M  

 

           

     

De  diagnose,  waar  gaat  het  mis?        “Wij  hebben  er  alles  aan  gedaan  om  de  verandering  te  realiseren,  maar  desondanks  komen  we  niet  vooruit.  het  is  soms  trekken  aan  een  dood  paard,  problemen  worden  niet  gedragen,  oplossingen  niet  gevonden  en  als  er  ‘ja’  wordt  gezegd,  doet  men  toch  gewoon  ‘nee’.  Het  is  om  moedeloos  van  te  worden,  maar  een  oplossing  zien  we  niet”.    Professionalisering,  kosten  besparingen,  vergroten  van  de  effectiviteit,  klantgericht  werken,  samenvoegen  afdelingenteams,  reorganisatie,  ICT  implementatie,  afdelingoverstijgend  samenwerken,  cocreatie  tussen  ketenpartners…..    Welke  redenen  er  ook  aan  ten  grondslag  liggen,  elke  organisatie  heeft  te  maken  met  het  vraagstuk  Hoe  zorg  je  dat  je  succesvol  een  verandering  doorvoert?  Aangezien  veranderprocessen  behoorlijk  complex  zijn  en  er  een  tal  van  onberekenbare  elementen  bestaan  die  een  blijvende  verandering  in  de  weg  kunnen  staan,  leert  de  ervaring  dat  de  kans  op  een  goed  verloop  een  verandertraject  zeer  gering.  Daarbij  ben  je  er  nog  niet  zeker  van  dat  je  uiteindelijk  tevreden  kunt  zijn  met  het  bereikte  resultaat.    Wanneer  is  een  traject  eigenlijk  succesvol  te  noemen?  Een  organisatie  is  doorgaans  tevreden  als  de  verandering  redelijk  voorspelbaar  (gecontroleerd)  verloopt,  uiteindelijk  is  doorgevoerd  en  breed  wordt  gedragen  door  haar  medewerkers.      

De  ontbrekende  schakel    

Negen  van  de  tien  verandertrajecten  worden  achteraf  als  zeer  moeizaam  bestempeld  en  bereiken  uiteindelijk  niet  het  beoogde  resultaat,  ook  al  was  dit  op  papier  haalbaar.  De  verklaring  voor  deze  harde  realiteit  ligt  voornamelijk  in  de  onderschatte  schakel,  de  mens.      Voor  veel  organisaties  betekent  dit,  dat  ze  op  een  heel  andere  wijze  naar  veranderen  moeten  gaan  kijken.  De  behoefte  aan  controle  dient  op  een  nieuwe  manier  te  worden  ingevuld.  Geen  sterke  sturing  meer  op  het  eindresultaat,  maar  de  verandering  zo  inrichten  dat  de  medeweker  ook  echt  wordt  geactiveerd.      

Wat  je  nodig  hebt  is  eigenaarschap!    Eigenaarschap  is  iets  zeer  bijzonders.  Lukt  het  je  om  eigenaarschap  te  creëren,  dan  is  de  verandering  voor  een  groot  deel  al  geslaagd.  De  uitkomst  is  dat  alle  betrokken  partijen,  die  zich  eigenaar  zijn  gaan  voelen,  hun  verantwoordelijkheid  willen  nemen  en  bereid  zijn  om  te  investeren  en  durven  risico  te  lopen.  Van  de  leiding  wordt  gevraagd  om  continu  het  eigenaarschap  scherp  op  het  netvlies  te  houden  en  te  bewaken.        Eigenaarschap  is  een  proces  van  internalisatie,  het  eigen  maken  van  gedeelde  waarden  en  overtuigingen  van  anderen  zodat  men  daar  zelf  sterk  in  gaat  geloven,  en  dit  is  nu  eenmaal  een  langduriger  proces  dat  onze  maximale  aandacht  en  inzet  vraagt.      Je  doel  moet  zijn  om  de  medewerker  te  verbinden  aan  de  verandering,  zodat  hij  verantwoordelijkheid  wil  nemen,  omdat  hij  eigenaar  is  geworden  en  zich  daarom  ook  echt  verantwoordelijk  voelt.        

1  

 

M  

 

           

   Men  kan  niet  verwachten  dat  iemand  eigenaar  van  een  vraagstuk  wordt,  eenvoudigweg  omdat  het  hem  is  opgedragen.  Creëren  een  omgeving,  waarin  elk  individu  zich  in  zijn  eigen  persoon  aangesproken  en  serieus  genomen  voelt,  er  open  en  eerlijk  over  verwachtingen  gesproken  kan  worden,  geen  twijfel  of  ruis  bestaat  over  wat  men  bereiken  wil,  transparant  is  over  wat  mogelijk  de  consequenties  van  deze  keuze  zijn  de  ruimte  wordt  ervaren  om  zich  de  verandering  eigen  te  kunnen  maken.  Het  is  de  taak  van  het  management  om  hierin  zo  goed  mogelijk  te  faciliteren.      Denk  niet  voor  de  medewerker,  maar  stel  gewoonweg  de  vraag,  wat  hij  denkt  nodig  te  hebben  om  verantwoordelijkheid  te  kunnen  nemen  voor  zijn  deel  van  de  gevraagde  verandering.  En  hoe  wij  hem  hierbij  kunnen  ondersteunen  om  zijn  doelen  samen  met  ons  te  realiseren.  Let  wel,  in  deze  samenwerking  is  geen  ruimte  voor  vrijblijvendheid.  Er  vloeien  concrete  (werk)afspraken  uit  voort,  verwachtingen  zijn  over  en  weer  uitgesproken  en  er  heeft  afstemming  plaatsgevonden  over  hoe  men  denkt  het  proces  te  gaan  bewaken.        Zijn  er  geen  onduidelijkheden  meer  die  de  betrokken  partijen  in  de  weg  staan  om  verantwoordelijkheid  te  nemen,  dan  volgt  daarna  de  lastigste  fase:      Doe  wat  je  zegt  en  spreek  elkaar  er  op  aan  wanneer  dit  niet  gebeurt!        De  route  naar  eigenaarschap    In  het  onderstaande  overzicht  zijn  alle  cruciale  onderwerpen  opgenomen.  Tezamen  vormen  zij  de  route  naar  eigenaarschap.                                                        

Toelichting  begrippen  op  laatste  pagina  

3  

2  

 

M  

 

           

 Maar  pas  op,  bekijk  het  niet  als  losstaande  stappen  die  je  slechts  één  keer  zet.  Het  is  een  doorlopend  proces,  waarvan  de  stappen  allemaal  onlosmakelijk  aan  elkaar  verbonden  zijn.  Een  route  die  je  bij  elk  vraagstuk  opnieuw  doorloopt  en  als  een  handzame  checklist  gebruikt  om  scherp  te  houden  wat  nu  echt  belangrijk  is.        Uitvoeringsdiscipline      Wij  weten  inmiddels  uit  ervaring  dat,  als  we  elke  stap  even  serieus  nemen  en  ook  consequent  uitvoeren,  er  op  termijn  daadwerkelijk  eigenaarschap  zal  ontstaan  in  alle  gelederen  van  de  organisatie.  Maar  het  valt  en  staat  uiteindelijk  bij  de  uitvoeringsdiscipline.      Zolang  de  route  nog  niet  een  aantal  keren  is  doorlopen  en  als  een  nieuw  patroon  is  ingesleten,  zul  je  als  organisatie  veel  discipline  moeten  opbrengen  om  je  focus  te  houden.  Je  ontkomt  er  bijna  niet  aan  om  een  projectleider  aan  te  stellen,  die  als    aanjager  en  bewaker  niets  anders  doet  dan  de  boodschap  van  eigenaarschap  continu  uit  te  vaardigen.  Net  zolang  tot  deze  boodschap  is  eigengemaakt.      

 I  Een  voorbeeld  uit  de  praktijk  I  Gemeente  in  verandering  I  

 Een  verandertraject  bij  een  middelgrote  gemeente,  met  als  doel  het  verbeteren  van  hun  dienstverlening.  Medewerkers  gaven  aan,  dat  er  bij  het  merendeel  van  hen  veel  onduidelijkheden  bestond  over  de  doelstellingen,  wat  er  concreet  van  hen  verwacht  werd  en  vooral  de  geringe  en  tegenstrijdige  communicatie  hierover.  Het  belangrijkste  echter  wat  er  geconstateerd  werd,  was  het  ontbreken  van  eigenaarschap  bij  de  leiding.  De  leiding  droeg  de  verandering  nog  niet  echt.  Dit  werd  vooral  in  werkvormen  zichtbaar,  waarbij  de  leiding  de  groep  op  sleeptouw  behoorde  te  nemen  en  er  proactief  en  kaderstellend  gedrag  gevraagd  werd.      Achteraf  blijken  er  verschillende  redenen  voor  te  hebben  bestaan.  De  leiding  voelden  nog  onvoldoende  het  nut  of  de  noodzaak  van  de  verandering  en  men  is  hierin,  naar  hun  oordeel,  onvoldoende  meegenomen.  Hierdoor  voelden  ze  de  ruimte  om  het  op  hun  oude  vertrouwde  manier  te  blijven  doen.      Daarnaast  was  er  te  weinig  aanleiding  om  zich  echt  uit  te  spreken,  omdat  hun  oprechte  commitment  niet  voldoende  was  uitgevraagd.  Hoewel  hun  rol  wel  globaal  was  besproken,  was  voor  hen  nog  niet  concreet  gemaakt  wat  dit  zou  betekenen  voor  hun  houding  en  gedrag.      De  verwachtingen  en  consequenties  waren  summier  uitgesproken  en  er  bestond  onduidelijkheid  over  de  grenzen  aan  hun  rol.  De  leidinggevenden  zagen  eigenlijk  niet  wat  er  nou  wezenlijk  anders  zou  moeten.  Dus  voelden  zij  ook  niet  de  noodzaak  om  zich  uit  te  spreken  over  zaken,  waar  ze  toch  al  twijfels  bij  hadden.  Het  gevolg  bleek,  dat  zij  dit  signaal  ook  gingen  afgeven  aan  hun  medewerkers  en  er  een  bepaalde  vrijblijvendheid  ontstond  en  weinig  van  de  grond  kwam.    Om  eigenaarschap  te  zaaien  is  minimaal  nodig,  dat  men  de  ruimte  voelt  om  relatief  veilig  ervaringen  op  te  doen  met  het  gewenste  gedrag,  voldoende  kan  experimenteren  en  proefondervindelijk  ziet  dat  de  andere  werkwijze  hen  echt  iets  oplevert  –  het  proces  van  internalisatie.      

4  

3  

 

M  

 

           

In  het  aanvliegen  van  het  vraagstuk,  werd  er  gekozen  voor  een  verandertraject  dat  zo  dicht  mogelijk  bij  hun  werk  lag,  waarbij  veranderdoelen  telkens  vertaald  werden  naar  de  dagelijkse  praktijk,  zodat  de  leiding  er  gemakkelijk  verantwoordelijkheid  over  kon  nemen.        

Wat  is  er  concreet  bereikt?      

Er  zijn  vier  dingen  veranderd.  Er  is  bereikt,  dat  men  verwachtingen  veel  beter  uitspreekt,  meer  stuurt  op  resultaat,  sneller  anderen  aanspreekt  op  het  nemen  van  regie  over  hun  eigen  taken.  Als  laatste  is  er  het  besef  ontstaan,  dat  er  continu  aandacht  moet  zijn  voor  het  stimuleren  van  het  eigenaarschap  bij  henzelf  en  anderen.                                                                                      

Geen eigenaarschap

• Men  zegt  nee  en  doet  nee  (afwijzer)  • Men  zegt  ja  en  doet  nee  (lippendienst)  • Men  doet  ja,  maar  zegt    nee(klager)  • Geen  echt  commitment  

Wel eigenaarschap

• Men  zegt  ja  en  doet  ook  ja  (uitdrager  en  ambassadeur)  • Er  is  oprecht  commitment  • Men  beschouwt  het  als  een  vraagstuk  van  henzelf  • Men  toont  iniOaOef  

4  

 

M  

 

           

         Toelichting  begrippen  ‘  Route  naar  eigenaarschap’      

Doel  Een  duidelijke  visie,  missie  of  koers  om  mensen  binnen  een  organisatie  samen  te  laten  werken  aan  één  en  hetzelfde  doel.  Het  leidt  onherroepelijk  tot  een  passieve  houding,  omdat  men  niet  weet  wat  er  van  hen  wordt  verwacht.    

Zuivere  boodschap  Maak  de  gehele  omgeving  zo  scherp  mogelijk  duidelijk  wat  u  wilt  bereiken  en  waar  u  met  uw  organisatie  voor  staat.  Het  vormt  de  rode  draad  in  het  denken  en  doen  en  dient  als  boodschap    consistent  gecommuniceerd  te  worden.  Het  MT  geeft  hiermee  bijvoorbeeld  aan  dat  het  startschot  voor  iedereen  gegeven  is  en  dat  er  geen  weg  terug  is.    

Een  verandering  komt  nooit  uit  de  lucht  vallen.  De  verandering  moet  altijd    in  een  bepaalde  context  worden  geplaatst,  bijvoorbeeld  door  verbinding  te  maken  met  het  verleden,  of  met  een  gebeurtenis  of  aanleiding.  Een  verandering  is  slechts  een  stap  in  de  ontwikkeling  van  een  organisatie.  

Nut  en  noodzaak  Een  veranderproces  heeft  altijd  een  goede  onderliggende  reden  nodig.  Het  zou  een  bepaald  nut  kunnen  hebben,  omdat  men  bijvoorbeeld  efficienter  gaat  werken  of  het  bestanddeel  noodzaak  bevat,  omdat  als  men  de  verandering  niet  zou  inzetten  men  op  termijn  geen  bestaansrecht  meer  als  organisatie.    

Het  is  belangrijk  dat  medewerkers  zelf  het  nut  of  de  noodzaak  vast  kunnen  stellen.  Door  mensen  aan  te  moedigen  deel  te  nemen  aan  het  (denk)proces  kunnen  ze  zelf  ervaren  wat  het  nut  of  de  noodzaak  is  en  ontstaat  er  een  sterk  gevoel  van  eigenaarschap  en  verantwoordelijkheid.    

Verwachtingen  &  meetlat  De  meetlat  moet  duidelijk  zijn  en  anders  voor  zowel  de  klant  als  voor  de  medewerker.  De    medewerker  moet  precies  weten  wat  er  van  hem  wordt  verwacht,  zodat  hij  de  belofte  aan  de  klant  kan  proberen  waar  te  maken  en  een  prestatie  neerzet  die  wordt  gevraagd.  De  meetlat  dient  zodoende  ook  als  communicatiemiddel  tussen  de  leidinggevende  en  medewerker,  waardoor  het  mogelijk  wordt  scherper  aan  te  sturen  (in  bijvoorbeeld  beoordelingsgesprekken).    

Benut  onderstromen  In  verandertrajecten  is  het  van  elementair  belang  dat  men  niet  alleen  maar  oog  heeft  voor  de  harde  kant  van  het  proces,  maar  dat  er  ook  voldoende  aandacht  bestaat  voor  wat  er  ten  aanzien  van  de  verandering  in  de  organisatie  leeft,  ook  wel  de  onderstromen.  Het  ruimte  bieden  voor  en  benoemen  van  onderstromen  maakt  het  veranderproces  sterker,  omdat  de  meningen,  gevoelens  en  beelden  van  medewerkers  serieus  meegenomen  worden  in  het  proces.  Het  is  zaak  de  onderstromen  te  benutten  en  in  verbinding  te  brengen  met  de  gewenste  verandering.  

 

5  

   

 

 !

 

M  

 

           

 

 

What’s  in  for  me?    Het  verandertraject  moet  ook  de  mensen  in  de  organisatie  iets  te  bieden  hebben  waar  men  zich  persoonlijk  aan  kan  of  wil  verbinden.  Wat  heb  je  medewerkers  te  bieden  in  het  verandertraject?    Zijn  er  incentives  die  medewerkers  in  beweging  kunnen  brengen  of  kun  je  aansluiten  bij  belangrijke  drijfveren  van  (sub)groepen?    

 Consequenties    

Het  moet  voor  iedereen  vanaf  het  begin  van  een  traject  duidelijk  zijn  waarom  ermee  is  gestart,  maar  ook  wat  de  mogelijke  consequenties  zijn.  Wat  gebeurt  er  wanneer  iemand  niet  voldoet  aan  de  gestelde  dienstverleningsnorm?  Of  als  medewerkers  in  hun  houding  en  gedrag  laten  zien  dat  zij  de  verandering  niet  serieus  nemen  en  weigeren  in  beweging  te  komen?  Een  aantal  mensen  komt  nu  eenmaal  bij  het  ontbreken  van  dwingende  motieven  of  consequeties  niet  in  beweging.    

Feedback  &  aanspreken  Het  is  niet  alleen  de  verantwoordelijkheid  van  de  leidinggevenden  om  medewerkers  aan  te  spreken  op  de  afspraken  die  gemaakt  zijn  over  gewenst  gedrag.  Zij  dienen  als  voorbeeld  voor  de  medewerker  door  zelf  aanspraakbaar  te  zijn  en  open  te  staan  voor  kritiek.    

Ook  van  collega´s  onderling  kan  verwacht  worden  dat  men,  als  deeleigenaar,  de  afgesproken  servicesnormen  onder  elkaars  aandacht  brengt  door  elkaar  feedback  te  geven.  Openstaan  voor  wat  de  klant  als  feedback  heeft  hoort  hier  ook  bij,  net  zoals  de  klant  er  op  aanspreken,  dat  ook  hij  zijn  verantwoordelijkheden  heeft.  

 

Monitoren  en  bewaken  Monitoren  en  bewaken  gaat  om  het  vooraf  organiseren  van  een  cyclisch  proces,  waarbij  je  regelmatig  voortgang  meet,  uiteraard  gebaseerd  op  de  eerder  gepresenteerde  meetlat.  Zonder  monitoring  kunnen  trajecten  los  komen  te  staan  van  de  gewenste  doelen.  

   

Doen  wat  je  zegt    Of  een  veranderproces  als  geloofwaardig  wordt  ervaren  hangt  veel  samen  met  hoe  consistent  de  leiding  (projectleider-­‐team)  zich  gedraagt.  Vanwege  de  voorbeeldfunctie  is  het  van  groot  belang  dat  de  boodschap  telkens  weer  in  houding  en  gedrag  zichtbaar  wordt.  Wanneer  de  leiding  het  niet  zo  nauw  neemt  of  het  laat  afweten,  is  de  kans  groot  dat  de  medewerker  het  traject  niet  meer  serieus  zal  nemen.  Men  kan  dan  bijna  niet  meer  verwachten  dat  hij  nog  een  bijdrage  zal  leveren.  

 

7  

6