Hoofdstuk 1De essentie van projectmatig creëren

1.1

Een project is lang niet altijd de eest aanwezige methode om een klus aan te pakken. Zo vindt een groot deel van de werkzaamheden in de meeste organisaties routinematig plaats: een uiterst effectieve en efficiënte manier om werk te structuren. Evenzeer verdient improviseren de voorkeur boven een projectmatige aanpak wanneer er in korte tijd een oplossing voor een dringend probleem moet worden gevonden. We kiezen voor de projectvorm in de volgende situaties:

Er is een belangrijk e en complexe uitdaging of probleemstelling Er is een duidelijke opdrachtgever Het probleem moet door een team worden opgelost Er kan een eenduidig resultaat worden bepaald Er is een duidelijke opleverdatum te geven, liefst binnen een periode die te overzien is

(minder dan drie jaar) We kunnen een scherp budget en heldere toetsbare kwaliteitseisen benoemen.

1.2

Optimaal projectmanagement betekend dat je op de eerste plaats zoekt naar de creatiekrachten in een project; hoe kun je ervoor zorgen dat mensen creërend zijn in plaats van reactief. Het geheim daarvan is dat er in het project op een goede manier gebruik word gemaakt van vier reactiekrachten: persoonlijke kracht, vormkracht, samenwerkingskracht en voedingskracht.

Voedingskracht: deze kracht geeft aan, waarom de omgeving belang hecht aan het project (resultaat) en in welke mate. De gebruikers/klanten en vooral de opdrachtgever vertegenwoordigen d omgeving binnen het project.

Persoonlijke kracht: verwijst naar de individuele mens, bij wie alle vernieuwing zijn oorsprong vind. Creatie processen starten met een idee, dat mensen ontwikkelen met hun verbeelding.

Samenwerkingskracht: duidt op ons vermogen om samen te creëren. Door te communiceren maken we ideeën helder aan anderen en nemen ideeën in ons op. Zo ontstaat uit een verzameling individuen een team waarin dat samen iets creëert dat de individuele kwaliteiten van elk van de betrokkenen ver overstijgt.

Vormkracht: heeft betrekking op alle hulpmiddelen die helpen bij het verwezenlijken van onze ideeën, visies en idealen. Die hulpmiddelen zijn vooral vakkennis en de beschikbare instrumenten en procedures.

Echte creatiekracht komt dus alleen tot stand wanneer alle reactiekrachten volop aanwezig zijn en daar volop tot hun recht komen.

1.3

De 4 reactiekrachten worden gekoppeld aan de ‘het’, ‘wij’, ‘ik’, ‘zij’ -kant. Dit zijn 4 belangrijke invalshoeken bij projectmatig creëren. In het begin van het ontstaan van projectmanagement werden eerst de ‘het’ en ‘zij’-kant op de kaart gezet. Het ging om de manier waarop een team op een systematische werkwijze ‘het-kant’ een projectresultaat kan opleveren aan de opdrachtgever ‘zij-kant’. In de praktijk werd het al snel duidelijk dat het nog geen garantie op succes bieden. De manier van samenwerken en communiceren binnen een projectgroep bleek even belangrijk te zijn, daarom werd de methodiek “projectmatig werken” uitgebreid met de ‘wij-kant’.

Tijdens de projecten ging het samenwerken vanaf het begin al erg goed, daardoor konden wij door onze creativiteitten te delen een erg goed product leveren waar we allemaal met het resultaat eens zijn.

Hoofdstuk 2Commitment en creëren

2.1

Het geheim van het collectief creërend proces ligt in het maken van keuzen. Iemand die een keuze maakt creëert spanning. Als een projectleider tegen zijn mensen zegt dat de nieuwe doelstelling is om als projectteam beter te communiceren met de opdrachtgever, dan gebeurt er waarschijnlijk niets in dat project. Het gebeurt wel als hij het zo formuleert: “ik heb ervoor gekozen dat wij als team voortaan maandelijks een openhartig voortgangsgesprek hebben met de opdrachtgever, en jullie zijn daar bij deze voor uitgenodigd.” In dat geval voelen zijn teamleden dat er iets gaat veranderen. Kortom, een projectleider neemt de verantwoordelijkheid en maakt zijn leiderschap zichtbaar door zich te committeren aan een resultaat en door dit te vertalen in effectieven keuzes. Deze keuzes zorgen voor creatieve/keuze spanning.Keuze spanning bestaat uit 3 componenten.

De betrokken moeten weten wat hij wil; hij moet een helder beeld hebben van de gewenste toekomst.

Hij moet de huidige realiteit onder ogen durven zien. Hij moet bewust kiezen tussen realiteit en toekomst, hij moet afscheid nemen van het heden

en besluiten de gewenste toekomst te verwezenlijken.

Hoe groter het verschil tussen wat men wil en de huidige realiteit, hoe groter de keuzespanning. Hoe meer keuzespanning iemand kan verdragen, hoe meer hij kan creëren en bereiken. Niet iedereen kan evenveel keuzespanning aan en niet iedereen kan dus evenveel creëren. Veel projectleiders beperken zichzelf onnodig in hun creatieve vermogens door tegen zichzelf te zeggen: “dat kan ik toch niet”, “dat is niet realistisch” en “dat hoort niet”.

2.2

Het proces om tot een goede keuzen te komen bestaat uit de volgende 6 stappen:

Luisteren en horen Richten en vinden Kijken en zien Toetsen en voelen Kiezen en weten Volgen en zijn

Luisteren en horen: Iets willen zorgt voor de vonk om aan de gang te gaan, iets kiezen levert de brandstof om het resultaat te bereiken. Dat betekend dat elk project begint met het stellen van de vraag “wat wil ik eigenlijk?” Het antwoord op die vraag is te vinden in onze “binnenwereld”. Creatie begint binnenin. Naast het actieve luisteren naar de ander, is het even belangrijk ook te willen horen wat ons diepere zelf ons te zeggen heeft.

Richten en vinden: Een wens met een materieel karakter kan vrij gemakkelijk worden vertaald in resultaat. Bij immateriële of gevoelenskwesties wordt dat moeilijker. In die gevallen kan een wens worden vertaald in een resultaat door een duidelijk visueel beeld van de gewenste toekomst te creëren. Het is sowieso een goed idee om het projectresultaat te visualiseren. Een opdrachtgever of projectleider ontdekt vaak pas echt wat hij wil als hij zicht voorstelt hoe het projectresultaat eruit zou kunnen zien, door plaatjes te maken hoe het zou zijn om in een dergelijke situatie te leven.

Kijken en zien: Kijk naar de huidige realiteit en zie de ‘waarheid’ onder ogen, deze stap is minstens even belangrijk als het vaststellen welk doel moet worden bereikt. Een duidelijk beeld van de huidige realiteit is nog om de juiste keuzespanning te krijgen. De realiteit onder ogen zien is een van de moeilijkste en belangrijkste stappen in elk creërend proces. Blijft deze stap achterwege dan wordt projectmatig creëren al gauw een zweverig gedoe.

Toetsen en voelen: Alvorens een keuzen te maken voor het projectresultaat, is het raadzaam het gewenste en gevisualiseerde resultaat te toetsen op een zestal aspecten: creativiteit, bijdrage, inbedding, onvoorwaardelijke, actieverantwoordelijkheid en gevolgen van het resultaat.

2.3

Machteloosheid is de bron van veel onnodige ellende in projecten. Machteloosheid, berusting en zinloosheid zijn dodelijk voor projectmatig creëren en leiden op hun best tot resultaten die met veel pijn, moeite, vechten en dwang tot stand komen. Wie een keuze maakt, brengt een creërend proces op gang. Daarin zal van alles gebeuren, de realiteit zal steeds veranderen. Wie een keuze maakt, toont leiderschap, demonstreert wat commitment is, en laat zichzelf en anderen zien waartoe een mens in staat is. Projectmatig creëren is een manier van werken die een ideale kans biedt deze ‘levenswijze’ in de praktijk te brengen en te oefenen. Het maken van creatieve en effectieve keuzes is immers niet beperkt tot de omgeving van een project, maar leent zich voor elke dag, elke relatie, elk werk, elke omstandigheid en elk moment.

Tijdens het project moesten we een aantal keer keuzes maken, we luisterden allemaal goed naar elkaar en konden uiteindelijk een goede keuze maken waar we het allemaal mee eens waren.

Hoofdstuk 3Het projectcontract

3.1

In het projectcontract word vastgelegd hoe het project er uit zal zien, wat het beoogde resultaat is, welke activiteiten zullen plaats vinden en hoe het verloop van het project gemanaged zal worden.

Het word bewust ‘projectcontract’ genoemd om aan te geven dat in dit document een aantal gelijkwaardige partijen zich committeert aan heldere afspraken over de opzet en de uitvoering van het project. De betrokken partijen zijn de projectleider en zijn team, maar ook de opdrachtgever en de lijnmanagers of andere capaciteitsbeheerders.

3.2

Het projectcontract heeft en bijzondere betekenis. Het is de ‘geboorteakte’ van het project. Dit contract geeft aan waarbinnen wordt gewerkt gedurende de doorlooptijd van het project. Het is ook het eerste document waarin de opdrachtgever, projectleider en projectteam afspraken met elkaar maken. Soms werkt een organisatie met zowel interen als externe projectcontracten. Het externe projectcontract bevat de afspraken tussen de opdrachtgever en de projectleider en zijn projectteam. Het interne projectcontract heeft betrekking op afspraken in het team. Een goed projectcontract voldoet aan de volgende eisen:

Het maakt de verwachtingen van alle betrokkenen over de inhoud en het verloop van het project gemeenschappelijk.

Het geeft zicht op het gehele proces, en draagt zo bij aan de beheersbaarheid daarvan. Het geeft een nauwkeurig beeld van de consequenties van het project, bijvoorbeeld van

kosten, tijdsinzet en doorlooptijd, en verkleint daarmee de kans op verrassingen gedurende het project.

Het is een prima communicatie-instrument. Het projectcontract maakt betrokkenen duidelijk hoe het project verloopt, wat de fasering is, wat zij op welk moment kunnen verwachten, welke bijdrage zij dienen te leveren.

Het is op een manier tot stand gekomen die bij de belangrijkste partners zorgt voor onderling vertrouwen en wederzijdse betrokkenheid.

Het schept zekerheid en vertrouwen.

3.3

De inhoud van een projectcontract wordt deels bepaald door de aard en de omvang van het project. De inhoud en opzet van een projectcontract worden bepaald door de volgende aspecten:

De omvang en complexiteit van het project. De aard van het project. De dominante beheers factor in het project (tijd, geld, kwaliteit, informatie, organisatie,

communicatie) De organisatie waarin het project wordt uitgevoerd.

Toch is in vrijwel alle projectcontracten min of meer dezelfde basisopzet terug te vinden:

De projectdefinitie: beschrijft het probleem of de uitdaging, ook de aanleiding, doelstelling, resultaten, afbakening, effecten en randvoorwaarden van het project. Oftewel, wat levert het project uiteindelijk op.

Het activiteitenplan: beschrijft de deelresultaten, de activiteiten die noodzakelijk zijn om deze te realiseren, de fasering en de projectstructuur. Oftewel, hoe wordt het project uitgevoerd.

Het beheersplan: benoemt alle afspraken over tijd, geld, kwaliteit, informatie, organisatie en communicatie. Oftewel, met welke middelen/waarmee word het project uitgevoerd.

3.4

De inhoudsopgave voor een projectcontract

1. Identiteit 2. Inleiding3. De project definitie4. De fasering en het activiteitenplan5. Tijdbeheersing6. Geldbeheersing7. Kwaliteitsbeheersing8. De projectorganisatie9. Communicatie10. Risico analyse 11. Slot

3.5

Een goed projectcontract opstellen is een kunst op zich. Dat betekend ook dat er geregeld dingen mis gaan. Er zijn een aantal veel voorkomende tekortkomingen:

Achteloos gebruik van standaardfasering. Gebrek aan evenwicht tussen de verschillende onderdelen van het projectcontract. Projectresultaat, activiteitenplan en beheersplan liggen niet in.

3.6

Een goed projectcontract legt een sterke basis voor het project. Want ook hier geldt dat een huis alleen op een goed fundament kan worden gebouwd. Investeren in een goed projectcontract levert dan uiteindelijk altijd dubbel en dwars de tijd en het geld op, die erin gaan zitten.

In het begin van het project hebben wij ook een projectcontract gemaakt, dit heeft er voor gezorgd dat iedereen goed aan het werk ging en wist waar hij aan toe was.

Hoofdstuk 4De projectdefinitie

4.1

De belangrijkste eerste stap van het vormgeven van een project is “het onzinnig dubbel definiëren van het project”. Zonder een heldere projectdefinitie is het onmogelijk om ene projectcontract op te

stellen. Een scherpe omschrijving van het resultaat van de opdrachtgever en het commitment van de opdrachtgever geven precies aan waar het om gaat bij het opstellen van de projectdefinitie.

Duidelijk maken aan welke doelstelling het project een bijdrage levert, waarom het project nuttig en nodig is, en, waarom in het verlengde daarvan, zeer precies formuleren welke projectresultaten worden opgeleverd om de doelstelling van het project dichterbij te brengen. De kernvraag daarbij is: ‘wat is er precies af als het project af is.’Het proces om tot een projectdefinitie te komen op een zodanige wijze laten verlopen dat de belangrijkste betrokkenen niet alleen een helder en gemeenschappelijke beeld hebben van doelen en resultaten, maar dat zij zich daaraan ook volledig committeren. Voor het welslagen van het project is het van essentieel belang dat alle hoofdrolspelers in het project geloven en er niet alleen rationeel maar ook gevoelsmatig bij betrokken zijn.

Het formuleren van de projectdefinitie is de eerste stap in het opstellen van het projectcontract.

4.2

Een goede projectdefinitie dient een heldere omschrijving te bevatten van de volgende negen elementen:

De uitdaging van het project De aanleiding voor het project De doelstelling van het project Het beoogde projectresultaat De effecten van het project De gebruikers van het projectresultaat De randvoorwaarden waarbinnen het project zich afspeelt De relatie met andere projecten

Uitdaging

Onder uitdaging van het project verstaan we de beschrijving van de spanning die bestaat tussen de huidige en de gewenste situatie, gegeven een of meer doelstellingen die daarbij aan de orde zijn. Een goede uitdaging helpt om het resultaat en de afbakening scherp te formuleren, en om de verwachtingen van de omgeving realistisch te houden. Om de uitdaging helder te krijgen, kunnen de volgende hulpvragen gesteld worden:

Wat is het probleem en in welke uitdaging is het te vertalen? Waarom is het een uitdaging? Wie heeft het meest last van de bestaande situatie? Wanneer heeft iemand er last van? Sinds wanneer is de uitdaging aan de orde? Hoe is het probleem destijds ontstaan? Is er sindsdien iets veranderd? Welke oorzaken zijn al bedacht? Welke oplossingen zijn al beproefd? Wat gebeurt er als de uitdaging niet word opgepakt?

Aanleiding

De aanleiding beschrijft een gebeurtenis die het project acuut maakt, waardoor het nu ‘op de agenda’ terecht is gekomen en moet worden aangepakt. Door zich te verdiepen in de aanleiding voor een project kan het projectteam beter leren begrijpen wie er nu eigenlijk iets wil, hoe de machtsverhouding in elkaar steken, welke belangen blijkbaar voorrang hebben, enzovoort. Met behulp van de volgende vragen kan de aanleiding voor een project nader worden verkend:

Waar, wanneer en bij wie is het idee voor dit project ontstaan? Staat de gebeurtenis op zichzelf, of is er spraken van een meer voorkomend patroon?

Doelstelling

De doelstelling van het project betreft de zingeving ervan. Met behulp van de volgende vragen kan de doelstelling achter het projectresultaat worden verhelderd.

Wat wil de organisatie bereiken met dit project? Waar moet het project een bijdrage aan leveren? Waarom is het projectresultaat van belang? Hoe verhoudt het project zich tot de missie, visie en strategie van de organisatie als geheel? Wie personifieert de doelstelling binnen de organisatie?

Projectresultaat

Dit is waar het om gaat bij een project: het resultaat dat, samen met de afbakening, antwoord geeft op de uitdaging van het project. De volgende ondersteunde vragen kunnen het gewenste resultaat verhelderen:

Wat is tastbaar of zichtbaar als het project klaar is? Wat zie ik dan voor me? Is het resultaat wel het juiste middel om de doelstelling te realiseren? Komt de doelstelling dichterbij wanner het resultaat er is? Lost het resultaat de uitdaging op?

Afbakening

Een goede afbakening creëert helderheid en niet tot een discussie met de opdrachtgever over wat nu wel en wat niet tot het project behoort. Zo een discussie is nodig, dit voorkomt dat er in een later stadium een discussie ontstaat of de projectleider nu wel of niet aan zijn verplichtingen heeft voldaan. Met behulp van de volgende ondersteunende vragen kan een project helder worden afgebakend:

Wat is niet het resultaat van het project? Wanneer stopt het project, en wat gebeurt daarna?

Wat valt buiten het project en krijgt de opdrachtgever niet? Zijn de grenzen van wat wel en niet tot het project behoort voor anderen ook duidelijk? Wat moet door anderen dan het projectteam worden opgeleverd of verzorgd?

Effecten

De effecten van een project zijn de consequenties die de uitvoering van het project in de ruimste zin kan hebben, naast het bereiken van het beoogde resultaat. Er kunnen zowel bedoelde als onbedoelde, en zowel positieve als negatieve effecten zijn.

Gebruiker

De gebruiker zijn diegene die ofwel het meeste plezier beleven aan het projectresultaat, dan wel daarvan het meeste last ondervinden. Het begrip ‘gebruiker’ verwijst dus naar een grotere groep dan uitsluitend degenen voor wie het resultaat bedoelt is.

Randvoorwaarden

Randvoorwaarde zijn te onderscheiden naar twee groepen:

Randvoorwaarden gezien vanuit het project Randvoorwaarden gezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever of de

moederorganisatie.

Tijdens ons project hadden we ook een projectdefinitie, daar stond in wat er wel of juist niet moest gebeuren en wat de eisen van het product waren.

Hoofdstuk 5Projectbrief en collectieve intake

De projectdefinitie is de kern van het projectcontract. De projectdefinitie kan in twee verschillende scenario’s tot stand komen:

De opdrachtgever weet wat hij wil, en hij is ook in staat dat te verwoorden in een duidelijke projectbrief aan het projectteam.

De opdrachtgever weet nog niet precies wat hij wil, of wat wel en wat niet mogelijk is.

De projectleider krijgt in de initiatieffase door een of meer gesprekken een eerste indruk van de achtergronden van het project en de wensen van de opdrachtgever. Het resultaat van deze gesprekken is een formeel document, de projectbrief. In dit document beschrijft de opdracht gever een aantal doelen en streefbeelden. Daarmee is de initiatieffase beëindigd, en begint de definitiefase. De eerste stap in de definitiefase is de collectieve intake, een gesprek tussen opdrachtgever, projectleider en projectteam. In dit gesprek probeert het projectteam duidelijk te krijgen van wat de opdrachtgever over alle aspecten van het project. Na de collectieve intake weet het projectteam welke kwaliteit het moet leveren. Dit beeld van de verwachtingen wordt vast gelegd in het projectcontract.

De collectieve intake kan er als volgt uit zien:

De opdrachtgever licht aan de hand van de projectbrief zijn ideeën toe over resultaat, afbakening en doel(en).

Na deze toelichting wordt, in het bijzin van de opdrachtgever, besproken hoe de overige aanwezige over het beoogde project denken.

Bij ons project kregen we van de opdrachtgever een aantal eisen waaraan het product zich moest voldoen. Wij mochten verder zelf bepalen hoe het product er uit ziet.

Hoofdstuk 8Projectplanning

8.1

De basis voor de planning van een project of een deelproject wordt gevormd dor de reeks activiteiten die in kaar zijn gebracht met behulp van creatieve structuren en die vervolgens in een ‘work breakdown structure’ zijn geplaatst. Om tot een goede planning te komen, moeten nu de volgende zeven stappen worden uitgevoerd:

1. Bepaal de afhankelijkheden tussen activiteiten2. Verdeel activiteiten onder teamleden3. Ken mijlpalen toe4. Schat de bewerkingstijd en doorlooptijd van de afzonderlijke activiteiten5. Schat de bewerkingstijd en doorlooptijd van het gehele project6. Stem de begin- en einddata van de uit te voeren taken af met de agenda’s van de betrokken

teamleden.7. Vergelijk de planning met de bestaande randvoorwaarden

8.2

Activiteiten die worden gepland vertonen onderlinge afhankelijkheden. Dat wil zeggen: start-of eind data van twee activiteiten zijn gekoppeld. Er zijn vier verschillende afhankelijkheden te onderscheiden:

Finish to start, activiteit B kan pas beginnen als activiteit A is afgerond. Finish to finish, activiteit A bepaald de einddatum van activiteit B. Start to start, de startdatum van activiteit A bepaald de startdatum van activiteit B. Start to finish, de startdatum van activiteit A bepaald de einddatum van activiteit B.

8.3

Als de uit te voeren activiteiten zijn voorzien van afhankelijkheden, in een logische volgorde zijn geplaats en over de teamleden zijn verdeeld is het nodig om de mijlpalen van het project vast te stellen en in de planning op te nemen. Een mijlpaal is een zichtbaar moment in de planning waarop een belangrijke beslissing aan de orde is en/of een deel van het project wordt afgesloten.

In mijn project is ook een planning gemaakt, af en toe was het moeilijk om er aan te houden. Het zorgde er wel goed voor dat er niet uitgesteld werd.

Hoofdstuk 18Persoonlijk leiderschap

Met persoonlijk leiderschap bedoelen we de mate waarin iemand zich bewust is van zijn gedrag in de dagelijkse praktijk. Hoe meer een leidinggevende kracht, integriteit, bezieling en zelfrespect uitstraalt, des te meer anderen zich met of haar kunnen verbinden en zich op hun beurt laten inspireren. Persoonlijk leiderschap gaat over zelfonderzoek: meer zicht proberen te krijgen op diepere lagen van je persoonlijkheid om meer contact te krijgen met je persoonlijke visie, je eigen ambities, verlangens en wensen. Kijk naar jezelf, gebruik daarvoor waardevolle visies en instrumenten die je aanspreken, en kijk en voel wat het je oplevert. Om er achter te komen wat jou beste persoonlijke eigenschappen zijn, moet je kijken naar de volgende aspecten:

Ervaringen Emoties Crises Intuïtie Creativiteit

Aan het eind van het project werden er 360 graden feedbacks gemaakt, dit helpt erg goed om te zien wat de groepsleden van je vinden, wat je goede en slechte kanten zijn, hierdoor kan je jezelf proberen ergens in te verbeteren.