ETHIEK ALS AANDACHTSPUNT IN EEN VERANDERINGSPROCESETHISCH LEIDERSCHAP ALS CASE

WORKSHOP 09 11.40 – 12.40

CONGRES HR IN DE ZORG 2016 , DE MONTIL, AFFLIGEM 09-06-2016

PETER DE ROECK, ADVISEUR-GENERAAL INTEGRITEITSBELEID

BUREAU VOOR AMBTELIJKE ETHIEK EN DEONTOLOGIEFEDERALE OVERHEIDSDIENST

BEGROTING ENBEHEERSCONTROLE

STRUCTUUR

INLEIDING ETHISCH LEIDERSCHAP: ¿QUÉ? EIGENSCHAPPEN EN GEDRAGINGEN VAN EEN ETHISCH LEIDER ETHISCH LEIDERSCHAP: TEKORTKOMINGEN VAN LEIDINGGEVENDEN ETHISCH LEIDERSCHAP: PERCEPTIES EN BEELDVORMING ETHISCH LEIDERSCHAP EN INTEGRITEITSMANAGEMENT BELEMMERINGEN VOOR ETHISCH LEIDERSCHAP

o Factoren gerelateerd aan de functie en de loopbaano Organisationele factoreno Temporale factoren

BESLUIT … EN (GOEDE ?) RAAD

INLEIDING

Voorstelling van de spreker

Context van de workshop: HR – ethiek – verandering – ethisch leiderschap

Ethisch leiderschap: bevindingen van wetenschappelijk onderzoek

o Leidinggevenden hebben een cruciale rol in het bevorderen van integriteit in organisaties, o Expliciet ethisch leiderschap heeft een sterke invloed op het morele bewustzijn en handelen

van medewerkers,o Ethisch leiderschap heeft ook andere positieve neveneffecten:

Het stimuleert de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, Het vergroot de werktevredenheid en de inzet van medewerkers, Het vermindert het ziekteverzuim en de uitstroom van medewerkers, Het helpt de prestaties van medewerkers te verbeteren.

INLEIDING

Ethisch leiderschap: de perceptie van medewerkers en leidinggevenden Medewerkers: het morele voorbeeldgedrag en de ethische sturing door de

leidinggevenden is onzichtbaar. Leidinggevenden: het zelfbeeld over hun voorbeeldgedrag is aanzienlijk rooskleuriger dan

het beeld dat de medewerkers daarvan hebben. Gevolgen van de discrepantie:

o De geloofwaardigheid en de effectiviteit van het (ethisch) leiderschap/integriteitsmanagement wordt aangetast,

o Cynisme over het leiderschap aan de top: integriteitsbeleid stuurt het gedrag onderaan en bovenaan gelden andere regels; integriteitsbeleid is bedoeld om de leiding in te dekken, omdat het ‘moet’ en om goede sier te maken: “window dressing”.

ETHISCH LEIDERSCHAP: ¿QUÉ?

Ethisch leiderschap: het geheel van karaktereigenschappen, besluitvorming en gedragingen die een leider laat zien om anderen te stimuleren zich te gedragen in overeenstemming met de morele waarden en normen die gelden in de bredere sociale context waarin wordt gewerkt.

Ethisch leiderschap omvat de mate waarin iemand zelf een integer persoon is en de wijze waarop hij of zij probeert integriteit bij anderen te bevorderen.

‘Ethisch’ in “ethisch leiderschap” veronderstelt een brede en systematische reflectie van de leider op moraliteit.

EIGENSCHAPPEN EN GEDRAGINGEN VAN EEN ETHISCH LEIDER

(Morele) waarden en principes.

Morele moed, transparantie en consistentie.

Oog hebben voor verschillende belanghebbenden (en het maatschappelijk belang).

Moreel voorbeeldgedrag: zichtbaar, frequent, consequent en coherent.

Het gedrag van anderen op een juiste manier bekrachtigen/handhaven.

Expliciete en proactieve ethische sturing, bijvoorbeeld regelmatig in gesprek gaan met de medewerkers over de waarden, normen en dilemma’s in het werk.

ETHISCH LEIDERSCHAP: TEKORTKOMINGEN VAN LEIDINGGEVENDEN

Veel medewerkers beschouwen hun leidinggevenden als ethisch noch onethisch (amoreel leiderschap): weinig nadrukkelijke aandacht voor integriteit, integriteitsmanagement en/of ethisch leiderschap.

Oorzaken van amoreel leiderschap:

o Het persoonlijke karakter van managers,o Een gebrek aan kritische zelfreflectie,o Achterhaalde denkbeelden over leiderschap en integriteit, o Niet iedere leidinggevende heeft een sterke morele identiteit of een hoog moreel

ontwikkelingsniveau,o Gebrek aan affiniteit met integriteit(-sbevordering) heeft amoreel leiderschap tot gevolg.

ETHISCH LEIDERSCHAP: PERCEPTIES EN BEELDVORMING

De karaktereigenschappen van leidinggevenden vertekenen de perceptie van hun leiderschap:

o Leidinggevenden die introverter, minder gewetensvol of minder warm en vriendelijk zijn, worden minder snel als ethisch leiders beschouwd,

o Ethisch leiderschap wordt geassocieerd met vriendelijkheid, benaderbaarheid, medelijden en bescheidenheid: leidinggevenden die ‘harder’ zijn, hebben meer moeite om een imago/reputatie van ethisch leider op te bouwen,

o Leidinggevenden reflecteren te weinig over hun eigen gedrag: net als iedereen hebben leidinggevenden vaak een positiever beeld van hun eigen gedrag dan anderen, overschatten zij de integriteit van hun gedrag en de mate waarin hun voorbeeldgedrag zichtbaar is voor medewerkers.

ETHISCH LEIDERSCHAP: PERCEPTIES EN BEELDVORMING

o Leidinggevenden focussen te veel op het naleven van de wet, de regels en de procedures,

o Leidinggevenden denken zij dat wat zij in hun privéleven doen niet relevant is voor het werk: onvoldoende zicht op de bredere morele implicaties van hun gedrag,

o Leidinggevenden geven hun medewerkers onbedoeld verkeerde of tegenstrijdige signalen mee door uitzonderingen voor zichzelf te maken en afwijkingen van regels voor zichzelf te rechtvaardigen vanwege hun leiderschapsrol:

De auto wel voor de deur parkeren (tijd is kostbaar), Te laat te komen op een afspraak is niet problematisch (altijd drukke agenda). Dergelijke rechtvaardigingen hebben negatieve gevolgen voor het imago/reputatie en de

geloofwaardigheid van de leidinggevenden.

ETHISCH LEIDERSCHAP EN INTEGRITEITSMANAGEMENT

Zelfs als leidinggeven beschikken over de juiste (morele) karaktereigenschappen en voldoende zelfreflectie, schiet het ethisch leiderschap nog geregeld tekort.

Veel leidinggevenden menen dat sturing op integriteit niet nodig of zelfs onwenselijk is: o Het volstaat om zich als leidinggevende zelf integer gedragen, o Als de leidinggevende doet wat juist is, hebben de medewerkers verder geen expliciete morele

begeleiding nodig.

De expliciete aandacht voor integriteit wordt door leidinggevenden gezien als hinderpaal voor de effectieve en efficiëntie uitvoering van het werk: o De nadruk ligt voor leidinggevenden bijna uitsluitend op het behalen van de aan de kerntaken

gerelateerde doelstellingen, m.a.w. o Het mogelijk belang dat zij hechten aan integriteit wordt door de medewerkers niet (h)erkend.

BELEMMERINGEN VOOR ETHISCH LEIDERSCHAP

Een “ blame the leader”-benadering is gemakkelijk en onterecht.

Er zijn immers factoren die de ontwikkeling en de toepassing van ethisch leiderschap belemmeren:

o Factoren gerelateerd aan de functie en de loopbaan,o Organisationele factoren,o Temporale factoren.

BELEMMERINGEN VOOR ETHISCH LEIDERSCHAP

Factoren gerelateerd aan de functie en de loopbaan

o De afstand tussen de leidinggevende en de medewerker

Leidinggevenden met een hoge hiërarchische positie zijn veel minder zichtbaar voor medewerkers: de effectiviteit van moreel voorbeeldgedrag is afhankelijk van de mate waarin medewerkers het gedrag van de leidinggevende direct kunnen observeren,

Hoe minder directe interactie tussen de leidinggevende en de medewerkers, des te negatiever medewerkers zijn in hun oordeel over het gedrag dat de leidinggevende vertoont,

Een grotere fysieke en sociale afstand tussen de leidinggevende en medewerkers heeft een directe, negatieve impact op de morele reputatie van de leidinggevende en het is moeilijk om die afstand te overbruggen.

BELEMMERINGEN VOOR ETHISCH LEIDERSCHAP

Factoren gerelateerd aan de functie en de loopbaan

o Gevolgen voor de loopbaan van de leidinggevende:

Leidinggevenden (in het middenkader) anticiperen op de negatieve gevolgen die ethisch leiderschap kan hebben voor hun eigen sociale positie en loopbaanmogelijkheden,

Leidinggevenden denken vaak dat ethisch leiderschap te zacht is en dat ze daarom als minder competent en doeltreffend zullen worden gepercipieerd door de hiërarchische top,

Het bespreken van moreel gedrag en het aanspreken op moreel gedrag wordt gerelateerd aan vooringenomenheid en betweterigheid,

Leidinggevenden zien ethisch leiderschap als een risico voor het organisatorisch sociaal kapitaal en draagvlak dat ze hebben opgebouwd: de hiërarchische top en de medewerkers zouden leidinggevenden die gaan voor ethisch leiderschap als minder aangenaam beschouwen om mee te werken.

BELEMMERINGEN VOOR ETHISCH LEIDERSCHAP

Factoren gerelateerd aan de functie en de loopbaan

o Gevolgen voor de loopbaan van de leidinggevende:

Een leidinggevende die zich uitdrukkelijk profileert op ethisch leiderschap zou extra onder het vergrootglas liggen met te weinig ruimte om fouten te maken of van mening te veranderen,

Concrete incidenten zijn meestal de enige (ad hoc) prikkels voor leidinggevenden om ethisch leiderschap te tonen,

Amoreel leiderschap is meestal een veilige keuze maar verhindert a priori “morele moed” (handelen) en zet a priori aan tot morele “blindheid” (zien), morele “doofheid” (horen/luisteren) en morele “stomheid” (aanspreken/bespreken),

Elementen van “oplossing”: ethisch leiderschap wordt een expliciet onderdeel van het competentieprofiel van leidinggevenden, ethisch leiderschap is een prestatiegebied: te beoordelen en te belonen.

BELEMMERINGEN VOOR ETHISCH LEIDERSCHAP

Organisationele factoren: het resultaatgericht klimaat

o Resultaatgerichtheid en efficiëntie worden steeds belangrijker: (enige) kernwaarden van veel organisaties,

o Ethisch leiderschap ontwikkelt zich gemakkelijker (en beter) in organisaties waarin resultaatgerichtheid niet blindelings wordt uitgerold: als “technische rationaliteit” de organisatiecultuur volledig domineert wordt ethisch leiderschap bijna zeker gemarginaliseerd en zelfs gesaboteerd.

BELEMMERINGEN VOOR ETHISCH LEIDERSCHAP

Organisationele factoren: het resultaatgericht klimaat

o Onverwachte neveneffecten van een sterke verankering van integriteit in de structuur en de cultuur van de organisatie op ethisch leiderschap: Integriteitsbeleid versterkt de impact van ethisch leiderschap, het moreel bewustzijn en de morele

gevoeligheid van de medewerkers, Meer moreel bewustzijn en morele gevoeligheid leidt tot hogere verwachtingen ten aanzien van het

gedrag van leidinggevenden: zonder begeleiding worden medewerkers te kritisch en dogmatisch in hun oordeel over leidinggevenden met onbegrip en te weinig ruimte voor leidinggevenden die een fout maken of van mening veranderen.

o Professionalisering van integriteitsmanagement (in bijvoorbeeld een stafdienst HR) trekt dikwijls de verantwoordelijkheid voor integriteit uit de lijn: de leidinggevenden grijpen de kans om hun verantwoordelijkheid voor het integer gedrag van medewerkers af te schuiven op de “gespecialiseerde” ondersteunende entiteit.

BELEMMERINGEN VOOR ETHISCH LEIDERSCHAP

Temporale factoren

o Ethisch leiderschap consequent en over een lange periode volhouden is niet gemakkelijk: Leidinggevenden worden voortdurend geconfronteerd met dringende problemen en druk van buitenaf, Tenzij er sprake is van een hoogdringende concrete morele kwestie kan integriteit altijd een dagje later:

amoreel leiderschap is voor veel leidinggevenden de logische en de gemakkelijke optie.

o De overgang van amoreel naar ethisch leiderschap

Vergt meer tijd voor de besluitvorming in de startfase, Veroorzaakt door de nieuwe aandacht voor het ethische aspect discussies, conflicten en dilemma’s, Creëert bij de medewerkers weerstand tegen de veranderingen n.a.v. de “ethische” leiderschapsstijl, Vraagt veel tijd en energie: als de eerste ervaringen negatief zijn, vallen de leidinggevenden vrij snel

terug op het in hun ogen veiliger en gemakkelijker amorele leiderschap.

BESLUIT EN (GOEDE ?) RAAD

Besluit …

o Ethisch leiderschap kent veel mogelijke belemmeringen en de tekortkomingen zijn zeker niet alleen te wijten aan de leidinggevenden.

… en (goede ?) raad

o De ontwikkeling van ethisch leiderschap vereist een grondige kennis van de structurele en de culturele context van de organisatie waarin de leidinggevenden werken.

BESLUIT EN (GOEDE ?) RAAD

… en (goede ?) raad

o Effectief ethisch leiderschap is meer dan het vertonen van integer gedrag: een proactieve expliciete aanpak wordt uitgerold:

Integriteitsmanagement bevordert de verankering van ethiek/ integriteit in de dagelijkse werking en het dagelijks leiderschap van de organisatie (cultuur en structuur, stimuleren en naleven),

Leidinggevenden gaan systematisch met medewerkers in gesprek over morele waarden, normen, gedrag en dilemma’s die zich in het werk voordoen,

De ondersteuning, het draagvlak, het eigenaarschap en succes op lange termijn van ethisch leiderschap hebben nood aan een coalitie van gelijkgezinden/medestanders: omgaan met de risico’s van en de weerstand tegen ethisch leiderschap en de weerstand van medewerkers te overwinnen.

BESLUIT EN (GOEDE ?) RAAD

… en (goede ?) raad

o Het engagement van de hoogste hiërarchische leidinggevenden:

Regelmatige deelname aan het werkoverleg en/of integriteitstrainingen voor medewerkers: meer begrip voor elkaars ervaringen en percepties en observatie van de overwegingen en het gedrag van de hoogste leidinggevenden (leermoment),

Expliciete ontwikkeling van ethisch leiderschap op lagere leidinggevende niveaus: de top toont aan dat ethisch leiderschap aanvaard is, veilig is en door de top wordt gewaardeerd,

Leidinggevenden krijgen van de top voldoende tijd om hun ethisch leiderschap te ontwikkelen en kunnen rekenen op enig respijt bieden voor slechtere resultaten en een negatievere groepssfeer op korte termijn.

BESLUIT EN (GOEDE ?) RAAD

… en (goede ?) raad

o Integriteitsbeheer en het HR-beheer:

Goed op elkaar afstemmen,

Tijdens de wervings- en selectieprocedures en bij de beoordelings- en promotiecycli van leidinggevenden, dient aandacht te worden besteed aan het kritische zelfinzicht van de leidinggevenden en de morele begeleiding die zij medewerkers bieden,

Een beoordelingssysteem van leidinggevenden dat uitsluitend gericht is op resultaten of op het morele gedrag van de leidinggevenden zelf, biedt weinig voedingsbodem voor ethisch leiderschap.

BESLUIT EN (GOEDE ?) RAAD

… en (goede ?) raad

o Training van de leidinggevenden

Trainingssessies integriteitsmanagement, rol in het integriteitsmanagement en moreel bewustzijn, On-the-job coaching en intervisie: ethisch leiderschap ontwikkelt zich namelijk in de praktijk en door

ervaring.

o Integriteitstrainingen voor medewerkers

Meestal primair gericht op het vergroten van het moreel bewustzijn, Meer aandacht voor percepties en interpretatie van andermans gedrag (cf. leidinggevenden),

methoden van feedback geven, bespreken, aanspreken en het omgaan met en leren van fouten.

BESLUIT EN (GOEDE ?) RAAD

… en (goede ?) raad

o Ethisch leiderschap wordt ondersteund vanuit de stafdiensten,

o De leidinggevenden zijn zelf eindverantwoordelijk voor de aansturing op gedrag,

o Ethisch leiderschap wordt gevormd en vervormd door een complex geheel aan verwachtingen, beeldvorming en context : het succes van ethisch leiderschap is niet alleen de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden en/of een ondersteunende stafdienst, maar ook van alle andere belanghebbenden in het proces (collega’s, medewerkers, ...).

Heb je een vraag? Stel ze gerust. Ik probeer jou een antwoord te geven.

BEDANKT VOOR JULLIE AANDACHT!Peter De RoeckAdviseur-generaal integriteitsbeleid

FOD Budget en BeheerscontroleBureau voor Ambtelijke Ethiek en DeontologieKoningsstraat 138/21000 Brussel

peter.deroeck@budget.fed.be

Bron: Leonie Heres, docent strategisch HRM, Radboud Universiteit