2021Practices Best

Cultuurthema’sDe 12 thema’s bieden een bewezen leidraad om vertrouwen te bouwen en

een goede organisatiecultuur te creëren. De (benaming van de) thema’s zijn een reflectie van hoe medewerkers daadwerkelijk de interacties binnen een

organisatie ervaren.

FOCUS OP BEHALEN VAN DOELEN

CREATIVITEIT VERHOGENOP BASIS VAN IEDERS TALENT

OPTIMAALSAMENWERKENALS EEN TEAM

Alsjeblieft, 50 Best Practices!

Hoe bouw je een succesvolle organisatiecultuur? Volgens het Great Place to Work gedachtegoed vormen de universele waarden vertrouwen, trots en kameraadschap de basis.

Van transactioneel naar relationeelHet bouwen van vertrouwen vraagt een switch te maken van transactioneel naar relationeel werkgeverschap. Transactionele interacties zijn minimaal, onpersoonlijk en losstaand. Relationele interacties daarentegen zijn vrijgevig, geïntegreerd en persoonlijk.

We meten goed werkgeverschap vanuit het medewerkersperspectief (Trust Index) en het werkgeversperspectief (Culture Audit). De Culture Audit is een ontwikkeltool om goed werkgeverschap vorm te geven.

In het afgelopen jaar bestond de Culture Audit uit 12 thema’s en hebben wij een vraag toegevoegd specifiek over de coronacrisis. Vanaf april 2021 geldt een aangepaste Culture Audit met 5 thema’s.

Best PracticesOp basis van de Culture Audits van de 111 Great Place to Work Certified organisaties hebben wij een selectie gemaakt van 50 mooie en praktische voorbeelden inclusief per thema een uitleg van een transactionele en relationele benadering.

We wensen je veel inspiratie toe!

INNOVATIE

LEIDERSCHAP

WAARDEN INSPIREREN

SPREKEN

DELEN

WERVEN

LUISTEREN

VIEREN

BEDANKEN

ONTWIKKELEN

ZORGEN

Eva Anouk

4

Geen copy paste, wel deze 5 tips!Hoewel het verleidelijk kan zijn om alle mooie voorbeelden 1 op 1 te kopiëren binnen jullie eigen organisatie, is de kans op succes daarbij helaas nihil. Alle organisaties, en de mensen die er werken, zijn uniek en vergen daarom een eigen persoonlijke aanpak. Hieronder vind je vijf tips om jullie eigen organisatiecultuur te creëren.

1. ZORG VOOR VARIATIE

Ontwikkel diverse varianten van initiatieven zodat je voldoet aan verschillende

behoeftes, zoals live of digitaal, individueel of in de groep.

2. MAAK HET ORIGINEEL

Ontwikkel programma’s en initiatieven die uniek zijn en passen bij jullie eigen stijl.

Laat die kopieerapparaat maar uitstaan.

3. MAAK HET TOEGANKELIJK

Zorg voor een eerlijke verdeling en maak het toegankelijk voor iedereen. Vergeet

niet de mensen die van nature niet in de schijnwerpers staan.

4. GEEF PERSOONLIJKE AANDACHT

Ontwikkel de programma’s en initiatieven met zorg en aandacht. Maak het

persoonlijk.

5. INTEGREER JULLIE KERNWAARDEN

Zorg dat de initiatieven passen bij jullie cultuur en een weergave zijn

van jullie kernwaaren.

SHERPA’S ALS CULTUURBEWAKERS

Hoe inspireer je medewerkers dat hun werk meer

betekenis heeft dan zomaar een baan?

Inspireren.

Om de normen, waarden en koers te vertalen in de dagelijkse praktijk van de

medewerkers en managers, is er binnen Hilti wereldwijd een netwerk van 60 Sherpa’s

actief die nauw samenwerken met elkaar. Naast de rol van trainer, heeft de Sherpa

ook een belangrijke klankbordfunctie richting de directie en is hij de interne business

coach. Naast een nauwe samenwerking met de directie, heeft de Sherpa ook een

nauwe samenwerking met de GPTW Champions. Team Camps zijn voor de Sherpa

het belangrijkste middel om medewerkers te inspireren. In de Team Camps nemen

ze elke Hilti medewerker gedurende twee dagen mee in de strategie en kernwaarden

door middel van een zogenaamde ‘deep dive’. Het doel van de Team Camps is om

vast te stellen hoe ze samen vooruit kunnen gaan en sneller kunnen bewegen richting

het gemeenschappelijk doel. Collega’s dagen elkaar uit middels feedbackwalks,

sparringsessies en door succesverhalen met elkaar te delen. Alle Hilti medewerkers

volgen het Team Camp, ongeacht geografische locatie en/of positie binnen de

organisatie.

TRANSACTIONEEL

Informeer medewerkers enkel over de te behalen doelen

RELATIONEEL

Inspireer medewerkers over hoe hun werk bijdraagt aan de missie

CULTUURCAFÉ

Elke laatste vrijdag van de maand organiseert AFAS Software het Cultuurcafé. Daarin delen

ze lief en leed, successen en de laatste ontwikkelingen. Ze laten zien hoe hun organisatie het

doet, en altijd is er een podium voor bijzondere prestaties. Collega’s vertellen waar ze aan

werken, of wat ze bereikt hebben. Dat kan een nieuwe functionaliteit van hun software zijn,

een prachtige nieuwe klant die ze binnengehaald hebben, maar ook een super ingerichte

thuiswerkplek (met je voeten in een kinderbadje). Het ultieme trotsmoment is de verkiezing

van de medewerker van het jaar.

YOUR PERSONAL BRAND

Crossphase is druk bezig met de ontwikkeling van een nieuw initiatief

onder de naam: focus track personal branding. Dit betekent dat collega’s

in 13 weken kunnen ontdekken wat hun personal brand is; ofwel, wat ze

uitstralen naar de buitenwereld. En zijn ze daar niet 100% happy mee,

dan helpen zij ze met het bedenken van een branding strategie. Kortom,

be who you want to be!

PERSOONLIJK ONTWIKKELPROGRAMMA

De artsen, verpleegkundigen en het kantoorteam van TalentCare volgen via de eigen

WeCareAcademy een persoonlijk ontwikkelprogramma. De organisatie heeft er hun

topprioriteit van gemaakt om te investeren in de persoonlijke ontwikkeling van alle

medewerkers. Binnen het programma is er veel aandacht voor praktische vaardigheden

als communicatie, succesvol samenwerken en omgaan met stress komen aan bod,

maar ook het ontdekken van je valkuilen en leren inzetten van je talenten. Wat geeft

energie? Wat zijn je drijfveren, hoe zorg je voor een goede werk-privébalans? Zo leert

iedereen om kritisch naar zichzelf, en met een frisse blik naar hun omgeving te kijken.

STRATEGIE AVOND

Hoe deelt de organisatie regelmatig en transparant

belangrijke informatie met medewerkers?

Spreken.

Ieder jaar organiseert Yellowgrape hun strategie avond. Het management neemt op

zo’n avond alle collega’s mee in de korte- en lange termijn plannen. Waar willen ze

met z’n allen staan over 5 tot 8 jaar en wat gaan ze vanaf morgen anders doen om

dat te realiseren? Alle stappen worden gepresenteerd aan de hand van een BHAG

(Big Hairy Audacious Goal - wat is de stip aan de horizon over 5 - 8 jaar?). Via de vijf

bouwstenen van een agency (Finance, Operations, Marketing, People & Innovation)

worden de plannen concreet en transparant uitgelegd. De strategie avond eindigt met

een vragen & discussie borrel om na te praten over de plannen en ieders rol hierin.

De strategie avond vond pre-Corona altijd plaats op een unieke locatie in Amsterdam

gecombineerd met een diner en borrel. Tijdens de Corona periode is besloten de

strategie avond als mini-documentaire te verfilmen. De presentatie van de korte- en

lange termijn plannen zijn hierbij via een video gepresenteerd. Tijdens een presentatie

avond is de video vertoond tijdens een speciale binge watch borrel.

TRANSACTIONEEL

Deel informatie op basis van ‘need-to-know’

RELATIONEEL

Deel informatie open, frequent, in verschillende vormen en persoonlijk

NUMIDIA DIARY

Iedere vrijdag schrijft Han, de Managing Director van

Numidia, in zijn digitale dagboek. Han schrijft over zijn

afgelopen week, het nieuws, interne ontwikkelingen en

zijn gedachten. Het dagboek wordt op het centrale interne

communicatieplatform geplaatst, bevat geen slot en is

daarmee voor iedereen in de organisatie inzichtelijk.

LIVESTREAM - WDJ INSIDE

Informatie die voor alle collega’s relevant is op een efficiënte manier delen, vanuit die

behoefte ontstond het idee van de livestream. Voor het eerst pasten ze dit binnen

Werkmandejong toe tijdens het delen van de Great Place to Work resultaten. Een

simpele maar effectieve manier om belangrijke informatie te delen. Inmiddels vormt

de livestream een structureel onderdeel van de totale interne communicatiestrategie

en brengen ze door middel van de WDJ Inside livestream hun mensen periodiek op

de hoogte van de ontwikkelingen binnen de organisatie. Waar de nieuwsbrief een

meer informeel en operationeel karakter heeft, wordt in de livestream ingegaan op de

ontwikkelingen omtrent strategische onderwerpen. De setting is dit jaar aangepast

en heeft nu meer weg van een talkshow dan een nieuwsbulletin, waarbij meerdere

mensen aan tafel komen om in gesprek te gaan over een onderwerp. Alle collega’s

kunnen voorafgaand of direct tijdens de livestream hun vragen stellen. Ook wordt

er een opname gemaakt die op elk moment is terug te kijken, waardoor iedereen

toegang heeft tot dezelfde informatie. Zeker tijdens de coronaperiode is de livestream

bevorderd tot een van hun primaire communicatiekanalen. Het stelde de directie in

staat om op de meest persoonlijke en verantwoorde wijze belangrijke informatie te

delen.

CULTURE TEAM EN CULTURE AMBASSADORS

Op welke manier kunnen medewerkers vragen

stellen en feedback geven?

Luisteren. (vragen & feedback)

Om een inclusieve organisatie te zijn, werken ze binnen AbbVie onder andere met Culture

Teams en Culture Ambassadors. Zij spelen een belangrijke rol in het uitdragen van hun

cultuur & ‘The Ways We Work’ in de organisatie en in het signaleren van uitdagingen op dit

gebied. In 2020 werkten de cross-functionele Culture Teams voornamelijk aan het opstellen

van een visie en een plan voor Equality, Diversity & Inclusion binnen AbbVie. Via diverse

sessies haalden zij hiervoor in de organisatie input op. In de zomer van 2020 schokte de dood

van de zwarte Amerikaan George Floyd door politiegeweld de wereld. Vanuit de kernwaarde

‘We zijn een divers en inclusief bedrijf’ gaf de CEO alle medewerkers op 19 juni een extra vrije

dag, met de vraag om te reflecteren op deze gebeurtenis en de internationale Black Lives

Matter-beweging. De Culture Teams speelden een grote rol bij het creëren van bewustzijn

rondom dit onderwerp en het ophalen van input van medewerkers naar aanleiding van hun

reflecties en de gesprekken die hierover ontstonden. Daarbij stonden vragen centraal als:

“Hoe zijn we echt een inclusieve organisatie waar iedereen zich welkom en veilig voelt? En

wat kunnen we doen om op dit punt te verbeteren?”

TRANSACTIONEEL

Beantwoord vragen als dat relevant is voor de bedrijfsdoelen

RELATIONEEL

Maak het voor iedereen toegankelijk om vragen te stellen en feedback te geven

CHEF’S TABLE

Tijdens Chef’s Table kunnen medewerkers van ALD Automotive deelnemen

aan het tweewekelijkse MT-overleg. Om goed voorbereid aan tafel te kunnen

schuiven, worden ze vooraf zoveel mogelijk door de Management Assistant

bijgepraat over de diverse agenda onderwerpen. Medewerkers kunnen hierbij

niet alleen horen wat er besproken en besloten wordt, maar er ligt ook een

nadrukkelijke kans om deel te nemen aan de discussies. Een van de MT leden

gaat vervolgens een dagdeel meelopen met de betreffende medewerker om

te zien wat hij/zij doet en waar hij/zij tegenaan loopt in het werk. Dit wordt dan

weer gedeeld binnen het MT. De ervaringen van Chef’s Table worden vanaf

beiden kanten gedeeld via het centrale interne communicatieplatform.

LUISTEREN TIJDENS GROTE VERANDERINGEN

De All Country Meetings (ACM’s) en de Cycle Meetings van Amgen hebben naast het geven

van updates ook een duidelijk luisterdoel. Er is volop ruimte om vragen te stellen en feedback te

geven. Als Amgen grote veranderingen doorvoert, vinden zij het belangrijk om ook tijdens het

transformatieproces te blijven luisteren naar ieders ervaringen. Daarvoor maken ze gebruik van

vier (werk)groepen (die functioneren als klankbord). Ze bestaan uit mensen met verschillende

achtergronden, taken en verantwoordelijkheden. De vier groepen zijn:

1. “Works council”: ondersteunt de bestuurder met het nemen van beslissingen in kader van de

Nederlandse wet;

2. “Sound Boarding Group”: is sparringspartner van het leiderschapsteam en geeft advies over

strategische thema’s als visie, doelen en strategische prioriteiten;

3. “Culture Club”: het behouden en verbeteren van de cultuur door middel van het Great

Place to Work onderzoek en de opvolging ervan. Deze groep geeft ook feedback aan het

leiderschapsteam over cultuur;

4. “GM/HR Breakfast Sessions with (X-) functional teams”: opvragen van feedback van alle

medewerkers over de strategie en de uitvoering hiervan.

SAMEN EEN NIEUW PAND KIEZEN

Op welke wijze worden medewerkers betrokken

om suggesties te geven en mee te denken over

beslissingen?

Luisteren. (suggesties & invloed)

In de beginjaren van Incentro werd een nieuw pand door het management geselecteerd.

Raar, want het is een pand waar ze allemaal werken. In Utrecht besloten ze er daarom

een selectieproces van te maken waarin er écht naar iedereen geluisterd werd. Samen

de vereisten bepalen, shortlist maken, bezichtigen, keuze maken en de inrichting

bepalen. Met als hoogtepunt een bustocht - met alle Utrechtse Incentronauten - om

de kantoren op de shortlist te bezichtigen. Zo werd het een feestje van iedereen en was

(en is) iedereen apetrots op het nieuwe kantoor. Inmiddels is het samen selecteren van

een nieuw pand de nieuwe standaard geworden. Zo selecteerden ze in 2019 een nieuwe

locatie voor DIS en Next (splitsing) en kwam hun tweede Amsterdamse vestiging in het

Olympisch Stadion terecht. Wederom een hele toffe locatie!

TRANSACTIONEEL

Vraag suggesties als het van belang is voor de productiviteit

RELATIONEEL

Benut ieders creativiteit en betrek medewerkers bij besluitvorming

EISENHOWER MATRIX

De Eisenhower matrix is een veelgebruikt model binnen timemanagement en zet enerzijds

urgentie en anderzijds belangrijkheid van taken en opdrachten tegen elkaar in het licht en

het helpt om prioriteiten te stellen. Het model is ontworpen door Dwight D. Eisenhower

en bestaat uit vier kwadranten. Bij Viisi hebben we elk kwadrant ook nog eens een letter

meegegeven:

• belangrijk & urgent (A)

• belangrijk & niet urgent (B)

• niet belangrijk & urgent (C)

• niet belangrijk & niet urgent (D)

Door een overweging te maken of een taak of opdracht binnen één van deze kwadranten

thuishoort, is het gemakkelijker om prioriteiten te stellen, taken over te dragen of te delegeren

aan een ander of het in een planning op te nemen.

Tijdens hun tactical meetings benoemen ze bij Viisi de spanning die begint met een

Eisenhower letter. ‘Wat heb je nodig’ is bij elke spanning de vraag die gesteld wordt aan

de persoon die de spanning inbrengt. Het doel is niet om consensus te vinden, maar om

elke spanning van een rolhouder één voor één op te lossen volgens een vaste structuur.

Introverte personen komen zo veel eerder aan het woord en vergaderingen worden niet

meer ‘ge-hijacked’ door ego’s.

VERBETERWEKEN

Eens per jaar organiseert Compagnon verbeterweken.

Voorafgaand aan deze weken wordt aan iedereen gevraagd

suggesties te geven over praktische dingen die verbetert

kunnen worden. Tijdens de weken worden de suggesties

onder de loep genomen en worden zoveel mogelijk suggesties

opgepakt.

SOLLICITATIEBIJEENKOMSTEN

Hoe werf en selecteer je de juiste mensen

die passen binnen de organisatiecultuur?

Werven

Sollicitaties doet Careflex bij voorkeur in de vorm van een unieke sollicitatiebijeenkomst

met meerdere sollicitanten. Deze bijeenkomst bestaat altijd uit een aantal elementen,

waarin de sollicitanten op het begin als team het escaperoomspel de Uitdaging spelen.

Onder tijdsdruk gaan ze als team Careflex bevrijden van de kwade plannen van de grote

vijand. Dit spel is een mooi observatie moment, omdat ze zo direct kunnen zien hoe men

binnen een groep functioneert en hoe mensen omgaan met onverwachte situaties. Na het

spelen van de Uitdaging bestaat de bijeenkomst nog uit de volgende onderdelen: een

cursus fysieke weerbaarheid en een plenaire introductie over Careflex waarin de missie,

visie, kernwaarden en een kort stukje arbeidsvoorwaarden worden verteld. De cursus in

het specifiek is heel belangrijk in het werk van Careflexers en een essentieel onderdeel

van hun visie (“Samen zijn wij 100%”). Het leuke van deze cursus op dit moment in de

sollicitatieprocedure is dat elke deelnemer hier een certificaat voor krijgt. Ze gaan dus

eigenlijk altijd met een diploma naar huis, ongeacht de uitkomst van de sollicitatie.

TRANSACTIONEEL

Zoek naar mensen met de juiste vaardigheden en kennis

RELATIONEEL

Zoek naar mensen die mee kunnen groeien met de organisatie

Bij de ontwikkeling van hun nieuwe website, hadden ze

bij Werkmandejong de nadrukkelijke wens om potentiële

Werkmandejongers op een ludieke en voor hen kenmerkende

manier, de identiteit van Werkmandejong te kunnen laten ervaren.

Dit heeft geleid tot de ‘WDJ-cultuurcheck’. Deze cultuurcheck

bestaat uit vijf waargebeurde praktijkvoorbeelden waarin de

kernwaarden een rol speelden of de organisatiecultuur sterk naar

voren kwam. Het is geen test en er bestaat geen goed of fout. De

situatie wordt beschreven, aangevuld met drie mogelijke reacties.

Je kiest het antwoord dat het beste bij je past en vervolgens krijg

je, in reactie op jouw antwoord, ook hun visie op het vraagstuk.

De cultuurcheck is daarmee een subtiele manier voor mensen die

interesse hebben om bij Werkmandejong te komen werken om te

onderzoeken of ze bij de organisatie en kernwaarden passen. De

antwoorden op de cultuurcheck zijn meteen een mooi handvat voor

het sollicitatiegesprek, deze vormen dan ook een vast onderdeel.

CAMPUSRECRUITMENT

Om talent te werven zoeken ze bij Republiq onder meer actief de samenwerking op

met studieverenigingen. Door studenten regelmatig met Republiq in aanraking te laten

komen, ook al vroeg in de studietijd, weten ze hen na het afstuderen beter te vinden.

Samen met de verenigingen organiseren ze activiteiten op een manier zoals ze die ook

bij zichzelf zouden organiseren. Dit zorgt ervoor dat studenten direct de identiteit van

de organisatie leren herkennen. Het is alles behalve alleen maar zenden, Republiq wil

nieuw talent ook de ruimte geven om op zo’n moment te floreren. De organisatie heeft

een structurele samenwerking met diverse studieverenigingen en maakt afspraken en

een planning voor de eigen evenementen van een aantal geselecteerde verenigingen.

Hier ontmoeten ze studenten en gaan ze in gesprek over wat ze willen en of ze misschien

bij Republiq passen, waarbij ze geen specifiek onderscheid in opleiding maken.

CULTUURCHECK

KENNISMAKINGSKOFFIEKAART

Hoe verwelkom je nieuwe medewerkers en

integreer je hen in de cultuur?

Verwelkomen.

Om hun nieuwe medewerkers in een groter wordende organisatie iets meer op weg

te willen helpen (en met al je collega’s koffie drinken ook wat teveel van het goede

is) hebben ze bij Republiq de kennismakingskoffiekaart geïntroduceerd. Een kaart

waarmee je 5 keer op kosten van Republiq kunt gaan koffie drinken met een collega bij

een horecagelegenheid naar keuze. Van de 5 collega’s vullen ze er vast 4 in: altijd één

van de partners + drie collega’s waarvan zij weten dat de nieuwe medewerker er veel

mee te maken krijgt. De vijfde koffie is de “joker”, en kan door de nieuwe collega zelf

worden ingevuld.

TRANSACTIONEEL

Nieuwe mensen krijgen de middelen om productief te zijn

RELATIONEEL

Nieuwe medewerkers worden warm verwelkomd en uitgebreid ingewerkt

STAN, DE 500E MEDEWERKER

Begin maart - voordat iedereen thuis gingen werken - stonden alle collega’s van

AFAS Software in het trappenhuis van hun kantoor. Het was supergezellig, de

sfeer was opgewonden. Ze maakten grappen, kletsten, en sisten om de zoveel tijd

‘SSSSSSSSSssssst!’ De reden dat zij daar met zijn allen stonden, was Stan, de 500e

medewerker. AFAS Software verraste hem op zijn eerste werkdag met een warm

welkom met confetti, taart, drumband en spandoek. Het filmpje dat zij ervan maakten,

ging viral. Eén miljoen views!

THUIS OPGEHAALD OP DE EERSTE WERKDAG

Op de eerste werkdag wordt de nieuwe collega thuis opgehaald door één

van de Protimers. Zo leert de nieuwe collega al direct een andere Protimer

kennen, wat in de toekomst zal bijdragen tot een betere samenwerking

(Collaboration) en een gevoel van kameraadschap (Camaraderie). De nieuwe

Protimer voelt zich meteen welkom en loopt niet verloren als hij/zij aankomt

op kantoor.

Hoe vier je successen en stimuleer je een

teamgevoel?

Vieren.

TRANSACTIONEEL

Medewerkers worden ingelicht over behaalde doelstellingen

RELATIONEEL

Successen en belangrijke mijlpalen worden samen gevierd

VIEREN MET EX-COLLEGA’S

Bij Adeptiv vieren ze feestjes ook met ex-collega’s.Tijdens

alumnibor-rels, bijvoorbeeld voor het 18-jarig

jubileum van Yourzine, blikken ze samen terug en wordt er bij

gepraat. Het is ook een mooi moment om ex-collega’s nog

eens te bedanken voor hun aandeel in het succes van Adeptiv.

IG&H’S BAND

Naast samen sporten, kan ook samen creatief zijn een belangrijke bron van ontspanning

en plezier vormen. Voor de muziekliefhebbers is er de IG&H band, bestaande uit enkel

medewerkers, die regelmatig optreedt op organisatie events. De naam van de band,

Hondius Revelation, refereert naar het kantoorpand in Utrecht en het moment dat aan

het licht kwam hoeveel verscholen muzikale talenten er eigenlijk binnen de organisatie

aanwezig waren; een ware ‘revelation’. De filosofie van de band is dat zij erin geloven

dat de band bijdraagt aan het voorkomen van silo’s die normaliter hadden kunnen

ontstaan tussen teams. Bijna alle IG&H teams zijn dan ook vertegenwoordigd met

medewerkers vanuit verschillende disciplines en andere nationaliteiten. Het gaat hen

om het principe ‘slim samenwerken’ en de mogelijkheid om de kracht van diversiteit te

demonstreren.

MBO-BONUS

Hoe bevorder je een gevoel van eerlijkheid en

transparantie over beloning?

Delen. (Belonen)

Voor iedereen bij Orange Cyberdefense is er een mogelijkheid om een bonus te

verdienen op basis van Management by Objectives (MBO). De MBO regeling is voor

50% opgebouwd uit het behalen van bedrijfsdoelstellingen. Deze worden aan het

begin van het jaar bepaald. In 2020 was deze gebaseerd op een omzetdoelstelling &

Net Promotor Score (NPS). Op deze manier draagt de hele organisatie bij aan het succes

en delen ze financieel in de behaalde resultaten. De overige 50% van de MBO regeling

wordt verdeeld onder individuele- of teamdoelstellingen. Deze MBO doelstellingen

zijn uitdagend, maar haalbaar. Persoonlijke ontwikkeling of het verder helpen van de

afdeling staat hierin vaak centraal, zodat een win-win situatie ontstaaat. De collega

ontwikkelt zich én de afdeling heeft er baat bij, zoals het behalen van een examen of

bepaalde KPI’s in een proces. In de afgelopen jaren is er gemiddeld 48% van de 50%

aan bonussen uitgekeerd voor het behalen van de persoonlijke doelstellingen: een

mooi resultaat en extra beloning voor alle Cyberdefenders.

TRANSACTIONEEL

Er is een marktconform beloningspakket

RELATIONEEL

Beloning is eerlijk en royaal verdeeld met transparante communicatie

MACAW PAST REGELING AAN OP WENSEN VAN MEDEWERKERS

Macaw heeft de variabele jaarlijkse winstdeling en de dagen die je eerder kon verdienen

als je je niet ziekmeldde, omgezet naar extra vaste en variabele vakantiedagen.

De ‘oude’ winstdelingsregeling en de extra vakantiedagen die werden gegeven als een

medewerker zich een jaar lang niet ziek had gemeld droegen niet bij aan het gewenst

doelen zoals motiveren en transparantie bieden. Uit een onderzoek onder de Macaw-

medewerkers bleek dat de belangrijkste arbeidsvoorwaarde “vrije tijd” was. Op basis

hiervan heeft Macaw de regelingen omgezet naar iets dat als waardevol wordt gezien.

Naast de 25 vakantiedagen krijgt iedere Macawer er standaard 4 vakantiedagen bij.

Daarnaast maken de medewerkers elk kwartaal kans op een extra vrije dag. Bij het

behalen van de winstdoelstelling krijgt iedere medewerker een extra vakantiedag.

Medewerkers die liever een geldelijke bijdrage willen dan extra vakantiedagen, kunnen

de extra dagen verkopen.

Deze nieuwe regeling is gezien de winstdeling de afgelopen jaren eerlijker en

transparanter. Over de afgelopen vijf jaar blijken de extra vakantiedagen in waarde

vergelijkbaar met de gemiddelde winstdeling en zijn ze minder wisselvallig. Daarmee

heeft Macaw de variatie van deze arbeidsvoorwaarde verlaagd. Waar de winstdeling de

afgelopen vijf jaar varieerde tussen gemiddeld 0 en 60 procent van een maandsalaris,

ontvangen medewerkers in de nieuwe regeling elk jaar een deel vast en een deel

variabel op kwartaalbasis. Dit zorgt voor een consistentere en voorspelbaardere

arbeidsvoorwaarde. En het faciliteert een gezonde balans tussen in- en ontspanning,

wat het behalen van de doelstellingen weer vergemakkelijkt.

JUSTDIGGIT

Hoe kunnen medewerkers deelnemen en bijdragen aan

de social responsibility van de organisatie?

Delen. (Bijdragen)

Winclove Probiotics is onder de noemer van zijn Social License to Operate (SLO)-beleid

actief betrokken bij meerdere projecten. Dit varieert van projecten dichtbij huis in

Amsterdam-Noord, maar ook in bijvoorbeeld Tanzania is Winclove actief.

Om de CO2-uitstoot te compenseren, is Winclove een samenwerking aangegaan met

Justdiggit. In deze samenwerking is de CO2-uitstoot van 1 jaar gecompenseerd door het

terugplaatsen van maar liefst 276.000 bomen in Dodoma Tanzania. Deze samenwerking

met Justdiggit wordt de komende jaren gecontinueerd, totdat Winclove Probiotics

volledig CO2-neutraal is.

Winclove heeft gekozen om dit vergroeningsproject in Tanzania te ondersteunen, omdat

de Hadza, een traditioneel levende stam in Tanzania, met ongeveer 2000 mensen één van

Tanzania’s vele kleine culturele groepen vormen. Ze zijn uniek omdat ze als enige stam

nog een bijna volledig jager-verzamelaar levensstijl hebben. Hierdoor staan zij bekend

als een groep die een gezond en divers darm-microbioom heeft, wat nauw raakt aan de

corebusiness van Winclove Probiotics.

TRANSACTIONEEL

Het MVO-beleid beperkt zich tot financiële bijdragen

RELATIONEEL

Laat medewerkers vanuit het eigen werk bijdragen aan de maatschappij

JINC

Sinds afgelopen jaar nemen de locaties Amsterdam en Rotterdam van We are you

deel aan het MVO-programma JINC. JINC strijdt voor een maatschappij waarin je

achtergrond niet bepalend is voor je toekomst. JINC helpt jongeren van 8 tot en met 16

jaar op weg naar een goede start op de arbeidsmarkt. Dit zijn jongeren die opgroeien

in een omgeving met veel werkloosheid en weinig rolmodellen. We are you draagt bij

aan de JINC projecten door medewerkers beschikbaar te stellen als vrijwilliger, in de

rol van trainer of coach. Via het JINC-programma maken jongeren kennis met allerlei

beroepen, ontdekken ze welk werk bij hun talenten past en leren ze solliciteren. De We

are you-ers in Rotterdam en Amsterdam dragen hun steentje bij door het organiseren

van bliksemstages (bedrijfsbezoeken voor leerlingen); het geven van een digitale

vaardigheden training en carrière coaching (hulp bij opleidingskeuze).

ABBVIE GIVES BACK

Vorige zomer werd AbbVie Gives Back georganiseerd. Tijdens deze

dag heeft de organisatie zich via diverse goede doelen ingezet voor

kwetsbare groepen in de maatschappij. Zo werd er vrijwilligerswerk

in een nabij verzorgingshuis verleend, stonden mensen eenzame

ouderen te woord via een telefonische hulplijn en zijn er op gepaste

afstand zo’n driehonderd pannenkoeken gebakken voor in de zorg.

Deze dag bood alle nieuwe collega’s vanuit de recente overname ook

meteen een mooie gelegenheid om kennis te maken met de ‘giving

back’-cultuur binnen AbbVie. Binnen het programma AbbVie Gives

Back kunnen medewerkers tevens geld doneren aan een doel naar

keuze, zoals aan Ronald McDonald, het Rode Kruis en het International

Medical Corps. AbbVie verdubbelt vervolgens de donatie.

INCENTIVES

Hoe toon je waardering voor extra inzet, goede

resultaten of andere successen?

Bedanken.

Buiten de waardering die Quinters direct naar elkaar uitspreken tijdens samenwerking

en projecten hebben ze ook een speciale incentive-regeling bij Quint. Collega’s kunnen

elkaar een incentive geven: een bedankje of cadeautje als medewerkers iets extra’s

hebben gedaan, elkaar hebben ondersteund in een project of op een andere manier iets

buitengewoons hebben gedaan voor Quint. Elke medewerker kan zijn of haar collega

een incentive geven zonder dat goedkeuring van het management nodig is. De aanvraag

gebeurt via onze portal en wordt naar HR gestuurd. HR zorgt dat de aangevraagde incentive

wordt besteld. De Quinter ontvangt dan een handgeschreven kaart en een cadeautje ter

waarde van 70 euro meestal in de vorm van een cadeaubon. De incentives worden vaak

uitgedeeld tijdens teammeets of bijeenkomsten waar veel Quinters zijn. Zo laten ze zien

dat Quinters elkaar waarderen en dat ook uitspreken naar elkaar.

TRANSACTIONEEL

Medewerkers worden gewaardeerd voor hun loyaliteit

RELATIONEEL

Regelmatig, persoonlijk, oprecht en onverwacht erkenning geven

GOODBYE KOOKBOEK

Wanneer medewerkers aan een nieuw carrièreavontuur gaan beginnen, willen ze bij

HelloFresh op een passende manier afscheid nemen en medewerkers bedanken voor

al hun werk gedurende hun tijd bij de organisatie. Bij het verlaten van de organisatie

ontvangt een medewerker een speciaal samengesteld kookboek, geheel in lijn met de

corebusiness van HelloFresh. In dat kookboek wordt door iedereen een klein, persoonlijk

berichtje geschreven en wordt deze aan de betreffende collega overhandigd tijdens

de laatste teamlunch in een mooi restaurant.

CADEAUS THUISFRONT

Naast een team van collega’s om je heen, is het thuisfront

ook belangrijk. Een partner die je steunt, die je verhalen

aanhoort en wellicht eens klaagt als je te laat thuis bent voor

het eten of weer te lang door bent gegaan. Zo denkt Orange

Cyberdefense erover. Steun van het thuisfront is ontzettend

belangrijk en daarom bedanken ze naast hun eigen mensen

ook hun partners: zij krijgen daarom een cadeau opgestuurd

als ze jarig zijn.

Hoe laat je medewerkers hun talenten ontwikkelen

en vergroot je hun persoonlijke groei?

Ontwikkelen.

TRANSACTIONEEL

Ontwikkeling om vaardigheden ten behoeve van hun taak te trainen

RELATIONEEL

Een leeromgeving voor professionele en persoonlijke groei

INTERNE INTERVISIE

Bij Westerduin Groep vinden ze het belangrijk om met en van elkaar te leren. Leren van successen

én mislukte acties. Intervisie is een leermethode om elkaar beter te maken in je werk. Eens in

de acht weken wordt er een intervisiemoment georganiseerd voor de medewerkers. De groepen

bestaan uit ongeveer zes personen met dezelfde verantwoordelijkheden en taken. Tijdens het

intervisiemoment wordt de inbrenger door de vragen van collega’s geholpen om een nieuwe

manier van denken te ontwikkelen en meer inzicht te krijgen in zijn/haar probleem of vraag.

ZORGVERBETERING

Beter maken. Dat doet het hart van zorgverleners sneller kloppen.

Die drive maakt dat zij elkaar blijven uitdagen om te onderzoeken

hoe het beter kan. Die opdracht (Verbeterinitiatief) geeft TalentCare

haar artsen en verpleegkundigen altijd mee: Kijk met een frisse blik

naar je werkplek, stel vragen en denk mee met de uitdagingen die er

op werkvloer spelen. Zo brengen zij duurzaam verandering teweeg,

via praktische kleinschalige verbeterinitiatieven. Kleine stappen die

samen groot verschil maken. Het verschil tussen goede zorg en de

best mogelijke zorg, met meer tijd en ruimte voor datgene waar het

écht om gaat: patiëntenzorg met persoonlijke aandacht.

SHARING FUCKUPS

Succes wordt binnen IG&H gezien als het proberen van nieuwe dingen, falen, leren en

het weer opnieuw proberen. Door je niet tegen te laten houden door het maken van

fouten, maar je in plaats daarvan gesterkt te voelen door de ervaring en het in lering

en groei om te zetten. Om die reden is het binnen IG&H heel gebruikelijk om ‘fuckups’

met elkaar te delen. Zo worden er bijvoorbeeld ‘fuck ups van de week’ in de wekelijkse

team stand-up meetings gedeeld. Op die manier kunnen anderen hier ook meteen

waardevolle lessen uit trekken.

V2MOM

Om hun visie op persoonlijke ontwikkeling tastbaar en meetbaar te maken, heeft Nextview

we de V2MOM-methodologie van Salesforce overgenomen. V2MOM staat voor Vision,

Values, Methods, Obstacles and Measures. Het model biedt een gestructureerde manier om

persoonlijke ontwikkeling te definiëren in de context van de doelstellingen van een team

en uiteindelijk de doelen van Nextview. Het werkt trapsgewijs in de zin dat de CEO eerst zijn

V2MOM voor het jaar deelt, waarna de rest van de organisatie zijn/haar eigen V2MOM maakt,

wetende hoe ze kunnen aansluiten op de strategische richting van het bedrijf.

NIEUWE KANTOREN

Op welke manieren helpt de organisatie

medewerkers een balans te vinden

in hun werkende en persoonlijke leven?

Zorgen. (balans vinden)

Nieuwe kantoren? In tijden van corona? Ja, bij Viisi hebben ze het afgelopen jaar ook

nagedacht over hun kantoren. Uit een interne poll bleek dat iedereen na corona nog

steeds 1 of meerdere dagen thuis wil blijven werken, maar dat ze de verbinding met

collega’s op kantoor toch wel nodig hadden. Ze stelden zich de vraag: als we nu geen

hoofdkantoor meer hadden, zouden we er dan nog wel een willen? Het kwam er op neer

dat Viisionairs graag samenwerkten op kantoor. Want thuiswerken is dan wel productief,

soms is het ook fijn om even het rumoer van kinderen, partners of huisdieren uit te zetten.

Maar voor veel mensen is reistijd naar kantoor een obstakel. Ze zijn toen een nieuw project

gestart om uit te zoeken of ze nieuwe kantoren konden openen met als doel dat iedere

collega lopend of op de fiets naar kantoor toe kan. Daarbij nog geïnspireerd door Anne

Hidalgo, de eerste vrouwelijke burgemeester van Parijs. Haar revolutionaire idee voor de

stad: iedere Parijzenaar moet binnen 15 minuten bij alle essentiële plekken voor het leven

kunnen zijn: school, inkopen, cultuur, zorg… én werk! Ze hebben het hele team geplot op

een heatmap en onlangs nieuwe kantoren geopend in Hoorn en Zaandam. Niet alleen

goed voor de Viisionairs, maar door minder reistijd ook beter voor het klimaat!

TRANSACTIONEEL

Voorzieningen om te voldoen aan het wettelijk minimum

RELATIONEEL

Specifieke programma’s die inspelen op de individuele behoeften

VITALITEITSPROGRAMMA TIJDENS COVID

Toen de medewerkers van House of Performance, net als de rest van Nederland, half maart thuis

kwamen te zitten zijn ze binnen twee weken een online vitaliteitsprogramma gestart met de

naam #WE-HOP (WE als in ‘samen’ en van de afkorting ‘Workshop Energiemanagement’). Om

een organisatie te zijn met energieke mensen die ‘excelleren’, gebruikten ze een prestatie model

uit de topsport, met de vier energiedimensies die, wanneer ze gecombineerd worden, het hele

spectrum bestrijken om volledig energiek te blijven (Schwartz & Loehr). Voor de start zijn ze in

de Obeya het gesprek aangegaan met hun medewerkers aan de hand van twee vragen:

1. Aan welke type workshops omtrent ‘energiemanagement’ heb jij het meest behoefte aan?

2. Aan welke type workshops kan/wil jij een persoonlijke bijdrage leveren in de komende

maanden?

Een hoge mate van enthousiasme en betrokkenheid heeft geleid tot een passend aanbod.

Tot en met half juli hebben ze verschillende workshops georganiseerd, gerelateerd aan de

verschillende energiedimensies. Voornamelijk gefaciliteerd door (oud) (interim) HoPpers.

Iedereen mocht deelnemen, ook de interim-professionals van House of Performance, familie,

vrienden en kennissen.

WELLY APP

Het ALD Vitality programma bestaat uit een aantal verschillende onderdelen, waaronder

Welly. Welly is een app die je in staat stelt bewuster te worden, keuzes te maken en

jezelf te trainen om je mentale en fysieke flexibiliteit te vergroten, wat stress en burn-

out kan voorkomen. Iedereen kan via Welly een Wellbeing Scan doen, waar vervolgens

op basis van de resultaten een persoonlijk plan over wordt opgesteld op het gebied

van Mind, Body en Food. Dit uit zich in een gevarieerd weekplan in de app bestaande

uit oefeningen, workouts, podcasts, personal coaching en tussentijdse metingen.

Waar een voorgaande tool binnen de organisatie eveneens digitaal beschikbaar was,

werd deze maar weinig door medewerkers gebruikt. Het mooie aan Welly is dat deze

zaken op een pro-actieve manier worden aangeboden, wat drempelverlagend werkt

om daadwerkelijk met de persoonlijke interventies aan de slag te gaan.

TAKE PRIDE WITH US

Hoe zorg je ervoor dat de organisatie een Great Place to

Work is voor alle medewerkers (ongeacht hun persoonlijke

achtergrond of functie?

Zorgen. (diversiteit & inclusie)

Voor hun LGBTQI+ gemeenschap heeft HelloFresh een lokale ERG (Employee

Resource Group) met het gemeenschappelijke doel opgetuigd om een veilige

omgeving te scheppen voor diegenen die het nodig hebben, en ervoor te zorgen dat

deze gemeenschap voldoende gerepresenteerd worden in de organisatie. In augustus

wordt actief meegevierd met de Pride en wordt het naar de buitenwereld toe op

Instagram en Facebook heel duidelijk gemaakt dat dit een zaak is waar HelloFresh voor

staat; gelijke rechten voor de LGBTQI+ gemeenschap. Ook gedurende Covid-19 vond

de organisatie het belangrijk om hierbij stil te staan en zijn er verschillende activiteiten

georganiseerd onder het jaarthema ‘Take pride with us’. Van pride pizza’s op het

menu, tot een ‘pride take over’ in de wekelijkse werken-vanuit-huis email naar de hele

organisatie en een Pride-Pubquiz gehost door een Drag Queen om de werkweek mee

af te sluiten.

TRANSACTIONEEL

Er is focus op de grootste homogene groep binnen de organisatie

RELATIONEEL

Er is focus op diversiteit en een persoonlijke benadering van iedereen

DIWALI & RAMADAN

Nu er meer en meer samengewerkt werd met hun Indiase collega’s, ontstond de behoefte

binnen Synechron om meer te leren over de Indiase cultuur, tradities en feesten. Een

belangrijke festiviteit binnen de Hindu cultuur is het licht festival Diwali. Hier werd afgelopen

jaar middels een virtuele viering aandacht aan geschonken, waarbij collega’s een box

thuisgestuurd kregen met allerlei Indiaas eten en andere lekkernijen. Ook werd er afgelopen

jaar een (virtuele) ‘Ramadan Experience’ georganiseerd. Ter support van een aantal collega’s

die een maand lang vasten, hadden collega’s de mogelijkheid om voor 1 dag met hen mee

te doen. Deze dag werd afgesloten met een traditionele Iftar maaltijd na zonsondergang,

middels een virtuele viering thuis. Het doel van deze ervaring was het faciliteren van een

gevoel van saamhorigheid en dankbaarheid.

WORKSHOP “UNCONSCIOUS BIAS”

Workshop “unconscious bias” Crossphase is goed bezig als het gaat

om inclusiviteit en respectvol gedrag, maar zij willen zich altijd blijven

verbeteren. Daarom hebben het MT en de Council, een groep van collega’s

uit verschillende delen van de organisatie, een workshop gevolgd over

“unconscious bias” en diversiteit & inclusie. Zo blijven ze binnen Crossphase

werken aan een groeiend bewustzijn rond diversiteit en inclusiviteit.

NALEVEN VAN WAARDEN IN KADER VAN BELONEN EN ONTWIKKELEN

Hoe worden jullie (kern)waarden geleefd en

toegepast in de organisatie?

Betekenisvolle waarden.

In de jaarlijkse beoordeling bekijkt Amgen niet alleen of collega’s hun doelen hebben bereikt (de

WAT), maar ook HOE ze de Amgen-waarden in hun dagelijkse werk naleven. Beide onderdelen

wegen even zwaar mee op de beoordeling en de hoogte van de beloning. Hun waarden zijn

steeds vaker de basis voor ontwikkeling. Zij zijn ervan overtuigd dat houding en gedrag meer

het verschil maken dan vaardigheden.

TRANSACTIONEEL

Waarden zijn losse slogans op de muur

RELATIONEEL

Waarden vormen het fundament van alle keuzes en de cultuur

CULTUUR INTEGREREN IN NIEUWE PROGRAMMA’S

Als Incentro een programma optuigt, dan moet het altijd voldoen aan hun waarden. Zo

organiseren zij bijvoorbeeld een heidag met het leiderschapsteam (alle directeuren) om na te

denken over de komende vijf jaar. Zo’n dag (programma) ziet er als volgt uit:

1. Kameraadschap is belangrijk, dus er moet een stukje teambuilding zijn. Bijvoorbeeld door

met elkaar een berg

beklimmen en onderweg dit onderwerp stap voor stap (letterlijk en figuurlijk) behandelen.

Daarna eten ze samen en overnachten ze in een hotel. Zodat ze aan de bar nog wat quality time

hebben.

2. Autonomie is belangrijk. Dit betekent dat ze plannen op vestigingsniveau nooit met

het hele leiderschapsteam zullen samenstellen. Daar gaan de vestigingen zelf over. Het

leiderschapsteam beperkt zich altijd tot het groepsdoel.

3. Lef is belangrijk. Dat kan in het programma zitten (berg beklimmen), maar zeker ook in de

plannen die ze met elkaar maken. Daar moet lef inzitten. Als ze een doel met twee vingers in de

neus kunnen halen, dan is het niet gedurfd en daarmee niet geschikt.

4. Vakmanschap is belangrijk. Het draait om hun expertise. Dat is de basis van wat ze doen. Dat

moet dus terugkomen in de plannen.

JAARPLAN

Bij DC klinieken is het jaarplan directie 2021 uitgewerkt op basis

van hun 4 kernwaarden (Aandacht, Snelheid, Daadkracht en

Eenvoud). Per kernwaarde staat een uitleg over het bijpassende

gedrag en concrete doelstellingen. Dit gaat over thema’s als het

wederom behalen van de Great Place to Work certificering, de

score van hun patiënten, bereikbaarheid, communicatie en groei.

Incentro is de winnaar van de Special Award 2021 op het thema Betekenisvolle waarden

LEIDERSCHAP ALS JE GEEN MANAGER BENT?!

Hoe ontwikkelen en communiceren jullie de

korte- en lange termijn organisatiestrategie?

Effectief leiderschap.

Bij Daikin verwachten ze ook van niet-leidinggevenden om leiderschap te tonen. Bijvoorbeeld

door in management meetings aan te schuiven om het door hen geleerde te delen met elkaar,

zoals in een sessie over strategie, waarin een collega haar opgedane kennis vanuit een opleiding

bij Nyenrode deelde met collega managers. Om effectief leiderschap te tonen, hoef je volgens

Daikin niet per se een manager te zijn. Het draait bij hun om:

1. Ervoor kiezen om onderdeel uit te maken van een taskforce of werkgroep om iemands

ontwikkeling verder vorm te geven en anderen te laten profiteren van kennis en kunde;

2. Ruimte geven en nemen om op te staan en het verschil te maken als iets past bij iemands

ontwikkeling, passie of een uitdaging vormt;

3. Nare situaties benoemen/bespreekbaar maken zodat er vervolgens iets aan wordt gedaan,

wat ook weer wordt gedeeld als verbetering in de manier waarop ze met elkaar werken;

4. Jezelf durven uitspreken en ervoor staan. Ze moedigen iedereen aan om dingen anders te

durven doen en/of de status quo te durven aanvechten, als ze erin geloven dat het beter kan.

TRANSACTIONEEL

Strategie wordt achter de gesloten deuren bepaald en niet gedeeld

RELATIONEEL

Medewerkers worden actief betrokken bij de totstandkoming en uitvoering van de strategie

CHAMPION 2020 DOELSTELLINGEN

De mening van de medewerkers is een belangrijke input voor de strategie van Hilti. De

Champion 2020 strategie is ontwikkeld op het hoofdkantoor in Schaan. Deze wereldwijde

strategie wordt vertaald naar alle marktorganisaties van Hilti wereldwijd. Op hun beurt maken

zij jaarplannen waarin rekening wordt gehouden met lokale ontwikkelingen en geven ze

hiermee richting aan een jaar en zetten ze de stappen naar de strategische doelstellingen. Het

thema van het jaarplan 2020 was: JIJ MAAKT HET VERSCHIL. De GPTW champions zijn bij

uitstek een bron van input voor de directie. Deze groep, met uit ieder team een afgevaardigde,

zorgt dat bepaalde topics op de agenda komen. Binnen Hilti is iedereen op de hoogte van de

inhoud van de strategie én het plan van aanpak. Hier wordt namelijk heel veel aandacht aan

besteed. De nieuwe collega’s krijgen gedurende de onboarding een uitleg over de Champion

2020 doelstellingen van de algemeen directeur. Gedurende het jaar worden alle medewerkers

zeer frequent op de hoogte gehouden van de vorderingen met betrekking tot de strategie.

Ten slotte worden de doelstellingen vertaald in teamdoelstellingen en de persoonlijke

doelstellingen van de medewerkers

JAARPLAN

Een belangrijk onderdeel van het One Page Strategic Plan van Nextview is het

ophalen van feedback van de belangrijkste stakeholders zoals klanten, partners en

medewerkers. Dit wordt op verschillende manieren opgehaald, via CSAT scores,

NPS scores van klanten en de jaarlijkse feedback sessies met de medewerkers

op basis van de Great Place to Work resultaten. Ook voeren zij jaarlijks eigen

feedback sessies met hun partner Salesforce, hun klanten en nogmaals met hun

medewerkers. Deze 360 graden feedback wordt doorvertaald in de belangrijkste

resultaten die behaald moeten om bepaalde onderdelen te verbeteren die van

belang zijn voor de stakeholders.

Hilti is de winnaar van de Special Award 2021 op het thema Effectief leiderschap

INNOV8

Hoe stimuleren jullie innovatie door iedereen

Innovatiekracht.

Stilstaan is achteruitgaan. Daarom wilt Protime continu vernieuwen en staan ze open voor nieuwe

ideeën. Innovatie binnen het bedrijf start bij de medewerkers. Het zijn ‘intrapreneurs’ die ook de ruimte

krijgen om beyond the borders na te denken. In dit kader heeft Protime INNOV8 opgericht. Dit is de

opvolger van Project WE, waar de medewerkers al innovatief en cross- departementaal aan projecten

werkten, al dan niet met onmiddellijke business impact. INNOV8 daarentegen is een cluster van acht

innovatieve projecten die ze uitwerken over de afdelingen heen. Aan deze projecten zijn nu ook

budget en timing gekoppeld, zodat ze ook concrete resultaten boeken. Uit deze projecten kwamen

onder meer: een afzonderlijk aanbod naar de MKB-markt, vernieuwen van het opleidingsaanbod,

focus op mobiele ontwikkelingen, belang van customer experience, elektrisch rijden, carpool app en

een heel nieuw loonbeleid. Hoewel hier duidelijk een business case moet zijn, betekende het voor

enkele projectleiders ook een sterk leertraject. Voordelig voor Protime én voor de projectdeelnemers.

Elk project kent telkens een officiële elevator pitch met de uitnodiging om zich aan te bieden voor

het project als je eraan wil meewerken. De project managers van elk project selecteerden dan een

team en gingen van start. Je ziet dus Protimers uit alle afdelingen samenkomen in deze Innov8 tracks.

TRANSACTIONEEL

Innovatie komt van de R&D afdeling

RELATIONEEL

Op dagelijkse basis kan iedereen nieuwe manieren van werken uitproberen

AAN DE SLAG MET DE GREAT PLACE TO WORK LESSEN!

Ieder jaar beginnen ze bij Jobsrepublic met een kick off met het hele team. Dit jaar was ook

Great Place to Work uitgenodigd om een interactieve sessie te verzorgen. Het doel van deze

sessie was om het team inzicht te geven in de resultaten en direct aan de slag te gaan met de

uitkomsten. Tijdens de sessie hebben alle medewerkers per thema hun input kunnen geven. In

teams gevormd werd roulerend een discussie gevoerd op 4 vragen: Hoe zou de ideale situatie

eruit zien?; Wat is het verschil tussen de huidige- en ideale situatie?; Wat moeten we in ieder

geval behouden?; Waar moeten we in ieder geval afscheid van nemen? De volgende stap was

dat medewerkers konden aangeven wat zij de belangrijkste suggesties vonden die de meeste

positieve impact op de organisatie en de samenwerking zouden hebben. Zo ontstond een top

20 van ideeën en suggesties. In het kader van de kernwaarde Ownership werden teamleden

uitgenodigd om deel te nemen aan de projectteams die verbeteringen moesten gaan initiëren.

22 van de 30 medewerkers hebben zich hiervoor aangemeld. Tijdens een vervolgsessie is er

een ordening aangebracht in alle ideeën en zijn er vijf projectteams samengesteld die ieder

aan de slag zijn gegaan met een aantal hoofdonderwerpen. Gedurende het jaar hebben deze

projectteams steeds voortgang-presentaties gegeven. Tijdens deze sessie deelden zijn

de acties en concrete resultaten met het team en konden medewerkers vragen stellen en

aanvullende suggesties doen. Op deze manier zijn heel veel verbeterpunten uit de Trust Index

survey omgezet in concrete oplossingen door medewerkers zelf.

THE CUE

HoPpers krijgen ruimte voor ondernemerschap. De grootste erkenning voor een innovatief idee

is uiteindelijk de ruimte en de mogelijkheden krijgen om het idee daadwerkelijk uit te voeren.

Dat klinkt misschien vrijblijvend, maar leidt in de praktijk wel degelijk tot resultaat. Zo is Spin-

off The Cue is ontstaan als een idee van een HoPper. Het begon tijdens een samenwerking met

Microsoft bij een klant. Die samenwerking was gericht op het verbeteren van het gebruik van

de beschikbare Microsoft tools binnen die organisatie. Het resulteerde in een efficiëntere en

effectievere samenwerking van de medewerkers van de klant. Vanuit uit die ervaring was de

gedachte: Waarom bieden wij deze waardevolle oplossing niet meer klanten aan. De HoPper

pitchte zijn idee voor het partnerteam waarna de start van The Cue een feit was. Niet alle ideeën

zijn succesvol, sterker nog.. het adagium van HofP is “Learn fast, fail often”.

Protime is de winnaar van de Special Award 2021 op het thema Innovatiekracht

ZORGVERLOF 100% IN PLAATS VAN 70%

Hoe blijven jullie bouwen aan goed

werkgeverschap tijdens de coronacrisis?

COVID-19.

Nadat de scholen dicht gingen kwam er extra druk te liggen bij de collega’s om privé en

werk te combineren. Bij intoAction hebben ze een beroep gedaan op alle medewerkers

en ze gevraagd om - voor zover dat mogelijk was - hun projecten te continueren (door

flexibele uren in te bouwen en squla abonnementen voor kinderen aan te bieden).

Daar heeft iedereen zich hard voor ingezet. En daar is intoAction heel trots op. Op deze

manier konden zij namelijk de collega’s die vanwege corona kortdurend zorgverlof

moesten opnemen 100% van hun salaris uitbetalen in plaats van de wettelijke 70%.

TRANSACTIONEEL

Informeer sec over de algemene zaken rondom de maatregelen

RELATIONEEL

Focus op de persoonlijke situatie van iedereen

QUINT LODGES

Toen de tweede lockdown een feit was en eigenlijk iedereen even geen licht meer aan

het eind van de tunnel zag heeft Quint bedacht om verder te gaan dan de ‘lunches en

wandelingen’ en allerlei andere naar het huisadres gestuurde attenties. Met de huur

van drie luxe lodges boden ze gedurende drie maanden elke Quinter en zijn/haar gezin

de mogelijkheid om ‘er echt even tussenuit te gaan’. Binnen een week waren alle slots

gereserveerd en dus huurden ze voor een aantal weken extra lodges.

VIRTUELE KOPJE KOFFIE

Bij Spril heeft iedereen goede koffie, thee en een (zuurstof)

plant in huis gekregen ter bevordering van de productiviteit

en om het thuis wat meer aan te kleden. Collega’s kunnen via

MS Teams, naar de ‘Meeting Point’ voor een virtueel kopje

koffie of een gezamenlijke lunch.

Deze 111 organisaties zijn Great Place To Work Certifiedop basis van de feedback van hun eigen medewerkers

Ontdek alle organisaties en de trends in het Great Place to Work Certified magazine!

• Al 35 jaar helpt Great Place to Work organisaties met het vergroten van vertrouwen.

• Onze missie is dat iedereen, ongeacht wie je bent of wat je doet, werkt bij een Great

Place to Work For All.

• Het onderzoek (vanuit medewerker en vanuit werkgever) geeft inzicht in de beleving

van medewerkers, de manier van samenwerken en het leiderschap.

• Great Place to Work biedt inspiratie, begeleiding, coaching en handvatten om jullie

organisatiecultuur verder te versterken.

Volg ook de webinar Hoe wordt mijn organisatie een Great Place to Work Certified? op dinsdag 15 juni om 9.30 uur!

In deze video geeft Barbaraantwoord op de 7 meest gestelde vragen.

“Life is Short,Work at a Great Place to Work”