“De veranderingen in het inkoopvakgebied: Een onderzoek ... · Onderzoeksrapport | | Versie 1.2...
33
Onderzoeksrapport 2010 Marno van Houten Supply Value 18-3-2010 “De veranderingen in het inkoopvakgebied: Een onderzoek naar de belangrijkste veranderingen volgens inkoopprofessionals.”
Transcript of “De veranderingen in het inkoopvakgebied: Een onderzoek ... · Onderzoeksrapport | | Versie 1.2...
Onderzoeksrapport
2010
Marno van Houten
Supply Value
18-3-2010
“De veranderingen in het inkoopvakgebied: Een onderzoek naar de belangrijkste veranderingen
volgens inkoopprofessionals.”
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 2 van 33
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 3 van 33
Titel:
“De veranderingen in het inkoopvakgebied: Een onderzoek naar de belangrijkste veranderingen
volgens de inkoopprofessionals.”
Organisatie:
Supply Value
www.supplyvalue.nl
Uitgevoerd door:
Marno van Houten
03-04-1985
Functie:
Trainee Supply Talent
Inkoopmanagement
LinkedIn Public Profile:
http://www.linkedin.com/in/marnovanhouten
Contact gegevens:
Tel: +31 (0)6 55 322 462
Email: [email protected]
Datum:
23 maart 2010
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 4 van 33
Voorwoord
Dit onderzoek is uitgevoerd door Supply Value. Het onderzoekstraject is voor mij een inspirerend en uitdagend
project geweest.
Het onderzoekstraject heeft mijn kennis van het inkoopvakgebied vergroot en heeft mij een beter inzicht
gegeven in de diverse veranderingen in het inkoopvakgebied. Daarnaast heeft het mij in staat gesteld om in
contact te komen met diverse inspirerend inkoopprofessionals bij grote en middelgrote ondernemingen in
Nederland. Dit heb ik als zeer prettig ervaren en hoop in de toekomst iets voor hen te kunnen betekenen.
Ik wil graag iedereen bedanken die heeft bijgedragen aan dit onderzoek. Voornamelijk de inkoopprofessionals
die tijd vrij hebben gemaakt om mij te ontvangen bij hun organisatie en met mij hun visie over de
veranderingen in het inkoopvakgebied hebben gedeeld. Daarnaast wil ik Mr. M. van Drunen bedanken voor zijn
support en deskundige feedback vanuit Supply Value.
Marno van Houten,
Amsterdam, 23 Maart 2010
Biografie onderzoeker:
Marno van Houten, MSc. Afgestudeerd in 2009 aan de Vrije Universiteit van Amsterdam, MBA, Management studies. Trainee bij Supply Talent, het inkoopmanagement traineeship voor jonge
ambitieuze HBO en academisch opgeleide mensen.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 5 van 33
Management Samenvatting
Doel: Het onderzoek heeft als doel zowel een bijdrage te leveren aan de literatuur over de veranderingen in
het inkoopvakgebied, alsmede bruikbaar en leerzaam te zijn voor inkoopprofessionals. De resultaten tonen
aan:
o Welke veranderingen in het inkoopvakgebied volgens de inkoopprofessionals belangrijk zijn;
o Hoe men de veranderingen heeft ervaren;
o Welke veranderingen men verwacht in de toekomst.
Door de houding van de inkoopprofessionals ten opzichte van de veranderingen te bestuderen kan er o.a. een
adequate inschatting gemaakt worden over waarom men een bepaalde verandering belangrijk vindt of niet. Dit
kan zeer waardevol zijn voor het succesvol invoeren van nieuwe veranderingen in de toekomst en helpen de
impact te bepalen die de veranderingen teweeg zullen brengen bij inkoopprofessionals.
Door te onderzoeken welke veranderingen er in de toekomst een rol gaan spelen kunnen toekomstige trends
worden ontdekt. Deze kennis kan zeer waardevol zijn voor inkoopprofessionals om een goede inschatting te
maken over toekomstige veranderingen in hun vakgebied. Dit kan helpen bij het opstellen van
inkoopbeleidsplannen, strategieën en toekomst visies.
Onderzoeksvraag: Wat wordt door inkoopprofessionals ervaren als de belangrijkste veranderingen in hun
vakgebied?
Onderzoeksontwerp: Om een gedegen antwoord te geven op de onderzoeksvraag is een beschrijvend
onderzoek uitgevoerd. Er is gebruik gemaakt van half gestructureerde interviews om kwalitatieve data te
verzamelen. De datasample bestaat uit dertig inkoopprofessionals, die werkzaam zijn in diverse profit en non-
profit organisatie en industrieën in Nederland. Het merendeel van de respondenten heeft een senior (20%) of
inkoopmanagement functie (47%). Om de kwalitatieve data te analyseren is systematisch coderen gebruikt om
de data in categorieën te ordenen. Vervolgens zijn analyses uitgevoerd om een antwoord te vinden op de
onderzoeksvraag. Alle verkregen data zijn anoniem verwerkt en geanalyseerd.
Resultaten: De resultaten van dit onderzoek tonen aan dat de verbetering van de positie van inkoop binnen de
organisatie, door de meeste respondenten wordt ervaren als de belangrijkste verandering, in het
inkoopvakgebied, van de afgelopen jaren. Inkoopprofessionals ervaren dat inkoop binnen de organisatie meer
erkenning krijgt, inkoop dichter bij het management is gekomen, inkoop eerder wordt betrokken in projecten
en het kennis niveau (de professionaliteit) is toegenomen.
Naast de verbetering van de positie van inkoop binnen de organisatie, zijn vier andere belangrijke
veranderingen geïdentificeerd, namelijk:
o de inkoopfunctie is strategischer geworden;
o er wordt meer via de centrale inkoopafdeling ingekocht;
o intensivering van relaties met belangrijke leveranciers is toegenomen (leveranciersmanagement);
o er wordt in toenemende mate automatisering gebruikt.
De verandering van het strategischer worden van de inkoopfunctie heeft voornamelijk te maken met het feit
dat de inkoopprofessional tegenwoordig meer moet bewerkstelligen dan alleen onderhandelen over de
aanschafprijs en het kopen van de producten en/of services. Tegenwoordig wordt er verwacht dat men
onderwerpen zoals risicomanagement, strategische inkoop en total cost of ownership succesvol kan gebruiken.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 6 van 33
Uit de onderzoeksresultaten komt naar voren dat vele inkoopprofessionals de verandering, van het meer via de
centraal inkoopafdeling inkopen, belangrijk vinden. Bij vele organisaties is er een centrale inkoopafdeling
opgericht en een groter percentage van de organisatie uitgaven wordt beïnvloed (verwerkt) door de
inkoopafdeling. Door centraal in te kopen probeert men voornamelijk kosten voordelen te realiseren door het
bundelen van inkoopvolumes. Hierbij vindt ‘contracting’ vaak op concernniveau plaats en zijn de operationele
inkoopactiviteiten meestal gedecentraliseerd. Dit betekent dat alle betrokken divisies en business-units, zelf
direct bij de betreffende leveranciers kunnen bestellen onder de centraal afgesproken voorwaarden.
De verandering van de intensivering van relaties met belangrijke leveranciers wordt door vele
inkoopprofessionals herkend, maar niet als de belangrijkste verandering gezien. Vele organisaties hebben de
stap naar intensive leveranciersrelaties nog niet gemaakt, maar hebben wel de ambitie om dit in de toekomst
te gaan doen.
Een andere verandering die wordt genoemd, is het toenemende gebruik van automatisering binnen inkoop.
Automatisering wordt voornamelijk gebruikt om operationele inkoop te automatiseren en maakt het mogelijk
om te werken met kleinere inkooporganisaties. Daarnaast maakt het de toegang tot relevante informatie
eenvoudiger. Ook deze verandering wordt echter door de inkoopprofessionals niet als de belangrijkste
verandering ervaren.
Voor de toekomst verwacht men dat automatisering, meer centraal inkopen en intensive leveranciersrelaties
een belangrijke rol gaan en/of blijven spelen. De positie van inkoop zal volgens de meeste respondenten niet
veel veranderen. Uit de resultaten tonen aan dat de informatievoorziening en basis infrastructuur bij vele
organisatie op orde is en de dat komende tijd de nadruk gelegd zal worden op het slim gebruiken van deze
voorzieningen. Nagenoeg alle inkooporganisatie zijn blijvend op zoek naar mogelijkheden om het inkoopproces
effectiever en efficiënter te maken. De manier waarop men dit wil bereiken verschilt per organisatie. Er is nog
geen eenduidige strategische trend zichtbaar.
De veranderingen in het inkoopvakgebied worden door de meeste inkoopprofessionals als positief ervaren. Zij
vinden het positief dat men meer erkenning, aandacht en waardering krijgt. Daarnaast geeft men aan dat hun
functie uitdagender is geworden en ze meer verantwoordelijkheid hebben gekregen.
Conclusie: De resultaten van dit onderzoek tonen aan dat de verbetering van de positie van inkoop binnen de
organisatie als de belangrijkste verandering wordt ervaren. Het imago (erkenning), de uitvoering (centraal
inkopen, automatisering) en focus (strategische inkoopfunctie) zijn verandert. De toegenomen aandacht en
erkenning wordt door de inkoopprofessionals als zeer positief ervaren. Voor de toekomst verwacht men dat,
met name veranderingen op het gebied van intensive leveranciersrelaties, centraal inkopen en automatisering
een belangrijke rol gaan spelen.
Inkooporganisaties zullen de komende jaren de strategische functie van inkoop verder moeten ontwikkelen,
om op lange termijn (duurzame) concurrentie voordelen te realiseren. De voordelen kunnen deels worden
ontplooid door strategische samenwerkingsverbanden aan te gaan met belangrijke leveranciers op het gebied
van productinnovatie en proces alignment. Daarnaast zullen onderwerpen zoals; total cost of ownership, cash
flow management, risicomanagement, value for money, focus op interne klant, strategische inkoop beter
moeten worden toegepast om het optimale rendement te halen uit de inkooporganisatie.
Een belangrijke drijfveer achter de veranderingen is zeer waarschijnlijk het feit, dat de inkoopfunctie
frequenter door het management wordt gezien als een methode om duurzame competitieve voordelen te
realiseren. Door duidelijk aan te tonen hoe inkoop een bijdrage kan leveren aan de organisatiestrategie en
andere belangrijke management onderwerpen, wordt de interesse van het management gewekt. De uitvoering
en het waarmaken van de verwachtingen is op dit moment erg belangrijk om een goede positie binnen de
organisatie te realiseren of te behouden.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 7 van 33
Inhoudsopgave
Management Samenvatting ___________________________________________________ 5
1 Introductie _____________________________________________________________ 8
1.1 Onderzoeksvraag __________________________________________________________ 9
1.2 Subvragen ________________________________________________________________ 9
1.3 Contributie ______________________________________________________________ 10
2 Onderzoeksmethodologie ________________________________________________ 11
2.1 Onderzoeksontwerp _______________________________________________________ 11
2.2 Data collectie methoden ____________________________________________________ 11
2.3 Data gegevens ____________________________________________________________ 11
2.4 Analyse methoden ________________________________________________________ 12
2.5 Conclusie research methodologie ____________________________________________ 13
3 Resultaten _____________________________________________________________ 14
3.1 Data verwerking __________________________________________________________ 14
3.2 Veranderingen in de afgelopen jaren __________________________________________ 15
3.3 Toekomstige veranderingen _________________________________________________ 17
3.4 Houding ten opzicht van de veranderingen _____________________________________ 18
3.5 De belangrijkste veranderingen ______________________________________________ 19
3.6 Conclusie resultaten _______________________________________________________ 20
4 Discussie ______________________________________________________________ 21
4.1 Discussie van de resultaten _________________________________________________ 21
4.2 Implicaties voor research ___________________________________________________ 23
4.3 Aanbevelingen voor inkoopprofessionals _____________ Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
4.4 Beperkingen _____________________________________________________________ 25
4.5 Toekomstig research _______________________________________________________ 26
Referenties _______________________________________________________________ 27
Bijlage A: Structuur interview _________________________________________________ 28
Bijlage B: Categorieën _______________________________________________________ 29
Bijlage C: Informatie over Supply Value _________________________________________ 32
Colofon __________________________________________________________________ 33
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 8 van 33
1 Introductie
Supply Value heeft in het begin van 2010 een onderzoek opgezet naar de veranderingen in het
inkoopvakgebied. Dit onderzoek had als doel om meer inzicht te geven in de belangrijkste veranderingen
binnen het inkoopvakgebied en hoe deze werden ervaren door inkoopprofessionals.
In de huidige literatuur zijn er diverse artikelen gepubliceerd over de veranderingen van de inkoopfunctie (o.a.
Hofmann & Wynstra, 2008; Zheng et. al., 2007). Deze veranderingen zijn veelal gerelateerd aan de
professionalisering van de inkoopfunctie. Een belangrijke drijfveer achter deze professionaliseringslag ligt in het
feit dat de inkoopfunctie frequenter wordt gezien als een methode om duurzame competitieve voordelen te
realiseren (Mol, 2003). Dit is één van de belangrijkste reden waarom inkoop steeds meer aandacht krijgt van
het hogere management, media en onderzoekers.
Een korte literatuurstudie naar de veranderingen in inkoopvakgebied leert ons dat inkoop niet langer wordt
gezien als een puur operationele functie, maar steeds vaker als strategische functie (Johnson et al., 2002;
Hofmann & Wynstra, 2008; Rietveld, 2009). Daarnaast neemt inkoop in toenemende mate plaats in de
lijnprocessen van organisaties (Hofmann & Wynstra, 2008). Dit heeft er mede voor gezorgd dat de
managementfunctie van inkoop en de integratie met andere bedrijfsprocessen is vergroot (o.a. Pagrach et al.,
2000). Deze veranderingen illustreren dat de inkoopfunctie aanzienlijk in beweging is gekomen. Dit maakt
onderzoek naar deze veranderingen uitermate interessant.
Over de toekomst van het inkoopvakgebied bestaan diverse ideeën. Sommige verwachten dat de focus van
inkoopmanagement zal verschuift richting de belangrijke strategische inkoopprocessen (Hofmann & Wynstra,
2008). Andere zijn van mening dat de nadruk komt te liggen op cash management en het verlagen van het
werkkapitaal. Andere zijn weer van mening dat intensieve leverancierssamenwerkingsverbanden steeds
belangrijker worden (Leeuw, de & Fransoo, 2009).
Zoals de inleiding schetst is er relatief veel bekend over de veranderingen in het inkoopvakgebied. Echter zijn er
ook nog vele onduidelijkheden. Voornamelijk de ervaringen van de inkoopprofessionals en hun houding ten
opzichte van de veranderingen is niet helder. Welke veranderingen vinden zij belangrijk? Wat verwachten zij
voor de toekomst? Waar liggen volgens hen mogelijkheden om het inkoopvakgebied verder te ontwikkelen?
Welke veranderingen vinden zijn positief en welke negatief? En waarom? De resultaten van dit onderzoek zal
helpen om een gedegen antwoord op deze vragen te geven. De bevindingen zullen aantonen welke
veranderingen in het inkoopvakgebied volgens de inkoopprofessionals belangrijk zijn en hoe men de
veranderingen heeft ervaren.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 9 van 33
1.1 Onderzoeksvraag
De inleiding illustreert dat er veel veranderingen zijn geweest in het inkoopvakgebied, maar dat er onduidelijk
bestaat over hoe dit wordt ervaren door de inkoopprofessionals. Gebaseerd op deze bevindingen en een kort
literatuur onderzoek is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
“Wat wordt door inkoopprofessionals ervaren als de belangrijkste veranderingen in hun vakgebied?”
1.2 Subvragen
Om de onderzoeksvraag te beantwoorden zijn vier subvragen geformuleerd. Dit zorgt voor structuur en
duidelijkheid bij het uitvoeren van het onderzoek.
1. Welke veranderingen zien inkoopprofessionals in het inkoopvakgebied?
Door te onderzoeken welke veranderingen inkoopprofessionals zien in het inkoopvakgebied, kan worden
vastgesteld welke veranderingen er in de afgelopen jaren zijn geweest. Dit geeft direct een duidelijk inzicht in
de veranderingen in het inkoopvakgebied.
2. Hoe worden de veranderingen in het inkoopvakgebied door de inkoopprofessionals omschreven?
Door meer informatie over de veranderingen te vergaren wordt het mogelijk om diverse veranderingen beter
te definiëren. Hierdoor wordt een duidelijk beeld geschetst over een bepaalde verandering en is het mogelijk
om verschillen tussen de diverse veranderingen in meer detail te onderzoeken.
3. Welke veranderingen zullen volgens inkoopprofessionals in de toekomst een rol gaan spelen?
Door te onderzoeken welke veranderingen er in de toekomst een rol gaan spelen kunnen toekomstige trends
worden ontdekt. Deze kennis kan zeer waardevol zijn voor inkoopprofessionals om een betere inschatting te
maken over toekomstige veranderingen in hun vakgebied. Dit kan helpen bij het opstellen van
inkoopbeleidsplannen, strategieën en toekomstvisies.
4. Hoe zijn de veranderingen op het gebied van inkoopmanagement door de inkoopprofessionals
ervaren?
Om de impact van een bepaalde verandering goed te omschrijven en te definiëren is het belangrijk om te
weten hoe men de veranderingen heeft ervaren. Dit kan zeer waardevol zijn voor het succesvol invoeren van
nieuwe veranderingen in de toekomst en helpen om de impact te bepalen die de veranderingen teweeg zullen
brengen bij inkoopprofessionals.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 10 van 33
1.3 Contributie
In deze paragraaf worden de mogelijke contributies van dit onderzoek nader uitgelegd. Hierbij wordt gekeken
naar de relevantie van het onderzoek en de mogelijke toegevoegde waarde. De bevindingen van het onderzoek
zullen zowel een bijdrage leveren aan de huidige literatuur, alsmede bruikbaar en leerzaam zijn voor
inkoopprofessionals.
In de huidige literatuur is er relatief veel gepubliceerd over de veranderingen in het inkoopvakgebied (o.a.
Zheng et al., 2007). Echter, recent onderzoek verstrekt weinig inzicht in welke veranderingen belangrijk zijn
volgens de inkoopprofessionals. Dit onderzoek tracht deze ontbrekende kennis toe te voegen en een completer
beeld te verwerven van de belangrijkste veranderingen in het inkoopvakgebied. Deze nieuwe inzichten kunnen
inkoopmanagers helpen bij het inschatten van een bepaalde verandering. Daarnaast maakt dit onderzoek het
mogelijk om richting te geven aan toekomstig onderzoek en kan het tevens helpen bij het identificeren van
nieuwe interesse gebieden.
Door niet alleen de veranderingen uit het verleden te onderzoeken, maar ook toekomstige veranderingen te
onderzoeken kunnen nieuwe trends en ontwikkelingen worden ontdekt. Deze kennis kan gebruikt worden bij
het opstellen van inkoopbeleidsplannen, strategieën en toekomstvisies. Daarnaast kunnen de resultaten
dienen als benchmark voor inkoopprofessionals. Het geeft hen de mogelijkheid om hun kijk op
inkoopmanagement te vergelijken met de uitkomsten van dit onderzoek. Deze inzichten en kennis kunnen
gebruikt worden om hun huidige visie bij te stellen (indien nodig) en eventueel te gebruiken binnen hun
organisatie.
Door de houding van de inkoopprofessionals ten opzichte van de veranderingen te bestuderen kan een
adequate inschatting gemaakt worden over waarom men een bepaalde verandering belangrijk vindt. Dit maakt
het mogelijk om een relatie te leggen tussen de houding van de professional en de aangegeven belangrijkheid
van een bepaalde verandering. Inzicht in deze houdingen kan bijdragen bij het aansturen van toekomstige
veranderingen.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 11 van 33
2 Onderzoeksmethodologie
Dit hoofdstuk voorziet de lezer van specifiekere informatie over de manier waarop het onderzoek is uitgevoerd.
In paragraaf 2.1, wordt het onderzoeksontwerp besproken. In paragraaf 2.2 de methoden van de data
verzameling. In paragraaf 2.3 de data gegevens en in paragraaf 2.4 de analyse methoden. Het hoofdstuk wordt
afgesloten met een korte conclusie in paragraaf 2.5.
2.1 Onderzoeksontwerp
In deze paragraaf wordt in het kort omschreven welk onderzoeksontwerp is gebruikt voor het onderzoek. Om
een gedegen antwoord te geven op de onderzoeksvraag, is gekozen om een beschrijvend onderzoek uit te
voeren. Een beschrijvend onderzoek houdt zich bezig met het beschrijven van hoe de werkelijkheid is. Er wordt
niet naar een verklaring gezocht, maar een feitelijke registratie volstaat (Baarda & de Goede, 1991). Ter
verrijking van het beschrijvend onderzoek zal er niet gestopt worden bij het louter beschrijven, maar ook
aanzetten tot interpretatie en evaluatie van de bevindingen. Dit geeft de lezer beter inzicht in de toegevoegde
waarde van het onderzoek en de resultaten.
2.2 Data collectie methoden
In deze paragraaf worden de data collectie methodes die in dit onderzoek zijn gebruikt beschreven. Voor dit
onderzoek is gekozen om half gestructureerde interviews uit te voeren. Dit maakt het mogelijk om diepgaande
informatie te achterhalen over de veranderingen in het inkoopvakgebied. Daarnaast wordt het mogelijk om
extra vragen te stellen over bepaalde onderwerpen die ter spraken komen.
Interviews maken het ook mogelijk om de houding en emotie van de respondenten te observeren en hier
direct vragen over te stellen. De mogelijkheid om non-communicatieve emotionele signalen te ontdekken is
bruikbaar om een gedegen antwoord te geven op de vraag hoe inkoopprofessionals de veranderingen in het
inkoopvakgebied hebben ervaren.
Echter zijn er ook een aantal nadelen verbonden aan het houden van interviews. Het uitvoeren van interviews
is relatief tijdsintensief en de data is relatief moeilijk om te analyseren. Daarnaast is het lastig om op basis van
enkele interviews te generaliseren en algemene conclusies te trekken. Een andere bijkomend nadeel is dat men
in een interviewzetting soms geneigd is om sociale wenselijkheid antwoorden te geven op de vragen, hierdoor
kan het voorkomen dat het geschetste beeld niet altijd overeenkomen met de werkelijkheid.
De uitgevoerde interviews hebben een gemiddeld duur van zestig minuten. Waarvan ongeveer veertig minuten
effectief is besteed aan vragen gerelateerd aan het onderzoek. In bijlage A is een overzicht van de hoofdvragen
van het interview toegevoegd. Deze hoofdvragen zijn te beschouwen als een leidraad voor het interviews,
vragen kunnen echter anders zijn geformuleerd tijdens het interview. Deze variatie in vraagstelling alsmede de
manier waarop, maakt het mogelijk dat een natuurlijk verlopend gesprek ontstond.
2.3 Data gegevens
In deze paragraaf worden de data gegevens die gebruikt zijn voor dit onderzoek nader toegelicht. Voor dit
onderzoek is gebruik gemaakt van een bestaande sample van respondenten die eerder hebben deelgenomen
aan een onderzoek.
De gebruikte sample bestaat uit 201 individuen die alle lid zijn van de Nederlandse vereniging voor
inkoopmanagers (NEVI). De gemiddelde leeftijd is 43 jaar, 84% is mannelijk, 93% heeft een HBO of hoger
opleiding genoten, 28% is werkzaam in de industrie, 18% in consultancy, 11% bij de overheid en de rest in
overige branches.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 12 van 33
De potentiële respondenten zijn via een email uitgenodigd om deel te nemen aan dit onderzoek. In totaal
hebben 38 inkoopprofessionals aangegeven dat ze bereidt zijn om deel te nemen aan het onderzoek. Door tijd
beperkingen was het echter niet mogelijk om alle aanvragen te honoreren. Dit heeft geresulteerd in 30
interviews (zie tabel 1).
Tabel 1: Sample beschrijving:
Geslacht Aantal %
Man 25 83
Vrouw 5 17
Totaal 30 100
Functie titel Aantal %
Inkoop manager 15 50
Senior inkoper 6 20
Strategisch/Tactisch
inkoper
3 10
Inkoper/inkoop
coördinator
3 10
Overige 3 10
Totaal 30 100
De sample gebruikt voor de analyse bestaat uit individuen die werkzaam zijn in diverse organisatie en
industrieën. De meeste mensen zijn werkzaam in de industrie (20%), dit zijn bedrijven die zich hoofdzakelijk
bezig houden met de productie en/of assemblage van goederen. Door de relatief kleine sample is het
onmogelijk om verschillen tussen de diverse branche te onderzoeken. Hierdoor wordt bij de analyses geen
onderscheid gemaakt tussen de diverse branches.
Het merendeel van de respondenten heeft een senior (20%) of inkoopmanagement functie (47%). Hieruit blijkt
dat voornamelijk ervaren inkoopprofessionals hebben deelgenomen aan het onderzoek. Deze groep typeert
zich onder andere door veel ervaring in het inkoopvakgebied, hoge opleiding en kennis van de ontwikkelingen
in het inkoopvakgebied.
Alle verkregen data zijn anoniem verwerkt en geanalyseerd. Dit is aan het begin van het interview aan de
respondenten kort toegelicht. Het voordeel van anoniem behandelen van de gegevens is de te verwachten
objectiviteit en eerlijkheid van de antwoorden. Om de anonimiteit van de respondenten te garanderen, zijn
transcripten en aantekeningen van de interviews niet bijgesloten in dit onderzoeksrapport. Bedrijfsspecifieke
gegevens, zoals type industrie, geslacht en functie titel, zijn alleen gebruikt om de sample samenstelling vast te
stellen.
2.4 Analyse methoden
In deze paragraaf worden de analyse methoden besproken. Om de interviews te analyseren is gebruik gemaakt
van systematisch coderen. Hierdoor is het mogelijk om de data op een zinnige en systematische manier te
ordenen (Strauss & Cobin, 1990). Daarnaast helpt dit bij het ontdekken van belangrijke thema’s en/of patronen
(Miles & Huberman, 1994).
Type industrie Aantal %
Industrie 6 20
Service 4 13
Voedsel industrie 4 13
Semioverheid 3 10
Ziekenhuis 2 7
Recruitment 2 7
Gemeente 1 3
Financiële sector 1 3
FMCG 1 3
Consultancy 1 3
Automotive 1 3
Afvalverwerking 1 3
Telekom 1 3
Onbekend 2 7
Totaal 30 100
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 13 van 33
Tijdens de interviews zijn aantekeningen en notities gemaakt, deze zijn binnen twee dagen gecategoriseerd en
geordend. Aan de hand van de antwoorden van de respondenten zijn een aantal categorieën opgesteld. De
categorieën hebben betrekking op de veranderingen in het inkoopvakgebied. Het opstellen van categorieën is
bedoeld om de gegevens eenvoudiger te ordenen en bruikbaar te maken voor het uitvoeren van analyses
(Carey et. al., 1996).
De data is geanalyseerd op basis van voorkomen van een bepaalde categorie (aantal keer genoemd door de
respondenten), de ervaren belangrijkheid van deze verandering, de houding ten opzichte van de veranderingen
en de verwachtingen voor de toekomst. De analyse heeft als hoofddoel om een beschrijving te geven van de
huidige situatie.
De validiteit van het onderzoek is voor een groot deel afhankelijk van de gevolgtrekkingen van de onderzoeker
en in hoeverre deze de data adequate heeft verzameld en geïnterpreteerd (Strauss & Cobin, 1990). Om de
validiteit van het onderzoek te vergroten zijn de gegevens meerdere keren bestudeerd, zodat een eenduidige
gevolgtrekking geformuleerd kon worden. Daarnaast zijn de gegevens ook door een externe professional
bestudeerd, met als doel de gevolgtrekkingen, cognities en handelen van de onderzoeker te controleren. Dit
heeft geleid tot een aantal aanbevelingen. De aanbevelingen zijn vervolgens verwerkt in dit onderzoeksrapport.
2.5 Conclusie research methodologie
Om een gedegen antwoord te geven op de onderzoeksvraag is een beschrijvend onderzoek uitgevoerd. Er zijn
interviews gehouden met dertig inkoopprofessionals die alle lid zijn van de Nederlandse vereniging voor
aankoopmanagers (NEVI). Het merendeel van de respondenten heeft een senior (20%) of inkoopmanagement
functie (47%). Om de gegevens te analyseren is de data eerst in categorieën geordend. Vervolgens is er
gekeken naar het voorkomen van bepaalde categorieën, de ervaren belangrijkheid en de houding ten opzicht
van de veranderingen. Om de betrouwbaarheid en validiteit te vergroten, zijn de resultaten en analyse
methodes tevens door een externe professional gecontroleerd.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 14 van 33
3 Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de data analyse gepresenteerd. In de eerste paragraaf wordt de data
verwerking beschreven. In de tweede paragraaf de veranderingen op inkoopgebeid in de afgelopen jaren. In
paragraaf 3.3 wordt er gekeken naar welke veranderingen men verwacht in de toekomst. In paragraaf 3.4
wordt de analyse over hoe men de veranderingen heeft ervaren gepresenteerd. In paragraaf 3.5 wordt de
resultaten gepresenteerd die het mogelijk maakt om een antwoord te geven op de hoofdvraag. Eindigend in
3.6 met een conclusie over de resultaten.
3.1 Data verwerking In deze paragraaf wordt de data verwerking beschreven en wordt een antwoord gegeven op de subvraag: Hoe
worden de veranderingen in het inkoopvakgebied door de inkoopprofessionals omschreven? Hierdoor wordt het
duidelijk welke veranderingen de respondenten hebben ervaren en wat deze veranderingen kenmerkt volgens
de respondenten.
Om de kwalitatieve data bruikbaar te maken voor de analyses, is het noodzakelijke om de data te
categoriseren. Gebaseerd op de antwoorden van de respondenten (data) zijn er een aantal categorieën
opgesteld. Deze categorieën hebben betrekking op de veranderingen in het inkoopvakgebied. In totaal zijn acht
hoofdcategorieën geïdentificeerd, deze hoofdcategorieën zijn weer op gedeeld in subcategorieën (bijlage B).
Door de onderverdeling in subcategorieën kunnen de veranderingen in meer detail worden geordend en
geanalyseerd. Daarnaast wordt het duidelijk welke verschillende interpretaties er zijn over de veranderingen.
De hoofdcategorieën zijn weergegeven in tabel 2, de omschrijving is een weerspiegeling van de interpretatie
van de respondenten over een bepaalde verandering.
Tabel 2: Hoofdcategorieën
Hoofdcategorie Omschrijving
Verbetering positie
inkoop
Inkoop is dichterbij het management team gekomen. Inkoop is eerder betrokken
in projecten. Er wordt meer gecommuniceerd met inkoop. Inkoop is erkend
binnen de organisatie. Inkoop is een professioneel vakgebied geworden.
Centaal inkopen Er is een centrale inkoopafdeling gekomen. Inkoopvolumes worden gebundeld.
Er zijn concernbrede inkoop contracten. Samenwerkingsverbanden met andere
inkooporganisaties worden opgezet.
Automatisering Er zijn nieuwe software systemen geïmplementeerd. De vraag en het gebruik van
inkoop informatie, analyses en rapporten is toegenomen. Operationele inkoop is
geautomatiseerd. Er wordt meer gebruik gemaakt van E-procurement tools.
Strategische
inkoopfunctie
Focus van inkoop is strategischer geworden. Inkooporganisatie focussen zich
minder op prijs alleen en meer op bijvoorbeeld: total cost of ownership, cash
flow management, risicomanagement, value for money, wens interne klant en/of
strategische inkoop.
Nieuwe inkoper De inkoper zelf is anders geworden (moet anders zijn), hoger opgeleid,
communicatief sterk, zelfstandig en proactief. Hij moet zijn plannen intern
kunnen verkopen en goed kunnen omgaan met veranderingen.
MVO/Duurzaam inkopen Eisen op het gebied van duurzaamheid worden in product en service specificaties
vermeld (vertaald naar leveranciers). Regelgeving dwingt bedrijven om duurzaam
te worden. Bedrijven gebruiken duurzaamheid om zich te onderscheiden t.o.v.
concurrenten.
Leveranciersmanagement Het aantal leveranciers is verminderd. Macht van grote leveranciers is
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 15 van 33
toegenomen. Samenwerking met belangrijke leveranciers is intensiever
geworden. Contact met kleine leverancier is minder face-to-face geworden en
meer digitaal
Outsourcing Make versus buy beslissing wordt vaker gemaakt. Productie en/of leveranciers
verschuiven naar lage loon landen (offshoring).
Deze tabel laat zien wat de respondenten onder een bepaalde verandering verstaan. In het algemeen heeft
men vergelijkbare interpretatie over de algemene inhoud van de verandering, echter wordt het veelvuldig in
andere woorden uitgelegd.
3.2 Veranderingen in de afgelopen jaren
In deze paragraaf wordt gekeken naar hoe vaak een bepaalde verandering is genoemd door de respondenten.
Dit maakt het mogelijk om een overzicht op te stellen van alle veranderingen die hebben plaatsgevonden. Er
wordt alleen gekeken of een bepaalde verandering is genoemd (als verandering) tijdens het interview en niet
naar het waarde oordeel over deze verandering. Om een detailleert beeld te krijgen van de veranderingen
worden ook de onderliggende subcategorieën geteld.
Om dit te verduidelijken volgt hieronder een voorbeeld. De onderstaande tekst is afkomstig uit één van de
interviews en laat zien op welke manier de interviews zijn gecategoriseerd.
Respondent X: “Eén van de grootste verandering bij ons in de organisatie is dat de positie van inkoop
flink is verbeterd (HC). We maken deel uit van de projectteams, als volwaardig lid, en worden vaker
door het management gevraagd naar onze input (1). Men komt ook eerder naar ons toe met vragen
over inkoop (2). Eerst deden ze dit allemaal zelf en kwamen ze op het einde nog een handtekening aan
ons vragen voor goedkeuring. Dat is nu echt wel verledentijd.”
In dit stuk tekst komt duidelijk naar voren dat de positie van inkoop is verbeterd (HC) volgens de respondent. Er
zijn twee subcategorieën geïdentificeerd, namelijk: (1) Inkoop is erkend binnen de organisatie, (2) Inkoop is
eerder betrokken in projecten en er wordt meer communiceert.
Indien een respondent meerdere subcategorieën heeft genoemd die behoren tot dezelfde hoofdcategorie,
wordt deze maar als één geteld voor het aantal genoemde hoofdcategorieën. Hierdoor is het totale aantal
genoemde hoofdcategorieën lager dan het totaal aantal genoemde subcategorieën. Dit is gedaan om een
gedetailleerdere analyse uit te voeren en de onderliggende verschillen duidelijker naar voor te brengen.
Op deze manier zijn alle interviews uitgewerkt en bruikbaar gemaakt voor de analyse. In tabel 3 is een
overzicht gepresenteerd met daarin aangegeven hoe vaak een bepaalde hoofdcategorie en subcategorie is
genoemd (omschrijvingen van de subcategorieën zijn gepresenteerd in bijlage B).
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 16 van 33
Tabel 3: Aantal genoemde categorieën.
Hoofdcategorie (HC)
Aantal HC
Subcategorieën (SC)
Aantal SC
Verbetering positie inkoop
21 Inkoop is dichter bij het management team gekomen 9
Inkoop is eerder betrokken in projecten en er wordt meer communiceert
10
Inkoop is erkend binnen de organisatie 18
Kennis toename 10
Centraal inkopen 11 Centrale inkoopafdeling (meer spend via de centrale inkoopafdeling)
9
Concernbrede inkoop contracten 4
Samenwerken op het gebied van inkoop 4
Automatisering 13 Invoering nieuw ICT systeem 9
Informatie voorziening 4
Strategische inkoopfunctie
16 Total cost of ownership 7
Cash flow management 2
Risicomanagement 4
Value for money 3
Interne klant 3
Strategische inkoop 3
Minder inkoop personeel 3
Nieuwe inkoper 5 Communicatief sterk, zelfstandig en proactief 4
Hogere opleiding 3
Intern verkopen 2
Verandermanager 1
MVO/Duurzaam inkopen
7 Specificaties aanpassen 3
Gedwongen door wetgeving en regels 3
Competitieve voordelen realiseren 1
Leveranciers management
13 Minder face-to-face contact 2
Minder leveranciers 7
Meer macht bij leveranciers 2
Intensievere leveranciers relaties 8
Outsourcing 3 Make versus buy beslissing 2
Leveranciers zoeken in lage loon landen 2
Uit dit overzicht blijkt dat de subcategorieën ‘Inkoop is erkend binnen de organisatie’ en ‘Centrale
inkoopafdeling’ het meeste zijn genoemd door de respondenten.
Andere subcategorieën die vaak genoemd worden zijn: ‘Inkoop is dichter bij het management team gekomen’,
‘Inkoop is eerder betrokken in projecten en er wordt meer communiceert’, ‘Invoering nieuw ICT systeem’,
‘Total cost of ownership’, ‘Minder leveranciers’ en ‘Intensievere leveranciers relaties’.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 17 van 33
Uit deze analyse is te concluderen dat er relatief veel veranderingen in het inkoopvakgebied gaande zijn
geweest. Met name de erkenning van inkoop binnen de organisatie en het meer via de centrale inkoopafdeling
kopen zijn veranderingen die door vele respondenten wordt genoemd.
Verder is op te merken dat ‘de nieuwe inkoper’, ‘MVO/Duurzaam inkopen’ en ‘outsourcing’ relatief weinig
worden genoemd door de respondenten. Dit komt waarschijnlijk door het relatief lage aandeel van overheid
instanties in de onderzoekspopulatie.
3.3 Toekomstige veranderingen
In deze paragraaf worden de toekomstige veranderingen geanalyseerd. Er wordt gekeken naar de
verwachtingen van de respondenten over toekomstige verandering in het inkoopvakgebied. Voor de
categorisatie van de data is de zelfde methode gebruikt als bij de huidige veranderingen (paragraaf 3.2). Dit
was mogelijk, omdat de toekomstige verwachtingen bijna volledig overeen kwamen met de eerder genoemde
veranderingen. Veranderingen die buiten het huidige schema vielen, werden slecht één keer genoemd en zijn
niet meegenomen in de analyse. De data analyse is weergegeven in de onderstaande tabel 4: Toekomstige
veranderingen. Hierbij is wederom een onderscheid gemaakt tussen het aantal keer dat een hoofdcategorie of
subcategorie is genoemd.
Tabel 4: Toekomstige veranderingen
Hoofdcategorie (HC) Aantal HC Subcategorieën (SC) Aantal SC
Verbetering positie inkoop
6 Inkoop is dichter bij het management team gekomen 3
Inkoop is eerder betrokken in projecten en er wordt meer communiceert
1
Inkoop is erkend binnen de organisatie 3
Kennis toename 2
Centraal inkopen 10 Centrale inkoopafdeling (meer spend via de centrale inkoopafdeling)
6
Concernbrede inkoop contracten 3
Samenwerken op het gebied van inkoop 4
Automatisering 12 Invoering nieuw ICT systeem 10
Informatie voorziening 1
Strategische inkoopfunctie
5 Total cost of ownership
Cash flow management
Risicomanagement 2
Value for money 2
Interne klant 2
Strategische inkoop
Minder inkoop personeel
Nieuwe inkoper 3 Communicatief sterk, zelfstandig en proactief 2
Hogere opleiding 2
Intern verkopen
Verandermanager
MVO/Duurzaam inkopen
4 Specificaties aanpassen 4
Gedwongen door wetgeving en regels
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 18 van 33
Competitieve voordelen realiseren
Leveranciers management
11 Minder face-to-face contact
Minder leveranciers 4
Meer macht bij leveranciers 1
Intensievere leveranciers relaties 6
Outsourcing 1 Make versus buy beslissing
Leveranciers zoeken in lage loon landen 1
Totaal 52 59
De bovenstaande tabel laat zien dat men verwacht dat in de toekomst: automatisering, centraal inkopen en
leveranciers management een belangrijke rol zal gaan spelen.
In vergelijking met de eerder genoemde veranderingen, is het op te merken dat de verbetering van de positie
van inkoop veel minder vaak wordt genoemd. Dit impliceert dat men denkt dat deze verandering waarschijnlijk
zijn volwassen status heeft bereikt en weinig zal veranderen in de toekomst. De informatievoorziening en basis
infrastructuur is bij veel organisatie op orde en de komende tijd zal de nadruk voornamelijk liggen op het slim
gebruiken van deze voorzieningen.
Kijkend naar de afzonderlijke subcategorieën wordt het duidelijk dat men verwacht dat nieuwe ICT systemen
(automatisering) worden ingevoerd, meer centraal wordt ingekocht en dat intensievere leveranciersrelaties
een belangrijke rol gaan spelen. Verder is op te merken dat weinig respondenten verwachten dat hun
inkoopfocus zal veranderen richting een meer strategische functie.
Als we de uitkomsten vergelijk met de veranderingen in het verleden (paragraag 3.2), wordt het duidelijk dat er
minder veranderingen zijn genoemd. Dit heeft voor een groot gedeelte te maken met de manier van
interviewen. Tijdens het interview is er dieper op de huidige veranderingen in gegaan in vergelijking tot de
toekomst verwachtingen van de respondenten. Er is gekozen om te focussen op de huidige veranderingen,
omdat deze data het belangrijkste is voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag.
3.4 Houding ten opzicht van de veranderingen
In deze paragraaf wordt de houding van de inkoopprofessionals ten opzicht van de veranderingen besproken.
Tijdens het interview zijn de respondent gevraagd naar hun mening (houding) over de veranderingen. Uit de
antwoorden van de respondenten is geen duidelijk onderscheid te constateren richting een specifieke
verandering. De antwoorden van de respondenten tonen aan dat men een algemene houding heeft ten opzicht
van de veranderingen en moeite heeft om een specifieke houding te omschrijven voor een specifieke
verandering. Hierdoor is het niet mogelijk om de houding ten opzicht van de afzonderlijke veranderingen te
analyseren. De uitkomsten zijn in tabel 5 weergegeven.
Tabel 5: Houding inkoopprofessionals ten opzichte van de veranderingen in de afgelopen jaren
Houding Aantal Toelichting/Reden
Positief 20 Meer uitdagingen en verantwoordelijkheden;
Meer erkenning, aandacht en waardering;
Afwisselend en vindt veranderingen leuk.
Onverschillig/geen
mening
9 Geen uitgesproken mening over de veranderingen.
Negatief
1 Minder menselijk contact, te theoretisch geworden, meer
juridische aspecten.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 19 van 33
Uit de tabel blijkt dat er slechts één respondent is die de veranderingen als negatief heeft ervaren, 9 zijn
onverschillig of hebben geen mening en de meerderheid, 20 respondenten, vinden de veranderingen in het
inkoopvakgebied positief. De meest voorkomende aangedragen argumenten waarom men de veranderingen
positief vinden zijn: meer uitdagingen, verantwoordelijkheden, erkenning, aandacht en waardering. Daarnaast
geeft men aan, dat men veranderingen leuk vinden en dat men houdt van afwisselingen. De genoemde
negatieve aspecten van de veranderingen zijn: minder menselijk contact, te theoretisch geworden en
toenamen juridische aspecten (nadruk op regelgeving). Uit deze gegevens kunnen we concluderen dat de
respondenten in het algemeen de veranderingen als positief hebben ervaren.
3.5 De belangrijkste veranderingen
In deze paragraaf wordt de analyse gepresenteerd die het mogelijk maakt om een antwoord te geven op vraag:
Welke veranderingen vinden de respondenten het belangrijkste? Tijdens het interview zijn de respondenten
gevraagd om van de genoemde veranderingen de belangrijkste en de op een na belangrijkste verandering te
benoemen en te beargumenteren waarom men deze verandering zo belangrijk vindt. In tabel 6 is een overzicht
opgesteld van het aantal keer dat een bepaalde verandering als belangrijkste of als de op een na belangrijkste
is genoemd.
Tabel 6: Belangrijkste verandering
Verandering Belangrijkste Op een na belangrijkste Totaal
Verbetering positie inkoop 12 7 19
Centraal inkopen 6 3 9
Automatisering 3 2 5
Strategische inkoopfunctie 5 8 13
Nieuwe inkoper - - 0
MVO/Duurzaam - 1 1
Leveranciersmanagement 1 5 6
Outsourcing 1 - 1
Totaal 28 26 52
Uit de tabel blijkt dat de verbetering van de positie van inkoop het meeste wordt genoemd als belangrijkste
verandering, gevolgd door centraal inkopen en de strategische inkoopfunctie. Het duurzaamheidthema en de
verandering van de inkoper zelf, wordt door geen van de respondenten genoemd als belangrijkste verandering.
De meest genoemde op een na belangrijkste verandering is ook de verbetering van de inkoopfunctie. Dit geeft
aan dat vele respondenten deze verandering erg belangrijk vinden. Andere veel genoemde veranderingen zijn
strategische inkoopfunctie en leveranciersmanagement.
In de laatste kolom van de tabel is het aantal van de belangrijkste verandering en de op een na belangrijkste
verandering bij elkaar opgeteld. Hieruit blijkt dat de verbetering van de positie van inkoop duidelijk als
belangrijkste verandering wordt ervaren. Gevolgd door de verandering naar een strategische inkoopfunctie en
centraal inkopen. Daarnaast worden veranderingen in automatisering en leveranciersmanagement ook een
aantal keer genoemd.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 20 van 33
Uit de toelichting van de respondenten blijkt dat men een verandering belangrijk vindt, omdat de verandering
veel impact heeft gehad op de mensen in de organisatie, voor veel opschudding heeft gezorgd, veel invloed
heeft gehad op de resultaten en/of hun manier van werken erg is veranderd.
3.6 Conclusie resultaten
Door de analyse van de resultaten kan er een antwoord gegeven worden op de onderzoeksvraag: Wat wordt
door inkoopprofessionals ervaren als de belangrijkste veranderingen in hun vakgebied? De resultaten van dit
onderzoek tonen aan dat de verbetering van de positie van inkoop door de meeste respondenten wordt
ervaren als de belangrijkste verandering in het inkoopvakgebied.
Naaste de verbetering van de positie van inkoop, zijn vier andere belangrijke veranderingen te ontdekken,
namelijk: het strategischer worden van de inkoopfunctie, er wordt meer door de centrale inkoop afdeling
ingekocht (onder centrale contracten), leveranciersmanagement is toegenomen en er wordt automatisering
gebruikt om o.a. operationele inkoop te automatiseren en te decentraliseren.
Voor de toekomst verwacht men dat automatisering, centraal inkopen en intensieve leveranciers relaties
(leveranciersmanagement) een belangrijke rol gaan spelen. De positie van inkoop zal volgens de meeste
respondenten niet veel veranderen. Daarnaast zijn nagenoeg alle inkooporganisatie zijn opzoek naar
mogelijkheden om het inkoopproces effectiever en efficiënter te maken.
De veranderingen in het inkoopvakgebied worden door de meeste inkoopprofessionals als positief ervaren. Zij
vinden het positief dat men meer erkenning, aandacht en waardering krijgt. Daarnaast geeft men aan dat hun
functie uitdagender is geworden en ze meer verantwoordelijkheid hebben gekregen. De conclusie van de
resultaten zijn weergegeven in het vereenvoudigde model 1: De belangrijkste veranderingen in het
inkoopvakgebied.
Model 1: De belangrijkste veranderingen in het inkoopvakgebied.
Verbetering positie inkoop
Centraal inkopen
Leveranciers
management
Automatisering
Strategische inkoopfunctie
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 21 van 33
4 Discussie
In dit hoofdstuk wordt de discussie van de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. In de eerste paragraaf
worden de resultaten van het onderzoek geïnterpreteerd en vergeleken met resultaten van vergelijkbare
onderzoeken. In de tweede paragraaf worden de implicaties voor onderzoek en praktijk besproken. In
paragraaf drie worden de beperkingen van het onderzoek gepresenteerd, gevolgd door de mogelijkheden voor
toekomstig onderzoek in paragraaf vier. Het hoofdstuk wordt afgesloten in paragraaf vijf met de een korte
conclusie.
4.1 Discussie van de resultaten
In deze paragraaf wordt gekeken in hoeverre de bevindingen van dit onderzoek overeenkomen met bestaande
theorieën en wetenschappelijke literatuur. Dit draagt bij aan het vinden van een passende verklaring voor de
uitkomsten van het onderzoek.
Verbetering positie inkoop
Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat de respondenten (inkoopprofessionals) de verbetering van de positie van
inkoop de belangrijkste verandering vinden. Men ervaart dat inkoop binnen de organisatie meer erkenning
krijgt, inkoop dichter bij het management is gekomen, inkoop eerder wordt betrokken in projecten en het
kennis niveau (de professionaliteit) is toegenomen.
Als de uitkomsten worden vergeleken met de huidige literatuur over de veranderingen in het inkoopvakgebied,
is het op te merken dat deze verandering (verbetering van de positie van inkoop) door diverse literatuur wordt
erkend. Volgens Eli Board Graduate School of Management is inkoop belangrijker geworden sinds 1990. Het
negatieve imago is verdwenen en men is steeds meer waarde gaan hechten aan inkoopafdelingen binnen de
organisatie.
Echter recente literatuur toont aan dat er dubbelzinnigheid bestaan over de inkoop positie in de organisatie
hiërarchie en zijn status met betrekking tot andere functies (Zheng et. al., 2007). Hall (2001) concludeert dat de
verantwoordelijkheden voor het managen van de relatie met leveranciers eerder bij ‘operations’ liggen dan bij
inkoop. De verantwoordelijkheid van inkoop bij het maken van een ‘make-buy’ beslissing waren ook kleiner
dan verwacht.
Als we kijken naar de uitkomsten van dit onderzoek is er echter sterk naar voren gekomen dat de
respondenten wel dergelijk een duidelijke verandering hebben gemerkt ten aanzien van de positie van inkoop
binnen de organisatie en deze ook als belangrijkste verandering benoemen. De bevindingen tonen aan dat het
vakgebied meer erkenning heeft gekregen in de afgelopen jaren.
Strategische inkoopfunctie
Naast de verbetering van de positie van inkoop is de strategische functie van inkoop bij vele organisaties
toegenomen. De respondenten hebben aangegeven dat er vroeger vooral werd gelet op de aanschafprijs en
dat men nu met meerdere factoren rekening moet houden.
Als we deze uitkomsten vergelijken met bestaande literatuur, is op te merken dat deze veranderingen meestal
worden benoemd als de verandering van de inkoopstrategie (of visie). Onder deze noemer wordt ook vaak
leveranciersmanagement en outsourcing geplaatst (o.a. Ellram & Carr, 1994; Zheng et. al., 2007). In de
literatuur is er consensus over het feit dat de inkoop functie in vele organisaties is verschoven van een
operationele functie richting een strategische functie (Johnson et al., 2002). Het is echter niet duidelijk in welke
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 22 van 33
mate onderwerpen zoals, total cost of ownership, cash management, risicomanagement, value for money en
focus op interne klant hierbij van behang zijn.
De resultaten tonen aan dat voornamelijk de focus op total cost of ownership (integrale kosten) is
toegenomen. Er wordt niet alleen gekeken naar de aanschafprijs, maar ook naar de verwervings- en
verwerkingskosten. Het is te verwachten dat de nadruk op deze verandering grotendeels door de slechte
huidige economische situatie is versterkt. Hierdoor zijn kostenbesparingsmogelijkheden bij vele organisatie een
belangrijk focusgebied geworden.
Centraal inkopen
Uit de onderzoeksresultaten komt naar voren dat vele respondenten de verandering van het meer centraal
inkopen belangrijk vinden. Binnen vele organisaties gaat steeds meer van de organisatie uitgaven via de
inkoopafdeling. Dit kan zowel centraal als decentraal via een centraal contract gebeuren. Door centraal in te
kopen probeert men kosten voordelen te realiseren, door het bundelen van inkoopvolumes. Om het maximale
rendement te halen uit de bundeling van inkoopvolumes, wordt er door sommige organisaties gekozen om
inkoopsamenwerkingsverbanden aangegaan met andere organisaties.
In de huidige literatuur is er kwalitatief en kwantitatief onderzoek dat concludeert dat in vele organisaties de
structuur van de inkooporganisatie constant in beweging is richting een ‘hybrid’ gecentraliseerd en
gedecentraliseerde structuur (van Weele en Rozemejier, 1996; Fearon en Leenders, 1996; Crichton et al.,
2003). Hierbij vindt ‘contracting’ vaker op concernniveau plaats en zijn de operationele inkoopactiviteiten
gedecentraliseerd. Deze aanpak leidt volgens wetenschappelijke literatuur tot lagere prijs- en kostenniveaus,
hogere kwaliteit, kortere doorlooptijden, lagere voorraden, minder leveranciers en grotere wederzijdse
betrokkenheid (van Weele, 2008). Deze ontwikkeling draagt daarnaast ook bij aan de toenemende behoefte
van flexibele inkooporganisatie (Stiles, 2002). Deze veranderingen zijn vooral gaande bij vooruitstrevende
inkooporganisaties en is voor vele organisatie nog iets dat in de toekomst een belangrijke rol zal gaan spelen.
Kijkend naar de literatuur over inkoopsamenwerkingsverbanden wordt het duidelijk dat er een aanzienlijke
consensus bestaat over het feit dat organisaties in toenemende mate samenwerkingsallianties aangaan met
andere organisaties op het gebied van inkoop (Carter et al., 2000b). Deze bevindingen worden door de
resultaten van dit onderzoek ondersteund. Echter worden de mogelijkheden om samen te werken in vele
gevallen nog niet optimaal benut. Samenwerkingsverbanden beperken zich vooral tot het realiseren van
commerciële voordelen (bv. door bundeling), het behalen strategisch voordelen (bv. kennis deling) wordt maar
zelden genoemd.
Leveranciersmanagement
In de literatuur wordt leveranciersmanagement als één van de belangrijkste hoofdthema’s gezien, voor het op
elkaar afstellen van de inkoopstrategie en de organisatiestrategie (Crichton et al., 2003). Uit de
onderzoeksresultaten blijkt dat men deze verandering wel herkend, maar dat men deze verandering ten
opzichte tot andere veranderingen niet het belangrijkste vindt. Men geeft wel aan dat intensive
leveranciersrelaties in de toekomst een grotere rol gaat spelen.
Deze bevindingen laten zien dat vele organisatie de stap naar intensive leveranciersrelaties nog niet hebben
gemaakt. Dit komt overeen met conclusies uit eerder onderzoek. Rietveld (2009) concludeert dat de meeste
organisatie zich nog in de tweede en derde fasen van het inkoopontwikkelingsmodel van Keough bevinden.
Slechts enkele organisaties bevinding zich hoger in het model. De resultaten van dit onderzoek ondersteunen
deze bevindingen en bevestigen dat leveranciersmanagement wordt gezien als een belangrijkere verandering
voor de toekomst. Hieruit blijkt dat de ambitie om de inkooporganisatie verder te professionaliseren niet
ontbreekt, echter zal de toekomst moeten uitwijzen of deze ambities kan worden waar gemaakt.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 23 van 33
Automatisering
Respondenten die automatisering als belangrijkste verandering hebben ervaren maken over het algemeen veel
gebruik van E-procurement of hebben veel problemen gehad bij het implementeren van nieuwe systemen. De
meeste respondenten zien automatisering niet direct als een verandering, omdat het vooral een
ondersteunende taak heeft.
Huidige literatuur stelt dat automatisering ervoor heeft gezorgd dat de meeste non-strategische (operationele)
inkoop zijn geautomatiseerd (Carter et al., 2000b). Hierdoor is het mogelijk om met een kleinere inkoop
organisatie te werken en meer aandacht te besteden aan strategische inkoopthema’s. Deze bewering wordt
door vele respondenten ondersteund. Voor de toekomst verwacht men dat het gebruik van E-commerce
technologieën voornamelijk een belangrijke invloed zullen hebben op intensieve leveranciersrelaties en
samenwerkingsverbanden. Hierbij is het op te merken dat men eerst commerciële doelen probeert te
realiseren en vervolgens strategische toepassingen gaat bestuderen.
Conclusie discussie
Uit de discussie van de resultaten blijkt dat de uitkomsten van het onderzoek de bestaande kennis over de
veranderingen vergroot. Het ondersteunt de herkenning van de veranderingen en voegt tevens kennis toe over
de bevindingen van de inkoopprofessionals over deze veranderingen. De discussie toont aan dat op het gebied
van strategische veranderingen het niet duidelijk is in welke mate onderwerpen zoals, total cost of ownership,
cash management, risicomanagement, value for money en focus op interne klant belangrijk wordt gevonden in
de huidige literatuur. Verder wordt het duidelijke dat vele organisatie de stap naar intensive
leveranciersrelaties nog niet hebben gemaakt, maar dat men wel de ambitie heeft om dit te gaan doen in de
toekomst. Uit de discussie van de resultaten is te concluderen dat de basis van inkoop nagenoeg het zelfde
gebleven. Het imago (erkenning), de uitvoering (centraal inkopen, automatisering) en focus (strategische
inkoopfunctie) zijn verandert.
4.2 Implicaties voor research
In deze paragraaf wordt de theoretische relevantie van deze studie besproken. Hier door wordt de
toegevoegde waarde voor onderzoekers duidelijk en toont het aan op welke wijze de resultaten gebruikt
kunnen worden door onderzoekers.
In de huidige literatuur over de veranderingen in het inkoopvakgebied was het onduidelijk welke verandering
door de inkoopprofessionals wordt ervaren als belangrijkste verandering. Dit onderzoek heeft getracht om hier
antwoord op te geven. Uit de resultaten is gebleken dat de verbetering van de positie van inkoop duidelijk als
belangrijkste verandering wordt ervaren.
De bevindingen maken het mogelijk om een waardeoordeel te koppelen aan de veranderingen in het
inkoopvakgebied. Dit waardeoordeel is gebaseerd op de ervaringen van de respondenten van dit onderzoek.
De resultaten maken het mogelijk om de omvang van de veranderingen en het effect op de
inkoopprofessionals te bepalen. Hierdoor ontstaat een beter inzicht in de werkelijke omvang, impact en
verschillen van de veranderingen.
Dit onderzoek toont aan dat onderzoekers hun focus deels moeten verleggen richting de verdieping,
toepasbaarheid en succesfactoren van bepaalde specifieke veranderingen. Een verdieping is niet alleen nodig
om bepaalde thema’s beter te kunnen definiëren, maar vooral om meer inzicht te krijgen in de uitvoering van
diverse inkoop strategieën. Deze kennis kan gebruikt worden om richting te geven aan nieuw onderzoek.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 24 van 33
Daarnaast ondersteunen en verdiepen de resultaten de kennis over de veranderingen in het inkoopvakgebied
op het gebied van verschuiving naar strategische inkoop (Johnson et al., 2002) en de beweging richting een
‘hybrid’ gecentraliseerd en gedecentraliseerde structuur (van Weele en Rozemejier, 1996; Fearon en Leenders,
1996; Crichton et al., 2003). De resultaten van dit onderzoek verrijken de kennis door aan te tonen dat vele
inkoopprofessionals deze verandering herkennen en vele tevens de verandering als belangrijkste verandering
benoemen. Daarnaast wordt het duidelijk dat men verwacht dat ook in de toekomst deze verandering
belangrijk zal zijn. Hieruit valt te concluderen dat men verwacht dat deze trend zich door zal zetten.
4.3 Aanbevelingen voor inkoopprofessionals
Naast de theoretische relevantie van dit onderzoek, kunnen de resultaten tevens bijdragen aan praktische
implicaties. In andere woorden de bevindingen kunnen nuttig zijn voor inkoopprofessionals. Hieronder worden
de belangrijkste implicaties nader toegelicht.
De resultaten van het onderzoek kunnen door de inkoopprofessionals gebruikt worden om hun eigen visie over
de veranderingen in het inkoopvakgebied te vergelijken met de uitkomsten van dit onderzoek. De resultaten
laten zien waar vakgenoten meebezig zijn geweest en wat zij verwachten voor de toekomst. Gebaseerd op
deze bevindingen kan men hun eigen visie bijstellen, inspiratie opdoen, positie ten opzichte van andere
inkooporganisaties bepalen, strategisch beslissingen bijstellen en inzicht krijgen in mogelijke toekomstige
ontwikkelingen in het inkoopvakgebied.
De resultaten van dit onderzoek kunnen bijdragen aan de verdere professionalisering van inkoop binnen
organisaties. De bevindingen tonen aan dat er vele veranderingen zijn geweest in de afgelopen jaren, maar dat
men tevens verwacht dat er in de toekomst nog veel zal veranderen. Dit kan aanleiding geven om mogelijke
toekomstige veranderingen verder te onderzoeken en te exploiteren. Daarnaast kan het aanleiding geven om
lange termijn visies te ontwikkelen en meer nadruk te leggen op de strategisch aspecten.
De uitkomsten van dit onderzoek kunnen aanleiding geven om een discussie over de nieuwe invulling
strategische inkoopfunctie te bespreken. De resultaten tonen aan dat er nog grote onverschilligheid bestaat
over de invulling van de strategische inkoopfunctie. De diverse inkoopprofessionals hebben op dit gebied
uiteenlopende opvattingen. Een discussie zou voor vele professionals verhelderend kunnen werken en tot
nieuwe inzichten kunnen leiden en uiteindelijke zullen bijdragen aan betere resultaten.
Gebaseerd op de bevindingen van de dit onderzoek wordt het duidelijk dat met name op het strategische
inkoopvakgebied nog ruimte bestaat om de inkoopfunctie verder te ontwikkelen. Inkooporganisaties zullen de
komende jaren de strategische functie van inkoop verder moeten ontwikkelen, om op lange termijn
(duurzame) concurrentie voordelen te realiseren. De voordelen kunnen deels worden ontplooid door
strategische samenwerkingsverbanden aan te gaan met belangrijke leveranciers op het gebied van
productinnovatie en proces alignment. Daarnaast zullen onderwerpen zoals; total cost of ownership, cash flow
management, risicomanagement, value for money, focus op interne klant, strategische inkoop beter moeten
worden toegepast om het optimale rendement te halen uit de inkooporganisatie.
Het hebben van de juiste informatie, analytische vaardigheden en strategisch inzicht is noodzakelijk om de
strategische inkoopfunctie effectief aan te sturen. Organisaties moeten ervoor zorgen dat deze capaciteiten
binnen de organisatie aanwezig zijn en kunnen worden toegepast binnen de inkoopafdeling. Daarnaast zal een
bedrijfskundige en strategische benadering helpen bij het afstellen van de organisatie doelen met de
inkoopstrategie. Dit is zeer belangrijk om de toegevoegde waarde van inkoop voor de organisatie aan te tonen.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 25 van 33
Een belangrijke drijfveer achter de veranderingen in het inkoopvakgebied is zeer waarschijnlijk het gevolg van
het feit dat de inkoopfunctie frequenter door het management wordt gezien als een methode om duurzame
competitieve voordelen te realiseren. Door duidelijk aan te tonen hoe inkoop een bijdrage kan leveren aan de
organisatie strategie en andere belangrijke management onderwerpen kan de interesse van het management
worden gewekt. Dit is met name belangrijk voor inkooporganisaties die nog niet de aandacht hebben
verkregen van het management.
Daarnaast is het waarmaken van de verwachtingen erg belangrijk om een goede positie binnen de organisatie
af te dwingen of te behouden. Aangezien er door het management uiteindelijk vooral naar de feitelijke
resultaten wordt gekeken, moeten de verwachtingen omgezet worden in concrete resultaten.
4.4 Beperkingen
In deze paragraaf worden de beperkingen van het onderzoek besproken. Als in ieder onderzoek zijn er
verscheidene beperkingen waar rekening mee moet worden gehouden in relatie tot de uitkomsten en
contributies van het onderzoek. Deze beperkingen zijn getracht zo klein mogelijk te houden echter zijn ze niet
uit te sluiten.
De eerste beperking heeft te maken met de onderzoeksmethode. De gegevens zijn direct verkregen van de
respondenten, hierdoor is de mate waarin de gegevens overeenkomen met de werkelijkheid zeer afhankelijk
van de reflecterende capaciteit van de respondenten. Als men moet reflecteren op gebeurtenissen die enige
tijd geleden zijn voorgevallen, kan het zijn dat zijn/haar huidige beeld is beïnvloed en niet overeenkomt met de
werkelijke voorstelling. Daarnaast is het mogelijk dat de respondent belangrijke veranderingen is vergeten (al
dan niet tijdelijk). Hierdoor is de correctheid van de gegevens in grote mate afhankelijk van de reflecterende
capaciteiten van de respondenten.
Een andere vaak genoemde beperking van een onderzoek, die ook van toepassing is voor dit onderzoek, is de
mate van subjectiviteit van de data. De belangrijkheid van de veranderingen is gebaseerd op de meningen van
de respondenten, hierbij zijn geen exacte metingen uitgevoerd om de belangrijkheid vast te stellen. Het meten
van diverse variabelen zoals, invloed op bedrijfsresultaat, werknemers tevredenheid, duur van de verandering
en omvang (aantal betrokken) van de verandering zouden een completer beeld geven van de belangrijkheid
van de veranderingen. Echter is het vaak lastig en tijdrovend om exacte metingen uit te voeren, mede hierdoor
is ervoor gekozen om in dit onderzoek alleen uit te gaan van de mening van de inkoopprofessionals. Tevens is
het mogelijk dat de respondenten sociaal aanvaardbare antwoorden hebben gegeven. Om deze kans te
verkleinen is het expliciet vermeld dat de reacties anoniem en strikt vertrouwelijk worden behandeld, echter
blijft de kans aanwezig.
Een andere beperking heeft te maken met de mogelijkheid om de resultaten te generaliseren. De
onderzoekssample in dit onderzoek beperkt de generalisatie van de resultaten. Het gebruik van de bevindingen
is beperkt tot specifieke eenheden van de analyse. Daarom is het redelijk om voor te stellen dat de bevindingen
van dit onderzoek waar zijn voor de onderzoeksgroep en voor groepen met dezelfde kenmerken. Verschillen
tussen branche kunnen in dit onderzoek niet worden aangetoond, aangezien de gebruikte sample te klein is om
mogelijke verschillen vast te stellen. Echter is het wel te verwachten dat er verschillen zijn tussen de diverse
branche en/of sectoren (bijvoorbeeld tussen de publieke sector en private sector). Het herhalen van een soort
gelijk onderzoek met een andere onderzoekspopulatie kan helpen om de generalisatie van de resultaten te
verhogen.
Om de validiteit van het onderzoek te vergroten is de data meerdere keren bestudeerd door de onderzoeker
en tevens door een externe professional. Dit heeft als doel gehad om de gevolgtrekkingen, cognities en
handelen van de onderzoeker te controleren en de validiteit van het onderzoek te vergroten. Tijdens de
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 26 van 33
interviews met de respondenten zijn aantekeningen en notities gemaakt, deze zijn binnen twee dagen
gecategoriseerd en geordend. Hierdoor is het mogelijk dat een deel van de data verloren is gegaan. Om deze
kans en mogelijke misinterpretaties zo klein mogelijk te houden, zijn de noties tijdens het interview meerdere
keren teruggekoppeld aan de respondent.
4.5 Toekomstig research
In deze paragraaf worden een aantal mogelijkheden voor toekomstig onderzoek geïdentificeerd en toegelicht.
De contributie, beperkingen en de resultaten van dit onderzoek wijzen op verscheidene nieuwe kansen voor
toekomstig onderzoek. De bevindingen van deze studie zouden als startpunt kunnen dienen voor
gedetailleerder onderzoek naar de diverse aspecten van de veranderingen in het inkoopvakgebied.
Als eerste zou een diepgaand onderzoek naar de invulling van de strategische inkoopfunctie zeer waardevol
kunnen zijn. Op dit moment is er weinig bekend over de totale omvang van deze verandering. De huidige
literatuur beperkt zicht vooral tot het benoemen van de verschuiving van een operationele naar een
strategische functie. Echter is er geen eenduidig beeld over deze verschuiving exact betekend, waar de nadruk
op ligt en welke verschillende opvattingen er zijn. Thema’s zoals; total cost of ownership, cash flow
management, risicomanagement, value for money, focus op interne klant, strategische inkoop worden
veelvuldig genoemd, maar de mate waarin ze worden toegepast is veelal onduidelijk. Zowel een kwalitatief als
kwantitatieve onderzoek naar de huidige strategische focus van inkooporganisaties zou voor veel opheldering
kunnen zorgen.
Een andere mogelijkheid voor toekomstig onderzoek hangt samen met de beperkingen van dit onderzoek. Dit
onderzoek is uitgevoerd onder een relatief kleine groep inkoopprofessionals. De resultaten bieden voldoende
mogelijkheden om doormiddel van kwantitatief onderzoek de bevindingen te testen onder een grotere groep
inkoopprofessionals. Dit zou de generalisatie mogelijkheden van de resultaten mogelijk vergroten. Hierdoor
zouden vele onzekerheden kunnen worden uitgesloten en verschillen tussen branches worden geïdentificeerd.
Daarnaast is er weinig literatuur en andere kennis beschikbaar over de verandering van de interne
samenwerking tussen inkoop en andere functie gebieden, bijvoorbeeld marketing. Onderzoek naar de interne
communicatie met inkoop zal bijdragen in het ontdekken van nieuwe mogelijkheden voor het verder
professionaliseren van de inkoopfunctie binnen de organisatie.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 27 van 33
Referenties
Baarda, D.B., de Goede, M.P.M. (1991) Basisboek methoden en technieken. Stenfert Kroese, Leiden
Carey, J. W., Morgan, M., Oxtoby, M. J. (1996) Intercoder Agreement in Analysis of Responses to Open-Ended Interview Questions: Examples from Tuberculosis Research. CAM 8(3):1-5.
Carter, P., Carter, R., Monczka, R., Slaight, T., Swan, A. (2000b) The future of purchasing and supply: A ten-year forecast. Journal of Supply Chain Management (Winter), 5–12.
Crichton, G., Cgallery, C., Zammit, V., Hughes, J., Vammen, S., Day, M. (2003) Connecting purchasing & supplier strategies to shareholder value. emerging trends for executive action. Future Purchasing Alliance.
Ellram, L., Carr, A. (1994) Strategic purchasing: a history and review of the literature. International Journal of Purchasing and Materials Management 30 (2), 10–18.
Fearon, H., Leenders, M. (1996) Purchasing’s organisational Roles and Responsibilities. Centre for Advanced Purchasing Studies, US
Hall, R. (2001) Report of the Future of Supply Chain Chartered Institute of Purchasing and Supply, UK. Management.
Hofmann, E. Wynstra, F. (2008) The performance effects of purchasing and supply management: a review of empirical findings. Erasmus Research Institute of Management, Erasmus University Rotterdam.
Johnson, M.E., Whang, S. (2002) E-business and supply chain management: An overview and framework, Production and Operations Management; 11, 4; ABI/INFORM Global
Leeuw, S. de., Fransoo, J. (2009) Drivers of close supply chain collaboration: one size fits all? International journal of operations & production management. Vol. 29 No. 7
Miles, M. B., Huberman, A. M. (1994) Qualitative Data Analysis, 2nd ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Mol, M. (2003) Purchasing’s strategic relevance. Journal of purchasing and supply chain management. Vol. 9 No. 1
Pagrach, L.J., Wesselink, R., Mulder, M., Bruijstens, J., Chr, J., van der Spa, M. (2000) Profiles in the Purchasing Profession: from Professional Profiles to Exams. Wageningen University, The Netherlands.
Rietveld, G. (2009) Inkoop een nieuw paradigma. SDU uitgevers, Den Haag
Stiles, J. (2002). Collaboration for Competitive Advantage: The changing world of alliances and partnerships. Journal of Management, 28 (3).
Strauss, A., Corbin, J. (1990) Basics of Qualitative Research: Grounded Theory Procedures and Techniques. Newbury Park, CA: Sage Publications.
van Weele, A., Rozemejier, F. (1996) Revolution in purchasing: building competitive power through proactive purchasing. European Journal of Purchasing & Supply Management 2 (4), 153–1
Zheng, J., Knighta, J., Harlanda, C., Humbya, S., James, K. (2007) An analysis of research into the future of purchasing and supply management. Journal of Purchasing & Supply Management 13. 69–83
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 28 van 33
Bijlage A: Structuur interview Opening:
Voorstellen
Doel van het interview toelichten
Hoofdvraag:
Wat zijn volgens u de belangrijkste veranderingen geweest op het gebied van inkoop, binnen uw
organisatie in de afgelopen jaren?
Verdieping van de hoofdvraag:
Kunt u deze verandering in het kort nader toelichten?
Waarom vindt u juist deze verandering belangrijk?
Wat was het doel van deze verandering?
In hoeverre heeft de verandering dit gewenste doel waargemaakt?
Welke impact is nog meer toe te schrijven aan deze verandering?
Vindt u deze veranderingen positief of negatief, en waarom?
Toekomst verwachting:
Welke veranderingen zullen volgens u de komende vijf jaar een belangrijke rol gaan spelen binnen uw
organisatie?
Kunt u dit nader uitleggen?
Belangrijkste verandering?
Van de genoemde veranderingen welke vindt u het belangrijkste?
Kunt u uitleggen waarom u deze verandering zo belangrijk vindt?
Afsluiting:
Zijn er nog veranderingen of andere dingen die we niet hebben besproken?
Korte samenvatting geven van het interview
Wilt u nog iets toevoegen aan het interview of heeft u nog andere vragen?
Vervolg stappen uitleggen
Bedanken voor zijn of haar deelnamen
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 29 van 33
Bijlage B: Categorieën
Verandering Categorieën Beschrijving
Verbetering
positie inkoop
Inkoop is dichter bij het
management team gekomen
De positie van de afdeling Inkoop in de organisatie is
verbeterd en staat nu dichterbij het management
team. De functie CPO is ontstaan. Inkoop staat op de
strategische agenda.
Inkoop is eerder betrokken in
projecten en er wordt meer
communiceert
In cross-functionele teams (projecten) wordt inkoop
vaker in een vroeg stadium betrokken, daarnaast is er
meer interne communicatie met inkoop.
Inkoop is erkend binnen de
organisatie
Het is erkend dat bij Inkoop een belangrijke sleutel tot
bedrijfssucces ligt, waarde kan toevoegen.
Kennis toename Kennis niveau van de inkoopprofessional is
toegenomen (professionalstatie)
Centraal inkopen Centrale inkoopafdeling Een centrale inkoopafdeling is opgericht. De afdeling
werkt voor iedere afdeling en iedere Business Unit van
een organisatie. Meer spend gaat via deze
inkoopafdeling.
Concernbrede inkoop
contracten
Bedrijven bundelen steeds vaker inkoop in een paar
concernbrede contracten. De centrale concern-
contracten moeten dan wel gevolgd worden door alle
betrokken divisies en business-units, die zelf direct bij
de betreffende leveranciers moeten bestellen.
Samenwerken op het gebied
van inkoop
Er worden samenwerkingsverbanden aangegaan met
andere inkooporganisaties met als doel
kostenvoordelen te bereiken.
Automatisering Invoering nieuw ICT systeem Toepassing van nieuwe software zorgt ervoor dat
inkoop zich moet aanpassen. Voorbeelden van
toegepaste software zijn: ERP-systeem (SAP, red.),
contractmanagement system, gedeelde systemen, ect.
Informatie voorziening Management informatie over inkoop wordt
belangrijker. Het maken van rapportages, berekenen
van het besparingspotentieel, risicoanalyses en andere
rapporten komt steeds meer voor.
Strategische
inkoopfunctie
Total cost of ownership De focus komt meer te liggen op de integrale kosten
van iets, over zijn gehele levenscyclus heen. Er wordt
niet alleen naar de initiële kosten gekeken, maar ook
naar de indirecte kosten.
Cash flow management Het beheren van de cash flow is belangrijker
geworden. Hierbij gaat het om het vermijdt
uitgebreide contant geldtekorten, die door het hebben
van een te groot hiaat tussen contant geldtoevloed en
afvloeiingen worden veroorzaakt.
Risicomanagement De grotere prijsvolatiliteit in de grondstofmarkten
heeft bijgedragen aan een grote belangstelling voor
instrumenten voor risicomanagement. Mede hierdoor
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 30 van 33
is risicomanagement belangrijker geworden.
Value for money Om aan de hedendaagse eisen van kwaliteit, service,
flexibiliteit en lage kosten tegemoet te komen moeten
bedrijven bovendien simpel en transparant
georganiseerd zijn en in alles gericht zijn op het
creëren van een betere ‘value for money’ voor de
eindgebruiker.
Interne klant Er wordt nadrukkelijker gekeken wat de interne klant
wil.
Strategische inkoop Men richt zich met name op strategische inkoop.
Minder inkoop personeel Vermindering van het aantal inkopers door
bezuinigingen en/of efficiënter werken (operationele
inkoop is efficiënter geworden).
Nieuwe inkoper Communicatief sterk,
zelfstandig en proactief
De competenties van de inkoper moeten
tegenwoordig anders zijn. Er wordt meer verwacht van
een inkoper.
Hogere opleiding Vraag naar hoog opgeleide inkoopprofessionals neemt
toe. Topmanagers en inkoopmanagers zullen na
moeten denken hoe zij leiderschap binnen inkoop
kunnen ontwikkelen. Het aantrekken van jonge ‘high
potentials’ en een gericht management-development-
beleid zullen hiervoor noodzakelijke elementen zijn.
Intern verkopen Intern je plannen verkopen is erg belangrijk geworden.
Het is van groot belang om je achterban
(gebruiker/interne klant) mee te krijgen, anders
verandert er uiteindelijk niets.
Verandermanager Door de vele veranderingen in het inkoopvakgebied is
het van belang dat je als inkoper flexibel bent en je
snel kan aanpassen aan nieuwe dingen. Daarnaast
moet je ook veranderingen kunnen leiden.
MVO/Duurzaam
inkopen
Specificaties aanpassen Mede door de eisen van de klant moet de
productspecificaties worden aangepast om te voldoen
aan de duurzaamheideisen. Producten en diensten
aanbieden die inspelen op klantvragen en -eisen op
gebied van duurzaamheid.
Wetgeving en regels Gedwongen om zich aan te passen door veranderingen
in de wetgeving
Competitieve voordelen
realiseren
Duurzaamheid gebruiken om je te onderscheiden t.o.v.
concurrenten.
Leveranciers
management
Minder face-to-face contact Het contact met de leverancier wordt minder face-to-
face.
Minder leveranciers Men richt zich in toenemende mate op het selecteren
en contracteren van main-suppliers, dienstbetoon op
wereldklasse niveau en een ‘global presence’. Hierdoor
neemt het aantal leveranciers dat men heeft af.
Meer macht bij leveranciers Door het samengaan van leveranciers neemt de macht
van deze leveranciers toe.
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 31 van 33
Intensievere leveranciers
relaties.
Er wordt meer aandacht gegeven aan de relatie met
belangrijke leveranciers en wordt gericht op (continue)
prestatieverbetering van individuele leveranciers.
Meer dialoog en betrokkenheid van leveranciers.
Outsourcing Make versus buy beslissing Outsourcing trajecten worden meestal geëntameerd
door degenen die binnen de organisatie
verantwoordelijk zijn voor de betreffende activiteiten.
Inkoop speelt vaak een meer ondersteunende rol bij
partnerselectie.
Leveranciers zoeken in lage
loon landen
Men is opzoek naar goedkoper leveranciers in de lage
loon landen (Azië en Oost-Europa)
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 32 van 33
Bijlage C: Informatie over Supply Value
Meerwaarde door betere inkoop
Supply Value is uw partner bij het realiseren van duurzame verbeteringen en innovaties in inkoop. Hierdoor kunt
u uw rendement verhogen en meer winst maken.
Supply Value werkt op het raakvlak van inkooporganisatie, -proces en ICT toepassingen. Wij vinden een optimale
balans te tussen risico, kosten en toegevoegde waarde binnen uw afdeling, uw organisatie en in de keten.
Wij onderscheiden ons door:
o Visie, leiderschap en een innovatief netwerk;
o Bereidheid tot mede investeren en/of het dragen van risico in projecten;
o Het combineren van diepgaande bedrijfskundige inkoopkennis met ICT kennis;
o 3D: Denken, Draagvlak en Doen: pragmatische aanpak, duurzaam resultaat;
Onderzoeksrapport | | Versie 1.2 Pagina 33 van 33
Colofon
Contactgegevens Over deze uitgave Suggesties
Supply Value
Vanenburgstraat 16,
6825 GR, Arnhem
The Netherlands
BTW: NL 8195.17.173.B01
KVK: 2436 5099
www.supplyvalue.nl
Menno van Drunen
Tel. +31 (0)6 24 51 62 44
Marno van Houten
Tel. +31 (0)6 55 322 462
Uitgegeven door Supply Talent.
© Supply Value 2010
Alle rechten voorbehouden
Supply Value staat open voor
feedback en suggesties ter
verbetering van toekomstige
onderzoeken.
Uw suggesties kunt u sturen
naar: [email protected] of
direct naar het mail adres
van de onderzoeker.
Dit verslag is ook beschikbaar
op: www.supplyvalue.nl
