

“Wat denk je ervan als …” – en geef de cli-

ent keuzemogelijkheden zodat hij zijn eigen

keuze kan maken.’ Hij benadrukt: ‘Zo lang

dat in een coöperatieve en constructieve

werkrelatie gebeurt, kun je op deze manier

interveniëren.’ (NvO)

Louis Cauff man



Als coach vind ik gezond en duurzaam werken belang-rijk. Juist nu we met elkaar moeten doorwerken tot 67,5 jaar. Juist ook in een tijd waarin van fl exi-bilisering sprake is – minder vaste contracten, veel

vaker wisseling van banen. Om echt gezond en duurzaam te werken, is daarom een leerproces nodig bij zowel werknemers als leidinggevenden. Eerst een voorbeeld uit de praktijk.

Bas (B) is 54 jaar en leerkracht in het basisonderwijs. De afgelopen twee jaar had hij een burn-out. Hiervan is hij hersteld, hoewel hij niet meer de oude is geworden. Hij is voldoende gere-integreerd, maar blijvend werken in het basisonderwijs is voor hem te zwaar. De werk-processen zijn erg veranderd, de administratieve taken verzwaard, de zorg voor leerlingen is veeleisender en complexer dan eerder in zijn

loopbaan. Hij kan dit niet volhouden. Hierover volgt een gesprek met zijn leidinggevende (L):

L: Ik vind het fi jn dat je weer zover hersteld bent. Tegelijk zie ik dat het niet is gelukt om alle taken weer op te pakken. In mijn ogen is je inzetbaarheid voor de toekomst niet duurzaam en verwacht ik regel-matig verzuim, gezien de hoge werkdruk. Wat vind je hiervan?B: Ik ben het daar wel mee eens … L: Mijn voorstel is dat we zoeken naar een goede manier om je con-tract te beëindigen. Zodat jij meer rust krijgt en wij de mogelijkheid hebben om iemand te zoeken die wel volledig kan functioneren. Hoe zie jij dat?B: Ja, dat zal waarschijnlijk wel het beste zijn …

Gezond en duurzaam werken – een leerproces voor werkgever en werknemer!

cora van rossum

Maatschappelijk staan duurzame inzetbaarheid en het terugdringen van verzuim hoog op de agenda. In haar werkpraktijk ziet Cora van Rossum echter steeds vaker mensen van boven de 50 die het in

hun baan niet meer redden en geen ander werk vinden. Een zorgwekkende ontwikkeling, die werknemers en werkgevers beiden moeten keren.



Duurzame inzetbaarheid en verzuim als economistische termenIn de bovenstaande casus gebruikt de leidinggevende de ter-men ‘duurzame inzetbaarheid’ en ‘verzuim’. Dit zijn woorden die passen bij ons huidige economische denken. Jesse Klaver noemde dat bij zijn aantreden als fractieleider van Groen Links het economisme. Klaver stelt dat we als samenleving geregeerd worden door economie en geld. We reduceren het leven tot een rekensom.

Het gebruik van de termen inzetbaarheid en verzuim verraden ons economistisch denken. Een machine doet het of doet het niet. Hij is inzetbaar of niet. Het draait om geld- en productie-waarde. Een medewerker zegt van zichzelf niet: ‘Ik ben inzet-baar.’ Of: ‘Ik verzuim.’ Die zegt: ‘Ik ben ziek.’ Of: ‘Ik hoop dat ik volgende maand weer aan het werk kom.’ In het gebruik van deze terminologie wordt de medewerker – ik stel het bewust even scherp – gereduceerd tot een gebruiksobject. Jesse Klaver laat een tegengeluid horen en hierin volgt hij onder andere de jonge Tsjechische econoom Tomáš Sedláček. Deze schetst in zijn boek De economie van goed en kwaad een his-torische lijn van de manier waarop ons economische denken zich heeft ontwikkeld. Sedláček stelt kernachtig: ‘De economie heeft niet nog meer wiskunde nodig, maar meer van al het andere. Om de economie relevant te maken, hebben wij meer meta-economie nodig.’ (Sedláček 2012, p. 373) Wat Sedláček hiermee bedoelt is dat sociologie, fi losofi e, psychologie en andere disciplines net zo van belang zijn voor de economie als geld en wiskunde. Wanneer er gesproken wordt in termen van ‘duurzame inzet-baarheid’ en ‘verzuim’, lijken alleen economistische overwe-

gingen een rol te spelen en worden medewerkers alleen beke-ken vanuit hun ‘fi nanciële belang’ of ‘belang voor de productie’. Deze manier van kijken is van grote invloed op de relatie met hen, en deze relatie is weer van grote invloed op de gezondheid van medewerkers en op de gezondheid – ook economisch – van een bedrijf. Het kan ook anders. In de zorg vindt momenteel een interes-sante ontwikkeling plaats, namelijk zelforganisatie van teams. De fi losofi e hierachter is dat de medewerker de deskundige is, en dus zijn eigen werk en de vragen die op het team afk omen het best zelf kan organiseren. Bewezen is dat medewerkers vanuit deze fi losofi e meer in hun kracht staan, gezonder zijn, minder ziek zijn en meer werkplezier beleven. Geld is hierbij niet de eerststurende factor, wel de bedrijfsfi losofi e. En deze fi losofi e levert vervolgens geld op. Door de zelforganisatie van teams verdwijnen er bijvoorbeeld veel managementlagen en zijn er minder kosten door uitval.

Duurzame inzetbaarheid en verzuim en communicatieHierboven stel ik dat de termen duurzame inzetbaarheid en verzuim invloed hebben in de maatschappij en in organisa-ties op de relatie tussen werkgever en werknemer. Dit heeft te maken met aspecten van communicatie die inhoud en betrek-king worden genoemd. In communicatie kunnen boodschap-pen op twee manieren worden gegeven en begrepen: op het niveau van de inhoud en op het niveau van de betrekking (de relatie). Wanneer er sprake is van problemen en confl icten tus-sen mensen, gaat het niet over de inhoud, maar altijd over de relatie. Omdat er tussen werkgever en werknemer een machtsverhou-ding is, is er ook altijd sprake van ongelijkheid in de relatie. Hoewel dit geen probleem hoeft te zijn, maakt het de mede-werker kwetsbaar in de communicatie. En juist wanneer een medewerker ziek is, is hij extra kwetsbaar. Vanwege de onge-lijkheid en de kwetsbaarheid kan het gebeuren dat de mede-

We reduceren het leven tot een rekensom.



werker zich in communicatie met een leidinggevende steeds kleiner gaat voelen. Dat gebeurt in elk geval bij Bas. Kijk nog een keer naar het gesprek tussen de leidinggevende (L) en Bas (B). Zoals je kunt zien, gaat Bas helemaal mee in de inhoud van de boodschap van de leidinggevende; hij is niet meer inzet-baar. Tegelijk is de boodschap die hij vanwege de hiërarchie op betrekkingsniveau hoort de volgende: ‘We gaan je contract beëindigen, want je bent voor ons niet meer van waarde.’ Het gesprek tussen de leidinggevende en Bas had ook anders kunnen verlopen, met meer aandacht voor gelijkwaardigheid en wederkerigheid:

L: Ik kijk met diep respect naar de manier waarop je je re-integratie hebt vormgegeven! Hoe kijk je daar zelf naar?B: (…)L: We hebben gedurende het proces steeds eerlijk gekeken naar het wederzijds belang. Jouw belang is om hier andere taken te doen, die je minder energie kosten. Vanuit de school is het belang dat wij geen budget hebben voor extra mensen, die niet voor de klas staan. Ik ben blij dat we al deze zaken altijd open met elkaar hebben besproken. Vandaag zullen we het dus moeten hebben over twee scenario’s als ik kijk vanuit de rol van mij als werkgever: (1) of je moet weer helemaal voor de klas (2) of we moeten toch tot een afscheid komen. Waar sta jij op dit moment?B: (…)

Hier is sprake van gelijkwaardigheid en wederkerigheid omdat het gaat om zowel de belangen van de werkgever als van Bas. Het gaat nu niet meer in eerste instantie om ‘inzetbaarheid’ of anders gezegd ‘kan ik je nog gebruiken?’, een economistisch belang. Het gaat over vragen als: wat is jouw belang, en wat is mijn belang en hoe kunnen wij dit binnen een open relatie op een goede manier deze belangen met elkaar bespreken en tot besluiten komen?

Vanuit dit microniveau van het gesprek tussen de leidingge-vende en Bas, ga ik terug naar het macroniveau. Want ik geloof dat er met name op betrekkingsniveau nog veel te leren is voor zowel leidinggevenden als werknemers, met positieve gevol-gen voor duurzaam en gezond werken.

Gezond en duurzaam werken voor medewerkersWerknemers moeten werken tot 67,5 jaar in een fl exibele arbeidsmarkt waarin vaste contracten niet langer vanzelfspre-kend zijn. Dit vraagt een bewustwordingsproces en een leer-proces. De vraag die in dit leerproces centraal staat is: hoe word ik regisseur van mijn eigen loopbaan? Het gaat erom dat de werknemer zich al lerend bewust wordt van zijn eigen regie, verantwoordelijkheid en proactiviteit. Bas had gedurende zijn loopbaan niet stilgestaan bij het feit dat de werkwijzen en doelgroepen in het onderwijs sterk zouden ver-anderen. Hierdoor liep hij vast. Wanneer Bas eerder zelf regie

had genomen – bijvoorbeeld door zich af te vragen wat hij wel of niet met plezier deed, wat zijn sterke kanten waren, waarin hij wel of niet zou willen groeien, had hij meer eigen regie kunnen voeren over het proces. En hierop kunnen anticiperen. Dit had ook eff ect gehad op de relatie met zijn werkgever, die gelijkwaardiger was gebleven. In een dergelijk leerproces vindt een verschuiving plaats van betrekking en relatie. De werknemer gaat in een andere relatie tot zichzelf staan. Hij voert zelf regie. Tegelijk gaat hij in een

Met name op betrekkingsniveau is er nog veel te leren voor leidinggevenden en werknemers, met positieve gevolgen voor duurzaam en gezond werken.



andere relatie tot zijn werkgever staan. Hij stelt de werkge-ver niet langer verantwoordelijk voor zijn gezondheid. Hij gaat gedurende zijn loopbaan proactief aan de slag, zodat hij met plezier en gezond zijn werk kan doen tot 67,5 jaar. Dit vraagt omdenken, een paradigmawijziging. Een coachingstraject dat dit leerproces inzet en bevordert, kan hierbij helpend zijn.

Gezond en duurzaam werken voor leidinggevendenHet leerproces van werkgevers en leidinggevenden ligt aller-eerst in het leren ontdekken van de eigen rol in de relatie met de medewerker. De leidinggevende wordt zich bewust en leert wanneer hij zichzelf als het ware een fi lmrol geeft en zijn eigen rol en die van zijn medewerker bekijkt. Daarbij stelt hij zichzelf vragen als: ‘Wat is het eff ect van mijn gedrag op mijn medewerker?’, ‘Wat zou het eff ect van ander gedrag zijn?’ en ‘Welk ander gedrag zou dat moeten zijn?’

Gedurende de loopbaan van Bas hadden de volgende vragen centraal kunnen staan: ‘Hoe zie jij je loopbaan voor je?’ ‘Hoe behoud jij je werkplezier en gezondheid tot je 67,5 jaar?’ ‘Wat heb je hiervoor nodig?’ Dergelijke vragen kunnen het gevolg zijn van ‘eff ectief fi lmkijken’.Het leerproces van de leidinggevende vraagt erom dat deze eerlijk en kwetsbaar leert kijken naar het eigen gedrag en de gevolgen ervan. Dat is niet gemakkelijk. Zeker niet in de waan van de managementdag. Tegelijk geloof ik erin dat dit

op betrekkingsniveau een direct economisch eff ect heeft. En dit is gezond en duurzaam, ook in economisch opzicht, orga-nisatiebeleid.

Dit vraagt een leerproces van werkgever en werknemerDuurzame inzetbaarheid en het terugdringen van verzuim staan vanwege vergrijzing en de fl exibiliserende arbeidsmarkt hoog op de maatschappelijke agenda. Het gebruik van deze terminologie staan deze ontwikkelingen echter in de weg. De terminologie zorgt er namelijk voor dat een werknemer wordt gereduceerd tot economisch gebruiksobject en dat er ongelijk-heid ontstaat in de communicatie tussen werkgever en werk-nemer. Ik stel daarom een meer gelijkwaardige terminologie voor, die van gezond en duurzaam werken. Om daadwerkelijk gezond en duurzaam te werken, is zowel een leerproces van leidinggevenden als van medewerkers nodig. En dat begint bij bewustwording van hun eigen rol.

Bronnen• Ardon, A. (2013). Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust

verandering blokkeren. Amsterdam/Antwerpen: Business Con-tact.

• Klaassen, A. (2003). Agressiebeheersing. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

• Klaver, J. (2015). De mythe van het economisme. Pleidooi voor nieuw idealisme. Amsterdam/Antwerpen: De Bezige Bij.

• Lange, A. de & Heijden, B. van der (2013). Een leven lang inzet-baar? Duurzame inzetbaarheid op het werk: interventies, best prac-tices en integrale benaderingen. Alphen a/d Rijn: Vakmedianet.

• Rossum, C. van (2014). Kwetsbaarheid is kracht. Menselijk maat-werk in duurzaam, inspirerend en ambachtelijk loopbaan- en stu-diekeuzeadvies. Rotterdam: Loopbaanparadox, in eigen beheer.

• Sedláček T. (2012). De economie van goed en kwaad. De zoektocht naar economische zingeving van Gilgamesj tot Wall Street. Schie-dam: Scriptum.

Het gaat erom dat de werknemer zich al lerend bewust wordt van zijn eigen regie, verantwoordelijkheid en proactiviteit.



Prettig en eff ectief leren



Bij het vormgeven van leren komt veel meer kijken dan dat de meeste mensen denken. Er zijn veel fac-toren die hier invloed op hebben. Daar kwamen we achter toen we in 2009 een kaartspel wilden ont-

wikkelen om het leren in het onderwijs en in werksituaties bespreekbaar te maken. Het bestuderen van literatuur over leren leverde geen model op dat compleet en praktisch genoeg was om eff ectief mee te kunnen werken. We hebben toen zelf een concept ontwikkeld, dat ten grondslag ligt aan het Leer- en Ontwikkelingsspel. Met dit concept is een aantal jaren ervaring opgedaan in het onderwijs en in werksituaties. In dit artikel zet ik dit model uiteen en geef ik enkele voorbeelden op basis van praktijkervaringen.

Vijf leerfactorenHet uitgangspunt in ons concept is dat er vijf factoren zijn die een rol spelen bij het scheppen van een optimale leersituatie, en die dus het succes van leren bepalen: 1 Leermotieven: Waarom leer ik? Voorbeelden zijn:

‘deskundig(er) worden op een bepaald gebied’, ‘waardering krijgen’ of ‘me voorbereiden op een andere baan’.

2 Manieren van leren: Hoe ga ik het liefste te werk bij het leren? Voorbeelden zijn: ‘ik leer door het zelf te doen’, ‘ik leer het liefst in een groep’ of ‘ik leer van een deskundige’.

3 Leervaardigheden: Wat moet ik kunnen om eff ectief te leren? In hoeverre beschik ik over deze vaardigheden? Voorbeel-den zijn: ‘hoofdzaken van bijzaken onderscheiden’, ‘een (tijds)planning maken’ of ‘nieuw gedrag uitproberen’.

4 Leervoorwaarden: Wie en wat heb ik nodig om prettig te leren? In hoeverre wordt aan deze leervoorwaarden vol-daan? Voorbeelden zijn: ‘overzichtelijk en begrijpelijk lesmateriaal’, ‘zinvolle en uitdagende opdrachten’ of ‘het geleerde in de praktijk kunnen toepassen’.

5 Leerbelemmeringen: Wie of wat belemmert mij bij het leren? Voorbeelden zijn: ‘ik durf geen hulp te vragen’, ‘ik voel me onzeker als ik nieuwe dingen moet leren’ of ‘ik stel te hoge eisen aan mezelf’.

Afh ankelijk van de situatie kan de nadruk liggen op een of meerdere van deze factoren, al dan niet in onderlinge samen-hang. Dit concept kan zowel voor het onderwijs als voor leren in werksituaties en in het dagelijks leven worden gebruikt. De nadruk in de rest van dit artikel zal liggen op werksituaties.

LeercultuurIn organisaties zijn er twee mogelijke invalshoeken om met dit model te werken: op team- of organisatieniveau en op het niveau van de individuele medewerker. In het eerste geval kijk je naar de leercultuur van het team of de organisatie. Als je kiest voor de invalshoek van de individuele medewerker, dan ga je kijken naar het leerprofi el van de betreff ende persoon. Een leerprofi el is een specifi eke combinatie van leermotieven, leervaardigheden, leervoorwaarden, manieren van leren en leerbelemmeringen.De leercultuur binnen een team- of organisatie wordt met name bepaald door de groepsnormen die betrekking hebben op leren of de normen die gevolgen hebben voor het leren. Een voorbeeld van een groepsnorm die over leren gaat, is ‘je moet blijven leren, anders raak je achterop’. Er kunnen ook andere normen zijn die roet in het eten gooien met betrekking tot leren. Een coach uit een consultancy-organisatie vertelde dat zij graag wilde dat consultants meer van elkaars ervaringen gingen leren. Daar bleek met name onder ervaren consultants weinig animo voor te zijn. Zij ging vervolgens met enkele van hen in gesprek om de oorzaak daarvan te achterhalen. De groepsnorm ‘je mag geen fouten maken’ bleek de boosdoener te zijn. Vanwege deze norm voelden de consultants zich niet vrij

peter gerrickens

Veel organisaties hebben de mond vol over leren. Medewerkers worden echter vaak onvoldoende betrokken bij het vormgeven hiervan. Door met medewerkers in gesprek te gaan

over bijvoorbeeld de belemmeringen die zij ervaren bij het leren en daar een oplossing voor te zoeken, kan het leerproces worden geoptimaliseerd.

Het is voor de coach soms ook verrassend om te zien waar de kern van het leerprobleem bij een coachee zit.



om over hun missers en twijfels te praten, terwijl net dáárvan voor anderen het meeste te leren viel!Een ander voorbeeld betreft een groep hogeschooldocenten die tijdens een workshop stilstonden bij de vraag wat studenten nodig hadden om optimaal te kunnen leren. Een van de proble-men die ze signaleerden, was dat studenten in het eerste jaar afh aakten vanwege gebrek aan motivatie. De vraag was vervol-gens: Kunnen wij als docenten daar iets aan doen? Een con-clusie was dat eerstejaarsstudenten de beste en meest bezielde docenten nodig hebben, die de liefde voor het vak goed konden overbrengen. De gewoonte en norm binnen het team was ech-ter de beste docenten in het tweede deel van de opleiding in te zetten. Niet handig dus!

Leervoorwaarden bij medewerkersHet blijkt in de praktijk niet mee te vallen om alle factoren in beeld te brengen die het succes van leren bepalen. Bovendien is het individueel maatwerk. Coaches kunnen daarin echter een belangrijke rol spelen. Als medewerkers ontevreden zijn over het leren op hun werk, dan is het zinvol samen met de medewerker het leerprofi el te maken. In veel gevallen is de beste aanpak eerst in te gaan op de leervoorwaarden. Je komt er dan vaak snel achter wat er in de ogen van de medewerker ontbreekt om prettig te kunnen leren. Je ziet dan meestal ook aan welke van de andere factoren je nog aandacht moet beste-den en hoe deze samenhangen met de leervoorwaarden. Als een medewerker bijvoorbeeld als leerbelemmering heeft dat hij snel is afgeleid, dan heeft hij als leervoorwaarde nodig dat hij in een rustige omgeving kan leren.Het is voor de coach soms ook verrassend om te zien waar de kern van het leerprobleem bij een coachee zit. Een coach vertelde dat zij door een leidinggevende was benaderd om een medewerker te coachen. De medewerker functioneerde op zich goed, maar de leidinggevende had het gevoel dat de medewer-ker veel meer in zijn mars had. Dat had hij ook al een paar keer tegen hem gezegd. De medewerker had echter nog geen initiatieven genomen om zich bij te scholen of verder te ont-wikkelen. Tijdens een coachgesprek bleek dat de medewerker een sterke leerbelemmering had, namelijk ‘ik kan mezelf niet veranderen’. Hij had het idee dat in trainingen vaak geprobeerd werd aan de minder goede eigenschappen van deelnemers te ‘sleutelen’. Dat zag hij niet zitten. Daarmee was het voor de

coach duidelijk dat zij het over een andere boeg moest gooien om deze medewerker aan het leren te krijgen. In de gesprek-ken die volgden, ging de coach met de medewerker aan de slag om zijn verborgen kwaliteiten op te sporen. Deze positieve benadering vond de medewerker erg leuk! Hij kwam erachter dat hij leidinggevende kwaliteiten had en wilde die ook verder gaan ontwikkelen.

Bij het leren zien organisaties gemakkelijk essentiële zaken over het hoofd, bijvoorbeeld als ze medewerkers te weinig betrekken bij een veranderproces. Zo vertelde een coach van een non-profi torganisatie dat medewerkers op een andere manier moesten gaan werken dan dat ze gewend waren. Het was onder andere zijn taak om bijscholing te verzorgen en medewerkers te begeleiden naar de nieuwe situatie. Het animo bij hen om gebruik te maken van leermogelijkheden (cursus-sen en coaching) was tot verbazing van de coach echter laag. In gesprekken met medewerkers kwam naar voren dat zij het gevoel hadden dat ze het in het verleden niet goed gedaan had-den. Het gevolg daarvan was dat de motivatie en het zelfver-trouwen om de nieuwe manier van werken te leren, ontbra-ken. De organisatie had te weinig waardering getoond voor de manier van werken in het verleden. Deze fase in het verande-ringsproces was overgeslagen, waardoor nu het leerproces bij medewerkers stagneerde.

Het stilstaan bij het leerprofi el van medewerkers is niet alleen belangrijk om in beeld te krijgen welke mogelijkheden er zijn om de eff ectiviteit van leren te vergroten. Belangrijker is wel-licht nog dat het ervoor zorgt dat de betreff ende persoon meer grip krijgt op, en verantwoordelijkheid neemt voor het eigen leerproces. Daar kun je als coach alleen maar blij mee zijn!

Dit artikel is gebaseerd op het Leer- en Ontwikkelingsspel. Meer informatie op www.kwaliteitenspel.nl.

De organisatie had te weinig waardering getoond voor de manier van werken in het verleden.



Van geconditioneerde overlevingsstrategie naar leren als keuze



Toen ik een baby’tje was, vond iedereen het gewel-dig als ik boerde, poepte of sputterde. Er werd naar me gelachen en dat was prettig, want ik voelde me welkom en oké. Totdat ik begon te kruipen en te

lopen. Nieuwsgierig als ik ben, probeerde ik te pakken wat me aantrok. Met een groot gevolg. Mijn moeder sprak: ‘Afb lijven! Gerda!’ Haar ogen keken boos, haar stem klonk streng en haar wijsvinger stak ze op om haar woorden te ondersteunen. Dat voelde naar. Ik deed wat ik vanuit mijn natuur wilde doen en ineens was ik niet meer lief, schattig en leuk. Ik voelde afk euring en dat vond ik heel vervelend. Het gaf me een gevoel alsof ik niet meer geliefd was. Als sensitief meisje heb ik toen waarschijnlijk het besluit genomen dat ik goed mijn best ging doen om die afk euring niet meer te hoeven ervaren. Ik paste me aan en werd een gehoorzaam meisje. De lessen die mijn ouders me wilden leren, had ik goed tot me genomen. De con-ditionering werkte. Ik leerde nog iets. Toen ik op school kwam kreeg ik een plaatje in mijn schrift als ik nul fout maakte. Dat vond ik leuk. Als ik één fout maakte, kreeg ik een stempel. Dat was wel aardig. En als ik 2 of meer fouten maakte, dan kreeg ik niks. Daar-mee leerde ik de volgende les: vermijd fouten! Ik probeerde te zorgen dat ik hoge cijfers haalde. Weer een conditionering die goed werkte.

De ontwikkeling van overtuigingenZoals Judith Beck (1999) in haar boek over cognitieve thera-pie vertelt, ontwikkelt ieder kind bepaalde overtuigingen over zichzelf en andere mensen. Ze bestaan uit twee categorieën: overtuigingen over hulpeloosheid en over onbemindheid. Bij hul-peloosheid gaat het onder andere om machteloos zijn, zwak, incompetent of niet goed genoeg zijn. Bij onbemindheid gaat het onder andere over het niet waard zijn om van gehouden

te worden, jezelf waardeloos voelen of bang zijn om afgewezen te worden. Ieder mens heeft in zijn leven overtuigingen opge-daan uit een of beide categorieën. Kijkend naar mijn voorbeeld leerde ik uit de correctie van mijn moeder dat ik iets wilde wat niet hoorde. Ik voelde me onbemind. Op school leerde ik dat ik fouten moest vermijden, ‘anders vinden ze je dom’.Herken je beide categorieën? Het goede nieuws is dat we van deze overtuigingen weinig last hebben als we goed in ons vel zitten. Maar als we onder psychische druk komen te staan, daalt onze eigenwaarde en ons zelfvertrouwen. Dan worden onze overtuigingen vaak actief. Op onbewust niveau werken onze overtuigingen ook door. We hebben namelijk als gevolg van onze kinderervaringen een aantal overlevingsstrategieën aangeleerd om ons niet hulpeloos of onbemind te hoeven voe-len …

Overlevingsstrategieën zijn nodig om kwaliteiten te ontwikkelenHerinner je je de correctie van mijn moeder nog? Op dat moment ontwikkelde ik een overlevingsstrategie die heel nut-tig was en goed paste bij wie ik in aanleg ben. Ik ontwikkelde mijn sensitiviteit. Stemde me af op anderen, probeerde te voor-komen dat ik iets deed wat volwassenen teleur zou stellen en daarmee maakte ik mijn omgeving redelijk stabiel en voor-spelbaar. Het hielp me zo veel mogelijk te vermijden dat ik me afgewezen voelde. En door mijn les dat fouten maken niet handig is, leerde ik om te zorgen dat ik fouten voorkwam. Ik deed vooral dingen waarvan ik zeker wist dat ik ze kon. Ik keek goed hoe anderen dingen aanpakten zodat ik het ook goed zou doen. En ik werkte hard, zodat ik goede cijfers haalde. Ofwel: ik ontwikkelde mijn kwaliteiten. Juist vanwege de druk die ik ervoer als kind. Ik kan me voorstellen dat iemand met een andere aanleg een andere overlevingsstrategie kiest, zoals rebels, eigenwijs gedrag of afwachten en passiviteit.

gerda bos

Bij het leren zijn we zelf onze grootste vijand, aldus Gerda Bos. Hoe vaak zijn we niet geïrriteerd als iets niet lukt? Door kleine stapjes te zetten, lukt het ons om onze comfortzone steeds groter

te maken en nieuw gedrag te ontwikkelen.

Op school leerde ik dat ik fouten moest vermijden, ‘anders vinden ze je dom’.



Nieuwe levenslessen komen vanzelf op ons padOp mijn 37e kreeg ik een burn-out. Ik had een dappere poging gedaan om de ideale dochter, de ideale echtgenote, moeder, werknemer, leverancier, student en trainer te zijn. Ik was vol-ledig uitgeput geraakt. En nog veel belangrijker: ik was het contact verloren met wie ik diep vanbinnen was. Mijn overle-vingsstrategieën hadden het overgenomen van mijn innerlijke wijsheid. Een nieuwe les diende zich aan. Wie ben ik en wat wil ik eigenlijk? Maar ook: Wat voel ik eigenlijk? En wat bete-kent dat? Die les was niet eenvoudig te leren. Maar stapsgewijs leerde ik mezelf beter kennen en ontwikkelde ik mezelf breder.

Leergericht of prestatiegerichtSinds jaren werk ik regelmatig samen met Arjan van Dam, de schrijver van De kunst van het falen (2009). Hij doet onderzoek naar prestatiegerichtheid en leergerichtheid. Ik neem je graag mee naar een kleuterklas om het verschil tussen prestatie- en leergerichtheid te onderzoeken. Stel, we vragen een leergericht meisje én een prestatiegericht meisje een voor hen moeilijke puzzel te kiezen. Wie pakt dan de moeilijkste, ervan uitgaand dat ze allebei hetzelfde niveau hebben?

Het prestatiegerichte meisje pakt een puzzel waarvoor ze moeite moet doen, maar waarvan ze weet dat die haar vrij snel gaat lukken. Ze kiest een puzzel die ze met haar reeds aangeleerde oplossingsstrategieën aankan. Ze heeft namelijk een belangrijk doel: ze wil succes en vermijdt falen. Ze wil naar de juf om te laten zien dat ze weer iets moeilijks gedaan heeft. Het leerge-richte meisje is intrinsiek gemotiveerd voor leren. Ze pakt een puzzel die haar boeit vanwege de uitdaging. Het interesseert haar niet of de puzzel wel of niet gaat lukken. Ze kan dan ook lang bezig zijn met deze puzzel. Haar plezier zit in het proces van leren. Als het haar niet lukt, vraagt ze hulp of probeert het op een andere manier. Ze kent geen gevoel van falen en blijft experimenteren. Dat maakt dat ze ontspannen aan de slag blijft en grote lessen leert. Stel nou dat we de moeilijke puzzel aan het prestatiegerichte meisje geven. Wat zou er dan gebeuren? Mag ik een gok wagen? Ik denk dat ze het probeert, zich heel gefrustreerd gaat

voelen omdat ze de oplossing niet weet, dan in de paniek schiet en boos wordt: welke idioot heeft bedacht dat ik dit puzzeltje moet kunnen? Dit is er een voor een hogere groep! En weg is ze! Dit proces zie je uitgewerkt in de uitleg van het comfortzo-nemodel (zie kader).Voor alle duidelijkheid: ieder mens is in aanleg zowel prestatie- als leergericht. We hebben echter vaak een voorkeur voor een van beide ontwikkeld. Onze maatschappij stimuleert prestatie-gerichtheid, terwijl een leergerichte houding juist eff ectiever is. De omstandigheden veranderen tegenwoordig zo snel, dat we onszelf steeds vaker moeten aanpassen. Daar hebben we nieuw gedrag voor nodig en dat ontwikkelen we alleen als we onszelf leergericht opstellen.

Comfortzonemodel (vrij naar Panicucci (2007), zoals beschreven in Brown (2008))

In je comfortzone voel je je op je gemak. Als zich uitdagingen aandie-nen, gebruik je vaak bekende oplossingen die zich in het verleden bewezen hebben.Als je iets nieuws wilt leren, moet je uit je comfortzone naar je groei-zone. Dat voelt voor de een heel spannend, voor de ander gemakkelijk. Hoe lastiger je het vindt, hoe eerder je stress ervaart. Automatisch kies je dan voor een oplossing die je vaak gebruikt, terwijl dat waarschijn-lijk niet de meest effectieve oplossing is op lange termijn. Zeker niet als veranderingen ons dwingen anders te gaan handelen.Als je iets doet wat te veel stress geeft, schiet je in de paniekzone. Je wordt boos of hulpeloos dat iets niet lukt of een onveilig gevoel geeft. En dan wil je maar één ding: terug naar de comfortzone. Je blijft de dingen gewoon op de oude manier doen, zelfs als je ziet dat andere manieren effectiever zijn.

Hoe meer prestatiegericht iemand is, hoe meer hij geneigd is dingen binnen zijn comfortzone te doen

CoCoCoComfmfmfffmmm orororoo tztztztzonononnoo eeeee

GrGrGrGrG oeeoo izzizizizonnnnoo e ee

PaPaaP niiiin ekkkkeee zooozz nnnenen

NNiiieeeuuuuwww ggggeeedddrrraaaagggg tetetete ssssppaaaannnnnnneenennnndddppapapaannininiiieeekkkk tteteteteerruuuugggg nnnananaaaaararrr ddddeee e ccococomfmfmfmfmfoorororrtttztztzzoononnneeeee



Je leergerichtheid ontwikkelenUit onderzoek weten we inmiddels dat leergerichte mensen succesvoller zijn (Van Dam, 2009). Dat komt omdat ze meer oplossingsstrategieën gebruiken en meer tegelijkertijd. Hoe prestatiegerichter iemand is, hoe meer hij geneigd is dingen binnen zijn comfortzone te doen. Binnen die comfortzone gebruiken we vaak maar een beperkt arsenaal oplossingsstra-tegieën. Zolang de omstandigheden constant zijn, is dat geen probleem. Maar als de situatie verandert, dan werken oude oplossingen niet meer. Denk maar aan mijn burn-out. Harder werken was niet meer de oplossing, mijn verlangen beluis-teren, delegeren en nee-zeggen wel. Nieuwe situaties vragen om nieuwe oplossingen en dus om te leren. Ik nodig je uit je leergerichtheid te ontwikkelen. We mogen nieuwe oplos-singsstrategieën gaan testen. Maar dan moeten we wel onze comfortzone uit en dat is spannend als je in aanleg behoorlijk prestatiegericht bent, zoals velen van ons. De kans om te falen ligt op de loer en dat is lastig als je als overlevingsstrategie hebt gekozen voor het vermijden van fouten.

In kleine stapjes naar grote veranderingenAls prestatiegericht iemand wil ik vaak wel iets kunnen, maar vind ik het lastiger om iets moeilijks te leren. Ik vermijd liever het oncomfortabele en incapabele gevoel, dat leren me soms geeft. Robert Maurer schreef het boek De kunst van Kaizen (2007) waarin hij het nut van kleine stapjes benadrukt. Stel je voor dat je iets moeilijks moet leren en je moet dat van jezelf onmiddel-lijk kunnen, bijvoorbeeld trompetspelen. Dat geeft veel stress. Daar heb je namelijk veel oefenuren voor nodig. Maar als je die taak in veel kleine stapjes verdeelt, is het eerste stapje waar-schijnlijk prima te doen zonder al te veel stress. Eigenlijk leid je met kleine stapjes je angstcentrum in je hersenen, je amyg-dala, om de tuin. Kijkend naar het comfortzonemodel sluit je bijna naadloos aan bij je comfortzone. En als je dat maar vaak genoeg doet, wordt je comfortzone vanzelf groter, nemen je

oplossingsstrategieën toe en kun je met veel situaties uit de voeten. En dat alles op een manier die niet al te stressvol is, zolang je de stapjes maar hanteerbaar maakt.Dus als je iets wilt leren, stel dan je doel en verzin kleine haal-bare stappen die je naar dat doel leiden. Wees trots op elke tussenstap die je bereikt. Experimenteer zo veel mogelijk en evalueer elk experiment. Een experiment dat niet lukt, levert namelijk veel informatie op. Het gaat niet om direct succes, maar om leren. Als je vaak genoeg experimenteert, leer je van-zelf wat wel en niet werkt en dan komen het doel en het suc-ces vanzelf.

Je overlevingsstrategieën hand in hand met je leergerichtheidAls klein meisje leerde ik me aanpassen aan het oordeel van anderen. Daardoor ontwikkelde ik mijn belangrijkste kwalitei-ten. Die wil ik voor geen goud meer kwijt en dat hoeft gelukkig ook niet. Ergens halverwege ons leven komen we voor de vraag te staan of we ook onze innerlijke kracht, onze innerlijke wijs-heid en onze niet ontwikkelde delen de ruimte willen geven. Dat vraagt van ons dat we onszelf niet meer veroordelen van-uit onze overtuigingen, maar dat we onszelf uitnodigen om te leren. Bij het leren zijn we zelf onze grootste vijand. Hoe vaak mopper je op jezelf? Hoe vaak ben je geïrriteerd als iets je niet lukt? Gun je het jezelf om te leren? Durf je de spanning van het niet-weten en je incapabel voelen te aanvaarden? Wil je proberen jezelf gerust te stellen in plaats van te veroordelen? Wees aardig voor jezelf. Neem kleine stapjes. Beloon jezelf voor je inspanning, niet voor het resultaat. Doe net zo aardig tegen jezelf als je tegen een lerend kind zou doen waar je zielsveel van houdt. Word weer speels en leergericht. Het leven wordt er leuker van!

Bronnen• Beck, J.S. (1999). Cognitieve Therapie basisboek. Baarn: HB

Uitgevers.• Brown, M. (2008). Comfort Zone, model or metaphor?

Australian Journal of Outdoor Education. 12(1): 3-12.• Maurer, R. (2007). De kunst van Kaizen. Utrecht: De Kern. • Van Dam, A. (2009). De kunst van het falen. Amsterdam: Ambo.

Als je vaak genoeg experimenteert, leer je vanzelf wat wel en niet werkt en dan komen het doel en het succes vanzelf.



We zijn met ons gezin een halfjaar in Zuid-Afrika neergestreken. Even wat anders, los-komen van het Nederlandse vertrouwde, uit de groeven waar we – overigens met plezier – al jaren in ronddraaien. Een ultieme setting om weer opnieuw te leren en onszelf opnieuw uit te vinden.

De kinderen gaan naar een lokale school,

waar ze iets onder hun niveau lokaal onder-

wijs krijgen. Maar waarschijnlijk leren ze

hier in dit halve jaar meer dan in een gemid-

deld heel jaar in Nederland. De taal, de cul-

tuurverschillen, het sociale aspect van weer

ergens je plek vinden. Nieuwe sporten als

cricket, surfen, waterpolo en softbal. Een

nieuwe manier van feestjes en partijtjes,

van afspreken en met elkaar omgaan. Mis-

schien wel veel leerzamer dan de gymnasi-

umstof in Nederland.

Ook wijzelf krijgen een impuls in onze leer-

curve. Ook wij vinden onszelf opnieuw uit,

met elkaar en individueel. Ik kan ineens

golfsurfen, freestylezwemmen, mijn Engels

is met sprongen vooruit gegaan en ik heb

nieuwe vriendschappen gesloten, op basis

van wie ik hier ben, zonder mijn Neder-

landse historie.

En ook zakelijk heb ik mezelf opnieuw uit-

gevonden. Ik ben hier een bedrijf gestart,

de Clean Cooking Revolution. We distribue-

ren schone kooktoestellen in de townships,

waar mensen nog op hout of kerosine

brandende cookstoves gebruiken, die heel

ongezond, gevaarlijk en duur zijn. Hier is

grote behoefte aan.

Mijn zakelijke leercurve is nog nooit zo steil

geweest. Ik ben in een wereld gestapt waar

eigenlijk alles nieuw is. Importeren uit China,

werven van salesagenten in de townships,

partnerships afsluiten met gerenommeerde

lokale partijen, opzetten van handel in hout-

korrels (de brandstof voor de stoves), een

legal entity opzetten enzovoort, enzovoort.

Het is geweldig.

Ik hanteer een methode die je Lean Startup

zou kunnen noemen of Validated Learning.

Maar ik spreek zelf liever over ‘Jump off the

cliff and learn how to fl y on the way down.’

Ik doe maar wat, eigenlijk en pas aan wat

niet werkt.

Het is de snelste manier van leren en voor

mij werkt het perfect. Gewoon gaan vanuit

passie. Er vol in springen en in actie komen.

Je leert onderweg wat werkt en wat niet. In

actie ontdek je en leer je van anderen wat

de juiste stappen zijn. Er is zo veel kennis

bij anderen aanwezig die dat graag met je

willen delen. Eropaf dus. En aanpassen en

leren onderweg, waardoor je koers gaande-

weg steeds scherper en duidelijker wordt.

Het is ongeloofl ijk hoeveel je snel kunt

leren door je totaal onder te dompelen in

een nieuw domein. En hoe leuk het is. Het

geeft energie en opent nieuwe werelden

waar je jezelf opnieuw ontdekt. Ik kan het

iedereen aanraden.

Huub van Zwieten (talentfi rst.nl) verspreidt

de kunst van het werken en laat zien hoe

hard werken en 365 vakantiedagen samen

kunnen gaan. Hij schreef hierover in zijn

boek Thank God it’s Monday.

Spring van de klif

huub van zwieten

Columnf

ot

o: e

ls

e k

ra

me

r

Mijn zakelijke leercurve is nog n ooit zo steil geweest.



‘Ik zie niet in wat ik nog zou moeten leren …’

Hoe zorg je voor een ‘lerende houding’

bij coaching?maarten fijnaut en frank schurink

Verdorie, die deelnemer zou zichzelf en zijn collega’s écht verder kunnen helpen als hij hier niet zo zat met een houding van ‘ik hoef niets te leren’. Regelmatig komen we

ze in de praktijk tegen. Deelnemers van een training of coachees die juist wel of helemaal niet openstaan om te leren. Kun je die interesse om te leren beïnvloeden?

Hoe zorg je ervoor dat een deelnemer een lerende mindset ‘aanzet’?



Iedere trainer of coach komt het vroeg of laat tegen. Iemand die ‘gestuurd’ is door de baas. Ze komen hun tijd uitzitten, want ze kwamen er niet onderuit. Nu zitten ze bij jou, armen over elkaar. Hopend dat de tijd zo snel mogelijk

verstrijkt. Een training of een coachgesprek dat gedoemd lijkt om te mislukken. En als dat niet zo is, wat kun je dan onder-nemen om ervoor te zorgen dat een deelnemer wel interesse krijgt om te leren?

Als coach moet je in ieder geval je eigen gedoe, je eigen ruis managen, anders is het gesprek vrij zeker vruchteloos.

In iedere organisatie werken medewerkers die hun tijd voor geld in komen ruilen. In zo’n geval is het vrij logisch dat een cursus of gesprek over het verder verbeteren van je eigen vaar-digheden niet direct uitnodigend is. Maar als iemand er dan toch zit, welke concrete stappen kun je dan ondernemen om iemand te verleiden naar een ‘leerstand’? Welke mogelijkheden kun je aangrijpen om het jezelf en de deelnemer gemakkelijk te maken? Met de juiste tools weet jij deelnemers zo te prikkelen dat ze wel interesse krijgen om te leren.

1 Check de interesse bij jezelf en de ander voor ontwikkelingIemand een stuk verder brengen gaat een stuk gemakkelijker als je het samen doet. Wanneer een van de twee er mentaal niet helemaal bij is, merk je dat er ruis is. Die ruis stoort de connectie tussen jou en jouw gesprekspartner en is verre van ideaal. Op die manier zul je weinig van elkaar aannemen en wanneer het wel gebeurt, is het moeilijk voor de ander om dat te merken. Als coach moet je in ieder geval je eigen gedoe, je eigen ruis managen, anders is het gesprek vrij zeker vruchte-loos. Vraag je vanaf het begin aan af of je op dezelfde golfl engte zit en check het commitment van jouw sparringpartner door het bijvoorbeeld op de man af te vragen. Als toch blijkt dat er sprake is van desinteresse en een gesloten houding, door bijvoorbeeld ontwijken van vragen, wegkijken of vragen die niet aankomen, ga dan terug naar de vraag waarom dit gesprek sowieso plaats vindt. Doe dit net zolang tot er een ‘waarom’ is waar de coachee echt interesse in heeft. Ga je een gesprek aan

met iemand die ‘gestuurd’ is door de leidinggevende, dan kun je op voorhand al met de opdrachtgever onderzoeken in hoeverre de coachee openstaat voor groei en wat het beste ‘waarom’ voor het gesprek zou kunnen zijn.

2 Zoek naar iets gezamenlijks om connectie te makenVoor jou als coach is het dus essentieel om een goede connectie te maken en te zoeken naar ‘common ground’. Het letterlijk vragen is één manier en er zijn andere wegen. Zo is het feit dat je allebei in dezelfde kamer zit om een uur ‘uit te zitten’ op zich al een begin. Stem af op de ander door mee te gaan in de ener-gie van je gesprekspartner. Zit die onderuitgezakt, ga dan ook zo zitten en probeer ook inhoudelijk op ‘hetzelfde niveau’ te komen. Wielrenners schakelen af en toe terug naar het tempo van de minst snelle teamrijder, daarna trekken ze het niveau weer omhoog van het gehele team door te versnellen. Wan-neer je de aansluiting vindt bij een ander, gaan wederzijds de spiegelneuronen aan de slag. Dit zorgt ervoor dat er empathie ontstaat. Deze empathie, het inleven in de ander, zorgt voor meer begrip. En wanneer iemand zich begrepen voelt, zal hij ook meer openstaan voor jouw visie. Het zal dan zeker helpen om duidelijke uitleg te geven over waar jij ruimte ziet voor ontwikkeling bij de ander en samen te zoeken naar de waarom van de coaching.

3 Maak duidelijk dat de ander een keuze heeft Het feit dat er een mogelijkheid is tot groei geeft nog niet aan dat die mogelijkheid (direct) verzilverd hoeft te worden. De coachee heeft altijd een keuze om wel of niet te groeien. Door die keuze uiteen te zetten, geef je de coachee de gelegenheid om te kiezen en daar ook de verantwoording voor te nemen. Er is een gerede kans dat het niet als een keuze ervaren wordt, dat er geen ‘nee’ gezegd kan worden. Dat kan natuurlijk wel en het heeft waarschijnlijk consequenties, dus die kan je op een rij zetten en dan de vraag stellen: ‘Wil je deze consequenties aanvaarden?’ Zo ja, dan is er zonder enige twijfel de moge-lijkheid om af te zien van verder coaching. Zo nee, dan is er blijkbaar interesse in een andere oplossing waarin coaching een rol speelt. Het gaat erom dat de coachee daadwerkelijk ervaart een keuze te hebben. Het mooiste is als het echt als zijn keuze ervaren wordt, zonder slachtoff er te zijn van de consequenties van die keuze, omdat die nou eenmaal horen bij die keuze. Nu de keuze en de daarbij behorende verantwoordelijkheid helder is, ontstaat er meestal een nieuwe interesse voor het ‘waarom’



• Up-to-date kennis via dé beroepsvereniging• Groeikansen via o.a. vakbijeenkomsten • Opstap naar Register Loopbaanprofessional• Voorsprong bij veel opdrachtgevers• Vakgenoten als sparringpartners

Loopbaanadvies | Outplacement | Beroepskeuzeadvies | Re-integratie | Carrièrecoaching

Een streepje vóór dankzij Noloc erkenning.www.noloc.nl

Joyce Blok, Joy! LoopbaancoachingNoloc erkend Loopbaanprofessional

“Met Noloc voel ik me nog sterker in mijn vak”



het coachingstraject en interesse is een voorwaarde voor goede coaching. Stephen Covey heeft het over de Cirkel van invloed en bij Gedoemanagement hebben we het over het Groene Brein. Waar het om gaat, is dat de coachee wil leren, het brein in de interessestand staat. Dat is nodig om los te komen van de erva-ring iets te moeten, een slachtoff er te zijn. In dat Rode Brein of de Cirkel van betrokkenheid kan het brein namelijk letterlijk niks nieuws opslaan.

4 Help de ander om de keuze te makenAls iemand eenmaal beseft dat er een keuze is én openstaat voor veranderen, dan kan het helpen om twee of drie keuzes voor te leggen die direct eff ect kunnen opleveren. Een open veld aan mogelijkheden wil nog weleens verstikkend wer-ken. Bied je gesprekspartner daarom enkele ‘paden’ aan. Een vastomlijnd plan kan motiveren om een keuze te maken voor ontwikkeling. Maar pas op: het voorleggen van veel keuzes ver-oorzaakt weer keuzestress, dus houd je aanbod beperkt.

5 Zorg voor positieve omgevingsbevestigingWelke factoren zijn een bedreiging voor de lerende houding? Wie zal de beweging van de coachee waarderen en stimule-ren? Zorg ervoor dat je actief werkt aan het borgen van de ontwikkeling. Er zijn waarschijnlijk voldoende mensen in de omgeving die zich zullen afvragen waarom degene met wie jij om tafel zit opeens wel behoefte heeft om zichzelf verder te ontwikkelen. Het systeem zal er alles aan doen om diegene daarom weer in de oude modus te krijgen. Houd rekening met partners, vrienden en kennissen die zullen gaan vragen naar de plotselinge veranderbereidheid. Bereid de ander daarop voor door zelf argumenten te benoemen waarom ontwikkeling juist wel op haar plaats is. Ook is het waardevol om te zoeken

naar bevestiging in de omgeving, wie zal de ontwikkeling juist wel waarderen en welke afspraak kan jouw coachee daarmee maken? Hoe meer jij als coach werkt aan het inbedden van de verandering, hoe minder kans er is dat de ander vervalt in de oude modus.

6 Check wat er geleerd isMotiveer je coachee om de eff ecten van de toekomstige ver-andering te benoemen. Wat zal het opleveren als hij anders handelt? Het voorstellen van een succesvol toekomstperspec-tief wakkert motivatie aan om daadwerkelijk actie te onderne-men. Bovendien zorg je ervoor dat iemand zo ergens naartoe gaat in plaats van ergens van weg. Een fi jne werksfeer is een lonkend perspectief waarvoor gestreden kan worden, waar het vermijden van confl icten met je collega’s de focus legt op die confl icten.

De coachee heeft altijd een keuze om wel of niet te groeien.

Het is belangrijk om te beseff en dat wij als trainer of coach een vertekend beeld hebben van wat ontwikkeling kan beteke-nen voor individuen. Omdat wij ons werk gemaakt hebben van het ontwikkelen van onszelf en anderen, hebben we vaak een oordeel over mensen die hier wat negatiever tegenover staan. Werk daarom aan oprecht begrip voor een andere visie en pro-beer echt te snappen wat de overtuiging is om de status quo vast te houden. Het kan een hele valide reden zijn die alsnog kan leiden tot het vroegtijdig stoppen van een coachtraject, ook dat is leren …



Logische niveaus in ontwikkeling

en leren

anneke durlinger

Wat is de essentie van leren? Welke aspecten hangen ermee samen? En wat betekent dat concreet in de praktijk? Bewustwording van de antwoorden op bovenstaande vragen zal als het eff ect hebben dat het leren beter en zuiverder gefaciliteerd kan

worden.

‘Knowledge is only rumour until it is in the muscle.’

(bron onbekend)



In ontwikkeling en leren is de subjectieve ervaring het doelwit van de verandering. Als er in de subjectieve ervaring van degene die leert niets verandert wat betreft gedrag, denken, voelen en overtuigingen, dan heeft er ook

geen leren plaatsgevonden. Bij het eff ectief begeleiden van de verandering helpt het om inzicht te hebben in de structuur van de subjectieve ervaring.

De structuur van de subjectieve ervaring

Elke ervaring wordt gekenmerkt door gedrag, gedachten (de afwezigheid daarvan kan ook signifi cant zijn), gevoelens en overtuigingen. Al deze elementen hebben te maken met de intra-actie: hoe de persoon in kwestie met zichzelf commu-niceert. Om helderheid te krijgen over ‘hoe iemand zijn pro-bleem doet’ of ‘hoe iemand zijn doel wenst te doen’, kun je dit gestructureerd uitdiepen met behulp van de volgende vragen. Het resultaat is dan helderheid over de probleemtoestand en de doeltoestand.

• Wat doe je?• Hoe kijk je? • Hoe is je houding? • Hoe zijn je gebaren?• Wat denk je? Hoe denk je? Welke beelden?• Wat zeg je in jezelf en hoe?• Wat voel je? Waar voel je dat? • Wat vind je belangrijk?• Wat geloof je? Waar ga je van uit?

Bij zowel coaching als training in het kader van persoonlijke ontwikkeling neem ik als uitgangspunt aan dat de coachee/trainee expert is in de inhoud van zijn veranderingsproces. Als coach ben ik expert in hoe iemand daarin te begeleiden. Mijn expertise als coach dient het ‘pulling out of potential’, waarbij de nadruk ligt op produceren. De coachee bepaalt zelf zijn doel, heeft weet van zijn eigen probleem en ook van de innerlijke hindernissen en hulpbronnen om het probleem op te lossen. Natuurlijk gebruik ik hierbij methodieken om de coachee te faciliteren in het tot uitdrukking brengen van zijn potentieel. Een adviseur, docent of vakgerichte trainer heeft meer inhoudsgerichte expertise om over te dragen. Dan staat ‘putting in’ centraal, waarbij de nadruk ligt op consumeren. De trainee is in dit opzicht leerling, die de inhoudelijke expertise van de docent overgedragen krijgt. In beide gevallen is de per-soon in kwestie aan het leren, alleen vanuit een ander perspec-tief. In dit proces van ‘pulling out en putting in’ is er een hulp-middel om helder te krijgen waarop de verandering betrekking heeft en hoe je deze kunt faciliteren: de logische niveaus.

Logische niveausDe ‘logische niveaus van leren en verandering’ zijn geformu-leerd door Gregory Bateson, en uitgewerkt door Robert Dilts. Dilts is trainer op het gebied van NLP1, en wordt wereldwijd gezien als een van de productiefste NLP-ontwikkelaars. De vol-gende niveaus worden onderscheiden:

Zingeving/spiritualiteit: het besef van het grotere waar we deel van uitmaken. Identiteit: het besef van wie we zijn. Overtuigingen en waarden: waar we in geloven, onze waarden, wat belangrijk voor ons is. Vermogens: vaardigheden en kundigheden die we hebben. Gedrag: onze concrete mentale en motorische gedragingen en gevoelens die daarbij actief zijn. Omgeving: onze waarneming van de context waar we ons in bevinden.

Elk niveau is van een hogere abstractie dan het niveau eron-der. Het hogere niveau organiseert het lagere niveau en dit impliceert ook dat een verandering op een hoger niveau meer

1 Neuro-Linguïstisch Programmeren (NLP) is een model voor doelge-

richte verandering, waarin de innerlijke beleving en het overdraagbaar

maken van bijzondere menselijke vermogens centraal staan.

Mijn expertise als coach dient het ‘pulling out of potential’.



impact heeft op het individu dan verandering op een lager niveau. Veranderingen op een hoger niveau leiden automatisch tot veranderingen op lagere niveaus. Dat hoeft omgekeerd niet zo te zijn. Voor coaches en trainers zowel als de coachees en trainees is het relevant om inzicht in deze niveaus te hebben om zo te herkennen op welk niveau doelen gesteld worden of de training gegeven wordt en de groep wordt aangestuurd.

Het ultieme doel van leren‘In a state of grace everything is eff ortless.’ Dit statement hoorde ik voor het eerst van Judith Delozier, trainster aan de NLP Uni-versity in Santa Cruz, Californië. De ‘state of grace’ is de staat waarin alles in jou op alle logische niveaus perfect samenwerkt in het realiseren van je doel. Je levensenergie stroomt vrije-lijk vanuit bezieling en missie, bekrachtigd door je overtui-gingen, je kwaliteiten en vaardigheden voedend om via gedrag tot uitdrukking te brengen in de omgeving. Je tapt dan als het ware energie uit het universum: je voelt je deel van het grote geheel en staat in open contact daarmee. En binnenin je (op het niveau van je overtuigingen en vermogens) is alles op een positieve manier beschikbaar om die energie te geleiden. Het woord dat daarvoor binnen NLP wordt gebruikt is ‘alignment’. Alignment vindt niet alleen in je hoofd plaats, daar zijn je hart en ziel bij betrokken en alle cellen doen mee. Je bent in vol-ledige harmonie met jezelf, er is een optimale samenwerking in je, waarbij het lijkt dat je er niets voor hoeft te doen. Je bent in een ‘fl ow’. In professionele ontwikkeling is dit het ultieme doel: je functioneert excellent. Je ziet je werk niet als werk, maar als een combinatie van roeping en hobby. Een combinatie die je ligt en waar je goed in bent.

De focus in lerenInzicht in deze niveaus is relevant in het herkennen op welk niveau vragen of doelen worden gesteld.

Zingeving/spiritualiteit waartoe Wat is de zin hiervan? Wat is het hogere doel?

Identiteit wie Wie ben ik in dit verband?Overtuigingen en waarden

waarom Wat is belangrijkWaarom is dit belangrijk?

Vermogens hoe Hoe gaat dat in zijn werk?Gedrag wat Wat moet ik precies doen?Omgeving waar, wanneer

en met wie Waar staat dat?

De focus van een coaching of training kan liggen op een bepaald niveau, bijvoorbeeld het niveau van vermogens. Dan nog kun-nen de deelnemers vragen vanuit de andere niveaus stellen. Het is zinvol deze niveaus te herkennen, zodat je op de juiste manier kunt ingaan op de vragen. Maar dat herkennen is nog niet altijd zo gemakkelijk. Woorden worden immers voorzien van een nadruk, een eigen klank:Persoon A: ‘Ik kan dat niet, weet niet hoe het moet.’Persoon B (op zeer besliste toon): ‘Ik kan dat niet!’Persoon C: ‘Waarom moeten we dit leren?’

Bij persoon A ligt de aandacht op de vaardigheid (niveau van gedrag). De besliste toon van persoon B geeft mij het idee dat hij gelooft dat hij het niet kan; dan ligt de nadruk op de over-tuiging. Persoon C vraagt expliciet naar de waardevolheid van dat wat geleerd gaat worden (niveau van zingeving/spirituali-teit). Voegt hij daar een schampere toon aan toe, dan zou het zomaar kunnen zijn dat hij de zin er niet van inziet of een geheel andere overtuiging is toegedaan. Dat vraagt dan weer om een andere benadering.

Het faciliteren van leren‘The greatest discovery of my generation is that a human being can alter his life by altering his attitudes.’ (William James)

Vanuit de optiek van de logische niveaus kun je ook trainingen classifi ceren. In principe is elke training in meer of mindere mate transformerend. Ook vaardigheidstrainingen vooronder-stellen een verandering in de subjectieve ervaring, in termen van kennis toevoegen of uitbreiding in handelingen. Trainingen op het niveau van overtuigingen en waarden (bijvoorbeeld in een cultuurveranderingsproces) richten zich meer op attitude. En trainingen op het niveau van identiteit gaan meer over een transformatie. Toch vraagt ook deze persoonlijke ontwikkeling in termen van authenticiteit uiteindelijk dat de verandering doorklinkt of zichtbaar en voelbaar wordt in gedrag.

Je tapt dan als het ware energie uit het universum: je voelt je deel van het grote geheel en staat in open contact daarmee.



Laatst kreeg ik een verzoek voor het geven van een feedback-training. Er werd bij gezegd: ‘Eigenlijk kunnen ze het wel, maar in de praktijk passen ze het niet toe.’ Nu kan een probleem niet opgelost worden met hetzelfde denken dat het probleem ver-oorzaakt (aldus Einstein). Als mensen het wel kunnen, maar niet toepassen, dan is er in mijn ogen een innerlijk bezwaar. Dat kan en zal vaak de vorm hebben van een belemmerende overtuiging. Dan is het belangrijk om in een vervolgtraining daar aandacht op te richten. Die belemmerende overtuiging kan contextgevoelig zijn, bijvoorbeeld: ‘Ik vind het heel makke-lijk correctieve feedback te geven aan mijn collega’s, maar niet aan mijn leidinggevende … dan gaat er bij mij iets op slot!’ Dat geeft dan weer aanwijzingen voor hoe je daarop kunt inspelen in je training en welke methodiek je daarvoor inzet.

Het kan ook zijn dat de toepassing in de praktijk geblokkeerd wordt door ervaren obstakels in de omgeving: geen tijd, geen ruimte, te druk. Misschien worden de obstakels beschouwd als buiten de eigen controle. Hoe ga je daarmee om als trainer? Welke vaardigheden/overtuiging heeft de trainee nodig om adequaat om te gaan met deze obstakels/bezwaren?In mijn training laat ik mensen nadenken over nut van een doel en ook van een overtuigingen. Dit versterkt de innerlijke motivatie. Ik ga ook in op de bezwaren tegen het doel of de nadelen van een overtuiging. Deze kunnen namelijk de veran-dering belemmeren. Met de bezwaren gaan we vervolgens aan de slag. Mijn favoriete uitspraak: ‘We zetten geen punt achter het bezwaar, maar een komma.’ En concreet vraag ik dan: ‘Wat is hierin voor jou belangrijk?’ En ‘Hoe zou je dit kunnen mee-nemen en oplossen?’ Met de HOE-vraag activeer ik iemands eigen oplossend vermogen en gaat zijn brein vanzelf al aan de slag. Zo is hij niet afh ankelijk van mijn inhoudelijke expertise.

Rollen in begeleidingBij elk logisch niveau zijn ook verschillende rollen te typeren die samenhangen met bepaalde kwaliteiten en die tot op zekere hoogte elk hun eigen methodieken kennen (Dilts, 2014).

Zingevingsniveau: awakener. Een awakener helpt mensen spiri-tueel te ontwaken door zijn of haar eigen integriteit en con-gruentie. Een awakener brengt mensen in contact met hun eigen missie en levensbestemming door zelf volledig in contact te zijn met die van hemzelf. Dankzij een awakener ontkiemt (vaak zonder het zelf te weten) in iemand iets wat hem helpt het beste uit te drukken wat hij in zich heeft aan liefde, ver-bondenheid en zielsexpressie. Een awakener kan een mens zijn, maar ook bijvoorbeeld een landschap of een dier.

Identiteitsniveau: sponsor. Sponsoring – op het psychologisch vlak – houdt in dat je een context schept waarin anderen kun-nen handelen, groeien en excelleren. Een sponsor is toegewijd aan het versterken van iets wat al aanwezig is in een individu of groep, maar wat nog niet volledig tot expressie is gekomen. Een sponsor vertrouwt op iemands potentieel en door zijn aan-wezigheid helpt hij bij het tot bloei komen daarvan.

Overtuigingsniveau: mentor. Een mentor helpt iemand om zijn eigen waarden te ontdekken en overtuigingen te versterken of belemmerende overtuigingen te herkaderen.

Vermogensniveau: leraar zijn. De leraar of trainer helpt bij het ontwikkelen van cognitieve vaardigheden en gedragsmatige vermogens. Bij onderwijs ligt de nadruk meer op nieuwe vaar-digheden dan op het verbeteren van iemands bestaande presta-ties, zoals bij coaching.

Gedragsniveau: coach zijn. Coaching houdt in dat je de ander helpt om innerlijke krachten te mobiliseren en zo hindernissen te overwinnen. Een goede coach observeert de ander en begeleidt het proces naar optimaal gedrag in de gegeven context.

Omgevingsniveau: gids en zorgdrager. Gidsen houdt in dat je iemand de weg wijst met betrekking tot simpele thema’s: van het probleem (het ‘hier’) naar het doel (het ‘daar’). Gids zijn vooronderstelt dat je er zelf al eens geweest bent en dat je de beste route naar het doel kent. Je kunt het vergelijken met verdwaald zijn in een bos. Iemand die het bos kent, wijst je de weg. Zorgdrager zijn betekent dat je een veilige, ondersteunende, comfortabele en aantrekkelijke omgeving onderhoudt, door ervoor te zorgen dat al het noodzakelijke aanwezig is en er geen onnodige verstoringen of onderbrekingen van buitenaf optreden. Een fi jne, frisse omgeving ondersteunt het leren.

Met de HOE-vraag activeer ik iemands eigen oplossend vermogen en gaat zijn brein vanzelf al aan de slag.



Gids – simpele vraag, simpele oplossing

Zorgdrager – zorg voor de omgeving

Coach – vergroten beeld van de werkelijkheid

Leraar/trainer – toevoegen complexe vaardigheid, kennis

Mentor – verbinden met waarden

Sponsor – potentieel tot uitdrukking

Awakener – verbonden met groter geheel

De verschillende rollen kennen, geeft een duidelijk besef van het belang en de daarbij behorende kwaliteiten. Het helpt om jezelf als trainer tot een allrounder te ontwikkelen. Of je nu

leraar bent, coach of mentor: vaak zal je jezelf herkennen in meerdere rollen. Als je lesgeeft, kan het zijn dat je in je lesge-ven ook samenvalt met de rol van sponsor (vertrouwen in het potentieel van je studenten) of die van mentor (motiveren). De diverse rollen laten zich zowel onderscheiden als scheiden; er horen verschillende acties bij. In de praktijk vallen rollen vaak met elkaar samen. Vooral de rol van sponsor laat zich in de attitude makkelijk verenigen met andere rollen. Weet hiervan sterkt je als trainer in het faciliteren van het leren van de trainee. Je eigen alignment, je geloof in eigen kun-nen en feedback als groeimiddel zien ondersteunen je hierbij. Tegelijkertijd ben je dan een mooi rolvoorbeeld voor de trainee om te komen tot excellent functioneren.

Bronnen• Robert Dilts (2014). Coachen vanuit een veelzijdig perspectief.

Heemskerk: GVMedia.• Instituut voor Eclectische Psychologie (IEP Nijmegen). • Anneke Durlinger (2011). Handboek voor trainers. Amsterdam:

Mediawerf.

Net even dat beetje meer, hoe doe je dat?Nederland kent veel goede coaches, maar waarom is de ene coach succesvoller dan de andere? Misschien wel door de bereidheid iets verder te kijken dan anderen dat doen. Even op je tenen staan, op zoek gaan naar de grenzen van je mogelijk-heden, het vinden van kansen op plaatsen waar je nog niet eerder hebt gezocht. Wel eens gedacht aan internationaal gecertificeerd zijn? Steeds meer buitenlandse organisaties vestigen zich in Nederland. Ook die bedrijven maken gebruik van coaches en met name coaches die voldoen aan inter nationaal geformuleerde kwali teits normen. Ben je er aan toe om weer een stap verder te komen? Met het programma ‘Advanced à la Carte’ biedt de Coaching Square je de mogelijkheid versneld die stap extra te zetten.BEZOEK ONS OP DE DAG VAN DE COACH | 2 JUNI IN DE REEHORST TE EDE | STAND 18

Voor meer informatie: www.coachingsquare.nl, [email protected] of bel 06-290 99 000



Boek

Jinke MeulendijksDocent Beeldende Kunst en Vormgeving

op UniC

Dit boek straalt kennis uit; van de vier pagi-

na’s vullende inhoudsopgave tot en met de

vele bronvermeldingen. Ondanks de ver-

schillende auteurs is het boek een eenheid

door het taalgebruik en doordat alle bijdra-

gen hetzelfde ingedeeld zijn.

Door de titel, Het complete loopbaanboek,

dacht ik dat het gericht was op het begelei-

den van leerlingen en studenten. Dat begint

al op de basisschool: naar welke middel-

bare school ga je? Daar aangekomen maak

je je profi elkeuze en welke vervolgstudie

je gaat doen. Je moet met al deze keuzes

rekening houden met wie je bent en wie je

wilt zijn, maar ook wat je kunt. Maar je loop-

baan gaat nog verder, je blijft immers je hele

leven nieuwe dingen leren; het is één groot

loopbaantraject. Ik ben zelf mentor van leer-

lingen in het derde leerjaar; zij staan voor

de keuze voor het

profi el in de boven-

bouw. Dit proces kan

ik met behulp van

dit naslagwerk beter

begeleiden.

7

Robert HaringsmaCoach en trainer bij het Instituut voor

Positieve Psychologie

Een compleet loopbaanboek, op initiatief

van de beroepsvereniging en met meerdere

professoren in de redactieraad. Dat klonk in

mijn oren als een gedegen boekwerk over

de laatste stand van zaken in het veld. Het

boek begint met een aantal artikelen van

professoren, waarin de grote theoretische

lijnen neergezet worden. Daarna vertellen

43 loopbaanprofessionals over hun manier

van werken. Die combinatie geeft veel stof

tot denken en is erg leerzaam. Het is jam-

mer dat het boek een duidelijke redactie

lijkt te missen. De hoofdstukken van de

professoren zijn hier en daar wat droog en

sommige bijdragen van de professionals

lezen wel erg als een reclamefolder. Daar-

door is het wellicht niet het standaardwerk

geworden wat de titel belooft, maar toch

zeker wel een boek om regelmatig in te

grasduinen op zoek

naar nieuwe werk-

vormen en inspiratie.

6

Cindy BlaauwCoach, counsellor, advocaat, mediator

en dga bij Heuvelrecht B.V.

Het onderwerp van het boek trok mijn aandacht omdat ik de afgelopen jaren zelf erg worstelde en twijfelde over mijn gekozen loopbaan. In mijn coachings-praktijk ontmoette ik vervolgens veel mensen die daar ook mee worstelden. Het boek leest lekker weg, de hoofdstuk-ken zijn lekker kort en actief geschre-ven. De eerste helft van het boek vond ik wat saai en te algemeen informatief, het tweede deel bevatte heel fi jn allerlei tools die ik kan inzetten voor mijn coa-chees. Opnieuw lekker weglezend, prettig en actief geschreven met handige voor-beelden. Het is geen boek dat iemand die worstelt met zijn loopbaankeuzes als zelfh ulpboek kan gebruiken maar ik vind het erg handig voor coaches om allerlei tools kort en bondig beschreven bij elkaar te hebben. Een must voor in je coachingstoolbox!

7

Susan van Ass, Het complete loopbaanboek250 blz, 1e druk 2015, Uitgeverij Boom Nelissen, ¤ 39,90

Loopbaanprofessionals kunnen het verschil maken. Zij hebben waardevolle kennis en ervaring als

het gaat om mensen en werk, voor individuen, maar ook voor organisaties die meer inzicht zoeken

in de nieuwe dynamiek en de consequenties voor hun management en beleid. Werkenden van

vandaag moeten fl exibel zijn om tot hun recht te komen en zich professioneel en persoonlijk te ont-

plooien. De begeleiding van werkenden bij het ontwikkelen van hun talenten en het ontdekken van

hun passie kan niet meer zonder inzicht in loopbaantheorieën, arbeidsmarktverhoudingen en orga-

nisatieverandering. Dit complete boek brengt het brede vakgebied van de loopbaanprofessional in

kaart. Het biedt een inhoudelijk overzicht van het theoretisch kader waarbinnen de loopbaanbe-

geleiding plaatsvindt en geeft inzicht in de praktijk van het begeleidingsproces en de bijbehorende

methoden, technieken en instrumenten. Dit boek komt tot stand door medewerking van een groot

aantal loopbaanprofessionals en staat onder redactie van coach en (HR-)adviseur Susan van Ass.



Coachen als leerproces



Als we naar de kleuterschool gaan, hebben we geen idee van leren. Zelfs in de eerste klas van de lagere school gaan veel dingen nog spelenderwijs. En toch leer je vanaf het moment dat je geboren wordt. Nou

ja, dat is misschien wel heel snel, maar toch niet veel later daarna. En leren gaat een levenlang mee.

Het draait niet om tipsIn onze coachingspraktijk beginnen coachees vaak over tips. Ze willen graag tips hoe beter te presteren, hoe beter leiding te geven, hoe veel – zo niet alles – eruit te halen. Een tip is volgens Wikipedia: ‘een nuttige raadgeving, wenk of hint waarmee iemand zijn voordeel kan doen’. Het is begrijpelijk dat ze erom vragen. We worden immers dagelijks gebombardeerd met tips: 7 tips om af te vallen, 13 gratis tips om mensen te overtuigen, 3 tips voor een succesvoller leven, 5 top tips om de juiste baan te krijgen en 2 x 4 tips voor een fi jne relatie.Maar met tips alleen kom je niet veel verder als het gaat om leren, niet echt althans. Het geven van tips is in onze ogen een vorm van inmenging en ondermijnt het potentieel van de cli-ent. In een formule van Timothy Gallwey, een van de grondleg-gers van het coachen, ziet dat er als volgt uit: Prestatie = Poten-tieel minus Inmenging. De uiteindelijke prestatie – ‘het leren’ – wordt minder naarmate er meer sprake is van inmenging.

LeerprocesWat is leren nu precies? Ook dat woord hebben we eens opge-zocht. Dit is de defi nitie volgens Wikipedia: ‘Leren is het ver-werven van nieuwe of het aanpassen van bestaande kennis, gedrag, vaardigheden of waarden en kan synthetiseren van verschillende soorten informatie inhouden.’ Voor ons is coa-chen altijd een leerproces. Een coachee heeft als het goed is een vraag, of beter: een wens. Een wens om iets anders te doen. Op

een andere manier, of zelfs een omwenteling. Daar moet de coachee wat voor doen, er is werk aan de winkel dus. Vertrek-kend vanuit het heden, gericht op de toekomst. Maar je hebt leren en leren. Hoe bereik je meer dan met louter instructie? Het coachingsproces zoals wij dat hebben ingericht, heeft tot doel het ontwikkelen van bewustzijn op het eigen poten-tieel, functioneren en handelen, het maken van keuzes met de daarbij behorende acties, en het zelf nemen van de verant-woordelijkheid daarvoor. Vanuit het paradigma van uitdagen en ondersteunen komt er een zelfgestuurd ontwikkelings- en leerproces op gang.

Maar je hebt leren en leren. Hoe bereik je meer dan met louter instructie?

Talenten en leerstijlenCoachen gaat over het ontwikkelen van mensen, waarbij leren, plezier hebben en presteren centraal staan. Ieder mens beschikt over talenten. Het is de kunst die talenten te (h)erkennen en dan in de juiste omgeving te benutten en verder te ontwik-kelen. Pas dan ontstaat de echte waarde. De TMA-methode – Talent Motivatie Analyse (ontwikkeld door het Nederlandse bedrijf Ehrmvision) – helpt ons en onze coachees bij het op een objectieve manier inzichtelijk maken van die talenten en de daarbij behorende leerstijlen. Het vormt de basis en start voor ieder coachtraject. Daarnaast gebruiken wij diverse the-orieën (met bijhorende modellen) van verschillende auteurs. Twee daarvan vormen min of meer de basis: Timothy Gallwey en John Whitmore.

marianne kieft & pierre emanuel

Het mooie van leren is dat niemand het van je af kan pakken (B.B. King)

We leren niet alleen op school, maar ook thuis en tijdens werk. Eigenlijk leren we overal en van iedereen. Op vele manieren. De kneep zit hem in het feit of je je ervan bewust bent

dat je leert en ook wat je leert. Marianne Kieft en Pierre Emanuel beschrijven hoe zij in hun praktijk coachees ondersteunen bij het leren.



Leren volgens GallweyTimothy Gallwey heeft in 1999 een bijzonder interessant boek geschreven: Spelenderwijs werken (The Inner Game of Work). Toen het verscheen, was het zeker vooruitstrevend, vandaag de dag is het nog steeds, zo niet meer van belang. Vier van zijn gedachten/concepten/modellen vormen voor ons een belang-rijke richtlijn als het gaat om coachen en leren. We kunnen onze eigen bewoordingen en interpretatie kort samenvatten tot de werkdriehoek:

Het is een interessante wisselwerking en onderlinge afh anke-lijkheid: leren met plezier om tot betere prestaties te komen. Die prestaties geven het leren een boost, leveren meer plezier op, en dat plezier duwt de prestaties weer omhoog. De werk-driehoek geeft in onze ogen perfect weer waar het om draait: prestatie is het doel, leren is het middel, en waarom zou je dat niet met plezier kunnen doen?

Dan de al eerder aan bod gekomen formule: Prestatie = Potenti-eel minus Inmenging. De prestatie kan verhoogd worden door potentieel aan te boren en de coachee daardoor te laten leren. Dat is in een notendop wat de coach in onze ogen doet. Inmen-ging door diezelfde coach, in de vorm van tips en adviezen, is dus niet wat er moet gebeuren. Formules maken het altijd zo prettig in- en overzichtelijk.En om het leerproces nog wat complexer te maken: wij mensen hebben ook nog te maken met een intern confl ict. Het confl ict tussen Zelf 1 en Zelf 2. Zelf 1 is die o zo hinderlijke, innerlijke

stem die constant het zelfvertrouwen weet te ondermijnen, en die Zelf 2 – het eigen potentieel – de mond snoert. Al dan niet aangemoedigd en versterkt door goedbedoelde adviezen, tips en instructies van zelfb enoemde ‘coaches’. In al zijn eenvoud laat Gallwey hier zien wat er zich in onze hoofden afspeelt, en hoe het leren geblokkeerd wordt. Maar ook hoe je, als coach, door de juiste dingen te doen, iemand kan helpen met leren.Tot slot Gallweys visie op coachen: de coach helpt de coachee bij achtereenvolgens het creëren van Bewustzijn, het maken van Keuzes en het nemen van de Verantwoordelijkheid daar-voor. Deze visie hebben wij geadopteerd.

Het GROW-model van WhitmoreIn zijn boek Succesvol coachen (Coaching for Performance) intro-duceert John Whitmore zijn inmiddels bekende GROW-model. Het model biedt een handige structuur om coachingsgesprek-ken te laten verlopen. De vier stappen: Goals – Reality – Opti-ons – Will, gecombineerd met per stap relevante basisvragen, vormen samen een krachtig model. Het helpt ons bij het ver-groten van het bewustzijn, het ontsluiten van het potentieel, en daarmee het bevorderen van leren.

De praktijkEn wat doen wij in nu de praktijk? Vaak krijgen we de vraag ‘Wat voor model(len) en leermethode gebruiken jullie?’ Daar hebben we geen eenduidig antwoord op. We hebben een basis, gevormd door een eigen visie op mensen en leren, gecombi-neerd met elementen uit bovenstaande inzichten en modellen. Aangevuld met veel ervaringen, en een voortdurend voort-schrijdend inzicht. Een coach leert namelijk zelf ook weer door het leren van zijn coachees. We geloven in een holistische benadering, en altijd situatio-neel. Waar we ook in geloven, is koppeling met de realiteit. We richten de coaching dus zo veel mogelijk ervaringsgericht in, dicht op de alledaagse werkelijkheid van de cliënt. Met steeds tussentijds opdrachten voor oefeningen en refl ectie. Dat blijkt keer op keer uitstekend te werken. En ja, we geloven in het idee dat leren leuk kan, sterker nog: eigenlijk moet zijn, zonder instrueren. Met betere prestaties of performance tot gevolg. Daar komen voor ons de visie achter de TMA-Methode: ‘Van Talent naar Performance’ en de model-len en inzichten van Gallwey en Whitmore prachtig samen. En de coach? Die leert in onze ogen zijn cliënt helemaal niets, maar bevordert slechts dat leren. Voorwaar een prachtige rol.

En om het nog wat complexer te maken: wij mensen hebben ook nog te maken met een intern confl ict.

leren plezier

prestatie



F*ck die onzekerheidEen interview met vrouwencoach Vreneli Stadelmaier



V rouwencoaching is fundamenteel anders dan de coaching van mannen. Vrouwen hebben andere coachvragen en hier is nog te weinig aandacht voor.’ In haar coachen trainingsbureau SheConsult richt

Stadelmaier zich op de loopbaanontwikkeling van hoogopge-leide vrouwen. Ze lanceerde een internetplatform van vrou-wennetwerken en een vacaturebank voor vrouwen. Afgelopen jaar won Stadelmaier voor haar werk de Joke Smit-prijs, een jaarlijkse regeringsprijs voor de persoon of groep die een fun-damentele bijdrage levert aan de verbetering van de positie van vrouwen in Nederland. Stadelmaier schreef het boek F*ck die Onzekerheid (2014) en ont-wikkelde hierbij een theatercollege waarmee ze optreedt voor bedrijven. In haar boek verklaart Stadelmaier de onzekerheid van vrouwen aan de hand van het impostor syndrome. Dit is de psychologische aanduiding voor het gevoel dat je niet past in je rol of functie omdat je denkt dat je de benodigde competenties mist. Rationeel weet je dat dit niet zo is, maar je voelt je een bedrieger.

Waarom zijn vrouwen eigenlijk zo onzeker?‘Voor de onzekerheid van vrouwen zijn drie oorzaken: opvoe-ding, culturele verwachtingen en “hoe vrouwen gebakken zijn”. Mannen krijgen ook in hun opvoeding mee dat ze hun best moeten doen. Vrouwen worden daarnaast op basis van het culturele verwachtingspatroon geacht om bescheiden, aardig en niet té ambitieus te zijn. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg; dit zit in onze cultuur. Mannen krijgen waarden mee die hun carrière ten goede komen zoals doelgerichtheid, terwijl vrouwen contraproductieve waarden meekrijgen die ze helpen om zichzelf weg te cijferen en de perfecte huisvrouw te worden.

De andere belangrijke oorzaak voor de onzekerheid van vrou-wen hangt samen met de hormonen en hersenen van vrou-wen. Grosso modo kun je zeggen dat vrouwen minder testos-teron hebben, en hierdoor minder daadkrachtig zijn, minder gedreven en minder geneigd om risico’s te nemen. Testosteron helpt mannen om doelgerichter te zijn en beter te focussen. De hersenen van vrouwen zijn geschikter voor complexiteit; vrouwen kunnen beter overzicht houden. Maar ... ze zien door dit overzicht ook eerder risico’s. Hierdoor worden ze behou-dender. Dit is niet per se slecht. Maar soms moeten vrouwen bij wijze van spreken stoppen met cakejes bakken voor de trak-tatie van hun kinderen en zich focussen op dat wat nodig is in hun loopbaan.’

Doen vrouwen dit elkaar aan?‘De druk van andere vrouwen is een onderschat fenomeen. Vrouwen willen dat andere vrouwen zo veel mogelijk het-zelfde zijn. Mannen denken hiërarchischer, zij willen zich juist onderscheiden. Vrouwen willen dat alle vrouwen goede moe-ders zijn, goed voor het huishouden zorgen, kunnen koken, een goed maatje voor hun partner zijn én slank én fi t. Je zou dit kunnen vergelijken met wat krabben doen. Wanneer krabben samen in een mand zitten, trekken ze elkaar terug wanneer er eentje uit dreigt te kruipen. Net zoals vrouwen niet willen dat een andere vrouw te veel omhoog klimt. Man-nen geven elkaar juist een duwtje en moedigen elkaar aan.

Interview

Je bent voor mij pas echt een vent wanneer je betrokken bent bij de carrière van je vrouw.

Vreneli Stadelmaier is geen coach voor iedereen, ze coacht namelijk alleen vrouwen. In haar boek F*ck die Onzekerheid rekent ze af met de irrationele angst van vrouwen om

door de mand te vallen. ‘Vrouwen moeten vooral leren om prioriteiten te stellen.’

Tekst: Nienke Post

De zeven stappen voor meer zelfvertrouwen:1 Luisteren naar je papegaai2 Harde bewijzen verzamelen3 Te hard werken voorkomen4 Succes toe-eigenen5 In goede vorm komen6 Hulptroepen inschakelen7 Oefenen in de praktijk

‘



Vrouwen zouden elkaar ook op deze manier moeten helpen en ondersteunen, bijvoorbeeld door positief over elkaar te praten. Hier wordt iedereen gelukkiger van. Vrouwen zijn bang dat anderen ze uit de groep gooien. Er is veel venijn onderling en er zijn onduidelijke regels.’

Waarom zijn vrouwen bang om buiten de groep te vallen?‘Vroeger leefden mensen in groepen, bijvoorbeeld in een fami-lie of in een dorp. Wanneer je je hield aan de regels van de groep was je veilig. De groep beschermde vrouwen en kin-deren, bijvoorbeeld tegenover vijandige mannen. Dit oerprin-cipe zorgt ervoor dat vrouwen niet uit de groep gezet wil-len worden. In de moderne tijd zijn we onderdeel van heel veel groepen: je collega’s, je vrienden, je familie, de ouders op het schoolplein, sociale media, et cetera. En dan zijn er ook nog tijdschriften, tv-programma’s en vlogs die ons vertellen dat we op een bepaalde manier zouden moeten leven. Vrou-wen willen het liefst aan al deze verwachtingen voldoen. Ze houden meer rekening met wat anderen ergens van denken.’

Hoe houden vrouwen rekening met anderen?‘In mijn boek noem ik de innerlijke stemmen van vrouwen “papegaaien” op hun schouders. Je hebt meestal meerdere pape-gaaien op je schouder. Een van de papegaaien is bijvoorbeeld de pleaser, die wil het iedereen naar de zin maken. En je hebt de pusher, voor wie het nooit genoeg is. De overkoepelende pape-gaai noem ik de ‘supergaai’. In de Voice Dialogue-theorie heet deze papegaai de Innerlijke Criticus.Er zijn zeven stappen om meer zelfvertrouwen te krijgen en van het impostor syndrome af te komen. De eerste stap is om de papegaaien te defi niëren. Ik nodig vrouwen in mijn boek en tijdens coaching uit om met deze papegaaien in gesprek te gaan. Wat zegt de papegaai? Wat zijn de bedoelingen hiervan? Waar komt dit vandaan? En heeft de papegaai gelijk?’

Moeten vrouwen ook het politieke ‘mannenspel’ leren spelen?‘Vrouwen die invloed willen hebben, zullen het spel mee moe-ten spelen. Het is een masculien spel, waarin zichtbaarheid en aanwezigheid worden gewaardeerd en waarin het uiten van twijfels ervoor zorgt dat je “af” bent. Je moet deze spelregels als vrouw kennen, net zoals je de spelregels moet kennen wanneer je wilt voetballen. Wanneer vrouwen eenmaal in de meerder-heid zijn, kunnen ze de spelregels gaan bespreken. Maar tot die tijd is het ook wel lollig om het spel mee te spelen. Het uitein-delijke doel is daarentegen wel om de spelregels te veranderen.’

Wat zou er gebeuren als vrouwen de regels zouden veranderen?‘De veranderingen zouden ervoor zorgen dat er minder een politiek spel wordt gespeeld, het meer om de inhoud draait, er meer ruimte komt om privé en werk te combineren en er meer ruimte is voor twijfel.’

Zou een vrouwenquotum uitkomst bieden?‘Van alle maatregelen die vrouwenemancipatie op de agenda zetten, ben ik voorstander: quota of een “excuustruus”, het bewust kiezen van een vrouwelijke manager. Alles helpt, want er zijn vrouwelijke rolmodellen nodig. Het maakt niet uit of iemand nou voorrang krijgt voor een managementpositie van-wege zijn vriendjespolitiek of omdat iemand vrouw is. Nadat een manager is aangesteld moet hij of zij altijd bewijzen dat dit terecht is. Neelie Kroes is ooit aangesteld als excuustruus in de Europese Commissie, maar dat zou nu nooit iemand meer vermoeden.’

Hoe blijf je vrouwelijk aan de mannentop?‘Het is niet de bedoeling dat we straks vrouwen in mannen-kleren aan de top hebben. We hebben er niets aan wanneer vrouwen zich masculien gedragen, als alfamannetjes. Je moet als vrouw een balans zoeken tussen je vrouw-zijn en je compe-tenties als focus, gedrevenheid, op de voorgrond durven treden en niet bescheiden zijn. Maar daarnaast kun je zeker een leuke, charmante vrouw zijn. Voor iedereen ligt deze balans anders. Hier is geen gouden regel voor te geven.’

Hoe voorkom jij dat je anti-man wordt?‘Ik ben zeker niet anti-man. Ik vind samenwerken met man-nen erg fi jn. Maar er zijn wel zaken waar ik me erg kwaad over kan maken. Een voorbeeld hiervan is wanneer een man zegt dat het hem niet uitmaakt wanneer zijn vrouw minder gaat werken. Ze moet immers doen wat ze wil, zegt hij. Het is vervolgens haar zaak hoe ze het regelt met de kinderen, zolang hij er geen last van heeft, vindt hij alles goed. Dan denk ik: maar je viel toch op haar vanwege haar talenten, ontwikke-ling en ambities? Nu vind je het ineens goed dat ze stopt met haar talentontwikkeling om meer voor de kinderen te zorgen? Alleen omdat jij dit gemakkelijker vindt? Je zou het jammer

Het is geen boze opzet van mannen, er is geen complot tegen vrouwen.



moeten vinden wanneer een vrouw haar ambitie is verloren en zich bezig gaat houden met hoe spinazie het beste gekookt kan worden en wat de beste luiers zijn. Je bent voor mij pas echt een vent wanneer je betrokken bent bij de carrière van je vrouw.’

Mogen vrouwen ook zelf bepalen of ze minder gaan werken? ‘Statistisch gezien blijkt dat Nederlandse vrouwen gemiddeld drie dagen of minder werken. Het is geen vrije keuze hoe-veel een vrouw werkt, er is sprake van culturele dwang. Aan mannen wordt bijvoorbeeld niet gevraagd of ze minder gaan werken wanneer ze vader worden. Er zijn crèches die kinderen niet meer dan vier dagen willen opvangen. Terwijl nooit is aangetoond dat het slecht zou zijn wanneer kinderen naar de crèche gaan.

Vrouwen gebruiken nu als argument om minder te werken dat ze thuis ook competenties zouden ontwikkelen, zoals geduld of zorgzaamheid. Maar voor de ontwikkeling van deze compe-tenties hoef je niet vijf dagen thuis te zijn. Ik geloof er niets van dat je daar gelukkig van wordt. Je houdt de papegaai op je schouder tevreden, het innerlijke stemmetje van het impostor syndrome, maar het is uiteindelijk vluchtgedrag, dienstbaarheid. Het lijkt alsof er niets aan de hand is, maar je gaat er dan wel even aan voorbij dat je anderhalve ton studie-investering niet gebruikt en je talenten niet verder ontwikkelt.’

Voelen mannen zich hierdoor niet aangevallen? ‘Laat ze zich maar aangevallen voelen. Vrouwen moeten aar-dig doen en wanneer ze controversiële dingen zeggen, worden ze gezien als zuur en bitchy. Dit is geen boze opzet van man-nen, er is geen complot tegen vrouwen. Er was tot kortgeleden een samenleving waarin vrouwen ondergeschikt waren aan mannen. Bijvoorbeeld de fi lm Suff ragette (2015) gaat over de tijd waarin vrouwen geen stemrecht hadden. Mannen zijn zich niet bewust van de overblijfselen van deze samenlevingsvorm, die vrouwen in een professionele omgeving tegenwerken.’

Was je altijd al feminist?‘In de tweede klas van de lagere school kreeg ik een keer te horen dat de meisjes gingen handwerken en de jongens buiten

Te veel coaches moedigen vrouwen aan om het rustiger aan te doen.

Vreneli Stadelmaier1962 Geboren te Nijmegen1980-1987 RUG, Bedrijfskunde1987-1996 Managementposities bij Kluwer, Tiel Utrecht

Verzekeringen en Thuiszorg Stad Utrecht1998-2006 Financial Assets Executive Search,

mede-oprichter/directeur2005-2007 Stadelmaier Coaching- oprichter2007-heden SheConsult-Oprichter/directeur2010-2013 Co-host BNR ‘Zaken doen met …’2014 Publicatie F*ck die Onzekerheid2015 Winnares Joke Smit-prijs



zouden gaan voetballen. Ik ging hier tegenin en ben uit protest naar huis gegaan. Mijn ouders vonden dat ik gelijk had en zijn met mijn docenten gaan praten en sindsdien mochten meis-jes ook voetballen en jongens handwerken. Het zit er echt bij mij van kind af aan in, die verontwaardiging. Waarom zou ik bepaalde dingen niet mogen doen omdat ik een vrouw ben? Hier kan ik toch niets aan veranderen?’

Hoe heb je deze verontwaardiging ingezet in je werk?‘Ik heb bedrijfskunde gestudeerd, als een van de weinige vrouwen. Dit is de rode draad in mijn leven: ik had vwo-bèta gedaan, waar vrouwen ook in de minderheid waren. Tijdens mijn studie was er een tendens dat bedrijven meer vrouwen aan de top wilden. Ik ben actief geworden bij een vrouwen-netwerk en was echt in de veronderstelling dat ik het mee zou gaan maken dat vrouwen evenveel vertegenwoordigd zouden zijn in raden van bestuur. Na een aantal managementfuncties en 15 jaar ondernemer-schap werd ik coach, maar in 2007 kwam ik tot het besef dat 25 jaar na mijn studie er weinig was veranderd op het gebied van vrouwen in managementposities. Vrouwen liepen nog steeds tegen bepaalde dingen aan in hun loopbaan. Ik heb toen She-Consult opgericht, gericht op de coaching van vrouwen. Deze coaching is echt fundamenteel anders. Vrouwen denken over andere dingen na, zitten anders in elkaar en hebben andere coachvragen. Hier moet je als coach op aansluiten vind ik, want anders sla je de plank mis.’

Wat zouden algemene coaches anders kunnen doen?‘Te veel coaches moedigen vrouwen aan om het rustiger aan te doen, om de makkelijke weg te kiezen. Er is te weinig aandacht voor het belang van economische zelfstandigheid van vrouwen. Vrouwen gaan er na een scheiding fi nancieel op achteruit, en mannen gaan er juist op vooruit. Loopbaancoaches hebben er te veel begrip voor wanneer vrouwen minder willen werken, terwijl ze deze belangrijke feiten zouden moeten meenemen.’

Hebben vrouwen onderling verschillende behoeften? ‘Bij de jonge garde vrouwen speelt vooral onzekerheid. Burn-outs komen we bij alle leeftijden vrouwen tegen. Bij vrouwen boven de veertig blijken veel burn-outklachten eigenlijk over-gangsklachten te zijn. Met goede medicatie en aanpassing van hun leefstijl komen ze dan vaak van de klachten af. Binnen coaching wordt er te weinig aandacht aan de invloed van de overgang besteed. Het is een taboe. Vrouwen van boven de veertig met burn-outklachten vraag ik altijd even eerst naar de huisarts te gaan.’

Wat is er veranderd sinds de oprichting van SheConsult?‘Het blijft een taai thema, vrouwenemancipatie. Mijn boek draagt zeker bij aan de bewustwording over de loopbaanont-wikkeling van vrouwen. Ik heb een theatercollege gemaakt waarmee ik wekelijks optreed binnen organisaties, we bieden een onlinetraining aan, we hebben een nieuwsbrief, een job-board en een online magazine. Ik zie wel dat dit alles veel eff ect heeft. Iedere vrouw die door onze inspanningen een stap maakt – toch vier dagen blijft werken of toch solliciteert voor een managementpositie – is winst. Het is lastig om de eff ectivi-teit van SheConsult te meten, maar ik heb wel het gevoel dat het ons lukt om de loopbaanontwikkeling van vrouwen op de agenda te zetten.’

Wat gun jij vrouwen?‘Uiteindelijk zou ik meer vrouwen aan de top willen zien. Dit zou voor iedereen positief zijn. Bij de VN is net een resolutie aangenomen dat er altijd vrouwen aan tafel moeten zitten bij een vredesoverleg. Er zijn volop rolmodellen nodig, want iedere vrouw die afh aakt, is een gemis voor de wereld. Zij zet haar talentontwikkeling in de koelkast. Dit is jammer voor haarzelf, maar ze ontneemt ook de wereld een rolmodel. Vrouwen die vijf dagen werken, kunnen ook fantastische moeders zijn. Ze moeten alleen prioriteiten stellen en de goede keuzes maken.’

F*ck die Onzekerheid gaat over de vraag waarom sterke, talentvolle vrouwen last hebbenvan onzekerheid en hoe zij ondanks dat gevoel toch succesvol zijn geworden.

We geven drie exemplaren weg van F*ck die Onzeker-heid. Meedoen? Stuur vóór 15 juli een mailtje naar [email protected].

ag

W‘Uzoaaeevrtamvim

j


nice to meetU heeft behoefte aan een sfeervolle ruimte, een compleet product met diverse faciliteiten en een helder prijsbeleid. U wilt dan zeker zijn dat die ruimte ook voldoet aan uw wensen en dat deze ook binnen uw budget passen. Liever nog: een accommodatie die u verrast.

Woudschoten Hotel & Conferentiecentrum in Zeist is centraal gelegen op een bosrijk eigen landgoed van 45 hectare. Uitstekend geschikt voor één- en meerdaagse bijeenkomsten als trainings-locatie, om te vergaderen, voor Business Events maar ook als sfeer-vol hotel voor een weekendje weg.

Woudenbergseweg 54 3707 HX Zeist

T 0343 - 492 492 F 0343 - 492 444

E [email protected] I www.woudschoten.nl



Snauwen tegen onze levenspartner. Te laat naar bed gaan. Zelf met veel moeite iets uitzoeken, terwijl je het kunt vragen. Vaak weten we wel wat eigenlijk goed voor ons is, maar weten is nog geen doen. Waarom is leren nog geen doen? En houd jij als coach daar genoeg rekening mee in je aanpak?

Het zal coaches niet verbazen dat infor-

matie opnemen niet hetzelfde is als leren.

Maar ook bewustwording, door middel van

feedback of vragen van de coach, is vaak

lang niet voldoende. En zelfs ervaringsge-

richte oefeningen, die ook emoties en het

onbewuste raken, brengen niet per se ver-

andering. De uitdaging zit hem niet alleen

in gebrek aan (bewust) weten of ervaring.

Om het antwoord te vinden waar de uitda-

ging dan ook in zit, vraag ik je na te denken

over het volgende. Rijd je weleens auto?

En weet je dat autorijden zorgt voor CO2-

uitstoot? En weet je dat meer CO2-uitstoot

zorgt voor meer klimaatverstoring en lucht-

vervuiling? En hoe voelt dat? Wil je daaraan

bijdragen? De kans is groot dat het stellen

van deze vragen psychologische bescher-

mings-mechanismes uitlokt die verklaren

dat weten nog geen doen is.

Een eerste beschermingsmechanisme is

cognitieve dissonantie: als je gedrag niet

overeenstemt met je weten, dan trek je toch

gewoon dat weten in twijfel? Misschien

kwamen gedachten op zoals: ‘er zijn ook

andere oorzaken voor klimaatverstoring’,

of ‘in Nederland merken we weinig van kli-

maatverstoring’. Rationeel twijfelachtige

statements, maar een discussie met een

coachklant die zich van dit soort redene-

ringen bedient, zal geen verschil maken,

want de redeneringen zijn niet de bron van

gedrag. De redeneringen zijn een gevolg

van het gedrag.

Een tweede obstakel om van weten naar

doen te gaan is verloochening. Freud

noemde dit ‘verleugnung’ en de vertaling

kan ook ‘ontkenning’, ‘verzaking’ of ‘ver-

raad’ zijn. Als we verloochenen, dan geven

jij en ik wel toe dat autorijden niet goed is

voor Nederland, maar we verbinden dat

(nog) niet (consequent) met ons eigen

handelen. Verloochenen kent vele vormen.

Voor coachklanten komt het vaak voor dat

ze uitstellen of geen verantwoordelijkheid

dragen. Bijvoorbeeld: ‘ja, maar mijn vol-

gende auto is elektrisch’, of ‘maar ik kan

mijn klant niet bereiken met het openbaar

vervoer’. Coachklanten confronteren met

dit zelfverraad werkt soms, maar vaak ook

niet. (Check: ben jij door de autorijvragen

geneigd om de auto te laten staan of om

je keuze uit te leggen?) De verloochening

vindt plaats omdat wél verantwoordelijk-

heid dragen onmacht en andere, soms

tegenstrijdige, gevoelens en vragen geeft.

Er is dus zowel emotionele steun nodig, als

een praktische oplossing.

In Engeland sloegen daarom jaren geleden

een psychotherapeute en een ingenieur de

handen ineen. Zij bedachten een methode

om van klimaatbewustzijn naar actie te

gaan: Carbon Conversations. Met deze

methode hebben nu ruim 3000 mensen hun

klimaatimpact gehalveerd. Indrukwekkend

effectief, als je beseft dat dit gaat om net

zulke persoonlijke, emotionele, gewoonte

gedreven zaken als van onze coachklanten:

hoe je woont, wat je eet, wat je koopt en

hoe je reist.

Het geheim? Het zijn vriendelijke, prikke-

lende, interactieve gesprekken waar ruimte

is voor bewustwording, tegenstrijdige

gevoelens en praktische acties worden aan-

gemoedigd en bijgehouden. Zit er iets tus-

sen om jouw coachpraktijk nog effectiever

te maken?

Manu Busschots is coach en opleider van

coaches en kwartiermaker voor Carbon

Conversations Nederland.

Leren is nog geen doen

manu busschots

Columnf

ot

o: r

it

a v

an

d

e p

oe

l

Coachklanten confronteren met dit zelfverraad w erkt soms,

maar vaak ook niet.



De coachplek van...

Anne RibbersOnline werkplek

Anne Ribbers coacht voor 85% digitaal en combineert e-coaching met face-to-facege-sprekken, video, sms en telefoongesprek-ken. Haar werkplek is het online platform Pluform. ‘Bij e-coaching werk je asyn-chroon en dat creëert veel mogelijkheden om aan te sluiten bij de dagelijkse realiteit van je cliënten.’

‘De grootste aanleiding om online te gaan

werken was mijn emigratie in 2008 naar

Málaga, Zuid-Spanje. Hoe kon ik mijn groot-

ste passie, het coachen van mensen, toch

vormgeven?’ Samen met collega-psycho-

loog Alexander Waringa deed Anne Ribbers

promotieonderzoek naar het gebruik van

online coaching voor leiderschapsontwik-

keling aan de Universiteit van Tilburg. Zij

ontwikkelden een model en methodiek

voor online begeleiding. De deelnemende

coachees in het onderzoek bleken op hun

coachdoelen vooruit te gaan en 80% was



tevreden en positief over e-coaching. Een

deel gaf aan dat ze het graag wilden combi-

neren met face-to-face en bellen.

‘E-coaching is een vak; het vraagt nieuwe

technieken en skills en de dynamiek en vorm

zijn anders. Als je e-coaching gaat inzetten,

kies er dan voor eerst een opleiding hierin te

volgen.’ Inmiddels hebben Anne en Alexan-

der vanuit eCoachPro en in samenwerking

met Europees Instituut De Baak zo’n 500

coaches opgeleid die e-coaching gebruiken

in hun dagelijkse praktijk. Zij ontwikkelden

het coachplatform Pluform.com, waar coa-

ches en coachees een eigen werkomgeving

hebben. ‘Mijn werkdag begint altijd in Plu-

form, ik zie daarin een lijst met mijn cliënten

en zie wie me een bericht heeft gestuurd of

een opdracht heeft gemaakt. Diegene stuur

ik mijn reactie terug met een refl ectie, feed-

back en nieuwe vraag of opdracht.’ Omdat

je online werkt met privacygevoelige infor-

matie, is veiligheid een eerste vereiste. Plu-

form faciliteert ook video calls, sms, heeft

een bibliotheek en je kunt er opdrachten in

maken en opslaan. ‘Het wordt nu internati-

onaal door zo’n duizend coaches gebruikt

en daarnaast ook steeds meer in het onder-

wijs en de zorg.’

‘Je opent jezelf makkelijker omdat je sociaal anoniem

schrijft.’

Anne werkt veel vanuit haar kantoor in

Spanje, maar kan overal werken waar ze

haar laptop en een internetverbinding

heeft. ‘Ik werk het liefst in een rustige

omgeving; berichten beantwoorden vraagt

aandacht en focus.’ Haar coachees wonen

vooral in Nederland, België, Engeland en

Amerika en ze had er zelfs een uit Afrika.

‘Het zijn voornamelijk professionals en

leidinggevenden. De fl exibiliteit van e-coa-

ching spreekt ze aan en vaak vinden ze

het prettig dat het wat anoniemer is.’ Anne

vertelt graag waarom e-coaching zo goed

werkt: ‘Je opent jezelf makkelijker doordat

je elkaar niet ziet en ook omdat je schrijft.

Verder zijn er veel meer korte contactmo-

menten dan in reguliere coaching. E-coa-

ching is ook effi ciënt; in een bericht of video

call kom je sneller to the point dan in face-

to-facegesprekken, dat vinden mijn drukke

cliënten prettig’, lacht ze.

‘Als online coach ontwerp je samen met je

cliënt het proces; vooraf, maar ook tijdens

het proces kijk je op welke manier en hoe

vaak je contact hebt. Met een executive

heb ik nu bijvoorbeeld wekelijks een bel-

afspraak en eens in de week schrijven we.

Anderen willen graag eerst face-to-face

ontmoeten en het vervolgtraject online

doen. Dus dan vlieg ik voor een kennisma-

king naar die cliënt toe. Maar ik kan me niet

meer voorstellen dat ik alleen face-to-face

zou werken.’ (NvO)



Leren leven tot aan de dood = levenskunst?

hannelore dekeyser en inge hidding

Zeg het woord ‘leren’ en coach, psycholoog en onderzoeker Hannelore Dekeyser raakt niet meer uitgepraat. Ze gaat in gesprek met Inge Hidding, auteur van het boek Coaching bij kanker en directeur van de opleiding voor gespecialiseerde coaches. Een weergave van een dialoog tussen

bevlogen coaches. Over leren, het leven en de dood, kunst en onderzoek.



Inge vertelt over de samenwerking met Hannelore: ‘Samenwerken met iemand die onderzoeker is in hart en nieren levert niet alleen onderzoeksresultaten. Het is ook samenwerken met iemand die voortdurend vragen stelt,

ook als ze lastig zijn. Dat is precies wat ik zelf zoek in een co-creatie, wat coaches nodig hebben en wat we als organisatie nodig hebben. Elkaar prikkelen om uit onze comfortzone te stappen, attent zijn op het onverwachte, overtuigingen dur-ven loslaten, experimenteren en creatieve oplossingen zoeken. Kortom; samen leren.’

Inge: Durven we de dood in onze titel te noemen? Hannelore: Waarom niet? We zeggen zo gemakkelijk: ‘Leren duurt een leven lang.’ Dat zegt iets over de lengte, maar ook over het eind: leren tot aan de dood. Waarom zou je daar als coach omheen draaien? Als coaches rondom kanker zijn we soms gedwongen om andere accenten te leggen dan de meeste coaches gewend zijn. Op het omgaan met de dood bijvoorbeeld. Dus waarom zou je het weglaten? Inge: Is de bedoeling van een artikel niet juist dat het gelezen wordt? Als we de dood betrekken bij onze titel, prikkelt dat dan juist om te gaan lezen of juist niet? Ik zie de dood niet los van het leven en het leven zie ik niet los van leren. Hannelore: Ja, dat is ook waar ik als onderzoeker benieuwd naar ben: leren van het leven en onze rol als coach. Meta-analytisch onderzoek toont aan dat coachinterventies eff ectief kunnen ingezet worden als ondersteuning in verandering. Maar onderzoek naar coaching legt zelden bloot wat de pro-cessen en mechanismen zijn waardoor de positieve uitkomst wordt gerealiseerd, wat met andere woorden de werkzame bestanddelen zijn die het verschil maken. Dit is jammer, want inzicht in deze processen en mechanismen is cruciaal voor een ‘evidence driven’ ontwikkeling van coachinterventies.

Inge: Hier toon je wat mij betreft de meerwaarde van onze samenwerking aan. Dát we mensen die kanker hebben of heb-ben gehad, of hun naasten kunnen ondersteunen bij het vin-den van hun eigen antwoorden op vragen is onze dagelijkse

ervaring. Nicolette Aalbers, een van onze cliënten, geeft een prachtig voorbeeld in haar evaluatie: ‘Wat betreft mijn vraag over het houvast in mijn leven, denk ik nu dat houvast minder belangrijk is geworden. Ik ben losser in het leven komen te staan, en de vraag naar wat mij houvast kan geven, is naar de achtergrond geschoven. Ik ben veel minder paniekerig, angstig, onzeker dan een paar maanden geleden. Het voelt alsof ik innerlijk houvast heb gevonden.’ Maar we kunnen nog zo veel ontdekken over hóe we dat doen. Daar is meer voor nodig dan ervaring en intuïtie. Hannelore: Precies, onderzoek sluit hierbij aan. Aan de andere kant tasten we niet helemaal in het duister. Er zijn indica-ties dat coachinterventies eff ectiever zijn als die inspelen op issues waar de cliënt op dat moment klaar voor is en dat slecht getimede interventies mogelijkerwijs meer kwaad dan goed doen. Dit is een contra-indicatie voor een gestandaardiseerde coachaanpak en een pleidooi voor maatwerk. Met het onder-zoek bij mensen met kanker richten we ons dus op het bloot-leggen van deze processen en mechanismen om van daaruit de ontwikkeling van coaching rondom kanker bij deze patiënten-groep op een onderbouwde manier te kunnen optimaliseren.Ik denk bijvoorbeeld aan het feit dat iemand met kanker erg gestuurd wordt door het ritme van een behandeling. Klassieke vormen van coaching met een sessie van een uur om de drie weken zijn op dat moment echt niet aan de orde. Iemand die zich schaamt over de kanker en wil dat zijn gezin hierover zwijgt, kan het gênant vinden om naar jouw coachruimte te komen. En als iemand ’s nachts door paniek wordt overval-len, wil hij ergens zijn ei kwijt kunnen. Voor een coach is dit een stimulans om je cliënt te ontmoeten waar hij is. Jij haalde ooit al eens Kierkegaard aan die zei: ‘Je kunt de ander enkel leiden als je hem eerst opzoekt op de plek waar hij is.’ Volgens mij geldt dit ook voor begeleiden en coachen. Dat heeft prak-tische consequenties voor ons als coach: kortere, maar meer frequente vormen van begeleiding, gebruik van afstandsmid-delen zoals mail, WhatsApp en Skype. Als een cliënt midden in de nacht iets van zich afschrijft in een mail aan jou, wil je echt niet wachten tot de volgende sessie die pas over twee weken gepland is … Dit zorgt er ook voor dat de patiënt niet eerst alle behandelingen hoeft af te wachten om pas achteraf het gebeurde te ‘verwerken’, maar dat er iemand is op, voor of na de belangrijke momenten. Inge: Wat mij boeit is de combinatie van onderzoek en kunst. Over wat kunst is, kun je natuurlijk oeverloos discussiëren, maar in het kader van leren en levenskunst vind ik de invals-hoek James Brett een bruikbare. Hij ziet kunst als gedrag.

Ik zie de dood niet los van het leven en het leven zie ik niet los van leren.



Kunst is een product van een creatieve natuur en niet van cog-nitieve functies. Mensen zijn meer dan hun hoofd en hun ver-mogen tot denken. Leven bestaat uit meer dan overtuigingen. Het gaat ook over de kunst om in je gedrag te laten zien wie je bent en waar je voor leeft. Wat je in de wereld wilt zetten of zo je wilt: achterlaten als je er niet meer bent. In 2015 pro-moveerde Moniek Janse op The Art of Adjustment. De diagnose kanker leidt tot een verstoring van de doelen die iemand zich bewust of onbewust heeft gesteld. Janse beschrijft de manier waarop mensen hun doelen aanpassen als een creatief proces. De aanpassingsmogelijkheden van een mens aan de verande-ringen die plaatsvinden bij kanker zou je dus kunnen zien als een vorm van kunst.

Leren tot aan de doodWat leert dit ons over leren en levenskunst tot aan de dood? Verpleegkundige Bronnie Ware vertelt in haar boek Als ik het leven over mocht doen over de verhalen die ze hoort van de men-sen die ze verpleegt in de laatste weken voor hun sterven. Het valt haar op dat veel mensen spijt hebben. Spijt van keuzes die ze in hun leven hebben gemaakt. In ieder geval praten ze over deze spijt met Ware, ook dat is een keuze. En voor de mensen die er spijt van hadden dat ze gevoelens niet uiten, is dat een belangrijke stap. Mochten de mensen die Bronnie Ware heeft verzorgd er dan misschien niet meer zelf van leren, ze geven ons de kans om te leren van hen. Dit zijn de dingen waar ze het meest spijt van hadden: 1 Ik wilde dat ik de moed had gehad om een leven te leiden

waarbij ik trouw was gebleven aan mezelf, in plaats van te leven volgens de verwachting van anderen.

2 Ik wilde dat ik niet zo hard gewerkt had.3 Ik wilde dat ik de moed had gehad om mijn gevoelens te

uiten.4 Ik wilde dat ik contact had gehouden met mijn vrienden.5 Ik wilde dat ik mezelf had toegestaan gelukkiger te zijn.

Leren doe je heel je leven. Op je eigen manier, in je eigen tempo. Soms ben je leerling, soms ben je leraar. Als het om levensles-sen gaat, gaat leren niet alleen om de knappe koppen, of om voor de klas staan, maar om de ontmoeting. Levenskunst heeft niets met IQ of leeftijd te maken. Eens zei een kind tijdens zijn ziekteperiode bij kanker: ‘Ik leef per ademhaling.’ Zoveel wijs-heid in die ene zin, daar kunnen we allemaal van leren. Soms kun je iemand in de laatste weken van zijn leven coa-chen om zijn doel te bereiken. Daarom kan coaching tot aan de dood zo waardevol zijn. En laten we niet vergeten dat er net zoveel aandacht nodig is voor de naasten, ook na een overlij-den. Maar er is meer onderzoek nodig naar manieren waarop we dat het beste kunnen doen.

Leren in je slaap?Slaap is van cruciaal belang voor een leerproces, nachtrust kan bijdragen aan het omgaan met vraagstukken van de dag. Iemand die is uitgeslapen en uitgerust heeft een betere uitgangspositie om te leren. Slapeloosheid kan leiden tot uitputting en versto-ring van het proces van verwerking van indrukken. Dat is voor mensen die gezond zijn al slecht, maar leidt voor zieke mensen tot verstoring van het genezingsproces. En voor mantelzorgers tot uitputting en uitval. Hoeveel mooie verhalen we ook kun-nen verzamelen over levenskunst en hoeveel onderzoek we ook kunnen doen, als we geen aandacht besteden aan slapen, zou het kunnen zijn dat we een kans missen. Slapeloosheid, nachtelijk piekeren of paniek zijn veelgehoorde klachten van mensen met kanker. Daarom willen we als coaching rondom kanker bijvoorbeeld ook onderzoeken of nachtcoaching een wenselijke toevoeging is in ons maatwerkaanbod. Een coach die er voor je is op het moment dat je hem nodig hebt, kan rust bieden, het gevoel van eigen regie versterken en reisgezelschap zijn. Als dat helpt om beter te slapen, dan is er sprake van dub-bele winst. Het is niet de bedoeling dat eenzelfde coach dag en nacht beschikbaar is, maar is het bijvoorbeeld voldoende als iemand de mogelijkheid heeft om ’s nachts iets van zich af te schrij-ven, in de wetenschap dat zijn coach er de volgende dag op zal reageren? Is het wenselijk om een luisterend oor te kunnen bieden via bijvoorbeeld een nachtelijke noodlijn? Deze en nog veel meer vragen zijn we nu aan het onderzoeken. Zo blijven we kijken naar innovatieve manieren om aan de behoefte van cliënten tegemoet te komen: op de plek waar hij is, op het moment dat hij dat nodig heeft en op een manier die bij zijn behoefte past.

De aanpassingsmogelijkheden van een mens aan de veranderingen die plaatsvinden bij kanker zou je kunnen zien als een vorm van kunst.



Leren leven tot aan de dood = levenskunst? Ja, volgens ons is leren leven tot aan de dood zeker een kunst. Maar in onze overtuiging is levenskunst ook te leren voor wie dat wil. Hoe we dit leerproces optimaal begeleiden, daarover kunnen we als coaches nog veel over leren.

Interesse in het onderzoek of de opleiding, surf naar www.coachingrondomkanker.nl of neem contact op met Inge Hidding.

Bronnen• Grant, A. M. (2003). The impact of life coaching on goal

attainment, metacognition and mental health. Social Behavior and Personality, 31, 253–263.

• Grant, A. M. (2012). Making positive change: A random-ized study comparing SF vs. PF coaching questions. Journal of Systemic Therapies, 31, 21–35. Grant, A. M., Curtayne, L. & Burton, G. (2009). Executive coaching enhances goal attain-ment, resilience and workplace well-being: A randomised controlled study. The Journal of Positive Psychology, 4, 396–407.

• Theeboom, T., Beersma, B. & Van Vianen, A. E. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the eff ects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9, 1–18.

• Ware, B. (2015). Als ik het leven over mocht doen. Utrecht: A.W. Bruna.

Een coach die er voor je is op het moment dat je hem nodig hebt, kan rust bieden, het gevoel van eigen regie versterken en reisgezelschap zijn.

De Nederlandse Academie

kijk verder,

kom verder

Voor meer info en inschrijving: www.academie-psychotherapie.nl

Integratieve Kindertherapie

Psychosociale Basiskennis PSBK CPION geaccrediteerd

CounselorCoach9-maanden opleiding

Integratieve Psychotherapie Suïcidepreventie

modulen & workshops

Direct Deep Change

Mindfulness voor professionals

Wijsgerige vraagstukken

Empathie, compassie en het brein

Psychosociale problematiek

In het bewuste lijf

State of the art

Korte Trainingen

Stresscounseling & coaching

Zingeving voor professionals

Tafelopstellingen

Opleidingen

persoonlijke verandering

waarmee je echt de diepte in gaat

accreditaties voor opleidingstrajecten en als onderwijsinstelling

Voor de agenda en meer inhoudelijke info:

www.academie-psychotherapie.nl

Waarom studeren aanBeroepsCoach Practitioner

Integratieve Counselor2-jarige opleiding



Volg Coachlink op

www.coachlink.nl

Probeer Coachlink

eerste maand GRATIS

€ 18,50 per maand

maandelijks opzegbaar



Hoe ik coach werd ...

‘Als je gaat spelen, kan het spel zo’n dyna-miek krijgen dat het de regie van je over-neemt.’ Michiel de Ronde is gefascineerd door spel. ‘Het is een manier om verbinding te leggen met de wereld van de verbeel-ding.’ En om die verbinding draait zijn hele loopbaan; de verbinding met ‘het mysteri-euze’.

‘Grote beschouwingen als die van Freud en

Jung vond ik uitermate interessant. Zij had-

den in hun benadering van de menselijke

geest ook oog voor de mysterieuze kant

ervan, dat wat maar moeilijk in woorden te

vangen is.’ Michiel koos voor onderwijs- en

theoretische psychologie en maakte al snel

na zijn studie leermaterialen voor beroeps-

opleidingen. ‘Wat ik gestudeerd had, wilde

ik graag doorgeven als docent. Dus toen

ik aan de Christelijke Hogeschool Ede een

baan kon krijgen binnen het hbo, greep ik

die kans.’

Als man van de inhoud dacht Michiel al snel

mee, wat hem de rol van opleidingscoördi-

nator opleverde. ‘Toen het me te veel papier

verplaatsen werd, ging ik op zoek naar iets

anders en kon ik een supervisoropleiding

volgen. Die opleiding hielp mij om te ver-

antwoorden wat ik deed in begeleidingstra-

jecten.’ In zijn werk als supervisor en coach

hielp hij zowel individuele professionals

als teams op zichzelf te refl ecteren. Daarbij

begon hij steeds meer spelvormen te gebrui-

ken: ‘Spel is een exploratieruimte waarin je

voelen en refl ecteren kunt verenigen.’

In het hbo zijn onderzoek en kennisontwik-

keling steeds belangrijker geworden en als

lid van de kenniskring werd er van Michiel

verwacht dat hij ging promoveren. ‘Ik kwam

in contact met Jac Geurts, hoogleraar aan

de Universiteit van Tilburg. Hem heb ik toen

een onderzoeksvoorstel opgestuurd waarin

ik ook een zelfgeschreven sprookje had

opgenomen. Geurts vond het prachtig!’ In

zijn proefschrift combineerde Michiel zijn

praktijkervaring, theoretisch onderzoek en

visie over het gebruik van spel bij coaching

en begeleiding. In 2015 promoveerde hij

cum laude op het boek Speelruimte voor

ervaring en refl ectie. Het is een praktijkge-

richt onderzoek naar het gebruik van spel in

begeleidingssituaties.

Inmiddels werkt Michiel voornamelijk als

lector bij de Masteropleiding Begeleidings-

kunde aan de Hogeschool Rotterdam. Ook

daar blijft hij experimenteren met nar-

ratieve en ludische werkvormen, bijvoor-

beeld als wandelcoach. ‘Ik wandel met een

groep door het bos en vertel in etappes het

sprookje van Roodkapje, telkens onder-

broken met coachvragen: “Wat heb jij in

je mandje meegekregen?” Ik zoek met die

werkvorm naar de verbinding tussen de

grote verhalen van de cultuur en het kleine

het verhaal van ieder mens. Tegelijk is er

ook de machtige natuur die ons omvat.’

Michiel vertelt dat hij opgegroeid is op de

boerderij waar hij nu weer woont. ‘Van de

dieren leer ik heel veel’, vertelt hij. ‘Als de

schapen gaan lammen, zie je zulke sterke

instincten. Ook als mens worden wij gedra-

gen door de natuur die groter is dan wijzelf.’

Dit inzicht is ergens ook weer verbonden

met zijn fascinatie voor het spel: ‘Ook daar

gaat het om de overgave. Spel is een manier

om verbinding te leggen met dat wat je mee-

neemt en tot vervoering brengt. Loslaten is

de hoogste vorm van zelfsturing.’ (NvO)

Michiel de RondeVan docent psychologie tot lector begeleidingskunde

‘Als mens worden wij gedragen door de natuur die groter is dan

wij zelf.’


96 • c o a c h l i n k m a g a z i n e96969696969669696969696996969666966996969699996696966996969996999999999 •••••••••••• c o ac o ac oc o ao aao aac o ac o aaooo ac oc oc o ac oc oc oocc c h lc h lc h llhhhc h lc h lc h llcc h lh lc h lh lc h lc h llh ii n kn ki n ki n kni n ki n ki n ki n ki n ki n ki n ki n ki n ki n kkkki n k mm amm am aam amm am ammm am ammmm am am amm am ammm amm am am am g a zgg a zggg a zg a zag aagg a za zag a zg a zg a za zg a zg a zg aag a zag aa zgg a zg a zgg i n ei n ennnnnnnni n ei n eni n enn enni n en ei ni n en enii n ei n eii n en ei n ei ni n en en c o a c h l i n k m a g a z i n e • 96

Hoe diep kan frustratie zitten! Onderweg na een heer-lijk weekend aan de kust, rijden we in het donker naar huis. We hebben een mooi gesprek over ont-wikkeling. Het soort gesprek waardoor ze me nog

dierbaarder wordt. Ze vertelt over haar twijfel, of ze wel gelooft in het vak van coaching. Of ze het wel kan. Of er voor haar eigenlijk wel brood in te verdienen is. Haar coachopleiding aan een gerenommeerde universiteit is bijna afgerond. Ze heb-ben het daar niet zo op organisaties als de International Coach Federation (ICF). Want hoeveel weten die coaches eigenlijk van coaching? Hoeveel uren, dagen, jaren hebben ze überhaupt gestudeerd? En waar? Wat is hun diploma waard?

Ik begin nog keurig met vragen stellen, maar voordat ik het weet, schiet ik in een gepassioneerd betoog waarin ik studeren en ‘kennis hebben over’ afzet tegen de kunst van het vragen stellen, het ambachtelijke van coaching. Dat vooral het school-systeem van ons geïsoleerd lerende wezens heeft gemaakt. Dat ze al een geweldige coach is. Dat ze vooral moet doorgaan. Maar ook dat als ze niet in het vak gelooft en niet in zichzelf, het dan verdomd lastig wordt om het te verkopen. Dat het rendement van een professionele coach zo groot is dat je best een prijs mag vragen die de meerwaarde vertegenwoordigt. Dat het nodig is om van te leven, maar ook voor de waardering en ontwikkeling van het vak.

Ondertussen merk ik niet dat het steeds stiller wordt naast me. Als ik uitgeraasd ben, schrik me kapot. Wat heb ik gezegd! De stille minuten leken uren. ‘Dat deed pijn’, zegt ze uiteindelijk. Ik weet niet waar ik het zoeken moet. Weer blijft het stil. Dan stelt ze de vraag: ‘Hoe zit dat bij jou met scholen en universi-teiten?’ Op elk antwoord volgt weer een vraag. Ik word zacht en stevig begeleid. Een mooie ontmoeting met mijn eigen paradigma’s. Muntjes beginnen te vallen. Eigenlijk is het zoals vroeger op de kermis, zo’n bulldozer en een bak vol muntjes. Jouw muntje valt en dan … Dit keer vallen ze ook, en hoe.

Ondertussen merk ik niet dat het steeds stiller wordt naast me.

Wat had ik graag succes willen hebben met een universitaire graad. En tegelijk: wat ben ik gefrustreerd over het school-systeem. Wat vind ik wetenschappelijk onderzoek mooi. En wat worden de uitkomsten vaak als de enige échte waarheid gepresenteerd. Wat is er mis met wat ooit met zo’n mooie intentie begon? Het natuurlijke leerproces van de (kind)mens en de passie van de leermeesters lijkt volledig ondergeschikt gemaakt aan de effi ciency van het proces. En dan heb ik het niet over het LEERproces.

Je neus stoten is goed. De pijn voelen, die van je afschudden, leren en weer doorgaan. Ik heb besloten te gaan ventiLEREN. Deels omdat daarmee de frustratie uit mijn systeem zal ver-dwijnen en deels omdat ik mijn bijdrage wil leveren aan een gezondere ontwikkeling van toekomstige generaties. Noem het: van isoLEREN naar samen LEREN of van stuDEREN naar stimuLEREN. U hoort nog van me … Waar goede coaching al toe kan leiden!

Van isoleren naar samen leren

sybren tuinstra



Wees er

snel bij!

Ontdek je Next Step Vraag het nieuwste SvC magazine aan

2 2 2 2 2201010101010101116/6/6/6/6/6/6/2020202020202017171717171717171771

030 303 52 71 | schoolvoorcoaching.nl

Alleen in interactie wordt talent zichtbaar

3 Erkende coachopleidingen met PHBO-diploma 3 St!R erkend 3 NOBCO EQA

geaccrediteerd: 3 Foundation en 1 Practitioner 3 BTW-vrijgesteld

Wilt u meer weten hoe u uw talenten beter kunt benutten: kom dan naar onze gratis infomiddag. Meer informatie en aanmelden interactieve infomiddag inclusief proefl essen:

www.coachboulevard.nl

Clifton en Buckingham (2003) defi niëren een talent als ‘elk zich herhalend patroon van denken, voelen of zich gedragen dat op een productieve manier kan worden ingezet’. Een talent kan volgens hen besloten liggen in een manier van handelen, een manier van denken of een manier van zich gedragen.

Coachboulevard (2016) biedt met de 5 Kritieke Succes -factoren een kader om veranderprocessen op individueel-, team- en organisatieniveau inspirerend te begeleiden: Context, Meetlat, Eigenaarschap, IJsberg en Hier-en-Nu. Coachboulevard maakt een duidelijke verbinding tussen Talent en de Kritieke Succesfactor IJsberg en gaat daarbij nog een stapje verder: alleen in een context en interactie met anderen wordt talent zichtbaar.

Interactie

Sociale Ondersteuning vanuit privé- en werkomgeving (+ of -)(familie, vrienden, collega’s, medewerkers, managers, teamleiders)

Extern Systeem

- Te veel- Te weinig- Dubbelzinnig

Context met Triggers/Kritieke Momenten

Wat denk je?

Wat doe je?

Wat wil je?

Intern Systeem

Individu/Team

Huidige Situatie Gewenste Situatie

toepassing van kennis,vaardigheden

kennis, opvattingen,normen, overtuigingen

waarden, drijfveren,eigenschappen

Kwaliteiten van mensen komen in niet goed opgezette bedrijfsprocessen onvol-doende uit de verf. Lean is een managementfi losofi e die erop is gericht kwaliteit van zinvol werken te bevorderen door effectief te werken. De processen worden afgestemd om maximale klantwaarde te behalen. Een gevolg daarvan is dat je verspillingen -zaken die geen toegevoegde waarde leveren- kunt elimineren uit processen. Het niet of onvoldoende benutten van talent is de achtste verspilling.

LeanTeamcoaching is praktische organisatiecoaching waarbij het essentieel is om talenten van medewerkers en stakeholders goed én duurzaam uit de verf te doen komen. De kracht van de CB Leergang LeanTeamcoach (met PHBO-diploma Lean-Teamcoach) is het combineren van het lean-gedachtegoed en bijbehorende vaardigheden met het systeemgericht en progressiegericht werken als teamcoach. Coachboulevard werkt intensief samen met Valuebridge.

Lingsma, M. & Scholten, M. (2010). Coachen op competentieontwikkeling. Amsterdam: Uitgeverij Boom/Nelissen

© Coachboulevard 2015


Coachlinkmagazinevoo r j a a r s e d i t i e , m e i 2016 , n u m m e r 5 , p r i j s ¤ 9,95

LEREN

De NOBCO is Nederlands grootste organisatie van beroepscoachesCoaches kiezen voor de NOBCO omdat ze hun vak serieus nemen en de Ethische Gedragscode voor beroepscoaches graag onderschrijven. Daarnaast biedt de NOBCO een groot aantal voordelen.

De voordelen op een rij Je eigen coachprofiel op de NOBCO-website en daardoor te vinden

via de ‘Vind een Coach’ functie; Toegang tot het speciale Intranet op de NOBCO-website vol met

handige documenten voor de beroepspraktijk; Gratis deelname aan vrijwel alle NOBCO-lezingen en NOBCO-work-

shops (t.w.v. € 95,- per landelijke bijeenkomst en € 45,- per regionale bijeenkomst);

Je eigen coachprofiel in de NOBCO Coaching App ‘Mijn Coach’, de app is beschikbaar voor iPhone, iPad en Android telefoons;

Gratis onbeperkt gebruik van de NOBCO Coaching Monitor, het online evaluatie-instrument voor coachtrajecten (t.w.v. € 395,-);

Gratis en onbeperkt toegang tot de online database van Coachlink.nl met de inhoud van meer dan 140 coachboeken (t.w.v. € 222,-);

Lidmaatschap van de EMCC, de Europese Beroepsorganisatie voor coaches (European Mentoring & Coaching Council, t.w.v. € 150,-);

De mogelijkheid om het Europese keurmerk voor coaches (EIA) te behalen (de NOBCO is licentiehouder in Nederland);

Maandelijks het NOBCO e-Magazine, vol informatie over de nieuwste ontwikkelingen op ons vakgebied;

Mogelijkheid tot deelname in Intervisiegroepen en Vaksecties; Forse korting op de collectieve (beroepsaansprakelijkheids)-

verzekeringen.

Europees keurmerk voor Coachopleidingen (EQA)Sinds eind 2010 faciliteert de NOBCO dat in Nederland ook coach-opleidingen volgens het Europese accreditatiesysteem van de EMCC getoetst kunnen worden. Dit Europese keurmerk – de European Quality Award – gaat uit van hetzelfde competentieprofiel als EIA met dezelfde vier niveaus. Voor meer informatie: www.nobco.nl/opleidingen

Aansluiten bij de NOBCO?

Doen!

Voor € 295 excl. BTW ben je aan - gesloten bij de NOBCO en kun je gebruikmaken van deze voordelen. Sluit je vandaag nog aan. Surf naar www.nobco.nl/aansluiten

De Nederlandse Orde van Beroepscoaches is dé beroepsorganisatie voor mensen die coaching beroepsmatig uitoefenen. De NOBCO maakt deel uit van de European Mentoring & Coaching Council (EMCC).

voor ,-);

A) te

euwste

;

-MCC

CO

AC

HLIN

KM

AG

AZ

INE

co

ac

hl

in

k.n

l

Leren

Weinig dingen op de wereld zijn zo moeilijk als jezelf

beter leren kennenManfred Kets de Vries

Gyuri Vergouw over graphic novels,

de onderstroom en luchtgitaar

Coaching van vrouwen is echt

fundamenteel andersVreneli Stadelmaier


Coachlink magazine #5: Leren

Documents

Transcript of Coachlink magazine #5: Leren