Air France KLM Jaarverslag 2008

De weg van Smart Leadership

publieksverslag

Koninklijke Luchtvaart M

aatschapp

ij nv 07

| 08

De w

eg van Sm

art Leadership

Inhoud


Slimme allianties

Netwerk

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

CO2-reductie

Geluidsreductie

Sociale projecten

Interview Jan Ernst de Groot

Productverbetering

Vóór de vlucht

Tijdens de vlucht

Transfer en aankomst

Passenger business

Cockpit

Cabine

Operations

transavia.com

Security

e-Enabled

Cargo business

Air France Cargo-KLM Cargo

Nieuwe participatie

E-freight

World Cargo City

Engineering & Maintenance

Invloed vlootvernieuwing

Schonere technieken

Personeelsbeleid

Gezond en flexibel

Safety culture

Leiderschap in informatietechnologie

Versterken concurrentiepositie

First mover

Ambities

Interview Frédéric Gagey

Feiten en cijfers

3

4

10

11

12

12

14

14

14

15

16

20

21

22

22

24

25

26

26

27

28

28

29

30

30

30

31

31

32

32

32

34

34

35

36

36

37

37

38

40

44

Deel 1: Reputatiebeleid

Deel 2: Operatie

Deel 3: Financiën

Inleiding Publieksverslag 2007/2008

Interview Peter Hartman

07 | 08 Smart Leadership Publieksverslag2

Publieksverslag Smart Leadership 07 | 08 3

Inleiding Publieksverslag 2007/2008

In het verslagjaar 2007/2008 (het boekjaar loopt bij KLM net als in vrijwel de hele lucht-

vaartindustrie van 1 april tot 1 april) vervoerde de KLM Groep ruim 23,4 miljoen passagiers

en 657.022 ton vracht en werden 622 miljoen euro inkomsten behaald uit onderhoud

voor derden. In deze periode bedroeg de omzet ruim 8 miljard euro, een stijging van 7,2%

(bij constante wisselkoersen) ten opzichte van het voorafgaande boekjaar. De groei is

met name te danken aan het passagiersvervoer. De bedrijfslasten stegen met 2,6% naar

ruim 7 miljoen (+ 6,4% bij constante wisselkoersen) als gevolg van onder meer de sterk

gestegen brandstofkosten.

In het verslagjaar zijn zeven nieuwe KLM-bestemmingen geïntroduceerd. Daarmee komt

het aantal bestemmingen dat KLM samen met haar partners aan haar klanten biedt, uit

boven de 250.

In dit verslag staan de achtergronden van deze resultaten. Hoe ze werden behaald en

wat de strategie is voor de komende jaren. Een belangrijk aandachtspunt in 2007-2008

was het geven van invulling aan het Reputatiebeleid van KLM waarmee in het vorige

verslagjaar een start werd gemaakt.

Het eerste deel van dit verslag besteedt aandacht aan de drie reputatiepijlers waarop bij

KLM de nadruk ligt: Smart Leadership, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en

het verbeteren van het KLM Product. Het tweede deel van dit verslag gaat dieper in op

de operationele ontwikkelingen in het verslagjaar en het derde deel van dit verslag

belicht de financiële ontwikkelingen.


Peter Hartman is sinds 1 april 2007 de nieuwe topman van KLM.

De president-directeur blikt terug op zijn eerste jaar.

Interview:Peter Hartman


Interview Peter Hartman

‘Het was in vele opzichten voor KLM – en dus ook voor mij – een mooi jaar waarin de resultaten vrijwel op alle fronten boven verwachting uitkwamen. Een onvoorstelbaar enerverend jaar ook, met grote veranderingen in de eigen organisatie: een nieuwe, plattere bestuursstructuur binnen KLM, een nieuwe bestuursstructuur voor AIR FRANCE KLM, opnieuw grote investeringen in vlootvernieuwing, een hele reeks nieuwe ICT-projecten, nieuwe producten en productverbeteringen.

Over al deze veranderingen is intensief en constructief overleg gevoerd met ons medezeggenschapsbestel. Ik ben er buitengewoon trots op dat ondanks de vele externe en interne veranderingen onze operationele prestaties vrijwel op peil zijn gebleven. Tijdens de verbouwing bleef de winkel gewoon open en daarvoor verdient de hele organisatie een groot compliment.’

‘Een mooi en enerverend jaar’Hoe zou u uw eerste jaar als president-directeur van KLM willen typeren?


‘Het was wederom een jaar waarin we samen met Air

France hard hebben gewerkt aan de verdere versterking

van de positie van KLM en Air France. Dat heeft

bijvoorbeeld concreet geresulteerd in de overname door

Air France van VLM – de Belgische luchtvaartmaatschappij

voor zakenreizigers, de voorbereidingen voor het

opzetten van een Chinese vrachtvervoerder samen met

onze partner China Southern en de voorbereidingen voor

de aangekondigde fusie tussen onze partner Northwest

Airlines en Air France partner Delta, die een enorme

versterking van onze positie op de Noord-Atlantische

route kan betekenen. Ook is er begin april een Letter of

Intent getekend met Maersk om hun aandeel in Martinair

te verwerven. Dit project is voorgelegd aan en nu in

onderzoek bij de Europese Commissie. Samen met Air

France werken we er hard aan om uit te groeien tot de

smart leader in onze business.

Vervelend nieuws was er afgelopen jaar ook. Een negatieve

gebeurtenis was het onderzoek van de mededingings-

autoriteiten naar vermeende prijsafspraken. In antwoord

hierop hebben we versneld actie ondernomen op het

gebied van de naleving van de diverse mededingings-

wetgeving. In verband met de onderzoeken hebben we

een voorziening van 197 miljoen euro genomen, wat een

negatief effect heeft gehad op onze winst.

Daarnaast waren we buitengewoon geschokt en verrast

door de ontwikkelingen in Kenia waar ook onze collega’s

bij partner Kenya Airways zowel persoonlijk als zakelijk

zijn getroffen door de onrust in het land.

Het toerisme, dat een van de pijlers is van de Keniaanse

economie, heeft ernstig onder de onrust geleden.’

In welke marktsegmenten onderscheidt KLM zich bovengemiddeld?

‘Na een stevige commerciële inspanning zien we onder

andere groei van de winstgevendheid op onze

bestemmingen in China en India. De hele Aziatische markt

is voor ons van groeiend belang. Maar ook in andere snel -

groeiende markten, zoals Brazilië, boeken we uitstekende

resultaten.

De kracht van KLM schuilt voor een belangrijk deel in de

vele intercontinentale vluchten die wij verzorgen en de

Ruim 70 procent van onze passagiers zijn mensen die overstappen naar een andere vlucht.


samenwerking met vele, sterke partners: die maken het

verschil. Ruim 70 procent van onze passagiers zijn

mensen die overstappen naar een andere vlucht.

Afgelopen jaar zijn er weer zeven nieuwe (inter-)

continentale bestemmingen toegevoegd in interessante

gebieden met veel economisch groeipotentieel.

Vanuit onze thuisbasis Schiphol bieden we nu recht-

streekse verbindingen aan met in totaal 74 intercontinen-

tale bestemmingen. Zeker voor onze zakelijke klanten is

een omvangrijk netwerk van rechtstreekse verbindingen

van grote waarde. Het vervoer over de Noord-Atlantische

routes, dat we samen met Northwest Airlines runnen,

is ook een steeds belangrijker activiteit waarin nu al zo’n

vier miljard euro omgaat.

KLM is altijd sterk geweest in dergelijke allianties.

Vandaar ook de intentie om samen te gaan werken op

vrachtgebied met China Southern. China is een enorm

belangrijke markt, maar de Chinezen hebben ook hun

eigen arbeidskrachten en vliegtuigen. Zo’n markt stap je

niet zomaar binnen. Door een dergelijk samenwerkings-

verband, waarbij wij vooral onze kennis en ervaring

inbrengen, kunnen we toch van de groei van die markt

profiteren.

Verder hebben we ook kans gezien onze positie op de

Europese markt te versterken en hebben we met

transavia.com dankzij een scherpe commerciële aanpak,

marktaandeel gewonnen vanuit Amsterdam. Door onze

samenwerking met Air France hebben we bovendien ook

een grotere thuismarkt gekregen met zestig miljoen

Fransen. Dat is voor ons een heel aantrekkelijke markt

met een groot aantal klanten in het hogere segment.’

Verwacht u dat deze positieve ontwikkeling zich zal voortzetten?

‘In ons driejarenplan New Horizon constateren we dat

de economische vooruitzichten voor de luchtvaart goed

blijven, hoewel een aanzienlijke vertraging van de groei

van de sector in 2008 zeker is. De huidige inflatie,

de extreem hoge olieprijs en de krapte op de arbeids-

markt die hoogstwaarschijnlijk zal leiden tot hogere

personeelslasten, brengen grote onzekerheid over de

toekomstige ontwikkelingen van de industrie met zich

Ruim 70 procent van onze passagiers zijn mensen die overstappen naar een andere vlucht.


mee. Het luchtvrachtvervoer ondervindt concurrentie van

vervoer per schip en het passagiersvervoer op de korte

afstand van hogesnelheidstreinen. Bovendien is er in de

hele luchtvaartindustrie sprake van consolidatie en komen

er in landen als China, India en de Golfstaten voortdurend

nieuwe luchtvaartmaatschappijen en luchthavens bij.

We zullen onze flexibiliteit moeten vergroten om te kunnen

inspelen op deze ontwikkelingen.

De luchtvaart blijft groeien, en de concurrentie groeit

even hard mee. Air France en KLM hebben de ambitie de

sterkste combinatie ter wereld te blijven, met een leidende

positie in Europa. Eén sterke groep, met daaronder twee

vliegmaatschappijen met ieder hun eigen thuisbasis en

hun eigen karakter en drie businessess. We hebben de

overtuiging dat we daarin zullen slagen, al helpt het

natuurlijk niet wanneer er in ons eigen land maatregelen

worden genomen die onze concurrentiepositie

ondergraven.’

U doelt op de voorgenomen invoering van de vliegbelasting per 1 juli?

‘Precies. Het is bekend dat wij sterke tegenstanders zijn

van het invoeren van dergelijke belastingen, die de markt

verstoren, de kosten voor consumenten verhogen en

bovendien niet ten goede komen aan het milieu.

Vergelijkbaar is het Europese systeem van verhandelbare

emissierechten, dat in beginsel een effectief middel zou

kunnen zijn tegen emissies, maar dat contraproductief en

onacceptabel wordt als het ontwerp wordt vervuild door

politieke korte termijnmotieven. Wij hebben totaal geen

aanmoediging nodig van een belastingmaatregel om

hard te werken aan een schonere luchtvaart. Dat doen we

toch wel, zowel vanuit onze maatschappelijke

Wij hebben totaal geen aanmoediging nodig van een belastingmaatregel – waarvan de opbrengst bovendien niet rechtstreeks naar het milieu gaat – om hard te werken aan een schonere luchtvaart.


van verhandelbare emissierechten waardoor de

CO2-uitstoot beter kan worden beheerst. KLM is de

introductie van dat systeem eigenlijk al voorgegaan.

De kern van de afspraak die we in september 2007 met

het Wereld Natuur Fonds hebben gemaakt, is dat tot

september 2011 onze groei CO2-neutraal zal verlopen.

Geen enkel luchtvaartbedrijf heeft zich zo sterk en zo

vernieuwend gecommitteerd aan de verbetering van het

milieu. Ook op het gebied van duurzaamheid geeft KLM

hiermee aan smart leader te zijn.’

Staat KLM in 2008/2009 weer zo’n enerverend jaar te wachten?

‘In onze tak van sport is verandering de enige constante

factor. Alle luchtvaartmaatschappijen kiezen momenteel

positie en bepalen tot welke alliantie ze willen behoren of

met welke maatschappijen ze samen willen gaan. Niet

iedereen heeft al voldoende in de gaten hoe hard de

economische ontwikkelingen gaan in landen als Rusland,

India, China en Brazilië. Die gaan het aanzien van de

wereldeconomie veranderen. De sterk gestegen

brandstofprijs zal de druk op onze industrie nog verder

verhogen. Wil je daar als KLM, maar ook als BV

Nederland, een rol van betekenis in blijven houden, dan

moet je in staat zijn om snel op die veranderingen in te

spelen. Dat is ook een reden waarom we hebben

gekozen voor een plattere en dus sneller opererende

bestuursstructuur. Voorheen kon je nog wel eens drie jaar

aan een productontwikkeling werken voordat het op de

markt kwam; nu ben je dan in veel gevallen te laat.

Maar niet alleen het management moet inspelen op de

snelheid van de veranderingen om ons heen. Dat geldt

wat mij betreft voor iedere KLM-medewerker. Ik verwacht

van onze mensen dat ze alle kansen aangrijpen om zich

in hun werk verder te ontwikkelen en daar ook zelf

initiatieven voor nemen. Een verandering van functie op

z’n tijd werkt inspirerend en houdt je scherp. En scherpte

zullen we hard nodig hebben om in onze branche goed te

blijven presteren. We zullen ons ook allemaal individueel

smart leader moeten tonen. Maar ik ken de KLM’ers en ik

weet dat we de uitdagingen die voor ons liggen in succes

zullen omzetten.’

verantwoordelijkheid als uit puur zakelijke overwegingen,

zoals de extreem hoge olieprijs. De leden van de IATA

– de International Air Transport Association, een wereld-

wijd samenwerkingsverband van vrijwel alle luchtvaart-

maatschappijen – hebben zich tot doel gesteld om in

2050 volledig CO2-vrij te vliegen. Hoe we dat gaan doen?

Ik kan het nu nog niet voorspellen. Andere brandstoffen

wellicht, vliegtuigen op zonne-energie? Ik weet in ieder

geval dat de hele luchtvaartindustrie er momenteel hard

mee bezig is en ik heb er groot vertrouwen in dat die

oplossingen gevonden gaan worden. Dat is geen vrij-

blijvende voorspelling. We hebben eenvoudigweg geen

keus. Als we op onze handen blijven zitten, hebben we

tegen 2050 geen fossiele brandstoffen meer voor onze

luchtvaart, dus we moeten wel.’

Maar 2050 is nog ver weg…

‘Dat lijkt misschien zo. Maar dit zijn geen eenvoudige

processen. Daarom zijn we ook nu al op alle fronten bezig

de CO2-emissie terug te dringen. Allereerst natuurlijk

door onze vlootvernieuwing. Weinig vliegmaatschappijen

zijn in staat om zo’n fors programma door te voeren en

zoveel schonere vliegtuigen aan te schaffen, zoals de

Boeing 777 serie (Triple seven) en de Airbus A330-200.

Afgelopen jaar zijn er verschillende nieuwe toestellen

geïntroduceerd (zie voor een volledig overzicht het

schema op pagina 47 van dit verslag). Dankzij de nieuwe

vloot kan KLM haar kosten en CO2-emissie structureel

verlagen en het netwerk flexibeler bedienen hetgeen een

hogere passagierswaardering oplevert. Bovendien

produceren de vliegtuigen minder geluid en verbruiken ze

minder brandstof, waardoor het milieu minder wordt

belast.

Verder zet ik me als voorzitter van de Association of

European Airlines – AEA – in voor een versnelde invoering

van de Single European Sky, waardoor het Europese

luchtruim veel efficiënter kan worden benut. Voor onze

Europese routes kan dan een brandstofbesparing van

6 tot 12 procent worden bereikt. We hebben efficiëntere

aanvliegroutes naar Schiphol geïntroduceerd en taxiën

met een aantal van onze toestellen als dat mogelijk is op

één motor. Vanaf 2012 komt er in Europa een systeem


De weg van Smart Leadership 11Maatschappelijk verantwoord ondernemen 14Interview Jan Ernst de Groot: ‘Je bouwt geen HSL spoor voor een boemeltreintje’ 16Productverbetering 20

Reputatiebeleid


KLM heeft traditiegetrouw een zeer goede reputatie. Maar dat is geen garantie voor de toekomst. Om in een snel veranderende wereld je reputatie goed te houden is het belangrijk om de regie op de beeldvorming naar je toe te trekken. Dat begint ‘in eigen huis’. Daarom benadrukt KLM in de periode 2007-2009 de thema’s: Smart Leadership, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (Corporate Social Responsibility) en Productverbetering.



wordt Nederland daarmee opengesteld voor de wereld-

markt. Amsterdam Airport Schiphol is door het inter-

nationale netwerk van KLM en haar partners uitgegroeid

tot de vierde belangrijkste mainport van Europa.

Met ruim 33.000 medewerkers is KLM een van de groot-

ste werkgevers van Nederland en wordt, zowel direct als

indirect, een essentiële bijdrage geleverd aan de

Nederlandse economie.

Netwerk KLM biedt samen met haar partners haar klanten inmid-

dels wereldwijd meer dan 250 bestemmingen aan, zowel

non-stop als via andere luchthavens, waarvan 74

Smart Leadership is een heel belangrijke waarde voor

KLM. KLM is een wereldwijd opererende luchtvaart-

maatschappij met als thuisbasis Amsterdam Airport

Schiphol. Zij vormt de kern van de KLM Groep, waartoe

ook KLM cityhopper en transavia.com behoren en is de

oudste onder eigen naam opererende luchtvaart-

maatschappij ter wereld. KLM is in 2004 gefuseerd met

Air France, in een ondernemingsmodel dat uniek is in de

luchtvaart. Waar mogelijk werken Air France en KLM

zeer nauw samen om hun positie in de markt en hun

bedrijfs processen te verbeteren. Daarbij behouden beide

maatschappijen ieder hun eigen, sterke naam, identiteit

en thuisbasis en blijven zij actief in drie kernactiviteiten:

Passenger business, Cargo en Engineering &

Maintenance. Samen met Air France heeft KLM de ambi-

tie om in al deze kernactiviteiten een koppositie in te

nemen, zowel in de Europese en Noord-Amerikaanse

markt als in de snelgroeiende economieën van bijvoor-

beeld India en China. Als partner in SkyTeam, een wereld-

wijde alliantie van elf luchtvaartmaatschappijen, is KLM

speler met een belangrijke rol in Noord-Amerika, Europa

en Azië.

KLM – met haar partner Kenya Airways – en Air France

hebben bovendien een sterke positie in Afrika.

Slimme alliantiesOndanks een relatief kleine thuismarkt is KLM in haar

bijna 90-jarige bestaan uitgegroeid tot een leidende speler

in de luchtvaart. Dat is voor een belangrijk deel te danken

aan de slimme en vaak gedurfde allianties die KLM in de

loop der jaren heeft gesloten met uiteenlopende partners,

zoals de joint venture met Northwest Airlines in 1989,

de deelname in en joint venture met Kenya Airways sinds

1995, de fusie met Air France in 2004 en de toetreding tot

SkyTeam in 2004. Mede door deze samenwerkingsver-

banden is KLM nu een internationale netwerkmaatschap-

pij. Bijna driekwart van alle passagiers die KLM vervoert,

zijn reizigers die op Schiphol of een van de andere trans-

ferluchthavens (hubs) een overstap maken naar een

andere vlucht.

De transferoperaties van KLM en haar partners omvatten

bijna 70 procent van alle vliegbewegingen op Schiphol.

Samen met de havens van Amsterdam en Rotterdam


intercontinentaal vanaf Schiphol. Het afgelopen jaar is er

opnieuw gewerkt aan de verbetering en de uitbouw van

de bestemmingen.

Er zijn nieuwe routes geopend op Hartford, Dallas en

Portland (VS), Panama City (Panama), Linköping

(Zweden), Muscat (Oman) en Nantes (Frankrijk). Uit de

ontwikkeling van het netwerk blijkt hoe KLM slim gebruik

maakt van haar partnerships. Daardoor kunnen

bestemmingen worden aangeboden die normaliter niet in

het bereik liggen van een land van deze omvang. Zo wor-

den de drie nieuwe bestemmingen in de VS ontwikkeld

samen met Northwest Airlines. KLM vliegt sinds kort zelf

vanaf Amsterdam naar Dallas en Northwest heeft de

vluchten naar de andere twee bestemmingen voor zijn

rekening genomen. Panama was een tijd lang verdwenen

uit het KLM-aanbod, maar dankzij een samenwerking

met de Zuid-Amerikaanse luchtvaartmaatschappij COPA

Airlines (tevens lid van SkyTeam) die vanaf Panama City

de doorverbindingen naar diverse landen verzorgt, wordt

het weer rendabel deze lijn te openen.

Bij de uitbouw van haar netwerk let KLM scherp op de

economische en toeristische ontwikkelingen van regio’s

en landen die kansen bieden voor winstgevende groei.

Dat die opkomende markten niet per se in het (Verre)

Oosten of aan de overkant van de Atlantische Oceaan

hoeven te liggen, bewijst de lijndienst die vanaf 30 maart

2008 is opgezet naar de Zweedse universiteitsstad

Linköping. KLM is de eerste grote internationale luchtvaart-

maatschappij die in Zweden activiteiten ontplooit buiten

de grote stedelijke gebieden. De reden is dat KLM veel

verwacht van het positieve bedrijfsklimaat en de sterke

groei van deze strategisch gelegen regio Östergötland,

waar onder meer het hoofdkantoor van Saab is gevestigd.

Londen geldt als een van de belangrijkste markten voor

intercontinentaal vervoer over de Noord-Atlantische

routes. Komend jaar wordt de positionering van KLM in

Londen aanzienlijk versterkt, wanneer de Terminal 4 op

Heathrow wordt ontwikkeld voor de SkyTeam alliantie.

KLM deelt daar vanaf de zomer van 2009 een gemeen-

schappelijk incheckgebied en andere faciliteiten met

maatschappijen als Northwest, Delta en Continental.

Het jaar daarop betrekken ook de overige partners, die

op Heathrow vliegen, Terminal 4, waarmee de kansen om

te profiteren van het Open Skies-verdrag tussen Europa

en de Verenigde Staten, dat in de eerste helft van 2008

van kracht werd, aanzienlijk worden vergroot. Het Open

Skies-verdrag houdt in dat luchtvaartmaatschappijen

vanaf 1 april 2008 vanuit Europa naar alle luchthavens in

de Verenigde Staten mogen vliegen

en omgekeerd.


KLM is zich er terdege van bewust, dat duurzaam onder-

nemen een harde voorwaarde is om het draagvlak voor

het realiseren van haar bedrijfsdoelen te behouden.

Samen met Air France heeft KLM de ambitie uitgesproken,

een leidende rol in de luchtvaartindustrie te willen spelen

in de duurzaamheid van de activiteiten.

De strategie van KLM is dan ook gericht op winstge-

vende groei die hand in hand gaat met de zorg voor het

milieu en voor de maatschappij: people, profit en planet

vormen een drie-eenheid in beleid en uitvoering. KLM

geldt volgens het World Economic Forum als een van de

100 meest milieuvriendelijke bedrijven en AIR FRANCE

KLM staat als hoogst genoteerde luchtvaartgroep in de

Dow Jones Sustainability Index 2007. Voor een continue

verbetering van de duurzaamheidsprestatie vormt KLM’s

integrale ISO 14001 certificering de basis. Hierin zijn

onder andere de ambities en activiteiten op het gebied

van waterverbruik, energie, emissies en afval vastgelegd.

CO2-reductieOp het belangrijke terrein van CO2-reductie voert KLM

een beleid gebaseerd op drie componenten: reductie aan

de bron, beheersing en compensatie. Reductie aan de

bron wordt bijvoorbeeld aangepakt met de vernieuwing

van de vloot door zuiniger toestellen, andere aanvlieg-

procedures en minder gewicht aan boord. Aan beheersing

van CO2-uitstoot kan het internationale stelsel van emissie-

handel een bijdrage gaan leveren, onder voorwaarde dat

hierover ook buiten Europa afspraken worden gemaakt.

Anders leidt dat stelsel in de visie van KLM alleen tot een

verplaatsing van de CO2-uitstoot naar andere delen van

de wereld. Vooruitlopend op de invoering van dit stelsel in

2012, heeft KLM zich al vastgelegd op een CO2-neutrale

groei van haar activiteiten. Vanuit dit perspectief is KLM

met het Wereld Natuur Fonds (WNF) een strategische

partnership aangegaan. In dit partnership is ook voorzien

in de laatste van de drie componenten: compensatie.

KLM heeft zich verplicht om de resterende toename van

CO2-uitstoot veroorzaakt door groei in het luchtvaartver-

keer van de maatschappij de komende vier jaar te com-

penseren. Ook biedt KLM passagiers de mogelijkheid om

te compenseren, via haar service CO2ZERO.

GeluidsreductieOok het terugdringen van geluidsoverlast is een permanent

punt van aandacht. In het intensieve vlootvernieuwings-

programma worden oudere vliegtuigen vervangen door

moderne vliegtuigen die veel minder geluid produceren.

Sinds 2006 is er overleg met alle betrokken partijen

– van ministerie tot omwonenden – aan de zogenoemde

Alderstafel en in de Commissie Regionaal Overleg

Schiphol (CROS) over maatregelen die de geluidsbelasting

tot aanvaardbare niveaus moeten terugdringen.

Het dilemma daarbij is wel, dat maatregelen die gunstig

zijn voor de geluidsreductie – zoals de keuze voor andere

aanvliegroutes – soms strijdig zijn met de doelstellingen

om CO2-uitstoot te verminderen.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)


Sociale projectenNaast de inzet voor verbetering van de milieuprestaties,

zetten KLM en haar medewerkers zich in voor tal van

medische en sociale projecten, overal ter wereld.

In Nederland biedt de Stichting Lezen en Schrijven

KLM’ers met een taalachterstand ondersteuning en helpt

de Stichting Valk mensen van hun vliegangst af: een mooi

voorbeeld waarin ‘people’ en ‘profit’ bij KLM hand in hand

gaan.

Het KLM AirCares programma richt zich op de onder-

steuning – financieel en operationeel – van projecten die

de positie van kinderen in ontwikkelingslanden ten goede

komt en wordt volop gesteund door de leden van ons

frequent flyer-programma Flying Blue.

Vele KLM-medewerkers zijn heel direct en persoonlijk

betrokken bij maatschappelijke projecten, zowel in

Nederland als wereldwijd. Zo helpt Wings of Support,

een initiatief van het vliegende personeel van KLM waaraan

ook het personeel van Martinair deelneemt, kinderen in

verschillende landen aan onderdak en onderwijs. Er zijn

inmiddels al 234 van dergelijke projecten in 31 verschillende

landen afgerond. Ook Piloten zonder Grenzen is een

initiatief waaraan KLM-personeel deelneemt en dat hulp-

organisaties in ontwikkelingslanden helpt met het rekru-

teren van vliegers en het succesvol onderhouden van

luchtverbindingen in moeilijk begaanbare regio’s.

Er zijn inmiddels al 234 van dergelijke projecten in 31 verschillende landen afgerond.


Jan Ernst de Groot is sinds 5 juli 2007 de derde statutair directeur

van KLM in de rol van managing director.

Interview:Jan Ernst de Groot


Interview Jan Ernst de Groot

‘Die ambitie heeft alles te maken met onze sterke en tegelijk kwetsbare positie. Nederland is op luchtvaart-gebied uniek. We hebben hier in de afgelopen decennia een succesformule gecreëerd waardoor Amsterdam in de Europese eredivisie van de wereldwijde bereikbaarheid speelt, samen met Parijs, Londen en Frankfurt. Dat zijn dan ook echt – net als Dubai – onze belangrijkste concurrenten. Moet je nagaan: wereldsteden als Rome, Madrid of Barcelona hebben nog niet de helft van het aantal netwerkverbindingen dat Amsterdam heeft! Zij spelen in een andere competitie.

Die toppositie in Europa hebben we niet te danken aan het aantal mensen dat ons land wil bezoeken of van hieruit vertrekt; daar is onze thuismarkt te klein voor.

KLM heeft de ambitie uitgesproken de meest duurzame luchtvaartmaatschappij ter wereld te zijn. Dat is nogal een forse ambitie voor een bedrijf uit een relatief klein landje.

‘Je bouwt geen HSL-spoor voor een boemeltreintje’


het netwerk Europese luchtvaartmaatschappijen, zal het

de markt verstoren en wordt het aantrekkelijker om via

Dubai van Japan naar Madrid te vliegen in plaats van via

Amsterdam of Parijs. Het probleem is dat de politieke

besluitvorming vooral op de korte termijn is gericht.

Emissiehandel is een inkomstenbron geworden voor de

ministers van financiën, terwijl het bedoeld was als een

instrument om de uitstoot van broeikasgas te verminde-

ren. Zo lukt het ons nooit om onze Amerikaanse en

Aziatische partners te overtuigen om zich bij het

Europese systeem aan te sluiten. Europa kan alleen een

geloofwaardige voortrekker zijn van duurzaamheid in de

wereld als het systeem ook economisch succesvol is.

Waar ik wel eens van wakker lig, is dat onze grootste

investeringen – vliegtuigen – wel vijf kabinetsperiodes

mee moeten. We vragen van de overheid geen uitzonde-

ringspositie, maar om een consistente en reële

‘Het verschil zit ’m in de intercontinentale doorverbindin-

gen die op Schiphol worden aangeboden, voor het over-

grote deel door KLM en haar partners. Dit intercontinentale

knooppunt – de hub – is het kloppend hart van de Mainport

Amsterdam, die direct via KLM aan 30.000 mensen werk

biedt en indirect nog eens aan 100.000 mensen. Wij maken

Nederland bereikbaar voor de wereld, en de wereld voor

Nederland. En dat is ook precies wat Nederland op het spel

zet als er niet op een verstandige manier wordt omgegaan

met bijvoorbeeld de milieudruk die vliegen oplevert. De

luchtvaart is wereldwijd verantwoordelijk voor twee pro-

cent van de totale, door de mensheid veroorzaakte CO2-

uitstoot. Dat aandeel lijkt tamelijk klein, maar de mondiale

vraag naar luchtverkeer groeit en KLM is zich er terdege

van bewust dat zij daarmee rekening moet houden in haar

activiteiten. Wij realiseren ons goed dat we op die punten

zullen moeten blijven verbeteren, willen we onze economi-

sche activiteit hier overeind kunnen houden. Nederland en

KLM blijven in een globaliserende economie alleen succes-

vol door zich tijdig te bekwamen in de nieuwe beperkingen,

zoals milieu, geluid, security en congestie. De weg van de

minste weerstand is niets voor ons.’

Waarin schuilt dan precies die bedreiging voor de positie van Schiphol en KLM?

‘Onze internationale concurrentiepositie is vooral te dan-

ken aan ons concurrerend kostenniveau. Aan de inkom-

stenkant kunnen we met onze relatief kleine thuismarkt

niet zoveel beïnvloeden. Dat maakt ons kwetsbaar voor

eenzijdige, kostenverhogende maatregelen, zoals de

vliegbelasting die het kabinet invoert per 1 juli 2008. Het

transferverkeer is zeer prijsgevoelig; als iemand van

Japan naar Madrid wil vliegen, kan hij dat net zo goed

rechtstreeks doen of via een tussenstop bij München.

Het is niet vanzelfsprekend dat mensen Amsterdam kie-

zen als Europese gateway. De vliegbelasting scheelt voor

een gezin met twee kinderen dat naar Amerika wil vliegen

200 euro netto. Het is begrijpenlijk dat men dan over-

weegt om bijvoorbeeld naar Düsseldorf te rijden met de

gratis pendelbus die de concurrent aanbiedt en van daar-

uit te vertrekken. Het milieu schiet daar evemin iets mee

op. Dat geldt net zo voor de Europese handel in CO2-

emissies vanaf 2012. Als dit prijssysteem beperkt blijft tot


benadering die rekening houdt met ons zakelijk model als

netwerkmaatschappij. Gezamenlijk hebben we bijna

negentig jaar geïnvesteerd in dit voor de Nederlandse

economie belangrijke product. Gezamenlijk moeten we

ook zorgen voor de toekomst. Die toekomst is nú begon-

nen, we kunnen niet wachten tot 2012. De maatregelen

van de overheid zijn niet snel en effectief genoeg op dit

terrein. Daarom hebben wij besloten onze eigen klimaat-

agenda op te stellen en hebben we een alliantie gesloten

met een belangrijke milieuorganisatie – het Wereld Natuur

Fonds (WNF) – om ons daarin te ondersteunen én om ons

scherp te houden.’

Waarin verschilt de compensatieservice van KLM, CO2ZERO, van andere com-pensatieprogramma’s die al in de lucht-vaart bestonden?

‘Via onze CO2ZERO-service krijgen onze klanten via het

online boekings- en incheckproces heel eenvoudig de

mogelijkheid de CO2-uitstoot van hun vlucht te

berekenen en te compenseren. Ze kunnen daarbij geld

geven aan een van de Gold Standard projecten overal ter

wereld die zich richten op hernieuwbare energie. Deze

projecten hebben het hoogste CO2-certificaat en worden

volledig gesteund door het WNF. Deze compensatie-

service is het sluitstuk van een veel verdergaand

programma. Kern van de afspraak met het WNF is, dat

KLM in de periode van eind 2007 tot 2011 de groei van

haar productie volledig CO2 neutraal zal realiseren. Dat is

een harde afspraak die ons ook geld kost. We hebben zo

zélf een prijskaartje aan onze CO2 uitstoot gehangen.

Hoe we dat gaan doen? Verminderen aan de bron is

natuurlijk het belangrijkste: nieuwe, schonere vliegtuigen,

winglets op de bestaande vloot, kortere aanvliegroutes,

gewichtsreductie aan boord, gereinigde motoren, anders

taxiën - want net als met autorijden bepaalt niet alleen het

vliegtuigtype de milieuprestatie, maar ook de manier

waarop je ermee vliegt -, maar ook ijveren voor een

efficiënter gebruik van het Europese luchtruim. Alleen dat

laatste al kan een reductie voor de Europese luchtvaart

van tien miljoen kilo CO2 per jaar opleveren! Dat is

evenveel als KLM jaarlijks uitstoot. De echte doorbraak

moet op den duur natuurlijk komen van innovaties in

brandstoffen en vliegtuigontwerp, waarvoor we onder

andere met de Technische Universiteit in Delft samen-

werken. In ieder geval hebben we ons vastgelegd op een

vermindering van de emissie per passagier van 3 procent

in 2012 en 17 procent in 2020. WNF zal ons daarop

afrekenen. Hoe we dat bereiken is onze zorg. Dat is best

een spannende afspraak, maar het tekent ook de vitaliteit

van KLM. We willen onze pioniersgeest ook op

milieuterrein laten gelden.’

Daarnaast is er natuurlijk nog steeds een stevige discussie met de omgeving over de geluidshinder die KLM en de andere maatschappijen rond Schiphol veroorzaken.

‘Die spanning is een ‘fact of life’. Altijd moeten en zullen

wij onze buren serieus nemen. Mensen willen toch prettig

werken en wonen? KLM overlegt sinds 2006 met alle

betrokken partijen van ministeries tot omwonenden aan

de Alderstafel. Dit overlegplatform, onder leiding van

Hans Alders, heeft tot doel het kabinet te adviseren over

de balans tussen de groei van de luchtvaart op Schiphol,

de hinderbeperking en de omgeving voor de korte en de

middellange termijn. Niemand is blij met de geluidswet-

geving die destijds is ingevoerd. Die levert noch vol-

doende hinderbeperking, noch voldoende economische

groeimogelijkheden. Voor de korte termijn is er overeen-

stemming bereikt over de groei van het luchtverkeer tot

480.000 vliegbewegingen in 2010. Voor de langere ter-

mijn moeten er wat ons betreft duidelijke capaciteitsaf-

spraken worden gemaakt voor de toekomstige

netwerkontwikkelingen, maar daarover is nog geen

akkoord bereikt. Een oplossing kan gevonden worden

door Schiphol selectiever te gebruiken met de nadruk op

het netwerk van hoogwaardige, intercontinentale vluch-

ten in plaats van alles voor iedereen te willen zijn.

Schiphol is zeer hoogwaardige infrastructuur met aan-

zienlijke maatschappelijke kosten, daar moet je bewust

en zuinig mee omgaan. Je bouwt immers ook geen HSL

spoor voor een boemeltreintje. Bij toenemende schaarste

zou de overheid beter moeten kijken naar de verschillen

tussen vliegmaatschappijen, zowel in hun economische

bijdrage aan Nederland als in hun milieuprestaties.

Kwaliteit boven kwantiteit.’


Naast Smart Leadership en MVO is productverbetering

de derde pijler van het reputatiebeleid van KLM.

Deze pijler is voor een belangrijk deel het domein van de

commerciële organisatie van KLM. De tevredenheid van

klanten is een zeer belangrijke factor voor de marktpositie

van KLM. Over de hele breedte van het aanbod is het

afgelopen jaar gewerkt aan de verbetering van de

producten. Door haar goede financiële positie is KLM in

staat hiervoor omvangrijke investeringen vrij te maken.

Leidend bij al deze verbeteringen zijn de wensen van de

klant en de mate waarin de verbeteringen een bijdrage

leveren aan de winst.

De commerciële aansturing van alle activiteiten op het

gebied van passagiersvervoer is het afgelopen jaar verder

gecombineerd met die van Air France. Wereldwijd hebben

KLM en Air France, met behoud van hun eigen merk-

naam en marketingactiviteiten, inmiddels een gemeen-

schappelijke commerciële organisatie. Overal ter wereld

waar KLM een vertegenwoordiging heeft, wordt deze nu

door gemeenschappelijke managementteams geleid.

Datzelfde geldt voor e-commerce. KLM is een dienstver-

lenend bedrijf dat zoveel mogelijk tegemoet wil komen

aan de individuele behoeften van alle reizigers. Alle

passagiers zijn even belangrijk, maar er zijn wel verschil-

len in de specifieke behoeften van bepaalde groepen

reizigers. De zakelijke reizigers, die vaak frequent vliegen,

vinden vooral de punctualiteit van aankomst en vertrek

en de snelheid van afhandeling vóór en na de vlucht van

groot belang, evenals de mogelijkheid om onderweg te

kunnen rusten en werken. Voor de vrijetijdsreizigers con-

centreert KLM zich op een gemakkelijk verkrijgbaar,

scherp geprijsd product dat correct wordt uitgevoerd.

Het is van groot belang dat de klant niet alleen goed wordt

bediend tijdens het vliegen zelf, maar ook tijdens alle

andere fases van de reis: van het reserveren van het ticket

tot het ophalen van de bagage op de eindbestemming.

Alle passagiers zijn even belangrijk, maar er zijn wel verschillen in de specifieke behoeften van bepaalde groepen reizigers.

Productverbetering

‘De wensen van de klant staan centraal bij onze plannen om de dienstverlening verder te verbeteren. Van de interieurs van onze vliegtuigen, de voorzieningen op Schiphol en de buiten-stations, tot de vele nieuwe e-services die we onze klanten kunnen aanbieden, zoals het via Internet aanbieden van over-bagage vouchers en stoelen met extra beenruimte. Product-innovatie en -verbetering zijn absoluut noodzakelijk om ons te kunnen blijven onderscheiden ten opzichte van de scherpe concurrentie in de luchtvaartindustrie. Daarbij blijft het van belang vooral die investeringen te doen die de grootste bijdrage leveren aan de winstgevendheid van het bedrijf. We analyseren steeds nauwkeuriger wat de wensen van onze klanten zijn en welke productverbetering zij het meest op prijs stellen. Air France en KLM blijven daarbij nadrukkelijk twee gescheiden merken met ieder hun eigen gezicht naar de klant. Achter de schermen werken we wel steeds intensiever samen, bijvoorbeeld doordat we de wereldwijde verkoop- en stationsorganisaties geïntegreerd hebben, maar ook op het gebied van IT-systemen. Deze vormen van meer intensieve samenwerking maken niet alleen onze processen eenvoudiger en goedkoper, maar zorgen er ook voor dat we onze klanten beter kunnen bedienen.’

Erik VarwijkExecutive vice president Commercial


Vóór de vluchtDe afgelopen jaren is veel energie gestoken in het

optimaliseren van de e-business van KLM, van de

website waarop klanten tickets kunnen bestellen tot de

blauwe kiosken op Schiphol en andere luchthavens,

waar passagiers zelf elektronisch de incheckprocedure

kunnen afwikkelen. De website www.klm.com wordt

inmiddels jaarlijks door zo’n 115 miljoen bezoekers

geraadpleegd, waarvan 28 miljoen uit Nederland.

Dit bezoek leidt jaarlijks tot 1,1 miljoen boekingen wereld-

wijd, waarvan 360.000 uit Nederland. Afgelopen jaar heb-

ben de klanten meer mogelijkheden gekregen om hun

reservering via de website aan te passen en kan de

bezoeker van de site – tegen betaling – stoelen met extra

beenruimte reserveren of extra bagagegewicht aanvra-

gen. Steeds vaker maken passagiers gebruik van het

elektronisch inchecken, door thuis of via de selfservice

automaten op de luchthaven de instapkaart af te

drukken.

Ook de berichtgeving over wijzigingen in het vluchtschema

zijn afgelopen jaar verder verbeterd. Er is een experiment

gestart met het inchecken via de mobiele telefoon en er

worden voorbereidingen getroffen voor de renovatie van

het incheckgebied in Vertrekhal 2 op Schiphol om de

doorstroom van passagiers verder te verbeteren.

Het traject van instappen in het vliegtuig zelf (boarding) is

de afgelopen tijd veel complexer geworden door de vele,

strenge veiligheidsmaatregelen die vandaag de dag een

feit zijn. KLM streeft er naar de overlast en vertraging op

de luchthavens zo veel mogelijk te beperken en werkt

momenteel onder andere aan een verbetering van de

boardingprocedures door de invoering van dynamische

informatiedisplays. Er is een experiment gestart waarbij

passagiers hun mobiele telefoons kunnen gebruiken als

boarding pass.

De website www.klm.com wordt inmiddels jaarlijks door zo’n 115 miljoen bezoekers geraadpleegd, waarvan 28 miljoen uit Nederland.


Tijdens de vluchtHet vliegen zelf is in de eerste plaats comfortabeler

geworden door de omvangrijke vlootvernieuwing die

sinds 2002 onverminderd wordt doorgezet. KLM is er

inmiddels in geslaagd om de gemiddelde leeftijd van de

vloot (inclusief transavia) met 1,2 jaar terug te brengen

door nieuwe aankopen. De nieuwe vliegtuigen, zoals de

Boeing 777-200ER en -300ER en de Airbus 330-200, de

B737-800 en -700 en de Embraer 190, bieden de passa-

gier meer comfort en persoonlijke keuzes. De vormgeving

en producten aan boord zijn modern en voorzien van de

nieuwste techniek, zoals het video on demand-systeem.

Dit zal ook worden aangebracht in de bestaande Boeing

747-400 en MD-11 vloot. De vloot vernieuwing is een

goed voorbeeld hoe de belangen van people, planet en

profit gecombineerd kunnen worden.

Het streven is de klanten tijdens de vlucht zo goed en

persoonlijk mogelijk van dienst te kunnen zijn.

Een belangrijk instrument daarbij is de Customer

Directory die in 2007 werd uitgerold. De directory geeft

relevante informatie over passagiers. Begin 2008 is een

proef gestart met het verstrekken van die informatie aan

pursers aan boord via PDA’s (mobiele werkstations).

Daarnaast wordt gewerkt aan de uitbreiding van de

persoonlijke keuzemogelijkheden voor de passagiers,

bijvoorbeeld het bestellen van bepaalde (of juist geen)

maaltijden of het kopen van specifieke producten tijdens

de vlucht.

Op termijn wil KLM meer differentiatie in haar producten

aanbrengen, gericht op een aantal onderscheiden klanten-

groepen. Zo is er een vraag vanuit de markt naar een wat

luxer en rustiger omgeving dan de economy class,

die anderzijds niet zo exclusief hoeft te zijn als de huidige

business class. Gestudeerd wordt op de haalbaarheid

van een derde vervoersklasse die hieraan tegemoet kan

komen.

Transfer en aankomstJuist vanwege het grote belang van de overstapklanten

streeft KLM naar een leidende positie in de wijze waarop

de transfers worden uitgevoerd. Selfservice transfer-

balies op de luchthavens en – in een later stadium – het

regelen of wijzigen van de transfer terwijl men nog aan

boord is, moeten daaraan een belangrijke bijdrage

leveren. Ook na aankomst wil KLM haar klanten goed

kunnen ontvangen en begeleiden. Hiertoe wordt onder

meer de intercontinentale lounge op Schiphol gereno-

veerd. Over de volle breedte van het proces van

begeleiding van de passagiers, verbetert KLM de wijze

waarop onvermijdelijke wijzigingen in de dienstregeling

(vluchten vertraagd of afgelast, verandering van de gate

et cetera) worden verwerkt en gecommuniceerd met de

klanten. Deze dienstverlening zal een steeds belangrijker

onderscheidend aspect worden van luchtvaart-

maatschappijen.


Passenger business 25Cargo business 30Engineering & Maintenance 32Personeelsbeleid 34Leiderschap in informatietechnologie 36

Operatie


Passenger business

De omzet van de Passenger business is de meest omvangrijke van de drie kernactiviteiten van KLM (Passenger business, Cargo en Engineering & Maintenance). In het verslagjaar liet zowel de omzet als de winstgevendheid van het vervoer van passagiers een forse groei zien. Niet alleen het aantal reizigers steeg met 3,2 procent tot 23,4 miljoen, ook de gemiddelde opbrengst per passagierskilometer steeg met 4 procent. De bezettingsgraad van de toestellen daalde met 0,8 procentpunt tot 82,9 procent ook door een sterke stijging van de capaciteit van 5 procent.

KLM presteerde goed in de Aziatische markt waar, dankzij een stevige inspanning van de commerciële afdelingen, het passagiersvervoer met 6,2 procent steeg. Een groot aantal vluchten op China, Japan en Korea wordt inmiddels begeleid door Aziatisch cabinepersoneel, terwijl ook wordt gewerkt aan de introductie van een geheel op de Aziatische markt georiënteerde catering. De al jaren lang bestaande banden met SkyTeam partner China Southern worden verder aangehaald om de Aziatische markt nog beter te kunnen bedienen.


‘KLM heeft het afgelopen jaar op vele fronten haar producten kunnen verbeteren en een fraaie groei kunnen realiseren. Die productiegroei vergt ook een flinke inspanning van de organisatie om de operationele betrouwbaarheid te blijven garanderen. Groei is fantastisch, maar moet ook in de praktijk kunnen worden uitgevoerd. Ieder ticket dat we extra verkopen betekent immers een extra belasting voor de altijd beperkte capaciteit, zowel in het luchtruim als op de grond. Daarom moet de hele keten van handelingen goed functioneren willen wij de klanten kunnen blijven leveren wat we ze beloofd hebben. Het heeft weinig zin met een mooi, nieuw toestel sneller over de oceaan te vliegen om hier een aansluiting te halen, als het vervolgens bij de gate in de wacht moet staan.

Het afgelopen jaar zijn we er opnieuw in geslaagd om de operationele betrouwbaarheid op een goed peil te houden. En dat ondanks de ingrijpende veranderingen in de structuur en organisatie van het hoger- en middelmanagement. We zijn sterk in ons regelvermogen, maar zullen de komende jaren nog procesmatiger moeten gaan werken om de vernieuwing en verbetering van onze producten, zoals de

De andere belangrijke groeimarkt was het Noord-

Amerikaanse netwerk, dat een groei liet zien van 8,8

procent, gevolgd door de netwerken in het Midden-

Oosten en Afrika met een bescheiden groei van respec-

tievelijk 1,9 en 0,6 procent. De Europese en

Noord-Afrikaanse markt lieten een verbetering zien van

3,1 procent. De Caribische en Indian Ocean markt daalde

met 11,9 procent als gevolg van een capaciteitsreductie.

CockpitKLM biedt, al dan niet in combinatie met een van haar

partners, haar passagiers inmiddels wereldwijd ruim

250 bestemmingen aan. Het afgelopen jaar is er

opnieuw gewerkt aan de optimalisatie en de uitbouw van

het aantal bestemmingen. Om de uitbreiding van het net-

werk mogelijk te maken, leidt de divisie Flight Operations

de laatste paar jaar het maximale aantal nieuwe vliegers

op. Omdat KLM bijzonder hoge eisen stelt aan haar vlie-

gers, komt niet iedereen in aanmerking voor die functie.

Per slot van rekening is de gezagvoerder eindverant-

woordelijk voor zowel de passagiers als de bemanning

en het toestel. Tegelijkertijd vormt de captain ook nog het

visitekaartje van KLM. Uit onderzoek blijkt namelijk dat

passagiers het belangrijk vinden dat zij naast de cabine-

crew ook te woord worden gestaan door de gezagvoerder.

Op de grond bij Flight Operations werken ongeveer 400

hoog opgeleide functionarissen aan de ondersteuning

van een veilige en soepele vluchtuitvoering. Er wordt

echter ook langer vooruit gedacht. De afdeling Air Traffic

Management levert op strategisch niveau een belangrijke

bijdrage aan de positie van KLM in discussies over de

luchtruim capaciteit – zoals bijvoorbeeld bij de invoering

van Single European Sky – en de huidige en toekomstige

baan capaciteit op Schiphol.

CabineDe klandizie van KLM bestaat voor een belangrijk deel

uit transferpassagiers en is voor het merendeel niet

Nederlandssprekend. De 8.500 cabin attendants,

pursers en senior-pursers die bij KLM werken zijn dan

ook bijzonder getraind in het omgaan met passagiers uit

verschillende culturen en zij spreken meerdere talen.

De werkwijze van het cabinepersoneel van KLM kan


getypeerd worden als no-nonsense, gericht op het

efficiënt begeleiden van de passagiers en het pragmatisch

aanpakken van problemen. Het afgelopen jaar vroeg de

werkdruk van het cabinepersoneel extra aandacht.

Een van de belastende factoren waarmee het cabine-

personeel, evenals de cockpitbemanning en andere

medewerkers, te maken krijgt, zijn de extra veiligheids-

maatregelen op vele luchthavens. Niet alleen de

passagiers, maar ook de medewerkers worden vrijwel

iedere dag dat zij aan het werk zijn hiermee geconfronteerd

en moeten, net als ieder ander, soms meerdere malen per

dag ‘door het poortje’.

OperationsNaast prijs en comfort is betrouwbaarheid van de vertrek-

en aankomsttijden en bagageafhandeling een belangrijk

argument voor passagiers om voor KLM te kiezen.

Dat geldt vooral voor de transferpassagiers die een

aansluitende vlucht moeten halen. Het toenemend aantal

passagiers (en vracht), maar ook het tempo waarin de vloot

wordt vernieuwd, de invoering van nieuwe IT-systemen,

de interne organisatorische verbeteringsprocessen en

de opleiding en bijscholing van personeel leggen een fors

beslag op de hele KLM-organisatie. Het is misschien wel

de grootste prestatie van het afgelopen jaar dat al deze

veranderingen vrijwel geen negatieve invloed hebben

gehad op de kwaliteit van de operationele uitvoering.

Hoe succesvol de commerciële inspanningen ook mogen

zijn, het succes van een luchtvaartmaatschappij staat of

valt uiteindelijk met de veiligheid en kwaliteit van de

uitvoering van de vlucht en de complexe trajecten vóór

en na het instappen van de passagiers, een soepele

procedure voor het inchecken en aan boord gaan, een

snelle en secure afhandeling van de bagage en het slepen,

tanken, schoonmaken en bevoorraden van de toestellen.

Veel van deze werkzaamheden onttrekken zich groten-

deels aan het oog van de reiziger. In de dagelijkse praktijk

zijn zo’n 5.000 KLM’ers betrokken bij Ground Services:

een bedrijfsonderdeel dat zorg draagt voor de begelei-

ding van ruim 50.000 vertrekkende passagiers en onge-

veer evenveel stuks bagage per dag, plus de hele

logistieke afhandeling rond de vliegtuigen zelf. Bij dit

KLM-onderdeel draait het om zorgvuldigheid en speelt

vernieuwing van de vloot, operationeel goed in te passen.Een onderwerp dat in groeiende mate onze aandacht vraagt – en daarmee capaciteit en middelen – is security. In september vorig jaar hebben we de EU-inspectie door de NCTb – de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding – zeer goed doorstaan. Er werden bij KLM, KLM Cityhopper en transavia.com over de hele linie geen serieuze tekortkomingen gesignaleerd. Dat is een goed resultaat. Security is een belangrijk onderdeel van ons Air Operator Certificate – AOC. We zijn daar dan ook nooit mee klaar. Dat is begin 2008 ook wel gebleken toen, mede naar aanleiding van negatieve publiciteit, de veiligheidsmaatregelen op Schiphol sterk zijn aangescherpt. Dat geeft voor alle betrokkenen overlast. Maar ons credo is ‘Never compromise on safety and security’ dus we nemen dergelijke maatregelen heel serieus.’

Ype de HaanExecutive vice president Operations


regelgeving – onder andere op het gebied van veiligheid

– een belangrijke rol. Het zijn ook juist deze KLM-

medewerkers van wie een stressbestendige en flexibele

mentaliteit wordt gevraagd wanneer er, door weers-

invloeden of technische mankementen, wijzigingen

optreden in de dienstregeling en de hele keten van

handelingen rondom een vlucht opnieuw moet worden

ingepland.

Het afgelopen jaar is weer hard gewerkt aan de verbetering

van deze processen en is bijvoorbeeld belangrijke

vooruit gang geboekt bij de afhandeling van de bagage.

Als eerste stap op weg naar een wereldwijde implemen-

tatie, wordt de KLM-bagage op Schiphol voorzien van

een radiochip (RFID) waardoor iedere koffer afzonderlijk

kan worden gevolgd.

transavia.comtransavia.com is een dochteronderneming van KLM.

Binnen de KLM Groep ligt de toegevoegde waarde van

transavia.com vooral op het vlak van de charter en de

(low cost) lijndiensten. In 2007/2008 slaagde transavia.

com er opnieuw in de inkomsten te verhogen naar 622

miljoen euro. De groei is te danken aan zowel de groei

van de charter- als van de lijndienstactiviteiten. De bedrijfs-

lasten stegen als gevolg van onder meer de groei van de

organisatie en de sterk gestegen brandstofkosten.

In het afgelopen jaar werden twee nieuwe lijndienst-

bestemmingen geïntroduceerd (Agadir en de winter-

bestemming Grenoble) en is een lijndienstbestemming

(Prestwick) beëindigd. Daarmee is het aantal lijndienst-

bestemmingen van transavia.com uitgekomen op 27.

In de zomer van 2008 bedraagt het aantal lijndienst-

bestemmingen 21 en vliegt transavia.com op 73 charter-

bestemmingen waarvan er 34 ook rechtstreeks door

individuele passagiers kunnen worden geboekt.

Begin 2007 is samen met Air France de luchtvaartmaat-

schappij Transavia France opgericht. Deze is in mei 2007

operationeel geworden. In maart 2008 vloog de onder-

neming onder de merknaam transavia.com vanaf

Parijs - Orly (Zuid) met vier Boeing 737-800 toestellen op

9 bestemmingen. In de winter zijn daar nog 9 bestemmin-

gen bijgekomen.

SecuritySecurity is een van de belangrijkste uitgangspunten van

KLM. Er wordt niets aan het toeval overgelaten als het

om veiligheid gaat. Dat bleek ook uit de inspectie van de

Europese Commissie op Schiphol in september 2007.

KLM is in de inspectie uitstekend beoordeeld. Dat neemt

niet weg dat alle veiligheidsmaatregelen waaraan moet

worden voldaan voor medewerkers ook voor overlast

‘De logistieke afhandeling van 50.000 passagiers en nog eens 50.000 stuks bagage per dag vergt van de medewerkers van Ground Services zowel een zeer punctuele als flexibele en stressbestendige werkhouding. Slecht weer of een file op de A4 kan de hele planning verstoren. Dan is van belang dat de hele keten zo snel mogelijk opnieuw wordt ingericht, want het doel blijft dat de passagier op tijd aankomt en vertrekt en dat zijn bagage op tijd in het toestel of op de lopende band komt. Uit vergelijkend onderzoek blijkt dat we onze basisprocessen goed op orde hebben: we zijn ‘best in class’ ten aanzien van vertrek en aankomst en de problemen die we in het verleden hebben gehad met de bagageafhandeling zijn opgelost. Waar we ons nu mee willen onderscheiden is de rompslomp van de veiligheidsmaatregelen op de luchthaven zoveel mogelijk te verminderen door bijvoorbeeld betere incheckmogelijkheden en comfortabele lounges.’

Paul ElichExecutive vice president Ground Services


kunnen zorgen: vier keer op een dag door de controle,

cabinechecks, crewkoffercontroles, honderd procent

controle op Schiphol. Het zijn allemaal nood zakelijke

maatregelen om de security van medewerkers en passa-

giers te waarborgen. Geavanceerde technieken zoals de

Security Scan en de irisscan maken de uitvoering van de

regels gebruikersvriendelijker. Er wordt hard aan gewerkt

om meer van dergelijke technieken in te kunnen zetten.

Iets wat flinke investeringen met zich meebrengt.

e-EnabledIn februari 2008 kwam de eerste KLM e-Enabled Boeing

777-300ER aan op Schiphol. Dit is het eerste vliegtuig in

de KLM-vloot dat voorzien is van innovatieve e-Enabled

aircraft technologie. In de luchtvaart loopt KLM hierin

voorop. Onder e-Enabled aircraft wordt verstaan het

verbinden van het vliegtuig, ook tijdens de vlucht, met de

grondsystemen via breedband communicatie. Hierdoor

wordt het vliegtuig aangesloten op het digitale KLM-

netwerk.

Het e-Enabled aircraft programma is een van de innova-

tieve projecten van KLM, waarin de divisies Engineering

& Maintenance, Flight Operations, Information Services,

Inflight Services, Passenger Operations en Commercial

nauw met elkaar samenwerken. De techniek van het

e-Enabled aircraft biedt een heel scala aan nieuwe

mogelijkheden en innovaties, zowel op operationeel- als

commercieel vlak. Zo kan het proces van onderhoud aan

de toestellen aanmerkelijk worden versneld en verbe-

terd, wanneer al tijdens de vlucht elektronisch gegevens

door worden gestuurd over mankementen aan onderde-

len van het toestel. Eenmaal geland staat het vervan-

gende onderdeel dan al op het platform of in de hangar

gereed. Ook voor de passagiers kan deze nieuwe tech-

nologie veel voordelen bieden. Zo wordt er gedacht aan

internet aan boord en het online bestellen van taxfree

producten aan boord. Ook komt het gepersonificeerd

doorgeven van transfer gegevens tijdens de vlucht bin-

nen bereik en hebben zowel passagiers als cabineperso-

neel straks real time de meest actuele informatie over

bijvoorbeeld aansluitende vluchten. Nu al werkt het cabi-

nepersoneel met mobiele werkstations waarin onder

andere uitgebreide en actuele gegevens over de passa-

giers aan boord staan.

Daardoor kunnen zij nog beter en proactief inspelen op

de individuele behoeften van de passagier.

‘Het cabinepersoneel maakt het product aan boord. De waardering van onze klanten is voor een belangrijk deel afhankelijk van hoe zij onderweg tegemoet worden getreden. Wij onderscheiden ons daarin door een Nederlandse no- nonsense mentaliteit, gericht op het efficiënt begeleiden van de passagiers en het pragmatisch aanpakken van problemen. Dat doen we goed, efficiënt, in meerdere talen en met een glimlach. Tijdens de vlucht proberen we maximaal in te spelen op de individuele wensen van onze passagiers. Iedere klant is voor KLM even belangrijk, maar er zijn duidelijk verschillen in de wensen van diverse consumentengroepen. Nieuwe technieken, zoals de mobiele werkstations waarmee we nu een proef doen, onder steunen ons daarbij en we ver- wachten dat de techniek ons in staat zal stellen nog flexibeler en doelgericht in te kunnen spelen op de vragen van individuele reizigers. Dat kunnen we doen met een product dat over de hele linie de afgelopen jaren sterk is en wordt verbeterd; van de vliegtuigen zelf tot de kwaliteit van de drank- en voedselvoor-ziening.’

Bart VosExecutive vice president Inflight Services


Sinds oktober 2005 zijn de vrachtdivisies van KLM en

Air France in sterke mate gecombineerd. De combinatie

vormt een van de grootste luchtvrachtvervoerders ter

wereld. Het vrachtvervoer via Schiphol ontwikkelde zich

in het verslagjaar 2007/2008 voorspoedig, ondanks een

structurele overcapaciteit in de markt. Kernactiviteit van

het vrachtvervoer is het transport tussen Europa en de

grote industriële productielocaties in onder andere de

Verenigde Staten, China en Japan. Zo´n 30 procent van

de luchtvracht wordt vervoerd in een van de drie KLM

vrachtvliegtuigen, de overige vracht gaat met de 747-400

combi toestellen en in de vrachtruimen van de passagiers-

vliegtuigen van KLM.

Op deze markt is sprake van een felle concurrentie.

Het aanbod van vrachtcapaciteit door de lucht is de

afgelopen jaren sterk gegroeid, vooral van snelgroeiende

en nieuwe luchtvaartmaatschappijen uit Azië en het

Midden-Oosten. Sinds twee jaar is er sprake van een

structurele overcapaciteit. Daarnaast moet in toenemende

mate rekening worden gehouden met de concurrentie van

het vrachtvervoer per schip. Door de lage rentestanden

kunnen producenten van goederen het zich makkelijker

permitteren hun producten langere tijd onderweg te laten

zijn. Door een afvlakkende vraag naar vrachtcapaciteit in

2007/2008 moest er scherp worden geopereerd om een

goed eindresultaat neer te zetten.

Naast overcapaciteit is er ook sprake van hoge brandstof-

kosten. Toch lukte het KLM om de winstgevendheid van

het vrachtvervoer vorig jaar met 54 procent te laten stijgen.

Dat resultaat kon worden bereikt door verdere uitwerking

en implementatie van het markt-, producten klantenbe-

leid van Air France Cargo-KLM Cargo.

Betrouwbaarheid en kwaliteit zijn van doorslaggevend

belang om in de zeer concurrerende omgeving van het

luchtvrachtvervoer goed te kunnen presteren. De klant

heeft het voor het kiezen en laat zich in zijn keuze sterk

leiden door de punctualiteit waarmee het vervoer wordt

uitgevoerd. Streven van KLM is om tenminste 92 procent

van alle vluchten te laten vliegen als gepland en 90 procent

van de vracht op het beloofde tijdstip in het eindstation af

te leveren.

Air France Cargo-KLM CargoOm haar positie te versterken, positioneert de combinatie

Air France Cargo-KLM Cargo zich met één gezicht naar

de markt. Na de fase van goede onderlinge afstemming

van de activiteiten in Parijs en Amsterdam en het zoeken

naar samenwerkingsvoordelen, is er nu sprake van een

grotendeels geïntegreerde organisatie in strategie,

commerciële marktbenadering, netwerkontwikkeling en

IT-systemen. Hiermee biedt Air France Cargo-KLM Cargo

klanten een grote mate van flexibiliteit en diversiteit. Van

de circa 6.000 medewerkers van Air France Cargo-KLM

Cargo zijn er circa 2.500 werkzaam bij een van de geïnte-

greerde bedrijfsonder delen. De operationele en fysieke

afhandeling van vracht op beide luchthavens blijft uiter-

aard lokaal en biedt in Amsterdam werk aan circa 1.100

medewerkers. Een goed voorbeeld van de intensieve

samenwerking tussen beide vrachtvervoerders, was de

introductie van de vierde 747-full freighter voor KLM ter

vervanging van twee oudere modellen. Gezien de ontwik-

kelingen in de brandstofprijzen was het beter om het

vliegtuig vanuit Parijs te laten opereren ter vervanging van

de minder brandstof effectieve Boeing 747-200 freighter.

In 2008 keert het toestel terug naar KLM om daar vanaf

Schiphol te worden ingezet.

Nieuwe participatieEen belangrijke ontwikkeling in het verslagjaar is de

voorbereiding op de participatie van vrachtvervoer in de

Cargo business


Aziatische maatschappij China Southern. Air France

Cargo-KLM Cargo is uitgenodigd om mee te denken bij

de oprichting van een nieuwe vrachtvervoermaatschap-

pij. Dankzij de inbreng van de jarenlange ervaring en

kennis van Air France Cargo-KLM Cargo kan China

Southern in de participatie haar positie in de snelgroei-

ende Chinese markt versterken.

E-freightIn november 2007 toonde KLM zich weer een pionier in

nieuwe ontwikkelingen met de introductie van e-freight;

vluchten waarbij alle vereiste vrachtdocumenten elektro-

nisch zijn opgeslagen. De luchtvrachtindustrie heeft hoge

verwachtingen van deze vernieuwing, niet alleen omdat

het een aanzienlijke hoeveelheid papier – en dus bomen

én brandstof – bespaart, maar ook omdat het transpa-

rantie en de betrouwbaarheid van de hele vervoersketen

aanmerkelijk verbetert. Na een intensieve voorbereiding

was de vrachtdivisie van KLM de eerste ter wereld die

e-freight in de praktijk kon brengen. Dit werd mede moge-

lijk door de volledige medewerking van de Nederlandse

douane en andere autoriteiten, de inter nationale lucht-

vaartorganisatie IATA en de betrokken verladers. E-freight

vluchten zijn nu mogelijk tussen Amsterdam, het

Verenigd Koninkrijk, Hong Kong, Singapore en Canada.

Op basis van de ervaringen op Schiphol zal in een later

stadium ook Parijs overgaan op elektronische vrachtdo-

cumenten. Streven is om in de komende vijf jaar de helft

van alle vluchten ‘papiervrij’ uit te kunnen voeren.

World Cargo CityHet vrachtvervoer dat KLM vanaf Schiphol aanbiedt – 60

procent van de totale luchtvracht van en naar Nederland,

is een van de pijlers van de Mainport Amsterdam. Samen

met Schiphol wordt versterking van de logistieke capaciteit

van de luchthaven onderzocht. Dat zou over enkele jaren

kunnen betekenen dat alle vrachtloodsen van Cargo

verhuizen naar de andere kant van de Kaagbaan – de

zogeheten South East Jump – waar KLM een van de

voortrekkers wordt van het daar te ontwikkelen concept

van World Cargo City.

‘Luchtvrachtvervoer opereert binnen een enorme internationale concurrentie, niet alleen van andere luchtvracht-vervoerders, maar ook van de scheepvaart. Het is ons gelukt de winstgevendheid te verbeteren door commercieel nog scherper in te spelen op de vraag van onze klanten. Doorslaggevend daarbij is de kwaliteit die je levert in de hele logistieke keten; niet alleen moet het toestel op tijd aankomen; ook de vracht moet op tijd in de loods zijn.We werken daarom aan verbetering van alle processen die daarmee gemoeid zijn, waarbij digitalisering een grote rol speelt. Afgelopen jaar hebben we, in samenwerking met de douane, voor het eerst luchtvracht vervoerd zonder stapels papieren vrachtbrieven. E-freight kan onze concurrentiepositie belangrijk gaan verbeteren.Schiphol blijft een ongelooflijk belangrijk logistiek knooppunt voor het internationale en vooral intercontinentale vrachtvervoer. Onze activiteiten maken van Schiphol een mainport voor luchtvracht. Samen met de havens van Rotterdam en Amsterdam hebben we hier nog steeds een wereld te verdienen.’

Michael WisbrunExecutive vice president Cargo

KLM is de eerste ter wereld die e-freight in de praktijk kon brengen


De onderhoudsdivisie van KLM, Engineering &

Maintenance (E&M) is samen met Air France Industries een

van de grootste in de wereld. Met ruim 5.000 personeels-

leden op Schiphol is KLM E&M het grootste technische

bedrijf van Nederland. E&M is verantwoordelijk voor het

onderhoud van de vloot van KLM en verricht daarnaast

veel werk voor andere luchtvaartmaatschappijen. Er zijn

drie belangrijke kernactiviteiten: inspectie en onderhoud

van de vliegtuigen (airframe), inspectie en onderhoud van

de motoren (engine shop) en inspectie, onderhoud en

distributie van onderdelen (components).

Het werk van E&M moet voldoen aan de hoogste kwaliteits-

eisen – het gaat immers om de veiligheid. E&M heeft

hierin een reputatie hoog te houden: de onderhoudsdivi-

sie heeft onder andere nauwe banden met leveranciers

van vliegtuigmotoren, zoals General Electric dat een deel

van haar motoren onderhoud aan deze KLM-divisie uitbe-

steedt. Daarnaast is veiligheid op de werkvloer een

belangrijk aandachtspunt. Afgelopen jaar werd de cam-

pagne Safety@Work gelanceerd om de medewerkers

nog meer bewust te maken van het belang van veilig wer-

ken. Bijvoorbeeld met betrekking tot het werken met

gevaarlijke stoffen of het werken op grote hoogte. Meer

dan andere divisies van KLM had E&M het afgelopen

boekjaar last van de lage dollarkoers: in de luchtvaart-

industrie is het gebruikelijk dat onderhoudsopdrachten van

derden worden geprijsd in dollars, terwijl een belangrijk

deel van de kosten in euro’s wordt betaald. Dit drukte de

omzet en winstgevendheid van dit KLM-onderdeel.

Ondanks deze ontwikkeling heeft E&M nog steeds een

sterke positie in de markt voor inspectie en onderhoud.

Die is mede te danken aan de wijze waarop het aanbod

van de partners van Air France Industries aansluit bij dat

van KLM. De combinatie is in staat om vrijwel alle types

vliegtuigen van Boeing en Airbus te onderhouden.

De integratie van de activiteiten van beide partners wordt

dan ook voortgezet. In 2007 is een proces ingezet om te

komen tot de volledige integratie van de commerciële

activiteiten van Air France Industrie en KLM E&M. In

praktische zin wordt er al volop samengewerkt. Bepaalde

motortypes kunnen zowel in Amsterdam als in Parijs wor-

den onderhouden.

Deze beperkte overlap bleek afgelopen jaar zeer nuttig als

veiligheidsventiel, toen de onderhoudscapaciteit van Air

France Industries onverwacht zwaar werd belast. Vliegtuig-

motoren werden daarop per vrachtwagen naar

Amsterdam vervoerd om daar een onderhoudsbeurt te

krijgen. In de markt presenteren Air France Industries en

KLM E&M zich inmiddels met één gezicht.

Invloed vlootvernieuwingDe omvangrijke en snelle vlootvernieuwing die KLM

momenteel doorvoert, biedt E&M kansen voor het

ontwikkelen van nieuwe, hoogwaardige activiteiten.

De nieuwe Boeing 777’s, die de kern gaan vormen van de

nieuwe KLM-vloot, vergen in onderhoud grofweg slechts

een derde van het aantal manuren dat nodig is voor het

onderhoud aan de Boeing 747. Het besluit van Air France

om de Boeing 747 sneller te gaan vervangen, maakte

afgelopen jaar een bezinning noodzakelijk op de toe-

komst van het groot onderhoud aan dit type toestel.

Daarom is het voornemen uitgesproken om deze zoge-

heten D-check van de Boeing 747’s in de toekomst niet

meer in Amsterdam te blijven uitvoeren, maar met dit

arbeidsintensieve werk uit te wijken naar een nader te

bepalen locatie waar de loonkosten aanmerkelijk lager

zijn. Hier komt meer specialistisch werk voor in de plaats.

Deze operatie moet vóór 2012 worden afgerond.

Schonere technieken E&M werkt voortdurend aan verbetering van de onder-

houdstechnieken en -methoden waardoor de vliegtuigen

eerder weer de lucht in kunnen en die tevens minder

belastend zijn voor het milieu. Voorbeeld hiervan was in

2007 de ontwikkeling en introductie van een was-

installatie voor vliegtuigmotoren. Het van binnen wassen

van motoren met water zodat ze beter presteren en minder

brandstof gebruiken, was al een bestaande techniek.

E&M zocht en vond een oplossing om dit efficiënt te

combineren met de reguliere controle van de toestellen.

De was installatie zorgt ervoor dat de verontreinigingen uit

de motor niet in het milieu terecht komen.

Engineering & Maintenance


‘Ons onderhoudsbedrijf is sterk in het bedenken en ontwikkelen van nieuwe technieken en methoden die zowel het milieu ten goede komen als een efficiencyvoordeel opleveren. Alle verbeteringen die wij invoeren voor een vermindering van de milieubelasting, betekenen ook een besparing op de kosten. We hebben een nieuwe, duurzame verfmethode ontwikkeld die vijftien procent minder zware verflagen oplevert, waardoor het toestel minder brandstof verbruikt en dus minder CO2-uitstoot. Maar bovendien reduceert deze methode ook de statijd van het toestel met bijna twee dagen. Ook de Engine Waterwash voor het reinigen van vliegtuigmotoren in de hangar dient zowel het milieu als de winstgevendheid van ons bedrijf. Door deze innovatie verbruikt niet alleen de motor minder brandstof, maar staat het vliegtuig weer korter aan de grond voor onderhoud. E&M heeft laten zien een enorme innovatieve organisatie te zijn. En dat is de kern van onze opdracht; zorgen voor een veilige vloot die zoveel mogelijk in de lucht is, en niet in de hangar.’

Peter SomersExecutive vice president Engineering & Maintenance


De KLM Groep biedt werkgelegenheid aan zo’n 33.000

medewerkers en geldt al vele jaren lang als een van de

favoriete werkgevers van Nederland. Een bedrijf waar

veel medewerkers vaak langdurig aan verbonden willen

blijven en dat binnen de luchtvaartbranche een absoluut

A-merk is. Een bedrijf waar ruimte is voor talent op alle

niveaus, met als kernwaarden: betrouwbaarheid,

betrokkenheid en dynamiek. Maar deze positie is niet

vanzelfsprekend. Ook KLM merkt op een aantal onder-

delen de groeiende krapte op de arbeidsmarkt, met name

in technische functies, zoals onderhoud en IT. Om de

belangstelling voor een technisch beroep onder jongeren

te stimuleren, investeert KLM in haar relaties met het

onderwijs. Dat is voor een deel succesvol, maar het

afgelopen jaar is opnieuw het besef gegroeid dat extra

inspanningen op de arbeidsmarkt nodig zijn, wil KLM de

juiste mensen vinden om haar hoogwaardig prestatie-

niveau te kunnen blijven garanderen.

Gezond en flexibelKLM wil haar medewerkers een gezonde werkomgeving

bieden. KLM zoekt voortdurend naar wegen om de

fysieke belasting van diverse functies zoveel mogelijk te

verlichten. In het afgelopen jaar werden op het vliegtuig-

platform bijvoorbeeld zogenaamde rampsnakes geïntro-

duceerd: lopende banden die zo flexibel zijn ontworpen

dat de belading van de vrachtruimte van een vliegtuig

vrijwel geheel mechanisch kan worden afgewikkeld en

het tilwerk tot een minimum wordt teruggebracht.

Ook biedt KLM haar medewerkers een gezondheidsscan

aan. Deze scan bestaat uit een aantal vragenlijsten die de

medewerkers bewust maken van hun gezondheid. Na het

beantwoorden van de vragen krijgt de medewerker

adviezen voor een gezond leven. Om medewerkers men-

taal en fysiek fit te houden is het ook van belang dat ze

gemotiveerd zijn om na verloop van tijd van functie te

wisselen. Zeker in een bedrijf waar circa 70 procent van

de functies fysieke arbeid omvat, ontstaat na verloop van

tijd het risico op uitval, bijvoorbeeld door langdurige, een-

zijdige belasting van bepaalde spiergroepen. En het lang-

durig uitoefenen van een en dezelfde functie is ook een

bedreiging voor de creativiteit en de ‘scherpte’ waarmee

het werk wordt gedaan. Dat is een belangrijke zorg voor

Personeelsbeleid


een onderneming die scherp moet opereren in een con-

currerende en voortdurend veranderende omgeving en

waar hoge eisen worden gesteld aan punctualiteit en

veiligheid.

Op tal van manieren stimuleert KLM haar medewerkers

daarom om zich verder te ontwikkelen ten behoeve van

andere functies, binnen of buiten het bedrijf. Zo kunnen

medewerkers in een loopbaanbegeleidingtraject een

loopbaanscan invullen. Er zijn coachingsmogelijkheden

en via een management development programma worden

medewerkers met groeipotentieel in hun loopbaan

begeleid. Daarnaast zijn er voor leidinggevenden master-

classes waar senior managers hun eigen kennis en

ervaring op specifieke onderwerpen delen. Voor operatio-

neel leidinggevenden is de training Elementair Leiding-

geven, waarin aandacht is voor alle aspecten van

persoonlijk leiderschap. Daarnaast kent de KLM-cao een

studieregeling die voorziet in een financiële vergoeding

voor opleidingen. KLM heeft zich aangesloten bij de

Stichting Lezen en Schrijven en betaalt de kosten die

verbonden zijn aan deelname aan een cursus lezen en

schrijven aan het ROC.

Safety cultureVliegen is de meest veilige manier van vervoer. KLM doet

er alles aan om dat ook zo te houden. Het is dan ook van

groot belang dat de medewerkers van KLM bereid zijn tot

een kritische blik, zowel op hun eigen werk als dat van

hun collega’s. KLM kent een werkwijze waarin open

wordt gecommuniceerd over fouten en (bijna) ongeluk-

ken – een werkwijze die niet tot een ‘bestraffing’ moet

leiden maar tot verbetering van het werkproces. Dit

systeem van kwaliteitsverbetering is gangbaar bij alle

operationele afdelingen van KLM. Een aantal afdelingen,

waaronder E&M sinds 2008, maken daarbij gebruik van

het KLM-brede rapportagesysteem ‘Sentinel’. Sentinel

voegt alle informatie over voorvallen samen.

Gebeurtenissen kunnen hierdoor KLM breed op één

uniforme manier worden onderzocht. Deze safety culture

stimuleert een houding waarbij medewerkers de vrijheid

voelen om fouten te melden, zonder het idee te hebben

dat ze zichzelf of een collega daarmee benadelen. Het nut

van de op deze manier ‘lerende organisatie’ bewijst zich in

de praktijk.

‘KLM geldt nog steeds als een aantrekkelijke werkgever waar mensen vaak lange tijd aan verbonden willen blijven. Toch zullen ook wij de arbeidsmarkt intensief moeten benaderen om voldoende instroom, met name voor technische functies, te blijven garanderen. We krijgen de komende jaren te maken met een forse uitstroom van medewerkers die hun pensioen-gerechtigde leeftijd bereiken en die moeten op niveau vervangen worden.Daarnaast vinden we het belangrijk dat het huidige personeel een flexibele werkhouding ontwikkelt en open staat voor functie-verandering binnen het bedrijf. Wie te lang op een en dezelfde positie blijft, loopt steeds meer risico zowel op fysieke als mentale uitval. We moedigen daarom onze mensen aan in zichzelf te blijven investeren en bieden in alle onderdelen van ons bedrijf daartoe uiteenlopende opleidingen en instrumenten aan. En uiteraard blijft ook de preventie van arbeidsuitval hoog op de agenda staan. Opnieuw werden afgelopen jaar nieuwe hulpmiddelen geïntroduceerd om bijvoorbeeld fysiek belastende werkzaamheden zoals tillen te verlichten.´

Wim KooijmanExecutive vice president Human Resources and Industrial Relations


Informatie- en communicatie technologie (ICT) is voor

een luchtvaartmaatschappij die 7x24 uur veiligheid en

betrouwbaarheid moet kunnen bieden van essentieel

belang. Informatietechnologie is het cement van het

bedrijf waar vrijwel alle medewerkers dagelijks mee te

maken hebben. Een buitengewoon complexe organisatie

als een luchtvaartmaatschappij stoelt op teamwork en

dat komt alleen tot stand wanneer er snelle en betrouw-

bare informatie kan worden uitgewisseld, of het nu gaat

om vliegtuigonderdelen of klantgegevens.

Bij KLM werken ruim 800 medewerkers aan het onder-

houd en de ontwikkeling van ICT-systemen en nog eens

400 in het informatiemanagement. Veelvuldig wordt

samengewerkt meer hoog gekwalificeerde en vaak zeer

gespecialiseerd externe bedrijven, die samen met KLM

geavanceerde oplossingen bedenken, zowel ten behoeve

van de operationele als de commerciële organisatie.

Versterken concurrentiepositieNaast het garanderen en optimaliseren van de

operationele processen dient de informatietechnologie

nog een doel: versterking van de concurrentiepositie van

KLM door betere systemen voor de marktbenadering en

voor de reductie van kosten. Met de ontwikkeling van

nieuwe ICT-applicaties, zoals de website van KLM,

zijn vaak grote investeringen gemoeid, maar wordt

uiteindelijk ook vaak veel geld bespaard. Zo zijn de

kosten voor het inchecken dankzij het succesvolle

elektronische inchecken driekwart lager dan voorheen.

De winstgevendheid van KLM wordt sterk positief

beïnvloed door de systemen die ontwikkeld zijn om een

maximale opbrengst per passagiersstoel te realiseren

– het zogeheten yield management. De customer relation

managementsystemen zijn onmisbaar om goed in te

kunnen spelen op de wensen van onze klanten.

‘Informatie- en communicatietechnologie is een van de pijlers waarop ons bedrijf rust. Zonder geavanceerde ICT-systemen zou ons bedrijf in het geheel niet kunnen functioneren. Als de ICT niet werkt staat alles stil. Operationele betrouwbaarheid en veiligheid zijn uiteraard onze eerste zorg. Daarnaast zijn onze ICT-vernieuwingen erop gericht, voordurend de kosten naar beneden te krijgen. Het elektronisch inchecken, waarmee KLM een van de eerste ter wereld was, heeft een forse investering gevraagd maar levert ook aantoonbaar enorme kostenvoordelen op. Ook de elektronische transferkiosks op de luchthavens zijn een voorbeeld van vernieuwing waarmee KLM bewijst een first mover te durven zijn. De ICT-ontwikkelingen voor onze activiteiten op de grond zijn de komende tijd vooral gericht op verdere uitbreiding van het concept van selfservice thuis en op de luchthaven. In de lucht is de introductie van het eerste e-Enabled vliegtuig een spannende ontwikkeling. Hier begint onze reis naar een verdere digitalisering van onze bedrijfsprocessen.’

Boet KreikenExecutive vice president Information Services & Chief Information Officer

Leiderschap in informatietechnologie


First moverKLM heeft in het verleden vaak bewezen first mover te

durven zijn in het implementeren van nieuwe technologieën

en bevestigt daarmee haar smart leadership-positie.

Zo was KLM de eerste ter wereld die de mogelijkheid

voor het inchecken via internet en via de e-checkin kios-

ken op Schiphol invoerde. Deze self service applicaties

worden voortdurend verbeterd en uitgebreid. De trans-

ferkiosk op Schiphol mag gerust een topproduct van

KLM genoemd worden en zal wegens succes worden

uitgebreid van 15 naar 105 eenheden. In feite kent iedere

innovatie die KLM doorvoert een ICT-component.

AmbitiesEen van de meest ambitieuze projecten van het afgelopen

boekjaar is het e-Enabled aircraft. ICT speelde een

belangrijke rol bij het verwezenlijken van dit project.

In februari 2008 arriveerde, na een lange en intensieve

voorbereiding in samenwerking met fabrikant Boeing

(technologie) en Ultramain Systems Inc (software), de

eerste 777-300ER die met deze baanbrekende technologie

is uitgerust. Een e-Enabled vliegtuig staat ook tijdens de

vlucht via een nieuwe technische infrastructuur continu

in verbinding met de systemen ‘op de grond’. Dat klinkt

betrekkelijk eenvoudig, maar zo’n directe verbinding stelt

zeer hoge veiligheidseisen aan de techniek. De veiligheid

van het toestel in de lucht mag uiteraard onder geen beding

door deze directe computerverbindingen in gevaar komen.

Het e-Enabled aircraft is het begin van de reis naar een

verdere optimalisering van de bedrijfsvoering van KLM

die de komende jaren op tal van gebieden tot innovaties

zal leiden. Het tekent de vitaliteit van KLM dat zij een van

de eerste ter wereld is die zo’n complexe en omvangrijke

vernieuwing durft te omarmen.


Interview Frédéric Gagey: ‘Vier jaar van voortdurende groei’ 40Kerncijfers 44Geconsolideerde balans 52

Financiën


Financiën 2007 / 2008

Ondanks aanhoudend hoge brandstofprijzen en gestegen kosten over de hele lijn, heeft KLM in 2007/2008 een uitstekend financieel resultaat neergezet.


Interview:Frédéric GageyChief Financial Officer van KLM Frédéric Gagey

licht de cijfers toe.


Interview Frédéric Gagey

‘Sinds de fusie met Air France in 2004 zien we voortdurende verbetering van onze financiële resultaten en de resultaten over het verslagjaar 2007/2008 mogen zonder enige twijfel zeer goed genoemd worden. Niet alleen de omzet liet een goede stijgende lijn zien van 7,7 naar ruim 8 miljard euro, ook de opbrengst per passagier- en vrachtkilometer (yield) ontwikkelde zich gunstig. De absolute groei in omzet is prettig, maar de kern van de zaak is toch dat ook de winstgevendheid mee moet groeien, en dat was afgelopen jaar zeer duidelijk het geval. De operationele marge steeg ten opzichte van het jaar daarvoor van 7,8 procent naar 9,4 procent. Een bewijs dat we zowel de kosten goed onder controle hebben als een steeds betere opbrengst per passagierkilometer realiseren.’

‘Vier jaar van voortdurende groei’Bent u tevreden over het afgelopen financiële jaar?


2005/2006, 138 miljoen euro in 2006/2007 en 539 miljoen

euro in 2007/2008. Voor het vierde achtereenvolgende jaar

zijn onze schulden gedaald. Hierdoor is de verhouding

tussen vreemd vermogen en eigen vermogen (gearing ratio)

omlaag gebracht, terwijl daarnaast de liquiditeit is verbeterd.

Dat is alles bij elkaar genomen een grote financiële prestatie.

We hebben een flinke spaarpot. Maar we sparen niet om het

sparen. Ook de komende jaren zal er fors moeten worden

geïnvesteerd in de vlootvernieuwing – komend jaar bestellen

we weer voor 300 miljoen aan nieuwe vliegtuigen – en steken

we veel geld in nieuwe ICT-ontwikkelingen. De groeiende

concurrentie in de luchtvaart dwingt ons geld vrij te maken

voor investeringen in de kwaliteit van ons product. Dat is de

enige manier om een duurzame groei van de winstgevend-

heid te garanderen. Overigens: dat gespaarde geld wordt op

een buitengewoon veilige manier weggezet. We voeren ook

op financieel gebied al jaren een zeer strikt risicobeleid.

‘De goede resultaten zijn vooral te danken aan de

uitstekende prestaties op het gebied van Passenger

business, aan Air France en KLM-synergieën, aan de

kwaliteit van het netwerk, aan de commerciële strategie,

aan een goed investeringsbeleid en strategische fuel

hedging. Een belangrijke oorzaak van de positieve

ontwikkelingen in het passagiersvervoer is dat de vraag

naar langeafstandsvluchten van en naar Europa goed in

evenwicht bleef met het aanbod van capaciteit.

Wat betreft de combinatie van Air France en KLM zie je

dat die in de praktijk steeds beter begint te werken;

een sterke, efficiënte groep met twee goed op elkaar

afgestemde internationale thuisbases in Amsterdam

en Parijs, en met een uitstekend netwerk dat zich ruim-

schoots kan meten met het aanbod van onze

concurrenten. Het resultaat is een sterke marktpositie.

We zagen het afgelopen jaar niet alleen een enorme groei

van de winstgevendheid op de Aziatische bestemmingen,

ook het uitgebreide Europese netwerk is winstgevender

geworden. Dit is mede te danken aan de inzet van een

volwaardig zevenblokkensysteem waarmee vluchten

beter over de dag worden verspreid, zodat al te grote

pieken worden vermeden. Mensen en middelen kunnen

zo beter en slimmer worden ingezet. Op deze manier

creëren we ook ruimte voor meer vluchten. Naast het

passagiersvervoer is trouwens ook het vrachtvervoer

meer winstgevend geworden. Alleen de resultaten van

Engineering & Maintenance staan nog onder druk.’

Het resultaat laat een netto kasstroom uit operationele activiteiten van bijna 1 miljard euro zien, waarvan na investeringen bijna 600 miljoen als vrije kasstroom overblijft. U heeft dus een flinke spaarpot, maar u dringt tegelijk aan op verdere kostenbespa-ringen. Waarom?

‘We hebben grote investeringen kunnen doen in de

vernieuwing van de vloot en vlootgerelateerde zaken

(zoals motoren) en strategische investeringen op

IT-gebied. Tegelijkertijd heeft KLM in vier opeenvolgende

jaren een positieve vrije kasstroom gerealiseerd: 124

miljoen euro in 2004/2005, 166 miljoen euro in


Maar verdere kostenreducties blijven inderdaad noodzake-

lijk. Dit jaar zijn de kosten per eenheid, exclusief brandstof-

kosten, met 0,1 procent gedaald. Op zich een redelijk

resultaat, maar we zullen nog ambitieuzer moeten zijn. We

hebben te maken met een groeiende inflatie, met een

constant hoge brandstofprijs en met gestegen kosten van

onze toeleveranciers. Daarom moeten we blijven werken aan

efficiëntere bedrijfsprocessen en een verbetering van ons

inkoopbeleid.

De samenwerking met Air France biedt ons daarbij een groot

voordeel. We kunnen inmiddels vrijwel alle bedrijfsprocessen

goed onderling vergelijken en zo van elkaar leren hoe je de

zaken op de meest efficiënte manier kunt aanpakken.

De inkoop zal steeds meer gezamenlijk gebeuren. Dat wil niet

zeggen dat al het servies, alle vrachtauto’s of alle bureaus bij

KLM precies hetzelfde worden als bij Air France.

Er kunnen goede redenen zijn om voor een ander product

te kiezen. Maar dat moet dan wel zorgvuldig worden

beargumenteerd.’

Hoe verklaart u dat de resultaten zo goed zijn terwijl de brandstofprijzen zeer hoog zijn?

‘Uiteraard heeft onze hele industrie last van de extreem

hoge brandstofprijzen. Voor een belangrijk deel konden

die in 2007/2008 worden gecompenseerd door de lage

dollarkoers – olie wordt nu eenmaal afgerekend in dollars.

Alleen Engineering & Maintenance profiteert daar wat

minder van, omdat een deel van hun inkomsten in dollars

is. We zijn daarnaast weer erg succesvol geweest in onze

fuel hedging – het langetermijninkoopbeleid van brand-

stof – , waardoor effecten van de extreem hoge olieprijzen

deels konden worden opgevangen. Ook daarin zijn we

best in class. En we vliegen natuurlijk ook steeds zuiniger,

onder andere door de vernieuwing van onze vloot met

toestellen als de Boeing 777-300, die tot 25 procent min-

der brandstof gebruiken. Goed voor ons resultaat én goed

voor het milieu.’

Verwacht u dat het komend jaar net zo succesvol kan worden als 2007/2008?

‘Ik denk dat we rekening moeten houden met een

afzwakkende markt en met een verdere stijging van de

brandstofprijzen. Verder weten we nog niet wat het effect

van de vliegbelasting zal zijn. Als die ervoor zorgt dat

passagiers de wijk nemen naar het buitenland, dan kan dat

wel degelijk de resultaten van KLM negatief beïnvloeden.

Het afgelopen jaar hebben we op commercieel gebied

een fantastisch resultaat neergezet.

Het komend jaar zal meer aandacht vragen voor de kosten-

besparingen in alle onderdelen van onze organisatie.’


KerncijfersGeconsolideerde cijfers in miljoenen euro, tenzij anders aangegeven

Inkomsten

Bedrijfslasten

Resultaat uit lopende bedrijfsuitoefening

In % van de inkomsten

Winst

Werkzaam vermogen

Rendement op het werkzaam vermogen (%)

Netto rentedragende schulden in % van het groepsvermogen

Rentedekkingsratio

Vervoercijfers

Passagiers

Vervoer (in miljoenen passagierskilometers)

Productie (in miljoenen beschikbare stoelkilometers)

Bezettingsgraad (%)

Vracht

Vervoer (in miljoenen vracht tonkilometers)

Productie (in miljoenen beschikbare vracht tonkilometers)

Benuttingsgraad (%)

Financiële positie

Kasstroom uit operationele activiteiten

Kasstroom uit investeringsactiviteiten

Gemiddeld aantal fte’s KLM Groep

Vast

Tijdelijk

In dienst van KLM

Inhuur

* aangepast naar IFRS

7.201

6.661

540

7,5

276

4.467

9,0

106

4,4

69.115

82.736

83,5

4.893

6.542

74,8

790

-766

28.998

1.120

30.118

1.660

31.778

6.442

5.975

467

7,2

255

4.587

8,5

126

3,7

64.125

78.274

81,9

4.744

6.256

75,8

499

-406

29.156

900

30.056

1.364

31.420

7.698

7.095

603

7,8

516

4.612

10,4

87

7,2

72.367

86.478

83,7

4.823

6.511

74,1

754

-137

28.740

1.781

30.521

2.034

32.555

8.028

7.277

751

9,4

291

4.675

8,3

57

7,5

75.073

90.563

82,9

4.947

6.675

74,1

999

-438

28.946

2.059

31.005

1.997

33.002

2007/08 2006/07 2005/06 2004/05*


Air France - KLM

Air France S.A. KLM N.V.

AandeelhoudersstructuurDe aandeelhoudersstructuur van KLM ziet er op hoofdlijnen als volgt uit:

Holding

Luchtvaartmaatschappij

AIR FRANCE KLM houdt:

1 Alle KLM prioriteitsaandelen en een gedeelte van de

gewone aandelen, tezamen vertegenwoordigend 49%

van het stemrecht in KLM;

2 De certificaten die de gewone aandelen KLM

vertegenwoordigen boven de 49% van het nominale

aandelenkapitaal en het stemrecht in KLM. Deze

certificaten vertegenwoordigen het economische

eigendom, maar niet de stemrechten van de

onderliggende gewone aandelen KLM;

3 De certificaten die de cumulatief preferente aandelen A

vertegenwoordigen die het economische eigendom

dragen, maar niet het stemrecht hebben van de

onderliggende cumulatief preferente aandelen A;

4 De certificaten die de cumulatief preferente aandelen C

vertegenwoordigen die het economische eigendom

dragen, maar niet het stemrecht hebben van de

onderliggende cumulatief preferente aandelen C.

Stichting Administratiekantoor KLM (SAK I) heeft op grond

van gewone aandelen en cumulatief preferente aandelen A

32,9% van het stemrecht in KLM.

Stichting Administratiekantoor cumulatief preferente

aandelen C KLM (SAK II) heeft 11,3% van het stemrecht in

KLM.

De Nederlandse Staat heeft de cumulatief preferente

aandelen A die 5,9% van het stemrecht in KLM vertegen-

woordigen. Bovendien heeft de Nederlandse Staat het recht

om in bepaalde omstandigheden een belang van maximaal

50,1% in het geplaatste kapitaal van KLM te verkrijgen.

Luchtvaartmaatschappij

SAK I

Stichting Administratie Kantoor KLM I

SAK II

Stichting Administratie Kantoor

cumulatief preferente aandelen KLM II

Staat der Nederlanden


5,7%

7,8%

4,5%4,7% 4,7%

3,7%

ontwikkeling stoelkilometers in %

ontwikkeling passagierskilometers in %

07/0806/0705/06

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

07/0806/0705/06

83,7%83,5% 82,9%

bezettingsgraad in % (2007 | 2008 : 82,9%)

Ontwikkeling passagiersvervoer

Ontwikkeling vrachtvervoer

4,6%

3,1%

-0,5%

-1,4%

2,5% 2,6%

ontwikkeling vracht tonkilometers productie in %

ontwikkeling vracht tonkilometers vervoer in %

07/08

06/07

05/06

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

07/0806/0705/06

benuttingsgraad in % (2007 | 2008 : 74,1%)

74,1%74,8% 74,1%


181

63

178

106

166

106

total shopvisitstime & material shopvisits

07/0806/0705/06

Aantal motoren voor onderhoud aangeboden (shopvisits)

Vlootsamenstelling KLM Groep per 31 maart 2008

* exclusief operating leases en training vliegtuigen** vrachtcapaciteit bij een benuttingsgraad van 100%

Boeing 747-400 PAX

Boeing 747-400 Combi

Boeing 747-400 ER freighter

Boeing 777-300 ER

Boeing 777-200 ER

Boeing MD-11

Airbus A330-200

Boeing 737-900

Boeing 737-800

Boeing 737-700

Boeing 737-400

Boeing 737-300

Fokker 100

Fokker 70

Fokker 50

Lesvliegtuigen

wide body

wide body

wide body

wide body

wide body

wide body

wide body

narrow body

narrow body

narrow body

narrow body

narrow body

regional

regional

regional

17,3

14,3

4,7

0,1

3,4

13,1

2,0

5,2

7,8

4,6

16,4

15,5

17,6

12,1

17,0

11,7

428

280

-

425

327

294

251

189

171 - 186

149

147

127

103

80

50

13

36

103

16

16

17

14

-

-

-

-

-

-

-

-

5

17

3

2

15

10

10

5

36

10

13

14

20

21

14

8

203

Gemiddelde

leeftijd in jaren*

Stoelen Vrachtcapaciteit

(ton)**

Totaal aantal

vliegtuigen


200720062005200420032002

7,1%

6,1%

5,6% 5,5% 5,6%6,0%

buiten Nederlandbinnen Nederlandtotaal

07/0805/06 06/0704/0502/03

32.282

31.42027.077

4.343

31.77827.563

4.215

32.55528.320

4.235

33.00228.612

4.390buiten Nederlandbinnen Nederlandtotaal

07/0805/06 06/0704/0503/04

27.07523.544

3.879

3.103

25.543 22.440

2.813

24.815 22.002

2.790

25.231 22.441

2.986

25.829 22.861

Aantal medewerkers KLM Groep(in gemiddelde full-time equivalenten, inclusief tijdelijk personeel binnen en buiten Nederland)

Aantal medewerkers KLM vennootschappelijk(in gemiddelde full-time equivalenten, inclusief tijdelijk personeel binnen en buiten Nederland)

Arbeidsverzuim in % Vrouwenparticipatie 07/08

cockpitpersoneelcabinepersoneelgrondpersoneelvrouw

108

man

2.509

man

24

1.426

vrouw

259

6.797

man

1.293

11.813

vrouw

1.401

4.056

buiten Nederlandbinnen Nederland



> 5525-55< 25

8%4%

87%

90%

5%

6%

leeftijdsopbouw in %


vrouwen | mannen in %

mannenvrouwen

56%

41%

44%

59%


part-time | full-time in %

8%

36%

64%

92%

full-timepart-time

87%

76%

8%

13%


vrouwen | mannen part-time in %

mannenvrouwen

Diversiteit 07/08


2003/04

87,7%

2004/05

83,9%

2005/06

85,8%

2006/07

89,5%

2007/08

91,5%

geluidsreductie in % ten opzichte van 2000 | 2001

(2007 | 2008: 91,5%)

2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08

brandstofverbruik in kg (2007 | 2008: 2,55kg)

2,74 kg2,64 kg 2,59 kg 2,59 kg 2,55 kg

2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08

CO2 in kg (2007 | 2008: 8,06 kg)

8,66 kg8,33 kg 8,19 kg 8,18 kg 8,06 kg

2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08

absoluut brandstofverbruik x 1.000 ton

(2007 | 2008: 3.085)

2.7392.865

2.9813.058 3.085

Brandstofverbruik om 100 kg 100 km te vervoeren CO2-emissie om 100 kg 100 km te vervoeren

Ontwikkeling geluidsenergie KLM op Schiphol Absoluut brandstofverbruik


2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08

NOX in g (2007 | 2008: 35,9 g)

36,4 g37,4 g 37,4 g

36,0 g 35,9 g

NOx-emissie om 100 kg 100 km te vervoeren


Geconsolideerde balansIn miljoenen euro, na winstbestemming

Activa Vaste activa Materiële vaste activa Immateriële vaste activa Investeringen in geassocieerde deelnemingen Overige financiële vaste activa Derivaten Latente belastingvorderingen Pensioenoverschot

Vlottende activa Overige financiële vlottende activa Derivaten Voorraden Belastingvorderingen Debiteuren en overige vorderingen Liquide middelen en kasequivalenten

Totale activa

Eigen Vermogen Kapitaal en reserves Aandelenkapitaal Agio Overige reserves* Onverdeelde winsten* Totaal toerekenbaar aan aandeelhouders Minderheidsbelang Groepsvermogen

Verplichtingen Langlopende verplichtingen Overige financieringsverplichtingen Financiële-leaseverplichtingen Derivaten Vooruitontvangen inkomsten Latente belastingverplichtingen Personeelsvoorzieningen Overige voorzieningen Kortlopende schulden Crediteuren en overige schulden* Overige financieringsverplichtingen Financiële-leaseverplichtingen Derivaten Vooruitontvangen inkomsten* Belastingverplichtingen Personeelsvoorzieningen Overige voorzieningen

Totale schulden

Totale groepsvermogen en schulden

* De cijfers voor 2006/07 zijn aangepast voor vergelijkingsdoeleinden

31 maart 2007

4.590 45

159 576 208

24 2.074 7.676

151 114 196

6 1.121 1.2642.852

10.528

94 474 228

2.229 3.025

1 3.026

1.066 2.548

137 117 497 222

97 4.684

1.430 70

565 85

615 -

34 19

2.818 7.502

10.528

31 maart 2008

4.622 58

146 456 713

16 2.226 8.237

202 430 234

- 1.070 1.3323.268

11.505

94 474 797

2.512 3.877

13.878

1.185 2.088

215 104 731 179 231

4.733

1.455 23

404 182 636

13 37

144 2.894 7.627

11.505


2006/07

7.698

-4.900-1.716

-477-2

-7.095

603 13

616 -233129

-10457

569

-63

506

10

516

516 -

516

2007/08

8.028

-4.944-1.798

-474-61

-7.277

751 -198

553 -208139

-69-6

478

-154

324

-33

291

291 -

291

Geconsolideerde winsten verliesrekeningin miljoenen euro

Inkomsten Kosten Externe kosten Personeelskosten Afschrijvingen en amortisatie Overige baten en lasten Totale kosten Resultaat uit lopende bedrijfsuitoefeningResultaat verkoop vaste activa en éénmalige posten Bedrijfsresultaat Bruto financieringslasten Inkomsten van liquide middelen en kasequivalenten

Netto financieringslastenOverige financiële baten en lasten

Geconsolideerd resultaat vóór belasting

Belastingen

Geconsolideerd resultaat na belasting

Aandeel in resultaat van geassocieerde deelnemingen

Winst

Toerekenbaar aan:Aandeelhouders van de VennootschapMinderheidsbelangen


Geconsolideerde kasstroomoverzichtIn miljoenen euro

WinstAfschrijvingen en amortisatie Mutaties voorzieningen Resultaat van geassocieerde deelnemingen Mutaties in het pensioenoverschotMutaties in latente belastingenOverige mutaties

Netto kasstroom uit operationele activiteiten vóór mutaties werkkapitaal

(Toename) / afname voorraden(Toename) / afname debiteurenToename / (afname) crediteuren(Toename) / afname overige vorderingen en schulden

Netto kasstroom uit operationele activiteiten

Investeringen in immateriële vaste activaInvesteringen in vloot Desinvesteringen vlootInvesteringen in overige materiële vaste activaDesinvesteringen in overige materiële vaste activa Investeringen in geassocieerde deelnemingen

(Toename) / afname kortlopende deposito’s en commercial paper

Netto kasstroom uit investeringsactiviteiten

Toename langlopende schuldenAfname langlopende schuldenToename langlopende vorderingenAfname langlopende vorderingenBetaald dividendOverige mutaties

Netto kasstroom uit financieringsactiviteiten

Koersverschillen liquide middelen en kasequivalenten Mutatie liquide middelen en kasequivalenten

Liquide middelen en kasequivalenten begin boekjaar Liquide middelen en kasequivalenten einde boekjaar * Mutatie liquide middelen en kasequivalenten* Inclusief Triple A bonds, deposito’s en commercial paper bedraagt de liquiditeitspositie per 31 maart 2008

1.736 miljoen euro (per 31 maart 2007: 1.724 miljoen euro)

516 477 -13-10

-20163

-89

743

-10-1768

-30

754

-12-594

40 -6414

-

479

-137

687 -558

-5037

-14-

102

-1

718

546 1.264

718

291 474 225

33 -150

50 13

936

-4791 -423

999

-25-554183 -69

7 -2

22

-438

488 -947

-155

-231

-491

-2

68

1.264 1.332

68

2007/08 2006/07


Colofon

Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V.

Hoofdkantoor

Amsterdamseweg 55

1182 GP Amstelveen

Postadres

Postbus 7700

1117 ZL Luchthaven Schiphol

T 020 - 649 21 16

F 020 - 648 80 91

Ingeschreven bij het Handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken

te Amsterdam onder nummer 33014286.

‘De weg van Smart Leadership’ is digitaal beschikbaar via

MyKLM.com en www.klm.com

An English translation of this review 2007/2008 is available.

Grafisch ontwerp

Ontwerpwerk, Den Haag

Tekst

Paul Baeten, Arnhem

KLM Corporate Communications, Amstelveen

Druk

Thieme, Amsterdam


publieksverslag

Koninklijke Luchtvaart M

aatschapp

ij nv 07

| 08

De w

eg van Sm

art Leadership

Air France KLM Jaarverslag 2008

Documents

Transcript of Air France KLM Jaarverslag 2008

KLM en Dutch Harbor 2015-01-06

Klm presentatie correct

CAO KLM Grondpersoneel 2011

Digitizing KLM - De impact en gevolgen van agile werken voor analisten binnen KLM

klm aircares Helping children’s - zietekst · KLM AirCares is opgericht op 1 november 1999. KLM werd hierbij geïnspireerd door haar Amerikaanse partner Northwest Airlines, die

KLM Opleiding Onderwijskundig e-Learning Ontwerper, dag 4

KLM Cargo Train-the-trainer, 13 oktober 2014

KLM, Opleiding Onderwijskundig e-Learning Ontwerper - dag 1

Voorstel KLM Cao

KURTZ Foundry Machines KURTZ France S.A.R.L. / ERSA France ...

Air Amplifier Series ZH-X185 - Pneumatiek air mover.pdf · 2019. 3. 1. · France +33 (0)164761000 [email protected] Germany +49 (0) ... .smc.eu LEAF.AIR-01A-UK Air Amplifier

Visie KLM Mainport 2014

Heating Cooling Fresh Air Clean Air

KLM na de fusie met Air Francedingen bij KLM en bespreken management en leiderschap binnen de fusie in re-latie tot cultuurverandering. Velen binnen KLM en Air France zijn zich in

Klm Crm Case Study

Presentatie Air

Biobrandstof business k - vnv.nl · len in het vinden en gebruiken van alternatieve brandstof. Het bewijs van deze rol zijn de zes jaren waarin Air France-KLM bovenaan de Dow Jones

ghij klm!;

Energietransitie tbv klm open

Stichting Pensioenfonds KLM-Cabinepersoneel...De Collectieve Arbeidsovereenkomst voor KLM-Cabinepersoneel dan wel de Collectieve Arbeidsovereenkomst voor cabinepersoneel in algemene