BEDRIJFSECONOMIE

AC methodeBron: Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties (Heezen, 2012)

Deze methode is gemaakt voor het berekenen van de inkomsten, hierbij wordt de commerciële kostprijs gebruikt.

DC Methode:Bron: Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties (Heezen, 2012)

Deze methode wordt vooral gebruikt voor het berekenen van het break even point. De formule hiervoor is BEP:   C       =                  Constante kosten         P-V          Verkoopprijs (excl. BTW) – Var. KostenOok kan deze methode gebruik worden om de veiligheidsmarge te bepalen. Veiligheidsmarge:Begrote afzet – Break even afzet                                                           10 - 6               begrote afzet                       x 100%                                             10    x100% = 40%De veiligheidsmarge betekend de hoeveelheid producten die een organisatie minder kan verkopen dan de voorspelde hoeveelheid voordat ze verlies draaien.

Verkoopverschillen analyse:

Begroot

Werkelijk

Verschil

Afzet

Hoeveelheidsverschil ( begrote verkoopprijs)

Assortimentsverschil

Verkoopprijs

Verkoopprijsverschil

Inkoopprijs

Inkoopprijsverschil

Constante kosten

Budgetverschil

Hierboven is een tabel te zien van de verkoopverschillen analyse. Deze tabel is aangeraden door John Nova. Een verkoopverschillen analyse is er voor bedoelt om het verschil tussen de begrote en werkelijke winst toe te rekenen aan verschillende oorzaken.

ENGELS

Bij engels zijn verschillende tijden behandeld namelijk

Present perfect:It started in the past and is still the case right now.(Has/have + past participle)  (has+not/have+not + past participle) - You have been that movie many times.- Have you seen that movie many times?- You have not seen that movie many times.De present perfect maak je dus met een vorm van to have + het voltooid deelwoord. Meestal is het voltooid deelwoord het hele werkwoord me –ed erachter, maar bij de onregelmatige werkwoorden kan het voltooid deelwoord er heel anders uitzien. 

Hierbij kan er gebruik gemaakt worden van het ezelsbruggetje FYNE JAS.

F: for

Y: yet

N:never

E:ever

J:just

A: Already

S:since

Als een van deze woorden in de zin zitten is het present perfect.

Simple past:If something happend in the past and is finished in the past.(VERB+ed)- You delivered the news. - You did not go to school.

Present simple: What you are doing now. The plane departs at 12.15 pm.

MANAGEMENT

Hieronder worden de vijf structuren van Minzberg behandelt. Hierbij worden de belangrijkste kenmerken genoemd. Deze helpen bij het beschrijven van een organisatie.

1e configuratie – de eenvoudige structuur klein reclamebureau, bakkerij 10 – 15 mensen

De ondernemersorganisatie

Belangrijkste organisatie onderdeel:

Strategische top (klein middenkader, uitvoerende kern)

Coördinatiemechanisme:

Direct toezicht

(De-)centralisatie vorm:

Horizontale én verticale centralisatie

Ontwerp individuele functies:

0. Een losse arbeidsverdeling

0. Weinig geformaliseerd gedrag

0. Weinig met trainingen etc.

Afdelingsvorming/-grootte:

0. Een minimale differentiatie tussen de eenheden

0. Kleine hiërarchie van managers

0. Organische structuur

0. Weinig/geen technostructuur

0. Weinig/geen ondersteunend personeel

0. Weinig/geen middenkader

Planning-/Controlesystemen:

0. Niet/nauwelijks

Verbindingsmiddelen:

0. Niet/nauwelijks

Contingentiefactoren:

0. Jong, klein

0. Niet-hoogwaardig technisch systeem

0. Eenvoudige, dynamische omgeving

0. Eventueel vijandige omgeving

0. Structuur niet onderhevig aan mode

Wanneer wordt de Eenvoudige Structuur gebruikt?

1. Organisatie in pioniersfase (kan ook bij groei best zo blijven!!)

1. Organisaties in extreme crisissituatie

2e configuratie – de machine bureaucratie

De machineorganisatie

Belangrijkste organisatie onderdeel:

Technostructuur

Coördinatiemechanisme:

Standaardisatie van werkprocessen

(De-)centralisatie vorm:

(verticale centralisatie)

Beperkte horizontale decentralisatie (selectief)

Ontwerp individuele functies:

0. Sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden

0. Verticale en horizontale taakspecialisatie

0. Sterk geformaliseerd gedrag (veel regels/procedures)

0. Weinig training/indoctrinatie

Afdelingsvorming/-grootte:

0. Groepering naar functie (F-indeling)

0. Grote uitvoerende eenheden in de kern/op productieniveau

0. Uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid lijn-staf

Planning-/Controlesystemen:

0. Actieplanning

Verbindingsmiddelen:

0. Weinig

Contingentiefactoren:

0. Oud, groot

0. Niet-hoogwaardig technisch systeem, wel sterk regulerend

0. Eenvoudige, stabiele omgeving

0. Structuur niet onderhevig aan mode

Wanneer wordt de Machinebureaucratie gebruikt?

0. Voor een organisatie die volgroeid is

0. Organisaties, die groot genoeg zijn om een zodanig werkvolume te hebben dat het werk gestandaardiseerd kan worden

3e configuratie – de professionele bureaucratie

Professionele organisatie

Belangrijkste organisatieonderdeel

De Uitvoerende kern

Coördinatiemechanisme

Standaardisatie van vaardigheden

(De)centralisatievorm

Verticale en horizontale decentralisatie

Ontwerp individuele functies

0. Kennis en vaardigheden ‘verleend aan’ een professional: heeft hierdoor macht/gezag

0. Wel veel horizontale taakspecialisatie, maar verticaal juist niet (veel controle over eigen werkzaamheden)

0. Weinig gedragsformalisatie

0. Training en indoctrinatie van de professional

Let op! De professionele bureaucratie produceert standaard output

Afdelingsvorming/- grootte

0. Groepering naar functie en markt

0. Uitvoerende kern kan groot zijn

0. Weinig managers

Planning-/Controle-systemen

0. Nauwelijks /niet

Verbindingsmiddelen

0. Weinig in Uitvoerende kern

0. Meerdere op Middenkader-niveau (commissies, task forces)

Contingentiefactoren

0. Leeftijd, omvang niet zo van belang, varieert

0. Niet-hoogwaardig technisch systeem, niet sterk regulerend, niet geautomatiseerd (soms echter wel hoogwaardige technologie)

0. Ingewikkelde, stabiele omgeving

Onderhevig aan mode

Let op! Configuratie: de Ondersteunende Diensten functioneren eerder als een top-down Machinebureaucratie.

Wanneer wordt de Professionele Bureaucratie gebruikt?

0. Universiteiten

0. Ziekenhuizen

0. Onderwijsinstellngen

0. Accountantsbureaus

0. Advies-/Consultancybureaus

4e configuratie – de divisiestructuur

De gedivisionaliseerde organisatie

Belangrijkste organisatie onderdeel

Middenkader

Coörinatiemechanisme

Standaardisatie van Output

(De-)centralisatie vorm

Beperkte verticale decentralisatie (parallel)

Ontwerp individuele functies

0. Iedere divisie heeft ‘eigen’ uitvoerende functies

0. Nauwelijks gedragsformalisatie (door het hoofdkantoor opgelegd)

0. Veel gedragsformalisatie binnen de divisies

0. Training/indoctrinatie van de divisiemanagers

Afdelingsvorming/- grootte:

0. Divisies; eenheden in het middenkader gegroepeerd naar markt / product / geografisch gebied

0. Geen contact tussen de divisies

0. Centraal hoofdkantoor:

2. Kleine technostructuur Hoofdkantoor

2. Kleine ondersteunende staf Hoofdkantoor

Planning-/Controle-systemen

0. Controle van resultaat

0. Geen actieplanning door hoofdkantoor, wel door de divisiemanager voor de divisie

Verbindingsmiddelen

0. Weinig

Contingentiefactoren

0. Oud, groot

0. Gediversifieerde markten

0. Niet te complexe, niet te dynamische omgeving

0. Iedere divisie heeft eigen technisch systeem

0. Aan mode onderhevig

0. Macht: intern & extern

Iedere divisie heeft een eigen structuur (kan diehebben!); meestal een machinebureaucratie

De divisiestructuur

Configuratie:

Geen complete structuur, meer een structuur die toegevoegd wordt aan andere structuren.

Iedere divisie heeft een eigen structuur (kan die hebben!); meestal een Machinebureaucratie

Wanneer wordt de Divisiestructuur gebruikt?

0. Voor een organisatie die volgroeid is

0. Veelal in de profit sector van de geïndustrialiseerde economie: Philips, Unilever, Shell, DSM etc.

5e configuratie – de adhocratie

De bestuurlijke innovatieve organisatie

Twee vormen:

1. De Operationele Adhocratie

1. De Bestuurlijke Adhocratie

De Operationele Adhocratie (de uitvoerende innovatieve organisatie)

1. Werk wordt direct in opdracht van de klant uitgevoerd (onder contract)

1. Nieuwe, creatieve oplossingen t.b.v. een klant

1. Bestuurlijk en uitvoerend werk vloeien in elkaar over (planning en ontwerp niet te scheiden van uitvoering)

Kernwoorden: Geavanceerde Innovatie

De Bestuurlijke Adhocratie

1. Werk wordt voor eigen nut uitgevoerd

1. Bestuurlijk en uitvoerend werk strikt van elkaar gescheiden

1. Uitvoerende Kern wordt losgekoppeld:

2. Kan als aparte organisatie worden opgezet

2. Kan worden uitbesteed aan een ander

2. Kan worden geautomatiseerd

Bestuurlijke deel, dat overblijft, wordt als een Adhocratie gestructureerd; met een organische structuur, geschikt voor innnovatie

Kernwoord is ook hier: Geavanceerde Innovatie

Belangrijkste organisatie onderdeel

0. De Uitvoerende Kern (in Operationele Adhocratie)

0. De Ondersteunende Diensten (in Bestuurlijke Adhocratie)

Coördinatiemechanisme

Onderlinge aanpassing

(De-)centralisatie vorm

Selectieve verticale en horizontale decentralisatie

Ontwerp individuele functies

0. Veel horizontale taakspecialisatie

0. Veel training

0. Weinig formalisatie van gedrag

0. Organische structuur

0. Veel managers! Zelf lid projectgroepen

Experts uit verschillende disciplines werken samen in adhoc-/marktgeoriënteerde projectteams(Matrixstructuur)

Afdelingsvorming/- grootte

0. Kleine eenheden

0. Groepering van eenheden: functioneel en marktgericht

0. Men werkt in teams

0. (Raakvlakken met) Matrixstructuur

Planning-/Controle-systemen

0. In feite niet

0. Beperkte actieplanning (vooral in Bestuurlijke Adhocratie)

Verbindingsmiddelen

0. Veel (bevorderen onderlinge aanpassing)

Contingentiefactoren

0. Jong

0. Technisch systeem:

Geavanceerd, geautomatiseerd (Bestuurlijke Adhocratie)

Niet gereguleerd of geavanceerd (Operationele Adhocratie)

0. Omgeving vaak complex, dynamisch

0. Zeer onderhevig aan mode

MARKETING

Bron: Philip Kotler, Marketing de essentie 10e editie

Stimulus-respons

Dit model geeft weer door welke prikkels consumenten worden beïnvloed en welke reacties deze prikkels kunnen oproepen. Dit kan worden gebruikt voor bedrijven die een product op de markt brengen.

Het stimulus respons wordt beïnvloed door omgevingsfactoren:

Besluitvormingsproces

Het stimulus response model word ook beïnvloed door het besluitvormingsproces. Het hangt af van de prijs en het belang van het product of al de stappen worden doorlopen.

Model organisatie gedrag

Het gedrag van bedrijven hangt af van een DMU. Deze beslist welke aankopen er worden gedaan. De prikkels zijn wel hetzelfde voor een bedrijf als bij de consument. Het is belangrijk om de rollen van een DMU te weten als je iets aan een ander bedrijf moet verkopen.

Beïnvloedingsfactoren koopgedrag

De beïnvloedingsfactoren voor een bedrijf zijn verschillend voor een bedrijf dan voor de consument, omdat zij op meer factoren moeten letten. Door deze te doorgronden kan een product aan de wensen van een bedrijf worden aangepast. Zo kunnen bedrijven meer producten verkopen.

Besluitvormingsproces B2B

Dit is het besluitvormingsproces van een bedrijf. Ook hier hangt het van de belangrijkheid van het product af of elke stap wordt doorlopen.

Marketingcommunicatie

Bij marketingcommunicatie is aandacht besteed aan het marketingcommunicatieplan.

Hieronder worden de stappen beschreven. Deze komen uit het boek MARCOM (Essink,2012)

Stap 1 Analyse van de situatie

In deze stap komt de analyse van de huidige situatie naar voren. Het vormt de basis voor het in kaart brengen van het communicatieprobleem. Er wordt gekeken naar de stappen die er tot nu toe zijn genomen. Ook wordt in de analyse factoren die relevant zijn voor de ontwikkeling van de communicatiestrategie, zoals: inzicht in de markt, concurrenten, publieks- en doelgroepen en de werking van communicatiemiddelen in kaart gebracht.

In de analysefase wordt er ook geschetst wie je publieksgroepen en doelgroepen zijn. Op publieksgroepen heb je geen invloed, op je doelgroep wel. Ten slotte wordt er gekeken welke communicatiemiddelen er in de huidige markt al ingezet worden. Dit schetst duidelijkheid wat er speelt in de omgeving van een organisatie en is daarom erg belangrijk om te analyseren.

Stap 2 Doelgroepen

In deze fase wordt bepaald welke doelgroepen er bereikt moeten worden met het communicatieplan. Hoe meer informatie een organisatie over zijn of haar doelgroep bezit, hoe beter een bedrijf in staat is een betere benadering te kiezen. Er wordt een overzicht gemaakt van alle segmenten met hun meest relevante eigenschappen en kenmerken.

Stap 3 Doelstellingen

Communicatiedoelen komen voort uit de ondernemingsdoelstellingen die gericht zijn op het behoud van de organisatie. Marketingdoelstellingen dragen bij aan de ondernemingsdoelstellingen door zich te richten op marktaandelen of concurrentie. De communicatiedoelen geven aan wat het gewenste resultaat moet zijn in de vorm van kennis, houding of gedrag na afloop van de communicatieactiviteiten. Goede doelen zijn SMART geformuleerd. Je doelgroep moet iets weten, vinden of doen. Kennisdoelstellingen zijn over het algemeen makkelijker te verantwoorden dan houding- en gedragsdoelstellingen.

Stap 4 Strategie

In dit stadium beschrijf je hoe je de doelstellingen wilt gaan bereiken die je in stap 3 hebt geformuleerd. Het gaat erom dat de juiste keuzes worden gemaakt bij de gekozen doelen en doelgroepen. Een belangrijk aspect van de strategie is positionering. De positionering wordt bepaald op basis van wat de organisatie wil, wat de concurrentie doet en wat de markt vraagt.

Bij het positioneren is er vastgesteld hoe een organisatie zichzelf kan onderscheiden ten opzichte van de concurrent. De belangrijkste meerwaarde die wordt gecreëerd voor de consument wordt de propositie genoemd. Het is de belofte die wordt gedaan aan de doelgroep. Als een organisatie ervoor kiest om een kennisgerichte doelstelling te creëren dan zal de boodschap informatief moeten zijn

Stap 5 Inzet van middelen

In stap 4 is de propositie geformuleerd. In dit stadium komt de propositie tot een creatief concept. Communicatiemiddelen zijn van groot belang omdat de concrete uitingsvormen van een communicatieactiviteit vormen waarmee de doelgroep wordt geconfronteerd (Essink, 2012). Bij de keuze van middelen zijn twee soorten bereik criteria van belang:

-       Kwantitatief: In hoeverre bereikt het middel de doelgroep?

-       Kwalitatief: Wat is de aard van het contact, hoe ervaart de ontvanger dit?

Er moet ook gekeken worden naar hoe en wanneer de doelgroep met het middel in aanraking komt.

Stap 6 Uitvoering

Er wordt een activiteitenplanning met een indeling en overzicht van de activiteiten die tijdens de uitvoeringsfase moeten plaatsvinden (Essink, 2012). Er wordt ook een begroting opgesteld.

Stap 7 Evaluatiefase

Meestal is de evaluatiefase het startpunt van een gedeeltelijk nieuw, aangepast communicatieplan. Er kan dus ook wel gesproken worden van een dynamisch proces. Er zijn drie soorten evaluatie (Essink, 2012):

-       Effectevaluatie: Zijn de beoogde doelstellingen daadwerkelijk behaald?

-       Procesevaluatie: Verloopt het proces naar verwachting?

-       Productevaluatie: Voldoet het product aan de gewenste kwaliteit en eisen die in de doelstellingen naar voren zijn gekomen?