Whitepaper bezuinigen, alles beter dan de kaasschaaf

ANSER GROEP bv | Laan Corpus den Hoorn 300 | Postbus 11073 | 9700AC Groningen | 050 5260888 | [email protected] | www.ansergroep.nl

White Paper Bezuinigen Al les beter dan de kaasschaaf Wie n iet k iest, ver l iest !

Versie 1.0, oktober 2011

Anser Groep bv Laan Corpus den Hoorn 300 Postbus 11073 9700 CB Groningen 050 5281060 www.ansergroep.nl [email protected]

Auteurs: Ernst Wallinga Henk van der Laan Henk Ferkranus

Bezuinigen White paper

Bezuinigen: alles beter dan de kaasschaaf Pagina 2 van 9

Bijna geen organisatie ontkomt er aan: bezuinigingen. Vaak zijn externe prikkels de oorzaak van de vereiste bezuinigingsdrift, en in deze tijden is de dominante prikkel de economische malaise die ons land teistert. Bezuinigen is moeilijk en gebeurt helaas nog vaak met de kaasschaaf: bij iedereen een plakje er af.

In dit White Paper bieden wij enkele handvaten voor het slimmer en effectiever bezuinigen die recht doen aan het integraal managen van de bedrijfsvoering.

De kaasschaaf in de praktijk Barre tijden voor organisaties, dus moet er scherp op de kostenkant worden gelet. De meest voorkomende reflex van directie en senior management in organisaties is dat de pijn evenredig verdeeld wordt en iedereen met een beetje minder toe moet. In de volksmond staat dit bekend als de “Kaasschaafmethode”. Deze methode gaat ervan uit van het gelijkheidsbeginsel en dus wordt de pijn onderling evenredig verdeeld; iedere eenheid levert X% in. En vervolgens begint een intern gevecht om te behouden wat er is en vooral zelf niets in hoeven te leveren of het slachtoffer te worden wanneer het ook om reductie van de “headcount” gaat. De sfeer heeft er onder te leiden, de stress om enerzijds geen fouten te maken en anderszins te moeten scoren loopt hoog op. En de kwaliteit van het werk wordt er veelal niet beter op. In voetbaltermen: iedereen trekt zich terug op de eigen helft om de nul vast te houden, niemand denkt meer aan winnen. Niet verliezen is ineens het hogere doel geworden.

Het ongelukkige van de kaasschaafmethode is bovendien dat de nuance totaal ontbreekt en bedrijfsonderdelen die al “lean & mean” zijn ingericht even hard moeten bloeden als de onderdelen waar nog wel wat “spek op de ribben” te vinden is. Feitelijk wordt er op deze manier niet gekozen en is het rendement op de lange termijn niet geborgd. Het doet geen recht aan het veronderstelde gelijkheidsbeginsel maar holt bovenal de integrale benadering van de bedrijfsvoering uit.

De kaasschaafmethode doet vervolgens van alles een beetje minder, met als gevolg dat er te vaak concessies worden gedaan aan de kwaliteit van het product of de dienstverlening en de klant daarvan de dupe wordt. Het team is zoals gezegd bezig op de eigen helft met verdedigen, en vergeet bij de klant te scoren. Op deze manier kent een bezuinigingsoperatie dan ook alleen maar verliezers.

Het kan ook anders! Bezuinigingen raken alles en iedereen in de organisatie. Door bezuinigingen te benaderen vanuit een ander paradigma, namelijk dat van het bieden van nieuwe kansen voor een betere toekomst, kan dat namelijk leiden tot een betere organisatie.

Onze benadering gaat ervan uit dat alle geledingen in de organisatie actief betrokken zijn bij de bezuinigingsoperatie. Door gezamenlijk vast te stellen waarom er bezuinigd moet worden, waar dat mogelijk is en hoe nieuwe en betere werkwijzen kunnen leiden tot een slankere en beter functionerende organisatie die klaar is voor de toekomst. Hierbij weegt het plezier om deze beter te maken en meer waarde toe te voegen voor de klanten op tegen het verdriet dat ontegenzeggelijk ook aanwezig is wanneer blijkt dat bepaalde zaken en/of mensen niet meer nodig zijn.



Onze visie

Verminderen, verbeteren of veranderen? Bezuinigen vraagt om maatregelen die qua effectiviteit verschillen. Wij onderscheiden ruwweg vier niveaus van bezuinigen:

Niveau 0: minder inkomsten betekent hier gewoon minder leveren. Eigenlijk is dit nauwelijks een bezuiniging te noemen; de verminderde inkomsten worden door vertaald in het leveren van minder waarde voor de uiteindelijke klant. Dit is bij veel organisaties vaak de eerste reflex wanneer blijkt dat er minder betaald wordt voor de producten en/of diensten van een organisatie. Zo krijgt een klant die zijn leverancier dwingt tot verdere prijsverlaging vaak een minder goed product.

Niveau 1: tot 10% van de kosten kan worden bezuinigd door te verminderen. We spreken dan van meer doen met minder mensen (harder werken), scherper in te kopen en investeringen uit te stellen. Verder wordt hier vaak gekozen welke zaken wel en welke niet meer gedaan worden. Dit is wat vaak bedoeld wordt bij het klassieke bezuinigen. Ook het snijden in de budgetten van ontwikkel- en innovatieprojecten behoort vaak bij het verminderen. Het hanteren van de kaasschaaf is hierbij meestal niet handig, het kiezen van de juiste projecten op de juiste termijn is dat vaak wel (invoering portfoliomanagement, herplannen op basis van nu, straks, later en (n)ooit).

Niveau 2: tot 20% van de kosten kan worden bezuinigd door te verbeteren. Het gaat hier over het reduceren van verspillingen en zo de eigen bedrijfsprocessen te verbeteren. De effecten op dit niveau hebben impact op de gehele organisatie.

Niveau 3: tot meer dan 30% van de kosten kan worden bezuinigd door fundamenteel te veranderen. Hierbij wordt het business model van de organisatie stevig op zijn kop gezet, hetzij gedwongen vanuit een nieuw marktperspectief, hetzij vanuit een innovatieve andere manier van organiseren en waarde toevoegen. De effecten blijven op dit niveau niet beperkt tot de eigen organisatie maar hebben ook invloed op de rest van de waardeketen.

Kosten én toegevoegde waarde in kaart Om slim en scherp te kunnen bezuinigen dient een organisatie te weten welke kosten er gemaakt worden. Dat klinkt volstrekt logisch en voelt als een open deur, maar wanneer je deze kosten in relatie tot de waarde creatie van de organisatie, dan wordt het al snel diffuus. Immers, ervan uitgaande dat een organisatie waarde creëert voor zijn klanten, wegen kosten die gemaakt worden maar ook veel waarde toevoegen zwaarder dan kosten die weinig waarde toevoegen, of in het slechtste geval geen waarde opleveren. Kortom: wat je niet meet kan je niet managen.

Zeker bij organisaties die zijn ingericht rond processen waarbij wordt afgerekend op basis van een prestatie-eenheid (voorkomend bij veel organisaties in de publieke sector1) blijken de processen te zijn geoptimaliseerd rond vastgestelde afrekeneenheden (aantal geslaagde studenten, verrichte knieoperaties, uitgeschreven bekeuringen), en zijn deze niet per definitie ingericht op basis van het toevoegen van waarde.

Voorbeeld: een astmapatiënt heeft standaard medicatie nodig en wil gebruik maken van een internetapotheek, zodat hij automatisch zijn nieuwe medicijnen thuisbezorgd krijgt en niet langer de huisarts hoeft te bellen voor het herhalingsrecept om de medicijnen vervolgens bij de apotheek te moeten afhalen. De internetapotheek heeft voor het in orde maken van de dienstverlening naar hun klant toe echter instemming van de huisarts nodig; deze hoeft dan geen herhalingsrecepten meer uit te schrijven. De huisarts weigert echter medewerking, want ze loopt inkomsten mis doordat geen herhalingsrecepten meer uitgeschreven kunnen worden en deze als standaard verrichting kan worden gedeclareerd bij de zorgverzekeraar. De huisarts heeft in de eigen praktijk net het verstrekken van herhalingsrecepten geoptimaliseerd door de doktersassistente de administratieve afhandeling te laten doen en maakt op deze manier een mooi rendement op het proces “verstrekken herhalingsrecept”). In de totale zorgketen is dit proces echter suboptimaal ingericht; door het herhalingsrecept verregaand te automatiseren wordt waarde voor de klant toegevoegd en worden de kosten op keten-niveau verlaagd.

1 Onderwijs, zorg, lokale overheden, politie etc.



Zeker nu de publieke sector vanuit de politiek gedwongen wordt om te bezuinigen blijkt dat er een groot verschil tussen beleidsmakers en de harde praktijk bestaat. Politiek en beleidsmakers beschouwen bezuinigen vanuit het perspectief van minder betalen voor de uitvoering van het beleid. Door voor hetzelfde werk minder te betalen dalen de inkomsten van de uitvoerende organisaties, maar het heeft niet per definitie impact op de beperking van de totale kosten van het systeem. De eerste reflex van de uitvoerende organisaties is vaak om dan maar minder te gaan leveren voor hun eindklanten2.

Maar ook bij op de vrije markt opererende bedrijven komt veel sub-optimalisatie voor en is van veel kosten niet duidelijk waar en waarom ze gemaakt worden. Door binnen de bedrijfsprocessen de kosten scherp in beeld te krijgen kan per processtap heel nauwkeurig worden vastgesteld welke kosten daarbij horen. Ook is het zinvol om op waardeketenniveau te kijken welke kosten gemaakt worden en wat dat voor de totale keten betekent.

Voorbeeld: Een fabrikant van bedrijfskleding kocht zijn stoffen in op basis van zijn eigen kwaliteitseisen en richtte zijn bedrijfsproces zo optimaal mogelijk in om renderend te zijn. De eindproducten werden daarbij keurig per stuk verpakt, zodat ze vanuit het magazijn via een slim logistiek proces werden samengevoegd tot een bestelling die bij de klant werd afgeleverd. Dit leek erg efficiënt en was hard nodig omdat de inkopers van de klanten steeds scherpere prijzen overeen kwamen. De kledingfabrikant richtte zich op het steeds verder verbeteren van de interne bedrijfsprocessen en hoopte daarmee in de toekomst te kunnen blijven concurreren. Maar de rek leek er voor de middellange termijn wel uit te zijn...

Echter op ketenniveau bleek er nog veel winst te behalen. De klant pakte de individuele kledingstukken bij ontvangst namelijk gelijk uit, naaide er persoonlijke labels in. De medewerkers droegen de kleding en de vuile was werd periodiek in een big bag naar de wasserij vervoerd. Die wasserij hing daar een eigen intern label aan om de order te kunnen verwerken en traceren en leverde de gewassen en gestreken kleding uiteindelijk weer af bij de klant. Na een gezamenlijke ketenanalyse waar kledingleverancier, gebruiker en wasserij samen optrokken, is het proces op ketenniveau verbeterd. Inmiddels worden in de bedrijfskleding per batch order geproduceerd, waarbij er elektronische “tags” van de wasserij in ieder kledingstuk worden genaaid en de kleding wordt voorzien van naambadges en bedrijfslogo’s. De kledingfabrikant verpakt de kleding niet meer per stuk, maar stuurt de totale order in een keer in een “big bag” op naar de wasserij in plaats van naar de klant. Dit voor een eerste wassing waardoor de kleding beter past en prettiger aanvoelt wanneer deze bij de klant wordt afgeleverd.

De fabrikant heeft in de nieuwe situatie het voordeel dat hij geen verpakkingskosten meer maakt en minder voorraad hoeft aan te houden, de klant hoeft zelf niets meer uit te pakken en te labelen en de wasserij kan door de elektronische tags de kleding direct integreren in het geautomatiseerde bedrijfsproces. De volgende stap in verdere ketenoptimalisatie is nu dat de kledingfabrikant de leverancier van de stoffen en garens in contact brengt met de leveranciers van de wasserij (wasmiddelen en -machines, belangrijke factoren voor afvalstromen en slijtage). Partijen die op waardeketenniveau met elkaar samen werken bouwen een stevig concurrentievoordeel op en weten exact welke kosten ze maken en hoe deze bijdragen aan de waarde creatie van hun organisatie.

2 Zo verhogen veel gemeenten de lokale heffingen als OZB en hondenbelasting, laten hogescholen meer studenten slagen etc.



Onze aanpak

Modulaire methode Onze aanpak kent een aantal stappen, die overigens ook los van elkaar effect zullen hebben, maar het beste tot hun recht komen wanneer ze sequentieel worden uitgevoerd:

Met deze aanpak kunnen besparingen van niveau 2 en 3 worden behaald, afhankelijk van de intensiteit en volledigheid waarmee dit proces wordt doorlopen.

Stap 1: Ken het Business Model Om zo succesvol mogelijk te kunnen opereren zal een organisatie zodanig zijn ingericht dat ze van zoveel mogelijk waarde is voor hun afzetmarkt. Die inrichting vertaalt zich in een valide bedrijfsvoeringsmodel en een daarop gebaseerde operatie met solide processen. Wanneer de complexiteit in een organisatie groot is of onderdelen van organisaties samen werken zal het bedrijfsvoeringsmodel van een organisatie-eenheid tevens moeten aansluiten op dat van de andere en bij voorkeur op een zodanige wijze dat het integrale geheel meer is dan de som der delen. Kortom: zonder begrip van elkaars bedrijfsvoeringsmodel en het totale business model is het lastig om het proces dat leidt tot de toegevoegde waarde voor de eindklant te kunnen overzien. Het business model staat aan de basis van de organisatie; een verkeerd begrepen business model of een business model dat niet goed aansluit op de vraag van de markt bedreigt daarentegen het voortbestaan van de organisatie.

Om te kunnen bezuinigen moet het business model dus op orde zijn en begrepen worden door alle belanghebbenden. Onze methode beschrijft negen bouwstenen die de logica laten zien van hoe een organisatie waarde creëert en is als volgt weergegeven:

De negen bouwstenen omvatten vier hoofdgebieden van een organisatie: klanten, aanbod, infrastructuur en financiën. Het model is als een blauwdruk voor de strategie die geïmplementeerd is en vorm krijgt in organisatiestructuren, processen en systemen. Het model is vertaald naar een handige tool dat kan dienen als fysiek platform voor het vastleggen van beelden en ideeën van de huidige en toekomstige situatie, het Business Model Canvas.

Wij starten bij het in kaart brengen van het business model met het houden van interviews met de een aantal belangrijke mensen uit de verschillende organisatieonderdelen, zodat een eerste beeld wordt verkregen van de eigen perceptie, de

Klantsegmenten

Waardeproposities

Kanalen

Klantrelaties

Inkomstenstromen

Belangrijkste resources

Kernactiviteiten

Belangrijkste partners

Kostenstructuur



diverse wensen en vooronderstellingen en de denkrichting qua strategische en operationele ontwikkeling van de organisatie. Hierbij wordt het nodige zendingswerk verricht om draagvlak te verkrijgen voor het komende bezuinigingsproces.

In deze fase wordt het huidige business model geanalyseerd en wordt gezocht naar innovaties. Door workshops te houden bij en met de verschillende organisatieonderdelen aan de hand van het model wordt inzicht verkregen in de verschillende zienswijzen op de situatie en ontstaat een gezamenlijk begrip van ieders bijdragen aan de huidige bedrijfsvoering en de waarde die dat voor de klant oplevert. Hiertoe zijn analyseteams nodig die bemenst moeten worden met enthousiaste professionals; door deze in een vroeg stadium te betrekken wordt de nodige eigen energie van de organisatie gemobiliseerd en in het project getrokken. De analyseteams representeren elk een bedrijfsonderdeel.

We beginnen met een plenaire sessie waarbij de leden van de analyseteams in een dagdeel worden ingewijd in het denkraam van het Business Model Canvas. Aan het einde van deze sessie worden de individuele teams bijeen geroepen en krijgen ze de opdracht om binnen een week per bouwsteen de nodige achtergrondinformatie te verzamelen zodat die kan dienen als basis voor de navolgende workshops. Toegelicht zal worden op welk aggregatieniveau deze informatie benodigd is, om te voorkomen dat het team verzand in te veel details of juist een zodanig hoog abstractieniveau behaalt dat het onmogelijk wordt om dit te vertalen naar een werkbaar model.

De eerste stap is het gezamenlijk opbouwen van het bedrijfsvoeringsmodel van het eigen organisatieonderdeel (IST). Dit gebeurt door veelvuldig te werken met “post it” blaadjes (geeltjes) en die te plotten in het canvas:

Vervolgens worden de diverse geplotte bouwstenen kritisch bevraagd op realiteitsgehalte; zonder onderbouwing is het model immers gebaseerd op aannames. De geeltjes krijgen daarmee inhoud, deze wordt vastgelegd in separate notities.

Op basis van het gemaakte model en bijbehorende analyse van de verschillende teams wordt in de week na de workshop door ons een rapportage opgesteld die met de analyseteams wordt gedeeld ter bevestiging en verificatie. De rapportage bevat een uitgebreide beschrijving van de IST-situatie en biedt een eerste doorkijk richting een mogelijke toekomstige situatie.

Vervolgens wordt een kernteam geformeerd dat de verkregen informatie zal samenvoegen tot een consistent overall business model voor de hele organisatie.

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje bouw-

steentjebouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje

bouw-steentje



Dit kernteam zal divers van samenstelling zijn; de leden zijn: • afkomstig van verschillende organisatieonderdelen • van verschillende leeftijden • met verschillende expertisegebieden • met verschillende niveaus van senioriteit • met een mix van ervaring • uit verschillende culturele achtergronden Het team dient qua kennis de vier aandachtsgebieden vraag, aanbod, infrastructuur en financiën ongeveer evenredig te omvatten. Het kernteam construeert uit de beelden en inhoud van de verschillende teams (en dus van de verschillende organisatieonderdelen) het model van de huidige organisatie.

Daarna volgt vervolgens een op basis van de negen bouwstenen van het canvas gestructureerd SWOT-Assessment. Dit assessment levert twee resultaten op. Het biedt een momentopname van waar de organisatie nu staat (sterkten en zwakten) en het suggereert enkele toekomstige richtingen (kansen en bedreigingen). Dit is uiteraard waardevolle input voor het ontwerpproces voor de vernieuwde organisatie. De kansen en bedreigingen worden ter afsluiting van de dag nader beoordeeld.

Uiteindelijk beschikt de organisatie dus over een plaat van de totale organisatie waarin op hoofdlijnen is aangegeven wat de organisatie doet, voor en met wie, wat ze voor de klant betekent in termen van waarde, wat de globale kosten en baten zijn, wat de bedreigingen zijn (van waaruit de bezuinigingen voorkomen), en welke kansen er voor de toekomst liggen. Maar minstens zo belangrijk: de medewerkers die niet bij het proces betrokken waren kunnen op basis van deze plaat het bedrijf beter begrijpen en hun bijdrage aan het totale bedrijfsproces herkennen.

Stap 2: Beschrijf de processen

Hoofdprocessen en klantsegmenten Nadat de plaat met het huidige business model op orde is, is het zaak om de hoofdprocessen te beschrijven. Wij pleiten ervoor om van buiten naar binnen te werken, en daarbij te redeneren vanuit de verschillende klantsegmenten. Op deze wijze wordt per klantsegment en per product/dienst uitgetekend welke stappen nodig zijn om te komen tot de uiteindelijke waarde propositie voor die klant.

Welke waarde wordt toegevoegd? In veel organisaties zijn de diverse processen al uitgebreid beschreven en zijn deze terug te vinden in bijvoorbeeld kwaliteits-handboeken. Echter de waarde die binnen de diverse processtappen wordt gecreëerd en de mogelijke verspilling die daarbij optreed3 is niet in kaart gebracht. Aan de hand van workshops wordt daarom per hoofdproces de input en output vastgesteld en wordt per processtap bepaald welke waarde dit toevoegt aan de output van het hoofdproces. Op deze wijze ontstaat een schema van de waarde stroom binnen het hoofdproces (value stream map).

Meten is weten! Vervolgens wordt per activiteit binnen het proces gemeten hoeveel beslag dit legt op verbruiksgoederen en productiemiddelen. Tevens wordt vastgesteld hoeveel tijd de verschillende medewerkers aan de activiteit besteden, terwijl tevens de maximaal beschikbare capaciteit voor het primaire proces per medewerker wordt berekend. Dit is de tijd dat medewerkers in dienst zijn, minus de tijd die wordt besteed aan korte pauzes, opleidingen, overleg etc. Op deze manier wordt tevens inzichtelijk hoeveel tijd de medewerkers aan hun werk zouden kunnen besteden. Wanneer de gang van alle bedrijfsprocessen is beschreven wordt dan ook duidelijk welke overcapaciteit er binnen de organisatie beschikbaar is en komen de eerste verbeterpunten naar voren. De onderbenutting van dure middelen en mensen wordt zichtbaar.

3 De zeven vormen van verspilling in bedrijfsprocessen zijn beschreven in het boek “Lean Thinking” (Womack & Jones, 2003): bewegen, overproductie, transport, voorraad, onnodige bewerkingen, wachten, rework.



Wijs kosten toe

Time Driven Activity Based Costing Doordat de kosten van alle beschikbare resources op activiteitenniveau in de organisatie bekend zijn en het beslag dat de processen op deze resources leggen kunnen de kosten aan de (deel)processen worden toegerekend en wordt zichtbaar wat de huidige integrale kosten van een product of dienst zijn en kunnen deze worden afgezet tegen de baten hiervan. Deze methodiek staat bekend als time driven activity based costing (TDABC).

Overhead en vaste kosten De vraag blijft dan over hoe overhead en vaste kosten toegedeeld kunnen worden. Vaak zijn deze kosten via een vaste verdeelsleutel uitgesmeerd over afdelingen of eenheden of medewerkers als een vast percentage. Toch is het goed mogelijk om ook het overgrote deel van deze kosten toe te delen aan de diverse activiteiten in relatie tot (deel)processen. Hieruit blijkt dan ook de effectieve benutting van deze middelen en mensen.

Verbeter de processen Onze aanpak om processen te verbeteren en te vereenvoudigen is gebaseerd op de lean management methode. De kracht van deze methode ligt in het samenstellen van een multidisciplinair team van medewerkers dat werkt aan het oplossen van concrete problemen uit het eigen werkveld. Het management bepaalt wat er aangepakt gaat worden en het team bepaalt hoe het probleem wordt aangepakt. Door toepassen van lean management wordt niet alleen de kwaliteit van de processen, producten en diensten verhoogd maar hebben medewerkers ook directe invloed op de kwaliteit en effectiviteit van hun eigen werk. Dit heeft weer een positieve invloed op de acceptatie van oplossingen.

Als start wordt ieder team spelenderwijs ingewijd in het effect van de methode. Dit gebeurt aan de hand van een spel waarbij een fabriek wordt gesimuleerd. Hierdoor wordt niet alleen begrepen maar vooral ervaren hoe processen verbeterd kunnen worden.

De teams gaan vervolgens aan het werk met onder andere de volgende doelstellingen: • Elimineer onnodige procesvarianties en activiteiten die geen waarde toevoegen. • Verbeter de inzet van grondstoffen, middelen en mensen • Doe de juiste activiteiten op de juiste locatie • Zorg ervoor dat de juiste mensen de juiste activiteiten doen • Verminder doorlooptijden • Optimaliseer over de totale keten aan activiteiten

Wat wij soms merken is dat mensen een nieuwe stijl van werken niet kunnen of willen borgen in de dagelijkse praktijk van de teams waarin ze werken. De oorzaak hiervan is een combinatie van een gebrek aan concrete feedbackvaardigheden met de bestaande organisatiecultuur. Ondanks dat onze aanpak hier rekening mee houdt, kan er weerstand ontstaan om daadwerkelijk te veranderen omdat de veranderingen impact hebben op de organisatie, functies en functie-inhoud. Tijdens onze workshops proberen we dit te ondervangen door medewerkers te stimuleren om actief om te gaan met verandering en het elkaar (durven) aanspreken op dit gebied.

Verander het business model Bij het ontwerpen van de nieuwe organisatie(vorm) zullen de uitkomsten van de analyses als basis gelden. Het kernteam zal vervolgens twee dagen zich terugtrekken onder begeleiding van ons. We starten met een plenaire kick-off, waarbij de SWOT-assessments van de verschillende organisaties naast elkaar worden gelegd. Daarna splitsen we het team op in groepen die per aandachtsgebied (vraag, aanbod, infrastructuur, financiën) onder begeleiding van een adviseur van ons gaan werken aan de vormgeving van de nieuwe organisatie en tevens de onderbouwing daarvoor vastleggen. Regelmatig vinden er korte



stand up briefings plaats om elkaar op de hoogte te brengen van de voortgang. Aan het einde van de eerste dag worden de eerste contouren van de verschillende aandachtsgebieden toegelicht. De tweede dag wordt besteed aan het onderling verbinden van de verschillende aandachtsgebieden en wordt toegewerkt naar een beperkt aantal organisatiescenario’s. Aan het einde van deze twee dagen zal duidelijk zijn welk business model het meest passend is voor de toekomstige situatie en welke impact dit heeft.

Dit wordt in een strategisch plan gepresenteerd en is voor het management de basis voor het doen van keuzes met betrekking tot de bezuinigingen.

Verander de keten Zoals aan het begin van dit White paper is geschreven zijn er op waardeketen niveau vaak vele voordelen te behalen. Door in een vroeg stadium leveranciers en afnemers in het eigen analyse, bezuinigings- en (her)ontwerpproces te betrekken, wordt duidelijk welke bijdragen de ketenpartijen onderling kunnen leveren om gezamenlijk te komen tot een efficiëntere en effectievere management van de waardeketen.

Bronnen Cost and Effect: Using integrated cost systems to drive profitability and performance (R.S. Kaplan & R. Cooper, Harvard Business Review, 1988)

Business Model Generatie (Alexander Osterwalder, Yves Pigneur e.a., 2011)

Time-driven Activity Based Costing: a simpler and more powerful path to higher profits (R.S. Kaplan & R. Cooper, Harvard Business Review, 2007)

Lean Thinking (James Womack & Daniel Jones, 2003)

The Big Idea: How to solve the cost crisis in Health Care (Robert S. Kaplan & Michael E. Porter in Harvard Business Review, 2011)

Een Lean Overheid (Paul Huguenin, David Binnerts & Harrie van Gestel, 2009)

Auteurs: ing. Ernst A. Wallinga MCM Henk van der Laan MBA Henk Ferkranus

Anser Groep bv Laan Corpus den Hoorn 300 Postbus 11073 9728 CB Groningen T 050 5281060 I www.ansergroep.nl

Whitepaper bezuinigen, alles beter dan de kaasschaaf

Documents

Transcript of Whitepaper bezuinigen, alles beter dan de kaasschaaf