Inhoudsopgave Kennisportfolio Blok P4Bedrijfseconomie……………………………………………………………………………………………………………….......151Model/Theorie……………………………………………………………………………………………………………………….…151Innovatie theorie……………………………………………………………………………………………………………….……..155Model/Theorie……………………………………………………………………………………………………………….…………155Innovatie praktijk………………………………………………………………………………………………………………………175Model/Theorie……………………………………………………………………………………………………………………….…175Intellectueel Eigendomsrecht……………………………………………………………………………………………………177Model/Theorie…………………………………………………………………………………………………………………….……177

1

Blok 4 Bedrijfseconomie Eindbalans veranderingen:

Verandering in voorraad Kijken naar de inkopen van december (zowel contant als op rekening)

Verandering in debiteuren Kijken naar verkopen op rekening debiteuren = omzet in december zijn debiteuren op de eindbalans omdat je die pas in jan. Krijgt (1 maand afnemerskrediet)

Liquide middelen kijken naar de verandering in liquiditeitsbegroting

Leningen altijd alleen kijken naar de aflossing

Crediteuren Kijken naar de verhoudingen tussen inkopen en uitgaven. Stel 2 maanden leverancierskrediet dan crediteuren = Inkopen op november en december, (want die betaal je pas in januari en februari)

T.b. vakantieuitkering: Kijken naar liquiditeitsbegroting hoeveel vakantieuitkering je al betaald hebt. Het resterende bedrag komt op de eindbalans.

Wat is een balans Een balans is een momentopname. Het is een overzicht van bezittingen, schulden en eigen vermogen van Lathouwers op een bepaalde moment. Aan de debetzijde van de balans vind je de bezittingen en aan de creditzijde van de balans vind je de schulden en het eigen vermogen. Met ander woorden aan de debet staan bezittingen, maar aan de credit staat hoe je aan het geld gekomen bent om deze bezittingen te financieren. Gebruik = vaste activa langer dan 1 jaar Verbruik= vlottende activa korter dan 1 jaar Materiele = kun je in knijpenImmateriële activa = kun je niet in knijpen (goodwill) hierbij betaal je voor naam. Als je wilt verkopen komt in balans. Het is niet voor jezelf is wat iemand had opgebouwd. Financiële vaste activa = aandelen of obligaties van ander deelneming. Wanneer koop je als bedrijf aandelen van ander wil hebben (invloed uitoefenen op bestuur). Inschrijvingsrechten = claims Emissieprijs = uitgifte prijs= prijs die je bij uitgifte van nieuw aandeel moet betalen Boven pari = boven nominale waarde A prai = tegen 100% van de nominale waarde Emissie = aandelen uitgeven (mijn aandelen verkopen) lager dan nominale waarde mag ik niet verkopen. Nominale waarde = waarde v/d aandeel die in statuten nv staat vermeld staat op de balans. Agio = emissie – nominale waarde Bij bv / nv = ev ingebracht door aandeelhouders deze kan toenemen door winstinhoudingen (reserves) waardestijging activa (=herwaard reserve) of nieuwe stortingen door aandeelhouders. Verlies / uitbetaling (dividend) verlaging van EV Agio = het bedrag wat je meer betaalt voor aandeel dan de nominale waarde. Als ik aandeel boven pari verkoop ontstaat agio.

Maatschap kap = hoeveel aandelen je kan uitgeven 1000 aandelen a €1000 100 a 102% = 1020 x 100 = 102000

Waarom aandelen? Voor winst uitkering, maar ook omdat je iets wilt te vertellen hebben, en voor dividend. Verzekeringen, pensioenfondsen hebben veel aandelen. Soorten aandelen

2

Preferente aandelen = heb je voorkeur, ben je eerste aan de winst. Bij alle ontbindingen van het bedrijf heb je voorrang voor anderen. Gewone aandelen = zeggenschap & dividend.Prioriteitsaandelen = meer zeggenschap, macht. Ligt vaak aan oprichter, je kan bijvoorbeeld nieuwe bestuurslid benoemen. Intrinsieke waarde = waarde van EV/ aantal aandelen Gepl. Aandelen = gepl aandelen / nominale waarde Rentabiliteitswaarde = dan denk je in toekomst. veel waarde in toekomst. als de rentebiliteit hoger is dan 100 verwacht jeGoodwill= als intrinsieke waarde kleiner dan rentabiliteit Geplaatste aandelen = wat ik geplaatst heb, wat ik uitgegeven heb. Het verschil = aandelen in portefeuilleBufferfunctie = bumper die eventuele klappen vangt. Eventuele verliezen in de 1 instantie ten laste van EV Stille reserve = herwaard. Bv kun je zien, maar staat niet. maar wordt wel nog gebruikt. Dan zie je €1 op de balans Geheime reserve= je weet het bestaan van niet. bv het niet vermelden van bepaalde activa op de balans. Open reserve = staat op de balans bv winstreserve., agioreserve.

Stille en geheime reserves geven de mogelijkheid om verliezen weg te werken zonder dit in balans en de v& w tot uitdrukking komt. Dividend is niet afhankelijk van wint, maar hoeveel mensen aandelen hebben.

VPBWinst na VPB Dividend primaire (aandeelhouders bepalen) bij aandeelhouders vergadering Overwinst Divd (secundaire) Tantième = uitkering aan personeel (is geen salaris) ReservesVormen van dividend Cash = geld Stock = aandelen --- kan niet volledig in stock uitgekeerd, want de fiscus wil belasting hebben (=in geld)

Kapitaal markt = langer dan 2 jaar Geld markt = korter dan 2 jaar Obligatielening = lening met aan of van heleboel mensen tegen vv vaste percentage deze is verplichting Onderhandse lening = persoonlijke lening Converteerbare obligatie is obligatie die je kunt omzetten in aandelen. Bij aandelen en obligaties is handel Obligatie 4 % wanneer zou iemand je obligatie willen kopen? Als de rente op de bank laag is. Leverancierskrediet berekenen, zie schrift. Holding = moeder bedrijf. Alles wat je lang nodig hebt financier je met VVL (= goud balansregel) Partiële financiering = deel financieren hyp lening met gebouwenTotale financiering = met het geld wat ik leen koop ik activaInterne financiering = binnen de organisatie bv winst niet uitkeren Externe financiering = je gaat naar de bank om geld te lenen. Kengetal = getal die laat zien bepaalde kennis over bedrijf. Vreemd vermogen + EV = solvabiliteit Winstgevendheid ten opzichte van wat ik erin heb gestopt ( gemd over jaar) omdat je winst haal je gedurende een jaar. EBIT = ernist befor intrest of tekst. Brutowinst marge = EBIT / OMZET ecl. Btw RVV = RENTEKOSTEN / GEMID VV REV = WINST NA BELS / GEMID EV

3

Hefboomwerking is het feit dat RTV groter is dan RVV dan heb je een positieve hefboom werking. REV bv= RTV X ( RTV – RVV ) X VV/ EV REV nb = ( 1 – F) 10 Dividendpercentage = interest/ gepl aandelen. Current ratio = vlottende activa / KVVQuick ratio = vlottende activa – voorraad / KVV Werkkapitaal = vlottende activa – KVVSolvabiliteitpercentage = EV/ TV x 100 % Solvabiliteit = deb ratio = VV/TV x 100 % Omzetsnelheid = omloopsnelheid = inkoopwaarde / gemid vooraad Opslag duur = gemid voorraad / jaar omzet tegen inkoopprijzen x 365 dagen

Waarom stelt een bedrijf een balans op?Het is van belang dat wij een balans opstellen. Zo kunnen we in een oogopslag zien hoe het bedrijf ervoor staat. Verschillende partijen hebben baat bij onze balans. Banken willen een overzicht hebben van onze financiële toestand. Dit is van belang voor de bank om te kunnen beoordelen of wij een lening kunnen krijgen. Leveranciers zijn ook geïnteresseerd in onze balans, als ze zien dat het slecht gaat mets on bedrijf willen ze liever niets verkopen. Ook voor de aandeelhouders is het van belang om een inzicht te krijgen in de balans, want zij willen een deel van de winst uitgekeerd krijgen. Dus een goed balans is als het ware een zekerheid voor het bedrijf.

Privé nooit naar resultaten rekening, maar direct EV je mag nooit op v&W zetten. Op het moment dat factuur ui de deur gaat boek je opbrengst. Matching beginsel = wanneer B + D S + CB – D S – D

Rekening van bezit wordt geopend aan debet zijde. Kosten als je iets verbruik of verkoop gebruik je kosten.

Uitgaven - KostenDefinitie:Kosten zijn aan perioden, functies of producten toegerekende geldswaarden, die verband houden met de doelmatige opoffering van productiemiddelenToegerekende (verwachte) gelduitgaven zijn kosten voor die periode Historiche uitgaafprijs = de prijs die betaald is bij aanschaf van het productiemiddel Vervangiswaarde = de prijs als je nadat je gekocht en gaat vervangen. Opbrengstwaarde = die prijs die ontvangen zou worden als het productiemiddel op het moment waarop de kosten worden berekend, zou worden verkocht.

Directe kosten = kunnen rechtstreeks aan product toerekenen. Indirectie kosten = niet rechtstreeks Toegestane kosten = kosten die voor productiemiddel onvermijdelijk zijn. Ontvangsten – Opbrengsten

Definitie:Opbrengsten zijn aan perioden, producten, enzovoort toegerekende geldswaarden, die verband houden met de verkoop van producten of levering van dienstenKostenindelingen5 manieren van indelenvariabele en constante kosten (P3 week 3 e.v.)directe en indirecte kosten (H3)verdeling naar functies (H3)doelmatigheidkostensoorten(P3 week 1 en 2)

KostensoortenKosten van:

4

Grond- en hulpstoffen (komen niet in product bv olie van machine te smeren)ArbeidDuurzame productiemiddelenGrondDiensten van derdenKostprijsverhogende belastingenVermogen

Opdracht indelen kostenStap 1: maak een overzicht van alle mogelijke kosten die de Avans Hogeschool heeft.Stap 2: verdeel deze kosten conform het model op pagina 140.Stap 3: schets een taartdiagram om de verdeling in omvang duidelijk te maken

Grond- en hulpstoffenAfval = tijdens onvermijdelijk grondstof verlies. Komen in standaardkostprijs. Uitval = na afloop als het product niet aan eisen voldoet wordt afgekeurd voorraadkosten

5

Innovatie theorie

Week 1 – Rechterkant Canvas Model

Innovatie: Centraal staat het formuleren van een strategie op basis van klantbehoeften en hoe een bedrijf hierin kan voorzien. Ontwikkelingen in de omgeving (technologische, demografische et cetera DESTEP) veranderen de marktomgeving van een bedrijf. Dit schept bedreigingen maar ook kansen. Het Canvasmodel helpt om te analyseren hoe de omgeving van het bedrijf verandert en hoe het bedrijf daarmee kan omgaan teneinde een structureel competitief voordeel te behalen.

Het business model van canvasEen business model beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het Canvasmodel bestaat uit vier onderdelen: de externe relatie met de klant (klantenrelatie, rechts), inkomsten, intern bedrijfsmodel (links) en kosten. De vier onderdelen bestaan uit 9 bouwstenen. Bij elk onderdeel wordt de volgende vraag gesteld: Wat wordt er van mij verwacht?

De externe relatie met de klant en hoe dit kan worden vormgegeven. De wijze waarop het bedrijf geld kan verdienen aan deze klantrelatie De wijze waarop het bedrijf zich daartoe dient te organiseren. Hoe de wijze van interne organisatie zich vertaalt in de kostenstructuur van het

bedrijf.Negen bouwstenen1. Klantsegmenten (extern) De verschillende groepen mensen en organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen.

Dit gaat geheel over de vraag, wie wil ik bedienen als bedrijf? Een bedrijf kan (potentiële) doelgroepen in segmenten indelen als:- hun behoeften een afzonderlijk productaanbod vereist- zij via onderscheidende distributiekanalen worden bereikt, (bv. Sommige via internet willen kopen, anderen juist niet). - zij een specifieke klantrelatie vereisen(product is zelfde maar sevice anders, bv Lidl en kaasboer) - zij in winstgevendheid van elkaar verschillen (zeeman wordt veel verkocht met lager marge en modeshow weinig verkocht met hoger marge.) - zij bereid zijn te betalen voor verschillende aspecten van het aanbod of kenmerken van het product (zaken man andere eisen heeft voor hotelkamer dan pasgetrouwde stel)

De doelgroep kun je vinden op verschillende markten:- Massamarkten, richten op een grote doelgroep. Bv consumentenelektronica branche. - Nichemarkten, een kleine doelgroep waar je je op richt. Bijvoorbeeld Bugatti’s verkopen.

- Gesegmenteerd, met net iets verschillende behoeften en problemen.bv bank maakt verschil met klanten die bezitten 100.000 of 500.000.bv bedrijf(microchip)horlogebranche/medische industrie

-Gediversifieerd, 2 niet met elkaar samenhangende klantsegment met verschillende behoefte en problemen.

6

- Multi-sided platforms(of –markten), bedienen 2 of meer onderling afhankelijk klantsegmenten. Gratis krant.

Grens tussen massamarkt en nichemarkt vervaagt echter wel want steeds meer voorbeelden van mass customization waarbij een massamarkt wordt bediend die toch op specifieke klantwensen kan ingaan. Een nieuwe trend is bijvoorbeeld Nike waar je je eigen schoen kunt ontwerpen.

Hoe kan ik groeien? Groeistrategieën van Ansoff:

- Marktpenetratie, Dieper doordringen met bestaande producten in bestaande markten. Hierdoor: *Marktverdieping: meer gebruiken door bestaande afnemers *Marktverbreding: nieuwe gebruikers binnen reeds gedefinieerde markt.

- Marktontwikkeling, nieuwe markt ingaan met een bestaand product, bijvoorbeeld een product introduceren in een ander land.- Productontwikkeling, nieuw product in bestaande markt brengen. (auto/computer)- Diversificatie, de organisatie zoekt haar groei in het ontwikkelen van nieuwe producten en die op een nieuwe markt te verkopen.

Door je klantsegmenten te evalueren kun je bepalen of je klantsegmenten laat liggen of dat je nieuwe producten aan je bestaande klanten zou kunnen aanbieden.

2. Waardeproposities (extern)De bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment (Waardoor heeft het product waarde voor de klant). Hoe beter je je aanbod (waarde voor de klant) afstemt op de klant hoe succesvoller je bent.

Wat levert het product de klant op:- Helpt de klant een klus te klaren, betaalt fee voor ieder uur dat motor draait (vliegtuig)- De klant is aangetrokken door het ontwerp, modeshow of elektronica. - Het product geeft de klant status (merk), Rolexrijkdom - Geeft de klant een goede prijs/kwaliteitverhouding, Rynaire hebben model op goedkope reizen.- Helpt de klant Kosten te besparen, saleforce.com - Beperkt risico voor een klant, 2ehands auto, - Maakt (andere) producten beschikbaar voor de klant- Geeft de klant gebruikersgemak, ipod, gemak zoeken dowloaden- nieuwheid, behoefte hangt vaak samen met technologie. Tel - Performance, verbetert product, sneller pc’s meer ruimte.- customization, opmaat afstellen producten/diensten.

Een bedrijf is continu bezig om zijn aanbod aan te passen aan de wensen van de klant a.g.v. concurrentie, technologische ontwikkeling, mode et cetera. Wie niet innoveert kan het vergeten. BCG (Boston Consulting Group) hanteert een model waarin een bedrijf zijn producten kan plaatsen om te zien of

7

Bestaande markt Nieuwe markt

Bestaand product

Markt-penetratie Markt-ontwikkeling

Nieuw Product

Productontwikkeling

Diversificatie

\

er voldoende innovatieve producten in de pijplijn zitten. Heeft te maken met waarde propositie Question marks: producten waarvan nog niet duidelijk is of deze bij de klant zullen aanslaan (echte innovaties)Stars: producten waar veel toekomst in zit en die snel in vraag zullen stijgen. (Early adopters)Cash cows: hiermee wordt het geld verdiend. Producten die op de top zijn van de marktvraagDogs: producten waar de vraag snel zal verminderen omdat ze aan het einde van hun productlevenscyclus zijn.

3. Kanalen(extern)De wijze waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waardepropositie te leveren.

Kanaalsoorten en fasen

Een klantrelatie gaat door 5 fasen. Voor elke fasen kunnen dezelfde maar ook andere kanalen relevant zijn. Bijvoorbeeld meubels. Voor fase 1 en 2 spelen internet een belangrijke rol maar vervolgens zal de aankoop nog grotendeels in een meubelzaak gebeuren.

Eigenkanalen, winkel of website, is direct, indirect is Retail winkels die gerund worden door organisatie. Partnerkanalen zijn indirect groothandel distributie, websites (partner)

De fasen zijn belangrijk, wat wil ik in de communicatie bereiken voor mijn producten?Functie van kanalen: - Awareness: (bekendheid) vergroten bij klanten over producten/diensten - Klanten helpen de waarde propositie van bedrijf te beoordelen - Het voor klanten mogelijk maken specifiek producten/diensten aan te schaffen.- Een waarde propositie leveren aan de klant- Klantsupport bieden na aankoop

4. Klantrelaties (extern)De soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten.

Doel klantenrelaties- Nieuwe klanten aantrekken (Klantacquisitie)- Bestaande klanten blijven klant (klantretentie)- Meer verkopen aan bestaande klanten (upselling)

8

Soorten klantrelaties- Persoonlijke hulp- Toegewezen persoonlijke hulp- Self Service- Geautomatiseerde diensten- Communities - Co-creatie (samen creeëren)

5. Inkomstenstromen (verdienmodel)De wijze waarop een bedrijf inkomsten genereert uit de waarden die zij levert aan een klantsegment.

Verdienmodellen- Verkoop (overdracht van eigendom fysiek product)- Gebruikersfee (prepaid, hoe meer dienst hoe meer betalen. dienstverlening naar gebruik)- Abonnementsgelden (vast tarief, sportschool)- Uitleen/huur/lease- Licentieverlening (auteursrecht/patenten). Patenten = iemand mag gebruik maken van iemands creatie, hier betaal je rechten voor. - Brokerage fee (commissie percentage), % van de verkoop, makelaar. - Reclame

Verschillende modellen waarmee geld wordt verdiend aan de klant. Je ziet in toenemende mate dat innovatie ook bestaat uit het veranderen van het verdienmodel. Bijvoorbeeld abonnement of het gebruik van een auto ipv een auto kopen, gratis diensten die d.m.v. reclame worden terugverdiend. Ditzo die wegenwachthulp per keer laat betalen via een prepaid kaart i.p.v. het abonnementenmodel van de ANWB e.d.

Prijszettingmechanismen

BMG: pag. 14 t/m 33 -

Kotler § 2.1.3 - Artikelen reader H1

Innovatie kan ook bestaan uit het veranderen van je prijszettingsmechanisme. Een goed voorbeeld is RyanAir. Bij reguliere vliegmaatschappijen betaal je minder vlak voor de vluchtdatum (last-minute) zodat vliegtuigen voller bezet zijn. RyanAir draaide het om, je betaalt juist minder hoe eerder je boekt. Daarmee trekken ze in een eerder staddium

9

klanten weg bij de andere vliegmaatschappijen waardoor ze de kans vergroten een vol vliegtuig te hebben. Ook zie je dat in sectoren waar traditioneel niet onderhandeld wordt over de prijs, dit wordt ingevoerd meestal door nieuwe spelers (doorbreken oude mores) of door overheidsingrijpen (notarissen, ziekenhuizen et cetera)

Week 2 – Linkerkant Canvas Model

Het interne bedrijfsmodel

Als je je extern bedrijfsmodel (welke klanten je bedient en hoe je die klanten bedient) hebt geïnnoveerd dan is het noodzakelijk om te kijken wat dit voor je bedrijf betekent. Hoe moet het worden ingericht om het veranderde bedrijfsmodel te kunnen uitvoeren. Dat kan grote gevolgen hebben voor zaken als personeel.

Van het 7s model van McKinsey zijn: staf, systems en skills gelinkt met de interne organisatie.Systems = key activities en key partnersStaff = (human) resourcesSkills = wat het bedrijf uniek heeft t.o.v. haar concurrenten. Dit is vaak juist de basis voor het veranderde extern bedrijfsmodel.

6. Key activities (inter)De belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat een businessmodel werkt. - Productie (ontwerp, maken en leveren)- Probleem oplossen, adviesbureau, zkh, - Platform of netwerk (software, merken, website ebay.com, visa

Globaal zijn branches in te delen in bedrijven waarin ontwerp en productie centraal staan (kwaliteitsmanagement), branches waar dienstverlening centraal staat (kennismanagement) en branches waar de koppeling met andere bedrijven en diensten centraal staat (netwerkmanagement). De processen die centraal staan in de branche moet het bedrijf het beste organiseren. En moet de meeste management aandacht hebben.

Value Chain van Porter

Het waardeketenmodel van Porter geeft een algemeen model weer van de processen die in een bedrijf worden uitgevoerd. De vraag die een bedrijf moet beantwoorden is welke processen het belangrijkste zijn om de waarde aan de klant te leveren. Die sleutelprocessen moet je zelf in de hand hebben en die moet je het beste organiseren. Voorbeeld Nike: ontwerp en marketing doen ze zelf. De rest is allemaal uitbesteed.

7. Key resources (intern)De belangrijkste assets die een bedrijf nodig heeft om te zorgen dat een businessmodel werkt. - Fysieke resources( vaste activa, infrastructuur, gebouwen, machines) = (NS & productiebedrijven)- Intellectuele resources (kennis, merken, partnerschappen, klantendatebase, patenten) = (uitgeverijen / elektronica bedrijven)- Human resources (mensen kunde) = (Universiteiten en Hogescholen)- Financiële resources = (Banken)

10

Assets = resources = productiemiddelen.

Het belang van de verschillende type sleutel resources kan verschillen. Dit hangt van de branche af en van het businessmodel.Allereerst dien je per resource het belang en de belangrijke sleutelkenmerken van de resources te bepalen.De volgende vraag is hoe deze resources in te vullen. Dit kan door zelf te verwerven maar ook door partnerships.Voorbeelden:1.NS, productiebedrijven2.Uitgeverijen, electronica bedrijven3.Universiteiten en hogescholen4.Banken (funding)

8. Key partners (intern)Het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt.

Type strategische samenwerkingen:- Strategische Allianties Senseo: philips (apparaten) en Douwe Egberts (koffiepads),niet concurrenten - Coöptatie: BMW levert de motoren voor Saab (concurrenten leveren aan elkaar)- Joint venture: Lipton is JV van Pepsico en Unielever- Lange termijn koper/leverancierrelaties: transportbedrijf Norbert Dentressangle en Ikea hebben strategische alliantie voor distributie en warehousing. RR levert al sinds jaar en dag vliegtuigmotoren voor Boeing. Ontwerpen worden op elkaar afgestemd.

Waarom key partners?- Optimaliseren en schaalvoordelen: om kosten te beperken. leveranciers leveren ook aan derden, kunnen daardoor efficiënter produceren, hebben de kennis om efficiënt te produceren, lagere lonenlanden et cetera- Beperken van risico en onzekerheid: ontwikkelkosten, schommelingen in de omzet e.d.,- Acquisitie van bepaalde resources en activiteiten die men zelf niet heeft : kennis, delfstoffen,patenten e.d.

Er zijn nauwelijks nog bedrijven die geen samenwerking aangaan met andere partijen om hun businessmodel te realiseren.

9. Kostenstructuur (kosten)Wat is de structuur van de belangrijkste kosten die inherent zijn aan het businessmodel.

De keuzes die worden gemaakt bij de inrichting van het interne bedrijfsmodel hebben grote invloed op de kostenstructuur van het bedrijf. Een belangrijk element is om de kosten zo laagte krijgen maar een minstens zo belangrijk argument is om de kosten flexibel te houden zodat de organisatie wendbaar blijft voor veranderende marktomstandigheden en marktbehoeften. Een derde element die van belang is is de vraag of het bedrijfsmodel gericht is op innovatie en kwaliteit of dat de nadruk ligt op lage prijs .

Soorten kosten:- Waardegestuurde businessmodellen versus kostengestuurde businessmodellen

11

Waardegestuurde: Bedrijven maken zich niet zo druk over de kosten, ze focussen zich op een

waardecreatie, bijvoorbeeld de Ipad, luxe hotelKostengestuurde: Deze bedrijven focussen zich op het minimaliseren van kosten,bijvoorbeeld de schoenenreus.

- Vaste versus variabele kostenVaste kosten: Kosten die hetzelfde blijven ongeacht het volume aan goederen of

diensten dat wordt geproduceerd. Bijvoorbeeld: salarissen, huur en fysieke

productiefaciliteiten. Bijproductiebedrijven zijn de vaste kosten vaak hoog.Variabele kosten: Kosten die variëren met het volume aan goederen en diensten

wat wordtgeproduceerd. Muziekfestivals worden gekenmerkt door hoge variabele kosten.

- Schaal en scope voordelenSchaal: Kostenvoordelen die een bedrijf geniet bij het produceren van het zelfde

product.de aankoopprijzen worden lager en de gemiddelde kosten per eenheid dalen.Scope: Kostenvoordelen die een bedrijf geniet doordat dezelfde marketing

activiteit of distributiekanalen meerdere producten ondersteunt.

BMG: pag. 34 t/m 59 - Kotler § 2.2.2 - Artikelen reader H2

Week 3 – Trendanalyse

Verbinden aan economie lessen. Trendanalyses hebben te maken op macro en meso niveau. Algemene trends die de gehele omgeving/wereld/land betreffen en trends die specifiek gelden voor het betreffende bedrijf en zijn bedrijfstak.

DESTEP en Macro economieHet gaat om de hele omgeving meestal op regio,land, continent of wereld niveau.

DemografischOntwikkelingen in de bevolkingssamenstelling. De vergrijzing heeft effecten op het bestedingsgedrag van de bevolking. Denk bijvoorbeeld aan de gezondheidszorg. Philips heeft zich gespecialiseerd op medical systems met dit aspect als achtergrond bijvoorbeeld.

EconomischIn crisistijden in het bestedingsgedrag van mensen anders. Bijvoorbeeld er wordt minder buiten de deur gegeten en meer thuis. De low price supermarkten winnen marktaandeel t.o.v. luxe supermarkten. Maar ook groeimarkten zoals China, Oost-Europa.

12

Sociaal cultureelOntwikkelingen in het gedrag van de bevolking. Voorbeelden: imigratie leidt tot ander koopgedrag bijv. in eten, kleding et cetera. Mode bepaalt gedrag, TV programma’s, evenementen, identificatiefiguren.

TechnologieOntwikkelingen in de technologie zijn de nieuwe producten zoals: Smartphone, Ipad, ontwikkelingen bij de nieuwste auto’s en ook glasvezel.

EcologischOntwikkelingen in het milieu, zoals de opwarming van de aarde. Het gebruik van windmolens en zonne-energie.

PolitiekOntwikkeling op dit gebied is bijvoorbeeld: AOW-leeftijd in 2019 op 66 jaar en EU landen gewaarschuwd door Brussel

Bedrijfstak niveau: 5 krachtenmodel Porter- Positie van het bedrijf tegenover concurrenten. (veel concurrenten, grote concurrenten e.d.)- Onderhandelingsmacht van de toeleveranciers. Voorbeeld Apple tegenover Appleshops. - Onderhandelingspositie van de klanten. Bijv.Grote afnemers zoals Albert Heijn - Substituten dreiging. Bijvoorbeeld: trein tegenover auto. Film tegenover TV of Theater. Whatsapp tegenover SMS.- Dreiging nieuwe toetreders: hoe gemakkelijk is het om de markt te betreden. Hoge investeringen, kennisintensief minder gemakkelijk toetreding.

Toekomstscenario’sBedrijven proberen in te schatten welke kant ontwikkelingen opgaan:- Eenduidige , zekere ontwikkelingen - Meerdere mogelijke richtingen

- Onzekerheid over de snelheid van de ontwikkeling - Grote onzekerheid

Bedrijven proberen in te spelen op mogelijke ontwikkelingen door:- Meebewegen met de ontwikkeling (voorzichtig) - Big bets (gokken om de 1e te zijn)- Shaping (de standaard zetten)

Bedrijven proberen zicht te krijgen op ontwikkelingen met behulp van Scenarioplanning

ZIE BLADZIJDE 186-187 BMG voor uitleg schema toekomstscenario’s!

TrendwatchersBedrijven moeten continu werken aan het inschatten en interpreteren van trends. Hoe: trendwatchers, kranten en vakbladen, startup bedrijven die het goed doen, statistieken zoals beurskoersen van winnende bedrijven, CBS et cetera.

13

Productinnovatie

Klant relatie management

Infrastructuur management

Conc

urre

ntie

Cu

ltuur

Econ

omisc

h Vroege toetredingPremiumprijzenintroductiesnelheid

Hoge kosten klantrelatieHoog aandeel besteding klantScopevoordelen

Hoge vaste kostenGrote volumes t.b.v.Lage kosten per eenheidschaalvoordelen

Strijd om talent Lage toetredingsdrempelKleine spelers kansrijk

Strijd om scope (verbreding)Consolidatie Grote spelers bepalen markt

Strijd om schaalSnelle consolidatieEnkele grote spelers

WerknemersgerichtCreatieve sterren koesteren

Sterk service georiënteerdKlant staat centraal

Focus op kostenbeheersingStandaardisatieVoorspelbaarheidEfficiency

Productleadership Customer Intimacy Operational Excellence

TrendcanvasTrechter model om van gebeurtenissen in je omgeving, naar concrete taken in je organisatie te komen om hier op in te spelen.

Gebeurtenissen in de omgeving kunnen losse gebeurtenissen zijn maar als ze vaker voorkomen en/of samenvallen met andere gebeurtenissen dan kan sprake zijn van een trend. Die moet je herkennen. Vervolgens in kaart brengen. Welke zijn relevant, welke zijn niet relevant. Welke bieden kansen e.d.

Vervolgens doelen stellen: hoe gaan we reageren op

trend. Waar willen we staan over x periode t.a.v. deze trend. Vervolgens uitvoeren.

BMG: pag 180 -189 - Kotler § 3.3 - artikelen reader H3

Week 4 – Productinnovatie

Drie core businessmodel (Hagel en Singer), gaat over waardepropositie. – Bladzijde 59 BM

Treacy en Wiersema ( The discipline of market leaders ‘95) en Hagel en Singer (McKinsey) (Unbundling the Company ‘99) hebben beiden gezaghebbende artikelen geschreven jn The Harvard Business Review. Beide auteurskoppels komen tot de conclusie dat een bedrijf moet kiezen om in 1 aspect het beste te zijn. Zij komen tot de conclusie dat er feitelijk 3 keuzes zijn nl

1. Proberen door productinnovatie telkens de concurrentie voor te zijn. De klant kiest het beste, meest vooruitstrevend product.

2. Proberen door de klant aan je te binden. De klant is loyaal omdat hij zich gekend voelt door het bedrijf en/of er een bepaald gevoel bij heeft.

3. Proberen de kwaliteit/prijs verhouding zo scherp mogelijk te zetten. Hiervoor is standaardisatie, efficiency, schaal en scopevoordelen en procesinnovatie essentieel. De klant koopt vanwege de beste prijs/kwaliteitverhouding.

Deze auteurs stellen dat een bedrijf primair 1 van deze drie strategieën moet kiezen omdat het kiezen van meerdere strategieën ertoe leidt dat ze niet leidend in de business kunnen worden. Grote concerns kiezen voor verschillende marktsegmenten wel verschillende strategieën maar de auteurs stellen dat ook dan de kans groot is dat ze geen leiderschap zullen behalen. De meeste bedrijven nemen in hun strategie overigens

14

ook van de andere strategieën elementen mee maar in grote lijnen is de hoofdstrategie wel te herkennen bijvoorbeeld in reclames (innovatie,gevoel,prijs).

De primaire keuze bepaalt in het BMC model de value proposition. De elementen in bovenstaande tabel hebben betrekking op de consequenties voor de andere elementen in het model. Zo is bij een klant relatiestrategie de peil klantrelatie veel belangrijker dan bij operational excellence. De 1e zal streven naar persoonlijk klantcontact met accountmanagers e.d. terwijl de laatste vooral met geautomatiseerde self service zal werken en met grote anomieme call centers.

Nutsbedrijven zie je sterk op operational excellence sturen evenals telecom operators. Productinnovatie vind je sterk terug in de consumentenelectronica. Customer intimacy vindt je vooral bij dienstverlening zoals banken (m.n. private banking) e.d. en in de mode (identificatie met het product). Customer intimacy wordt tegenwoordig met communities waar je lid van kunt worden, met gepersonificeerde websites en met loyalty programma’s door bedrijven erg versterkt. Denk aan Nespresso. Die cups koop je niet bij de supermarkt maar die bestel je via de Nespesso site met je persoonlijk wachtwoord. Je bent lid van de Nespesso community.

Hagel en Singer komen tot de conclusie dat een bedrijf moet kiezen om in 1 aspect het beste te zijn. Zij komen tot de conclusie dat er feitelijk 3 keuzes zijn:1. Proberen door productinnovatie telkens de concurrentie voor te zijn. De klant kiest het beste, meest vooruitstrevend product.2. Proberen door de klant aan je te binden. De klant is loyaal omdat hij zich gekend voelt door het bedrijf en/of er een bepaald gevoel bij heeft.3. Proberen de kwaliteit/prijs verhouding zo scherp mogelijk te zetten. Hiervoor is standaardisatie, efficiency, schaal en scopevoordelen en procesinnovatie essentieel. De klant koopt vanwege de beste prijs/kwaliteitverhouding.

Product levens cyclus (levitt) – Bladzijde 139 Kotler

Een 2e element om rekening mee te houden is dat elk product een bepaalde levenscyclus doorloopt. De blauwe lijn volgt de ontwikkeling van de winst. De groene lijn is de omzet.In de productonwikkelfase, wordt niets verdiend, veel producten stranden hier. In de introductieface, omzet langzaam omhoog, veel kosten aan marketing

Vervolgens zal de omzet gestaag groeien totdat deze onvermijdelijk inzakt omdat er een verzadiging van de markt plaatsvindt of het product wordt achterhaald door nieuwe producten en technologieën. De wijze waarop de omzet en winstlijnen verlopen is erg afhankelijk van de branche en het product.

BCG matrix (Boston Consultancy Group)Omdat elk product dus een beperkte levensduur heeft dient een bedrijf te innoveren zodat ze producten hebben in verschillende fasen in hun

15

levenscyclus. De Boston Consulting Group heeft hiervoor een model ontwikkeld waarin ze de volgende elementen onderkennen:- Question marks: producten waarvan nog niet zeker is of deze succesvol zullen worden.- Stars: Dit zijn producten die veel potentie hebben maar waarvan de omzet nog gering is. - Cash Cows: Hier verdient het bedrijf het geld mee om nieuwe innovaties te betalen. De markt is groot en indien het bedrijf een aanzienlijk marktaandeel bereikt kunnen deze aanzienlijk bijdragen aan de winst.- Dogs: zijn producten die aan het eind van hun levenscyclus zijn. Niet meer in investeren en zolang er winst mee wordt gemaakt handhaven anders afstoten.

Innovation Adoption curve (Rogers) - (Kotler bladzijde 78)

De omzetgroei van nieuwe producten hangt erg samen met het consumentengedrag. De adoptiecurve van Rogers volgt statistisch gezien vrijwel altijd een zelfde patroon. - Innovators, een groep die perse als eerste het nieuwste willen hebben.- Early Adoptor, deze groep wil het nieuwste van het nieuwste- Early majority en late majority, de groep die geleidelijk overstapt. Kopen iets nieuws als het oude product al wat ouder is. - Laggards, deze groep koop pas iets nieuws al het product echt versleten is.

Stappen in productontwikkeling- (Kotler pag 133)Hoe nu te komen tot de introductie van een nieuw product. Kotler hanteert hiervoor een stappenplan dat begint met ideeën genereren en eindigt met de introductie. Het stappenplan:1. Brainstormen over alle mogelijke ideeën.2. Ideeën globaal toetsen in de markt en op haalbaarheid d.m.v. deskundigen en klantenpanels e.d.3. Het concept verder uitwerken en testen op grotere klantpopulaties Hiermee krijgt het definitieve concept/product vorm. 4. Marketing strategie: Het geheel van vermarkten, prijsstrategie, distributiestrategie, promotiestrategie.5. De bedrijfseconomische analyse: wordt met dit product voldoende omzet en winst gemaakt.6. Productontwikkeling: Het werkelijk verder ontwikkelen van het product.7. Test marketing: Op kleinere schaal introduceren via testwinkels e.d. om het product verder te verbeteren 8. De introductie: verdere uitrol van het product.

Cocreatie/Co-design - (Artikelen Marketingreader)Co creatie± De klant maakt zelf onderdeel uit van het product. Voorbeeld: Zo leveren

16

gebruikers van een TomTom belangrijke informatie over routepatronen en dergelijke. De klant helpt bij het ontwikkelen van het product

Co-creatie/co-design: hierbij wordt de klant betrokken bij de ontwikkeling van producten. Via internet worden communities ingericht waarbij klanten direct kunnen meedenken over het ontwikkelen en verbeteren van producten. Sommige bedrijven zoals Pickwick ontwikkelen hier een hele marketingcampagne omheen. Zij gebruiken co-creatie van nieuwe theesmaken als profileringsmiddel. (Denk aan customer intimacy).

De mate waarin de klant betrokken wordt bij het ontwikkelproces kan erg verschillen. De meest beperkte rol is de selecteur van voorgelegde ideeën van een developer zoals in een testpanel. De dominantie van het bedrijf is dan nog erg groot. De klant reageert vooral op ideeën die als ze zijn getest in productie worden genomen. Een volgende stap is dat de klant bij de keuze van zijn product bij aanschaf steeds meer geïndividualiseerde keuzes kan maken. De klant zit minder vast aan het door de aanbieder gekozen aanbod. Door slimme logistiek en nieuwe technologieën kan men daar steeds verder mee gaan (zie les 2).Een 3e stap is dat de klant wordt ingezet om ideeën aan te dragen. Klantenforums e.d. (zowel door het bedrijf georganiseerd als meer spontane) worden gebruikt om ideeën op te doen. Het bedrijf is niet sturend maar pikt ideeën op die klanten naar voren brengen. Een ontwerpwedstrijd is ook zo’n voorbeeld.De 4e stap is de klant in de lead en definieert zijn eigen behoefte. De aanbieder zoekt naar componenten die het mogelijk maken om de klant te bedienen. De klant is volledig deel van het ontwerp proces. Denk aan het bouwen van een huis.De 5e stap kan de klant zelf producten ontwerpen. De aanbieder faciliteert en indien het een succesvol product is kan het zelfs worden opgenomen in het standaard assortiment. Een leuk voorbeeld is Lego. Je kunt op de lego site een eigen ontwerp maken. Lego stuurt je vervolgens alle elementen die nodig zijn voor je eigen ontwerp inclusief doos met je ontwerp erop toe. Indien het een mooi ontwerp is kunnen ook anderen jouw ontwerp bestellen. (Via uitvergroting van het hoekplaatje zijn nog wat voorbeelden, zij het wazig te vinden.

Open innovatie (Chesbrough) - (BMG pag 110)Dit heeft alles te maken met de wijze waarop gekeken wordt naar innovatie. In de oude economie was veelal nog sprake van gesloten innovatie. In eigen Resource & Design afdelingen werd in het diepste geheim gewerkt aan een uniek product. Tegenwoordig is het noodzakelijk om samen te werken met andere bedrijven om nieuwe producten te ontwikkelen. Het schema beschrijft de verschillen in benadering.

17

BMG: pag. 59 en 110-111 - Kotler §7.6, §7.7 en §5.1.4 - artikelen reader H4

Week 5 – Business model patronen

Patronen- Businessmodellen met dezelfde kenmerken en gedragingen worden aangeduid met het begrip ‘patronen’.- Een businessmodel van een bedrijf kan verschillende van dit soort patronen hanteren.- De patronen kunnen gebruikt worden om een bedrijfsmodel te innoveren.

Patroon : OntbundelingCentrale boodschap betreft grote concerns: richt je volgens de indeling van Hagel en Singer op 1 van de bedrijfsmodellen en probeer niet in alle drie goed te zijn. Splits eventueel het bedrijf op.

Bankbedrijven splitsen zich steeds meer op in aparte bedrijfsonderdelen die passen bij een van de focusgebieden van Hagel en Singer. Denk aan private banking (customer relations focus), particulieren (sterk gestandaardiseerde processen, Operational excellence focus) en de handel in aandelen, opties en allerlei ingewikkelde financiële producten t.b.v. beleggers (innovatiefocus).

18

Centrale boodschap betreft grote concerns: richt je volgens de indeling van Hagel en Singer op 1 van de bedrijfsmodellen en probeer niet in alle drie goed te zijn. Splits eventueel het bedrijf op.

Bankbedrijven splitsen zich steeds meer op in aparte bedrijfsonderdelen die passen bij een van de focusgebieden van Hagel en Singer. Denk aan private banking (customer relations focus), particulieren (sterk gestandaardiseerde processen, Operational excellence focus) en de handel in aandelen, opties en allerlei ingewikkelde financiële producten t.b.v. beleggers (innovatiefocus).

NS heeft zich opgesplitst in Prorail (Beheer van het spoor) NS Reizigers, NS Cargo

Essent heeft het netwerkbeheer afgestoten. De twee laatste voorbeelden hebben ook een politieke achtergrond (vergroten van concurrentie) maar ook het model van Singer en Nagel is hierop van toepassing. Zo was NS altijd een techneutenbedrijf met een sterke gerichtheid op de techniek van de treinen. Door afsplitsing van NS reizigers moest een bedrijf ontstaan met een veel meer klantgerichte bedrijfscultuur. Ook al zullen treinreizigers dit niet altijd zo ervaren. Ontegenzeglijk wordt er veel meer aandacht besteed aan klantgerichtheid als voor de afsplitsing.

Patroon : Long Tail draaien om minder van meer verkopen. focussen op grote aantal nicheproducten.

Voorheen: beperkt aantal producten met grote volumes nodigNu: groot aantal producten met kleine volumes mogelijk

Als gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van:- Productietools - Distributiemogelijkheden- Mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te brengen

Door allerlei productietools die vroeger alleen voor professionals toegankelijk waren (filmediting et cetera), digitale distributie (internet) en de mogelijkheid om eenvoudig gevonden (via internet) te worden is het veel aantrekkelijker

19

geworden om ook producten waar maar een beperkt volume van kan worden verkocht op de markt te brengen.

Voorbeeld Esmee Denter die via youtube bekend werd, artiesten van de diverse sterrenshows die korte tijd een hit zijn zoals Ben Saunders.Lulu: Je kunt je eigen boek laten drukken. Huffington Post: begonnen als blog. Verkocht voor 105 miljoen dollar aan America Online (AOL)Bestsellers: gericht op hoge volumes. Kranten idem. Loopt terug. Blogs: sommige worden in korte tijd populair: vb Geen Stijl

Patroon : Multi-sided Platforms- Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen klanten bij elkaar.- Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen.- Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep- Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt.- Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten- Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product.

VoorbeeldenFacebook: adverteerders en gebruikers Google: zoekers, adverteerders en bedrijven die klant(gedrag)gegevens kopen.Kranten: lezers en adverteerders Creditcards: consumenten die met de kaart willen betalen en winkels die de card accepteren.

Patroon : Free(mium)Free:- Eén substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod.- Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten.- Verschillende patronen (o.a. multi-sided plotform) maken gratis aanbod mogelijk:

* Multi-sided platform* Freemium.* Bait & hook

Freemium:- Gratis basisdiensten- Betaalde premium diensten- Kosten en aantallen gratis gebruikers moeten in verhouding zijn tot de betalende gebruikers

Dit zijn allemaal voorbeelden van internetdiensten die je in eerste instantie gratis kunt gebruiken maar als je meer wilt moet je ervoor gaan betalen:- Skype - Flickr - Games -dropbox

Patroon: Bait & Hook (lokaas & haak)- Goedkope eerste aankoop (0nder kostprijs: lost leader) (lokaas)- Stimuleert duurdere vervolgaankopen (hook)

20

Gratis telefoon om abonnementen te verkopen. Goedkope telefoon abonnementen om mobiel betalen via Rabobank te verkopen. Nespresso cups, gilette houders en mesjes, printers en printercartridges.

BMG: 52-119 - artikelen reader H5

Week 6 – Interne organisatie

Strategie: De business model omgeving (bladzijde 200 BMG)Op macroniveau via het DESTEP model, op meso niveau via het 5 krachten model, trendanalyse. Je waar er aanpassingen plaatsvinden in het model, je kijk naar je omgeving.

Vanaf pagina 200 maakt Osterwalder een brug met de meer reguliere strategiemodellen zoals in veel andere managementboeken die wij ook gebruiken worden gehanteerd. Tevens wordt de brug gemaakt naar het opstellen van een businesscase of een businessplan waarmee je je baas of de bank (financiering) kunt overtuigen van je innovatieve idee. Misschien nog even teruggrijpen op Missie en Visie uit management I en II

Business modellen evalueren (bladzijde 212 BMG)Je kunt door SWOT analyse van je huidige canvas tot innovatieve ideeën komen. Voorbeeld Amazon: Als we nu erg goed zijn in distributie en ICT wat zouden we dan nog meer kunnen aanbieden (values) aan welke bestaande of nieuwe klantsegmenten (segments). Et cetera.

Herhaling: bedrijven moeten continu hun omgeving analyseren. Op macroniveau via het DESTEP model, op meso niveau via het 5 krachten model, trendanalyse. Leg hier de link met het model in het boek: Industry forces, key trends, market forces, macro economic forces. Denk aan begrippen als concurrentiegedrag, financieringsmogelijkheden en consumentenvertrouwen e.d.

Blue Ocean Strategy (bladzijde 226 BMG)Benadrukken dat bedrijven heel vaak met hun innovatie dicht bij het oude vertrouwde blijven. Doen wat je concurrenten ook doen en dat proberen beter te doen. Echte innovatie is echt out-of-the-box denken, je denkt buiten het bedrijf om en kijkt naar de omgeving.

21

Blue Ocean Strategy = Je bent gefocust op de klanten die je niet hebt, je probeert ze los te weken van de concurrent.

Red Ocean Strategy = Je bent gefocust op de bestaande klant, je wil de concurrent verslaan.

Zie sheets

Hoe ga je nu van het bestaande business model naar het nieuwe businessmodel ?Bedrijven plaatsen vaak een nieuw business model naast hun bestaande bedrijfsmodel via:

- Een aparte werkmaatschappij- Een joint venture

Wanneer het nieuwe businessmodel groeit dan doet de vraag zich voor:

- Bestaande businessmodel opheffen- Bestaande businessmodel integreren- Autonoom laten voortbestaan- Afsplitsen

Businessmodellen managenRedenen om voor verschillende strategieën te kiezen.

* Autonomie = recht om zelf te bepalen wat je doet / zelfbestuur* Synergie = samenwerken en meer bereiken dan alleen als bedrijf

Voorbeeld:Dure zwitserse horloges hebben het een tijd afgelegd tegenover de japanners. Daarom is swatch voor jongeren en flikflak voor kinderen in het leven geroepen. Dit is de redding geweest voor deze dure merken anders waren ze al lang failliet. Inmiddels is Swatch heel groot en verzelfstandigd in aparte werkmaatschappij van grote holding van horlogemerken SMH.

Waarom een businessplan

22

Businessplan beschrijft de projectmatige invoering van een nieuw businessmodel obv de canvas analyse om:-Het nieuwe businessmodel te verkopen aan de besluitvormers zoals hoger management, investeerders, OR/personeel et cetera. -Een kosten/baten afweging te kunnen maken. -De risico’s te beschrijven en te nemen maatregelen.-De invoering te beschrijven aan belanghebbenden. Van wie wordt wat verwacht en wanneer is het ingevoerd.

Structuur businessplan bestaat uit:- Het Team- Het businessmodel- De financiële analyse- De externe omgeving- De implementatieroadmap - De risico-analyseBMG: 200 -239 en 268 t/m 273 - artikelen reader H6Hoe voer je een nieuw businessmodel in je organisatie in.• 7 S model (P1 t/m 3). Welke componenten ?

Strategie: de basis daarvan is de rechter kant van het canvas. Marktsegmenten, Kanaalinrichting, Klantrelaties, Waarde proposities en verdienmodel.

Structuur: Welke gevolgen heeft het nieuwe businessmodel voor de organisatiestructuur. Ga je het als aparte werkmaatschappij inrichten of ga je het integreren in de huidige organisatie. Met welke key partners ga je werken. Wat doe je zelf en wat besteed je uit.

Processen: Het model is leidend voor de inrichting van je processen. Wil je productleader zijn dan maak je andere keuzes dan wanneer je cost leadership of customerrelationship nastreeft. Wat zijn je sleutelactiviteiten die je moet optimaliseren.

Stijl van leidinggeven: moet passen bij je businessmodel. Voor welk gedrag wil je mensen belonen. Wil je dat ze initiatiefrijk zijn of juist heel efficient werken e.d.

Sleutelvaardigheden: zit in de unieke combintatie van key activiteiten, key resources en key partners. Daarin kun je het verschil maken tot je concurrenten.

Staf: vaak onderdeel van je key resources. Wat voor type mensen heb je nodig. Techneuten die productgericht zijn of juist communicatieve op de klantrelatie gerichte mensen.

De cultuur is eigenlijk allesbepalend voor het succes van de businessmodel change. Als het nieuwe model niet past bij de cultuur van het bedrijf zal het zeker niet slagen.

23

Innovatie praktijk Het business model van canvasEen business model beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het Canvasmodel bestaat uit vier onderdelen: de externe relatie met de klant (klantenrelatie, rechts), inkomsten, intern bedrijfsmodel (links) en kosten. De vier onderdelen bestaan uit 9 bouwstenen. Bij elk onderdeel wordt de volgende vraag gesteld: Wat wordt er van mij verwacht?

De externe relatie met de klant en hoe dit kan worden vormgegeven. De wijze waarop het bedrijf geld kan verdienen aan deze klantrelatie De wijze waarop het bedrijf zich daartoe dient te organiseren. Hoe de wijze van interne organisatie zich vertaalt in de kostenstructuur van het

bedrijf.Negen bouwstenen1. Klantsegmenten (extern) De verschillende groepen mensen en organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen.

2. Waardeproposities (extern)De bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment (Waardoor heeft het product waarde voor de klant). Hoe beter je je aanbod (waarde voor de klant) afstemt op de klant hoe succesvoller je bent.

3. Kanalen(extern)De wijze waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waardepropositie te leveren.

4. Klantrelaties (extern)De soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten.

5. Inkomstenstromen (verdienmodel)De wijze waarop een bedrijf inkomsten genereert uit de waarden die zij levert aan een klantsegment.

Het interne bedrijfsmodel

Als je je extern bedrijfsmodel (welke klanten je bedient en hoe je die klanten bedient) hebt geïnnoveerd dan is het noodzakelijk om te kijken wat dit voor je bedrijf betekent. Hoe moet het worden ingericht om het veranderde bedrijfsmodel te kunnen uitvoeren. Dat kan grote gevolgen hebben voor zaken als personeel.

6. Key activities (inter)De belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat een businessmodel werkt.

7. Key resources (intern)De belangrijkste assets die een bedrijf nodig heeft om te zorgen dat een

8. Key partners (intern)Het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt.

9. Kostenstructuur (kosten)Wat is de structuur van de belangrijkste kosten die inherent zijn aan het businessmodel

24

5 krachtenmodel Porter- Positie van het bedrijf tegenover concurrenten. (veel concurrenten, grote concurrenten e.d.)- Onderhandelingsmacht van de toeleveranciers. Voorbeeld Apple tegenover Appleshops. - Onderhandelingspositie van de klanten. Bijv.Grote afnemers zoals Albert Heijn - Substituten dreiging. Bijvoorbeeld: trein tegenover auto. Film tegenover TV of Theater. Whatsapp tegenover SMS.- Dreiging nieuwe toetreders: hoe gemakkelijk is het om de markt te betreden. Hoge investeringen, kennisintensief minder gemakkelijk toetreding.

TrendwatchersBedrijven moeten continu werken aan het inschatten en interpreteren van trends. Hoe: trendwatchers, kranten en vakbladen, startup bedrijven die het goed doen, statistieken zoals beurskoersen van winnende bedrijven, CBS et cetera.

Patroon : OntbundelingCentrale boodschap betreft grote concerns: richt je volgens de indeling van Hagel en Singer op 1 van de bedrijfsmodellen en probeer niet in alle drie goed te zijn. Splits eventueel het bedrijf op.

Patroon : Long Tail draaien om minder van meer verkopen. focussen op grote aantal nicheproducten.

Patroon : Multi-sided Platforms- Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen klanten bij elkaar.- Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen.- Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep- Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt.- Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten- Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product.

Patroon : Free(mium)Free:- Eén substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod.- Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten.- Verschillende patronen (o.a. multi-sided plotform) maken gratis aanbod mogelijk:

* Multi-sided platform* Freemium.* Bait & hookFreemium:

- Gratis basisdiensten

25

Intellectueel Eigendomsrecht

Week 1 – Uitleg van het blokDefinitie I.E.: het uitsluitend recht van de mens op de producten van zijn denkarbeid; geestelijk eigendom; een monopolie.

Intellectueel eigendomsrechtStaat in balans onder immateriële activa. Portretrecht (week 1) foto van bekende (gezicht), tekenfilmpje. Als iemand in afbeelding herkend kan worden is het portretrecht van toepassing. Art 20 auteurswet.Auteursrecht (week 2) alle creatieve. programma bedenken Octrooirecht (week 3)Merkenrecht (week 4) vorm van flesje coca cola. Alles wat naar product gaatHandelsnaam (week 5) waar een onderneming wordt gedreven.

Portretrecht Artikel 20 auteurswet

• Geldt voor portret • in opdracht• Auteursrecht portret komt auteur toe• Auteur niet bevoegd tot openbaarmaking• Tenzij overeengekomen

Artikel 21 Auteurswet• Portret• Zonder opdracht• Openbaarmaking• Niet geoorloofd voor zover• Een redelijk belang zich verzet

Geschillenbeslechting= wie heeft gelijkRechtsbron= hoe moet je we (bijvoorbeeld geluidsoverlast. In hoe ver. Staat niet in de wet) de rechter bepaalt wat gebeurt.

Belangrijk Art. 20 AW. Bij een portret moet je gezicht duidelijk zichtbaar zijn zoals: video, foto etc. De auteur is niet bevoegd tot openbaarmaking. Als jij de foto hebt gemaakt ben jij de auteur. Een foto valt vaak onder vrijheid van meningsuiting.

Art. 21 AW heeft te maken met:- Portret niet in opdracht- Openbaarmaking- Niet geoorloofd voor zover- Een redelijk belang zich verzet (je verzet tegen de openbaarmaking om de foto/film van redelijk belang is)

1. 10 stappen voor het tentamen!!! 1. Rechterlijke instantie? dit kan kantonrechter, hoge beroep, gerechtshof, hoge

26

raad, 2. Welke plaats?3. Datum uitspraak?4.Partijen?5. Feiten? Kort maken. 5 of 6 zinnen. Waar gaat de zaak over.6. Argumenten partijen? 7. Vordering(en)? (wat eist de partij) eis wat vraag je. bij portretrecht vraag je om schadevergoeding. Verwijdering van materiaal, 8. Relevante wetsartikelen?9. Beslissing?10. motivering? staat meestal genoemd in artikel. Auteurswet is art 20 en 21

Week 2 – Auteursrecht

Auteursrecht is het uitsluitend recht van de maker van een werk van letterkunde , wetenschap of kunst om dit te openbaren en te verveelvoudigen. Art. 1 Auteurswet (AW).

Werk van letterkunde: boek, woordenboek Werk van kunst: Kunst, dansvoorstelling

Waarop bestaat auteurswet: Art. 10 AW

De makerDe maker is de geestelijke schepper van werk. Dus niet alleen de schrijver, maar ook bijvoorbeeld componisten en filmmakers. Art. 4 AW (vermoeden) = Als je naam onder het werk staat, wordt het geacht dat het door jou gemaakt is. Als je vriend je naam er onder zet, moet je bewijzen dat van jou is.

Het exploitatierechtAls je het auteursrecht hebt, dan heb je het alleenrecht tot exploitatie: Dit omvat openbaarmaking en verveelvoudiging. Overdracht is mogelijk (art. 2 lid 2 AW).

De bescherming geldt 70 jaar na overlijden van de maker. (art. 37 AW)

Ontstaan AuteursrechtHet recht ontstaat op het moment dat het waarneembaar tot stand is gekomenDus niet: deponeren / registreren!

Vereisten voor Auteursrecht1. Aantonen dat je de maker bent2. Zekere mate van originaliteit3. Geconcretiseerd in product/werk

Werkgever en werknemer art 7 AW Als jij een arbeidsovereenkomst hebt, in het kader van het normale werk de kunstuiting is gemaakt. Dus in werktijd iets ontwerpt, bij uitvoeren van normale dienstverband, kan de werkgever hier beslag op leggen. Bijvoorbeeld een tekening die veel geld oplevert terwijl jij baan daar geen verband mee heeft, kan de werknemer er beslag opleggen.

Gevolgen inbreuk/handhaving- Verbod vragen- Dwangsom, als je het nog een keer gebruikt- Schadevergoeding- Winstafdracht, hoeveel winst heb je er mee gemaakt- Strafrecht, gevangenis straf voor een idee te jatten, bijvoorbeeld een schilderij.

27

Inbreuk, voorbeelden http://www.youtube.com/watch?v=lriut3NsMpw

Week 3 – Octrooienrecht

Boete betaal je aan het rijk, deze moet je betalen. Een dwangsom is een voorwaardelijke boete, na nog een overtreding moet je de dwangsom betalen. De dwangsom moet voldoende om te stoppen, vaak hoger dan dat er winst mee behaald is.

OctrooirechtHet alleenrecht van de uitvinder om zijn uitvinder commercieel uit te baten.

Octrooirecht is een eigendomsrecht, octrooi = patent.

Octrooirecht = het gaat om technisch kunde. Er moet sprake zijn van uitvinding. 1. Een uitvinding is technisch kunde. Vaak is het ook een productieproces. (die beter, goedkoper is)

2. Het moet nieuw zijn. Het moet niet in openbaar gemaakt worden. Op moment dat je deze deponeert moet nog niet bekend zijn.

Kan ook bestaande idee deel vernieuwen. Kan ook

3. Inventief = oplossing vormen van een probleem zijn. (moet functie hebben)

4. Het moet toepasbaar zijn. Het moet gewoon werken.

Dit zijn de 4 kenmerken voor geldige octrooi.

Voorbeelden: de biertender

Belangrijkste artikelen (kennen)Rijksoctrooiwet, artikel 4,6 en 7.- Uitvinding: technisch voortbrengsel of werkwijze- Nieuw: of iets toevoegen aan wat al bekend was- Inventief: oplossing voor een probleem- Industrieel toepasbaar: technisch functionerend

Procedure1. Octrooiaanvraag, Octrooicentrum NL (Art. 24 Octr. W)2. Inschrijving op formele eisen3. Geen inhoudelijke controle4. Rechter oordeelt over de criteria5. Bescherming geldt 20 jaar

Rechtsmiddelen- Schadevergoeding (art. 70)- Staking (art. 6:162 BW) eventueel een dwangsom- Vernietigen vragen (art. 75 en verder)

Inbreuk op octrooi. Kan je schadevergoeding aanvragen. Stoppen producten.

Week 4 - MerkenrechtMerk: een teken (woord, naam of afbeelding) waarmee de handelswaren / diensten van een onderneming onderscheiden worden van handelswaren / diensten van concurrenten.

Wet: art. 2.1 e.v. Benelux Vedrag I.E. – 3 aspecten toetsen bij een merk, zie artikel.

28

Functies merk- Herkomstfunctie (onderscheidt, individualiseert)- Garantiefunctie (voor bepaalde kwaliteit)- Reclamefunctie

Type merken- Woordmerken = COCA COLA- Slagzinnen = (Panasonic): IDEA´S FOR LIFE = een slagzin/slogen = beschermd- Beeldmerken - Vormmerken -

Kleurmerken

Slagzinnen

Onderscheidend vermogenOf een merk ONDERSCHEIDEND VERMOGEN heeft hangt af van de vraag of HET PUBLIEK voor wie de gemerkte waar bestemd is het betrokken merk als onderscheidend beschouwt.

Dus: Als een consument een merk ziet moeten ze meteen aan die product of dienst denken.

Het merk: LEKKER die ze wilde gebruiken voor een koekenmerk mag NIET. Want er is onvoldoende onderscheidend vermogen, want je denkt niet gelijk aan een koek bij het woord lekker.

Rechthebbende op een merk- Deponeert (aanmelden) moet je doen bij benelux bureau intellectuele eigendom dan pas beschermt.- Gebruikt (10 jaar normaal gebruiken + verlengen), stilzitten is funest!!!- Beschermt (onderzoek, procedures etc.). Als een merk wordt gebruikt door een ander bedrijf MOET je naar de rechter als je dat niet doet ben je niet meer beschermt: zie voorbeeld luxaflex.

Vormen merkinbreuk art. 2.20 BVIE- Piraterij, bijvoorbeeld namaak producten (lid 1 sub a)- Associatie, er moet verwarring ontstaan bij het publiek. Bijvoorbeeld bij logo’s die op elkaar lijken. (lid 1 sub b) 3 eisen:

1. Teken moet gelijk zijn of overeenkomen2. Zelfde of soortgelijke waarden (ketting en armband)3. Er moet verwarring veroorzaken (associatie)

Het gaat er om dat het publiek bij het zien van het teken/merk zal denken aan het teken/merk dat men al kende. Het publiek legt een verband.3 manieren waarop merken op elkaar lijken:1. visueel2. auditief3. begripsmatig

- Grappenmakers, gaat over verschillende producten die niet soortgelijk zjin. Bijvoorbeeld een

29

frisdrank en een auto onder dezelfde naam. Die de andere schade aan brengt. (lid 1 sub c)

1. Teken moet overeenstemmen2. Hoeft geen soortgelijke diensten te zijn 3. Inbreuk en daardoor onrechtmatig voordeel behaald (er wordt afbreuk gemaakt van bestaande merk)

Bijvoorbeeld, er was een bakker met de naam ferrari, hij had heel erg veel omzet door de naam in overeenstemming met lid c dus merkinbreuk door ‘’grappenmakers’’

- Ongerechtvaardigd voordeel, er wordt misbruik gemaakt van jou merk. Bijvoorbeeld in een film. (lid 1 sub d)Hier wil je als merkhouder dus tegen optreden: vgl. Mexx / Mags, welke vorm van inbreuk is hier relevant?

Verwarringsgevaar/associatiegevaarHet gaat er om dat het publiek bij het zien van het teken/merk zal denken aan het teken/merk dat men al kende. Het publiek legt een verband.

3 manieren waarop merken op elkaar lijken:1. Visueel2. auditief (mexx, mags)3. begripsmatig (zonnebrand merk sun en soleil)

De rechter: kijkt niet naar 1 aspect, maar naar de totale indruk die het merk bij het publiek achter laat! Dit zie je ook in de uitspraak terug.

Rechtsbescherming

verbod met dwangsom (in Kort Geding) schadevergoeding (art. 2.21 BVIE)- inbreukmakende goederen en de gebruikte productiemiddelen opvorderen- geld opeisen als gevolg van inbreuk- herkomst goederen mededelen

Week 5 – handelsnaam

Handelsnaam De naam waaronder de onderneming wordt gedreven (art. 1 Hnw)Doel is het onderscheiden van een ondernemingiedere ondernemer is vrij om een handelsnaam te kiezen, de wet geeft slechts een aantal verbodsbepalingenOntstaat door gebruik

Misleidende handelsnamen• Misleiding omtrent eigendom (art 3 Hnw)• Misleiding omtrent rechtsvorm (art 4 Hnw)• Overige misleiding (art 5b Hnw)

Conflicterende handelsnamenVerbod artikel 5 Hnw

• Oudere handelsnaam tegen jongere handelsnaam• Rechtmatig voeren• VerwarringsgevaarAard onderneming, Plaats vestiging

30

Botsing handelsnaam en merkVerbod artikel 5a Hnw

– Oud merk tegen jongere handelsnaam– Handelsnaam lijkt teveel op merk– Verwarringsgevaar over herkomst

RechtshandhavingArtikel 6 Hnw: veroordelen tot wijzigingArtikel 6:162 BW: verbod en schadevergoeding

31