b p m k a t e r n

juni/juli 2008 banking review 59

DDe inspanningen die de afgelopen jaren in

BPM zijn gestoken, hebben zeker hun waarde

gehad. Men heeft inzicht gekregen in de

processen van de organisatie, men heeft

risico’s in kaart gebracht en passende maatre-

gelen genomen. Deze inspanningen hebben

echter altijd wel veel gekost, maar weinig tot

nooit aantoonbare opbrengsten gekend.

Hoewel veelal ‘onder dwang’ van externe

partijen hebben organisaties echter wel een

groei in hun ‘process maturity’ doorgemaakt.

Het feit dat processen inzichtelijk zijn

gemaakt, biedt dan ook goede mogelijkheden

om door te groeien naar het volgende volwas-

senheidsstadium.

Een goed voorbeeld hiervan is de LEAN-

managementtransformatie die Capgemini bij

een Engelse overheidsorganisatie heeft uitge-

voerd. Doelstelling was om vanaf 2011 jaarlijks

230 miljoen pond te besparen en de klant-

gerichtheid significant te verbeteren. Bij het

herontwerpen van de processen is de cliënt

van de opdrachtgever centraal gesteld. Zo zijn

met een dwarsdoorsnede van cliënten 1000

interviews gehouden, waarin werd gevraagd

naar benefits, concerns en verbeterpunten in

de dienstverlening. Dit leverde o.a. de verras-

sende conclusie dat respect en nakomen van

afspraken veel belangrijker werd gevonden

dan de doorlooptijd.

Daarnaast is op basis van het 7-verspillin-

genprincipe van LEAN met medewerkers

gekeken naar de processen. Hieruit kwam,

afhankelijk van het proces, een besparingspo-

tentieel van 24% tot 94%.

Om te garanderen dat de LEAN-methode

beklijft in de organisatie, zijn LEAN-teams

samengesteld die als ‘change agents’ fungeren

en is besloten alle 120.000 medewerkers een

(maatwerk) LEAN-training te geven.

Tot slot is aandacht besteed aan de vereiste

cultuurverandering. Door gebruik te maken

van het infocenter-principe (een rapportage-

methode vanuit de medewerkers naar het

management) zijn aanvankelijke weerstanden

van management tegen grotere betrokkenheid

van medewerkers vanaf de werkvloer wegge-

nomen.

Next generation processimprovement

Business Process Management (BPM) staat meer dan ooit in de belangstelling.

Organisaties beseffen dat bedrijfsdoelstellingen uiteindelijk door processen

gerealiseerd worden. In hoeverre aan belangrijke eisen die aan iedere organisatie

gesteld worden, wordt voldaan - denk aan flexibiliteit (‘agility’), voorspelbaarheid

(bijvoorbeeld vanuit compliance eisen) en kosteneffectiviteit - is een directe

resultante van hoe de processen zijn ingericht.

Hoewel dit programma nog een aantal

jaren doorloopt, is het voorlopige resultaat (na

14 maanden) van de implementatie van LEAN

en daarop herontworpen processen uiterst

bevredigend te noemen. Er zijn 38.000

getrainde medewerkers en er is een totale

besparing van 24% over de operationele

kosten.

Kortom, een fraai voorbeeld van next

generation process improvement! •

‘Only by focusing on its processes anorganization can achieve the levels ofperformance that the global economy

demands.’ (Michael Hammer)

Edgar Giesen en Hans Toebak

R804-59 Capgemini 10-06-2008 11:22 Pagina 59