Naar waardecreatie in de zorg
Transcript of Naar waardecreatie in de zorg
Consulting • Corporate Finance • Management
VISIE • OKTOBER 2008
Naar waardecreatie in de zorg
Een vertaling van‘Redefining Health Care’ naar de Nederlandse situatie
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
Voorwoorddoor dr. A. Klink, Minister van Volksgezondheid, Welzijn & Sport
Misschien wel het meest
spraakmakende boek
over de vormgeving van
zorgsystemen van de af-
gelopen jaren is geschre-
ven door Michael Porter.
Genoemde is één van de
voornaamste denkers op
het gebied van strategie.
In ‘Redefining Health Care’ zet Porter een nieuwe visie
op de gezondheidszorg uiteen. De kern is: plaats niet
aanbieders, verzekeraars of andere partijen centraal,
maar de waarde voor de klant. Waar het om gaat is dat
het systeem moet draaien om de gezondheid van de
patiënt, en dat alle diensten die daarmee te maken heb-
ben, moeten samenwerken. Uitgaan van klantwaarde
geeft een geheel nieuw perspectief op de inrichting
van de zorg.
Porter zegt dat het verzekeringsgedeelte van de ge-
zondheidszorg in Nederland goed is geregeld, maar dat
het grote gevaar is dat verzekeraars vooral op kosten
met elkaar concurreren. In de visie van Porter streven in-
stellingen nu nog te weinig naar waarde voor patiënten,
maar zoeken zij vooral opbrengst. Daarom schuiven zij
met kosten zonder dat dit per se altijd aan de dienst-
verlening ten goede komt. Om de gezondheidszorg te
veranderen, moet de manier van competitie worden
veranderd. In ‘Redefining Health Care’ beschrijft Porter
hoe alle spelers (instellingen, verzekeraars, werknemers,
leveranciers, consumenten en overheden) hun strate-
gieën, uitvoerende taken en organisatiestructuren op-
nieuw kunnen definiëren om grote verbeteringen in de
gezondheidszorg tot stand te brengen.
In het voorjaar van 2008 heeft een verkenning plaats-
gehad naar de vraag wat de toepassing van het ge-
dachtegoed van Porter voor Nederland betekent. Die
verkenning is uitgevoerd door een denktank bestaande
uit zorgaanbieders uit de cure en uit de langdurige zorg,
een zorgverzekeraar, de wetenschap en financiers. Doel-
stelling was om de kansen van dit gedachtegoed voor
Nederland zichtbaar te maken. Het resultaat van deze
exercitie is een zeer lezenswaardig en tot de verbeel-
dingsprekende verkenning met voor een deel bekende,
maar voor een deel ook nieuwe gezichtspunten. Mijn
dank daarvoor.
In deze verkenning is getracht een beeld te schetsen
van een mogelijke toekomst. Naar mijn mening biedt
het een waardevolle bijdrage aan het debat over de
toekomst van de zorg en de wijze waarop sturing kan
worden vormgegeven. Ik verwacht dat deze publicatie
zeker enig stof zal doen opwaaien en ben benieuwd
waar en hoe het debat zal worden gevoerd. Uiteraard
ben ik zelf ook graag bereid in dat debat een rol te spe-
len. De agenda van de komende jaren beoogt 1) via ge-
reguleerde competitie de zorg betaalbaar te houden; 2)
via innovatie de te voorziene problemen op de arbeids-
markt (en wachtlijsten) te voorkomen en in te bedden,
en vooral 3) de zorg voor met name chronisch zieken
vooral dicht bij huis en in samenhang (eerste en tweede
lijn) aan te bieden. Daarmee zal de zorg verbeteren.
Want die uitkomsten: dáár gaat het om.
dr. A. Klink
Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport
3
4
Voorwoord • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 3
Inleiding • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 6
Denktank • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 7
Waardegedreven ondernemen stimuleert de zorg • • • • • • • • • • • • • • 8
Waardegedreven ondernemen leidt tot reële keuze voor de klant • • • • • • • • • • 12
Zorgondernemen en focus op waarde is nog geen gemeengoed • • • • • • • • • • 21
Waardegedreven ondernemen vraagt om een andere manier van denken • • • • • • • • 28
Iedereen kan nu, zelf, beginnen met waardegedreven ondernemen • • • • • • • • • • 31
De juiste prikkels en transparantie over prestaties helpen • • • • • • • • • • • • 37
Waardegedreven ondernemen komt onontkoombaar op gang • • • • • • • • • • • 43
Een nieuw zorglandschap ontstaat • • • • • • • • • • • • • • • • • 49
Waardegedreven zorgondernemen moet een echte kans krijgen • • • • • • • • • • 52
Nawoord • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 54
Inhoud
© 2008 Boer & Croon
Alle rechten voorbehouden
5
Harvard-professor Michael Porter heeft met het boek
‘Redefining Health Care’ een inspirerend werk geschre-
ven over de Amerikaanse zorg. In ‘Redefining Health
Care’ zet Porter een nieuwe visie uiteen over het functi-
oneren van concurrentie in de gezondheidszorg, waar-
bij iedere partij zich concentreert op het creëren van
zoveel mogelijk waarde voor de zorg-consument, te
meten in gezondheidsresultaten per uitgegeven dollar.
Geïnspireerd door het werk van Porter heeft minister
Klink van VWS een denktank in het leven geroepen met
als doel het formuleren van aangrijpingspunten voor
waardegedreven ondernemerschap in de Nederlandse
zorg.
Porter betoogt dat het zorgveld in de VS zich te weinig
bezighoudt met zorgverbetering. In plaats daarvan ligt
de focus vooral op het creëren van machtsblokken, het
afschuiven van kosten naar derden en het beheren van
de toegang tot de zorg. Dit heeft in de VS geresulteerd
in suboptimale kwaliteit van zorg: te veel en te voor-
komen medische fouten, verkeerde behandelingen en
trage realisatie van innovaties. Bovendien zijn de kosten
hoog en is de zorg slecht toegankelijk. Porter beschrijft
hoe concurrentie wél kan bijdragen aan waarde, als alle
zorgpartijen hun rol pakken en aan een aantal cruciale
randvoorwaarden wordt voldaan.
Oud-minister Hoogervorst heeft al in diverse contac-
ten met Porter een eerste link gelegd tussen Porters
gedachtegoed en de Nederlandse situatie. Porter heeft
in deze contacten aangegeven dat de wijze waarop
Nederland de zorgverzekering in de ZVW heeft georga-
niseerd goed aansluit op zijn gedachtegoed. De denk-
tank is verder gegaan daar waar Porter in Nederland is
gebleven.
De denktank kent een diverse samenstelling en allen
zijn bekend met en in de zorg. De denktank is zo ge-
formeerd dat de verschillende zorgpartijen vertegen-
woordigd zijn: de aanbieders (zowel cure als care), de
zorgverzekeraars, de zorgverleners en de investeerders.
Daarnaast is de denktank versterkt met zorgspecialisten
uit de academische wereld. De denktank heeft in een
aantal sessies intensief gediscussieerd over het thema
waardegedreven ondernemen. De analyse is gestart
met de beoordeling van de toepasbaarheid van het ge-
dachtegoed van Porter. Daarna is vanuit het perspectief
van waardegedreven ondernemen de huidige situatie
in de Nederlandse markt geanalyseerd en is het wens-
beeld van waardegedreven ondernemen geformuleerd.
Verder zijn de barrières verkend, als ook de manieren
om deze te overwinnen.
De weerslag van deze boeiende discussie is opgetekend
in dit rapport. De meningen uit de denktank waren uit-
eenlopend. Op hoofdlijnen deelt de denktank echter de
analyse van waar Nederland nu staat, waar de Neder-
landse zorg naar toe zou moeten en kunnen en hoe daar
te komen. In deze rapportage worden zowel de geza-
menlijke lijn als de individuele nuances verwoord.
Inleiding
6
Denktank
E.T.A de Boer
Alysis
Zorggroep
J.C.J. Dute
Universiteit
van Amsterdam
W.N.J. Groot
Universiteit
van Maastricht
M.J. van Rijn
PGGM
R. Sie
Rijnland
Ziekenhuis
P.A.M.
Vierhout
B. Leerink
Menzis
A.A.P.A.M.
van der
Heijden
M.C.M.
van Schaik
Rabobank
P. Schnabel
Centraal
Cultureel
Planbureau
E. Zijlstra
Atrium
Medisch
Centrum
W. de Weijer
Evean
Groep
Namens Boer & Croon namen deel:
Jeroen van Roon, discussieleider
Rianne Welvaarts, projectleider
Adraan Krans
Rogier van der Weerd
7
Waardegedreven ondernemen stimuleert de zorg
In Redefining Health Care introduceert Porter het con-
cept van waardegedreven ondernemen. Waardegedre-
ven ondernemen komt tot stand in een veld waar de
patiënt kan kiezen tussen verschillende aanbieders, die
ieder op hun eigen manier proberen waarde te creëren
voor die patiënt. Door het dingen naar de gunst van de
patiënt verbetert de kwaliteit van de zorg, worden inno-
vaties versneld gerealiseerd en wordt de zorg doelma-
tiger geleverd. Daarmee wordt er meer waar voor het-
zelfde geld gerealiseerd. Ondernemen gaat om initiatief
nemen om de zorg te leveren die nodig is versus op-
volgen van wat wordt gevraagd en doen wat je altijd al
deed. Waardecreatie gaat om een onderscheidend aan-
bod voor de patiënt, in plaats van een uniform aanbod
tegen zo laag mogelijke kosten. De directe verantwoor-
delijkheid voor het leveren van goede zorg ligt bij de
professionals, ingevuld vanuit de professionele kennis.
Porter introduceert het concept
waardegedreven concurrentie
In Redefining Health Care geeft Porter zijn visie op
concurrentie in de zorg. Hij start zijn betoog met een
diepgaande analyse van de falende competitie binnen
de gezondheidszorg in de VS. Hij introduceert hiervoor
de term ‘zero sum competition’: concurrentie die geen
waarde toevoegt aan het systeem, maar waar risico’s en
kosten van partij naar partij worden afgeschoven. Porter
formuleert hierop een uitgebreid antwoord, waarin hij
schetst hoe ‘zero sum competition’ gekeerd kan wor-
den naar ‘positive sum competition’ door de aard van
de concurrentie te veranderen: de zogenaamde waar-
degedreven concurrentie.
Wat is de waarde?
Porter formuleert waarde als gerealiseerde gezond-
heidsuitkomst per gespendeerde Euro. De waardemix
verschilt per aandoening en per soort patiënt. Factoren
die de uitkomst beïnvloeden zijn met name kwaliteit
van het medisch handelen, samenhang en coördinatie
in de (multidisciplinaire) behandeling, toegankelijkheid
en snelheid van de zorg, maar ook bejegening/aan-
dacht en service zijn factoren die de uitkomst kunnen
beïnvloeden. Het zwaartepunt voor het realiseren van
een betere (gezondheids)uitkomst hangt af van de aard
van de zorgvraag en het type patiënt. Zo is snelheid
belangrijker voor de uitkomst voor een patiënt die met
spoed zorg nodig heeft, is beschikbaarheid van zeldza-
me kennis noodzakelijk voor een goede uitkomst bij de
behandeling van een complexe weinig voorkomende
zorgvraag en hecht een patiënt met een chronische
zorgvraag mogelijk juist meer aan nabijheid en vertrou-
wen in de relatie met de zorgverlener.
Porter laat zien hoe concurrentie de zorg kan verbete-
ren, als deze gericht is op het creëren van waarde. Als
zodanig fungeert waardegedreven concurrentie als de
sleutel tot kwaliteit, doelmatigheid en innovatie. Por-
ter’s uitgangspunt is dat waardegedreven ondernemen
tot stand komt als alle partijen zich hierop richten.
Waardecreatie krijgt vorm op het niveau van de
medische aandoening
Voor de patiënt ontstaat pas keuzevrijheid wanneer
zorgaanbieders onderscheidende transparante aan-
biedingen doen op het ziektebeeld van de patiënt. Zo
is bijvoorbeeld niet “een ziekenhuis” of “het gezond-
heidscentrum” relevant voor de patiënt, maar wat de
zorgverleners, in samenwerking met alle benodigde
zorgaanbieders, aanbieden voor zijn of haar specifieke
ziektebeeld. Daarom wordt waarde gecreëerd op het
niveau van de aandoening door samenwerkende zorg-
verleners in de zorgketen/netwerk (multidisciplinair).
8
Zero sum concurrentie
Concurrentie gericht op het afschuiven van kosten naar anderen•
Concurrentie gericht op het vergroten van onderhandelingsmacht•
Concurrentie gericht op het vasthouden van cliënten en het limiteren van hun keuzes•
Concurrentie gericht op het verminderen van het aantal diensten om de winst te verhogen en de kosten laag •
te houden
Positive sum concurrentie
Effectieve concurrentie is gericht op waardecreatie voor de patiënt•
Ongewenst
Gewenst
Voorwaarden
Concurrentie op het niveau •
van de aandoening
Transparantie van kwaliteit•
Beloning van innovatie•
Ondernemingsvrijheid•
Organisatie van zorg rond de •
aandoening
Samenwerking in de keten•
Financiële prikkels voor aan-•
bieders en verzekeraars
Prikkels tot investering derden•
Waardegedreven ondernemen verbetert de zorg
Waardecreatie = Gezondheidsuitkomst ÷ Gespendeerde Gelden
op het niveau van de medische conditie
Verzekeraars pakken regie en
gaan opzoek naar kwaliteit
Aanbieders differentiëren en
specialiseren, innoveren en
excelleren
Informatie over kwaliteit wordt
transparant
Patiënten kiezen voor
kwaliteit
9
10
Focus op het niveau van de aandoening betekent dat
de zorg wordt gericht op de full cycle of care behorende
bij een specifieke zorgvraag, dus van preventie, behan-
deling/zorg tot nazorg. Waarde wordt toegevoegd daar
waar de uitkomst van de zorg voor een patiënt met een
bepaalde aandoening wordt geoptimaliseerd vanuit
zijn perspectief van waarde. Door uit te gaan van ken-
nis van de aandoening en het verloop van het daarmee
samenhangende ziektebeeld ontstaat focus op het re-
aliseren van waarde voor de patiënt bij de invulling en
organisatie van zorg. Zo wordt het mogelijk te speciali-
seren en differentiëren en specifieke kennis en ervaring
op te doen en te bundelen. Op deze manier kan betere
zorg worden gerealiseerd. Focus op de zorgvraag bete-
kent het ontwikkelen van samenhangende zorgproduc-
ten over de grenzen van bestaande organisatorische
eenheden heen, het realiseren van best practices en
innoveren. Met de aandoening als richtlijn wordt naast
het beheersen van ziekte ook het voorkomen hiervan
onderdeel van de aangeboden zorg. Hiermee wordt
preventie een meer vanzelfsprekend aspect van de zorg
en kan geïntegreerd in het totale zorgpakket van de
aanbieder beter lonend worden vormgegeven. Zowel
de gezondheidsuitkomst als de gespendeerde gelden
bepalen de waarde, dit betekent focus op zowel kwali-
teit van de uitkomst als efficiëntie. Focus louter gericht
op kosten resulteert in uitholling van de zorg. Focus
louter gericht op kwaliteit van de uitkomst zonder deze
af te zetten tegen de inzet van middelen kan gepaard
gaan met verspilling. Beheersbare kosten en het creëren
van waarde liggen in elkaars verlengde, betere kwaliteit
en grotere efficiëntie zijn complementair.
Waardegedreven ondernemen moet voor de
patiënt
Waardegedreven ondernemen brengt voor de patiënt
betere kwaliteit van leven (minder fouten, de eerste keer
goed) en een betere prijs/kwaliteitverhouding, meer
zorgwaarde per bestede euro. Aanbieders onderschei-
den zich waarmee reële keuze en diversiteit in het aan-
bod ontstaat. Doordat zorg wordt georganiseerd rond
de zorgvraag wordt de continuïteit en coördinatie in
het zorgproces/-keten bewaakt. Bovenal kan de patiënt
beter geïnformeerd kiezen omdat kwaliteit transparant
wordt.
Ondernemerschap dat zich richt op waardecreatie leidt
tot een keten van acties die tot verbeterde zorguitkom-
sten leiden. Waardegedreven ondernemerschap vraagt
om kennis, expertise, innovatie, ondernemerschap en
toegang tot kapitaal. Zorgaanbod dat aansluit bij de
zorgvraag van de patiënt is de sleutel voor het creë-
ren van waarde. Om dit te kunnen realiseren moeten
zorgaanbieders zich richten op zorg voor specifieke
aandoeningen en soorten patiënten en zich daarop dif-
ferentiëren, specialiseren en innoveren. Een al te brede
focus van een organisatieonderdeel leidt niet tot de
vereiste expertiseopbouw en niet tot een aanbod dat
zowel kwalitatief als qua doelmatigheid (prijs) onder-
scheidend is. Voortbordurend op het gedachtegoed
van Porter onderzoekt de denktank waardegedreven
ondernemerschap in de Nederlandse zorg. De weerslag
van deze denkexercitie is vastgelegd in navolgende
hoofdstukken.
11
Waardegedreven ondernemen leidt tot reële keuze voor de klant
Waardegedreven ondernemen krijgt vorm rond de aan-
doening. Waarde creëren betekent dat de zorg wordt
ingevuld vanuit het perspectief van wat de patiënt
nodig heeft, vanuit de zorgvraag. Door de traditie van
aanbodsturing is de zorg nog veelal georganiseerd naar
beroepen en typen instellingen.
De patiënt van de toekomst is steeds meer een chroni-
sche patiënt, vaak belast met meerdere aandoeningen.
Dit betekent dat er meerdere deskundigen nodig zijn
om zijn zorgvraag te bedienen. Deze deskundigheid
wordt nu nog vaak verspreid over organisatorische
eenheden aangeboden. Aansluiting vinden op wat de
patiënt van de toekomst nodig heeft betekent het or-
ganiseren van zorg rond deze groepen van patiënten
en deze zorg gebundeld aanbieden. Op deze manier
kan de zorg inhoudelijk en procesmatig zo worden in-
gericht dat hoge kwaliteit en doelmatigheid worden
gerealiseerd.
Hoe waardegedreven ondernemen vorm kan krijgen
laat zich het best illustreren door middel van een aan-
tal voorbeelden. In onderstaande tabel worden de
kenmerken van een aantal aandoeningen verder uitge-
werkt: zorgvraag, type patiënt en gewenste uitkomst.
De gewenste uitkomst is de vertaling van de optimale
kwaliteit van leven passend bij de specifieke aandoe-
ning. In deze uiteenzetting worden de verschillen in
zorgbehoefte meteen inzichtelijk. Deze verschillende
zorgbehoeften vragen elk om een onderscheidend
zorgaanbod en tonen daarmee de noodzaak aan on-
dernemerschap op het niveau van de aandoening in te
vullen. De verschijningsvormen van ondernemerschap
op het niveau van de aandoening zijn daarop ook weer
divers en onderscheidend, zodat werkelijk keuze ont-
staat. Navolgende voorbeelden illustreren dit.
Voorbeeld 1a: Heupbehandeling
‘Hip Care’ is een resultaatverantwoordelijke business •
unit van de stichting ‘Ziekenhuisconcern’ die inhou-
delijk en financieel risicodrager is van de activiteiten.
Winst en verlies hebben direct invloed op de vermo-
genspositie van het concern
De stichting heeft nog vijf andere resultaatverant-•
woordelijke business units die zich richten op andere
ziektebeelden voor ouderen. De business units wor-
den aangestuurd op zorguitkomst
Heupspecialist ‘Hip Care’ verzorgt de heupbehande-•
ling voor de oudere, minder mobiele patiënt
‘Hip Care’ huurt OK-tijd in het ziekenhuis en maakt •
afspraken over diagnostische dienstverlening (radio-
logie/MRI). De gehele (poli)klinische revalidatie vindt
verder plaats in het ‘Hip Care’ revalidatiecentrum
De regie is belegd bij de heupzorgmanager, hij be-•
waakt de samenhang in de geleverde zorg
‘Hip Care’ maakt resultaatafspraken met lokale fysio-•
therapeuten en de thuiszorgaanbieders betreffende
de nazorg van de door ‘Hip Care’ behandelde patiën-
ten die dat behoeven
‘Hip Care’ zet de zorguitkomsten ook op het internet•
Waardegedreven ondernemen betekent organisatie van de zorg rond de aandoening, gericht op
de zorgvraag van de patiënt(engroep). Kenmerken van de patiënt en de aard van de aandoening
bepalen de invulling van de zorg. Waardegedreven ondernemen komt tot stand in een veld waarin
het loont om te differentiëren en te specialiseren. Verschillende veldpartijen vullen elkaar aan en
stimuleren elkaar, waarop betere zorg tot stand komt. Zo ontstaat reële keuze voor de patiënt.
12
Heup Diabetes Oncologie Lichte depressie
Kenmerken van de
zorgvraag
Electief•
Keten•
Multidisciplinair•
Cure breed•
Inclusief care •
(thuiszorg)
Chronisch•
Netwerk•
Multidisciplinair•
Cure breed•
Urgent•
Van standaard •
naar complex
Multidisciplinair•
Cure en mogelijk •
care
Nog niet urgent•
Nog niet complex•
Contekst gevoelig•
GGZ•
Kenmerken van de
patiënt
50+•
Kan kiezen•
Alle leeftijden•
Leert steeds •
meer de eigen
ziekte kennen en
daarmee inzicht
in de zorg
Co–morbiditeit•
Urgent betekent •
kiezen onder druk
Alle leeftijden•
Gewenste uitkomst Maximale mo-•
biliteit gegeven
mogelijkheden
patiënt
Pijnvrij•
Gecontroleerde •
diabetes met
minimale compli-
caties
Genezing of •
verlenging van
(kwalitatieve)
levensjaren
‘Normaal’ •
maatschappelijk
functioneren zon-
der psychische
klachten
Vier aandoeningen gekarakteriseerd naar kenmerken
van zorg, kenmerken van de patiënt en gewenste
uitkomst van zorg.
13
Zorgverzekeraar ‘Q’ heeft 20 aanbieders die een der-•
gelijke integrale heupbehandeling verzorgen, aange-
wezen als preferred provider.
Zorgverzekeraar ‘Q’ heeft de aanbieders gecontrac-•
teerd via de heupmakelaar die voor de verzekeraar de
passende aanbieders heeft geselecteerd
De overheid heeft voor 300 veelvoorkomende be-•
handelingen een website gelanceerd waarop o.a. de
kwaliteit van de heupbehandelingen per aanbieder
wordt gepresenteerd
De huisartsen in de regio zijn gecharmeerd van het •
concept van ‘Hip Care’ , kennen de resultaten en be-
velen deze behandeling aan bij oudere patiënten
Voorbeeld 1b: Heupbehandeling
Voor de actieve 50-plusser wordt de sportheup aan-•
geboden door de nationaal opererende ZBC ‘Hip’
‘Hip’ is een op winstgerichte zorgonderneming. De •
gerealiseerde winst wordt geïnvesteerd in de verdere
ontwikkeling van het bedrijf met als uiteindelijk doel
aandeelhouderswaarde te creëren. Als het misgaat
zijn de aandeelhouders hun geld kwijt
‘Hip’ verzorgt de operatie in haar eigen klinische cen-•
tra die door het land verspreid zijn. Revalidatie wordt
in samenhang met regionale revalidatiecentra en fy-
siotherapeuten georganiseerd, ‘Hip’ werkt met zoge-
naamde heupmanagers die de coördinatie verzorgen.
Centra en therapeuten worden gekozen op basis van
hun behaalde prestaties
Zorgverzekeraar ‘Fit & Gezond’ vergoedt deze behan-•
deling volledig bij een contract van vijf jaar. Ook heeft
‘F&G’ afspraken gemaakt met regionale sportcentra
voor sportbegeleiding in het eerste jaar na behande-
ling
Zowel ‘Hip Care’ als ‘Hip’ selecteren de heupen die zij •
implanteren op basis van van tevoren gespecificeerde
eisen t.a.v. effectiviteit en veiligheid en houden de
prijs/kwaliteitverhouding bij hun keuze in het oog
Verzekeraar ‘Fit & Gezond” maakt resultaatafspraken •
met de aanbieder waarin is vastgelegd dat recidief-
chirurgie ten laste van de aanbieder komt
Patiënten registreren hun mate van functionaliteit •
(mobiliteit, functionaliteit, pijn) via een web based
applicatie. Een physician assistant volgt dit en is al-
tijd bereikbaar voor patiënten. Bij verslechtering van
functionaliteit worden patiënten opgeroepen
De functionaliteitregistratie is een van de uitkomst-•
maten op basis waarvan prestatieafspraken gemaakt
worden
Na de controle na zes weken worden patiënten niet •
meer automatisch halfjaarlijks gecontroleerd. Herhaal
afspraken vinden plaats op basis van de wensen van
patiënten en beloop van klachten
Ook intern hanteert ‘Hip’ uitkomstmaatstaven, de •
verdeling van de revenuen over de specialisten is ge-
koppeld aan de individuele prestatie als het gaat om
uitkomst. Hierop toetsen de specialisten elkaar ook
onderling
Voor het product wordt reclame gemaakt op TV en •
in dagbladen.
Een groep actieve 50-plussers zoekt naar een oplos-•
sing voor optimale mobiliteit gegeven hun heuppro-
blemen. Via de media worden zij geattendeerd op de
mogelijkheden van ‘Hip’. Zij zijn gevoelig voor deze
vlotte sportieve benadering
Voorbeeld 2a: Diabetes
De internistenvereniging heeft samen met de huisart-•
senvereniging ter bevordering van de zorg voor dia-
betes een auditsysteem ontwikkeld waarbij collega-
internisten en huisartsen elkaar minimaal eenmaal per
jaar toetsen op de kwaliteit van de diabeteszorg.
14
De diabetesketen ‘Diabest’ heeft een landelijk dek-•
kend netwerk van diabetescentra waar diabeteszorg
op maat geleverd wordt. Naast zorg doet ‘Diabest’
veel op het gebied van primaire en secundaire pre-
ventie. ‘Diabest’ is 24 uur per dag bereikbaar
‘Diabest” is een franchise-organisatie, waarbij iedere •
vestiging wordt gerund door een ondernemer die de
waardepropositie van de franchisegever zo goed mo-
gelijk in de markt zet en daarbij ook financieel risico
loopt
Diabest contracteert diabetesverpleegkundigen, in-•
ternisten, huisartsen, podologen, oogartsen, cardiolo-
gen, optometristen en diëtisten op basis van behaalde
resultaten (resultaten-audit). ‘Diabest’ onderhandelt
namens deze zorgaanbieders met verzekeraars
‘Diabest’ heeft samen met de lokale sportscholen het •
programma Diabeweeg opgesteld. Diabest-patiënten
kunnen tegen gereduceerd tarief aan dit programma
deelnemen
De binnen ‘Diabest’ werkzame diëtisten hebben het •
Diaweekmenu opgesteld. Een van de grote super-
marktketens heeft een aparte corner ingericht waar
de ingrediënten voor dit menu beschikbaar zijn
Verdere communicatie van ‘Diabest’•
Kookprogramma’s op TV•
In GTST heeft een van de acteurs diabetes, volgt het •
Diabeweeg-programma volgt en eet het Diaweek-
menu
Het Diaweekmenu is dagelijks op de achterpagina •
van een van de landelijke dagbladen te vinden
Patiëntorganisatie ‘Diabeter’ heeft o.a. een collecti-•
viteit ingekocht bij verzekeraar ‘Q’ waar alle ‘Diabest’
zorg volledig wordt vergoed. Bij aantoonbare thera-
pietrouw vergoedt verzekeraar ‘Q’ een keer per jaar
een weekend met de ‘Diabeter’ groepsreis
Verzekeraar ‘Q’ heeft met ‘Diabest’ afspraken gemaakt •
op het niveau van verbetering en handhaving van sui-
kerspiegel en leefgewoonten
Zorgverzekeraar ‘Q’ biedt een telefonische en inter-•
net- service waarbij de verzekerde wordt begeleid
naar de beste aanbieder, gegeven zijn/haar medische
conditie
Voorbeeld 2b: Diabetes
Zorgverzekeraar ‘In de stad’ heeft in elke stad eigen •
gezondheidscentra opgericht met daarin een volle-
dig programma voor diabetes
De zorgverzekeraar presenteert jaarlijks cijfers over •
de resultaten van de diabeteszorg. Dit betekent naast
de informatie over suikerspiegels en welbevinden dat
ook informatie wordt gegeven over complicaties als
myocardinfarct, het nierfalen, blindheid en amputatie
van ledematen
De patiëntenorganisatie ‘Diabeter’ geeft een keur-•
merk af voor ‘Betere diabeteszorg’ op basis van een
aantal aspecten:
Organisatorische toetsing•
Intercollegiale toetsing•
Medisch-inhoudelijke resultaten•
Patiëntenervaringen en patiënttevredenheid•
De gezondheidscentra van ‘In de stad’ hebben dit •
keurmerk verkregen.
Verzekerden bij ‘In de stad’ kunnen voor hun diabe-•
teszorg bij deze gezondheidscentra terecht
‘In de stad’ rijdt met de Diabus door het land. In de •
Diabus kunnen mensen vrijblijvend hun risicoprofiel
laten bepalen, hun bloedsuiker laten checken. Als dan
het risico voor diabetes hoog is, wordt een intake bij
een van de Gezondheidscentra gepland
Als diabetes gediagnosticeerd wordt, heeft de nieuwe •
patiënt direct toegang tot een van de bij de gezond-
heidscentra werkende internisten
15
Voorbeeld 3a: Oncologische zorg
Hoog complexe, laag volume oncologische zorg •
wordt landelijk door nog drie ziekenhuizen geleverd
die hierin zijn gespecialiseerd
De overheid heeft bedongen dat over de beschik-•
baarheidfunctie van patiëntenzorg separate financi-
ele en inhoudelijke verantwoording wordt afgelegd.
De subsidiestromen voor innovatietrajecten worden
gesupplementeerd door het bedrijfsleven en worden
verantwoord in aparte BV’s
Deze drie ziekenhuizen hebben met elkaar afspraken •
gemaakt ter bevordering van kwaliteit en innovatie.
Er vindt uitwisseling plaats van kennis. Maandelijks
worden de resultaten van behandelingen met elkaar
vergeleken
Toegangstijden zijn publiek en verwijzers kunnen di-•
rect een consult inboeken voor hun patiënten. Ook
hun resultaten zijn openbaar via hun website
De ziekenhuizen hebben een contract met zorgma-•
kelaar ‘Oncocare’ die bemiddelt in de nazorg voor
patiënten. In het contract zijn resultaatafspraken vast-
gelegd over directe beschikbaarheid en kwaliteit van
de nazorg
De ziekenhuizen fungeren als kenniscentrum en ach-•
terwacht voor oncologische zorgondernemers elders
in het land
Zorgverzekeraar ‘Q’ heeft met alle drie de instellingen •
afspraken gemaakt over toegangs- en doorlooptijden,
minimale volumina en zorguitkomsten
De overheid subsidieert twee veelbelovende innova-•
tieve trajecten die de mogelijkheden van behande-
ling voor hoog complexe, laag volume oncologische
zorg drastisch lijken te vergroten
Voorbeeld 3b: Oncologische zorg
Zorg voor “Routine” oncologische problematiek •
wordt geleverd door zorgonderneming ‘Oncozorg’.
‘Oncozorg’ is een ZBC
‘Oncozorg’ huurt OK-tijd en klinische bedden in lo-•
kale ziekenhuizen en sluit contracten betreffende de
toegang tot beeldvormende diagnostiek, het klinisch
chemisch en pathologisch onderzoek. Met de laatste
worden resultaatafspraken gemaakt. Daarnaast sluit
‘Oncozorg’ een contract met het regionale radiothe-
rapeutisch centrum
Poliklinische behandeling en dagbehandeling (o.a. •
voor chemotherapie) vindt plaats binnen een in het
ziekenhuis ingericht ZBC
‘Oncozorg’ contracteert oncologisch verpleegkundi-•
gen, oncologen/internisten, oncologisch chirurgen,
pathologen, radiotherapeuten en radiologen. In het
contract is opgenomen dat zij zullen deelnemen aan
het auditsysteem van ‘Oncozorg’. De resultaten van
de audit kunnen aanleiding zijn een contract te be-
eindigen
Ook ‘Oncozorg’ maakt voor de nazorg van patiënten •
(thuiszorg, verpleeghuis/ verzorgingshuiszorg, psy-
chosociale ondersteuning) afspraken met zorgmake-
laar ‘Oncocare’. In het contract zijn resultaat-afspraken
vastgelegd over directe beschikbaarheid en kwaliteit
van de nazorg
Iedere patiënt krijgt vanaf het moment van verwijzing •
tot het moment van ontslag uit de nazorg een eigen
zorgmanager toegewezen
Toegangstijden zijn publiek en verwijzers kunnen di-•
rect een consult in boeken voor hun patiënten
‘Oncozorg’ maakt zijn resultaten voor zowel klinische •
zorg als nazorg bekend via het internet
Oncozorg onderhandelt over klinische zorg en na-•
zorg met de zorgverzekeraar en maakt afspraken over
toegangs- en doorlooptijden, minimale volumina en
zorguitkomsten van zowel klinische zorg als nazorg
16
17
Patiëntenorganisatie ‘Weer gezond’ heeft een infor-•
matiecentrum ingericht waar patiënten via de care-
manager de mogelijkheid hebben het zorgaanbod
te bespreken en zo gericht de keuze te maken uit de
verschillende aanbieders
Voorbeeld 4a: Behandeling lichte depressie
De landelijk opererende ambulante GGZ-organisatie •
’Zorg voor de wijk’ heeft samen met gemeenten een
programma ingericht van preventie en vroegdiag-
nostiek van geestelijke problemen. Zo verzorgt zij o.a.
de cursus ‘Omgaan met je dip‘ in de wijkcentra
De GGZ-centra ‘Zorg voor de wijk’ zijn alle onderdeel •
van een coöperatief samenwerkingsverband. Patiën-
ten en huisartsen kunnen lid worden en via hun lid-
maatschap invloed uitoefenen op het beleid
‘Zorg voor de wijk’ richt zich met name op de lichtere •
GGZ-zorg, die slechts enkele behandelingen vergt
maar die de patiënt hiermee wel weer op de rit kan
helpen. De idee is dat de behandeling in de context
van de ‘problematiek’ van de wijk wordt geplaatst
De GGZ-organisatie ‘Zorg voor de wijk’ heeft haar •
eigen landelijke kwaliteitsorgaan. Hier wordt kennis
verzameld en verspreid over de lokale spelers. Hier
wordt ook training verzorgd. Verder verzamelt het
kwaliteitsorgaan informatie over de uitkomsten van
de lokale spelers. Deze resultaten worden onderling
vergeleken en gepresenteerd
Het kwaliteitsorgaan verzorgt ook cursussen en on-•
dersteuning van thuiszorgmedewerkers, wijkver-
pleegkundigen en verzorgers etc.
Afspraken met de gemeenten liggen op het niveau •
van ervaren van (geestelijk) welbevinden in de wijk
Verzekeraar ‘In de stad’, met veel verzekerden in deze •
wijk heeft samen met de lokale woningbouwvereni-
ging afspraken gemaakt met ‘Zorg voor de wijk’ voor
geestelijke ondersteuning in de wijk. Voor bepaalde
doelgroepen zijn deze afspraken gespecificeerd zo-
als het verlenen van hulp aan kinderen in de lokale
jeugdhonken
‘Zorg voor de wijk’ levert directe (24-uurs) toegang •
voor zowel zorgprofessionals als patiënten
Verder zijn samen met de gemeente programma’s •
ontwikkeld onder andere voor de sociale cohesie
Ook via internet biedt ‘Zorg voor de wijk’ haar dien-•
sten aan. Middels onlinetesten en adviezen worden
buurtbewoners bijgestaan in hun geestelijk welzijn
Met de lokale GGZ-organisaties zijn verwijsprotocol-•
len afgesproken over situaties wanneer zorg niet meer
in de generalistische context verleend kan worden
Voorbeeld 4b: Behandeling lichte depressie
Bejaardentehuis ‘Samen oud’ biedt binnen haar huis •
generalistische geestelijke zorg aan haar ouderen in
combinatie met een ‘Toch actief’-programma
De huisvestingskosten (huur) komen volledig voor re-•
kening van de bewoners (al dan niet gesubsidieerd).
De gebouwen van het bejaardentehuis zijn overge-
dragen aan een zorgvastgoedfonds waarin diverse
zorgaanbieders participeren met pensioenfondsen
In het bejaardentehuis is lichte depressie een veel •
gehoorde klacht. Met de ouderenorganisatie ‘Gezond
oud’ en de vereniging van geriatrische specialisten
heeft het bejaardentehuis een programma ontwik-
keld ter preventie en behandeling hiervan
De resultaten van de behandeling worden maan-•
delijks getoetst. Waar nodig wordt de behandeling
daarop bijgesteld
Het bejaardentehuis biedt de generalistische zorg en •
bijbehorende programma’s tevens aan voor de oude-
ren in de omgeving van het thuis
Zorgverzekeraar ‘Q’ heeft afspraken gemaakt met ‘Sa-•
18
men oud’ over deze geestelijke zorg. Zorgverzekeraar
‘Q’ vergoedt deze zorg inclusief het ‘Toch actief’- pro-
gramma
De aanbieder ‘Samen oud’ heeft zich bij de huisart-•
sen in de omgeving kenbaar gemaakt door patiënten
door te verwijzen bij kans op depressie. De huisarts
wordt actief betrokken bij het hulpproces
Eens per week worden de complexere gevallen met •
de psychiaters van de lokale GGZ-instelling doorge-
sproken. Indien noodzakelijk worden de patiënten
door de psychiaters overgenomen en verder (medica-
menteus) behandeld. Als de psychiater zijn zorg heeft
kunnen afronden, wordt wederom in lokaal overleg,
de geestelijke zorg voor de betreffende patiënt over-
gedragen aan ‘Samen oud’.
19
20
Zorgondernemen en focus op waarde is nog geen gemeengoed
De Nederlandse zorg wordt geleverd in een model waar partijen nog altijd beperkt financieel risico
lopen. De focus ligt in de ogen van de denktank op kostenbeheersing, en slechts beperkt op het
verbeteren van kwaliteit en doelmatigheid van de zorg. Om de zorg te verbeteren is zicht op waarde
van de zorg noodzakelijk. Dit beeld is echter nog verre van compleet. Zowel de kwaliteit, kostprijzen
als de reële ontwikkeling van de zorgvraag zijn vaak nog de grote onbekenden, ook al worden in het
inzichtelijk maken hiervan grote stappen gemaakt. Zolang het zicht op waarde ontbreekt, wordt
verbetering van de kwaliteit en doelmatigheid van de zorg niet maximaal gerealiseerd en komen
innovaties onvoldoende tot stand. Navolgend geeft de denktank haar visie op de huidige situatie
van de Nederlandse zorg vanuit de aanknopingspunten die Porter formuleert voor waardegedreven
ondernemen.
De zorg wordt nog altijd gezien als een
homogeen product
De zorg wordt nog altijd gezien als een bestel van ho-
mogene producten, terwijl ‘dé zorg’ in werkelijkheid
zeer divers is en talrijke onderscheidende diensten en
producten kent. Zowel in het landelijke beleid als op
instellingsniveau wordt nog maar in beperkte mate on-
derscheid gemaakt naar verschillende typen zorg voor
verschillende typen klanten met verschillende soorten
zorgvragen. Dezelfde recepten worden nog steeds op
verschillende soorten zorg toegepast. Denk bijvoor-
beeld aan de DBC-systematiek die zowel de acute, elec-
tieve als topklinische bekostiging moet ondersteunen,
of de ZZP’s die van toepassing zijn op de Gehandicapten
Zorg, Verpleging en Verzorging en voor de langdurige
GGZ. Dit doet in de ogen van de denktank geen recht
aan de verschillen in dynamiek van deze typen zorg en
de verschillende drijvende krachten die deze dynamiek
al dan niet in positieve zin kunnen stimuleren.
Bij gebrek aan inzicht in kwaliteit en
doelmatigheid is het doel in de zorg nog
veelal het reduceren van kosten
Er gebeurt veel in de sector. Vele partijen bewegen.
Toch is er weinig zicht op wat er precies gebeurt en wat
dat oplevert in termen van waarde voor de patiënt. Door
het ontbreken van inzicht in kwaliteit, kostprijzen en re-
ele ontwikkeling van de vraag resteert kostenreductie,
zowel op macroniveau (bij de overheid), als binnen in-
stellingen en bij zorgverzekeraars. Zo komen de onder-
handelingen tussen verzekeraar en aanbieder nog vaak
uit op onderhandelingen over relatieve kostenstijgin-
gen ten opzichte van voorgaande jaren. Het streven is
doelmatigheid: goede kwaliteit tegen zo laag mogelijke
kosten. Bij gebrek aan transparantie leidt dit echter niet
automatisch tot betere zorg per uitgegeven euro.
Het gebrek aan inzicht in kwaliteit en andere vormen
van toegevoegde waarde voor de verzekerde beïn-
vloedt niet alleen de onderhandelingen tussen zorgver-
zekeraar en aanbieder maar ook de verkooprelatie van
de zorgverzekeraar met de klant. Immers, als de zorgver-
zekeraar de kwaliteit van de zorginkoop niet transparant
kan maken, wordt de zorgverzekering een inhoudelijk
homogeen product en is alleen de prijs onderschei-
dend. De care verschilt in deze weinig van de cure. Ook
hier resulteert het gebrek aan transparantie in een focus
op het terugbrengen van de kosten. Van oudsher heeft
deze focus op kostenbeheersing geleid tot het plafon-
neren van de zorguitgaven middels budgetbekostiging.
21
Paradoxaal genoeg heeft dit niet geleid tot het werkelijk
beheersen van kosten en doelmatigheid.
Consolidatie van verzekeraars en aanbieders
beperkt de keuze voor de patiënt
Met de introductie van de ZVW zijn veel zorgverzeke-
raars samengegaan. Hiermee is de keuze voor de klant
teruggebracht. Polissen zijn veelal inhoudelijk nog wei-
nig onderscheidend, zeker nu er nog weinig sprake is
van selectieve inkoop. Het grootste onderscheid werd
gerealiseerd buiten de basisverzekering in de aanvul-
lende verzekering. Klanten kiezen hun (basis)polis dan
ook veelal op prijs van de polissen en de plussen van de
aanvullende verzekering.
De consolidatie van zorgverzekeraars heeft geleid tot
grote regionale machtsblokken/onderhandelmassa.
Met de fusies zijn wel historische marktafbakeningen
verschoven en is het vanzelfsprekend geworden om el-
kaars traditionele werkgebieden binnen te dringen.
Ook aanbieders consolideren verder. Dit geldt zowel
in de cure als de care. Partijen bundelen hun krachten
enerzijds om de vruchten van schaalgrootte te kunnen
plukken en anderzijds om een toekomstvaste positie
op de markt te verwerven. Met deze consolidatie wordt
de keuze in het aanbod voor de patiënt sterk terugge-
bracht. De consolidatie van aanbieders vond voorheen
veelal in de breedte met gelijksoortig aanbod plaats.
Samenwerkingsverbanden en fusies ontstaan nu meer
en meer tussen verschillende typen aanbod.
De toetredingseisen zijn met de WTZi versoepeld. Dit is
terug te zien in het groeiend aanbod van kleinere, vaak
gespecialiseerde electieve spelers. Het aanbod groeit in
zowel de cure als de care. Deze nieuwe partijen hebben
vooralsnog beperkte concurrentiekracht kunnen bie-
den tegen grote aanbieders. Het nieuwe aanbod heeft
echter wel degelijk druk veroorzaakt, waardoor het aan-
bod van grote aanbieders versneld ontwikkeld is. Een
illustratie hiervan is de versnelde ontwikkeling van con-
cepten als one-stop-shopping diagnostiek en joint care
in het B-segment.
De concurrentie is nog veelal lokaal
Concurrentie is nog veelal lokaal, de patiënt maakt de
keuze uit het lokale aanbod. Vaak ontbreekt de infor-
matie om te kunnen beoordelen of het elders beter is
en daarmee het argument om te reizen. Daarbij blijft de
vraag bestaan in hoeverre bereid de patiënt is te reizen
als de informatie wel voor handen is. Hoewel de con-
currentie lokaal is, bieden zorgpartijen hun zorg steeds
meer regionaal en landelijk aan. Geleidelijk verschuift
het beeld van de niet bewegende zorgconsument en
gaat de burger shoppen, het gaat hier echter nog steeds
om nog een zeer kleine groep van patiënten.
De meeste zorgaanbieders bieden het brede
scala aan zorg
Zorgaanbieders maken nog maar zeer beperkt strategi-
sche keuzes in hun zorgaanbod en kiezen maar beperkt
voor specifieke producten en diensten. Als gevolg blij-
ven zorgaanbieders vooralsnog voornamelijk een breed
spectrum aan zorg leveren. Van oudsher was men ook
bijkans moreel verplicht in het eigen werkgebied zo
compleet mogelijk te zijn. Patiënten waren immers op
die ene aanbieder aangewezen. Hiermee is de keuze
qua variatie in het aanbod voor de patiënt beperkt ge-
bleven. Aanbieders redeneren vanuit de assumptie dat
de klant verwacht dat alle aanbieders alles zouden moe-
ten doen. De klant is ook nog veelal geconditioneerd en
verwacht alle zorg die hij nodig heeft in zijn nabijheid.
22
De zorg is nog grotendeels langs de lijnen van
typen instellingen en beroepen georganiseerd
De zorg is veelal georganiseerd langs de lijnen van ty-
pen instellingen en/of beroepen in overeenstemming
met wijze waarop de bekostiging van de zorg is gestruc-
tureerd. Door deze schotten komen ketenzorg en mul-
tidisciplinaire samenwerking rond aandoeningen maar
beperkt tot stand. De keten is slechts beperkt in samen-
hang georganiseerd, en de verzekeraar of zorgkantoor
kan vaker niet dan wel afspraken maken over het geheel
van die keten. Ondernemerschap over de gehele keten
van zorg (van huisarts via ziekenhuizen tot thuiszorg en
verpleegtehuizen) is op het niveau van aandoening nog
slechts zeer beperkt gerealiseerd.
Informatie over kwaliteit is slechts beperkt
voorhanden
Hoewel er verschillende activiteiten ontplooid worden
om de kwaliteit van zorg op het niveau van de aandoe-
ning inzichtelijk te maken is informatie voor de klant
veelal enkel beschikbaar op instellingniveau. Deze in-
formatie is vaak onderling niet vergelijkbaar en niet per
se informatief over specifieke zorg voor een bepaalde
aandoening. Zoals eerder gezegd maakt dit de patiën-
tkeuze grotendeels irrationeel en wordt de zorginkoop
bemoeilijkt. Zodra kwaliteit zichtbaar wordt, ontstaat
keuze voor de patiënt en kan op kwaliteit worden in-
gekocht.
De prikkels voor de verzekeraars zijn met name
gericht op het reduceren van kosten
Met de introductie van de ZVW en de groeiende risico-
dragendheid van verzekeraars ontstaan er steeds meer
prikkels tot het reduceren van kosten. Deze prikkels zijn
niet altijd even gericht. Verzekeraars ontvangen zorggel-
den uit de centrale kas naar gelang het risicoprofiel van
R. Sie: “De zorg trans-
formeert naar een
vrije marktecono-
mie. De hedendaag-
se preoccupatie met
kosten(reductie) in de
zorg leidt echter niet
tot betere zorg voor
de individuele patiënt.
Juist nu door focus en inspanningen te verleggen naar
kwaliteit, zowel op het gebied van resultaat als doel-
matigheid, en toegevoegde waarde is de medische
professional bij uitstek in staat om het voortouw te ne-
men en te realiseren waar het uiteindelijk allemaal om
draait: excellente zorg.”
Quote denktank: “De relevante markt verschilt per
zorgvraag en doelgroep en is niet eenvoudig te defini-
eren. Eenvoudige zorg (bijv. thuiszorg) zou om de hoek
geleverd moeten worden, zo mogelijk door verschillen-
de aanbieders zodat er wel degelijk keuze bestaat. Voor
meer complexe zorg zou de patiënt mogelijk wel lan-
delijk willen shoppen. Die kans moet hij of zij dan krij-
gen”
Quote denktank: “Als een ziekenhuis echt kiest en doet
waar het goed in is, betekent dit dat het tot de helft van
het huidige zorgpalet laat vallen.”
23
de klantenpopulatie (ex ante risicoverevening). Omdat
dit model van populatie gerelateerde risico compensa-
tie onvoldoende accuraat is, worden verzekeraars ach-
teraf deels gecompenseerd (ex post risicoverevening)
waardoor het risico dat de zorgverzekeraar loopt op de
zorginkoop beperkt wordt. Een ander element van de
risicoverevening waarvan perverse prikkels uitgaan is
het verschillende risico regime voor verschillende typen
zorg: zo kost een ziekenhuiseuro de verzekeraar minder
dan de huisartseuro.
Zorgverzekeraars concurreren vooralsnog op prijs/pre-
mie en maar beperkt op de kwaliteit/waarde van de
ingekochte zorg. Verzekeraars krijgen geleidelijk steeds
meer inzicht in de kosten, echter slechts beperkt in de
toegevoegde waarde voor patiënten, zoals medische
kwaliteit of patiëntenwaardering voor service. Bij ge-
brek aan inzicht in waarde is selectieve toegang en rei-
zen voor zorg nog moeilijk uit te leggen aan de klant en
komt selectieve inkoop nog maar beperkt op gang.
De prikkels voor waardegedreven
ondernemerschap voor aanbieders
zijn nog beperkt
Aanbieders worden steeds meer geprikkeld tot kosten-
reductie. Zij lopen echter nog relatief weinig financieel
risico en het is nog relatief eenvoudig om financiële
ruimte te creëren door bijvoorbeeld kruissubsidiëring
(bijvoorbeeld van electief naar spoedeisend, van laag-
complex naar hoog-complex, van B-segment naar A-
segment) en door het schuiven van kosten (van ZVW
naar AWBZ en WMO, en vice versa en van de ene keten-
speler naar andere ketenspeler).
Omdat het huidige budgetteringssysteem zo weinig ri-
sico’s met zich mee heeft gebracht, hebben zorginstel-
lingen heel gemakkelijk toegang gekregen tot de geld-
en kapitaalmarkt. Financiers stellen geen hoge eisen
aan eigen vermogen, businessplannen en dergelijke.
Nu wordt nog grosso modo 90% van de zorg op (ban-
cair) krediet geleverd. Als een aanbieder ook nog een
borgstelling kan krijgen van het Waarborgfonds voor de
Zorgsector dan hebben banken geen reden meer om
het geld niet ter beschikking te stellen.
Met de introductie van outputbekostiging (DBC’s en
ZZP’s) en de introductie van kapitaalrisico, verandert
het toekomstperspectief. Voor de aanbieders maar ook
voor banken en andere financiers is dit een fundamen-
tele verandering. De risico’s nemen toe en hiermee de
hoogte van de eisen van banken (en ook het Waarborg-
fonds). Banken zullen meer en meer hun natuurlijke rol
van countervailing power (een vorm van extern toe-
zicht) en kritische vragensteller m.b.t. investeringsplan-
nen gaan oppakken.
Nu de aanbieder wordt blootgesteld aan financiële ri-
sico’s en extern toezicht zal naar verwachting het inves-
teringsniveau hierop aangepast worden. Er ontstaat dan
een echte prikkel tot doelmatigheid. Echt risico nemen
wordt nog steeds niet gestimuleerd omdat de financi-
ele beloning in de vorm van winstuitkering aan inves-
teerders nog ontbreekt.
Een belangrijke stimulans van ondernemerschap is be-
loning van innovatie. De stringente tarievenstructuur
en onderliggende productbeschrijvingen vastgelegd
in wet en regelgeving geven relatief weinig ruimte voor
de bekostiging van innovaties. De nieuwe beleidsregel
voor innovatie biedt een vehikel voor bekostiging van
innovaties, maar de toepassing van deze regel is scherp
afgebakend door regels en de NZa moet voor toepas-
24
sing van de regel per innovatie expliciet toestemming
geven. Hiermee verdwijnt de vrijheid en flexibiliteit voor
partijen zelf invulling te geven aan de innovatie en bij-
behorende bekostiging.
Standaardisatie verhoudt zich
niet als vanzelf tot waardegedreven
ondernemen
Standaardisering van zorg wordt gepresenteerd als het
panacee voor kwaliteitsverbetering. Reductie van pro-
cesvariatie leidt tot kwaliteitsverbetering maar met een
te monomane sturing hierop wordt het tegengestelde
bereikt. De Wet op de Geneeskundige Behandelings
Overeenkomst (WGBO) verplicht de arts te handelen
volgens de geldende professionele normen.
Veel richtlijnen zijn echter monodisciplinair en co-mor-
biditeit is niet vanzelfsprekend afdoende meegenomen.
Zeker bij patiënten met meerdere aandoeningen bete-
kent dat in individuele gevallen onder bepaalde om-
standigheden van een richtlijn kan en soms zelfs moet
worden afgeweken. Dan kan een te sterke sturing op
standaardisering en protocollering averechts werken.
De patiënt is nog beperkt in staat
geïnformeerd te kiezen voor zijn zorg
De patiënt maakt nog beperkt keuze voor zijn
zorg(verlener). Het dringt door tot maatschappelijk be-
wustzijn dat de patiënt zelf ook een keuze kan maken en
dat hij niet per se afhankelijk is van wat de zorgverlener
voor hem bepaalt. De wijze waarop de patiënt de ver-
antwoordelijkheid tot kiezen kan en wil nemen verschilt
per persoon en situatie. Daarbij ontbreekt vaak de infor-
matie voor die beperkte groep die de keuze wil en kan
maken. Als de informatie er al is, is het niet altijd gemak-
kelijk de gewenste route te bewandelen.
E.T.A. de Boer: “Het
bijzondere is dat we
de zorg altijd ervaren
als een wereld waar-
in schaarste heerst,
maar waarin in feite
de dreiging van forse
overcapaciteit op de
achtergrond is. Soms
lijkt het of maatregelen niet genomen worden omdat
men bang is die verborgen overcapaciteit zichtbaar te
maken. Want dan moeten we er iets aan doen. Wan-
neer echte “24-7” zorg ontstaat, allerlei zorgaanbie-
ders verregaande focus aanbrengen in hun pakket aan
werkzaamheden en kunstmatige barrières worden op-
geheven, wordt duidelijk dat we op onderdelen het Ne-
derlandse zorglandschap eigenlijk zouden moeten sa-
neren. Overigens niet alleen vanwege overcapaciteit
maar ook omdat concentratie van bijvoorbeeld laag-
volume chirurgie leidt tot een kwaliteitssprong. Maar
wie neemt die rol? Wie neemt per regio de ondankba-
re taak op zich om aldaar aanwezige overcapaciteit in
bijvoorbeeld laboratorium activiteiten of orthopedie
aan te pakken? Wie dwingt om kosten- èn kwaliteitsre-
denen af dat allerlei zorg vormen van zorg worden ge-
concentreerd? De zorgverzekeraars?”
Quote denktank: “De vraag is of de klant wel kan kiezen
op reële toegevoegde waarde, omdat de klant de prijs
niet kent en de kwaliteit moeilijk kan beoordelen.”
Quote denktank: “De praktijk zal leren of als deze infor-
matie bestaat, de klant de informatie kan beoordelen
en zijn weg wel kan vinden”
25
Werkgevers dwingen lage premies af voor hun
collectieve zorgverzekeringen
Met de invoering van de ZVW is de tegemoetkoming
ziektekosten voor particulier verzekerden komen te
vervallen. Werkgevers hebben echter groeiende macht
door in het kader van secundaire arbeidsvoorwaarden
als collectief zorgverzekeringen in te kopen. Hierbij
worden lage prijzen afgedwongen. Ruim de helft van
de zorgverzekeringsmarkt is al gecollectiveerd. Met de
focus op lage premies worden zorgverzekeraars onder
druk gezet de kosten te reduceren. Werkgevers vragen
ook meer en meer om kwaliteit in hun contracten door
bijvoorbeeld afspraken te maken over doorlooptijden
en wachttijden. Door de druk op de premies voor de
collectieve markt worden de verschillen in polissen tus-
sen de individuele- en collectief verzekerden steeds
groter.
M.C.M. van Schaik: “Als
er vanuit de overheid
perspectief wordt ge-
boden op het uitkeren
van winst, zal dat niet
alleen tot gevolg heb-
ben dat er nieuw en
andersoortig kapitaal
in de sector stroomt.
Dat is belangrijk want met name zorginstellingen zijn
nu zwak tot matig gekapitaliseerd en daardoor kwets-
baar als zij meer risico gaan lopen. Naast kapitaal zal
ook innovatie, ondernemerschap en een keur van rele-
vante deskundigheden instromen (o.a. op gebied van
ICT, vastgoed, human resource management, etc.). Dat
zal een forse impuls geven aan het leveren van meer
klantwaarde per geïnvesteerde euro en kan bovendien
een mooi perspectief bieden om bepaalde hoogwaar-
dige dienstverlening grensoverschrijdend aan te bie-
den (hoogwaardige zorgverlening als exportproduct).
Dat past in de ambities die het Kabinet heeft als het
gaat om investeren in de kenniseconomie en het sti-
muleren van innovatieve ondernemingen. Als de over-
heid geen winstperspectief biedt maar wel doorgaat
op de weg van outputfinanciering en gelijktijdige kos-
tenbeheersing zullen veel instellingen in de financiële
problemen komen. Banken en investeerders zullen te-
rughoudender worden en dat draagt uiteindelijk niet
bij aan waardecreatie voor de burger.”
26
Aanknopingspunt voor waardecreatie Analyse denktank van de Nederlandse zorg in 2008
De typering van zorg De zorg wordt nog te veel als een homogeen-eenvormig product
gezien. Zowel op landelijk niveau als op instellingsniveau wordt nog
weinig onderscheid gemaakt in type klanten
Doel van de zorg Het doel van zorginstellingen is te vaak korte termijn bestaansrecht.
Partijen vermijden kosten en risico’s, en schuiven die af op andere par-
tijen binnen de eigen keten of in het stelsel
De sectorstructuur De sectorstructuur toont consolidatie van zowel verzekeraars als aan-
bieders; aan de aanbodzijde ontstaat meer specialistisch aanbod
De geografische markt Concurrentie is nog veelal lokaal, al komt op deelterreinen regionale
en landelijke concurrentie op gang
De strategie van zorgverlening De meeste zorgaanbieders bieden het brede scala aan zorg aan, en
maken geen keuzes voor specifieke producten en diensten voor spe-
cifieke groepen waarmee ze kunnen excelleren
De structuur van de zorgverlening De zorg (en de financiering) is grotendeels functioneel georganiseerd
en nauwelijks door de gehele zorgketen heen, ofwel langs de lijnen
van een specifieke aandoening
Transparantie Informatie over uitkomsten op het niveau van de aandoening is zowel
kwantitatief als kwalitatief nog maar zeer beperkt beschikbaar
Prikkels voor verzekeraars De prikkels zijn met name gericht op het verlagen van de kosten, de ri-
sicoverevening is nog niet goed, wat risicomijdend gedrag stimuleert
Prikkels voor aanbieders De aanbieder wordt te vaak geprikkeld tot efficiency, en nauwelijks tot
kwaliteit en innovatie
Houding en motivatie van patiënten De patiënt neemt nog relatief weinig verantwoordelijkheid in de keuze
van eigen zorg, mede door het gebrek aan informatie over kwaliteit
Rol werkgevers Werkgevers vervullen een rol als collectief, gefocust op lage premies
Rol investeerders Doordat zorgpartijen nog weinig financieel risico lopen, zijn investeer-
ders gemakkelijk bereid kredieten te verstrekken. Met outputbekosti-
ging nemen de risico’s en de eisen van de investeerder toe.
De analyse van de denktank
27
Waardegedreven ondernemen vraagt om een andere manier van denken
Het tot stand brengen van waardegedreven ondernemen vraagt om een paradigmaverschuiving
in het denken over de zorg. Vanuit het bestaande denken wordt ondernemerschap niet
gestimuleerd.
Zorg wordt nog vaak gezien als kostenpost, die we be-
heersbaar moeten zien te houden. De zorg is echter een
belangrijke bedrijfsactiviteit in Nederland.
De zorg voegt waarde toe. Uiteraard bieden preventie
en zorg waarde in termen van het verbeteren van de
gezondheid en kwaliteit van leven van mensen. In maat-
schappelijke zin is zorg het cement van de samenleving
omdat het een van de belangrijkste uitingsvormen is
van solidariteit tussen arm en rijk en tussen generaties.
Preventie en zorg brengen ook waarde in economische
zin door ziekte te voorkomen en de zieke werknemers
weer terug te brengen in het werkproces, en omdat de
zorg voor een groot aantal burgers emplooi biedt.
De sector was in 2006 met bijna 1,2 miljoen arbeidsplaat-
sen de grootste werkgever van Nederland. Niet in de
laatste plaats kan de zorg, mits goed vormgegeven, ook
een belangrijk export/kennisproduct zijn voor de staat
Nederland. In het verleden is men de zorg als iets bijzon-
ders gaan beschouwen dat in zijn geheel strikt geregu-
leerd zou moeten worden door de overheid. Inmiddels
weten we dat grote delen van de zorg eigenlijk prima als
gewone bedrijfstak kunnen functioneren. Voor die de-
len van de zorg is de “kostenpost” benadering onnodig
beperkend en innovatieremmend.
Een ander heersend denken over de zorg is de angst
voor concurrentie. Concurrentie zou zich niet verhou-
den tot goede en verantwoorde zorg voor de patiënt,
terwijl concurrentie juist de stuwende kracht kan zijn in
het realiseren van betere zorg. Alhoewel op vele zorg-
gebieden vrije prijsvorming, financieel risico, prestatie-
bekostiging en concurrentie nog maar amper gestalte
hebben gekregen wordt falen in de zorg (medische
fouten tot slechte toegankelijkheid) vaak gekoppeld
aan het falen van de marktwerking. Ondernemerschap
wordt niet alleen als een kans gezien maar ook als be-
dreiging. Dit gevoel heerst niet alleen bij de politiek en
maatschappij maar wel degelijk ook bij de zorgverlener.
Alleen de resultaten in de praktijk tonen dat onderne-
men inderdaad kan leiden tot waarde voor de patiënt
en ruimte voor de zorgverlener zijn/haar beroep goed
uit te oefenen.
De zorg is een sector met veel stuurlui aan wal. De zorg
wordt gezien als een maatschappelijk product waar we
allemaal over mee mogen denken en invloed op wil-
len hebben. Daarbij bestaat een diepgeworteld gevoel
dat het onacceptabel is om gewin te halen uit iemands
ziekte. Uiteraard heeft de overheid de taak de bodem
van de kwaliteit van de zorg en de toegankelijkheid
en betaalbaarheid te waarborgen. Dit betekent niet
de overheid de touwtjes volledig in handen hoeft te
houden. Waarde voor de patiënt is gediend met meer
ondernemerschap. Ondernemen behoeft vrijheden
en ruimte om veranderingen in te zetten. De introduc-
tie van ondernemerschap in de sector betekent meer
ruimte geven aan het veld, zodat zij werkelijk hun ver-
antwoordelijkheid kunnen nemen.
28
De zorg creëert waarde voor de samenleving, ook in economische zin
“Zorg is geen last maar brengt waarde voor de maatschappij; kwaliteit van leven, preventie, beschaving e.d.’’
“Zorg draagt verder bij aaneconomische groei daarmee alles behalve enkel een kostenpost’’
“Goede zorg betekent niet per se dat alles wat kan moet; zowel hebben een verantwoordelijkheid als het gaat
om de zinvolle besteding van publieke middelen”
“De zorg levert meerwaarde voor andere sectoren door het beperken van arbeidsverzuim”
Transparant ondernemerschap rond specifieke product marktcombinaties stimuleert
waardecreatie en levert werkelijk keuze voor de klant
“Competitie in de zorg is een gezonde ontwikkeling omdat het een stimulans kan zijn om te komen tot waar-
decreatie”
“Market based and physician led system”
“Aanbieders mogen failliet gaan”
“Transparantie van outcome vormt geen bedreiging, maar biedt kans op verbetering”
“Er is geen ideaal concept van zorg, verschillende concepten kunnen naast elkaar floreren en bieden daarmee
een optimaal spectrum aan zorg”
Zorg is geen uniform product, geen commodity, maar een zwaar specialistisch product. Zorg is maatwerk voor
zeer verschillende doelgroepen met hun eigen wensen en behoeften”
“Ervaring opdoen is een belangrijke basis voor het realiseren van goede zorg. Dit vraagt om verschuiving van het
dogma van evidence based naar experience based zorg”
“Met name de diagnostiek is specialistisch, de behandeling is geprotocolleerd en kan worden uitbesteed aan
bijvoorbeeld nurse practitioners”
Partijen in de zorg zijn net als in andere sectoren in staat de verantwoordelijkheid te nemen
voor de ontwikkeling van de sector
“Wantrouwen is de rode draad in de huidige besluitvorming van de overheid, vertrouwen is de oplossing”
“De overheid moet het lef hebben stevige terugtrekkende bewegingen te maken, zodat het veld initiatieven
kan tonen”
“Zorgaanbieders zijn private initiatieven, zij moeten dan ook als zodanig erkend worden en zo veel mogelijk
vrijgelaten worden het anders te doen”
“Ondernemen betekent ook dat er niet langs de zijlijn meegestuurd moet worden. Met de Tweede Kamer moet
afgesproken worden dat zij niet optreedt als het dagelijks bestuur van de zorg”
“Professionals cure en care moeten de verantwoordelijkheid terug krijgen en daarmee ruimte voor ambitie en
idealen”
Quotes denktank
29
30
Iedereen kan nu, zelf, beginnen met waardegedreven ondernemen
Los van wat anderen doen kunnen partijen nu al bewegen naar waardegedreven ondernemen.
Het geherdefinieerde speelveld ligt open voor ondernemende partijen. Het tot stand brengen
van waardegedreven ondernemen kan nu al voordeel opleveren. De draai is te maken, door alle
veldpartijen. De eerste echte bewegers en initiatieven worden in het spel van concurrentie beloond
en dwingen andere partijen versneld in actie te komen.
De eerste barrières voor waardegedreven ondernemen
zijn weggenomen. Met de ZVW is een van de rand-
voorwaarden voor concurrentie in de zorg gerealiseerd.
Zorgverzekeraars concurreren en gaan zich onderschei-
den op zorginkoop. Als zodanig zijn zorgverzekeraars
een belangrijke kracht in de realisatie van verbeteringen
in de zorg. Prestatiebeloning wordt steeds meer een feit
nu de DBC’s in de ziekenhuizen en GGZ zijn geïntrodu-
ceerd en met de invoering van de ZZP’s voor de deur.
Ook marktwerking wordt geleidelijk geïntroduceerd
middels het steeds verder vrijgeven van zorgtarieven.
Het geherdefinieerde speelveld ligt open voor onder-
nemende partijen. Partijen, zorgaanbieders én ver-
zekeraars, kunnen nu al versneld de keuze maken tot
waardegedreven ondernemen. Partijen beïnvloeden
elkaar hierin nadrukkelijk, maar partijen hoeven niet op
elkaar te wachten, tot iedereen er klaar voor is. Zodra er
meer partijen de stap maken naar waardegedreven on-
dernemen zal verandering worden afgedwongen. Niet
bewegen van partijen wordt in een veld waarin keuze is
ontstaan uiteindelijk door klanten afgestraft.
De aanbieder: van budgetbeheerder naar
ondernemer
Aan de aanbieder de uitdaging de rol op te pakken
van ondernemer die streeft naar waarde. Dit betekent
nadrukkelijk keuzes maken in het zorgaanbod en het
kiezen voor het bedienen van specifieke patiëntengroe-
pen. Waardegedreven ondernemen betekent niet meer
in een regio de brede aanbieder zijn, die zich netjes
houdt aan zijn budget. In plaats daarvan kan de aan-
bieder gerichte keuzes maken in het bereik en het type
dienstverlening voor bepaalde patiëntgroepen met
bepaalde aandoeningen. Daarvoor dient de zorg geor-
ganiseerd te worden rond de aandoening. Organisatie
rond de aandoening betekent ook het realiseren van
samenhang in de keten met andere zorgaanbieders. Bij
de focus op specifieke aandoeningen hoort de ontwik-
keling van methoden en technieken rond bijpassende
product-patiëntcombinaties. Alleen zo wordt ervaring
opgedaan en ontstaat kennis en expertise, en ruimte
voor innovatie. Hiermee wordt excellentie middels dif-
ferentiatie en specialisatie gerealiseerd. Het gaat om het
resultaat en onderscheidend vermogen bezien vanuit
wat patiënten het meest nodig hebben. De behoefte
van de patiënt wordt zo de basis voor het vermarkten
van diensten. Werkelijke excellentie en differentiatie
maken het mogelijk niet alleen de lokale, maar ook lan-
delijke of zelfs Europese concurrentie aan te gaan. De
aandoening wordt het perspectief voor het oplossen
van interne sturingsvraagstukken en het realiseren van
verbeteringen en doelmatigheid.
Om waarde te realiseren dient de aanbieder te sturen
op resultaten. Het meten van resultaten is cruciaal. Me-
ten heeft niet enkel een intern doel, resultaten dienen
ook gepubliceerd te worden aan de buitenwacht. Het
publiek maken van goede resultaten wordt beloond
middels het aantrekken van patiënten. Als partijen
31
Maak prestaties •
transparant
Verzamel informatie over de uitkomst rond •
de zorgketen en maak dit transparant
Beloon excellentie en waardecreërende •
innovaties
Vereenvoudig, standaardiseer en limiteer de •
administratie en transacties
Dwing doelmatigheid af; ondersteun aan-•
bieder in de weg naar efficiency
Ondersteun in het managen van het •
medisch dossier
Verzamel en verspreid informatie over de •
uitkomst rond de zorgketen
Stimuleer keuze voor excellente zorgaanbie-•
ders en behandelingen
Lever disease-management en preventie •
aan alle klanten
Onderzoek keuze verzekering •
Vraag om ondersteuning in de keuze en •
toegang verkrijgen tot de zorg
Informeer u, of laat u informeren in het •
kiezen van uw zorg
Vraag uw aanbieder en hulpverlener om •
informatie over kwaliteit
Vraag toegang medische gegevens •
Stem met uw voeten•
Verspreid informatie •
over resultaten per
aandoening en
specialist
Zorgverzekeraar
Neem verantwoordelijkheid •
als regievoerder in het sys-
teem met de focus op waarde
Klant
Draag actief bij aan het •
handhaven van uw eigen
gezondheid
Aanbieder/Hulpverlener
Aanbieder
Kies: specialiseer, differentieer en excelleer •
Realiseer doelmatigheid, snij waar nodig •
Herdefinieer processen en ketens rond de medische aandoening •
Meet en stuur op resultaat van de zorg •
Realiseer samenhang in keten met andere aanbieders; vorm coalities •
Hulpverlener
Lever (gestandaardiseerd) maatwerk voor de patiënt met een speci-•
fieke aandoening
Stem af met maatwerk van andere zorgverleners•
Alle partijen kunnen beginnen met waardegedreven ondernemen
32
beginnen met het publiek maken van informatie over
kwaliteit wordt daarmee uiteindelijk ook transparantie
afgedwongen bij anderen.
De zorgverlener verzorgt (standaard) maatwerk
De zorgverleners zijn direct verantwoordelijk voor het
creëren van waarde voor de patiënt. Aan de zorgverle-
ners de taak samen te werken, de zorg op maat te snij-
den voor de specifieke populatie en/of patiënt en de
onderlinge samenhang in de zorg te bewaken. Waarde
creëren betekent innoveren en vernieuwen, op zoek
naar nieuwe methoden en technieken om de resultaten
te verbeteren. Hierbij hoort het continu vergaren van
kennis en het delen van expertise. Waarde creëren kan
niet zonder de verantwoordelijkheid te voelen voor het
geheel van de keten, ervaringen te delen, kwaliteit te
meten en resultaten te vergelijken.
De zorgverzekeraar koopt waarde in
De zorgverzekeraar heeft een belangrijke rol in het
tot stand komen van waardegedreven ondernemen.
Hiertoe heeft de zorgverzekeraar verschillende aangrij-
pingspunten. Zowel in de verzekeraar-aanbiederrelatie,
als in de verzekeraar-klantrelatie heeft de verzekeraar
mogelijkheden waardecreatie en ondernemerschap te
stimuleren. Waarde wordt gerealiseerd op het niveau
van de aandoening. Dit betekent ook dat de profes-
sionele zorginkoop op dat niveau moet plaatsvinden.
De zorgverzekeraar moet de resultaten van aanbieders
vaststellen en zorginhoudelijk vergelijken.
Zorgverzekeraars moeten nadrukkelijk sturen op de in-
houd van de zorg en het loskrijgen van de hiervoor be-
nodigde kwaliteitsinformatie. Deze informatie is immers
het aangrijpingspunt om ten behoeve van de klant de
inkooprelatie te beïnvloeden en goede zorginkoop
W. de Weijer: “Opval-
lend is dat in het Ver-
enigd Koningrijk ou-
derenzorg in grote
meerderheid onder-
nemend (commerci-
eel) is geworden. Men
is daar gestopt “het
probleem van de be-
taalbaarheid”, zoals de overheid dat immers als schat-
kistbewaarder moet neerzetten, op te lossen. Juist die
partijen die daar mee zijn gegaan in de gevraagde
prijserosie en alle gevolgen die dat had voor kwaliteit
en cliëntenbehoeften, zijn nu overname kandidaten,
of “out of business”. Mensen willen meer en zorgaan-
bieders die daarop inspelen winnen op den duur in de
markt.”
33
De eerste aanbieders die waardegedreven ondernemen integreren, worden extra beloond
Verzekeraars
Betere prijskwaliteit- verhou-•
ding en daarmee verbeterde
schadelast
Kwaliteit zorginkoop kan •
inzichtelijk gemaakt worden
naar de klant
Zorginstellingen
Goede balans tussen producti-•
viteit, inkomsten en uitgaven
(Financiële) beloning van •
ondernemerschap
Mogelijkheden tot groeiend •
marktaandeel
Patiënten
Meer keuze in aanbod en •
inzicht in kwaliteit
Waar voor geld/premie•
Overheid
Betere prijskwaliteit- verhou-•
ding in de zorg
Meer innovatie in de sector•
Transparantie in kwaliteit•
Meer verantwoordelijkheid bij •
en genomen door veldpartijen
Zorgverleners
Meer mogelijkheden tot •
specialisatie, differentiatie en
innovatie
Meer ruimte voor onderne-•
merschap
Meer professionele ruimte•
Investeerders
Groeiende rendementen op •
investeringen in de zorg
Waarde =
keuze voor
goede zorg
34
A.A.P.A.M. van der
Heyden: “De afgelo-
pen decennia heeft in
de publieke sector, dus
ook in de zorg, slui-
penderwijs het control
denken de overhand
gekregen. Protocol-
len, regels en formali-
teiten bepalen het handelen van de professional in het
veld en aan diens professionele kennis en kunde wordt
voorbijgegaan. Daardoor is de ruimte voor de creatie-
ve intellectuele oplossing van de individuele professi-
onal steeds beperkter geworden, met als gevolg afne-
mende ambitie en idealisme omdat de Nederlandse
samenleving haar/zijn inbreng niet op waarde weet te
schatten. Dit heeft veel innovatie en optimalisatie lam-
gelegd. Door meer vertrouwen te geven aan de profes-
sionele kennis krijgen zorgverleners meer ruimte voor
hun idealen en ambities, en kunnen zij meer creativi-
teit aan de dag leggen om waarde toe te voegen aan
het leven van hun patiënten.”
transparant te maken. Meten is weten. Vervolgens moet
de verzekeraar hier ook selectief op inkopen. Excellentie
en waardegedreven innovaties moeten beloond wor-
den en de keuze voor excellente aanbieders gestimu-
leerd.
De patiënt maakt echte keuzes voor
goede zorg
In het huidige stelsel zijn de rechten van de burger
goed vastgelegd: recht op toegang tot de zorg, recht
op goede/passende zorg, keuzevrijheid en recht op
informatie. Hier staat tegenover de rol die de burger
krijgt toegedicht in het uitoefenen van invloed op de
dynamiek van waardegedreven concurrentie. Zo kan de
burger actief participeren in het managen van de eigen
gezondheid. De burger kan zich (laten) informeren en
adviseren om de keuze voor de beste zorg te maken.
Om de beste kwaliteit van zorg af te dwingen moet
de burger zijn keuze baseren op het wat voor hem het
waardevolst is. Ook via de zorgverzekering kan de bur-
ger kiezen en daarmee invloed uitoefenen of het reali-
seren van waarde.
Alle partijen kunnen de vruchten plukken van waarde-
creatie. De beloning is nu al binnen handbereik. Dege-
ne die het eerst beweegt kan voordeel verkrijgen door
marktaandeel te winnen en klanten aan zich te binden
en (goed) personeel en investeerders aan te trekken.
35
36
De juiste prikkels en transparantie over prestaties helpen
I. Het faciliteren van de organisatie van
zorg rond de aandoening door middel van
kanteling naar aandoeningsgeretaleerde
bekostiging
De bekostiging van de zorg is met name geordend
langs de as van beroepen en typen instellingen en niet
langs de as van de zorgvraag. Hierdoor komt echt keten-
denken, in de zin dat het aanbod zich herstructureert
langs aandoeningen, slechts beperkt van de grond. Op-
lossingsrichtingen worden gezocht in de vereenvoudi-
ging van DBC’s in de cure, de introductie van ZZP’s in de
care en de eerste pilots rond keten-DBC’s (Diabetes) en
transmurale DBC’s. De introductie van de transmurale
DBC, anno juli 2008 vooral gericht op de vijf grote chro-
nische ziekten, is een eerste belangrijke stap in de kan-
teling naar bekostiging rond de aandoening. Gezien het
mogelijke hefboomeffect van deze stap moet deze met
spoed worden gezet. De lering die kan worden getrok-
ken uit de ontwikkeling van de transmurale DBC’s vormt
het uitgangspunt voor het verder doorbreken van his-
torische schotten in de bekostiging van de zorg en voor
kanteling naar bekostiging rond aandoeningen.
Ook het ruimhartig toestaan van experimenten waarbij
in goed overleg aanpassingen in bekostiging en regel-
geving worden beproefd is een manier om tempo te
maken op dit onderwerp.
II. Het stimuleren van ondernemerschap in de
zorg
Ondernemerschap is een belangrijke stimulans voor in-
noveren en excelleren. Het stimuleren van ondernemer-
schap kan door:
Het financieel ontbundelen van electieve, acute en a.
top-klinische zorg
Overheveling van zo veel mogelijk zorg uit de b.
AWBZ
Creëren van meer ruimte voor de bekostiging van c.
innovaties
Het toestaan van winstuitkeringd.
IIa. Het financieel ontbundelen van electieve,
en acute en topklinische zorg
Zorgpartijen zijn maar beperkt onderhevig aan (finan-
ciële) risico’s. Aanbieders hebben de mogelijkheid kos-
ten af te schuiven of kruissubsidiëring toe te passen.
Dit wordt gestimuleerd doordat verschillende soorten
van zorg met een eigen karakteristieke dynamiek zijn
ondergebracht in een eenvormig bekostigingsmodel.
Om de aangegeven voordelen van waardegedreven ondernemen tot stand te brengen moet ook
beleidsmatig ruimte worden gecreëerd. In de ogen van de denktank kunnen beleidsmakers op
landelijk niveau waardegedreven ondernemen versterken door:
Het faciliteren van de organisatie van zorg rond de aandoening middels kanteling naar aandoe-1.
ninggerelateerde bekostiging
Het stimuleren van ondernemerschap door:2.
Het financieel ontbundelen van electieve, acute en top-klinische zorga.
Overheveling van zoveel mogelijk zorg uit de AWBZb.
Meer ruimte voor bekostiging van innovatiesc.
Het toestaan van winstuitkering d.
Het afdwingen van zorgbrede transparantie in kwaliteit3.
37
Zorgstelsel is niet ge-
ordend rond medische
aandoening
Echt ondernemerschap
wordt niet gestimuleerd
Waarde is onvoldoende
transparant
Symptomen
De zorgbekostiging ge-•
ordend naar beroepen
en typen instellingen
vormt een belangrijke
belemmering in het
realiseren van conti-
nuïteit en samenhang
van zorg
Symptomen
Mogelijkheid risico’s af •
te schuiven/dempen
Beperkte prikkels bin-•
nen de AWBZ
Beperkte ruimte voor •
bekostiging van in-
novaties
Geen mogelijkheid tot •
winstuitkering
Symptomen
Vaak geen eenduidige •
kwaliteitscriteria
Geen transparante •
informatieset voor de
consument / patiënt
Faciliteer organisatie van
zorg rond de medische
conditie in de financiering
Laat ruimte voor risicodra-
gend ondernemerschap
Garandeer randvoorwaar-
den; eis snelheid rond
transparantie prestaties
Versnelde, brede •
introductie van de
keten-DBC’s
Kanteling van het zorg-•
stelsel van functies naar
aandoeningen
Ontbundeling van •
acuut vs. electief en
regulier vs. complex
Overheveling van •
zoveel mogelijk zorg uit
de AWBZ
Creëren van ruimte in •
de bekostiging van
innovaties
Toestaan van uitkeer-•
bare winst
Versneld vastleggen •
van kwaliteitsindicato-
ren voor het gros van
de aandoeningen
Afdwingen van snelle •
en accurate rapportage
van kwaliteitsinformatie
Barrières voor waardegedreven ondernemen in de huidige prikkelstructuur
Veranderopdracht
38
Zo worden in de tweede lijn de acute, electieve en top-
klinische zorg alle bekostigd middels DBC’s. In feite zijn
deze typen zorg niet alleen in logistieke zin, maar ook
in hun zakelijke dynamiek zeer verschillend. De bekos-
tingsmethodiek moet dat verschil in dynamiek erken-
nen. Dit betekent dat de DBC-systematiek niet als van-
zelfsprekend van toepassing is op alle genoemde typen
zorg. Electieve zorg laat zich zeer natuurlijk vangen in
de DBC-systematiek van prestatiebekostiging, met con-
currentie op de markt. Immers, het product is veelal vrij
eenduidig te omschrijven, de prestatie/kwaliteit van het
product kunnen benoemd worden en de klant kan het
planbare product naar keuze bij verschillende aanbie-
ders afnemen.
Het DBC-model van prestatiebekostiging is niet vanzelf-
sprekend het geschikte model voor acute en topklini-
sche zorg. De dynamiek van beide soorten zorgvragen
past niet bij sec bekostiging per patiënt en concurrentie
op de markt. Voor deze zorg is immers niet alleen het
leveren van de dienst zelf een prestatie, maar juist het
continu beschikbaar houden van deze functie is een
cruciaal onderdeel van de prestatie.
Dat betekent niet dat prestatiebeloning niet kan wor-
den toegepast in de bekostiging van deze typen zorg.
Het is bijvoorbeeld denkbaar dat acute zorg in een
concessiemodel wordt gebracht waarbij marktpartijen
primair wordt gevraagd de beschikbaarheidfunctie op
medisch aanvaardbare wijze te organiseren. Secundair
worden de kosten daarvan laag gehouden door con-
tractafspraken aan te gaan met andere partijen, die
graag dichtbij een acute entiteit opereren. Op deze
wijze is de onnatuurlijke zakelijke bundeling van acuut
en electief beëindigd, zonder onbetaalbaar dure acute
infrastructuren te creëren.
M.J. van Rijn: ”Lange
termijn investeerders
zijn geïnteresseerd in
lange termijn rende-
ment, en dus in kwa-
liteit. Zonder kwaliteit
immers geen lange
termijn rendement. We
moeten een beetje van
het denkbeeld af dat “winst” in de zorg hetzelfde is als
het weglekken van zorggelden naar aandeelhouders.
De glazenwasser van de zorginstelling maakt winst. De
maatschap van specialisten maakt winst. De leveran-
cier van medische apparatuur maakt winst. Het mo-
gelijk maken van winstuitkering in de zorg maakt het
simpelweg mogelijk meer geld aan te trekken voor zorg.
Dat is geen weglekken, maar investeren.”
39
IIb. Overheveling van zo veel mogelijk zorg uit
de AWBZ
Veel zorg die nu nog onder de AWBZ valt leent zich uit-
stekend voor het minder dirigerende meer marktgeori-
enteerde mechanisme van de ZVW. Ondernemerschap
kan verdergaand gestimuleerd worden door presta-
tiebekostiging binnen een het mechanisme van (vrije)
markt vorm te geven. De zorgkantoren zijn als zodanig
niet uitgerust de stuwende kracht te zijn voor de ont-
wikkeling van ondernemerschap in de AWBZ.
IIc. Creëren van meer ruimte voor de
bekostiging van innovaties
De huidige beleidsregel voor innovatie stelt (procesma-
tige) kaders waarbinnen de innovatie plaats moet vin-
den en vraagt om toestemming door de NZa. Dit maakt
de bekostiging van innovaties onnodig bureaucratisch.
De beleidsregel kan eenvoudig versoepeld worden
door de kaders ruimer en meer resultaatgericht te for-
muleren en de toestemmingsprocedure los te laten.
De beleidsregel zou zo moeten worden ingericht dat
de kosten van de innovatie en de gerealiseerde toege-
voegde waarde transparant worden gemaakt.
IId. Toestaan van winstuitkering
Ondernemerschap betekent risico nemen met de mo-
gelijkheid tot winst. Hoe meer risico, hoe hoger het
vereiste verwachte winstperspectief. De mogelijkheid
van winst stimuleert het nemen van risico’s waarmee
meer ondernemende zorgmodellen tot stand kunnen
komen. Vreemd vermogen alleen kan het toenemend
risico-profiel in de zorg niet opvangen. Partijen hebben
hiervoor (aanmerkelijk) meer eigen vermogen nodig.
Alleen middels de belofte van winstuitkering kunnen
partijen die kapitaal verstrekken ertoe verleid worden
meer risico te lopen dan men nu aanvaardt.
III. Het verregaand faciliteren en stimuleren van
het tot stand komen van transparantie
Uniforme, consistente en risicogecorrigeerde definities
van kwaliteitsindicatoren voor de belangrijkste aandoe-
ningen worden momenteel ontwikkeld. Deze ontwikke-
ling neemt echter nog jaren in beslag, met als concreet
doel implementatie van kwaliteitsindicatoren voor 80%
van de zorg in 2012.
De snelheid in het vastleggen van de kwaliteitsindica-
toren voor de belangrijkste aandoeningen kan en moet
vele malen sneller. De ervaring uit de afgelopen jaren
leert dat de invoering en uitbreiding van het B-segment
een belangrijke stimulans zijn geweest voor de zorg-
verzekeraars en wetenschappelijke verenigingen van
medisch specialisten om afspraken te maken over de
kwaliteitindicatoren. De introductie van de indicatoren
moet hand in hand gaan met het afdwingen van snelle
en accurate rapportage. Ook hoort hierbij de waarborg
dat deze data volledig en efficiënt ter beschikking wor-
den gesteld aan derden, die deze informatie relevant
kunnen maken voor specifieke doelgroepen.
Kwaliteitsinformatie komt maar moeizaam ter beschik-
king en vaak zijn gegevens niet accuraat. Dit wordt
veelal teruggevoerd op de beperkte (papieren) bronre-
gistraties. Dit kan een impuls krijgen door elektronische
en gestandaardiseerde dossiervorming te verplichten.
De totstandkoming van het elektronisch patiënten dos-
sier is cruciaal. Daarmee hoeft niet gewacht te worden
met het uitvragen en aanleveren van gegevens tot het
EPD beschikbaar is. Een pragmatische insteek waarbij in
eerste instantie indicatoren worden uitgevraagd waar-
van de data al wel gemakkelijk (digitaal) beschikbaar
gemaakt kunnen worden is goed mogelijk. In het ver-
lengde hiervan dient een roadmap te worden ontwik-
40
keld hoe data in de toekomst vanuit een bronregistra-
tie beschikbaar gemaakt kunnen worden. De overheid
dient de regie te voeren op deze roadmap en de dead-
lines ervan te bewaken.
Het beschikbaar komen van kwaliteitsgegevens is
mede afhankelijk van de medewerking van aanbieders.
Hier hebben zowel de verzekeraars als de overheid een
belangrijke rol. Verzekeraars kunnen bij de onderhan-
delingen over de zorginkoop vastleggen dat gegevens
aangeleverd worden en dit eventueel koppelen aan
prestatiebekostiging. De overheid kan er op toezien dat
verzekeraars de kwaliteit van de zorg inderdaad onder-
deel van de onderhandelingen maken.
J.C.J. Dute: “De Zorg-
verzekeringswet heeft
in de gezondheids-
zorg een stelsel van ge-
reguleerde marktwer-
king geïntroduceerd.
Dit schept kansen voor
de partijen in het veld,
maar spreekt hen ook
aan op hun verantwoordelijkheid. Marktwerking in
de gezondheidszorg is geen doel in zichzelf maar een
middel tot een betere en betaalbare gezondheidszorg.
Het is de overheid die het speelveld voor de marktwer-
king bepaalt. De overheid kan immers uiteindelijk wor-
den aangesproken op haar grondwettelijke opdracht
om het recht op gezondheidszorg optimaal gestalte te
geven. De dynamiek van de marktwerking zal steeds
op de kwaliteit van de zorg en het belang van de pa-
tiënt gericht moeten zijn. Porter heeft laten zien hoe
marktdenken en focus op kwaliteit met elkaar ver-
bonden kunnen worden. Gereguleerde marktwerking
vraagt om een sterke overheid, dat wil zeggen niet een
overheid die zich te pas en te onpas met de zorg be-
moeit, maar een die ruimte laat voor de dynamiek van
het veld, stimuleert en voorwaarden creëert, en tege-
lijk effectief kan ingrijpen als het veld de verkeerde kant
op gaat.”
41
42
Er is volop reuring in het veld. Veldpartijen voelen de noodzaak tot verandering en denken na over
hoe zij de draai kunnen maken naar waardegedreven ondernemen. De eerste voorbeelden worden
zichtbaar. Op kleine en grote schaal komt ondernemerschap tot stand, gericht op kwaliteit en
doelmatigheid, georganiseerd rond aandoeningen voor specifieke patiëntengroepen.
Waardegedreven ondernemen komt onontkoombaar op gang
De denktank ziet waardegedreven ondernemen in de
zorg in de praktijk op gang komen. Zo geven de aan-
bieders in de denktank aan zelf midden in dit proces te
zitten en zien zij hun collega’s bewegen. De verande-
ringen worden al zichtbaar. Zorgaanbieders gaan meer
nadenken over hoe te focussen op soorten zorg en
doelgroepen. Het besef ontstaat dat het niet mogelijk,
en niet wenselijk is, alles maar te blijven doen. Het hele
spectrum aan zorg aanbieden is straks financieel en
kwalitatief niet meer haalbaar. Al nu worden er, al dan
niet gedwongen door de IGZ, functies of onderdelen
van zorg afgestoten.
In deze heroriëntatie analyseren aanbieders de markt en
maken zij bewust keuze voor segmenten van de zorg. Zo
ontstaat geleidelijk een ontwikkeling naar organisatie-
vormen rond doelgroepen. De eerste lijn wordt steeds
beter georganiseerd en opgeschaald zodat specialisatie
en differentiatie rond doelgroepen daar steeds beter
mogelijk wordt (voorbeelden zijn de diabetespraktijk,
de ouderenpraktijk en het jeugd en gezin spreekuur).
Organisatie in de tweede lijn rond doelgroepen is al
met name zichtbaar voor relatief goed af te bakenen
zorg voor bepaalde aandoeningen zoals bijvoorbeeld
de heupstraat (joint care) en de mamapoli.
Ook in de care ontstaat steeds meer doelgroep denken.
Het denken in standaard producten wordt langzaam
verlaten. Het PGB geeft patiënten de mogelijkheid te
kiezen voor precies die zorg die hen het beste past. Als
zodanig ontstaat druk op de markt te differentiëren
naar de patiëntvraag. Ouderenzorgaanbieders spelen
in op de groeiende steeds diversere ouderenpopulatie
(al dan niet kapitaalkrachtig, van gezond tot ziek, van
zelfstandig tot zwaar hulpbehoevend), en differentië-
ren daarop hun producten. Nieuwe inzichten ontstaan
over de wijze waarop zorg en wonen moeten worden
samengebracht en optimaal kunnen worden georgani-
seerd. De zichtbare en voelbare professionalisering van
de zorginkoop door verzekeraars versnelt dit proces en
stimuleert tot waardegedreven ondernemen van het
aanbod.
Zorgverzekeraars oefenen druk uit op aanbieders kwa-
liteit transparant te maken. Zij verlaten geleidelijk het
model van schadeverzekeraar en worden steeds meer
een echte zorgverzekeraar. Met de groeiende transpa-
rantie en het groeiend bewustzijn bij de burger ont-
staan reële mogelijkheden tot selectieve zorginkoop.
Die wordt nog slechts mondjes maat ingevuld maar
zorgverzekeraars sorteren hier al wel op voor, waarmee
de druk naar de aanbieders om meer waarde te leveren
wordt vergroot.
Middels de collectiviteiten maken zorgverzekeraars met
werkgevers en andere belangengroepen een andere
belangrijke stap naar waarde. Met de collectiviteiten
bewandelt de zorgverzekeraar het pad naar het in sa-
menhang brengen van zorgverzekeren met preventie,
ziekteverzuim en arbeidscuratieve zorg. Gezondheids-
winst en het terugdringen van de schadelast wordt zo
een gelijklopend motief.
43
P.A.M. Vierhout: Het
veld beweegt omdat
het veld kansen ziet
die lange tijd voor hen
waren afgesloten in
de streng overgeregu-
leerde budgettaire sys-
tematiek, waar inno-
vatie werd afgeremd
omdat een behandelingsverandering wel beter kon
zijn maar mogelijk ook duurder werd. Nu, in een door
waarde gedreven systeem wordt het licht gezien aan
het eind van de tunnel. Zal het echte licht zijn of schijn
licht? Dat hangt af van de beelden die de verschillende
partijen hebben bij waardegedreven, is dat beeld een-
duidig? Hebben we het over de waarde uitgedrukt in
geld en de waarde uitgedrukt in kwaliteit, als een een-
heid, onafhankelijk met elkaar verbonden?
De veranderingen suggereren dat er een concurrentie
komt op basis van kwaliteit en geld, met het idee dat
als de kwaliteit omhoog gaat dat dan de prijs omlaag
zal gaan in een met elkaar concurrerend veld.
Geld is redelijk eenvoudig te benoemen en een goede
onderhandelaar krijgt de waar zo goedkoop moge-
lijk binnen, maar word de patiënt daar beter van? Is de
kwaliteit wel van het hoogste niveau?
Als we willen concurreren op kwaliteit en geld dan
moet kwaliteit benoembaar gemaakt worden, kwali-
teit van implantaten, kwaliteit van medisch(technisch)
handelen, kwaliteit van bejegening. Kortom de kwali-
teit van de onderdelen die leiden tot een hoogwaardi-
ge zorg. Dat vraagt om een kwaliteitsorgaan dat be-
last moet worden met het benoemen van de kwaliteit
van de onderdelen binnen de zorg. Dan kan er een eer-
lijke concurrentie ontstaan en zal het veld blijven bewe-
gen en innoveren. Onder het motto, zeer goede zorg is
goedkope zorg, zoals Porter dat benoemt. Waardege-
dreven ondernemen, een concurrentie model dat is ge-
baseerd op kwaliteit en geld.
B. Leerink: “Het ada-
gium ‘Je krijgt waar je
voor betaalt’, is ook in
de zorg in belangrijke
mate waar. Als de ver-
zekeraar betaalt voor
opnames, dan krij-
gen we opnames. Als
we betalen voor echte
toegevoegde waarde, dan is mijn stellige overtuiging
dat we daarmee een Porteriaanse impuls geven. Er zijn
ook al voorbeelden van, waar het belonen van kwali-
teit een prikkel geeft tot meer transparantie, meer trots
op het eigen werk en meer tevreden patiënten.”
44
P. Schnabel: “Dyna-
miek is niet op zich-
zelf al iets goeds. De
dynamiek moet ge-
rechtvaardigd worden
door het doel dat be-
reikt moet worden. Als
de dynamiek er een-
maal is, moet steeds
weer opnieuw gekeken worden of het doel niet uit het
vizier is geraakt. Overigens is de dynamiek wel degelijk
te keren. Wetten kunnen de dynamiek frustreren en ge-
brek aan middelen kan voor vertraging zorgen. Onder-
nemerschap is nooit een autonoom proces, maar altijd
een antwoord op kansen en mogelijkheden. Die moe-
ten er dan wel voldoende zijn.”
W.N.J. Groot: “Wel-
ke ondernemers wil-
len we in de zorg? Ik
zou een onderscheid
willen maken in ‘goed
ondernemerschap’ en
‘verkeerd ondernemer-
schap’ in de zorg. Goed
ondernemerschap in
de zorg is ondernemerschap dat bijdraagt aan de re-
alisering van maatschappelijke doelen. Ondernemer-
schap dat bijdraagt aan de publieke zaak. Innovaties
die de kwaliteit van zorg verbeteren en kosten voor de
burger besparen, zijn voorbeelden van goed onderne-
merschap. Verkeerd ondernemerschap is ondernemer-
schap gericht op toename van de omzet en op vermin-
dering van concurrentie door fusie en schaalvergroting.
Voor alle duidelijkheid: verkeerd ondernemerschap is
iets anders dan slecht ondernemerschap. Verkeerd on-
dernemerschap hoeft geen slecht ondernemerschap te
zijn. Verkeerd ondernemerschap draagt alleen niet bij
aan het maatschappelijk belang en de publieke zaak.
45
46
De eerste voorbeelden worden zichtbaar
Veel succesvolle voorbeelden worden zichtbaar en laten
zien dat waardegedreven ondernemen meer dan een
papierenconcept is. De denktank noemt drie voorbeel-
den die brede bekendheid genieten en zich daarom
goed lenen als illustratie.
De voorbeelden zijn bestempeld als waardegedreven
ondernemen omdat: de klantvraag centraal staat, de
zorg vanuit de klantvraag rond de aandoening georga-
niseerd wordt, er sprake is van verregaande specialisatie
en differentiatie en er veel initiatief is tot innovatie, wat
zich zichtbaar uit in een betere kwaliteit. De voorbeel-
den hebben impact op de regionale en soms zelfs op
de landelijke markt en hebben daarmee ook verschui-
vingen bij andere spelers teweeggebracht. De voor-
beelden laten zien dat vanuit nieuw denken, nieuw zorg
kan ontstaan dwars door bestaande schotten en over
andersoortig barrières heen.
Voorbeeld 1: Stichting Humanitas
De Stichting Humanitas biedt zorg en diensten aan
voornamelijk ouderen in de regio Rijnmond en richt
zich op huisvesting, welzijn, verzorging, verpleging en
medische behandeling. Kenmerkend voor Humanitas is
het streven naar kwaliteit van leven. Voor ieder individu
kan kwaliteit van leven weer iets anders betekenen. Wo-
nen, welzijn en zorg zijn essentieel en onlosmakelijk met
elkaar verbonden. Een positieve, probleemoplossende,
levenslustige en vriendelijke attitude is de basis van
Humanitas. Elke cliënt moet, met welke handicap ook,
in een plezierige omgeving zo veel mogelijk de regie
over eigen leven, lichaam, woning, financiën, etc. kun-
nen houden en daarbij zijn functies in stand houdend
en geluk puttend uit het zo veel mogelijk voor zichzelf
en anderen blijven zorgen.
Voorbeeld 2: Sint Maartenskliniek
Sint Maartenskliniek is gespecialiseerd in de behande-
ling van eenvoudige tot zeer complexe aandoeningen
op het gebied van orthopedie, reumatologie en revali-
datiegeneeskunde. Met de focus op deze gebieden re-
aliseert de Sint Maartenskliniek grote ervaring en kennis
op het gebied van deze drie specialisaties. Zij ontwikkelt
ook nieuwe behandelmethoden en doet onderzoek
naar het effect ervan. Bij de Sint Maartenskliniek staat
de patiënt centraal.
Voorbeeld 3: Diamuraal
Diamuraal vormt een centraal punt voor diabeteszorg
in de regio Eemland. Binnen de regio werken huisartsen,
internisten, diabetesverpleegkundigen en andere spe-
cialisten samen in een keten van zorgverleners. Al deze
zorgverleners werken samen om mensen met diabetes
in de regio van alle vaste zorgonderdelen te voorzien.
Ook de patiënt maakt deel uit van deze keten, doordat
hij zelf gegevens bijhoudt in een eigen elektronisch
dossier. Diamuraal maakt optimaal gebruik van het
zelfmanagement van de patiënt en ICT-voorzieningen.
De samenwerking tussen allerlei verschillende partijen
en afspraken die daar uit komen maakt het project een
goed voorbeeld van transmurale patiëntgerichte zorg.
47
Illustratief toekomstbeeld
Toekomstbeeld care: een lappendeken van fijnmazig
aangeboden zorg, al dan niet geconsolideerd in een
samenwerking of netwerk, waarbij de care fungeert
als ruggengraat van de zorg
Integratie zorgaanbieder en bouwcorporatie•
Landelijke ketens met één merk•
In iedere regio meerdere opties in het aanbod •
Regionale netwerken•
Mogelijkheden integratie/verbinding care met cure •
wordt beter benut
Cure-instellingen maken contractafspraken met •
ziekenhuizen
Concentratie van de beschikbaarheidsfunctie en
complexe zorg
Landelijke keten geaffilieerd aan ziekenhuis•
Netwerk geaffilieerd aan ziekenhuis•
Regionaal netwerk met ‘shop-in-shop’•
Regionaal netwerk•
Branches van buitenlandse aanbieders•
Linksonder: Clusters van zorgbedrijvigheid ontstaan •
in verschillende verschijningsvormen
Legenda
(Multi)traumacentrum
Entiteit met Level 1-2 IC voorziening
Aanbieder van electieve zorg, al dan niet
in combinatie met care
Gezondheidscentrum
(Groeps)praktijken beroepsbeoefenaars
48
Care
Cure
Een nieuw zorglandschap ontstaat
Door de dynamiek van waardegedreven ondernemerschap verschuift de structuur naar een
landschap waar kwaliteit doelmatig vorm krijgt. Zorg wordt daarbij veelal lokaal aangeboden.
Waar dat echter uit oogpunt van kwaliteit en doelmatigheid optimaal is, ontstaat concentratie en
specialisatie. In het nieuwe landschap verdwijnen oude scheidslijnen en integreren cure en care,
zodat de patiënt het aanbod krijgt dat past bij zijn zorgvraag. Het verschil in zakelijke dynamiek
tussen acute, hoog complexe en electieve zorg maakt dat ziekenhuizen “ontbundelen”. De care
wordt steeds meer kleinschalig dichtbij huis aangeboden en vormt de ruggengraat van de zorg.
Preventie wordt als vanzelfsprekend geïntegreerd in de rond aandoening georganiseerde zorg.
De oude structuren maken plaats voor netwerken van zorgbedrijvigheid, die gemakkelijk kunnen
integreren met andere sectoren zoals wonen, recreatie en onderwijs.
Onder de dynamiek van waardegedreven
ondernemen komt een nieuw zorglandschap
tot stand
Waardegedreven ondernemen betekent het doelmatig
realiseren van kwaliteit rond de aandoening. Dit komt
niet vanzelf tot stand binnen bestaande structuren. Zo
wordt electieve zorg niet vanzelfsprekend het meest
doelmatig vormgegeven als onderdeel van het zieken-
huis. Laagcomplexe electieve zorg kan uitstekend gedij-
en in een andersoortig ondernemend model. Deze zorg
kan veelal kleinschaliger worden georganiseerd dan nu
in ziekenhuizen het geval is en heeft ook veel baat bij
ketenvorming. Daarbij leiden best practice en logistieke
optimalisatie tot allerlei vormen van procesverbetering.
Die aanpak is moeilijk vorm te geven, wanneer men “ge-
vangen zit” in het keurslijf van een algemeen ziekenhuis.
Het electieve aanbod gediversifieerd en geordend naar
ziektebeeld kan als optimale positionering ook los van
het ziekenhuis en in samenhang met andere spelers
worden vormgegeven.
Met de beweging in de structuren voor de electieve
zorg (het leeuwendeel van de curatieve zorg), ontstaat
er ruimte voor andere modellen van acute, academi-
sche en topklinische zorg. Vanuit het perspectief van
kwaliteit en doelmatigheid zal concentratie plaatsvin-
den daar waar mogelijk. Academische en topklinische
functies behouden een cruciale plek in het zorgland-
schap maar vormen geen obstakel meer voor waarde-
gedreven ondernemende zorg. Hoogcomplexe zorg
gaat door hoge infrastructurele kosten steeds meer
naar 7x24 uur-benutting. En dat betekent concentratie
van kapitaalintensieve hulpmiddelen.
In het eindbeeld heeft de zorgconsument
toegang tot relevante kwaliteitsinformatie en
kan hij kiezen uit een divers zorgaanbod
Kwaliteit en doelmatigheid zijn de stuwende kracht voor
verschuiving van tweede naar eerste lijn. De zorgstruc-
turen worden losgeknipt en kunnen op diverse manie-
ren weer worden gevormd. In dit nieuwe landschap
ontstaat ruimte voor nieuwe organisatievormen. Deze
kunnen ontstaan doordat oude eerste en tweede lijn
elkaar vinden, maar ook nieuwe zorgentiteiten kunnen
een plek krijgen. Met de vergrijzing en de zorg die daar-
mee gepaard gaat groeit het belang van zorg dichtbij in
de wijk. Binnen deze lokale centralisatie zullen verschil-
lende disciplines worden samengebracht. De eerste
vorm van specialistische diagnostiek krijgen mogelijk
ook een plek in deze wijkgeoriënteerde zorg.
49
Samenhangend zorg verlenen vraagt om vervaging van
de scheidslijnen tussen cure en care. Alleen dan worden
de mogelijkheden van integratie optimaal benut. Zo
ontstaan netwerken van zorgbedrijvigheid.
Consolidatie in de care zal niet per se geremd worden,
maar waarde kan worden toegevoegd door de zorg
fijnmazig en dichtbij de klant aan te bieden. Met de toe-
nemende vergrijzing en het groeiend aantal chronisch
zieken kan de care dichtbij huis functioneren als de rug-
gengraat voor de zorg. In plaats van dat de care zich
rond de cure organiseert, organiseert de cure zich rond
de dienstverlening van de care. De care vormt de basis,
curatieve zorg wordt hierop ‘ingeplugd’ op momenten
Voorbeeld: diabetespatiënt
Keuzeinformatie
Adviseurs en begeleiders
Patiënten-
organisatie
Patiënt
Gedifferentieerd aanbod
Typering Voorbeeld
Geïnte-•
greerd
aanbod
No frills•
Scherp •
geprijsd
‘Diabest’ landelijk netwerk van •
diabetescentra levert zorg op
maat en primaire en secundaire
preventie
‘In de Stad’, zorgverzekeraar, •
heeft in elke stad gezondheids-
centra met diabetesprogramma
Geïnte-•
greerd
aanbod
‘Comfort & •
luxe’, incl.
vervoer,
e-health
Premium •
geprijsd
Een lokaal ziekenhuis heeft •
samen met geselecteerde eer-
stelijns partijen een diabetespro-
gramma ontworpen
Niet-geïn-•
tegreerd
aanbod
Onder regie •
van patiënt
Ziekenhuis/internist•
Hulpmiddelen•
Hulplijnen/internet/e-medicine•
…
Zorg-
verzekeraar
Kwaliteits-
verg. sites
Huisarts Zorg-
makelaar
NP
50
dat de patiënt daar behoefte aan heeft.
De patiënt kan landelijk shoppen voor diverse vormen
van zorg, waarbij de relevante markt afhankelijk is van
de soort zorg. Hoe mobieler de patiënt des te meer zal
het zorglandschap veranderen. Het werkgebied kan
zo groeien van lokaal tot regionaal en voor sommige
segmenten kan zich een landelijke en mogelijk zelfs
Europese markt vormen. In de netwerken van bedrij-
vigheid die zo ontstaan, kan zorg makkelijk integreren
met andere functies zoals wonen, onderwijs, recreatie
en dienstverlening aan senioren. Deze nieuw ontstane
structuur sluit aan bij maatschappelijke ontwikkelingen
als individualisering, digitalisering en vergrijzing.
Voorbeeld: wonen met ondersteuning
Keuzeinformatie
Adviseurs, begeleiders, toewijzers
Pat./ouderen
organisatie
Patiënt
Gedifferentieerd aanbod
Typering Voorbeeld
Geïnte-•
greerd
aanbod
No frills, ba-•
sisdiensten
Basisprijs•
Grootschalig landelijk V&V merk •
biedt aanleunwoningen met
ondersteuning en activering
Geïnte-•
greerd
aanbod
Full-service •
concept
Premium •
geprijsd
Kleinschalig en lokaal geor-•
ganiseerd luxe woon-zorg-
welzijn concept in nabijheid
van wijkcentrum met nadruk op
recreatie en dienstverlening
Niet-geïn-•
tegreerd
aanbod
Onder regie •
van patiënt
Aanpassingen woning•
Inkoop van dienstverlening•
Mantelzorg•
…
Zorg-
kantoor
Kwaliteits-
verg. sites
Huisarts
CIZ
MakelaarGemeente
51
Waardegedreven zorgondernemen moet een echte kans krijgen
Geïnspireerd door het gedachtegoed van Harvard-professor Michael Porter zoals vastgelegd in
‘Redefining Health Care’ heeft minister Klink een denktank in het leven geroepen met als doel het
formuleren aangrijpingspunten voor waardegedreven ondernemershap in de Nederlandse zorg.
De denktank ziet waardegedreven ondernemen als
drijvende kracht voor het realiseren van betere zorg.
Waardegedreven ondernemen komt tot stand in een
veld waar de patiënt kan kiezen tussen verschillende
aanbieders, die ieder op hun eigen manier proberen
waarde te creëren voor die patiënt. Door het dingen
naar de gunst van de patiënt verbetert de kwaliteit van
de zorg, worden innovaties versneld gerealiseerd en
wordt de zorg doelmatiger geleverd. Daarmee wordt er
meer waar voor hetzelfde geld gerealiseerd. Onderne-
men gaat om initiatief nemen om de zorg te leveren die
nodig is versus opvolgen van wat wordt gevraagd en
doen wat je altijd al deed. Waardecreatie gaat om een
onderscheidend aanbod voor de patiënt, in plaats van
een uniform aanbod tegen zo laag mogelijke kosten.
De directe verantwoordelijkheid voor het leveren van
goede zorg ligt bij de professionals, ingevuld vanuit de
professionele kennis. Waardegedreven ondernemen is
in de ogen van de denktank nog geen gemeengoed in
de Nederlandse zorg. Zorg wordt geleverd in een model
waar partijen nog altijd beperkt financieel risico lopen.
De focus ligt op kostenbeheersing, en slechts beperkt
op het verbeteren van kwaliteit en doelmatigheid van
de zorg. Om de zorg te verbeteren is zicht op waarde
van de zorg noodzakelijk. Dit beeld is echter nog verre
van compleet. Zowel de kwaliteit, kostprijzen als de
reële ontwikkeling van de zorgvraag zijn vaak nog de
grote onbekenden, ook al worden in het inzichtelijk ma-
ken hiervan grote stappen gemaakt. Zolang het zicht op
waarde ontbreekt, wordt verbetering van de kwaliteit en
doelmatigheid van de zorg niet maximaal gerealiseerd
en komen innovaties onvoldoende tot stand.
Het realiseren van waardegedreven ondernemen vraagt
volgens de denktank om een andere manier van denken
en een andere manier van doen. Vanuit het bestaande
denken wordt ondernemerschap niet gestimuleerd. Om
waardegedreven aanbod tot stand te brengen, moeten
partijen doorpakken en stappen durven maken die lei-
den tot vernieuwing.
Los van wat anderen doen kunnen partijen nu al be-
wegen naar waardegedreven ondernemen. Het geher-
definieerde speelveld ligt open voor ondernemende
partijen. Het tot stand brengen van waardegedreven
ondernemen kan nu al voordeel opleveren. De draai is
te maken, door alle veldpartijen. De eerste echte bewe-
gers en initiatieven worden in het spel van concurrentie
beloond worden en dwingen andere partijen versneld
in actie te komen. Om de aangegeven voordelen van
waardegedreven ondernemen tot stand te brengen
moet ook beleidsmatig ruimte worden gecreëerd. De
denktank beargumenteert hoe beleidsmakers op lan-
delijk niveau waardegedreven ondernemen kunnen
versterken door:
Faciliteren van de organisatie van zorg rond de aan-1.
doening middels kanteling naar aandoeninggerela-
teerde bekostiging
Stimuleren van ondernemerschap door:2.
Het financieel ontbundelen van electieve, acu-a.
te en top-klinische zorg
Overheveling zo veel mogelijk zorg uit AWBZb.
Meer ruimte voor bekostiging van innovatiesc.
Het toestaan van winstuitkering d.
Afdwingen zorgbrede transparantie in kwaliteit3.
52
De denktank ziet waardegedreven ondernemen ko-
men. Er is volop reuring in het veld. Veldpartijen voelen
de noodzaak tot verandering en denken na over hoe zij
de draai kunnen maken naar waardegedreven onderne-
men. De eerste voorbeelden worden zichtbaar. Op klei-
ne en grote schaal komt ondernemerschap tot stand,
gericht op het neerzetten van kwaliteit en doelmatig-
heid, georganiseerd rond specifieke aandoeningen en
patiëntengroepen.
Tot slot beschrijft de denktank hoe door de dynamiek
van waardegedreven ondernemen een nieuw landschap
opdoemt. De structuren verschuiven zo dat kwaliteit
doelmatig vorm krijgt. Zorg wordt daarbij veelal lokaal
aangeboden. Waar dat echter uit oogpunt van kwaliteit
en doelmatigheid optimaal is, ontstaat concentratie en
specialisatie. In het nieuwe landschap verdwijnen oude
scheidslijnen en integreren cure en care, zodat de pati-
ent het aanbod krijgt dat past bij zijn zorgvraag. Het ver-
schil in zakelijke dynamiek tussen acute, hoog complexe
en electieve zorg maakt dat ziekenhuizen “ontbunde-
len”. De care wordt steeds meer kleinschalig dichtbij
huis aangeboden en vormt de ruggengraat van de zorg.
Preventie wordt als vanzelfsprekend geïntegreerd in de
rond aandoening georganiseerde zorg. De oude struc-
turen maken plaats voor netwerken van zorgbedrijvig-
heid, die gemakkelijk kunnen integreren met andere
sectoren zoals wonen, recreatie en onderwijs.
Concluderend onderschrijft de denktank het model van
waardegedreven ondernemen als nieuw perspectief in
de ontwikkeling van de zorg.
53
Nawoorddoor Jeroen van Roon, Boer & Croon
“Stel een gezelschap
vooraanstaande denkers
over de Nederlandse ge-
zondheidszorg samen en
discussieer met hen over
de waarde van waarde-
gedreven ondernemen,
geïnspireerd door het
gedachtegoed van Porter
en Omsted Teisberg.” Zo luidde de opdracht die rond de
kerst van 2007 van VWS ontvingen. Een droomopdracht.
In gesprek gaan met elk lid van wat uiteindelijk de denk-
tank werd was op zich al stimulerend. Het gezelschap
bijeenbrengen vermenigvuldigde dat effect. VWS zelf
participeerde volop zonder “last of ruggespraak”. Het
resultaat was een serie uiterst stimulerende discussies
op ons kantoor aan de Lange Voorhout in Den Haag. De
sfeer was hoffelijk maar niets ontziend. Het aardige van
de formule van een denktank is de vrijheidsgraad die
iedere deelnemer zich kan veroorloven. Men is geen
onderzoeksinstituut en torst derhalve geen historie met
zich mee, noch is sprake van vastgetimmerde onder-
zoeksmethoden. Eenieder gaat na gedane zaken, zijns
weegs en over tot zijn eigen orde van de dag. Unanimi-
teit is geen vereiste. Men kan volstaan met het registe-
ren van verschillen van inzicht en genieten van het de-
bat dat zoiets oplevert. Consequentie van zo’n formule
is dat geen van de denktankleden rekenschap kan wor-
den gevraagd over de inhoud van deze rapportage. Die
last komt alleen Boer & Croon toe. En wij staan volledig
achter het hiervoor beschrevene.
Opvallend aan de resultaten van deze denktank is dat
enerzijds de denktank zorgvuldig was samengesteld
uit cure en care, doeners en denkers, aanbieders, ver-
zekeraars en toezichthouders, maar dat toch de dis-
cussie vaak tendeerde naar de gang van zaken bij cure
aanbieders (ziekenhuizen in gewone mensentaal). En
dat terwijl het gezelschap voldoende ingevoerd is om
te weten dat het grootste deel van de zorg niet in zie-
kenhuizen geleverd wordt. De denktank doet zelfs de
voorspelling dat de care aanmerkelijk toe zal nemen in
belang, in het totale zorglandschap. Mijn persoonlijk
vermoeden is dat allen aanvoelden dat, ook al besteedt
de ziekenhuiszorg slechts circa 30% van alle zorgeuro’s
in Nederland en ook al zal dat percentage dalen, dat
toch een groot deel van de sleutel voor meer waarde-
gedreven ondernemerschap daar ligt. Je zou kunnen
zeggen: over de care hoeven we ons geen zorgen te
maken. Vermits de overheid de ruimte laat, komt onder-
nemerschap daar wel goed. Ook ondernemerschap in
de cure zal vorm krijgen, wanneer een aantal verwachte
(cruciale) maatregelen worden doorgevoerd. Maar juist
voor het tot stand laten komen van een gezonde on-
dernemende verbinding tussen care en cure, zodanig
dat de patiënt/cliënt/zorgconsument/verzekerde daar
echt iets aan heeft, is met name rond de wijze waarop
de cure georganiseerd is een transformatie nodig. Hoe,
heeft u hiervoor kunnen lezen. Rest mij de leden van
de denktank uitvoerig te danken voor de door hen be-
schikbaar gestelde (aanzienlijke hoeveelheid) tijd, het
Ministerie van VWS te danken voor de intellectueel zeer
stimulerende opdracht, specifiek Anno Pomp en Marjon
Kallewaard te bedanken voor hun niet aflatende rol van
sparring partner en als laatste mijn collega Rianne Wel-
vaarts te bedanken voor de niet altijd eenvoudige taak
alle divergerende meningen op leesbare wijze samen
te brengen.
Jeroen van Roon
Partner, Boer & Croon; discussieleider denktank
54
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG NAAR WAARDECREATIE IN DE ZORG
Boer & Croon staat voor hoogwaardige dienstverlening op het gebied
van consulting, corporate finance en management. De unieke combinatie
van deze activiteiten stelt ons in staat strategische vraagstukken van onze
klanten te doorgronden en daadwerkelijk op te lossen. Van inspiratie tot
realisatie.
Boer & Croon combineert als geen ander toonaangevende denk-, durf- en
daadkracht. Een ijzersterke mix waarmee we snel een vernieuwende weg
kunnen inslaan naar duurzaam betere prestaties. De groep telt ongeveer
450 ervaren consultants, managers en stafmedewerkers.
Boer & Croon
Postbus 75784
1070 AT Amsterdam
Amstelveenseweg 760
1081 JK Amsterdam
Tel.: +31 (0)20 301 40 00
www.boercroon.nl