Cultuurthema’sDe 12 thema’s bieden een bewezen leidraad om vertrouwen te bouwen en
een goede organisatiecultuur te creëren. De (benaming van de) thema’s zijn een reflectie van hoe medewerkers daadwerkelijk de interacties binnen een
organisatie ervaren.
FOCUS OP BEHALEN VAN DOELEN
CREATIVITEIT VERHOGENOP BASIS VAN IEDERS TALENT
OPTIMAALSAMENWERKENALS EEN TEAM
Alsjeblieft, 50 Best Practices!
Hoe bouw je een succesvolle organisatiecultuur? Volgens het Great Place to Work gedachtegoed vormen de universele waarden vertrouwen, trots en kameraadschap de basis.
Van transactioneel naar relationeelHet bouwen van vertrouwen vraagt een switch te maken van transactioneel naar relationeel werkgeverschap. Transactionele interacties zijn minimaal, onpersoonlijk en losstaand. Relationele interacties daarentegen zijn vrijgevig, geïntegreerd en persoonlijk.
We meten goed werkgeverschap vanuit het medewerkersperspectief (Trust Index) en het werkgeversperspectief (Culture Audit). De Culture Audit is een ontwikkeltool om goed werkgeverschap vorm te geven.
In het afgelopen jaar bestond de Culture Audit uit 12 thema’s en hebben wij een vraag toegevoegd specifiek over de coronacrisis. Vanaf april 2021 geldt een aangepaste Culture Audit met 5 thema’s.
Best PracticesOp basis van de Culture Audits van de 111 Great Place to Work Certified organisaties hebben wij een selectie gemaakt van 50 mooie en praktische voorbeelden inclusief per thema een uitleg van een transactionele en relationele benadering.
We wensen je veel inspiratie toe!
INNOVATIE
LEIDERSCHAP
WAARDEN INSPIREREN
SPREKEN
DELEN
WERVEN
LUISTEREN
VIEREN
BEDANKEN
ONTWIKKELEN
ZORGEN
Eva Anouk
4
Geen copy paste, wel deze 5 tips!Hoewel het verleidelijk kan zijn om alle mooie voorbeelden 1 op 1 te kopiëren binnen jullie eigen organisatie, is de kans op succes daarbij helaas nihil. Alle organisaties, en de mensen die er werken, zijn uniek en vergen daarom een eigen persoonlijke aanpak. Hieronder vind je vijf tips om jullie eigen organisatiecultuur te creëren.
1. ZORG VOOR VARIATIE
Ontwikkel diverse varianten van initiatieven zodat je voldoet aan verschillende
behoeftes, zoals live of digitaal, individueel of in de groep.
2. MAAK HET ORIGINEEL
Ontwikkel programma’s en initiatieven die uniek zijn en passen bij jullie eigen stijl.
Laat die kopieerapparaat maar uitstaan.
3. MAAK HET TOEGANKELIJK
Zorg voor een eerlijke verdeling en maak het toegankelijk voor iedereen. Vergeet
niet de mensen die van nature niet in de schijnwerpers staan.
4. GEEF PERSOONLIJKE AANDACHT
Ontwikkel de programma’s en initiatieven met zorg en aandacht. Maak het
persoonlijk.
5. INTEGREER JULLIE KERNWAARDEN
Zorg dat de initiatieven passen bij jullie cultuur en een weergave zijn
van jullie kernwaaren.
SHERPA’S ALS CULTUURBEWAKERS
Hoe inspireer je medewerkers dat hun werk meer
betekenis heeft dan zomaar een baan?
Inspireren.
Om de normen, waarden en koers te vertalen in de dagelijkse praktijk van de
medewerkers en managers, is er binnen Hilti wereldwijd een netwerk van 60 Sherpa’s
actief die nauw samenwerken met elkaar. Naast de rol van trainer, heeft de Sherpa
ook een belangrijke klankbordfunctie richting de directie en is hij de interne business
coach. Naast een nauwe samenwerking met de directie, heeft de Sherpa ook een
nauwe samenwerking met de GPTW Champions. Team Camps zijn voor de Sherpa
het belangrijkste middel om medewerkers te inspireren. In de Team Camps nemen
ze elke Hilti medewerker gedurende twee dagen mee in de strategie en kernwaarden
door middel van een zogenaamde ‘deep dive’. Het doel van de Team Camps is om
vast te stellen hoe ze samen vooruit kunnen gaan en sneller kunnen bewegen richting
het gemeenschappelijk doel. Collega’s dagen elkaar uit middels feedbackwalks,
sparringsessies en door succesverhalen met elkaar te delen. Alle Hilti medewerkers
volgen het Team Camp, ongeacht geografische locatie en/of positie binnen de
organisatie.
TRANSACTIONEEL
Informeer medewerkers enkel over de te behalen doelen
RELATIONEEL
Inspireer medewerkers over hoe hun werk bijdraagt aan de missie
CULTUURCAFÉ
Elke laatste vrijdag van de maand organiseert AFAS Software het Cultuurcafé. Daarin delen
ze lief en leed, successen en de laatste ontwikkelingen. Ze laten zien hoe hun organisatie het
doet, en altijd is er een podium voor bijzondere prestaties. Collega’s vertellen waar ze aan
werken, of wat ze bereikt hebben. Dat kan een nieuwe functionaliteit van hun software zijn,
een prachtige nieuwe klant die ze binnengehaald hebben, maar ook een super ingerichte
thuiswerkplek (met je voeten in een kinderbadje). Het ultieme trotsmoment is de verkiezing
van de medewerker van het jaar.
YOUR PERSONAL BRAND
Crossphase is druk bezig met de ontwikkeling van een nieuw initiatief
onder de naam: focus track personal branding. Dit betekent dat collega’s
in 13 weken kunnen ontdekken wat hun personal brand is; ofwel, wat ze
uitstralen naar de buitenwereld. En zijn ze daar niet 100% happy mee,
dan helpen zij ze met het bedenken van een branding strategie. Kortom,
be who you want to be!
PERSOONLIJK ONTWIKKELPROGRAMMA
De artsen, verpleegkundigen en het kantoorteam van TalentCare volgen via de eigen
WeCareAcademy een persoonlijk ontwikkelprogramma. De organisatie heeft er hun
topprioriteit van gemaakt om te investeren in de persoonlijke ontwikkeling van alle
medewerkers. Binnen het programma is er veel aandacht voor praktische vaardigheden
als communicatie, succesvol samenwerken en omgaan met stress komen aan bod,
maar ook het ontdekken van je valkuilen en leren inzetten van je talenten. Wat geeft
energie? Wat zijn je drijfveren, hoe zorg je voor een goede werk-privébalans? Zo leert
iedereen om kritisch naar zichzelf, en met een frisse blik naar hun omgeving te kijken.
STRATEGIE AVOND
Hoe deelt de organisatie regelmatig en transparant
belangrijke informatie met medewerkers?
Spreken.
Ieder jaar organiseert Yellowgrape hun strategie avond. Het management neemt op
zo’n avond alle collega’s mee in de korte- en lange termijn plannen. Waar willen ze
met z’n allen staan over 5 tot 8 jaar en wat gaan ze vanaf morgen anders doen om
dat te realiseren? Alle stappen worden gepresenteerd aan de hand van een BHAG
(Big Hairy Audacious Goal - wat is de stip aan de horizon over 5 - 8 jaar?). Via de vijf
bouwstenen van een agency (Finance, Operations, Marketing, People & Innovation)
worden de plannen concreet en transparant uitgelegd. De strategie avond eindigt met
een vragen & discussie borrel om na te praten over de plannen en ieders rol hierin.
De strategie avond vond pre-Corona altijd plaats op een unieke locatie in Amsterdam
gecombineerd met een diner en borrel. Tijdens de Corona periode is besloten de
strategie avond als mini-documentaire te verfilmen. De presentatie van de korte- en
lange termijn plannen zijn hierbij via een video gepresenteerd. Tijdens een presentatie
avond is de video vertoond tijdens een speciale binge watch borrel.
TRANSACTIONEEL
Deel informatie op basis van ‘need-to-know’
RELATIONEEL
Deel informatie open, frequent, in verschillende vormen en persoonlijk
NUMIDIA DIARY
Iedere vrijdag schrijft Han, de Managing Director van
Numidia, in zijn digitale dagboek. Han schrijft over zijn
afgelopen week, het nieuws, interne ontwikkelingen en
zijn gedachten. Het dagboek wordt op het centrale interne
communicatieplatform geplaatst, bevat geen slot en is
daarmee voor iedereen in de organisatie inzichtelijk.
LIVESTREAM - WDJ INSIDE
Informatie die voor alle collega’s relevant is op een efficiënte manier delen, vanuit die
behoefte ontstond het idee van de livestream. Voor het eerst pasten ze dit binnen
Werkmandejong toe tijdens het delen van de Great Place to Work resultaten. Een
simpele maar effectieve manier om belangrijke informatie te delen. Inmiddels vormt
de livestream een structureel onderdeel van de totale interne communicatiestrategie
en brengen ze door middel van de WDJ Inside livestream hun mensen periodiek op
de hoogte van de ontwikkelingen binnen de organisatie. Waar de nieuwsbrief een
meer informeel en operationeel karakter heeft, wordt in de livestream ingegaan op de
ontwikkelingen omtrent strategische onderwerpen. De setting is dit jaar aangepast
en heeft nu meer weg van een talkshow dan een nieuwsbulletin, waarbij meerdere
mensen aan tafel komen om in gesprek te gaan over een onderwerp. Alle collega’s
kunnen voorafgaand of direct tijdens de livestream hun vragen stellen. Ook wordt
er een opname gemaakt die op elk moment is terug te kijken, waardoor iedereen
toegang heeft tot dezelfde informatie. Zeker tijdens de coronaperiode is de livestream
bevorderd tot een van hun primaire communicatiekanalen. Het stelde de directie in
staat om op de meest persoonlijke en verantwoorde wijze belangrijke informatie te
delen.
CULTURE TEAM EN CULTURE AMBASSADORS
Op welke manier kunnen medewerkers vragen
stellen en feedback geven?
Luisteren. (vragen & feedback)
Om een inclusieve organisatie te zijn, werken ze binnen AbbVie onder andere met Culture
Teams en Culture Ambassadors. Zij spelen een belangrijke rol in het uitdragen van hun
cultuur & ‘The Ways We Work’ in de organisatie en in het signaleren van uitdagingen op dit
gebied. In 2020 werkten de cross-functionele Culture Teams voornamelijk aan het opstellen
van een visie en een plan voor Equality, Diversity & Inclusion binnen AbbVie. Via diverse
sessies haalden zij hiervoor in de organisatie input op. In de zomer van 2020 schokte de dood
van de zwarte Amerikaan George Floyd door politiegeweld de wereld. Vanuit de kernwaarde
‘We zijn een divers en inclusief bedrijf’ gaf de CEO alle medewerkers op 19 juni een extra vrije
dag, met de vraag om te reflecteren op deze gebeurtenis en de internationale Black Lives
Matter-beweging. De Culture Teams speelden een grote rol bij het creëren van bewustzijn
rondom dit onderwerp en het ophalen van input van medewerkers naar aanleiding van hun
reflecties en de gesprekken die hierover ontstonden. Daarbij stonden vragen centraal als:
“Hoe zijn we echt een inclusieve organisatie waar iedereen zich welkom en veilig voelt? En
wat kunnen we doen om op dit punt te verbeteren?”
TRANSACTIONEEL
Beantwoord vragen als dat relevant is voor de bedrijfsdoelen
RELATIONEEL
Maak het voor iedereen toegankelijk om vragen te stellen en feedback te geven
CHEF’S TABLE
Tijdens Chef’s Table kunnen medewerkers van ALD Automotive deelnemen
aan het tweewekelijkse MT-overleg. Om goed voorbereid aan tafel te kunnen
schuiven, worden ze vooraf zoveel mogelijk door de Management Assistant
bijgepraat over de diverse agenda onderwerpen. Medewerkers kunnen hierbij
niet alleen horen wat er besproken en besloten wordt, maar er ligt ook een
nadrukkelijke kans om deel te nemen aan de discussies. Een van de MT leden
gaat vervolgens een dagdeel meelopen met de betreffende medewerker om
te zien wat hij/zij doet en waar hij/zij tegenaan loopt in het werk. Dit wordt dan
weer gedeeld binnen het MT. De ervaringen van Chef’s Table worden vanaf
beiden kanten gedeeld via het centrale interne communicatieplatform.
LUISTEREN TIJDENS GROTE VERANDERINGEN
De All Country Meetings (ACM’s) en de Cycle Meetings van Amgen hebben naast het geven
van updates ook een duidelijk luisterdoel. Er is volop ruimte om vragen te stellen en feedback te
geven. Als Amgen grote veranderingen doorvoert, vinden zij het belangrijk om ook tijdens het
transformatieproces te blijven luisteren naar ieders ervaringen. Daarvoor maken ze gebruik van
vier (werk)groepen (die functioneren als klankbord). Ze bestaan uit mensen met verschillende
achtergronden, taken en verantwoordelijkheden. De vier groepen zijn:
1. “Works council”: ondersteunt de bestuurder met het nemen van beslissingen in kader van de
Nederlandse wet;
2. “Sound Boarding Group”: is sparringspartner van het leiderschapsteam en geeft advies over
strategische thema’s als visie, doelen en strategische prioriteiten;
3. “Culture Club”: het behouden en verbeteren van de cultuur door middel van het Great
Place to Work onderzoek en de opvolging ervan. Deze groep geeft ook feedback aan het
leiderschapsteam over cultuur;
4. “GM/HR Breakfast Sessions with (X-) functional teams”: opvragen van feedback van alle
medewerkers over de strategie en de uitvoering hiervan.
SAMEN EEN NIEUW PAND KIEZEN
Op welke wijze worden medewerkers betrokken
om suggesties te geven en mee te denken over
beslissingen?
Luisteren. (suggesties & invloed)
In de beginjaren van Incentro werd een nieuw pand door het management geselecteerd.
Raar, want het is een pand waar ze allemaal werken. In Utrecht besloten ze er daarom
een selectieproces van te maken waarin er écht naar iedereen geluisterd werd. Samen
de vereisten bepalen, shortlist maken, bezichtigen, keuze maken en de inrichting
bepalen. Met als hoogtepunt een bustocht - met alle Utrechtse Incentronauten - om
de kantoren op de shortlist te bezichtigen. Zo werd het een feestje van iedereen en was
(en is) iedereen apetrots op het nieuwe kantoor. Inmiddels is het samen selecteren van
een nieuw pand de nieuwe standaard geworden. Zo selecteerden ze in 2019 een nieuwe
locatie voor DIS en Next (splitsing) en kwam hun tweede Amsterdamse vestiging in het
Olympisch Stadion terecht. Wederom een hele toffe locatie!
TRANSACTIONEEL
Vraag suggesties als het van belang is voor de productiviteit
RELATIONEEL
Benut ieders creativiteit en betrek medewerkers bij besluitvorming
EISENHOWER MATRIX
De Eisenhower matrix is een veelgebruikt model binnen timemanagement en zet enerzijds
urgentie en anderzijds belangrijkheid van taken en opdrachten tegen elkaar in het licht en
het helpt om prioriteiten te stellen. Het model is ontworpen door Dwight D. Eisenhower
en bestaat uit vier kwadranten. Bij Viisi hebben we elk kwadrant ook nog eens een letter
meegegeven:
• belangrijk & urgent (A)
• belangrijk & niet urgent (B)
• niet belangrijk & urgent (C)
• niet belangrijk & niet urgent (D)
Door een overweging te maken of een taak of opdracht binnen één van deze kwadranten
thuishoort, is het gemakkelijker om prioriteiten te stellen, taken over te dragen of te delegeren
aan een ander of het in een planning op te nemen.
Tijdens hun tactical meetings benoemen ze bij Viisi de spanning die begint met een
Eisenhower letter. ‘Wat heb je nodig’ is bij elke spanning de vraag die gesteld wordt aan
de persoon die de spanning inbrengt. Het doel is niet om consensus te vinden, maar om
elke spanning van een rolhouder één voor één op te lossen volgens een vaste structuur.
Introverte personen komen zo veel eerder aan het woord en vergaderingen worden niet
meer ‘ge-hijacked’ door ego’s.
VERBETERWEKEN
Eens per jaar organiseert Compagnon verbeterweken.
Voorafgaand aan deze weken wordt aan iedereen gevraagd
suggesties te geven over praktische dingen die verbetert
kunnen worden. Tijdens de weken worden de suggesties
onder de loep genomen en worden zoveel mogelijk suggesties
opgepakt.
SOLLICITATIEBIJEENKOMSTEN
Hoe werf en selecteer je de juiste mensen
die passen binnen de organisatiecultuur?
Werven
Sollicitaties doet Careflex bij voorkeur in de vorm van een unieke sollicitatiebijeenkomst
met meerdere sollicitanten. Deze bijeenkomst bestaat altijd uit een aantal elementen,
waarin de sollicitanten op het begin als team het escaperoomspel de Uitdaging spelen.
Onder tijdsdruk gaan ze als team Careflex bevrijden van de kwade plannen van de grote
vijand. Dit spel is een mooi observatie moment, omdat ze zo direct kunnen zien hoe men
binnen een groep functioneert en hoe mensen omgaan met onverwachte situaties. Na het
spelen van de Uitdaging bestaat de bijeenkomst nog uit de volgende onderdelen: een
cursus fysieke weerbaarheid en een plenaire introductie over Careflex waarin de missie,
visie, kernwaarden en een kort stukje arbeidsvoorwaarden worden verteld. De cursus in
het specifiek is heel belangrijk in het werk van Careflexers en een essentieel onderdeel
van hun visie (“Samen zijn wij 100%”). Het leuke van deze cursus op dit moment in de
sollicitatieprocedure is dat elke deelnemer hier een certificaat voor krijgt. Ze gaan dus
eigenlijk altijd met een diploma naar huis, ongeacht de uitkomst van de sollicitatie.
TRANSACTIONEEL
Zoek naar mensen met de juiste vaardigheden en kennis
RELATIONEEL
Zoek naar mensen die mee kunnen groeien met de organisatie
Bij de ontwikkeling van hun nieuwe website, hadden ze
bij Werkmandejong de nadrukkelijke wens om potentiële
Werkmandejongers op een ludieke en voor hen kenmerkende
manier, de identiteit van Werkmandejong te kunnen laten ervaren.
Dit heeft geleid tot de ‘WDJ-cultuurcheck’. Deze cultuurcheck
bestaat uit vijf waargebeurde praktijkvoorbeelden waarin de
kernwaarden een rol speelden of de organisatiecultuur sterk naar
voren kwam. Het is geen test en er bestaat geen goed of fout. De
situatie wordt beschreven, aangevuld met drie mogelijke reacties.
Je kiest het antwoord dat het beste bij je past en vervolgens krijg
je, in reactie op jouw antwoord, ook hun visie op het vraagstuk.
De cultuurcheck is daarmee een subtiele manier voor mensen die
interesse hebben om bij Werkmandejong te komen werken om te
onderzoeken of ze bij de organisatie en kernwaarden passen. De
antwoorden op de cultuurcheck zijn meteen een mooi handvat voor
het sollicitatiegesprek, deze vormen dan ook een vast onderdeel.
CAMPUSRECRUITMENT
Om talent te werven zoeken ze bij Republiq onder meer actief de samenwerking op
met studieverenigingen. Door studenten regelmatig met Republiq in aanraking te laten
komen, ook al vroeg in de studietijd, weten ze hen na het afstuderen beter te vinden.
Samen met de verenigingen organiseren ze activiteiten op een manier zoals ze die ook
bij zichzelf zouden organiseren. Dit zorgt ervoor dat studenten direct de identiteit van
de organisatie leren herkennen. Het is alles behalve alleen maar zenden, Republiq wil
nieuw talent ook de ruimte geven om op zo’n moment te floreren. De organisatie heeft
een structurele samenwerking met diverse studieverenigingen en maakt afspraken en
een planning voor de eigen evenementen van een aantal geselecteerde verenigingen.
Hier ontmoeten ze studenten en gaan ze in gesprek over wat ze willen en of ze misschien
bij Republiq passen, waarbij ze geen specifiek onderscheid in opleiding maken.
CULTUURCHECK
KENNISMAKINGSKOFFIEKAART
Hoe verwelkom je nieuwe medewerkers en
integreer je hen in de cultuur?
Verwelkomen.
Om hun nieuwe medewerkers in een groter wordende organisatie iets meer op weg
te willen helpen (en met al je collega’s koffie drinken ook wat teveel van het goede
is) hebben ze bij Republiq de kennismakingskoffiekaart geïntroduceerd. Een kaart
waarmee je 5 keer op kosten van Republiq kunt gaan koffie drinken met een collega bij
een horecagelegenheid naar keuze. Van de 5 collega’s vullen ze er vast 4 in: altijd één
van de partners + drie collega’s waarvan zij weten dat de nieuwe medewerker er veel
mee te maken krijgt. De vijfde koffie is de “joker”, en kan door de nieuwe collega zelf
worden ingevuld.
TRANSACTIONEEL
Nieuwe mensen krijgen de middelen om productief te zijn
RELATIONEEL
Nieuwe medewerkers worden warm verwelkomd en uitgebreid ingewerkt
STAN, DE 500E MEDEWERKER
Begin maart - voordat iedereen thuis gingen werken - stonden alle collega’s van
AFAS Software in het trappenhuis van hun kantoor. Het was supergezellig, de
sfeer was opgewonden. Ze maakten grappen, kletsten, en sisten om de zoveel tijd
‘SSSSSSSSSssssst!’ De reden dat zij daar met zijn allen stonden, was Stan, de 500e
medewerker. AFAS Software verraste hem op zijn eerste werkdag met een warm
welkom met confetti, taart, drumband en spandoek. Het filmpje dat zij ervan maakten,
ging viral. Eén miljoen views!
THUIS OPGEHAALD OP DE EERSTE WERKDAG
Op de eerste werkdag wordt de nieuwe collega thuis opgehaald door één
van de Protimers. Zo leert de nieuwe collega al direct een andere Protimer
kennen, wat in de toekomst zal bijdragen tot een betere samenwerking
(Collaboration) en een gevoel van kameraadschap (Camaraderie). De nieuwe
Protimer voelt zich meteen welkom en loopt niet verloren als hij/zij aankomt
op kantoor.
Hoe vier je successen en stimuleer je een
teamgevoel?
Vieren.
TRANSACTIONEEL
Medewerkers worden ingelicht over behaalde doelstellingen
RELATIONEEL
Successen en belangrijke mijlpalen worden samen gevierd
VIEREN MET EX-COLLEGA’S
Bij Adeptiv vieren ze feestjes ook met ex-collega’s.Tijdens
alumnibor-rels, bijvoorbeeld voor het 18-jarig
jubileum van Yourzine, blikken ze samen terug en wordt er bij
gepraat. Het is ook een mooi moment om ex-collega’s nog
eens te bedanken voor hun aandeel in het succes van Adeptiv.
IG&H’S BAND
Naast samen sporten, kan ook samen creatief zijn een belangrijke bron van ontspanning
en plezier vormen. Voor de muziekliefhebbers is er de IG&H band, bestaande uit enkel
medewerkers, die regelmatig optreedt op organisatie events. De naam van de band,
Hondius Revelation, refereert naar het kantoorpand in Utrecht en het moment dat aan
het licht kwam hoeveel verscholen muzikale talenten er eigenlijk binnen de organisatie
aanwezig waren; een ware ‘revelation’. De filosofie van de band is dat zij erin geloven
dat de band bijdraagt aan het voorkomen van silo’s die normaliter hadden kunnen
ontstaan tussen teams. Bijna alle IG&H teams zijn dan ook vertegenwoordigd met
medewerkers vanuit verschillende disciplines en andere nationaliteiten. Het gaat hen
om het principe ‘slim samenwerken’ en de mogelijkheid om de kracht van diversiteit te
demonstreren.
MBO-BONUS
Hoe bevorder je een gevoel van eerlijkheid en
transparantie over beloning?
Delen. (Belonen)
Voor iedereen bij Orange Cyberdefense is er een mogelijkheid om een bonus te
verdienen op basis van Management by Objectives (MBO). De MBO regeling is voor
50% opgebouwd uit het behalen van bedrijfsdoelstellingen. Deze worden aan het
begin van het jaar bepaald. In 2020 was deze gebaseerd op een omzetdoelstelling &
Net Promotor Score (NPS). Op deze manier draagt de hele organisatie bij aan het succes
en delen ze financieel in de behaalde resultaten. De overige 50% van de MBO regeling
wordt verdeeld onder individuele- of teamdoelstellingen. Deze MBO doelstellingen
zijn uitdagend, maar haalbaar. Persoonlijke ontwikkeling of het verder helpen van de
afdeling staat hierin vaak centraal, zodat een win-win situatie ontstaaat. De collega
ontwikkelt zich én de afdeling heeft er baat bij, zoals het behalen van een examen of
bepaalde KPI’s in een proces. In de afgelopen jaren is er gemiddeld 48% van de 50%
aan bonussen uitgekeerd voor het behalen van de persoonlijke doelstellingen: een
mooi resultaat en extra beloning voor alle Cyberdefenders.
TRANSACTIONEEL
Er is een marktconform beloningspakket
RELATIONEEL
Beloning is eerlijk en royaal verdeeld met transparante communicatie
MACAW PAST REGELING AAN OP WENSEN VAN MEDEWERKERS
Macaw heeft de variabele jaarlijkse winstdeling en de dagen die je eerder kon verdienen
als je je niet ziekmeldde, omgezet naar extra vaste en variabele vakantiedagen.
De ‘oude’ winstdelingsregeling en de extra vakantiedagen die werden gegeven als een
medewerker zich een jaar lang niet ziek had gemeld droegen niet bij aan het gewenst
doelen zoals motiveren en transparantie bieden. Uit een onderzoek onder de Macaw-
medewerkers bleek dat de belangrijkste arbeidsvoorwaarde “vrije tijd” was. Op basis
hiervan heeft Macaw de regelingen omgezet naar iets dat als waardevol wordt gezien.
Naast de 25 vakantiedagen krijgt iedere Macawer er standaard 4 vakantiedagen bij.
Daarnaast maken de medewerkers elk kwartaal kans op een extra vrije dag. Bij het
behalen van de winstdoelstelling krijgt iedere medewerker een extra vakantiedag.
Medewerkers die liever een geldelijke bijdrage willen dan extra vakantiedagen, kunnen
de extra dagen verkopen.
Deze nieuwe regeling is gezien de winstdeling de afgelopen jaren eerlijker en
transparanter. Over de afgelopen vijf jaar blijken de extra vakantiedagen in waarde
vergelijkbaar met de gemiddelde winstdeling en zijn ze minder wisselvallig. Daarmee
heeft Macaw de variatie van deze arbeidsvoorwaarde verlaagd. Waar de winstdeling de
afgelopen vijf jaar varieerde tussen gemiddeld 0 en 60 procent van een maandsalaris,
ontvangen medewerkers in de nieuwe regeling elk jaar een deel vast en een deel
variabel op kwartaalbasis. Dit zorgt voor een consistentere en voorspelbaardere
arbeidsvoorwaarde. En het faciliteert een gezonde balans tussen in- en ontspanning,
wat het behalen van de doelstellingen weer vergemakkelijkt.
JUSTDIGGIT
Hoe kunnen medewerkers deelnemen en bijdragen aan
de social responsibility van de organisatie?
Delen. (Bijdragen)
Winclove Probiotics is onder de noemer van zijn Social License to Operate (SLO)-beleid
actief betrokken bij meerdere projecten. Dit varieert van projecten dichtbij huis in
Amsterdam-Noord, maar ook in bijvoorbeeld Tanzania is Winclove actief.
Om de CO2-uitstoot te compenseren, is Winclove een samenwerking aangegaan met
Justdiggit. In deze samenwerking is de CO2-uitstoot van 1 jaar gecompenseerd door het
terugplaatsen van maar liefst 276.000 bomen in Dodoma Tanzania. Deze samenwerking
met Justdiggit wordt de komende jaren gecontinueerd, totdat Winclove Probiotics
volledig CO2-neutraal is.
Winclove heeft gekozen om dit vergroeningsproject in Tanzania te ondersteunen, omdat
de Hadza, een traditioneel levende stam in Tanzania, met ongeveer 2000 mensen één van
Tanzania’s vele kleine culturele groepen vormen. Ze zijn uniek omdat ze als enige stam
nog een bijna volledig jager-verzamelaar levensstijl hebben. Hierdoor staan zij bekend
als een groep die een gezond en divers darm-microbioom heeft, wat nauw raakt aan de
corebusiness van Winclove Probiotics.
TRANSACTIONEEL
Het MVO-beleid beperkt zich tot financiële bijdragen
RELATIONEEL
Laat medewerkers vanuit het eigen werk bijdragen aan de maatschappij
JINC
Sinds afgelopen jaar nemen de locaties Amsterdam en Rotterdam van We are you
deel aan het MVO-programma JINC. JINC strijdt voor een maatschappij waarin je
achtergrond niet bepalend is voor je toekomst. JINC helpt jongeren van 8 tot en met 16
jaar op weg naar een goede start op de arbeidsmarkt. Dit zijn jongeren die opgroeien
in een omgeving met veel werkloosheid en weinig rolmodellen. We are you draagt bij
aan de JINC projecten door medewerkers beschikbaar te stellen als vrijwilliger, in de
rol van trainer of coach. Via het JINC-programma maken jongeren kennis met allerlei
beroepen, ontdekken ze welk werk bij hun talenten past en leren ze solliciteren. De We
are you-ers in Rotterdam en Amsterdam dragen hun steentje bij door het organiseren
van bliksemstages (bedrijfsbezoeken voor leerlingen); het geven van een digitale
vaardigheden training en carrière coaching (hulp bij opleidingskeuze).
ABBVIE GIVES BACK
Vorige zomer werd AbbVie Gives Back georganiseerd. Tijdens deze
dag heeft de organisatie zich via diverse goede doelen ingezet voor
kwetsbare groepen in de maatschappij. Zo werd er vrijwilligerswerk
in een nabij verzorgingshuis verleend, stonden mensen eenzame
ouderen te woord via een telefonische hulplijn en zijn er op gepaste
afstand zo’n driehonderd pannenkoeken gebakken voor in de zorg.
Deze dag bood alle nieuwe collega’s vanuit de recente overname ook
meteen een mooie gelegenheid om kennis te maken met de ‘giving
back’-cultuur binnen AbbVie. Binnen het programma AbbVie Gives
Back kunnen medewerkers tevens geld doneren aan een doel naar
keuze, zoals aan Ronald McDonald, het Rode Kruis en het International
Medical Corps. AbbVie verdubbelt vervolgens de donatie.
INCENTIVES
Hoe toon je waardering voor extra inzet, goede
resultaten of andere successen?
Bedanken.
Buiten de waardering die Quinters direct naar elkaar uitspreken tijdens samenwerking
en projecten hebben ze ook een speciale incentive-regeling bij Quint. Collega’s kunnen
elkaar een incentive geven: een bedankje of cadeautje als medewerkers iets extra’s
hebben gedaan, elkaar hebben ondersteund in een project of op een andere manier iets
buitengewoons hebben gedaan voor Quint. Elke medewerker kan zijn of haar collega
een incentive geven zonder dat goedkeuring van het management nodig is. De aanvraag
gebeurt via onze portal en wordt naar HR gestuurd. HR zorgt dat de aangevraagde incentive
wordt besteld. De Quinter ontvangt dan een handgeschreven kaart en een cadeautje ter
waarde van 70 euro meestal in de vorm van een cadeaubon. De incentives worden vaak
uitgedeeld tijdens teammeets of bijeenkomsten waar veel Quinters zijn. Zo laten ze zien
dat Quinters elkaar waarderen en dat ook uitspreken naar elkaar.
TRANSACTIONEEL
Medewerkers worden gewaardeerd voor hun loyaliteit
RELATIONEEL
Regelmatig, persoonlijk, oprecht en onverwacht erkenning geven
GOODBYE KOOKBOEK
Wanneer medewerkers aan een nieuw carrièreavontuur gaan beginnen, willen ze bij
HelloFresh op een passende manier afscheid nemen en medewerkers bedanken voor
al hun werk gedurende hun tijd bij de organisatie. Bij het verlaten van de organisatie
ontvangt een medewerker een speciaal samengesteld kookboek, geheel in lijn met de
corebusiness van HelloFresh. In dat kookboek wordt door iedereen een klein, persoonlijk
berichtje geschreven en wordt deze aan de betreffende collega overhandigd tijdens
de laatste teamlunch in een mooi restaurant.
CADEAUS THUISFRONT
Naast een team van collega’s om je heen, is het thuisfront
ook belangrijk. Een partner die je steunt, die je verhalen
aanhoort en wellicht eens klaagt als je te laat thuis bent voor
het eten of weer te lang door bent gegaan. Zo denkt Orange
Cyberdefense erover. Steun van het thuisfront is ontzettend
belangrijk en daarom bedanken ze naast hun eigen mensen
ook hun partners: zij krijgen daarom een cadeau opgestuurd
als ze jarig zijn.
Hoe laat je medewerkers hun talenten ontwikkelen
en vergroot je hun persoonlijke groei?
Ontwikkelen.
TRANSACTIONEEL
Ontwikkeling om vaardigheden ten behoeve van hun taak te trainen
RELATIONEEL
Een leeromgeving voor professionele en persoonlijke groei
INTERNE INTERVISIE
Bij Westerduin Groep vinden ze het belangrijk om met en van elkaar te leren. Leren van successen
én mislukte acties. Intervisie is een leermethode om elkaar beter te maken in je werk. Eens in
de acht weken wordt er een intervisiemoment georganiseerd voor de medewerkers. De groepen
bestaan uit ongeveer zes personen met dezelfde verantwoordelijkheden en taken. Tijdens het
intervisiemoment wordt de inbrenger door de vragen van collega’s geholpen om een nieuwe
manier van denken te ontwikkelen en meer inzicht te krijgen in zijn/haar probleem of vraag.
ZORGVERBETERING
Beter maken. Dat doet het hart van zorgverleners sneller kloppen.
Die drive maakt dat zij elkaar blijven uitdagen om te onderzoeken
hoe het beter kan. Die opdracht (Verbeterinitiatief) geeft TalentCare
haar artsen en verpleegkundigen altijd mee: Kijk met een frisse blik
naar je werkplek, stel vragen en denk mee met de uitdagingen die er
op werkvloer spelen. Zo brengen zij duurzaam verandering teweeg,
via praktische kleinschalige verbeterinitiatieven. Kleine stappen die
samen groot verschil maken. Het verschil tussen goede zorg en de
best mogelijke zorg, met meer tijd en ruimte voor datgene waar het
écht om gaat: patiëntenzorg met persoonlijke aandacht.
SHARING FUCKUPS
Succes wordt binnen IG&H gezien als het proberen van nieuwe dingen, falen, leren en
het weer opnieuw proberen. Door je niet tegen te laten houden door het maken van
fouten, maar je in plaats daarvan gesterkt te voelen door de ervaring en het in lering
en groei om te zetten. Om die reden is het binnen IG&H heel gebruikelijk om ‘fuckups’
met elkaar te delen. Zo worden er bijvoorbeeld ‘fuck ups van de week’ in de wekelijkse
team stand-up meetings gedeeld. Op die manier kunnen anderen hier ook meteen
waardevolle lessen uit trekken.
V2MOM
Om hun visie op persoonlijke ontwikkeling tastbaar en meetbaar te maken, heeft Nextview
we de V2MOM-methodologie van Salesforce overgenomen. V2MOM staat voor Vision,
Values, Methods, Obstacles and Measures. Het model biedt een gestructureerde manier om
persoonlijke ontwikkeling te definiëren in de context van de doelstellingen van een team
en uiteindelijk de doelen van Nextview. Het werkt trapsgewijs in de zin dat de CEO eerst zijn
V2MOM voor het jaar deelt, waarna de rest van de organisatie zijn/haar eigen V2MOM maakt,
wetende hoe ze kunnen aansluiten op de strategische richting van het bedrijf.
NIEUWE KANTOREN
Op welke manieren helpt de organisatie
medewerkers een balans te vinden
in hun werkende en persoonlijke leven?
Zorgen. (balans vinden)
Nieuwe kantoren? In tijden van corona? Ja, bij Viisi hebben ze het afgelopen jaar ook
nagedacht over hun kantoren. Uit een interne poll bleek dat iedereen na corona nog
steeds 1 of meerdere dagen thuis wil blijven werken, maar dat ze de verbinding met
collega’s op kantoor toch wel nodig hadden. Ze stelden zich de vraag: als we nu geen
hoofdkantoor meer hadden, zouden we er dan nog wel een willen? Het kwam er op neer
dat Viisionairs graag samenwerkten op kantoor. Want thuiswerken is dan wel productief,
soms is het ook fijn om even het rumoer van kinderen, partners of huisdieren uit te zetten.
Maar voor veel mensen is reistijd naar kantoor een obstakel. Ze zijn toen een nieuw project
gestart om uit te zoeken of ze nieuwe kantoren konden openen met als doel dat iedere
collega lopend of op de fiets naar kantoor toe kan. Daarbij nog geïnspireerd door Anne
Hidalgo, de eerste vrouwelijke burgemeester van Parijs. Haar revolutionaire idee voor de
stad: iedere Parijzenaar moet binnen 15 minuten bij alle essentiële plekken voor het leven
kunnen zijn: school, inkopen, cultuur, zorg… én werk! Ze hebben het hele team geplot op
een heatmap en onlangs nieuwe kantoren geopend in Hoorn en Zaandam. Niet alleen
goed voor de Viisionairs, maar door minder reistijd ook beter voor het klimaat!
TRANSACTIONEEL
Voorzieningen om te voldoen aan het wettelijk minimum
RELATIONEEL
Specifieke programma’s die inspelen op de individuele behoeften
VITALITEITSPROGRAMMA TIJDENS COVID
Toen de medewerkers van House of Performance, net als de rest van Nederland, half maart thuis
kwamen te zitten zijn ze binnen twee weken een online vitaliteitsprogramma gestart met de
naam #WE-HOP (WE als in ‘samen’ en van de afkorting ‘Workshop Energiemanagement’). Om
een organisatie te zijn met energieke mensen die ‘excelleren’, gebruikten ze een prestatie model
uit de topsport, met de vier energiedimensies die, wanneer ze gecombineerd worden, het hele
spectrum bestrijken om volledig energiek te blijven (Schwartz & Loehr). Voor de start zijn ze in
de Obeya het gesprek aangegaan met hun medewerkers aan de hand van twee vragen:
1. Aan welke type workshops omtrent ‘energiemanagement’ heb jij het meest behoefte aan?
2. Aan welke type workshops kan/wil jij een persoonlijke bijdrage leveren in de komende
maanden?
Een hoge mate van enthousiasme en betrokkenheid heeft geleid tot een passend aanbod.
Tot en met half juli hebben ze verschillende workshops georganiseerd, gerelateerd aan de
verschillende energiedimensies. Voornamelijk gefaciliteerd door (oud) (interim) HoPpers.
Iedereen mocht deelnemen, ook de interim-professionals van House of Performance, familie,
vrienden en kennissen.
WELLY APP
Het ALD Vitality programma bestaat uit een aantal verschillende onderdelen, waaronder
Welly. Welly is een app die je in staat stelt bewuster te worden, keuzes te maken en
jezelf te trainen om je mentale en fysieke flexibiliteit te vergroten, wat stress en burn-
out kan voorkomen. Iedereen kan via Welly een Wellbeing Scan doen, waar vervolgens
op basis van de resultaten een persoonlijk plan over wordt opgesteld op het gebied
van Mind, Body en Food. Dit uit zich in een gevarieerd weekplan in de app bestaande
uit oefeningen, workouts, podcasts, personal coaching en tussentijdse metingen.
Waar een voorgaande tool binnen de organisatie eveneens digitaal beschikbaar was,
werd deze maar weinig door medewerkers gebruikt. Het mooie aan Welly is dat deze
zaken op een pro-actieve manier worden aangeboden, wat drempelverlagend werkt
om daadwerkelijk met de persoonlijke interventies aan de slag te gaan.
TAKE PRIDE WITH US
Hoe zorg je ervoor dat de organisatie een Great Place to
Work is voor alle medewerkers (ongeacht hun persoonlijke
achtergrond of functie?
Zorgen. (diversiteit & inclusie)
Voor hun LGBTQI+ gemeenschap heeft HelloFresh een lokale ERG (Employee
Resource Group) met het gemeenschappelijke doel opgetuigd om een veilige
omgeving te scheppen voor diegenen die het nodig hebben, en ervoor te zorgen dat
deze gemeenschap voldoende gerepresenteerd worden in de organisatie. In augustus
wordt actief meegevierd met de Pride en wordt het naar de buitenwereld toe op
Instagram en Facebook heel duidelijk gemaakt dat dit een zaak is waar HelloFresh voor
staat; gelijke rechten voor de LGBTQI+ gemeenschap. Ook gedurende Covid-19 vond
de organisatie het belangrijk om hierbij stil te staan en zijn er verschillende activiteiten
georganiseerd onder het jaarthema ‘Take pride with us’. Van pride pizza’s op het
menu, tot een ‘pride take over’ in de wekelijkse werken-vanuit-huis email naar de hele
organisatie en een Pride-Pubquiz gehost door een Drag Queen om de werkweek mee
af te sluiten.
TRANSACTIONEEL
Er is focus op de grootste homogene groep binnen de organisatie
RELATIONEEL
Er is focus op diversiteit en een persoonlijke benadering van iedereen
DIWALI & RAMADAN
Nu er meer en meer samengewerkt werd met hun Indiase collega’s, ontstond de behoefte
binnen Synechron om meer te leren over de Indiase cultuur, tradities en feesten. Een
belangrijke festiviteit binnen de Hindu cultuur is het licht festival Diwali. Hier werd afgelopen
jaar middels een virtuele viering aandacht aan geschonken, waarbij collega’s een box
thuisgestuurd kregen met allerlei Indiaas eten en andere lekkernijen. Ook werd er afgelopen
jaar een (virtuele) ‘Ramadan Experience’ georganiseerd. Ter support van een aantal collega’s
die een maand lang vasten, hadden collega’s de mogelijkheid om voor 1 dag met hen mee
te doen. Deze dag werd afgesloten met een traditionele Iftar maaltijd na zonsondergang,
middels een virtuele viering thuis. Het doel van deze ervaring was het faciliteren van een
gevoel van saamhorigheid en dankbaarheid.
WORKSHOP “UNCONSCIOUS BIAS”
Workshop “unconscious bias” Crossphase is goed bezig als het gaat
om inclusiviteit en respectvol gedrag, maar zij willen zich altijd blijven
verbeteren. Daarom hebben het MT en de Council, een groep van collega’s
uit verschillende delen van de organisatie, een workshop gevolgd over
“unconscious bias” en diversiteit & inclusie. Zo blijven ze binnen Crossphase
werken aan een groeiend bewustzijn rond diversiteit en inclusiviteit.
NALEVEN VAN WAARDEN IN KADER VAN BELONEN EN ONTWIKKELEN
Hoe worden jullie (kern)waarden geleefd en
toegepast in de organisatie?
Betekenisvolle waarden.
In de jaarlijkse beoordeling bekijkt Amgen niet alleen of collega’s hun doelen hebben bereikt (de
WAT), maar ook HOE ze de Amgen-waarden in hun dagelijkse werk naleven. Beide onderdelen
wegen even zwaar mee op de beoordeling en de hoogte van de beloning. Hun waarden zijn
steeds vaker de basis voor ontwikkeling. Zij zijn ervan overtuigd dat houding en gedrag meer
het verschil maken dan vaardigheden.
TRANSACTIONEEL
Waarden zijn losse slogans op de muur
RELATIONEEL
Waarden vormen het fundament van alle keuzes en de cultuur
CULTUUR INTEGREREN IN NIEUWE PROGRAMMA’S
Als Incentro een programma optuigt, dan moet het altijd voldoen aan hun waarden. Zo
organiseren zij bijvoorbeeld een heidag met het leiderschapsteam (alle directeuren) om na te
denken over de komende vijf jaar. Zo’n dag (programma) ziet er als volgt uit:
1. Kameraadschap is belangrijk, dus er moet een stukje teambuilding zijn. Bijvoorbeeld door
met elkaar een berg
beklimmen en onderweg dit onderwerp stap voor stap (letterlijk en figuurlijk) behandelen.
Daarna eten ze samen en overnachten ze in een hotel. Zodat ze aan de bar nog wat quality time
hebben.
2. Autonomie is belangrijk. Dit betekent dat ze plannen op vestigingsniveau nooit met
het hele leiderschapsteam zullen samenstellen. Daar gaan de vestigingen zelf over. Het
leiderschapsteam beperkt zich altijd tot het groepsdoel.
3. Lef is belangrijk. Dat kan in het programma zitten (berg beklimmen), maar zeker ook in de
plannen die ze met elkaar maken. Daar moet lef inzitten. Als ze een doel met twee vingers in de
neus kunnen halen, dan is het niet gedurfd en daarmee niet geschikt.
4. Vakmanschap is belangrijk. Het draait om hun expertise. Dat is de basis van wat ze doen. Dat
moet dus terugkomen in de plannen.
JAARPLAN
Bij DC klinieken is het jaarplan directie 2021 uitgewerkt op basis
van hun 4 kernwaarden (Aandacht, Snelheid, Daadkracht en
Eenvoud). Per kernwaarde staat een uitleg over het bijpassende
gedrag en concrete doelstellingen. Dit gaat over thema’s als het
wederom behalen van de Great Place to Work certificering, de
score van hun patiënten, bereikbaarheid, communicatie en groei.
Incentro is de winnaar van de Special Award 2021 op het thema Betekenisvolle waarden
LEIDERSCHAP ALS JE GEEN MANAGER BENT?!
Hoe ontwikkelen en communiceren jullie de
korte- en lange termijn organisatiestrategie?
Effectief leiderschap.
Bij Daikin verwachten ze ook van niet-leidinggevenden om leiderschap te tonen. Bijvoorbeeld
door in management meetings aan te schuiven om het door hen geleerde te delen met elkaar,
zoals in een sessie over strategie, waarin een collega haar opgedane kennis vanuit een opleiding
bij Nyenrode deelde met collega managers. Om effectief leiderschap te tonen, hoef je volgens
Daikin niet per se een manager te zijn. Het draait bij hun om:
1. Ervoor kiezen om onderdeel uit te maken van een taskforce of werkgroep om iemands
ontwikkeling verder vorm te geven en anderen te laten profiteren van kennis en kunde;
2. Ruimte geven en nemen om op te staan en het verschil te maken als iets past bij iemands
ontwikkeling, passie of een uitdaging vormt;
3. Nare situaties benoemen/bespreekbaar maken zodat er vervolgens iets aan wordt gedaan,
wat ook weer wordt gedeeld als verbetering in de manier waarop ze met elkaar werken;
4. Jezelf durven uitspreken en ervoor staan. Ze moedigen iedereen aan om dingen anders te
durven doen en/of de status quo te durven aanvechten, als ze erin geloven dat het beter kan.
TRANSACTIONEEL
Strategie wordt achter de gesloten deuren bepaald en niet gedeeld
RELATIONEEL
Medewerkers worden actief betrokken bij de totstandkoming en uitvoering van de strategie
CHAMPION 2020 DOELSTELLINGEN
De mening van de medewerkers is een belangrijke input voor de strategie van Hilti. De
Champion 2020 strategie is ontwikkeld op het hoofdkantoor in Schaan. Deze wereldwijde
strategie wordt vertaald naar alle marktorganisaties van Hilti wereldwijd. Op hun beurt maken
zij jaarplannen waarin rekening wordt gehouden met lokale ontwikkelingen en geven ze
hiermee richting aan een jaar en zetten ze de stappen naar de strategische doelstellingen. Het
thema van het jaarplan 2020 was: JIJ MAAKT HET VERSCHIL. De GPTW champions zijn bij
uitstek een bron van input voor de directie. Deze groep, met uit ieder team een afgevaardigde,
zorgt dat bepaalde topics op de agenda komen. Binnen Hilti is iedereen op de hoogte van de
inhoud van de strategie én het plan van aanpak. Hier wordt namelijk heel veel aandacht aan
besteed. De nieuwe collega’s krijgen gedurende de onboarding een uitleg over de Champion
2020 doelstellingen van de algemeen directeur. Gedurende het jaar worden alle medewerkers
zeer frequent op de hoogte gehouden van de vorderingen met betrekking tot de strategie.
Ten slotte worden de doelstellingen vertaald in teamdoelstellingen en de persoonlijke
doelstellingen van de medewerkers
JAARPLAN
Een belangrijk onderdeel van het One Page Strategic Plan van Nextview is het
ophalen van feedback van de belangrijkste stakeholders zoals klanten, partners en
medewerkers. Dit wordt op verschillende manieren opgehaald, via CSAT scores,
NPS scores van klanten en de jaarlijkse feedback sessies met de medewerkers
op basis van de Great Place to Work resultaten. Ook voeren zij jaarlijks eigen
feedback sessies met hun partner Salesforce, hun klanten en nogmaals met hun
medewerkers. Deze 360 graden feedback wordt doorvertaald in de belangrijkste
resultaten die behaald moeten om bepaalde onderdelen te verbeteren die van
belang zijn voor de stakeholders.
Hilti is de winnaar van de Special Award 2021 op het thema Effectief leiderschap
INNOV8
Hoe stimuleren jullie innovatie door iedereen
Innovatiekracht.
Stilstaan is achteruitgaan. Daarom wilt Protime continu vernieuwen en staan ze open voor nieuwe
ideeën. Innovatie binnen het bedrijf start bij de medewerkers. Het zijn ‘intrapreneurs’ die ook de ruimte
krijgen om beyond the borders na te denken. In dit kader heeft Protime INNOV8 opgericht. Dit is de
opvolger van Project WE, waar de medewerkers al innovatief en cross- departementaal aan projecten
werkten, al dan niet met onmiddellijke business impact. INNOV8 daarentegen is een cluster van acht
innovatieve projecten die ze uitwerken over de afdelingen heen. Aan deze projecten zijn nu ook
budget en timing gekoppeld, zodat ze ook concrete resultaten boeken. Uit deze projecten kwamen
onder meer: een afzonderlijk aanbod naar de MKB-markt, vernieuwen van het opleidingsaanbod,
focus op mobiele ontwikkelingen, belang van customer experience, elektrisch rijden, carpool app en
een heel nieuw loonbeleid. Hoewel hier duidelijk een business case moet zijn, betekende het voor
enkele projectleiders ook een sterk leertraject. Voordelig voor Protime én voor de projectdeelnemers.
Elk project kent telkens een officiële elevator pitch met de uitnodiging om zich aan te bieden voor
het project als je eraan wil meewerken. De project managers van elk project selecteerden dan een
team en gingen van start. Je ziet dus Protimers uit alle afdelingen samenkomen in deze Innov8 tracks.
TRANSACTIONEEL
Innovatie komt van de R&D afdeling
RELATIONEEL
Op dagelijkse basis kan iedereen nieuwe manieren van werken uitproberen
AAN DE SLAG MET DE GREAT PLACE TO WORK LESSEN!
Ieder jaar beginnen ze bij Jobsrepublic met een kick off met het hele team. Dit jaar was ook
Great Place to Work uitgenodigd om een interactieve sessie te verzorgen. Het doel van deze
sessie was om het team inzicht te geven in de resultaten en direct aan de slag te gaan met de
uitkomsten. Tijdens de sessie hebben alle medewerkers per thema hun input kunnen geven. In
teams gevormd werd roulerend een discussie gevoerd op 4 vragen: Hoe zou de ideale situatie
eruit zien?; Wat is het verschil tussen de huidige- en ideale situatie?; Wat moeten we in ieder
geval behouden?; Waar moeten we in ieder geval afscheid van nemen? De volgende stap was
dat medewerkers konden aangeven wat zij de belangrijkste suggesties vonden die de meeste
positieve impact op de organisatie en de samenwerking zouden hebben. Zo ontstond een top
20 van ideeën en suggesties. In het kader van de kernwaarde Ownership werden teamleden
uitgenodigd om deel te nemen aan de projectteams die verbeteringen moesten gaan initiëren.
22 van de 30 medewerkers hebben zich hiervoor aangemeld. Tijdens een vervolgsessie is er
een ordening aangebracht in alle ideeën en zijn er vijf projectteams samengesteld die ieder
aan de slag zijn gegaan met een aantal hoofdonderwerpen. Gedurende het jaar hebben deze
projectteams steeds voortgang-presentaties gegeven. Tijdens deze sessie deelden zijn
de acties en concrete resultaten met het team en konden medewerkers vragen stellen en
aanvullende suggesties doen. Op deze manier zijn heel veel verbeterpunten uit de Trust Index
survey omgezet in concrete oplossingen door medewerkers zelf.
THE CUE
HoPpers krijgen ruimte voor ondernemerschap. De grootste erkenning voor een innovatief idee
is uiteindelijk de ruimte en de mogelijkheden krijgen om het idee daadwerkelijk uit te voeren.
Dat klinkt misschien vrijblijvend, maar leidt in de praktijk wel degelijk tot resultaat. Zo is Spin-
off The Cue is ontstaan als een idee van een HoPper. Het begon tijdens een samenwerking met
Microsoft bij een klant. Die samenwerking was gericht op het verbeteren van het gebruik van
de beschikbare Microsoft tools binnen die organisatie. Het resulteerde in een efficiëntere en
effectievere samenwerking van de medewerkers van de klant. Vanuit uit die ervaring was de
gedachte: Waarom bieden wij deze waardevolle oplossing niet meer klanten aan. De HoPper
pitchte zijn idee voor het partnerteam waarna de start van The Cue een feit was. Niet alle ideeën
zijn succesvol, sterker nog.. het adagium van HofP is “Learn fast, fail often”.
Protime is de winnaar van de Special Award 2021 op het thema Innovatiekracht
ZORGVERLOF 100% IN PLAATS VAN 70%
Hoe blijven jullie bouwen aan goed
werkgeverschap tijdens de coronacrisis?
COVID-19.
Nadat de scholen dicht gingen kwam er extra druk te liggen bij de collega’s om privé en
werk te combineren. Bij intoAction hebben ze een beroep gedaan op alle medewerkers
en ze gevraagd om - voor zover dat mogelijk was - hun projecten te continueren (door
flexibele uren in te bouwen en squla abonnementen voor kinderen aan te bieden).
Daar heeft iedereen zich hard voor ingezet. En daar is intoAction heel trots op. Op deze
manier konden zij namelijk de collega’s die vanwege corona kortdurend zorgverlof
moesten opnemen 100% van hun salaris uitbetalen in plaats van de wettelijke 70%.
TRANSACTIONEEL
Informeer sec over de algemene zaken rondom de maatregelen
RELATIONEEL
Focus op de persoonlijke situatie van iedereen
QUINT LODGES
Toen de tweede lockdown een feit was en eigenlijk iedereen even geen licht meer aan
het eind van de tunnel zag heeft Quint bedacht om verder te gaan dan de ‘lunches en
wandelingen’ en allerlei andere naar het huisadres gestuurde attenties. Met de huur
van drie luxe lodges boden ze gedurende drie maanden elke Quinter en zijn/haar gezin
de mogelijkheid om ‘er echt even tussenuit te gaan’. Binnen een week waren alle slots
gereserveerd en dus huurden ze voor een aantal weken extra lodges.
VIRTUELE KOPJE KOFFIE
Bij Spril heeft iedereen goede koffie, thee en een (zuurstof)
plant in huis gekregen ter bevordering van de productiviteit
en om het thuis wat meer aan te kleden. Collega’s kunnen via
MS Teams, naar de ‘Meeting Point’ voor een virtueel kopje
koffie of een gezamenlijke lunch.
Deze 111 organisaties zijn Great Place To Work Certifiedop basis van de feedback van hun eigen medewerkers
Ontdek alle organisaties en de trends in het Great Place to Work Certified magazine!
• Al 35 jaar helpt Great Place to Work organisaties met het vergroten van vertrouwen.
• Onze missie is dat iedereen, ongeacht wie je bent of wat je doet, werkt bij een Great
Place to Work For All.
• Het onderzoek (vanuit medewerker en vanuit werkgever) geeft inzicht in de beleving
van medewerkers, de manier van samenwerken en het leiderschap.
• Great Place to Work biedt inspiratie, begeleiding, coaching en handvatten om jullie
organisatiecultuur verder te versterken.
Volg ook de webinar Hoe wordt mijn organisatie een Great Place to Work Certified? op dinsdag 15 juni om 9.30 uur!
In deze video geeft Barbaraantwoord op de 7 meest gestelde vragen.
“Life is Short,Work at a Great Place to Work”
Top Related