19MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

Ziggo ontwikkelde zich met behulp van het ‘high performing organisation’-raamwerk van een

laag presterende organisatie naar een hoog presterende organisatie. Deze verandering werd

mogelijk door een driejarig creatief en resultaat gedreven veranderprogramma, gericht op het

integraal verbeteren van managers, medewerkers, teams en de organisatie, inclusief de samen-

werkingsrelatie met outsourcepartners. Met deze casebeschrijving kunnen managers leren zelf

een verandering naar een HPO vorm te geven en te leiden.

VAN CRISIS NAAR EEN ‘ALL TIME HIGH’-KLANTTEVREDENHEID

André de Waal, Eric Mooijman en Martine Ferment

Ziggo CR’s verbeteraanpak op basis van het HPO-raamwerk

Een high performance organisatie (HPO) is een organisatie die gedurende een periode van ten minste vijf tot tien jaar

steeds betere financiële en niet-financiële re-sultaten behaalt dan concurrenten of verge-lijkbare organisaties. HPO’s behalen een ho-gere klanttevredenheid, klantloyaliteit, medewerkerloyaliteit en kwaliteit van pro-ducten en services dan hun concurrenten. André de Waal heeft vijf factoren van een HPO vastgesteld. De eerste en belangrijkste is de kwaliteit van management. De tweede is openheid en actiegerichtheid. De derde is de langetermijngerichtheid van de organisatie: continuïteit op de lange termijn gaat bij een HPO altijd vóór winst op de korte termijn. De vierde is continue verbetering en vernieuwing. De vijfde en laatste HPO-factor is de kwaliteit van medewerkers. Een organisatie kan haar HPO-status bepa-len door de HPO-diagnose uit te voeren. Om een HPO te zijn moet de gemiddelde HPO-score van elke HPO-factor ten minste 8,5 be-dragen. De meting laat ook zien welke ken-merken verbeterd moeten worden om de

Voor verdieping: managementexecutive.nl artikelcode: 0188

Managers zijn in toenemende mate geïnteresseerd in aanpakken om hun organisatie om te kunnen vormen tot een high performance organisatie (HPO). Het HPO-raamwerk van André de Waal (2013) heeft een wetenschappelijke basis en biedt managers inzicht in de aspecten waarop ze hun verbeteringen moeten richten. Het HPO-raamwerk bevat echter geen instructies of recepten die managers kunnen volgen: het raamwerk geeft aan wat belangrijk is om een HPO te worden, maar niet hoe een organisatie dat vervolgens kan doen. In dit artikel wordt een langlopend verbeterprogramma beschreven waarmee Ziggo zich met het HPO-raamwerk ontworstelde aan een langdurige periode van crisis en slechte re-sultaten en de weg vond naar duurzame prestatieverbetering. Hierin worden de volgen-de drie vragen beantwoord: Hoe en wanneer zijn de 2000 door de crisis gedemotiveerde medewerkers geïnspireerd

geraakt voor veranderingen en verbetering? Welke verbeterinterventies hadden daarbij de meeste impact? Wat was de rol van het HPO-raamwerk en -gedachtegoed?

Met de casebeschrijving van het verbeterprogramma kunnen managers nagaan hoe ze zelf een verandering naar een HPO kunnen vormgeven, inrichten en leiden, met inzet van het veranderpotentieel van hun medewerkers en met gebruik van het HPO-raamwerk.

prestaties van de organisatie in haar geheel te verbeteren. Het HPO-raamwerk geeft aan wat belangrijk is om een HPO te worden maar niet hoe een organisatie dat vervol-

gens kan worden. Dit artikel beschrijft ge-detailleerd hoe een organisatie met behulp van het HPO-raamwerk van De Waal zich ontworstelde aan een langdurige crisissitu-

20 MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

atie en de weg vond naar een voor de bran-che ‘all time high’-klanttevredenheid.

Ziggo Customer RelationsDe afdeling Customer Relations (CR) van Zig-go is verantwoordelijk voor alle contacten met de 4,5 miljoen klanten van Ziggo, zoals die ver-lopen via contactcenters, monteurs, factura-tie, retail en via het internet. De afdeling draagt zorg voor de facturatie, onderhoud en reparatie, verkoop, onderhoud website, con-tactcenteractiviteiten en verlenen van service. Door een fusie met een aantal andere kabel-bedrijven waren in 2008 grote achterstanden ontstaan in het verwerken van orders, was de bereikbaarheid slecht en waren er veel proble-men met het doorgeven van verhuizingen. Hierdoor kwam Ziggo regelmatig negatief in het nieuws en er was sprake van een crisissi-tuatie die alleen maar aan het verergeren was. Na inzet van een interim-vicepresident CR wa-ren de grootste problemen in 2010 opgelost en was de basis weer op orde. Ziggo kreeg van de klant een krappe 6. In 2010 formuleerde het CR-managementteam daarom de ambitie om de ingezette HPO-organisatieontwikkeling door te zetten om van het toen bereikte ni-veau van gemiddeld presterende organisatie (een ‘6’) naar een hoogpresterende organisatie door te stoten (een ‘8,5’).

De verbeteraanpak Bij het ontwerpen van de transformatie defi-nieerde het managementteam van CR een aantal uitgangspunten: de transitie moest re-sultaatgericht zijn, wat betekende dat niet al-leen de nulsituatie en de gewenste eindsitu-atie meetbaar moesten zijn, maar dat ook de voortgang tijdens de transitie meetbaar en te controleren moest zijn. Ten tweede moes-ten de verander- en communicatie-interven-

ander- en verbeteracties ontwikkeld gericht op de volgende doelgroepen binnen de Zig-go CR-organisatie: de 120 teams, de ruim 130 managers, de ruim 1500 medewerkers en de 5 partners van Ziggo die op afroep medewer-kers leveren voor de callcenters of de installa-tiewerkzaamheden. Om het langlopende pro-gramma in goede banen te leiden, werd een programmastructuur ingericht geleid door een externe programmamanager. Hierna wor-den de veranderinterventies per doelgroep kort toegelicht. In het basisartikel (artikelcode 0188, managementexecutive.nl) zijn alle inter-venties gedetailleerd beschreven.

High Performing TeamsDe teams kregen via 120 ‘team awareness sessies’ de gelegenheid om de huidige werk-situatie te doorgronden en beleven. Daarna zijn 120 ‘Call2Action’-sessies gehouden, waar-in medewerkers de opdracht kregen een Team Ontwikkel Plan (TOP) te maken, met daarin verbeteractiviteiten voor het team. De verbeteringen die het team overstegen wer-den aan hun managers meegegeven om naar een hoger organisatieniveau te brengen. De teams kregen vervolgens de opdracht ieder kwartaal zogenoemde ‘Review en Preview-sessies’ te houden, om de voortgang op de TOP’nen vast te stellen en om deze eventu-eel bij te stellen. In totaal werden circa 540 teamsessies gehouden.

High Performing ManagersOm de CR-managers te ontwikkelen naar het HPO-niveau werd een assessment ontwikkeld en testen ingekocht om het huidige niveau van de managers te meten. Op basis van de resultaten van de testen stelden de managers een persoonlijk ontwikkelingsplan op en kre-gen ze maandelijks korte trainingen aange-boden voor het ontwikkelen van HPO-leider-schapskenmerken, aangevuld met Ziggo MD-programma’s. Ieder jaar sloten de mana-gers hun ontwikkeling af met zogenaamde ‘360-graden-portfoliogesprekken’ waarin ze hun testresultaten en hun ontwikkeling deel-den met de medewerkers aan wie zij leiding geven, met collega-managers en met hun ei-gen leidinggevende.

ties van hoge kwaliteit zijn zodat deze opti-maal zouden aansluiten bij de medewerkers en de dwingende planning van de monteurs en de callcentermedewerkers. Ten derde moest de transformatie leiden tot ‘integrale verandering’, gericht op individuele mede-werkers, leidinggevenden, teams én de out-sourcepartners van Ziggo CR. Op basis van deze uitgangspunten ontwik-kelde het MT een veranderaanpak door de antwoorden te formuleren op de volgende vragen: Hoe bepalen we waar we nu staan en waar we precies naartoe moeten? Hoe bewij-zen we dat we veranderen en dat we onze ambitie halen? Hoe maken we de medewer-kers en leidinggevenden bewust van de noodzaak van veranderen? Hoe maken we hen bewust van de oorzaken achter gesigna-leerde knelpunten? Hoe brengen we mede-werkers vervolgens in beweging? Hoe be-heersen we de verandering over een langere periode? Hoe besturen we de verandering naast de ‘normale’ operatie? En ten slottte: Hoe borgen we de veranderingen en verbe-teringen in de organisatie?

De analyse, de ambitie en de interventiesOm te bepalen wat het huidige performance-niveau van Ziggo CR was, vulden alle mede-werkers en leidinggevenden een HPO-vragen-lijst in. De resultaten van de analyse werden met het CR-managementteam besproken. Af-gesproken werd om deze HPO-meting twee-jaarlijks uit te voeren, met daartussen een be-perkte interim-meting en er werd bepaald bij elke meting hoger te scoren dan bij de vorige meting. Het doel was een 8,5 op alle vijf on-derdelen van het HPO-raamwerk. Verder stel-de het MT een aantal bedrijfsdoelen vast om het succes van de verandering te bepalen: de scores op het maandelijkse klanttevreden-heidsonderzoek (KTO), de scores op tweejaar-lijks medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO), te behalen certificaten (zoals de ISO-certificering), te winnen prijzen (zoals ‘de bes-te website van Nederland’) en bewijzen waar-uit maatschappelijke erkenning van de kwaliteit van Ziggo CR zou blijken (zoals het verlenen van ondersteuning bij betalingspro-blemen van klanten). Ten slotte werden er ver-

Het callcenter van Ziggo bleek boordevol talent te zitten!

21MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

Ziggo CR’s verbeteraanpak op basis van het HPO-raamwerk

de veranderinterventies die weinig effectief bleken te zijn, valt op dat dit interventies wa-ren gericht op individuele acties zoals het indi-vidueel bekijken van het intranet, het individu-eel bijhouden van een logboek. De zeer effectieve interventies daarentegen waren juist de interventies die in teams en groepen plaats-vonden, waarbij mensen met elkaar in dialoog gingen zoals bij de awareness- en Call2Action-sessies en de managementdagen. Het onderzoek naar de effectiviteit van de in-terventies maakt duidelijk wat medewerkers heeft aangezet tot het openstaan voor in-zicht, tot het uitvoeren van verbeteracties en tot het stimuleren van collega’s om bij te dra-gen aan verbeteringen en te streven naar high performance op individueel, team- en organisatieniveau. Medewerkers hadden hun trots herwonnen nu duidelijk werd dat ze in staat waren tot het leveren van goede pres-taties en ze werden geïnspireerd door het vertrouwen en het mandaat dat men kreeg bij het oppakken van problemen. Ten derde bleek bij het ontwikkelen en trainen van de medewerkers dat er heel veel talent ‘verbor-gen’ zat in de callcenter- en monteurpopula-ties. Het HPO-verbeterprogramma bood hen diverse mogelijkheden om hun kwaliteiten in te zetten voor organisatieverbeteringen. Ten slotte hebben de plenaire en regionale ‘GO HPO-sessies’ bijgedragen aan een geza-menlijk CR-gevoel. Het werd medewerkers duidelijk dat men onderdeel uitmaakte van een steeds succesvoller wordende organisa-tie, dat men serieus genomen werd en dat men invloed had op de prestaties.

Voortgang en conclusieRuim drie jaar na de start van de transitie naar HPO met behulp van De Waals HPO-raam-werk, zijn de volgende conclusie trekken: de verbeteraanpak heeft het beoogde effect ge-haald. Er zijn duurzame verbeteringen ge-boekt op individueel, team- en organisatieni-veau en de samenwerking met de partners is verbeterd. CR heeft na drie jaar een voor de klantcontactcenterbranche ‘all time high’-klanttevredenheidsniveau van 7,5 bereikt. Ziggo heeft een weg gevonden naar een high-performanceniveau van 8,5. Er is potentieel

voor verder stijging, er zijn substantiële verbe-teringen gescoord op alle vijf HPO-pijlers, en het HPO-raamwerk biedt de medewerkers een toegankelijke vocabulaire om in het dagelijks werk te spreken over continu verbeteren. Het ontwikkelingsniveau van de teams is sterk toe-genomen, men hanteert een verbetervocabu-laire gebaseerd op het HPO-raamwerk. Het ni-veau van de managers is verbeterd en de resultaten van het medewerkertevredenheids-onderzoek stegen gemiddeld met 13 procent. Medewerkers vinden dat ze meer verantwoor-delijkheid hebben gekregen om hun werk goed te kunnen doen, ze vertonen een grote-re veranderingsbereidheid, zijn meer betrok-ken bij CR en zijn trots om bij de organisatie te mogen werken. De teams binnen de CR-orga-nisatie weten elkaar makkelijker te vinden en HPO is voor hen de norm geworden en geldt als de ‘way of working’. Nu staat Ziggo CR aan de vooravond om zich van een stabiele en robuuste gemid-deld presterende organisatie (HPO-score 7,5) door te ontwikkelen tot een hoog pres-terende organisatie (HPO-score 8,5). Weder-om een uitdaging, maar nu CR-managers en CR-medewerkers weten wat veranderen is, hoe de beoogde resultaten meetbaar te maken zijn en welke veranderinterventies werken, ziet CR de toekomst met vertrou-wen tegemoet.

André de Waal vervulde de rol van HPO-adviseur. Hij is Associate Professor High Performance Organizations aan de Maastricht School of Management en verbonden aan het Center for Organizational Performance te Hilversum.Eric Mooijman vervulde van 2010-2012 de rol van pro-grammamanager van het Ziggo-HPO-programma. Hij is partner bij Vitrum, HR Consulting te Harderwijk.Martine Ferment was van 2008-2012 interim-vicepresi-dent van de Ziggo Customer Relations organisatie en opdrachtgever van het programma. Zij is oprichter van het adviesbureau Ferment Management te Nieuwegein.

High Performing IndividuenEr werd ook fors geïnvesteerd in de ontwik-keling van medewerkers om hen bepaalde HPO-competenties aan te leren, zoals beter samenwerken, meer resultaatgerichtheid en flexibeler gedrag om de motivatie bij mede-werkers te verhogen om naar continue ver-betering te streven. De medewerkers werden verder gestimuleerd om andere afdelingen te bezoeken en daar contacten te maken voor het verbeteren van processen of werk-routines ‘over teams’ heen. Parallel aan de ontwikkeling van de medewerkers leerden hun managers hoe ze medewerkers beter konden coachen bij hun ontwikkeling en continue verbetering. Aan het eind van het jaar hadden medewerkers met hun managers een ontwikkelgesprek, waarin ze hun assess-ment deelden, hun POP’s en persoonlijke doelen bespraken en voorbeelden gaven van de ontwikkeling die ze hebben doorgemaakt.

High Performing PartnersCR maakte gebruik van strategische partners die medewerkers leverden of taken uitvoer-den wanneer er een extra hoge productie-vraag was of bij de implementatie en uitrol van nieuwe diensten. Daarom werden diver-se strategische partners gevraagd mee te doen aan een zogenoemd High Performance Partnership (HPP)-programma, bestaande uit een meting naar de kwaliteit van de partner-relatie, gevolgd door workshops waarin Ziggo en de partners de resultaten van de meting deelden en samen tot HPP-verbeter-plannen kwamen. Daarna werd afgesproken om ieder kwartaal een review- en preview-sessie te organiseren om de voortgang van de partnerrelatie te bewaken.

Effectiviteit van verander- interventiesDe veranderinterventies werden via weten-schappelijk onderzoek op hun effectiviteit onderzocht.Het blijkt dat 80 procent van de gemeten in-terventies effectief tot zeer effectief zijn geweest om de betrokkenheid van CR’s managers en medewerkers bij de HPO-transitie te vergroten en hen te helpen HPO-gedrag aan te leren. Bij

Verdieping: managementexecutive.nl Artikelcode: 0188

In deze bijdrage is het Ziggo HPO-veranderpro-gramma in grote lijnen beschreven. In het basisar-tikel in de Management Executive Base zijn alle in-terventies gedetailleerd beschreven, zijn tabellen van meetresultaten opgenomen en zijn de resulta-ten van een wetenschappelijk onderzoek naar de effectiviteit van de change-interventies beschreven.