Verslag Rondetafelbijeenkomst Klantstrategie Woningcorporaties - CorporatieNL

CorporatieNL bv t 088 - 04 555 00 KvK 54500079 Burgemeester Pabstlaan 10 e [email protected] BTW NL851329482B01 2131 XE Hoofddorp BIC INGBNL2A IBAN NL97INGB0005321828

Verslag Rondetafelbijeenkomst Klantstrategie Woningcorporaties

Onder leiding van Yves Vermeulen, secretaris van De Vernieuwde Stad, discussiëren deelnemers

uit de corporatiesector over trends en ontwikkelingen op maatschappelijk, economisch,

wetgevings- en technologisch gebied; de impact daarvan op corporatie en klant en tot welke

klant strategieën dit leidt; klantbediening; inrichting van de corporatie en welke vervolgstappen

corporaties moeten nemen.

Deelnemers aan de bijeenkomst zijn: Hester van Buren (bestuursvoorzitter Rochdale), Mieke van

den Berg (bestuurder Eigen Haard), Trees van Haarst (directeur Portaal), Franck Storm (directeur

klant en woning Stadgenoot), Ilta van der Mast (partner Twynstra Gudde), Anne Wilbers (directeur-

bestuurder Mooiland), Marcel Kalse (oprichter Knab bank), Anton Vreugdenhil (directeur cegeka-

dsa), Peter van Lieshout (directeur wonen Havensteder), Sicco Timmerman (directeur woonbedrijf

Dudok Wonen), Yves Vermeulen (secretaris De Vernieuwde Stad) en Tino Meijn (directeur

CorporatieNL).

Hebben corporaties klanten?

Daarover verschillen de meningen. ´Klant´ is een veilige term - corporaties hebben immers niet

alleen bewoners of huurders, maar bijvoorbeeld ook woningzoekenden. Sommigen prefereren

`bewoners`, maar vinden `klant` uitstekend voor intern gebruik. `Hospitality` wordt gesuggereerd

omdat mensen bij de corporatie `te gast` zijn. `Klant` staat voor toegankelijkheid en versterkt het

bewustzijn bij medewerkers voor wie zij eigenlijk werken. Toch heeft de term een commerciële en

een zakelijke associatie.

Er worden veel termen gebruikt, maar klanten hebben dan ook veel behoeften en kunnen

verschillende hoedanigheden binnen een relatie en tijdens een proces aannemen. Bedienen is

maatwerk, benoemen dus ook. Een andere opvatting omschrijft `klant` als een functie, net als

`directeur` een functie is.

Er is een commerciële relatie, toch betaalt de klant niet ‘het volle pond’. Het is daardoor geen

reguliere klant-leverancier relatie. Die wezenlijk andere klantbenadering onderscheidt de branche

van bijvoorbeeld het bancaire waar de afstand tussen klant en bank groot is. Die geringe afstand tot

de klant krijgt gestalte (en is deels ingebed in het bestuursmodel) in contacten via

bewonerscommissies of door maandelijkse bezoeken aan woningen en bewoners met een vakman of

sociaal beheerder. Een belangrijk effect hiervan is dat een bestuurder veel hoort en zich bewust

blijft van de maatschappelijke functie, de toegevoegde waarde en de legitimiteit van de corporatie.

Dienstbaarheid hoort centraal te staan en dus moeten alle medewerkers met mensen kunnen

omgaan. Volgens Marcel Kalse krijgt dat bij de Knab bank vorm door medewerkers niet a priori op

vakinhoudelijke vaardigheden te selecteren, maar op hun mate van hospitality – bijvoorbeeld

mensen met ervaring in de horeca. De praktijk is echter weerbarstig – er zijn immers afdelingen en

medewerkers die niet veelvuldig met klanten in contact komen zoals een backoffice.

Onder invloed van welke trends en thema`s in het Umfeld van de corporatie verandert het

contact tussen klant en corporatie?

Ilta van der Mast bestudeert en analyseert communities in de VS: hoe leven mensen samen en hoe

voorzien ze in hun bestaan bij een wegvallende overheid? Van der Mast signaleert verschillende

trends.


Bewoners worden zelfredzamer en geven zelf hun toekomst vorm door verantwoordelijkheden naar

zich toe te trekken, zelf zaken te organiseren (zoals het opwekken van energie) en gezamenlijk

leefbare straten en wijken te realiseren.

Over wonen in zijn algemeenheid: corporaties richten zich meer op hun kerntaken, het

middensegment komt gaandeweg onder de hoede van beleggers, de woningmarkt ontspant en wordt

meer vraaggestuurd. In krimpregio`s zal dit eerder het geval zijn en neemt de keuze van de klant

toe. Er komt ook meer regie vanuit de klant zelf. Zulke ontwikkelingen, en niet in de laatste plaats

technologische ontwikkelingen, kunnen leiden tot disruptieve veranderingen waarbij de corporatie

het risico loopt zich opeens in de achterhoede te bevinden.

Peter van Lieshout voegt daar aan toe een trend van verzorgen naar faciliteren door de corporaties.

Het bewonersbestand differentieert, neemt meer eigen initiatief en heeft behoefte aan maatwerk.

Franck Storm merkt daarnaast op dat, door toenemende welvaartsverschillen, buurten enerzijds

steeds meer gaan verschillen, maar aan de andere kant ook homogener van samenstelling worden.

Deze trend staat haaks op het jarenlang gekoesterde idee van de ongedeelde stad. Wanneer mensen

echter liever tussen gelijkgestemden wonen en hun cluster homogener is, dan faciliteert dat

zelforganisatie (en levert goedkoper wonen op). De corporatie krijgt met dat spanningsveld en dat

vraagstuk te maken – moet die trend gefaciliteerd worden of juist niet? Hoe ver gaat de corporatie

daarin? Is het bezwaarlijk wanneer homogeniteit tot prettige wijken leidt?

Volgens Anne Wilbers dachten corporaties lang te idealistisch over menging, waren ze jarenlang

bezig met professionalisering van vastgoed en financiën (ten koste van de klantkant) en moeten ze

nu een slag maken om de zelfredzame klant te bedienen. Hoe daar op inspelen als organisatie? Wat

delegeren en wat niet? Aan de corporatie worden forse eisen gesteld. Corporaties moeten op andere

manieren verantwoording afleggen en keuzes maken om op differentiatie in te spelen.

Durf los te laten, adviseert Hester van Buren. Een corporatie is geen filantroop, maar moet een

goed opdrachtgever zijn. De afgelopen jaren kenmerkten zich door bevoogding: corporaties moeten

met bewoners sociaal ondernemers worden die bewonersinitiatieven faciliteren. Dat gaat soms fout,

maar dat is inherent aan experimenteren.

Een voorbeeld hoe zelfredzaamheid te faciliteren: woonvormen met gemeenschappelijke ruimtes

zoals die in de VS al jaren bestaan. Weliswaar is het deels uit nood geboren, want groot wonen is

onbetaalbaar, maar het functioneert. En een voorwaarde is dat de bewoners gelijkgestemd zijn.

Trees van Haarst vraagt zich af of er wel een definitie van gelijkgestemd bestaat. En of

gelijkgestemdheid eigenlijk wel randvoorwaardelijk is. Want waarom kunnen ouderen en studenten

niet een woning delen? Op het gebied van huisvesting is een aantal interessante mogelijkheden nog

niet uitgeprobeerd of doordacht.

Welke andere trends zien we?

Volgens Tino Meijn blijkt uit onderzoek van CorporatieNL dat 51% van de corporaties een

klantstrategie heeft en dat de rest daar recentelijk mee is begonnen. Stond duurzaamheid eerst

hoog op de agenda en bleef de klant jarenlang uit beeld, daar is dat nu gekanteld. 4 op de 5

corporaties zegt een cultuuromslag te moeten realiseren om de klantstrategie te laten slagen.

Lastig, aldus Sicco Timmerman, de sector kent geen markttucht. Van Buren stelt dat lidmaatschap

van KWH voor druk zorgt en een nuttig vehikel is – ook intern. Voorwaarde is dat de bestuurder het

belang ervan onderstreept en het voortouw neemt. En dat meting, bijsturing en verbetering

meegenomen worden in de bedrijfsprocessen (bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken) en

uiteindelijk in het DNA van de organisatie terecht komen. Wilbers: ook vanuit het

legitimiteitsbeginsel is er druk op de corporatie.


Mieke van den Berg legt de focus op Operational Excellence om klantprocessen verder te

versoepelen. Lean zijn is de voorwaarde om het spel te kunnen spelen, maar dit vloekt met

Customer Intimacy. Volgens Van Buren werkt een bedrijfseconomische insteek echter niet zonder

gevoel en cultuur in de organisatie.

Kostenbewustzijn is echter wel degelijk belangrijk - hoe goedkoper de backoffice, hoe meer

middelen de corporatie heeft om de wijk in te gaan. Dit besef moet organisatiebreed gedeeld

worden: ieder moet beseffen dat Operational Excellence ‘het praatje in de straat’ mogelijk maakt.

Realisatie van die klantgedrevenheid kan al met kleine interventies zoals gedeelde werkplekken

voor medewerkers die dicht op de klant zitten en zij die gewoonlijk geen klantcontact hebben;

interne bliksemstages; excursies in de wijk.

Anton Vreugdenhil denkt dat een combinatie van Operational Excellence en Customer Intimacy goed

mogelijk en noodzakelijk is. De nieuwe manier van organiseren: het bedrijf als een ontzuild

integraal geheel dat met de klant bezig is.

Van Haarst noemt twee inspirerende praktijkvoorbeelden: verzekeraar DSW en Triodos. DSW zet in

op IT, minimaliseert de backoffice en legt bevoegdheden bij medewerkers. Triodos laat

medewerkers wekelijks nadenken over haar kernwaarden en vraagt hen om oplossingen: waarvoor

zijn we hier? Hoe nog beter onze missie vervullen?

Ook Knab bank heeft ervaring met het delegeren van verantwoordelijkheid.

Servicedeskmedewerkers bij internetbank Alex mochten tot een bepaald bedrag klachten zelf

beoordelen en oplossen, mits ze hun handelswijze achteraf konden motiveren. Dit heeft een

drieledig effect: 1) het scheelt tijd, 2) de klant is tevreden en 3) de medewerker wordt uitgedaagd.

Organisaties hebben echter last van het gelijkheidsbeginsel: medewerkers hebben een mandaat,

maar ook een rechtsgevoel dat iedere klant gelijk behandeld moet worden. Dit heeft bijvoorbeeld

tot gevolg dat medewerkers die een aantal woningen om bepaalde redenen kunnen toewijzen, dat

in de praktijk niet of nauwelijks doen. Is dat faalangst? Of is het, zoals Van Lieshout zegt, de

ambivalentie dat medewerkers verantwoordelijkheid krijgen, maar zich ook moeten verantwoorden?

Ook dit heeft met een cultuuromslag te maken: delegeren van verantwoordelijkheid lukt niet van

de een op de andere dag. Corporaties hebben behoefte aan kaders en doelstellingen. Ontbreken

die, dan durven mensen moeilijk beslissingen te nemen. Timmerman vindt kaders vooraf niet per se

nodig, de verantwoording en het benoemen van doelstellingen achteraf wel. Er mogen dus fouten

gemaakt worden. Verzekeraar DWS onderscheidt in dezen medewerkers die het wel, en die het niet

kunnen: net als de klant moet ook de medewerker gesegmenteerd worden.

Kalse suggereert om medewerkers in bepaalde situaties met elkaar te laten overleggen: wat zou jij

doen? Hen zelf, in een iteratief proces, kaders te laten scheppen waardoor ze vanzelf meer feeling

krijgen.

Een mogelijke valkuil bij klachtafhandeling is het rechtvaardigheidsgevoel van de medewerker. Zou

een medewerker, wanneer een traject van klachtafhandeling 800 euro kost, de klant 200 euro

betalen om van het gezeur af te zijn terwijl hij het niet met de klant eens is? Van Buren: sommige

medewerkers zijn te principieel, soms is een frisse blik van een ander nodig. Van Haarst:

dienstverlening is altijd willekeur, wees flexibel.

Anton Vreugdenhil ziet ten slotte een duidelijke ontwikkeling dat bedrijven zich toeleggen op hun

kerncompetentie terwijl ze hun infrastructuur of backoffice uitbesteden of delen in een shared

service center. Let wel: dit zijn commodities waar een organisatie zich niet op kan onderscheiden.

Alles waarmee een corporatie klantwaarde realiseert moet ze zelf blijven doen – het verschil

maken doe je aan de voorkant. Corporaties moeten samenwerken waar het commodities betreft: IT-


investeringen zijn namelijk hoog en gaan ten koste van de huurder. De grote uitdaging hierbij is dat

het applicatielandschap van de corporaties niet wendbaar genoeg is om IT-ontwikkelingen bij te

houden. Qua ICT is er een grote slag te maken.

Onder meer dankzij nieuwe media komt er meer gelijkheid tussen klant en corporatie. Er is een

veranderde machtsbalans, er zijn technologische ontwikkelingen die enorme mogelijkheden

herbergen. Is die cultuuromslag van reactief verleden naar proactieve klantgerichtheid wel

mogelijk?

Hoewel een cultuuromslag moeilijk is voor `oude` organisaties in een traditionele sector, is er altijd

een kopgroep met een voortrekkersrol. Dilemma: er komt zo veel op de corporatie af, dat ze `van

de straat` wordt gehouden. Ander dilemma: waar begin je? Kan technologie/digitalisering helpen

bij de cultuuromslag of ga je eerst met de mensen aan de slag en volgt de technologische uitrol

later?

Verzekeraar Aegon is een oude organisatie met oude systemen die net zo moeilijk van koers

verandert als een olietanker. Aegon zette daarom naast de grote organisatie een aparte autonome

organisatie op, op een andere locatie, met andere mensen en andere IT-systemen. Aegon financiert

slechts. Wordt dat nieuwe initiatief een succes en is er innovatie, dan kan dat die olietanker weer

meetrekken.

Anders dan in het bedrijfsleven zijn corporaties niet direct hun klanten kwijt bij moeilijke

veranderingstrajecten. Er is dus ruimte om te experimenteren. En dat is nodig: gegeven het

razendsnel veranderende technologische landschap, is digitalisering een lastige opgave. Enerzijds

biedt de technologisch vlucht - en de adaptatie daarvan door de consument - veel mogelijkheden,

aan de andere kant stellen die ontwikkelingen de corporatie voor grote uitdagingen. Zo kent

bijvoorbeeld digitalisering een complexe cultuurcomponent.

Iedereen onderkent het belang van Big Data. Met Big Data is bijvoorbeeld gerichte marketing

mogelijk of het volgen en persoonlijk benaderen van mensen met bepaalde woonproducten. Toch

experimenteert slechts een enkeling met deze technologie. Zo zet Dudok Woonbedrijf Big Data in

om klantprofielen te verrijken en heeft Rijnmond een goed functionerend

woonruimtebemiddelingssysteem op basis van Big Data.

Hoewel sommige corporaties al met Big Data bezig zijn of mobiel of via de iPad met klanten

communiceren, loopt de sector achter op technologisch gebeid. Ook op dat van de digitalisering.

Van den Berg merkt op dat digitalisering gekoppeld moet worden aan het

werkgelegenheidsvraagstuk. Corporaties kunnen goed functioneren met minder dan de helft van het

huidige aantal werknemers. Dat veranderen vergt moed en een sense of urgency. De corporaties

staan onder druk, maar reageren daar vooralsnog op door niet meer te investeren. Toch wordt

krimp voorzien op incasso en bij de KCC`s.

Corporaties – die gezamenlijk over een groot systeembudget beschikken – werken vreemd genoeg

niet collectief samen of investeren gezamenlijk in innovatie. Zo is het is goed mogelijk om functies

als incasso, inkoop en KCC te delen. Geldt datzelfde voor klantcontacten? Volgens Van Haarst

kunnen corporaties de experts niet delen - dit gaat ten koste van het maatwerk. Voorspeld wordt

dat het hele KCC verdwijnt en klantvragen direct naar de experts doorgespeeld worden. Kalse

waarschuwt voor uitbesteding van het KCC omdat het als een kostenpost wordt gezien - zo

verdwijnt de ziel uit het bedrijf.

Anders dan vroeger zoeken de corporaties elkaar nu meer op. Is dit het einde van de concurrentie?

En is dat wenselijk? Concurrentie stimuleert toch ook om beter te presteren?. Illustratief zijn Alex

en Binc bank waar de KCC`s altijd opzettelijk organisatorisch separaat waren om de competitie te

stimuleren. Toen beide KCC`s later werden samengevoegd daalde het ambitieniveau significant.


Ondanks alle kennis die we als corporatie hebben, doen we veel te weinig in termen van het

aanbieden van maatwerk

Corporaties weten pas sinds kort iets over hun klanten - sinds januari 2011 mogen ze naar de

inkomenssituatie vragen. Alleen mogen ze veel gegevens niet gebruiken - inkomensgegevens

bijvoorbeeld alleen bij toewijzing. Jammer, corporaties willen klant het liefst op maat bedienen en

blijven volgen - en niet pas bij het ontstaan van betalingsproblemen. Meer bruikbare gegevens biedt

corporaties veel voordeel: het voorkomen van betalingsproblematiek; het kunnen verleiden van

klanten met betere proposities; huur op maat aanbieden (en daarmee scheefwonen tegengaan en,

in het verlengde daarvan, de doorstroming verbeteren). Idealiter zou de corporatie gegevens van

andere instanties gebruiken om bijvoorbeeld de betaalbaarheidsproblematiek te tackelen.

Hoewel in de toekomst inkomensgegevens vermoedelijk ook gebruikt mogen worden om de

doorstroming te faciliteren geldt vooralsnog: de corporatie weet veel, maar mag weinig. Voor het

maatwerk is de sector nog aangewezen op enquêtes en klantpanels.

Waar hebben corporaties ten slotte nog behoefte aan?

Het delen van kennis en het samenbrengen van ideeën. Benchmarking. Inspiratie opdoen bij en

leren van andere corporaties, maar ook daarbuiten. Bijvoorbeeld hoe een supermarkt het

ziekteverzuim aanpakt. Maar ook het faciliteren van de zoektocht die de corporaties maken wordt

belangrijk gevonden – bijvoorbeeld via rondetafelgesprekken als deze.

Verslag Rondetafelbijeenkomst Klantstrategie Woningcorporaties - CorporatieNL

Real Estate

Transcript of Verslag Rondetafelbijeenkomst Klantstrategie Woningcorporaties - CorporatieNL