1

MainportVisie 2014

2

3

Het KLM netwerk maakt Schiphol tot mainport

De kracht van KLM is het fijnmazige, wereldwijde hub-netwerk dat

we met onze partners hebben opgebouwd. Ons netwerk verbindt

Nederland met alle belangrijke economische regio’s in de wereld. Via

onze thuishaven Schiphol kunnen onze passagiers snel en makkelijk

overstappen en is ook voor vracht praktisch elke bestemming in de

wereld uitstekend bereikbaar.

4

5

Voorwoord 7

Kennismaken met KLM Groep 8

1. Hub-netwerk KLM cruciaal voor Nederlandse economie 9

2.. KLM hub-netwerk driver mainport Schiphol 10

3. Pijlers van het netwerk van KLM 11 3.1 KLM biedt wereldwijd portfolio 11 3.2 Wereldwijd portfolio alleen

mogelijk door transfervervoer 14 3.3 Moderne en zuinige vloot 15 3.4 De kracht van partners 16

4. Vracht als onlosmakelijke schakel in het passagiersnetwerk 20

5. Hoogwaardig technisch onderhoud 22

6. Hub-netwerk is kwetsbaar 24

7. Goede infrastructuur randvoorwaardelijk voor KLM hub-netwerk 26

- Kwaliteit 26 - Kwantiteit 27

- Grondcapaciteit 27 - Luchtruimcapaciteit 29 - Maatschappelijke capaciteit 30 - Kosten 31 - Duurzaamheid en innovatie 32

8. Een concurrerende regio 36

9. Samenwerking essentieel voor slagen mainportbeleid 38

10. Afkortingen 39

Inhoudsopgave

6

KLM VERBINDT NEDERLAND MET DE WERELD

7

VoorwoordVoor u ligt de mainportvisie van KLM. KLM is er trots op dat ze met haar omvangrijke wereldwijde netwerk een belangrijke bijdrage levert aan de Nederlandse economie. De economische kracht van een sterke hub komt de concurrentiepositie van Nederland en de regionale en nationale werkgelegenheid namelijk ten goede.

Door het netwerk van KLM en partners behoort Schiphol tot de vier grootste mainports van Europa. Een aanmerkelijk deel van het luchtvervoer op Schiphol wordt uitgevoerd door KLM Groep en SkyTeam partners. Hierdoor heeft Schiphol zich kunnen ontwikkelen tot een concurrerende hub-luchthaven. De omvang en diversiteit van het hub-netwerk is geen vanzelfsprekendheid. Vanwege onze relatief kleine thuismarkt, ons transfer hub-model en de felle internationale concurrentie is deze kwetsbaar.

Het succes van de mainport Schiphol is mede afhankelijk van de (operationele) samenwerking tussen de netwerkcarrier (KLM), de luchthaven Schiphol, luchtverkeersleiding Nederland en de overheid.

Deze mainportvisie start met de beschrijving van het belang van de mainport voor de Nederlandse economie en de bijdrage die KLM hierin heeft. Daarna worden de bouwstenen van het netwerk van KLM en het businessmodel toegelicht. Vervolgens wordt ingegaan op de infrastructurele randvoorwaarden vanuit het hub-netwerk van KLM en het belang van goede samenwerking.

Pieter CornelisseVice President Mainport StrategyKLM N.V.

8

>200bestemmingen(135 door KLM)

KLM Groep en partners SPL (S14)

Kennismaken met KLM Groep 246.000

vliegtuig-bewegingenop Schiphol

per jaar

KLM Groep-2013

67% transfer50.000

connecties

S14 (good+exc, 2-way, p.w.)

Nr 3 private werkgever in NL

(in FTE)

2013

31 mln pax & bags770 kiloton

cargo

2013 (cargo betreft wereldwijd)

5 joint ventures33 codeshare

partners4.700 vl./dag

KLM-S14

€ 9.7 mldnetto omzet

2013

Nr 1 Dow Jones

Sustainability Index

(Sector Airlines)

2005-2013

Luchtvaart NL

€ 26 mld290.000 banen

Bron: McKinsey/BCG 2011

9

Op 7 oktober 1919 is de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij KLM opgericht en in mei 1920 werd de eerste commerciële vlucht van Londen naar Schiphol uitgevoerd. KLM vormt de kern van de KLM Groep. Deze bestaat naast KLM ondermeer uit de 100% dochters KLM Cityhopper, transavia.com en Martinair. Sinds de fusie in 2004 maakt KLM deel uit van de Air France KLM Groep, de grootste Europese luchtvaartgroep.

Samen met Air France vervult KLM een leidende rol in de wereldluchtvaart. KLM streeft naar winstgevende groei die niet alleen bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen van KLM, maar ook aan de economische, maatschappelijke en sociale ontwikkeling. Om dit te bereiken werkt KLM onder andere aan het creëren van groeimogelijkheden op Schiphol, het verkrijgen van toegang tot markten die de kwaliteit van het netwerk verhogen en gelijke verhoudingen voor alle spelers in de branche. Tevens streeft KLM naar een goede balans tussen de belangen van het bedrijf en die van de lokale omgeving en het klimaat.

Economische motorNederland is door het netwerk van KLM en partners rechtstreeks aangesloten op alle bestaande en nieuwe economische centra in de

wereld. Het netwerk met rechtstreekse en hoog frequent bediende bestemmingen vormt als het ware de infrastructuur voor onze economie. De economische kracht van een sterke hub komt de concurrentiepositie van Nederland en de regionale en nationale werkgelegenheid ten goede. Daarbij is de Metropoolregio Amsterdam (MRA) een belangrijk vestigingsgebied geworden voor zowel Nederlandse als buitenlandse bedrijven.

1. Hub-netwerk KLM cruciaal voor Nederlandse economie

ECONOMISCHE BIJDRAGE LUCHTVAART

BIJDRAGE LUCHTVAARTSECTOR AAN BNP VAN NEDERLAND 2011 € 26 MILJARD WERKGELEGENHEIDLUCHTVAARTSECTOR NEDERLAND 290.000 BANEN

(BRON: BCG/MCKINSEY, 2011)

De Nederlandse economie vraagt om

intercontinentale verbindingen. Deze worden

met name geleverd door het hub-netwerk van

KLM en partners. Het opereren van dit netwerk

vraagt om grondcapaciteit, luchtruimcapaciteit

en maatschappelijke capaciteit. Het gebruik van

de capaciteit leidt vervolgens tot een belasting

van de omgeving (geluid, externe veiligheid en

ruimtelijke ordening). Om de leefbaarheid in de

omgeving te borgen zijn er aan de Alderstafel

(zie ook pag. 30) afspraken gemaakt met

betrekking tot het zoveel mogelijk terugdringen

van de hinder (maatschappelijke regulering).

Deze regulering beperkt vervolgens weer de

capaciteit en daarmee in zekere zin ook de

ontwikkeling van het netwerk.

10

Schiphol staat door het hub-netwerk van

KLM en partners in de top-4 van Europese

mainports. Dit is bijzonder gelet op de relatief

kleine thuismarkt. De directe concurrenten van

Schiphol: Parijs, Frankfurt en Londen, hebben

een veel grotere thuismarkt. Diverse andere

luchtvaartmaatschappijen en luchthavens

hebben hetzelfde nagestreefd, maar zijn er

niet in geslaagd om hun omvang te behouden.

Kopenhagen, Zürich en Brussel, ook met een

kleine thuismarkt, zijn inmiddels gedegradeerd

tot regionale luchthavens met een beperkt

ontwikkeld intercontinentaal netwerk. Het aantal

intercontinentale verbindingen van deze drie

steden is drastisch teruggelopen, met als gevolg

dat zij met overgespecificeerde infrastructuur zijn

blijven zitten, waarbij tevens het vestigingsklimaat

fors achteruit is gegaan.

2. KLM hub-netwerk driver mainport SchipholLuchthaven Schiphol is de enige en dus ook belangrijkste spil in het hub-netwerk van KLM. Via Schiphol zijn alle bestemmingen met elkaar verbonden en kunnen passagiers snel en makkelijk overstappen. Het fijnmazige, wereldwijde netwerk van KLM en haar partners heeft ervoor gezorgd dat Schiphol behoort tot de grootste vier mainports van Europa. Sinds de fusie met Air France is Schiphol één van de twee hubs binnen de Air France KLM Groep.

Om de huidige concurrentiepositie te behouden zijn de volgende onderling sterk samenhangende elementen van belang:1. Een sterk KLM/SkyTeam netwerk als driver

voor de mainport.2. Een concurrerende luchthaven als primaire

hub voor KLM en SkyTeam partners. 3. Een concurrerende regio.In de volgende hoofdstukken wordt nader op deze elementen ingegaan.

11

3. Pijlers van het netwerk van KLM

3.1 KLM biedt wereldwijd portfolio

KLM verbindt Nederland rechtstreeks met 135 bestemmingen in de wereld (S14). Samen met onze partners in de wereldwijde SkyTeam alliantie en andere strategische partners betreft dat 547 bestemmingen. Hiermee zet KLM het overgrote deel van het aantal bestemmingen dat rechtstreeks vanaf Schiphol wordt aangedaan op de kaart.

In totaal hebben in 2013 52,5 miljoen passagiers via Schiphol gevlogen, waarvan 38,8 miljoen met KLM Groep en/of partners. KLM biedt hiermee, in het belang van de mainport, belangrijke continuïteit aan de luchthaven.

Continue uitbreiding bestemmingenportfolioEen robuust maar ook groeiend hub-netwerk is belangrijk om Nederland rechtstreeks te blijven verbinden met de rest van de wereld. KLM zoekt dan ook voortdurend naar kansen om haar bestemmingenportfolio te ontwikkelen. Speciale focus krijgen hierbij de nieuwe groeiregio’s, zoals

China, Japan, Latijns-Amerika en Afrika. Indien de omstandigheden hierom vragen worden bestaande bestemmingen vaker aangevlogen en worden nieuwe bestemmingen of bestemmingen van partners toegevoegd. In 2015 worden Bogota en Cali als nieuwe bestemmingen opgenomen.

Het hub-netwerk van KLM en de mainport Schiphol zijn nauw met elkaar verweven. Nieuwe bestemmingen versterken de positie van de hub en vergroten daarmee de aantrekkelijkheid van Schiphol voor passagiers, multinationals en vrachtvervoerders.

Het is noodzakelijk dat er ruimte is voor deze groei op Schiphol, want ook in de luchtvaartsector betekent stilstand onherroepelijk verlies van marktaandeel en daarmee verlies voor het netwerk, de economie en de werkgelegenheid. De wereldwijde concurrentie neemt alleen maar toe.

Breed Portfolio

TransferHub-systeem

ModerneVloot

Vele Partners

Breed Portfolio

SCHIPHOL GROEIT IN 2013 DANKZIJ KLMIN 2013 LEVERDEN KLM GROEP EN PARTNERS EEN AANZIENLIJKE BIJDRAGE AAN DE GROEI OP SCHIPHOL IN ZOWEL PASSAGIERS ALS IN VLIEGTUIGBEWEGINGEN.

2013 PASSAGIERS VLIEGTUIGBEWEGINGENKLG + PARTNERS: +5,3% +2,7%OVERIGE CARRIERS: -2,7% -4,7%TOTAAL SPL: +3,0% +0,5%

CONTINUE UITBREIDING BESTEMMINGENPORTFOLIO

12

Dutch Inspirational

ReliableOpen

Brand values

13

14

3.2 Wereldwijd portfolio alleen mogelijk door transfervervoer

Het hub-netwerk van KLM is afhankelijk van op Schiphol overstappende passagiers (transfer). Zonder de transfercomponent zou KLM vanuit Nederland slechts een paar rechtstreekse verbindingen rendabel kunnen aanbieden. Het is efficiënter en daarmee ook duurzamer om passagiers naar Schiphol (de hub) te laten vliegen en van daaruit te laten aansluiten op een vlucht naar een eindbestemming.

Om vervoersstromen tussen verschillende steden optimaal te kunnen bedienen, is de dienstregeling van KLM zodanig gepland dat aankomsten, respectievelijk vertrekken, op Schiphol gegroepeerd plaatsvinden. Hierbij wordt er bij het ontwerp van de dienstregeling naar gestreefd de overstaptijden zo kort mogelijk te houden. Dit zorgvuldig afgestemde evenwicht tussen aankomst en vertrek van vluchten gedurende de dag vormt de basis van het wereldwijde hub-netwerk van KLM. De concurrentiepositie van KLM wordt mede bepaald door de kwaliteit (overstaptijd en overstapmogelijkheden) en het aantal

geboden verbindingen. Dit wordt ook wel connectivity genoemd. KLM en partners onderscheiden zich hierdoor op Schiphol niet alleen door het brede portfolio van bestemmingen, maar ook door een yearround en hoog frequent product (intercontinentale bestemmingen 1 tot 2 keer en Europese bestemmingen 4 tot 6 keer per dag).

Kwetsbaar punt in het KLM hub-netwerk is daarentegen de grote transfercomponent welke maakt dat de gevlogen inkomsten per kilometer relatief laag zijn. De opbrengst van 1 ticket moet bij transferpassagiers over minimaal 2 vluchten verdeeld worden. Om de transferpassagiers te ‘verleiden’ via Schiphol te vliegen dient KLM niet alleen een scherpe prijs te bieden — dit segment kent

TransferHub-systeem

een hoge prijselasticiteit — maar ook een zo kort en efficiënt mogelijke aansluiting op de doorgaande vlucht.

Verspreid over de dag kent KLM op Schiphol

zeven ‘blokken’ van aankomende en vertrekkende

vliegtuigen. ‘s Morgens vroeg komen de eerste

intercontinentale vluchten binnen (licht grijze

pijlen) en passagiers stappen over op de

doorverbinding naar Europese en long haul

bestemmingen (zwarte pijlen). Europese vluchten

komen vervolgens binnen en transfer naar

Europa en intercontinentaal vindt plaats

Transfer cruciaal

Schiphol kan het zich niet permitteren de

transferpassagiers te verliezen. Zonder de

transferpassagiers zal Schiphol verworden tot

een regionale luchthaven met een stuk of tien

rechtstreekse intercontinentale bestemmingen.

De meeste intercontinentale bestemmingen zullen

alleen nog bestaan via andere hubs. Dat zal het

vestigingsklimaat in Nederland en specifiek die in

de Metropoolregio Amsterdam doen verschralen.

15

3.3 Moderne en zuinige vloot

KLM Groep – KLM, KLM Cityhopper, transavia.com en Martinair – beschikt over een moderne en brede vloot van in totaal 202 toestellen (januari 2014) die geschikt zijn voor verschillende markten en vliegafstanden. De vloot bestaat uit 75 vliegtuigen voor de lange afstand, 77 medium-haul en 50 regionale toestellen. In de komende jaren zal een groot deel van de vloot vervangen gaan worden. De MD11 toestellen worden aan het eind van zomer 2014 uitgefaseerd. Vervangende toestellen zijn tweemotorig (Boeing 777 en 787 Dreamliner). De uitfasering van de Boeing 747 volgt daarna. Deze zal ook worden vervangen door een mix van Boeing 777 en Boeing 787 (Dreamliner).

Binnen de Air France - KLM Groep zal Air France de eerste operator worden van de nieuwe Airbus A350 (vanaf 2017) en zal KLM de eerste operator zijn van de Boeing 787-9. Uiteindelijk zullen beide maatschappijen met een mix van deze toestellen opereren. De A330 zal successievelijk worden vervangen door Boeing 787.

De gekozen samenstelling van de vloot van KLM is afgestemd op de verschillende markten. Intercontinentaal spelen de afstand en de marktomvang (zowel passage als vracht) de belangrijkste rollen in de keuze van het type vliegtuig. Voor Europese bestemmingen wordt de vloot daarnaast ook afgestemd op de frequentie. In toenemende mate speelt verder het brandstofgebruik een belangrijke rol bij de keuze voor een nieuw vliegtuig.

Reductie van CO2 Vernieuwing van de vloot: KLM heeft de nieuwste Boeing 777- en Airbus A330-toestellen aangeschaft voor intercontinentale vluchten. Deze verbruiken tot 25% minder brandstoffen dan de vorige types. Voor KLM cityhopper wordt in toenemende mate overgestapt op Embraer jets die tot 10% zuiniger vliegen.

Voor de Boeing 787 toestellen hebben Air France en KLM gekozen voor motoren van General Electric (GEnx-1B) welke nog minder brandstof verbruiken dan alle voorgangers. Dit resulteert in 15% minder CO2-uitstoot, minder NOx uitstoot en een aanmerkelijk lager geluidsniveau. Daarmee voldoen Air France en KLM met de nieuwe Dreamliners volledig aan de normen die de komende decennia als standaard worden gehanteerd. In totaal hebben

Air France en KLM 25 van deze toestellen in bestelling en worden er nog eens 12 geleast. In oktober 2015 verwacht KLM de eerste 787-9 Dreamliner.

Vleugelmodificaties Alle KLM Next Generation 737-toestellen zijn voorzien van verticale winglets. Deze beschikken over een beter aerodynamisch profiel, waardoor brandstof wordt bespaard en de CO2 uitstoot met circa 3% kan worden verlaagd.

Efficiëntere inzet van vliegtuigen Brandstofbesparingen vinden ook plaats door betere benutting van vliegtuigen. Een voorbeeld is het door KLM gehanteerde concept om zomers meer te vliegen en ‘s winters (relatief) wat meer onderhoud te plegen.

ModerneVloot

16

3.4 De kracht van partners

KLM is een pionier binnen de luchtvaart op het gebied van samenwerkingen. Samenwerken is cruciaal om een groot concurrerend en divers netwerk te kunnen aanbieden. Door KLM’s vele samenwerkingsverbanden wordt niet alleen het hub-systeem op Schiphol gevoed met passagiers uit bestemmingen die KLM niet bedient, maar ontstaat middels codesharing ook verbinding met een veelheid van bestemmingen via de hub van de partners. KLM is continu op zoek naar nieuwe partners om haar bestemmingenportfolio

te versterken. KLM richt zich hierbij ook op strategische samenwerkingsverbanden met luchtvaartmaatschappijen in ‘nieuwe markten’, zodat optimaal gebruik wordt gemaakt van de ontwikkeling die een land c.q. regio doormaakt.

Vele Partners

KLM groot in China

De “Nederlandse” pioniersgeest komt ook tot

uiting in de vliegverbindingen die KLM naar

China heeft ontwikkeld. KLM was de eerste

die vanuit Europa rechtstreekse internationale

vluchten aanbood naar Chengdu (2006),

Hangzhou (2010) en Xiamen (2011). KLM biedt

nog steeds de meeste directe bestemmingen

vanuit China naar Europa aan en vice versa.

Wekelijks bieden KLM en partners 64 vluchten

vanaf Schiphol naar acht bestemmingen

in “Greater China” (China, Hong Kong en

Taiwan). De vlucht naar de hub Guangzhou

wordt uitgevoerd door KLM Joint Venture

partner China Southern Airlines. In 2013 heeft

KLM 1 miljoen passagiers vervoerd op deze

routes. KLM en Amsterdam bieden met deze

verbindingen de “gateway to China” en voor

China de “gateway to Europe”. Amsterdam is de

tweede hub tussen Europa/Midden-Oosten en

China in passagiersvervoer.

Air France-KLM /

Kenya Airways

Joint venture

Uitbreiding JV in 2014

• 27% aandelenbelang

• Uitbreiding naar 44 wekelijkse

intercontinentale vluchten

• 27 bestemmingen in Afrika

• JV inkomsten worden verdubbeld

4partners

8bestemmingen

64 frequenties

2.472connecties

Hub Bestemmingen Frequenties

AMS/KL 8 64

CDG/AF 5 64

FRA/LH 6 55

LHR/BA 3 28

SVO/SU 5 43

IST/TK 4 27

HEL/AY 5 30

17

Air France-KLM: Dual hub strategieIn 2004 fuseerden Air France en KLM tot de Air France-KLM Group. Zo ontstond een leidende Europese luchtvaartgroep, gebaseerd op twee krachtige merken en luchthavens, Amsterdam Airport Schiphol en Parijs Charles de Gaulle.

Ontwikkeling Air France-KLM netwerk in

Latijns-Amerika (S14 vs S09)

Sterke groei in de afgelopen 5 jaar:

12 bestemmingen, waarvan 6 van beide hubs

S14: #1 carrier tussen Europa en Latijns Amerika

Air France-KLM en GOL

• Sterke lokale speler in Brazilie

• Codeshare overeenkomst op 28 bestemmingen

sinds 2009

2014: nieuwe strategische overeenkomst

• Exclusieve

toegang tot

binnenlands netwerk

• Uitbreiding van code

shares

• Coördinatie van sales

teams in Europa en

Brazilie

• Onderhoudscontract

• Aandelenbelang 1,5%

18

Met behoud van eigen identiteit worden drie kernactiviteiten gecoördineerd: passagiersvervoer, vracht en vliegtuigonderhoud.

Door zowel het hub-netwerk op Schiphol als op Charles de Gaulle gelijkmatig te ontwikkelen kiest Air France-KLM weloverwogen voor een dual-hubstrategie. Dit houdt in dat er maximaal gebruik wordt gemaakt van de netwerksynergie zonder dat het bestaansrecht van één van beide netwerken wordt aangetast. Vluchten op ‘dunne’ intercontinentale vervoersstromen concentreren zich in de regel op één van beide hubs. Grote vervoersstromen worden in de regel vanuit beide hubs bediend om zodoende klanten een zo breed mogelijke keuze in schema’s en tarieven te bieden.

Air France en KLM samen kunnen de klanten hierdoor meer verbindingen aanbieden (slechts 35% van de long-haul bestemmingen overlapt) met een hogere frequentie dan de concurrentie.

Joint VenturesKLM is met meerdere luchtvaartmaatschappijen een intensieve en langdurige samenwerking aangegaan. Doel hiervan is op een economisch verantwoorde wijze voor consumenten een

optimaal netwerk aan te bieden. Binnen de Joint Ventures worden financiële resultaten van de deelnemers op de afgesproken routes geconsolideerd. De achterliggende gedachte is dat door het evenredig delen van zowel inkomsten als kosten, risico’s worden verlaagd voor participerende partijen. Gezamenlijk

wordt geprofiteerd van een efficiënter, goedkoper en uitgebreider netwerk waarbij dus ook overcapaciteit wordt voorkomen. De klant profiteert zodoende van een uitgebreid netwerk door aantrekkelijke prijzen en kan daarnaast gebruik maken van een breed Frequent Flyer Programma.

Ontwikkeling portfolio KLM sinds de fusie met Air France (2004-2013)

Sinds de fusie met Air France heeft KLM een aanzienlijk aantal bestemmingen toegevoegd aan haar

portfolio. Een aantal bestemmingen is uit het hub-netwerk gehaald omdat deze of overgenomen is door Air

France of een andere partner, of omdat deze route niet meer rendabel was. KLM ontwikkelt samen met Air

France continu haar portfolio opdat alle belangrijke landen/regio’s met Nederland zijn verbonden.

19

KLM heeft een Joint Venture met: Alitalia, Kenya Airways, China Southern, Ukraine International Airlines en een Trans Atlantische Joint Venture met Air France, Delta en Alitalia.

CodesharingMet een groot aantal luchtvaart-maatschappijen onderhoudt KLM een codeshare overeenkomst. Dit houdt in dat KLM stoelen kan aanbieden onder eigen vluchtnummer op een lijnvlucht die door één van de partners wordt gevlogen. Hierdoor kan KLM haar klanten een groter portfolio aan vluchten en bestemmingen aanbieden. In oktober 2012 is KLM een belangrijke nieuwe samenwerking aangegaan met Etihad Airways welke een homebase heeft in Abu Dhabi.

SkyTeamKLM maakt deel uit van SkyTeam. SkyTeam is een alliantie van samenwerkende luchtvaartmaatschappijen. Het doel van de alliantie is de klanten van deelnemende maatschappijen een uitgebreider netwerk van vluchten aan te bieden. Hiermee verhogen deze hun marktaandeel en kunnen zij tevens hun kosten verlagen door voordelen die ontstaan ten gevolge van betere inkoopmogelijkheden. Zij doen dit bijvoorbeeld door reizigers een gemakkelijke doorverbinding aan te bieden op andere luchtvaartmaatschappijen aangesloten bij SkyTeam, door betere aansluitingen en door gecoördineerde reserveringen. Vluchten van andere maatschappijen binnen de alliantie worden vaak aangeboden door middel van codesharing. Ook een uniforme servicekwaliteit en het onderling erkennen van de frequent flyer-programma’s van de

leden zijn belangrijke factoren om klanten te binden. SkyTeam is de op één na grootste luchtvaartalliantie ter wereld. De alliantie bestaat momenteel uit 20 luchtvaartmaatschappijen met een gezamenlijk netwerk van 1.048 bestemmingen in 178 landen. Alle continenten worden zo via de hubs met elkaar verbonden. In maart 2014 is Garuda Indonesia tot SkyTeam toegetreden.

Joint Ventures

Nadat KLM en Northwest Airlines (nu Delta) dit

model gedurende vele jaren succesvol hebben

ontwikkeld wordt het nu door steeds meer

maatschappijen gezien als een blauwdruk voor

het vormgeven van samenwerking en verlagen

van risico’s van luchtvaartmaatschappijen en het

vergroten van voordelen voor de klant.

Zomer 2014 KLM SkyTeam

Europa 68 224

Noord Amerika 13 279

Verre Oosten 18 317

Midden Oosten 9 70

Afrika 13 69

Latijns Amerika 14 89

Totaal 135 1.048

O.b.v. OAG jun ’14 d.d. 11 jun ‘14

20

Het internationale passagiersnetwerk van KLM kan niet los gezien worden van het vrachtnetwerk van KLM. Dat is samengevoegd in een gecombineerde vrachtdivisie met Air France en Martinair. Meer dan de helft van de vracht wordt namelijk aan- en afgevoerd via de hub Schiphol in het ruim van passagiersvliegtuigen en in de zogenaamde combi’s (deels passagiers en deels vracht). In Noordwest Europa wordt Schiphol, vanwege het wereldwijde netwerk, het vestigingsklimaat en de uitstekende infrastructuur over de weg, door de forwarders gekozen als plaats om vracht te consolideren.

Vracht is een belangrijke inkomstenbron voor KLM. In de eerste plaats als aandeel in de totale omzet van het bedrijf. In de tweede plaats, en niet minder belangrijk, dragen de vrachtinkomsten bij aan de ontwikkeling en instandhouding van het hub-netwerk. Sommige routes zouden niet, of veel minder, rendabel gevlogen kunnen worden zonder de bijdrage van vracht.

Voor KLM is het passagiersvervoer weliswaar de belangrijkste bedrijfsactiviteit, maar vrachtvervoer blijft één van de kernactiviteiten. KLM kan haar resultaten optimaliseren door

op bestemmingen, waar bijvoorbeeld minder stoelen verkocht worden, vrachtcapaciteit te verhogen.

Luchtvracht speelt als onderdeel van de logistieke keten tevens een belangrijke rol binnen de logistieke wereld. In een wereld waarin snelheid van produktvervoer een grote rol speelt wordt vervoer door de lucht vooral gebruikt voor bepaalde (hoogwaardige) segmenten, zoals computer- en telecomapparatuur, auto-onderdelen, merkkleding, bederfelijke goederen (zoals voedsel en bloemen) en medicijnen.

4. Vracht als onlosmakelijke schakel in het passagiersnetwerkDe bijdrage van vracht aan de Nederlandse economie is aanzienlijk. Luchtvracht zorgt voor directe werkgelegenheid op de luchthaven bij de luchtvaartmaatschappijen, de afhandelaars, de douane, de expediteurs en de luchthaven zelf. KLM Cargo heeft op Schiphol een unieke en effectieve samenwerking met private partijen, zoals Air Cargo Netherlands en Cargonaut om de concurrentiepositie van de Schiphol Cargo hub te versterken. Daarnaast is er een indirect economisch belang buiten het luchthaventerrein in de vorm van bedrijven die voor (een deel) van hun activiteiten afhankelijk zijn van luchtvervoer, zoals de Bloemenveiling in Aalsmeer. Uit een onderzoek naar de maatschappelijke betekenis van de luchtvrachtsector van het Ministerie (toen nog) V&W uit 2005, bleek dat de economische betekenis van luchtvracht ongeveer €1,5 miljard bedraagt. Dit is ongeveer 0,3% van het BNP. De werkgelegenheid (direct en indirect) bedroeg bijna 27.000 personen.

De gecombineerde vrachtdivisie van AirFrance KLM en Martinair vormt één van de grootste vervoerders van internationale luchtvracht ter wereld. Deze derde Cargohub in Europa is van enorm belang voor de instandhouding van de mainport Schiphol.

21

22

KLM Engineering & Maintenance (E&M) is het KLM bedrijfsonderdeel dat zich bezighoudt met het vliegtuigonderhoud. Samen met Air France Industries opereert E&M wereldwijd onder de naam AFI KLM E&M en is het één van de grootste spelers op de MRO-markt (Maintenance Repair & Overhaul). Op Schiphol biedt E&M het volledige onderhoudsproces aan. Van de pre-flight checks (tussen aankomst en vertrek van het vliegtuig) op Schiphol-Centrum, tot de (reguliere) onderhoudchecks en modificatie-programma’s in de hangars op Schiphol-Oost. Ook motoren en componenten worden door E&M onderhouden en gerepareerd. Op Schiphol levert KLM E&M belangrijke werk-gelegenheid aan zo’n 4.500 medewerkers.

AFI KLM E&M werkt wereldwijd voor zo’n 150 klanten. AFI KLM E&M heeft veel hoog-waardige technische kennis in huis en ontwikkelt, uiteraard in nauwe samenwerking met fabrikanten en leveranciers, ook zelf oplossingen om het onderhoud nog slimmer of efficiënter te doen, waarbij veiligheid en betrouwbaarheid altijd randvoorwaarden zijn. Een goed voorbeeld is de Engine Water Wash methode, een duurzame en schone methode om de motoren te reinigen.

Er is in het eerste kwartaal van 2014 een belangrijke overeenkomst gesloten tussen AFI KLM E&M en General Electric voor het onderhoud van de motoren van de B787. Daarmee plaatst E&M zich nog sterker op de kaart omdat zij ook een licentie heeft verkregen voor het plegen van onderhoud voor motoren van derden.

5. Hoogwaardig technisch onderhoud

Engine Water Wash methode

Het is belangrijk om de motoren goed schoon

te houden. Niet alleen om veiligheidsredenen,

maar ook omdat een schone motor minder

brandstof verbruikt en dus minder CO2 uitstoot.

De waterwash-apparatuur spuit enkele malen zo’n

honderd liter water via de voorkant van de motor

naar binnen. Al die tijd blijft de motor draaien. Er

ontstaat een soort wasmachine-effect waarmee

de motor zichzelf schoon wast. De dampen die

vrijkomen tijdens het proces worden gefilterd en

de lucht die er wordt uitgestoten is zelfs schoner

dan gewone lucht.

23

24

Het voortbestaan van de mainport in haar huidige omvang is geen vanzelfsprekendheid. Het zorgvuldig opgebouwde hub-netwerk van KLM op Schiphol is kwetsbaar. Dit heeft onder andere te maken met het gehanteerde businessmodel. Met een kleine thuismarkt is het hebben/aantrekken van transfer onontkoombaar als we de 4e speler in Europa willen blijven. Op het moment dat er minder volume gegenereerd wordt op een bepaalde route heeft dit directe gevolgen voor het volume op andere routes in het netwerk. De marges zijn klein en een hoge bezettingsgraad is noodzakelijk om rendabel te kunnen opereren.

Luchttransport vormt een belangrijke aanjager van de wereldeconomie: het stimuleert toerisme, bevordert de handel en brengt mensen en culturen bij elkaar. Luchtvaartmaatschappijen opereren in een omgeving waarin de concurrentie groot is. Luchttransport is altijd één van de eerste sectoren die de gevolgen ondervinden van wereldwijde gebeurtenissen: van oorlogen en epidemieën tot orkanen en vulkaanuitbarstingen. Recente voorbeelden hiervan zijn SARS, 9/11, de IJslandse aswolk, de ramp met de kerncentrale in Japan en onrust in diverse delen van de wereld.

Maar ook macro-economische ontwikkelingen, geo-politieke verschuivingen en ontwikkelingen in de branche kunnen grote impact hebben op de bedrijfsvoering van een luchtvaartmaatschappij en zodoende de concurrentiepositie in gevaar brengen.

Economische ontwikkelingenDe in het najaar van 2008 ontstane economische crisis heeft tot een scherpe daling in de vraag naar luchttransport geleid, waarbij meerdere jaren van groei in één klap teniet werden gedaan. Voor bepaalde onderdelen, zoals zakelijke vluchten en vrachtvervoer, zijn de inkomsten per eenheid ook nog eens fors gedaald. Vooruit kijkend blijft de economische groei in Europa (+1,6%, GDP Growth CAGR 2013-2015) achter bij de economische groei in de rest van de wereld en dan met name bij de groei in de Aziatische landen. Het gemiddeld groeipercentage bedraagt +4,6% (IHS Global Insight).

De extreme schommelingen in de olieprijs beïnvloeden de prognoses van bedrijven in even sterke mate als de bedrijfsresultaten zelf. De cijfers spreken voor zich: in 2000 was brandstof goed voor 13% van de sectorkosten; in

6. Hub-netwerk is kwetsbaar2011 was dit gestegen tot 30% (bron: International Air Transport Association (IATA)).

Toenemende concurrentiedrukVanuit verschillende hoeken neemt de concurrentiedruk toe. De intra-Europese markt van KLM heeft in toenemende mate te maken met concurrentie van low-cost luchtvaartmaatschappijen. De Europese markt is nodig voor het voeden (‘feeden’) van de intercontinentale vluchten en is daardoor van essentieel belang voor het in stand houden van het wereldwijde hub-netwerk van KLM.

Daarnaast zijn de laatste jaren de economieën in Azië, Latijns-Amerika en Afrika in opkomst. Enerzijds zijn deze opkomende economieën een aantrekkelijke groeimarkt vanuit Europees perspectief. Anderzijds leidt deze groei tot een concurrentietoename van buitenlandse luchtvaartmaatschappijen van, naar en via Europa. Daarbij kan ook de opkomst van de sterke luchtvaartmarkt in de Golfregio een bedreiging vormen voor de concurrentiepositie van de Nederlandse luchtvaartmarkt. Onder andere wanneer luchtvaartmaatschappijen vanuit het Golfgebied de bestelde vliegtuigcapaciteit op Europese primaire en secundaire

25

2012 WORLDWIDE AIRLINE FINANCIAL RESULTS PER DEPARTING PASSENGER (IATA)

bestemmingen verder uitbreiden. Vooral vervoersstromen tussen Noord-Amerika, India, Afrika, Europa en Zuid-Oost Azië worden door deze luchtvaartmaatschappijen bediend. Deze vervoersstromen zijn de natuurlijke markten van de Europese luchtvaartmaatschappijen. KLM zoekt naar samenwerkingsvormen, zoals met Etihad, om de voorliggende bedrijfseconomische uitdagingen aan te gaan.

Level playing fieldGezien de hevige internationale concurrentie is een gelijk speelveld cruciaal. Nationale en EU regelgeving zijn van directe invloed op de wereldwijde concurrentiepositie van de Europese en Nederlandse luchtvaartmaatschappijen. Het is belangrijk dat EU regelgeving het gelijke speelveld voor de Europese en Nederlandse luchtvaartmaatschappijen niet verstoort. Dit geldt bijvoorbeeld in het geval van de CO2 emissiehandel (ETS) voor de luchtvaart, maar ook bij regelgeving inzake passagiersrechten voor luchtvaartmaatschappijen. De VN luchtvaartorganisatie ICAO is in 1944 opgericht om wereldwijde regelgeving vorm te geven. Internationale afspraken en regelgeving voor de sector dienen dan ook in het kader van ICAO gemaakt te worden.

VliegtaksEen vliegtaks is schadelijk voor de luchtvaart in Nederland, in het bijzonder voor het luchtverkeer op de mainport Schiphol en daarmee voor de Nederlandse economie. Uit een rapport van SEO Economisch Onderzoek in Amsterdam (sept. 2012) blijkt dat een extra belasting op vliegtickets van 10 euro voor Europese vluchten en 20 euro voor intercontinentale vluchten leidt tot een afname van 12,5 miljoen reizigers op Nederlandse luchthavens. Het verlies van werkgelegenheid kan hierdoor oplopen tot 37.500 banen. Bij het invoeren van een vliegtaks wijken passagiers namelijk uit naar luchthavens vlak over de grens.

De aswolk heeft laten zien dat de economie tot

stilstand komt als vervoer door de lucht meer

dan een week onmogelijk wordt. Social media

investeringen hebben naar aanleiding van de

aswolk een enorme vlucht genomen. Gedurende

die dagen zijn wij als KLM permanent met onze

wereldwijd gestrande passagiers in contact

gebleven. Inmiddels werken er meer dan 130

KLM medewerkers 24 uur per dag om alle sociale

“kanalen” te bewaken. KLM heeft inmiddels zes

miljoen volgers op Facebook.

26

Gezamenlijk met Schiphol en LVNL heeft KLM de ambitie uitgesproken om de mainport Schiphol te ontwikkelen tot de meest efficiënte en voor passagiers aantrekkelijke hub-luchthaven van Europa. Een hub-luchthaven die het kwalitatief hoogwaardig netwerk van KLM en haar partners optimaal ondersteunt en versterkt. Een goede infrastructuur is randvoorwaardelijk voor het in stand houden van het hub-netwerk. Goed is de infrastructuur als deze tegemoet komt aan de gevraagde kwaliteit en kwantiteit en de benodigde capaciteit met inachtneming van een concurrerend kostenniveau. Investeringen in de infrastructuur dienen daarbij op een duurzame en innovatieve wijze plaats te vinden.

Voor KLM staat de klant centraal. Om concurrerend te kunnen zijn moet KLM niet alleen een betrouwbaar maar ook een kwalitatief hoogwaardig produkt aanbieden, zowel in de lucht als op de grond.

Op de luchthaven is KLM in belangrijke mate afhankelijk van andere partijen die borg moeten staan voor de kwaliteit van het produkt voor de klanten. Om de Europese toppositie van mainport Schiphol ook in de toekomst te handhaven dienen processen en diensten continu verbeterd te worden. De verwachtingen van klanten moeten worden overtroffen om de voorkeurspositie te behouden. KLM is van mening dat dit gerealiseerd kan worden door de ontwikkeling van een ‘seamless flow’ voor passagiers en vracht. Dit vraagt om een snelle,

7. Goede infrastructuur randvoorwaardelijk voor KLM hub-netwerkefficiënte en vertragingsvrije operatie, zowel op de grond als in de lucht.

De grondprocessen dienen efficiënt en overzichtelijk te zijn (inituitive natural flow), met een minimaal aantal wachtmomenten, een duidelijke scheiding in produkten en processen voor premium klanten en met een uniforme KLM / Air France / SkyTeam procesinrichting en branding. Hierbij is het van belang dat er maximaal gebruik wordt gemaakt van innovatie om de processen en klantervaringen te optimaliseren. KLM verwacht dat de betrokken partijen bij investeringen een continue afweging maken tussen de grootte van deze investering en de kwaliteitsverbetering die deze investering oplevert.

Het is cruciaal dat de luchthaven ten aanzien van

de ontwikkeling van de lay-out en procesinrichting

voldoet aan de gebruikseisen van haar klanten

(passagiers en luchtvaartmaatschappijen).

Kwaliteit

27

Het passagiersvervoer op Schiphol zal de komende jaren blijven toenemen. Vooralsnog is de verwachting dat in 2020 ruim 60 miljoen passagiers de mainport Schiphol zullen aandoen, wat resulteert in zo’n 473.000 vliegtuigbewegingen. Deze groei zal ook nodig zijn om de positie als sterke passagiershub in intercontinentale connecties en bestemmingen te behouden. AAS en LVNL hebben als taak ervoor te zorgen dat de capaciteit en voorzieningen op de luchthaven Schiphol en in het luchtruim zodanig worden vormgegeven, dat deze de verwachte groei kunnen accommoderen.

Naast de beschikbare jaarcapaciteit is voor hub-carrier KLM de hoogte van de uurcapaciteit op Schiphol, evenals haar aandeel in de pieken,

Om de huidige concurrentiepositie in interconti-

nentale connecties en bestemmingen te behoud-

en dienen de mainportpartijen AAS en LVNL zich

maximaal in te zetten voor het invullen c.q. waar-

maken van de gebruikseisen opdat het kwalitatief

hoogwaardig hub-netwerk behouden blijft.

Kwantiteit

Prognose verkeersontwikkeling Schiphol

De groei in verkeersbewegingen die KLM

verwacht voor Schiphol voor de tweede helft

van dit decennium (2013-2020) bedraagt

tussen de 1 en 1,5%. Hierbij wordt verondersteld

dat er geen ernstige crisis of ramp gebeurt die het

luchtverkeer negatief beïnvloedt. De afgelopen 15

jaar heeft laten zien dat voorspellingen over groei

vaak neerwaarts bijgesteld dienden te worden.

Doordat het aantal passagiers harder groeit dan

het aantal vliegtuigbewegingen zal de grootste

bottleneck op Schiphol het aantal passagiers

zijn en niet het aantal vliegtuigbewegingen. De

grootste druk komt daardoor op de terminal en de

gate capaciteit. De verwachting is dat het aantal

vliegtuigbewegingen geen bottleneck vormt in

die zin dat de piekuurcapaciteit op korte termijn

verhoogd zou hoeven te worden.

De benodigde capaciteit voor een efficiënte flow

van passagiers, waarbij connectie-afhankelijk

verkeer compact en centraal geaccommodeerd

kan worden, dient tijdig beschikbaar te zijn.

Grondcapaciteit

van groot belang. Deze bepaalt hoeveel aankomende en vertrekkende vluchten per uur kunnen plaatsvinden en hoeveel attractieve connecties kunnen worden aangeboden. LVNL dient ervoor te zorgen dat de benodigde uurcapaciteit tijdig beschikbaar is.

CapaciteitsplanningHet is van groot belang om als sector tot de juiste vervoers- en verkeersprognoses te komen. Dit vindt jaarlijks plaats via het ‘Sectorplanningsproces’. Het is belangrijk dat de juiste input wordt geleverd ten behoeve van investeringsbesluiten, waarbij voorkomen moet worden dat al te zeer ‘voor de vraag’ wordt uitgebouwd.

Op basis van de verwachte aantallen passagiers en vliegtuigbewegingen wordt de capaciteitsvraag jaarlijks voor een periode

28

van 5 jaar vastgesteld. De verkeers- en vervoersprognoses van het aantal passagiers en vliegtuigbewegingen zijn gebaseerd op onder andere economische groei, marktontwikkelingen en vlootvernieuwing. Gezamenlijk met de user requirements (benodigde uurcapaciteiten, betrouwbaarheid, Minimum Connecting Time (MCT), kostenniveau) worden de verkeers- en vervoersprognoses uitgewerkt tot capaciteitsscenarios (vraag naar capaciteit). De capaciteitsbehoefte omvat onder andere het verwachte aantal benodigde Vliegtuig Opstel Plaatsen (VOP’s), gates, check-in balies, bagagecapaciteit, reclaimbanden, benodigde ruimte in het passagiersgebied

en luchtruimcapaciteit op Schiphol. Voor de hieruit voortvloeiende capaciteitsknelpunten worden door AAS en LVNL mogelijke oplossingsrichtingen gezocht. Deze worden bij KLM en branchevereniging SAOC getoetst op (b.v. operationele en financiële) haalbaarheid. Dit proces is belangrijk want een tekort aan capaciteit kan grote gevolgen hebben voor de operatie en teveel capaciteit geeft het risico dat dit voor de luchthaven niet financieerbaar en voor de luchtvaartmaatschappijen niet meer betaalbaar wordt. Het sectorplanningsproces is nodig om gezamenlijk vast te stellen waar vraag en aanbod niet bij elkaar komen. De definitieve plannen vormen de basis voor de investeringen en daarna ook voor de wettelijke havengeldconsultaties. Hierbij worden alle luchtvaartmaatschappijen geconsulteerd ten aanzien van voorgestelde investeringsplannen.

Central Security Non SchengenGrens- en securityfilters hebben grote impact op de doorlooptijd voor passagiers op een luchthaven. Op dit moment vinden de werkzaamheden plaats om over te stappen op een centrale security in het non-Schengen gebied. Dit is efficiënter (one stop security), bespaart ruimte en heeft een positieve impact op de klantwaardering (vergroot het reis- en verblijfcomfort). Daarbij sluit dit ook aan op

aankomende verandering in Europese wet- en regelgeving. Afronding van dit project is voorzien in juni 2015.

Masterplan 2025Verdere ontwikkeling van het aantal passagiers en vliegtuigbewegingen zal leiden tot een toename van de capaciteitsvraag van de terminals (lounges, vertrek/aankomsthallen en filters), pieren/opstelplaatsen, bagagevoorzieningen en voorrijwegen. Het Masterplan 2025 richt zich erop om op termijn de juiste capaciteit op het juiste moment tegen concurrerende kosten en op duurzame wijze beschikbaar te hebben.

A-pierNa Central Security Non Schengen is de bouw van een lange A-pier en een Terminal Zuid de volgende stap in het Masterplan van AAS. Het is de intentie van AAS om aan de A-pier zowel widebody als narrowbody vliegtuigen te kunnen afhandelen. AAS ontwikkelt momenteel een programma van eisen waarbij zowel KLM als andere gebruikers via SAOC een bijdrage

29

leveren. Verwachting is nu dat de oplevering van een lange A-pier en Terminal Zuid in Q1-2019 zal plaatsvinden. Tot die tijd zijn diverse semi structurele maatregelen nodig om de groeiende verkeersvraag te accommoderen.

Het is van groot belang dat alle infrastructurele ontwikkelingen op Schiphol in goede samenhang plaatsvinden zodat de operatie er zo min mogelijk hinder van ondervindt.

Omdat een transferpassagier zo kort mogelijk na aankomst weer vertrekt is het van belang dat de betrouwbaarheid van de aankomsttijd hoog is. Indien een verbinding niet voldoende betrouwbaar is, omdat de aansluiting voor passagier en/of zijn bagage niet haalbaar is, zullen transferreizigers een volgende reis mogelijk kiezen voor andere hub-luchthavens.

Het Nederlands luchtruim is ten opzichte van de hoeveelheid vliegverkeer relatief klein. Grootste

problemen hierbij voor Schiphol zijn het punt van kruisende verkeersstromen (in- en uitgaande stromen op ca. 2.000ft ten gevolge van het convergerend start-/landingsbanenstelsel) en het tweede punt betreft de relatief kleine TMA (Terminal Maneuvering Area). De capaciteit van het banenstelsel op Schiphol, de TMA en ACC (Area Control Centre) sectoren moet toereikend zijn om de gewenste uurcapaciteit te kunnen accommoderen met een betrouwbaarheid van 95%. Het bepaalt in grote mate het succes van het hub-netwerk. Naast de betrouwbaarheid is dus ook de hoeveelheid verkeer (uurcapaciteit) die in een gegeven tijdsbestek kan worden afgehandeld van groot belang.

Luchtruimvisie Nederland is één van de weinige Europese landen die met een alomvattende visie de gewenste ontwikkelingen in luchtruimindeling, beheer en de technologische ontwikkelingen in kaart heeft gebracht. De overheid heeft, zoals verwoord in de Luchtruimvisie (2012), als belangrijke ambitie de capaciteit te verhogen, emissies te verlagen, hinder te beperken, de veiligheid te borgen en bij te dragen aan een kostenefficiënte Luchtverkeersleiding. Daadwerkelijke en tijdige implementatie van deze ambitie is cruciaal voor het behouden van voldoende luchtruimcapaciteit, nu en in de toekomst.

LelystadLelystad is nodig om Schiphol in de toekomst te kunnen laten groeien. Hierbij is het van belang dat de inpassing van de routes van en naar Lelystad Airport in het luchtruim geen negatieve gevolgen heeft voor de capaciteit dan wel operatie van Schiphol. Een gefaseerd groeimodel, dat in lijn is met de vraag naar capaciteit op Lelystad vanuit het Convenant behoud en versterking mainport functie en netwerkkwaliteit luchthaven Schiphol (niet mainportgebonden verkeer ex-SPL), kan wellicht mogelijk zijn. Mits (voor elke fase), luchtruimtechnisch inpasbaar, zonder capaciteitsverlies op de mainport Schiphol en zelfstandig economisch rendabel vanaf de opening.

Single European SkyHet Europese luchtruim wordt momenteel beheerd door 36 nationale luchtver-keersleidingsorganisaties. KLM ondersteunt het pro-gramma Single European Sky (SES), dat tot doel heeft het luchtruim centraal te behe-ren. De invoering hiervan blijft achter waardoor

Luchtruimcapaciteit

Voldoende luchtruimcapaciteit is rand-

voorwaardelijk teneinde het vliegverkeer veilig,

efficiënt en vertragingsvrij te accommoderen.

30

vaartsector met overheden en omwonenden het kabinet te adviseren over de balans tus-sen de groei van de luchtvaarteconomie en de hinderbeleving en de kwaliteit van de omgeving. De Alderstafel is een uniek overlegorgaan in de internationale luchtvaartwereld.

Het Aldersadvies Schiphol, welke tezamen met de Luchtvaartnota in 2011 door de Tweede Kamer is overgenomen, bestaat uit drie onderdelen:• Groei tot 510.000 vliegbewegingen in 2020, mits passend binnen de criteria voor gelijkwaardigheid

• Selectieve ontwikkeling van de mainport• Versterken van de mainport Schiphol én duurzame ontwikkeling van de omgeving.

Nieuwe Normen- en Handhavingstelsel (NNHS)Binnen afzienbare tijd wordt het huidige stelsel met 35 handhavingspunten vervangen door het nieuwe stelsel. Dit stelsel is gericht op strikt (geluid-)preferent baangebruik wat zo min mogelijk hinder dient op te leveren voor de omgeving. Met dit nieuwe stelsel kan Schiphol de beoogde groei verwezenlijken.

Sinds het sluiten van het Aldersakkoord in 2008 heeft de sector:

onnodig wordt omgevlogen, hetgeen leidt tot 200 miljoen vertragingsminuten per jaar in het Europees luchtruim. De vlucht Zürich-Amster-dam zou bijvoorbeeld 220 km korter kunnen.Implementatie van Single European Sky kan de uitstoot van CO2 met maar liefst 12% reduceren en kan luchtvaartmaatschappijen in totaal € 9 miljard per jaar besparen.

KLM beseft dat omwonenden van een lucht-haven niet alleen de lusten zoals werkgelegen-heid en economische bedrijvigheid ervaren, maar ook de lasten zoals geluidhinder. KLM spant zich daarom maximaal in voor een verantwoorde, selectieve en kwalitatieve groei van het aantal vliegtuigbewegingen op de mainport Schiphol. Het draagvlak van de omgeving voor de main-port Schiphol is wat KLM betreft randvoorwaar-delijk voor het succes van de mainport.

AlderstafelKLM neemt deel aan de Alderstafel om gezamenlijk met BARIN, AAS en LVNL als lucht-

Maatschappelijkecapaciteit

Het behouden en waar mogelijk vergroten van het

maatschappelijk draagvlak.

• bij de afhandeling van het vliegverkeer zich conform afspraak gehouden aan de regels uit het NNHS.

• vrijwel alle hinderbeperkende maatregelen opgeleverd. Daarbij is de beoogde hinderbeperking van 5% in 2020 al ruim gehaald. Deze bedraagt, inclusief de onlangs ingevoerde startprocedure (NADP2), maar liefst 20%.

Het is de inzet van de sector om met dit nieuwe stelsel binnen de grenzen van gelijkwaardigheid te kunnen blijven groeien in een vertragingsvrije operatie.

Geluidhinderbeperkende maatregelenKLM heeft de afgelopen decennia bewezen rekening te houden met de belangen van de omgeving. Naast de investeringen in stillere vliegtuigen heeft KLM diverse hinderbeperkende maatregelen doorgevoerd. KLM werkt pro-actief mee aan initiatieven waar per saldo een duidelijke verbetering met zo min mogelijk hinderverplaatsing optreedt, zoals ook in het Aldersakkoord is afgesproken.

OmgevingskwaliteitIn woongebieden waar verdere hinderbeperking niet mogelijk is en de belasting hoog blijft vinden investeringen plaats om de kwaliteit

31

van de leefomgeving in de regio Schiphol te verbeteren. Concreet betekent dit dat speciale projecten van gemeenten worden ondersteund in samenwerking met bewoners.

Geluidsisolatie SchipholGeluidsisolatieprojecten worden door de overheid uitgevoerd om geluidsoverlast bij de ontvanger verder te beperken. De kosten van deze isolatieprojecten worden doorbelast naar de luchtvaartmaatschappijen. KLM heeft in de afgelopen jaren honderden miljoenen bijgedragen aan geluidsisolatie van woningen in de Schipholregio; inmiddels zijn zo’n 12.000 woningen in de nabijheid van Schiphol geïsoleerd.

KLM opereert in een dynamische en competitieve markt waarin kostenbeheersing een cruciale rol speelt. KLM richt zich structureel op het reduceren van haar kosten en verwacht dat partners in de keten, waaronder de mainport Schiphol, dat ook doen. Niet alleen om zich te kunnen handhaven in de top 4 van mainports in Europa (van deze vier mainports is Schiphol door de kleine thuismarkt het meest afhankelijk van transfervervoer), maar ook om de concurrentie aan te gaan met luchthavens als Düsseldorf, München, Brussel en Madrid. Transfervervoer kan namelijk gemakkelijk uitwijken naar andere luchthavens. Hiermee rekening houdend is het belangrijk dat Schiphol scherp geprijsd is voor haar gebruikers, waarbij de geboden kwaliteit wordt gehandhaafd. Daarnaast is het van belang de relatieve positie van het kostenniveau van Schiphol ten opzichte van andere hubs in de Golfregio en in Turkije te behouden, ofschoon deze hubs in een andere economische, fiscale

Hinderbeperkende maatregelen

Bij het aanvliegen in de nacht volgt KLM de

Continuous Descent Approach (CDA). Dat is

een zogenaamde glijvluchtnadering die minder

geluid produceert en minder CO2 uitstoot geeft

dan de traditionele nadering. Er is een tijdelijk

pakket van maatregelen afgesproken zijnde: (i)

een vervroeging van het aanvangstijdstip van

de nachtprocedures, (ii) CDA’s overdag in de

schouders van de piek en (iii) verlaging van het

plafond van het aantal nachtbewegingen. KLM

streeft ernaar, waar mogelijk, CDA’s verder uit te

breiden.

Voor een uitvliegroute vanaf de Kaagbaan

heeft KLM een zogenaamde vaste bochtstraal

ontwikkeld waarbij vliegtuigen binnen een vast

pad uitvliegen en waardoor het geluid minder kan

‘uitwaaieren’.

DOOR SECTOR INGEVOERDE

HINDERBEPERKENDE MAATREGELEN

• Geluidspreferentieel baangebruik

• Microklimaat projecten; optimalisatie

vertrekroutes (waaronder de ‘Vaste

bochtstraaltechniek’)

• Aanpassing van vliegroutes

• Geluidsarme nadering: CDA’s

• Beperken aantal nachtelijke vluchten

• Verlenging nachtprocedures

• Uitfasering lawaaiige vliegtuigen

• Reductie grondgeluid door ‘ribbels’

• Nieuwe startprocedure (NADP2)

Kosten

De ontwikkeling van de mainport dient tegen

concurrerende en acceptabele kosten plaats te

vinden.

32

en politieke context opereren. De Nederlandse luchtvaart is de enige transportsector die volledig haar eigen infrastructuur en het grootste deel van de beveiliging betaalt, in een sector waarin de opbrengsten zeer marginaal zijn. De bedrijfsvoering van de luchthaven moet daarom gericht zijn op strikte beheersing van (operationele) kosten.

Dual-till principeDe regulering gaat in de huidige Wet Luchtvaart uit van het dual-till principe. Hierbij worden

DE KLM GROEP BETAALDE IN NEDERLAND IN 2013:INFRASTRUCTUUR 266 MILJOENSECURITY 145 MILJOENLUCHTVERKEERSLEIDING 65 MILJOENGELUIDISOLATIE WONINGEN 17 MILJOEN

“Het internationaal verbindingennetwerk vanaf

Schiphol is van essentieel belang voor de

Nederlandse economie. De tariefstructuur van

Schiphol moet daarom ondersteunend zijn aan

het internationaal netwerk van verbindingen en

de prijs-/kwaliteitsverhouding van Schiphol moet

concurrerend zijn.”

Bron: Brief IenM aan Kamer, dd 4-4-2012

de kosten en opbrengsten van aviation (de luchtvaartactiviteiten) gescheiden gehouden van non-aviation (parkeren, winkels, onroerend goed). Dit geeft echter een scheve verdeling tussen aviation en non-aviation die geen recht doet aan de ontwikkeling van de mainport Schiphol. Als onderdeel van de evaluatie van de Wet Luchtvaart heeft het kabinet aangekondigd een verplichte bijdrage vanuit non-aviation te zullen invoeren. Het kabinet is voornemens in 2014, na consultatie van de sector, de aanpassingen van de Wet Luchtvaart en de aanpassingen in het bijbehorende Besluit aan de Tweede Kamer te sturen.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen is voor KLM een intrinsiek onderdeel van haar strategie en bedrijfsvoering. KLM is zich ervan bewust dat economische groei van de onderneming alleen succesvol is als dit op een duurzame manier gebeurt en KLM neemt hierin

haar verantwoordelijkheid. Ook in economisch zware tijden blijft KLM zich inzetten voor duurzaamheid. Dat KLM samen met Air France voorop loopt in haar duurzaamheidsbeleid wordt erkend door negen maal op rij als meest duurzame luchtvaartmaatschappij wereldwijd beoordeeld te worden in de Dow Jones Sustainability Index.

Uiteraard is KLM, samen met partners in de keten, actief op het gebied van geluid, afval, energie, ISO14001, maar ligt de focus vooral op datgene wat het meest de milieuafdruk bepaalt: het terugdringen van onze CO2 uitstoot. De luchtvaartindustrie is wereldwijd verant-woordelijk voor 2% van de totale door de mens veroorzaakte uitstoot van CO2. KLM heeft zich ten doel gesteld de CO2 uitstoot te verminderen met 20% per ton/kilometer in 2020 (basis: 2009).

Duurzame biobrandstoffenKLM is als eerste luchtvaartmaatschappij ter wereld gestart met commerciële vluchten op biokerosine. Met het Wereld Natuur Fonds Nederland heeft KLM vanaf 2007 een partner-schap dat gericht is op verduurzaming van de luchtvaart door het verminderen van de CO2 emissie, het vergroten van brandstofefficiëntie en het creëren van een internationale markt voor duurzame biobrandstoffen.

Duurzaamheid en innovatie

De ontwikkeling van de mainport dient op een

duurzame en innovatieve wijze plaats te vinden.

33

Onze klantIn onze reis naar duurzame luchtvaart wil KLM ook haar klant betrekken. Zo biedt KLM aan boord al een ruim assortiment van duurzame catering producten. Maar de klant kan ook zelf een steentje bijdragen door de eigen CO2 uitstoot te compenseren via het CO2 compensatieprogramma, CO2ZERO, en zakelijke klanten kunnen een deel van hun reizen uitvoeren op duurzame biobrandstoffen. Dit programma, het ‘KLM BioFuel Program’, is uniek binnen de luchtvaart.

Verantwoord werkgeverschapDe KLM Groep heeft wereldwijd 35.700 medewerkers in dienst en is met 26.500 FTE’s in Nederland in grootte de derde particuliere werkgever. Daar waar diverse bedrijven hun productie grotendeels naar het buitenland hebben verschoven biedt de KLM Groep veel arbeidsplaatsen in Nederland. KLM biedt als home carrier circa 5.000 technici een baan. Deze werkgelegenheid kan alleen worden geboden als KLM in staat blijft om concurrerend te zijn in een wereldwijd opererende sector. Dankzij een vernieuwende en sociale aanpak hebben er in de afgelopen crisisjaren geen gedwongen ontslagen plaatsgevonden. Duurzame inzetbaarheid, flexibiliteit en veiligheid op de werkplek staan bij KLM centraal.

Bijdragen aan lokale ontwikkelingKLM is zich bewust van de economische impact die haar groei heeft op de bestemmingen waarop zij vliegt. Veel gezinnen danken hun

inkomen direct of indirect aan onze activiteiten. Naast het toevoegen van economische waarde leveren we ook een sociaal maatschappelijke bijdrage door bijvoorbeeld samenwerkingsverbanden met scholen en de inzet van onze eigen medewerkers bij projecten voor lokale gemeenschappen op onze bestemmingen.

InnovatieLuchtvaart is één van de aanjagers van het Nederlandse kennis- en innovatiecluster. KLM is op nationaal en internationaal niveau betrokken bij het vormgeven van de luchtvaart van de toekomst. Door nauwe betrokkenheid bij het EU platform ACARE - het adviesorgaan van de Europese Commissie voor luchtvaartonderzoek, beleid en innovatie - zetten we ons hiervoor in.

KLM lanceerde het BioFuel programma dat

bedrijven in staat stelt om een deel van hun

vluchten op duurzame biobrandstof te gaan

vliegen en daarmee de verdere ontwikkeling

van een markt voor biofuel te stimuleren. Dat

is conform de overeenkomst met de overheid,

vastgelegd in de ‘Green Deal’.

34

35

36

Internationaal vestigingsklimaatDe mainportfunctie van Schiphol dient een publiek belang in Nederland. Het zorgt voor een goed ondernemingsklimaat en een sterke internationale concurrentiepositie. De internationale bereikbaarheid van Nederland door de lucht heeft er onder meer voor gezorgd dat de Metropoolregio Amsterdam (MRA) zich ontwikkeld heeft tot een belangrijke vestigingslocatie voor Nederlandse en internationale bedrijven. Uit interviews onder CEO’s blijkt dat twee zaken essentieel zijn voor hun bedrijf om zich te vestigen in Nederland: goed gekwalificeerd personeel en internationale bereikbaarheid. Hierbij is de aanwezigheid van een sterk hub-netwerk met aansluitingen op economisch belangrijke regio’s van groot belang (“De lokale lusten van Schiphol”, KvK 2010).

De kwaliteit van het hub-netwerk van KLM en partners heeft er in de jaren tachtig en negentig aan bijgedragen dat de helft van alle Amerikaanse en 60% procent van alle Japanse multinationals haar Europese distributiecentrum of hoofdkantoor in de Metropoolregio Amsterdam (MRA) vestigden (o.a. Nissan, Caterpillar, Canon en Microsoft). Op dit moment zijn meer dan 282.000 bedrijven alleen al in de regio Amsterdam gevestigd (KvK, 2012).

In de top 20 van meest aantrekkelijke Europese investeringslanden staat Nederland op de 5e positie (Ernst & Young, 2011).

Indien de kwaliteit van het hub-netwerk afneemt in de zin dat het aantal verbindingen en frequenties vermindert (bijvoorbeeld als er minder rechtstreekse long haul vluchten ontstaan), dan zal dit directe impact hebben op het vestigingsklimaat. Nederland wordt dan minder interessant voor buitenlandse investeerders.

TopsectorenOok de mainport profiteert van een sterk internationaal georiënteerde economie en een succesvol topsectorenbeleid in Nederland. Dit zorgt weer voor vraag naar directe en hoogfrequente vluchten naar economisch belangrijke regio’s. KLM neemt zelf actief deel binnen het thema

8. Een concurrerende regioHoofdkantoren om zo haar bijdrage te kunnen leveren aan het verder ontwikkelen van een internationaal georiënteerde economie.

Amsterdam Samenwerkingsagenda (ASK)Teneinde de concurrentiepositie van de Metropoolregio Amsterdam en de luchthaven te verbeteren en een betere samenhang in de ontwikkeling tussen de stad Amsterdam (waar veel van onze passagiers gebruik van maken) en de mainport Schiphol te verkrijgen, is de Samenwerkingsagenda Amsterdam Schiphol KLM (ASK) opgezet. Diverse projecten op het gebied van bereikbaarheid, gebiedskwaliteit, duurzaamheid, toerisme en werkgelegenheid worden hier uitgewerkt.

Ruimtelijke ordeningHet juridisch kader bepaalt de ruimte voor woningbouwontwikkeling in de regio Schiphol. Het is van groot belang dat deze planontwikkeling nu en in de toekomst niet ten koste gaat van de mainportontwikkeling. Daarnaast staat natuurlijk voorop dat ruimtelijke ontwikkeling nooit ten koste mag gaan van de veiligheid.

37

SMASHHet programma SMASH (Structuurvisie Main-port Amsterdam Schip-hol Haarlemmermeer), onder centrale regie van de Rijksoverheid, heeft tot doel te komen tot toekomstgerichte beleidskeuzes met betrekking tot luchtvaart en woningbouw en de daaruit voortvloeiende omgang met mogelijke geluidshinder. Het huidig (Alders) beleid ziet erop toe dat geen nieuwe stedelijke gebieden tot stand gebracht worden onder intensief gebruikte vliegroutes. Aan de Alderstafel is ook afgesproken het 20Ke beleid te handhaven. Het toestaan van zogenaamde “transformaties“ – extra woningen op plaatsen waar nu nog bedrijven zijn gehuisvest – binnen de 20Ke (vrijwaringszone), zal het aantal ernstig gehinderden doen stijgen. De ontwikkeling van de mainport en de daarbij benodigde capaciteit is van zodanig belang voor de Nederlandse economie, dat deze niet in gevaar gebracht mag worden door nog meer grootschalige woningbouw in de directe nabijheid van de luchthaven. Bewaken van de infrastructuur voor de Nederlandse economie moet een taak van

de centrale overheid blijven. Het is uiteindelijk aan het Rijk om hier een verantwoorde en integrale afweging in te maken alvorens de uitwerking en realisatie van streekplannen aan lagere overheden te delegeren.

Landzijdige bereikbaarheidTeneinde Schiphol en het vestigingsklimaat in de Randstad aantrekkelijk te houden is het van belang dat de belangrijkste zakencentra en woongebieden snel en zonder opstoppingen bereikt kunnen worden. Een goed en betrouwbaar openbaar vervoersysteem is hierbij noodzakelijk voor zowel het vervoer van passagiers als werknemers van en naar de luchthaven. De Schipholtunnel is hierbij een belangrijk aandachtspunt omdat reistijdbetrouwbaarheid van groot belang is voor de operatie en het reiscomfort van passagiers (stress vermijden). Prioriteit moet liggen bij het verbeteren van de huidige infrastructuur en het verhogen van de frequenties. De luchthaven moet multimodaal bereikbaar zijn maar niet een multimodaal vervoersknooppunt worden (‘NS Utrecht onder de grond’). De schaarse ruimte op Schiphol moet behouden blijven voor luchtvaart gerelateerd vervoer.

Voor de lokale passagiers dient bovendien de capaciteit, fijnmazigheid en de beschikbaarheid van het Nederlandse wegennet en van het openbaar vervoer zodanig te zijn, dat het geografisch gebied van de catchment area van Schiphol groter wordt dan de huidige catchment area. Hierbij is niet alleen de verbinding met de Noordvleugel van de Randstad van belang, ook het zuidelijk deel dient goed ontsloten te zijn met de luchthaven. KLM en ook andere mainportgebonden carriers halen hier een belangrijk deel van hun klanten vandaan.

Daarnaast vragen de vrachtactiviteiten om goede bereikbaarheid over de weg. Er dient goede ontsluiting en aansluiting te zijn op zowel het wegennet op het luchthaventerrein als op het wegennet in de regio. Hierbij is er ook voldoende capaciteit van het snelwegennet voor de bediening van het Europese achterland middels trucking nodig.

Kwalitatief hoogwaardige landzijdige bereik-baarheid is een randvoorwaarde voor Schiphol en dit dient door de overheid dan ook te worden meegenomen bij integrale besluitvorming over Schiphol, infrastructuurprojecten en de verdeling van financiële middelen.

38

Voor een succesvol voortbestaan van de mainport is een transparante en intensieve dialoog tussen de betrokken partijen noodzakelijk. Vanzelfsprekend is overleg binnen de sector cruciaal, maar dit kan alleen succesvol zijn als er ook een goede samenwerking is met de overheid. Dit wordt weergegeven in de zgn. ‘Strategische Driehoek’. De drie hoeken staan met elkaar in verbinding en bij goede samenwerking kan een krachtige en concurrerende mainport ontwikkeld worden. Ieder levert zijn bijdrage vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid maar wel voor het gemeenschappelijke belang.

De strategische samenwerking is van groot belang voor: I. Het behouden van het hub netwerk

voor de Nederlandse economie en de werkgelegenheid;

II. Het verkrijgen en behouden van voldoende capaciteit voor het in stand houden en mogelijk uitbreiden van het netwerk voor mainport gebonden verkeer;

III. De bereikbaarheid, het vestigingsklimaat en de leefomgeving.

Het Rijk speelt een belangrijke rol bij het in stand houden van een concurrerende mainport.

Zij ondersteunt de sector in het stellen van de juiste kaders en randvoorwaarden, zowel op nationaal als op internationaal niveau. De luchthaven en LVNL zijn primair verantwoordelijk voor het leveren van de benodigde infrastructuur. KLM en andere mainportgebonden carriers hebben de verantwoordelijkheid om het long haul-netwerk zodanig in te richten dat alle economische en politieke centra wereldwijd nu en in toekomst frequent en rechtstreeks bereikbaar zijn. KLM ziet dat de concurrentie vanuit India, China en het Midden-Oosten anders is georganiseerd. Overheden exploiteren de luchthaven, de luchtvaartmaatschappij en het luchtruim en houden daar ook toezicht

9. Samenwerking essentieel voor slagen mainportbeleidop. Dit is in Europa ondenkbaar. Niettemin is samenwerking tussen LVNL. AAS en KLM noodzakelijk om een optimaal competitieve mainport te behouden.

Geen van de partijen is in staat geïsoleerd van de ander het doel te realiseren: partijen hebben elkaar nodig in de wetenschap dat zij functioneren in een relatie van wederzijdse afhankelijkheid.

De mainport kan zich succesvol blijven ontwikkelen bij een gezamenlijke inspanning van alle partijen. KLM zal zich hier dan ook volledig voor inzetten.

39

Colofon

Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V.

Afdeling Mainport Strategy

E-mail: Pieter.Cornelisse@klm.com

Tel: 020-6491333

Copyright

Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V.,

augustus 2014.

Niets uit deze uitgave mag worden

verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt

door middel van druk, fotokopie, microfilm of op

welke andere wijze ook, zonder voorafgaande

toestemming van de Air France-KLM Groep

10. AfkortingenAAS Amsterdam Airport SchipholACARE Advisory Council for Aviation Research

and Innovation in EuropeACC Area Control CentreAF Air FranceAFI Air France IndustriesAY FinnairBA British AirwaysBAX BagageBCG Boston Consulting GroupBNP Bruto Nationaal ProductCAGR Compound Annual Growth RateCDA Continuous Descent Approach

(Glijvluchtnadering)CDG Parijs Charles de GaulleDL Delta AirlinesDTW DetroitE&M Engineering & MaintenanceFRA FrankfurtGDP Gross Domestic ProductHEL HelsinkiIATA International Air Transport AssociationICAO International Civil Aviation OrganizationIST Istanbul AtaturkJV Joint VentureKLG KLM GroepLH LufthansaLHR London Heathrow

LVNL Lucht Verkeersleiding NederlandMCT Minimum Connecting TimeMRO Maintenance, Repair & OverhaulNADP2 Noise Abatement Departure

Procedure 2PAX PassagiersSAOC Schiphol Airlines Operator CommitteeSEA SeattleSES Single European SkySPL SchipholSU AeroflotSVO Moskou SheremetyevoTK Turkish AirlinesTMA Terminal maneuvering areaVOP Vliegtuig Opstel PLaatsZRH Zurich