Voorgenomen besluit tot juridische fusie van De Riethorst … › images ›...

Voorgenomen besluit tot juridische fusie van De Riethorst Stromenland, Volckaert en Schakelring

(RVS)

Fusiedocument, januari 2019 Opgesteld door de bestuurders van De Riethorst Stromenland Drs. M. de Wee Volckaert Drs. A.A. Boekelman-Wilhelm Schakelring J. Moolenschot MBA

Inhoudsopgave

1 Inleiding ........................................................................................................................................... 1

1.1 Achtergrond en context .......................................................................................................... 1

1.2 Betrokkenheid stakeholders bij planvorming ......................................................................... 2

1.3 Leeswijzer ................................................................................................................................ 4

2 Aanleiding en reden voor de fusie .................................................................................................. 6

3 Reputatie en positionering .............................................................................................................. 7

3.1 Doelen en strategie van RVS ................................................................................................... 7

3.2 Missie, visie en kernwaarden .................................................................................................. 9

3.3 Meerwaarde van de fusie ..................................................................................................... 10

4 Medewerker, vrijwilliger en cultuur .............................................................................................. 13

4.1 Visie op de medewerker ....................................................................................................... 13

4.2 Het beoogde resultaat van de voorgenomen fusie voor personeel/vrijwilligers en werkgeverschap .................................................................................................................... 13

4.3 Gegevensverzameling ........................................................................................................... 14

4.3.1 Opbouw personeel per functiegroep ............................................................................ 15

4.3.2 Functies en functie-inhoud ........................................................................................... 15

4.3.3 Arbeidsvoorwaarden ..................................................................................................... 17

4.3.4 Standplaatsen ............................................................................................................... 18

4.3.5 Werkgelegenheid Arbeidsmarkt ................................................................................... 19

4.3.6 Boventalligheid ............................................................................................................. 20

4.4 Vrijwilligers ............................................................................................................................ 21

4.5 Opleiding en ontwikkeling .................................................................................................... 21

4.6 Cultuur .................................................................................................................................. 21

5 RVS organisatiestructuur ............................................................................................................... 24

5.1 Juridische structuur RVS ....................................................................................................... 24

5.2 Besturingsfilosofie RVS ......................................................................................................... 25

5.3 Hoofdstructuur RVS .............................................................................................................. 26

5.3.1 Bestuurlijke structuur ................................................................................................... 26

5.3.2 Organisatie inrichting .................................................................................................... 29

5.3.3 Overlegstructuur RVS breed ......................................................................................... 31

5.4 Organisatiestructuur Zorg ..................................................................................................... 32

5.4.1 Clusters regio 1, 2, 3 ...................................................................................................... 32

5.4.2 Cluster GRZ/ELV ............................................................................................................ 33

5.4.3 Cluster Thuis-WMO-eerstelijnszorg-ECW ..................................................................... 33

5.4.4 Overlegstructuur Zorg ................................................................................................... 34

5.5 Structuur ondersteunende diensten..................................................................................... 34

5.5.1 Cluster Bedrijfsvoering .................................................................................................. 34

5.5.2 Cluster HR ...................................................................................................................... 35

5.5.3 Cluster Innovatie ........................................................................................................... 35

5.5.4 Bestuurssecretaris ......................................................................................................... 35

5.5.5 Overlegstructuur ........................................................................................................... 36

6 Medezeggenschap ........................................................................................................................ 37

6.1 Medezeggenschap cliënten .................................................................................................. 37

6.2 Medezeggenschap medewerkers ......................................................................................... 39

7 Financiën en Middelen .................................................................................................................. 45

7.1 Betekenis cliënt centraal voor financiën en middelen ......................................................... 45

7.2 Stand van zaken financiën en middelen per organisatie ...................................................... 45

7.2.1 Due diligence (DD) ........................................................................................................ 45

7.2.2 Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ): WfZ-eisen ................................................. 45

7.3 Verwachte financiële gevolgen ............................................................................................. 46

7.4 Verwachte gevolgen van de voorgenomen fusie voor vastgoed en ICT ............................... 47

7.4.1 Vastgoed ....................................................................................................................... 47

7.4.2 ICT ................................................................................................................................. 47

7.5 Financiën en middelen (gewenste nieuwe situatie en hoe daar te komen)......................... 48

7.6 Risico’s en maatregelen ........................................................................................................ 48

7.7 Vervolg .................................................................................................................................. 49

8 Communicatie ............................................................................................................................... 50

8.1 Uitgangspunten ..................................................................................................................... 50

8.2 Tot aan de fusiedatum .......................................................................................................... 50

8.3 Na de fusiedatum .................................................................................................................. 50

9 Risico’s en beheersmaatregelen ................................................................................................... 52

10 Plan van aanpak fase 2 .................................................................................................................. 54

11 Voorgenomen besluit fusie ........................................................................................................... 56

Bijlage 1 Intentieverklaring fusie Bijlage 2 Rapportage bestuurlijke verkenning (mei 2018) Bijlage 3 Plan van Aanpak Uitwerking Fusiedocument RVS (oktober 2018) Bijlage 4 Due diligence kwaliteit Bijlage 5 Concept Statuten voor de nieuwe stichting Bijlage 6 Governancecode Zorg 2017 Bijlage 7 Profiel leden RvT RVS Bijlage 8 Organisatiestructuur RVS Bijlage 9 Meerjarenbegroting 2018-2028 Bijlage 10 Projectbegroting Bijlage 11 Advies met betrekking tot samenvoegen ICT na fusie Bijlage 12 Prospectieve Risico Analyse en beheersmaatregelen

Vooraf In de intentieovereenkomst hebben de bestuurders van De Riethorst Stromenland, Volckaert en Schakelring eensgezind uitgesproken te komen tot een juridische fusie (zie bijlage 1). De Raden van Toezicht, ondernemingsraden en cliëntenraden van de betrokken organisaties hebben hierop positief gereageerd. Dit voornemen is gebaseerd op een veranderende omgeving die om strategische herpositionering vraagt en op de overtuiging dat de drie organisaties in gezamenlijkheid beter in staat zijn om de gemeenschappelijk ervaren uitdagingen het hoofd te bieden en cliënten in het werkgebied zo goed mogelijke zorg en ondersteuning te kunnen blijven bieden. In de (nabije) toekomst zal de zorg anders georganiseerd moeten worden. Sociale en technologische innovaties zijn noodzakelijk voor het borgen van kwalitatieve, toegankelijke en betaalbare zorg voor cliënten. Het borgen van dit belang voor cliënten vormt de belangrijkste drijfveer voor de voorgenomen fusie. De fusie maakt het mogelijk om ook in de toekomst op een goed kwalitatief niveau zorg te kunnen bieden in het (deels) dunbevolkte gebied tussen de steden Breda, Tilburg, Den Bosch en Gorinchem en in te kunnen blijven spelen op de hogere complexiteit in de zorgvraag en de vraag naar meer specialistische zorg in de regio. Belangrijke meerwaarde van de fusie is dat door de bundeling van krachten meer mogelijkheden ontstaan voor (technologische) innovaties en verdere ontwikkeling van (specialistische) zorg en ondersteuning. Daar profiteren niet alleen cliënten in de regio van, het vergroot tevens de aantrekkelijkheid van het werkgeverschap. Daarnaast helpt de fusie om dé voor de hand liggende gesprekspartner te gaan zijn voor stakeholders en een stevige rol in te nemen in netwerken en ketenverbanden. Bij de juridische fusie die per 1-1-2020 wordt gerealiseerd vindt een integratie plaats van de drie organisaties. De geformuleerde missie, visie, kernwaarden en doelen van RVS zijn daarbij leidend. De belangrijkste veranderingen hebben betrekking op het verbeteren van de zorg en ondersteuning voor cliënten, nu en in de toekomst. Er wordt stapsgewijs gewerkt naar een nieuwe organisatie die bij de koplopers van Nederland behoort. De integratie zal de komende jaren gefaseerd plaatsvinden via gerichte projectopdrachten. De nieuwe stichting heeft vooralsnog de werknaam ‘RVS’.

1

1 Inleiding

1.1 Achtergrond en context Transformatie van de ouderenzorg en de veranderingen die hiermee in gang zijn gezet vragen een proactief beleid naar de toekomst. De bestuurders van De Riethorst Stromenland, Volckaert en Schakelring zijn op basis van een uitgevoerde bestuurlijke verkenning in mei 2018 (bijlage 2) tot de conclusie gekomen dat de keuze voor een juridische fusie per 1-1-2020 voor ieder van de drie organisaties het meeste perspectief biedt op continuïteit voor cliënten en medewerkers en daarmee het waarmaken van de ambities. De meerwaarde, organisatievorm, effecten en risico’s van de juridische fusie zijn vervolgens uitgebreid onderzocht en in dit fusiedocument uitgewerkt. De conclusie uit de eerdere verkenning, dat de samenwerking logisch en kansrijk is, meerwaarde biedt en dat het belang van de samenwerking groot is, wordt nog steeds volledig onderschreven. Klantgroepen en dienstverleningsaanbod De drie organisaties zijn allen actief in de VVT-sector en bieden de volgende diensten aan ouderen, chronisch zieken en mensen met kortdurende en/of specialistische hulpvragen, waaronder revalidanten1: 1. Verpleeghuiszorg (intramuraal met behandeling, somatisch en psychogeriatrisch; WLZ

gefinancierd); 2. Verzorgingshuiszorg (intramuraal zonder behandeling, somatisch en psychogeriatrisch; WLZ

gefinancierd); 3. Extramurale zorg (verpleging en verzorging thuis, ZVW gefinancierd en extramurale behandeling,

WLZ gefinancierd); 4. Overbruggingszorg (verpleeghuiszorg thuis met Volledig Pakket Thuis en Modulair Pakket Thuis;

WLZ gefinancierd); 5. Eerstelijnsverblijf (ELV, kortdurende verpleging en/of verzorging indien tijdelijk de zorg thuis niet

kan worden geboden; ZVW gefinancierd); 6. Geriatrische Revalidatiezorg (GRZ, reactivering/revalidatie binnen een instelling; ZVW

gefinancierd); 7. Dagactiviteiten (basis resp. speciaal: voor thuiswonende cliënten dagverzorging/dagbesteding op

locatie verzorgingshuis resp. verpleeghuis; WMO gefinancierd resp. WLZ gefinancierd); Volckaert levert dit niet;

8. Dagbehandeling (subsidieregeling); 9. Specialistische zorg (met en zonder wonen/verblijf): Schakelring biedt dit voor mensen met de

ziekte van Parkinson en jonge mensen met dementie, De Riethorst Stromenland voor mensen met de ziekte van Huntington en Wondzorg (Expertisecentra) en Volckaert voor mensen met NAH en Korsakov. Daarnaast biedt Volckaert high care palliatieve en terminale zorg, geleverd door Hospice De Volckaert.

1 De huidige financiering van zorg en welzijn loopt via meerdere geldstromen: de Wet Langdurige Zorg (WLZ),

de Wet op Maatschappelijke Ondersteuning (WMO), Zorgverzekeringswet (ZVW), particuliere betalingen en Subsidieregelingen.

2

Overzicht van het werkgebied van de drie organisaties Schakelring is actief in de regio Midden-Brabant, De Riethorst Stromenland in Noord-West Brabant en Volckaert in West- en Midden-Brabant. In totaal hebben de drie organisaties 26 zorglocaties (zie onderstaand schema).

Oranje = De Riethorst Stromenland Bruin = Volckaert Groen = Schakelring

1.2 Betrokkenheid stakeholders bij planvorming De uitwerking en onderbouwing van de fusie in dit document is tot stand gekomen met medewerking van een groot aantal betrokkenen. De drie partijen kennen allemaal een besturingsfilosofie en beleid dat cliënten, hun naasten, medewerkers en vrijwilligers nauw betrokken worden bij zaken die hen aangaan. Dit gebeurt vanuit de principes van eigen regie/eigenaarschap voeren waar dat kan en zelforganisatie met bijpassend leiderschap. Het onderwerp samenwerking met andere partijen heeft de laatste jaren ook steeds op de agenda gestaan. Cliëntenraden en ondernemingsraden zijn steeds op de hoogte gehouden van eventuele ontwikkelingen op dit terrein. Dit geldt ook voor het management. De voorgenomen fusie is voor hen geen verrassing en alle raden hebben positief advies uitgebracht op de intentie.

3

Om tot een inhoudelijk goed onderbouwd en gedragen fusiedocument te komen is een projectorganisatie ingericht (zie bijlage 3 voor het Plan van Aanpak). Met grote inzet en enthousiasme hebben diverse projectgroepen, de CCR - en OR-platforms en het RvT platform de laatste maanden gewerkt aan de totstandkoming van onderdelen van dit fusiedocument. Projectgroepen en werkconferenties De projectgroepen zijn breed samengesteld met een vertegenwoordiging van management / inhoudsdeskundigen uit de drie organisaties en een vertegenwoordiging uit de OR’s en CCR’s. In onderstaand schema is weergegeven dat ‘cliënt en kwaliteit’ centraal staan bij de voorgenomen fusie en het vertrekpunt vormen voor vier thema’s, die ieder door een projectgroep zijn uitgewerkt. Communicatie vormt een vijfde thema en projectgroep.

Voorafgaand aan de start van de projectgroepen hebben diverse ‘kick-off’ bijeenkomsten plaatsgevonden met OR’s, CCR’s en MT’s. De opbrengst daarvan is meegenomen door de projectgroepen, evenals de adviezen van de OR’s en CCR’s betreffende de intentieovereenkomst. De tussenproducten van de projectgroepen zijn voorgelegd en getoetst tijdens een drietal werkconferenties. Hieraan is met enthousiasme deelgenomen door telkens circa honderd deelnemers met een brede vertegenwoordiging uit de drie organisaties. Voor een impressie (met foto’s en filmpjes) wordt verwezen naar de website www.rvssamenopweg.nl. De betekenis van ‘cliënt en kwaliteit’ centraal is door de projectgroep Reputatie en Positionering nader uitgewerkt in de missie, visie en kernwaarden van RVS. Dit stond centraal tijdens de eerste werkconferentie. Volgens de methode van ‘deep democracy’ zijn de missie, visie en kernwaarden van RVS vastgesteld. Het resultaat hiervan is te lezen in hoofdstuk 3. Dit vormde vervolgens het vertrekpunt voor de visie op de medewerker, vrijwilliger en cultuur van RVS (projectgroep Medewerker, Vrijwilliger en Cultuur) en de verdere uitwerking van de besturingsfilosofie en organisatiestructuur (projectgroep Bestuur en Organisatie). Eerste gedachten over deze thema’s zijn tijdens de tweede werkconferentie gedeeld en verder uitgediept met behulp van de methode ‘wereld café’. De topstructuur (Raad van Toezicht en Raad van Bestuur van RVS) is besproken in het RvT platform en in de afzonderlijke Raden van Toezicht. De resultaten van de projectgroep Medewerker, Vrijwilliger en Cultuur en van de projectgroep Bestuur en Organisatie, inclusief de topstructuur, zijn te vinden in hoofdstuk 4 en 5.

http://www.rvssamenopweg.nl/

4

Op basis van de contouren voor de organisatie van RVS hebben de CCR’s en OR’s hun eerste gedachten gevormd over medezeggenschap en tijdens de derde werkconferentie gedeeld. Ook hier is weer veel input opgehaald volgens de methode ‘wereld café’. In hoofdstuk 6 wordt de medezeggenschap van RVS beschreven. De projectgroep Financiën en Middelen heeft grondig onderzoek gedaan naar de financiële en bedrijfsmatige aspecten van de fusie. De insteek en resultaten van het due diligence onderzoek zijn besproken met de auditcommissies van de Raden van Toezicht. Het resultaat hiervan is te vinden in hoofdstuk 7. De projectgroep Communicatie heeft de organisatie met raad en daad bijgestaan voor de communicatie tijdens deze fase van het fusietraject en heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan hoofdstuk 8 over communicatie. De werkconferenties en de projectgroepen hebben veel meer opgeleverd dan voor dit fusiedocument noodzakelijk was. Van deze informatie wordt uiteraard dankbaar gebruik gemaakt in de vervolgfase van de fusie. Maar meer nog heeft de enthousiaste inzet van alle betrokkenen een proces op gang gebracht waarbij iedereen zich betrokken en gehoord voelt, de meerwaarde van de fusie gevoeld wordt en er een gedragen document ligt dat een goede basis vormt voor het vervolgtraject en wat het begin van een mooie verandering is. Betrokkenheid cliënten en medewerkers De drie ondernemingsraden en de drie centrale cliëntenraden hebben ieder een (fusie)platform gevormd, bestaande uit twee OR vertegenwoordigers respectievelijk twee CCR vertegenwoordigers per organisatie. In de platforms is nagedacht over de medezeggenschap van RVS, zoals hiervoor

beschreven. Daarnaast zijn cliëntenraden en ondernemingsraden bij de uitwerking van het fusiedocument uitgebreid en op diverse wijzen betrokken door:

− deelname aan kick-off meetings;

− deelname aan de projectgroepen die onderdelen van het fusiedocument voorbereiden;

− 4-wekelijks overleg tussen de stuurgroep (bestuurders en programmamanager) en het platform;

− deelname aan de drie brede werkconferenties. Verder zijn cliënten(raden), contactpersonen en medewerkers persoonlijk geïnformeerd via een brief, de website www.rvssamenopweg.nl en nieuwsberichten op organisatiewebsite/social media. Alle medewerkers zijn daarnaast geïnformeerd via een zestal ‘meet en greet’ bijeenkomsten die door bestuurders op verschillende locaties zijn gehouden en met nieuwsflitsberichten via email. De bestuurders maken een rondgang langs alle locaties om zich voor te stellen en eventuele vragen die leven te kunnen beantwoorden.

1.3 Leeswijzer Dit plan begint in hoofdstuk 2 met de belangrijkste redenen van de drie organisaties om tot fusie over te gaan. De doelen en ambitie van de fusie en de missie, visie en kernwaarden van RVS worden in hoofdstuk 3 beschreven. Gevolgd door de visie op medewerkers, vrijwilligers en de cultuur van RVS in hoofdstuk 4. De vertaling van de visie en ambities in voorgaande hoofdstukken naar de juridische structuur, besturingsfilosofie en organisatiestructuur van RVS komt in hoofdstuk 5 aan bod. De medezeggenschap van RVS wordt in hoofdstuk 6 beschreven. De financiële consequenties van de fusie zijn

http://www.rvssamenopweg.nl/

5

uitgewerkt in hoofdstuk 7. In hoofdstuk 8 komen de uitgangspunten voor communicatie tot aan en na de fusiedatum aan bod. De risico’s van de fusie en bijbehorende beheersmaatregelen komen in hoofdstuk 9 aan bod. In het plan van aanpak in hoofdstuk 10 wordt beschreven welke stappen nodig zijn om vanuit de huidige situatie de juridische fusie en een aantal ambities per 01-01-2020 te realiseren. Tenslotte wordt in hoofdstuk 11 de planning van het besluitvormingsproces weergegeven. Dit document bevat ook een groot aantal bijlagen, waaronder de concept statuten van de nieuwe stichting, evenals achtergrondinformatie bij de diverse aspecten van de fusie. In de tekst wordt gebruik gemaakt van een aantal begrippen, dat hieronder wordt toegelicht:

− Voor het gemak wordt gebruik gemaakt van ‘hij’ en ‘zijn’. Hiervoor kan hij/zij en zijn/haar worden gelezen.

− Het begrip (belangrijke) naaste in de tekst omvat: familie, naasten, verwanten en mantelzorgers.

− Het begrip verpleeghuiszorg thuis omvat: thuiszorg, zorg thuis en wijkverpleging.

− Met specialisaties wordt bedoeld: zowel een aantal specialisaties zoals Parkinson, jonge mensen met dementie etc. als expertisecentra voor Huntington en Wondzorg (die een aparte financiering kennen). Als in de tekst het begrip specialisaties wordt gebruikt bedoelen we daarmee ook de expertisecentra.

− De organisatieonderdelen Bedrijfsvoering, HR, Innovatie worden genoemd: staf.

− De processen die zij uitvoeren worden genoemd: niet directe zorg/ondersteuning.

− De organisatieonderdelen WLZ Regio, GRZ-ELV en Thuis-WMO-1e lijns zorg-ECW worden genoemd: cluster, met daarbinnen locaties en teams.

− De processen die zij uitvoeren: directe zorg/ondersteuning.

− Met fase 1 van het fusieproces wordt bedoeld de fase tot en met besluitvorming over het fusiedocument. Fase 2 omvat de voorbereiding/uitwerking van de juridische fusie per 1-1-2020. Fase 3 betreft de transformatie tot één organisatie vanaf 2020.

6

2 Aanleiding en reden voor de fusie De redenen voor de fusie worden onderbouwd met onderzoek naar de externe ontwikkelingen (kansen en bedreigingen) en interne sterktes en zwaktes van de drie organisaties (Bijlage 2). De reden voor fusie van de zorgorganisaties De Riethorst Stromenland, Volckaert en Schakelring (RVS) is cliënten in de regio, goede zorg en ondersteuning te kunnen garanderen, nu en in de toekomst.

• De drie zorgorganisaties worden geconfronteerd met dezelfde uitdagingen en externe ontwikkelingen (in de zorgvraag, arbeidsmarkt, institutioneel en technologisch), waar eigenstandig maar moeizaam een antwoord op kan worden gevonden.

• De organisaties missen ieder, door de beperkte schaal en middelen, het vermogen om voldoende flexibel en innovatief in te spelen op de vele en sterke ontwikkelingen in de zorgsector.

• Door de beperkte schaal wordt het steeds moeilijker om een ruim en voldoende geïntegreerd productportfolio in stand te houden en ontstaan in de toekomst (door verregaande specialisatie en toenemende concurrentie) risico’s als krimp door bijvoorbeeld adherentie verlies, missen van innovatievermogen of niet kunnen voldoen aan volume-en kwaliteitseisen voor bepaalde zorgproducten.

• In de drie organisaties is er weinig tot geen ruimte voor het aanbieden van producten die niet economisch rendabel zijn (bijvoorbeeld hoog complex laag volume zorg).

• Door de beperkte schaal en geografische ligging zijn de organisaties nu niet dé voor de hand liggende gesprekpartner voor verwijzers, ziekenhuizen en andere ketenpartners.

Om de ontwikkelingen bij te houden en mogelijke kwetsbaarheden voor te zijn zoeken de organisaties nu naar waarborgen om voldoende toekomst- en crisisbestendig te zijn. Er is schaalomvang nodig om cliënten in het gebied tussen Breda, Den Bosch, Tilburg en Gorinchem goede en waar nodig specialistische zorg te kunnen (blijven) bieden, in de thuissituatie of in een van de locaties. Door de bundeling van krachten ontstaan meer mogelijkheden voor (technologische) innovaties en verdere ontwikkeling van (specialistische) zorg en ondersteuning. Daar profiteren niet enkel cliënten in de regio van, het vergroot tevens de aantrekkelijkheid van het werkgeverschap, wenselijk gezien de krappe arbeidsmarkt. Een bijkomend effect is dat de voorgenomen fusie kan helpen om kansen te verzilveren en de voor de hand liggende gesprekspartner te gaan zijn voor stakeholders. De drie partijen werken al langer samen in verschillende vormen. De zorgorganisaties hebben een groot aantal gezamenlijke belangen, kennen goede onderlinge verstandhoudingen en werken (mede daardoor) op een aantal gebieden al succesvol met elkaar samen. De huidige wijze van samenwerking (in netwerkverband en V.O.F.) stuit in toenemende mate op financiële- en uitvoeringsproblemen, ondersteunt de keten en netwerken onvoldoende en is niet congruent met de ambities van de drie zorgorganisaties. De conclusie van een uitgebreid onderzoek naar de verschillende samenwerkingsvormen voor de drie organisaties, is een juridische fusie aan te gaan (zie Bijlage 2). Bij de voorgenomen fusie staan cliënt en kwaliteit centraal. Om de startpositie van de drie organisaties goed in beeld te hebben is een onderzoek gedaan naar de kwaliteit van de drie organisaties in relatie tot de cliënt. Voor de resultaten van het (due diligence) onderzoek naar kwaliteit wordt verwezen naar bijlage 4.

7

3 Reputatie en positionering De reputatie en positionering van RVS, de strategische betekenis en meerwaarde van de fusie worden in navolgend hoofdstuk beschreven. Belangrijk vertrekpunt is het cliëntperspectief centraal te stellen.

3.1 Doelen en strategie van RVS 1. Cliënten kunnen alle vormen van zorg blijven ontvangen in het gebied tussen Breda, Tilburg, Den

Bosch en Gorinchem Door samen te gaan, zullen alle vormen van zorg en ondersteuning, die aansluiten bij de (toekomstige) wensen van cliënten, beschikbaar blijven in het deels dunbevolkte gebied tussen de steden Breda, Tilburg, Den Bosch en Gorinchem. Zo hoeven mensen hun vertrouwde omgeving niet te verlaten wanneer het qua gezondheid minder gaat. Denk hierbij onder meer aan Eerstelijnsverblijf, Geriatrische Revalidatie Zorg en Verpleeghuiszorg thuis (Volledig Pakket Thuis). Het is noodzakelijk om van de meer complexe zorg een bepaald volume te hebben om kwalitatief verantwoorde zorg te blijven leveren en een financieel kostendekkend product te realiseren in een landelijk gebied. Door samen te gaan kan het huidige brede productportfolio beschikbaar blijven voor de inwoners van de regio. DOEL: in 2021 is een breed productportfolio voor de cliëntengroep voorhanden in de regio, die ook voldoet aan de eisen die externe partijen daaraan stellen.

2. Het bieden van nog meer kennis en expertise en een breder aanbod aan zorgproducten en ondersteuning. Door het samengaan van de organisaties zijn alle expertises en specialisaties straks in huis. Zo kan ook in de toekomst op een kwalitatief goed niveau zorg geboden worden en kan worden ingespeeld op de zich wijzigende maatschappelijke inzichten en behoeften in passende VVT zorg. Iedere organisatie heeft nu haar eigen expertisegebieden en specialisaties, die slechts in beperkte mate beschikbaar zijn voor cliënten van de andere zorgorganisaties. In de toekomst zullen deze -en mogelijk ook nieuwe specialisaties en expertises- voor alle cliënten van RVS eenvoudig beschikbaar zijn, op de plaats waar de cliënt dat wil (thuis of in een van de locaties). De huidige wijze van samenwerking stuit daarbij in toenemende mate op financiële- en uitvoeringsproblemen als onder andere onderlinge BTW verrekening en traagheid. DOEL: In 2021 zijn alle expertises en specialisaties toegankelijk voor alle cliënten van de nieuwe organisatie, onafhankelijk van waar zij wonen of verblijven.

3. Ontwikkelen van verpleeghuiszorg thuis met inzet van het multidisciplinaire team en specialistische kennis en kunde. Teneinde verpleeghuiszorg thuis te gaan bieden, is een zekere omvang van thuiszorgteams noodzakelijk. De drie thuiszorgonderdelen samen hebben straks voldoende volume om een verpleeghuiszorg thuis rendabel te realiseren, multidisciplinair en met ongeplande zorgmomenten. DOEL: in 2021 zijn er in de gehele regio mogelijkheden voor verpleeghuiszorg thuis, met een dusdanig volume dat het kostendekkend geboden kan worden.

4. Een aantrekkelijke werkgever zijn Niet alleen voor cliënten, ook voor medewerkers en vrijwilligers heeft de samenwerking meerwaarde. RVS wordt een meer aantrekkelijke werkgever. Door fusie zijn er straks meer

8

opleidings- en doorgroeimogelijkheden voor medewerkers en kunnen er kwantitatief en kwalitatief goede medewerkers worden aangetrokken en behouden voor de organisatie. DOEL: in 2021 is de instroom van medewerkers minimaal hoger dan de uitstroom, niet alleen in aantallen maar ook in opleidingsniveau. Het MTO laat minimaal het gemiddelde niveau in tevredenheidsscores van de drie organisaties zien. In 2022 is de uitkomst van het MTO hoger dan de landelijke benchmark.

5. Innovaties en vernieuwing Door het bundelen van krachten en financiële middelen kunnen innovaties en vernieuwingen gaan plaatsvinden. Gelet op de eerder beschreven maatschappelijke ontwikkelingen, waarin het aantal senioren met zorgvragen toeneemt en het aantal professionals dat voor hen zorgt afneemt, wordt een noodzaak voor innovatie en vernieuwing voorzien. Door samen te gaan wordt de innovatiekracht vergroot. De maatschappelijke trend om steeds meer te kijken naar duurzaamheid van mensen, middelen en gebouwen zal een belangrijk speerpunt zijn in de nieuwe organisatie. DOEL: Jaarlijks worden minimaal 5 innovatieve projecten gerealiseerd. In 2025 heeft RVS zich van volger ontwikkeld naar koploper in innovatieve zorg. In het nieuwe strategisch meerjarenbeleidsplan zal aandacht besteed worden aan duurzaamheid voor mensen, middelen en gebouwen.

6. Verdere professionalisering van de staf De huidige generalistische staf, waar medewerkers brede takenpakketten hebben, kan door fusie stapsgewijs ontwikkelen naar een stafafdeling met experts per onderwerp. Naast meer expertise bij ondersteuning van de directe zorgverlening, is het nadrukkelijk de bedoeling om mogelijkheden voor ondersteuning bij innovatie en vernieuwing te gaan realiseren. Daarnaast zal het aantal solistische functies in de staf, welke momenteel risico’s met zich meebrengen bij uitval, afnemen. DOEL: In 2022 biedt de staf mogelijkheden voor ondersteuning bij innovatie.

7. Een aantrekkelijke samenwerkingspartner zijn en blijven Door samen te gaan wordt RVS de voor de hand liggende gesprekpartner in de keten en netwerken in de regio. DOEL: RVS participeert in alle relevante netwerken en ketens in de regio. Het aantal samenwerkingspartners blijft minimaal gelijk en een actief stakeholdersbeleid wordt ontwikkeld en uitgevoerd.

8. Een organisatie in control blijven RVS is beter bestand tegen crises en toenemende risico’s, DOEL: de financiële ratio’s worden gehaald en crisismanagement is als onderdeel van de organisatie structureel ingevoerd.

De strategie van RVS om deze doelen te bereiken is in eerste instantie het consolideren van de bestaande markt. Hierna worden innovaties ontwikkeld welke mogelijk leiden tot uitbreiding van het productportfolio. RVS stelt zichzelf een expliciete taakopdracht om innovatieve (zorg)oplossingen te ontwikkelen en ambieert daarbij een voortrekkersrol te vervullen. De nieuwe organisatie start met het ontwikkelen van een meerjarenbeleidsplan met looptijd tot 2025, waarbij missie, visie en doelen uit het fusieplan uitgangspunt zijn. Er wordt stapsgewijs gewerkt naar een nieuwe organisatie die bij de koplopers van Nederland behoort:

9

• 2020-2022: op orde brengen van de organisatie, harmonisatie van processen en bedrijfsvoering met dezelfde goede kwaliteit van zorg en ondersteuning en een vijftal nieuwe innovaties per jaar;

• 2022-2024: producten en expertises worden verder ontwikkeld, zorg en ondersteuning worden bovengemiddeld gewaardeerd in landelijke benchmark;

• 2025: koploper in VVT-zorg in Nederland.

3.2 Missie, visie en kernwaarden RVS gaat werken met en vanuit de volgende missie, visie en kernwaarden. Missie RVS is er voor mensen met grote gezondheidsuitdagingen die op eigen wijze vorm willen geven aan hun leven. We zijn er voor ouderen, revalidanten en mensen met chronische aandoeningen. Daar waar thuis ook is. Samen met u en uw naasten ontdekken we wat voor u de best passende zorg of ondersteuning is. RVS staat voor respectvolle aandacht. Aandacht voor mensen, voor ons werk en voor elkaar. Onze ambitie is om koploper te zijn. Dit doen we met een open blik en vanuit een positieve visie op gezondheid. Zo halen we het beste in elkaar naar boven. Visie Ondanks het ouder worden, willen mensen het liefst zo lang mogelijk actief blijven in hun eigen omgeving en het leven blijven leiden op eigen wijze, passend bij wie ze zijn. We zijn ons ervan bewust dat bij het ouder worden de gezondheid afneemt en dit gaandeweg een andere invulling van het leven vraagt. Dat is niet makkelijk. Zelfs de simpele dingen worden ingewikkeld en de afhankelijkheid van anderen neemt toe. RVS is er voor u als u ondersteuning nodig heeft. Wij stemmen onze zorg en ondersteuning af op uw wensen. Wij ondersteunen op die momenten dat u ons nodig heeft om zo een zinvolle bijdrage te leveren aan uw leven. Samen ontdekken we wat uw eigen mogelijkheden zijn en staan we open voor de keuzes die u maakt. Met hulp van mensen uit uw omgeving, maar ook met gebruik van slimme technologie stellen wij u in staat om het leven te blijven leiden zoals u dat wilt. Onze droom is om toonaangevend te zijn in het bieden van zorg en ondersteuning vanuit diverse expertises. Daarnaast willen wij ook goed werkgeverschap bieden aan onze medewerkers en vrijwilligers, waarin ruimte is voor creativiteit en lef. Want alleen samen met elkaar kunnen wij het verschil maken. Elke dag weer. Kernwaarden Eigen Uw2 bestaan is van u en van niemand anders. U organiseert uw leven op uw manier, zoals u het graag ziet. Wij ondersteunen u graag bij uw levensuitdagingen. U maakt daarbij uw eigen keuzes. Jij3 bent zelfstandig en verantwoordelijk. Jij bent in staat de ander te zien zoals hij is. Jij geeft de ander respectvolle aandacht, en ondersteunt de ander bij zijn levensuitdagingen en eigen keuzes. RVS geeft mensen de ruimte om te zijn wie ze zijn en stimuleert tot eigen regie en eigenaarschap. Ontdekken

2 Bij de beschrijving van de kernwaarden wordt met u/uw bedoeld: de cliënt. 3 Met jij wordt bedoeld: de medewerker.

10

We willen u graag beter leren kennen en samen met u kijken wat het leven in petto heeft en wat de mogelijkheden zijn. Jij bent van nature nieuwsgierig en neemt de tijd om op zoek te gaan naar die zaken die kwaliteit toevoegen aan het leven van cliënten. RVS stelt medewerkers in staat om creatieve oplossingen te bedenken om meer waarde voor cliënten te realiseren. RVS streeft daarbij naar innovaties om cliënten en medewerkers/vrijwilligers goed te kunnen ondersteunen en om onbekende en ongekende mogelijkheden voor de toekomst te ontdekken. Open We zijn open en eerlijk. We luisteren naar elkaar, erkennen elkaar ook daar waar we anders zijn. We hebben de vrijheid en kunnen de ruimte nemen om te zeggen wat we denken en voelen. We staan open voor ontwikkelingen, nieuwe ontdekkingen en creatieve oplossingen. Dit zijn belangrijke voorwaarden voor een goede dialoog die we op allerlei manieren met elkaar voeren. Samen Samenwerken is vanzelfsprekend. Met elkaar -u en uw naasten, vrijwilligers en professionals, en andere samenwerkingspartners- werken we samen omdat dit ons sterker maakt en leuker is. We maken gebruik van de diversiteit en elkaars talenten in de verschillende netwerken en gemeenschappen en we gaan actief op zoek naar datgene wat ons nog verder kan versterken.

3.3 Meerwaarde van de fusie Puntsgewijs worden de effecten van de voorgenomen fusie en strategische keuzes in de navolgende paragraaf beschreven: Effecten op cliënten Cliënten kunnen (specialistische) zorg en ondersteuning in de eigen regio (blijven) ontvangen, of dit nu in de thuissituatie is of in een van de locaties. Dit betreft zowel kortdurende zorg (revalidatie, tijdelijk verblijf of hospice zorg) als langdurige zorg. Hierbij kan gedacht worden aan wonen met dementie, somatische aandoeningen of meer specialistische (verpleeghuis)zorg bij specifieke ziektebeelden als bijvoorbeeld Huntington, Parkinson, NAH of Korsakov. Professionals met deze gerichte expertise worden multidisciplinair ingezet in het gehele werkgebied, op de specialistische afdelingen, ambulant in de thuissituatie of op de reguliere afdelingen van locaties. Door het samengaan van de drie organisaties kunnen cliënten een beroep doen op een kwalitatief goede generalistische en specialistische zorg en dat in de vertrouwde, eigen omgeving. Cliënten zullen voordelen ervaren van de stevige rol die de nieuwe organisatie kan nemen in netwerken en ketenverbanden. RVS is beter in staat te anticiperen op de ontwikkeling dat de publieke financiering van zorg en ondersteuning zal afnemen bij een toenemende vergrijzing. Op deze manier worden cliënten in ons gebied continuïteit van zorg en ondersteuning geboden. Cliënten zullen profiteren van de nieuwe innovatieve en technologische mogelijkheden in zorg en ondersteuning. RVS heeft nadrukkelijk de ambitie deze te verkennen en toe te passen. Ook zullen cliënten profijt hebben van het voornemen van RVS het hoge niveau van cliënttevredenheid te continueren. Effecten op innovatie Innovatie is nodig om cliënten (en hun naasten) in de toekomst te kunnen blijven ondersteunen in hun leven. Gelet op de toenemende groep ouderen en het afnemende aantal jonge(re) mensen dat (professioneel) voor hen kan zorgen, zullen andere manieren van zorg en ondersteuning moeten

11

worden onderzocht en ingezet. De verwachting is dat technologie en E health-mogelijkheden een belangrijke bijdrage gaan leveren in het oplossen van het toekomstige zorgvraagstuk. Onder andere de staf afdeling Innovatie van RVS wordt nadrukkelijk ingericht om dit te ondersteunen. Hierbij realiseert RVS onder andere een gedegen ICT infrastructuur, kennis en kunde van implementatie- en verandervraagstukken en bijpassende opleidingsmogelijkheden. Juist voor deze verdere specialisatie en expertise ontwikkeling van de staf is krachtenbundeling noodzakelijk. Voorgenoemde innovaties kunnen in de drie individuele zorgorganisaties slechts zeer beperkt gerealiseerd worden. Wanneer de drie organisaties niet samengaan maar zelfstandig blijven opereren, zal dit dan op termijn ook gevolgen hebben voor de continuïteit van zorg voor cliënten in de regio. Effecten op zorgmarkt Er wordt een breed en zo nodig specialistisch zorgen dienstverleningspakket aangeboden in de buurten, de wijken en gemeenten van West-Midden-Brabant. Geografisch bestrijkt RVS een groot werkgebied waarbij ze een rol van betekenis kan spelen als brede en specialistische zorgaanbieder. In netwerken ketenzorg is RVS een belangrijke speler, juist in dit gebied. De organisatie profileert zich door proactief de samenwerking op te zoeken en het voortouw te nemen. Ten aanzien van de zorgkantoren en verschillende zorgverzekeraars, gemeenten en andere financiers is RVS een nog meer serieus te nemen en betrouwbare partner in het realiseren van zorg en ondersteuning. Samen kan RVS een belangrijke bijdrage leveren aan wetenschappelijk onderzoek in het algemeen en academisering van de zorg en zorgverlening in het bijzonder. RVS wil in de specialisaties toonaangevend zijn voor Nederland en heeft een ambitie om innovatieve oplossingen te bieden. Effecten op geldmarkt Samen is RVS beter in staat om een robuuste, duurzame en betrouwbare partner te zijn. Financiers (banken en verzekeraars) gaan graag met RVS in zee en het streven is een triple A status. De ratio’s zullen bovengemiddeld goed zijn, in hoofdstuk 7 zal hier verder op in worden gegaan. De verkoop van de zorgen dienstverlening zal helder en eenduidig georganiseerd worden. De doelmatigheid en financiële situatie is onderwerp van de fusie, het is echter geen doel op zichzelf om geld te gaan besparen. De middelen die door fusie worden vrijgespeeld zullen worden geherinvesteerd om een kwaliteitsimpuls, innovatie en vernieuwing mogelijk te maken. Effecten op de arbeidsmarkt en werkgelegenheid RVS is beter in staat om medewerkers aan te trekken en te behouden. Door de omvang ontstaan mogelijkheden voor specialisatie op diverse werkgebieden, zowel in de directe zorgverlening als in staffuncties. Ook kan een meer aantrekkelijk (strategisch) HRM beleid worden gevoerd met meer groeimogelijkheden. De basis voor medewerkers die bij de organisatie werken staat benoemd in de kernwaarden. Dit DNA zal in de genen van medewerkers zitten, dat is en blijft een voorwaarde. De arbeidsmarktkrapte zal de komende jaren een issue blijven, RVS zal hier met aantrekkelijk werkgeverschap op anticiperen.

12

Effecten op samenwerking in het netwerk RVS is beter in staat om in keten- of netwerkverband haar zorg en ondersteuning te bieden. Daarnaast kan er continuïteit worden geboden. Ook zal actief worden deelgenomen in het verbeteren van keten – en netwerkzorg binnen alle specialisaties en expertisegebieden en reguliere zorg. De nieuwe schaalomvang werkt hierbij voor eenieder (cliënten, netwerk en medewerkers) in het voordeel. RVS is een belangrijke speler in netwerken ketenzorg, in haar geografische gebied. De organisatie is beter in staat zorgpaden en zorgbruggen met onder andere huisartsengroepen en ziekenhuizen te ontwikkelen en nieuwe concepten te bedenken en verkennen om zorg en ondersteuning (lokaal) te verbinden. RVS profileert zich door proactief de samenwerking op te zoeken en het voortouw te nemen. Effecten op het zorgen dienstenportfolio RVS zal in eerste instantie dezelfde brede zorgen dienstenportfolio blijven gebruiken. Voor het huidige dienstverleningsaanbod wordt verwezen naar hoofdstuk 1. Gezien het voornemen innovaties in zorg en ondersteuning te ontwikkelen, zal dat -in de toekomst- leiden tot een uitbreiding van het portfolio, onder andere de mogelijkheden voor GRZ in de thuissituatie zullen worden onderzocht.

13

4 Medewerker, vrijwilliger en cultuur

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de verwachte gevolgen van de fusie voor medewerkers, vrijwilligers en de cultuur. De geformuleerde visie, missie en kernwaarden zijn leidend geweest voor de visie op de medewerker. Daar uit volgend is de gewenste cultuur van RVS en een beeld van de werkgever van de toekomst geschetst. De risico-inventarisatie in de vorm van een due diligence HRM vereiste het verzamelen van gegevens bij de drie organisaties. Hierdoor is een goed vergelijkbaar beeld verkregen dat de basis vormt voor de nieuwe organisatie en daarmee voor fase 2 waarin onder andere harmonisatie en integratie wordt voorbereid.

4.1 Visie op de medewerker

De burger die over 5/10 jaar geconfronteerd wordt met uitdagingen als gevolg van lichamelijke, geestelijke of misschien wel sociale beperkingen wil geen patiënt of cliënt meer zijn. Hij wil als burger, alleen of samen met anderen, zelf zijn diensten en voorzieningen ‘inhuren’, waarbij hij zelf de regie houdt en wars is van bevoogding/betutteling. RVS is er voor mensen met grote gezondheidsuitdagingen die op eigen wijze vorm willen geven aan hun leven. De RVS missie, de visie op de cliënt en de kernwaarden zijn leidend bij het formuleren van de visie op de toekomstige medewerker van RVS: De visie op medewerker/vrijwilliger: “In een open organisatie, waar je jezelf kunt zijn en waar je gezien en gewaardeerd wordt, ervaar je vrijheid en ruimte om de cliënt bij te staan in het maken van eigen keuzes en beslissingen en om díe ondersteuning te bieden die de cliënt nodig heeft. Als medewerker ben je gezond nieuwsgierig, heb je lef en leer je elke dag, van het werk en van je collega’s. Je wordt in de gelegenheid gesteld en/of ondersteund om te experimenteren, te blijven leren en ontdekken, omdat je zó als collega bijdraagt aan een toekomstbestendige werkomgeving en kwaliteit. Jij bent verantwoordelijk voor je eigen persoonlijke- en loopbaanontwikkeling. Je bent trots op je werk en op RVS, op de toegevoegde waarde die je voor cliënten en hun omgeving hebt. Je kunt je identificeren met de locatie waar je werkt. Dit werk doe je niet alleen, je komt verder wanneer je samen werkt.” Doel Eind 2019 kent RVS Strategisch HRM beleid, bij voorkeur gerelateerd aan het te ontwikkelen Strategisch meerjarenkader. Indien dit Strategisch meerjarenkader nog niet gerealiseerd is sluit het voorlopig Strategisch HRM beleid aan op de doelen en strategie van de nieuwe organisatie, zoals geformuleerd in het fusiedocument. Het (voorlopig) Strategisch HRM beleid maakt duidelijk dat er aantoonbaar wordt toe gewerkt naar realisering van de visie op de medewerker. Hiertoe is er in het beleid in ieder geval aandacht voor: aantrekkelijk werkgeverschap dat de (nieuwe) medewerker & vrijwilliger met RVS verbindt (door leren, doorgroeien, ontdekken en experimenteren) en cultuur.

4.2 Het beoogde resultaat van de voorgenomen fusie voor personeel/vrijwilligers en werkgeverschap

In relatie tot de arbeidsmarktkrapte en ontwikkelingen in de sector VV&T wordt het verbinden van mensen aan een organisatie een andere opgave dan tot nu toe het geval is geweest. Sociaal maatschappelijke en technologische innovaties spelen hierbij een belangrijke rol. Dit vraagt om een nadere beschouwing van de vragen: Wat drijft de medewerker van de toekomst om te gaan / blijven werken in de sector VV&T? Welke werkgever is en blijft straks in staat medewerkers voor zich te

14

winnen en aan zich te binden? De medewerker van de toekomst wil blij zijn en blijven met zijn werk en er van kunnen genieten. De medewerker wil zich gewaardeerd voelen en vrijheid en eigen regelvermogen kunnen hebben. Hij wil geen hiërarchie ervaren, maar benaderd worden vanuit gelijkwaardigheid. Hij maakt keuzes vanuit eigen talenten en ambities en wil hierin ook gefaciliteerd worden om uit te kunnen blinken in kwaliteit. De werkomgeving moet aantrekkelijk zijn en voorzien van alle (technologische) faciliteiten om bovenstaande waar te maken. Innovaties worden omarmd door de medewerker, maar ook de respectvolle aandacht moet blijven bestaan. Wendbaarheid geldt als een belangrijke eigenschap van de (toekomstige) medewerkers om om te kunnen gaan met de snelheid van de veranderingen in de maatschappij en deze om te kunnen zetten in “denken in mogelijkheden”. De medewerker van de toekomst is ondernemend en werkt rechtstreeks in opdracht van cliënten. De werksfeer, het werken in een team en de dialoog blijven belangrijk. Je kunt het immers niet alleen. Je doet het samen. Het is belangrijk om op elkaar te kunnen rekenen. De medewerker wil zich kunnen identificeren met de locatie- en organisatiecultuur. De werkgever van de toekomst (2024) biedt de huidige en nieuwe medewerkers uitdaging in het werk en loopbaanperspectief. Hij moedigt nieuwe en creatieve ideeën aan en ondersteunt / faciliteert bij de uitwerking ervan. Zeggenschap en medezeggenschap vinden door de hele organisatie plaats. De werkgever draagt zorg voor een goede basis van waardering en aanmoediging, bestaande uit persoonlijke aandacht, passende arbeidsvoorwaarden, ontwikkelmogelijkheden en (technologische) faciliteiten ter ondersteuning van de werkzaamheden. De medewerker moet zich thuis voelen bij de organisatie en zich kunnen verbinden met de missie, visie en kernwaarden zoals deze zijn vormgegeven. Duurzame inzetbaarheid van medewerkers is erg belangrijk. RVS faciliteert dan ook onder andere in een goede balans tussen werk en privé. RVS biedt oplossingen, bijvoorbeeld door middel van technologische ondersteuning en sociale innovaties. Voor de leidinggevende is ook in de toekomst een rol weggelegd, hij vervult coachende, faciliterende en ondersteunende taken en stelt op deze manier de teams in staat de gewenste kwaliteit te leveren. RVS is een groene organisatie met aandacht voor milieu en duurzaamheid. Als grote werkgever oefent RVS invloed uit op de CAO onderhandelingen, politieke en maatschappelijke vraagstukken.

4.3 Gegevensverzameling

Om een eerste analyse te kunnen geven is een aantal feitelijke gegevens verzameld van de drie organisaties met vervolgens mogelijke consequenties voor de nieuwe situatie en een advies hoe hiermee om te gaan.

15

4.3.1 Opbouw personeel per functiegroep

De keuze voor de vijf categorieën is gebaseerd op de wijze waarop FWG de functies indeelt in een functiecategorie. Functies behandeling & begeleiding vallen onder de categorie Directe Ondersteuning Primair Proces. Wat opvalt:

• Primair proces. Het aantal helpenden (126 mdw) bij DRS (functie van woonzorgassistent) ligt aanzienlijk hoger ten opzichte van aantal helpenden bij VLK (80 mdw) en SR (90 mdw).

• Directe ondersteuning primair proces: De functies fysiotherapeut en ergotherapeut zijn bij DRS (29 mdw) meer vertegenwoordigd ten opzichte van VLK (17 mdw) en SR (16 mdw).

• Facilitair Bedrijf: receptioniste/ telefoniste komt meer voor bij DRS (29 mdw) t.o.v. SR (8 mdw) VLK (20 mdw).

• Administratie, automatisering en staf: de functie van secretaresse/managementassistente is afwijkend in aantal bij DRS (11 mdw) t.o.v. SR (4 mdw) en VLK (2 mdw). Deze functies behoren ook tot de overheadfuncties.

4.3.2 Functies en functie-inhoud Huidige functiegebouwen: Er is een totaaloverzicht gemaakt van bestaande functies van de organisaties DRS, SR, VLK en Ons Keuken inclusief de FWG indeling.

16

Wijze van beschrijven van functies: Voor de drie organisaties geldt dat functies overwegend organiek beschreven zijn. Bij De Riethorst Stromenland lijkt een deel van de functies specifieker op de soort werkzaamheden beschreven te zijn en zijn functies meer gedifferentieerd. De functies zijn nog niet op inhoud vergeleken. Vergelijking op inhoud is mede afhankelijk van wat er in de nieuwe organisatie nodig is. Deze informatie is nu nog niet beschikbaar en wordt derhalve in Fase 2 verder uitgewerkt. Op basis van de inhoudelijke vergelijking worden verschillen duidelijker, evenals de plaats waar de functie binnen de organisatie is onder gebracht. Zowel in de cao VVT als het huidige Sociaal Plan staan begripsomschrijvingen bij functie, gelijke functie, passende functie etc. welke als richtlijn gaan gelden bij het nauwkeurig bepalen van verschillen, overeenkomsten en uitwisselbaarheid. Dit vergt zorgvuldigheid.

Organisatie Aantal functies per organisatie

DRS 102

Schakelring 79

Volckaert 68

249

Toelichting op functie-overzicht:

• De functies van lid Raad van Bestuur en Raad van Toezicht zijn niet opgenomen in dit overzicht. Zij vallen buiten de cao en het functiegebouw.

• Leerlingen zijn niet opgenomen in dit overzicht, omdat dit geen aparte functie betreft. Er is geen FWG-schaal, maar een leerlingensalaris conform CAO van toepassing. Deze dienen wel terug te komen in een formatieplaatsenplan (fase 2).

• Vakantiemedewerker is niet als functie opgenomen in het functieoverzicht. Hiervoor gelden specifiek afgesproken salarissen.

• Medewerkers met een Wajong-status vallen deels onder bestaande functies en zijn deels in afwijkende functiegroepen ingedeeld.

• Binnen de drie organisaties wordt gewerkt met aandachtsfunctionarissen. Dit is een rol en geen functie, derhalve zijn deze rollen niet meegenomen in het overzicht.

• De functionaris gegevensbescherming is reeds werkzaam ten behoeve van de drie organisaties.

• De positionering in het overzicht van de functies in categorieën is niet altijd gelijk aan de huidige situatie per organisatie. Echter in verband met de leesbaarheid en de vergelijkbaarheid zijn er (zo logisch mogelijk) categorieën aangebracht.

Opvallende zaken na analyse van het functie-overzicht:

• Bij alle drie de organisaties is er in de afgelopen jaren afgebouwd in functies in de lagere FWG-schalen. Schakelring heeft als enige functies in FWG 10. Bij Volckaert starten de functies in het primaire proces bij FWG 15, bij De Riethorst Stromenland vanaf FWG 20. Het aantal medewerkers op niveau FWG 10 en FWG 15 is gering. Voor alle drie de organisaties geldt dat in functies primair proces de lagere niveaus een aantal jaar geleden afgebouwd zijn, vanwege toename complexiteit zorg en invullen van vacatures op hoger niveau.

• Bij alle drie de organisaties komen coördinatiefuncties voor. In de formele organisatiestructuur hebben deze functies geen duidelijke positie. Met uitzondering van de teamcoördinator salarisadministratie bij Volckaert, betreft het geen leidinggevende laag.

17

• Voor een aantal functies geldt een minimaal aantal uren dat gewerkt moet worden. Sommige functies (zoals klachtenfunctionaris / ambtelijk secretaris OR) worden door De Riethorst Stromenland en Volckaert ingehuurd, terwijl Schakelring deze medewerkers in dienst heeft.

• Verpleegkundige functies bestaan op meerdere (FWG) niveaus. De verschillen in functies zijn afhankelijk van kennis, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit geeft onderscheid in basisfunctie verpleegkundige tot specialistische verpleegkundige functies. In fase 2 volgt nader onderzoek op functie-inhoud en -indeling van deze functies. De manier waarop verpleegkundige en ook verzorgende functies zijn ingericht kennen verschillen waarover opnieuw uitspraken gedaan moeten worden bij de verdere inrichting van de organisatie. Een voorbeeld hiervan zijn de coördinerende taken ten behoeve van de cliëntenzorg welke bij de drie organisaties verschillend georganiseerd zijn: bij De Riethorst Stromenland ligt dit bij de contactverzorgende (verzorgende IG of verpleegkundige), bij Schakelring ligt dit bij de persoonlijke begeleider (verzorgende IG of verpleegkundige) en bij Volckaert ligt dit bij de verpleegkundige niveau 4.

• Functies met betrekking tot welzijn en vrijwilligers verschillen in FWG (35 en 40), in fase 2 worden deze verder op inhoud onderzocht.

• Paramedische functies verschillen in FWG (bijvoorbeeld logopedist), in fase 2 worden deze op inhoud onderzocht.

• Managementfuncties verschillen in FWG, in fase 2 worden deze op inhoud verder onderzocht. Ook is er een verschil in generieke beschrijvingen ten opzichte van een specifieke doelgroep.

Op de vraag welk type functies nodig is in de nieuwe organisatie RVS kan op dit moment nog geen inhoudelijk antwoord gegeven worden. Dit wordt nader uitgewerkt in fase 2. Een groot deel van de functies, denk bijvoorbeeld aan verzorgende en verpleegkundige functies blijven bestaan. Mogelijk worden ze anders beschreven, bijvoorbeeld meer gericht op expertises en conform RVS uitgangspunten. Daarin moeten nog keuzes gemaakt worden. Dat geldt ook voor de aanpak van dit omvangrijke project. De ervaring leert dat dergelijke processen, waarbij het functiegebouw samengevoegd en herzien wordt ruim 2 jaar duurt. De duur is mede afhankelijk van keuze in projectinrichting. Doelstelling Er is een beleidskeuze gemaakt voor de wijze waarop functies in de nieuwe organisatie beschreven dienen te worden. Er ligt een projectplan om te komen tot een uniform functiehuis RVS. Een inhoudelijk onderzoek en vergelijking van huidige functies in relatie tot wat nodig is voor de nieuwe organisatie maakt daar deel van uit (indien nodig). Er zijn geen solistische functies meer. Er ligt een Strategische beleidskeuze over het wel/niet afschaffen van het functiegebouw en de FWG systematiek. 4.3.3 Arbeidsvoorwaarden

Voor alle organisaties geldt de toepassing van de cao VVT, hetgeen een voordeel is in de overgang. Er kunnen daarnaast organisatieregelingen zijn, welke in overleg met een ondernemingsraad, specifiek zijn afgesproken. Een toetsing van regelingen heeft in deze fase nog niet plaatsgevonden. Deze zal in Fase 2 plaatsvinden. Er is een overzicht gemaakt van de secundaire arbeidsvoorwaarden welke in de drie organisaties voorkomen. Voor een deel is inzichtelijk gemaakt wat de huidige kosten zijn per organisatie. Dit vraagt een verdere verdiepingsslag. De wijze waarop kosten verwerkt worden in de financiële administratie zijn verschillend. De algemene conclusie van deze analyse is dat er grotendeels overeenkomsten zijn in de arbeidsvoorwaardenpakketten van de drie organisaties. Daarmee is het

18

samenstellen van een nieuw, integraal arbeidsvoorwaardenpakket te realiseren. Indien er wensen zijn om een aantal arbeidsvoorwaarden te wijzigen moet rekening worden gehouden met de huidige uitgaven en de toepassing van de Werk Kosten Regeling. Mede daarom zijn ook kosten inzichtelijk gemaakt, zodat er een richtlijn is ten aanzien van bestedingsmogelijkheden. Doelstelling Er ligt uiterlijk 30-11-2019 een nieuw, integraal arbeidsvoorwaardenpakket voor de medewerkers van de nieuwe organisatie. 4.3.4 Standplaatsen Een wijziging in standplaats is vooralsnog gebaseerd op het verbinden en bloeien van medewerkers, afhankelijk van marktontwikkelingen en deels afhankelijk van het organisatiemodel van de nieuwe organisatie. De bestaande locaties blijven bestaan en er wordt rekening gehouden met de belangen van de cliënten en medewerkers om een optimale zorg en kwaliteit te kunnen leveren. Door het samengaan van de drie organisaties worden met name stafdiensten gecombineerd en zal een afweging worden gemaakt of deze centraal of decentraal gehuisvest worden binnen het werkgebied. In Fase 2 wordt verder uitgewerkt wat hiervan de consequenties zijn. De werkgebieden van de drie individuele organisaties sluiten op elkaar aan en liggen in de regio’s Midden- en West-Brabant (zie afbeelding in hoofdstuk 1). De medewerkers van de drie fusiepartners zijn nu al grotendeels woonachtig binnen het werkgebied. Consequenties van het vergroten van het werkgebied in relatie tot werkgeverschap en vanuit medewerker perspectief:

• Door de vergroting van het werkgebied in combinatie met het aantal medewerkers is RVS sterker als een interessante gesprekspartner voor externe instanties, zoals een UWV, zorgverzekeraars, Provincie en Gemeenten;

• RVS heeft te maken met diverse regio’s waarmee reeds samenwerkingsafspraken zijn, bijvoorbeeld in het kader van arbeidsmarkt (RAAT). Deze afspraken zijn in grote lijn vergelijkbaar;

• Medewerkers kunnen op basis van hun arbeidsovereenkomst geen rechten ontlenen aan de standplaats waar zij werken. Uitgaande van de vier locaties die aan de buitengrens van het werkgebied liggen (Woudrichem – Tilburg – Vlijmen- Geertruidenberg) is het aantal kilometers tussen die locaties 55 en 28 kilometer. Voor medewerkers die werkzaam zijn in het primair proces en direct ondersteunend aan het primair proces is de standplaats in beginsel hetzelfde. Voor medewerkers in onder andere staffuncties kan er sprake zijn van een andere standplaats. Gezien de omvang van het werkgebied valt deze eventuele wijziging van standplaats niet onder het begrip ‘aanzienlijke toename van reisafstand’ waarvoor specifieke afspraken gemaakt dienen te worden. Vanuit wettelijke richtlijnen worden reistijden tot 3 uur per dag, afhankelijk van functie, redelijk geacht. Echter, daar is geen sprake van ten gevolge van de fusie. In individuele situaties die knelpunten opleveren wordt de dialoog aangegaan en zal in redelijkheid naar een oplossing gezocht worden.

• Vanuit de toekomstige visie van RVS wordt medewerkers gestimuleerd om in het kader van loopbaan en kennisverrijking te bewegen binnen de organisatie. De schaalvergroting biedt hier meer mogelijkheden toe en de reisafstand is hierbij geen beperkende factor. Als gevolg van een toenemende extramuralisering wordt dit reeds van medewerkers gevraagd; een ontwikkeling die ook zonder fusie al in wording is.

Doelstelling Eind 2019 is de afweging gemaakt om stafdiensten centraal dan wel decentraal te huisvesten. De

19

consequenties hiervan zijn in beeld gebracht. De keuze voor standplaatsen stafdiensten doet recht aan de besturingsfilosofie en het daaraan ontleende organisatiemodel. Stafafdelingen zijn zo georganiseerd dat zij zelforganiserende teams en locaties effectief en efficiënt ondersteunen (adequaat en op korte termijn). De keuze voor standplaatsen sluit aan bij de visie op de medewerker en aantrekkelijk werkgeverschap (o.a. kunnen identificeren met locatie, faciliteren / ontlasten van medewerkers). In 2021 biedt de staf optimale ondersteuning bij innovatie. 4.3.5 Werkgelegenheid Arbeidsmarkt Het tekort aan medewerkers in Nederland en ook buiten de grenzen is een van de belangrijkste uitdagingen voor iedere werkgever die iets te maken heeft met zorg en welzijn. Als er nu niets wordt gedaan, dreigt in 2022 in Nederland een tekort van 100 tot 125 duizend medewerkers. Op de korte termijn zijn veel extra mensen nodig om de kwaliteit van zorg in verpleeghuizen te borgen. Maar ook de andere branches van zorg en welzijn laten deze tekorten zien. Méér medewerkers en continu opleiden alleen is niet de enige oplossing voor de tekorten in de zorg. Het is ontzettend belangrijk dat het werk ook beter en anders georganiseerd wordt, met name op de langere termijn. Het anders organiseren vraagt een intensieve samenwerking en wisselwerking tussen landelijke partijen (sociale partners, onderwijs, beroepsgroepen) en regionale partijen. Het vraagt ook een bredere blik op andere factoren die van invloed zijn op de maatschappelijke uitdaging, zoals de veranderende zorgvraag, het naar elkaar toe groeien van zorg en welzijn, technologie, digitalisering, innovatie en e-health. Het vraagt ook denken en handelen buiten de gebaande paden, zodat er meer en andere oplossingen worden gevonden. De drie fusiepartners hebben afgelopen jaren ook een stijgende trend ervaren in het aantal vacatures en kennen vergelijkbare initiatieven om zich op de huidige arbeidsmarkt te bewegen. Door het bundelen van alle initiatieven tot een centraal plan van aanpak in relatie tot de vraag en aanbod arbeidsmarkt worden onderstaande initiatieven vanuit RVS voorbereid, uitgevoerd en op termijn de resultaten daarvan geëvalueerd. De fusie biedt ons meer mogelijkheden om krachtig te kunnen werken aan de arbeidsmarktvraagstukken. Denk hierbij aan het aantrekkelijker zijn als werkgever vanwege meer specialisatiemogelijkheden, inzetten van technologische innovaties, stevig inzetten op behoud (verbinden en bloeien). Huidige initiatieven en de integratie in de nieuwe organisatie van initiatieven rond arbeidsmarkt: Instroom

• Verbeteren werving- en selectieproces;

• Aanstellen recruiters / inzetten recruitmentvaardigheden;

• Aandacht voor de fase voorafgaand aan indiensttreding (preboarding) en de eerste drie maanden in dienst (onboarding), onder meer onderzoeken inzet van een digitaal hulpmiddel

(knop op je telefoon 🙂 = app);

• Verbeteren arbeidsmarktcommunicatie

• Het direct aanbieden van een contract voor onbepaalde tijd

• Opleiden zowel regulier, zij-instroom als maatwerktrajecten (o.a. SwitchZ, samen aan de slag)

• Inzet van ambassadeurs;

• Zichtbaar zijn bij banenbeurzen, scholen en andere initiatieven;

• Regionaal samenwerken;

• Werven en begeleiden arbeidsmigranten.

20

Behoud = verbinden en bloeien

• Goede introductie en inwerkperiode. Inzet van een buddy tijdens deze periode.

• Aantrekkelijkheid pakket secundaire arbeidsvoorwaarden onderzoeken en een passend pakket secundaire arbeidsvoorwaarden behouden en samenstellen

• Verder ontwikkelen leerafdelingen en ZIC’s (zorg innovatie centrum);

• Maatregelen op gebied van vitaliteit en gezonde organisatie inzetten;

• Aandacht voor specifieke doelgroepen ter voorkoming van uitval zoals medewerkers met jonge gezinnen, jongeren en senioren;

• Professionaliseren flexbureau / flexpool;

• Ruimte bieden voor persoonlijke en professionele ontwikkeling, o.a. door inzet loopbaangesprekken;

• Conform visie zeggenschap bij medewerkers en teams leggen en hen faciliteren en begeleiden bij het versterken in vaardigheden;

• Werken aan administratieve lastenvermindering;

• Inzet technologie;

• Functiedifferentiatie en inzet nieuwe functie (bijv. sfeermaker);

• Leren op diverse manieren organiseren (bijv. inzet e-learning en training-on-the-job). Niet alleen technische vaardigheden, maar ook vaardigheden zoals communicatie.

Uitstroom

• Preventief in gesprek met 60-plussers en begeleiden naar (pre)pensioen;

• Exitgesprekken voeren en onderzoek uitstroom;

• Vereniging voor gepensioneerden om de ambassadeursgroep te vergroten. Doelstellingen: - Eind 2019 ligt er een centraal plan van aanpak, waarin de initiatieven in relatie tot de vraag en

aanbod arbeidsmarkt van de drie oorspronkelijke organisaties zijn gebundeld, voorbereid en uitgevoerd. In 2021 is de instroom van medewerkers minimaal gelijk aan de uitstroom, niet alleen in aantallen, maar ook in opleidingsniveau. Het MTO laat minimaal dezelfde tevredenheidsscores zien.

- Er heeft eind 2019 onderzoek plaatsgevonden naar de positionering van Ons keuken, zodat voor de medewerkers van Ons Keuken tijdig duidelijk is wat hun status wordt vanaf het moment van de fusie.

4.3.6 Boventalligheid RVS staat voor goed werkgeverschap. Er is voor gekozen alle medewerkers uit de drie organisaties mee te nemen in de nieuwe organisatie. Dit omdat het past bij de huidige krapte op de arbeidsmarkt en wetende dat de eerste jaren het bereiken van de fusiedoelen en harmonisatie van processen veel extra werkzaamheden met zich meebrengt. Uiteraard wil RVS ook een efficiënte organisatie zijn. Gezien de reguliere uitstroom die de organisaties hebben ziet RVS mogelijkheden voor het bereiken van een efficiënte en effectieve organisatie. Daar waar functieverandering aan de orde is worden de medewerkers goed begeleid en/of opgeleid om adequaat invulling te geven aan de nieuwe rol in de nieuwe organisatie. Indien dat onverhoopt niet lukt wordt voorzien in mogelijkheden voor mobiliteit. Doelstelling. Alle medewerkers worden meegenomen naar de nieuwe organisatie en toegerust voor de nieuwe functie. Wanneer dat onverhoopt niet lukt wordt er eenduidig omgegaan met mobiliteit in de organisaties.

21

4.4 Vrijwilligers

Toekomstige vrijwilliger De visie op de medewerker wordt ook gehanteerd voor de visie op de vrijwilliger. De vrijwilliger blijft een belangrijke functie vervullen binnen RVS. De groep vrijwilligers is zeer divers, zowel qua leeftijd, qua achtergrond, qua inzetbaarheid en als talent, en dit hangt mede samen met de reden waarom ze de keuze maken vrijwilliger te zijn en de wijze waarop ze deze rol vervullen. Verschil vrijwilliger t.o.v. medewerker De vrijwilliger zal ook in de toekomst een andere rechtspositie hebben t.o.v. de medewerkers in dienstverband. De vrijwilliger wil niet dezelfde verantwoordelijkheid dragen als de medewerker. Dit kan ook niet verwacht worden, omdat de vrijwilliger hier niet voor is opgeleid en niet voor beloond wordt. Wel zal scholing voor de rol die van hen gevraagd wordt essentieel zijn. Belangrijk is dat RVS duidelijkheid biedt over de positie van de vrijwilliger. Waardering, erkenning voor hun inzet en gezien en gehoord worden dragen bij aan verbinden en bloeien van deze groep. Doelstelling: RVS kent eind 2021 een vrijwilligersbeleid.

4.5 Opleiding en ontwikkeling

RVS heeft “ontdekken” als een van haar kernwaarden geduid. Deze kernwaarde, de ambitie van RVS om toonaangevend te zijn en hoogwaardige zorg en ondersteuning en de zich snel ontwikkelende wereld om ons heen, vragen om een snel acterende organisatie. Dit wordt waargemaakt door medewerkers en vrijwilligers die de missie, kernwaarden en visie uitdragen in een ‘lerende, mogelijk excellerende organisatie’. Dit heeft geleid tot de visie op opleiden en ontwikkelen: Opleiding en ontwikkeling gelden als een weerspiegeling van de strategische uitgangspunten van RVS. Innovatieve denkkracht is nodig. Ondersteuning met en door technologische ontwikkelingen is hierbij een voorwaarde. RVS creëert een klimaat waarin sprake is van uitdaging en continu leren. Kennis wordt gedeeld en krachten gebundeld. (Verborgen) talent is zoveel meer dan de opleiding welke gevolgd is. De medewerker laat zich inspireren en uitdagen voor de volgende stap in diens persoonlijke ontwikkeling, waarbij er zowel sprake is van een persoonlijk- als van een organisatiebelang. Er zijn voldoende mogelijkheden in en buiten de organisatie waarbij kennis en ervaring wordt uitgewisseld en inspiratie wordt opgedaan. De medewerker moet kunnen rekenen op de faciliterende werkgever maar is ook verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling. Het in- en extern lerend netwerk is hiervoor een belangrijk middel. Doelstelling Eind 2020 ligt er een plan van aanpak, gerelateerd aan het Strategisch HRM beleid, hoe RVS het opleiden, leren, ontdekken, specialiseren (doorgroeien) en experimenteren vorm gaat geven vanaf 1 januari 2021.

4.6 Cultuur

Cultuur kan gedefinieerd worden als het DNA van de organisatie. Cultuur ordent hoe mensen met elkaar omgaan en ontstaat ook tussen mensen. Door de fusie van RVS is een nieuwe ordening nodig

22

en antwoorden op de vragen: - Hoe wordt de interne afstemming geregeld? - Hoe wordt de externe aanpassing geregeld? Het antwoord op de laatste vraag is gegeven in de vorm van de gezamenlijke missie, visie, positionering en strategische doelen. Dat zijn de ‘dragende muren’. Voor nu is het van belang: hoe wordt interne afstemming geregeld? Hoe wordt dezelfde taal gesproken? Hoe wordt op dezelfde manier vormgegeven aan leiderschap en hoe op dezelfde manier betekenis en uiting aan de kernwaarden? Welke verhalen willen we vertellen? Hoe kan en mag de locatiecultuur zich verhouden tot de organisatiecultuur? Er vindt een transformatie plaats naar een gezamenlijke identiteit. Er wordt een nieuwe ‘totempaal’ gebouwd. Dezelfde taal Het spreken van dezelfde taal begint met het eigen maken van en leven naar de kernwaarden van RVS: Eigen, Open, Ontdekken en Samen. Het is van belang aandacht te besteden aan het samen actief betekenis geven aan die kernwaarden vanuit meerdere perspectieven, met de visie als leidraad. Vanuit het perspectief van de oorspronkelijke organisaties en het primaire en secundaire proces. Komen die betekenissen overeen? In het kader van een cultuurontwikkeling is het van belang af te spreken hoe om te gaan met overeenkomsten en verschillen. Taal komt eveneens tot uiting in de rituelen en symbolen die gezamenlijk worden neergezet. Het is van belang een start te maken met de eerste gezamenlijke rituelen en symbolen, gericht op het laten ontluiken van een beginnende RVS-cultuur. Welke verhalen willen we vertellen? RVS is een betrokken en professionele organisatie, waar mensen graag willen wonen, leven en werken. Iedereen geniet, cliënten voorop. Mensen hebben aandacht voor elkaar, voor cliënten, hun (belangrijke) naasten, maar ook voor collega’s en vrijwilligers. Van mens tot mensen. Boeien maakt plaats voor Bloeien. Om de toekomstbestendigheid van RVS en van de verschillende locaties en wijken te kunnen garanderen is het van belang dat iedereen voortdurend in bloei staat, dat mooie knoppen steeds weer opnieuw ontluiken tot prachtig bloeiende bloemen. Bloemen die aantrekkelijk zijn voor medewerkers, vrijwilligers en zeker ook voor cliënten en hun (belangrijke) naasten. Bloemen die mensen aantrekken, aantrekkingskracht bezitten. Deze positiviteit straalt uit naar elkaar en naar de buitenwereld. Dit vraagt om een cultuur waar plaats is voor dromen en ondernemen, waar mensen elkaar inspireren, enthousiasmeren, aanmoedigen en mee bewegen. Leren van ervaringen, goede en minder goede. Successen worden gevierd. (Verborgen) talenten worden aangemoedigd en diversiteit wordt gewaardeerd. Het beleid is van ons allemaal. Binden maakt plaats voor Verbinden. RVS als nieuwe organisatie, maar ook de ontwikkelingen in de samenleving (thuis wonen en blijven wonen) en daarmee in de sector VV&T vragen om medewerkers die denken, handelen en werken vanuit een verbindende attitude. Het verbinden van de drie huidige organisaties door nieuwsgierig te zijn naar elkaar, elkaar te begrijpen en elkaars taal spreken. Medewerkers gaan van elkaar leren, kennis nemen van elkaars ideeën, ervaringen en mooie resultaten. Het verbinden van locaties, wijken en netwerken gericht op toegevoegde waarde voor alle (thuiswonende) cliënten. De locatiecultuur versus de organisatiecultuur Werken aan een nieuwe cultuur is als een bouwproject met een transformatie van drie organisatieculturen naar één RVS-cultuur. Wat goed is wordt behouden. De locaties hebben een eigen identiteit en subcultuur, waarbij het begrip 'locatie' ruimer is dan alleen een gebouw. De wijk, de teams en de cliënten zijn hier onderdeel van. Ook met de (belangrijke) naasten wordt de verbinding gemaakt en wordt ondersteuning geboden. Overkoepelend gelden de gezamenlijke

23

kernwaarden, de visie en de missie. Doelstellingen: Eind 2022 zijn de eerste resultaten zichtbaar van een nieuwe gezamenlijke organisatiecultuur RVS. Medewerkers en vrijwilligers spreken dezelfde taal, vertellen dezelfde verhalen, kennen dezelfde symbolen en rituelen en geven eenduidig betekenis aan leiderschap. Binnen de organisatiecultuur is er ruimte voor een cultuur op lokaal niveau.

24

5 RVS organisatiestructuur De RVS organisatiestructuur moet bijdragen aan de missie, visie en kernwaarden en, daarvan afgeleid, het realiseren van de doelen en strategie van RVS. Achtereenvolgens wordt beschreven de juridische structuur, de besturingsfilosofie en de RVS organisatiestructuur waarna de afzonderlijke bedrijfsonderdelen worden toegelicht.

5.1 Juridische structuur RVS Huidige juridische structuren Alle drie de organisaties kennen een stichtingsstructuur met een Raad van Bestuur die alle activiteiten van de stichting bestuurt en een Raad van Toezicht als toezichthoudend en adviserend orgaan. Naast de drie stichtingen zijn er in de huidige situatie ook nog gelieerde stichtingen of entiteiten aanwezig die onder hetzelfde bestuur vallen.

− Voor Stichting De Riethorst Stromenland betreft dit: VOF ‘Ons Keuken’ (samen met Schakelring, beiden met 50% deelneming).

− Voor Stichting Volckaert betreft dit: De Volckaert BV (op dit moment een lege BV). Stichting Volckaert vormt een fiscale eenheid met De Volckaert BV.

− Voor Stichting Schakelring betreft dit: VOF ‘Ons keuken’ (samen met De Riethorst Stromenland) en Stichting Vastgoed Schakelring (op dit moment een lege Stichting). Stichting Schakelring vormt een fiscale eenheid met Stichting Vastgoed Schakelring.

De drie organisaties hebben daarnaast zelfstandige vriendenstichtingen die niet onder bestuur of toezicht staan van de moederstichtingen. Toekomstige juridische structuur RVS In de Rapportage bestuurlijke verkenning (mei 2018) is het onderzoek beschreven naar intensivering van de samenwerking van de drie organisaties en de bijpassende samenwerkingsvormen. De conclusie van het onderzoek is dat een nieuwe rechtsvorm met volledige integratie (juridische fusie) van de drie stichtingen de meeste kans op continuïteit biedt. Deze keuze is in de intentie overeenkomst opgenomen als uitgangspunt voor de nieuwe organisatie. De stichtingsvorm wordt op basis van eerder genoemd onderzoek beoordeeld als het best passend en meest gebruikelijk voor de nieuwe zorgorganisatie. Bij de juridische fusie worden de drie organisaties samengevoegd tot een nieuw op te richten stichting per 1 januari 2020. De bestaande stichtingen worden opgeheven. De nieuwe stichting kent een Raad van Toezicht en een Raad van Bestuur met eigenstandige verantwoordelijkheden. In bijlage 5 zijn (concept)statuten van de nieuwe stichting opgenomen. In de vervolgfase van de fusie wordt aandacht besteed aan de volgende zaken:

− Nader uitwerken hoe de gelieerde stichtingen en entiteiten meegaan in de nieuwe organisatie;

− Fiscale gevolgen van de juridische fusie tijdig in beeld brengen (ruim voor het passeren van de diverse notariële aktes);

− Volgtijdelijkheid van de verdwijnende stichtingen en oprichting van de nieuwe stichting;

− Overeenkomsten die de drie stichtingen hebben met diverse partijen in het kader van (samenwerkings)relaties met diverse partijen. Deze zijn in beeld en worden verder verkend en waar nodig aangepast.

25

5.2 Besturingsfilosofie RVS Cliënten van de toekomst willen met de gezondheidsuitdagingen die zij hebben, op eigen wijze vorm geven aan hun leven. Cliënten willen het liefst zo lang mogelijk actief blijven in de eigen leefomgeving en het leven leiden, passend bij wie zij zijn. Dat vraagt afstemming tussen RVS en cliënten. Afstemming om de meest passende zorg en ondersteuning aan te kunnen bieden. Zodat cliënten het leven kunnen blijven leiden zoals zij dat willen. De RVS missie, de visie op de cliënt en de kernwaarden zijn leidend bij het formuleren van de besturingsfilosofie. Cliënten centraal en in regie De zorg en ondersteuning van RVS sluit aan op de individuele wensen van cliënten en bieden maatwerk. Wanneer dat de wens van cliënten is, sluit RVS aan bij het bestaande eigen netwerk van cliënten: van biljartvereniging tot huisarts. Cliënten maken eigen keuzes en zijn in regie. RVS biedt een breed aanbod aan diensten, die onder te verdelen zijn in de zes pijlers van positieve gezondheid: lichaamsfuncties, mentaal welbevinden, spirituele/existentiële dimensie, kwaliteit van leven, sociaal-maatschappelijk participeren en dagelijks functioneren. Om een breed aanbod aan zorg en ondersteuning te kunnen leveren werkt RVS samen met alle relevante organisaties in de keten en haar netwerk, zowel regionaal als in de wijk. De zorg en ondersteuning zijn van hoogstaande kwaliteit en daarbij maakt het niet uit of het aanbod wordt geleverd door RVS of door een (keten)partner. Centraal – decentraal Cliënten staan centraal, maken eigen keuzen en zijn in regie. Daarom wordt alles wat cliënten direct raakt decentraal in de lijn georganiseerd, waarbij eigenheid van de locatie belangrijk is. De directe zorg en ondersteuning zijn leidend en worden optimaal ondersteund door de staf. Onderwerpen zoals bijvoorbeeld huisvesting en ICT infrastructuur worden centraal gefaciliteerd. Zelforganisatie Cliënten worden zo optimaal mogelijk ondersteund. Daarom legt RVS de verantwoordelijkheid voor het organiseren van zorg en ondersteuning zo laag mogelijk in de organisatie waarbij de teams gezamenlijk en zelf organiseren. Teams hebben voldoende ruimte om het werk te organiseren en in te spelen op de behoefte van cliënten. Dat maakt dat teams voldoende wendbaar zijn. Wendbaarheid geldt als belangrijke eigenschap van (toekomstige) RVS medewerkers om om te kunnen gaan met de snelheid van veranderingen in de maatschappij en deze om te kunnen zetten in ‘denken en doen in mogelijkheden’, iets wat noodzakelijk is om de doelen en strategie van RVS te kunnen realiseren. Teams hebben een (multidisciplinaire) samenstelling om cliënten optimaal te ondersteunen waarbij de cliënten geen schotten ervaren. Zelforganisatie staat voor RVS niet gelijk aan zelfsturing. RVS medewerkers benutten de ruimte om zaken samen te regelen en beslissingen te nemen. Uiteraard binnen de door RVS vastgestelde (financiële) kaders. Kaders bieden het voordeel dat een aantal zaken vastligt en dat een zelforganiserend team niet steeds zelf hoeft na te denken of actie hoeft te ondernemen. De kaders worden in samenspraak geformuleerd, geven hanteerbare regelruimte en sluiten aan op de strategie van de organisatie. Om de doelen en de strategie te laten slagen is ‘loslaten binnen kaders’ het gemeenschappelijke kenmerk. Door dat te doen en uit te gaan van de kracht van een zelforganiserend team en haar individuele leden, kunnen cliënten optimaal ondersteund worden bij het leven en genieten. De kwalitatief hoogstaande (keten)zorg en ondersteuning wordt door de medewerkers van RVS geboden samen met de cliënten, (belangrijke) naasten, vrijwilligers en (keten)partners. In deze

26

driehoek wordt ook bezien of er zinvolle technologie kan worden ingezet: zinvol voor de cliënt en/of medewerkers, vrijwilligers of (belangrijke) naasten. Zelforganisatie vraagt ook iets van leiding geven en leidinggevenden. In ieder geval doet leiderschap er toe voor RVS. Coachend en faciliterend leiderschap RVS gaat uit van coachend en faciliterend leiderschap. Het management ondersteunt en moedigt de zelfstandigheid van medewerkers aan. Het managen en organiseren wordt gestuurd door de kernwaarden: eigen, ontdekken, open en samen. Van medewerkers wordt verwacht dat ze proactief de dialoog aangaan met cliënten en (belangrijke) naasten. Medewerkers nemen verantwoordelijkheid, als individu en als zelforganiserend team. Zo worden cliënten zo optimaal mogelijk ondersteund bij het leven en genieten. Leidinggevenden faciliteren medewerkers om de zorg en ondersteuning te organiseren samen met de cliënt, (belangrijke) naasten, vrijwilligers en eventueel andere disciplines van RVS. De leidinggevende schetst de stip op de horizon en geeft het voorbeeld in het naleven van de kernwaarden. Hij verbindt, ondersteunt, faciliteert, coacht en hakt indien nodig knopen door. Hij is op zoek naar wat medewerkers nodig hebben om blij te kunnen zijn in en met hun werk, hij is laagdrempelig en benaderbaar. Zowel management als zelforganiserende teams plannen, controleren en sturen bij. Daarbij hoort naast het nemen van eigen verantwoordelijkheid, trots zijn op bereikte resultaten, het geven van complimenten en opbouwende feedback. Iedere manager van RVS heeft een hanteerbare span of control. De span of control kan afhankelijk zijn van het aantal direct aan te sturen medewerkers en de hoeveelheid ontwikkelopgaven van teams of projecten. Integraal verantwoordelijk Het management is integraal verantwoordelijk en heeft dus vergaande verantwoordelijkheden en bevoegdheden om de doelstellingen, op de gebieden cliënttevredenheid, kwaliteit en veiligheid, HR en financieel, te realiseren. Door integraal management als uitgangspunt te nemen benadrukt RVS het belang van decentrale sturing, zo laag mogelijk in de organisatie. De staven ondersteunen het management in het realiseren van de doelstellingen. Elkaar scherp houden Verantwoordelijkheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie. Er is voldoende ruimte voor creativiteit en lef. Binnen RVS zijn we open naar elkaar, er is vrijheid om te zeggen wat we denken en voelen en elkaar aan te spreken. Binnen RVS hoort naast het nemen van eigen verantwoordelijkheid ook het geven van complimenten en vieren van successen. Dit gebeurt niet alleen tussen leidinggevenden en medewerkers maar ook tussen medewerkers onderling. RVS organiseert voldoende tegenspraak in de organisatie. Daarvoor is een krachtige positionering van de medezeggenschap van cliënten en (belangrijke) naasten, medewerkers en vrijwilligers nodig. Belanghebbenden worden betrokken in de advisering van bestuur, management en zelforganiserende teams. Zo kan RVS samen het verschil maken voor cliënten.

5.3 Hoofdstructuur RVS 5.3.1 Bestuurlijke structuur De drie Raden van Toezicht hebben een platform gevormd, waarin de (vice-)voorzitters hebben deelgenomen. In het platform is nagedacht over de topstructuur van RVS. Dit is gebeurd in

27

samenspraak met de Raden van Toezicht en de bestuurders. Het resultaat hiervan wordt in deze paragraaf weergegeven. Achtereenvolgens komen aan bod: a. visie op toezicht en bestuur; b. Raad van Toezicht; c. Raad van Bestuur. a. Visie op toezicht en bestuur RVS hanteert de Governancecode Zorg 2017 als leidraad voor bestuur, toezicht en verantwoording (zie bijlage 6). In de statuten, die deze code volgen, worden de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van Raad van Toezicht en Raad van Bestuur geregeld (zie bijlage 5). De werkwijze van de Raad van Toezicht en Bestuur worden vastgelegd in Reglementen. Visie op toezicht Een Raad van Toezicht in een 2-traps besturingsmodel in de zorgsector heeft als taak vanaf een onafhankelijke positie toezien op het functioneren van de Raad van Bestuur, de besturing en het functioneren van de organisatie als geheel, met als doel het waarborgen van een goed bestuurde en functionerende organisatie, die zich maatschappelijk kan verantwoorden. Het toezicht moet de doelstelling en de visie van RVS optimaal ondersteunen en voldoen aan de eisen die de samenleving aan goed toezicht stelt (Governancecode Zorg 2017). Dit betekent dat de visie op toezicht dynamisch is, omdat zowel doelstelling en visie van RVS kunnen veranderen, alsook inzichten ten aanzien van toezichthouden en besturen of omstandigheden binnen of buiten de organisatie. De nieuwe Raad van Toezicht van RVS formuleert een visie op toezicht. Deze is congruent aan de beleidsuitgangspunten van RVS (missie, visie, kernwaarden) en de besturingsfilosofie. De Raad van Toezicht maakt gebruik van de toezichtvisie bij de specifieke verantwoordelijkheden, rollen en taken die ze vervult, zoals beschreven in de statuten (zie bijlage 5). De Raad van Bestuur bestuurt de Stichting, de Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op het besturen door de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken binnen de Stichting. De Raad van Toezicht staat de Raad van Bestuur met raad en advies terzijde. Het toezicht levert continu een meerwaarde op voor de Raad van Bestuur, de organisatie en de maatschappij. De Raad van Toezicht toetst of de Raad van Bestuur bij zijn beleidsvorming en de uitvoering van zijn bestuurstaken oog houdt op het belang van de organisatie van de Stichting en op de belangen van de personen die betrokken zijn bij de interne organisatie van de Stichting, zoals de klanten en de werknemers en externe stakeholders. De Raad van Toezicht houdt toezicht vanuit de maatschappelijke doelstelling van de zorgorganisatie. Visie op bestuur De Raad van Bestuur bestuurt en richt zich op de koersbepaling van de organisatie, ziet toe dat strategie vertaald wordt naar de praktijk, stuurt de organisatieonderdelen zoveel als mogelijk op output, vervult een coachende rol naar het leidinggevende niveau direct onder de Raad van Bestuur en houdt de onderlinge afhankelijkheden tussen de organisatieonderdelen in de gaten. Voor de verdere uitwerking van de besturingsfilosofie van RVS wordt verwezen naar paragraaf 5.2. Eisen aan Raad van Toezicht en Raad van Bestuur De dynamiek waarin RVS zich bevindt, stelt hoge eisen aan de Raad van Toezicht, de Raad van Bestuur en het samenspel tussen beiden. Het vraagt naast professionele kwaliteiten ook om

28

persoonlijkheid, ethiek en vaardigheden zoals helicopterview, verbindend vermogen en maatschappelijk-bestuurlijke sensitiviteit en verantwoordelijkheid. Er is de nodige aandacht voor ontwikkeling, reflectie en samenwerking. In een positief constructieve en ook kritische sfeer vindt de dialoog in de Raad van Bestuur plaats en tussen de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht en worden strategische thema’s besproken. b. Raad van Toezicht De Raad van Toezicht van RVS zal bestaan uit vijf mensen: uit elke raad gaat één lid deelnemen en één lid en de voorzitter worden extern geworven. De Raden van Toezicht hebben in overleg met de bestuurders vijf profielen vastgesteld (zie bijlage 7 notitie Profiel leden RvT RVS). Voor de vorming van de nieuwe Raad van Toezicht wordt de volgende procedure gevolgd:

− De voorzitters van de drie Raden van Toezicht doen op basis van de profielen en het rooster van aftreden voor de huidige toezichthouders een voorstel wie uit hun raad welk profiel zou kunnen invullen.

− In onderling overleg en in goed overleg met de bestuurders wordt bekeken welke drie huidige toezichthouders het beste passen bij de profielen. Hierbij wordt ook rekening gehouden met persoonlijkheidskenmerken om een goed team te vormen en met het voordrachtrecht van OR en CCR.

− De drie huidige toezichthouders die toetreden tot de Raad van Toezicht van RVS nemen in goed overleg met de drie bestuurders het initiatief bij de werving voor het vierde profiel en de nieuwe voorzitter van buiten. Hierbij zal een extern bureau worden betrokken. Op verzoek van de huidige Raden van Toezicht bereiden de bestuurders dit voor.

− De drie interne kandidaten worden zo spoedig mogelijk geselecteerd. Externe werving voor de overige profielen wordt in gang gezet na goedkeuring van de fusie. Het streven is om najaar 2019 (en uiterlijk per 1-1-2020) de nieuwe Raad van Toezicht compleet te hebben.

De Raad van Toezicht van RVS vergadert doorgaans zes keer per jaar en kan commissies instellen. De huidige Raden van Toezicht stellen minimaal de volgende commissies voor: een auditcommissie, een remuneratiecommissie en een commissie kwaliteit en veiligheid. Een voorstel voor deze werkwijze wordt met de nieuwe Raad van Toezicht besproken. De Raden van Toezicht bevelen aan in de eerste periode na de fusie aandacht te besteden aan de ontwikkeling van de Raad van Toezicht van RVS als krachtig team. De kernwaarden van de organisatie worden ook door de Raad van Toezicht van RVS doorleefd en toegepast. In deze eerste fase van de nieuwe organisatie buigt de Raad van Toezicht zich ook over reglementen, conflictregeling en een invulling van een visie op toezicht met daarvan afgeleid de toezichtcriteria op basis waarvan ze haar rol vanuit een onafhankelijke positie kan invullen. c. Raad van Bestuur RVS RVS zal starten met een Raad van Bestuur bestaande uit de huidige drie bestuurders van Volckaert, Schakelring en De Riethorst Stromenland. De gelijkwaardigheid tussen de drie organisaties, het vertrouwen dat de bestuurders hebben en de onderlinge teamspirit zijn van groot belang voor het slagen van het fusieproces. Bij de voorbereiding op de juridische fusie werken de bestuurders volgens het collegiale model. Hier zijn goede ervaringen mee opgedaan in de aanloop naar deze fusie.

29

De Raad van Bestuur van RVS functioneert als een collegiaal bestuur met één technisch voorzitter voor de periode 1-1-2020 tot en met 31-12-2021. Binnen de Raad van Bestuur bestaat geen gelaagdheid, bestuurders zijn collectief verantwoordelijk en aanspreekbaar. Wie de voorzittersrol gaat vervullen voor deze periode is aan de nieuwe Raad van Toezicht, in goed overleg met de drie bestuurders. Deze keuze zal zo spoedig mogelijk na samenstelling van de nieuwe Raad van Toezicht maar uiterlijk voor 1-1-2020 kenbaar worden gemaakt. Gestreefd wordt naar een evenwichtige verdeling van portefeuilles, aansluitend bij de nieuwe inrichting van de organisatie en passend bij persoonlijke ambities, affiniteiten en talenten die bijdragen aan het beste resultaat voor de organisatie. De directe zorg-/dienstverlening wordt verdeeld over de drie bestuurders, evenals stafafdelingen, grote strategische thema’s en externe betrekkingen. Een voorstel daartoe wordt met de nieuwe Raad van Toezicht besproken. Twee jaar na de fusiedatum zal door een externe partij een evaluatie plaatsvinden van de omvang en samenstelling van de Raad van Bestuur, in relatie tot de aanwezige (bestuurlijke) opgaven tot aan en vanaf 2022. Hierbij wordt beoordeeld hoe de omvang en samenstelling van de Raad van Bestuur na 1-1-2022 eruit moet zien, evenals hoe het voorzitterschap vormgegeven zal worden. De drie bestuurders krijgen een (team) ontwikkelassessment, vanuit zorgvuldig werkgeverschap, om de onderlinge samenwerking zo goed mogelijk te faciliteren. Na de fusie (1-1-2020) bepaalt de nieuwe Raad van Toezicht, in goed overleg met de bestuurders, hoe het (team) ontwikkelassessment vorm zal krijgen en in gang wordt gezet. Bestuurders hebben besloten hun onderlinge ontwikkeling, samenwerking en effectiviteit te bespreken met een gezamenlijk teamcoach. 5.3.2 Organisatie inrichting

RVS wordt ingericht vanuit de focus op cliëntgroepen en vanuit de leefwereld van de cliënt. Aan cliënten worden alle vormen van zorg geboden in het gebied tussen Breda, Tilburg, Den Bosch en Gorinchem. RVS wordt georganiseerd lokaal dicht bij het eigen netwerk van cliënten zodat men de vertrouwde omgeving niet hoeft te verlaten als het qua gezondheid minder gaat. De komende jaren wordt de focus gelegd op het ontwikkelen van verpleeghuiszorg thuis. Daarnaast wordt fors ingezet op innovatie en op de arbeidsmarktvraagstukken en specialisaties. In de opbouw is gekozen voor acht organisatieonderdelen die bovengenoemde doelstellingen ondersteunen:

− 3 WLZ Regio’s;

− Geriatrische Revalidatie Zorg (GRZ)/Eerste Lijns Verblijf (ELV);

− Thuis-WMO-1elijns zorg-ECW;

− HR;

− Innovatie en;

− Bedrijfsvoering. Om de RVS doelen en strategie te kunnen realiseren is een platte, wendbare en slagvaardige organisatie noodzakelijk. De verantwoordelijkheden worden zo laag mogelijk in de organisatie neergelegd. De organisatiestructuur is de start per 1-1-2020 (zie ook bijlage 7). Op termijn kunnen onderdelen kantelen naar de regio’s.

30

Het uitgangspunt is een platte organisatie met drie managementlagen (Raad van Bestuur, Clustermanagement, Teammanagement) waarbij bestuur en management een integrale verantwoordelijkheid dragen. Er komen drie nieuwe regio’s, de clustering van locaties vindt geografisch plaats. Gestreefd wordt naar een voor RVS hanteerbare verdeling van locaties met een mix van de drie organisaties. De geografische kaart in paragraaf 1.1 geeft de verdeling van de locaties in de RVS regio weer. De verdeling van de drie nieuwe regio’s zal in fase 2 verder uitgewerkt worden. Het cluster GRZ/ELV biedt kortdurende zorg en revalidatie aan cliënten en is geconcentreerd in één cluster om zo kennis en specialisaties op het gebied van revalidatie te bundelen. Het cluster Thuis-WMO-1e lijns zorg-ECW biedt (verpleegkundige) zorg en behandeling thuis en is als een apart cluster gepositioneerd om zo met name de focus te hebben op het doorontwikkelen van verpleeghuiszorg thuis. De staf van RVS bestaat uit drie onderdelen, direct onder de Raad van Bestuur, te weten: Bedrijfsvoering, HR en Innovatie. De laatste twee zijn als aparte clusters gepositioneerd, naast het cluster bedrijfsvoering, om goede focus te hebben op de strategische speerpunten ‘arbeidsmarkt en innovatie’. Gevolgen voor cliënten

• Veranderingen zorgaanbod: RVS zal dezelfde brede zorgen dienstenportfolio blijven aanbieden. De komende jaren wordt volop ingezet op innovatie en specialisaties en zal het portfolio steeds aangepast worden aan de veranderende cliëntvraag (zie verder paragraaf 5.4.1 en verder voordelen fusie). De specialistische zorg wordt geleverd waar de cliënt dat wil. Wanneer een cliënt dermate specialistische zorg nodig heeft, waarbij toerusting van het gebouw en andere faciliteiten en factoren een rol spelen, wordt dit geconcentreerd op een locatie. Op deze wijze komt het specialistische aanbod van RVS beschikbaar voor alle cliënten in het hele werkgebied, zoveel mogelijk waar de cliënt dat wenst (eigen woning, woonzorgcentrum in het dorp of geconcentreerde specialistische afdeling) en nemen de keuzemogelijkheden voor de cliënt toe.

• Herinrichting zorgprocessen: de zorg en behandelprocessen zijn binnen elke organisatie in de basis op vergelijkbare wijze vorm en inhoud gegeven. Deze veranderen niet. Het gaat hierbij om leidende principes als WKKGZ (Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg), kwaliteitskader, beroepsnormen, het werken met EVV-ers (Eerst verantwoordelijk verzorgende) en contactverzorgenden. De processen na de fusie blijven derhalve gelijk.

• Wijzigingen en verplaatsingen: bestaande locaties blijven intact, er is als gevolg van de fusie geen krimp van de zorg voorzien. Vooralsnog zijn geen verplaatsingen van het zorgaanbod aan de orde. Er zijn in die zin dus geen gevolgen voor de cliënt. Het principe wordt gehanteerd dat in de nieuwe situatie het vastgoed zoveel als mogelijk aansluit bij de vraag van de cliënt. In overleg met cliëntenraad wordt bezien of er in de toekomst verschuivingen van doelgroepen nodig zijn, waardoor huisvesting beter aansluit op de cliënt vragen.

31

Cliënten ondervinden geen nadelige gevolgen van de fusie. Cliënten hebben de zekerheid dat de basiskwaliteit en veiligheid van zorg geborgd is en blijft. De zorg blijft in de directe woon- en leefomgeving georganiseerd. In paragraaf 5.5 worden de afzonderlijke clusters uitvoerig toegelicht. Horizontaal organiseren Op 2 gebieden wordt een coördinatie-mechanisme ingebouwd:

• De fusie biedt mogelijkheden om kennis en expertise te bundelen, zodat ook in de toekomst op een kwalitatief hoog niveau zorg en ondersteuning wordt geboden. Zo kan er nog meer ingespeeld worden op de zich wijzigende maatschappelijke behoeften en inzichten. Om specialisaties toegankelijk voor alle cliënten te maken worden specialisaties over de regio’s verspreid en aangestuurd door de diverse clustermanagers. Door de spreiding is het belangrijk om specialistische kennis binnen RVS goed te ontsluiten en om professionalisering organisatiebreed te borgen. In fase 2 wordt dit verder uitgewerkt waarbij de denkrichting is om het bestaande Behandelcentrum Brabant (BCB) te laten dienen als centrum voor kennis, professionalisering, opleiding en onderzoek. Dit geldt voor alle disciplines en specialisaties binnen RVS. De inhoudelijke inbreng van zorgprofessionals krijgt een plek binnen RVS middels een VAR/PAR. Dit wordt in fase 2 en 3 verder uitgewerkt.

• De clustermanagers zijn naast lijnverantwoordelijke ook domeineigenaar voor organisatiebrede processen, ICT applicaties en stichtingsbrede dossiers. Dit wordt in fase 2 verder uitgewerkt.

• Eventuele overige horizontale structuren worden in fase 2 gedefinieerd en uitgewerkt. Medische zorg In fase 2 wordt goed in beeld gebracht wat de wet Zorg en Dwang en het Kwaliteitskader betekenen voor de positionering en verantwoordelijkheden van de specialist ouderengeneeskunde (SO). Directe toegang tot de Raad van Bestuur zal in ieder geval gerealiseerd moeten worden in de nieuwe organisatie. De hoofdstructuur staat met deze inrichting vast, verdere detaillering en invulling, waaronder de overlegstructuur, vindt plaats in fase 2, samen met de betrokkenen. Verantwoordelijkheidsverdeling

• De integrale management verantwoordelijkheid omvat de gebieden cliënttevredenheid, kwaliteit en veiligheid, HR, financieel en innovatie volgens vastgestelde doelen.

• De staven zijn verantwoordelijk voor het aanbieden van efficiënte ondersteunende processen en voeren regie op de uitvoering van de ondersteunende processen. De staven ondersteunen en adviseren management rondom specifieke vraagstellingen.

5.3.3 Overlegstructuur RVS breed Overleg-/besluitvormings-/communicatiestructuur: In de nieuwe organisatie zijn de kernwaarden eigen, ontdekkend, open en samen leidend voor de overleg en communicatiestructuur. Conform de besturingsfilosofie wordt overleg en besluitvorming zo laag mogelijk in de organisatie georganiseerd, zo dicht mogelijk bij de cliënt en de medewerkers. Alle belanghebbenden worden betrokken in de advisering voor de voor hen relevante thema’s/onderwerpen. De overleg- en besluitvormingsstructuur wordt opgebouwd vanuit de teams, naar de clusters en tot slot op concernniveau met het managementteam. Strategische besluiten vinden plaats door de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur geeft kaders mee waardoor de 2e en

32

3e sturingslaag integraal verantwoordelijk kan zijn met passende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De inrichting van deze structuur wordt in fase 2 van de fusie verder vormgegeven. In lijn met de besturingsfilosofie is het uitgangspunt dat belanghebbenden worden betrokken in advisering. De definitieve invulling van de overleg-/besluitvormings-/communicatiestructuur met RvT, OR, CCR en clustermanagers volgt in fase 2.

5.4 Organisatiestructuur Zorg De organisatieonderdelen die vallen onder de clusters regio 1, regio 2, regio 3, GRZ/ELV en Thuis-WMO-1e lijns zorg-ECW worden in onderstaande paragraaf toegelicht. 5.4.1 Clusters regio 1, 2, 3 Structuur na fusie In paragraaf 5.3, hoofdstructuur RVS is de structuur voor de regioclusters toegelicht. Zowel zorg & welzijn, behandeling en begeleiding als facilitair worden op regio-niveau georganiseerd om zo het multidisciplinair werken optimaal mogelijk te maken en er voor te zorgen dat de cliënt geen schotten ervaart. Dit wordt in fase 2 verder uitgewerkt. Behandeling en begeleiding betreffen alle behandelaren en de geestelijke ondersteuning. De medisch manager is mede verantwoordelijk voor de kwaliteit van zorg in de regio en vervult deze rol naast de eigen professionele werkzaamheden. De toeleiding naar wonen en zorg wordt uitgevoerd door Cliëntenservicebureau en wordt centraal aangestuurd door één Clustermanager. De medewerkers van het Cliëntenservicebureau worden toegewezen aan locaties/doelgroepen, dichtbij de (potentiële) cliënt/doelgroep/locatie zodat het lokale en regionale zorgnetwerk rondom de cliënt wordt overzien. De regioclusters worden in fase 2 van het fusieprogramma verder uitgewerkt. Voordelen van deze structuur:

• Cliënten ontvangen op maat toegesneden en samenhangende zorg en ondersteuning. De verschillende disciplines (zorg en welzijn, behandeling en begeleiding, facilitaire zaken) worden dichtbij, op teamniveau rondom de cliënt georganiseerd. Hierdoor ervaart de klant geen schotten in zorg en ondersteuning.

• Cliënten kunnen (specialistische) zorg en ondersteuning in de eigen regio (blijven) ontvangen.

• Het inzicht in de sociale kaart op lokaal niveau is goed bekend waardoor effectief aangesloten wordt op de keten rondom cliënten.

• Een groter aanbod van specialisatie kan dichtbij cliënten aangeboden worden.

• Capaciteiten in zorgen ondersteuningsaanbod kunnen goed verdeeld worden.

• Innovatiekrachten zijn gebundeld en sneller toegankelijk voor de verleners van zorgen ondersteuning en daarmee voor de cliënten.

• 24 uurs beschikbaarheid wordt efficiënter georganiseerd.

33

5.4.2 Cluster GRZ/ELV Structuur na fusie Het cluster GRZ/ELV biedt kortdurende zorg en revalidatie aan cliënten. Zowel zorg & welzijn, behandeling en begeleiding als facilitair worden integraal georganiseerd om zo het multidisciplinair werken optimaal mogelijk te maken en te zorgen dat de cliënt geen schotten ervaart. Teammanagers Zorg & Welzijn, teammanager Behandeling en begeleiding en teammanager Facilitaire zaken worden aangestuurd door de Clustermanager GRZ/ELV. Dit wordt in fase 2 verder uitgewerkt. Behandeling en begeleiding betreffen alle behandelaren en de geestelijke ondersteuning. De medisch manager is mede verantwoordelijk voor de kwaliteit van zorg en vervult deze rol naast de eigen professionele werkzaamheden. Voordelen van deze structuur In 2017 en 2018 is uitgebreid onderzoek gedaan naar bundeling van de GRZ activiteiten van RVS onder de werktitel “GrootZ”. De voordelen van fusie van GRZ/ELV zijn het bundelen van kwaliteit van zorg en ondersteuning in gezamenlijke revalidatieprogramma’s, een kruisbestuiving tussen professionals, een sterke speler in de regio, betrouwbare partner voor de verwijzers (ziekenhuizen) en verzekeraars en cliënten behouden de keuze om dichtbij eigen woonplaats te revalideren. Omdat een aparte juridische entiteit voor GrootZ, naast het bestaan van De Riethorst Stromenland, Volckaert, Schakelring fiscaal gezien en qua marktpositionering een aantal forse nadelen had, is besloten om de juridische samenwerking van GrootZ te stoppen. Dit heeft mede geleid tot het voornemen van de fusie RVS (zie Rapportage bestuurlijke verkenning, mei 2018). De in GrootZ voorgenomen activiteiten worden nu gebundeld in het cluster GRZ/ELV. 5.4.3 Cluster Thuis-WMO-eerstelijnszorg-ECW Structuur na fusie Het cluster Thuis-WMO-1e lijns zorg-ECW biedt (verpleegkundige) zorg en behandeling aan thuis wonende cliënten. Het expertisecentrum wondzorg (ECW) is een samenwerkingsverband met Thebe Wijkverpleging. Zowel zorg & welzijn, behandeling en begeleiding als facilitair worden integraal georganiseerd om zo het multidisciplinair werken optimaal mogelijk te maken en te zorgen dat de cliënt geen schotten ervaart. Teammanagers Zorg & Welzijn, teammanager Behandeling en begeleiding en teammanager Facilitaire zaken worden aangestuurd door de Clustermanager Thuis-WMO-1e lijns zorg-ECW. Dit wordt in fase 2 verder uitgewerkt. Behandeling en begeleiding betreffen alle behandelaren en de geestelijke ondersteuning. De medisch manager is mede verantwoordelijk voor de kwaliteit van zorg en vervult deze rol naast de eigen professionele werkzaamheden.

34

Voordelen van deze structuur

• Er is een focus op doorontwikkeling van wijkverpleging en verpleeghuiszorg thuis. Door de fusie worden kennis, middelen, mensen en innovatiekracht gebundeld. Zo kunnen de cliënten profiteren van state-of-the-art zorg en ondersteuning. Bovendien kunnen de cliënten langer thuis wonen, ook wanneer de zorgvraag thuis complexer wordt.

• Cliënten ontvangen op maat toegesneden en samenhangende zorg en ondersteuning. Ook de verschillende disciplines (zorg en welzijn, behandeling en begeleiding, facilitaire zaken) worden dichtbij, rondom de cliënt georganiseerd. Hierdoor ervaart de client geen schotten in zorg en ondersteuning.

• Cliënten kunnen (specialistische) zorg en ondersteuning in de eigen regio (blijven) ontvangen.

• RVS heeft volume in de regio en is een belangrijke speler in netwerken ketenzorg. De cliënten ontvangen lokaal afgestemde ketenzorg.

• Cliënten beschikken over een groter aanbod van specialisaties aan huis.

• Capaciteiten in zorgen ondersteuningsaanbod kunnen goed verdeeld worden.

• Aantrekkelijk werkgeverschap doordat er meer ruimte voor innovatie, ontwikkeling en specialisatie is. Doordat RVS beter medewerkers kan aantrekken en binden wordt de continuïteit en kwaliteit van zorg en ondersteuning voor de cliënten geborgd.

5.4.4 Overlegstructuur Zorg Zie paragraaf 5.3.3. In lijn met de besturingsfilosofie is het uitgangspunt dat belanghebbenden worden betrokken in advisering. In fase 2 wordt de overlegstructuur samen met de betrokkenen verder uitgewerkt en definitief gemaakt.

5.5 Structuur ondersteunende diensten De RVS Staf bestaat uit drie onderdelen, direct onder de Raad van Bestuur, te weten: Bedrijfsvoering, HR en Innovatie. 5.5.1 Cluster Bedrijfsvoering Het betaalbaar houden van de zorg, het toekomstbestendig maken/houden van de huisvesting, het in grip houden van fusiekosten, het in grip houden van personeelskosten bij een krapper wordende arbeidsmarkt, ondersteund door tijdig ontsloten en de juiste informatie en rapportages, zijn enkele opgaven voor het cluster bedrijfsvoering voor de komende jaren. De Clustermanager bedrijfsvoering stuurt een (aantal) manager(s) aan en is verantwoordelijk voor de gebieden: o Financiën en controle, informatiemanagement, zorgverkoop,

cliëntadministratie en salarisadministratie; o Vastgoed, onderhoud en beheer, inkoop, ICT/telefonie, servicedesk.

Binnen de staven is het een bewuste keuze om ICT te splitsen in een onderhouds- en beheerskant én een ontwikkelkant om innovatie te bevorderen.

Binnen dit cluster bevinden de manager F&C en de manager FZ zich in de derde sturingslaag, gelijk aan de teammanagers in de overige clusters.

35

5.5.2 Cluster HR In relatie tot de arbeidsmarktkrapte en ontwikkelingen in de sector VV&T wordt het verbinden van mensen aan een organisatie een andere opgave dan tot nu toe het geval is geweest. Duurzame inzetbaarheid en aantrekkelijk werkgeverschap wordt nadrukkelijk gepositioneerd in de RVS organisatie. Sociaal maatschappelijke en technologische innovaties spelen hierbij een belangrijke rol. RVS biedt medewerkers passende opleidings- en persoonlijke groeimogelijkheden. Draagt zorg voor een goede basis van waardering en aanmoediging en ondersteuning. Ondersteunt management in haar eigen ontwikkeling maar ook in het ondersteunen van vraagstukken op HR-gebied. De clustermanager HR stuurt een (aantal) teammanager(s) aan en is verantwoordelijk voor de gebieden: o Beleidsontwikkeling en advisering rondom personele vraagstukken,

opleiden, werving en selectie, flexpool en personeelsadministratie.

5.5.3 Cluster Innovatie Gezien de toenemende vergrijzing, de toenemende zorgen ondersteuningsvraag, de arbeidsmarktkrapte en begrensde financiële middelen is de noodzaak om te innoveren groot. Daarom wordt innovatie nadrukkelijk gepositioneerd binnen RVS. Innovatie is een breed terrein en omvat sociale innovatie, technologische innovatie, innovatie van werkprocessen en een innovatieve cultuur. Dat vraagt van RVS kennis van en inzicht in de markt/marketing, kwaliteit van producten, processen en organisatie, het kunnen vertalen van marktvragen in technologische oplossingen, projectmatig werken, verandermanagement en communicatie. Daarom is gekozen voor een bundeling van de volgende aandachtsgebieden:

o Innovatie; sociaal & ICT & Technologie; o Kwaliteit & veiligheid; o Beleid & projecten; o Marketing & communicatie.

Het is nadrukkelijk de bedoeling dat het cluster de innovatie vanuit de cliënt en de organisatie aanjaagt en daarin faciliterend en procesbegeleidend is. Het cluster heeft overzicht over de innovatie-initiatieven RVS breed, monitort dat deze initiatieven in lijn liggen met de RVS strategie en focusgebieden én ondersteunt bij de uitvoering en borging van innovatieprojecten. De clustermanager innovatie stuurt een (aantal) teammanager(s) aan en faciliteert de medewerkers binnen het cluster, verbindt medewerkers en kennisgebieden binnen en buiten het cluster en haalt samen met de medewerkers de juiste kennis en ontwikkelingen van buiten de organisatie naar binnen. Binnen de staven is het een bewuste keuze om ICT te splitsen in een onderhouds- en beheerskant én een ontwikkelkant om innovatie te bevorderen. 5.5.4 Bestuurssecretaris De bestuurssecretaris ondersteunt de Raad van Bestuur, Raad van Toezicht en stuurt het bestuurssecretariaat aan.

36

5.5.5 Overlegstructuur Zie paragraaf 5.3.3. In lijn met de besturingsfilosofie is het uitgangspunt dat alle belanghebbenden worden betrokken in advisering. In fase 2 wordt de overlegstructuur samen met de betrokkenen verder uitgewerkt en definitief gemaakt.

37

6 Medezeggenschap In dit hoofdstuk wordt de medezeggenschap van cliënten en medewerkers binnen RVS toegelicht. De drie ondernemingsraden en de drie centrale cliëntenraden hebben ieder een fusieplatform gevormd, waarin vertegenwoordigers vanuit de OR’s en CCR’s deelnemen. De fusieplatforms hebben de visie op medezeggenschap, de uitgangspunten en een eerste beeld van een gedragen structuur voor medezeggenschap binnen RVS geformuleerd. Dit is gebeurd in samenspraak met de OR’s, CCR’s en bestuurders en met hulp van externe begeleiding. Eerste gedachten zijn in een werkconferentie gedeeld en ter toetsing voorgelegd aan een breed publiek vanuit de drie organisaties. Het resultaat van het proces van de ondernemingsraden en cliëntenraden wordt in dit hoofdstuk weergegeven. De teksten zijn door hen zelf aangedragen. Overal waar ‘we’ staat wordt bedoeld cliëntenraden of ondernemingsraden. De volgende definities worden gebruikt in dit hoofdstuk:

− Directe medezeggenschap: medewerkers/cliënten hebben direct invloed op de zaken die hun werk/leven aangaan.

− Indirecte medezeggenschap: medewerkers/cliënten kunnen meedenken over (beleids)ontwikkelingen in de organisatie.

6.1 Medezeggenschap cliënten Visie op medezeggenschap cliënten In de kern ligt het bestaansrecht van de medezeggenschap van cliënten in de missie, visie en kernwaarden van de RVS. Deze vormen het kader. Binnen RVS staat de cliënt centraal. Dit betekent dat de eigen regie van de cliënt over zijn leven hoog in het vaandel staat en de cliënt optimaal ruimte ervaart om eigen keuzes te maken en zijn leven te organiseren op zijn manier. Om dit waar te maken is onze visie dat directe medezeggenschap van cliënten het belangrijkste is. Dit willen we zo goed mogelijk ondersteunen. Omdat wij weten dat dit niet vanzelf gaat, vraagt het een passende wijze van organiseren: verticaal en horizontaal. Met verticaal bedoelen we: zo dicht mogelijk bij de cliënt, zijn naasten én betrokken vrijwilligers, rekening houdend met hun lokale context. Met horizontaal bedoelen we zo dicht mogelijk bij de bestuurders als het over organisatie overstijgende onderwerpen gaat. Wettelijk kader De medezeggenschap van cliënten is sinds 1996 wettelijk geregeld in de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ). De wet beschrijft een aantal adviesbevoegdheden voor cliëntenraden. De cliëntenraad behartigt de belangen van zijn achterban: de bewoners/cliënten van de gehele zorgorganisatie. De cliëntenraad vervult daarbij de volgende rollen: 1. de raad is antenne (ontvangt signalen) 2. de raad is tolk (spreekbuis van de bewoners/cliënten) 3. de raad is waakhond (bewaakt de rechten / behartigt de belangen van bewoners/cliënten) 4. de raad is adviseur (adviseert gevraagd en ongevraagd de directie maatregelen te

nemen die de kwaliteit van de dienstverlening positief kunnen beïnvloeden)

38

Structuur medezeggenschap cliënten Om de visie op medezeggenschap waar te maken kiest RVS een wijze van organiseren die voorlopig bestaat uit drie lagen: (t)huisraden, platforms en een centrale cliëntenraad (CCR). In (t)huisraden heeft een aantal (t)huisraadleden zitting. Dit kunnen cliënten zijn en/of mensen heel dicht bij een cliënt, familieleden en betrokken vrijwilligers. De (t)huisraden worden door (proces)begeleiders ondersteund. Dit kunnen medewerkers zijn. De platforms vormen de verbinding tussen de (t)huisraden en de CCR. Het aantal platforms is afhankelijk van het aantal doelgroepen dat het vertegenwoordigt. Bij doelgroepen valt te denken aan: per ziektebeeld (bijvoorbeeld Huntington), per financieringsstroom (bijvoorbeeld WLZ) of geografisch gebied (bijvoorbeeld regio/gemeente). In de platforms zitten vertegenwoordigers namens de (t)huisraden. De CCR is de verzamelplaats voor alle organisatie overstijgende onderwerpen die cliënten aangaan. Zij is formeel gesprekspartner van de Raad van Bestuur. Zij wordt gevoed door de platforms en bestaat uit 9 tot 11 leden (minimaal drie leden van de CCR van de huidige organisaties) en een onafhankelijk voorzitter. Ieder lid heeft ook zitting in een platform, bevat deskundigheid op deelgebieden en heeft tijd beschikbaar. De CCR wordt voldoende gefaciliteerd. In de vervolgfase van de fusie worden de volgende zaken verder uitgewerkt:

− het aantal, de samenstelling en werkwijze van (t)huisraden en (proces)begeleiders;

− het aantal, de samenstelling en werkwijze van de platforms;

− een werkwijze voor (deelname aan) de CCR. Hierbij wordt onder andere gebruik gemaakt van de input uit de werkconferentie. Grafisch weergegeven, ziet de voorlopige nieuwe medezeggenschapsstructuur er als volgt uit:

Medezeggenschapsstructuur

10

client client

client client

client client

client client

client client

client client

PlatformPlatform Platform

Langdurende zorg

(t)huis raden

(t)huisraden

(t)huisraden

(t)huisraden

CCR RvB

(t)huis raden

client

GRZ-ELVThuis – WMO –1e lijns zorg - ECW

client

39

Op termijn wordt bekeken of deze 3-lagen structuur op onderdelen wordt aangepast, op basis van ervaringen in de praktijk en ontwikkelingen in de (directe) medezeggenschap van cliënten. Dit zou nieuw licht kunnen werpen op bijvoorbeeld de inrichting van de platforms. Fasen van ontwikkeling In het plaatje hieronder worden de ontwikkelfasen voor de medezeggenschap binnen RVS weergegeven. De eerste ontwikkelfase loopt van het voorjaar 2019 tot het einde van dat jaar. In deze fase wordt de voorgenomen medezeggenschapsstructuur (rollen, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en functieprofiel) door de drie CCR’s gezamenlijk uitgewerkt. Binnen deze ontwikkelfase is het fusieplatform van de drie afzonderlijke centrale cliëntenraden in de lead en gesprekspartner van de Raden van Bestuur. Uiteraard in nauwe afstemming met de bestaande lokale raden. Per 01-01-2020 wordt het huidige fusieplatform geïnstalleerd als dé CCR binnen de nieuwe organisatie. Deze CCR bestaat uit drie leden vanuit iedere organisatie. Dit zijn de voorzitters en vicevoorzitters, eventueel aangevuld met een lid uit de huidige CCR’s. Zij gaan de nieuwe medezeggenschapstructuur verder gefaseerd doorvoeren. Het jaar 2020 en 2021 worden dan beschouwd als transitiejaren waarin de nieuwe medezeggenschap stapsgewijs wordt geïmplementeerd. Het streven is de nieuwe medezeggenschapsstructuur werkend te hebben op 1 januari 2022.

6.2 Medezeggenschap medewerkers In deze paragraaf wordt eerst op hoofdlijnen de huidige situatie van medezeggenschap beschreven. Daarna volgt de visie op (in)directe medezeggenschap en wat dit betekent voor de toekomstige ondernemingsraad (OR). Als derde wordt een concreet tijdsplan en aanpak geschetst om te komen van de huidige naar de gewenste situatie.

Fasen van ontwikkeling

14

• Jan. ’19 Startsessie

doel: Kennis maken en uitgangspunten formuleren

• Voorjaar ’19 Ontwikkelsessies (feb., april, juni)

doel: nader kennis maken, structuur verder uitwerken, intern afstemmen

• Zomer ‘19 reflectieperiode

• Najaar ‘19 Ontwikkelsessies (sep., okt., nov.)

doel: reacties verwerken, realiteitscheck, vastleggen werkwijze

• Jan. ’20 – ‘22 Nieuwe medezeggenschapsstructuur gefaseerd doorvoeren

Bron:

40

Huidige situatie van de medezeggenschap In de huidige organisaties is er sprake van een OR van 9 tot 13 personen. De OR-en werken elk vanuit een eigen visie en maken hierbij gebruik van de uitgangspunten van de WOR en de CAO VVT. Elke OR heeft regelmatig overleg met zijn eigen bestuurder en de onderlinge verhoudingen zijn goed te noemen. Daarnaast zijn er verschillende vormen van indirecte medezeggenschap zichtbaar. Zo werkt een van de huidige organisaties met een kwartiermakersoverleg, bij een andere organisatie heet het beleidsvoorbereidingsoverleg. Elke OR heeft het contact met de achterban op verschillende manieren georganiseerd. De ene OR bezoekt regelmatig alle locaties en heeft intensief contact met de achterban. Een andere OR houdt inloopspreekuren, die nog niet vaak bezocht worden. De betrokkenheid van de medewerkers bij de medezeggenschap verschilt ook nog van organisatie tot organisatie. Dit heeft ook te maken met de grootte van de organisatie en de historie van bijvoorbeeld fusies en reorganisaties. Elke OR is volwassen te noemen, in die zin dat alle ondernemingsraden zich bewust zijn van hun rol en verantwoordelijkheden. Ze hebben allemaal een eigen missie, visie en werkplan. Deze verschillen uiteraard op bepaalde onderdelen, maar de basis van de drie is redelijk gelijk. Dit schept een positieve randvoorwaarde voor de verdere ontwikkeling van een gezamenlijke OR. Elke OR heeft moeite met het invullen van vacatures. Daar zal in de toekomst verder naar gekeken moeten worden (zie verderop). Op dit moment hebben de drie OR’s samen een fusieplatform gevormd, waarbinnen wordt nagedacht over de visie op medezeggenschap en de uitgangspunten van de medezeggenschap in de nieuwe organisatie. Hierbij gaan zij uit van de missie, visie en kernwaarden van RVS en de visie op de medewerker. Visie Medezeggenschap is in beweging, waarbij er steeds meer sprake is van participatie van medewerkers in beslissingen. Als OR ondersteunen en stimuleren we deze beweging. Gewenste situatie – Visie 2020 In de gewenste situatie is er in 2020 één professionele en volwaardige OR, die maximaal zorgt voor directe én indirecte medezeggenschap. Deze OR zal 18-19 leden tellen en werken vanuit de volgende visie op medezeggenschap: Gezamenlijke visie op medezeggenschap Binnen RVS staat de cliënt centraal. Alle beslissingen die worden genomen staan ten dienste van de cliënt. Dat betekent dat de medewerkers optimaal de ruimte hebben én de ruimte ervaren en benutten om hun werkzaamheden zelf te organiseren. Dit kan alleen als medewerkers zelf beslissen over de zaken die hun directe werk aangaan. In onze visie is directe medezeggenschap op de werkvloer het belangrijkste. Dit draagt bij aan eigenaarschap van medewerkers om de wensen van de cliënt waar te maken. Directe medezeggenschap betekent voor ons dat medewerkers zelf in hun eigen team zaken bespreken en regelen, die gaan over de dagelijkse zaken, zoals planning, vacatures etc. Het zelforganiserend team en de individuele medewerker zijn zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van de directe medezeggenschap in samenwerking met een leidinggevende. Als OR van RVS stimuleren wij dit door

41

regelmatig langs te gaan bij de teams om te vragen of er vraagstukken liggen ten aanzien van de directe medezeggenschap. De OR vervult hierbij een adviserende rol. Naast de directe medezeggenschap gelooft de OR van RVS in sterke betrokkenheid van medewerkers bij de indirecte medezeggenschap. Bij indirecte medezeggenschap gaat het over beleidsvoorbereidende zaken zoals het strategisch meerjarenplan, de kaderbrief, relevante (investerings)beslissingen en reorganisaties. Daar heeft de OR uiteindelijk het formele instemmings- of adviesrecht. Maar wij geloven dat de kwaliteit van de besluitvorming beter wordt als, naast de OR, medewerkers uit alle lagen van de organisatie betrokken worden bij deze belangrijke processen. Wij hebben met het bestuur een gezamenlijke verantwoordelijkheid om bij alle belangrijke beleidsvraagstukken informatie en inspraak te organiseren, waarbij medewerkers kunnen meedenken, meewerken en hun stem kunnen laten horen. Wij kijken kritisch mee of het bestuur voldoende rekening houdt met de inbreng van de medewerkers en of hun inbreng wordt verwerkt in de beleidsdocumenten. Daarbij hebben wij als OR zelf ook een mening, waarbij we de mening van de medewerkers zeer zwaar laten meewegen in onze adviezen. Wij dragen actief bij aan informatieverstrekking aan medewerkers en roepen op tot participatie in de indirecte medezeggenschap. Digitalisering kan hierin een belangrijke rol spelen. Als laatste zorgt de OR er mede voor dat de uitvoering van het beleid volgens afspraak verloopt. Als daar iets niet goed loopt, zal de OR ook hier medewerkers stimuleren om hun stem te laten horen. Dit doet de OR in dialoog met medewerkers en management. In onze visie fungeert de OR hier als belangrijke schakel tussen het management en de medewerkers, waarbij wij geloven dat wij onze invloed namens de medewerkers doen gelden om gemaakte afspraken goed na te komen. Wij zien ons zelf dus nadrukkelijk als de katalysators en procesbewakers van diverse vormen van medezeggenschap. Daarbij organiseren we ons zelf zodanig dat wij de besturingsstructuur van RVS volgen. Dat betekent dat als RVS één juridische entiteit wordt, wij ook één OR zullen vormen. Hieronder een link ter ondersteuning van de visie op medezeggenschap van medewerkers. https://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjY8-zPkOTfAhUOPFAKHVO1AZEQjhx6BAgBEAM&url=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3Dqi3j-n5D1-Q&psig=AOvVaw0W24PXgNaA8YqqAEr29rnX&ust=1547241152859855 Gewenste situatie - De organisatie van de OR Vanuit onze visie, heeft de OR voor zichzelf de volgende drie belangrijke taken gedefinieerd:

• Contact met de teams en locaties: het informeren van de achterban over belangrijke ontwikkelingen, stimuleren van de directe medezeggenschap en regelmatig overleg met teams en leidinggevenden over de implementatie van de beleidskaders.

• Dialoog met het bestuur: overleg over de koers van de organisatie, beleidsvoorbereiding en het organiseren van de indirecte medezeggenschap.

• Formele taak (WOR): het uitvoeren van instemmings- en adviesrecht zoals staat beschreven in de WOR.

Wij vinden de formele taak een sluitstuk van het proces van een goede medezeggenschap. Als het proces voorafgaand goed is doorlopen met voldoende betrokkenheid en inbreng van de medewerkers, is deze formele taak ook werkelijk een formaliteit.

https://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjY8-zPkOTfAhUOPFAKHVO1AZEQjhx6BAgBEAM&url=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3Dqi3j-n5D1-Q&psig=AOvVaw0W24PXgNaA8YqqAEr29rnX&ust=1547241152859855





42

Om onze taken zo goed mogelijk uit te voeren, zijn er verschillende aandachtsgebieden binnen de OR:

• Strategievoorbereiding en kaders: een aantal OR leden richt zich vooral op de dialoog met de bestuurders. Deze OR-leden zijn als eerste verantwoordelijk voor het contact op strategisch niveau en naar de bestuurders toe. Hun taak is om kritisch te kijken naar belangrijke strategische processen van het bestuur (zoals een financiële meerjarenbegroting, voor OR relevante business cases en meerjarenbeleidsplan) en deze te voorzien van feedback en te beoordelen in welke mate indirecte medezeggenschap noodzakelijk is en in welke vorm. Zij informeren de overige OR leden over voortgang en geven intern advies.

• Beleidsimplementatie en -uitvoering: OR leden die zich vooral richten op het contact met de teams op de locaties. De vorm wordt mede bepaald door de manier waarop de besturing van RVS zal worden ingericht en uitgewerkt in de vervolgfase van de fusie.

Gewenste situatie - Competentiegerichte werving en inzet van OR-leden De tijd dat elk OR lid alles moet kunnen en alles moet weten is voorbij. De vraagstukken zijn dermate complex geworden en er speelt zo veel dat binnen de beschikbare tijd niet alles door iedereen in dezelfde mate kan worden gelezen, voorbereid en uitgevoerd. Daarnaast heeft iedereen zijn eigen interesses en competenties. Wij geloven dat iedere medewerker (en dus ook ieder OR lid) in zijn kracht kan worden gezet door zich te richten op die onderwerpen die passen bij zijn interesses en competenties. Voor de nieuwe OR van RVS betekent dit dat we competentie-profielen gaan opstellen. Elk competentieprofiel zal worden toegespitst naar de taken en verantwoordelijkheden die de OR nodig heeft om de directe en indirecte medezeggenschap zo goed mogelijk vorm te geven. Te denken valt aan een aantal competentieprofielen, gericht op verschillende accenten in bijvoorbeeld analytische vaardigheden, communicatieve vaardigheden, planning en uitvoering etc. De competentieprofielen zullen ontwikkelingsgericht worden gehanteerd, omdat in onze democratische visie iedere medewerker deel moet kunnen uitmaken van de OR. In onze visie is het zeer belangrijk om de OR te professionaliseren tot een orgaan dat toegerust is voor zijn verantwoordelijkheden en waar (kandidaat) leden weten waarvoor ze in de OR gaan en weten welke taak(afbakening) er voor hen is weggelegd. Dat bevordert transparantie over wat je van elkaar mag verwachten en vergroot de kwaliteiten en slagvaardigheid van de OR. Bij de OR-verkiezingen die in het tweede kwartaal van 2020 worden verwacht, kan dit mede een impuls geven aan nieuwe aanmeldingen. Naast competenties is het heel belangrijk dat een OR een goede afspiegeling is van de samenstelling van de medewerkerspopulatie van RVS. Fases van ontwikkeling: Hoe te komen tot de gewenste situatie Wij zien drie fases in de ontwikkeling naar een toekomstige gewenste OR voor RVS:

a) de voorbereidingsfase b) de overgangsfase c) de inwerkfase

a) Voorbereidingsfase (februari 2019 – december 2019)

In de voorbereidingsfase spelen drie belangrijke sporen, te weten het verder begeleiden en volgen van de fusie, het voorbereiden op OR-verkiezingen en het vormgeven van de juridische aspecten.

43

Momenteel zijn er drie leden per OR afgevaardigd in het fusieplatform. Daarin zitten alle voorzitters en vicevoorzitters van elke OR. Zij zijn verantwoordelijk voor het mede voorbereiden van de fusie en denken mee over strategische zaken met de drie huidige bestuurders. Het is de nadrukkelijke wens van alle OR’s om zo snel mogelijk tot één nieuwe gezamenlijke OR te komen. Daarbij is gekeken naar de datum bij elke OR waarop er uiterlijk nieuwe verkiezingen zouden moeten worden georganiseerd. De drie OR’s vinden het wenselijk om uiterlijk begin april 2020 een nieuwe OR te vormen. Omdat de officiële kandidaatstelling 13 weken in beslag neemt en RVS pas 1-1-2020 zal bestaan is er gekozen voor de datum van 2-4-2020. Om alles in goede banen te leiden, zullen er dus met ingang van fase 2 van de fusie al voorbereidingen gedaan moeten worden, waaronder het opstellen van diverse competentieprofielen, de verkiezingscampagne moet worden voorbereid etc. Kortom: 2019 zal in het teken staan van de voorbereiding op een nieuwe gezamenlijke OR. b) Overgangsfase (januari 2020 – april 2020)

Op 1 januari 2020 bestaat RVS juridisch. Vanaf dat moment treden de drie OR’s gezamenlijk op en is het huidige fusieplatform het eerste aanspreekpunt voor het bestuur. De huidige OR’s behandelen dan alleen nog lopende zaken. c) Inwerkfase (april 2020 – december 2020)

Vanaf april 2020 gaat de nieuwe OR van RVS officieel van start. Gegeven een hele nieuwe samenstelling van de OR (met huidige leden, nieuwe kandidaten) moet er eerst gewerkt worden aan het nieuwe team en het verdelen van de rollen, portefeuilles en aandachtsgebieden. De visie en missie moeten worden doorleefd. We verwachten dat het enige tijd duurt voordat de OR zijn ritme heeft gevonden. In de tweede helft van 2020 moeten de relaties met de achterban opnieuw worden opgebouwd en versterkt. Daarvoor worden de benodigde competenties versterkt en aangescherpt. Vanaf 1-1-2021 is de OR naar verwachting een goed ingewerkt team, met duidelijke rollen en aandachtsgebieden. We rekenen op de steun van het nieuwe bestuur om de OR zo snel mogelijk ‘up-and-running’ te krijgen. Daarbij is een belangrijke randvoorwaarde dat er één goede ambtelijk secretaris de OR kan ondersteunen. Het maken van een competentieprofiel en de selectie van deze persoon hoort bij de voorbereidingsfase.

44

Tijdspad tot aan de start april 2020 Globaal zien het tijdspad en de planning er als volgt uit:

Daarbij is gevisualiseerd dat het fusieplatform (FPF) maandelijks bijeenkomt om de zaken rondom de fusie en de nieuwe organisatie te bespreken. We gaan ervan uit dat elke OR nog in 2019 zijn ‘eigen’ lopende zaken afhandelt. Dit betekent dat alle situaties die specifiek zijn voor één organisatie en die geen impact hebben op de vorming van RVS gewoon in de ‘eigen’ OR kunnen worden behandeld. Ook stellen we voor dat het iedere OR vrij staat om zijn eigen vorm van communicatie te kiezen, maar dat er wel onderlinge afstemming en coördinatie wordt gezocht. Gedurende 2019 komen de OR’s drie keer gezamenlijk bijeen om door het FPF te worden bij gesproken over de voortgang van de vorming van RVS en om de voorbereidingen voor de nieuwe OR voor te bereiden. Er komt een aparte commissie voor de OR-verkiezingen die zal bestaan uit een representatieve afspiegeling van alle drie de OR’s.

45

7 Financiën en Middelen In dit hoofdstuk wordt ingegaan op hoe de cliënt centraal van betekenis is voor financiën en middelen van de nieuwe organisatie RVS. Vervolgens wordt per organisatie de stand van zaken voor financiën en middelen onderzocht en worden gegevens verzameld voor de due diligence en het WfZ. De te verwachte financiële gevolgen worden samengevat in een meerjarenbegroting (2018-2028) en een beschrijving van de synergie-effecten. Daarnaast zijn de te verwachte gevolgen voor vastgoed en ICT beschouwd.

7.1 Betekenis cliënt centraal voor financiën en middelen De reden voor fusie van de zorgorganisaties De Riethorst Stromenland, Volckaert en Schakelring (RVS) is de cliënten in de regio goede zorg en diensten te kunnen garanderen, nu en in de toekomst. Belangrijk vertrekpunt is het cliëntperspectief centraal te stellen, financiën en middelen zijn een voorwaarde om de vraag van de cliënt te beantwoorden. Door de inzet van de juiste middelen ervaren de cliënt en de medewerker dat de ondersteuning van de cliënt passend verloopt. Omdat elke cliënt anders is vraagt dat om flexibiliteit van de inzet van de middelen, waarbij maatwerk er voor zorgt dat de cliënt echt gezien wordt en de middelen afgestemd worden op de individuele behoeften. Daarbij is het belangrijk te realiseren dat de overheid in haar financieringssysteem keuzes heeft gemaakt om de zorg betaalbaar te houden. Financiën zijn randvoorwaardelijk om dit vorm te kunnen geven, maar kan ook een beperkende factor zijn. Wanneer maatwerk grote financiële consequenties heeft, is het van belang dat niet een maximale maar een optimale keuze wordt gemaakt. Om de afweging in die situatie goed te kunnen maken is het belangrijk dat informatie juist, volledig en tijdig beschikbaar is voor degenen die een keuze of afweging moeten maken.

7.2 Stand van zaken financiën en middelen per organisatie 7.2.1 Due diligence (DD) De projectgroep Financiën en Middelen en de projectgroep Medewerker, Vrijwilliger en Cultuur hebben zich gebogen over allerlei onderwerpen op het gebied van financiën, fiscale zaken, vastgoed, ict, juridische zaken. Afhankelijk van de inhoudelijke onderwerpen heeft daar tevens een externe toets op plaatsgevonden. De conclusies uit deze onderzoeken zijn in detail gedeeld met de auditcommissies en besproken met de Raden van Toezicht. Conclusie hieruit is dat er geen grote risico’s zijn die de fusie onwenselijk maken, maar in een aantal gevallen zelfs kansen biedt die de risico’s van de enkelvoudige organisaties als geheel mitigeren. Wel zijn enkele risico’s onderkend waarmee goed omgegaan moet worden teneinde het fusieproces zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Zie daarvoor paragraaf 7.6. 7.2.2 Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ): WfZ-eisen Het WfZ zal het fusieverzoek ook beoordelen en heeft aangegeven welke gegevens zij hiervoor wil ontvangen. Inhoudelijk zijn de punten die het WfZ noemt allemaal meegenomen in de op te leveren DD en andere documenten. Op dit moment worden met alle bankrelaties gesprekken gevoerd over de voorgenomen fusie, tot op heden levert dat geen belemmeringen op en de verwachting is dat dat ook voor andere banken het geval zal zijn.

46

7.3 Verwachte financiële gevolgen

Meerjarenbegroting Elke fusiepartner heeft de meerjarenbegroting- en het meerjarenbalansmodel gevuld. Hierbij zijn uniforme aannames gehanteerd, die redelijk conservatief zijn ingeschat. Aansluitend zijn de gegevens ten behoeve van RVS geconsolideerd. Het eindresultaat is: per stichting een gevuld model, met daarnaast een geconsolideerd model dat is terug te vinden in Bijlage 9 Meerjarenbegroting 2018-2028. In het geconsolideerde model is reeds rekening gehouden met de hierna genoemde synergie-effecten en fusiekosten. Synergie-effecten Synergie is een proces waarbij het samengaan van delen méér oplevert dan de som der delen. De samenvoeging van de drie organisaties leidt mogelijk tot voordelen voortkomend uit synergie. In plaats van drie accountantscontroles voor de jaarrekeningen van De Riethorst, Volckaert en Schakelring is er na de fusie maar één accountantscontrole nodig voor de jaarrekening van de nieuwe organisatie. Een ander voorbeeld van een synergie-effect is dat er in de toekomst nog maar één afdeling HRM nodig is in plaats van drie afzonderlijke afdelingen. De vraag is of en in hoeverre het mogelijk is om dergelijke synergie-effecten inzichtelijk te maken en in financiële zin te kwantificeren. De kwantificeerbare voordelen zullen naar verwachting beperkt zijn, omdat de fusie primair tot doelstelling heeft om kwalitatieve voordelen te behalen dan wel tot doel heeft om kwantitatieve voordelen in te zetten om kwalitatieve voordelen te behalen. Kwantificeerbare voordelen die voortkomen uit synergie-effecten zullen dus primair ingezet worden om kwaliteit aan processen toe te voegen en financiële ruimte te scheppen om innovatie te stimuleren. Kwantitatieve (financiële) voordelen voortkomend uit synergie-effecten zullen in eerste instantie (Fase 2 en begin Fase 3) niet of beperkt aanwezig zijn. De integratie en harmonisatie brengen extra kosten met zich mee waarbij extra inzet van staf nodig is, dit zal eventuele besparing in personele kosten teniet doen. Na de fusie zullen deze kosten afnemen en de synergie effecten leiden tot de gewenste ruimte. Kwantitatieve (financiële) voordelen voortkomend uit synergie-effecten zullen dus beperkt van aard zijn. Voor de komende jaren resulteert dit in een aantal verwachtingen met betrekking tot vastgoed en ICT zoals beschreven in paragraaf 7.4. Voor fase 1 en 2 bestaan de kosten voornamelijk uit kosten voor projectbegeleiding, juridisch advies, overige advieskosten, kosten voor de due diligence, communicatie kosten, kosten voor de inzet van medewerkers en kosten voor integratie van systemen vooruitlopend op de fusie. Inschatting is dat de kosten voor fase 1 ongeveer 175K€ per organisatie zijn. De kosten voor fase 2 worden ingeschat op ongeveer 170K€ per organisatie. Voor fase 3 (vanaf 1/1/2020) worden nog kosten verwacht op het gebied van begeleiding, communicatie en branding, afkoop van contracten van leveranciers, mutatiekosten om tot één werkwijze en één systeem te komen, inzet van medewerkers in werkgroepen, integratie kosten en frictiekosten. De komende tijd wordt dit verder in detail uitgewerkt. In de financiële doorrekening wordt rekening gehouden met 2M€, verdeeld over 2020 t/m 2022. De projectbegroting voor Fase 2 (tot 1-1-2020) en Fase 3 (na 1-1-2020) is te vinden in bijlage 10 Projectbegroting.

47

7.4 Verwachte gevolgen van de voorgenomen fusie voor vastgoed en ICT

7.4.1 Vastgoed De bedrijfswaarden van het vastgoed zijn berekend en extern getoetst door AAG. Voor alle drie de organisaties geldt dat de bedrijfswaarde van het totale vastgoed per organisatie hoger is dan de boekwaarde. Opgeteld bedraagt dit positieve verschil voor de drie organisaties samen ruim 37M€, gebaseerd op conservatieve uitgangspunten. De productie zal niet afnemen als gevolg van de fusie. Het is dan ook niet noodzakelijk om op korte termijn een deel van het vastgoed anders in te zetten of af te waarderen. Uitgangspunt is dat hier de som van de drie organisaties van toepassing blijft na de fusie.

Riethorst

Stromenland Volckaert Schakelring RVS

Boekwaarde 20,6 40,9 24,2 85,7

Bedrijfswaarde 25,7 52,6 44,7 123,0

verschil 5,1 11,7 20,5 37,3

7.4.2 ICT

De intentie tot fusie per 1-1-2020 heeft geleid tot een onderzoek naar de ontwikkelingen het komend jaar en hoe deze zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Een aparte werkgroep heeft zich hierover gebogen waarbij het doel is een soepele integratie van de drie ICT- organisaties te realiseren. Dit verkennend onderzoek heeft geresulteerd in een notitie waarin per onderdeel een overzicht is gegeven van de huidige stand van zaken en waarbij adviezen worden gegeven hoe de komende tijd om te gaan met keuzes gedurende de periode tot aan de daadwerkelijke fusie. Dit document is bedoeld om zicht te bieden op de onderwerpen die de komende tijd aan de orde moeten komen om de integratie zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Hierbij worden ook adviezen gegeven voor de tijd tot het daadwerkelijk realiseren van de fusie, omdat keuzes gedurende 2019 impact zullen hebben op de mogelijkheden in de toekomst. Bij het opstellen van dit advies zijn enkele uitgangspunten gedefinieerd die richting geven aan de keuzes die gemaakt worden. Deze zijn:

• ICT en zorgtechnologie moeten in eerste instantie de cliënt ondersteunen zelfstandig te blijven en in tweede instantie de medewerker ondersteunen in het zorgproces.

• Uitgangspunt voor de lange termijnstrategie is om volledig naar de Cloud omgeving te gaan.

• Binnen afzienbare tijd na de fusie wordt zoveel mogelijk gewerkt met één applicatie per proces over de gehele (nieuwe) organisatie. De overstap naar andere applicaties betekent vaak dat medewerkers geschoold moeten worden. Uitgangspunt is om dit tot een minimum te beperken, maar dat staat soms wel op gespannen voet met de wens om te komen tot geharmoniseerde systemen.

• Gebruiksvriendelijkheid en eenvoud is het uitgangspunt bij keuzes die gemaakt worden.

• Vanuit het oogpunt van optimalisatie en vereenvoudiging van processen is het uitgangspunt dat gegevens zoveel mogelijk eenmalig worden vastgelegd. Wanneer (stam)gegevens in meerdere applicaties gebruikt worden vraagt dat om goede koppelingen tussen de bron en de volgende systemen en vice versa.

Zie bijlage 11 Advies met betrekking tot samenvoegen ICT.

48

7.5 Financiën en middelen (gewenste nieuwe situatie en hoe daar te komen) RVS zal op financieel gebied in het begin grotendeels de som van de drie individuele organisaties zijn, waarbij rekening wordt gehouden met éénmalige fusiekosten en beperkte synergie-effecten. In de toekomst zullen meer synergie-effecten zichtbaar kunnen worden in de begroting, op basis van een nieuw te maken strategisch meerjarenbeleidsplan. De ratio’s van de verschillende organisaties zijn per 31/12/2017 als volgt.

De ratio’s voor de RVS organisatie is als volgt, gebaseerd op de cijfers van eind 2017:

Conclusie uit de ratio’s is dat er geen grote risico’s zijn die de fusie onwenselijk maken, maar in een aantal gevallen zelfs kansen biedt die de risico’s van de enkelvoudige organisaties als geheel te mitigeren. Zie voor de ontwikkeling van de ratio’s bijlage 9 Meerjarenbegroting 2018 – 2028.

7.6 Risico’s en maatregelen Tijdens de due diligence zijn per onderwerp de risico’s en de te nemen beheersmaatregelen aan de orde gekomen. In het vervolgtraject zal hiermee rekening gehouden worden. Hierbij kan gedacht worden aan onder andere het volgen van de resultaten in 2019 inclusief de ontwikkelingen op de kwaliteitsmiddelen; het goed communiceren met banken over de fusie; (na goedkeuring NZa en ACM) het delen van grote financiële besluiten met elkaar; het gezamenlijk voorbereiden van de begroting 2020; het uniformeren van rapportagegrondslagen.

49

7.7 Vervolg De komende maanden is het van belang om vooruitlopend op de fusie een aantal zaken goed voor te bereiden. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het ontwikkelen van de systematiek voor de interne financiering, het opstellen van de begroting voor de nieuwe organisatie, gezamenlijke zorgverkoop, de voorbereiding voor de integratie naar één boekhouding, voor enkele ICT onderwerpen starten met de voorbereidingen, harmonisatie van diverse processen voor bedrijfsvoering, waar mogelijk aanpassen van inkoopcontracten, selectie huisbankier en accountant en integratie van de BI tool etc. De projectroep levert een planning op van de uit te voeren werkzaamheden voor fusiedatum en geeft een advies voor de onderwerpen die in het jaar na fusie moeten plaatsvinden.

50

8 Communicatie

8.1 Uitgangspunten Het benodigde draagvlak bij de diverse stakeholders (medewerkers, cliënten, adviesgremia, financiers en dergelijke) om te komen tot een fusie wordt beïnvloed door een goed communicatieproces. Structurele interne communicatie met ruimte voor inbreng en participatie zorgt ervoor dat zij zich betrokken voelen bij de vorming van een nieuwe organisatie. Het vertrouwen van alle stakeholders in dit proces is belangrijk voor het bestaansrecht van de toekomstige organisatie. Deze open communicatie tijdens het fusietraject en na de fusiedatum vragen om aandacht. In het fusieprogramma is een projectgroep ‘communicatie’ opgericht waarin communicatiedeskundigen vanuit de drie organisaties zijn vertegenwoordigd en hiervoor zorgdragen.

8.2 Tot aan de fusiedatum Er is een plan van aanpak voor communicatie tot aan de fusiedatum opgesteld door de projectgroep communicatie. Gedurende de voorbereiding op de fusie worden volgens planning verschillende communicatiemiddelen en -momenten ingezet die verschillende doelgroepen bereiken, zoals een fusiewebsite https://www.rvssamenopweg.nl/, een fusiebulletin, blogs en vlogs, attentie / PR materiaal, begeleiden van bijeenkomsten en reportages. Op allerlei manieren is aandacht voor laagdrempelige interactie, zoals koffiebijeenkomsten met bestuurders en interactieve velden op de website. Verder is er ruimte om, als situaties daarom vragen, aanvullend te communiceren. De wijze waarop gecommuniceerd wordt, kenmerkt zich als volgt:

− Open communiceren met eenduidige en heldere boodschap;

− Tweerichtingsverkeer, interactie en hiermee reflectie ophalen bij stakeholders;

− Maatwerkcommunicatie per doelgroep/stakeholder;

− Participeren van interne stakeholders (medewerkers, vrijwilligers, adviesgremia OR, CCR en VAR) door vroegtijdig de dialoog aan te gaan, deelname in werkgroepen en werkconferenties van het fusieprogramma;

− Betrekken van externe stakeholders (onder andere zorgkantoren, gemeenten, woningbouwcorporaties, banken, zorgaanbieders) en tijdig informeren.

8.3 Na de fusiedatum Met de komst van de nieuwe organisatie wordt een passende communicatiestructuur ingericht. De basis hiervan is een organisatie met een maximale transparantie en openheid. Feedback, participatie en interactie staan aan de basis van beleidsontwikkeling en beleidsvorming. We willen werken vanuit vertrouwen van zowel interne als externe doelgroepen door het bewust en strategisch inzetten van communicatie. Marketing, marktonderzoek en marketingcommunicatie zijn daar een onderdeel van. De betrokkenheid van de doelgroepen krijgt een nadrukkelijke rol, zodat ruimte ontstaat voor een optimale samenwerking, intern met medewerkers en extern met stakeholders en ketenpartners. Zoals beschreven in hoofdstuk 5, organisatiestructuur, maakt de afdeling communicatie onderdeel uit van de kolom Innovatie. Conform de besturingsfilosofie draagt het management een integrale

https://www.rvssamenopweg.nl/

51

verantwoordelijkheid. De staf, zoals ook communicatie, ondersteunt en adviseert het management en het bestuur. Op organisatieniveau maakt communicatie beleid op organisatiebrede gebieden zoals arbeidsmarktcommunicatie, crisiscommunicatie, marketing, online communicatie. Op locatie- en clusterniveau ondersteunt en adviseert communicatie het management met het realiseren van de organisatiedoelstellingen en projecten. De afdeling communicatie werkt met accountmanagers. De locaties en clusteres hebben hiermee één aanspreekpunt binnen het centrale team communicatie voor alle zaken die op communicatie gericht zijn. De communicatieprofessional begeleidt de locatie(s) en clusters in alle facetten van het vakgebied en stemt de werkzaamheden binnen het team voor de locatie af. Het communicatieteam werkt op thema’s en portefeuilles passend bij de competenties en specialisaties. Op deze manier wordt een krachtige stafafdeling gecreëerd die met een brede expertise een bijdrage levert op alle niveaus.

52

9 Risico’s en beheersmaatregelen In RVS wordt de noodzaak en meerwaarde van samengaan ervaren. Dit neemt niet weg dat er risico’s en punten zijn te benoemen in de fusie, welke aandacht behoeven. Op alle kritische onderwerpen zijn de risico’s geïnventariseerd, gescoord en waar nodig beheersmaatregelen voorgesteld. Deze uitgebreide Prospectieve Risico Analyse (PRI) is opgenomen in bijlage 12. De belangrijkste risico’s voor cliënten, medewerkers en organisaties worden in dit hoofdstuk expliciet benoemd, evenals hun beheersmaatregelen. Risico’s voor cliënten Het niet of te laat effectueren van de fusie, heeft op termijn gevolgen voor de continuïteit van zorg aan de cliënt. Hoewel de organisatieveranderingen mogelijk leiden tot bezorgdheid bij cliënten, wordt het verliezen van snelheid als een grotere bedreiging gezien. De insteek is cliënten dezelfde zorg te blijven bieden gedurende het fusieproces waar in de toekomst synergievoordelen worden verwacht als vernieuwende en technologische zorginitiatieven, een betere doorstroom en meer expertise en specialisatie in de eigen woonsituatie. Belangrijke beheersmaatregelen worden dan ook gezien in het houden van snelheid in het fusieproces, scheiden van hoofd- en bijzaken (wat kan nu, wat kan later) en niet verzanden in details. Wat betreft mogelijke onzekerheid over de organisatieveranderingen bij cliënten: deze worden ondervangen met goede communicatie en persoonlijke aandacht. Risico’s voor medewerkers De fusie is noodzakelijk om te anticiperen op de nabije toekomst. Niet iedere medewerker voelt momenteel de urgentie van het samengaan of veranderen naar een meer toekomstbestendige zorg en ondersteuning. Het gaat immers op dit moment prima in de drie organisaties. Een belangrijk risico is dan ook huidige medewerkers te verliezen, doordat zij te weinig worden ondersteund en gefaciliteerd in verwachte groei en veranderingen. Er wordt wendbaarheid verlangd van de medewerkers en het (uit)dragen van missie, visie en kernwaarden. Een beheersmaatregel wordt gezien in het ondersteunen van en ruimte bieden aan medewerkers om hun plek te vinden in de nieuwe organisatie en het realiseren van een ondersteunend scholingsaanbod. Daarnaast wordt betrokkenheid in het proces gecreëerd en een goede communicatie. Alle huidige medewerkers zijn nodig in de nieuwe organisatie, het adagium is de juiste medewerker op de juiste plaats. Voor sommige management- of staffuncties kan dat betekenen dat de voorliggende opdrachten (specialiseren, innoveren, management van groot cluster) mogelijk nog niet passen en ontwikkeling in de functie nog nodig is. Ontwikkel assessments, gerichte coaching en opleidings- en begeleidingsmogelijkheden komen voor handen. Ook zal een financiële doorrekening van HRM scenario’s plaatsvinden. Risico’s voor de organisatie Door de omvang van de nieuwe organisatie kan de slagkracht afnemen met een risico op bureaucratie en stroperigheid. Het wordt dan ook als een belangrijke maatregel gezien RVS regelarm in te richten en zo dat zeggenschap en beslissingen laag liggen. Een tweede belangrijk risico wordt gezien in een gebrek aan harmonisatie. Wanneer de verschillende locaties en regio’s een op zichzelf staande entiteit blijven, krijgt het gezamenlijke imago en de onderlinge samenwerking geen invulling en dat is een risico voor de verwachte synergie-effecten. Daarnaast is het niet de bedoeling dat medewerkers vertrekken, zeker niet omdat zij zich niet meer herkennen of op hun plaats voelen in de nieuwe organisatie.

53

Een belangrijke beheersmaatregel wordt gezien in het ontwikkelen en uitrollen van een stevig concept met aansprekende naam, samenhangende huisstijl en branding onder begeleiding van een gespecialiseerd bureau. Een ontwikkelprogramma wordt vorm gegeven aan de hand van kernwaarden, om cultuur en identiteit samen te gaan vormen. Het harmoniseren, opnieuw inrichten en “echt” samengaan van de drie organisaties vraagt straks veel aandacht. Het risico bestaat dat door de interne gerichtheid er te weinig aandacht is voor externe ontwikkelingen en toekomstgerichte vernieuwingen en RVS niet de benodigde innovaties gaat ontwikkelen. Daarnaast bestaat het risico dat te veel vanuit de huidige situatie wordt gedacht en transformatie naar een daadwerkelijk nieuwe organisatie niet plaats vindt. Een belangrijke beheersmaatregel is het vrij spelen van een groep medewerkers die zich niet bezig hoeven te houden met harmonisatie maar expliciet met (door) ontwikkeling en innovatieopdrachten. Deze groep wordt zo gepositioneerd dat zij mandaat en slagkracht hebben en in 2020 de voortrekkers zijn in het te ontwikkelen strategisch meerjarenbeleid. Meer specifiek worden risico’s gezien met betrekking tot de integratie van ICT. De effecten ten aanzien van vervanging zijn reeds doorgerekend. De harmonisatiekosten, impact op processen, extra trainingen en scholingen voor medewerkers met nieuwe systemen dienen nog in kaart gebracht te worden. Een analyse van de ICT situatie en hierop ontwikkelen van een plan van aanpak (inclusief begroting) zal plaats gaan vinden. Ook zullen de systemen gefaseerd worden geharmoniseerd, zodat de juiste keuzes kunnen worden gemaakt en medewerkers voldoende getraind aan de slag kunnen. Een visie op digitalisering en informatiemanagement zal worden ontwikkeld.

54

10 Plan van aanpak fase 2 In voorgaande hoofdstukken is de nieuwe organisatie op hoofdlijnen beschreven. Verdere uitwerking is nodig om per 01-01-2020 als een RVS-organisatie te kunnen opereren. De te realiseren (minimale) acties en ambities zijn hiervoor op hoofdlijnen beschreven. Het proces om te komen tot volledige integratie zal ook na 01-01-2020 voortduren. RVS blijft continue in beweging om haar strategie waar te maken en aan te blijven sluiten op de veranderende markt. Bij het vaststellen van de doelen in fase 2, te weten van 01-04-2019 tot 01-01-2020, wordt rekening gehouden met de verandercapaciteit van de drie organisaties. Zij hebben immers naast de voorbereiding op de fusie ook nog, en op de eerste plaats, de verantwoordelijkheid om de huidige zorg en ondersteuning op de vertrouwde wijze aan de cliënten aan te bieden. De ‘winkel’ moet immers open blijven. Het blijft steeds balanceren op enerzijds het temporiseren van de integratie vanwege de verandercapaciteit aan de medewerkers kant en anderzijds het versnellen van de integratie vanwege de cliëntbehoeften/marktdynamiek. In onderstaand schema worden de doelen van fase 2 op hoofdlijnen beschreven: de te realiseren (minimale) acties en ambities per 01-01-20. Fase 2 wordt afgesloten met een plan van aanpak voor fase 3 (dus na 01-01-2020). De uit hoofdstuk 9 voortkomende relevante beheersmaatregelen worden meegenomen in fase 2.

Voor het realiseren van de doelen in fase 2 wordt een nieuwe projectorganisatie ingericht. Hierin zal wederom veel aandacht zijn voor betrokkenheid van belangrijke stakeholders, in het bijzonder van medewerkers en cliënten. Het voornemen bestaat om de werkconferenties voort te zetten. Een verdere detaillering van het plan van aanpak (de stappen in onderstaand schema en projectorganisatie) wordt op korte termijn uitgewerkt.

56

11 Voorgenomen besluit fusie Stichting De Riethorst Stromenland, Stichting Volckaert en Stichting Schakelring hebben op basis van de uitgevoerde verkenningen en aanvullende onderzoeken het voornemen om per 1 januari 2020 juridisch te fuseren. Voorafgaand aan de fusie wordt op basis van het fusiedocument door het bestuur van alle drie de organisaties een voorgenomen besluit genomen. Het voorgenomen besluit wordt voorgelegd aan de Raden van Toezicht en vervolgens aan ondernemingsraden en cliëntenraden ter advisering. Na afloop van het adviestraject zullen de Raden van Bestuur hun definitieve besluit formuleren en zal het besluit ter goedkeuring worden voorgelegd aan de Raden van Toezicht. De planning van het besluitvormingsproces en vervolgtraject is als volgt:

Versturen concept fusiedocument naar RvT, OR, CCR, NZa, WfZ Week 6

RvT’s: bespreken en goedkeuren concept fusiedocument (onder voorbehoud van positief advies OR en CCR) en concept statuten

Februari

Advies aanvragen inzake fusiedocument en concept statuten aan ondernemingsraden en cliëntenraden

Vóór 1 maart

Vraag om schriftelijke reactie en gesprekken met de belangrijkste externe stakeholders

1 januari tot 1 april

Advies ontvangen ondernemingsraden en cliëntenraden Voor 1 april

Bespreking van en reactie op de adviezen OR en CCR. Ontvangen en bespreken schriftelijke reacties externe stakeholders.

Vóór 5 april

Definitief besluit fusie van de bestuurders en vervolgens de formele goedkeuring van de Raden van Toezicht van de drie organisaties

Vóór 5 april

Informeren interne en externe stakeholders 5 april

Formele indiening adviesaanvraag bij de NZa 5 april (naar verwachting)

Indienen melding bij de ACM 1 mei (naar verwachting)

Voorbereiden implementatie/integratie van de drie organisaties April t/m december 2019

Notariële akte statuten December 2019

Juridische fusie en start nieuwe organisatie 1 januari 2020

Transformatie tot één organisatie Vanaf 1-1-2020

Getekend te Dongen, 31 januari 2019 De Riethorst Stromenland Mevrouw Drs. M. de Wee Volckaert Mevrouw Drs. A.A. Boekelman-Wilhelm Schakelring De heer J. Moolenschot MBA

Voorgenomen besluit tot juridische fusie van De Riethorst … › images ›...

Documents

Transcript of Voorgenomen besluit tot juridische fusie van De Riethorst … › images ›...