Waardecreatie op microniveau

Waarde?

waarde = eindproduct / dienst + proces van totstandkoming prijs

waarde = eindproduct / dienst x mate van individualisering + proces van totstandkoming prijs


“ Waardecreatie op microniveau houdt zich bezig met de waardecreatie door en binnen

het proces van totstandkoming van de verkoop in meest brede zin des woords. Het

richt zich i.h.b. op de salesen account managementorganisatie sec en haar plaats en functioneren binnen en tussen de kopende en

verkopende organisatie “

Enkele beschouwingen

Voor waardecreatie op microniveau is eigenlijk altijd vereist dat op macroniveau waarde wordt gecreëerd. Het omgekeerde geldt niet!!

Leveranciers benadrukken in de beoordeling van hun eigen presteren veel meer de resultaatsgerichte elementen (macrowaardecreatie) dan de klant, die de procesgerichte elementen (microwaardecreatie) zwaarder weegt.


1. Begrip dat waardecreatie georganiseerd moet worden

2. Inzicht voor welke klant(groep) wij waarde kunnen en willen creëren

3. Begrip, dat iedere klant moet krijgen waar hij / zij recht op heeft

4. Begrip wat de waarde van ons product is in de perceptie van de klant

5. Is de sales / accountfilosofie in overeenstemming met de waardetoekenning door de klant?


6. Weerspiegelt de mensbezetting bij sales en account de waardetoekenning door de klant?

7. Organisatorische / hierarchische inbedding sales / accountafdeling i.o.m. waardetoekenning klant?

8. Interne organisatie “opgelijnd” om waarde te creeren?

9. Inzicht in besluitvormingsproces, spelers en (individuele) belangen in de buying center?

10. Is de gewenste waardecreatie daadwerkelijk gerealiseerd?

Inzicht dat waardecreatie ten behoeve van klant of klantgroep voor de meeste organisaties / personen

niet een vanzelfsprekendheid is

Noodzaak tot organiseren van waardecreatie

Waardecreatie organiseren

Neerwaartse spiraalGebrek aan interesse in de klantGebrek aan inzicht om iedere klant datgene

te geven waar hij naar evenredigheid “recht” op heeft

Gebrek aan inzicht in “mechaniek” van de klant

Neerwaartse prijsspiraalShell, Amoco, Dow chemical: internet-inkooporganisatie voor olieplatforms en raffinaderijen (125 mrd.)e-Steel Corporation: openbare mondiale staalmarktBuyingPower: Marktplaats stroom t.b.v. MkbBuhrman: grote klanten persoonlijk; kleine klanten via het netBP Amoco, Totalfina en Shell: Intercontinental Exchange: internetmarkt voor energie, metalen, olie, gas, electriciteitBoeing, Lockheed, Commerce One: internetbeurs vliegtuigonderdelen

Relevant en uniek

Volstrekte uitwisselbaarheid

Productspecificatie cq beroepsgroep afdoende

Markt- en productinzicht kopende partij

Toevoeging verkopende partij nihil


Neerwaartse spiraalGebrek aan interesse in de klantGebrek aan inzicht om iedere klant naar

evenredigheid datgene te geven waar hij “recht” op


Gebrek aan klantinteresse

Waarom klanten vertrekken:

• 92 % geen aandacht• 88 % geen initiatief• 81 % afspraken niet nakomen• 77 % niet deskundig• 76 % niet meedenken• 68 % oneerlijk behandeld• 17 % de prijs !!!



evenredigheid datgene te geven waar hij “recht” op heeft


Gebrek aan klantinzicht

Onvoldoende inzicht welke klanten nu het grootste belang voor de onderneming vertegenwoordigen.

Onvoldoende visie welke klanten op lange termijn winst-en continuiteitswaarde vertegenwoordigen voor de onderneming.

Gebrek aan klantinzicht

1. Benoem 10 grootste klanten van afgelopen jaar. Omzet en winstbijdrage van deze klanten aangeven.

2. Krijgt klant aandacht naar evenredigheid van jaarlijkse winstbijdrage?

3. Onderzoek naar vertrokken of opgedroogde klanten (verval-analyse) incl. exit-gesprekken?



evenredigheid datgene te geven waar hij “recht” op


Klantmisverstanden

Omzet en marktaandeel zijn beleidsspeerpuntenAlle klanten gelijk behandelenKlantgerichtheid en -tevredenheid is vaagIeder klant moet 100% tevreden zijnKlanttevredenheid zaak van de buitendienstTevreden klant is goed genoegKlanten zijn tegenwoordig ontrouwPersoonlijke relatie is belangrijkste pijler klantentrouwGrootste deel marketingbudget naar niet-klanten

Klantanalyse en -selectie

Voor welke klant(groep) kunnen en willen wij waarde creeren?

Strategisch analyseren en segmenteren

“ Doel is, klanten op grond van vastgestelde criteria te rangschikken naar het belang dat zij voor de onderneming vertegenwoordigen c.q. kunnen gaan vertegenwoordigen”. Op basis van deze rangschikking wordt bepaald welke waarde wij voor wie willen creeren en in welke mate “

Klantanalyse vooraf

Klantverval / opdrogen eerste jaarloyaliteitscoefficient Mismatch kernvaardigheden !!!!Onvoldoende “ customer value “Waarden en normen BedrijfscultuurKwalificeren en minimaliseren van leadsProvisiesysteem o.b.v. omzet

Klantanalyse bestaande klanten

analyse en selectie bestaande klanten: kwalificatie key account, groot account, klein account

a. selectiecriteria

b. weging per criterium

Klantanalyse

classificatie-criteria

1. Significantie

2. Winstgevendheid

3. Strategisch belang

4. Relationele synergie

Significant

Klant is significant indien hij een groot percentage van de omzet voor zijn rekening neemt en deze omzetgrootte relevantie heeft voor onze onderneming

Groot in omzet == groot in winstgevendheid.

(uitgeknepen prijs, te kleine ordergrootte etc)

Winstgevendheid: Pareto

Winstgevendheid

klein

middelgroot

groot

Aantal klanten

groot

middelgroot

klein

Winstgevendheid

Per klant

huidige en toekomstige winstgevendheid

Customer Based Accounting

Activity Based Costing: díe kosten toerekenen aan de klant die ook werkelijk door de klant gegenereerd zijn

Activity Based Costing: indirecte effecten buiten beschouwing gelaten.

Winstgevendheid wordt niet alleen bepaald door de opbrengsten, maar juist ook door de kosten van de klant.

Winstgevendheid

Reengeneering van processen om winstgevendheid te verbeteren cq. winstgevend te worden. Kan zowel proces bij toeleverancier als bij klant betreffen.

Cost to serve

marge+ +

+

H

L H

+

Winstgevend: tweede 20 / 80 regel

“20% van de klanten vraagt 80% van de aandacht , frustreren de organisatie in hoge mate en leveren de

laagste winstbijdrage!” .

The energy suckers.

Bepalen te vaak en in te hoge mate de visie op de markt.

Leverancier durft vaak geen afscheid te nemen. Klanten die groot en winstgevend zijn, maar geen

aandacht claimen krijgen die ook niet.

Tweede 20/80 regel

80 % winst komt van 20% van de klanten

80 % klachten komt van 20% van de klanten

80% van de aandacht gaat naar 20% van de klanten

Toegevoegde waardekopers: 83 % Prijskopers: 17%

Winst per klant Verlies (!!) per klant

“De meeste organisaties zijn het grootste deel van de dag bezig met het genereren van verlies”

Verliesklanten

Percentage klanten

Cumu-latieve winst in %

20 40 60 80 100

20

40

60

80

100

“ Winstgevende klanten doen meer dan 100% van de winst “

Strategisch belang

Als klant op lange termijn directe of indirecte bijdrage levert aan resultaat van de onderneming.

Mogelijke indirecte opbrengsten

leer-effect door te werken met de klant o.a. efficiënter werken, toepassen nieuwe technologie.

Reputatie-effect: eigen reputatie van de klant.

Bruggenhoofd-effect: entrée nieuwe markten

Netwerk-effect. Ene gebruiker “dwingt” andere tot gebruik.

Ambassadeurs-effect

Organisatorische synergie

Mate van macro-waardecreatie

Mate van micro-waardecreatie

Bedrijfscultuur, waarden en normen

Relationele synergie

Klantselectie / Whitney’s kwalificatie

strategisch significant winst- beleid

gevend

ja ja ja deze klanten zien te behouden. investeer. ja ja nee verbeter winstgevendheid. wijzig mix van service, levering, prijs etc. ja nee ja indien verkooppotentieel groot is, poog

verkoopvolume te verhogen. ja nee nee probeer winstgevendheid en verkoopvolume te verhogen. nee ja ja investeer in andere klanten. onvoldoende toekomstwaarde. nee ja nee grootte is niet genoeg. stop investeren. nee nee ja onvoldoende bijdrage. stop investeren. Nee nee nee outsource naar belangrijkste concurrent.

Begrip, dat iedere klant moet krijgen waar hij / zij recht op heeft

Waardecreatie naar evenredigheid

Classificatie

Per klant wegen t.b.v. groepsindelingWanneer is sprake van key account etc.?

Key accounts Toekomstige key accounts Grote klanten Kleine klanten Verliesklanten

Resources toewijzen

Zakelijke relatie-onderhoud

Persoonlijk relatie-onderhoud

Middelen

Klantcategorie

I

II

III

IV

Duijnstee consultancy

Acc.mgt R & D Acc. mgt directie

Begrip wat de waarde van ons product is in de perceptie van de klant

Waarde-toekenning

microwaardecreatie

Vereist diepgaand begrip bij de leverancier omtrent de waarde van het eigen product of dienst ( in breedste zin des woords) in de perceptie van de klant.

De perceptie van de klant omtrent de macrowaardecreatie bepaalt de soort en mate van microwaardecreatie die bij de klant kan worden gerealiseerd

Algemene inkoopontwikkelingen

Lifetime cost of ownership; ( in werkelijkheid doen de totale kosten over de gehele levensduur van het produkt ertoe en niet de aanschafprijs)

Realisatie dat voor nogal wat inkopende firma’s de ingekochte goederen en diensten 60% vertegenwoordigen van de verkoopprijs

leveranciersreductie leverancierssegmentatie

Waardetoekenning en koopgedrag; KraljicHefboom (gebruik van omvang) Kopersmacht i.v.m makkelijke vervangbaarheid en grote orderomvang. Wellicht extra waarde door verbeterprocessen en lt-relatie (leverancierswissel soms gevaarpunt). koper is transactioneel en productintrinsiek gericht. (Procurement orientation)

PartnerGoederen en/of diensten leverancier essentieel voor klant. “Moeilijk”. Intensieve en complexe samenwerking.

Moet (!) strekken tot weder-zijds voordeel, niet tot eenzij- dig prijsvoordeel voor klant

Routineaankoop. Prijsorientatie. Shoppen

Macht aan de koper

(foute reactie leverancier: poging tot toevoegen extra waarde)

Buying orientation

Routine (commodity)

Niet essentiele produkten, maar toch lastiger verkrijgbaar. Prijsimpact voor koper laag. Informatie geeft verkoper macht. Maatwerk of klantspecifieke oplossing Adviserend verkopen

Bottleneck (Risicobeheersing

Moeite van vervangbaarheid

Impact op resultaat; strategisch of kostenbelang

hoog

laag hoog

Waardetoekenning en leveranciersreactie ; Stewart

Hefboom (gebruik omvang)

partner

routine bottleneck (risicobeheersing)


Impact op resultaat; strategisch of kostenbelang

hoog

laag hoog

differentieren

automatiseren

kapitaliseren

Informeren

Leveranciersreactie: Stewart

Differentieer: transformatie van hoogwaardige generieke kennis(commodity) tot iets unieks

Informeer: voeg informatiewaarde toe. Expliciteer waarde voor klant

Automatiseer: e-commerce. Andere geautomatiseerde en low cost oplossingen

Voorbeeld: verwarmingsinstallatie

Leveren van verwarmingsinstallatie incl. installatie

Levering incl. 8 tot 5 servicevoorziening

Doorlopend 24 uurs servicecontract op afroep

On line preventieve 24 uurs werkingscontrole

On line preventieve 24 uurs werkingscontrole met performance-afrekening

Routine/hefboom (commodity)

bottleneck

partner

Matching modellen

Kraljic Stewart Rackham

(koop)

Rackham

(verkoop)

Holden

routine automate shop transaction selling

Commodity buying pattern

hefboom differentiate leverage size

consultative

Solutions buying pattern

bottleneck informate manage risk selling Business buying pattern

partner capitalize partner enterprise selling

Strategic buying pattern

Bron: dissertatie W. van den Berg, 2004 , BSN Nederland

Gevolgen waardetoekenning(semi)

Tailormade

nihil

-/-

+/+ -/-

+/+ +/+

-/-

mate van competitie

mate van innovatie

margemate van samenwerkings-intensiteit

routine

bottleneck

hefboom

partner

Invloed inkoop

+/+

- /-

Verkoop- methodiek

hardselling

regievoering

Is de sales / accountfilosofie in overeenstemming met de waardetoekenning door de klant?

Sales / accountfilosofie

Waardetoekenning en verkoopstrategie ; Rackham


Partner

enterprise selling

Routine

transactional selling

Bottleneck (Risicobeheersing)



hoog

laag hoog

Consultative selling

Microwaardecreatie Transactioneel: gericht op klanten die sec op product, prijs en

koopgemak waarde toekennen. Kan om grote volumes gaan intrinsieke waardeklanten

Consultatief (adviserend): gericht op klanten die hulp / advies / maatwerk willen hebben van de verkoopafdeling bij vinden van oplossingen. Ondersteunende afdelingen richten op de gedifferentieerde propositie. Kan om grote volumes gaan extrinsieke waardeklanten

Enterprise (cooperatief): gericht op klanten die met behulp van de verkoopafdeling door willen dringen tot alle bedrijfsmiddelen / resources – totale waardecreerende capaciteit - van de onderneming om daarmee tot wederzijds langjarig voordeel een samenwerking aan te gaan. Naast verkoopafdeling zijn meerdere interne afdelingen betrokken. Hoogste managementniveau’s zijn geinvolveerd. Moet om grote volumes gaan. strategische waardeklanten

Microwaardecreatie: traditioneel

Vaststellen noden

Evaluatie van opties

Wegnemen twijfels en zorgpunten

aankoop implementatie

T r a d i t i o n e e l k o o p p r o c e s

Help klanten bij herkennen en definieren van noden op andere of nieuwe manier

superieure oplos singen tonendie klant nog niet kende of bekeken had. Meehelpen keuzecriteria formuleren

Help klanten met wegnemen van belemmeringen bij aankoopangst

Maak aankoop zelf pijnloos en simpel

Help met installatie en gebruik

Microwaardecreatie: transactional

Vaststellen noden




I n k o o p p r o c e s b i j t r a n s a c t i o n a l s e l l i n g

Maak aankoop kostenaantrekke-lijk, gemakkelijk en zonder gezeur, want klant zoekt gemak en prijs

Microwaardecreatie: consultative

Vaststellen noden




I n k o o p p r o c e s b i j c o n s u l t a t i v e s e l l i n g

waarde toevoegen door klanten te helpen behoeften en oplossingen te definieren

maatwerkoplos-singen ontwerpen en klant helpen bij maken goed gefundeerde keuze

Verdedigen belangen klant in eigen organisatie. Adviseert over implementatie- kwesties

Microwaardecreatie: enterprise

Definieer strategie en agenda

Identificeer gaps

Onderzoek haalbaarheid relatie

Creeer gezamen-lijke visie

Initieer enterprise relatie

I n k o o p p r o c e s b i j e n t e r p r i s e s e l l i n g

Leverancier beinvloedt strategische agenda en kan deze verbeteren

Leverancier biedt inzicht in kansen en hiaten

Leverancier kan resources investeren om snel succes te kunnen halen

Leverancier biedt resources voor het onderzoeken van een high-impact relatie

Leverancier treedt op als een gelijke en samen worden doelen, maatstaven en stuursysteem vast gesteld

Enterprise selling: voorwaarden

Beide partijen bereid tot verandering?Voldoende potentieel voor micro- waardecreatieWederzijds capaciteiten en betrokkenheid bij alle afdelingen?Wederzijds definieren van verantwoordelijkhedenStrategie wederzijds toegankelijk?Waarden en normen, gedeelde overtuigingen verenigbaar?Geinitieerd worden aan te top van beide ondernemingenVoldoende gezagdragende ambassadeursWederzijds bereid tot zeer hoge omschakelingskostenGezamenlijk prestatiemaatstaven en meetsysteem

Initierend team

Vaststellen of waarde niet via simpeler (=transactioneel, consultatief,) vorm gerealiseerd kan worden = hufterproefSchatting van de totaal te realiseren waarde- creatieSpecificeren van de veranderingenIdentificeren van hindernissen bij die veranderingen

Bezetting afdeling sales en accountmanagement

Weerspiegelt de mensbezetting op sales en account de aard en soort waarde die door de

klant aan de door ons te leveren prestatie wordt toegekend ?

klantorganisatieInterne organisatie

directies

Ongedifferentieerd

Ter overdenking

Past de door onze organisatie geprefereerde samenwerkingsvorm bij de waarde die binnen de

organisatie van de klant wordt toegekend aan de door ons te leveren prestatie?

Past onze huidige sales / accountorganisatie bij de positie die wij in de toekomst in de klantorganisatie

wensen in te nemen?

Is onze huidige sales / accountforce in staat die toekomstige positie waar te maken?

Waardetoekenning en verkoopstrategie ; Rackham


partner

enterprise selling

Routine

transactional selling

Bottleneck (risicobeheersing)



hoog

laag hoog

Consultative selling

Karakterstructuur

transactioneel consultative enterpriseTransactiegericht procesgericht organisatiegericht

Niet klant-gericht klantgericht managementgericht

individualist teamwerker leider

Korte termijn denker Lange termijn denker Lange termijn denker

verkoopvaardigheden adviesvaardigheden managementvaardigheden

Waarde communicerend

Waarde creerend Waarde creerend

sterverkoper relatiemanager netwerkmanager

Waar staat jouw organisatie?

Kraljic: in welk kwadrant van Kraljic bevindt jouw organisatie zich (waardetoekenning)?

Rackham: Is jullie sales / accountfilosofie afgestemd op de waardetoekenning van de klant

Worden jullie accountmensen qua karakter specifiek geselecteerd met de inschaling door de klant als uitgangspunt?

Is de sales en accountorganisatie zodanig ingebed in onze organisatie dat zij vanuit de optiek van de

waardecreatie voor de klant een volwaardige match kan vormen voor de kopende organisatie

Organisatorische inschaling van de sales / accountafdeling

Hierarchisch beslissingsniveau

Waarde investering t.o.v. grootte kopende organisatie: strategisch belangPotentiële impact op organisatie (kosten) Ervaring kopende partij met product / dienst.

Bekendheid / ervaring met potentiële leverancier (gepercipieerd risico).Eigen financiële situatie

Kraljic

Splitsing organisatie

Splitsing sales / accountorganisatie naar intrinsieke, extrinsieke en strategische waardeklanten op basis van die splitsing creeeren van transactionele, extrinsieke en enterprise teams

Hierarchische inschaling op basis van door de kopende organisatie toegekende gecreeerde waarde

Het opereren vanuit 3 soorten klantwaardes in een organisatie blijkt doorgaans in de praktijk niet te werken!! Corperate Schizofrenie

Acc. Organisatie in enkelvoudige situatie

Enterprise

consultative

transactioneel

Kopende organisatie

Verkopende organisatie

Acc. Organisatie in complexe situatie

Bedrijf A

Divisie 1 Divisie 2 Divisie 3

BU 2.1 BU 2.2 BU 2.3

Acc mgt corporate niveau

Acc mgt divisieniveau

Acc mgt BU niveau

Match?leverancier afnemer

?

Niveau acc mgt systeem

Overeenkomstige accounts+Buying centers divisies

Buying center op centraal niveau?

Overeenkomstige accounts+ buying centers BU’s?

Buying center op decentraal niveau

Huidige accountafdeling centraal?

Gezamenlijke acc.mgt. divisies gewenst?

Huidige acc. mgt op divisieniveau?

Gezamenlijk acc. mgt BU’s gewenst?

Acc mgt systeem op corporate niveau

Acc mgt systeem op divisieniveau

Amsysteem op BU niveau

ja

ja

ja

nee

ja

ja

ja

ja

Omgekeerd evenredigheid

* Omgekeerd evenredigheid tussen de graad van commoditisatie en geschiktheid voor key account management

* Omgekeerd evenredigheid tussen graad van commoditisatie en hiërarchisch niveau binnen de organisatie waarop beslist wordt.

* “Verzakt vaak in gedecentraliseerde BU’s”Klantperceptie bepaalt graad van commoditisatie

* Paard van Troje-effect

Ja / nee acc mgt?

ExternAccounts kopenOrganisatie accountsAccount vraagt acc mgrMachtspositie accounts InternCoördinatiebehoefteSamenwerkingscultuurKlantgerichtheidPersoonlijke weerstandInitiatief management

Decentraal……………………………..centraalEenvoudig……………………………..complexNee…………………………………….jaGroot…………………………………..beperkt

Laag………………………………… HoogLaag………………………………...….HoogLaag…………………………………....HoogHoog……………………………… …..LaagLaag……………………………… ….Hoog

nee ja

Multilevel accountmanagementleverancier afnemer

Account managers op diverse hiërarchische niveaus o.l.v. corporate account manager

Multilevel accountmanagement

Er wordt eerder voor multilevel accountmanagement gekozen als:

* Coördinatiebehoefte i.v.m. complexiteit eigen bedrijf (geografische spreiding, hiërarchische opbouw)* Coördinatiebehoefte door complexiteit afnemers bedrijf (geografische spreiding, hiërarchische opbouw)* Benodigde tijd per account* Benodigde toegang tot hogere niveaus bij accounts

Key accountteam* Team bestaat uit één voor het accountteam verantwoordelijke accountmanager en verschillende functionarissen die de accountmanager ondersteunen in zijn werkzaamheden voor een of meerdere accounts.

* Hiërarchisch wellicht horizontale en verticale samenstelling

* Rapportage aan accountmanager

* Matrixorganisatie = conflictbasis

* “ Intern contract “ t.a.v. taken en tijdsbesteding

Teamsamenstelling

* Verantwoordelijk voor compleet (deel- ) proces* Ieder teamlid hoofdelijk aansprakelijk voor

eindresultaat* Benoem de klant op naam en rugnummer en

organiseer direct contact tussen teamleden en leden buying center

* Team moet maximaal zelfstandig kunnen opereren* Teamprestatie door klanttevredenheidsonderzoek* Accountplan is teamplan* Beloning betrokkenen / persoonlijk belang

Interne problemen

* Algemeen: problemen matrixorganisatie* Verkeerde hiërarchische inschaling team* Verkeerde hierarchische inschaling Account manager !!!!* Gebrek aan natuurlijk leiderschap* Wel gekozen voor key accountmanagement, maar geen resourcetoewijzing

Hiërarchische inschaling

Coördinerend

Integrerend

Leidend

Bevoegdheden Verantwoordelijkheden taken

In hoeverre is de interne organisatie “ opgelijnd “ om

optimaal te functioneren ten behoeve van de klant

Waardecreatie in de interne organisatie

Interactiviteit in het marketingproces

Oriëntatie

shortlist

Preferentie&

beslissing

After salesen

bevestiging

customer bid team Interne Organisatie

accountmanager

Klantgerichte organisatie

• De koper en de eerste contacten met de leverancier.

• Eén kans op een eerste indruk.

• Alle medewerkers als ambassadeur.

– Verkoopbinnendienst

– Administratieve afdeling

– Servicemonteurs

– Receptioniste enz. enz.

KLANT

commerciëlemedewerker

backoffice

internpersoneel

“Interne” organisatie

Gemiddeld prestatieniveau organisatie: 7- Gewenst prestatieniveau organisatie: 9 1/2 Business Process Redesign en interne communicatie Change management Total Quality management (TQM)

“Opvatting dat klant centraal staat” “Vermogen klanteninfo te genereren, en te gebruiken” “Coördinatie/ besturing interne organisatie”

Klantencapaciteit vanuit een gekozen invalshoek

Frictie “ buiten” vs. “ binnen “

Account managerConsultant van de klant

Organisatorinternezaken

Accountmanager als business plannerIntern contractRuilrelatie interne organisatie en front officeKarakterverschillenKlantenteams motiveren en besturenCommunicatie, communicatie, communicatie

Business planner

Casus: hoe kijken we naar elkaar

Interne herstructurering

Rackham:In hoeverre zijn we bereid de interne organisatie aan te passen aan onze plaats in de markt. Let op : als we via transactional selling gaan is heel andere organisatiestructuur vereist dan i.g.v. enterprise selling

Bestaat binnen sales en account diepgaand inzicht omtrent besluitvormingsproces, spelers en

(individuele) belangen in de buying center?

Microwaardecreatie per individueel lid van de

buying center

4 influences

TechnischeGebruikerCoachEconomische

Economische invloed

Finale goedkeuringHiërarchisch hoogst gerangschikteKan overrulen ( vetokracht )Primus inter paresPrijs – waarde Ongebudgetteerd geldInvalshoek: totale organisatie = lange termijn = toekomst

Economische influence

Van welk hiërarchisch niveau ?

Waarde investering t.o.v. grootte kopende organisatie.

Potentiële impact op organisatieErvaring kopende partij met product / dienst.

Bekendheid / ervaring met potentiële leverancier (gepercipieerd risico).

Eigen financiële situatie

Technische influence

Focus op product / dienstSpecificatietoets: objectieve criteriaNee-knikkerEen of meerdere personenKan inkoopafdeling zijnBlokkeren naar economische invloedOvertuigen dat zij beslissen

Gebruikers influence

Actuele gebruikerImpact product / dienst op dagelijks

presteren: directe werkomgevingEen of meerdere personenZeer subjectief (persoonlijk belang!)SabotageDagelijkse tegenwerking

Coach

Gids: in positie manoeuvrerenVan binnen of buiten de organisatieFocus op jouw succesMoet gecreëerd worden ( !! )Kan rol als influence hebbenVragen om te coachenGeen feitelijke activiteit: buying center in kaart

brengenClassified infoVertrouwensrelatie leden buying center

Coach

Criteria goede coach:Persoonlijke geloofwaardigheid bij coachGeloofwaardigheid coach in kopende

organisatieWil dat je slaagt (zijn/haar eigen belang)

- valse coach -

Response modes

“changefactor”

•Nagaan wat ieder der influences denkt dat leverancier gaat toevoegen.•Reactie influence op persoonlijke verandering ontstaan door propositie.•Valkuilen: *Eigen perceptie als uitgangspunt nemen *Ons beider perceptie is gelijk *Perceptie influence is fout

Response modes

Influence kan 4 typen reacties geven op

verandering Reacties afhankelijk van:

* perceptie influence huidige businesssituatie * perceptie influence welke veranderingen daarin ontstaan door propositie * in welke zin is de huidige toestand verandert in zijn perceptie: ten positieve of ten negatieve?

Response modes

Growth: onderkent kans. Op zoek naar groei / vooruitgang.

Trouble: onderkent ontstaan probleem. Paniekerig. Op zoek naar oplossing

gewenst

werkelijkdiscrepantie

gewenst

werkelijkdiscrepantie

Response modes

Even keel: onderkent geen verschil tussen wenselijk en werkelijk. Verandering is verstoring dus onwenselijk

Overconfident: ervaart huidige situatie als beter dan eventuele nieuwe situatie. Onbenaderbaar.

werkelijkgewenst

Discrepantie = nihil

gewenst

gepercipieerde werkelijkheid Negatieve discrepantie

Influence response mode

influenceResponse mode

economic technic gebruiker coach

growth

trouble

even keel

Geen opdrachtkans

Bewerk via econo mic influence

Bewerk via economic influence

overcon-fident

Geen opdrachtkans. Wacht af !!

Waardecreatie: Zakelijk + Persoonlijk

Zakelijk resultaat én persoonlijk voordeel

Persoonlijk“ what makes the influence tick “ ?Niet meetbaar

zakelijkDirect gekoppeld aan gedrag en koopcriteria die aan ieder der influences wordt toegedicht

Focus eerst op het zakelijk resultaat dat per influence gescoord moet worden; daarna op persoonlijk voordeel per influence, gegeven het zakelijk resultaat !!

Influence response mode


Economi technic gebruiker coach

growth

trouble

even keel

overcon-fident

zakelijk pers. …. …. …. ….

Invloed

belang macht

Influence response macht


Economische …… …… …..

growth

trouble

even keel

overcon-fident

zakelijk pers. macht

Risicopercepties

•type product / dienst•leverende firma•account manager

Relatie risicoperceptie en risicoreducerendetechnieken

(cheverton)

Risicoreducerende technieken

PilotversieStand-aloneIn use pricingPrestatiegericht verkopenPrijsverlaging bij aankoopHaalbaarheidsstudie

Waardeperceptie risicoperceptie

risicoperceptie

Waarde-perceptie

Hoog Laag

Hoog

Laag

Influence response macht riscoperceptie


Economische …. …. ….

growth

trouble

even keel

overcon-fident

zakelijk pers. macht risico

Situatie-inschatting

Zakelijk belang

Persoonlijk voordeel

macht

Risico-perceptie

supporter

voorzichtige supporter

constructieve critici

tegenstander

Klanttevredenheid en klantentrouw

Zijn we achteraf in staat geweest de gewenste waardecreatie ook daadwerkelijk te

realiseren?

Waardecreatie & klanttevredenheid

1. In hoeverre zijn we erin geslaagd de klant zodanig te bedienen, dat een hoge mate van tevredenheid en van trouw is ontstaan?

2. Wat heeft die hogere mate van klanttevredenheid en klantentrouw dan eigenlijk opgeleverd?

Klanttevredenheid

Klanttevredenheid

=

de feitelijke ervaring minus

hetgeen verwacht werd

Klanttevredenheid

Verwachtingen

klanttevredenheid

ervaringen

prestaties

Klanttevredenheid

Aanbevelingen individuele veronderstelde ervaringen marketing concurrent

behoeften kernvaardigheid verleden en PR

verwachtingen

klanttevredenheid

ervaringen

prestaties

Klanttevredenheid

Tevredenheid

product/dienst

tevredenheid

relatie medewerkers

ervaringen offertes

tevredenheid proces logistiek

v. totstandkoming documenten

nazorg

tevredenheid

prijs

Macro waarde creatie

Micro waarde creatie

De resultante

Onderzoek naar tevredenheid

“ Klanttevredenheidsonderzoek meet het belangrijkste gat in het dienstverlenende proces, namelijk het verschil tussen wat klanten verwachten en wat zij in hun perceptie van de onderneming hebben gekregen.”

Registratie en controle

Het klanttevredenheidsonderzoek

anoniem: niet van toepassing. Gaat om individuele (!) klant met individuele wensen.

De kleinst mogelijke steekproef: meer weten over minder klanten.

Schriftelijke vragenlijst geeft desinteresse aan.

95% van key-accounts stemt toe in mondeling gesprek.

Klanttevredenheid en klantentrouw

Alleen zeer tevreden klanten zijn trouwe

Klanten

Voordat klanten zo tevreden zijn dat ze echt trouw worden moeten we elkaar dus wel

heel serieus genomen hebben

Tevredenheid en trouw

Zeer ontevreden

ontevredenLichtontevreden

tevreden Zeertevreden

trouw

wegloopzone

onverschilligheid

affectie

Tevredenheid & trouw

trouw

100% gijzelaars trouwe ambassa-

klanten deurs 80%

60%

40%

verloren klanten / terroristen huurlingen 20%

zeer ontevreden licht tevreden zeer ontevreden ontevreden tevreden

Tevredenheid en trouw

Apostel/ambassadeur: degenen die niet alleen trouw zijn, maar hun tevredenheid ook aan derden uiten.Huurlingen: ook al zijn ze heel tevreden dan nog wisselen ze vaak vanwege de prijs.Gijzelaars: zeer ontevreden maar hebben geen keus.Terroristen: zeer ontevreden, zijn inmiddels vertrokken. Uiten hun ontevredenheid aan derden.

Belang klanttevredenheid

Zeer tevreden klanten zijn zeer loyaal.

Zeer tevreden klanten treden op als ambassadeur.

Zeer tevreden klanten groeien met 20% per jaar (tot hun natuurlijk maximum). Share of wallet

Zeer tevreden klanten zijn het meest winstgevend.

Zeer tevreden klanten blijver langer klant.

Zeer tevreden klanten maken uw onderneming tot standaard

Zeer tevreden klanten partner voor test en ontwikkeling

Prijsongevoeligheidseffect

1% 100% 50% 25% 12,5% 6,25%

2% 200% 100% 50% 25% 12,5%

4% 400% 200% 100% 50% 25%

8% 800% 400% 200% 100% 50%

16% 1600% 800% 400% 200% 100%

prijsstijging Jaarlijkse netto-winststijging

1% 2% 4% 16%8%

Huidige nettowinst in %

Waarde van klanten

1 2 3 4 5 6 7 8 jaar

Winst

basiswinst

Winst uittoegenomen verkopen

Winst uit vermin-derde operationele kosten

Winst uit referentie

Winst uit prijs-premie

Waardecreatie op microniveau

Documents

Transcript of Waardecreatie op microniveau