Bots waardecreatie door samenwerking 23 maart 2011
-
Upload
sanne-meijboom -
Category
Documents
-
view
335 -
download
3
Transcript of Bots waardecreatie door samenwerking 23 maart 2011
Baarn, 23 maart 2011
BOTS “ Waardecreatie door samenwerking”
Het programma
2
Time Activities
16:30 – 17:00 Ontvangst
17:00 – 17:15 Welkom en kick-off
17:15 – 18:00 Presentatie Hans Hopmans De ruilmarkt van waarde en vertrouwen: de mismatch tussen inkopers en verkopers"
18:00 – 18:45 Presentatie Dries Faems "Het managen van waardecreatie in innovatiegerichte samenwerking: contractuele en/of relationele strategieën"
18:45 – 19:30 Discussie
19:30 – 20:30 Diner + borrel
1
2
3
4
5
6
#
Waardecreatie wat betekent dat voor jou?
3
=
Door wereldwijde veranderingen neemt het belang van samenwerking toe
4
• De zoektocht naar goedkopere arbeidskrachten leidde tot het exploreren over grenzen heen
• Snelle technologische ontwikkelingen ondersteunen het leggen van global contact
• Wereldwijde concurrentie dwingt tot snellere time to market
• Het klimaatprobleem leidt tot het bundelen van krachten voor een gezamenlijke aanpak
• Organisaties bundelen krachten om een nieuwe markt te betreden of een groter marktbereik te realiseren
Echter, veel organisaties vragen zich af hoe dit te organiseren
5
• Hoe ga je om met controle versus vertrouwen • Hoe voorkom je opportunistisch gedrag • Wat is de basis om een goede samenwerking te
organiseren • Hoe kan je het optimale uit de relatie halen en waarde
creeren • Hoe ga je om met behoud van intellectual property in een
relatie waarin concurrenten samenwerken • Hoe zorg je ervoor dat verschillende partijen eenzelfde
doel nastreven
6
Duurzame commerciële relaties trusted value management™
Hans Hopmans, 2011
Waarom komen écht succesvolle zakelijke B2B relaties zo
moeizaam tot stand?
SW-MHB016-2003-06-12-SIR-V1 8
8
Verkoop is nog steeds negatief kritisch over Inkoop:
1. Praten over Kosten, Doen in Prijs 2. Inkoop wil KT-scoren (spreadsheet-relatie) 3. Gatekeeper i.p.v. netwerkbouwer 4. Focus op Afhankelijkheidsreductie 5. Onprofessionele bejegening Bron: Feedback van ISAM-studenten 2004-2011
Veel inkopers en verkopers knevelen elkaar in het
machtsdenken.
WHAT is making B2B Relationships sustainable
Strategic Fit
Value Trust
Collaborative Model
The Trusted Value Model ™ Managing sustainable B2B relationships
Hans Hopmans, 2008
Mastering Time-2-Act
vertrouwen
Waardecreatie produkt + functionaliteit + toegevoegde waarde
Resultaat Wat krijg ik?
Produkten, Diensten, Services, Infrastructuur
etc.
Afhandeling Hoe krijg ik het?
Leveringsproces, Interactie, Interface
etc.
Emotie Wat voel ik erbij?
Imago, Reputatie, Experiences
etc. + +
Prijs Hoeveel kost het?
Prijs, Fluctuaties, Differentiaties,
Korting etc. Moeite
Wat moet ik ervoor doen? Tijd, energie, sores, onveiligheid
etc. +
Meer omzet
kwaliteit flexibiliteit
service innovatie
Minder kosten risico
kapitaalbeslag inspanning
tijd
Waardecreatie produkt + functionaliteit + toegevoegde waarde
1. Sales (Product Mix x Price x Quantity)
2. Customer Responsiveness
3. Timely Supply (delivery & fulfilment)
4. Transport & Distribution
5. Quality of Products & Services
6. Overhead Costs
7. Operating Process / Procedures Efficiency
8. Cost of Materials & Production
9. Inventory
10. Asset utilization
11. Productivity
12. Innovation / R&D
13. Cash Management
14. Risk Management
15. Supply Chain Relationships
16. Change/Response Ability
Waardecreatie terreinen (economic value) 1. Verkoop (Produkt Mix x Prijs x Volume)
2. Reactievermogen op klantwensen/-klachten
3. Tijdige levering / nakoming afspraken
4. Transport & distributie
5. Kwaliteit van Produkten & Diensten
6. Kosten van Bedrijfsvoering / ondersteunend proces
7. Operationele werkprocessen & procedures
8. Kosten van materialen en produktie
9. Inventaris, voorraad
10. Gebruik/produktiviteit van investeringen
11. Algemene productiviteit
12. Innovatie / Onderzoek & Ontwikkeling
13. Geldstroom / kaspositie / werkkapitaal
14. Risico Management
15. Relaties / Relatiekwaliteit in de waardeketen
16. Veranderkundigheid / Reactie-vermogen
Business trust
Economic Value +
Social Value
Vertrouwen is geen
‘soft’ issue
Competenties Karakter
Competenties know-how / skills bereikte resultaten
innovatiekracht executiekracht
verbindingskracht
Karakter integriteit / respect
consistentheid transparantheid
loyaliteit / intentie betrouwbaarheid
luisteren naar de klant /leverancier
maatschappelijke bijdrage
middellange termijn relatie
(contract termijn)
toekomstbestendige duurzame
relatie (impact termijn)
korte termijn relatie
(concurrent termijn)
geen relatie, (tenzij er geen
alternatieven zijn)
waardecreatie
vertrouwen
laag
hoog
hoog
Competentiesknow-how / skillsbereikte resultateninnovatiekrachtexecutiekrachtverbindingskracht
Karakterintegriteit / respectconsistentheidtransparantheidloyaliteit / intentiebetrouwbaarheid
luisteren naar de klant /leverancier maatschappelijke bijdrage
Trust Drivers
1. Sales (Product Mix x Price x Quantity)
2. Customer Responsiveness
3. Timely Supply (delivery & fulfilment)
4. Transport & Distribution
5. Quality of Products & Services
6. Overhead Costs
7. Operating Process / Procedures Efficiency
8. Cost of Materials & Production
Terreinen van Waardecreatie
9. Inventory
10. Asset utilization
11. Productivity
12. Innovation / R&D
13. Cash Management
14. Risk Management
15. Supply Chain Relationships
16. Change/Response Ability
Managing Sustainable B2B Relationships
Strategic Fit
Value Trust
Collaborative Model
The Trusted Value Model ® Managing sustainable B2B relationships
Hans Hopmans, 2008
Mastering Time-2-Act
Operational Effectiveness
Strategic Positioning
Run the same race faster
Choose to run a different race
=
Operational Effectiveness
Assimilating, attaining and extending best practices
Strategic Positioning
Creating a unique and sustainable value proposition, with a different tailored value chain, with clear tradeoffs, performed by activities that
reinforce each other.
24"
Differrent race
Same race
Faster race
Trust level Value Impact
Shaping markets►matching strategy
Managing Sustainable B2B Relationships
Strategic Fit
Value Trust
Collaborative Model
The Trusted Value Model ® Managing sustainable B2B relationships
Hans Hopmans, 2008
Mastering Time-2-Act
8 samenwerkingsaspecten 1. Vertegenwoordigen (represent)
De samenwerking richt zich niet op het realiseren van onderlinge transacties maar op het gezamenlijk behartigen van een gemeenschappelijk belang. Bijvoorbeeld het gezamenlijk optreden naar de overheid.
2. Leveren (supply) De samenwerking beperkt zich het slechts leveren van produkten of diensten van opdrachtnemer aan opdrachtgever. De organisaties hebben verder geen strategische of operationele verbindingen.
3. Ondersteunen (support) Naast de levering van produkten of diensten ondersteunen de organisaties elkaar bij het soepel laten verlopen van de pre- en posttransactionele processen.
4. Verbeteren (improve) De organisaties stellen hun transacties ook in het kader van het realiseren van verbeteringen. Men zoekt best practices om deze toe te passen in de onderlinge relatie of in de waardepropositie naar de eindklant.
5. Herverdelen (in/outsourcing) Organisaties herverdelen de verantwoordelijkheden, investeringen en activiteiten in de onderlinge waardeketen. Daar kunnen verschillende redenen voor zijn. Deze herverdeling leidt vaak tot een zeer nauwe samenwerking gedurende tenminste de eerste jaren na de herverdeling.
6. Uitbreiden (expand) De samenwerking heeft ten doel om door bundeling van krachten het bestaande, bewezen zakelijke succes van één van de partners ( of van beide partners) uit te breiden zonder daarbij te tornen aan elkaars rolpositie in de keten. Bijvoorbeeld het samen uitrollen van een succesvol distributieconcept in andere landen.
7. Vernieuwen (innovate) Samenwerking richt zich op het functioneel bundelen van krachten (mensen, middelen, technologie, kennis etc.) om samen nieuwe kennis, produkten, business concepten, proposities te ontwikkelen. Meestal neemt één van de partners de hoofdrol bij het vermarkten van de innovatie.
8. Ondernemen (enterprise) De samenwerking richt zich op het samen ondernemen, het echt delen van risico’s en kansen bij het in de (eventueel nieuwe) markt brengen van (eventueel nieuwe) produkten en diensten.
Baarn, 23 maart 2011
Presentatie Dries Faems
Managing value creation in R&D alliances
Dr. Dries Faems
Associate Professor, University of Twente Research Fellow, Katholieke Universiteit Leuven
R&D alliances • Formal arrangement between a limited
number of otherwise independent organizations in which R&D is at least part of the collaborative effort
R&D alliances and innovation performance • Results of study on Belgian CIS data (Faems,
Van Looy & Debackere, 2005) – Alliances with customers and suppliers positively
influence incremental innovation performance – Alliances with universities and knowledge
institutes positively influence radical innovation performance
– Companies that want to improve existing products as well as create new products benefit from a balanced alliance portfolio in which both different types of alliances are present
However!!! • Failure rate of individual R&D alliances
ranges between 50 and 80% • In almost 80% of cases, managers from
entrepreneurial firms felt unfairly exploited by their large firm partners (Alvarez & Barney, 2001)
Value creation challenges in R&D alliances:
• Challenge 1: Minimizing the risk that the other partner opportunistically abuses the collaboration
• Challenge 2: Maximizing coordinated action in the presence of cultural differences
Challenge 1: Mitigating opportunistic behavior • Two potential strategies
– Contractual strategy: Negotiating a complex contract at the beginning of the collaboration
– Relational strategy: Building a trustfull relationship between both partners
• Question 1: Which strategy would you apply • Question 2: What is the relationship between
both strategies – Contractual and relational strategies as substitutes – Contractual and relational strategies as complements
Illustration: • JET: High-tech SME, specialized in the development
of advanced inkjet printheads • GRAPH: International company active in imaging
industry
Governance Level Operational Level Managerial Level
SSH Alliance
ESH Alliance
Narrow contractual interface structure
Broad contractual interface structure
Limited joint sensemaking on unexpected technological
problems
Negative goodwill trust dynamics
Extensive joint sensemaking on unexpected technological
problems
Positive goodwill trust dynamics
Rigid application of
contract
Flexible application of
contract
Contract compliance behavior
Joint sensemaking on unexpected technological problems further reduces
Negative goodwill trust dynamics
Search for qualitative solutions
Joint sensemaking on unexpected technological problems further increases
Positive goodwill trust dynamics
Negative competence trust dynamics
Lowered expectations of feasibility of project
Positive competence trust dynamics
Heightened expectations of feasibility of project
Conclusion • Content of the contract substantially
influences trust dynamics in R&D alliances
• The more the content of the contract is aligned with the nature of the task, the higher the probability of value creation
Challenge 2: Coordinating across different cultures
• When they [= entrepreneurial partner] said ‘we want to improve the performance of the technology’ they actually meant ‘we continuously want to invent new products.’ At the same time, we [=established partner] were saying: ‘If you want to improve the performance, you have to focus on your existing product and make sure that you can produce it in a good way with stable and consistent quality.’
• ‘They [= entrepreneurial partner] solved each problem with a new one. This is typical in a R&D environment. However, you need to focus on problems within an existing constellation. You need to try it step by step. When you come up with totally new solutions, these solutions will trigger new problems.
• That is a huge clash of cultures. You are all engineers, but you have different labels after the engineer and it is surprising how such differences make communication as well as understanding difficult.
Illustration • Optical Glass Technology (OGT)
Alliance between GCOMP and OPTICS – GCOMP: International company active in
the domains of metals and materials – OPTICS: High-tech SME, specialized in the
development of optical lenses – Purpose of alliance: Development and
industrialization of optical glass lenses for the automotive industry
First year of OGT alliance • OPTICS makes limited progress in developing industrial
prototypes – Limited willingness to focus on exploitative activities despite
financial incentives • ‘GCOMP wanted to commercialize as quickly as possible… [However],
we were specialists. We first wanted to achieve perfect quality before initiating production. (OPTICS engineer)’
– Limited ability to conduct exploitative activities • ‘The people at OGT really were R&D people… They were not used to
do process engineering. They were working in a laboratory. Their reasoning was: ‘let’s try something; if it works we have a process. ’ However, this is not our definition of a stable process. (GCOMP engineer)’
– Limited willingness to actively involve established partner • ‘His [=CEO of OPTICS] expectations were that we would provide
financial support and that he could autonomously continue what he intended to do…From the start, we had stressed that we were not solely a financial partner, but that we also would play a more guiding role. However, I think that he did not understand what this guiding role exactly implied.’ (GCOMP manager)
Second year of OGT alliance • GCOMP makes substantial progress in attracting
potential customers. However, industrial prototypes remain absent
• GCOMP decides to send one engineer on a regular basis to the facility of OPTICS to gradually influence the activities at OPTICS – ‘GCOMP was not to become the driving force of the
activities because that would destroy the innovativeness at OPTICS. On the other hand, you see that these people, although they might be innovative, make errors that can slow down the activities. To handle such a situation well causes risks. Either you interfere, which may cause the innovators to leave, or you don’t, which may cause the project to result in nothing (GCOMP manager)’
Third year of OGT alliance • GCOMP engineer manages to gradually
establish trustful relationship with OPTICS engineers – ‘Each time that I visited them, the intensity of the
discussions was increased. In this way, I gradually obtained their trust’ (GCOMP process engineer)
• GCOMP becomes more actively involved in the technological activities, contributing to the successful development of industrial prototypes
Conclusion • Importance of boundary spanning
individuals to bridge differences in organizational culture
(1) Innovation Context of
Interfirm project
-Explorative versus exploitative
-Modular versus architectural
- Incremental versus radical
(2) Structural Design of Interfirm Project
- Governance structure
- Contractual design: * Formal contract (complexity + content) * Psychological contract
- Organizational design
(3) Relational Quality of Interfirm Project
- Degree of interfirm trust (goodwill + competence)
- Degree of interfirm conflict (task + relational)
- Degree of communication
(4) Performance of Interfirm
Project
Value Creation in Merger & Acquisitions
• NWO Veni Grant of 250.000 euro to conduct case study research on value creation in M&A – How to provide the acquired unit substantial
autonomy to stay innovative and, at the same time, implement sufficient coordination to realize synergies?
– How does the presence/absence of prior collaboration influences the ability to manage the coordination-autonomy dilemma in M&A?
• Questions and Comments? • Other Challenges?
• Your own experiences?
48
Samenwerkingsvormen
De bouwstenen van iedere samenwerking
49
Jullie mening
50
1. Samenwerking met concurrenten is een illusie 2. De markt is opportunistisch en heeft maar weinig belang
bij echt samenwerken 3. Zonder vertrouwen kun je ook samenwerken en waarde
creeren 4. Inkopers houden te veel vast aan tradtionele klant-
leveranciersrelaties 5. Je kunt pas echt samenwerken als je een gelijkwaardige
relatie hebt 6. Samenwerking is alleen te realiseren indien de belangen
van de partijen gelijk zijn 7. Je gaat alleen samenwerken indien je het niet kunt kopen
51
Bedankt!
Stefan Schaap +31 6463 21980 [email protected]
Sanne Meijboom +31 6394 72045 [email protected]