Sociale Innovatie Monitor Limburg 2018 20518 - Zuyd · 2018-05-29 · Sociale innovatie wordt in de...

‘Werken aan Employability’

Sociale Innovatie Monitor Limburg 2018

Colofon

© Lectoraat Employability van Zuyd Hogeschool, Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) Universiteit Maastricht. Niets uit deze uitgave mag op enige manier worden verveelvoudigd zonder voorafgaande schriftelijke toestemming.

Aan het onderzoek voor de Sociale Innovatie Monitor Limburg 2018 hebben meegewerkt:

Jol Stoffers, Anne Kleefstra, Rik Loffeld, Ruud Gerards, Mark Hendriks & Andries de Grip.

Dank aan de studenten van de opleiding People & Business Management van Zuyd Hogeschool voor hun enthousiasme en medewerking aan deze editie van de monitor.

Uitgave voorjaar 2018

Lectoraat EmployabilityZuyd HogeschoolPostbus 69, 6130 AB SittardEmail: jol.stoffers@zuyd.nl

Druk: Impreso B.V., Maastricht

SocialeInnovatieMonitorLimburg2018Werkenaanemployability

UitgevoerddoorhetLectoraatEmployability(ZuydHogeschool)enhetResearchcentrumvoorOnderwijsenArbeidsmarkt(ROA)(UniversiteitMaastricht)insamenwerkingmetdeLimburgseWerkgeversVereniging(LWV).

Voorwoord

InditrapportwordenderesultatenvandeSocialeInnovatieMonitorLimburg2018(SIML)gepresenteerd.DitonderzoeknaarsocialeinnovatieinLimburgsebedrijvenwerdvanjanuari2018totmei2018uitgevoerddoorhetLectoraatEmployabilityvanZuydHogeschoolenhetResearchcentrumvoorOnderwijsenArbeidsmarkt(ROA)UniversiteitMaastricht,insamenwerkingmetdeLimburgseWerkgeversVereniging(LWV).SocialeinnovatiewordtdoorhetNetworkSocialInnovation(NSI)gedefinieerdals:vernieuwingeninorganisatiesennieuwemanierenvanwerken,dieleidentothetbeterontwikkelenenbenuttenvandecompetentiesvanmedewerkers,omdaarmeedeprestatiesvandeorganisatieteverhogenofandereorganisatie-,maatschappelijke-,ofmedewerkersdoelenteverwezenlijken.DoordemonitorjaarlijksuittezetteneninkaarttebrengenhoehetsocialeinnovatievermogenzichontwikkeltbinnenorganisatiesinLimburg,hopenhetLectoraatEmployability,ROAenLWVeenimpulstegevenaandeoptimaliseringvandiversebedrijfsinterneen–externesocialeinnovaties.

IndeSIMLwordt,netalsinvoorgaandejaren,extraaandachtgegevenaandepraktischeinvullingvansocialeinnovatieendebetekenisdieondernemers,professionalsenbestuurdershieraangeven.Opdehoofdpijlerszullenderesultatenvan2018vergelekenwordenmetdievandevoorgaandejaren.Ookiswederomgekekennaarderelatietussenhetsocialeinnovatievermogenvanorganisatiesenhunprestaties.Totslotisergekekenofertussenafgelopenjarenen2018belangrijkeontwikkelingenhebbenplaatsgevondenopdeverscheidenepijlersvanhetsocialeinnovatievermogenvandeLimburgseorganisaties.Daarbijzullendebelangrijksteontwikkelingennaderwordenbelicht.

Deresultatenvandeorganisatiesdiehebbendeelgenomenaandemonitor,wordennaariedereorganisatieafzonderlijkteruggekoppeldineenbenchmarkrapport.DaarmeekrijgendeorganisatiesinzichtinhuneigensocialeinnovatievermogentenopzichtevanandereorganisatiesinhunsectorentenopzichtevanhetLimburgsegemiddelde.Daarmeelaatdebenchmarkdeorganisatiezienopwelkepuntenhetsocialeinnovatievermogenvandeeigenorganisatieverbeterdkanworden.HetLectoraatEmployabilityenhetROAkunnenhenvervolgenshelpenditoptepakken.

DezeonderzoeksresultatenmetbetrekkingtotsocialeinnovatiewordengebruiktinhetonderwijsvandeZuydHogeschool-tewetenindebacheloropleidingPeople&BusinessManagement(HRMstudenten)endemasteropleidingPersonalLeadershipandInnovationandChange.

Wijdankenallerespondentenvoorhundeelnameaanhetonderzoekenpresentereninditrapportgraagheteindresultaat.

Prof.dr.AndriesdeGrip Dr.JolStoffers Drs.MarkHendriksDirecteurROA LectorEmployability SecretarisA&OUniversiteitMaastricht ZuydHogeschool LWV

“Tijdens het werk van vandaag, aan de slag voor de baan van morgen.”

Geen enkel bedrijf functioneert over vijf jaar nog hetzelfde als nu, want robotisering en digitalisering zorgen voor grote veranderingen. Dat vraagt dat werknemers zich blijven ontwikkelen. Met ‘Zo WERKT Limburg' vergroten we de

bewustwording bij werkgevers, werknemers en onderwijs dat een leven lang ontwikkelen cruciaal is voor het behouden van aansluiting op de arbeidsmarkt. Ook stimuleren we dat iedere

werkgever investeert in strategisch personeelsbeleid.

Marleen van Rijnsbergen

Gedeputeerde Werk en Welzijn

Inhoudsopgave

Executivesummary 81.Inleiding 112.Socialeinnovatieende6pijlers 122.1Pijler1:Strategischeoriëntatieopsocialeinnovatie 122.1.1Verschillendeaspectenvanstrategischeoriëntatie 14

2.2Pijler2:Interneveranderingssnelheid 202.2.1Aspectenvaninterneveranderingssnelheid:Flexibiliteit 21

2.3Pijler3:Zelforganiserendvermogen 242.3.1Aspectenvanzelforganiserendvermogen:Samenwerkenenflexibiliteitinbeleidsuitvoering 27

2.4Pijler4:Talentontwikkeling 292.4.1Aspectenvantalentontwikkeling 32

2.5Pijler5:Investereninkennisbasis 352.5.1Verschillendemanierenomteinvestereninkennisbasis 36

2.6Pijler6:Duurzameinzetbaarheid 372.6.1.Indicatorenvanduurzameinzetbaarheid 40

3.Relatietussensocialeinnovatieenorganisatieprestaties 413.1Omzetgroei 413.2Nieuweproductenendiensten 423.3Duurzaamheid 443.4Ziekteverzuim 45

4.Naderuitgelicht/verdieping 464.1Sociaalinnovatievermogennaarorganisatiegrootte 474.2Verschillentussenregio’s 484.3Digitalisering 494.4Digitalevaardigheden 51

5.Conclusies 53Literatuurlijst 58Bijlage:Opzetonderzoek 61

“De medewerker van de toekomst is iemand die naast het hebben van inhoudelijke expertise ook in staat is om vrijelijk te bewegen in (multidisciplinaire) teams.”

Ons bedrijf zet sterk in op industrie 4.0 waarbij de focus ligt op strategische innovatie. We sturen bewust op co-creatie en zijn in

gesprek met leveranciers, klanten en onderwijsinstellingen om vooral van elkaar te kunnen leren. Daarbij is het van belang steeds aandacht te

hebben voor de mensen in de organisatie en hoe zij met elkaar samenwerken. De medewerker van de toekomst is iemand die naast

inhoudelijke expertise ook in staat is om vrijelijk te bewegen in (multidisciplinaire) teams. Transparantie en elkaar respecteren zijn

hierbij van belang, want alleen dat is een voedingsbodem voor innovatie.

Paul KustersManaging director

Kusters Engineering

Executive summary

DeSIMLmeetaandehandvaneenvragenlijstmet91vragenhetsocialeinnovatie-vermogenvan201Limburgseorganisaties.Daarbijwordenzeselkaaraanvullendepijlersvansocialeinnovatieonderscheiden:

1) Strategischeoriëntatieopsocialeinnovatie.2) Interneveranderingssnelheid.3) Zelforganiserendvermogen.4) Talentontwikkeling.5) Investereninkennisbasis.6) Duurzameinzetbaarheid.

Demetingin2018vandemonitorlevertdevolgendebevindingenop:

DemonitorlaatziendatdeLimburgsewerkgeversnogaanconcurrentiekrachtkunnenwinnen.Vooralophetgebiedvandeduurzameinzetbaarheidvanouderemedewerkers(60+)kunnenveelorganisatieszichnogverbeteren.Demonitorlaatduidelijkziendatdit,samenmetdestrategischeoriëntatieopsocialeinnovatie,hetgrootsteobstakelisvoorhetverderuitbouwenvanhetsocialeinnovatiebeleidinLimburg.Watdaarbijvooralopvalt,isdatdescorediebedrijvengemiddeldgevenaandematewaarinhunouderemedewerkersregelmatigvanwerkzaamhedenwisselenisgedaald.

Limburgsewerkgeversbestedenveelaandachtaandeontwikkelingvanhunpersoneel.Centraalstaathetversterkenvandepersoonlijkeontwikkelingopdewerkvloer.Medewerkerskrijgendaarbijgoedemogelijkhedentotprofessionelegroeidoortaakverrijkingenautonomiemeteenbijpassendeverantwoordelijkheid.Hierdoorkrijgenmedewerkersvoldoendeuitdagingenkunnenzijzichverderontwikkelen.

DeinterneveranderingssnelheidvandeLimburgsewerkgeversisditjaargestegeninvergelijkingmetdeafgelopenjaren.Indicatorenalsvariabelewerktijden,zelfroosterenenthuiswerkenlatenziendathetflexibelorganiserenvanarbeidaleenaantaljaarophetzelfdeniveaublijft.Limburgsewerkgeverserkennenwelhetbelangvanflexibiliteit.

Demonitorlaatopnieuwduidelijkziendatsocialeinnovatieloont.MeeraandachtvoorsocialeinnovatieisgunstigvoordeconcurrentiekrachtvanhetLimburgsebedrijfsleven.Zoblijktdatbedrijvenenniet-commerciëleorganisatiesdiemeerdoenaansocialeinnovatieopverschillendeprestatie-indicatorenhogerscoren.Ditgeldtzowelvoorhunomzetgroeienhetontwikkelenvannieuweproductenendienstenalsophetgebiedvanduurzaamheid.Bovendienhebbenorganisatiesmeteengrotersociaalinnovatievermogeneenlagerziekteverzuimonderhunmedewerkers.

ErzijnduidelijkesectoraleverschilleninhetsocialeinnovatievermogenvanhetLimburgsebedrijfsleven.Opallezespijlersvansocialeinnovatiezijnerverschillentezien.Decommerciëledienstverleningscoortopallepijlers,metuitzonderingvandestrategischeoriëntatie,hethoogst.Opvallendisdegroteafnameindesamenwerkingtussenteamsenafdelingen,voornamelijkindeniet-commerciëledienstverlening.

Ookbedrijfsgrootteheefteffectophetsocialeinnovatievermogenvanorganisaties.Overhetalgemeengeldtvoorallepijlersdatmiddelgroteengroteorganisatiesonderlinggeensignificanteverschillenlaatzien.Zulkeverschillenbestaanervoorbijnaallepijlersweltussengroteenkleineorganisaties.Zoscorenkleineorganisatiessignificanthogeropdepijlersinterneveranderingssnelheidenzelforganiserendvermogen,terwijldegroteorganisatieshogerscorenopdestrategischeoriëntatieopsocialeinnovatie,maaropmerkelijkgenoeglagerophetterreinvandeduurzameinzetbaarheidvanhunmedewerkers.

DaarnaasttonenderesultatendaterbinnenLimburgregionaleverschilleninhetsocialeinnovatievermogenbestaan.Vooreenaantalpijlerszijnersignificanteverschillentezien.OpzelforganiserendvermogenenduurzameinzetbaarheidscoortderegioNoord-Limburgnamelijksignificantbeter.

Tenslottezijnerditjaarvoorheteerstindemonitoreenaantalvragengesteldoverdigitaliseringendigitalevaardigheden.Tussendesectorenzijnsignificanteverschillentezienindeontwikkelingvandedigitalevaardigheden.Dedigitalevaardighedenvandemedewerkerszijnhetminstontwikkeldindeniet-commerciëledienstverlening.

1. Inleiding

Organisatiesrichtenzichsteedsmeeropsocialeinnovatieombetergebruiktemakenvantalentenennieuwemanierenvanorganiserenenmanagentevinden.1SocialeinnovatiewordtdoorhetNetworkSocialInnovation(NSI)gedefinieerdals:vernieuwingeninorganisatiesennieuwemanierenvanwerken,dieleidentothetbeterontwikkelenenbenuttenvandecompetentiesvanmedewerkers,omdaarmeedeprestatiesvandeorganisatieteverhogenofandereorganisatie-,maatschappelijke-,ofmedewerkersdoelenteverwezenlijken.Deaandachtvoorsocialeinnovatieneemttoeenwordtsteedsmeereenonderdeelvandedagelijksegangvanzakeninorganisaties.2Zoblijktbijvoorbeelddeindustrie4.0eenbelangrijkeontwikkelingtezijnwaarbijoverheidsinterventiesvangrootbelangblijkentezijn,zowelregionaalalslandelijk.3MetdeSocialeInnovatieMonitorLimburg(SIML)brengenweinkaarthoeveelaandachterbijLimburgsewerkgeversisvoorsocialeinnovatieeninhoeverreerdaarbijverschillenzijntussensectoren,groottevanorganisatiesenregio’s.Ookhebbenweonderzochtofereenverbandistussensocialeinnovatieendeprestatiesvanorganisaties.

SocialeinnovatiewordtindeSIMLgemetenaandehandvanvragenlijstenmet91vragen.Dezevragenbepalenhetniveauvansocialeinnovatieinorganisatiesopbasisvanzes,inbelangrijkematecomplementaire,pijlers:(1)strategischeoriëntatieopsocialeinnovatie;(2)interneveranderingssnelheid;(3)zelforganiserendvermogen;(4)talentontwikkeling;(5)investereninkennisbasis;en(6)duurzameinzetbaarheid

Deeerstepijlerkijktnaardematewaarinsocialeinnovatiestrategischverankerdisindeorganisatie.Detweedeenderdepijlerhebbenbetrekkingophetflexibelorganiseren,delaatstedriepijlershebbenbetrekkingopinvestereninmedewerkersenkennis.Allepijlerszijngebaseerdopeenaantalverschillendeindicatoren.Alleindicatorenzijngemetenopbasisvaneen5-puntsschaaldieuiteenlooptvan1(“zwak”)tot5(“sterk”).

Inhoofdstuk2besprekenwedeontwikkelingvansocialeinnovatieinLimburgalsgeheelenkijkenwenaardezespijlersendiverseindicatorenvandepijlers.Oppijlerniveauwordenvierjarenmetelkaarvergeleken.Daarbijwordtnaderingegaanopdeverschillentussendesectoren.Vervolgensgaanweinhoofdstuk3naderinopdesamenhangtussenhetsocialeinnovatievermogenenprestatiesvaneenorganisatie.Inhoofdstuk4wordenzoweleventueleverschillenafhankelijkvanorganisatiegroottealsookeventueleverschillentussendedrieregio’sinLimburgnaderuitgelicht.Totslotwordeninhoofdstuk5conclusiesgetrokken.4

1Howaldt,J.,Oeij,P.R.A.,Dhondt,S.,&Frontier,B.(2016).Workplaceinnovationandsocialinnovation:anintroduction.WorldReviewofEntrepreneurship,ManagementandSustainableDevelopment,12(1),1-12.2Ramos,J.,Anderson,N.,Peíro,J.M.,&Zijlstra,F.(2016).Studyinginnovationinorganizations:adialecticperspective–introductiontothespecialissue.EuropeanJournalofWorkandOrganizationalPsychology,25(4),477-480.3Howaldt,J.,Kopp,R.,&Schultze,J.(2017).WhyIndustry4.0NeedsWorkplaceInnovation—ACriticalEssayAbouttheGermanDebateonAdvancedManufacturing.InWorkplaceInnovation(pp.45-60).Springer,Cham.;Alasoini,T.,Ramstad,E.,&Totterdill,P.(2017).Nationalandregionalpoliciestopromoteandsustainworkplaceinnovation.InWorkplaceInnovation(pp.27-44).Springer,Cham.4Wanneerindetekstverschillentussenbijvoorbeeldsectorenofjarenbesprokenworden,zijndezestatistischsignificanttenzijandersvermeld.

2. Sociale innovatie en de 6 pijlers

Figuur1toontdeontwikkelingvandesocialeinnovatieinLimburgvan2018endedrievoorgaandejaren.HettotalegemiddeldesocialeinnovatievermogeninhetLimburgsebedrijfslevenisin2018gemiddeld3,5vergelekenmet3,7inhetjaardaarvoor.Delijnvan2018reiktopdemeestevlakkennetietsverderdandelijnvanhetgemiddeldevandeafgelopen3jaar.Opdevolgendepagina’sgaanweuitgebreidinopdespecifiekeontwikkelingvanallezespijlersvansocialeinnovatie.

FIGUUR1.Sociaalinnovatievermogen2018invergelijkingmetdedrievoorgaandejaren

Gemetenopeen5-puntsschaal.

2.1 Pijler 1: Strategische oriëntatie op sociale innovatie

Uitonderzoekblijktdatorganisatiesdiehandelenvanuiteenstrategischeoriëntatieeconomischbeterpresteren.5Dematewaarinsocialeinnovatiestrategischverankerdisineenbedrijfoforganisatie,isdusvangrootbelangvoorsuccesvollesocialeinnovatie.Dezestrategischeoriëntatieopsocialeinnovatieheeftverschillendeaspectendiehierondernaderwordenbelicht.

5Porter,M.E.(1980).Competitivestrategy.NewYork:TheFreePress.;Cheng,C.C.J.&Huizingh,E.K.R.E.(2014).Whenisopeninnovationbeneficial?Theroleofstrategicorientation.JournalofProductInnovationManagement,31,1235-1253.;Gatignon,H.&Xuereb,J.M.(1997).Strategicorientationofthefirmandnewproductperformance.JournalofMarketingResearch,34(1),77-90.

4,5strategischeorientatie

veranderingssnelheid

zelforganisatie

talentontwikkeling

investereninkennisbasis

duurzameinzetbaarheid

Gemiddeldeafgelopen3jaar 2018

FIGUUR2.Pijler1:Strategischeoriëntatieopsocialeinnovatienaarsectorenjaar

Resultaten

• HetLimburgsebedrijfslevenscoortin2018gemiddeld3,36opdepijler‘strategischeoriëntatie’.Hetgemiddeldevandezeeerstepijlerzitonderhetgemiddeldevanhetsocialeinnovatievermogeninzijngeheel.Ditgeeftaandatdeaandachtvoorstrategischeoriëntatieminderprominentisdandeanderepijlers.

• Geenenkeleorganisatiescoortlagerdan2,5opstrategischeoriëntatie.Erzijndusgeenorganisatiesdiezichzelfopditpuntzwakvinden.Anderzijdszijnerweinigorganisatiesdiezichzelfopalleaspectenvanhunstrategischeoriëntatieopsocialeinnovatieechtsterkvinden.Slechts1,4%vandebedrijvenscoorthogerdan4,0opdegehanteerde5-puntsschaal.Ditpercentageislagerdanvorigjaartoen2,4%vandebedrijvenhogerdan4,0scoorde.Dehoogstescorevan4,3iswelgelijkgebleventenopzichtevanvorigjaar.

• Erzijnsignificanteverschillentussendeindustrie,commerciëleenniet-commerciëledienstverlening.Figuur2laatziendatsocialeinnovatiestrategischhetstevigstverankerdisbijorganisatiesindeniet-commerciëledienstverlening(3,5),terwijldithetminsthetgevalisbijindustrie(3,22).

• Inallesectorenisdegemiddeldescorevoorstrategischeoriëntatiegedaaldtenopzichtevanvorigejaren,alsishetslechtsminimaal.Degemiddeldescorevoorstrategischeoriëntatieindeniet-commerciëledienstverleningfluctueertsterkerdanindeindustrieencommerciëledienstverlening.Deindustrieendecommerciëledienstverleninglateneenconstantbeeldzienindestrategischeoriëntatieopsocialeinnovatiemetbeideslechtseenkleinedalingin2018.

3,23 3,39 3,583,22 3,37 3,50

Industrie Commerciëledienstverlening Niet-commerciëledienstverlening

Strategischeoriëntatie

“Innoveren is tegenwoordig een must waarbij strategisch vooruitdenken

van essentieel belang is.”

Er wordt sterk geïnvesteerd in medewerkers binnen de organisatie om ze mee te laten groeien met de benodigde

technologische ontwikkelingen. Automatisering en robotisering zijn bijvoorbeeld in toenemende mate een belangrijk onderdeel van de productieprocessen binnen Vostermans. Veelal gebeurt de ontwikkeling van de medewerkers door training-on-the-job met aandacht voor talentontwikkeling. Het is een constante

uitdaging als organisatie om mee te bewegen met de omgeving en zo relevant te blijven. Hetzelfde geldt voor de medewerkers,

dit resulteert in een gezamenlijk vraagstuk.

Geert VergeldtHR manager

Vostermans Companies

2.1.1 Verschillende aspecten van strategische oriëntatie

Desectoraleverschilleninstrategischeoriëntatievloeienvoortuitverschillenindeonderliggendeindicatoren:maatschappelijkeoriëntatie,kostenbewustzijn,netwerken,kennisabsorptieenopeninnovatie.Dezebesprekenwehieronder.

Maatschappelijkeoriëntatie,kostenbewustzijnennetwerken

Inallesectorenisdemaatschappelijkeoriëntatiebijorganisatiesin2018significantgestegen.Deindustrieendeniet-commerciëledienstverleningzijnmet3,82en3,77hetmeestmaatschappelijkgeoriënteerd,maartonendaarmeegeensignificantverschilmetdecommerciëledienstverleningdie3,71scoort.Welishetopmerkelijkdatdeindustriedeniet-commerciëledienstverleningdeafgelopenjarenquamaatschappelijkeoriëntatieheeftingehaald.

FIGUUR3.Maatschappelijkeoriëntatienaarsectorenjaar

Eenanderbelangrijkaspectvandepijler‘strategischeoriëntatie’ishetkostenbewustzijnvanorganisaties.Figuur4toontdatallesectorenvergelijkbaarhoogscorenopditaspect.Indecommerciëledienstverleningendeniet-commerciëledienstverleningisditindeafgelopenjarengedaaldenvervolgensweergestegen.In2018laatdeniet-commerciëledienstverleningeenduidelijkedalingzientenopzichtevandevoorgaandejarenendecommerciëledienstverleninglaateenkleinedalingzien.Deindustrielaateenkleinetoenamezientenopzichtevanvoorgaandejaren.

3,50 3,43 3,673,82 3,71 3,77

Maatschappelijkeoriëntatie

FIGUUR4.Kostenbewustzijnnaarsectorenjaar

Eenderdeaspectvanstrategischeoriëntatieopsocialeinnovatiebetrefthetgebruikvannetwerken(waaronderooksocialenetwerkenzoalsFacebook,TwitterofLinkedIn)omdaarmeenieuwekennisofmiddelentevergaren.Figuur5toontdathetgebruikvan(sociale)netwerkenindecommerciëledienstverleninggelijkisgeblevenin2018tenopzichtevanvoorgaandejaren,deindustrielaateenlichtetoenamezienendeniet-commerciëledienstverleninglaateenkleineafnamezien.Deniet-commerciëledienstverleningscoortvoorwatbetrefthetgebruikvannetwerkenmet3,76echternogsteedsaanzienlijkhogerdandecommerciëledienstverlening(3,55)enindustrie(3,44).

FIGUUR5.Gebruikvan(sociale)netwerkennaarsectorenjaar

3,98 4,06 4,034,04 4,04 3,82

Kostenbewustzijn

3,42 3,553,84

3,44 3,55 3,76

Industrie Commerciëledienstverleneing

Niet-commerciëledienstverlening

Netwerken

Uitfiguur6blijktdatdeniet-commerciëledienstverleningookhiereensignificantverschiltoontmetdeindustrieencommerciëledienstverlening.Zowerktendeniet-commerciëleorganisatiesmeersamenmetconcurrenten,overheden,koepelorganisaties,kennisinstellingenenbedrijvenindeeigensector.Daarentegenwerktdeniet-commerciëledienstverleningmindersamenmetleveranciersenklanten.

FIGUUR6.Netwerkenmetverschillendepartijennaarsector

DaarnaastisuitdeSIMLgeblekendatdecommerciëledienstverlening(3,63)endeniet-commerciëledienstverlening(3,72)meergebruikmakenvansocialemediadandeindustrie(3,24),eenvandevragenvoordeindicatorkennisabsorptie.Voorallesectorenisditin2018gelijkgebleventenopzichtevanvoorgaandejaren.

KennisabsorptieenOpeninnovatie

Totslotspringtbijdeeerstepijler‘strategischeoriëntatieopsocialeinnovatie’nogeentweetalspecifiekeresultateninhetoog.Teneerstelaatdeindicator‘kennisabsorptie’steedsmindersectoraleverschillenzien(ziefiguur7).Deniet-commerciëledienstverleningscoordeinvoorgaandejarennoggemiddeldhethoogstopditaspect(3,27).Toenwasvooralhetverschilmetdeindustrie(2,90)nogaanzienlijk,maarookhetverschiltussendecommerciëledienstverlening(3,2)endeindustriewasinvoorgaandejarensignificant.Decommerciëleenniet-commerciëledienstverleningscorenin2018beide3,2endeindustrieblijftmet2,99nogachterbijdeanderesectoren.

Concurrenten

Overheden

Koepelorganisaties

Partners

Leveranciers

Klanten

Kennisinstellingen

Bedrijvenineigensectoren

Bedrijveninanderesectoren

Voor Zuyd betekent samenwerken in communities dat in toenemende mate onderwijs teamwork is. Een team van

docenten, samen met werkveld en studenten. Leren van- en met elkaar. Professionaliteit betekent daarbij het inbrengen van de eigen individuele expertise om samen

met die van de andere betrokkenen krachtige en aantrekkelijke opleidingen te creëren: van individuele

performance naar groepsperformance.

“Zuyd zet in op onderwijs-communities, een intensieve samenwerking tussen docenten,

bedrijfsleven en studenten; samen creëren we kwalitatieve en aantrekkelijke opleidingen.”

Luc VerburghVoorzitter CvB

Zuyd Hogeschool

FIGUUR7.Kennisabsorptienaarsectorenjaar

Kennisabsorptieisverwantaandeindicator‘openinnovatie’.Openinnovatieisgebaseerdopdegedachtedatindehedendaagsenetwerk-eninformatiesamenlevingéénpartijonmogelijkalleexpertisekanbezittenomeeninnovatietelatenslagen;debenodigdekennisisverspreidovermeerderespelers.Daarmeeisactievekennisdelingeenessentiëlesuccesfactor,6watookeenvandebelangrijkstedrijfverenvormtvoordeontwikkelingopdeBrightlandscampussen.

Limburgseondernemerszijnophetgebiedvaninnovatieechternogsteedsenigszinsinternen‘inside-out’gericht.DevraaginhoeverreorganisatiesrekeninghoudenmetdoelstellingenvanbijvoorbeeldBrainportofdecampussenbijhetvormgevenvansocialeinnovatieinhunorganisatiescoortslechts3,07.Datisweleenkleinetoenametenopzichtevanvorigjaar,toendeorganisatiesgemiddeld2,97scoordenopdezevraag.Invoorgaandejarenvielhetopdatmiddelgrotebedrijven(3,13)hiersignificantmeerrekeningmeehieldendandekleine(2,91)engroteorganisaties(2,97).In2018washetbeeldvrijwelhetzelfde.Demiddelgroteorganisatiesscoren3,18tenopzichtevan3,01bijdekleineen2,98bijdegroteorganisaties.DatwilzeggendatdemiddelgroteorganisatiesoverdejarenheensignificantmeerrekeninghoudenmetdedoelstellingenvanBrainportenBrightlandsdandekleineengroteorganisatiesendatdekleineorganisatieseentoenamelatenzientenopzichtevanvorigjaar.DitkanverklaardwordendoordateeninitiatiefalsBrainportzichvoornamelijkrichtophetmidden-enkleinbedrijf(MKB).7

In2018laatdeniet-commerciëledienstverleningeenafnamezienvan3,48naar3,38,tenopzichtevanvorigejarenalshetgaatomdeaandachtdiemenheeftvooropeninnovatie.Decommerciëledienstverleninglaateentoenamezienvan3,44naar3,53.Deindustrieblijftechterduidelijkachterbijdedienstverlenendesectorenmeteenscorevanslechts3,11,dieophetzelfdeniveauligtalinvoorgaandejaren.Ditisopvallend,omdatde

6Lawson,B.,Peterson,K.J.,Cousins,P.D.,&Handfield,R.B.(2009).KnowledgeSharinginInterorganizationalProductDevelopmentTeams:TheEffectofFormalandInformalKnowledgeSocializationMechanisms.TheJournalofProductInnovationManagement,26(2),156-172.7LimburgEconomicDevelopment(LED)(08-03-2017).Eenonderkoepelendeorganisatie.Geraadpleegdop:http://www.ledbrainport2020.nl/over-led/missie-en-visie.html

2,903,17 3,27

2,99 3,20 3,20

Kennisabsorptie

initiatievenopprovinciaalensectoraalniveauendemaatschappelijkebelangstellingvooropeninnovatiejuistvaakgerichtisopdeindustriëlesector.8

FIGUUR8.Openinnovatienaarsectorenjaar

2.2 Pijler 2: Interne veranderingssnelheid

Decyclivangroeienveranderingvolgenelkaarsteedssnellerop,derhalvemoetenorganisatiesinstaatzijnzichvoortdurendaantepassenaandeverandering.9Hetisvoorveelorganisatiesvangrootbelangdatzijhunbedrijfsroutinesencompetentiesvoortdurendaanpassenaandeveranderingenindeafzetmarktomtekunnenblijvenconcurrerenomtoegevoegdewaardetekunnenleveren.Deinterneveranderings-snelheidvaneenorganisatiebrengtdematewaarindeinzetvanmedewerkerskanwordenaangepastaandebedrijvigheidinkaart.Dezebelangrijkepijlervanhetsocialeinnovatievermogenwordtgemetenopbasisvanindicatorendiebetrekkinghebbenopaspectenals:

• autonomievandemedewerkers;• flexibiliteitinhetaanpassenvanprocedures,doelenensamenwerking;• flexibelorganiserenvanhetwerk,zoalsflexibelecontracten,zelfroosteren,

flexibelewerktijdene.d.

Resultaten:

• Depijler‘interneveranderingssnelheid’lietvorigjaareensignificantetoenamezientenopzichtevandejarendaarvoorendaarmeebleefdezepijlernietmeerachterbijanderepijlerszoalsinvoorgaandejaren.Interneveranderingssnelheidlaateengemiddeldescorevan3,64zienin2018,datishogerdanhetgemiddeldevandeafgelopen3jaar(3,41).

8Hossain,M.&Anees-ur-Rehman,M.(2016).Openinnovation:Ananalysisoftwelveyearsofresearch.StrategicOutsourcing:AnInternationalJournal,9(1),22-36.9Aslander,M.&Witteveen,E.(2015).Nooitaf.Amsterdam/Antwerpen:UitgeverijBusinessContact.

3,113,44 3,48

3,113,53 3,38

Openinnovatie

• Deniet-commerciëledienstverleningscoorthetlaagstmet3,44.Deindustrie(3,58)endecommerciëledienstverlening(3,71)scorenbeidesignificanthoger.

• Dekleineorganisatieshebbendegrootsteinterneveranderingssnelheidmeteengemiddeldescorevan3,76,daarmeelatendekleineorganisatiesdriejaaroprijeenflinketoenamezien.Ookdegroteorganisatiesscoreniederjaarietshogermetin2018eengemiddeldevan3,53endemiddelgroteorganisatieszijnhetmeestconstantmetin2018eenscorevan3,62.

• In2018latendeindustrieencommerciëledienstverleningeensignificantetoenamezienvaninterneveranderingssnelheidtenopzichtevandevoorgaandejaren.Deniet-commerciëledienstverleninglaatalsenigesectorin2018eenkleinezeerkleinetoenamezien.

FIGUUR9.Pijler2:Interneveranderingssnelheidnaarsectorenjaar

2.2.1 Aspecten van interne veranderingssnelheid: Flexibiliteit

Deinterneveranderingssnelheidisgemetenaandehandvandrieindicatoren:autonomievandewerknemers,flexibiliteitinhetaanpassenvanprocedures,doelenensamenwerkingenhetflexibelorganiserenvanarbeid.Deautonomievandewerknemersisinallesectorentoegenomentenopzichtevanafgelopenjaren.Indeindustrieisdeautonomietoegenomenvan3,67naar3,73,indecommerciëledienstverleningvan3,58naar3,64in2018enindeniet-commerciëledienstverleningisdeautonomiegestegenvan3,44gemiddeldoverdeafgelopenjarennaar3,51in2018.Daarmeescoortdeindustriehethoogsteopautonomie.

3,31 3,52 3,393,58 3,71 3,44

Interneveranderingssnelheid

“Aandacht voor de menselijke maat en elkaar écht proberen te begrijpen, is

belangrijker dan regels.”

Bij Kabisa hebben we ontdekt dat er een enorme kracht zit in structurele, oprechte, mensgerichte aandacht. Zonder regels als houvast móet je wel vanuit oprechte, authentieke aandacht met

elkaar omgaan. In de praktijk is hier wel moed en uithoudingsvermogen voor nodig. Echte verbinding tussen elkaar

met als doel elkaar te helpen ontwikkelen. Coaching is een belangrijk instrument hierbij. Dit stimuleert persoonlijke groei die

op zijn beurt weer resulteert in voldoening. Gelukkige medewerkers zorgen immers voor tevreden klanten.

Ralph DeguelleFounderKabisa

In2018laatdeindicatorflexibiliteitinprocedures,doelenensamenwerkingeentoenamezientenopzichtevanhetgemiddeldevanafgelopenjarenindeindustrieendecommerciëledienstverlening,waarbijdecommerciëledienstverleningdegrootstetoenamelaatzien.Deniet-commerciëledienstverleninglaatin2018eenafnamezientenopzichtevanvorigejaren.Deniet-commerciëledienstverleningscoortdaarmee,netalsinvoorgaandejaren,significantlagerdandeindustrieencommerciëledienstverlening.

FIGUUR10.Flexibiliteitinprocedures,doelenensamenwerkingnaarsectorenjaar

Hetflexibelorganiserenvanarbeid,zoalsweergegeveninfiguur11,isvoortweevandedriesectorenin2018significanttoegenomen.In2018isdegemiddeldescorevandesectorengezamenlijk3,50,hetgemiddeldevanvoorgaandejarenwas(3,51).Deindustrielaat,netalsdecommerciëledienstverlening,eensterketoenamezienin2018tenopzichtevandevoorgaandejaren.Figuur11laatziendatdeverschillentussendesectorenin2018zijnafgenomenendeindustrieencommerciëledienstverleningeenbelangrijkeinhaalslaghebbengemaakt.Desondanksscoortdeindustrie(3,33)echternogsteedssignificantlagerdandedienstverlenendesectoren.

3,78 3,783,35

3,83 3,913,28

Flexibiliteit

FIGUUR11.Flexibelorganiserenvanarbeidnaarsectorenjaar

Ookregionaalzijnersignificanteverschillenwanneerhetgaatomhetflexibelorganiserenvanarbeid.RegionaalscoortNoord-Limburghetlaagstmet3,35enregioMiddenhethoogstmet3,72.DeregioZuidneemtdemiddenpositieinmeteenscorevan3,50.Kijkendnaardegroottevandeorganisatiezijnereenkleineverschillentebenoemenintegenstellingtotinvorigjaar.Degroteorganisatiesscorenhier3,61tenopzichtevan3,51gemiddeldoverdeafgelopenjaren.Demiddelgroteorganisatieslatenin2018eenkleineafnamezienvan3,50naar3,44,netalsdekleineorganisatiesdievan3,48inafgelopenjarennaar3,47in2018zijngedaald.

Alswenaderingaanopenkeleaspectenvanhetflexibelorganiserenvanarbeid,danblijktdatbij27%vandeorganisatiesdewerknemersaltijdgebruikkunnenmakenvanvariabelebegin-eneindtijdenperdag.Bij8%vandebedrijvenkunnenwerknemersaltijdhuneigenwerkroosterbepalen,bij25%kunnenwerknemersaltijdgebruikmakenvanvariabelewerktijdenperweekenbij19%vandebedrijvenkunnendewerknemersaltijdthuiswerken.Totslotgeeft71%vandebedrijvenaanvaakofaltijdgebruiktemakenvanflexibelecontracten.Hetgebruikvanvariabelewerktijdenperweekzijntenopzichtevanvorigjaarafgenomen.Deandereaspectenzijngestegen,inhetbijzonderhetgebruikvanflexibelecontracten.Driejaargeledenwashetgebruikvanflexibelecontractennog15%,in2018isdittoegenomen,71%maaktnugebruikvanflexibelecontracten.

2.3 Pijler 3: Zelforganiserend vermogen

Voortdurendeencomplexeveranderingenindeexterneomgevingvanorganisatiesvragenvaakeenhoogzelforganiserendvermogenvanmedewerkers.Organisatiesdiewillenblijveninnoveren,probereneenwerkstructuurterealiserenwaarinwerknemersopalleniveaussneldejuistebeslissingenkunnennemenendevrijheidenhetvertrouwenkrijgenomdeaanpakwaarvoorzijkiezendirecttekunnenuitvoeren.Ditvereistdatmedewerkerssterkbetrokkenzijnbijdeorganisatie,erveelwordtsamengewerkteneronderlingvertrouwenis.Omdittebereikenishetbelangrijkafstandtenemenvaneen

2,94 3,20 3,403,33 3,56 3,46

Flexibelearbeid

“beheers-enbevelcultuur”diekenmerkendisvoorsterkhiërarchischeenbureaucratischeorganisaties.10

Hetontwikkelenvanzelforganiserendvermogenineenorganisatievraagtookomleiderschapdatvertrouwenheeftinderationaliteitenzelfstandigheidvandemedewerkersopdeverschillendeniveausindeorganisatie.Ditbetekentdatleidinggevendenopencommunicerenmetmedewerkers,deinformatiegevendiezenodighebbenvoorhuneigenbeslissingenenhenbetrekkenbijmanagement-beslissingendieophenvaninvloedzijn.Daarbijmoetenlijnmanagerszichopstellenalscoachesdiehunmedewerkersondersteunen.11HetzelforganiserendvermogenvaneenorganisatiewordtindeSIMLgemetenopbasisvanindicatorenzoals:

• leiderschap:visie,nieuwedingenuitproberen,openheidincommunicatie;• flexibiliteitvanbeleidenregels;• stimulerenvanondernemerschap;• vertrouwenensamenwerkingtussenafdelingenenbinnenteams.

Resultaten:

• HetzelforganiserendvermogenvanLimburgseorganisatiesisinvergelijkingtotanderepijlersgemiddeld,meteenscorevan3,44.

• Deovergrotemeerderheidvandeorganisaties(81%)vindtzichzelfquaorganiserendvermogengemiddeldtotsterk(enscorenzichzelfhogerdan3,00opde5-puntsschaal).Erzijnmaarweinigorganisaties(8%)diehunzelforganiserendvermogenalszeersterkbeoordelen(d.w.z.eenscorehogerdan4,00opdegehanteerde5-puntsschaal).

• Figuur12toontkleinesectoraleverschillenopdepijlerzelforganiserendvermogen.Dezepijlerishetmeestontwikkeldindecommerciëledienstverlening(3,48).Deindustrielaateenkleinetoenameziennaar3,41in2018endeniet-commerciëledienstverleningblijftdaarenigszinsbijachtermeteenscorevan3,27,maarisdaarmeewelaleenaantaljarenconstant.

• Bijdezepijlertonendekleineorganisatiesdehoogstescoreopzelforganiserendvermogen(3,61).Demiddelgroteorganisatiesnemeneenmiddenpositieinmet3,40endegroteorganisatiesscorenopdezepijlergemiddeldhetlaagstmet3,27,waarmeehetgattussendekleineengroteorganisatiessignificantis.

• Degemiddeldescorevoorzelforganiserendvermogenisnietsignificantgestegenvergelekenmetvoorgaandejaren.

10Chang,J.,O’Neill,G.,&Travaglione,A.(2016).Demographicinfluencesonemployeetrusttowardsmanagers.InternationalJournalofOrganizationalAnalysis,24(2),246-260.11VanKnippenberg,D.&HoggM.A.(2003).Asocialidentitymodelofleadershipeffectivenessinorganizations.ResearchinOrganizationalBehavior,25,243-296.

“In ons bedrijf heeft iedereen zijn eigen taak en specialiteit, daarom is het belang van

afstemmen zo groot.”

Kragten gelooft in het zelf organiserend vermogen van het team, dit geeft vrijheid. Bewust de balans zoeken tussen vrijheid en verbondenheid is echter maatwerk. Zes sleutelwoorden zijn

hierbij voor ons van belang: Verbinding, Vrijheid, Uitdaging, Sociaal & Innovatie, Coöperatief en Ondernemerschap.

Medewerkers binnen de organisatie krijgen hierbij de kans om zich te ontwikkelen vanuit de benoemde sleutelwoorden, zie het

als een stip aan de horizon.

Joris JanissenBestuurder

Kragten

FIGUUR12.Pijler3:Zelforganiserendvermogennaarsectorenjaar

2.3.1 Aspecten van zelforganiserend vermogen: Samenwerken en flexibiliteit in beleidsuitvoering

Netalsdevoorgaandepijlersbestaatdepijler'zelforganiserendvermogen'uitmeerdereindicatoren.Deeersteindicatorgeefthetvertrouwenensamenwerkenvanteamsweer.Figuur13laatziendatdecommerciëledienstverleninghethoogstscoortmeteengemiddeldescorevan3,43.Indeniet-commerciëledienstverleningscoortdesamenwerkingvanteamshetlaagst(2,85).Tenopzichtevanvoorgaandejareniserin2018vooralindeindustrieenniet-commerciëledienstverleningsprakevaneensignificanteafnamevandesamenwerkinginteams,waarbijdeniet-commerciëledienstverleningdegrootsteafnamelaatzien.Tenopzichtevanhetgemiddeldevandeafgelopenjarenlaatdeniet-commerciëledienstverleningookdesterksteafnamezienenscoortdaarmeesignificantlagerdandeindustrieencommerciëledienstverlening,dieongeveergelijkscorenin2018tenopzichtevanhetgemiddeldevandeafgelopenjaren.Alshetgaatomsamenwerkenlatendekleineorganisaties(3,60)eensignificanthogerescoreziendandemiddelgrote(3,25)engroteorganisaties(3,01).

3,37 3,47 3,273,41 3,48 3,27

Industrie Commerciëledienstverleneing

Zelforganiserendvermogen

FIGUUR13.Samenwerkennaarsectorenjaar

Eenanderebelangrijkeindicatorvanhetzelforganiserendvermogenvaneenorganisatieisdeflexibiliteitinhetvolgenvaneigenregels.Degemiddeldescoreis3,04meteenminimalescorevan1,00,watbetekentdaterorganisatieszijnwaargeenofnauwelijksflexibiliteitinhetvolgenvaneigenregelsmogelijkis.Datkaninbepaaldeorganisatieslogischzijn,zoalssterkhiërarchischgeleideorganisatiesofbijorganisatieswaarproceduresvanlevensbelangkunnenzijn,zoalszorgofchemischeindustrie.Dedriesectorentonenslechtskleineverschillen.Decommerciëledienstverleningscoorthetlaagstmeteenscorevan3,01,deniet-commerciëledienstverleningscoorthethoogstmet3,17endeindustriezitdaartusseninmet3,05.Indeindustrieenniet-commerciëledienstverleningisditgestegentenopzichtevanhetgemiddeldevandeafgelopenjaren,watbetekentdatmenindiebedrijvenin2018mindervaakhetboekjevolgdeendeformeleregelsenproceduresvakeraanpastealsdittengoedekwamvanhetwerk.Hetgaathierechteromeenkleinetoename.Decommerciëledienstverleninglaatechtereenietssterkereafnamezien,watwilzeggendatmenindecommerciëledienstverleningminderflexibelomgaatmetregelsenproceduresdanvoorgaandejaren.

3,30 3,413,023,24 3,43

Samenwerken

FIGUUR14.Flexibiliteitvanbeleidenregelsnaarsectorenjaar

2.4 Pijler 4: Talentontwikkeling

Invrijwelallesectorenvandeeconomieisdeaandachtvoordeontwikkelingvanmedewerkersvangrootbelangvoordeconcurrentiekrachtvandeorganisatie.Talentontwikkelingisdemotorvandehuidigekenniseconomieenopalleniveausonmisbaarvoordehedendaagsemedewerker.12Zonderhetverbeterenenverbredenvandeexpertisevaneenmedewerkerzaldezenietzijnofhaarvolledigepotentieelkunnenbenutten;nochvoorzichzelf,nochvoordeorganisatiewaardepersoonwerkzaamis.Talentontwikkelingvindtvooreenbelangrijkdeelophetwerkzelfplaatsdoordemedewerkersmeerautoriteit,bevoegdhedenentakentegevenenhenactieftebetrekkenbijdebesluitvormingindeorganisatie.Uitonderzoekblijktdathet‘lerenophetwerk’nogveelbelangrijkerisdanhetvolgenvantrainingen.13Talentontwikkelingwordtindemonitorgemetenopbasisvanindicatorenzoals:

• uitdagingophetwerk:taakverrijking,autoriteitenverantwoordelijkheid;• persoonlijkeontwikkeling.

12Stoffers,J.(2016).Employability,werkendperspectiefvoordemiddengroepopdearbeidsmarkt.Heerlen:ZuydResearch.Fouarge,D.,Eldert,P,van,Grip,A.de,Künn-Nelen,A.,&Poulissen,D.(2018).Nederlandinleerstand[ROA-R-2018.4].Maastricht:ROA.

3,00 3,17 3,103,05 3,01 3,17

Industrie Commerciëledienstverlening

Flexibiliteitbeleid

“Feedback vragen is een waardevolle en relatief eenvoudige manier om

jezelf te blijven ontwikkelen.”

Grote veranderingen op de arbeidsmarkt en technologische ontwikkelingen, zoals robotisering en digitalisering vragen van

mensen dat zij zichzelf voortdurend blijven ontwikkelen. Het is hierbij van belang dat mensen aan hun omgeving continu (opbouwende) feedback blijven vragen. Het is een waardevolle en relatief eenvoudige manier om jezelf te blijven ontwikkelen. Je kunt dit ook zelf regisseren en het doet een beroep op jouw

zelforganiserende vermogen. Succesvolle bedrijven geven medewerkers de ruimte om dit soort zaken te initiëren en

ondersteunen hen hierin.

Angelique MiddeldorpSenior Salesmanager

Randstad

Resultaten:

• Limburgseondernemersbestedenrelatiefveelaandachtaandeontwikkelingvanhunpersoneel.Meteengemiddeldevan3,89toonttalentontwikkelingdehoogstescorevanallepijlersin2018.Bovendiengeefteenminimumscorevan2,33aandattalentontwikkelinginalleorganisatieseenredelijketotstevigebasisheeft.Medewerkerskrijgendaarbijgoedemogelijkhedentotprofessionelegroeidoortaakverrijking,autonomieendebijpassendeverantwoordelijkheid.Daardoorkrijgenzijvoldoendeuitdagingenkunnenzijzichverderontwikkelen.

• Bijnaeenderdevandeorganisatiesvindtzichzelfopditvlaksterk(eenscorehogerdan4),terwijlslechts1%deaandachtvoortalentontwikkelingindeorganisatiealsbenedengemiddeld(lagerdan3)bestempelt.Talentontwikkelingissamenmetduurzameinzetbaarheideenpijlerwaarmeerderebedrijvenzichzelfeenmaximumscorevan5hebbengegeven.Daarmeegevenzijaandatzijalsorganisatieopdezepijlerexcelleren.

• Figuur15toontdattalentontwikkelinginallesectorenongeveergelijkontwikkeldis.Indedienstverlenendesectorenisdepijlerinvergelijkingmetvorigejarenlichtafgenomen.Indeindustrieisdeaandachtvoortalentontwikkelingdaarentegenlichtgestegen.

• Quagroottevanorganisatiezijnerslechtskleineverschillenoptemerkenalshetgaatomtalentontwikkeling.Dekleineorganisatiesscorenhethoogstmet3,98,degroteorganisatiesscorenhetlaagstmet3,80endemiddelgroteorganisatieszittendaartussenmeteenscorevan3,87.Tussenderegio’szijnerookgeengroteverschillentezienalshetgaatomtalentontwikkeling:deregio’sNoordenMiddenscorenbeide3,92enderegioZuidscoortlagermet3,85.

• Tenopzichtevanhetgemiddeldevanafgelopenjarenisdegemiddeldescorevantalentontwikkelingin2018gelijkgebleven.Dedienstverlenendesectorenlateneenafnamezien,deindustrieisdeenigesectorwaardescoreietsistoegenomen.

FIGUUR15.Pijler4:Talentontwikkelingnaarsectorenjaar

3,81 3,94 3,863,82 3,92 3,84

Talentontwikkeling

2.4.1 Aspecten van talentontwikkeling

Debelangrijksteoorzaakvandevrijhogescoreoptalentontwikkelingisdehogegemiddeldescore(4,03)voordeuitdagingendiemedewerkersinhunwerkwordengeboden.HetbelangvanuitdagendefunctiesmetvoldoendeafwisselingenverantwoordelijkheidwordtdaarmeeonderdeLimburgsewerkgeversbreedonderkend.Welzijnerkleinesectoraleverschillenindegebodenuitdagingenophetwerk(ziefiguur16).Deniet-commerciëledienstverleninggaatmeteengemiddeldescorevan4,08voorop,opdevoetgevolgddoordecommerciëledienstverlening(4,03)endeindustrie(3,96).Daarmeeiserinallesectorentenopzichtevandeafgelopenjareneenkleinetoenametezien.

FIGUUR16.Uitdagingophetwerknaarsectorenjaar

Talentontwikkelingstaatcentraalalshetgaatomemployability.Ditjaarzijnertweevragenoverhetbegripemployabilityaandewerkgeversgesteld.Allereerstblijktdatdeduidelijkheidendebetekenisvandetermemployabilitydeafgelopenjarensignificantistoegenomennaar3,3in2018.Erisookgevraagdwatvolgensdedeelnemendeorganisatiesonderemployabilityverstaanwordt,ziefiguur17.

3,88 4,00 3,993,96 4,03 4,08

Uitdaging

FIGUUR17.Woordwolkbetekenisemployability

Dewoordwolklaatziendatderespondentenbijhetwoordemployabilitydenkenaan(optimale)inzetbaarheidofduurzameinzetbaarheid,zowelinternalsexternwaarbijhetwerkvoorzoweldewerknemeralswerkgeverleidttotmaximaalrendementenerwaardewordttoegevoegd.Ookdefiniërenbedrijvenemployabilityalsontwikkelingvanmedewerkers,continuleren,wendbaarheid,hetkrijgenenbehoudenvanwerkenhetinzettenvandejuistepersoonopdejuisteplek.HetLectoraatEmployabilityvanZuydHogeschoolgebruiktdedefinitievanVanderHeijden(2011):“Employabilitygaatomhetvermogenvandemedewerkeromgoedtefunctionerenineenfunctie,omvooruitgangteboekenbinnendeloopbaanen(ander)werktevindenindiennoodzakelijk.”14Bijemployabilitygaathetomzichtkrijgenopwelkecompetentiesenkwalificatieserpreciesnodigzijnenhoedezemetinnovatievevormenvanlerenverkregenkunnenworden.15

14VanderHeijden,B.I.J.M.(2011).‘Alshetgetijverloopt,verzetmendebakens.’RadboudUniversiteitNijmegen.15Stoffers,J.(2016).Employability,werkendperspectiefvoordemiddengroepopdearbeidsmarkt.Heerlen:ZuydResearch.

Het is voor individuele medewerkers nog niet zo eenvoudigom nieuwe ideeën te initiëren en deze vervolgens verder uit

te werken. Ondernemerschap is een onderdeel van onze bedrijfscultuur en dat kun je laten groeien door

medewerkers te stimuleren aan de slag te gaan met innovatie. Hiervoor moeten ze enerzijds het mandaat

hebben om tot actie over te gaan en anderzijds moeten ze goede begeleiding krijgen. Leiderschap, tijd en budget zijn

belangrijke voorwaarden voor sociale innovatie.

“Om medewerkers te stimuleren aan de slag te gaan met innovatie moeten ze enerzijds het

mandaat hebben om tot actie over te gaan en anderzijds moeten ze goede begeleiding krijgen.”

Mark WiermansManaging director Innovation Centre

Accenture

Deindicator‘persoonlijkeontwikkeling’heeftbetrekkingophetlerenenverbeterenvanvaardigheden,maarookgerichtophetlerenenverbeterenalspersoon.In2018bedraagtdegemiddeldescore3,75.Figuur18toontin2018eenzeerkleinetoenameindeindustrieendecommerciëledienstverleningeneenietsgrotereafnameindeniet-commerciëledienstverleningtenopzichtevanhetgemiddeldevandeafgelopenjaren.Uitdezeresultatenblijktdatdecommerciëledienstverlening,hetmeestedoetaanpersoonlijkeontwikkelingenditalseenbelangrijkonderdeelvantalentontwikkelingziet.

FIGUUR18.Persoonlijkeontwikkelingnaarsectorenjaar

2.5 Pijler 5: Investeren in kennisbasis

Bijdevorigepijler,talentontwikkeling,werdbesprokenhoemedewerkershuntalentenkunnenontwikkelendoorhenmeerverantwoordelijkheidtegeven.Bijhetinvesterenindekennisbasisvandeorganisatiegaathetvooralomdebereidheidomteinvesterenindekennisontwikkelingvandemedewerkers.Hetkennisbeleidvaneenorganisatieweerspiegeltinvesteringenindekennisbasisvanhaarmedewerkers.Deinvesteringenvanorganisatiesinhunkennisbasisweerspiegelenhettoenemendekennisintensievekaraktervanhunproductieprocessen.16DaarbijwordenindeSIMLondermeerdevolgendeindicatoreninkaartgebracht:

• training-enopleidingsmogelijkheden;• loopbaanbeleid.

16Volberda,H.W.,vandenBosch,F.A.J.&Janzen,J.J.P.(2007).Slimmanageninnovatieforganiseren.ErasmusResearchInstituteofManagement(ERIM),Rotterdam.

3,68 3,79 3,663,69 3,80 3,60

Persoonlijkeontwikkeling

FIGUUR19.Pijler5:Investereninkennisbasisnaarsectorenjaar

Resultaten:

• Limburgsewerkgeversscorengemiddeld3,37voorhetinvestereninhunkennisbasis.Metdezescoreneemtdezepijler,netalshetzelforganiserendvermogen,eenmiddenpositieintenopzichtevandeanderepijlers.

• Vandeorganisatiesgeeft12%aanveelteinvesterenindekennisbasisvanhunorganisatie(gemiddeldescorevan4,00ofhoger),datis5procentpuntenhogerdanvorigjaar.Daarstaattegenoverdat23%vandeorganisatiesaangeeftlagerdan3tescorenophetinvesterenindekennisbasisvandeorganisatieendatis4%meerdanvorigjaar.Datwilzeggendatdeverschillentussenorganisatiesin2018zijntoegenomen.

• Figuur19laatziendatdeindustrieendeniet-commerciëledienstverleninghetminstinvestereninkennisbasismeteengemiddeldescorevan3,30en3,31.Decommerciëledienstverleningheefteeninhaalslaggemaaktenscoortnuhethoogstmet3,44.

• Investereninkennisbasislaatopregioniveaukleineverschillenzien.Deregio’sNoordenMiddenscorenhetlaagstmet3,31en3,33.DeregioZuidlaateenkleinetoenamezienenscoortditjaarhethoogstmet3,44.

• Deindustrielietoverdeafgelopenjareneengeleidelijketoenamezienenlaatditjaarvoorheteersteenafnamezien.Decommerciëledienstverleningisoverdejarenlichtelijkafgenomenenisditjaarvoorheteersttoegenomen.Deniet-commerciëledienstverleningfluctueertenlaatin2018eensignificanteafnamezientenopzichtevanhetgemiddeldevandeafgelopenjarenendaaltdaarmeezelfstotonderhetniveauvan2014.

2.5.1 Verschillende manieren om te investeren in kennisbasis

Alswekijkennaardeverschillendemanierenwaaroporganisatieskunneninvestereninhunkennisbasisdanvallenenkelezakenop.VeelLimburgsewerkgeversgevenaandathunmedewerkersgrondigwordengetraindinhetgebruikvannieuweapparatuur,

3,37 3,36 3,463,30 3,44 3,31

Investereninkennisbasis

softwareofprocedures.Voornamelijkindeindustrie(3,63)encommerciëledienstverlening(3,59)wordenmedewerkershieringetraind.Deniet-commerciëledienstverleningscoortdaarentegensignificantlager(3,16).Maarliefst90%vandewerkgeversbeoordeeltdematewaarinzijdergelijketrainingenaanbiedenaanhunmedewerkersalsgemiddeldtotzeersterk.Slechts10%vandewerkgeversgeeftaandathetaanbodvantrainingenophetgebiedvannieuweapparatuur,softwareofprocedureszwakis.

Deindicatordieaangeeftdatdewerknemersindeorganisatiesterkaangemoedigdwordenomhunvaardighedenverderteontwikkelenscoorthethoogstbinnendezepijler.Degemiddeldescoreligtop3,90waarbijmaarliefst95%vandeorganisatiesaangeeftdatdematewaarinzijmedewerkersaanmoedigengemiddeldtotsterkis(eenscorevan3ofhoger).Vandeze95%beoordeeltbijna20%zichzelfmeteenscorevan5engeeftdaarmeeaanteexcellerenopdezeindicator.

Ookbijdeindicatorofmedewerkersdebeschikkinghebbenovereenindividueelopleidingsbudgetisereensignificantverschiltussendesectorenzichtbaar.Desectorenindustrieenniet-commerciëledienstverleninglateneensignificanteafnamezientenopzichtevanvorigjaar.Decommerciëledienstverleninglaateenkleinetoenameziennaareengemiddeldescorevan3,04.Deindustriebiedthetminstvaakeenindividueelopleidingsbudgetaan,maarlaatweleensterketoenamezienvan2,32naar2,76.Deniet-commerciëledienstverleningbiedthetvaaksteenindividueelopleidingsbudgetaanmeteengemiddeldescorevan3,13.

2.6 Pijler 6: Duurzame inzetbaarheid

DoordevergrijzingvandeNederlandsebevolkingwordthetsteedsbelangrijkerdatmedewerkersgoedinzetbaarblijven.DitgeldttemeervoorLimburg,datkamptmeteensterkvergrijzendeberoepsbevolking,versterktdoorhetvertrekvanveeljongeren.Ditvereistdatbedrijvenvoldoendeaandachthebbenvoorhetoppeilhoudenvandeinzetbaarheidvanhunouderwordendpersoneel.Naasthetup-to-datehoudenvandekennisenvaardighedenvanhunmedewerkersbetekentditookdatorganisatieshunouderepersoneelvoldoendekansenmoetengevenenmoetenstimulerenomookwerktekunnenverrichtendatgeendeeluitmaaktvanhunhuidigetakenpakket.17Ditmaaktmedewerkersnietalleenbrederinzetbaar,maarvergrootookhunontwikkelingsmogelijkheden.Talentontwikkelingisdemotorvandehuidigekenniseconomieenopalleniveausonmisbaarvoordehedendaagsemedewerker,ongeachtleeftijd.18IndeSIMLwordtduurzameinzetbaarheidvoor60-plussers–inaanvullingopdeaandachtvoortalentontwikkelingendeinvesteringindekennisbasisvandemedewerkers–inkaartgebracht.

17VanVuuren,T.,Caniëls,C.J.M.,&Semeijn,J.H.(2011).Duurzameinzetbaarheideneenlevenlangleren.Gedragenorganisatie,24(4),356-373.18Stoffers,J.M.M.&VanderHeijden,B.I.J.M.(2014).Participatievanouderewerknemersininnovatie.TijdschriftvoorOntwikkelinginOrganisaties,4(2),52-57.

Ik studeer HRM, dat is een afstudeerrichting van de opleiding People & Business Management van Zuyd Hogeschool. Ik ben altijd al geïnteresseerd

geweest in hoe mensen echt het beste uit zichzelf kunnen halen. Als een organisatie hoge eisen stelt aan haar medewerkers (en dat kan bijna niet anders in de huidige samenleving) dan mogen medewerkers hoge eisen stellen aan hun organisatie. Ik zie het nu ook binnen onze opleiding. De

opleiding PBM stelt hoge eisen aan ons studenten, maar faciliteert ons om het beste uit onszelf te halen. Bijvoorbeeld door de oprichting van een HRM Business Lab, waar studenten eigen professionele ideeën werkelijkheid

kunnen maken. Dat is inspirerend, en dat past helemaal bij mij.

“Ik heb hoge verwachtingen van mijn eerste baan, ik ben ambitieus en heb er zin in. Als toekomstige HRM’er wil

ik het beste uit mensen halen.”

Lynn BackusStudent HRM (PBM)

Zuyd Hogeschool

FIGUUR20.Pijler6:Duurzameinzetbaarheidvan60-plussersnaarsectorenjaar

Resultaten:

• Deaandachtvoorduurzameinzetbaarheidvanmedewerkersouderdan60jaarisinvergelijkingtotdeanderepijlersgemiddeldtotlaag,meteenscorevan3,36.Welisersprakevaneenlichtetoenametenopzichtevanvorigjaar,toendegemiddeldescore3,31was.

• Deminimumscorevoordezepijleris2,25endemaximumscoreis5,00.Erzijndusorganisatiesdieaangegevendatzijexcellerenopdezepijler.4%vandewerkgeversgeeftaansterktezijninduurzameinzetbaarheid(gemiddeld4,00ofhoger),terwijl14%vandewerkgeversaangeeftdatzenietgenoegaandachtbestedenaandeinzetbaarheidvanhunouderemedewerkers(eenscorelagerdan3,00).

• Hetisopmerkelijkdatdegroteorganisaties(3,18)hetlaagstscorenopdepijler‘duurzameinzetbaarheid’.Dekleine(3,43)enmiddelgroteorganisaties(3,42)scorenbeideongeveergelijkensignificanthogerdandegroteorganisaties.

• Opmerkelijkisookdatdepijlerduurzameinzetbaarheidindeniet-commerciëledienstverleningeenafnamelaatzien.Dittoontaandaterminderbeleids-aandachtisvoorduurzameinzetbaarheidvandeouderemedewerker.Indeindustrieencommerciëledienstverleningneemtditdaarentegenweltoe.

• Desectoraleverschillendiefiguur20toont,zijnstatistischsignificant.Deindustrieendecommerciëledienstverleningscorenbeideongeveergelijkmeteengemiddeldescorevan3,39en3,40endeniet-commerciëledienstverleningscoorthetlaagstmeteengemiddeldescorevan3,10.Deniet-commerciëledienstverleninglaatalsenigesectoreenafnamezientenopzichtevanhetgemiddeldevandeafgelopenjaren.

3,36 3,29 3,203,39 3,403,10

Duurzameinzetbaarheid

2.6.1. Indicatoren van duurzame inzetbaarheid

AlsmenLimburgsewerkgeversvraagtofhunouderewerknemersduurzaaminzetbaarzijn,dangeefthetovergrotedeel(94%)aandatdithetgevalis.Dezevraagalsonderdeelvandepijlerduurzameinzetbaarheidscoortdanookgemiddeld3,68.Dezegoedeinzetbaarheidwordtvoornamelijkbewerkstelligddoordefunctie-inhoudvandeouderemedewerkeraftestemmenopeventuelefysiekeofmentalebeperkingen(3,54).Ookwordenveelouderemedewerkersingezetopfunctieswaarvoorhunervaringbelangrijkis(3,49).

Eenopvallendpuntisechterderelatieflagescore(2,71)voordevraagdieaangeeftofouderemedewerkersregelmatigvanwerkzaamhedenwisselen.Maarliefst41%vandeorganisatiesgeeftaandatouderemedewerkersnietofnauwelijksregelmatigvanwerkzaamhedenwisselen.DaarmeelijktdeinternemobiliteitvanouderemedewerkersinLimburgseorganisatiesdusaandelagekantenverdientdezederhalvemeeraandacht.Vergelijkbareresultatenzijntezieninonderzoekindemetalektrosector-eenvandegrootstetechnischesectoreninNederland-datlaatziendatdevoornaamstebelemmeringendiebedrijvenervarenbijhetduurzaaminzetbaarhoudenvanmedewerkersisdateronvoldoendefunctiesbeschikbaarzijnvoorfunctieverandering.19

19Dijksman,S.,Gerards,R.,Grip,A.,de,Mommers,A.,Poulissen,D.&Veth,J.(2017).ArbeidsmarktmonitorMetalektro2016[ROAexternrapport].Maastricht:ROA.

3. Relatie tussen sociale innovatie en organisatieprestaties

OnderzoekvandeINSCOPEConcurrentie-enInnovatiemonitorlaatziendatmaarliefst75%vanhetinnovatiesuccesvanhetNederlandsebedrijfsleventoeteschrijvenisaansocialeinnovaties.20Ditgeeftookaandatsocialeinnovatiescruciaalzijnvoordeconcurrentiekrachtenprestatiesvanbedrijven.HieraangerelateerdkijkenweindezeSIMLofeengrotersociaalinnovatievermogeninderdaadsamengaatmetbetereprestaties.Daarbijwordtgekekennaarviercomplementaireprestatie-indicatoren:omzetgroei;hetontwikkelenvannieuweproductenendiensten;duurzaamheid;enziekteverzuim.

3.1 Omzetgroei

Allereerstisderespondentengevraagdnaardeomzetgroeivanhunorganisatieinhetkalenderjaar2017invergelijkingmetdievanbranchegenoten.Meteengemiddeldevan3,33bestempelenLimburgsewerkgeversdeomzetgroeivanhuneigenorganisatiesalshogerdanhetgemiddelde(gemetenopeen5-puntsschaal).Ditislagerdanvorigjaartoendewerkgeversdezelfdevraagmet3,37beoordeelden.Slechtseenvijfdedeel(17%)vandewerkgeversgafvorigjaaraandathunomzetgroeilagerwasvergelekenmetandereorganisatiesinhunbranche.NetalseerderejarenishetsocialeinnovatievermogenvanLimburgseorganisatiesookditjaarduidelijkgerelateerdaandeomzetgroei(ziefiguur21).Dezepositievecorrelatiebetekentdatorganisatiesdieeengrotersociaalinnovatievermogenhebben,nueenhogereomzetgroeirapporteerdendangemiddeldover2017.Derelatietussensocialeinnovatieenomzetgroeiwasookindevoorgaandejarenpositiefenlijktdoordejarenheensterkerteworden.

FIGUUR21.Derelatietussensocialeinnovatieenomzetgroei

20Volberda,H.&Bosma,M.(2011).Innovatie3.0,Slimmermanagen,organiserenenwerken.Amsterdam:MediawerfUitgevers.

1 2 3 4 5

Omzetgroei

Socialeinnovatievermogen

“Sociale innovatie is een samenspel tussen menselijk handelen en denken met

de focus op constante vernieuwing.”

Voor Verkoelen betekent dit dat medewerkers zich aanpassen en meebewegen in een steeds in beweging zijnde markt. Onze

medewerkers zijn ons kapitaal en daar zijn we zuinig op. Daarom investeert ons bedrijf veel in de ontwikkeling van

medewerkers. In de meeste gevallen wordt daarbij werk en leren gecombineerd waarmee ‘leren door te doen’ centraal komt te staan. Medewerkers worden uitgedaagd om vooral op zoek

te gaan naar datgene waar ze het meeste affiniteit mee hebben. Leren en innoveren is een iteratief en continu proces waarbij veel zorg wordt besteed aan het sturen, bewaken en borgen van processen om zo een duurzaam leerklimaat te creëren.

Erik MaasAlgemeen directeur

Verkoelen Dakspecialist Weert

3.2 Nieuwe producten en diensten

Omtekunnenbeoordelenofhetsocialeinnovatievermogenookleidttothetgenererenvannieuweproductenendienstenisaanderespondentengevraagdhoeveelnieuweproductenofdienstenhunorganisatiesinhetkalenderjaar2017opdemarkthebbengebracht.Daarbijisereenindelinggemaaktin:

v 0nieuweproductenofdiensten;v 1nieuwproductofdienst;v 1-5nieuweproductenofdiensten;v 6-10nieuweproductenofdiensten;v 11-20nieuweproductenofdiensten;v meerdan20nieuweproductenofdiensten.

Bijnadehelft(44%)vandeorganisatiesheeftin20171-5nieuweproductenofdienstenopdemarktgebrachteenjaareerderwasditechter64%.Intotaalheeft24%vandebedrijvengeennieuweproductenofdienstenopdemarktgebrachtenheeft14%vandebedrijven1nieuwproductofdienstopdemarktgebrachtintegenstellingtot12%vorigjaar.Hetaantalbedrijvendatgeennieuweproductenofdienstenheeftgeïntroduceerdis4%gestegentenopzichtevanvorigjaar.InderegioMiddenwordengemiddelddemeestenieuweproductenendienstenopdemarktgebracht(2,88).InderegioZuidisditminder(2,56)enderegioNoordneemteenmiddenpositieinmet2,77nieuweproductenofdienstenperjaar.Daarnaastbrengendeindustrie(3,20)enniet-commerciëledienstverlening(2,83)demeestenieuweproductenendienstenopdemarkt.Decommerciëledienstverleningintroduceertjaarlijksmindernieuweproductenendiensten(2,47).Verderkomengroteorganisatiesjaarlijksgemiddeldmet2,98nieuweproductenofdiensten,dekleineorganisatiesmet2,45endemiddelgroteorganisatiesnemeneenmiddenpositieinenkomenmet2,59nieuweproductenendiensten.

FIGUUR22.Derelatietussensocialeinnovatieennieuweproductenendiensten

1 2 3 4 5

eproductenendiensten

SocialeInnovatievermogen

Figuur22laatziendatereenpositiefverbandistussenhetsocialeinnovatievermogenvandeorganisatieenhetaantalnieuweproductenen/ofdiensten.Ditbetekentdatorganisatiesmeteengrotersociaalinnovatievermogenmeernieuweproductenofdienstenontwikkelenenopdemarktintroduceren.Ditisinallejarenhetgeval,allijktderelatiesterkertewordendoordejarenheen.Bijdetotstandkomingvandefiguuriserrekeninggehoudenmetuitschietersindedata.

3.3 Duurzaamheid

Aanderespondentenisookgevraagdofhunorganisatiewordtgezienalseenkoploperophetgebiedvanduurzaamheid.Degemiddeldescorevoordezeindicatoris2,76endaarmeeietslagerdanvorigjaar(2,82)eneerderejaren.DaarmeebestempelenLimburgseondernemershunprestatiesophetterreinvanduurzaamheidwederomalsmatigtotvoldoende.Slechtseenkleindeel(3%)vandeorganisatiesbeschouwtzichalskoploperophetgebiedvanduurzaamheid(scorevan4,00ofhoger)eneenkwartvandeorganisatiesbeschouwtzichalsbeterdanandereorganisatiesophetgebiedvanduurzaamheid(scorevan3,00ofhoger).

FIGUUR23.Derelatietussensocialeinnovatieenduurzaamheid

Netalsdeomzetgroei,zijnookdeprestatiesophetgebiedvanduurzaamheidpositiefgerelateerdaanhetsocialeinnovatievermogenvandeorganisaties(ziefiguur23).Naarmateorganisatieshogerscorenopdeverschillendepijlersvansocialeinnovatieisdekansgroterdatzezichookbeoordelenalskoploperophetgebiedvanduurzaamheid.Dezepositieverelatiegeldtditjaarvoorallepijlers,netalsvorigjaar.Ditjaarlaat‘investereninkennisbasis’deminststerkerelatiezienmetprestatiesophetgebiedvanduurzaamheid.Zowelvoorditjaaralsvoorafgelopenjarenisderelatietussensocialeinnovatieenduurzaamheidpositiefenlijktooksterkerteworden.

1 2 3 4 5

Duurzaamheid

Socialeinnovatievermogen

3.4 Ziekteverzuim

Totslotisdewerkgeversgevraagdnaarhetziekteverzuimbinnenhunorganisatie.HetgemiddeldeziekteverzuimbijLimburgseorganisatiesbedraagtinhetkalenderjaar20173,8%.Daarmeeishet0,2%hogerdanhetgemiddeldeziekteverzuimvorigjaaren0,2%lagerdanhetgemiddeldeziekteverzuimvanNederlandin2017.21Ongeveer19%vandeorganisatiesheefteenziekteverzuimvan1%oflager.

FIGUUR24.Derelatietussensocialeinnovatieenziekteverzuim

Infiguur24iszichtbaardatorganisatiesmeteengrotersociaalinnovatievermogeneenlagerziekteverzuimblijkentehebben.Dezerelatieissignificantvoorhettotalesocialeinnovatievermogen,alsookvoorallezespijlers.Derelatieisechteraanzienlijksterkerbijdepijlersinterneveranderingssnelheid,zelforganiserendvermogen,talentontwikkeling,eninvestereninkennisbasis.Verderisopvallenddatorganisatiesinhetnoorden(3,6%)vandeprovincieeenlagerziekteverzuimhebbendandeorganisatiesinhetmidden(3,8%)enzuiden(3,8%)vandeprovincie.Ookvaltopdathetziekteverzuimoplooptnaarmatedeorganisatiesgroterworden.Dekleineorganisatieshebbeneengemiddeldziekteverzuimpercentagevan2,7%,demiddelgroteorganisatieshebbeneengemiddeldziekteverzuimpercentagevan4,0%endegroteorganisatiesvan4,9%.Echterdegrootsteverschillenzijntezienineensectoralevergelijking.Deniet-commerciëledienstverleningheefteensignificanthogerziekteverzuimpercentagemet5,2%.Deindustrievolgtmet4,7%,wataanzienlijkgestegenistenopzichtevanvorigjaar(3,4%)endecommerciëledienstverleningrapporteerthetlaagsteziekteverzuimpercentagemet3,2.Vergelekenmeteerderejarenisderelatietussenhetsocialeinnovatievermogenenziekteverzuimin2017sterkergeworden.

21CBSStatline(2018).Ziekteverzuimpercentage;bedrijfstakken(SBI2008)enbedrijfsgrootte.Via:statline.cbs.nlGeraadpleegdop05-04-2018.

1 2 3 4 5

Ziekteverzuimin%

SocialeInnovatievermogen

Ik studeer Business, dat is een afstudeerrichting van de opleiding People & Business Management van Zuyd Hogeschool. Een prachtige opleiding,

waar we veel aandacht besteden aan aspecten zoals leiderschap, organisatiecultuur en innovatie. Vanuit de literatuur zien wij hoe belangrijk dat is voor medewerkers, maar vooral ook voor de performance van een organisatie. Ik presteer het beste in een omgeving waar ik uitgedaagd

word en met fijne mensen mag samenwerken. Ik heb ervoor gekozen om na mijn bachelor diploma mijn studieloopbaan voort te zetten met een

specialisatie “Strategy and Innovation”.

“Ik zou graag willen werken in een organisatie met een inspirerende

bedrijfscultuur die mij uitnodigt voor nieuwe ideeën.”

Hervé BanzaStudent business (PBM)

Zuyd Hogeschool

4. Nader uitgelicht / verdieping

NaasthetalgemenebeeldvanhetsocialeinnovatievermogenvanLimburgsewerkgeversenhetverschiltussensectoren,waaroverinhetvorigehoofdstuksystematischisgerapporteerd,zijnernogeenaantalbijkomendeanalysesuitgevoerdovermogelijkeverschilleninsociaalinnovatievermogennaarorganisatiegrootteenregio.

4.1 Sociaal innovatievermogen naar organisatiegrootte

Uitdewetenschappelijkeliteratuurblijktdatdeomvangvanorganisatieseenvandefactorenisdievaninvloedisop(technologische)innovatie.22Omdezevraagtebeantwoordenisonderscheidgemaakttussen:

• kleineorganisaties(11-50medewerkers)(36%),• middelgroteorganisaties(50tot250medewerkers)(37%),• groteorganisaties(meerdan250medewerkers)(28%).

FIGUUR25.Overzichtsocialeinnovatiepijlersnaarorganisatiegrootte

Organisatiegrootteenpijlersvansociaalinnovatievermogen

• Uitfiguur25blijktdatdeorganisatiegroottebijeenaantalpijlerseenrolspeelt.Kleineorganisatiesscorenhogeropinterneveranderingssnelheid,zelforganiserendvermogenentalentontwikkeling.Degroteorganisatiesscorenenigszinsbeteropstrategischeoriëntatie.Hetverschiltussenmiddelgroteengroteorganisatiesisdaarentegennietsignificant.

22Damanpour,F.(1992).Organizationalsizeandinnovation.Organizationstudies,13(3),375-402;Camison-Zornoza,C.etal.(2004).Ameta-analysisofinnovationandorganizationalsize.OrganizationStudies,25,331-361.

Strategischeoriëntatie

Interneverandersnelheid

Zelforganiserendvermogen

Talentontwikkeling

Kleineorganisaties Middelgroteorganisaties Groteorganisaties

• Deindicator‘samenwerken’isgemetenaandehandvanhetvertrouwentussencollega’s,effectievesamenwerkingtussenafdelingenenoferwordtbeloondopbasisvanteamprestaties.Erwaseengroteafnametezienin2018tenopzichtevanvorigjaar.Opvallendisdatdematewaarinwordtsamengewerktafneemtnaarmatedegroottevandeorganisatietoeneemt.Indekleineorganisatieswordthetmeestesamengewerkt(3,60),gevolgddoordemiddelgroteorganisatie(3,25)endegroteorganisatiesscoren3,01opsamenwerken.

4.2 Verschillen tussen regio’s

Ookderegiowaarineenorganisatieactiefis,wordtindeliteratuurgezienalseenfactordievaninvloedisopinnovatie.23Daaromonderscheidenwedrieregio’s:

• Zuid-Limburg(postcodecijfers>6120),• Midden-Limburg(postcodecijfers6040–6120),• Noord-Limburg(postcodecijfers<6040).

InderegioNoordscorenorganisatiesgemiddeld3,56voorhetsocialeinnovatievermogeneninderegio’sMiddenenZuid3,52en3,50.Figuur26toontderegionalescoresopallezespijlersvansocialeinnovatie.Depijlerszijngemetenopeen5-puntsschaal.

FIGUUR26.Overzichtsocialeinnovatiepijlersnaarregio

• Figuur26laatziendateropheteersteoogkleineregionaleverschillenopdepijlerszijn.Bijzelforganisatie,investereninkennisbasisenduurzame

23Asheim,B.&Gertlet,M.(2005).ThegeographyofinnovationinFagerbertetal.(Eds),TheOxfordhandbookofinnovation,Oxford:OxfordUniversityPress.

strategischeoriëntatie

zelforganisatie

talentontwikkeling

investereninkennisbasis

RegioNoord RegioMidden RegioZuid

inzetbaarheidgaathetomeensignificantverschil.BijzelforganisatiescoortderegioNoordsignificanthogerdanderegio’sMiddenenZuid.VoordepijlerinvestereninkennisbasisscoortderegioZuidsignificanthogerdandeanderetweeregio’s.BijduurzameinzetbaarheidscoortookderegioNoordhethoogst,gevolgddoorderegioMidden-Limburg.

• Detop10%uitZuid-Limburgscoortzelfs4,50ofhogeropdepijler‘talentontwikkeling’en4,33ofhogeropdepijler‘interneveranderingssnelheid’Detop10%uitMidden-Limburgscoortopdepijler‘talentontwikkeling’eveneens4,50enopdepijler‘interneveranderingssnelheid’4,38.Detop10%uitderegioNoord-Limburgscoortopdepijler‘talentontwikkeling’zelfs4,58enopdepijler‘interneveranderingssnelheid’netalsderegioMidden-Limburg,4,51.

• Wellichtspelenbijdezeverschillendesectoralestructurenvanderegio’seenrol.ZozijnerinNoord-Limburgverhoudingsgewijsweinigniet-commerciëledienstverlenersenrelatiefietsmeerindustriëleorganisatiesdanindeandereregio’s.InZuid-Limburgisdecommerciëledienstverleningjuistrelatiefsterkvertegenwoordigd.

4.3 Digitalisering

IneenrapportvanMcKinseyGlobalInstitute24wordtaangegevenwelkesectorenhetmeestvatbaarzijnvoorverdergaandetechnologieendigitalisering.IndeSIMLisgevraagdhoeveelprocentvande-opditmomentdoormedewerkersverrichte-takenindetoekomstinnauwesamenhangmettechnologie(digitalisering)zalwordenuitgevoerd.Daarnaastisgevraagdhoeveelprocentvandetakenindeorganisatievollediggaanverdwijnendoorverdergaandetechnologieendigitalisering.Intotaaldenkenorganisatiesdat66,6%vandetakeninnauwesamenhangmettechnologie(digitalisering)zalwordenuitgevoerd.25,9%vandetakenzalgeheelwordenovergenomendoortechnologieendigitalisering.Vooraldecommerciëledienstverlening(69,2%)denktdateengrootdeelvandetakeninnauwesamenhangmettechnologie(digitalisering)zalwordenuitgevoerd,deindustrievolgtmet63,4%endeniet-commerciëledienstverleningmet59,0%.Opvallendisdatdeindustriedenktdat28,7%vandetakengaanverdwijnendoordigitaliseringgevolgddoordecommerciëledienstverlening(26,2%)endeniet-commerciëledienstverleningsluithierwederomderijmet20,7%.

Infiguur28ishetpercentagetezienvantakendieinnauwesamenhangmettechnologie(digitalisering)zullenwordenuitgevoerd.Erzijnsignificanteverschillentezien,vooralalshetgaatomdegroteorganisaties.Degroteorganisatiesindecommerciëledienstverleningscoren77,9%,datisaanzienlijkmeerdandegroteindustriëlebedrijven,dieeenmiddenpositieinnemenmet66,2%.Degroteorganisatiesindeniet-commerciëledienstverleningscoren56,0%,ruim20%minderdatdegroteorganisatiesindecommerciëledienstverlening.

24McKinseyGlobalInstitute(2017).Afuturethatworks:Automation,employmentandproductivity[Rapport].SanFransisco(CA):McKinseyGlobalInstitute.

“Een voortdurende interactie tussen onderwijs en bedrijfsleven is essentieel,

om in gezamenlijkheid digitale, flexibele en Euregionale professionals op te leiden.”

Een van de programmalijnen van onze Brightlands Smart Services Campus is het Euregionale Train4 Smart Services. Hiermee draagt de campus bij aan de provinciale ambitie om meer

toekomstbestendige professionals op te leiden. Een voortdurende interactie tussen onderwijs en bedrijfsleven is hiervoor essentieel en tevens een grote uitdaging. Alleen in gezamenlijkheid zijn deze

digitale, flexibele en Euregionale professionals op te leiden. Het is hierbij van belang om studenten, docenten en bedrijven samen te laten werken aan inspirerende opdrachten waarbij

digitalisering van bedrijfsprocessen het verbindende thema is.

Janou van der VorstManager Talent Development

Brightlands Smart Services Campus

FIGUUR28.Samenwerkenmetdigitaliseringnaarsectorenorganisatiegrootte

4.4 Digitale vaardigheden

Ditjaarzijnerookenkeleaantalvragenoverdedigitaliseringopdearbeidsmarkttoegevoegd.Ineensamenlevingdiebeheerstwordtdoorrobotiseringendigitalisering,moetenmensenkunnensamenwerkenmettechnologieenzijndigitalevaardighedenennieuwevormenvangeletterdheidonmisbaar.25Waareerstbijvoorbeeldgeletterdheidinlezen,schrijvenenrekenkundedebasiswasvoorparticipatieindesamenleving,isditindetoekomstnietlangervoldoende.Indetoekomsthebbenwe,bovenopdeoudevormenvangeletterdheid,drienieuwevormennodig:geletterdheidindata,technologischegeletterdheidenmenselijkegeletterdheid.26Degeletterdheidindataisnodigomtelezen,teanalyserenengebruiktemakenvandetoenemendehoeveelheidinformatie.Technologischegeletterdheidvoorzietinbasaalcoderenendeprincipesvanhetontwerpenenontwikkelen,zodatmensenwetenhoedemachineswerken.Verderismenselijkegeletterdheidnodig-kennisvansocialewetenschappenencommunicatie.DaaromisindezeSIMLgevraagdinhoeverremedewerkersvandeorganisatieskunnenwerkenmetdigitalemiddelen.Deorganisatiesscorengemiddeld3,15opdezevragen.

25McKinseyGlobalInstitute(2017).Afuturethatworks:Automation,employmentandproductivity[Rapport].SanFransisco(CA):McKinseyGlobalInstitute.26Aoun,J.E.(2017).Robot-proof:Highereducationintheageofartificialintelligence.Cambridge(MA):TheMITPress.

66,3 69,0 65,060,0 64,4 60,966,277,9

Industrie Commerciëledienstverlening

Takeninsamenhangmettechnologieendigitalisering

<50medewerkers 50-250medewerkers >250medewerkers

FIGUUR29.Digitalevaardighedenmedewerkersnaarsectorenorganisatiegrootte

• Figuur29laatziendatindeniet-commerciëledienstverleningdedigitalevaardighedenvandemedewerkershetminstontwikkeldzijn(2,88);deindustrie(3,12)encommerciëledienstverlening(3,22)tonenslechtseenkleinverschil.

• Ooktussenderegio’szijnersignificanteverschillen.DeregioMidden(2,80)scoortaanzienlijklagerindedigitalevaardighedenvandemedewerkersdanderegio’sNoord(3,25)enZuid(3,19).Ooknaarmatedeorganisatiesgroterworden,nemendedigitalevaardighedenvandemedewerkersaf.Dekleineorganisatiesscorenhethoogstmet3,28,demiddelgroteorganisatiesvolgenmet3,14endegroteorganisatiesscorenhetlaagstmet2,99.

• Deorganisatiesscorengemiddeld3,15.Datwilzeggendatmedewerkersindeorganisatiesnietheelgoedzijnmetdigitalemiddelen,maarooknietheelslecht.

• Wanneererbinnendesectorengekekenwordtnaardegroottevandeorganisaties,danisereensignificantverschiltezienindeontwikkelingvandedigitalevaardighedenvandemedewerkers.Dekleineenmiddelgroteorganisatiesgevenaandatdeontwikkelingvandigitalevaardighedenbijdemedewerkersinhunorganisatiebovengemiddeldis.Bijdegroteorganisatiesishetgrootsteverschiltezientussendesectoren.Degroteorganisatiesindeniet-commerciëledienstverleninggevenaandatdedigitaleskillsvanhunmedewerkersnietgoedontwikkeldzijn(2,50)terwijldegroteorganisatiesindecommerciëledienstverleningaangevendatdedigitalevaardighedeninhunorganisatiesgoedontwikkeldzijn(3,27),degroteorganisatiesindeindustrienemeneenmiddenpositiein(3,04).

• Indeniet-commerciëledienstverleningishetgrootsteverschiltezientussendegroottevandeorganisaties.Dekleineenmiddelgroteorganisatiesgevenaandatdedigitalevaardighedenvanhunmedewerkersredelijkontwikkeldzijninhunorganisatie(3,25en3,32),degroteorganisatiesgevenechteraandatditniethetgevalis(2,50).

3,10 3,30 3,253,19 3,08 3,323,04 3,27

Digitalevaardigheden

<50medewerkers 50-250medewerkers >250medewerkers

5. Conclusies

DeresultatenvandeSIMLlatenziendatLimburgseorganisatiesopallezespijlersvansocialeinnovatiemeerdanvoldoendescoren.Figuur30geeftaandatdescoreopdemeestepijlersopofrondde3,40zit.Talentontwikkelingspringtermet3,89duidelijkuitenhelpthetgemiddeldetotalesocialeinnovatievermogenafgerondop3,51uittekomen.DitbetekentdatLimburgsewerkgeversveelaandachtbestedenaandeontwikkelingvanhunpersoneelenhetinformelelerenopdewerkvloer,zieookdewoordwolkoveremployabilityinfiguur17.Hetversterkenvandepersoonlijkeontwikkeling,waarbijingezetwordtophetbiedenvanuitdagingenenhetlerenopdewerkvloer,staatcentraal.

FIGUUR30.SocialeinnovatieinLimburgin2018,perpijlerentotaal

OokvorigjaarstonddeaandachtvoordeontwikkelingvanhetpersoneelhooginhetvaandelvandeLimburgsewerkgevers.Toenscoordedepijlertalentontwikkelinghethoogstmet3,90.Interneveranderingssnelheidiszowelvorigjaar(3,59)alsin2018(3,64)detweedehoogstscorendepijler.VorigjaarscoordendeLimburgsewerkgeversgemiddeld3,67ophetsocialeinnovatievermogen,in2018isditgemiddeldegedaaldnaar3,51waarmeehetweergelijkisaanhetsocialeinnovatievermogenineerderejaren.Hoeweldegemiddeldescoresopdepijlersslechtseenkleineafnamelatenzientenopzichtevanvorigjaar,heeftduurzameinzetbaarheideenkleineinhaalslaggemaaktenisgestegenvan3,31naar3,36.

Ondanksdatblijftdeduurzameinzetbaarheidvandeouderemedewerkersnogsteedsachter.Dezepijlerheeft,samenmetdestrategischeoriëntatieopsocialeinnovatie,delaagstescore(3,36)vanallepijlersvansocialeinnovatie.Duurzameinzetbaarheidenstrategischeoriëntatiezijndaarmeepijlersdieeengrotereuitdagingvormenvoorhetverderuitbouwenvanhetsocialeinnovatiebeleiddandeanderepijlers.Dezerelatieflagescoreopdepijlerduurzameinzetbaarheidkomtvooralvoortuitderelatieflagegemiddeldescore(2,71)diebedrijvengevenaandematewaarinzehunouderemedewerkersregelmatigvanwerkzaamhedenlatenwisselen.Ommedewerkersvanwerkzaamhedentelatenwisselen,ishetnodigdatdemogelijkhedenerookzijnbinnende

3,36 3,64 3,443,89

3,40 3,36 3,51

Strategischeorientatie

Veranderingssnelheid

Zelforganisatie

Talentontwikkeling

Sociaalinnovatievermogen

Technologische ontwikkelingen gaan razendsnel en hebben een grote impact op onze bedrijfsvoering. Het is van belang om te kijken hoe wij als mensen onze plek gaan (her)vinden in onze organisaties en op de arbeidsmarkt. Ook HRM dient in dit kader de uitdaging aan te gaan om los te komen van

het werven en selecteren op basis van bestaande elementen zoals een CV en motivatiebrief. HRM dient meer energie te gaan steken in het ‘matchen’ op basis van vaardigheden, passies, talenten en toekomstpotentieel. Dit is van belang om mensen met een kwetsbare arbeidsmarktpositie een

kans te geven om (weer) aan de slag te gaan.

“Werkgever; kijk breder dan opleiding alleen en onderzoek vaker zelf wat iemand echt kán. Vaardigheden worden steeds belangrijker.”

Roger SmeetsBestuurssecretaris /

Business DevelopmentMTB

organisaties.Ditblijktvoorveelorganisatiesveelalnogeenstruikelblok.Erzijnonvoldoendepassendewerkzaamhedenvrijomdemedewerkerstelatenwisselen.27

Zelforganisatieeninvestereninkennisbasismeteengemiddeldescorevan3,40en3,44eenmiddenpositie.Hierzijngeensignificanteverschillentenopzichtevanderesultatenvanvorigjaar.Limburgseorganisatieshebbenhiergeengroteverbeteringeningemaakt,maarookgeenachteruitgang.UitderesultatenblijktdatdeLimburgsewerkgeverszichhetmeestrichtenopnetwerkalshetgaatomdepijler‘strategischeoriëntatie’.Kijkendnaardepijler‘zelforganisatie’blijktdatdeLimburgseorganisatiesvoornamelijkbezigzijnmetopenheidenverandervermogen.Verderblijktbijdepijler‘investereninkennisbasis’datorganisatieshunmedewerkersvooralaanmoedigenomtewerkenaanhunvaardighedenendatmedewerkersvoornamelijkzelfhetinitiatiefnemenomtrainingenofopleidingentevolgen.

Ookin2018zijnersectoraleverschillenindepijlersvansocialeinnovatie.Deindustriescoortgemiddeld3,45,decommerciëledienstverlening3,55endeniet-commerciëledienstverlening3,41ophetsocialeinnovatievermogen.Daarmeetoontdeniet-commerciëledienstverleningdegrootsteafnametenopzichtevanvorigjaar.Erzijnooksignificanteverschillenopvijfvandezespijlers,metuitzonderingvandepijler‘talentontwikkeling’(zieFiguur31).Strategischeoriëntatie,zelforganisatieenduurzameinzetbaarheidlatendegrootstesectoraleverschillenzien.Deniet-commerciëledienstverleningscoorthetlaagstopduurzameinzetbaarheidendeindustrieencommerciëledienstverleningscorennietsignificantverschillend.Indeniet-commerciëledienstverleningisdaarmeedeaandachtvoorduurzameinzetbaarheidsignificantafgenomen.Deindustrieencommerciëledienstverleninglatengeensignificanteverschillenzientenopzichtevanvorigjaar.Opdepijlersinterneveranderingssnelheidentalentontwikkelingscoortdecommerciëledienstverleninghethoogst.Opdepijlerszelforganiserendvermogen,investereninkennisbasisenduurzameinzetbaarheidscoortdeindustriehethoogst.

27Dijksman,S.,Gerards,R.,Grip,A.,de,Mommers,A.,Poulissen,D.&Veth,J.(2017).ArbeidsmarktmonitorMetalektro2016[ROAexternrapport].Maastricht:ROA.

FIGUUR31.Socialeinnovatienaarpijlerensector

Overhetalgemeenzijnergeensignificanteverschillentussenmiddelgroteengroteorganisaties.Diezijnerweltussengroteenkleineorganisaties–voorbijnaallepijlers.Zoscorenkleineorganisatiessignificanthogeropdepijlersinterneveranderingssnelheidenzelforganiserendvermogen.Degroteorganisatiesscorenhogeropstrategischeoriëntatieopsocialeinnovatie.Deregionaleverschillenzijnin2018afgenomen.AlleenopzelforganiserendvermogenscoortderegioNoord-Limburgsignificantbeterdandeoverigeregio’s.

Eenbelangrijkebevindingisdatorganisatiesmeteengrotersociaalinnovatievermogenbetereprestatieslatenzieninhunomzetgroei,hetontwikkelenvannieuweproductenendiensten,duurzaamheidenhetziekteverzuim.

OokindevoorgaandejarentoondenderesultatenvandeSIMLdatorganisatiesmeteengrotersociaalinnovatievermogenbeterpresterenopbovenstaandevierterreinen.Datditnualmeerderejarenachtereenblijkt,bestendigthetkaraktervandezepositieveaspectenvansociaalinnovatievermogenenbenadruktwederomdatsocialeinnovatiecruciaalisvoordeconcurrentiekrachtenprestatiesvanzowelbedrijvenalsnon-profitorganisatiesenditwordtiederjaarsterker.

HetsocialeinnovatievermogeninhetLimburgsebedrijfslevenisin2018gemiddeld3,5,erisdusnogvolopruimtevoorverbetering,vooralalshetgaatomdepijlersstrategischeoriëntatieopsocialeinnovatieenduurzameinzetbaarheid.Daarbijmoetweldekanttekeninggemaaktwordendatdemonitorzichbaseertophetbeelddatdebedrijvenvanzichzelfhebben.

4,5strategische oriëntatie

zelforganisatie

talentontwikkelinginvesteren inkennisbasis

sociaal innovatievermogen

industrie commerciëledienstverlening

niet-commerciëledienstverlening

Literatuurlijst

Alasoini,T.,Ramstad,E.,&Totterdill,P.(2017).Nationalandregionalpoliciestopromoteandsustainworkplaceinnovation.InWorkplaceInnovation(pp.27-44).Springer,Cham.Aoun,J.E.(2017).Robot-proof:Highereducationintheageofartificialintelligence.Cambridge(MA):TheMITPress.Asheim,B.&Gertlet,M.(2005).ThegeographyofinnovationinFagerbertetal.(Eds),TheOxfordhandbookofinnovation,Oxford:OxfordUniversityPress.Aslander,M.&Witteveen,E.(2015).Nooitaf.Amsterdam/Antwerpen:UitgeverijBusinessContact.Fouarge,D.,Eldert,P.van,Grip,A.de,Künn-Nelen,A,&Poulissen,D.(2018).Nederlandinleerstand[ROA-R-2018/4].Maastricht:ROA.Camison-Zornoza,C.etal.(2004).Ameta-analysisofinnovationandorganizationalsize.OrganizationStudies,25,331-361.CBSStatline(2018).Ziekteverzuimpercentage;bedrijfstakken(SBI2008)enbedrijfsgrootte.Via:statline.cbs.nlGeraadpleegdop05-04-2018.Chang,J.,O’Neill,G.,&Travaglione,A.(2016).Demographicinfluencesonemployeetrusttowardsmanagers.InternationalJournalofOrganizationalAnalysis,24(2),246-260.Cheng,C.C.J.&Huizingh,E.K.R.E.(2014).Whenisopeninnovationbeneficial?Theroleofstrategicorientation.JournalofProductInnovationManagement,31,1235-1253.Damanpour,F.(1992).Organizationalsizeandinnovation.Organizationstudies,13(3),375-402.Dijksman,S.,Gerards,R.,Grip,A.,de,Mommers,A.,Poulissen,D.&Veth,J.(2017).ArbeidsmarktmonitorMetalektro2016[ROAexternrapport].Maastricht:ROA.Frey,C.B.&Osborne,M.A.(2013).Thefutureofemployment:Howsusceptiblearejobstocomputensation?Oxford:OxfordMartinSchool,UniversityofOxford.Gatignon,H.&Xuereb,J.M.(1997).Strategicorientationofthefirmandnewproductperformance.JournalofMarketingResearch,34(1),77-90.Hossain,M.&Anees-ur-Rehman,M.(2016).Openinnovation:Ananalysisoftwelveyearsofresearch.StrategicOutsourcing:AnInternationalJournal,9(1),22-36.DOI:10.1108/SO-09-2015-0022Howaldt,J.,Kopp,R.,&Schultze,J.(2017).WhyIndustrie4.0NeedsWorkplaceInnovation—ACriticalEssayAbouttheGermanDebateonAdvancedManufacturing.InWorkplaceInnovation(pp.45-60).Springer,Cham.Howaldt,J.,Oeij,P.R.A.,Dhondt,S.,&Frontier,B.(2016).Workplaceinnovationandsocialinnovation:anintroduction.WorldReviewofEntrepreneurship,ManagementandSustainableDevelopment,12(1),1-12.

Lawson,B.,Peterson,K.J.,Cousins,P.D.,&Handfield,R.B.(2009).KnowledgeSharinginInterorganizationalProductDevelopmentTeams:TheEffectofFormalandInformalKnowledgeSocializationMechanisms.TheJournalofProductInnovationManagement,26(2),156-172.LimburgEconomicDevelopment(LED)(08-03-2017).Eenonderkoepelendeorganisatie.Geraadpleegdop:http://www.ledbrainport2020.nl/over-led/missie-en-visie.htmlMcKinseyGlobalInstitute(2017).Afuturethatworks:Automation,employmentandproductivity[Report].SanFransisco(CA):McKinseyGlobalInstitute.Porter,M.E.(1980).Competitivestrategy.NewYork:TheFreePress.Ramos,J.,Anderson,N.,Peiró,J.M.,&Zijlstra,F.(2016).Studyinginnovationinorganizations:adialecticperspective—introductiontothespecialissue.EuropeanJournalofWorkandOrganizationalPsychology,25(4),477-480.DOI:10.1080/1359432X.2016.1192364Stoffers,J.(2016).Employability,werkendperspectiefvoordemiddengroepopdearbeidsmarkt.Heerlen:ZuydResearch.Stoffers,J.M.M.&VanderHeijden,B.I.J.M.(2014).Participatievanouderewerknemersininnovatie.TijdschriftvoorOntwikkelinginOrganisaties,4(2),52-57.VanderBerge,W.&TerWeel,B.(2015).Middensegmentonderdruk:Nieuwekansendoortechnologie:BaanpolarisatieinNederland.DenHaag:CentraalPlanbureau.VanderHeijden,B.I.J.M.(2011).‘Alshetgetijverloopt,verzetmendebakens.’Nijmegen:RadboudUniversityNijmegen.VanKnippenberg,D.&HoggM.A.(2003).Asocialidentitymodelofleadershipeffectivenessinorganizations.ResearchinOrganizationalBehavior,25,243-296.VanVuuren,T.,Caniëls,C.J.M.,&Semeijn,J.H.(2011).Duurzameinzetbaarheideneenlevenlangleren.Gedragenorganisatie,24(4),356-373.Volberda,H.&Bosma,M.(2011).Innovatie3.0,Slimmermanagen,organiserenenwerken.Amsterdam:MediawerfUitgevers.Volberda,H.W.,VandenBosch,F.A.J.,&Janzen,J.J.P.(2007).Slimmanagen,innovatieforganiseren.Rotterdam:ErasmusResearchInstituteofManagement(ERIM).WetenschappelijkeRaadvoorhetRegeringsbeleid,(2013).Naareenlerendeeconomie:InvestereninhetverdienvermogenvanNederland.DenHaag/Amsterdam:AmsterdamUniversityPress.

Bijlage: Opzet onderzoek

DitonderzoeknaarsocialeinnovatieinLimburgisopgezetdoorNetworkSocialInnovation(NSI)enuitgevoerdindemaandenjanuari2018totmei2018doorhetLectoraatEmployabilityvanZuydHogeschoolenhetResearchcentrumvoorOnderwijsenArbeidsmarkt(ROA)UniversiteitMaastrichtinsamenwerkingmetdeLimburgseWerkgeversVereniging(LWV).

Intotaalzijner210respondentenaandevragenlijstbegonnenwaarvaner201devragenlijstgedeeltelijkofhelemaalhebbeningevuld.Dezerespondentenvertegenwoordigen201organisaties.Vandezeorganisatiesis18%actiefindeindustrie,67%indecommerciëledienstverleningen15%indeniet-commerciëledienstverlening.Verderisdeverdelingvanderespondentenoverderegio’snietgelijk.BijnatweederdevanderespondentenisgevestigdinZuid,21%isgevestigdinderegioNoorden14%inderegioMidden-Limburg.AangezieninZuid-LimburgongeveerdehelftvandebedrijvigheidisgevestigdenderestisongeveergelijkelijkverdeeldisoverMidden-enNoord-Limburg,isditgeenverassendeuitkomst.Vandeorganisatiesdiehebbendeelgenomenaanhetonderzoekheeft36%minderdan50medewerkers(kleinbedrijf),37%heeft50-250medewerkers(middenbedrijf)en28%heeftmeerdan250medewerkers(grootbedrijf).Dezeverdelingiswelnagenoeggelijkmatig.

Lectoraat Employability, Zuyd Hogeschool

Research Centrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA), Universiteit Maastricht

LWV, Limburgse Werkgeversvereniging

Sociale innovatie: vernieuwingen in organisaties en nieuwe manieren van werken, die leiden tot het beter ontwikkelen en benutten van de competenties van medewerkers om daarmee

de prestaties van de organisatie te verhogen of andere organisatie-, maatschappelijke-, of medewerkersdoelen te

verwezenlijken.

Sociale Innovatie Monitor Limburg 2018 20518 - Zuyd · 2018-05-29 · Sociale innovatie wordt in de...

Documents

Transcript of Sociale Innovatie Monitor Limburg 2018 20518 - Zuyd · 2018-05-29 · Sociale innovatie wordt in de...

Visie Op Sociale Innovatie & Open Innovatie Bij Ridley

Sociale Innovatie

Summerschool+ 2012 Sociale innovatie Erwin Bomas

De Wageningense aanpak van sociale innovatie...Sociale innovatie Sociale innovatie gaat over nieuwe manieren om maatschappelijke problemen van onderop op te lossen. Van onderzoekers

Sociale InnovaHe Monitor Limburg - LWV Innovatie Monitor Limburg... · Sociale innovatie wordt in de SIML gemeten aan de hand van vragenlijsten met 83 vragen. Deze vragen bepalen

Sociale innovatie: meerwaarde in krachtig samenspelstatic.squarespace.com/static/534d2bc0e4b08452ace2c42b/t...sociale innovatie’. ‘Sociale innovatie moet een expliciet on-derdeel

Workshop sociale innovatie otib

Informatie maandblad voor informatievoorziening · sociale innovatie 18 Digitale Sociale Innovatie (DSI) behelst het gebruik van netwerkeffecten van het internet om sociale, maatschappelijke

up date # 4 Kenniscentrum Sociale Innovatie

Fex 150225 - innovatie meeting salamanders overleven - sociale innovatie door bruynzeel storage systems

Duurzame innovatie en Sociale Transformatie

Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken, dynamisch ...

Up date #3 Kenniscentrum Sociale Innovatie

Nieuwe Verbindingen; sociale innovatie - inzichten en vergezichten

Sociale Innovatie BZW Waalwijk

Programma Sociale Innovatie in het MBO · Over sociale innovatie Onderzoeksresultaten: Rabobank: succesfactoren innovatie vestigingen: decentralisatie, taakroulatie, horizontale teams,

Sociale Media Mkb Innovatie

Sociale Innovatie 06102010

Sociale innovatie met sociale media

Masterclass Sociale Innovatie