HOE OVERLEEFT DE BUSINESS CONTROLLER 2012?

Finext Control Park de Werve 1, 2274 ES Voorburg Postbus 81, 2270 AB Voorburg Tel: +31(0)70 300 3000 Fax: +31 (0)70 300 3003 control.finext.nl

TRENDS IN ORGANISEREN In 2012 zetten diverse trends, die nu al zichtbaar zijn in organisaties, versneld door. Hierbij wordt onder medewerkers steeds meer het kaf

van het koren gescheiden. Medewerkers waarvan de persoonlijke toegevoegde waarde voor de onderneming moeilijk is aan te tonen,

worden als eerste uit de organisatie gesneden. Ook business controllers lijken niet aan deze beweging te ontkomen. Met name

managementlagen en staffunctionarissen met een vaak moeilijk aantoonbare toegevoegde waarde, zoals generieke HRM’ers en

beleidsadviseurs verdwijnen, al dan niet terecht. De volgende trends zijn hierin te onderscheiden:

Onder druk van eerst de economische crisis en nu de eurocrisis hebben organisaties minder vet op de botten om personeel vast te

houden. Volgens de nieuwste schatting van het CPB komen er zo komend jaar 90.000 werkzoekenden bij. De eerste grote

organisaties, zoals KPN, Rabobank en Philips, hebben al personeelsreducties aangekondigd.

Door het dreigend arbeidstekort, veroorzaakt door de vergrijzing en de komst van de generatie Y (geboren na 1982), worden

organisaties gedwongen anders en slimmer te organiseren. Vanuit Het Nieuwe Werken, met bijbehorende technologische

mogelijkheden, ontstaat een onomkeerbare beweging. Niet langer wordt gedacht in termen van functies en bijbehorende

activiteiten, maar in termen van resultaten die moeten worden opgeleverd. Inefficiënte organisaties met strakke functiehuizen

worden steeds meer resultaatgestuurde netwerkorganisaties met een kernorganisatie en flexibele arbeidsschillen daar omheen.

De generatie Y heeft dit begrepen en werkt al resultaatgericht.

Basisprocessen in organisaties worden steeds beter ingericht. Voor stafafdelingen, zoals finance, geldt daarbij dat de scheiding

tussen de procesgerichte, low end activiteiten (administreren en rapporteren) en de high end activiteiten (zoals business control)

steeds scherper wordt neergezet. Om kosten- en kwaliteitsredenen worden zoveel mogelijk werkzaamheden gestandaardiseerd en

overgebracht naar procesgerichte rapportage- en administratieafdelingen. De verwachting is dat hiermee het budget voor de

gemiddelde finance afdeling daalt van 2,5% van het totale jaarbudget naar 1,5% in 2020.

ANDERS LEREN VERHOOGT TOEGEVOEGDE WAARDE BUSINESS CONTROLLER Continue ontwikkeling is de manier om de eigen toegevoegde waarde te verhogen. Zo wordt bijvoorbeeld vanuit de overheid ‘een leven lang

leren’ gepromoot. Vanuit deze gedachte volgen ook veel business controllers verdiepende kennisopleidingen. De eerste gedachte bij het

enthousiasme waarmee business controllers deze verdiepende kennisopleidingen volgen, is natuurlijk een positieve. Toch, als je de

opleidingen nader beschouwt en plaatst binnen de trends in organiseren, is het de vraag of deze opleidingen wel effectief genoeg zijn.

Tenslotte heeft, vanaf een bepaald kennisniveau, persoonlijke toegevoegde waarde vooral te maken met de wijze van toepassen van

beschikbare kennis en veel minder met de hoeveelheid specialistische kennis van finance.

Onder druk van de economische crisis, de toenemende vergrijzing en de komst van generatie Y veranderen

organisaties op dit moment in snel tempo. De huidige functiegerichte wijze van organiseren verandert in meer

flexibelere organisatievormen. Hierbij wordt de persoonlijke toegevoegde waarde van medewerkers steeds

belangrijker. Met name staffunctionarissen, zoals business controllers, worden hierop steeds kritischer

beoordeeld. Om te overleven in 2012 moet de aandacht van de business controller vooral uitgaan naar het

toepassen van de kennis die hij al heeft - in plaats van het vergroten van deze kennis.

Auteurs: Alexander Berkhoff en Viktor Zeelt

HOE OVERLEEFT DE BUSINESS CONTROLLER 2012?

Finext Control Park de Werve 1, 2274 ES Voorburg Postbus 81, 2270 AB Voorburg Tel: +31(0)70 300 3000 Fax: +31 (0)70 300 3003 control.finext.nl

Dankzij alle verdiepende kennisopleidingen wordt de business controller steeds meer specialist. Terwijl de persoonlijke toegevoegde

waarde van business controllers op een gegeven moment niets meer te maken heeft met de beschikbare kennis van finance, maar juist met

bredere kennis, bijvoorbeeld van de business of aanpalende vakgebieden. Soft skills, zoals advies- en verandervaardigheden, toegepast in de

eigen organisatie, vormen daarbij de essentiële schakel naar de praktijk. Daarom gaat het er voor de business controller, om in autotermen

te spreken, in 2012 vooral om de al beschikbare pk’s om te zetten in acceleratievermogen. Dit in plaats van de motor verder op te voeren

met extra pk’s. Zo komen we nog geregeld hoogopgeleide, dure specialist-business controllers tegen die vier van de vijf dagen in Excel

klakkeloos de gevraagde rapporten bouwen. Persoonlijke toegevoegde waarde van deze rapportenbouwers aan de onderneming? Gering. En

misschien zelfs wel een waste of money.

Een business controller moet de reeds beschikbare pk’s dus

effectief inzetten. Een open deur, maar toch gebeurt dit in de

praktijk niet altijd. Hoe dit komt? Vaak door hun omgeving

gedwongen, blijven veel business controllers te reactief in hun

handelen. Dit helpt niet bij het sturen van de organisatie, waarbij

je vooruit moet kijken, proactief dient te zijn en het

acceleratievermogen (‘drive’) moet hebben om

organisatiedoelstellingen te helpen realiseren. Daarnaast komen

wij in onze praktijk steeds vaker business controllers tegen die zo

specialistisch zijn, dat ze de bredere conceptuele context vaak

onvoldoende doorhebben (Johan Cruijff: ‘je ziet het pas als je het

door hebt’). Zij hebben bijvoorbeeld de eigen organisatiestrategie

onvoldoende doorleefd. Ook zijn zij vaak onvoldoende in staat om

de essentie in het waardecreatieproces van de organisatie als

geheel te doorgronden. Business controllers die persoonlijke

toegevoegde waarde leveren, hebben niet alleen een

specialistische ontwikkeling, maar ook een bredere. Daarbij zijn zij

in staat om uit hun eigen mentale modellen te stappen, die vooral

zijn gericht op bedrijfsmatige en resultaatgerichte sturing. In

nieuwe organisatievormen gaat het steeds meer om culturele en

innovatieve sturing. Hierbij worden begrippen als ‘persoonlijk

leiderschap’ en ‘vertrouwen’ steeds belangrijker. Om binnen deze

nieuwe organisatievormen effectief te blijven, moet de business

controller naast een bredere kennisontwikkeling (strategie-

ontwikkeling en waardecreatieprocessen) ook bewust aandacht

besteden aan de ontwikkeling van zijn soft skills. Dit zijn met

name de soft skills die horen bij de rollen als adviseur en

veranderaar, zie figuur 1.

De ontwikkeling van de business controller tot sparringpartner

van de business, is natuurlijk al jaren niet alleen een permanent

terugkerend thema, maar voor velen ook een frustratie.

Ondanks alle investeringen in sterk gespecialiseerde

kennisopleidingen lijkt de business controller hierin nog

onvoldoende geslaagd. Het wordt daarom tijd om de effectiviteit

van bestaande, vooral op rationele kennis gerichte finance

opleidingen kritisch tegen het licht te houden. Ook binnen de

finance wereld moet meer aandacht ontstaan voor zogenaamde

action learning-varianten ¹, waarbij leren op de werkplek centraal

staat. Bij action learning gaat het om ervaringsleren gekoppeld aan

concrete, toetsbare resultaten die in de eigen organisatie moeten

worden behaald. Bijvoorbeeld een concrete strategie-

implementatie of business case. De wijze van toepassing van het

geleerde in de praktijk en de bijbehorende gedragsverandering is

daarbij onderdeel van de opleiding. Het rendement van dergelijke

opleidingen, liefst in multidisciplinaire of ketenoverstijgende

teams, ligt bewezen hoger dan de traditionele kennisopleidingen.

Fig.1: Focusgebieden en rollen van de business controller

HOE OVERLEEFT DE BUSINESS CONTROLLER 2012?

Finext Control Park de Werve 1, 2274 ES Voorburg Postbus 81, 2270 AB Voorburg Tel: +31(0)70 300 3000 Fax: +31 (0)70 300 3003 control.finext.nl

CONCLUSIE Organisaties zijn momenteel fundamenteel aan het veranderen van meer vastomlijnde structuren naar meer flexibele organisatievormen.

2012 wordt daarom voor veel business controllers het jaar van de waarheid: ben je in staat om de reeds beschikbare pk’s om te zetten in

acceleratievermogen of niet? Een kwaliteitsslag onder business controllers lijkt daarbij onvermijdelijk. Business controllers die deze

kwaliteitsslag overleven, hebben zich niet alleen meer specialistisch ontwikkeld, maar ook breder. Deze business controllers beschikken

over kennis van strategie en waardecreatieprocessen in combinatie met besturingmodellen. Zij zien de tekortkomingen van hun eigen

mentale modellen en richten zich meer op culturele en innovatieve besturingsmodellen, die beter aansluiten bij de tijdsgeest. In hun

ontwikkeling combineren zij ‘klassieke’ kennisopleidingen met action learning-programma’s in hun eigen bedrijf. Dat is voor de organisatie

als geheel beter en geeft de business controller meer voldoening.

OVER FINEXT CONTROL Onder de naam ‘Best in Control’ combineert Finext Control haar finance expertise met de gestructureerde ontwikkeling van financials door

middel van action learning-programma’s. Deze programma’s vinden plaats in de eigen organisatie van de deelnemers. In deze programma’s

werken deelnemers aan de verbetering van concrete issues in de eigen organisatie. Deelnemers krijgen kennis- en vaardigheidstrainingen

en worden vervolgens op effectiviteit gecoacht om het geleerde concreet toe te passen in de praktijk. Daarnaast verzorgt Finext Control

masterclasses en intervisiecafés waarbij financials van verschillende organisaties elkaar ontmoeten en van elkaar leren. Hierin worden zij –

onder leiding van professionele coaches - uitgedaagd op het gebied van persoonlijk leiderschap. Volgens Finext Control is dat een

belangrijke sleutel voor het succes van de financiële functie. Zie www.hoewordikcfo.nl

Sluit deze wijze van ontwikkelen aan bij de uitdagingen waar u nu voor staat? Neem dan contact op met Alexander Berkhoff (06 5340 7458 en alexander.berkhoff@finext.nl) of Viktor Zeelt (06 5118 3152 en viktor.zeelt@finext.nl)

¹ Action learning richt zich op het vergroten van het leervermogen van deelnemers door actief leren te stimuleren. Dat kan door te werken

met zelf ingebrachte vraagstukken, door debat, door best practices uit te pluizen, door elkaars ervaringen te bespreken. Je

analyseert gezamenlijk of individueel een probleem, liefst uit eigen praktijk, misschien wel een probleem waar je juist nu mee worstelt. Je gaat

op onderzoek uit, je zoekt oplossingen, past ze toe en evalueert ze gezamenlijk. Is het probleem nu opgelost en vooral: wat heb je ervan geleerd?

Action learning is zo de beste methode om zelfstandig te (blijven) leren en functioneren, want tijdens dit proces neemt de deelnemer

verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces.