1.Verbeter de Fashion Supply Chain doorEffectieve Kalenderplanning en Workflow Management Kiemgroep Fashion Logistiekvanvereniging Logistiek management Auteurs:Frank Huele en Tom Huigen1 juli 20086153_V01_fc.indd 1 21-08-2008 13:45:31

2. Advertentiepagina 6153_V01_fc.indd 2 21-08-2008 13:45:31 3. VoorwoordDe veranderingen in de mode branche zijn de afgelopen jaren talrijk geweest. De zichdoorzettende internationalisering van de branche wordt steeds duidelijker. We zien eenvergaande verticalisering van bedrijven, zowel nationaal als internationaal. De klassiekegroothandel wordt retailer en de retailer zoekt naar nauwere samenwerking met hentoeleverende partners. De uiteindelijke consument wordt steeds mondiger en maaktkeuzes. Deze ontwikkeling leidt tot een continue noodzaak van alertheid en aanpassing. Als branchevereniging voor Mode, Interieur, Textiel en Tapijt hebben wij in dit kadereen continue dialoog met bij ons aangesloten leden om hen voortdurend te wijzen opnoodzaak en mogelijkheden om zich succesvol in deze wereld staande te houden. Wijkunnen leden, maar ook andere partners in de keten die de mode branche vormen, erniet genoeg van overtuigen dat het meegaan met de globale ontwikkelingen van levens-belang is. Stilstand is tegenwoordig al een bedreiging! Een nauwere samenwerking in deketen wordt door onze vereniging als positief ervaren. Wij ondersteunen initiatieven voorketenintegratie van harte. In dat kader is het rapport Verbeter de Fashion Supply Chain opgemaakt door dekiemgroep Fashion Logistiek een even welkome als noodzakelijke aanvulling om debranche nog verder bewust te maken van de werkelijke wereld waarin zij opereren. Hetonderstreept de noodzaak om hun strategien en processen aan te passen teneinde ineen hevige concurrentie strijd als winnaar uit de bus te kunnen komen. Key PerformanceIndicators als Time to Market; Margin Management; Ontwikkelingssnelheid enOmloopsnelheid worden in het rapport nauwgezet belicht. Concrete handvatten totverbetering worden geboden. Het geeft een nadere handreiking aan bedrijven bij hetstroomlijnen en integreren van bedrijfsprocessen. Dit soort initiatieven van vereniging Logistiek management als elders ontplooide initi-atieven op dit gebied, worden door onze vereniging toegejuicht. Ze kunnen bijdragenaan de zo noodzakelijke verdere ontwikkeling van de branche als geheel. Alphons SchoutenVoorzitter ModintBranchevereniging Mode, Interieur, Tapijt en Textiel6153_V01_fc.indd 3 21-08-2008 13:45:31 4. Advertentiepagina 6153_V01_fc.indd 4 21-08-2008 13:45:31 5. Inhoud Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Aanleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Het plan van aanpak van de kiemgroep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Trends in de Fashion branche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consument behoefte is meer veranderlijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Verschuivingen in de keten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Internationalisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Van inkoop naar verkooporintatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Verkorting Time-to-Market . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Niet verkopende goederen retour . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Betere beheersing ontwerpprocessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 De problematiek en kiemgroep doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . 7 . Stap voor stap naar de doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Orinterende gesprekken met bedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Probleemstelling en doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8. Praktijkgerichte benadering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 De workflow in kaart gebracht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Een voorbeeld workflow als startpunt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Voorbeeld van een eenvoudige Workflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Voorbeeld van een complexere workflow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Verschillen voor groothandel en retail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6. Inzicht in de gebruikte systemen en interfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 Gezamenlijke visie kalenderplanning en workflowmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 . Workflow eenvoudig kunnen opzetten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Bestaande workflow bewerken voor nieuw seizoen of uitlevermoment . . . .9. Bewaken van de kalenderplanning obv koppelingen met bronsystemen . . .0. Proactief handelen tijdens het seizoen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .0. Overige eisen en wensen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 Invoering workflow systeem in een aantal stappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6153_V01_fc.indd 5 21-08-2008 13:45:31 6. 6 Marktorintatie workflow management systemen . . . . . . . .6. Mogelijke leveranciers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. De respondenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. De beoordelingscriteria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Conclusies marktorintatie en aanbevelingen . . . . . . . . . . . . . Bijlage 1: Generiek model fashion groothandel/retail . . . . . . . . 7 Bijlage 2: Deelnemende bedrijven in de kiemgroep . . . . . . . . . . . 9Bijlage 3: Software leveranciers en pakketten . . . . . . . . . . . . . . . . . Product Lifecycle management / Product data management systemen . . . .. Infor PLM (voorheen Quest PDM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... Lectra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... SIEMENS PLM SOFTWARE (voorheen UGS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.. PTC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0.. Dassault Systems / ENOVIA MatrixOne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Workflow management systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... Fast React Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... TXT Solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. TradeCard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.. Microsoft Project Server . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60. Business process management software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60.Enterprise resource management (ERP) systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6.. SAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.. Navision/Pebblestone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6.. Movex (LAWSON) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66. Business Intelligence (BI) systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66.. Cognos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66.. Business Objects samen Cordys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66.6 Transport management systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 674 Over de auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Adverteerdersindex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 706 6153_V01_fc.indd 6 21-08-2008 13:45:31 7. Management samenvattingIn de Fashion industrie is een duidelijke ontwikkeling zichtbaar. Een aantal belangrijketrends zijn bijvoorbeeld: Consumentenbehoeften zijn minder voorspelbaar, ze worden meer veranderlijk Verschuivingen in de keten, expansie door voorwaartse integratie Internationalisatie en globalisatie, zowel bij sourcing als bij distributie Van inkoop- naar verkooporintatie; van push- naar pull logistiek Verkorting Time-to-Market, totale doorlooptijd van design tot de winkel Niet verkochte goederen komen retour Betere beheersing van ontwerpprocessen. Men werkt meer en meer vanuit verticaal georganiseerde bedrijfsprocessen. Hiermeebedoelen we dat inzicht in de integrale keten en controle van productie tot aanconsument steeds meer een voorwaarde wordt om succesvol te zijn. Hierin is de Fashion industrie niet uniek. De noodzaak wordt hier echter des te scherperervaren door de typische sturing van de keten in de Fashion branche. Die wordt vooreen belangrijk deel bepaald door de steeds snellere wisselingen van collecties, die opvooraf bepaalde tijdstippen de winkels aantrekkelijk moeten maken voor de klant. Incombinatie met inkopers die zich, door heftige concurrentie, gedwongen zien omsteeds nieuwe, goedkopere sources aan te boren is een integrale ketenbesturing eentoenemende uitdaging. In die zin kan de Fashion industrie als voorbeeld en proeftuin dienen voor vele anderebedrijfstakken waar een soortgelijke problematiek speelt. We denken bijvoorbeeld aan dediscount en promotielogistiek in de Foodretail, de snelle in- en uitfasering van productenin de High Tech of aan de JIT-logistiek in de Automotive.Doelstellingen Na een korte inventarisatie in de branche zijn de volgende doelstellingen binnen dekiemgroep geformuleerd: DeeisenenwensenvoorkalenderplanningenworkflowmanagementindeFashion industrieinkaarttebrengenomdaarmeedetransparantieindeketentekunnenvergroten enafwijkingent.o.v.deoorspronkelijkeplanningvroegtijdigtekunnensignaleren. Aanreikenvanoplossingsmogelijkhedenopbasisvaneenmarktorintatievansoftware leveranciersdievoldoenaandezeeisenenwensenvoorkalenderplanningenworkflow management. Naast deze hoofddoelstellingen heeft de kiemgroep een aantal afgeleide doelstellingengeformuleerd, om de gehele Supply Chain te verbeteren: Meercontrolekrijgenoverdeheleketenquaseizoenen,collecties,aantallen,levertijdenen meergripopdestappenindeketendietotdegewenstewinkelbeleveringmoetenleiden. Verkrijgenvanbeteretransparantieenoverzicht,zodatbewakenvanallestappeninde workflowmetbijbehorendedeadlinesenoutputtargetsmogelijkiszonderdoorbergen informatieheentemoetenworstelen(managementbijexceptiemogelijkmaken). Minderplannings-enuitleveringsfoutenmakenendaardoordirectdeperformancevanhet bedrijfverbeterenintermenvanomzetenmarge. Proactiefhandelenverbeterenensnellerebijsturingmogelijkmaken(viaalerts,early warnings,lijstenmetknelpunten,etc.)7 6153_V01_fc.indd 721-08-2008 13:45:31 8. Samengevat: de eisen en wensen in kaart brengen die leiden tot oplossingen die detransparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijkeplanning vroegtijdig kunnen signaleren.Werkwijze Voor het vaststellen van deze eisen en wensen is een praktijkgerichte benaderinggehanteerd. Deze benadering heeft geleid tot een werkwijze voor de kiemgroep metdrie stappen: De deelnemers van de kiemgroep hebben voor respectievelijk elk bedrijf de kalender-planning met de workflow als uitgangspunt genomen. Aan de hand van deze concretebedrijfscases zijn knelpunten benoemd en zijn gewenste verbeteringen voor de SupplyChain besturing geformuleerd. Door discussie over de gewenste kalenderplanning en het workflow managementconcept, is een gezamenlijke visie over de eisen en wensen geformuleerd waaraan eengeschikte oplossing dient te voldoen. Tenslotte is de markt verkend om vast te stellen welke soorten software pakketten(leveranciers) aan deze eisen en wensen tegemoet kunnen komen en kunnenbijdragen aan een betere transparantie en besturing van de Supply Chain; met eenaantal interessante software leveranciers is besproken hoe we een transparanterekalenderplanning en workflow management kunnen realiseren.Eisen en wensen De vier belangrijkste functionele criteria waaraan een kalenderplanning en workflowmanagement systeem dient te voldoen zijn:. Kalender en workflow eenvoudig kunnen opzetten Deadlines moeten makkelijk vastgelegd kunnen worden Benodigde activiteiten per deadline kunnen benoemen. Bestaande workflow bewerken voor een nieuw seizoen/uitlevermomenten Voortgang per activiteit moet meetbaar zijn. Bewaken van de kalenderplanning Voortgangsbewaking door koppelingen met bronsystemen. Proactief handelen tijdens het seizoen mogelijk maken. Een aantal van de overige eisen en wensen die de kiemgroep aan een kalenderplanningen workflow management systeem stelt zijn ondermeer: Procesondersteuning van design-to-shop Overzicht creren, op allerlei detailniveaus en doorsneden Bevorderen van een soepele communicatie Op het web gebaseerd, toegankelijk vanaf iedere werkplek Interfaces mogelijk naar diverse bron systemen m.b.v. diverse technieken enstandaarden Beschikbaar in meerdere talen, zeker indien de productie landen er ook mee werken Gefaseerd in te voeren en uit te breiden Bruikbaar om procesverbeteringen (inkorten van de integrale doorlooptijd, van designtot de winkel, meer dropmomenten van nieuwe collectie in de winkel) te simuleren/plannen Ondersteunen van capaciteitsreserveringen bij leveranciers / producenten. 8 6153_V01_fc.indd 8 21-08-2008 13:45:31 9. Conclusies De belangrijkste, toch wel verrassende, conclusie is dat er wel degelijk effectieve kalen-derplanning en goed workflow management in de Fashion industrie mogelijk is. Er zijn goede software producten beschikbaar om de gewenste transparantie en beheers-baarheid van de kalenderplanning en Supply Chain te realiseren. Wij hebben gesprokenmet een aantal buitenlandse software leveranciers met een behoorlijke dosis ervaring inde Fashion en in de Wholesale/Retail en met in de praktijk gerealiseerde toepassingenvan vergelijkbare workflow management concepten. Een tweede conclusie is dat, in de PLM software producten (Product LifecycleManagement), vaak software oplossingen voor kalenderplanning en workflowmanagement gentegreerd zijn. Deze pakketten worden meestal gebruikt ter onder-steuning van het design-to-production proces en komen van origine uit eenengineering omgeving. De bruikbaarheid hiervan varieert sterk per pakket. Het inrichten van een volledige kalenderplanning, van design-to-shop, zal een integratieverlangen van de PLM en de ERP planningen. Workflow Management (WFM) integratiemet Product Lifecycle Management (PLM) geeft belangrijke voordelen; de designprocessen zijn meestal het minst gestructureerd en beslaan meestal meer dan de helftvan de totale doorlooptijd. Tegelijkertijd bemoeilijkt de cultuur en werkwijze in de designafdelingen vaak de acceptatie van deze meer gestructureerde benadering. Voor een optimale transparantie en beheersing van de Supply Chain lijkt het voor dehand te liggen bij het design proces te beginnen met het organiseren van kalender-planning en workflow management. Echter, in de praktijk lijkt het starten vanuit delogistieke discipline eenvoudiger en zou sneller tot resultaten kunnen leiden. De focusvan dit deel van de organisatie is over het algemeen veel meer gericht op procesbe-heersing. Gespecialiseerde planning- en managementpakketten (zoals FastReact enTradeCard) die ERP en PLM planningen kunnen integreren in een handzaam totaal-overzicht, sluiten goed aan op deze getrapte aanpak. Branche kennis en ervaring bij de leverancier (roots in de Fashion) lijken ook zeerbelangrijk om de complexe processen in de Fashion Supply Chain gezamenlijk te kunnenstructureren en modeleren. Zonder specifieke kennis van de Fashion branche zal hetinrichten van een kalenderplanning en workflow management systeem erg veel commu-nicatie en discussie vergen en is uitgebreid testen nodig om tot een in de praktijk goedfunctionerend systeem te komen. Om die reden lijken Service Oriented Architecture(SOA) tools vooralsnog minder geschikt. Gebruikersvriendelijkheid is een belangrijke factor voor acceptatie door alle betrokkenenin de keten; zowel hoger als minder hoog geschoolde mensen zullen met de systemenmoeten kunnen werken. Ook grafische ondersteuning (fotos, tekeningen) is van belang voor de Fashionindustrie; als we de workflow van bepaalde groep style nummers willen bekijken, is hetzeer verhelderend om een plaatje van deze style nummers te kunnen zien, zodat wezeker weten over welke goederen we het hebben. 9 6153_V01_fc.indd 9 21-08-2008 13:45:31 10. Ondersteuning van de communicatie met buitenlandse leveranciers is daarentegen bijeen aantal pakketten/leveranciers vaak heel goed ontwikkeld.Web-based mogelijkheden voor het ontsluiten van de workflow managementsystemen zijn eigenlijk onontbeerlijk; door diverse interne en externe betrokkenen, opverschillende locaties, zal er behoefte zijn om de workflow te raadplegen en te updaten. Op basis van de gesprekken met een aantal leveranciers en op basis van de antwoordenop vragen uit het briefingdocument aan de leveranciers, kunnen we constateren datde functionele en niet-functionele eisen en wensen, zoals deze door de leden van dezekiemgroep zijn geformuleerd voor een kalenderplanning en workflow managementsysteem, de juiste criteria zijn. Van geen van de leveranciers hebben wij de indrukgekregen dat wij hele vreemde criteria stelden of dat wij anderzijds bepaalde criterianiet hebben genoemd. Wij als kiemgroep zijn er dus van overtuigd dat de eisen en wensen in dit boekje, gefor-muleerd voor een kalenderplanning en workflow management systeem, een goede basisvormen voor het in detail inventariseren van eisen en wensen op basis van uw concretebedrijfssituatie en ambitie om tot een betere transparantie van de Supply Chain tekomen. Immers deze transparantie vormt de basis voor verbeteringen in de keten.Aanbeveling Indien men de transparantie in de Supply Chain wil vergroten is de gevolgde aanpak vande kiemgroep heel bruikbaar gebleken. Men start met het in kaart brengen van de eigenkalenderplanning en workflow en het formuleren van de knelpunten daarin. Dit geeftinzicht in de bedrijfsspecifieke eisen en wensen waaraan een oplossing dient te voldoen,naast de eisen en wensen zoals verwoord in dit kiemgroep rapport. Een tweede aanbeveling is natuurlijk om eenvoudig te beginnen. Een eerste pilot dientqua scope, doelstelling, aantal betrokkenen en project aanpak niet te ambitieus te zijnom een eerste succes te behalen. Alleen concrete resultaten, die aan de verwachtingvoldoen, leveren het vertrouwen op voor meer stappen op de weg naar een integrale eneffectieve kalenderplanning en workflow management. Wij bevelen een praktische, stapvoor stap benadering aan.0 6153_V01_fc.indd 1021-08-2008 13:45:31 11. Kiemgroep samenstellingDe kiemgroep Retail Driven Logistics in the Fashion Industry is actief geweest van juni006 tot juni 007. De kiemgroep is zes keer samengekomen om deelresultaten tebespreken. Voor elke bijeenkomst trad steeds een van de deelnemende bedrijven op alsgastheer, welke vervolgens ook een bedrijfsintroductie verzorgde en een rondleidingdoor het bedrijf en de magazijnen en/of Distributie Centra. Wij willen graag op dezeplaats nogmaals de bedrijven bedanken voor hun inzet en de geboden gastvrijheid. De resultaten van de werkzaamheden van deze kiemgroep zijn in dit rapport verwoorddoor Frank Huele en Tom Huigen in de winter van 007/008. We beogen met dezeeindrapportage in eerste instantie een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de gripop de totale Supply Chain van Fashion bedrijven. We richten ons daarbij vooral op hetopzetten, monitoren en managen van de kalenderplanning. Wij hanteren daarvoor metname de methode en technieken van het workflow management.Met dank aan alle deelnemers Voor het tot stand komen van de hier gepresenteerde kiemgroep resultaten willenwij met name de volgende mensen van de onderstaande Fashion bedrijven, die in dekiemgroep hebben deelgenomen, bedanken: Coolcat Fashion B.V. Richard de Jong, Manager OperationsHema BV Peter Meyer, Hoofd LogistiekHema BV Ronald van Hekezen, Hoofd BedrijfsbureauLogo Amsterdam (Waalwear) Niels Oremus, Manager LogistiekWaalwear Men B.V. Ed Mller, Projectbureau HoofdkantoorMcGregor Fashion Group N.V. Kees Schimmel, Directeur HR en LogistiekGaastra Cees van de Meeberg, Buying DirectorEtam Retail Services bv Marcel Balkenstein, Manager LogistiekSecon Group Wichert Sinke, Director Supply ChainManagement Secon Group Edwin de Ridder, Manager Logistics Ook willen wij op deze plaats vereniging Logistiek management (vLm) bedanken voorhet tot stand laten komen van dit boekje en in het bijzonder het kritische doorlezen vanhet concept door professor Jacob Wijngaard, vLm bestuurslid Kennisontwikkeling. Natuurlijk hopen wij dat u na het lezen van dit boekje nieuwe inspiratie vindt om ookin uw bedrijf de kwaliteit van de kalender- (of Supply Chain) planning en het workflowmanagement nog eens kritisch op hun verbetermogelijkheden te beoordelen. Wijhebben geconstateerd dat er veel meer mogelijk en bereikt is dan wij tot nu toe (hier inNederland) voor mogelijk hielden. Gespecialiseerde softwareleveranciers maken de business case voor een nieuwe maniervan ketenbeheersing al snel aantrekkelijk. DisEUTom HuigenBMCFrank Huele 6153_V01_fc.indd 1121-08-2008 13:45:31 12. 1 Inleiding 1.1 Aanleiding Bij ons leefde al geruime tijd het gevoel dat er ook in de Fashion industrie nog volopruimte is voor verbetering van de Supply Chain besturing. Discussies en opmerkingentijdens een vLm jaarvergadering eind 00 hebben ons genspireerd om hier eens samenmet een aantal professionals uit deze industrie, in vLm verband, naar te kijken. Daaroverhebben wij opmei 006 een eerste gesprek gehad met de vLm bestuursleden, ondermeer belast met de cordinatie van innovatie gerichte teams (kiemgroepen). Er zijn vele vLm kiemgroepen over diverse onderwerpen actief en actief geweest. Erwas echter nog geen kiemgroep op het gebied van retail logistiek. Nu kent de branche food en non-food in de retail een breed scala aan bedrijven met diversie logistiekebasismodellen en optimalisatie vraagstukken. Om met succes een kiemgroep teorganiseren hebben wij, in overleg met vLm (op basis van hun ervaring met voorgaandekiemgroepen en onze eigen werkervaring), bewust de keuze gemaakt om ons te richtenop bedrijven in de Fashion branche (apparel and footwear). In een eerste orintatie ronde met een aantal bedrijven uit de branche (Secon Group,Hunkemller en McGregor) is de belangstelling voor een kiemgroep gepolst en isgebrainstormd over de onderwerpen die nu spelen in de branche en die mogelijkopgepakt kunnen worden in een vLm kiemgroep verband. Daarnaast hebben we eengesprek gevoerd met Professor Van Goor (VU Amsterdam) om zijn input mee te nemenin de kiemgroep doelstellingen en aanpak. In de Fashion branche blijken een aantal trends waar te nemen (zie voor een kortetoelichting van deze trends hoofdstuk ), die een significante impact zullen hebbenop de branche in de naaste toekomst. Men wil meer en meer werken vanuit verticaalgeorganiseerde bedrijfsprocessen. Hiermee wordt bedoeld dat de integrale ketenkennisen controle van productie tot aan consument steeds belangrijker wordt om succesvolte kunnen zijn. Voor vele bedrijven actief in deze branche, betekent dit een behoorlijkeaanpassing van hun logistieke processen en mogelijk zelfs hun gehele operationelebusiness model. Uit deze gesprekken is de vLm kiemgroep Fashion Logistics ontstaan.1.2 Het plan van aanpak van de kiemgroep Als aanpak hebben we gekozen om eerst per bedrijf een voorbeeld workflow op testellen met alle relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop. Deze bedrijfs-specifieke workflows zijn gebruikt voor een inventarisatie van de knelpunten en als basisvoor een betere procesbeheersing. Aan de hand van deze workflows hebben we vervolgens geprobeerd de eisen en wensenin kaart te brengen die leiden tot ICT oplossingen, die de transparantie in de ketenkunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnensignaleren. Aan deze eisen hebben we vervolgens meer specifieke functionele criteriaontleend voor de selectie en inrichting van een workflow management systeem. Een en 6153_V01_fc.indd 12 21-08-2008 13:45:32 13. Stappen Activiteiten Beoogde resultaten Kick-off OvereenstemmingStap 1: Voorbereiding over de planning, Projectplan herijken aanpak en doelstellingen opstellen kiemgroepdefinitieve versie Concrete aanpak eerste Methoden enstappentechnieken kiezen om Voorbeeld workflowworkflows in kaart tebrengenen bijbehorende ijkpunten, knelpunten, Voorbeeld workflow gebruikte systemenopzetten Duidelijk beeld van Workflow en ijkpuntenStap 2: Workflow de problematiek enbeschrijvingen perper bedrijf in kaartbedrijfcomplexiteit per bedrijfbrengen Overzicht van de Gewenste signaleringen voorkomende proces-definiren stappen, gewenste ijkpunten en bijbe- Overeenkomsten en horende dataoverzicht creren (opvertrouwelijke basis Inzicht in de gebruiktedoor Huele en Huigen) systemen en interfaces Gezamenlijke visie Discussie overStap 3: Conceptuele over de eisen waaraanoplossing en criteria gewenste workflowworkflow managementeen geschikt workflowmanagement concept management systeem moet voldoen Voorstel voor verdere Globale orintatieStap 4: Eerste orintatie invulling van eenop reeds bestaande(quick scan) vanbouwstenen workflow managementde op de markt systeem voor dereeds beschikbare Fashion branche(bouwstenen voor)oplossingen Rapportage in de vorm van een artikel of seminar presentatie6153_V01_fc.indd 13 21-08-2008 13:45:32 14. ander wordt nader gellustreerd in het onderstaande, door ons gebruikte, stappenplan.De resultaten van de kiemgroep inspanningen hebben wij vastgelegd in dezerapportage. De focus is gelegd op kalenderplanning en workflow management, in veleFashion bedrijven een hot issue. Wij hopen hiermee de Nederlandse Fashion industrie, in het bijzonder alle logistiekemanagers en professionals daarin, een nieuwe impuls te geven voor het verbeteren vanhun keten en de besturing daarvan. En van de deelnemende bedrijven is op dit moment al bezig om de daad bij het woordte voegen. Zij willen proberen de kiemgroep conclusies, met behulp van een van desoftware leveranciers, te vertalen in een nieuwe verbeterde manier van omgaan met dekalenderplanning en workflow management. 6153_V01_fc.indd 1421-08-2008 13:45:32 15. 2 Trends in de Fashion brancheIn de Fashion branche is een aantal trends waar te nemen, die een significante impactzullen hebben op de branche in de nabije toekomst. Voor vele bedrijven actief in dezebranche vergt dit een behoorlijke aanpassing van hun logistieke processen. Een aantalvan deze trends zijn:1Consument behoefte is meer veranderlijk De consument is niet meer trouw aan bepaalde winkelformules. Behoeftepatronen enlife-styles zijn niet meer eenduidig. Stijlen en collecties hebben daardoor steeds korterecycli en houdbaarheid. Door internationalisatie vervagen traditionele seizoeninde-lingen (van twee naar twaalf seizoenen) nog verder. Het voorspellen van de klantvraagdaardoor, wordt steeds minder effectief. Hier mee dwingt de consument de retailers toteen duidelijkere keuze van de formule:of low price and fair quality of high price and specialty-life style.2Verschuivingen in de keten Expansie vindt plaats door voorwaarts te integreren in de keten. Groothandels gaan zelfin Retail. Zij leveren aan de consument rechtstreeks op basis van rack jobbing, shop-in-a-shop en eigen winkels, maar in toenemende mate ook door franchising. Retailersintegreren achterwaarts in de keten, richting groothandel en productie. Traditionelerol- en risicoverdeling tussen groothandel en Retail verschuift richting collaboratie enpartnering teneinde gezamenlijk een betere performance te behalen. Het risico schuiftsteeds meer van winkel richting groothandel en zelfs leverancier (vendor managedinventory).3Internationalisatie Internationaal opereren is slechts voor een handvol retailers succesvol. Voorbeelden zijnHM en ZARA. Door globalisering en verticalisering is toetreding van deze internationalespelers op de lokale markt een natuurlijke ontwikkeling.4Van inkoop naar verkooporintatie Door de veranderende consumentbehoefte wordt de keten omgekeerd: van opportunitybuying naar consument gerichte ontwikkeling en verkooporintatie. Van push- naarpull logistiek. Inkopen in kleinere partijen is dan het resultaat. De Point-of-Sale (POS)informatie uit de winkels wordt daarbij steeds breder ingezet om de keten aan te sturen.5Verkorting Time-to-Market Heden ten dage is een trend om de bruto marge en de verkoop te verbeteren door tewerken naar een Speed-to-Market business model met aanzienlijke hogere reactie-snelheden naar de markt. Door de design-to-shop doorlooptijd dramatisch te verkorten 6153_V01_fc.indd 1521-08-2008 13:45:32 16. en continue nieuwe collecties te introduceren in kleinere hoeveelheden, wordt de winkelconstant ververst. Resultaat zijn lagere voorraden en hogere omloopsnelheid. Ook hoeftmen veel minder af te prijzen. Dit Speed-to-Market model vraagt een totale procesbe-heersing en een sterke focus op het verbeteren van het design- en productieproces.6Niet verkopende goederen retour Voorraden die niet verkopen moeten tijdig van de winkelvloer worden verwijderd.Immers de volgende wave van goederen is onderweg en de groothandel neemt steedsmeer het voorraadrisico van de winkel over (denk aan toenemende shop-in-a-shops).Verkopen via andere kanalen, zoals factory-outlets neemt in betekenis toe. Een hogeomloopsnelheid van de voorraad en een hoge opbrengst per vierkante meter winkelvloerzijn bepalend voor het resultaat. Waar gaan die goederen naartoe? Wanneer is het juistemoment om goederen retour te sturen? Hoe houd je de voorraad in de factory-outletsop peil?7Betere beheersing ontwerpprocessen Steeds vaker zie je dat men kritisch kijkt naar alle stappen in het proces van idee-tot-product, om mogelijkheden te vinden om de doorlooptijd hier te verkorten. Hetgemiddelde is hier 6 weken, echter sommige bedrijven realiseren een verkorting van% tot 0% in de doorlooptijd door de invoering van een Product DevelopmentManagement (PDM) systeem gentegreerd met workflow management.6 6153_V01_fc.indd 16 21-08-2008 13:45:32 17. 3 De problematiek en kiemgroep doelstelling 3.1 Stap voor stap naar de doelstelling Om tot een zinvolle en realistische doelstelling voor onze kiemgroep te komen hebbenwe deze in een aantal stappen zo concreet mogelijk gemaakt. Vanuit een brede inventarisatie van de trends in de Fashion industrie zijn we de actuelelogistieke problemen gaan bespreken met een aantal bedrijven en instellingen. Daaruithebben wij geconcludeerd dat een beter zicht op de keten krijgen (van design tot winkel)de belangrijkste voorwaarde is voor verbetering van de Fashion Supply Chain. Het geheleproces is in feite n grote workflow met deadlines wanneer iets klaar moet zijn. Men heeft grote moeite het overzicht over de gehele keten te behouden. Informatiezit in verschillende systemen, bij verschillende marktpartijen etc. Alleen al door hetvoorkomen van fouten en het vroegtijdig signaleren van vertragingen en/of afwijkingent.o.v. de planning (zonder aanpassingen van de processen en/of het business model),denkt men de prestatie van het bedrijf sterk te kunnen verbeteren.3.2 Orinterende gesprekken met bedrijven Ter voorbereiding voor deze kiemgroep hebben de auteurs een aantal gesprekkengevoerd met de logistiek managers van de bedrijven Secon Group, Hunkemlleren McGregor om zo een beeld te vormen in hoeverre bovenstaande trends en dedaaraan gekoppelde problematiek spelen binnen deze bedrijven en in hoeverre erbehoefte is deze problematiek op te pakken in een kiemgroep van vereniging Logistiekmanagement. Vanuit de genoemde trends hebben we in die gesprekken onder andere gesproken overde relevantie en actualiteit van de volgende logistieke problemen en wensen: Vaststellen en managen van de workflow van het bedrijf van design-to-shop. Welkedeadlines en activiteiten worden gemanaged en hoe zijn de verantwoordelijkhedenverdeeld? Welke gegevens per activiteit en deadline worden daarvoor gebruikt? Managen van de toegenomen complexiteit in de keten door nieuwe concepten voorretour goederen Vertaling van doorverkoopcijfers (EPOS) naar planning/inkoop/productie Verkorting van de Time-to-Market Introductie van meerdere seizoenen/collecties De logistieke organisatie van de Supply Chain tussen het verre oosten en de winkel Assortimentsbeheer en visual merchandising Materials handling en DC operatie naar de winkels Optimalisatie van het transport naar de winkels Forecasting in het bijzonder pieken en dalen Afstemming van de inkoop op de verkoop Ontvangst in het DC en de planning hiervan, volgorde van binnenkomst, ondermeervoor het maken van setjes voor uitlevering Introductie van nieuwe themas Orders volgen, sales samples op tijd klaar en binnen Pre-sales voorbereidingen op tijd klaar voor de orderintake periode 7 6153_V01_fc.indd 17 21-08-2008 13:45:32 18. Design fase en de onderlinge afstemming van inkoop, design, planning, productie,distributie Uitleveringspercentage, mate van volledige uitlevering van verkooporders (00%?) Koppeling van de twee kalenders: voorafgaand aan Sales (PLM) en na Sales (ERP).Voorts hebben we een gesprek gevoerd met Professor Van Goor van de VU om zijninput mee te nemen in de kiemgroep doelstellingen en aanpak. Tot slot hebben wij eengesprek gevoerd met FashionUnited, welke organisatie zich als platform in de brancheheeft ontwikkeld om o.a. diverse logistieke vernieuwingen te stimuleren. Wij haddenbehoefte om dit idee voor een kiemgroep Retail logistiek met focus op de Fashionbranche af te stemmen met mogelijke vernieuwende initiatieven door deze organisatieop het terrein van het berichtenverkeer tussen marktpartijen over goederenstromen. In de gesprekken komen de bekende voorbeelden terug van bedrijven als ZARA enHM. Zij herkennen als geen ander bovengenoemde trends vroegtijdig en vertalendeze in een vergaande integratie van de keten en een sterke verkorting van de Time-to-Market, van design-to-shop. Zara en HM zijn hierdoor uiterst succesvol. Het beeldwat naar boven kwam na al deze gesprekken, is dat men uiteindelijk op zoek is naaroplossingen voor verbetering van de Supply Chain, zoals: Supply Chain collaboration management (ERP) DesignStyle Management (PLM) Workflow driven process management (koppeling van PLM en ERP) Retourgoederen proces management.3.3 Probleemstelling en doelstelling Na de orinterende gesprekken met bedrijven in de branche en na bespreking met deleden van de kiemgroep zijn met name de volgende issues geformuleerd als startpuntvoor de kiemgroep:Nr.Issue Te weinig controle over de hele keten1. Grip entransparantie qua seizoenen, collecties, aantallen, levertijden en meer grip op de stappen in de keten Onvoldoende transparantie en overzicht over de Supply Chain bewaken van alle stappen in de workflow met bijbe- horende deadlines en output targets, zonder door bergen informatie heen te moeten worstelen Helaas teveel fouten daardoor direct performance risico in termen van omzet en marge Moeilijk om proactief te handelen alerts, early warnings, lijsten met knelpunten, etc. snellere bijsturing is vaak niet mogelijk8 6153_V01_fc.indd 18 21-08-2008 13:45:32 19. Nr.Issue Onvoldoende bekend met de markt van mogelijke software. Marktorintatiesoftware pakketten/leveranciers voor kalenderplanning en workflow management Geen inzicht in de functionele criteria die aan software gesteld zou moeten worden ter ondersteuning van het management van de workflowMet de bovenstaande issues in het achterhoofd is de volgende doelstelling voor dekiemgroep geformuleerd: Opstellen van een voorbeeld kalender/workflow met alle relevante activiteiten inde keten, van design-to-shop, teneinde de eisen en wensen in kaart te brengen aanoplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. deoorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren. Voorwaarde voor verbetering van de Supply Chain is zoals gezegd eerst een beter zichtop de keten, een betere transparantie van het gehele proces, van design-to-shop. Naastde hoofddoelstelling heeft de kiemgroep een aantal afgeleide doelstellingen gefor-muleerd, waar alle leden zich in konden vinden, om natuurlijk de kalenderplanning enhet bijbehorende workflow management te verbeteren in ieders bedrijf: Meer controle krijgen over de hele keten qua seizoenen, collecties, aantallen,levertijden en meer grip op de stappen in de keten die tot de gewenste winkelbelevering moeten leiden Verkrijgen van transparantie en overzicht, zodat bewaken van alle stappen in deworkflow met bijbehorende deadlines en output targets mogelijk is zonder doorbergen informatie heen te moeten worstelen (management bij exceptie mogelijkmaken) Minder planning- en uitlevering fouten maken en daardoor direct de bedrijfsper-formance verbeteren in termen van omzet en marge Proactief handelen verbeteren en snellere bijsturing mogelijk maken (via alerts, earlywarnings, lijsten met knelpunten, etc.) Met andere woorden: de eisen en wensen inkaart brengen aan oplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten enafwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren Een eerste orintatie op de markt van mogelijke software pakketten en ICT leveranciersdie deze doelstellingen kunnen ondersteunen.3.4 Praktijkgerichte benadering In het licht van deze doelstellingen is een praktijkgerichte benadering gekozen om dezeeisen en wensen voor kalenderplanning en workflow management vast te stellen: Formuleren van functionele eisen en wensen aan de hand van concrete voorbeelden van kalenderplanningen en bestaande knelpunten in de huidige workflow (alle relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop) in kaart brengen Een korte inventarisatie bij aanbieders van software om vast te stellen welke soort pakketten aan deze eisen en wensen tegemoet kunnen komen Met een aantal interessante software leveranciers bespreken hoe we een transpa- rantere kalenderplanning en workflow management kunnen realiseren. 9 6153_V01_fc.indd 19 21-08-2008 13:45:32 20. Deze voorbeeld kalenderplanningen en workflows zijn opgebouwd op basis van dekennis opgedaan door de deelnemende bedrijven bij het opstellen van hun bedrijfspe-cifieke kalenderplanning en workflow. Deze bedrijfsspecifieke kalenderplanningen enworkflows zijn goed bruikbaar om hieraan meer bedrijfsspecifieke functionele criteriate ontlenen ten behoeve van de selectie en inrichting van een kalenderplanning enworkflow management systeem. De bedrijfsspecifieke kalenderplanningen en workflows worden door de deelnemendebedrijven ook gebruikt om te komen tot een betere procesbeheersing (deze vervolg-acties vallen echter buiten de scope van de kiemgroep). Met de kiemgroep leden hebben we vervolgens hun eigen Supply Chain geanalyseerd ende knelpunten besproken in de besturing van de bestaande workflow (zie hoofdstuk ).0 6153_V01_fc.indd 2021-08-2008 13:45:32 21. 4 De workflow in kaart gebracht 4.1 Een voorbeeld workflow als startpunt Aan de hand van een door de auteurs opgestelde voorbeeld workflow hebben dedeelnemende bedrijven bedrijfsspecifieke workflows opgesteld van alle activiteiten inhun keten, van design-to-shop. De kiemgroep heeft een methodiek aangedragen omde workflow te beschrijven op basis van kennis en ervaring bij de deelnemers in dekiemgroep. Onderstaand plaatje is daarbij gebruikt als voorbeeld van het gehele procesin een Fashion keten voor een wholesaler.Voorbeeld Workflow seizoenDesign processenDesign processenSalesMonstersSalesMonstersFotomonster CollectieboekIdee ConceptProductieDistributieOrder processenOrder processenInkooporder Productie order Verkoop order Verkoop Orders Omz/Vrd/Inkvan Organisatie van Producent van Distributeur van RetailersPlan door Retailers Goederen processen Goederen processen CollectieStofZending LeveringLeveringLeveringKoop Productienaar naarnaar Distributeur naar Retailnaar Storedoor Klant Producent. Organisatie Bij Producent.StoreWMSStofWMS WMSGP Stof ExternPOSRetailDistretc.ArtikelEigenKlant Retail OrganisatieDistributeurs ProducentLeverancier 11-8-2008 We zien in dit plaatje de samengestelde workflow met alle stappen die normaalgesproken doorlopen worden om van een eerste idee voor een kledingstuk tot uitein-delijk een koop door de klant te komen. In feite zien we drie hoofdprocessen, namelijk: Eerst om tot een collectie te komen Vervolgens de stroom elkaar opvolgende orders (inkoop, productie en verkoop) Tenslotte de fysieke productie en distributie tot aan de winkel. Niet getekend, maar wel bestaand, is de vierde, niet onbelangrijke geldstroom terugvan klant naar uiteindelijk de toeleveranciers van de stoffen etc. Deze geldstroom isopvolgend aan de orderstroom. Deze geldstroom wordt gestuurd door de factuurstroom, van leverancier naar de retailers. Naast de processen geeft het plaatje de verschillende spelers weer (in verschillendekleuren) in de keten met respectievelijk hun voorraadpunten/distributie centra. Mogelijkdat soms een schakel in de keten kan worden overgeslagen door een directe levering,bijvoorbeeld van een producent rechtstreeks naar het land van bestemming.6153_V01_fc.indd 21 21-08-2008 13:45:33 22. Er van uitgaande dat men op een bepaald moment in het jaar de nieuwe collectie(winter/zomer/herfst/lente/) in de winkel wil hebben (vaak gekoppeld aan een exactedatum met bijvoorbeeld modeshows om de nieuwe collecte te lanceren) ontstaat al snelde behoefte voor een kalenderplanning. Immers als voor elke stap in de workflow eenaantal dagen of weken nodig is dan kan men de totale benodigde doorlooptijd bepalenvan begin tot eind, van design-to-shop. In feite is de gehele workflow een aaneenschakeling van deadlines. Deze totaledoorlooptijd kan zeer verschillend zijn. In de praktijk kennen we totale doorlooptijdenvan meer dan een jaar of korter dan enkele weken. Naast de gebruikelijke seizoenscol-lectie zien we steeds meer bedrijven om ook nog extra drop momenten in de winkelte realiseren door bijvoorbeeld een maandelijkse flashcollectie op de markt te brengen.Men gaat er van uit hoe verser een winkel is hoe aantrekkelijker voor de consument. Men kan zich voorstellen dat het overall management van deze workflow er lopenvaak tientallen workflows parallel en in een verschillende fase met al hun verschillendekalenderplanningen geen gemakkelijke taak is. Wij hebben voorbeelden in de praktijkgezien van spreadsheets met rond de 7 activiteiten en deadlines op overall bedrijfs-niveau en rond de 60 items op afdelingsniveau. Er komt een moment in het leven vaneen planner dat een spreadsheetoplossing niet meer toereikend is. Met behulp van de voorbeeld workflow hebben de deelnemende bedrijven zelf hunworkflow in kaart gebracht met bijbehorende deadlines, data en doorlooptijden. Datgaf direct inzicht in de bestaande knelpunten en issues. Ter illustratie van de naar vorenkomende knelpunten in de deelnemende Fashion bedrijven noemen wij, in willekeurigevolgorde: Forecasting: voorspellen en bepalen van de aantallen per style en het aantal styles ineen collectie (breedte en diepte) voor de afname met daarbij de patronen van piekenen dalen Afstemming van de inkoop op de verkoop met alle mutaties daarin Introductie van nieuwe themas met bijbehorende materialen en leveranciers enproducenten Het percentage van uitlevering is zelden 00 % en dus direct gemiste omzet De koppeling van de twee gebruikelijke kalenders, namelijk die de designprocessen totde verkoop (en vaak ondersteund door een PLM systeem) en de goederen processenna de verkoop (meestal ondersteund door een ERP systeem. Hier komen ook decultuurverschillen naar voren tussen de design afdelingen en de afdelingen die zichbezig houden met de fysieke goederen Tijdige beschikbaarheid van sales samples voor distributie en/of voor dealermeetings(wel of niet managen via het ERP systeem?) Inkooporders plaatsen terwijl verkoop nog niet is afgesloten Ontvangst in distributie centrum, volgorde van binnenkomst, uitlevering van setjesmet een minimale workload Orders volgen, dat wil zeggen alle communicatie rondom inkoop en productie endistributie van de collectie met alle mutaties daarin tijdens de vele stappen in deworkflow en daarbij alle aspecten en betrokkenen intern en extern in ogenschouwgenomen, zoals materialenkeuze, modellen en patronen, maatschemas, prijscalculatie,varianten en kleuren, vertragingen, beschikbaarheid van materialen etc. In de design fase de communicatie tussen alle betrokkenen (heeft iedereen de laatsteversie van de planning en ontwerpen). 6153_V01_fc.indd 2221-08-2008 13:45:33 23. Voor alle kiemgroepleden was het een uitdaging om de huidige workflow en ijkpuntenvan hun bedrijf goed in kaart te brengen en de gewenste signaleringen te definiren.Dit vereist het opstellen van een duidelijk overzicht van de voorkomende processtappen,gewenste ijkpunten en bijbehorende data. De vraag die men zich daarbij telkens dientte stellen is: Wanneer heb ik een bepaalde mijlpaal gehaald? Op grond van welkeinformatie kan ik dit vaststellen? Is dit volledig?. Wij hebben uitgebreid gesproken over de gewenste mate van detaillering en gecon-cludeerd dat het draait om data als productie orders, inkoop orders en style nummersgekoppeld aan een kalenderplanning om de gehele workflow te managen. Zeker, zoalsal eerder gememoreerd, als diverse workflows (collecties in verschillende stadia) parallelgemanaged dienen te worden. ID TaaknaamQtr 3, 2005 Qtr 4, 2005 Qtr 1, 2006Qtr 2, 2006Qtr 3, 2006Qtr 4, 2006 Qtr 1, 2007 JunJulAug Sep Oct Nov Dec Jan Feb MarApr May Jun JulAugSep Oct Nov Dec Jan Feb Mar1Stoffen uitsorterenmoodboardsStyling2Vastlegging stoffen + kleuren / Excel30-123Stoffen researchkleurkaarten Styling4Kleurkaarten beschikbaar / Coral20-15Tekenen specs Styling6Voldoende ontwerpen / Coral 17-37Labdipsprod. s/sample stoffen Styling8s/sample stoffen ok / Excel 31-39Proto checkStyling10 Proto ok / Excel 28-411 Maken s/samples Fabrikant12 Levering s/samples13 Ontvangst s/samples / Navision 11-514 CollectieboekenStyling15 Collectieoverdracht Styling / Verkoop16 Start verkoopseizoen1-617 Verkoop Early Spring / NavisionVerkoop18 Verkoop Spring / NavisionVerkoop19 Style specsProductie20 Style specs beschikbaar / Excel 31-721 Forecasting / A3 Forecasting22 Inkoop / NavisionInkoop23 Einde inkoopseizoen 31-724 Stoffen prod.fournituren / ArchiefProductie25 Labdips + bulk fabrik ok / Archief31-826 Size sets / ExcelProductie27 ProductieProductie / Inkoop28 Transport (import) / NavisionLogistiek29 Verwerking goederen in extern WMSWMS30 Levering Early Spring / Navision Logistiek31 Levering Spring / NavisionLogistiek4.2 Voorbeeld van een eenvoudige Workflow Een voorbeeld van een eenvoudige workflow is weergegeven in onderstaande figuur.Deze is door een van de deelnemers (groothandel) speciaal voor deze kiemgroepopgesteld in Microsoft project. In het verleden werkten ze nog niet met een duidelijkeoverall workflow planning. Het opstellen van deze workflow planning was daarom opzich al verhelderend. Dit geeft ook meteen een goed beeld van de mogelijkheden om detotale looptijd ( maanden tussen start design en laatste winkel belevering) te verkorten.Meestal kent de workflow bij een wholesaler twee delen, het gehele meer creatieve deelom een collectie te ontwerpen voor het verkoopproces aan de afnemers (distributeurs/landen, agenten, winkelketens etc.) en het meer exacte deel van productie en distributievan de collectie. Daarbij is voor het verkoopproces meestal een paar weken beschikbaarwaarin alle belangrijke verplichtingen worden aangegaan. In principe hoeft eenwholesaler geen voorraadrisico te lopen omdat meestal eerst alle verkooporders met alleklanten worden afgesloten, voordat e.a. ingekocht en in productie gaat. Echter de laatstetijd, onder druk van de markt, zien we allerlei mengvormen waarbij de wholesaler welvoor een eigen voorraad laat produceren en uit deze voorraad klanten kan leveren. Daarwaar doorlooptijden te lang zijn, wordt vaak voor een mengvorm gekozen. Daarbij gaathet meestal om een deel van de collectie en mogelijk ook om een deel van de productie(aantallen per style), bijvoorbeeld om te kunnen naleveren.6153_V01_fc.indd 2321-08-2008 13:45:34 24. 4.3 Voorbeeld van een complexere workflow Onderstaand een voorbeeld van een meer gedetailleerde en complexere workflow, indit geval van een retailOpstellen Initile Koop en Assortimentsplan van de werkelijke 1. organisatie. Dit geeft al een heel aardig beeldcomplexiteit en de benodigde stappen om tot de gewenste winkelleveringen te komen.Daarbij is nogPreview buiten beschouwing gelaten dat de honderden artikelen per collectie OrintatieOpstellen Orintatie(styles, kleuren, maten) in een groot deel van het proces om aparte aandacht vragen.Modepre-Inkoper/VoorlopigeStyling Afstemmingssentatie StylingNB/ABbijeenkomst Collectioneren 1. Opstellen Initile Koop en AssortimentsplanRolling AnalyseForecastInitieel Specs to koopplanMakerGoed-PreviewOrintatieOpstellenOpstellen Orintatie keuringVoorlopigeModepre-Inkoper/VoorlopigeKoop planStyling Afstemmingstoonbanksentatie StylingNB/ABbijeenkomst OpstellenCollectionerenInitieel Assortimentsassortiment/ calculatieRolling splan AnalyseplanForecastInitieel Specs to koopplanMaker Vastleggen:- ArtikelenGoed-Opstellen- PrijskeuringVoorlopigeKoopkopen aantallen- Te plan toonbankper artikel OpstellenInitieel Assortimentsassortiment/ calculatie splanplan Vastleggen: - Artikelen - Prijs - Te kopen aantallen per artikelTZG1TZG1TZG1 TZG1- 52- 42- 34 - 30In de workflow, waar we hier boven een klein deel van zien en op de volgendebladzijden de andere twee delen, worden de verschillende processtappen verder uitelkaar gerafeld. Er wordt ook op meerdere planningsniveaus gewerkt (met verschillendetijd horizon/cyclus lengtes, zie onderstaande delen). Daarnaast wordt er duidelijk TZG1TZG1TZG1 TZG1- 52- 42- 34 - 30 meer aandacht besteed aan de concrete mijlpalen (zoals afstemmingsbijeenkomst ofgoedkeuring). Ook wordt vaker toegelicht wat de processtappen concreet inhouden.Dit alles leidt uiteraard tot een toename van het aantal processtappen. De gekozenweergave laat het gehele proces overzichtelijk en duidelijk zien en men kan zich eenvoorstelling maken van de complexiteit van de vele kalenderplanningen en workflowsdie tegelijkertijd gemanaged dienen te worden.In dit voorbeeld van een retailer met een eigen collectie, zien we ook een duidelijkverschil met het eerste voorbeeld van de wholesaler. Bij de retailer wordt de collectieverkocht in de eigen winkels en ontstaat er een geheel apart proces van Open-To-Buy(OTB) in tegenstelling tot een verkoopperiode bij de wholesaler. Op basis van de verkooppatronen per winkel wordt een overall verkoopplan gemaakt envertaald naar een inkoopplan, rekening houdend met de verwachte omloopsnelhedenvan de winkelvoorraden. In het seizoen wordt het OTB proces ook gevoed door het veleafprijzen, een manier die we kennen in de Fashion om omloopsnelheden te benvloedenen om uiteindelijk weer ruimte te maken in de winkels voor de nieuwe verse collectie.Het OTB proces is sterk verweven met de kalenderplanning en workflow managementprocessen in termen van eerder of later in de tijd van productie en distributie deadlinesen meer of minder aantallen per style aan te leveren. Meestal zijn er erg veel mutatiesten opzichte van het oorspronkelijke kalenderplan en is het management daarvan eencomplexe en foutgevoelige zaak. 6153_V01_fc.indd 2421-08-2008 13:45:34 25. 2. Pre Season kopen en bijsturen Analyse en Update Open to Buy per Categorie / Divisie OpstellenPre season bijsturen Koopplan en OTB obvIn season bijsturen Koopplan en OTB obvInitieelOTB per Inschatting impact actuele verkopen op komend seizoen Actuele verkopen en voorraden tov plan Koopperiode Update assortimentsplan Impact afprijzing/ clearance management plan(Hoofd- Update assortimentsplangroep)Pre season bijsturen Assortimentsplan obv:In season bijsturen Assortimentsplan obv: Initieel Actuele verkoop trends good/bad sellers Actuele verkopen en voorraden assorti- Update styling (wat doet concurrentie, wat zijn nieuwe trends) Update stylingmentsplan Anticyclus reizen Update OTB Update OTBTZG1TZG1 TZG1 - 24 TZG1 - 16 -9 TZG1 VO ReisCapacity booking - 20 - 12Kopen Golf 1 Geweven ModelKleur GebreidModelKleurKorte Model Kleur termijnKopen Golf 2Kopen Golf N-1 Kopen Golf N Clearance ManagementAnnuleren orders/ contracten TZG1TZG2TWG1 TZG1- 28Pre SeasonIn Season 3. In season kopen en bijsturen In season bijsturen OTB hoofdgroep / categorie / divisie UpdateUpdateUpdate Update In season bijsturen Assortimentsplan StylingStyling Styling AnalyseStylingAnalyse AnalyseAnalyse G4Analyse G5Analyse G6POS G3POS G2 POS G1 Kopen Golf 4 Gebreid Voorbeeld Mode:Kleur Zomer seizoen Korte 6 golvenModel termijn Kleur Lead time Geweven (VO): Model T-24 Kopen Golf 5 Kleur T-16 Geweven Lead time GebreidKleur(VO) : Model T-20 GebreidKleur Kleur T-12 Lead time KorteKorte termijntermijn (Turkije):Model Kleur Model T-12 Kleur T-9Kopen Golf 6 GewevenKleur GebreidModel KleurKorte termijnModelKleur Clearance ManagementAnnuleren orders/ contractenTZG1 TZG2TZG3TZG4TZG5TZG6TWG1 256910 13 34 7 8111214151617 1819 20 21 22 23 2425 26 27 286153_V01_fc.indd 25 21-08-2008 13:45:35 26. 4.4 Verschillen voor groothandel en retail Een generiek basismodel van alle activiteiten van design tot de winkel zal natuurlijkerg handig zijn voor bedrijven in de branche om hun eigen workflow in kaart te brengenen alle activiteiten te managen met behulp van een kalenderplanning. Het inzichtelijkmaken van de kalender, met al zijn knelpunten, is de basis voor mogelijke verbete-ringen. Ook bij het inrichten van geautomatiseerde kalenderplanningen en workflowmanagement systemen zal een generiek model erg behulpzaam kunnen zijn om de velevarianten in kaart te brengen en te implementeren. De workflows van de deelnemers in de kiemgroep verschillen op het eerste gezicht sterkdoordat: Ieder bedrijf weer eigen termen gebruikt De mate van detaillering sterk verschilt Processtappen in verschillende volgordes gedaan worden Bedrijfsstructuur, organisatie en inkoopwijze verschillen. Met elkaar van gedachten wisselend over de verschillende workflows van dedeelnemende bedrijven in de kiemgroep, zagen wij gaandeweg toch steeds meerovereenkomsten en terugkerende patronen. Op een wat hoger abstractieniveau (zieonderstaand schema) blijvenvooral de verschillen tussen retailers en wholesalers opvallen. Op basis van de verschillende workflows hebben we hieronder een eerste aanzetgemaakt voor een generiek basismodel van hoofd processtappen, met een variant voorde groothandel en de Retail, zoals in de twee voorgaande voorbeelden te zien is. Groothandel Retail. Planning. Planning. Collectie ontwikkeling. Collectie ontwikkeling. Voorverkoop . Open-to-Buy (OTB). Inkoop en productie . Inkoop en productie. Distributie . Distributie Het belangrijkste verschil in de basis workflow voor groothandel en retail zit in fase .De groothandel heeft een voorverkoop fase waarin de retailer hun orders plaatsen bijde groothandel. Op basis van deze gezamenlijke verkooporders zal de groothandel deproductie inkopen. De retailer zal op basis van een Open-To-Buy calculatie zijn goederendirect kunnen laten produceren en daardoor belangrijke voordelen kunnen behalen inhet verkorten van de Time-to-Market. Ook hebben we een aanzet gedaan om de gebruikte terminologie voor hoofdprocessente standaardiseren en voor deelprocessen hieronder te groeperen (zie bijlage ). Hetzou nog een verdere verdieping vergen om dit uit te bouwen tot een voor de branchealgemeen bruikbare set van proces bouwstenen.6 6153_V01_fc.indd 2621-08-2008 13:45:35 27. 4.5 Inzicht in de gebruikte systemen en interfacesEen kalenderplanning en workflow management systeem staat natuurlijk niet op zichzelf. Men kan in een stand-alone systeem een kalender definiren met behulp van alle stappen in de workflow en deze gebruiken om de werkzaamheden aan te sturen. Een kalenderplanning en workflow systeem wordt echter veel waardevoller als we ook de voortgang van alle stappen in de kalender kunnen bewaken. Zo kunnen we afwijkingen ten opzichte van de planning signaleren en mogelijk bijsturen indien nodig. Dat betekent dat het workflow management systeem gekoppeld dient te worden met de bron systemen, waarin alle transacties plaatsvinden in de keten.Om die reden zal het kalenderplanning en workflow systeem meestal gevoed worden door de verschillende bron systemen zoals een ERP- en een PLM- systeem. Daarnaast zijn mogelijke bronnen ook systemen bij externe partijen in de keten, zoals producenten en transporteurs. Ook kennen we varianten waarbij de kalenderplanning en workflow functionaliteit in de ERP en/of de PLM systemen zijn opgenomen.In de kiemgroep vonden we het nuttig ook de bron systemen bij elk deelnemend bedrijf te inventariseren en mogelijkheden voor interfaces te onderzoeken om te bezien of hier specifieke knelpunten te verwachten zijn.Bij de inventarisatie van gebruikte ICT systemen viel ons op datvan de 6 deelnemende bedrijven Infor Quest gebruiken als PLM/PDM systeem. Onder de ERP systemen was niet zon duidelijke favoriet te vinden. Elke deelnemer had weer een andere ERP leverancier (zoals Movex, Navision, SAP, Cobra, Profashionall).De interfaces tussen deze systemen waren ook zeer verschillend. De ene partij maakt bijvoorbeeld zijn artikelnummers in een vroeg stadium aan in het ERP systeem en exporteert deze naar het PLM systeem. De ander exporteert de aan het eind van de design fase nog relevante artikelnummers naar zijn ERP systeem.Geen van de deelnemende bedrijven in de kiemgroep maakt gebruik van interfaces tussen de systemen om de voortgang per style over alle afdelingen en betrokken externe partijen in beeld te brengen en te volgen. In het algemeen wordt dit per afdeling gedaan en op hoofdlijnen vooraf gepland met behulp van zogenaamde kalenders in Excel spreadsheets. Deze zijn met name bedoeld om intern alle relevante mijlpalen per collectie te communiceren. Dit gebeurt meestal per groep van leveranciers, met dezelfde doorlooptijd karakteristieken (zoals materiaaltype en land van herkomst). 7 6153_V01_fc.indd 2721-08-2008 13:45:35 28. 5 Gezamenlijke visie kalenderplanning en workflow managementAan de hand van deze voorbeelden van klantspecifieke kalenders en workflows en debestaande issues en knelpunten, hebben we gezamenlijk naar verbeteringen in de kalen-derplanning en workflow management gezocht. In de kiemgroep leefde de gedachtedat er veel betere oplossingen mogelijk moeten zijn dan de in de praktijk vaak gebruiktespreadsheet oplossingen. De spreadsheets worden naar verloop van tijd zeer arbeids-intensief en foutgevoelig. Meestal functioneren spreadsheet oplossingen prima in debeginfase om een gewenste werkwijze voor kalenderplanning en workflow managementte ontwikkelen, vaak per afdeling.Echter naarmate er meer varianten komen en naarmate er meer mensen bij de planning 6. Workflow Management Systembetrokken zijn en naarmate er meer integraal gepland wordt en naarmate er meermutaties zijn ten opzichte van het oorspronkelijke plan, voldoen spreadsheets steedsminder. De meest ervaren spreadsheet gebruikers kennen de beperkingen van eenspreadsheet als geen ander. Kalender PlanningWorkflow Management Systeem Planning Design Verkoop ProductieTransportDistributie WinkelMen zou veel geavanceerder kunnen werken, als er een adequaat systeem is voor dekalenderplanning en workflow management. Het is bijvoorbeeld denkbaar dat mengaat sturen op basis van een exceptie rapportage, d.w.z. alleen de uitzonderingen enafwijkingen t.o.v. het oorspronkelijke plan (de kalender/workflow) krijgen aandacht ombij te sturen. Een toegesneden kalenderplanning en workflow systeem voor de Fashion branche dientin wezen functionaliteiten te hebben van zowel een projectplanning pakket als ookvoor een workflow systeem, naast uitgebreide mogelijkheden om makkelijk te kunnenkoppelen met diverse bron systemen. Voor de beeldvorming van een ondersteunendgentegreerde kalenderplanning en workflow management systeem hebben wevervolgens een aantal voorwaarden gesteld en functionele criteria opgesteld. De randvoorwaarden die de Kiemgroep aan een workflow management systeem steltzijn: Procesondersteuning van designtoshop Meerdere workflows moeten tegelijkertijd actief kunnen zijn8 6153_V01_fc.indd 2821-08-2008 13:45:36 29. Overzicht creren, op allerlei detailniveaus en doorsneden Bevorderen van een soepele interne en externe communicatie De vier belangrijkste functionele criteria waaraan een kalenderplanning en workflowmanagement systeem zou moeten voldoen zijn:. Kalender en workflow eenvoudig kunnen opzetten Deadlines moeten makkelijk vastgelegd kunnen worden Benodigde activiteiten per deadline kunnen benoemen. Bestaande workflow bewerken voor een nieuw seizoen/uitlevermomenten Voortgang per activiteit moet meetbaar zijn. Bewaken van de kalenderplanning Voortgangsbewaking door koppelingen met bronsystemen. Proactief handelen tijdens het seizoen mogelijk maken. Daarnaast is nog een aantal andere wensen van belang bij de invoering van eenworkflow management systeem (zie .) en acht de kiemgroep het essentieel dat deimplementatie in een aantal te overzienbare, maar op zich waardevolle, stappen kanworden opgedeeld (zoals bijvoorbeeld in .6 aangegeven).5.1 Workflow eenvoudig kunnen opzetten Het is van wezenlijk belang dat men een workflow eenvoudig kan opzetten, zonder datmen veel kennis heeft van workflow management en/of project management. Het gaatom de bestaande werkwijze vanuit de praktijk, deze te modeleren in een workflow en zoinzichtelijk te maken voor alle betrokken afdelingen en externe partijen: Definitie van de workflow met: Mijlpalen met verantwoordelijke medewerkers Activiteiten per medewerker/groep van medewerkers Afhankelijkheden tussen activiteiten/mijlpalen Doorlooptijden in dagen/weken Status per mijlpaal/activiteit (open, begonnen, klaar, ). Versiebeheer/naamgeving workflows: Concept, definitief, Seizoen c.q. uitlevermoment (drop / flash, ) Productie locatie en transport modus Artikelgroep Per workflow koppelen (consolideren) van style nummers en (in de stappen voordatdeze toegekend worden) aan orders. Denk aan inkooporders in het OTB proces. Workflows ook kunnen koppelen via assortimentsgroepen, leveranciers, winkelleveringsmomenten.5.2 Bestaande workflow bewerken voor nieuw seizoen ofuitlevermoment Heeft men de eerste workflow gedefinieerd, dan is het belangrijk op basis van dezeworkflow varianten te kunnen definiren voor nieuwe seizoenen en eventueel nieuweuitlevermomenten (naast de collectie zijn er mogelijke meerdere dropmomenten): Bewerken van workflows: Modulair kunnen opbouwen, kopiren van kalenderplanningen (delen)9 6153_V01_fc.indd 2921-08-2008 13:45:36 30. Terugrekenen vanuit een winkel belevering moment Groeperen van activiteiten hoofdgroepen en subgroepen, inklappen, uitklappen van een activiteitensubgroep Selectie van kalenderdelen op basis van materialen, productielocatie Diverse filter mogelijkheden en views over meerdere workflows Grafische weergave met de mogelijkheid mijlpalen/activiteiten te slepen, waarbij de onderliggende data automatisch wordt aangepast en relaties gehandhaafd blijven (vanuit mijlpaal vooruit / achteruit rekenen) Onhaalbaar geworden workflows kunnen vervangen door nieuwe (reserve) workflows, binnen dezelfde groep (bv Sinterklaas actie) In de praktijk zal het dus vaak voorkomen dat diverse workflows naast elkaar gehanteerdkunnen worden vanwege de overlap in de tijd. Bijvoorbeeld: men is met n workflownet gestart met de design fase voor de wintercollectie en is daarnaast loopt een andereworkflow met het afronden van de productie en uitlever fase van de zomercollectie.Vervolgens is men tegelijkertijd ook actief met twee kleinere workflows, eentje vooreen aanvullende trendy spring collectie met een apart dropmoment en een specialeworkflow voor een actie rondom oud en nieuw.5.3 Bewaken van de kalenderplanning obv koppelingen metbronsystemen Indien men een realistische workflow heeft gedefinieerd met de juiste mijlpalen in dekalender planning, dan is het van belang om tijdens het proces van design, productie endistributie van de collectie de voortgang te bewaken (monitoring): Koppeling met bronsystemen zoals ERP, PLM, CRM, EPOS, producenten, tracking tracing, third party logistics, locaties, .. Realisatie mijlpalen tonen m.b.v. data/weeknummers over: Style nummers (planningen/gebeurtenissen/statussen, etc.) Order(regels) met style nummers (verkoop, inkoop, productie, transport en distributie) Koppeling met email systemen voor: Delegeren en terugmelden van activiteiten Leveranciers vooraf herinneren aan verwachte leveringen Diverse rapportage mogelijkheden/dashboards: Exceptie Grafische weergave Web portal voor communicatie intern op diverse locaties en met derde partijen.5.4 Proactief handelen tijdens het seizoen Als men de diverse workflows heeft gedefinieerd en de voortgang kan bewaken middelsterugkoppeling over de voortgang van de activiteiten, wordt het interessant omvroegtijdig genformeerd te worden over verwachte problemen en vertragingen, zodatmen tijdig kan bijsturen en zonodig kan ingrijpen: Signaleren van omissies en vertragingen Simuleren van mogelijke correctieve acties om leverdatum te halen (What-if-simulatie) Definiren van acties en communiceren naar betrokkenen0 6153_V01_fc.indd 30 21-08-2008 13:45:36 31. Opnieuw doorrekenen van de workflow op basis van keuze mijlpaal (voorwaarts enachterwaarts) Vrije velden voor definitie kenmerken per workflow/mijlpaal/activiteit/style nummervoor selectie en rapportage mogelijkheden Normaal gesproken is de laatste deadline in de workflow het belangrijkst. Het momentwaarop de goederen in de winkel moeten zijn is zorgvuldig gepland. Te vroeg of te laatis meestal niet acceptabel. Heeft men tijdig informatie over afwijkingen in de workflow ineen eerder stadium, dan zijn er vaak nog legio mogelijkheden om bij te sturen en ervoorte zorgen dat de goederen uiteindelijk tijdig (conform het plan) in de winkel liggen.5.5 Overige eisen en wensen Naast de eerder genoemde mogelijkheden worden hieronder een aantal niet-functionelewensen voor een workflow management systeem weergegeven: Op het web gebaseerd, toegankelijk vanaf iedere werkplek Interfaces m.b.v. diverse systemen en op basis van diverse technieken / standaarden /protocollen Beschikbaar in meerdere talen, zeker indien de productie landen er ook mee werken Gefaseerd invoeren en uitbreiden Bruikbaar om procesverbeteringen (inkorten van de integrale doorlooptijd, van designtot de winkel, meer dropmomenten van nieuwe collectie in de winkel) te simuleren/plannen Capaciteitsreserveringen bij leveranciers/producenten (word nu vaak in een ERPsysteem gedaan en als orders voorlopig ingevoerd, terwijl de style nummers op datmoment nog niet zijn toegekend).5.6 Invoering workflow systeem in een aantal stappen Vanwege de complexiteit en de bedrijfskritische impact van de bestaande, min of meerongestructureerde workflow/werkwijze, is het van belang de invoering van een gestruc-tureerde workflow in stapjes te kunnen doen. Men kan denken aan een deel van decollectie, in samenwerking met een paar leveranciers of eerst een deel van de workflowvoor een bepaalde afdeling. Het gaat dan om het vertalen van de huidige werkwijzewelke in de hoofden van de verschillende medewerkers van de aaneen volgendeafdelingen zit en hier en daar is vastgelegd in de wel bekende spreadsheets: Workflow per style: Gemak in onderhoud van workflows, Meerdere workflows tegelijk operationeel, Beter inzicht per datum in relevante activiteiten en mijlpalen Inzicht en bewaking per style nr. Communicatie voordeel: one version of the truth (versie beheer) Koppeling met ERP/PLM: Deels monitoren realisatie: is een mijlpaal gehaald? Koppeling met overige systemen (EPOS, DCs, leveranciers, transport, ..). 6153_V01_fc.indd 3121-08-2008 13:45:36 32. 6 Marktorintatie workflow managementsystemen Op basis van de in hoofdstukgeformuleerde globale functionele en niet-functioneleeisen en wensen, hebben we een groot aantal software leveranciers gevraagd inhoeverre hun producten in de geschetste behoefte kunnen voorzien. We hebbendaarvoor een briefing document gemaakt dat inhoudelijk de in het voorgaandehoofdstuk geschetste eisen en wensen toelicht. Dit document is naar een 0-tal, zeerverschillende software leveranciers gestuurd (zie 6.). De antwoorden op onze vragenom informatie, zijn in de kiemgroep in een aantal sessies uitgebreid besproken. Eenaantal leveranciers heeft n op n het briefing document gebruikt om te antwoorden. Op basis daarvan hebben wijleveranciers verzocht hun antwoorden via een presentatieaan de kiemgroep toe te lichten. De resultaten van deze summiere marktverkenning zijnverwoord in hoofdstuk 6 (conclusies en aanbevelingen).6.1 Mogelijke leveranciers In onze marktorintatie onderscheiden we 6 verschillende soorten software leveranciers,afhankelijk van hun achtergrond en het soort systeem: Workflow Management systemen, waaronder bijvoorbeeld Pallas Athena/Portos,Pegasystems, Microsoft project, FastReact, Tradecard Product Lifecycle Management (PLM) en/of Product Data management (PDM)systemen, waaronder bijvoorbeeld systemen als INFOR PDM Quest, Marionet(Dassault Systems), Lectra, UGS (Siemens) en PTC Enterprise Resource Planning (ERP) management systemen, zoals bijvoorbeeld SAP,Navision / Pebblestone en Movex Business Intelligence (BI) systemen, waaronder bijvoorbeeld Business Objects enCognos Transport management systemen (DHL, TNT, ..) Business Proces Management software (BPM) als onderdeel van een Service OrientedArchitecture (SOA) toolbox zoals bijvoorbeeld Tibco, IBM Websphere, Bea Weblogic,See Beyond, Cordys. Daarbij hebben we uiteraard de leveranciers meegenomen, die bij de bedrijven van deleden van de kiemgroep al gebruiker waren van hun software.6.2 De respondenten Op basis van de schriftelijke antwoorden hebben we uiteindelijk de volgende leveranciers gevraagd om in de kiemgroep vergadering hun antwoord nog eens toe telichten. Bij het selecteren van deze leveranciers hebben we in de kiemgroep met namegelet op: Een mogelijk goede match met de geformuleerde eisen Vertegenwoordigers uit de verschillende categorien van leveranciers Branche ervaring Aansluiting bij bestaande systemen De verwachtte kosten voor een implementatie.. 6153_V01_fc.indd 3221-08-2008 13:45:36 33. Uiteindelijk was de in de kiemgroep beschikbare tijd doorslaggevend om maar leveranciers uit te nodigen: Infor Runtime Tibco FastReact PTC UGS Daarnaast hebben wij zeer interessante en relevante bijdragen ontvangen van Beasystems, IBM, SAP, Movex, TXT, Lectra, Matrixone, Business Objects, Microsoft,Pebblestone, Tradecard en Sun. In bijlagehebben we alle bijdragen van de benaderde leveranciers kort samengevatdoor een korte typering van de leverancier en zijn software te geven en onzegezamenlijke eerste bevindingen weer te geven. De kiemgroep is niet tot eendiepgaande beoordeling gekomen van de verschillende softwarepakketten en hunleveranciers. Dit vergt aanzienlijk meer inspanning en tijd om vast te kunnen stellenin welke mate de pakketten voldoen aan de gestelde eisen en wensen. Ook zijn dekiemgroep verzamelde eisen en wensen gebaseerd op een generalisatie van de eisenen wensen van elk van de deelnemende bedrijven en op zich niet voldoende in detailbeschreven om een behoorlijke fit/gap analyse per softwarepakket zinvol te laten zijn. Indien men als bedrijf in de Fashion branche over wil gaan tot de aanschaf van eenkalenderplanning en workflow management systeem, dan dient men nauwgezet alleeisen en wensen te inventariseren, gebaseerd op het eigen specifieke bedrijfsmodel eneen aantal kalenderplanningen alsmede alle relevante workflows. Deze drie elementenvormen de belangrijkste hoofdstukken voor een request for proposal (RFP) als onderdeelin een selectieproces. Met zon RFP zal een nauwgezette beoordeling (fit/gap) van alleproposals van de leveranciers mogelijk zijn. In hoofdstuk 7 zijn de belangrijkste overallconclusies en aanbevelingen weergegeven naar aanleiding van deze marktorintatie.6.3 De beoordelingscriteria In de kiemgroep hebben we nagedacht over beoordelingscriteria voor een kalender-planning en workflow systeem. De onderstaande generieke criteria zijn gebaseerd op defunctionele en niet-functionele eisen en wensen zoals geformuleerd in de kiemgroep: Kalender/workflow eenvoudig kunnen opzetten Modulair kunnen opbouwen, kopiren van kalender (delen) Kalender/workflow koppelen aan Style nummers Gemak in onderhoud van kalenders en workflows Heen- en terugrekenen vanuit een winkel belevering moment Diverse filter mogelijkheden en views over meerdere kalenders en workflows Grafische weergave + mogelijkheid mijlpalen/activiteiten te slepen Versiebeheer van diverse kalenders en workflows (concept, definitief, gewijzigd).6153_V01_fc.indd 33 21-08-2008 13:45:36 34. Communicatie rondom een kalender/workflow Koppeling met email systemen Delegeren en terugmelden van activiteiten Automatisch updaten van de workflow als een activiteit klaar is Web portal voor communicatie met derde partijen Web-based, toegankelijk vanaf iedere werkplek Gemak versie beheer (one version of the truth). Bewaken kalender/workflow (monitoren) o.b.v. koppelingenbronsystemen Meerdere kalenders/workflows tegelijk operationeel Diverse Interfaces technieken (Batch, XML ..) Automatische update van de workflow o.b.v van een transactie in het bron systeem Diverse rapportage mogelijkheden/dashboards Exceptie rapportage Grafische weergave. Proactief handelen tijdens het seizoen Goed inzicht per datum in relevante activiteiten en mijlpalen Inzicht en bewaking per style nummer Signaleren van omissies en vertragingen Simuleren van mogelijke correctieve acties om leverdatum te halen Acties definiren om bij te sturen Resultaat van de actie terugzien in een update van de planning Makkelijk herplannen van data en workflow activiteiten. Diversen Gefaseerd invoeren en uitbreiden Bruikbaar voor procesverbeteringen (inkorten, meer dropmomenten) Meerdere talen Betaalbaar Branche ervaring Gebruikersvriendelijkheid Locale ondersteuning. Type software: Applicatie versus Toolkit. 6153_V01_fc.indd 34 21-08-2008 13:45:36 35. 7 Conclusies marktorintatie en aanbevelingenDe belangrijkste, toch wel verrassende, conclusie is dat er wel degelijk effectieve kalenderplanning en goed workflow management in de Fashion industrie mogelijk is. Er zijn goede software producten beschikbaar om de gewenste transparantie en beheers-baarheid van de kalender planning en Supply Chain te realiseren. Wij hebben gesprokenmet een aantal buitenlandse software leveranciers met een behoorlijke dosis ervaring inde Fashion en in de Wholesale/Retail en met in de praktijk gerealiseerde toepassingenvan vergelijkbare workflow management concepten. Een tweede conclusie is dat in de PLM software producten (Product LifecycleManagement) vaak software oplossingen voor kalender planning en workflowmanagement gentegreerd zijn. Deze pakketten worden meestal gebruikt ter onder-steuning van het design-to-production proces en komen van origine uit eenengineering omgeving. De bruikbaarheid hiervan varieert sterk per pakket. Het inrichten van een volledige kalender planning, van design-to-shop, zal een integratieverlangen van de PLM en de ERP planningen. Workflow Managent (WFM) integratie metProduct Lifecycle Management (PLM) geeft belangrijke voordelen; de design processenzijn meestal het minst gestructureerd en beslaan meestal meer dan de helft van de totaledoorlooptijd, tegelijkertijd bemoeilijkt de cultuur en werkwijze in de design afdelingenvaak de acceptatie van deze meer gestructureerde benadering. Voor een optimale transparantie en beheersing van de Supply Chain lijkt het voor dehand te liggen bij het design proces te beginnen met het organiseren van kalender-planning en workflow management. Echter, in de praktijk lijkt het starten vanuit delogistieke discipline eenvoudiger en zou sneller tot resultaten kunnen leiden. De focusvan dit deel van de organisatie is over het algemeen veel meer gericht op procesbe-heersing. Gespecialiseerde planning- en managementpakketten (zoals FastReact enTradeCard) die ERP en PLM planningen kunnen integreren in een handzaam totaal-overzicht, sluiten goed aan op deze getrapte aanpak. Het inrichten van een volledige kalenderplanning, van design-to-shop, zal derhalveeen integratie verlangen van de PLM en de ERP planningen, mogelijk aangevuld metandere planningen, niet in de eigen PLM/ERP zoals bevoordeeld separate forecastingen transportplanningen of planningen van derden in de keten (distributeurs, klanten,producenten, transporteurs, ..) Software producten gebaseerd op een Service Oriented Architecture (SOA) voorBusiness Proces Management (BPM) lijkt nog erg ver weg voor toepassing WorkflowManagement Systemen in de Fashion Supply Chain; toch lijkt daar de toekomst te liggenvoor het verbeteren van de transparantie in de keten. Het is een techniek die breed doorde ICT leveranciers wordt omarmd om tot een betere integratie van systemen te komen(gegevensuitwisseling) en een betere toegankelijkheid van de informatie door deze teontsluiten via het internet (voor derden in de keten). Branche kennis en ervaring bij de leverancier (roots in de Fashion) lijken ook zeerbelangrijk om de complexe processen in de Fashion Supply Chain gezamenlijk te kunnenstructureren en modeleren. Zonder specifieke kennis van de Fashion branche zal hetinrichten van een kalenderplanning en workflow management systeem erg veel commu-nicatie en discussie vergen en is uitgebreid testen nodig om tot een in de praktijk goed6153_V01_fc.indd 3521-08-2008 13:45:36 36. functionerend systeem te komen. Om die reden lijken Service Oriented Architecture(SOA) tools vooralsnog minder geschikt. Gebruikersvriendelijkheid is een belangrijke factor voor acceptatie door alle betrokkenenin de keten; zowel hoger als minder hoog geschoolde mensen zullen met de systemenmoeten kunnen werken. Ook grafische ondersteuning (fotos, tekeningen) is van belang voor de Fashionindustrie; als we de workflow van een bepaalde groep gstyle nummers willen bekijken ishet zeer verhelderend om een plaatje van deze style nummers te kunnen zien, zodat wezeker weten over welke goederen we het hebben. Functionaliteit voor capaciteitsmanagement in de logistieke keten is in deze softwareproducten nog maar beperkt aanwezig. Ondersteuning van de communicatie met buitenlandse leveranciers is daarentegen bijeen aantal pakketten/leveranciers vaak heel goed ontwikkeld. Web-based mogelijkheden voor het ontsluiten van de workflow management systemenis eigenlijk onontbeerlijk; door diverse interne en externe betrokkenen, op verschillendelocaties, zal er behoefte zijn om de workflow te raadplegen en te updaten. Op basis van de gesprekken met een aantal leveranciers en op basis van de antwoordenop vragen uit het briefingdocument aan de leveranciers, kunnen we constateren datde functionele en niet-functionele eisen en wensen zoals deze door de leden van dezekiemgroep zijn geformuleerd voor een kalenderplanning en workflow managementsysteem de juiste criteria zijn. Van geen van de leveranciers hebben wij de indrukgekregen dat wij hele vreemde criteria stelden of dat wij anderzijds bepaalde criterianiet hebben genoemd. Wij als kiemgroep zijn er dus van overtuigd dat de eisen en wensen in dit boekje gefor-muleerd voor een kalenderplanning en workflow management systeem een goede basisvormen voor het in detail inventariseren van eisen en wensen op basis van uw concretebedrijfssituatie en ambitie om tot een betere transparantie van de Supply Chain tekomen. Immers deze transparantie vormt de basis voor verbeteringen in de keten.Aanbeveling Indien men de transparantie in de Supply Chain wil vergroten is de gevolgde aanpak vande kiemgroep heel bruikbaar gebleken. Men start met het in kaart brengen van de eigenkalenderplanning en workflow en het formuleren van de knelpunten daarin. Dit geeftinzicht in de bedrijfsspecifieke eisen en wensen waaraan een oplossing dient te voldoen,naast de eisen en wensen zoals verwoord in dit kiemgroep rapport. Een tweede aanbeveling is natuurlijk om eenvoudig te beginnen. Een eerste pilot dientqua scope, doelstelling, aantal betrokkenen en project aanpak niet te ambitieus te zijnom een eerste succes te behalen. Alleen concrete resultaten, die aan de verwachtingvoldoen, leveren het vertrouwen op voor meer stappen op de weg naar een integrale eneffectieve kalenderplanning en workflow management. Wij bevelen een praktische stapvoor stap benadering aan.6 6153_V01_fc.indd 3621-08-2008 13:45:36 37. 1 Bijlage: Generiek model fashiongroothandel/retail Op de volgende bladzijde is een nadere uitwerking gegeven van het generieke modelwelke in hoofdlijnen is besproken in hoofdstuk .. Op basis van de verschillendeworkflows van de kiemgroep deelnemers hebben we hieronder een eerste aanzetgemaakt voor een generiek basismodel van hoofd processtappen, met een variant voorde groothandel en de Retail. Ook hebben we een aanzet gedaan om de gebruikte terminologie voor hoofdprocessente standaardiseren en voor deelprocessen hieronder te groeperen. Het zou nog eenverdere verdieping vergen om dit uit te bouwen tot een voor de branche algemeenbruikbare set van proces bouwstenen. (Zie pagina hiernaast) 7 6153_V01_fc.indd 37 21-08-2008 13:45:37 38. Groothandel aktiviteitenRetail aktiviteiten Volgen per:Volgen per:Analyse Analysehistorie omzet historie kassaomzeteuro eurotrends trendsforecast forecastfinanciele resultatenfinanciele resultatenevaluatie seizoenevaluatie seizoen PLANNINGeuro euroKeuzesKeuzesthema'sthema'sstylestylematerialen materialenkleurenkleurencollectiecollectiepricingpricingbudgettenbudgettenstylestyleMateriaal Materiaalstoffen bestellenstoffen bestellen COLLECTIE ONTWIKKELINGvoorziening voorzieningfourniturenfourniturenLeverancier Leveranciersamples checkensamples checkenselectieselectieleverancier productieleverancier productieafsprakenafspraken stylestyleOntwerpen Ontwerpenschetsen schetsenstyles styleslabdipslabdipsspecsspecspricing / costspricing / costs visual shop planstylestyleMarketing enMarketing enfotosample produktie fotosample produktiecommunicatiecommunicatiefotoshootfotoshootfotoboek fotoboekverzending fotoboekinstore communicatie COMMERCIEsales samplesbrochuresverzenden samplescampagneaccountstyleVoorverkoop OTBstartpre- en in seasonorder Open-to-Buyforecastswinkelvoorraadstyleeindereactiesnelheid omloopsnelheid vrrd budgetten bijstellen orderregel orderregelProduktie Produktiebulk ordersbulk ordersaanvulorders aanvulorders PRODUKTIEstylestyleQC produktieQC produktiepre-prod. samplespre-prod. samplesdoorlooptijd bewakingdoorlooptijd bewakingontvangstcontroleontvangstcontroleklantorderregelwinkelorderregelDistributie Distributieverzending verzendingtransporttransportontvangstontvangstretail DC's en retail DC's enwinkel beleveringwinkel belevering DistributieaccountorderregelAanvullende Winkelretourenmogelijkhedenafprijzenorderverkoop naleveringen uitverkoopstyleherverdelenorderregelRetailer retouren8 6153_V01_fc.indd 38 21-08-2008 13:45:37orderregelOutlet store bevoorrading 39. 2 Bijlage: Deelnemende bedrijven in de kiemgroep Naam bedrijf Algemeen Kentallen Groep: WE international, Logo Import uit China/HKGWaalwearGroupis B.U. van Waalwear Group (0 %), India (0 %) en Wholesaler(B.U. Logo) Turkije/Portugal (0 %) USP is creativiteit, gevolg , mio stuks/jaarcollecties is veel wisselingen van 00 retailers in NL (groep leveranciers Vertegenwoordigt logistiek van .000)leveranciersBUs Logo gaat eigen winkels starten Extern magazijn Knelpunten: overleg inkoop en verkoop, debiteuren management, incomplete uitlevering winkelblok door late inkoop Wil graag alle processen koppelen, integreren en inkorten (logistiek maar 0 % van totaal) zodat complete winkelblokken geleverd kunnen worden Gegroeid vanuit Wholesale% eigen retailMcGregor Eigen design, product(00 winkels) 80 % productie V.O. management en deels retail Niet product gebonden activi- teiten centraal georganiseerd Sterke groei in Gaastra, maar ook concessies (warenhuizen) en factory outlets Knelpunten: bijbehorende retour stromen (% i.p.v. promilles) Wil totale proces inkorten (al in kaart gebracht) en retour- stroom beter beheersen Wil sneller conclusies (bezig PLM systeem te selecteren) 9 6153_V01_fc.indd 39 21-08-2008 13:45:37 40. Naam bedrijf Algemeen Kentallen Retailer 0 filialen (NL, B, FR enCool Cat Eigen design en DC (Houten)M.O.) Productie uitbesteed 700 artikel/modellen per Flexibele winkelinvullingjaar , mio stuks themas Knelpunten: door franchising Productie in V.O. (0 %), en diversificatie toenemende Turkije en periferie Europa complexiteit Wil ideen opdoen om eerder grip te krijgen op het proces (nu pas als er een order is), vanuit inkoopplan t/m winkel- verkoop. Welke partijen moet je daarbij betrekken? Retailer 00 filialen (Nl)Miss Etam Eigen design (grof), wordt Winkelorders 800 000 door vaste leveranciers in 6 stuks Productie V.O. ( %) wordt weken vertaald naar leveringen Elke 6 weken nieuwe collectie, ingevlogen Retouren -8 % elke week nieuwe wand Knelpunten: voor logistiek lastig om hele assortiment op tijd in winkel te leveren Wil processen aan elkaar knopen (inspiratie opdoen)0 6153_V01_fc.indd 4021-08-2008 13:45:37 41. Naam bedrijf AlgemeenKentallenHEMA Groep: Maxeda (inmiddelsOmzet: , miljardverzelfstandigd m.b.v. % food/80 % non-foodprivate investeerders)0 Bezig met mechanisering Collectie: .000 actieve pull-van pushstromen in DC artikelen (0.000 het gehele begrijpen hoe van Wil jaar) seizoenen denken naar 6.000 seizoensartikelen percontinue golven winkelver-jaar versing kan komen. Mode Non-food omzet volumevraagt om meer responsi-00.000.000 verkoopviteit: kan goede voortrekker eenheden per jaar non-food wordt door DCzijnAlle interne focus opWil Utrecht gedistribueerd principe kent HEMAsnellere distributie in brederInperspectief plaatsencontinue assortiment en ook meer kosten transpa-Wil daarnaastseizoenenrantie(winter/zomer) Binnen seizoenen wordt metgolven gewerkt Sommige groepen kennen 6golven Geen eenduidige kalender.Afwijkend per:- Assortimentsgroep- Productie tijd- Land van herkomst- Transport modaliteit Door OTB en behoefte aanHIP assortiment ook procesafwijkend: vooral gericht opreserveren van productiecapaciteit bij leveranciers Globale afspraken metlogistiek voor HIP assortiment 6153_V01_fc.indd 4121-08-2008 13:45:38 42. 3 Bijlage: Software leveranciers en pakkettenIn deze bijlage worden alle bijdragen van de leveranciers die gereageerd hebben opvragen van deze kiemgroep kort samengevat. Wij zullen eerste een korte typering van deleverancier en zijn software systeem geven, gevolgd door een beknopte weergave vanonze indrukken en bevindingen. Op voorhand willen wij benadrukken dat we met dezeinformatie verstrekking alle leveranciers te kort zullen doen en raden wij de lezer aan zelfcontact op te nemen met de betreffende leverancier om meer uitgebreide informatie teverkrijgen. Achtereenvolgens zullen de bijdragen van de volgende software leveranciers wordentoegelicht: Product Lifecycle Management en/of Product Data Management systemen: Infor PLM (PDM Quest) Lectra, UGS (Siemens) PTC Dassault Systems/MatrixOne Workflow management systemen: FastReact Microsoft project server Tradecard TXT Business Process Management software als onderdeel van een Service Oriented Archi-tecture (SOA) toolbox: TIBCO, IBM Websphere Bea Weblogic Sun/See Beyond Enterprise Resource Management (ERP) systemen: SAP Navision Movex (Lawson) Business Intelligence (BI) systemen: Business Objects samen met Cordys Cognos Transport Management Systemen: DHL TNT Van Pega systems en Pallas Athena hebben wij geen bijdrage mogen ontvangen. Zijhebben zich teruggetrokken om hun moverende redenen.3.1 Product Lifecycle management / Product datamanagement systemen In onderstaand plaatje van Gartner wordt in een zogenaamd Magic Quadrant depositie weergegeven van de belangrijkste leveranciers van PLM systemen. Wij besprekenhieronder achtereenvolgens kort Infor (met daarin de PDM Quest applicatie), UGS 6153_V01_fc.indd 42 21-08-2008 13:45:38 43. leaders challengersen PTC en MatrixOne.MatrixOne is recentelijk inhet tweede kwartaal in 006overgenomen door DassaultSystems. We zien dat volgensGartner het systeem van Infor Dassault SystemesPDM Quest (een van origine UGSPLM/PDM branche specifiekability to executePTCAutodeskpakket in de Fashion) in hetkwadrant van de niche playersSAPzet. De reden dat dit pakket Agile Softwareniet in het kwadrant van deOracle IFSvisionaries wordt geplaatstInforheeft mogelijk te maken metde beperkte vernieuwingvan dit pakket en daarmeesamenhangend de beperkteability to execute. In hetMagic Quadrant van Qvisionaries niche players007 zien we dat Infor nietmeer voldeed aan het omzet completeness of visioncriterium en om die reden nietAs of September 2006meer opgenomen is in hetkwadrant. Zo ook IFS, die eind007 niet meer in het MagicQuadrant is opgenomen. Daarentegen hebben leveranciers als PT