Post on 22-Apr-2015
description
F-MEX Voorblad
2
De Transformatie / De Transformatie / Paradigmashift Paradigmashift
naar naar Facilitaire RegieFacilitaire Regie
Definitie Facilitaire Regieorganisatie:Definitie Facilitaire Regieorganisatie:“ “ Het op basis van de corporate strategie richting geven aan het geheel van Het op basis van de corporate strategie richting geven aan het geheel van activiteiten binnen het dienstverleningsproces op zodanige wijze dat dit leidt activiteiten binnen het dienstverleningsproces op zodanige wijze dat dit leidt tot een aantoonbaar gewaardeerd succes” (F-MEX masterclass 2006)tot een aantoonbaar gewaardeerd succes” (F-MEX masterclass 2006)
Ing. Iwan T.H. Liem MSc CFM
3
Ontwikkeling naar Regie / Demand / PartnershipOntwikkeling naar Regie / Demand / Partnership
Eigen beheerEigen beheer
Single SourcingSingle Sourcing
Multi SourcingMulti Sourcing
Regie organisatieRegie organisatie
S - T - OS - T - O
Demand OrganisatieDemand Organisatie
Strategisch regieStrategisch regiePartnershipPartnership
Relatie barrière Relatie barrière
Legal BaseLegal Base Trust BaseTrust Base
4
Overwegingen voor uitbestedingOverwegingen voor uitbesteding • Goedkoper:Goedkoper: CAO verschillen, verlaging management & CAO verschillen, verlaging management &
organisatie kosten. organisatie kosten.
• Beter kennis van: SBeter kennis van: Specialisme & ontwikkelingen van de markt.pecialisme & ontwikkelingen van de markt.
• Flexibeler: Flexibeler: Eigen organisatie wordt wendbaarder.Eigen organisatie wordt wendbaarder.
• Minder risico’s: Minder risico’s: Uitbesteden betekent ook risico verschuiven.Uitbesteden betekent ook risico verschuiven.
• Minder HRM ‘gedoe’: Minder HRM ‘gedoe’: Marktpartij is verantwoordelijk voor Marktpartij is verantwoordelijk voor continuïteit en competenties van medewerkers.continuïteit en competenties van medewerkers.
• Verhoging van Verhoging van shareholders value (shareholders value (aandeelhouders belangaandeelhouders belang).).
• Vormen van andere FM organisatie: Vormen van andere FM organisatie: SSCSSC, Joint , Joint Ventures,Ventures, IFM,… IFM,…
• Strategische overweging van moedermaatschappij: Strategische overweging van moedermaatschappij:
““BBack to the core business”.ack to the core business”.
5
1. The primary objective of a service provider is to create added valuecreate added value to the BU’s through:
– specific expertise expertise and / or– Maintaining low cost operationslow cost operations
2. Service providers are to support the core activitiessupport the core activities of the BU’s:– each BU has to decide if an activity is a service or core business – service provider is responsibleservice provider is responsible for:
• quality and costs of delivered services (optimal cost / quality relationoptimal cost / quality relation) • converting converting as many fixed costs to variable costs fixed costs to variable costs as possible• a professional organisationprofessional organisation and managerial approach (comparable with comparable with
external suppliersexternal suppliers) • a highly visible financial performancevisible financial performance to ensure management attention
3. For each service activity, it must be decided if it will (in principle) run as a profit or cost profit or cost centrecentre:
– cost centrecost centre: when the service activity is of strategic importancestrategic importance or there are no alternatives in the outside market
– profit centreprofit centre: when the service activity is not of strategic importancestrategic importance and there are viable alternatives in the outside market
Strategische overweging:Strategische overweging:
6
4. If a service provider doesn’t create added valuedoesn’t create added value to the BU’s, the service will be sold off or outsourcedoutsourced
5. The service providers will operate on a commercial basisoperate on a commercial basis, therefore: – The BU’s, as customers, decide whether or not to to purchase an internal service
depending on price, qualityprice, quality or any other relevant aspects– Shared services products should be transparent transparent and defined as necessary for
achieving the synergies across the BU’s. – Tariffs and contract terms (including invoicing) should be comparable to external comparable to external
supplierssuppliers• Use Activity Based CostingActivity Based Costing wherever possible
6. Service level agreementsService level agreements should exist at necessary between service providers and customers
7. The service provider’s resources, including the workforce, should be flexibleflexible– The base line should be set at the end of the business cycle
8. Costing detail and invoicing should be at a level of detail appropriate for the customers’ requirements and thus minimise bureaucracyminimise bureaucracy
Strategische overweging:Strategische overweging:
7
Groeifasemodel Facilitaire organisatiesGroeifasemodel Facilitaire organisaties
1. Ad-hoc1. Ad-hoc
fasefase
3. Klantbewuste3. Klantbewuste
fasefase
4. Klantgerichte4. Klantgerichte
fasefase
5. Klantgestuurde5. Klantgestuurde
fasefase
2. Gestructureerde2. Gestructureerde
fasefase
kwaliteitsbarrièrekwaliteitsbarrière
Interne oriëntatieInterne oriëntatie
ProductoriëntatieProductoriëntatieOperational excellence
Externe oriëntatieExterne oriëntatie
KlantoriëntatieKlantoriëntatie
Customer intimacy
Mate van professionaliseringMate van professionalisering
8
Productleadership
OperationalexcellenceCustomer
intimacy Evolution
Evolution
Revolution!
Paradigmashift in denken & houdingParadigmashift in denken & houding
9
Basisstrategie Tracey en Wiersema - Klantwaardeprofielen
Kiezen we voor product leadership, customer intimacy of operational excellence? Deze 3 noemt men wel value disciplines, waarde disciplines of klantwaardeprofielen.
Bij product leadership staat de continue ontwikkeling van state-of-the-art producten en diensten centraal. De focus ligt op het stimuleren van de innovatiekracht en de verkorting van de ontwikkeltijd.
Bij operational excellence gaat het om het bieden van betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen. De organisatie focust op een beperkte productportfolio die zo efficiënt en betrouwbaar mogelijk aangeboden wordt, tegen minimale kosten.
Bij customer intimacy tenslotte tracht de organisatie de specifieke problematiek van de klant zo goed mogelijk te kennen. Producten en diensten worden tot diep in de haarvaten van de klant zo goed mogelijk afgestemd. De nadruk ligt op het optimaliseren van de “life time value” van de klant en minder op de omzet van één enkele transactie.
10
Mate van professionaliseringMate van professionalisering1. Ad-hoc fase;
• SWOT- analyseSWOT- analyse, Functiebeschrijvingen, M.T.O, Borging continuïteit,
• Herstructurering dienstenpakket, Taak Risico Analyse, TBV matrix
2. Gestructureerde fase;• Processen en procedures, CommunicatieplanCommunicatieplan, KAM zorg -
systeem,• Back Office oriëntatie, Borging facilitaire kennis, INK model, KTO
3. Klantbewuste fase;• FM Beleidsplan, PDC, Front Office oriëntatie, FMP, ABC kosten
analyse,• Account ManagementAccount Management, SLA’s, Benchmark, Integraal Prestatie Integraal Prestatie
Management (BSC-PDCA-INK)Management (BSC-PDCA-INK). 4. Klantgerichte fase;
• Front - back office oriëntatie, Integraal aansturing Klant - Front - back office oriëntatie, Integraal aansturing Klant - Leveranciers management Leveranciers management
5. Klantgestuurde fase;• Integrale klant sturing & integrale bedrijfsvoering
11
SWOT Analyse - SWOT Analyse - Bepalen v/d IST situatie
Sterkte Zwakte
Kansen Bedreigingen
12
Het RegieModel & PrestatiemeetingHet RegieModel & Prestatiemeeting
OperationeelOperationeel
TactischTactisch
StrategischStrategisch
SLA /DienstennotaSLA /Dienstennota RaamcontractRaamcontract
EigenaarEigenaar
BeheerderBeheerder
UitvoerderUitvoerder
Dienstverleners/Dienstverleners/LeveranciersLeveranciersIn – Extern In – Extern
StakeholdersStakeholders/ Klanten / Klanten
KlantenKlantenBalance Score CardBalance Score Card
LeveranciersLeveranciersBalance Score CardBalance Score Card
??FM Regie FM Regie
Balance Score CardBalance Score Card
Facilitaire Regie Organisatie
Client
Customer
Consumer
13
Het RegieModel & PrestatiemeetingHet RegieModel & Prestatiemeeting
OperationeelOperationeel
TactischTactisch
StrategischStrategisch
SLA /DienstennotaSLA /Dienstennota RaamcontractRaamcontract
EigenaarEigenaar
BeheerderBeheerder
UitvoerderUitvoerder
Dienstverleners/Dienstverleners/LeveranciersLeveranciersIn – Extern In – Extern
StakeholdersStakeholders/ Klanten / Klanten
KlantenKlantenBalance Score CardBalance Score Card
LeveranciersLeveranciersBalance Score CardBalance Score Card
??FM Regie FM Regie
Balance Score CardBalance Score Card
Facilitaire Regie Organisatie
LeveranciersLeveranciers
MgtMgt
Klant MgtKlant Mgt
Consumer
14
Het RegieModel & PrestatiemeetingHet RegieModel & Prestatiemeeting
OperationeelOperationeel
TactischTactisch
StrategischStrategisch EigenaarEigenaar
BeheerderBeheerder
UitvoerderUitvoerder
Dienstverleners/Dienstverleners/LeveranciersLeveranciersIn – Extern In – Extern
StakeholdersStakeholders / Klanten/ Klanten
KlantenKlantenBalance Score CardBalance Score Card
LeveranciersLeveranciersBalance Score CardBalance Score Card
??FM Regie FM Regie
Balance Score CardBalance Score Card
B OB O
F OF O
P
CA
D
Gebruiks-waarde
Strategische-waarde
15
FACILITAIRE REGIE WIELFACILITAIRE REGIE WIEL
KlantKlant
mgtmgt
BSCBSC
BSCBSC
BSCBSC
BSCBSC
Interne bedrijfvoeringsasInterne bedrijfvoeringsas
realisatieasrealisatieas
PlanPlan DoDo
CheckCheckActAct
1122
3344
LeveranciersLeveranciers
mgtmgt
Back OfficeBack Office
Front OfficeFront Office
16
KlantmanagementKlantmanagement
Binnen het regiewiel is Binnen het regiewiel is klantmanagement klantmanagement gericht op de gericht op de definiëring van de definiëring van de klantvraag en de klantvraag en de terugkoppeling en terugkoppeling en toetsing naar de toetsing naar de klanten toe. klanten toe.
Toetsing is gericht op Toetsing is gericht op de meting van de meting van klantwaardering en -klantwaardering en -tevredenheidtevredenheid.
17
Klantmanagement - PlanKlantmanagement - Plan
• Klantvraag definiëren;
• Klantbehoefte in kaart brengen;
• Oorzaak van klantbehoefte;
• Oplossing voor klantbehoefte;
• Advies geven voor beste oplossing;
• Tolerantiegraad voor klantbehoefte.
18
• Terugkoppeling;
• Klanttevredenheid & klant belevenis;
• Juiste oplossing voor klantbehoefte; is de toegevoegde waarde voor de klant behaald.
• Leren van klachten & voorkomen van herhaling.
Klantmanagement - ActKlantmanagement - Act
19
De relatie met de leverancier verbeteren zodanig dat de leveranciersprestatie optimaal wordt afgestemd op de klant behoefte.
Leveranciersmanagement heeft als rode draad het continu zoeken naar verbetering van het facilitaire proces.
LeveranciersmanagementLeveranciersmanagement
20
• Leverancier bepalen;• Klant behoefte
afstemmen;• Randvoorwaarden
vastleggen;• Geschikte oplossing
zoeken;• Mogelijke partnerships.
Leveranciersmanagement - DoLeveranciersmanagement - Do
21
LeveranciersmanagementLeveranciersmanagement - - CheckCheck
• Leveren van de producten/diensten;
• Terugkoppeling naar de organisatie;
• Voldaan aan de verwachtingen;
• Reflectie.
23
Het RegieModel & PrestatiemeetingHet RegieModel & Prestatiemeeting
OperationeelOperationeel
TactischTactisch
StrategischStrategisch
SLA /DienstennotaSLA /Dienstennota RaamcontractRaamcontract
EigenaarEigenaar
BeheerderBeheerder
UitvoerderUitvoerder
Dienstverleners /Dienstverleners /LeveranciersLeveranciersIn & Extern In & Extern
Stakeholders & klanten Stakeholders & klanten Tata Steel IJMUIDEN Tata Steel IJMUIDEN
Service & HuisvestingsService & Huisvestings
DeskDesk
(Facilitair Meldpunt)(Facilitair Meldpunt)
KlantenKlantenBalance Score CardBalance Score Card
LeveranciersLeveranciersBalance Score CardBalance Score Card
??
Proces & Proces &
P&D Account Mgt P&D Account Mgt
LocatieLocatie Mgt Mgt
Demand MgtDemand Mgt
(ICM & IAM) (ICM & IAM)
FM Regie FM Regie Balance Score CardBalance Score Card
24
Belangrijkste kenmerk :• Makelaar / Intermediair / Bemiddelaar• Klant gestuurde organisatie• Operationele Front Office is uitbesteed
– 2/3 knip • Matrix organisatie / Niveau 4-5 plus
organisatie• Hebben van beoordelend vermogen
– Kennismanagement (adviseur)• Lerende & innovatieve organisatie• Contract & Account management staan
centraal (Demand Management)• Hoofdprocessen zijn:
– Contract & Account management– Integrale werkplek management
Facilitaire Regie organisatie Tata Steel IJmuiden
BackOffice
FrontOffice
Demand Mgt:Integrale Contract
& Account Mgt
Proces/ P&D account Mgt
Locatie Account Mgt
S
T
OFacilitaire coördinator
&Services desk
25
Demand management: Demand management: De strategische De strategische
doorvertaling van de doorvertaling van de klantvraag met als klantvraag met als
resultaat dat de resultaat dat de gewenste toegevoegde gewenste toegevoegde
waarde voor het waarde voor het primaire proces van de primaire proces van de klant wordt bewezen.klant wordt bewezen.
Demand management Demand management is dus gebaseerd op
de strategische doelen van de primaire
organisatie en dient hier aan bij te dragen.
Demand management: Demand management: De strategische De strategische
doorvertaling van de doorvertaling van de klantvraag met als klantvraag met als
resultaat dat de resultaat dat de gewenste toegevoegde gewenste toegevoegde
waarde voor het waarde voor het primaire proces van de primaire proces van de klant wordt bewezen.klant wordt bewezen.
Demand management Demand management is dus gebaseerd op
de strategische doelen van de primaire
organisatie en dient hier aan bij te dragen.
Demand managementDemand management
KlantKlantmanagementmanagement
LeveranciersLeveranciersmanagementmanagement
KennisKennisManagement Management
Strategisch Regie: Strategisch Regie: Integraal Contract Integraal Contract & Account Mgt.& Account Mgt.
Tactisch RegieTactisch RegieProces / Dienst- Proces / Dienst- Product Account Product Account Mgt & Locatie mgtMgt & Locatie mgt
• Demand manageremand manager • S - relatiebeheerderelatiebeheerder
Strategisch & Tactisch Regie Strategisch & Tactisch Regie
• Vaststellen facilitair beleid• Vaststellen SLA / Dienstennota• Bepalen van facilitaire meerwaarde• Kennis van P&D ontwikkeling
• ProcesbeheerProcesbeheer
• TT- Relatiebeheer- Relatiebeheer
• ProjectleiderProjectleider
• Procesbeschrijving• Procesflow• Knelpunten• KPI (prestatieverb.)• Procesverbeteringen
• Wie is het? (in-/extern)• Behoefte v.d. relatie• Kennis hebben v.d. relatie• Opinie van de relatie
• Meerdere disciplines• Project t.b.v. klant• Prestatie verbeteringsprojecten
27
Operationeel Regie - Services Desk Operationeel Regie - Services Desk Facilitair Meldpunt (One call does it all)Facilitair Meldpunt (One call does it all)
K.W.I.S.K.W.I.S.Meldingen & ReserveringenMeldingen & Reserveringen
1Storingen
aan catering-
automaten
2Kopieer
services & vragen postvoorziening
3Reserveringen Dudok Huis &
Cateringservices op
locatie
4Huisvestings aanvragen & storingen aan
gebouw & gebouw
installaties
5Schoonmaak
& extra schoonmaak werkzaam-
heden
28
De transformatie / paradigmashift naar Regie ManagementDe transformatie / paradigmashift naar Regie Management
Van productoriëntatieoriëntatie naar klantoriëntatieoriëntatie
Van aanbieden naar vraag
Flexibilisering van systeem / organisatie
Uitbesteden van eigen productie / dienstenorganisatie
Regieorganisatie (van zelf doen naar aansturen)
Integrale prestatiemanagement (klant/leveranciers/regisseur)
Competenties gericht op contract management en account management
Professionele Integrale klantgestuurde Facilitaire Management Demand Organisatie met de Best Practice
29
Is het gedurende de gehele looptijd van het Is het gedurende de gehele looptijd van het contract de contract de overeengekomen kwaliteitovereengekomen kwaliteit tegen de tegen de afgesproken of afgesproken of marktconformemarktconforme prijsprijs verkrijgen van verkrijgen van diensten of middelen die overeen komen met de diensten of middelen die overeen komen met de klantwensen.klantwensen.
Is een Is een gevolggevolg van het uitbestedingsproces en van het uitbestedingsproces en noodzakelijknoodzakelijk om het uitbestedingsproces te om het uitbestedingsproces te waarborgenwaarborgen
Contractmanagement
Is meer dan contractbeheer en inkoopIs meer dan contractbeheer en inkoop
30
Contractmanagement cyclusPrestatie
verbeteringsplan
AanpassingAanpassing
Service Service verbeteringverbetering
BONUS / BONUS / MALUS MALUS
Proces CyclusProces CyclusPDCAPDCA
Klantwens/strategische vraag
Facilitaire aanbod (P&D cat)
Dienstenplan/nota - SLA
Procesprocedure (Visio)
Tender (7 stappen)Contract
Prestatie Management (B.S.C)
Benchmarking Kwaliteitsaudit Klanttevreden-heid /klachten
Meetresultaten (KSF & PI)
Communicatie structuur (MARAP)
31
SLA : Service Level Agreement SMART doc
1. Omschrijving Product / Dienst (zie P&D catalogus).
2. Omschrijving van overeengekomen scope.
3. Beschrijving van overeengekomen kwaliteit- Benoem KSF & PI & Norm.
4. Vaststellen klantwaarde:- Strategisch & gebruikswaarde voor de klant.- Behaalde resultaat / rendement.
5. Verandering van scope document.
32
• Verzamelen Verzamelen gebruiks-gebruiks-gegevensgegevens
• In kaart In kaart brengen brengen aankoop-aankoop-processenprocessen
• Documen-Documen-teren relaties teren relaties met met leveranciersleveranciers
• Evalueren Evalueren huidige/ huidige/ toekomstige toekomstige eiseneisen
• Vaststellen Vaststellen potentiële potentiële leveranciersleveranciers
• Vaststellen Vaststellen selectie-selectie-criteriacriteria
• Evalueren Evalueren aan de hand aan de hand van criteriavan criteria
• Samenstel-Samenstel-len lijst van len lijst van gekwalifi-gekwalifi-ceerde ceerde leveranciersleveranciers
• Kiezen van Kiezen van inkoop-inkoop-strategiestrategie
• Ontwikkelen Ontwikkelen actieplan actieplan inkoopinkoop
• Opzetten Opzetten communi-communi-catie met catie met leveranciersleveranciers
• Presenteren Presenteren bedrijfsplan bedrijfsplan inkoopinkoop
• Ontwikkelen en Ontwikkelen en verspreiden verspreiden RFP’sRFP’s
• Analyseren Analyseren geretourneerde geretourneerde RFP’sRFP’s
• Vaststellen Vaststellen shortlist van shortlist van aanbiedersaanbieders
• Formuleren Formuleren doelstellingen doelstellingen en planen plan
• Onderhande-Onderhande-lingen voerenlingen voeren
• Toepassen Toepassen laatste laatste screeningscreening
• Schrijven van Schrijven van verantwoor-verantwoor-ding van ding van toezeggingtoezegging
• Schetsen van Schetsen van overgangovergang
• Afronden Afronden contactencontacten
• In detail In detail uitwerken van uitwerken van overgangovergang
• Geleidelijke Geleidelijke stopzetting & stopzetting & geleidelijke geleidelijke invoeringinvoering
• Opzetten Opzetten benchmark-benchmark-systeem en systeem en hoofd-hoofd-indicatorenindicatoren
Details of the 7-Step Activities
De 7 aanbestedingsstappen
InitialGo
StrategyGo
TacticsGo
Commit-ment Go
DevelopProduct
andSupplier
Information
EvaluateRequire-ments
AssessSupplyBase
DetermineStrategicSourcingStrategy
EngageSuppliers
ConductNegotia-
tions
IntegrateSuppliers
BenchmarkConti-
nuously
1 2 3 4 5 6 7
33
PDCA
Continu verbeterenVan Klanttevredenheid & Bedrijfsvoering
Borging Best Practice: Lerende Organisatie Borging Best Practice: Lerende Organisatie
PDCA + BSC + PIPDCA + BSC + PI= Leervermogen van de Facilitaire Organisatie= Leervermogen van de Facilitaire Organisatie
Back OfficeBack Office
Front OfficeFront Office
34
KSFKSF KPIKPI NormNorm
KSFKSF KPIKPI NormNorm
KSFKSF KPIKPI NormNorm
KSFKSF KPIKPI NormNormVisie & Visie & StrategieStrategie
FinancieelFinancieel
Innovatie & Leren Innovatie & Leren
KlantenKlanten Interne Interne bedrijfsprocessenbedrijfsprocessen
Balance Score Card Perspectieven
35
David Norton :David Norton :De BSC is geen
meetproces maar een
veranderproces
Robert KaplanRobert KaplanWat je niet kunt
beschrijven, kun je ook niet managen!
“De BSC is een besturingsconcept dat de nadruk legt op de sturing en bewaking vanuit de visie dat er een
balans moet zijn tussen verschillende perspectieven”.
Voordelen van de BSC: •Grip op dienstverlening•Sturen op voortgang van strategische doelstellingen•Vanuit perspectieven anticiperen op ontwikkelingen•Inzichtelijk maken van bijdrage aan primaire proces, bestaansrecht.•Controle van leveranciers en genereren management informatie
36
De lerende organisatie = Kaizen = continu verbeteren) Mbt van de PDCA regelkring (Deming)
Doelstellingen
MeetmiddelenProces
Meten
Verwerken
Beoordelen
Analyseren
Ingrijpen
Normen & regelgrenzen
Prestatie-indicatoren
PLAN PLAN
DODO
CHECKCHECK
ACT ACT
Beslissingsondersteunende modellen
Analyse methoden
37
Regiemodel – Regiewiel - Prestatiemeting Regiemodel – Regiewiel - Prestatiemeting
OperationeelOperationeel
TactischTactisch
StrategischStrategisch
SLA /DienstennotaSLA /Dienstennota RaamcontractRaamcontract
EigenaarEigenaar
BeheerderBeheerder
UitvoerderUitvoerder
Dienstverleners/Dienstverleners/LeveranciersLeveranciersIn – Extern In – Extern
StakeholdersStakeholders/ Klanten / Klanten
KlantenKlantenBalance Score CardBalance Score Card
LeveranciersLeveranciersBalance Score CardBalance Score Card
??FM Regie FM Regie
Balance Score CardBalance Score Card
Facilitaire Regie Organisatie
Leveranciers mgtLeveranciers mgtKlant mgtKlant mgt
BO
FO
Doorvertaling van strategische klant waarde
Toetsing SKW bepalen van gebruikswaarde klant
44 33
2211PP
AA CC
DD
38
KSFKSF KPIKPI NormNorm
KSFKSF KPIKPI NormNorm
KSFKSF KPIKPI NormNorm
KSFKSF KPIKPI NormNormStrategie & Beleid Strategie & Beleid P - DP - D
Rendement Rendement (BO)(BO)
Toegevoegde waarde Toegevoegde waarde (FO)(FO)
Klant Mgt Klant Mgt Leveranciers MgtLeveranciers Mgt
Regie BSC
P1P1
A4A4 C3C3
D2D2
39
Balanced Scorecard Prestatie-Indicatoren
• EffectiviteitEffectiviteit::
leverbetrouwbaarheid, levertijdleverbetrouwbaarheid, levertijd• Kwaliteit:Kwaliteit:
afkeur, herstelwerk, uitvalafkeur, herstelwerk, uitval• Efficiency:Efficiency:
bezettingsgraad, kosten bezettingsgraad, kosten budget budget• Procesratio:Procesratio:
doorlooptijd, leversnelheiddoorlooptijd, leversnelheid• Flexibiliteit:Flexibiliteit:
volumewijzigingen zonder volumewijzigingen zonder doorlooptijdconsequentiesdoorlooptijdconsequenties
PDCA + BSC + PI = IQ CM PDCA + BSC + PI = IQ CM
40
CommunicatieCommunicatie
De kwaliteit van de dienstverlening wordt bepaald De kwaliteit van de dienstverlening wordt bepaald door de kwaliteit van de communicatiedoor de kwaliteit van de communicatie
• Maandrapportage (MARAP)Maandrapportage (MARAP)• Stakeholders kwartaal Stakeholders kwartaal
rapportagerapportage• H &S rapportageH &S rapportage• Jaarplan maatregelenJaarplan maatregelen• Jaarplan financieelJaarplan financieel• Afdelingsplan Afdelingsplan • Contract management Contract management
nieuwsbrief nieuwsbrief • FM nieuwsbriefFM nieuwsbrief• Bewonersboekjes Bewonersboekjes • KlachtenafhandelingKlachtenafhandeling
• Proces inrichtingshandboekProces inrichtingshandboek• Product & Diensten CatalogusProduct & Diensten Catalogus• Evenementen kalender Evenementen kalender • Medewerkerstevredenheids-Medewerkerstevredenheids-
onderzoek (MTO)onderzoek (MTO)• Bewoners info flyersBewoners info flyers• Website intranetWebsite intranet• Diensten /SLA plannenDiensten /SLA plannen• WeekberichtWeekbericht• Diverse overlegvormen Diverse overlegvormen
(volgens vergaderschema)(volgens vergaderschema)• KlanttevredenheisonderzoekKlanttevredenheisonderzoek
41
Klantevredenheid - Kosten- KwaliteitKlantevredenheid - Kosten- Kwaliteit(Klantwaarde - (rendement(Klantwaarde - (rendementtoegevoegde waarde) - Leverancier => gebruikswaarde) toegevoegde waarde) - Leverancier => gebruikswaarde)
42
?Dank voor
jullie aandacht