Duurzame innovatie en Sociale Transformatie

Duurzame Innovatie en Sociale

Transformatie

Voor de netwerkende multi stakeholder (Brainport 2020) economie en

samenleving

© Januari 2013 – drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix

Januari2013“theSocialInnovators”-www.jonkergouw.com

1

Inhoud

1. Inleiding 2. Niveaus van presteren, complexiteit en verbondenheid. 3. Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie -

‘Technologie’ is onontbeerlijk voor het succes van veranderprocessen.

4. Katalysatoren voor de upgrading van Brainport 2020 en daaraan gerelateerde actoren en infrastructuren.

5. Ontwikkelactiviteiten Bijlage: Een Ontwikkelprogramma “Leiderschap in Duurzame

Innovatie en Sociale Transformatie”: een ontdekkingsreis door de (Zuid) Limburgse Triple Helix en een opstap naar een Triple Helix Academy?


2

Duurzaam Innoveren door Sociaal Transformeren

1. Inleiding

Zuidoost Nederland heeft als grote ambitie om middels open technologische innovatie de economische infrastructuur en de overall kwaliteit van de samenleving naar een hoger plan te brengen (Brainport 2020). Tegelijkertijd kent ze een grote uitdaging om het hoofd te bieden aan de ingrijpende gevolgen van een gedeeltelijk stagnerende economie (financiële crisis, mondialisering, krimp en vergrijzing). Dat stelt niet alleen hoge eisen aan de kwaliteit van de beleids- en uitvoeringsplannen, het stelt ook bijzonder hoge eisen aan de kwaliteiten van bestuurders, managers en medewerkers zelf.

Die kwaliteiten worden deels bepaald door het professionele niveau van de afzonderlijke spelers (bedrijfsleven, overheden, kennis- en onderzoeksinstellingen), maar vooral ook door de kwaliteit van het onderlinge samenspel: • Gunt men elkaar iets, is men bereid en in staat om successen te delen? • Weet men elkaar op het juiste moment te vinden? • Is men in staat om over tegenstellingen heen te stappen? • Begrijpt men elkaars manieren van doen en ‘logica’? • Is er voldoende besef van de noodzaak en urgentie om de regionale

infrastructuur gezamenlijk naar het hogere niveau te ontwikkelen dat vereist is om snelle en complexe veranderingen tot stand te brengen?

Deze vragen kunnen nog lang niet allemaal positief worden beantwoord. De vraag is daarmee gewettigd of de Zuidoost Nederlandse Triple Helix infrastructuur (het ensemble van bedrijfsleven, overheid en kennisinstellingen) al het juiste niveau van performance heeft om, bijvoorbeeld, een omvangrijk en complex programma als Brainport 2020 met succes te realiseren. Grote en innovatieve projecten vragen om een stevig, soepel en nauw samenspel tussen de verschillende sociaaleconomische spelers. De praktijk leert dat men, na een fraaie start,


3

onvermijdelijk komt te staan voor lastige en onverwachte momenten in de uitvoering. In veel gevallen wordt ook pas in die uitvoeringsfase de werkelijke vraag duidelijk. Vaak blijkt dan dat de samenwerking en cohesie uit de initiatieffase niet de benodigde stevigheid heeft om ook bij tegenslagen en hardnekkige problemen gezamenlijk garant te staan voor het blijven trekken van het proces en het realiseren van gestelde doelen. Verschillen van inzicht tussen de deelnemers blijken dan niet overwonnen te kunnen worden en een deel van de spelers valt teleurgesteld terug op het eigen gelijk, het eigen belang en de bijbehorende vooroordelen. Er ontstaat een patstelling die er toe leidt dat belangrijke kansen worden gemist. Het overall resultaat is dan dat een ‘multi stakeholder communitiy’, een netwerk of een ‘regionale sociaaleconomische infrastructuur’ er niet in slaagt om de aanwezige potentie voor het oplossen van vraagstukken daadwerkelijk te benutten en dus lukt het dan niet om technologische innovaties sociaaleconomisch te verzilveren. In plaats van deze ontwikkelingen te leiden, te faciliteren en over dode punten heen te trekken, wordt het systeem op zo’n moment incompetent en zelf onderdeel van de problematiek. Soms wordt het netwerk van stakeholders dan zelfs medeveroorzaker van stagnatie en neergang, in plaats van innovatieve aanjager van het proces. In ieder geval blijkt de community dan niet in staat te zijn om de prestaties te leveren die de omstandigheden van haar eisen. De vraag is nu hoe dit falen voorkomen kan worden, c.q. hoe je een community zo ontwikkelt dat ze wél adequaat de vereiste topprestaties levert? De ervaringen en inzichten die wiji op dit terrein in de afgelopen jaren hebben opgedaan worden in dit paper vertaald naar het vraagstuk van het ontwikkelen van sociale systemen naar het hogere aggregatieniveau van netwerken en een Triple Helix. In paragraaf 5 presenteren wij enkele concrete ideeën voor projecten en programma’s. In een Bijlage volgt de beschrijving van een prototype van een ‘triple helix ontwikkelprogramma’ dat prima zou kunnen werken als opmaat naar de vorming van een Zuidoost Nederlandse Triple Helix Academy. Wij willen en kunnen onze inzichten en diensten daarnaast natuurlijk ook inzetten voor de ontwikkeling van afzonderlijke organisaties en/of netwerken. Ons initiatief vatten wij samen onder de werktitel: ”Duurzaam innoveren en sociaal


4

transformeren”. Deze daarbij horende “technologie” vormt de katalysator van het open innovatiespel, zoals dat de komende jaren op diverse terreinen op gang gebracht en gehouden moet worden. Het is een ontwikkelproces dat zeer cruciaal zal blijken te zijn voor de toekomst van deze Europese regio!


5

2. Niveaus van presteren, complexiteit en verbondenheid

Het vraagstuk van het naar een hoger niveau transformeren van het prestatievermogen van een sociaal (economisch) systeem is goed bekend van de ontwikkeling van individuele professionals, teams en organisaties. Dat gebeurt dan onder de noemer van ‘transformeren’ van het survival niveau (1), naar het average niveau (2) en verder via het high performing niveau (3) naar het top niveau (4) van de smart growing, of resilient organisatie (Schema 1).

Een sociaal systeem kent volgens dit model periodes van groei waarin stap-voor-stap het vermogen wordt vergroot om de aanwezige potentie te benutten (evolutiefase). Na verloop van tijd loopt een systeem op tegen de grenzen van de groei en zal men, voor het gezamenlijk bereiken van het substantieel hogere niveau van duurzaam presteren, ook een sprongsgewijze ontwikkeling moeten doormaken. In onze visie is er dan sprake van een transformatie-sprong met name op het niveau van de onderlinge en innerlijke verbondenheid tussen de leden van het systeem.

Schema 1: Vier Niveaus van Benutten van Potentie, c.q. Vermogen tot Presteren, in relatie tot vier Niveaus van Onderlinge Verbondenheid & de Fasen van Groei of Transformatie van Communities en Sociaal-Economische Systemen

Niveau 4 Smart Growing Top Performing Eco Systeem –

Resilient

Niveau van Presteren en Omgang met Complexiteit

Benutten van Potentie

Stagnatie

Regressie

Groeienergie

Evolutiefase

Transformatiefase

(+)

Niveau 3 High Performing

Niveau van Verbondenheid

Niveau 2 Average Performing Passief-Agressief

(-)

Niveau 1 Poor Performing

Survival – Ego Systeem

Min

imum

Niv

eau

voor

Su

cces

-vol

le M

ulti

ple

St

ake-

hold

er S

yste

men

(-)

(+)


6

Dit uitgangspunt is één van de fundamentele aannames in de benadering die we in dit document aanduiden met “duurzaam innoveren door sociaal transformeren”. “Duurzaam innoveren door sociaal transformeren” staat dan voor “het geheel van kennis, methoden, processen en instrumenten die de ontwikkeling van menselijke systemen (van team tot maatschappij) ondersteunen, zodat de daarvoor noodzakelijke stappen (groei en/of transformatie) gezamenlijk en succesvol worden gezet, waardoor behaalde resultaten van blijvende aard zijn….” Deze benadering vertoont veel verwantschap met het ‘Rijnlandse’ of ‘Europese’ organiseren, zoals dat ontwikkeld is door Peters en Weggeman (2009 en 2012)ii. In die benadering staan, net als bij ons, thema’s centraal zoals; de organisatie als werkgemeenschap, het belang van vakmanschap, het belang van teamplay, etc. Dit document moet gezien worden als een pleidooi naar bestuurders, leidinggevenden, ontwikkelaars en professionals binnen de Brainport 2020 ‘beweging’ om zich dit soort inzichten te gaan toe-eigenen en/door ze in de dagelijkse praktijk toe te passen. Zowel binnen de eigen organisatie als in de uitgebreide range aan bestaande en nieuwe samenwerkingsverbanden en netwerken waar men in functioneert. Het is niet vanzelfsprekend dat dit gebeurt. Te gemakkelijk namelijk wordt aan dit essentiële gegeven voorbij gegaan bij het opstellen van projectplannen. Te vaak nog wordt volstaan met het opmaken van een al dan niet complexe blauwdruk van hoe een organisatie of innovatieproces moet worden ingericht (het eindplaatje, het resultaat) en van een projectplan van hoe daar dat doel zo snel mogelijk kan worden bereikt. Vervolgens wordt aangenomen dat degenen die dat resultaat tot stand moeten brengen gezamenlijk ook over de vereiste professionele competenties beschikken én wordt er van uitgegaan dat dan aan de noodzakelijke voorwaarden voor het behalen van een topresultaat voldaan is. De rest wordt dan gezien als een zaak van ‘implementatie’. In de praktijk gaat men dan voorbij aan het feit dat het systeem van actoren gezamenlijk ook nog op een niveau van samenwerken, elkaar begrijpen, kennen en verstaan moet komen . Daar is een ontwikkelingsproces voor nodig, zo niet een gezamenlijke ontdekkingsreis! Wat dan gezamenlijk ontdekt moet worden, is welke diepere


7

uitgangspunten men gemeen heeft bij het werken aan de taken van de community waarin men met elkaar opereert. Binnen organisaties wordt vaak echter vooral gekeken naar een reeks prestatie-indicatoren (KPI’s), waarlangs wordt gemeten hoe ver een team of organisatie nog is verwijderd van het geplande niveau van presteren (bijvoorbeeld niveau 3 - high performing). Meestal wordt niet onderzocht of het “sociale en psychologische weefsel” (het team, de organisatie of het netwerk) wel sterk genoeg is om die prestaties ook daadwerkelijk te leveren, of de gewenste veranderingen ook te ‘dragen’. De vraag is dan of, met het tekenen van de juridische samenwerkingsovereenkomsten en het vaststellen van de projectplannen, ook de noodzakelijke ‘sociaalpsychologische’ contracten al getekend zijn. Ook is het dan maar zeer de vraag of de spelers in het spel al voldoende met elkaar ‘getraind’ hebben om elkaar ‘in de wedstrijd’ nog te blijven vinden. Omdat de interne cohesie van het systeem vaak niet bewust en actief is ontwikkeld, staat het niveau van verbinding (ook wel de mate van commitment binnen het systeem) meestal op een lager niveau dan dat vereist is om een bepaalde performance te kunnen realiseren. Het punt is nu echter dat een sociaal systeem niet ‘zo maar’ of ‘uit zichzelf’ (d.w.z. zonder ‘training’), laat staan ‘duurzaam’ vanuit een lager niveau naar een hoger niveau evolueert. Ter illustratie lichten we in Tabel 1 in Bijlage 1 deze vier niveaus van performance en commitment uit Schema 1 toe.


8

3. Duurzaam Innoveren door Sociaal Transformeren - ‘Technologie’ is onontbeerlijk voor het succes van veranderprocessen

Sociale systemen zoals teams, bedrijven, overheden, regio’s worden door de huidige mondiaal economische trends gedwongen om zich te ontwikkelen naar steeds hogere niveaus van presteren. Zo’n ontwikkelproces verloopt een tijdlang geleidelijk (evolutionair), maar aan het einde van een groeifase moet er ‘ineens’ iets ‘totaal’ anders gebeuren, dan treedt een fase van schoksgewijze ontwikkeling in. Er gebeuren dan dingen waar het systeem tot dan toe niet op bedacht en voorbereid was. Het totale repertoire aan opgebouwde, bewuste en onderbewuste reflexen past niet meer, het oude paradigma blijkt dan niet meer “effectief” en wordt disfunctioneel in verhouding tot de nieuwe omstandigheden. Alles wat het systeem ‘goed’ denkt te doen, lijkt de situatie nog erger te maken. We noemen zo’n stadium ook wel een faseovergang, transitie of transformatie. Tot dat moment probeert een systeem, binnen de grenzen van de tot dan toe dominante fase, zich te ontwikkelen en zo verfijnd, efficiënt en effectief mogelijk om te gaan met de gegeven condities. Op enig moment van ontwikkeling zal echter blijken dat, bij een verdere doorontwikkeling van het systeem zelf en/of van haar omgevingscondities, het opgebouwde systeem van reflexen en de manieren van waarnemen, beleven en reageren aan de grenzen is gekomen van haar adaptatie- en verandervermogen. De “rek” is er uit. Er moet dan echt iets ánders gebeuren om weer verder te kunnen in de ontwikkeling. Verder “evolueren” brengt niet de benodigde aanpassing en een “business as usual” benadering geeft niet de sturing die vereist is. De transformatiefase die daarvoor nodig is wordt ook wel aangeduid met de term “creatieve destructie” (Schumpeter). Voor het succesvol kunnen doormaken van een faseovergang van een sociaal systeem (team, organisatie, community, netwerk, regio, etc.) zijn passende mentale en fysieke ruimtes (broedplaatsen, transformatie- of learning labs) nodig waarbinnen een gemeenschap langs toegesneden ontwikkelen leerprocessen


9

haar transformatie met de vereiste veiligheid en in gezamenlijkheid kan doormaken. Dit kan vergeleken worden met de het moment van ‘ombouw’ van een rups tot vlinder: in die fase is het organisme uiterst kwetsbaar en er is daarom een passende, veilige ruimte (cocon) nodig om het ontwikkelproces (ontpoppen) te laten slagen. Een essentieel verschil met de transformatie van sociale communities naar een hoger niveau is echter dat bij menselijke systemen de transformatiemechanismen niet reeds zitten opgesloten in individuele of collectieve genetische programma’s!

3.1 Wat gebeurt er in de transformatiefase van een sociaal innovatie proces?

Een menselijk systeem is een levend organisme en dus geen machinesysteem dat door externe deskundigen (om)gebouwd kan worden, of een IT-systeem dat simpelweg van buitenaf geprogrammeerd kan worden. Transformatie van sociale systemen vereist eerst en vooral een actieve participatie en daadwerkelijke betrokkenheid van alle deelnemers aan het systeem (the whole system in the room). Zonder deze betrokkenheid blijft het een niet beklijvende tijdelijke verandering aan de oppervlakte en valt een systeem gemakkelijk weer terug in oude reflexen, naar een lager prestatieniveau. De kwetsbaarheid van een sociaal systeem-in-transformatie bestaat deels uit het feit dat oude mentale en sociale reflexen en patronen van vertrouwde (onder)bewuste voorstellingen van zaken, van manieren van waarnemen, beleven en handelen (gedrag), die niet meer effectief zijn, moeten worden stopgezet en


10

afgeleerd. Pas daardoor en daarna ontstaat ruimte voor het toelaten en ontwikkelen van nieuwe inzichten, manieren van waarnemen, beleven en gedragen. Overheersende reacties op de vaak grote diffuusheid zijn in eerste instantie echter heftige gevoelens van onzekerheid, angst en onveiligheid. Veel mensen schrikken daardoor terug voor een verder loslaten van vertrouwde maar (gelet op de nieuwe omstandigheden) disfunctioneel geworden patronen. Een sociaal systeem in deze fase wordt kwetsbaar en raakt haar innerlijke verbindingen kwijt, kan zo in een overlevingsstand terecht komen en raakt dan niet los van oude, ineffectief geworden oplossingen. Het vervalt in defensieve vooroordelen (oplossingen downloaden vanuit het verleden, geen open mind), het verdediging van de status quo vanuit cynisme naar angst voor het nieuwe (dat zich immers nog niet heeft ‘bewezen’), in plaats van dat nieuwe mogelijkheden worden onderzocht vanuit een gemeenschappelijke overtuiging dat het anders moet en ook kan.

Stagnatie

Regressie

Groei

Groei

Transformatiefase Proces van ontbinden en

opnieuw verbinden

Verleden

Toekomst

Niveau van Presteren

Tijd ->

Schema 2: Een hoog niveau van performance ontstaat niet ‘vanzelf’: Een transformerend psychosociaal innovatie proces is nodig om in een crisis oude patronen los te laten en nieuwe verbindingen tot stand te brengen


11

Men reageert vooral vanuit individuele angstreflexen en onderling wantrouwen, in plaats vanuit gezamenlijk handelen gebaseerd op een gedeelde missie/visie en op onderling vertrouwen. De spelers verliezen op die manier hun stevige en betekenisvolle innerlijke en onderlinge verbindingen. Zo verliest men gaandeweg ook het vermogen om gezamenlijk adequaat en ‘vernieuwend’ met de complexe en dynamische nieuwe situatie om te gaan. Het overall systeem slaagt er in zo’n geval niet in om goed uit een ‘crisis’ te komen (het stagneert) en valt mogelijk zelfs terug tot onder het vroegere niveau van presteren (regressie). Soms ook bezwijkt een systeem volledig en gaat het ten onder vanwege de te grote discrepantie tussen de gevraagde performance en het beschikbare vermogen (ondergang als resultaat van explosie of implosie) (zie Schema 2).

3.2 ‘Beter’ uit een crisis tevoorschijn komen Maar het kan ook anders. We kunnen ook beter uit een crisis komen en daardoor op een hoger en meer betekenisvol niveau in staat raken om het complexe en dynamische leven in organisaties, netwerken en de samenleving gestalte te geven. De innerlijke en onderlinge verbondenheid, die hoort bij een hoger niveau van functioneren, ontstaat echter pas wanneer de leden van die gemeenschap gezamenlijk een opwaartse sprong in bewustzijn, gedrag en communicatie weten te maken, wanneer zij over de kloof kunnen springen van onderling wantrouwen, van het snelle oordeel (“my view is the view”) en van het defensieve cynisme. Voorbij het moeras van de angst en de gevoelens van onveiligheid en voorbij het oerwoud van destructieve conflicten en het goed wegkomen met een slecht resultaat. Wanneer dat gaandeweg lukt, wanneer men gezamenlijk dat soort barrières heeft opgeruimd, is er sprake van een succesvol transformerend sociaal innovatieproces. En ‘het systeem’ gaat dan ‘innovatief en ‘creatief’ om met de ‘ontbindende’ effecten die onvermijdelijk met een transformatiefase gepaard gaan en kan zo, op een hoger niveau, weer op een evolutionaire, zeg rustiger manier, verder doorgroeien. Het inzicht is nu verder dat de manier waarop zo’n transformatie van een lager naar een hoger niveau van presteren verloopt, per niveau zal verschillen. Voor het bereiken van het average performing niveau (2), vanuit het survival niveau (1),


12

bijvoorbeeld, is een ander type “transformatieactiviteiten” vereist dan voor de overgang van high performing (3) naar het topniveau van resilience (4). Pas sinds kort begrijpen we beter hoe deze complexe sociale processen succesvol kunnen verlopen, ondanks (of soms beter nog dankzij) een crisisfase, wat de risico’s daarvan zijn, wat de uitdagingen en welke stappen gezet kunnen worden om het proces tot een succesvolle resultaat te leiden. Deze kennis van innovatie- en transformatieprocessen van menselijke systemen in hoogontwikkelde samenlevingen en economieën is recent in een nieuwe fase aanbeland en heeft onder meer het volgende duidelijk gemaakt: 3.2.1. Het collectieve “bewustzijn” van de dragers van een

sociaal systeem is bepalend voor (moet voorop lopen op) het maken van een succesvolle transformatie-sprong van het systeemiii. Het niveau van het ‘collectieve’ bewustzijn moet hoger worden dan het niveau waarop het systeem zelf daadwerkelijk functioneert, wil men gezamenlijk een blijvend hoger niveau van presteren tot stand brengen. Dit betekent bijvoorbeeld dat een ‘hoger’ bewustzijn in staat moet zijn: • om het feitelijk functioneren van het systeem op een diepgaand

niveau te herkennen (hetgeen vereist dat men er zich mentaal ook ‘buiten’ moet kunnen plaatsen);

• om dus het patroon te begrijpen van oorzaken en in stand houdende mechanismen waardoor het systeem beheerst wordt;

• om een min of meer helder besef te ontwikkelen van en geloof in het feit dat de performance in de toekomst anders (en dus ook beter) zou kunnen worden (“the call from the future”, “futures search”).

3.2.2. Een transformatieproces vereist een passende omgeving:

Voor een opwaartse faseovergang moeten veilige omgevingen beschikbaar zijn waarbinnen een beginnend ‘nieuw’ collectief bewustzijn zich verder kan ontwikkelen, teneinde krachtig genoeg te worden om de turbulentie van het veranderproces te kunnen doorstaan en/of om het systeem voldoende te kunnen inspireren om de deelnemers gezamenlijk afscheid te kunnen laten nemen van oude


13

rituelen en zo een aanloop te maken voor de sprong naar een nieuw paradigma.

3.2.3. Een duurzaam resultaat vraagt om een continue lerende

community: Tot slot is het (dus) noodzakelijk dat een systeem in transformatie, niet alleen een passende “transformatieruimte” creëert, maar ook dat het voldoende tijd vrijmaakt en een adequaat leer- en ontwikkelproces inricht waarlangs een oud patroon kan worden losgelaten en ontbonden en nieuwe verbindingen kunnen worden ontdekt, uitgeprobeerd en ‘geborgd’. Een proces waarin met name ook het afzonderlijke en gezamenlijke eigenaarschap opnieuw en op een hoger niveau kan worden gedefinieerd en belegd. Dit vraagt om een actieve participatie van alle stakeholders in het systeem: er moet een ‘lerende’ community ontstaan.

Het punt is nu dat in de meeste gevallen van ‘verandermanagement’, om redenen van haast en/of onbekendheid, met name niet aan de stappen in de bewustwordingsfase wordt voldaan. Met als belangrijke resultaat dat er gezamenlijk diep besef ontstaat van de werkelijkheid waarin men functioneert en die veranderd moet gaan worden. Na verloop van tijd wordt er dan, vanwege het voorspelbare falen van een ‘veranderproject’, weer gestart met een volgend, in wezen vergelijkbaar en even voorspelbaar falend project. Bij een “archeologisch” onderzoek naar eerdere veranderprocessen, die wij vaak bij organisaties maken, blijkt meestal spoedig dat een nieuw ‘verander’-project dreigt te worden gestart …. zonder dat de afvalberg, die resulteert uit de cyclus van eerder mislukte projecten, fatsoenlijk is opgeruimd. Die vuilhopen van het verleden blijken evenwel zelden een duurzaam fundament voor een stevig nieuw bouwwerk. Transformatieprocessen kunnen, mits goed ontworpen en toegepast, natuurlijk ook voorspoedig verlopen en een blijvend resultaat hebben. De duurzame innovatie en sociale transformatie benadering is niet alleen een goede benadering om bestaande problemen in sociale systemen aan te pakken en op te lossen (problem solving). Het is minstens zozeer ook een effectieve benadering voor het inrichten van innovatieve processen die van meet af aan starten op een ‘goed’


14

niveau, maar die zo snel als mogelijk naar een ‘top’-niveau moeten ontwikkelen. Op dat laatste vlak ligt in belangrijke mate onze ervaring en competentie als ‘Social Innovators’.

3.3 Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie van multi-stakeholder infrastructuren

Sociaal innoveren is inmiddels een containerbegrip aan het worden en het wordt vooral toegepast binnen organisaties. Daar vond het (althans in Nederland) ook zijn oorsprong, bijvoorbeeld bij het werken aan innovatie middels optimalisatie van bedrijfsprocessen iv. Het wordt ook gebruikt, opnieuw binnen organisaties, voor het ‘Nieuwe Werken’, of voor de implementatie van nieuwe media. Deze bedrijfsgerichte innovatieprocessen kunnen in onze typologie worden gezien als de ontwikkeling van average performance (niveau 2) naar high performance (niveau 3). Volberda en anderen (zie voetnoot 4) hebben bij een 1.000-tal bedrijven onderzocht welk aandeel sociale innovatie heeft in het succesvol realiseren van innovaties. Dat blijkt maar liefst voor 75% het geval te zijn. Het gaat dan om zaken als flexibel management, de scholing/ ervaring van werknemers, inrichting van een flexibele organisatie, slimmer werken, co-creatie door in- en externe samenwerking (allianties, etc.). Goed sociaal innoveren blijkt een hefboomeffect te hebben op innovatieprocessen, waardoor investeringen in R&D vier maal zo effectief worden. Slechts 25% van het innovatiesucces wordt veroorzaakt door de technologie, de R&D, ICT.

Een andere vorm van sociaal innovatie ‘denken’ wordt verder ook toegepast in de aanpak van complexe en hardnekkige sociale vraagstukken (armoede, werkloosheid, ondervoeding, verslaving, dakloosheid, etc. etc.). In deze laatste gevallen gaat het dan bijna steeds om het uit de ‘survival’-stand krijgen van een sociaal systeem.

Onze benadering willen wij in dit licht samenvattend formuleren: Duurzaam Innoveren door Sociaal Transformeren en de daaraan gerelateerde ideeën, methoden en praktijken kunnen worden toegepast zowel op afzonderlijke organisaties als op het hogere aggregatieniveau van netwerken en samenlevingen.


15

Zoals in Schema 3 wordt weergegeven, vertoont deze benadering grote verwantschap met de Presencing of Theory U benaderingv.

Als voorbeeld van een triple helix omgeving waarvoor deze benadering van belang kan zijn noemen we het Brainport 2020 programma: de ‘open innovatie’ campussen en de thematische clusters en projecten met hun stakeholders binnen de afzonderlijke Brainport 2020 regio’s. Ook het ensemble van de zes regio’s die, als ‘Zuidoost-Nederland’ community, gemeenschappelijke thema’s moet gaan definiëren en ontwikkelen, is een voorbeeld van een triple helix systeem waarvan de performance bij uitstek verder ontwikkeld kan worden met behulp van de inzichten van duurzame innovatie en sociale transformatie.

Iden%ficeren)van))bestaande)reflexen)

Fase%van%Bewustwording!

Fase%van%Inzicht%en%Ontdekken%

Fase%van%%Ac8on%Learning%

Gezamenlijk)opsporen)van)het)systeem)

van)de)oorzaken)en))de)In)standhoudende))factoren)‘onder’)een))

probleem)

Iden%ficeren))en)definiëren))van)toekomstA)scenario’s)

Gezamenlijk))besluit)om))

oude)patronen))los)te)laten)

Ontwerp)nieuwe)samenwerking)

Testen)ontwerp)

Implementeren)en)borgen)van)resultaten)

Schema 3: Stappen in een Transformatieproces


16

4 Katalysatoren voor de upgrading van Brainport 2020 en daaraan gerelateerde actoren en infrastructuren

Om de grote en noodzakelijke economische en technologische ambities te kunnen realiseren én om diverse hoog-complexe vraagstukken te kunnen oplossen (bijvoorbeeld in de sectoren gezondheidszorg, onderwijs en research, volkshuisvesting, arbeidsmarkt, transport en logistiek, etc.) is, zoals hiervoor betoogd, een hoogwaardige sociale infrastructuur vereist. Een dergelijk sociaal weefsel ontstaat nooit vanzelf en krijgt ook niet automatisch een dusdanig hoog niveau dat het een effectieve solide kartrekker kan zijn voor een “toptechnologische”-regio. Er is, zoals in de vorige paragrafen beschreven, een actief en gericht ontwikkelproces voor nodig van het sociaaleconomisch netwerk in enge en brede zin.

In het Rapport Brainport 2020 “Visie, Strategie en Uitvoering”vi wordt de noodzaak van de versterking van de samenwerking binnen de Triple Helix nadrukkelijk onderkent. Het rapport beschrijft bijvoorbeeld acties gericht op het verhogen van de kwaliteit van sectorale clusters (food & technology, smart mobility, fresh food & health), op het verbeteren van samenwerking en afstemming tussen universiteiten en op acties gericht op het verstevigen van het fundament: de Ondernemerspleinen.

Een kenmerk van deze strategie is dat ze – in Triple Helix termen – vooral gericht is op de afzonderlijke versterking van slechts twee van de drie pijlers/strengen, namelijk op de kennisstreng (universiteit en hogeschool) en op de streng van het bedrijfsleven.

Er wordt in de Brainport 2020 nota niet concreet gesproken over het gericht betrekken en ontwikkelen van de derde pijler, het openbare bestuur. Terwijl vaak betoogd wordt dat dit op lokaal niveau vaak de zwakste schakel vormt voor een soepel draaiende helix en tegelijkertijd op provinciaal niveau in Limburg en Noord-Brabant er reeds een lange historie bestaat van actieve en (in)directe stimulering van technologische innovatieprocessen en economische ontwikkeling, o.a. middels organisaties als de BOM en het LIOF.


17

In het Brainport 2020 rapport worden (daarom?) ook geen programmatische initiatieven geformuleerd voor de ontwikkeling van de integrale Triple Helix infrastructuur voor de Brainport 2020 regio’s. Wij zien dit als een tekortkoming. De vereiste slagkracht van een ‘top technologische regio’ komt nu net voort uit de samengestelde kracht van de integrale Triple Helix Infrastructuur. Het gaat om de meerwaarde van de ‘som der delen’ en de manier waarlangs dat complexe ‘geheel’ daadwerkelijk méér wordt dan de ‘som’ vraagt om een ‘integraal’ ontwikkelproces met georganiseerde initiatieven. De ontwikkeling van het gehele infrastructurele systeem moet naar ons idee gericht gefaciliteerd gaan worden.

Meer specifieke issues rond de inrichting van de verschillende campussen, bijvoorbeeld, worden voor een belangrijk deel verzorgd door de participerende instellingen en bedrijven zelf en door een ‘campus-‘ of regionale ontwikkelingsmaatschappij.

Wij pleiten er voor dat in deze ontwikkelprocessen de aandacht niet alleen wordt gezet op het samenbrengen van de ‘harde’ technologieën, maar dat er ook voldoende aandacht ontstaat voor het feit dat er een hoog complex ‘sociaal weefsel’ ontwikkeld moet worden en dat men daarvoor ook de betreffende

!"#$%&'(')'*$+',-./0.$'!1&2$#3.4$56'!0$$.7$.4'

6'8$9:3;'<$1=$52;'!$"135'>$"3+3%:$;'3+4$5=:?@;'9$A3+4#$:4@A359B;'C5:0.$'D$.:E;'F.-@1$5'3G'F3H0$5&/$'

''''''

I&51+$5'J''''''

'''''

I&51+$5'K''''''

''''

I&51+$5'L''''''

''''

I&51+$5'M''''''

'''''''

I&51+$5'N''''''

''''''

I&51+$5'O''''''

''''''

I&51+$5'(''''''

<:7$&-@'7&+''P+1=:22$.)'&2/7:1$:1$+'

Schema 4: Regio, organisaties, teams, individuen; samenwerking tussen diverse spelers


18

sociaalpsychologische ‘technologische’ expertise in huis moet hebben dan wel halen, wil men het hele systeem, dwars door stroomversnellingen in het ontwikkelproces, op “niveau 4” of tenminste op “niveau 3” krijgen.

De benodigde sociaal innovatieve kennis moet dan niet alleen betrekking hebben op afzonderlijke organisaties, teams en professionals, maar vooral ook op het niveau van de ontwikkelprocessen van complexe netwerken, van multi stakeholder communities, van thematische regionale clusters, etc. En, last but not least, men moet ook oog houden voor de ontwikkeling van het gehele maatschappelijke systeem: heel Zuidoost Nederland moet uitgenodigd worden om ‘Brainport Minded’ te worden.

De ontwikkelvragen gelden namelijk evenzeer voor ontwikkelingen op het vlak van complexe vraagstukken op de terreinen van gezondheidszorg, regionale ontwikkeling, onderwijs, volkshuisvesting, etc. Waarbij de noodzakelijke oplossing alleen succesvol en duurzaam kan worden gerealiseerd wanneer het geheel van de sleutelspelers (de set van multiple stakeholders) de afzonderlijke deelbelangen ook op moeilijke momenten in het proces weet te overstijgen en zich weet te verenigingen in een nieuwe definitie van het overall belang, gezamenlijke doel en het proces waarlangs dat wordt gerealiseerd. Zo’n uitdaging, die meestal “groter is dan zij zelf”, vraagt om de wil en het vermogen om “over de eigen schaduw heen te springen”. En dat vermogen moet men aanleren.

Ons initiatief en ons aanbod zijn gericht op het ondersteuning bieden bij deze processen. De instrumenten die wij voor deze upgrading van de Brainport overall en regionale infrastructuren voorstellen vatten wij, met een knipoog naar de ‘harde’ technologieën, samen onder het begrip ‘sociale innovatie en duurzame transformatie technologie’ en worden in het volgende hoofdstuk verder toegelicht.

‘Duurzaam innoveren door sociaal transformeren‘ gaat kort gezegd om het volgende:

• Het is een georganiseerd, gefaciliteerd en geïnstrumenteerd transformatieproces.

• Het ontwikkelt op verschillende niveaus en gebieden van een (regionale (bijvoorbeeld de Zuidoost Nederlandse)) samenleving;


19

• de onderlinge cohesie, het gezamenlijke bewustzijn en het praktische en resultaatgerichte vermogen van het ensemble van sleutelspelers en hun organisaties;

• naar een prestatieniveau dat hoort bij het niveau van complexiteit waarbinnen men gezamenlijk functioneert.

• Het doel van ‘duurzaam innoveren door sociaal transformeren’ interventies is dat de behaalde resultaten effectief en geborgd zijn, dat ze ‘beklijven’ en dus van duurzame aard zijn.

• Het richt zich zowel op de ontwikkeling van netwerken (triple helixen, clusters, programmagroepen, etc.) als zodanig, maar ook op afzonderlijke organisaties daarbinnen.

Er is inmiddels een arsenaal aan ervaringen en effectieve methoden, technieken en processen etc., die onder de noemer van “duurzaam innoveren door en sociaal transformeren” kunnen worden gerangschikt en ook in de Brainport 2020 processen kunnen worden toegepast.


20

5 Ontwikkelactiviteiten De komende jaren zal niet één soort ontwikkelactiviteit, maar een omvattend en integraal pakket aan infrastructuur, netwerk en multi stakeholder ontwikkelactiviteiten moet worden gerealiseerd. Dat pakket zal zich dan richten op de upgrading van het gezamenlijk functioneren van een aantal doelgroepen en niveaus (het hele systeem). In paragraaf 5.1 geven we een aantal voorbeelden van deze doelgroepen waar o.i. aan gedacht moet worden. Daarna geven we in paragraaf 5.2 enkele voorbeelden van het soort duurzame innovatie en sociale transformatie activiteiten dat o.i. nodig is. Daarbij gaan we hier niet in op de impact die de duurzame innovatie en sociale transformatiebenadering kan hebben op en de samenhang met het inrichten van een duurzame samenleving en een circulaire economie (met politieke arrangementen en wettelijke maatregelen) zoals deze o.a. wordt bepleit door Herman Wijffelsvii.

5.1. Voor Wie? Doelgroepen voor Duurzaam Innoveren door Sociaal Transformeren

5.1.1 De versterkende ontwikkeling van het geheel van top

bestuurders van ondernemingen, overheden en kennisinstellingen Bijvoorbeeld de samenhang van relevante gremia van deputés, burgemeesters, CEO’s, rectoren: meer in het bijzonder bijvoorbeeld het Kastelenoverleg dat zich richt op bovenregionale thema’s gerelateerd aan Brainport 2020. Verder zal het als gevolg van wisselingen in de bestuurderswacht ook gaan om afzonderlijke spelers in het geval deze een inhaalslag moeten maken (inhaal- of updateprogramma’s), bijvoorbeeld omdat men nieuw is in deze context/regio.

5.1.2 Het versterken van de daadkracht en creativiteit van de

Zuidoost Nederlandse Triple Helix op het niveau van huidige en toekomstige 2e-lijns medewerkers. Het gaat hier in eerste instantie om directeuren en managers, (hoofd)onderzoekers, beleids- en PR-ambtenaren van organisaties die direct en indirect betrokken zijn bij Brainport 2020. Ook is dit van


21

belang voor bijvoorbeeld het zogenaamd Directieoverleg, met daarin o.a. de vertegenwoordigers van de 6 Brainport regio’s. De overheden worden tot nu toe niet expliciet vermeld in de Brainport 2020 plannen als onderwerp van ‘triple helix’ ontwikkeling. Wij bepleiten dat dit wel gaat gebeuren.

5.1.3 De versterking van de productieve samenwerking en

innovatie tussen spelers binnen Brainport 2020 en andere multi stakeholder clusters. Plus het realiseren van een passende interface voor de uitwisseling van vraag en aanbod tussen innovatieve bedrijven en top technologische research. Deze activiteiten spelen op het niveau van: § De High Tech Campus (Eindhoven), de Brainport Campussen Geleen

(Chemelot), Maastricht (Life Sciences), Greenport (Venlo) en de daaraan gerelateerde clusters zoals bijvoorbeeld de Smart Services Hub; bijvoorbeeld voor de bevordering van de cohesie tussen onderzoekers, technologen, technici, ICT-professionals, juristen, PhD’s, laboranten (vergelijk met het Holst Instituut in Eindhoven), etc.).

§ Op aanverwante terreinen zoals de gezondheidszorg, volkshuisvesting, kennisinstellingen, logistiek en/of cultuur.

§ Ook hier geldt dat naast communities op het niveau van de afzonderlijke clusters en projecten gewerkt moet worden aan de ontwikkeling van het ‘gehele systeem’. Ergo dat er ook aandacht gaat bestaan voor de productieve en creatieve wisselwerking tussen de delen van het systeem. Dit laatste lijkt voor de hand liggend, maar sneuvelt vaak in de eerste jaren waarin de ontwikkelfocus met name is gericht op de opstart van deelactiviteiten (binnen de campussen en clusters). De beperkt beschikbare energie en aandacht gaan dan vaak volledig op aan het opzetten en inrichten van de ‘eigen’ organisaties en het upgraden van het ‘integrale’ systeem schiet er dan bij in.

§ Een interface tussen research, development, productie en vermarkting mag rechtstreekse relaties tussen onderzoekers/researchgroepen en een specifiek bedrijf niet vervangen, maar kan wel een (bijvoorbeeld IPR-veilige)


22

ontmoetings- en uitwisselingscontext en klimaat bieden waarbinnen onderzoeksvragen van ondernemingen en toepassingsmogelijkheden van research elkaar kunnen ontmoeten en ‘infecteren’.

§ Meer in het algemeen wordt het van eminent belang dat er veilige, uitnodigende, inspirerende en uitdagende omgevingen komen waar de spelers in de Zuidoost Nederlandse Triple Helix ervaringen kunnen uitwisselen, kunnen reflecteren op de gang van zaken en vooruit kunnen blikken op de uitdagingen van komende fasen en successen kunnen presenteren. Hierbij kan ook gedacht worden aan een Zuidoost Nederlandse Studium Generale variant.

5.1.4 Ontwikkeling van de bredere Zuidoost Nederlandse

samenleving (en in relatie daarmee met de Euregio). Ten slotte mag niet vergeten worden dat de gehele Zuidoost Nederlandse bevolking Brainportsmart en – open innovatie minded zal moeten worden en gaan onderzoeken hoe men direct en indirect zowel een bijdrage kan leveren aan deze ontwikkelingen, als er de vruchten van kan gaan plukken. Dat betekent dat alle lagen van de bevolking doordrongen moeten raken van het belang van actieve participatie en daarnaast…. dat ook de verschillende ‘achterlanden’ in België en Duistland in het open innovatiespel betrokken moeten worden. Tot nu toe worden deze dimensie van de ‘totale samenleving’ en de ‘Euregionale’ component wel als belangrijk genoteerd, maar nog niet programmatisch en praktisch ontwikkeld. De overall bevolking van Zuidoost Nederland zou, hiertoe veel meer dan nu het geval is, actief te geïnformeerd en praktisch geïnvolveerd kunnen worden.

5.2 Voorbeelden van Duurzaam Innoveren door Sociaal Transformeren Activiteiten:

Een duurzaam, sociaal innovatie en transformatie ontwikkelprogramma organiseert een multi stakeholder systeem dat bezig is met de transformatie van een regio, en/of een netwerk of een thematisch cluster van organisaties en teams


23

die werken aan een specifiek thema. Onze benadering als ‘Social Innovators’ is in hoge mate gericht op het voorbereiden, inrichten en faciliteren van een specifiek transformatie- en/of ontwikkelproces. Onze rol daarin is om, zo lang men nog niet in staat is om zelf een proces van ontwikkeling te faciliteren, als ‘loods’ op te treden en een team/ groep/ cluster/ netwerk etc. door lastige sociaal innovatie stroomversnellingen heen te loodsen…….. De volgende instrumenten, omgevingen en werkvormen kunnen wij hiervoor ter beschikking stellen:

5.2.1. Werkconferenties – Broedplaatsen – Innovatie Labs – Large Scale Events

Dit type werkomgevingen is geschikt om aan het begin (kick-off) of in de loop van een transformatieproces verschillende (belangen)groepen/ multi stakeholder spelers met elkaar kennis te laten maken, elkaar en de stand van elkaars posities grondig te leren kennen, ervaringen te delen, elkaars drijfveren te ontdekken, de verschillende manieren van denken, communiceren en handelen in geval van eventuele conflicten c.q. belangentegenstellingen te leren herkennen in een veilige “broedplaats” omgeving. Op momenten waarop men in de voortgang van een innovatieproces wordt geconfronteerd met problematische ontwikkelingen kan men in een “Innovatie Lab” ook gezamenlijk het patroon gaan opsporen van oorzaken en in stand houdende factoren die verhinderen dat echte innovatie tot stand komt. Wij hebben hiervoor 15 jaar ervaring in het werken met het ‘Dreamlab’ en haar voorloper, het ‘Strategic Management Atelier’.

Voorafgaand aan een werkconferentie kunnen verkennende interviews en rondetafelgesprekken worden gehouden en/of kan een deelonderzoek worden verricht waarvan de input noodzakelijk is om een werkconferentie te laten slagen (bijvoorbeeld op basis van interviews met de beoogde deelnemers). De uitkomst van een werkconferentie kan weer gebruikt worden voor het ontwerp van een nieuw of voor de bijsturing van een lopend proces. De uitkomst kan bestaan uit een verdiept inzicht in wat men (gezamenlijke en/of ieder voor zich) anders moet gaan doen in de toekomst, wat men los moet laten, waar men mee op moet houden én van wat men natuurlijk vooral moet blijven doen.


24

Het kan, onder meer via een Futures Search, ook verkenningen met toekomstscenario’s opleveren die middels Large Scale Events kunnen uitmonden nieuwe dynamische communities.

De specifieke inrichting van een ‘werkconferentie’ is altijd maatwerk en hangt sterk af van de stand van ‘onderlinge’ ontwikkeling van het geheel van de relaties tussen de deelnemers aan het transformatieproces.

5.2.2. ‘Boardroom’ Consulting en Coaching

De grote bestuurlijke, organisatorische, sociale en psychologische complexiteit, die binnen een multiple stakeholder infrastructuur bijna per definitie bestaat (het ‘spiegelpaleis’), maakt de kans groot dat zich bij de spelers een behoefte ontwikkelt aan een veilige omgeving waarin men kan reflecteren op het proces. Een gericht executive/boardroom consulting of coaching traject kan bestuurders en management helpen om de vereiste transparantie in doelen, processen en belangen te creëren. Ook hier geldt weer dat dit voor een integrale multi stakeholder community kan gebeuren en/of voor afzonderlijke organisaties.

5.2.3. Ontwerpen, begeleiden en faciliteren van Duurzame Innovatie door Sociale Transformatie Trajecten en Programma’s

In het verlengde van werkconferenties ontwerpen en ondersteunen wij operationele ontwikkelen transformatieprocessen van een triple helix community, of van een deelnemende organisatie.

• Stap voor stap wordt men zich hierin verder bewust van het systeem ‘onder’ het vraagstuk, worden barrières als gevolg van gevoelens van onveiligheid geslecht en wordt een sociaal systeem ‘echt’ gezamenlijk eigenaar van het ‘vraagstuk’. Op deze wijze ontstaat het noodzakelijke ‘draagvlak’ vanaf het begin van het proces.

• Deelnemers aan transformatie processen zijn meestal geneigd zijn om te snel de eerste ‘awareness’-fase te willen doorlopen en, vanwege de veronderstelde urgentie van een probleem, meteen door te gaan naar het ontwerpen van een plan van aanpak en het in gang zetten van dat plan (“implementeren” en “uitrollen” van de oplossing). Meestal pas in die uitvoeringsfase blijkt dan dat er nog veel meer


25

aspecten gerelateerd zijn aan het oorspronkelijke probleem (ergo er was een incomplete initiële analyse) én dat men niet de vereiste stevigheid in de onderlinge cohesie heeft ontwikkeld om de nieuwe problemen daadwerkelijk gezamenlijk het hoofd te bieden (ergo er is onvoldoende sociale kracht gecreëerd en/of men opereert te zeer vanuit tegenstrijdige invalshoeken en belangen).

Kenmerkend voor onze aanpak is de nadruk op de eerste ‘Bewustwordingsfase’ (zie ook schema 3 uit par. 3.3). Deze gaat niet alleen gepaard met een ontwikkeling van de ‘buitenkant’ van het proces (de rationele analyse en definitie van een oplossing/proces), maar ook met een ontwikkeling van de ‘binnenkant’. Pas daarna kan men, op basis van het ontstane gemeenschappelijke diepere inzicht, mogelijke scenario’s verkennen (fase van Inzicht en Ontdekken), een concrete oplossingsrichting formuleren en deze vervolgens langs de weg van Action Learning succesvol en duurzaam realiseren (Action Learning Fase). De impact van een dergelijke procesgang in een transformatieprogramma is dat er altijd een ‘integrale’ ontwikkeling plaats vindt van het geheel van spelers, van de afzonderlijke spelers en van het onderwerp waar zij mee aan de slag zijn.

• Bij deze vorm van innoveren en transformeren hoort verder ook een passend leerproces dat helpt om het systeem (team, organisatie, infrastructuur, community) stap voor stap te laten doorgroeien. Gedurende de ontwikkeling en realisatie van een (complexe) innovatie zullen de spelers in het innovatiespel, de stakeholders, met regelmaat bijeen komen om terug te blikken op hetgeen bereikt is (succesmomenten), maar ook op de leermomenten, op ervaringen die niet sporen met het ontwikkelplan zoals eerder afgesproken. Op het geheel van succes en leermomenten wordt gezamenlijk gereflecteerd, om op basis hiervan conclusies te trekken over waar de focus in een volgende periode op gezet moet worden. En het hoofdkenmerk van zo’n ritme van review-preview sessies is dan niet alleen een evaluatie van het ‘technische’ proces waar men gezamenlijk mee bezig is, maar vooral van de sociale en psychologische dynamieken waaraan dit onderhevig is. Gaandeweg leert een community zo om een performance cyclus te integreren met een ‘leerproces’.


26

Wij zijn in staat om de zowel de ‘awareness’ als de ‘review-preview’-component van een complex innovatieproces in te richten op basis van co-creatie, waar nodig te coachen en faciliteren en we beschikken over uiteenlopende meetinstrumenten en interventie- en begeleidingsmethoden.

5.2.4. Ontwikkelprogramma’s voor “Leiderschap in Duurzaam Innoveren door Sociaal Transformeren”

Dit zijn programma’s gericht op de individuele en gezamenlijke ontwikkeling van (bijvoorbeeld) 2e-lijns medewerkers die direct of indirect werkzaam zijn in de regionale Triple Helix. Als voorbeeld is een prototype programma uitgeschreven voor de regio Zuid Limburg, In een bijlage wordt dit nog wat uitgebreider toegelicht.

a. Algemene variant: De deelnemers zijn dan afkomstig uit uiteenlopende triple helix communities en leren in het programma intensief de specifieke issues kennen die gerelateerd zijn aan het samenwerken binnen diverse ‘clusters’ of programma’s. (Sociale) innovatie en transformatie thema’s worden van diverse kanten belicht door gerenommeerde sprekers. De mogelijkheden van optimale Triple Helix samenwerking worden in dit programma verkend en middels projecten praktisch ontwikkeld.

b. Maatwerk variant: Vanuit de algemene opbouw van een ontwikkelprogramma (volgens Schema 5), kan ook een maatwerkprogramma worden gerealiseerd voor een specifieke setting; bijvoorbeeld de Smart Services Hub, voor het cluster Logistiek en Vervoer, of voor de Gezondheidszorg, Leasure, Smart Energy, etc.. Het voordeel van een maatwerk variant is dat het een meer diepgaand leerproces en een meer concrete, toepasbare output bewerkstelligt.

• Een ontwikkelprogramma kan ook worden ingericht op de overdracht van expertise van een ‘vertrekkende’ generatie professionals naar een nieuwe lichting jonge professionals. Een belangrijk deel van de nu opgebouwde kennis en ervaring in het omgaan met complexe triple helix processen zal, als gevolg van de snelle pensionering, de komende jaren in hoog tempo uitstromen. Aan de hand van concrete


27

action learning activiteiten in de leergangen/ ontwikkelprogramma’s kan dit type opgebouwde expertise via gezamenlijke activiteiten worden overgedragen op een nieuwe generatie.

• Een ‘ontwikkelprogramma’ kan ook uitstekend voor de realisatie van een Euregionale benadering worden toegepast. Hierin kunnen professionals uit de Euregio kennis maken met de verschillende manieren van werken in de Euregio en, opnieuw via action learning, voor concrete Euregionale thema’s, een innovatieve praktijk ontwikkelen.

• Een ontwikkelprogramma biedt, tot slot, precies het soort ‘veilige’ transformatieomgeving waarvan we het belang in hoofdstuk 2. hebben beklemtoond. Het is tevens een ‘sociaal innovatie laboratorium’ voor het ontdekken en testen van nieuwe vormen van samenwerking en zo bestaande communities, processen en verbanden innoveren en effectiever maken. De overall structuur van ontwikkelprogramma’s wordt weergegeven in Schema (5). Een ultieme aanpak zou bestaan uit een Zuidoost Nederlandse ‘Triple Helix’

Analyse(Fase(( Fase(van(Ac,on(Learning(

1.   Intellectual(Journey(

2.   Triple(Helix(Team(Journey(

3.   Personal(Journey(

Kennis&Impulsen&&,&Inspirerende&lezingen&over&innova4eve&wetenschappelijke,&overheids,&en&business&thema’s&&

Teams&analyseren&een&bestaand&triple&helix,&vraagstuk&,>&Maken&plan&van&aanpak&

Opstellen&persoonlijk&ontwikkel&plan(

4.   Group(Journey(door(Euregio((

Oefening&in&persoonlijke&ontwikkeling&(persoonlijke+intervisie)&

Uitvoering&plan&van&&aanpak&(team+intervisie)&

Sessies&vinden&plaats&in&en&om&SiIard/Geleen&,&Maastricht&–&Vaals&–&Parkstad&–&Valkenburg&,&(en&Aken,&Luik,&Hasselt,&Eindhoven)&

Bezoeken&aan&bedrijven,&universiteiten,&overheden&

Schema 5:Het ontwikkelprogramma voor “Leiderschap in Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie” voor Limburg (11 Modules van 1 dag over 9 Maanden)


28

Academie waarbinnen zowel regionale als bovenregionale, algemene en maatwerk ‘triple helix’ ontwikkelprogramma’s worden aangeboden.

5.2.5 Op weg naar een Triple Helix Academy?

Als variant op een ontwikkelleergang kan ook gedacht worden aan het organiseren van regelmatige regionale “Triple Helix Smart Region Ronde Tafel” bijeenkomsten rond thema’s zoals die ook in een ontwikkelleergang aan bod komen. Het is, wanneer we een en ander eens wat verder doordenken van groot belang dat er in Zuidoost Nederland iets van een (Brainport) Academy van de grond komt, van waaruit de verschillende ontwikkelaspecten van de triple helix communities voortvarend ter hand worden genomen. Op dit moment is de Zuidoost Nederlandse Brainport community tamelijk beperkt in capaciteit. Die capaciteit wordt bijna volledig in beslag genomen door de Brainport issues die rechtsreeks voortkomen uit het Brainport 2020 Rapport. Er is geen mentale of operationele capaciteit ‘over’ die zich bezig houdt met thema’s die, wellicht niet op de korte termijn, maar wel op de lange termijn van doorslaggevende invloed zijn op het welslagen van de maatschappelijke ‘omwenteling’ die nu plaats vindt, c.q. plaats moet vinden, wil dit deel van Nederland succesvol uit de crises tevoorschijn komen, c.q. willen de ambities (welhaast volledige werkgelegenheid) en deelresultaten van Brainport 2020 goed uit de verf en op hun plaats terecht kunnen komen. Daarvoor moeten ook debatten worden aangejaagd over ‘aanpalende’ thema’s als bijvoorbeeld: ‘De rol van de lokale en provinciale overheid anno 2020’, ‘de rol van de ‘burger als ondernemer’ en de ‘ondernemer als burger’ in de samenleving anno 2020’, ‘de verhouding overheid, burger, markt in 2020’, ‘Technologische Innovatie in relatie tot Maatschappijgerichte Sociale Innovatie’, etc. Dit soort thema’s zal dan niet enkel door wijsgeren binnen de kasteelmuren van de universiteiten, c.q. door de experts binnen het Brainport hoofdkwartier moeten worden gevoerd. We zijn in Zuidoost Nederland niet alleen bezig met technologische open innovatie, die een


29

open triple helix vereist. We zijn bezig met een maatschappelijke innovatie, die om inspirerende en uitdagende ‘open’ maatschappelijke gesprekken vragen. En wij zijn van mening dat beide provincies hiervoor een organisatorisch kader moeten scheppen. Dat is wat we bedoelen met een ‘triple helix academy’. En een belangrijke voorwaarde voor het goed functioneren van een triple helix academy, is dat het nauwe relaties heeft met de afzonderlijke ‘strengen’ overheid, onderwijs, onderzoek en ondernemingen (en niet te vergeten met de overige relevante spelers aangaande bepaalde maatschappelijke vraagstukken). Tegelijkertijd mag het niet ‘opgeknoopt’ worden aan slechts één van de spelers (bijvoorbeeld een aan een universiteit of hogeschool verbonden business school). Duidelijk is wel dat de zo broodnodige ‘triple helix competenties’ nog nergens kunnen worden ontwikkeld. En dat is een belangrijke reden voor een snelle, zorgvuldige en effectieve realisatie van de ambitieuse plannen (in deze ‘opstartfase’ of ‘2e levensfase (Eindhoven e.o.) van de Brainport regio’s).

5.2.3. ‘Gereedschappen’ voor Duurzaam Innoveren door Sociaal

Transformeren

Wij zijn gelicenseerd in het toepassen van een aantal ‘sociale innovatie’-gereedschappen, bijvoorbeeld voor het in kaart brengen van drijfveerpatronen en het engagement op individueel, team- en organisatieniveau (de op het Spiral Dynamics gedachtegoed gebaseerde ‘RealDrives’ en ‘Makrolook’). Daarnaast kan een daaraan gerelateerd instrument als ‘Say’ worden gebruikt voor het inzichtelijk en hanteerbaar maken van de sociale complexiteit in genetwerkte projecten en programma’s. Verder hebben we in onze ‘duurzame innovatie’ gereedschapskist de beschikking over een reeks gereedschappen en methoden en technieken die, afhankelijk van een specifiek ontwikkelproces, op maat en op het juiste moment kunnen worden toegepast.


30

Bijlage 1 - Tabel 1 – Vier Niveaus van Performance en Verbondenheid

Niveau 1 – Het Survival Niveau

Kenmerken: • Veel huidige sociaal/maatschappelijke systemen hebben een reactieve

manier van reageren op de complexe en snel veranderende omstandigheden.

• De “effectiviteit” van deze systemen komt het niveau van “crisis” en “net niet ten onder gaan” nauwelijks te boven. Ze staan in een voortdurende stand van overleving, men loopt permanent achter de feiten aan. Dit is de Survival modus.

Verbondenheid: • De onderlinge verbondenheid is er een van ‘ieder voor zich’, men

verlangt sterk naar stabiliteit, het ontbreek echter aan een gezamenlijke/ eenduidige aanpak.

Performance: • Er heerst permanente toestand van fouten repareren, branden blussen,

stagnatie, of zelfs van terugval (regressie). o Het systeem is instabiel en gaat suboptimaal om met haar

potentie en het presteert ver onder haar vermogen. o Binnen teams en organisaties heerst in deze modus de ‘waan

van de dag’ en wordt meestal tegemoet getreden met ‘crisismanagement’.

• Dit type organisaties komt niet toe aan preventie of aan het leren van fouten en heeft nauwelijks oog voor, of effectieve antwoorden op de eisen van de snelle en complexe ontwikkelingen in de externe of interne context, bijvoorbeeld die welke te maken hebben met open innovatie en/of met een effectieve aanpak van een economische crisis.

Rapportcijfer voor Presteren en Verbinden: 4 of lager


31

Niveau 2 – Het Matig Presterende Niveau (Average Performing)

Kenmerken: • Op dit niveau is een systeem op zich stabieler dan in de survival stand. • Het functioneert ééndimensionaal, omdat processen slechts langs een

enkelvoudig schema worden ingericht en gehandhaafd (monoloog/monocultuur).

• De flexibiliteit is beperkt en een diversiteit aan interpretaties, belevingen en reacties wordt niet toegestaan.

Verbondenheid: • In de community wordt veel ‘buitengesloten’, hetgeen tot een passief-

agressieve cultuur leidt: o In dit type netwerken en organisaties wordt formeel van alles

besloten, maar de daadwerkelijke uitvoering is een groot probleem, omdat de besluiten de complexiteit van de werkelijkheid waarin het systeem functioneert onvoldoende incorporeren.

o Die ‘andere’ werkelijkheden komen terecht in een informeel circuit dat zich voortdurend verzet tegen de formele organisatie (veel politiek gedrag, discussie en achterkamertjes).

o Missie, visie, strategie en de operatie zijn nog niet constructief verbonden.

Performance: • Dit soort Matig Presterende organisaties heeft slechts een beperkt

vermogen om te groeien op basis van het leren van ervaringen. • Innovatie vindt nog slechts incidenteel plaats. Rapportcijfer voor Presteren en Verbinden: 5 tot 6


32

Niveau 3 – Het Goed Presterende Niveau

(High Performing)

Kenmerken – Verbondenheid – Performance: • Veel hedendaagse organisaties zijn stap-voor-stap op weg om een

Goed Presterende community (High Performing Organisatie) te worden. Zij zijn bij het bereiken van dat niveau in staat:

o Proactief en succesvol om te gaan met een complexe, diverse en dynamische omgeving en innoveren regelmatig;

o tot innerlijke en onderlinge dialoog en reflectie (gezamenlijk leren);

o om visie, missie, strategie en operatie dynamisch en constructief te verbinden en zo de onder- en bovenstroom in de community wederzijds versterkend te integreren.

• Dit niveau van presteren is vereist als ondergrens voor triple infrastructuren zoals die van Brainport 2020.

Rapportcijfer voor Presteren en Verbinden: 7 en 8

Niveau 4 – Het Top, Smart Growing Niveau (Resilient en Emergent)

Kenmerken – Verbondenheid – Performance: • Systemen op niveau 4 verkeren aan de bovenkant van het ‘performance

spectrum’, • Zij hebben daarvoor een excellent vermogen ontwikkeld om

zelfstandig: o op basis van inzicht (bewustzijn) in wat de toekomst aan

mogelijkheden biedt, o een besef te creëren van de manier waarop het systeem zichzelf

“fundamenteel” en “voortdurend” kan veranderen, o waardoor die toekomstige mogelijkheden daadwerkelijk en

duurzaam worden gerealiseerd, o.a. door dynamisch op de omstandigheden in te spelen.

• Deze laatste houding is vereist voor een hoogontwikkeld vermogen tot (open) innovatie en transformatie van het infrastructurele, het organisatorische en het sociale weefsel.

• Rapportcijfer voor Presteren en Verbinden: 9 en 10


1

Bijlage: Het Ontwikkelprogramma “Leiderschap in Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie”: een ontdekkingsreis door de (Zuid) Limburgse Triple Helix en een opstap naar een Triple Helix Academy?

N.b. Deze versie behelst een concept programma voor de Zuid Limburgse

context. Het idee is om vergelijkbare programma’s op te zetten

(bijvoorbeeld als onderdeel van een Triple Helix Academy) binnen andere

Brainport 2020 regio’s in Noord-Brabant en Limburg, maar ook voor

uiteenlopende sectoren buiten de sfeer van Brainport (bijvoorbeeld

gezondheidszorg, etc.).

De fine tuning, thematisering en programmering evenals de samenstelling

van de groep deelnemers vragen dan om een aanpassing aan de

hoofdkenmerken van het regionale Brainport 2020 programma, c.q. aan de

betreffende sector(en).

Binnen een Triple Helix Academy kan ook een internationale variant worden

georganiseerd, bijvoorbeeld ten behoeve van andere Europese regio’s voor

het realiseren van hun open innovatie netwerken middels een goed

ontwikkelde triple helix.

1. Inleiding

Het overall gebied van het ‘Brainport 2020’ programma beslaat 6 regio’s (Midden, Zuidoost, Noordoost Brabant en Noord, Midden en Zuid Limburg). Daaromheen bestaan verbindingen met een ‘achterland’ van Vlaanderen en het Duitse Rijnland. Voorafgaand aan de formele start van Brainport 2020 in 2011 waren de ontwikkelingen rond Open Innovatie en de High Tech Campus in Zuidoost Brabant al meer dan 10 jaar gaande. Met succes worden in deze regio professionals uit het overall Brainport gebied bijeen gebracht voor de ontwikkeling van ‘triple helix’ bewustzijn, -gedrag en -relaties binnen de dynamische regionale sociaaleconomische regio zoals deze is ontstaan rond de High Tech Campus in Eindhoven: Leidinggevende en uitvoerende professionals die werkzaam zijn binnen de keten van high tech bedrijven en onderzoeksinstellingen, of die ambtelijk direct of indirect betrokken zijn bij Brainport-gerelateerde activiteiten. Het gaat bij deze activiteit niet alleen


2

om de verbinding en ontwikkeling van topbestuurders van ‘triple helix’ organisaties, maar met name om de lagen daaronder.

De impact van deze succesvolle benadering inspireerde ons tot een triple helix leergang afgestemd op de specifieke kenmerken van de Zuid Limburgse Brainport Infrastructuur zoals deze valt onder het Limburg Economic Development beleid (LED).

De Zuid Limburgse situatie heeft namelijk, naast de nodige overeenkomsten met de Zuidoost Brabantse situatie, ook een aantal specifieke kenmerken:

• De basistechnologieën en kennisgebieden (life sciences, material sciences, pharmaceuticals, (bio)chemicals) die binnen Brainport 2020 in (Zuid) Limburg centraal staan, wijken ondanks duidelijke overlap, ook af van die rond de High Tech Campus (high tech, ict, maakindustrie) in Zuidoost Brabant.

• Ook de fase van ontwikkeling van de centrale en omringende triple helix infrastructuur (bedrijfsleven, openbaar bestuur en kennisinstituten) verschilt. De open uitbouw van de (Zuid) Limburgse Brainport plannen (de Chemelot en Health Campussen en het Noord-Limburgse Greenport Cluster) als open innovatie campussen verkeert nog in de opbouwfase van de levenscyclus. De sleutelspelers in het (Zuid) Limburgse werken veel sterker vanuit een “start-up” context aan de ontwikkeling van de Brainport regio dan de Eindhovense High Tech Campus. Die laatste zit, na een eerste slag in de periode 1999-2011, duidelijk in een tweede levenscyclus.

• Daarnaast behoren in (Zuid) Limburg ook ‘aanverwante’ sectoren tot het domein van regionale ontwikkeling: de financiële dienstverleningssector (de Smart Services met o.a. APG) en de logistieke dienstverlening (vervoer over weg, rails en water, door pijpleidingen en de luchtvaart), de initiatieven voor sustainable energy (Parkstad) en toerisme (Leasure – Heuvelland en Parkstad).

Om deze redenen moet bij een infrastructuur versterkend sociaal innovatie programma voor (Zuid) Limburg de komende jaren de focus ook op de versterking en opbouw van de infrastructuur liggen. Niet om zo een afzonderlijke infrastructuur en een naar binnen gerichte houding op te roepen of te


3

bestendigen. Wel omdat dat regionale niveau de juiste schaal is waarop een aantal sociale innovaties kan werden gerealiseerd.

Daar komt bij dat het sociaaleconomische klimaat in (Zuid) Limburg stroef is en nog verre van in een ‘blakende’ conditie verkeert. Dat heeft met veel zaken te maken, maar tenminste ook met een gebrek aan zelfvertrouwen in het grip krijgen op de eigen toekomst. Er bestaat een ‘remmende’ attitude die losgelaten zou moeten worden wil er een goed fundament en een gezonde regionale voedingsbodem voor innovatie en ontwikkeling kunnen gaan ontstaan. Dat vraagt zowel om het helder herformuleren van een regionaal palet aan inspirerende toekomstscenario’s als om een doorvertaling van concrete concrete uitdagingen.

Duidelijk is dat het bij het bedenken en realiseren van een gezonde sociaaleconomische toekomst niet meer gaat om het lineair doortrekken van ontwikkelingen uit het verleden. Het gaat ook om het helder krijgen van de breuk die met het verleden gemaakt moet worden, om het positief leren benoemen van wat daarna kan komen (de toekomst) en van hoe men die mogelijkheden zelf en gezamenlijk kan gaan realiseren (de transformatie naar de toekomst).

Dat zo’n metamorfose in het (Zuid) Limburgse prima kan slagen, is wel gebleken uit de herhaalde, succesvolle doch ook zeer complexe transformaties die DSM heeft doorgemaakt: van mijnbouwbedrijf via sleutelspeler in de petrochemie naar wereldtopper in open innovatie in de life en material sciences. Het is van belang dat zo’n vermogen om diepgaand te transformeren niet beperkt blijft tot een ‘industrieel eiland’ als DSM, maar gaat uitstralen naar en resulteren in een innovatieve regio, om te beginnen naar de ‘triple helix’ spelers die de Brainport transformatie moeten gaan faciliteren.

Het hoofddoel van het ontwikkelprogramma “Leiderschap in Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie” is het leveren van een bijdrage aan een geprogrammeerde ontwikkeling en versterking van de kwaliteit van de regionale triple helix infrastructuur. Dit wordt gerealiseerd door de deelnemers aan de leergang, afkomstig uit alle triple helix geledingen, een ontdekkingsreis te laten maken door de werelden van die (Zuid) Limburgse triple helix infrastructuur (Brainport 2020). Dat gebeurt middels “action learning”: de deelnemers werken gedurende de leergang niet alleen aan een analyse van een aantal complexe maatschappelijk situaties, zoals health care, life sciences, etc. Men wordt ook


4

uitgedaagd om een situatie ook daadwerkelijk op een hoger plan te brengen. Gestreefd wordt om een eerste pilot-programma met ongeveer 18 deelnemers eind 2012 te starten en na de zomer van 2013 af te ronden.

2. Opbouw van het ontwikkelprogramma

Het programma van een leergang is opgebouwd uit 11 modules van 2 dagdelen (van 12:30 – 22:00 uur), die met een tussentijd van 3 weken worden gehouden. De totale doorlooptijd van de leergang, inclusief vakantieperiodes is dan ca. 7 tot 9 maanden.

Het programma is geen training of opleiding in de klassieke betekenis van het woord, het is meer een tijdelijk laboratorium.

• Een ‘intellectuele’ reis door de buitenwereld - Kennisimpulsen

• Een reeks inspirerende sprekers brengt uitdagende visies op innovatieve wetenschappelijke en business thema’s die nauw (maar niet altijd evident) aan de Brainport - open innovatie thematiek zijn gerelateerd.

• Men verkent in het programma ook de diverse triple helix deel-werelden (van en rondom research, business, overheid) en herkent zo de verschillen en overeenkomsten in communiceren, het denken (de innerlijke logica (of het gebrek daaraan)) en de historische en culturele do’s en dont’s.

• Het resultaat van de reeks inleidingen, gespreken en discussies met high level experts en vertegenwoordigers uit bedrijfsleven, openbaar bestuur en wetenschap, is niet alleen dat men een diep inzicht krijgt in de aard en complexiteit van de verschillende gebieden, maar dat men ook verschillen met andere infrastructurele contexten leert te overbruggen (cross overs), om overeenkomsten te leren benutten en zo de aanwezige potentie leert benutten.

• De reis zal niet alleen vernieuwing, verbreding en verdieping van het bewustzijn en de kennis opleveren, maar minstens zozeer ook het praktische vermogen ontwikkelen om inzichten toe te passen en er slagvaardig mee om te gaan. Het moet én de geest én de competenties van de deelnemers ontwikkelen.


5

• De Action Learning Journey – de Team Challenge

• Het programma levert geen vrijblijvende, consumptieve trip, maar een actieve ontdekkingsreis waarvan het nut van de nieuwe kennis en ervaringen die men opdoet pas doorwerkt en beklijft wanneer deze worden toepast op concrete, aan open innovatie en complexe multiple stakeholder gerelateerde vraagstukken.

• De deelnemers worden ingedeeld in 3 tot 4 projectgroepen van ongeveer 6 personen, met een goede verdeling over de helix-strengen. De onderwerpen bestaan uit ‘lastige’ triple-helix vraagstukken rond sociaaleconomische en open innovatie issues. Met ‘lastig’ wordt dan bedoeld dat de voortgang van de ontwikkelingen nu te traag zijn vanwege de stroperigheid/ het ondermaatse van de huidige triple helix op het betreffende terrein. Daarbij is de vraag voor een projectteam hoe een ‘verhoogde kwaliteit’ van het samenspel tussen de ‘aandeelhouders’ het vraagstuk naar een hoger plan kan brengen en nieuwe oplossingen gerealiseerd kunnen worden. Hoofdthema’s kunnen zijn bijvoorbeeld: 1- Gezondheidszorg en de Health Campus, 2 – Logistiek, 3 – Huisvesting en Zorg, 4 – Cultuur, 5 – De Digitale Community, 6- het Financiële Cluster/Smart Services, 7-Smart Energy, en/of 8-Leasure.

• Een Team Challenge bestaat uit het maken van een gezamenlijke analyse, een plan van aanpak en het daadwerkelijk realiseren daarvan.

• De deelnemers zullen elkaar, om de andere module, in een intervisiegroep klankborden op issues gerelateerd aan de groepsontwikkeling. De programmaleiding zal hierbij begeleiding bieden.

• Een reis door de nabije buitenwereld - regio (Zuid) Limburg en de Euregio

• De overal ontdekkingsreizen in de leergang vinden niet slechts op één locatie plaats. Gedurende het programma van 11 modules wordt een rondreis door de (Zuid) Limburgse regio gemaakt. De hoofdlocatie voor het programma is gedacht op of nabij het Chemelot Campus terrein in Sittard-Geleen, of de Health Campus in Maastricht. De overige locaties zijn bijvoorbeeld Sittard-Geleen, Maastricht, Vaals, Parkstad en Valkenburg en misschien in tweede instantie ook Aken, Hasselt, Luik?

• Bij diverse van deze bezoeken aan subregio’s wordt aandacht besteed aan de verbindingen met het Euregionale achterland: Aken (met de RWTH), Luik, Hasselt, Leuven, etc. Het gaat er om dat de deelnemers doordrongen


6

raken van de specifieke kenmerken en de sociaaleconomische potentie die het geheel van deze deelregio’s en hun achterlanden hebben. Ook wordt steeds de vraag gesteld naar wat er moet gebeuren om deze potentie daadwerkelijk aan te boren en benutten in het kader van de Brainport 2020 strategie.

• Een reis door de professionele binnenwereld – de Personal Challenge -

Persoonlijke ontwikkelimpulsen

• Sociale Innovatie beklijft niet wanneer de deelnemers tijdens de leergang niet ook een reis door hun ‘binnenkant’ maken. Door de verschillende mentale en geografische reisbewegingen die de deelnemers maken gebeurt er ook veel tussen en binnen de deelnemers. Er wordt, als het ware, ook innerlijk en onderling gereisd. Het programma zal in de eerste analysefase (4 maanden) instrumenten (bijv. RealDrives) en oefeningen aanreiken die de ontwikkeling op dit meer (inter-) persoonlijke vlak zichtbaar en hanteerbaar maken en die de praktische persoonlijk-professionele ontwikkeling in de daarop volgende action learning fase ondersteunen.

• Verder zullen de deelnemers elkaar, om de andere module, in een intervisiegroep klankborden op de persoonlijke ontwikkelissues.

• De programmaleiding zal hierbij een coachende rol spelen.

3. Overige kenmerken van een leergang Fasering binnen het programma in - een Analyse Fase en - een Action Learning Fase: Personal Challenge

1. Analyse fase : Binnen de overall programmadoorlooptijd van 8 tot 9

maanden (11 modules van 2 dagdelen, met 2 tot 3 weken tussentijd) is er voor de Personal en de Team Challenge gedurende de eerste 3 tot 4 maanden een focus op bewustwording en analyse. Deze fase wordt afgesloten met het opmaken van een Personal Challenge Plan met daarin antwoorden op de vragen - wat blijf ik doen, - wat ga ik (anders/nieuw) doen, - waar ga ik mee


7

stoppen en - wat heb ik voor dat alles nodig? De deelnemer geeft voor zichzelf aan op welke persoonlijk/professionele thema’s hij/zij zich in de action learning fase verder wil richten.

2. Action Learning fase : In de tweede reeks van 4 tot 5 maanden ligt de focus vervolgens op de toepassing van inzichten en het uitproberen van nieuwe manieren van denken, communiceren en gedrag. Uiteraard komen in dit proces met name de persoonlijk/professionele ontwikkelthema’s aan de orde.

Team Challenge:

Hiervoor geldt, vergelijkbaar met de Personal Challenge, dat in het eerste fase van het programma een sterker accent wordt gelegd op een analyse van het ‘uitdagende’ thema van een projectgroep van het systeem van veroorzakende en in standhoudende factoren en dat, op basis van een projectplan, in de tweede fase wordt gewerkt aan het daadwerkelijk aanpakken en op een hoger plan brengen van de problematiek. Focus op de Triple/Multiple Helix:

In de eerste vier maanden komen de afzonderlijke helix-strengen inhoudelijk uitgebreid aan de orde (Overheid, Onderzoek/Onderwijs, Ondernemen, etc.), in een tweede fase ligt de focus sterker op patronen van onderlinge samenhang en interactie. Tijdens de modules is er afwisselend ruimte voor reflectie op de voortgang van teamprojecten (Team Challenges) of de persoonlijke ontwikkeling (Personal Challenges).

Opzet, Structuur en Inhoud:

• De overall structuur van het ontwikkelprogramma wordt weergegeven in Schema 1.

• In Tabel 1 volgt een overzicht van een prototype van een modulaire leergang. • In Tabel 2 volgt een overzicht van de inhoudelijke thema’s die in de modules

door externe inleiders kan worden verzorgd. Met een aantal van deze sprekers is reeds gesproken over een mogelijke bijdrage aan een academie c.q. ontwikkelprogramma.


8

e-Development en Triple Helix Community

Het spreekt voor zich dat voor een Triple Helix Academy, c.q. voor een specifiek Ontwikkelprogramma een passende e-Development omgeving wordt gecreëerd. Dat kan, bijvoorbeeld in samenwerking met de Open Universiteit. Voorts schetsen we hier het perspectief op een groeiende ‘triple helix community’ die gaat ontstaan wanneer na enkele jaren diverse lichtingen een ontwikkelprogramma hebben doorlopen. Voor zo’n community kunnen dan steeds update bijeenkomsten worden georganiseerd, ‘omlijst’ en ‘ondersteund’ door een virtuele omgeving.

Analyse(Fase(( Fase(van(Ac,on(Learning(

1.   Intellectual(Journey(

2.   Triple(Helix(Team(Journey(

3.   Personal(Journey(

Kennis&Impulsen&&,&Inspirerende&lezingen&over&innova4eve&wetenschappelijke,&overheids,&en&business&thema’s&&

Teams&analyseren&een&bestaand&triple&helix,&vraagstuk&,>&Maken&plan&van&aanpak&

Opstellen&persoonlijk&ontwikkel&plan(

4.   Group(Journey(door(Euregio((

Oefening&in&persoonlijke&ontwikkeling&(persoonlijke+intervisie)&

Uitvoering&plan&van&&aanpak&(team+intervisie)&

Sessies&vinden&plaats&in&en&om&SiIard/Geleen&,&Maastricht&–&Vaals&–&Parkstad&–&Valkenburg&,&(en&Aken,&Luik,&Hasselt,&Eindhoven)&

Bezoeken&aan&bedrijven,&universiteiten,&overheden&

Schema 1: Het ontwikkelprogramma voor “Leiderschap in Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie” voor Limburg (11 Modules van 1 dag over 9 Maanden)


9

Het Ontwikkelprogramma “Leiderschap in Duurzame Innovatie

en Sociale Transformatie” voor (Zuid) Limburg 2012-2013

Een Ontdekkingsreis door

en de Sociale Innovatie van de Triple Helix Infrastructuur

van (Zuid) Limburg

11 Modules van 2 dagdelen (12:30-22:00)

Programma Inhoud Module 1 – Intro

Startbijeenkomst

Regio Sittard-Geleen Inleiding: Kennismaking deelnemers – Intro op het programma – Triple Helix – Sociale Innovatie

Terugkoppeling RealDrives – Opstart Persoonlijk Ontwikkelplan – Intervisiegroepen - Teamprojecten

Module 2 – De Scope

Inleiding: Visie, Strategie en de Impact van Brainport 2020

Regio Maastricht Stad en Regio – Universiteit Maastricht – Link naar de universiteiten/regio’s Luik, Leuven, Hasselt

Perspectivity Game en een inleiding op de principes en focus van Perspectivity - 4 niveaus van economische, sociale en bewustzijnsontwikkeling – de toekomst trekt!

Intervisie: focus op Personal Challenge Module 3 – Analyse 1

De kwaliteit van het openbaar bestuur in relatie tot sociale transformatie- en innovatieprocessen

Regio Vaals Stad en Regio Aken – link naar de RWth Intervisie: focus op Team Challenge Module 4 – Analyse 2

Stad en Regio – Link naar Duurzame Energie

Regio Parkstad (Heerlen)

Sociale innovatie (collectieve bewustzijnsontwikkeling – sociaalpsychologische thema’s (communicatie – dialoog en oefening in Presencing)

Intervisie: focus op Personal Challenge


10

Module 5 – Analyse 3

RealDrives – Coaching van de intervisie sessies Life Sciences – The future of Nutrition and Cancer R&D

Regio Sittard-Geleen SIM-ZL meets TIM Intervisie: focus op Team Challenge Module 6 – Tussenbalans

Sociale innovatie en De strategie van Liof/ bedrijfsleven op innovatieprocessen in de regio

Regio Maastricht Link naar regio – Hasselt - Luik Intervisie: focus op Personal Challenge Module 7 – Action Learning 1

Patronen van Netwerken & Allianties voor Innovatie en Strategie en Open Innovatie

Regio Parkstad (Kerkrade)

Intervisie: focus op Team Challenge

Module 8 – Action Learning 2

Technologische en sociale Innovatie - proces design – waarde(n)creatie op verschillende niveaus

Regio Maastricht Provincie (GS), regionale ontwikkeling, Culturele Hoofdstad, Creatieve industrie

Intervisie: focus op Personal Challenge Module 9 – Action Learning 3

Innovatie en de Rijnlandse en Anglo-Amerikaanse management en leiderschapsbenaderingen Het Europese Beleid tav Innovatie + Europarlementariërs

Regio Valkenburg Intervisie: focus op Team Challenge Module 10 – Action Learning 4

Innovatie – creativiteit en de creatieve industrie

Regio Parkstad The Triple Helix Energy Chain Intervisie: focus op Personal Challenge Module 11 – Eindbalans en Afsluiting

Afronding van de Personal Challenge fase (ook al gaat het leren gewoon door) Terugblik op het programma

Regio Sittard-Geleen Presentatie van de eindresultaten van de Team Challenges door de 3 teams Feedback door begeleiders

Uitreiking certificaten


11

Noten

i Drs. Rob Frederix en Drs. Ger Jonkergouw, beiden zelfstandige professionals met een ruime, bewezen

ervaring met complexe transformaties, zowel bij overheden, het bedrijfsleven en kennisinstellingen. ii Peters, J. & Weggeman, M. (2009). Het Rijnland Boekje. Principes en inzichten van het Rijnland Model.

Amsterdam, Business Contact. Peters, J. & Weggeman, M. (2012). Het Rijnland Praktijkboekje - Hoe maak je een Rijnlandse organisatie? Amsterdam, Business Contact. Derix, G. & Frissen, L. (2011). In den Beginne, Uitgeverij Tic, Maastricht. Voorts was Ger Jonkergouw in 2005 een van de oprichters van het Rijnland Weblog: http://www.Rijnland-Weblog.nl

iii Scharmer, Otto (2009). Seven Acupuncture Points for Shifting Capitalism to Create a Regenerative

Ecosystem Economy, Paper prepared for presentation at the Roundtable on Transforming Capitalism to Create a Regenerative Economy, MIT, June 8–9; Sept. 21, 2009.

iv Volberda, H.W., Van den Bosch, F.A.J. & Jansen, J.J.P. (2006), "Slim Managen & Innovatief Organiseren", Eiffel ism Het Financieele Dagblad, AWVN, De Unie & RSM Erasmus University. Volberda, H. & Bosma, M. (2011). Innovatie 3.0, Slimmer Managen, organiseren en werken, Amsterdam, Mediawerf Uitgevers.

v Senge, P., Scharmer, O, Jaworski, J. & Flower,s B.S. (2004). Presence: een ontdekkingsreis naar

diepgaande verandering in mensen en organisaties, Academic Services, Den Haag. Scharmer, O. (2010). Theorie U: Leiding vanuit de toekomst die zich aandient, Christofoor, Zeist. Jaworski, J. (2012). Oorsprong, de innerlijke weg naar kennis, Christofoor, Zeist. - Haan, E. De & Beerends, E. (2012). Organisatieontwikkeling met Theory U, Boom/Nelissen, Amsterdam.

vi Brainport 2020 (2011). Top Economy, Smart Society – Visie, Strategie en Uitvoering, Brainport

Development NV, Eindhoven. vii Wijffels, H. (2012). “Formeren is Vooruitzien, Duurzame hervorming in 21 stellingen”, Utrecht, Wijffels

en Toet/ Media Mindz en VBK Uitgeefgroep.

Duurzame innovatie en Sociale Transformatie

Documents

Transcript of Duurzame innovatie en Sociale Transformatie