Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

70
Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?! Master of Science in Real Estate Amsterdam School of Real Estate Master Thesis Ruud Segers Ouderkerk aan de Amstel, april 2015 Begeleider ASRE: Prof. Dr. J. Conijn

Transcript of Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

Page 1: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

Assetmanagement bij

woningcorporaties:

meer dan een hype?!

Master of Science in Real Estate

Amsterdam School of Real Estate

Master Thesis

Ruud Segers

Ouderkerk aan de Amstel, april 2015

Begeleider ASRE: Prof. Dr. J. Conijn

Page 2: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

2

Voorwoord

Prettig moment, het voorwoord schrijven op de eerste mooie lentedag van 2015. Het werk zit

erop!

Het afgelopen jaar heb ik deze master thesis met veel plezier geschreven. De inspiratie

hiervoor vloeide voort uit mijn werk bij woningcorporatie Stadgenoot. In algemeenheid zit de

corporatiesector in zwaar weer, tegelijkertijd zijn er vele mogelijkheden om zowel op

maatschappelijk als op financieel vlak beter te presteren. Naar mijn mening kan

assetmanagement hier een essentiële rol in vervullen. In deze thesis onderzoek ik in

hoeverre de randvoorwaarden voor goed assetmanagement door corporaties worden

ingevuld.

Een aantal personen hebben het mogelijk gemaakt dat ik het afgelopen jaar met plezier aan

dit onderzoek heb kunnen werken. Op de eerste plaats mijn begeleider Johan Conijn. Zijn

begeleiding heb ik als bijzonder motiverend ervaren. Al tijdens zijn colleges werd ik gegrepen

door zijn kennis en kunde en de inspirerende wijze waarop hij dit kan overbrengen. Tijdens

de gesprekken over mijn scriptie heb ik dit nog eens persoonlijk ervaren. Dank hiervoor.

Ook dank voor de 28 corporaties die de uitgebreide enquête hebben ingevuld. Dankzij de

grote respons hebben de uitkomsten van mijn onderzoek meer waarde gekregen.

Tot slot gaat mijn dank ook uit naar mijn ruimhartige werkgever Stadgenoot die mij in staat

stelde één dag per week aan de scriptie te besteden: een luxe situatie.

Met deze master thesis is een eind gekomen aan de MSRE-opleiding. Een bijzonder

leerzame tijd. Hoewel veel ervaring op andere terreinen was tot de switch naar Stadgenoot

de vastgoedsector - en de corporatiesector in het bijzonder - nieuw voor mij. Als je in zo’n

nieuwe wereld stapt ontbreekt een duidelijk referentiekader. Hoe pak je zaken aan? Hoe

denken andere partijen? De MSRE-opleiding heeft me dit kader op een inspirerende en zeer

plezierige wijze gegeven.

Ruud Segers

Ouderkerk aan de Amstel, april 2014

[email protected]

06-30138528

Page 3: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

3

Inhoudsopgave

Samenvatting ..................................................................................................................... 5

Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemstelling .................................................................... 7

1.1 Aanleiding ............................................................................................................... 7

1.2 Begripsbepaling ...................................................................................................... 8

1.3 Onderwerp .............................................................................................................. 9

1.4 Vraagstelling ..........................................................................................................10

1.5 Onderzoeksmodel ..................................................................................................10

1.6 Beperkingen onderzoek .........................................................................................11

Hoofdstuk 2 Historische context ...................................................................................13

2.1 Inleiding ..................................................................................................................13

2.2 Historische schets woningcorporaties.....................................................................13

2.3. Vastgoedsturing bij woningcorporaties ...................................................................16

2.3.1 Beleid- en besluitvormingsprocessen ...................................................................16

2.3.2 Organisatie-inrichting ............................................................................................21

2.4 Conclusie ...............................................................................................................21

Hoofdstuk 3 Vastgoedmanagement commerciële vastgoedorganisaties ...................23

3.1 Inleiding ..................................................................................................................23

3.2 Vastgoedmanagement ...........................................................................................23

3.3 Conclusie ...............................................................................................................26

Hoofdstuk 4 Verschillen corporaties – commerciële vastgoedorganisaties ..............28

4.1 Inleiding ..................................................................................................................28

4.2 Vastgoedbedrijfskolom ...........................................................................................28

4.3 Hybride organisaties ...............................................................................................30

4.4 Vermogensverschaffing ..........................................................................................30

4.5 Conclusie ...............................................................................................................31

Hoofdstuk 5 Specifieke voorwaarden corporaties transparante en efficiënte

vastgoedsturing .................................................................................................................32

5.1 Inleiding ..................................................................................................................32

5.2 Scheiden van rollen ................................................................................................32

Page 4: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

4

5.3 Hybride karakter .....................................................................................................33

5.4 Vermogensverschaffing ..........................................................................................35

5.5 Conclusie ...............................................................................................................35

Hoofdstuk 6 Conclusies theoretisch deel .....................................................................37

6.1 Inleiding ..................................................................................................................37

6.2 Randvoorwaarden assetmanagement woningcorporaties ......................................37

Hoofdstuk 7 Empirisch onderzoek ................................................................................39

7.1 Inleiding ..................................................................................................................39

7.2 Methode .................................................................................................................39

7.3 Resultaten enquête ................................................................................................41

7.3.1. Totaal beeld enquête ...........................................................................................41

7.3.2. Resultaten per corporatie ....................................................................................45

7.3.3. Status invoering assetmanagement .....................................................................47

7.3.4. Beoogde doelen assetmanagement ....................................................................49

Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen ...................................................................50

8.1 Inleiding ..................................................................................................................50

8.2 Conclusies deelvragen ...........................................................................................50

8.3 Beschouwing centrale vraag ..................................................................................55

8.4 Aanbevelingen .......................................................................................................56

8.5 Nader onderzoek ....................................................................................................57

8.6 Reflectie .................................................................................................................58

Bibliografie ....................................................................................................................59

Bijlage 1 Deelnemende corporaties ............................................................................60

Bijlage 2 Resultaten enquête: assetmanagement bij woningcorporaties ....................61

Page 5: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

5

Samenvatting

In deze Master thesis worden de resultaten beschreven van het onderzoek naar de actuele

stand van zaken rondom de implementatie van assetmanagement bij woningcorporaties.

De misstanden in de sector, de financiële- en vastgoedcrisis en de verhuurdersheffing

maken het noodzakelijk dat corporaties de bedrijfsvoering professionaliseren. Transparantie

en efficiency zijn prangende vraagstukken voor de sector geworden. Diverse corporaties

pogen door de introductie van ‘assetmanagement’ antwoord te geven op deze vragen.

Het begrip assetmanagement is ontleend aan de bekende drie sturingsniveaus van

vastgoedmanagement zoals bij commerciële vastgoedorganisaties gebruikelijk is (van Driel,

2010)1. Assetmanagement wordt daarbij als het tactische niveau beschouwd, waarbij de

strategische kaders worden vertaald in complexaanpakken die de basis vormen voor de

aansturing van de operationele afdelingen.

In het theoretisch kader is onderzocht aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan om

assetmanagement zodanig te implementeren bij woningcorporaties dat verbetering van

transparantie en efficiency binnen bereik komen. Enerzijds is hierbij gekeken naar de huidige

theorievorming rondom vastgoedsturing van woningcorporaties. Anderzijds is onderzocht in

hoeverre assetmanagement van commerciële vastgoedorganisatie interessante inzichten

biedt én toepasbaar is voor de corporatiesector. Het theoretisch deel resulteert in een set

aan randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden om assetmanagement bij corporaties

succesvol te kunnen invoeren.

In het empirisch deel zijn 28 corporaties geënquêteerd om zicht te krijgen in hoeverre de

gestelde theoretische randvoorwaarden ook in de praktijk worden ingevuld. Opvallende

resultaten uit deze enquête zijn:

1 Drie niveaus: strategisch - portfoliomanagement, tactisch - assetmanagement en operationeel -

propertymanagement

Eisen aan het sturingsproces:

strategisch

- 54% toetst het portefeuillebeleid op financiële haalbaarheid

- 58% geeft een rendementsdoelstelling aan assetmanagementfunctie

- 42% heeft inzicht in de kosten van maatschappelijke prestaties

tactisch

- 96% stelt complexplannen op, dan wel is bezig deze op te stellen

- 83% maakt performance analyses per complex

- bij 90% van onderzochte corporaties is assetmanagement betrokken bij verkoop, nieuwbouw en renovatie-opgave

operationeel

- bij 42% van onderzochte corporaties stuurt assetmanagement de operatie afdelingen aan

- bij 33% van de onderzochte corporaties gebruikt assetmanagement outputnormen voor aansturing operationele

afdelingen

Eisen aan de organisatie-inrichting:

- 80% heeft een assetmanagementfunctionaris

- 50% beschouwt assetmanagement als adviesfunctie en niet als lijnfunctie

- 13% koppelt budgethouders aan maatschappelijk budget;

Eisen aan de informatievoorziening, P&C

- operationele afdelingen leggen in 40% van de gevallen verantwoording af aan assetmanagement

Page 6: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

6

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat de onderzochte corporaties weliswaar een eenduidig

beeld hebben van het takenpakket en de belangrijkste kaders van assetmanagement, maar

dat – als wordt ingezoomd - een beperkte nadere invulling wordt gegeven aan de theoretisch

te stellen eisen aan assetmanagement. Wel op het tactische niveau vergroten van inzicht in

de portefeuille en de complexen, maken van performance-analyses, betrokken zijn bij

verkoop, nieuwbouw en verbeterbeslissingen. Maar vaak nog ‘naast’ de bestaande

organisatie in een adviesrol. Ook de verbinding met enerzijds de strategische kaders en

anderzijds de operationele afdelingen vindt beperkt plaats. Opvallend is dat het ten behoeve

van de transparantie zo gewenste inzicht in de kosten van de maatschappelijk beoogde

doelen, door veel corporaties niet kan worden gegeven: slechts 42% van de ondervraagde

corporaties kan hier wél inzicht in bieden.

Positief geformuleerd is een stap in de zo gewenste professionalisering van de sector gezet.

Voorzichtig kan worden gesteld dat door een aantal corporaties in een aantal jaren flink wat

is bereikt en dat dit hopelijk als een olievlek zal uitwaaieren over de sector.

Uit het onderzoek komt een aantal aanbevelingen naar voren voor woningcorporaties die

starten met assetmanagement:

Stel strategische kaders: zowel ten aanzien van (wens)portefeuille als rendement;

Bepaal het maatschappelijk te besteden budget vooraf en leg hier verantwoording over

af;

Maak de verbinding tussen strategische kaders, assetmanagement en operationele

afdelingen, door:

o top-down én bottom up te werken: betrek kennis uit de praktijk bij de

strategievorming en tactische uitwerking;

o assetmanagement lijnverantwoordelijkheid te geven;

o met opdrachtgever-opdrachtnemer relaties te werken tussen strategie,

assetmanagement en operationele afdelingen;

Stel vanuit assetmanagement eenduidige en outputgerichte doelstellingen aan de

operationele afdelingen. Ontleen deze kaders aan externe normen. Stuur de operatie aan

op basis van ‘operational excellence’.

Page 7: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

7

Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemstelling

1.1 Aanleiding

Financieel wanbeleid, gebrek aan transparantie, falende bestuurders:

woningbouwcorporaties staan de laatste jaren in een sterk negatief daglicht. Door de

financiële- en vastgoedcrisis van de afgelopen jaren en bovenal de ingevoerde

verhuurdersheffing, is bovendien de financiële situatie van een groot aantal corporaties

ernstig verslechterd. Op dezelfde weg doorgaan is geen optie. Op basis van de nieuwe

werkelijkheid zal geoptimaliseerd moeten om enerzijds de financiële continuïteit te

waarborgen en anderzijds zoveel als mogelijk te voldoen aan de maatschappelijke taken.

Mede vanuit bovengenoemde noodzaak is een aantal corporaties bezig om – gebaseerd op

commerciële vastgoedorganisaties – haar vastgoedsturing te professionaliseren. Veelal

wordt deze vorm aangeduid als het invoeren van ‘assetmanagement’.

Het invoeren van het zogenoemde assetmanagement binnen corporaties vertoont de laatste

jaren ‘hypeachtige-trekken’. Congressen, workshops, adviseurs: iedereen lijkt er mee bezig.

Knelpunten op het gebied van transparantie? In-efficiency? Sturing van de organisatie?

Aansluiting tussen portefeuillebeleid en operationele activiteiten? Assetmanagement belooft

antwoord te geven op al deze vragen. Vragen die de sector al decennia bezig houden. Is het

‘ei van Columbus’ daadwerkelijk gevonden?

Maar…..wat houdt assetmanagement bij corporaties eigenlijk in? Welke vrijheidsgraden

heeft een corporatie feitelijk om wijzigingen aan te brengen in haar vastgoed? Corporaties

zijn veelal lokaal gebonden met bezit dat historisch tot stand is gekomen, waarbij

beslissingen uit oogpunt van rendement worden gedwarsboomd door moeilijk meetbare

maatschappelijke doelen.

Vanuit wetenschappelijke hoek heeft Nico Nieboer (2009) en Aldert Dreimüller (2008)

bovendien aangetoond dat tot voor kort de corporatiesector slechts beperkt in staat is om

aan essentiële randvoorwaarden te voldoen op het terrein van assetmanagement. Nieboer

constateert in zijn proefschrift dat het ‘koord’ tussen portefeuillebeleid en investeringen bij

corporaties lang en veelal slap is. Methoden en technieken van corporaties om

portefeuillebeleid te vertalen naar investeringen - bij uitstek het terrein van

assetmanagement - bestempeld Nieboer als ‘mager’. Dreimüller schetst in zijn proefschrift

dat de veranderbereidheid binnen de sector beperkt is. Omdat assetmanagement voor veel

corporaties een geheel andere organisatie-inrichting, sturing en informatievoorziening vraagt,

kan de vraag gesteld worden in hoeverre corporaties deze slag succesvol weten te maken.

Kortom van de ene kant zijn er hoge verwachtingen, van de andere kant is het de vraag wat

assetmanagement feitelijk inhoudt en in welke mate de corporaties in staat zijn invulling te

geven aan de beoogde doelen van assetmanagement.

Page 8: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

8

1.2 Begripsbepaling

Het begrip ‘vastgoedsturing’ wordt met name binnen de corporatiesector gebruikt. In deze

studie wordt aangesloten op de uitwerking zoals door Eskinasi (2006) omschreven. Hij duidt

vastgoedsturing aan als denkmodel van het hele domein van strategisch voorraad- of

portefeuillebeleid, investerings- en desinvesteringsbeleid, alsmede beheer en exploitatie van

vastgoed. Hij definieert vastgoedsturing als: ‘het omzetten van bedrijfsdoelstellingen (missie

en visie) naar een portefeuillestrategie met een werkbare koppeling aan bedrijfsprocessen’.

Daarmee vertoont het begrip vastgoedsturing grote gelijkenis met de drie niveaus van

vastgoedmanagement zoals veelvuldig in het commercieel vastgoedmanagement wordt

gehanteerd: portfoliomanagement, assetmanagement en propertymanagement (o.a. van

Driel 2010). In dit onderzoek wordt het begrip vastgoedsturing gelijk gesteld aan de

genoemde drie niveaus van vastgoedsturing zoals in het commercieel

vastgoedmanagement.

In onderstaande figuur worden de begrippen portfoliomanagement, assetmanagement en

propertymanagement in onderlinge samenhang getoond.

Figuur 1 niveaus van vastgoedmanagement ontleend aan Keeris (2001)

In hoofdstuk 3 zal meer uitgebreid worden ingegaan op het vastgoedmanagement van

commerciële vastgoedorganisaties.

Omvat vastgoedsturing het gehele proces van portfoliomanagement tot en met exploitatie

van het vastgoed, het begrip ‘assetmanagement’ kan gezien worden als onderdeel van

vastgoedsturing. Assetmanagement geeft de vertaling van portfoliomanagement naar

propertymanagement. Bij assetmanagement staat de beoordeling van de afzonderlijke

projecten (bijvoorbeeld woningcomplexen) centraal. Analyses van kengetallen per complex

spelen hier vaak een belangrijke rol. Mede vanuit dergelijke analyses worden beslissingen

genomen over de gewenste aanpak van de complexen. Hierbij valt te denken aan de keuze

Page 9: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

9

tussen aanhouden of afstoten en tussen mogelijke bouwtechnische ingrepen. Ook

verwerving – via aankoop of eigen ontwikkeling – komt in assetmanagement aan de orde. De

assetmanager stelt daarmee de kaders voor de operationele exploitatie van het vastgoed

(propertymanagement) (Nieboer (2009)).

In dit onderzoek staat assetmanagement bij woningcorporaties centraal. De veronderstelling

in dit onderzoek is dat assetmanagement – als schakel tussen portfolio- en property-

management – een cruciale rol speelt in het professionaliseren van vastgoedsturing binnen

woningcorporaties.

Belangrijke doelen van een verbeterde vastgoedsturing bij corporaties is het verkrijgen van

meer transparantie en efficiency. In deze thesis wordt onder transparantie en efficiency het

volgende verstaan:

Transparantie:

De oorsprong van het woord transparantie ligt in het Latijn: "transparere" en betekent

"doorschijnen". Later wordt dit begrip vaak gerelateerd aan overheidshandelen en krijgt het

ook de betekenis van “controleerbaar” en/of “openheid”. In het verlengde hiervan wordt het

begrip in deze thesis – specifiek toegespitst op corporaties – als volgt gedefinieerd:

“(controleerbaar) inzicht hebben in de prestaties van de corporatie. In het bijzonder in de

maatschappelijke prestaties en daarmee samenhangende kosten van een corporatie”.

Efficiency:

Voor het begrip efficiency wordt aangesloten bij de gebruikelijke betekenis (van Dale, 2014):

“doelmatigheid” of “het zo doeltreffend mogelijk inzetten van middelen”. Van efficiency is

sprake als met de (financiële, personele en materiële) middelen een zo hoog mogelijk

resultaat wordt behaald met zo min mogelijke verspilling van diezelfde middelen.

1.3 Onderwerp

In deze studie wordt onderzoek verricht of de corporaties die assetmanagement hebben

ingevoerd dan wel bezig zijn met de implementatie hiervan stappen hebben gezet op het

gebied van vastgoedsturing. Worden de voorwaarden gecreëerd om meer transparantie en

efficiency te verkrijgen? Op welke wijze dient de organisatie, in termen van: sturing,

inrichting en informatievoorziening te worden aangepast? Beoogd wordt aan de hand van

theorie en ervaringen in de sector handvatten te geven voor het invoeren van een meer

professionele vorm van vastgoedsturing die tegemoet komt aan de gestelde eisen van

efficiency en transparantie.

Page 10: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

10

1.4 Vraagstelling

De centrale vraagstelling luidt:

worden de randvoorwaarden voor assetmanagement bij woningcorporaties op een zodanige

wijze ingevuld dat het een bijdrage levert aan de beoogde transparantie en efficiency?

Op basis van deze vraagstelling zijn de volgende sub vragen geformuleerd:

Hoe kan de huidige wijze van vastgoedsturing binnen de corporatiesector worden

getypeerd?

Wat zijn de redenen waarom deze wijze van sturen niet meer voldoet?

Wat kunnen corporaties op het gebied van vastgoedsturing leren van commerciële

vastgoedorganisaties?

Hoe kan assetmanagement bij woningcorporaties theoretisch worden getypeerd?

Welke theoretische randvoorwaarden stelt assetmanagement aan sturing, inrichting en

informatievoorziening?

In welke mate worden deze randvoorwaarden in de praktijk daadwerkelijk ingevuld?

Welke doelen worden met assetmanagement in de praktijk beoogd?

1.5 Onderzoeksmodel

Het onderzoek kan worden getypeerd als een verkennend onderzoek. Het onderzoek zal

bestaan uit een onderzoeksopzet en centrale vraag, gevolgd door een theoretisch deel en

een empirisch deel waarin het theoretisch kader wordt getoetst. Het onderzoek wordt

afgesloten met een conclusie en enkele aanbevelingen.

Het theoretisch deel bestaat uit:

Aanleiding onderzoek: woningcorporaties in historisch perspectief. Dit historisch

perspectief maakt duidelijk dat de traditionele bedrijfsvoering van corporaties

onvoldoende antwoord biedt op de huidige eisen op het gebied van transparantie en

efficiency (hoofdstuk 2);

Vastgoedsturing binnen commerciële vastgoedorganisaties: wat kunnen corporaties

hiervan leren en zo ja, aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan (hoofdstuk 3);

Typering woningcorporaties: welke specifieke kenmerken van woningcorporaties

(hoofdstuk 4) leiden tot aanvullende randvoorwaarden? (hoofdstuk 5);

Samenvatting theoretische randvoorwaarden – toetsingskader voor praktijkonderzoek

(hoofdstuk 6);

In het empirisch deel worden 28 corporaties geënquêteerd (hoofdstuk 7). Dit betreffen

corporaties die de afgelopen jaren assetmanagement hebben ingevoerd dan wel bezig zijn

met de implementatie. Onderzocht zal worden welke doelen met deze nieuwe wijze van

vastgoedsturing in de praktijk worden beoogd en op welke wijze invulling is gegeven aan de

diverse randvoorwaarden.

Page 11: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

11

Op basis van de enquêteresultaten zal vastgesteld worden in hoeverre voldaan wordt aan de

theoretisch gestelde randvoorwaarden (hoofdstuk 8).

De resultaten die voortvloeien uit de confrontatie tussen theorie en praktijk, leiden tot een set

aan aanbevelingen die moeten bijdragen aan een succesvolle implementatie van

assetmanagement bij woningcorporaties.

Schematisch kan het onderzoeksmodel als volgt worden weergegeven:

Figuur 2 onderzoeksmodel

1.6 Beperkingen onderzoek

Het feit dat assetmanagement binnen woningcorporaties een relatief nieuw fenomeen is,

vormt een beperking in het onderzoek. Een aantal corporaties is aan het ontdekken wat wel

en niet bereikt kan worden met assetmanagement. Dit brengt met zich mee dat er nog geen

‘harde’ conclusies kunnen worden getrokken: simpelweg omdat de praktijk bij corporaties

nog moet uitkristalliseren. In die zin moet dit onderzoek worden opgevat als een

‘tussenstand’: wat zijn de eerste ervaringen met assetmanagement? Wat werkt wel, wat

werkt niet? Welke organisatorische knelpunten treden op? Zijn deze vanuit de theorie te

beslechten? Het doel van dit onderzoek is om een succesvolle implementatie van

assetmanagement een stap dichterbij te brengen.

Een belangrijke uitdaging waar de corporatiesector voor staat is om meer transparantie en

efficiency te tonen. De veronderstelling is dat assetmanagement hier een belangrijke

bijdrage aan kan leveren. De oorspronkelijke gedachte van het onderzoek was om

inzichtelijk te maken in welke mate assetmanagement daadwerkelijk leidt tot een verbetering

van transparantie en efficiency. Gegeven het feit dat assetmanagement een nieuw fenomeen

is en dat een dergelijk onderzoek lastige meetproblemen2 met zich meebrengt, is hiervan

2 Deze meetproblemen behelzen onder andere: wat was c.q. is de transparantie vóór respectievelijk

na invoering van assetmanagement? Wat is het verband met assetmanagement? Wat is de meetbare bijdrage van assetmanagement aan efficiencyverbetering?

DEEL 1 Theoretisch kader DEEL II Empirie

hoofdstuk 6

ja

hoofdstuk 7

hoofdstuk 7

conclusie en aanbevelingen implementatie assetmanagement

aanbevelingen implementatie verbetering vastgoedsturing

hoofdstuk 8

hoofdstuk 8

formulering

randvoorwaarden

analyse enquête: toetsen

randvoorwaarden in de praktijk

methode van onderzoek: enquete hoofdstuk 2

hoofdstuk 3

hoofdstuk 4/5

aanleiding noodzaak verbetering

vastgoedsturing woningcorporaties

hypothese: corporaties kunnen leren van

commerciële vastgoedorganisaties

mits wordt voldaan aan aanvullende

voorwaarden

Page 12: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

12

afgezien. Het uitgevoerde onderzoek richt zich primair op de randvoorwaarden die nodig zijn

om assetmanagement bij corporaties te implementeren: een zodanig assetmanagement dat

de randvoorwaarden zijn ingevuld om een grotere mate van transparantie en efficiency te

bereiken.

Door middel van een enquête is de huidige stand van zaken bij de onderzochte corporaties

in beeld gebracht. Voordeel van de enquête is dat een relatief groot deel van de

onderzoekspopulatie in kaart is gebracht. Nadeel is dat de diepgang van een enquête

beperkt is: mogelijk ontstaan er interpretatieverschillen en tevens komen de achterliggende

beweegredenen niet of nauwelijks aan bod. Een andere beperking is dat de antwoorden van

de enquête niet nader zijn onderzocht: zijn de antwoorden wel in overeenstemming met de

werkelijkheid? Met nadruk wordt gesteld dat de enquêteresultaten een ‘beeld’ geven van de

stand van zaken, de werkelijkheid ligt genuanceerder.

Page 13: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

13

Hoofdstuk 2 Historische context

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de historische ontwikkeling van woningcorporaties geschetst. Deze

schets vindt vanuit een externe en een interne invalshoek plaats.

De externe blik gaat in op de ontwikkeling van de sector als geheel, de positie in het

maatschappelijk veld en de relatie met de overheid. Deze beschrijving zal duidelijk worden

waarom het logisch is dat juist het afgelopen decennium (elementen van) assetmanagement

binnen corporaties zijn intrede doet.

De interne invalshoek beschrijft de ontwikkeling van vastgoedsturing in de corporatiesector

tot op heden: hoe zien de besluitvormingsprocessen er uit? Hoe zijn organisaties ingericht?

Van welke informatie wordt gebruik gemaakt? Deze beelden zijn nodig om vervolgens in

hoofdstuk 3 te kunnen bepalen welke wezenlijk nieuwe elementen aan vastgoedsturing

moeten worden toegevoegd om een grotere mate van transparantie en efficiency te

bereiken.

2.2 Historische schets woningcorporaties

De vooroorlogse periode (tot 1945)

Particuliere initiatieven stonden in de tweede helft van de 19e eeuw aan de wieg van de

corporaties. De grote trek van platteland naar steden zorgden voor soms zeer slechte

woonomstandigheden in deze steden. Vanuit idealisme én eigen belang trokken rijke

particulieren/ondernemers zich deze omstandigheden aan en trachten de

woonomstandigheden te verbeteren. Uiteindelijk mondde dit uit in de Woningwet van 1901

waarin de eerste bepalingen over woonkwaliteit en financiële steun van de overheid voor

private initiatieven zijn opgenomen.

De eerste corporaties waren kleinschalig, lokaal georganiseerd en ontstonden vanuit

charitatieve of maatschappelijke doeleinden. De relatie met het vastgoed is te typeren als

‘eigenaar-bewoner’. Er was geen sprake van een nauwe band met de overheid.

De wederopbouw (1945 – 1970)

De Tweede Wereldoorlog leidde tot een grote woningnood. De overheid trok de

verantwoordelijkheid naar zich toe en startte een ambitieus bouwprogramma, waarbij de

corporaties een belangrijke rol in de uitvoering kregen. Daarmee bewoog de sector zich

meer en meer van de private naar de publieke kant.

De uitvoerende rol van de corporaties kwam tot uitdrukking via zogenaamde ‘contingenten’:

van de gemeenten kregen corporaties contingenten toegewezen om nieuwbouw te

realiseren. De financiële risico’s van deze nieuwbouw en exploitatie lag primair bij de

rijksoverheid: via leningen, garanties en (exploitatie)subsidies werden de risico’s bij de

Page 14: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

14

corporaties afgedekt. Alle aandacht was in deze periode gericht op de kwantiteit van het

bouwprogramma.

Groeikernen en stadsvernieuwing (1970 – 1990)

Nadat de grootste woningnood verdwenen was, schoof het Rijksbeleid op naar ruimtelijk

groeikernenbeleid. Grootschalige nieuwbouw werd geprogrammeerd rondom een aantal

kernen. Almere is hier het bekendste voorbeeld van. Tegelijkertijd ontstond in de bestaande

stedelijke gebieden de roep om stadsvernieuwing. Vanuit het door de Rijksoverheid

beschikbaar gestelde gelden in het stadsvernieuwingsfonds werd de aanpak van

stadsvernieuwing mogelijk gemaakt.

Vanaf de wederopbouw tot eind jaren 80 is de corporatiesector sterk vervlochten met de

Rijksoverheid. De overheid schrijft alles voor, corporaties lopen nauwelijks risico’s; het zijn

beherende organisaties die het overheidsbeleid uitvoeren.

Brutering, Vinex en bouwen voor de doorstroming (1990 – 2000)

In de jaren negentig is een trendbreuk zichtbaar: de ordening in de volkshuisvesting en

daarmee de relatie tussen overheid en corporaties wordt ingrijpend gewijzigd. De brutering

ofwel de Wet balansverkorting geldelijke steun volkshuisvesting uit 1995 houdt in dat de

aflossing van leningen van corporaties aan de Rijksoverheid worden verrekend met de

toekomstige subsidies vanuit de Rijksoverheid. Dit resulteert in een veel grotere

beleidsvrijheid van corporaties. Plotseling komen de risico’s van bouw, exploitatie, verkoop

en sloop van woningen bij de corporatie zelf te liggen.

Qua woningbehoefte is in deze periode een verschuiving zichtbaar van kwantiteit naar

kwaliteit. Ook het fenomeen ‘scheefwonen’ komt naar voren: mensen met hoge inkomens

bewoonden ‘levenslang’ een goedkope sociale woning en mensen met een laag inkomen

bewoonden relatief dure woningen, waarbij veel huursubsidie werd ontvangen. Doorstroming

werd een belangrijke pijler in het Rijksbeleid. De Vinex-locaties vormden de opvolger van de

groeikernen in de jaren zeventig en tachtig.

In de steden komt het accent te liggen op stedelijke vernieuwing. De stadsvernieuwing had

weliswaar een impuls gegeven aan de technische kwaliteit van de woningen, maar met

name in de naoorlogse wijken manifesteerden zich grote problemen op het gebied van

leefbaarheid. Door differentiatie van de woningvoorraad en verbeteren van de leefbaarheid

werd getracht de eenzijdige sociale structuur te doorbreken. Door de hoge concentratie

sociale woningbouw in deze wijken, werden corporaties geacht een zeer actieve bijdrage te

leveren aan deze stedelijke vernieuwing.

De ontwikkelingen in de jaren negentig leidden tot een veelheid aan rollen van corporaties

ten aanzien van het vastgoed: het beheer, de ontwikkelaar, de zorg voor de woonomgeving,

de sociale huivester. Daarbij droeg de corporatie alle financiële risico’s van het vastgoed.

Corporaties begonnen te professionaliseren: financieel beleid, treasury, klantgerichtheid,

projectontwikkeling, worden belangrijke thema’s. Ook ontstond een fusiegolf: ingezet werd

op schaalvoordelen, risicospreiding en de mogelijkheid om hoogopgeleide professionals aan

te trekken.

Page 15: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

15

Veranderend maatschappelijk en politiek klimaat (2000 – 2014)

De jaren 2000 – 2008 laten een forse economische groei zien. Door waardeontwikkeling en

verkoop, wordt de financiële polsstok van corporaties steeds ruimer. Een aantal corporaties

verwerven grote ontwikkelposities voor ambitieuze nieuwbouwplannen. De taakopvatting van

de corporatie wordt steeds ruimer.

De politiek juicht in eerste instantie deze ontwikkeling toe: maatschappelijke problemen

worden aangepakt zonder dat het beslag legt op de financiële middelen van de overheid.

Ook veel corporatiebestuurders vinden dit een wenselijke ontwikkeling: deels vanuit de

maatschappelijke opvatting dat leefbaarheidsproblemen hiermee daadwerkelijk worden

opgepakt, deels economisch omdat dergelijke investeringen leiden tot een positieve waarde

ontwikkeling van het vastgoedbezit in deze buurten en deels vanuit een meer persoonlijk

motief om “er toe te doen” in de top van politiek en bedrijfsleven.

Om een aantal redenen verandert het beeld over de corporaties echter in sneltreinvaart.

Sinds eind jaren negentig is de algemene maatschappelijke tendens waarneembaar dat

onder leiding van de publieke opinie meer transparantie en verantwoording wordt verwacht.

Zowel op nationaal niveau als in EU-verband is daarbij de politieke voorkeur zichtbaar naar

een meer strikte scheiding tussen ‘de vrije markt(werking)’ en maatschappelijk handelen. In

Nederland is reeds in de jaren 90 hier uitwerking aan gegeven door de werkgroep

Marktwerking, Deregulering en Wetgevingskwaliteit (de werkgroep Cohen). In EU-verband

kan verwezen worden naar de richtlijnen omtrent DAEB en niet-DAEB-activiteiten. Deze roep

om transparantie en verantwoording speelt bij uitstek in de corporatiesector. Het grote

vermogen dat in de sector zit3, onduidelijkheid over het eigenaarschap en de reikwijdte van

de maatschappelijke taak, zijn belangrijke redenen waarom deze vraagstukken voor de

sector opportuun zijn. De sector is onvoldoende in staat duidelijke antwoorden hierop te

geven. Er ontstaat een beeld van een ‘luie’ sector met veel te veel maatschappelijk geld dat

nauwelijks in staat is om maatschappelijke problemen daadwerkelijk aan te pakken.

Vervolgens zetten de verschillende affaires van de laatste jaren, zoals de SS Rotterdam, de

campus in Maastricht, Rochdale en in het bijzonder de derivatenaffaire bij Vestia, de sector

in een bijzonder negatief daglicht en maken de roep om transparantie en verantwoording

pregnant.

Samengevat ligt de kern van de hedendaagse problematiek van de corporatiesector in drie

vraagstukken: legitimatie, transparantie en efficiency. De corporatiesector is onvoldoende in

staat om helder haar bijdrage in termen van maatschappelijke prestaties, doeltreffendheid en

doelmatigheid aan te tonen. Daarnaast wordt onvoldoende invulling gegeven aan het

legitimatievraagstuk van een corporatie: hoe geef je als maatschappelijke onderneming

invulling aan de relatie met overheid en maatschappij? Hoe wordt verantwoording afgelegd,

hoe wordt inspraak georganiseerd over de gewenste maatschappelijke prestaties?

Met name het transparantie- en efficiencyvraagstuk zal nadrukkelijk terugkomen in dit

onderzoek. Woningcorporaties beogen juist door het invoeren van assetmanagement

transparantie en efficiency te verbeteren.

3 Op basis van cijfers Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting 2013: totaal vermogen circa € 220

miljard (op basis van marktwaarde verhuurde staat).

Page 16: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

16

2.3. Vastgoedsturing bij woningcorporaties

Bovenstaand is vanuit een externe invalhoek gekeken naar de corporatiesector. Hoe heeft

de sector zich ontwikkeld in de steeds wijzigende politieke en maatschappelijke omgeving?

Voor het onderzoek in deze thesis is het van belang om ook een goed beeld te schetsen van

de stand van zaken ten aanzien van de interne bedrijfsvoering. Hoe werd en wordt

vastgoedsturing vormgegeven? Dit beeld is nodig om te kunnen bepalen welke wezenlijk

nieuwe elementen moeten worden toegevoegd aan de bedrijfsvoering van corporaties.

Omdat het voor dit onderzoek minder relevant is om een volledige historische schets te

geven van de ontwikkeling in de bedrijfsvoering bij corporaties, beperkt deze beschrijving

zich tot de bedrijfsvoering sinds de financiële verzelfstandiging van de sector.

Om de stand van zaken ten aanzien van de bedrijfsvoering weer te geven worden de

volgende elementen belicht:

Beleid- en besluitvormingsproces en de daaruit voortvloeiende informatievoorziening;

Organisatie-inrichting;

Bovenstaande invalshoeken zijn gekozen omdat deze ook een centrale rol spelen bij de te

formuleren randvoorwaarden om assetmanagement in te voeren. Zodoende kan scherp

worden geformuleerd welke randvoorwaarden daadwerkelijk toegevoegd moeten worden

aan de bedrijfsvoering.

2.3.1 Beleid- en besluitvormingsprocessen

De wijzigingen in de omgeving en politieke context hebben ook invloed op de interne

bedrijfsvoering van de corporaties. Nieboer (2009) ziet sinds de jaren negentig een

professionalisering en een vergroting van de marktoriëntatie optreden. Deze

professionalisering is mede het gevolg van de fusiegolf die optreedt nadat de overheid zich

terugtrekt uit de sector. Door de verminderde overheidsbemoeienis sinds de jaren negentig

van de vorige eeuw, neemt ook de noodzaak om zelfstandig beleid te formuleren ten aanzien

van de vastgoedportefeuille toe. Corporaties moeten nadenken op welke wijze de vastgoed-

portefeuille op optimale wijze kan bijdragen aan de doelstellingen van de onderneming. De

term ‘strategisch voorraadbeleid’ doet zijn intrede in de sector (Nieboer 2009).

Strategisch voorraadbeleid

Corporaties trachten een integrale visie op het vastgoed te formuleren, veelal tot uitdrukking

komend in de term ‘strategisch voorraadbeleid’. Vragen als: wat voor een voorraad willen wij,

voor welke doelgroepen, wat is de omvang van de voorraad, welke geografische spreiding,

zijn vragen die aan de orde komen. Van den Broeke (1998) noemt de volgende kenmerken

van strategisch voorraadbeleid:

1. Een specificatie van beleidsdoelen ten aanzien van de woningvoorraad (bijvoorbeeld

over omvang en samenstelling);

2. Een integrale benadering van de woningvoorraad;

3. Integratie van beleid: beleidsonderdelen, zoals onderhoud- en huurniveau worden op

elkaar afgestemd;

4. Een marktgerichte benadering, inspelend op de dynamiek in de woningvoorraad;

Page 17: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

17

Nieboer (2008) voegt hier een vijfde kenmerk aan toe, namelijk ‘systematische

besluitvorming’. Nieboer benadrukt hiermee dat de beleidsopties worden gekozen vanuit een

vooropgezet patroon. Hij ontleent dit kenmerk aan de literatuur over strategische planning.

Dit element is van belang omdat het eisen stelt aan een navolgbare en uitgewerkte methode

waarop keuzes worden gebaseerd. Dit is relevant voor het eerder genoemde

transparantievraagstuk.

Besluitvormingsprocessen

Het vertalen van bovengenoemd voorraadbeleid naar een aanpak op wooncomplexniveau

staat sinds midden jaren negentig van de vorige eeuw sterk in de belangstelling van de

sector (Nieboer 2009). Vanwege de complexiteit van het beleidsproces zijn in het verleden

diverse procesmodellen ontwikkeld. In deze procesmodellen worden de uit te voeren

werkzaamheden in verschillende fases uiteengezet. Onder andere Van Leent en Van Vliet

(1992), Van den Broeke (1998) en Van Os (2007) hebben dergelijke procesmodellen

ontwikkeld. Omdat het procesmodel van Van den Broeke als meest compleet wordt

beschouwd, waarop latere procesmodellen voortborduren, wordt allereerst het model van

Van den Broeke nader toegelicht. Vervolgens zal worden ingegaan op de beleidsachtbaan

zoals door Van Os is beschreven, omdat bij veel corporaties dit procesmodel momenteel als

leidraad wordt gehanteerd.

Procesmodel Van den Broeke

Belangrijk uitgangspunt bij het procesmodel van Van den Broeke is de wisselwerking tussen

een top down en bottom-up up benadering.

De top down benadering gaat uit van een voorraadbeleid dat wordt ontwikkeld vanuit

algemene uitgangspunten zoals omvang en samenstelling van de gewenste portefeuille en

bijvoorbeeld prestatieafspraken met de gemeente. De bottom-up up benadering gaat meer

van een probleemgestuurde werkwijze uit. Er wordt in de portefeuille een probleem

gesignaleerd waarbij wordt getracht om op dit niveau een oplossing te bedenken. De

wisselwerking schuilt hierin dat bij de strategievorming ook gebruik wordt gemaakt van de

specifieke kennis van medewerkers op tactisch en operationeel niveau en dat de

informatievoorziening zodanig wordt vormgegeven dat gegevens op individueel of

complexniveau kunnen worden betrokken in de uitwerking van het voorraadbeleid.

Naast de inhoudelijke wenselijkheid om de wisselwerking tussen beide benaderingen vorm

te geven, is het ook essentieel vanuit het oogpunt van draagvlak en eenduidige sturing in de

organisatie. Door verschillende afdelingen te betrekken bij de beleidsontwikkeling wordt

draagvlak gecreëerd en wordt ook organisatie breed duidelijkheid over doelstellingen en

daarmee sturing gegeven.

In het procesmodel van Van den Broeke worden de volgende fases onderscheiden (zie ook

tabel 1):

Fase I inventarisatie en beleidsdiscussie

Fase II segmentering bezit, portfolio-analyse, ontwikkeling beleidsrichting

Fase III verdieping inzicht en ontwikkeling clusterplannen

Fase IV toetsing clusterplannen en bijstelling

Fase V implementatie, monitoring en actualisering

Page 18: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

18

In tabel 1 worden de verschillende activiteiten en de daarbij benodigde informatievoorziening

samengevat.

In fase 1 ligt het accent op inventariseren, daarbij wordt nadrukkelijk de relatie met de

omgeving gezocht. Ook wordt het huidig bedrijfsbeleid in ogenschouw genomen: zowel om

de gewenste beleidsontwikkeling af te zetten tegen het huidige beleid van de corporatie, als

om de financiële mogelijkheden in beeld te brengen. Fase 2 en 3 worden de doelstellingen

verder uitgewerkt naar marktclusters en productgroepen. Analyses vinden plaats van

aanbod-, verhuur- en exploitatiekenmerken, woon- en buurtbeelden worden verzameld.

Betrokkenheid van medewerkers op tactisch en operationeel niveau is cruciaal in deze fases.

In fase 4 worden de plannen getoetst: zowel op financiële haalbaarheid als beleidsmatig op

totaalniveau van de corporatie. Tot slot volgt in fase 5 de implementatie van de plannen en

vindt vervolgens monitoring plaats. Deze monitoring geeft weer input aan de volgende

inventarisatie ( fase 1): het procesmodel heeft een cyclisch karakter.

Fases en activiteiten Informatiebehoefte

fase 1 inventarisatie en beleidsdiscussie

omgevingsanalyse: - afspraken met gemeenten en andere lokale stakeholders;

- wet- en regelgeving;

marktverkenning: - analyse van vraag en aanbod en verhuurbaarheid;

huidig beleid: - huurbeleid, verbeterbeleid, woonruimteverdeling en verkoopbeleid;

financiële positie: - bepalen 'gebonden' vermogen en investeringsruimte;

doelgroepen: - inzicht in omvang en samenstelling doelgroepen;

product-marktcombinaties: - koppelen van product- en klantkenmerken;

fase 2 segmentering bezit, portfolio-analyse

uitwerking van de doelstellingen - kwantificering voorraadbeleid (huurprijsgrenzen, aantallen woningen te

verbeteren, te verkopen, etc.;

segmentering bezit in marktclusters - locatiekenmerken en specificatie van bezit;

analysebestand exploitatie - exploitatiegegevens op vhe-niveau;

portfolio-analyse: - verhuurbaarheid, financiële gegevens, kwaliteitskenmerken, toekomstige

verhuurbaarheid;

ontwikkelen beleidsrichting per segment - confrontatie portfolio-analyse met beleidsuitgangspunten *1

fase 3 ontwikkeling clusterplannen

vervaardigen buurt- en woonbeelden - woonomgeving, woontypes

kennis medewerkers - kennis en kwaliteiten medewerkers

enquete - enquete onder huurders en woningzoekenden

analyse - trends in verhuurbaarheidskenmerken, technische- of sociale klachten *1

MJOB - MJOB met scheiding tussen technisch en markttechnisch noodzakelijk

uitwerken clusterplannen - o.b.v. portfolio-, omgevingsanalyse, beleidsdoelstellingen + aanvullende

analyses wordt clusterplan uitgewerkt *1

fase 4 toetsen clusterplannen

bepalen financiële consequenties - doorrekenen in scenario's: voorwaarde clusterplannen moeten voldoende

SMART en kwantitatief zijn *1

toetsen aan doelstellingen - totaliseren clusterplannen naar totaalniveau vanuit verschillende beleids-

invalshoeken *1

doorrekenen van scenario's - toetsen robuustheid clusterplannen indien uitgangspunten wijzigen *1

fase 5 implementatie, monitoring en actualisering

implementatie en terugkoppeling - actueel houden informatievoorziening

monitoring - monitoring succescriteria

*1 betreffen analyses op basis van in eerdere fases/stappen verkregen informatie

Tabel 1: procesmodel van den Broeke

Page 19: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

19

Beleidsachtbaan Van Os

De beleidsachtbaan van Van Os (2007) gaat uit van de bekende drie sturingsniveaus in

vastgoedmanagement (zie ook paragraaf 1.2):

op strategisch niveau wordt de gewenste voorraadsamenstelling in een portefeuilleplan

uitgewerkt;

op tactisch niveau gaat het om de exploitatie van de assets of woningcomplexen en de

realisatie van investeringsprojecten. Dit wordt uitgewerkt in complexplannen;

op operationeel niveau zijn de beheer- en verhuuractiviteiten onderwerp van sturing;

Figuur 3: beleidsachtbaan Van Os

Het beleidsvormingsproces zoals in figuur 3 is weergegeven, is cyclisch van karakter: op

basis van veranderingen in de omgeving en wijziging van inzichten of uitgangspunten, kan

het beleid worden bijgesteld. Vergelijkbaar met het procesmodel van Van den Broeke is de

wederzijdse beïnvloeding van het strategische, tactische en operationele niveau van cruciale

Het formuleren van ondernemingsdoelstellingenn

Het opstellen van een portefeuilleplan en het

formuleren van facetbeleid

Het voorspellen van de effecten van het

portefeuillebeleid

Het evalueren van de effecten van het

portefeuillebeleid

Het labelen van complexen

Het verkennen en analyseren van de

beleidsomgeving en de woningmarkt

Het formuleren van

wijkstrategieën

Het evalueren van de effecten van het complexbeleid

Het uitvoeren van het complexbeleid

Het opstellen van complexplannen en

plannen voor onderhoud

Het voorspellen van de effecten van hetcomplexbeleid

tactisch

strategisch

operationeel

Page 20: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

20

betekenis. Enerzijds beïnvloeden de strategische kaders de uitwerking op tactisch en

operationeel niveau, anderzijds worden deze strategische kaders op haar beurt beïnvloedt

door het feitelijk presteren van een complex op operationeel niveau.

In de beide beleidscirkels zoals getoond in figuur 3 komen vijf elementen terug:

1. verkenning van de omgeving (op het niveau van het werkgebied of marktgebied en op

het niveau van wijken of buurten);

2. formuleren van doelstellingen (strategische doelstellingen voor de totale portefeuille en

kaderstellingen voor de complexen);

3. opstellen plannen (portefeuilleplan, facetbeleidsplannen, complexplannen en

investeringsprogramma’s);

4. prestatiemetingen voor de portefeuille als geheel en voor de complexen afzonderlijk;

5. prognoses en simulaties;

Beoordeling procesmodellen

In de kern vertoont het procesmodel van Van den Broeke grote overeenkomsten met de

beleidsachtbaan van Van Os. In beide modellen wordt mede op basis van de

omgevingsfactoren de strategie geformuleerd, tevens speelt de wisselwerking tussen het

strategische, tactische en operationele niveau een belangrijke rol. In beide modellen heeft

het beleidsproces een cyclisch karakter: op basis van de zogenaamde ‘Deming cirkel’ (Plan-

Do-Check-Act)4 wordt dit vormgegeven. De verschillen liggen in de nuance: zo wordt in de

beleidsachtbaan meer aandacht besteed aan de doorvertaling van het beleid naar een

eenduidige en concrete aansturing van de operationele afdelingen. Ook wordt in de

beleidsachtbaan meer nadruk gelegd op de relatie met de jaarlijkse planning & controlcyclus.

Voor het onderzoek in deze thesis is met name van belang om vast te stellen op welke

onderdelen beide modellen theoretische tekortkomingen laten zien, ten aanzien van de in

paragraaf 2.2 gestelde eisen aan transparantie en efficiency. Het laatste decennium zijn dit

kernelementen geworden in de gewenste professionalisering van vastgoedsturing.

De elementen die in dat kader – bij beide procesmodellen – minder naar voren komen

hebben betrekking op:

de aandacht voor sturing op basis van financieel rendement. Ook ontbreekt in de

modellen en externe toets (bijvoorbeeld benchmarking) om efficiency te boordelen.

Het aanbrengen van een transparante scheiding tussen enerzijds het bewerkstelligen

van een marktconform vastgoedrendement en anderzijds het realiseren van

maatschappelijke doelen, komt in het model niet expliciet terug. In de modellen wordt

uiteindelijk op clusterniveau de aanpak geformuleerd waarbij een groot aantal

overwegingen – financieel en maatschappelijk – een rol spelen. Het is in het model niet

geheel duidelijk op grond van welke criteria de diverse en deels tegenstrijdige belangen

worden afgewogen en wat hiervan de financiële consequenties zijn.

Het is wenselijk dat op deze onderdelen een verdiepingsslag wordt gemaakt. In hoofdstuk 3

zal hierop worden teruggekomen.

4 In het kader van kwaliteitsmanagement in de jaren 50 van de 20

e eeuw ontwikkeld door William

Edwards Deming

Page 21: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

21

Tegelijkertijd kan worden geconstateerd dat beide modellen veelomvattend zijn en in de kern

een goede basis leggen voor een professionele wijze van vastgoedsturing. Dit doet de vraag

rijzen in hoeverre in de praktijk wordt gewerkt volgens de principes van deze modellen.

Onderzoek van Nieboer (2009) laat zien dat dit in de praktijk – in ieder geval tot voor kort -

slechts beperkt invulling heeft gekregen. In het empirisch deel van de thesis wordt hierop

teruggekomen: zijn bij de onderzochte corporaties door middel van assetmanagement

inmiddels wel stappen gezet op deze aspecten?

2.3.2 Organisatie-inrichting

Binnen de corporatiesector is een groot aantal organisatievormen zichtbaar. Van den Broeke

(1998) typeert de ‘hoofdvormen’ als volgt:

de traditionele organisatievorm met een directie en daaronder drie gelijkwaardige

afdelingen: techniek, verhuur en financiën;

het zogenaamde woondienstenmodel met verhuur en techniek in de front-office en

financiën in de back-office, eventueel aangevuld met een afdeling Strategie en Beleid;

organisatievorm waarbij de front-office activiteiten worden ingericht naar regio’s dan wel

naar product;

Kernpunt in de bovengenoemde traditionele organisatievormen, is dat de verschillende

organisatieonderdelen in meer of mindere mate zelfstandigheid bezitten en bij te nemen

ondernemingsbesluiten op grond van gelijkwaardigheid tot een beslissing komen.

In relatie tot strategisch voorraadbeleid constateert Eskinasi (2008) dat in de praktijk deze

traditionele organisatie-inrichting belemmerend werkt. Het voorbeeld wordt gegeven dat de

afdeling Techniek de onderhoudsbegroting opstelt, de afdeling Wonen haar eisen oplegt aan

het voorraadbeleid en/of dat de afdeling Financiën de door de afdeling Techniek en Wonen

gezamenlijk opgestelde begrotingen om budgettaire redenen wegstreept.

2.4 Conclusie

De ontwikkeling van de sector laat een duidelijke kentering zien in de jaren tachtig en

negentig van de vorige eeuw. Tot die tijd werd de sector zwaar gereguleerd door de

overheid. Alle financiële risico’s lagen bij de overheid, ook bepaalde de overheid tot op

detailniveau waar en wat er gebouwd moest worden. De corporaties waren, sterk op beheer

gerichte, uitvoeringsorganisaties. Na de bruteringsoperatie in 1995 worden de corporaties

financieel zelfstandig en krijgen zij vrijheden om commerciële activiteiten te verrichten. Ook

worden de corporaties gestimuleerd – dan wel nemen zelf initiatief – om ten behoeve van

leefbaarheid en woonomgeving allerlei maatschappelijke uitgaven te plegen.

Rond de eeuwwisseling wordt in algemeenheid en in het bijzonder bij corporaties de trend

waarneembaar dat de maatschappij transparantie en verantwoording van organisaties

verwacht. Om verschillende redenen kan de sector tot nu toe daar onvoldoende invulling aan

geven. Er ontstaat een beeld van een ‘luie’ sector met te veel maatschappelijk geld. De

Page 22: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

22

publieke opinie keert zich helemaal tegen de sector op het moment dat er diverse

misstanden bij corporaties worden geconstateerd.

De vastgoedcrisis sinds 2008 en de verhuurdersheffing zorgen voor financiële krapte bij de

corporaties. In de afgelopen jaren zijn de investeringsvolumes geminimaliseerd en vindt een

herbezinning van taken plaats.

Het bovenstaande leidt tot een drietal vraagstukken waar de sector een antwoord op moet

formuleren: een legitimatie-, transparantie- en efficiencyvraagstuk.

De bedrijfsvoering binnen corporaties vormt een spiegel van de geschetste externe

ontwikkelingen. Sinds de jaren negentig van de vorige eeuw is een professionaliseringsslag

zichtbaar mede ingegeven door de fusiegolf die na de financiële verzelfstandiging is

ontstaan. Theoretisch zijn er diverse procesmodellen ontwikkeld die invulling geven aan

deze gewenste professionalisering. Het procesmodel van Van den Broeke en de

beleidsachtbaan van Van Os zijn hier voorbeelden van. Corporaties zijn aan de slag gegaan

met het formuleren van strategisch voorraadbeleid en het door vertalen van dit

voorraadbeleid naar complexplannen. Juist op dit niveau komen een veelheid van belangen

en doelen samen. Het beeld is dat impliciet de diverse belangen worden afgewogen, maar

dat er geen sprake is van een transparante afweging waarbij de financiële consequentie van

de keuzes inzichtelijk worden gemaakt. Ook ontbreekt veelal een externe toets –

bijvoorbeeld op basis van benchmarking – om de mate van efficiency te meten.

Om een stap te maken in transparantie en efficiency zal de bedrijfsvoering van de corporatie

verder geprofessionaliseerd moeten worden. In de besluitvorming dient helder te worden

welke maatschappelijke prestaties worden beoogd en wat de kosten hiervan zijn. De mate

van efficiency dient op basis van externe normen te worden vastgesteld. De organisatorische

inbedding moet zodanig worden vormgegeven dat vastgoedsturing daadwerkelijk verankerd

is met álle organisatieonderdelen. Vanzelfsprekend moet de informatievoorziening hierop

worden aangepast.

De veronderstelling in dit onderzoek is dat corporaties op deze onderdelen veel kunnen leren

van commerciële vastgoedorganisaties, die – gegeven de concurrentie – al vele jaren de

noodzaak voelen om efficiënt en transparant te opereren.

In het volgende hoofdstuk zal vastgoedsturing binnen commerciële vastgoedorganisaties

onder de loep worden genomen. Wat zijn hiervan de kenmerken en kunnen deze waardevol

zijn voor de corporatiesector?

Page 23: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

23

Hoofdstuk 3 Vastgoedmanagement commerciële

vastgoedorganisaties

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op vastgoedmanagement bij commerciële vastgoed-

organisaties. De veronderstelling is dat deze wijze van sturing mogelijk aanknopingspunten

biedt voor de geconstateerde transparantie- en efficiencyvraagstukken in de

corporatiesector.

3.2 Vastgoedmanagement

Portfoliomanagement, assetmanagement en propertymanagement

Binnen het commercieel vastgoed wordt veelal (zie o.a. van Driel 2010) een driedeling

gehanteerd in niveau van vastgoedmanagement: portfoliomanagement (strategisch),

assetmanagement (tactisch) en property management (operationeel).

Het portfoliomanagement zal op basis van de vastgestelde kaders vanuit investment

management haar vastgoedbeleggingsbeleid formuleren. Dit vastgoedbeleggingsbeleid geeft

aan in welke vastgoedsectoren, direct of indirect, met welk rendement, de komende jaren

geïnvesteerd moet worden.

In het assetmanagement staat de beoordeling van de afzonderlijke projecten – bijvoorbeeld

woningcomplexen – centraal. Op basis van analyses wordt per project een optimale strategie

geformuleerd. Dit kan inhouden aanhouden met of zonder bouwtechnische ingrepen of

afstoten. Ook het aankopen van projecten is een assetmanagement vraagstuk.

In het propertymanagement ligt het accent op het dagelijks beheer. Dit betreft onder meer

het onderhoud (klachten-, mutatie-, service- en planmatig onderhoud), huurincasso,

marketing, klantencontacten. Bij verkoop voert propertymanagement de concrete activiteiten

rondom de overdracht uit.

Omdat het onderzoek in deze studie primair ingaat op tactische sturing binnen een

vastgoedorganisatie, staat portfoliomanagement en assetmanagement centraal in deze

thesis.

Uitwerking portfoliomanagement

Het portfoliomanagement bepaalt het vastgoedbeleggingsbeleid en legt dit vast in een

strategisch beleggingsplan. Dit beleggingsplan geeft aan in welke segmenten de komende

jaren geïnvesteerd c.q. gedesinvesteerd moet worden en welk rendement minimaal behaald

moet worden. Jaarlijks vindt een concrete vertaling plaats in een operationeel beleggingsplan

waarin concrete rendement- en cashflowdoelstellingen worden weergegeven.

Page 24: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

24

Het strategisch en operationeel beleggingsplan wordt deels bepaald op basis van de

informatie en analyses van assetmanagement: zij hebben immers kennis over het feitelijk en

het te verwachten presteren van de individuele vastgoedobjecten.

Andere informatiebronnen voor het strategisch vastgoedbeleid betreffen de verschillende

vastgoedbenchmarks, marktonderzoek en de algemeen macro-economische ontwikkelingen.

Omdat een commerciële vastgoedorganisatie primair stuurt op een optimaal financieel

resultaat gegeven het gewenste risico, zal ook het te behalen rendement centraal staan in

het strategisch en operationeel beleidsplan.

Deze rendementsdoelstelling kan op verschillende wijzen worden geoperationaliseerd.

Vastgoedorganisaties kiezen veelal voor één of meerdere van de volgende

rendementsdoelstellingen (Van Driel, 2010):

IRR: ‘internal rate of return’: het totale verwachte rendement over de veronderstelde

exploitatieperiode. Ofwel de rentevoet waarbij de contante waarde van de

toekomstige kasstromen, inclusief restwaarde bij verkoop, gelijk is aan de

oorspronkelijke investering.

TRR: ‘total rate of return’: het te behalen totale rendement voor een betreffend jaar. De

TRR wordt bepaald door het rendement op de netto kasstromen, alsmede de

waardeontwikkeling.

BAR: ‘bruto aanvangsrendement’: de markthuurwaarde gedeeld door de totale investering.

NAR: ‘netto aanvangsrendement’: BAR waarbij de markthuurwaarde wordt verminderd met

de exploitatie-uitgaven.

Uitwerking assetmanagement

Assetmanagement vertaald het vastgoedbeleid naar een concreet beleid per vastgoedobject.

Doel is uiteindelijk dat het totaal van de beslissingen leidt tot een rendement welke voldoet

aan de geformuleerde rendementseis in het strategisch en operationeel vastgoedplan.

Heeft portefeuillebeleid betrekking op de totale vastgoedonderneming, assetmanagement

richt zich op optimale strategie op objectniveau.

Van Driel (2010) benoemt het ‘optimaliseren van het rendement over de exploitatieperiode

van de betreffende portefeuille en het maximaliseren van de waardeontwikkeling per object’

als primaire doelstelling van assetmanagement.

Om het objectbeleid vorm te geven dient de assetmanager jaarlijks zijn portefeuille op

objectniveau door te lichten, zo verkrijgt hij de informatie om tot de juiste keuzes in de

exploitatiefase te komen. Deze keuzes zijn gericht op een maximaal rendement tijdens de

exploitatie, alsmede een maximale waardeontwikkeling bij verkoop. De keuzes die de

assetmanager maakt zijn vervolgens kader stellend voor het propertymanagement.

Van Driel onderscheidt vijf fases in de totstandkoming van het objectbeleid:

1. Inventarisatiefase;

2. Analyse;

Page 25: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

25

3. Vaststellen toekomstscenario’s;

4. Doorrekenen scenario’s;

5. Voorstellen en vaststellen objectbeleid;

Om tot analyses en scenario’s te komen dient de nodige managementinformatie te worden

geïnventariseerd. Dit heeft deels betrekking op de kader stellende parameters vanuit

portfoliomanagement zoals het te behalen rendement, de verwachte inflatie en de te

hanteren prijsindex. Ook is object- en huurdersinformatie nodig vanuit propertymanagement.

Relevante informatie betreft bijvoorbeeld de huurprijzen en expiratiedata, maar ook

gegevens over klachtenonderhoud, leegstand en planmatig onderhoud. Verder zal

assetmanager taxatierapporten laten opstellen ten aanzien van de commerciële en

herbouwwaarde.

Ten behoeve van de concurrentieanalyse is ook informatie over de markt essentieel. Dit

betreffen bijvoorbeeld de ontwikkeling van de verkoopprijzen en de nieuwbouw- en

bestemmingsplannen in de omgeving van het object. Ook moet de assetmanager op de

hoogte zijn van de landelijke, regionale en plaatselijke ontwikkelingen ten aanzien van de

economische ontwikkelingen, politieke factoren en maatschappelijke ontwikkelingen.

Bijvoorbeeld ten aanzien van demografie en trends in de maatschappij.

In de analysefase – die jaarlijks uitgevoerd moet worden – worden de bovenstaande

gegevens geanalyseerd en geïnterpreteerd. Veelal geschiedt dit samen met de

propertymanager. Analyse van de huurders vindt plaats, wat zijn de te verwachten

ontwikkelingen? De assetmanager dient zich te laten voorlichten over technische staat en

ontwikkelingen, alsmede de specifieke wensen van de huurder in het specifieke object in het

bijzonder. De kosten van eventuele upgradingen worden afgezet tegen de mogelijke

huurstijging dan wel de te verwachten waardeontwikkeling.

Op basis van de gesignaleerde verschijnselen ten aanzien van huurder, het object en de

omgeving, worden toekomstscenario’s opgesteld. Eén van de basisscenario’s zal daarbij het

door exploiteren in de huidige staat zijn, een ander basisscenario betreft verkoop van het

object. Tussen deze uiterste scenario’s liggen diverse varianten zoals renoveren, upgraden

of transformeren.

De verschillende scenario’s worden vervolgens op basis van de ‘discounted cash flow’-

methodiek (DCF) doorgerekend, waarbij alle verwachte inkomsten en uitgaven tegen een

door de onderneming te bepalen discontovoet, contant worden gemaakt. Vervolgens is een

gevoeligheidsanalyse mogelijk waaruit de gevolgen voor het rendement blijkt indien

bijvoorbeeld markthuur, rentevoet of verkoopprijs wijzigt. Op basis van de doorgerekende

scenario’s en gevoeligheidsanalyses zal de assetmanager een keuze maken en dit vertalen

in een (geactualiseerd) objectbeleid. Dit object wordt ter goedkeuring voorgelegd aan het

portfolio management. Na goedkeuring werkt de assetmanager het objectbeleid naar

operationeel beleid uit ten behoeve van het propertymanagement.

Ten behoeve van sturing zal assetmanagement eenduidige doelstellingen formuleren naar

de operationele afdelingen die op basis van outputnormen worden gemonitord.

Page 26: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

26

Waardering vastgoed

Om transparant inzicht te bieden in de waarde van het vastgoed én om een juiste afweging

te kunnen maken wordt het - conform de verslaggevingsrichtlijnen uit titel 9 Boek 2 Burgerlijk

Wetboek – gewaardeerd tegen marktwaarde verhuurde staat.

De marktwaarde verhuurde staat betreft de prijs van het vastgoed die bij onderhandse

verkoop naar schatting gerealiseerd kan worden, nadat de verkoper het – na de beste

voorbereiding en op de gebruikelijke wijze – op de markt heeft aangeboden. Daarbij

aanvaardt de koper het object onder gestanddoening van de lopende huurverplichtingen,

met alle daaraan verbonden rechten en plichten (Vlak 2008).

De marktwaarde verhuurde staat abstraheert daarmee volledig van het specifieke

ondernemingsbeleid en is volledig geënt op de marktsituatie. Het werkelijk gevoerde beleid

tot op heden komt wel tot uitdrukking, omdat dit als vertrekpunt wordt meegenomen in de

waardering. Vanuit bedrijfseconomisch perspectief is de marktwaarde verhuurde staat

daarmee de juiste maatstaf om vastgoedbeslissingen te nemen, bijvoorbeeld als het gaat

over sloop, verkoop, renovatie of nieuwbouw.

Ook in de diverse benchmarks vormt de marktwaarde in verhuurde staat het uitgangspunt.

Belangrijke reden hiervoor is het feit dat deze waardering – die losstaat van het specifieke

beleid van de organisatie – niet direct te beïnvloeden is.

3.3 Conclusie

Als vastgoedsturing binnen een commerciële organisatie wordt afgezet tegen het strategisch

voorraadbeleid van woningcorporaties, dan valt een aantal zaken op:

Deels is er overlap: ook bij strategisch voorraadbeleid is er sprake van een portefeuillebeleid

dat top-down wordt geformuleerd en wat wordt door vertaald in complexplannen, met input

vanuit de operationele afdelingen.

De verschillen komen met name tot uitdrukking in de financiële sturing:

De grote nadruk op het financieel rendement, alle scenario’s worden beoordeeld op het

verwachte rendement, rekening houdend met de risico’s die hier aan verbonden zijn.

Om transparantie te bereiken en tot een juiste afweging te komen wordt het bezit tegen

marktwaarde verhuurde staat gewaardeerd en periodiek getaxeerd.

Prestaties worden op basis van benchmarks voortdurend vergeleken met andere

vastgoedorganisaties;

Daarnaast vallen qua organisatie-inrichting en sturing de volgende zaken op:

Duidelijke top down structuur: de strategie wordt bepaald door portfolio management, dit

is kader stellend voor assetmanagement, die vervolgens ook weer de kaders stelt voor

het operationele management. De verantwoording verloopt via de omgekeerde route.

Binnen de corporatiesector is veelal sprake van gelijkwaardigheid tussen de afdelingen.

Page 27: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

27

Grote mate van uitbesteding: uitsluitend zelf uitvoeren van kerntaken: focus op een

beperkt aantal activiteiten waarin de onderneming zich kan onderscheiden.

Bovenstaande elementen dragen bij aan transparantie en efficiency en kunnen dus

meerwaarde hebben voor woningcorporaties. Of en zo ja, onder welke voorwaarden deze

wijze van sturing toepasbaar is binnen de corporatiesector is zal in het volgende hoofdstuk

naar voren komen.

Page 28: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

28

Hoofdstuk 4 Verschillen corporaties – commerciële

vastgoedorganisaties

4.1 Inleiding

In hoofdstuk 3 is geconstateerd dat de bedrijfsvoering van commerciële

vastgoedorganisaties, voor de corporatiesector waardevolle elementen bevat om

transparantie en efficiency te verbeteren.

De vraag óf deze elementen toepasbaar zijn binnen de corporatiesector kan niet direct

beantwoord worden. Op een aantal terreinen verschillen corporaties immers cruciaal van

commerciële vastgoedorganisaties. Eerst zullen deze verschillen en de impact hiervan op de

bedrijfsvoering, duidelijk moeten worden.

In dit hoofdstuk worden de verschillen tussen beide organisatietypen belicht. Daarbij wordt

geconcentreerd op een drietal fundamentele verschillen:

de verschillende rollen in de vastgoedkolom;

de commerciële doelstelling van een commerciële vastgoedbelegger versus het hybride

karakter van een corporatie;

verschaffen en bestemmen eigen vermogen;

4.2 Vastgoedbedrijfskolom

Zowel woningcorporaties als commerciële vastgoedorganisaties opereren in de

vastgoedbedrijfskolom. De vastgoedbedrijfskolom omvat alle functies en rollen die nodig zijn

voor de productie van vastgoed voor eindgebruikers. Deze eindgebruikers kunnen zowel

particuliere eindgebruikers zijn als bedrijven (Vlak, 2008). In figuur 4, welke is ontleend aan

Vlak (2008) komen de verschillende rollen en functies tot uitdrukking.

Page 29: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

29

Het bijzondere van woningcorporaties schuilt hierin dat zij álle rollen in de vastgoedkolom in

meer of mindere mate vervullen, zij zijn daarmee integrale vastgoedondernemingen. Dit in

tegenstelling tot commercieel gedreven vastgoedorganisaties die zich concentreren op één,

maximaal twee rollen. Deze beperking van rollen brengt focus en duidelijkheid in een

organisatie, daarnaast mag verwacht worden dat specialisatie leidt tot een hogere mate van

efficiency. Toch hebben corporaties hier niet voor gekozen. Vlak geeft hiervoor een

historische verklaring: tot de brutering was de exploitatie van het vastgoed van corporaties

gekoppeld aan zeer stringente regelgeving van het Rijk. Ook alle financiële risico’s werden

feitelijk afgedekt door de overheid. Dit betekende er bij corporaties nauwelijks sprake was

van een portfolio- en assetmanagementbeleid. Primair waren de corporaties gericht op het

beheer (property management) van het aan hen toevertrouwde vastgoed. Na de brutering

1995 bleven deze beheertaken, tevens kwamen door de financiële zelfstandigheid daar de

portfolio- en assetmanagementtaken bij.

Hoewel integraal management van vastgoed voordelen kan hebben omdat op alle aspecten

die samenhangen met het beschikbaar stellen van vastgoed gestuurd kan worden, signaleert

Vlak een aantal nadelen op het terrein van transparantie en efficiency: zowel intern als

extern is potentieel onduidelijk waar de onderneming voor staat. Zoals eerder aangegeven

leidt een veelheid aan taken tot gebrek aan focus en daarmee tot in-efficiency. Tot slot

noemt Vlak nog een ander nadeel, dit betreft het feit dat door de beleidsmatige voorkeur van

een corporatie voor een bepaalde rol, gemakkelijk het zicht wordt ontnomen op de risico’s

die samenhangen met de andere rollen.

Vermogensverschaffing

Portfoliomanagement

Assetmanagement

Projectontwikkeling

Propertymanagement Facilitymanagement Matchmaking

figuur 4 rollen van woningcorporaties in vastgoedbedrijfskolom (Vlak, 2008)

Woonconsument/Eindgebruiker

Page 30: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

30

4.3 Hybride organisaties

Worden commerciële vastgoedorganisaties gedreven vanuit één centrale doelstelling: het

maximeren van het rendement gegeven het gewenste risicoprofiel, voor een corporatie ligt

dit wezenlijk anders. Corporaties kunnen worden getypeerd als hybride organisaties die

opereren op het snijvlak van de private en publieke sector. Kenmerk van het hybride karakter

is dat het elementen bevat die onderscheidende en conflicterende waarden

vertegenwoordigen (Noordergraaf (2004)). Dit komt tot uitdrukking in enerzijds de

doelstelling om financieel zelfstandig en optimaal te opereren en anderzijds de doelstelling

om haar maatschappelijke taak zo goed mogelijk in te vullen. Juist deze onderscheidende en

conflicterende elementen leiden tot complexiteit in besluitvormingsprocessen en organisatie-

inrichting.

4.4 Vermogensverschaffing

Corporaties kennen geen extern verschaft eigen vermogen: zij hebben geen

aandeelhouders. Vlak (2008) beschrijft dat dit volgens de economische theorie tot een

ondoelmatige bedrijfsvoering kan leiden omdat zij niet aan de tucht van de kapitaalmarkt zijn

onderworpen.

Het voordeel van het niet hebben van aandeelhouders is dat ook geen rendement aan buiten

de onderneming staande partijen behoeft te worden uitgekeerd. Sterker, in de BBSH5 is

expliciet aangegeven dat het niet is toegestaan om uitkeringen te doen anders dan in het

belang van de volkshuisvesting. Het niet behoeven uitkeren van het rendement leidt er toe

dat deze middelen ingezet kunnen worden voor de maatschappelijke taken van de

corporaties.

Dit gebeurt dan ook, waarbij echter niet duidelijk is wat een marktconform rendement op het

vastgoed feitelijk is of zou moeten zijn en hoeveel middelen voor maatschappelijke prestaties

dan wel in-efficiency worden ingezet.

Ook op langere termijn doet zich een optimalisatievraagstuk voor: in hoeverre kan en mag

een corporatie het behaalde rendement op korte termijn aanwenden voor maatschappelijke

vraagstukken? Immers dit tast op langere termijn het potentieel van de onderneming aan,

waardoor maatschappelijke activiteiten op langere termijn mogelijk niet bekostigd kunnen

worden.

Het niet behoeven uitkeren van dividend aan eigen vermogensverschaffers, maakt het

derhalve in financiële zin mogelijk dat corporaties maatschappelijke prestaties leveren. Ten

opzichte van commerciële vastgoedorganisaties leidt dit wel tot verschillen:

er is geen tucht van de kapitaalmarkt om efficiënt te handelen;

de interne aanwending van het behaalde rendement voor maatschappelijke prestaties,

maakt het potentieel onduidelijk in hoeverre efficiënt wordt geopereerd zowel en aanzien

5 BBSH: Besluit beheer sociale-huursector: Algemene Maatregel van Bestuur (AMvB), uitwerking van de

Woningwet en bevat de regels, waaraan woningcorporaties moeten voldoen.

Page 31: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

31

van de vastgoedexploitatie als het realiseren van de maatschappelijk gewenste

prestaties.

4.5 Conclusie

Er is een aantal cruciale verschillen tussen de corporatiesector en commerciële

vastgoedorganisaties. Deze verschillen hebben in essentie betrekking op:

De rollen in de vastgoedkolom;

De doelstelling van deze ondernemingen;

De eigen vermogensverschaffing c.q. uitkering;

Al deze verschillen leiden voor de corporaties tot complicaties op het gebied van

transparantie en efficiency. Er zullen aanvullende maatregelen getroffen moeten worden om

de eenduidigheid en efficiency zoals aangetroffen bij de commerciële vastgoedorganisaties

toe te passen op corporaties.

Het volgende hoofdstuk gaat in op deze aanvullende maatregelen.

De vraag kan gesteld worden of binnen het huidige bestel überhaupt wel een bevredigende

oplossing ten aanzien van transparantie en efficiency gevonden kán worden. Deze

existentiële vraag valt evenwel buiten het kader van het onderzoek. Dit onderzoek poogt juist

in kaart te brengen welke maatregelen getroffen moeten worden om – binnen de bestaande

kaders van de corporaties – transparantie en efficiency te bereiken.

Page 32: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

32

Hoofdstuk 5 Specifieke voorwaarden corporaties

transparante en efficiënte vastgoedsturing

5.1 Inleiding

In hoofdstuk 4 is geconstateerd dat er een aantal fundamentele belemmeringen zijn om –

analoog aan commerciële vastgoedorganisaties – verdergaande transparantie en efficiency

te bereiken in de corporatiesector.

In dit hoofdstuk wordt onderzocht in hoeverre, vanuit een theoretische invalshoek,

maatregelen kunnen worden getroffen om deze belemmeringen weg te nemen.

Uit hoofdstuk 4 is gebleken dat transparantie en efficiency wordt belemmerd door de vele

rollen die een corporatie vervult in de vastgoedkolom, het hybride karakter van de corporatie

en de wijze waarop met het eigen vermogen wordt omgegaan. Deze belemmeringen hangen

deels met elkaar samen, ook de potentiële oplossingen voor deze drie vraagstukken

vertonen samenhang.

Onderstaand zal allereerst worden ingegaan op de verschillende rollen in de vastgoedkolom,

vervolgens zal worden ingegaan op de aanvullende eisen die worden gesteld als gevolg van

het hybride karakter en de vermogensverschaffing.

5.2 Scheiden van rollen

De vele rollen in de vastgoedkolom zijn voor een corporatie niet eenvoudig te managen.

Iedere rol heeft haar eigen benadering ten aanzien van vastgoedsturing. Daarbij is het niet

vanzelfsprekend dat deze benaderingen eenduidig samenhangen. Vlak (2008) stelt een

aantal voorwaarden om aan deze problematiek tegemoet te komen:

1. Geïntegreerde visie op vastgoedsturing vanuit vermogensverschaffing, portfolio- en

assetmanagement;

2. Een heldere en eenduidige ordening van de rollen;

3. Het formuleren van een enkelvoudige bedrijfsdoelstelling;

Om tot eenduidige kaders te komen voor de verschillende rollen binnen de corporatie is het

allereerst van belang een geïntegreerde visie te formuleren: wat is de gewenste portefeuille?

Wat is de strategie om dit te bereiken? Welke rendementseisen worden gesteld? wat is de

maatschappelijke bijdrage?

Vervolgens dient deze visie qua sturing eenduidig ingebed te worden in de organisatie.

Hiervoor is het noodzakelijk om ordening van de rollen aan te brengen. Dat wil zeggen dat

duidelijk is wie, in welke rol, voor welk doel, opdrachtgever en opdrachtnemer is.

Deze opdrachtgever-opdrachtnemer relaties worden in figuur 5 weergegeven.

Page 33: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

33

Gekoppeld aan deze onderlinge relaties dient ook de informatievoorziening te worden

georganiseerd. Ook qua informatievoorziening is een hiërarchie te onderkennen: niet

iedereen stuurt op alle informatie. Daarbij geldt dat de opdrachtgever die informatie moet

verkrijgen zodat hij op een verantwoorde wijze tot een beslissing kan komen. De

opdrachtnemer zal daarnaast behoefte hebben aan meer detailinformatie om operationeel

sturing te kunnen geven aan het betreffende bedrijfsonderdeel.

Vlak gaat niet nader in op de achtergronden van zijn derde eis: het formuleren van een

enkelvoudige bedrijfsdoelstelling. Toch vormt dit voor de corporatiesector een wezenlijk

vraagstuk. Zoals in hoofdstuk 4 toegelicht vormt juist het hebben van meervoudige, hybride,

doelstellingen, het bestaansrecht van corporaties. Hoe kan dan toch invulling gegeven

worden aan de eis om een enkelvoudige bedrijfsdoelstelling te formuleren?

5.3 Hybride karakter

Naast de vele rollen in de vastgoedkolom, heeft de corporatie nóg een cruciale rol: dit betreft

de invulling van haar maatschappelijke taak. De in-efficiency in haar vastgoedtaken én de

onduidelijkheid over de maatschappelijke prestaties, zijn een belangrijke reden van de crisis

waarin de sector op dit moment verkeert.

Om ten aanzien van het hybride karakter een verbetering in transparantie aan te brengen,

zal ook hier een duidelijke rolverdeling moeten plaatsvinden tussen enerzijds de

vastgoedactiviteiten die vergelijkbaar zijn met de commerciële sector en anderzijds de

maatschappelijke activiteiten die een corporatie verricht. Het is met name Conijn (2012) die

Vermogensverschaffing

Portfoliomanagement

Assetmanagement

Projectontwikkeling

Propertymanagement Facilitymanagement Matchmaking

= opdrachtgever-/opdrachtnemerrelatie

figuur 5 opdrachtgever- en opdrachtnemerrelaties in vastgoedbedrijfskolom (Vlak, 2008)

Woonconsument/Eindgebruiker

Page 34: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

34

door middel van het driekamermodel de afgelopen jaren is ingegaan op de scheiding van

deze rollen. Inmiddels wordt een pilot uitgevoerd onder een 22-tal corporaties om de eerste

ervaringen met het driemakermodel in beeld te brengen (Platform 31, 2014)

Driekamermodel Conijn

In het driekamermodel wordt een scheiding aangebracht tussen de Maatschappelijke Kamer,

de Vastgoedkamer en de Vermogenskamer. In figuur 6 worden de verschillende kamers

getoond.

De Maatschappelijke Kamer is verantwoordelijk voor een effectieve inzet van beschikbare

middelen voor maatschappelijk gewenste activiteiten. De verantwoordelijkheid van de

Vastgoedkamer is het efficiënt exploiteren van het vastgoed. De Vermogenskamer is

verantwoordelijk voor de financiële continuïteit van de corporatie. Tot slot worden in de

Bestuurskamer de uiteindelijke strategische beleidskeuzen van een corporatie gemaakt.

In het DrieKamerModel speelt de Maatschappelijke Kamer een cruciale rol in het transparant

maken van de maatschappelijke meerwaarde van de woningcorporatie. Waar de

Vastgoedkamer zorgt voor een goede commerciële exploitatie en transformatie van het

vastgoed, de Vermogenskamer voor de leningenportefeuille en het beheer van het

vermogen, is de Maatschappelijke Kamer verantwoordelijk voor het realiseren van de

maatschappelijke prestaties. De Maatschappelijke Kamer baseert zich daarbij mede op

signalen van de maatschappelijke stakeholders. Voor het realiseren van deze gewenste

maatschappelijke prestaties vervult de Maatschappelijke Kamer de rol van opdrachtgever

aan de Vastgoedkamer: de Maatschappelijke Kamer geeft opdracht en bekostigt de

activiteiten van de Vastgoedkamer die niet marktconform of kostendekkend zijn.

- huurkorting

- extra beheer/onderhoud maatschappelijk budget

- investeringsbijdrage

dividend

investeringsmiddelen

figuur 6 DrieKamerModel (Conijn, 2012)

Maatschappelijke Kamer

Vastgoedkamer Vermogenskamer

Page 35: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

35

Het budget dat de Maatschappelijke Kamer beschikbaar heeft, is afhankelijk van het

gerealiseerde dividend door de Vastgoedkamer en de eventuele gewenste groei van het

eigen vermogen. De Maatschappelijke Kamer doet jaarlijks voorstellen aan de

Bestuurskamer voor aanwending van het maatschappelijk budget. Na goedkeuring kunnen

de budgeten – met daar aan gekoppeld de verwachte maatschappelijke prestaties –

beschikbaar worden gesteld aan de Vastgoedkamer, die verantwoordelijk is voor uitvoering.

Op deze wijze ontstaat een helder, evenwichtig en efficiënt besturingsmodel. Helder omdat

vooraf inzichtelijk is gemaakt welke maatschappelijke prestaties geleverd worden en welke

middelen hiermee gemoeid zijn. Achteraf kan naar de stakeholders verantwoording worden

afgelegd. Evenwichtig omdat het maatschappelijk budget afhankelijk is van het beschikbare

dividend en dat in de vermogenskamer de financiële continuïteit expliciet wordt afgewogen.

Efficiënt omdat de vastgoedkamer op basis van externe, marktconforme, normen wordt

aangestuurd.

Het DrieKamerModel is in eerste instantie een denkmodel. Momenteel wordt

geëxperimenteerd om het ook organisatorisch door te vertalen. Theoretisch geeft dit de

grootste waarborg voor een transparante bedrijfsvoering. Gekozen kan worden om deze

scheiding organisatorisch minder expliciet vorm te geven, maar dit stelt wel stringente eisen

aan informatievoorziening en besluitvorming. Basis dient in ieder geval te zijn dat een helder

onderscheid wordt gemaakt tussen het maatschappelijk beschikbare budget en de te leveren

maatschappelijke prestaties, versus het marktconform exploiteren van het vastgoed.

5.4 Vermogensverschaffing

Corporaties behoeven geen dividend uit te keren aan externe aandeelhouders. Dit maakt

het in financiële zin juist mogelijk dat corporaties invulling geven aan de maatschappelijke

taak. Afgewogen zal moeten worden in hoeverre dividend wordt aangewend voor enerzijds

groei van het eigen vermogen vanuit financiële continuïteit dan wel investeringen op langere

termijn of anderzijds als maatschappelijk budget voor de maatschappelijk gewenste

prestaties. Zoals in paragraaf 5.3 aangegeven geeft het DrieKamerModel van Conijn hier

een helder theoretisch kader voor.

5.5 Conclusie

Om tegemoet te komen aan de noodzaak tot verdergaande transparantie en efficiency, kan

de corporatiesector leren van de commerciële vastgoedorganisaties. Door de wezenlijke

verschillen tussen corporaties en commerciële partijen, dient wel aan een aantal essentiële

randvoorwaarden te worden voldaan.

De vele rollen die de corporatie vervult in de vastgoedkolom maakt het noodzakelijk om

tussen deze rollen heldere opdrachtgever/opdrachtnemer relaties te formuleren en daar de

informatievoorziening op af te stemmen. Zoals in hoofdstuk 2 beschreven is dit historisch

gezien nog zeker geen gemeengoed in de sector: overwegend opereren de verschillende

Page 36: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

36

organisatieonderdelen zelfstandig en wordt op basis van gelijkwaardigheid besluiten

genomen.

Ook het hybride karakter van de corporatie en de wijze waarop met het eigen vermogen kan

worden omgegaan, maken het noodzakelijk om ten behoeve van efficiency en transparantie

maatregelen te treffen. Minimaal is het hierbij noodzakelijk om de informatievoorziening

hierop af te stemmen. Het zal duidelijk moeten zijn wat enerzijds de vastgoedprestaties zijn

op basis van commerciële grondslagen en anderzijds de omvang en aard van de

maatschappelijke prestaties. Om transparantie op dit aspect meer dwingend in te richten is

het gewenst – zoals Conijn heeft beschreven in het DrieKamerModel – de verschillende

rollen strikt te scheiden. In het DrieKamerModel wordt de Maatschappelijke Kamer

gescheiden van de Vastgoedkamer en de Vermogenskamer. Hierdoor wordt het transparant

welke maatschappelijke prestaties tegen welke kosten beoogd worden. De Vastgoedkamer

is daarbij verantwoordelijk voor een goede commerciële exploitatie en transformatie van de

portefeuille. De Maatschappelijke kamer is verantwoordelijk voor de maatschappelijke

prestaties die een corporatie levert. De Vermogenskamer is tot slot verantwoordelijk voor

een op financiële continuïteit gericht beheer van het vermogen.

Page 37: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

37

Hoofdstuk 6 Conclusies theoretisch deel

6.1 Inleiding

In de voorgaande hoofdstukken is het theoretisch kader uitgewerkt. Er is stilgestaan bij de

aanleiding waarom assetmanagement de afgelopen jaren zo in de aandacht staat van de

corporatiesector. Belangrijke redenen zijn het transparantie- en efficiencyvraagstuk waar de

sector voor staat. Vervolgens is gekeken naar commerciële vastgoedorganisaties: wat kan

de corporatiesector van deze organisaties leren? Omdat corporaties wezenlijk van

commerciële vastgoedorganisaties verschillen, is daarna onderzocht aan welke aanvullende

randvoorwaarden voldaan moet worden om de gewenste transparantie en efficiency

daadwerkelijk bij corporaties te verkrijgen.

In het empirisch deel van deze thesis zal worden nagegaan of de corporaties ook in de

praktijk invulling hebben gegeven aan deze randvoorwaarden en of zij daar mee potentiële

stappen zetten in een verbetering van transparantie en efficiency.

Om een helder kader te hebben voor het empirisch deel worden de te onderzoeken thema’s

in dit hoofdstuk samengevat.

6.2 Randvoorwaarden assetmanagement woningcorporaties

Om concrete invulling te geven aan het professionalisering van de vastgoedsturing dient aan

een aantal randvoorwaarden te worden voldaan. Vanuit de theorie zijn deze in de

hoofdtukken 2 tot en met 5 onderzocht. In hoofdstuk 2 is gestart bij de bestaande

besturingsmodellen binnen de corporatiesector, veelal aangeduid als strategisch

voorraadbeleid. Met name het procesmodel van Van den Broeke en de beleidsachtbaan van

Van Os zijn in hoofdstuk 2 nader toegelicht. Vervolgens is in hoofdstuk 3 ingegaan op de

werkwijze van commerciële vastgoedorganisaties en welke randvoorwaarden dit stelt aan de

organisatie. Tot slot is in de hoofdstukken 4 en 5 onderzocht welke aanvullende

randvoorwaarden voor corporaties gelden, omdat corporaties op een aantal punten

principieel verschilt van commerciële partijen. Onderstaand worden de in de voorgaande

hoofdstukken beschreven randvoorwaarden samengevat. Gekozen is om deze

randvoorwaarden integraal op te nemen. Dat wil zeggen ook de randvoorwaarden die reeds

voortvloeien uit het strategisch voorraadbeleid. Hiervoor is gekozen omdat de

professionalisering een ‘verbetering van’ een bepaalde werkwijze is en geen totaal nieuwe

werkwijze. Daarnaast blijkt uit onderzoek van Nieboer (zie hoofdstuk 2) dat in de praktijk

slechts beperkt invulling wordt gegeven aan het theoretisch geformuleerde strategisch

voorraadbeleid. Door alle randvoorwaarden op te nemen ontstaat een praktisch handvat voor

corporaties om invulling te geven aan de nieuwe wijze van vastgoedsturing.

Op de volgende wijze is per randvoorwaarde de oorsprong aangegeven:

A: vanuit strategisch voorraadbeleid: procesmodel Van den Broeke en beleidsachtbaan;

B: vastgoedsturing commerciële vastgoedorganisaties;

Page 38: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

38

C: aanvullende eis vanwege specifieke karakter woningcorporatie;

Eisen aan het sturingsproces:

Strategisch niveau:

Op basis van marktanalyse en in samenwerking met stakeholders komen tot een

uitgewerkt portefeuillebeleid (A);

Een portefeuillebeleid dat op financiële haalbaarheid is getoetst (A);

Het formuleren van een rendementseis (B);

Een rendementseis die – al dan niet rekening houdend met maatschappelijke afslagen -

is gerelateerd aan een externe marktnorm (B);

Het inzichtelijk maken van het beschikbare maatschappelijk budget (C);

Tactisch niveau:

De vertaling van portefeuillebeleid naar complexplannen, waarbij zowel input wordt

gebruikt van het portefeuillebeleid als van de feitelijke kennis op complexniveau (A);

Performance analyse per complex: Inzicht hebben in het feitelijk presteren zowel

financieel als maatschappelijk (B en C);

Sturende rol naar verkoop-, nieuwbouw- en renovatieactiviteiten (B);

Operationeel niveau:

Een zodanige uitwerking van de complexplannen dat de operationele afdelingen

eenduidig kunnen worden aangestuurd (B);

Sturing én monitoring van de operationele afdelingen op basis van outputnormen (B);

Outputnormen worden gerelateerd aan externe normen (B);

Eisen aan de organisatie-inrichting:

Een duidelijk zichtbare top down structuur (opdrachtgever-opdrachtnemerschap): vanuit

portefeuillebeleid worden de kaders gesteld die door assetmanagement worden vertaald

in eenduidige sturing naar de operationele afdelingen (B);

Optioneel: het organisatorisch scheiden van het marktconform exploiteren van vastgoed

versus de maatschappelijke bijdrage die de corporatie levert (C);

Indien bovengenoemde organisatorische scheiding niet wordt gemaakt - dient minimaal

over de consequenties voor beide doelstellingen transparant te worden gerapporteerd

(C);

Eisen aan de informatievoorziening:

Dusdanige informatievoorziening dat het feitelijk presteren van het complex inzichtelijk is

(B);

Inzicht in marktwaarde verhuurde staat, zodat enerzijds duidelijk is welk markconform

rendement behaald zou moeten kunnen worden en anderzijds helder is wat de kosten

zijn van de maatschappelijke prestaties (B);

Externe normen (bijvoorbeeld benchmark) om prestaties te toetsen en normen te kunnen

stellen (B);

Page 39: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

39

Hoofdstuk 7 Empirisch onderzoek

7.1 Inleiding

In deel I zijn vanuit de theorie de randvoorwaarden bepaald om - door de implementatie van

assetmanagement - tot een zodanige vastgoedsturing te komen die de mogelijkheden biedt

om de gewenste transparantie en efficiency te bereiken. In dit deel II zal in de praktijk

getoetst worden in hoeverre invulling wordt gegeven aan deze randvoorwaarden.

7.2 Methode

Onderzoekspopulatie

Uit eerder onderzoek (ORTEC 2014 /KPMG 2014) is bekend dat een deel van de

corporatiesector daadwerkelijk bezig is met de implementatie van assetmanagement. Uit het

onderzoek van ORTEC komt een aantal van 45 corporaties naar voren, KPMG heeft 64

corporaties betrokken in het onderzoek naar assetmanagement. Op basis van beide

onderzoeken kan gesteld worden dat 40 tot 65 corporaties in meer of mindere mate bezig

zijn met assetmanagement. Noodzakelijkerwijze is sprake van een bandbreedte: het begrip

assetmanagement is dusdanig divers en veelomvattend, dat het niet eenduidig te definiëren

is op welk moment assetmanagement ‘start’ bij een corporatie.

Omvang enquête

Om de praktijksituatie te onderzoeken is gekozen voor een enquête onder een 35-tal

corporaties. Dit geeft, gegeven de onderzoekspopulatie, een goed beeld van de huidige

stand van zaken rondom assetmanagement. Door middel van deze enquête wordt getracht

een zo feitelijk mogelijk beeld te schetsen van het huidige niveau van assetmanagement

binnen de onderzoekspopulatie.

Selectie corporaties

De selectie van corporaties om deel te nemen aan de enquête heeft langs twee wegen

plaatsgevonden:

vanuit de ASRE is inzage verkregen in die corporaties die deel hebben genomen aan de

opleiding “assetmanagement voor woningcorporaties” in 2013 en 2014;

tijdens en na de implementatie van assetmanagement bij Stadgenoot is contact geweest

met diverse corporaties om informatie over de implementatie over assetmanagement uit

te wisselen.

Vanuit beide bronnen zijn 35 corporaties geselecteerd om mee te doen aan de enquête. De

volledige lijst van de deelnemende corporaties treft u aan in bijlage 1.

Page 40: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

40

Dataverzameling en respons

Met de geselecteerde corporaties is vervolgens telefonisch contact gelegd om doel en opzet

van de enquête toe te lichten en om te verifiëren of de juiste persoon wordt benaderd om de

enquête in te vullen.

Tussen 28 oktober en 6 november 2014 is de online enquête bij de deelnemende corporaties

uitgezet. De resultaten van de enquête zijn ontvangen in de periode van 29 oktober en 4

december 2014. Uiteindelijk hebben – na enkele reminders - 28 corporaties de vragenlijst

ingevuld.

Van de 28 corporaties hebben 4 corporaties aangegeven in een zodanig beginstadium van

de implementatie van assetmanagement te verkeren, dat zij niet in staat zijn de vragenlijst

(volledig) in te vullen. In de analyse zijn deze 4 corporaties buiten beschouwing gelaten.

Beperkingen resultaten enquête

Assetmanagement is een relatief nieuw fenomeen binnen de corporatiesector: veel

corporaties zijn bezig met de implementatie, slechts weinig corporaties hebben

assetmanagement reeds volledig geïncorporeerd in de bedrijfsvoering. Dit leidt er toe dat

een deel van de vragen door corporaties zijn ingevuld vanuit een beoogde situatie, niet de

huidige, feitelijke situatie. Overigens wordt in de analyse (paragraaf 7.2.3.) een vergelijking

gemaakt tussen de corporaties die assetmanagement volledig hebben ingevoerd en de

corporaties die nog bezig zijn met de implementatie.

Een andere beperking is dat de antwoorden van de enquête niet nader zijn getoetst: zijn de

antwoorden wel in overeenstemming met de werkelijkheid? De beperkte diepgang van een

enquête vormt een ander nadeel: mogelijk ontstaan er interpretatieverschillen en komen de

achterliggende beweegredenen niet of nauwelijks aan bod.

Dit alles maakt dat de resultaten van enquête met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd

moeten worden. Met nadruk wordt gesteld dat de enquêteresultaten een ‘beeld’ geven van

de stand van zaken, de werkelijkheid ligt genuanceerder.

Van de gehele corporatiesector (389 corporaties6) zijn 35 corporaties geselecteerd om mee

te doen aan de enquête over assetmanagement, wetende dat zij in meer of mindere mate

bezig zijn met assetmanagement. Vanzelfsprekend kan met dit onderzoek daarmee geen

uitspraak worden gedaan over de corporatiesector als geheel.

Opbouw enquête

De enquête is opgebouwd rond een aantal thema’s. Per thema wordt gestart met een aantal

meer algemene vragen, waarna – afhankelijk van de antwoorden – verdieping plaatsvindt.

Door deze verdiepende vragen wordt meer inzicht in de daadwerkelijke ‘kwaliteit’ van

assetmanagement verkregen. De thema’s betreffen:

Het taakgebied van assetmanagement;

De strategische kaders voor assetmanagement;

De tactische sturing van assetmanagement;

6 Bron: Aedes (2014)

Page 41: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

41

De operationele sturing door assetmanagement;

Organisatie - Planning & Control – Informatievoorziening;

De beoogde doelen van assetmanagement;

De volledige resultaten van de enquête treft u aan in bijlage 2. In onderstaande paragraaf 7.3

worden de belangrijkste resultaten samengevat.

7.3 Resultaten enquête

Beoordeling enquête

Om de resultaten van de enquête te beoordelen is een drietal analyses gemaakt.

1. Totaal beeld enquête

Allereerst is gekeken naar het totaal beeld dat uit de enquête naar voren komt. Daarbij is

een vergelijking gemaakt tussen de - vanuit het theoretisch kader - gewenste antwoorden

en het door de corporaties feitelijk gegeven antwoorden. Deze vergelijking is in paragraaf

7.3.1. per thema opgesteld.

2. Resultaten per corporatie – top 5

Vervolgens zijn in paragraaf 7.3.2. de resultaten per corporatie geanalyseerd. Wederom

volgens dezelfde systematiek waarbij een vergelijking wordt gemaakt tussen de

gewenste antwoorden vanuit het theoretisch kader versus de feitelijk gegeven

antwoorden. Doel van deze analyse is om te bepalen of er een duidelijk kopgroep te

onderscheiden is, die op basis van het theoretisch kader, duidelijke betere scores laat

zien dan het gemiddelde.

Uit de rangschikking van de resultaten per corporatie, komt een top 5 naar voren die

duidelijk betere scores laat zien dan de gemiddelde scores. In dit onderdeel wordt nader

geanalyseerd waar deze corporaties zich onderscheiden van de andere.

3. Assetmanagement volledig ingevoerd versus ‘in ontwikkeling’

Van de 24 volledig ingevulde enquêtes geven 11 corporaties aan assetmanagement

volledig te hebben ingevoerd, 13 geven aan bezig zijn met de implementatie. In deze

analyse (paragraaf 7.3.3.) wordt onderzocht of er verschillen waarneembaar zijn tussen

beide groepen.

De vragen in de enquête en de bovenstaande analyses gaan met name in op de

randvoorwaarden voor assetmanagement. Als slotvraag is de vraag gesteld welke doelen

met assetmanagement beoogd worden. In paragraaf 7.3.4. wordt op deze vraag nader

ingegaan.

7.3.1. Totaal beeld enquête

Onderstaand volgen per thema de scores. In de tabellen is zichtbaar gemaakt wat het

theoretisch gewenste antwoord is en hoeveel corporaties op deze vraag bevestigend

Page 42: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

42

antwoorden. Het percentage dat wordt gegeven betreft het aantal corporaties dat

bevestigend antwoord ten opzichte van het totaal aantal ingevulde enquêtes (24).

Thema 1 Het taakgebied van assetmanagement

Er bestaat een grote eenduidigheid over de belangrijkste taakgebieden van

assetmanagement. Alle respondenten geven aan dat “sturen op rendement” tot het

taakgebied behoort, ook het transformeren van de bestaande portefeuille naar de

wensportefeuille laat een hoge score zien van 75%.

Ook de kaders die aan assetmanagement gesteld zijn eenduidig: respondenten geven aan

dat portefeuillebeleid (100%), financiën (92%) en maatschappelijke doelstellingen (58%) de

belangrijkste kaders vormen.

Het is duidelijk dat het klassieke vraagstuk van de woningcorporatie tussen enerzijds

rendement behalen op het vastgoed en anderzijds het realiseren van maatschappelijke

doelstellingen, nadrukkelijk samen komt in assetmanagement.

Thema 2 Strategische kaders

Uit bovenstaande tabel komt naar voren dat het formuleren van een wensportefeuille door

het overgrote deel van de corporaties wordt vormgegeven, echter lang niet altijd is duidelijk

of deze wensportefeuille ook financieel haalbaar is: 58% van de onderzochte corporaties

stellen dat de wensportefeuille financieel doorgerekend én haalbaar is.

Het voor commerciële vastgoedorganisaties zo belangrijke kader van een rendementseis,

blijft achter bij de ondervraagde corporaties: slechts 54% hanteert een rendementseis,

waarbij slechts 38% deze baseert op een externe norm. Deze relatief lage score is

opvallend omdat alle ondervraagde corporaties rendement sturing als belangrijk taakgebied

voor assetmanagement zien (zie thema 1).

Taakgebied assetmanagement theorie aantal % van totaal

De belangrijkste taakgebieden van assetmanagement in uw organisatie bestaan uit:

transformeren

portefeuille 18 75%

rendementsturing 24 100%

Welke kaders zijn leidend voor de assetmanagementfunctie in uw organisatie?

portefeuillebeleid 24 100%

financiële kaders 22 92%

maatschappelijke

kaders 14 58%

Gemiddelde score 85%

Strategische kaders theorie aantal % van totaal

heeft uw organisatie een wensportefeuille geformuleerd? ja/in ontwikkeling 23 96%

Is de wensportefeuille financieel haalbaar? ja 14 58%

Is er voor de assetmanagementfunctie een rendementsdoelstelling geformuleerd? ja 13 54%

Is de marktconforme rendementsdoelstelling gebaseerd op een externe bron? ja 9 38%

welke waarderingsgrondslag hanteert u voor uw bezit om de rendementseis te formuleren? marktwaarde 14 58%

Zijn in uw organisatie de meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen

gekwantificeerd in beeld? ja 10 42%

Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen

budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld? ja 3 13%

Gemiddelde score 51%

Page 43: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

43

De kosten van de maatschappelijk beoogde doelen zoals het voeren van een niet-

marktconform huurbeleid, het doen van leefbaarheidsuitgaven en/of hogere onderhouds- en

beheerlasten zijn bij 42% van de ondervraagde corporaties gekwantificeerd in beeld. Slechts

3 van de 24 ondervraagde corporaties (13%) heeft voor deze maatschappelijk beoogde

doelen ook budgethouders aangewezen.

Thema 3 Tactische sturing

De onderzochte corporaties laten een eenduidig beeld zien als het gaat om de verschillende

activiteiten op tactisch niveau: een groot deel heeft, of is bezig met het opstellen van,

complexplannen waarbij performance-analyse – zowel financieel als maatschappelijk - een

grote rol speelt. Ook houdt de assetmanagement functie zich in vrijwel alle gevallen bezig

met de verkoop-, nieuwbouw- en renovatie-opgave van de corporatie.

De rol van assetmanagement in deze activiteiten is minder eenduidig. Er lijkt een tweedeling

te ontstaan. Min of meer de helft van de corporaties geeft aan dat assetmanagement een

opdracht gevende rol heeft, de andere helft gaan uit van een adviserende rol ten aanzien

van deze activiteiten.

Dit beeld komt ook naar voren ten aanzien van het beschikken over een investeringsbudget

door assetmanagement: 46% geeft aan dat assetmanagement over een dergelijk budget

beschikt.

Vragen kunnen worden gesteld bij de sturende kracht van de complexplannen: slechts een

beperkt aantal corporaties (37%) koppelt een gewenst rendement aan de complexplannen:

het helder sturen op financieel rendement lijkt nog niet te zijn ingeburgerd.

Een belangrijk transparantievraagstuk is hoe de afweging tussen vastgoedrendement versus

maatschappelijke uitgaven plaatsvindt. Uit de enquête blijkt dat dit grotendeels tot uitdrukking

komt in een lagere rendementseis op de verschillende vastgoedtypes: van de 13 corporaties

die voor de assetmanagement functie met een rendementseis werken, geven 10 corporaties

aan dat zij voor verschillende vastgoedtypes een afslag doen op de rendementseis. Hieruit

kan geconcludeerd worden dat voor een groot deel van de respondenten binnen

assetmanagement de afweging tussen vastgoedrendement en maatschappelijke uitgaven

wordt gemaakt. Door deze afweging in één hand te leggen wordt de transparantie mogelijk

negatief beïnvloed. Het stelt in ieder geval extra eisen aan de informatievoorziening om de

gewenste transparantie tot uitdrukking te brengen. Bijvoorbeeld door in de besluitvorming

expliciet in te gaan op de maatschappelijke uitgaven die ten laste gaan van het

vastgoedrendement.

Tactische sturing theorie aantal % van totaal

Heeft de assetmanagementfunctie een investeringsbudget beschikbaar om de

transformatie van de portefeuille te realiseren? ja 11 46%

Worden in uw organisatie complexplannen opgesteld? ja 23 96%

Maakt een performance-analyse onderdeel uit van de complexplannen? ja 20 83%

Is assetmanagement betrokken bij de verkoop van bestaand bezit? ja 21 88%

Welke rol speelt assetmanagement bij de verkoop van bestaand bezit? opdrachtgever 11 46%

Is assetmanagement betrokken bij de ontwikkeling van nieuwbouw? ja 22 92%

Welke rol vervult assetmanagement bij nieuwbouw? opdrachtgever 11 46%

Is assetmanagement betrokken bij de renovatie/vastgoedverbeteropgave van uw corporatie? ja 23 96%

Welke rol vervult assetmanagement ten aanzien van renovatie- en

vastgoedverbeterprojecten? opdrachtgever 13 54%

Gemiddelde score 72%

Page 44: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

44

Thema 4 Operationele sturing

Het gemengde beeld op tactisch niveau komt ook tot uitdrukking in de operationele sturing:

circa de helft van de corporaties geeft aan dat assetmanagement een opdracht gevende rol

vervult richting operatie, de andere helft geeft aan dat het een adviserende rol betreft.

De doorvertaling van de opdracht gevende rol is mager: slechts in 38% van de gevallen

worden daadwerkelijk financiële kaders en/of productie kaders gesteld aan de operatie.

Slechts in 25% van de gevallen worden deze kaders gerelateerd aan externe normen.

Thema 5 organisatie - planning & control - informatie

Ook qua organisatie-inrichting en planning & control blijkt de invulling in de praktijk slechts

beperkt overeen te komen met het theoretisch gewenste kader. In theorie dient er een

heldere top down opdrachtgever-opdrachtnemer relatie aanwezig te zijn, waarbij ook langs

deze weg gerapporteerd wordt. In de praktijk is dit nog slechts beperkt vormgegeven.

Conclusie totaal beeld

Uit de gehouden enquête komt het beeld naar voren dat een eenduidig beeld bestaat over

het taakgebied en de belangrijkste kaders van assetmanagement bij woningcorporaties.

Assetmanagement houdt zich bezig met het rendement op de vastgoedportefeuille en heeft

een rol in de transformatie van de portefeuille naar de gewenste portefeuille. Verkoop

bestaand bezit, de nieuwbouw- en renovatieopgave zijn belangrijke aandachtsgebieden voor

assetmanagement. Vrijwel alle gevraagde corporaties werken met complexplannen of zijn

bezig deze op te stellen. Ook de kaders zijn helder: deze vloeien voort uit het

portefeuilleplan, financiële randvoorwaarden en maatschappelijke doelen.

In deze algemene termen bestaat er eenduidigheid, zodra geconcretiseerd wordt dan blijkt

de daadwerkelijke invulling beperkt te zijn. Zo is de wensportefeuille in 58% van de gevallen

ook daadwerkelijk financieel haalbaar en werken de respondenten in 54% van de gevallen

met een rendementseis voor hun vastgoedportefeuille. Slechts 38% relateert deze

rendementseis aan een externe norm.

Operationele sturing theorie aantal % van totaal

Welke rol vervult assetmanagement naar de operationele afdelingen ? opdrachtgever 10 42%

Welke kaders stelt assetmanagement aan de operationele afdelingen?financieel en

productie 9 38%

Worden deze kaders voor de operationele afdelingen ontleend aan externe normen? ja 6 25%

Op welke wijze worden operationele afdelingen door assetmanagement aangestuurd? prestatie- 8 33%

Gemiddelde score 34%

Organisatie, Planning & Control en Informatie theorie aantal % van totaal

Zou u de assetmanagementfunctie in uw organisatie als 'lijn' of als 'staf/advies' willen

typeren? lijn 12 50%

Is er sprake van opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie tussen het strategisch niveau

(afdeling) en de assetmanagementfunctie? ja 8 33%

Aan wie legt assetmanagement verantwoording af? portefeuille-

manager 11 46%

Met welke frequentie legt assetmanagement verantwoording af? meerdere keren

per jaar 18 75%

Aan wie leggen de operationele afdelingen verantwoording af? assetmanagemen 10 42%

Gemiddelde score 49%

Page 45: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

45

Het inzichtelijk hebben van de kosten van de maatschappelijk beoogde doelen, zou voor

corporaties een kernpunt moeten zijn in de beoogde transparantie. Uit de enquête blijkt

echter dat slechts 42% van de ondervraagde corporaties dit inzicht kan bieden. Slechts 13%

koppelt vervolgens een budgetverantwoordelijke aan deze maatschappelijke kosten. De

vanuit het DrieKamerModel beschreven noodzaak om een maatschappelijk budget te

definiëren, is zeker nog geen gemeengoed bij de onderzochte corporaties. Omdat dit een

cruciaal element is in de gewenste transparantie, is het wenselijk om in een

vervolgonderzoek nader te bepalen welke beweegredenen hierachter schuilgaan.

Ten aanzien van de rol van assetmanagement in de vastgoedsturing lijkt een tweedeling te

ontstaan: circa de helft van de respondenten geeft aan dat assetmanagement een opdracht

gevende/kader stellende rol heeft, de andere helft geen aan dat assetmanagement

uitsluitend een adviserende rol heeft.

Indien wordt gekozen voor een opdracht gevende rol, komt ook hier de uitwerking niet altijd

goed tot uitdrukking: slechts de helft van de respondenten geeft aan in dat geval ook

daadwerkelijk financiële en/of productie gerelateerde kaders te stellen aan de operationele

afdelingen.

De veronderstelde tweedeling maakt het interessant om te onderzoeken of een aantal

corporaties een stap verder zijn in het vastgoedsturingsproces en een meer professionele

assetmanagement functie hebben ingericht. Daarom wordt in de volgende analyse de scores

van de individuele corporaties op een rij gezet om van daaruit een aantal mogelijke

‘koplopers’ te selecteren.

7.3.2. Resultaten per corporatie

Onderstaand worden de resultaten van de deelnemende corporaties gerangschikt in vier

categorieën. Om deze rangorde samen te stellen zijn in eerste instantie per corporatie, per

thema, de onderliggende vragen zoals in paragraaf 7.3.1 aangegeven, ongewogen

‘gescoord’. Op deze wijze ontstaat per corporatie, per thema, een score uitgedrukt in een

percentage. Vervolgens zijn de 24 corporaties ingedeeld in vier categorieën. Categorie 1

betreffen die corporaties die gemiddeld over alle thema’s een score laten zien van 75% of

meer, dit betreffen een 5-tal corporaties. De corporaties in categorie 2 laten een totaalscore

zien tussen de 50% - 75%. Categorie 3 betreffen de corporaties met een score tussen 25%

en 50% en tenslotte categorie 4 met de corporaties die onder de 25% scoren.

Opvallend zijn in algemeenheid de relatief hoge scores op tactisch niveau en de relatief lage

scores op strategisch en met name operationeel niveau. Dit geeft de indruk dat

assetmanagement in ‘enge zin’ door de ondervraagde corporaties inmiddels redelijk wordt

vormgegeven: zoals ook in paragraaf 7.2.1. naar voren kwam, zijn de taakgebieden en

activiteiten van assetmanagement redelijk eenduidig ingericht.

corporatie totaalscore aantal strategisch tactisch operationeel P&C totaal

categorie 1 > 75% 5 80% 96% 85% 68% 82%

categorie 2 > 50% < 75% 7 39% 76% 57% 66% 59%

categorie 3 > 25% < 50% 10 53% 64% 0% 38% 39%

categorie 4 > 0% < 25% 2 14% 33% 0% 0% 12%

gemiddeld 24 51% 72% 34% 49% 52%

Page 46: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

46

Echter, uit bovenstaande tabel komt ook naar voren dat de relatie met het strategisch kader

en de operationele sturing over het algemeen veel minder is vormgegeven. Juist de cruciale

rol van assetmanagement: het verbinden van de strategische doelen met de operationele

uitvoering wordt slechts in beperkte mate gerealiseerd. Het verbinden van deze drie niveaus

van sturing leidt tot een daadwerkelijke verbetering van vastgoedsturing en levert daarmee

een bijdrage aan de transparantie en efficiency van een corporatie. Immers op dat moment

worden keuzes uitlegbaar vanuit de strategie en wordt de operatie eenduidig – en liefst op

basis van externe normen – aangestuurd.

Een vijftal corporaties (categorie 1) lijken wel deze stap gemaakt te hebben: zij laten op alle

onderdelen relatief hoge scores zien. Dit maakt het interessant om de resultaten van deze

corporaties nader te onderzoeken.

Onderstaand zijn ten aanzien van de strategische kaders, operationele sturing en planning &

control-aspecten de gemiddelde scores van alle corporaties (24) vergeleken met de top 5

corporaties.

Strategische kaders

Opvallend is dat de top 5 corporaties allemaal een rendementsdoelstelling hebben

geformuleerd, tegenover een gemiddelde score 58% voor alle respondenten. Ook zijn de

meerkosten van de maatschappelijke doelen bij de top 5 corporaties goed in beeld én zijn er

budget verantwoordelijken aan gekoppeld. Dit betreffen cruciale randvoorwaarden om

transparantie binnen een corporatie te bewerkstelligen.

Operationele sturing

De top 5 corporaties maakt ook een goede doorvertaling van assetmanagement naar de

operationele afdelingen. Er is sprake van een heldere opdrachtgever-opdrachtnemer relatie

en de operatie wordt aangestuurd op basis van prestatieafspraken. Om efficiency te

bevorderen zou het wenselijk zijn om de kaders voor de operationele afdelingen te ontlenen

aan externe normen. Dit blijkt ook bij de top 5 in beperkte mate het geval te zijn: 3 van de 5

corporaties werken met externe norm.

Strategische kaders theorie score totaal score top 5

heeft uw organisatie een wensportefeuille geformuleerd? ja/in ontwikkeling 96% 100%

Is de wensportefeuille financieel haalbaar? ja 58% 60%

Is er voor de assetmanagementfunctie een rendementsdoelstelling geformuleerd? ja 54% 100%

Is de marktconforme rendementsdoelstelling gebaseerd op een externe bron? ja 38% 60%

welke waarderingsgrondslag hanteert u voor uw bezit om de rendementseis te formuleren? marktwaarde 58% 100%

Zijn in uw organisatie de meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen

gekwantificeerd in beeld? ja 42% 100%

Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen

budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld? ja 13% 80%

0

Gemiddelde score 51% 86%

Operationele sturing theorie score totaal score top 5

Welke rol vervult assetmanagement naar de operationele afdelingen ? opdrachtgever 42% 100%

Welke kaders stelt assetmanagement aan de operationele afdelingen?financieel en

productie 38% 80%

Worden deze kaders voor de operationele afdelingen ontleend aan externe normen? ja 25% 60%

Op welke wijze worden operationele afdelingen door assetmanagement aangestuurd?prestatie-

afspraken 33% 100%

Gemiddelde score 34% 85%

Page 47: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

47

Planning & Control

Opvallend is dat de top 5 corporaties qua verantwoordingsmethodiek niet substantieel beter

scoren dan het gemiddelde van de respondenten. Een strakke bottom-up verantwoording

van operatie via assetmanagement naar portefeuillemanager is ook binnen de top 5 nog

geen gemeengoed. In veel gevallen legt - ook in de top 5 – zowel de operatie als

assetmanagement rechtstreeks verantwoording af aan directie/bestuur.

7.3.3. Status invoering assetmanagement

Aan de geënquêteerde corporaties is gevraagd of zij assetmanagement reeds hebben

ingevoerd (11 corporaties) dan wel dat assetmanagement ‘in ontwikkeling’ is (13

corporaties). In de analyses van paragraaf 7.3.1. en 7.3.2. is de groep van geënquêteerden

als geheel beschouwd en is geen onderscheid gemaakt in de actuele status van

assetmanagement.

Het is interessant om te analyseren of er verschillen waarneembaar zijn tussen beide

groepen. Daar waar assetmanagement reeds volledig is ingevoerd zal de enquête de

(interpretatie van de) feitelijke situatie weergeven. De corporaties waarbij assetmanagement

nog in ontwikkeling is, zal de meer theoretisch bedachte, wenselijke, situatie worden

weergegeven.

Onderstaand is voor de verschillende thema’s de vergelijking gemaakt tussen:

De gemiddelde totale score;

De score van de corporaties die assetmanagement hebben ingevoerd;

De score van de corporaties die aangeven ‘in ontwikkeling’ met assetmanagement te

zijn;

Organisatie, Planning & Control en Informatie theorie score totaal score top 5

Zou u de assetmanagementfunctie in uw organisatie als 'lijn' of als 'staf/advies' willen

typeren? lijn 50% 100%

Is er sprake van opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie tussen het strategisch niveau

(afdeling) en de assetmanagementfunctie? ja 33% 40%

Aan wie legt assetmanagement verantwoording af? portefeuille-

manager 46% 40%

Met welke frequentie legt assetmanagement verantwoording af? meerdere keren

per jaar 75% 100%

Aan wie leggen de operationele afdelingen verantwoording af?assetmanagemen

t 42% 60%

Gemiddelde score 49% 68%

Strategische kaders score totaal

assetman.

ingevoerd

assetman. in

ontwikkeling

heeft uw organisatie een wensportefeuille geformuleerd? 96% 91% 100%

Is de wensportefeuille financieel haalbaar? 58% 55% 62%

Is er voor de assetmanagementfunctie een rendementsdoelstelling geformuleerd? 54% 45% 62%

Is de marktconforme rendementsdoelstelling gebaseerd op een externe bron? 38% 36% 38%

welke waarderingsgrondslag hanteert u voor uw bezit om de rendementseis te formuleren? 58% 45% 69%

Zijn in uw organisatie de meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen

gekwantificeerd in beeld? 42% 45% 38%

Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen

budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld? 13% 18% 8%

Gemiddelde score 51% 48% 54%

Page 48: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

48

Opvallend is dat op nagenoeg alle onderdelen de scores van de corporaties die bezig zijn

met het ontwikkelen van assetmanagement een hogere score laten zien dan de corporaties

waarbij assetmanagement reeds is ingevoerd. In het bijzonder ten aanzien van de

operationele sturing en de organisatie/planning&control zijn de verschillen aanzienlijk.

Terugkijkend naar de in de paragraaf 7.3.2. genoemde top-5 corporaties: het blijkt dat vier

van deze top-5 corporaties ‘in ontwikkeling’ zijn. Het feit dat de groep ‘in ontwikkeling’

corporaties consequent hogere scores laat zien dan de groep corporaties die

assetmanagement hebben ingevoerd, maakt dat de uitkomst van de top 5 gerelativeerd moet

worden.

Gezien de beperkte omvang van de geënquêteerde groepen kan niet worden vastgesteld of

de verschillen statistisch relevant zijn, wel zijn de verschillen in ieder geval opmerkelijk.

Er is in het kader van deze thesis niet onderzocht wat de achterliggende oorzaken zijn van

deze verschillen. Door middel van bijvoorbeeld diepte-interviews zou dit nader in beeld

kunnen worden gebracht.

Mogelijk liggen de volgende oorzaken hier aan ten grondslag:

De praktijk is weerbarstig: mogelijk worden concessies gedaan aan de theoretisch

bedachte inrichting van assetmanagement. Zoals uit het theoretisch deel naar voren

kwam heeft het invoeren van assetmanagement grote impact op de sturing van de

organisatie en daarmee ook op verantwoordelijkheden en machtsverhoudingen binnen

Tactische sturing score totaal

assetman.

ingevoerd

assetman. in

ontwikkeling

Heeft de assetmanagementfunctie een investeringsbudget beschikbaar om de

transformatie van de portefeuille te realiseren? 46% 36% 54%

Worden in uw organisatie complexplannen opgesteld? 96% 100% 92%

Maakt een performance-analyse onderdeel uit van de complexplannen? 83% 82% 85%

Is assetmanagement betrokken bij de verkoop van bestaand bezit? 0% 91% 85%

Welke rol speelt assetmanagement bij de verkoop van bestaand bezit? 88% 27% 62%

Is assetmanagement betrokken bij de ontwikkeling van nieuwbouw? 46% 91% 92%

Welke rol vervult assetmanagement bij nieuwbouw? 92% 45% 46%

Is assetmanagement betrokken bij de renovatie/vastgoedverbeteropgave van uw corporatie? 46% 91% 100%

Welke rol vervult assetmanagement ten aanzien van renovatie- en

vastgoedverbeterprojecten? 96% 36% 69%

Gemiddelde score 72% 67% 76%

Operationele sturing theorie

assetman.

ingevoerd

assetman. in

ontwikkeling

Welke rol vervult assetmanagement naar de operationele afdelingen ? 42% 27% 54%

Welke kaders stelt assetmanagement aan de operationele afdelingen? 38% 27% 38%

Worden deze kaders voor de operationele afdelingen ontleend aan externe normen? 25% 9% 38%

Op welke wijze worden operationele afdelingen door assetmanagement aangestuurd? 33% 27% 38%

Gemiddelde score 34% 23% 42%

Organisatie, Planning & Control en Informatie theorie

assetman.

ingevoerd

assetman. in

ontwikkeling

Zou u de assetmanagementfunctie in uw organisatie als 'lijn' of als 'staf/advies' willen

typeren? 50% 45% 54%

Is er sprake van opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie tussen het strategisch niveau

(afdeling) en de assetmanagementfunctie? 33% 18% 46%

Aan wie legt assetmanagement verantwoording af? 46% 18% 69%

Met welke frequentie legt assetmanagement verantwoording af? 75% 55% 92%

Aan wie leggen de operationele afdelingen verantwoording af? 42% 27% 54%

Gemiddelde score 49% 33% 63%

Page 49: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

49

de organisatie. Zoals Dreimüller (2008) al heeft aangetoond is de veranderbereidheid

binnen corporaties laag.

De corporaties die assetmanagement reeds hebben ingevoerd, zijn de pioniers op dit

gebied. Mogelijk hebben zij het in beperkte mate ingevoerd en is ‘de tweede lichting’ op

basis van deze eerste ervaringen bezig om assetmanagement meer volwassen te

implementeren.

7.3.4. Beoogde doelen assetmanagement

Als slotvraag van de enquête wordt ingegaan op de betekenis van assetmanagement voor

de betreffende corporatie: wat verandert er door de invoering van assetmanagement? In

onderstaande tabel is aangegeven – naar de mening van de corporaties - welke bijdrage

assetmanagement levert aan het verbeteren van de vastgoedsturing.

Onder “anders” wordt met name aangegeven: duidelijke rol- en taakverdeling en meer

verbinding tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau.

Uit de beantwoording blijkt dat de 24 corporaties zelf van mening zijn dat assetmanagement

met name een positieve bijdrage levert aan transparantie en professionaliteit. Het verbeteren

van de efficiency scoort met 50% redelijk, maar toch ook beduidend lager.

Het invoeren van assetmanagement leidt tot: aantal %

Andere beslissingen 16 66,7%

Transparantere beslissingen 17 70,8%

Meer professionaliteit 18 75,0%

Efficiëntere organisatie 12 50,0%

Meer draagvlak voor beslissingen 8 33,3%

Anders: 6 25,0%

n = 24

Page 50: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

50

Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen

8.1 Inleiding

In deze thesis staat de vraag centraal of de randvoorwaarden voor assetmanagement bij

woningcorporaties op een zodanige wijze worden ingevuld dat een bijdrage wordt geleverd

aan de beoogde transparantie en efficiency.

Het onderzoek bestaat uit twee delen: een theoretisch deel dat in gaat op de achtergronden

van de traditionele vastgoedsturing door woningcorporaties en de meerwaarde die

assetmanagement daarbij theoretisch zou kunnen bieden. Dit in de huidige context van de

corporatiesector waarbij transparantie en efficiency een centrale rol spelen. In het tweede,

empirische, deel is op basis van een enquête onderzocht in hoeverre corporaties die

assetmanagement hebben ingevoerd dan wel bezig zijn dit door te voeren, daadwerkelijk

stappen hebben gezet - randvoorwaarden hebben ingevuld - in een verbeterde

vastgoedsturing waardoor meer transparantie en efficiency binnen bereik komen.

Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden is een aantal deelvragen geformuleerd, in

paragraaf 8.1 worden de deelvragen van het theoretisch en empirisch deel beantwoord. In

paragraaf 8.2 wordt, op basis van de deelconclusies, een beschouwing gegeven over de

centraal geformuleerde vraag.

8.2 Conclusies deelvragen

Om de centrale vraag te beantwoorden zijn in de inleiding de volgende deelvragen gesteld.

Hoe kan de huidige wijze van vastgoedsturing binnen de corporatiesector worden

getypeerd?

Wat zijn de redenen waarom deze wijze van sturen niet meer voldoet?

Wat kunnen corporaties op het gebied van vastgoedsturing leren van commerciële

vastgoedorganisaties?

Hoe kan assetmanagement bij woningcorporaties theoretisch worden getypeerd?

Welke theoretische randvoorwaarden stelt assetmanagement aan sturing, inrichting en

informatievoorziening?

In welke mate worden deze randvoorwaarden in de praktijk daadwerkelijk ingevuld?

Welke doelen worden met assetmanagement in de praktijk beoogd?

Onderstaand wordt per deelvraag de conclusie weergegeven.

Hoe kan de huidige wijze van vastgoedsturing binnen de corporatiesector worden

getypeerd?

Tot de bruteringsoperatie in 1995 werd de corporatiesector sterk gereguleerd door de

overheid en kunnen zij als een uitvoeringsorganisaties van de overheid worden beschouwd.

Page 51: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

51

Vanaf midden jaren negentig is als gevolg van de financiële verzelfstandiging een

professionaliseringsslag zichtbaar. Corporaties zijn aan de slag gegaan met het formuleren

van strategisch voorraadbeleid en het door vertalen van dit voorraadbeleid naar

complexplannen. Juist op dit niveau komt bij een maatschappelijke onderneming als een

corporatie een veelheid van belangen en doelen samen. Cruciaal punt hierbij is dat

corporaties deze – deels tegenstrijdige - doelen onvoldoende transparant weten af te wegen.

Het inzichtelijk maken van enerzijds het behalen van een vastgoedrendement als ware het

een commerciële vastgoedorganisatie en anderzijds de kosten die samenhangen met te

bereiken maatschappelijke doelen, blijft achterwege. Vanaf de jaren negentig laat het

vastgoed een enorme waardestijging zien: veel corporaties krijgen een grote financiële

armslag, in combinatie met de wens c.q. druk om maatschappelijke prestaties te leveren, is

er weinig aandacht voor een gedegen financiële sturing.

Wat zijn de redenen waarom deze wijze van sturen niet meer voldoet?

Rond de eeuwwisseling wordt in algemeenheid de trend waarneembaar dat de maatschappij

transparantie en verantwoording van organisaties verwacht. In het bijzonder van de

organisatie die op het snijvlak van publiek en privaat opereren. Zowel op nationaal niveau als

in EU-verband is daarbij de politieke voorkeur zichtbaar naar een meer strikte scheiding

tussen ‘de vrije markt(werking)’ en maatschappelijk handelen. De corporatiesector is tot nu

toe onvoldoende in staat duidelijke antwoorden hierop te geven. Er ontstaat een beeld van

een ‘luie’ sector met te veel maatschappelijk geld. De publieke opinie keert zich tegen de

sector op het moment dat er diverse misstanden bij corporaties worden geconstateerd.

De vastgoedcrisis sinds 2008 en de verhuurdersheffing zorgen voor financiële krapte bij de

corporaties. In de afgelopen jaren zijn de investeringsvolumes geminimaliseerd en vindt een

herbezinning van taken plaats.

Het bovenstaande leidt tot een drietal vraagstukken waar de sector een antwoord op moet

formuleren: een legitimatie-, transparantie- en efficiencyvraagstuk.

Het legitimatievraagstuk is inmiddels door de politiek opgepakt en zal per 1 juli 2015 via de

zogenaamde nieuwe Woningwet tot uitdrukking komen. Kernpunt in deze wet is dat de

sector terug moet naar haar kerntaak: het verhuren van sociale woningen aan de juiste

doelgroep. Het transparantie- en efficiencyvraagstuk zal door de corporaties zelf opgepakt

moeten worden.

Om een stap te maken in transparantie en efficiency zal de bedrijfsvoering van de corporatie

verder geprofessionaliseerd moeten worden. In de besluitvorming dient helder te worden

welke maatschappelijke prestaties worden beoogd en wat de kosten hiervan zijn. De mate

van efficiency dient op basis van externe normen te worden vastgesteld. De organisatorische

inbedding moet zodanig worden vormgegeven dat vastgoedsturing daadwerkelijk verankerd

is met álle organisatieonderdelen. Vanzelfsprekend moet de informatievoorziening hierop

worden aangepast.

Wat kunnen corporaties op het gebied van vastgoedsturing leren van commerciële

vastgoedorganisaties?

De veronderstelling in dit onderzoek is dat corporaties op het gebied van efficiency en

transparantie veel kunnen leren van commerciële vastgoedorganisaties. Immers – gegeven

Page 52: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

52

de concurrentie – voelen zij al vele jaren de noodzaak om efficiënt en transparant te

opereren. De leerpunten voor de corporaties liggen met name op het gebied van financiële

sturing:

sturen op marktconform rendement;

prestaties benchmarken met andere vastgoedorganisaties;

waardering op basis van marktwaarde verhuurde staat, om juiste keuzes te kunnen

maken;

scenario’s opstellen en beoordelen op het verwachte rendement, rekening houdend met

de risico’s die hier aan verbonden zijn;

Daarnaast is in commerciële organisaties een duidelijke top down structuur in organisatie en

sturing zichtbaar: de strategie wordt bepaald op strategisch niveau, dit is kader stellend voor

assetmanagement, die vervolgens ook weer de kaders stelt voor property management. Dit

in tegenstelling tot de corporatiesector waarbij traditioneel sprake is van gelijkwaardigheid

tussen de afdelingen.

Het is van belang om vast te stellen dat er een aantal cruciale verschillen tussen de

corporatiesector en commerciële vastgoedorganisaties bestaan, waardoor de werkwijze van

een commerciële organisatie niet zonder meer kan worden toegepast binnen een corporatie.

Deze verschillen hebben in essentie betrekking op:

de rollen in de vastgoedkolom;

de doelstelling van de onderneming;

de eigen vermogensverschaffing c.q. uitkering;

De vele rollen die de corporatie vervult in de vastgoedkolom maakt het noodzakelijk om

tussen deze rollen heldere opdrachtgever/opdrachtnemer relaties te formuleren en daar de

informatievoorziening op af te stemmen. Ook het hybride karakter van de corporatie en de

wijze waarop met het eigen vermogen kan worden omgegaan, maken het noodzakelijk om

ten behoeve van efficiency en transparantie maatregelen te treffen. Minimaal is het hierbij

noodzakelijk om de informatievoorziening hierop af te stemmen. Het zal duidelijk moeten zijn

wat enerzijds de commerciële vastgoedprestaties zijn en anderzijds de omvang en aard van

de maatschappelijke prestaties. Om transparantie op dit aspect meer dwingend in te richten

is het gewenst – zoals Conijn heeft beschreven in het DrieKamerModel – de verschillende

rollen strikt te scheiden. Het op commerciële grondslag exploiteren van vastgoed

(Vastgoedkamer) wordt daarbij gescheiden van de maatschappelijke prestaties die een

corporatie levert (Maatschappelijke kamer). Tot slot is de Vermogenskamer verantwoordelijk

voor de financiële continuïteit.

Welke theoretische randvoorwaarden stelt assetmanagement aan sturing, inrichting

en informatievoorziening?

Belangrijke theoretische basis in de traditionele bedrijfsvoering van corporaties is gestoeld

op het strategisch voorraadbeleid zoals onder andere uitgewerkt in het procesmodel van

Van den Broeke en de beleidsachtbaan van Van Os. Om transparantie en efficiency te

verbeteren zal de bedrijfsvoering van corporaties geprofessionaliseerd moeten worden: een

zwaarder accent moet komen te liggen op de financiële sturing, ook zal er een verzakelijking

moeten plaatsvinden: een top down structuur met heldere opdrachtgever-opdrachtnemer

relaties, sturen op output, refereren aan externe normen.

Page 53: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

53

De randvoorwaarden, zowel vanuit het meer strategisch voorraadbeleid, als de aanvullende

voorwaarden zoals naar voren is gekomen uit de werkwijze van commerciële

vastgoedorganisaties, kunnen als volgt worden samengevat:

Strategisch niveau:

Op basis van marktanalyse en in samenwerking met stakeholders komen tot een

uitgewerkt portefeuillebeleid;

Een portefeuillebeleid dat op financiële haalbaarheid is getoetst;

Het formuleren van een rendementseis;

Een rendementseis die – al dan niet rekening houdend met maatschappelijke afslagen -

is gerelateerd aan een externe marktnorm;

Het inzichtelijk maken van het maatschappelijk beschikbare budget;

Tactisch niveau:

De vertaling van portefeuillebeleid naar complexplannen, waarbij zowel input wordt

gebruikt van het portefeuillebeleid als van de feitelijke kennis op complexniveau;

Performance analyse per complex: Inzicht hebben in het feitelijk presteren zowel

financieel als maatschappelijk;

Sturende rol naar verkoop-, nieuwbouw- en renovatieactiviteiten;

Operationeel niveau:

Een zodanige uitwerking van de complexplannen dat de operationele afdelingen

eenduidig kunnen worden aangestuurd;

Sturing én monitoring van de operationele afdelingen op basis van outputnormen;

Outputnormen worden gerelateerd aan externe normen;

Eisen aan de organisatie-inrichting:

Een duidelijk zichtbare top down structuur (opdrachtgever-opdrachtnemerschap): vanuit

portefeuillebeleid worden de kaders gesteld die door assetmanagement worden vertaald

in eenduidige sturing naar de operationele afdelingen;

Optioneel: het organisatorisch scheiden van het marktconform exploiteren van vastgoed

(afdeling assetmanagement) versus de maatschappelijke bijdrage die de corporatie

levert;

Indien bovengenoemde organisatorische scheiding niet wordt gemaakt - dient minimaal

over de consequenties voor beide doelstellingen transparant te worden gerapporteerd;

Eisen aan de informatievoorziening:

Dusdanige informatievoorziening dat het feitelijk presteren van het complex inzichtelijk is;

Inzicht in marktwaarde verhuurde staat, zodat enerzijds duidelijk is welk markconform

rendement behaald zou moeten kunnen worden en anderzijds helder is wat de kosten

zijn van de maatschappelijke prestaties;

Externe normen (bijvoorbeeld benchmark) om prestaties te toetsen en normen te kunnen

stellen;

Page 54: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

54

In welke mate worden deze randvoorwaarden in de praktijk daadwerkelijk ingevuld?

Uit de enquête komt naar voren dat de corporaties die assetmanagement hebben ingevoerd

een eenduidig beeld hebben over het taakgebied en de belangrijkste kaders voor

assetmanagement.

De doorvertaling hiervan in termen van sturing, inrichting en informatievoorziening, blijkt

echter op diverse onderdelen achter te blijven.

Onderstaande tabel geeft aan in hoeverre de onderzochte corporaties voldoen aan het

theoretisch gestelde kader. Deze tabel is samengesteld op basis van de antwoorden van alle

corporaties (24) op de vragen die in hoofdstuk 7 per thema zijn gesteld. Daarbij geeft een

score van 100% aan dat volledig wordt voldaan aan het theoretisch kader.

Uit bovenstaande tabel wordt duidelijk dat op tactisch niveau de hoogste scores wordt

behaald: dit komt overeen met het beeld dat de onderzochte corporaties op het gebied van

assetmanagement een eenduidig beeld hebben van het takenpakket en inmiddels ook

invulling hebben gegeven aan complexplannen en performance analyses. De verbinding met

het strategisch en het operationeel niveau is echter minder vorm gegeven.

Op strategisch niveau bestaat weliswaar een goed beeld van de wensportefeuille, maar de

financiële doorrekening daarvan is nog geen gemeengoed. Ook het stellen van een

rendementseis aan de assetmanagement functie wordt door slechts 58% van de corporaties

positief beantwoord. Met het ontbreken van een rendementsdoelstelling is er geen helder

normatief kader om assetkeuzes te onderbouwen en te verantwoorden. De kosten voor de

maatschappelijk beoogde doelen zijn in 42% van de gevallen in beeld, slechts 13% van de

corporaties koppelt hier budget verantwoordelijken aan.

Vanuit assetmanagement wordt beperkt sturing gegeven aan de operatie. Voor circa 50%

van de onderzochte corporaties vervult assetmanagement een adviesfunctie en ontbreekt

een duidelijke opdrachtgeversrol naar de operatie. Indien wordt gekozen voor een opdracht

gevende rol, komt ook hier de uitwerking niet altijd goed tot uitdrukking: slechts de helft van

de respondenten geeft aan in dat geval ook daadwerkelijk financiële en/of productie

gerelateerde kaders te stellen aan de operationele afdelingen.

De wijze van verantwoorden laat een vergelijkbaar beeld zien. Ook hier is ruim de helft van

de onderzochte corporaties geen duidelijke top down structuur zichtbaar: operationele

afdelingen rapporteren in meerderheid rechtstreeks naar directie/bestuur in plaats van naar

assetmanagement en ook assetmanagement zelf rapporteert in meerderheid naar

directie/bestuur in plaats van naar de portefeuillemanager.

De enquête is ingevuld door zowel corporaties die assetmanagement reeds hebben

geïmplementeerd, als corporaties die nog met deze ontwikkeling bezig zijn. Opvallend is dat

Onderdeel score

Strategische kaders 51%

Tactische sturing 72%

Operationele sturing 34%

Organisatie, Planning & Control en Informatie 49%

Page 55: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

55

de corporaties die bezig zijn met de implementatie consequent hogere scores laten zien dan

de corporaties waarbij assetmanagement reeds is ingevoerd.

Uit de enquête komt een kopgroep van een vijftal corporaties naar voren die op alle

onderdelen een hoge score laten zien. Zij plaatsen assetmanagement centraal in de

organisatie met een duidelijke verbinding naar de strategie en de operationele afdelingen.

Operationele afdelingen worden daarbij op outputnormen door assetmanagement

aangestuurd. Ook bestaat er bij deze corporaties een duidelijk beeld van de kosten voor de

maatschappelijke doelen en koppelen 4 van de 5 corporaties budget verantwoordelijken aan

deze maatschappelijke doelen. Wel dient de relatief hoge score van deze top-5 corporaties

te worden genuanceerd: 4 van deze corporaties geven aan met assetmanagement ‘in

ontwikkeling’ te zijn.

Welke doelen worden met assetmanagement in de praktijk bereikt?

Uit de enquête komt naar voren dat zo’n 75% van de ondervraagde corporaties van mening

is dat assetmanagement met name een positieve bijdrage levert aan transparantie en

professionaliteit. De helft van de corporaties vindt dat assetmanagement ook bijdraagt aan

de efficiency.

8.3 Beschouwing centrale vraag

Assetmanagement is een relatief nieuw fenomeen binnen de corporatiesector. Theoretisch

kan assetmanagement een belangrijke impuls geven aan de vastgoedsturing van

corporaties. Juist de typisch zwakke elementen in de sector als aandacht voor financieel

rendement, transparantie over de kosten van de maatschappelijk beoogde doelen,

samenhang tussen strategie – tactiek – operatie en professionalisering van de organisatie,

worden potentieel door de invoering van assetmanagement opgepakt.

In deze thesis is bij een 28-tal corporaties de stand van zaken rondom assetmanagement

onderzocht. Worden de vanuit de theorie te stellen eisen aan assetmanagement ook in de

praktijk ingevuld? De enquête die is afgenomen geeft inzicht in deze vraag. Nadrukkelijk

wordt hierbij gesteld dat de enquête de mening weergeeft van de corporaties zelf, niet is

onderzocht of dit correspondeert met de feitelijke situatie bij de corporatie. Uit de enquête

blijkt dat bij veel corporaties de eerste stappen zijn gezet: de stap naar bewustwording, maar

dat op tal van terreinen nog verbeteringen en aanscherpingen nodig zijn. Het beeld bestaat

dat veel corporaties – al dan niet bewust – een voorzichtige start maken met

assetmanagement. Wel op het tactische niveau vergroten van inzicht in de portefeuille en de

complexen, maken van performance-analyses, betrokken zijn bij verkoop, nieuwbouw en

verbeterbeslissingen. Maar vaak nog ‘naast’ de bestaande organisatie in een adviesrol. Ook

de verbinding met enerzijds de strategische kaders en anderzijds de operationele afdelingen

vindt beperkt plaats. Opvallend is dat het ten behoeve van de transparantie zo gewenste

inzicht in de kosten van de maatschappelijk beoogde doelen, door veel corporaties niet kan

worden gegeven: slechts 42% van de ondervraagde corporaties kan hier wél inzicht in

bieden. In paragraaf 8.4 worden aanbevelingen gedaan hoe op deze onderdelen stappen

kunnen worden gezet.

Page 56: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

56

Positief geformuleerd is een stap in de zo gewenste professionalisering van de sector gezet.

Gesteld kan worden dat in een aantal jaren al flink wat is bereikt en dat dit hopelijk als een

olievlek zal uitwaaieren over de sector. Wel zal er doorgepakt moeten worden. De

uiteindelijke beoogde doelen: transparantie en efficiency komen pas echt binnen handbereik

als ook in de praktijk de strategische kaders worden ingevuld, assetmanagement in het hart

van de organisatie wordt geplaatst én sturing geeft aan de operationele afdelingen. Het

moment om deze stap te maken is daar: maatschappij en politiek verwachten een antwoord

van de sector. Assetmanagement kan en moet een centrale rol spelen in deze

professionalisering. Tegelijkertijd zijn er gevaren: de veranderbereidheid in de sector lijkt nog

steeds gering, terwijl het doorvoeren van assetmanagement flinke gevolgen heeft voor de

bestaande machtsverhoudingen. Weet de sector – met haar slechte imago van de laatste

jaren - voldoende nieuw bloed aan te trekken, die de beoogde professionalisering vorm

kunnen geven? Welke ruimte geeft de politiek om vastgoedsturing inhoud te geven? Worden

corporaties monddood gemaakt en in de rol gemanoeuvreerd van zuivere

uitvoeringsorganisatie, die nauwelijks mogen nadenken over transformatie van hun

portefeuille?

8.4 Aanbevelingen

Op basis van het theoretisch kader en de resultaten uit de enquête kom ik tot de volgende

aanbevelingen:

Stel kaders

Het is niet eenvoudig om scherp aan te geven wat de doelstelling van een corporatie is in

termen van wensportefeuille en de daarbij behorende transformatie-opgave. Ook het

volledig onderbouwen van een rendementsdoelstelling is theoretisch lastig. Verzand

echter niet eindeloze academische discussies. Stel – ook al zijn deze niet perfect -

kaders en rendementseisen zodat richting ontstaat en een norm waarvan eventueel

beargumenteerd van kan worden afgeweken.

Stel vanuit assetmanagement eenduidige en outputgerichte kaders aan de operationele

afdelingen. Ontleen deze kaders aan externe normen (bijvoorbeeld benchmark). Stuur de

operatie aan op basis van ‘operational excellence’.

Maak de verbinding

Assetmanagement is een (cruciaal) onderdeel van vastgoedsturing, maar

assetmanagement staat niet op zichzelf. Leg de verbinding met enerzijds de strategische

kaders en anderzijds de operatie. Geef de opdrachtgever-opdrachtnemer relaties vorm,

betrek de operationele afdelingen bij het opstellen en monitoren van complexplannen.

Geef verantwoordelijkheid

Geef verantwoordelijkheid aan de assetmanagementfunctie. Plaats deze in het hart van

de organisatie. Dit betekent ook verantwoordelijkheden wegnemen bij andere

organisatieonderdelen. Organiseer assetmanagement niet ‘naast’ de bestaande

organisatie.

Page 57: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

57

Opdrachtgeverschap houdt niet alleen in ‘vertellen wat de ander moet doen’, het

betekent ook zicht hebben wat in de praktijk gebeurd, rapportages beoordelen en

monitoren.

Geef inzicht

Maak helder wat het beschikbare budget is voor maatschappelijk beoogde doelen,

beargumenteer na overleg met de stakeholders hoe het maatschappelijk budget wordt

aangewend en lig verantwoording af.

8.5 Nader onderzoek

Het uitgevoerde onderzoek betreft een verkennend onderzoek. De conclusies wijzen naar

een bepaalde richting, om tot meer begrip te komen is het wenselijk om meer diepgaand

onderzoek uit te voeren naar de volgende onderwerpen:

Uit het empirisch deel van dit onderzoek blijkt dat een kernpunt in de gewenste

transparantie – inzichtelijk maken van de kosten van de maatschappelijke prestaties – bij

de onderzochte corporaties achterblijft: slechts 42% van de onderzochte corporaties kan

hier inzicht in bieden. Het is interessant om te achterhalen waarom dit achterblijft, waar

zitten de knelpunten, wat zijn mogelijke oplossingen?

Het blijkt dat op een aantal cruciale onderdelen beperkt invulling wordt gegeven aan de

strategische kaders voor assetmanagement (haalbaarheid wensportefeuille, formuleren

rendementsdoelstelling). Wat zijn hier de oorzaken van? Op welke wijze denken deze

corporaties toch invulling te kunnen geven aan assetmanagement? Hebben zij een

andere mening over deze kaders?

De operationele sturing door assetmanagement lijkt niet hoog op de agenda te staan.

Spelen hier cultuuraspecten en/of machtsverhoudingen een rol?

In hoeverre werken cultuuraspecten belemmerend of juist bevorderend voor het

doorvoeren van assetmanagement?;

Wat is de veranderbereidheid in de sector na alle maatschappelijke en politieke aandacht

van de laatste jaren?;

In dit onderzoek is de huidige stand van zaken in beeld gebracht. Het invoeren van

assetmanagement is echter een jarenlang proces. Het is interessant om over enige jaren

te onderzoeken welke aanpak kansrijk is gebleken;

Waar liggen de knelpunten in de informatievoorziening? Is er echt inzicht in het financieel

en maatschappelijk presteren van de complexen?

Page 58: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

58

8.6 Reflectie

Theoretisch kader

Gepoogd is om vanuit de actuele theoretische kennis tot een theoretisch kader te komen aan

de hand waarvan de praktijk getoetst kan worden. Er zijn natuurlijk meer theoretische wegen

die kunnen leiden tot transparantie en efficiency, waarbij ook assetmanagement op

onderdelen anders kan worden ingevuld.

Enquête

Het opstellen van een enquête is geen eenvoudige opgave. Het aantal vragen, het logisch

ordenen van de vragen, het zorgdragen voor een eenduidige interpretatie van de vragen. Het

heeft heel wat hoofdbrekend gekost om tot de definitieve enquête te komen. Ondanks alle

voorbereidingen kwam bij de verwerking van de resultaten, regelmatig de gedachte boven:

‘hier had moeten worden doorgevraagd’, ‘dit aspect is niet belicht’. Of: geeft iedereen

dezelfde interpretatie aan de vraag? Met het houden van een aantal diepte-interviews

zouden conclusies mogelijk wat stelliger kunnen worden getrokken, of zouden de

achtergronden van bepaalde keuzes duidelijker naar voren komen. Omwille van de tijd is

deze vervolgstap niet gezet.

Assetmanagement: een nieuw fenomeen

Assetmanagement is een relatief nieuw fenomeen voor corporaties. Veel van de

onderzochte corporaties zijn bezig met het implementeren van assetmanagement. Het vanuit

de tekentafel benoemen hoe assetmanagement behoort te functioneren, is een stuk

eenvoudiger dan in de weerbarstige praktijk. Zoals ook al uit paragraaf 7.3.3 naar voren is

gekomen: het feit dat een substantieel van de geënquêteerden aangaven ‘in ontwikkeling’ te

zijn, heeft de resultaten van dit onderzoek mogelijk te positief gekleurd.

Page 59: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

59

Bibliografie

Beukering, C.A.J. (2008). Vastgoedmanagement, een integrale en systematische benadering voor effectief en efficiënt vastgoedmanagement ‘Haal het beste uit uw vastgoed’. Den Haag, Sdu uitgevers BV.

Broeke, R.A. van den (1998). Strategisch Voorraadbeleid van woningcorporaties: informatievoorziening en instrumenten. Proefschrift, Technische Universiteit Delft.

Conijn, J. (2012). DrieKamerModel. Rotterdam: ORTEC Finance b.v.

Dreimüller, A.P. (2008). Veranderen is voor anderen; een onderzoek naar verandermanagement bij woningcorporaties. Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam.

Driel, A. van (2010). Strategische inzet van vastgoed, Over duurzaam beleid en management. Amsterdam: WEKA Uitgeverij BV.

Eskinasi,M., Versprille, R., Pijfers, W., Dreimuller, A.P. (red.) (2008). Corporaties en vastgoedsturing: praktijkboek voor corporaties. Almere: Nestas Communicatie.

Gruis, V.H. (2000). Financieel-economische grondslagen voor woningcorporaties: het bepalen van de bedrijfswaarde, risico’s en het voorraadbeleid. Proefschrift, Technische Universiteit Delft.

Gruis, V.H., Nieboer, N.E.T. (2004). Assetmanagement in the social rented sector. Policy and Practice in Europe and Australia. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers.

KPMG (2014). Assetmanagement bij corporaties: hype of structurele ontwikkeling?

Nieboer, N.E.T. (2009). Het lange koord tussen portefeuillebeleid en investeringen van woningcorporaties. Proefschrift, Technische Universiteit Delft.

Nieboer, N.E.T., Straub, A. (2002). Strategisch beslissen over het vastgoedbezit. Delft. DUP Science.

Noordergraaf, M. (2004). Management in het publieke domein. Bussum: Coutinho, 2004.

ORTEC finance (2014). Enquête uitslag: Professionalisering portefeuillesturing bij woningcorporaties. Rotterdam.

Price Waterhouse Coopers (2010). Transparantie in financiële sturing, onderzoek naar de verantwoording van woningcorporaties.

Vlak, A.L.M., Konings, P.P.H., Eskinasi, M., Dirkse, G.H.C., Dreimuller, A.P. (red.) (2008). Corporaties en sturen met kengetallen: corporaties en hun rollen in de vastgoedbedrijfskolom. Almere: Nestas communicatie.

Page 60: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

60

Bijlage 1 Deelnemende corporaties

Naam corporatie naam contactpersoon

1 Ymere Yucel Unlu

2 Woonbron Jeroen Den Hollander

3 Parteon Connie van Hintum /William Smit

4 Stadgenoot Bart Wortman/Dewi Anakram

5 GroenWest Gaby Bouman-Brokx

6 Mooiland Jan Willem Sijrier

7 Vidomes Ton van der Heijden

8 Habion Ingrid Hulshoff

9 Alliantie Mano Otten

10 Portaal Jet Bicker Caarten

11 Havensteder Sophie van Welie

12 Servatius Claire fraats/Ellen Peerboom

13 WonenBreburg Joost Cleven

14 Wooncompagnie Annique Verkoeijen

15 Woonplaats dhr. Van Wietmarschen

16 Vivare Tonita Garritsen

17 Dudok wonen Barry Vis

18 Standvastwonen Bart Wientjes/Theo van Heukelom

19 Woonstede Kevin van Laar

20 Zayaz Monique Govers

21 Woonstad Rotterdam

22 Staedion Joost Compaan

23 Casade Sander Kock

24 Poort 6 Carola Vermolen

Wel deelgenomen, echter nog niet bezig met invoeren assetmangement

Naam corporatie naam contactpersoon

25 Woningstichting SWZ Erica Hoogland

26 waardwonen Eric Mientjes

27 BrabantWonen Jeroen Peeters

28 Bo-Ex '91 Wouter Schepers

Page 61: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

61

Bijlage 2 Resultaten enquête: assetmanagement bij

woningcorporaties Wat is de omvang van uw corporatie?

< 5.000 vhe's 7,1% 2

5.000 - 10.000 vhe's 14,3% 4

10.000 - 20.000 vhe's 42,9% 12

20.000 - 40.000 vhe's 14,3% 4

> 40.000 vhe's 21,4% 6

n = 28

28

is bij uw corporatie assetmanagement ingevoerd, dan wel is men bezig met de inrichting van

assetmanagement?

ja 39,3% 11

bezig met voorbereiding/inrichting 46,4% 13

nee 14,3% 4

n = 28

28

de belangrijkste taakgebieden van assetmanagement in uw organisatie bestaan uit:

het transformeren van de bestaande portefeuille naar de wensportefeuille

75,0% 18

sturen op het rendement van de portefeuille 100,0% 24

anders 29,2% 7

n = 24

47

welke kaders zijn leidend voor de assetmanagementfunctie in uw organisatie?

portefeuillebeleid 100,0% 24

financiële kaders 91,7% 22

maatschappelijke kaders 58,3% 14

geen 0,0% 0

n = 24

57

heeft uw organisatie een wensportefeuille geformuleerd?

ja 75,0% 18

nee 0,0% 0

in ontwikkeling 25,0% 6

weet niet 0,0% 0

n = 24

24

Page 62: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

62

omvat deze wensportefeuille kwantitatieve doelstellingen t.a.v.:

omvang en samenstelling portefeuille naar fysieke (kwaliteit woningen, type, oppervlakte) kenmerken?

87,5% 21

omvang en samenstelling portefeuille naar klantgroepen? 70,8% 17

omvang en samenstelling portefeuille naar locatie? 66,7% 16

n = 24

54

Is de wensportefeuille financieel haalbaar?

Ja 58,3% 14

Nee 12,5% 3

Niet onderzocht 12,5% 3

Weet niet 16,7% 4

n = 24

24

Is er voor de assetmanagementfunctie een rendementsdoelstelling geformuleerd?

Ja 54,2% 13

Nee 33,3% 8

Weet niet 12,5% 3

n = 24

24

Wordt de rendementsdoelstelling uitgesplitst naar direct rendement en indirect rendement?

Ja 61,5% 8

Nee 30,8% 4

Weet niet 7,7% 1

n = 13

13

Hanteert u een marktconforme rendementseis als ware uw corporatie een vastgoedbelegger?

ja, voor alle vastgoedtypes 23,1% 3

afhankelijk van vastgoedtype 53,8% 7

nee, voor geen enkel vastgoedtype 23,1% 3

weet niet 0,0% 0

n = 13

13

Page 63: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

63

Hanteert u een marktconforme rendementseis als ware uw corporatie een vastgoedbelegger?

sociale woningen 0,0% 0

middensegment woningen 28.57% 2

vrije sectorwoningen 85.71% 6

maatschappelijk onroerend goed 14.29% 1

commercieel onroerend goed 85.71% 6

parkeerplaatsen 28.57% 2

n = 7

17

Is de marktconforme rendementsdoelstelling gebaseerd op een externe bron?

Ja 37,5% 9

Nee 8,3% 2

Weet niet/N.v.t. 54,2% 13

n = 24

24

Houdt u rekening met maatschappelijke afslagen bij het formuleren van uw rendementsdoelstelling?

Ja, voor alle vastgoedtypes 20,0% 2

Ja, voor bepaalde vastgoedtypes 80,0% 8

Nee 0,0% 0

Weet niet 0,0% 0

n = 10

10

Zo ja, met welke maatschappelijke afslagen houdt u rekening bij het bepalen van de rendementsdoelstelling

niet marktconforme onderhoudkosten 40,0% 4

niet marktconforme beheerkosten 50,0% 5

leefbaarheidsuitgaven 70,0% 7

niet marktconform huurbeleid 90,0% 9

overig: 10,0% 1

niet van toepassing 0,0% 0

n = 10

26

welke waarderingsgrondslag hanteert u voor uw bezit om de rendementseis te formuleren?

bedrijfswaarde 0,0% 0

marktwaarde verhuurde staat 100,0% 14

historische kostprijs 0,0% 0

n = 14

14

Page 64: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

64

wordt deze waarderingsgrondslag ook gebruikt ten behoeve van de jaarrekening in uw organisatie?

Ja 76.92% 10

Nee 23.08% 3

n = 13

13

Zijn in uw organisatie de meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen gekwantificeerd in beeld?

Ja 41,7% 10

Nee 45,8% 11

Weet niet 12,5% 3

n = 24

24

Welke meerkosten van de maatschappelijk beoogde doelen zijn gekwantificeerd?

niet-marktconforme onderhoudskosten 40,0% 4

niet-marktconforme beheerkosten 50,0% 5

leefbaarheidsuitgaven 80,0% 8

niet-marktconform huurbeleid 100,0% 10

overig 0,0% 0

n = 10

27

Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld?

Ja 60% 30,0% 3

Nee 40,0% 4

Gedeeltelijk 30,0% 3

n = 10

10

Zijn voor de meerkosten van de maatschappelijke beoogde doelen budgetverantwoordelijken in uw organisatie aangesteld?

voor niet-marktconforme onderhoudkosten 0,0% 0

voor niet-marktconforme beheerkosten 0,0% 0

voor leefbaarheidsuitgaven 66.67% 2

voor niet-marktconform huurbeleid 33.33% 1

anders: 33.33% 1

n = 3

4

Page 65: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

65

Zo ja, wie is budgetverantwoordelijk voor deze maatschappelijke uitgaven?

assetmanagement 33.33% 2

operationele afdeling 50,0% 3

anders: 0,0% 0

niet van toepassing 16.67% 1

n = 6

6

Maakt u gebruik van externe bronnen om de hoogte van de niet-marktconforme onderhoud- en beheerkosten te bepalen?

Ja 60,0% 6

Nee 40,0% 4

n = 10

10

Heeft de assetmanagementfunctie een investeringsbudget beschikbaar om de transformatie van de portefeuille te realiseren?

Ja 45,8% 11

Nee 54,2% 13

n = 24

24

Worden in uw organisatie complexplannen opgesteld?

Ja 58,3% 14

In ontwikkeling 37,5% 9

Nee 4,2% 1

n = 24

24

Worden deze complexplannen opgesteld onder verantwoordelijkheid van assetmanagement?

Ja 94.44% 17

Nee 5.56% 1

n = 18

18

Maakt een performance-analyse onderdeel uit van de complexplannen?

Ja 83,3% 20

Nee 16,7% 4

n = 24

24

zo ja, geeft de performance-analyse inzicht in:

het financieel presteren van het complex 100,0% 20

het maatschappelijk presteren van het complex 76.47% 15

anders 5.88% 1

n = 20

31

Page 66: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

66

wordt in de complexplannen een gewenst rendement geformuleerd?

Ja 50% 36.84% 7

Nee 63.16% 12

n = 19

19

Zo ja, wordt dit gewenst rendement gedifferentieerd naar:

direct rendement 83.33% 10

indirect rendement 66.67% 8

geen differentiatie 16.67% 2

n = 12

20

Wordt de hoogte van het gewenst rendement op complexniveau gedifferentieerd naar:

lopende exploitatie bestaand bezit 84.62% 11

nieuwbouw 30.77% 4

vastgoedtype 46.15% 6

locatie 30.77% 4

anders: 23.08% 3

geen differentiatie 0,0% 0

n = 13

28

Is assetmanagement betrokken bij de verkoop van bestaand bezit?

Ja 95,0% 21

Nee 5,0% 3

Weet niet 0,0% 0

n = 24

24

Welke rol speelt assetmanagement bij de verkoop van bestaand bezit?

uitvoerend 0,0% 0

opdrachtgever naar uitvoerende afdeling 50% 50,0% 11

adviserend 55.56% 10

anders: 27.78% 3

n = 24

24

Page 67: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

67

Op welke wijze geeft assetmanagement invulling aan rol bij de verkoop van bestaand bezit?

stelt hold/sell-analyse op 84.21% 16

stelt verkoopvijver samen 52.63% 10

adviseert over samenstelling verkoopvijver 52.63% 10

adviseert verkoopafdeling/medewerker over individuele verkooptransacties

26.32% 5

stuurt verkoopafdeling/medewerker aan 0,0% 0

anders: 10.53% 2

n = 19

43

Is assetmanagement betrokken bij de ontwikkeling van nieuwbouw?

Ja 95,0% 22

Nee 5,0% 2

Weet niet 0,0% 0

n = 24

24

Welke rol vervult assetmanagement bij nieuwbouw?

opdrachtgever naar uitvoerende afdeling 57.89% 11

adviserend 31.58% 7

anders: 15.79% 6

n = 24

24

Op welke wijze geeft assetmanagement invulling aan de ontwikkeling van nieuwbouw?

bepaalt financiële kaders voor nieuwbouwproject 52.63% 10

bepaalt programmatische invulling nieuwbouwproject 42.11% 8

bepaalt huurniveau 36.84% 7

adviseert over financiële kaders nieuwbouwproject 21.05% 4

adviseert over programmatische invulling 42.11% 8

adviseert over huurniveau 26.32% 5

anders: 15.79% 3

n = 19

45

Is assetmanagement betrokken bij de renovatie/vastgoedverbeteropgave van uw corporatie?

Ja 95,8% 23

Nee 4,2% 1

Weet niet 0,0% 0

n = 24

24

Page 68: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

68

Welke rol vervult assetmanagement ten aanzien van renovatie- en vastgoedverbeterprojecten?

adviserend 37,5% 9

opdrachtgevend naar uitvoerende afdeling 54,2% 13

anders: 8,3% 2

n = 24

24

Op welke wijze geeft assetmanagement invulling aan haar rol in de renovatie/vastgoedverbeteropgave?

assetmanagement bepaalt welke renovaties worden uitgevoerd; 55,0% 11

assetmanagement bepaalt het niveau van renovatie; 50,0% 10

assetmanagement bepaalt de financiële kaders bij renovatieprojecten

50,0% 10

assetmanagement heeft een adviesrol naar uitvoerende afdeling 20,0% 4

assetmanagement heeft een adviesrol naar directie/bestuur 70,0% 14

anders: 5,0% 1

n = 20

50

Welke rol vervult assetmanagement naar de operationele afdelingen

adviserend naar operationele afdelingen 33,3% 8

opdrachtgever naar operationele afdelingen 41,7% 10

anders: 20,8% 5

geen rol 4,2% 1

n = 24

24

Welke kaders stelt assetmanagement aan de operationele afdelingen?

financiële kaders 29,2% 7

productie kaders 25,0% 6

anders: 16,7% 4

geen kaders 29,2% 7

n = 24

24

Worden deze kaders voor de operationele afdelingen ontleend aan externe normen?

Ja, deze kaders zijn marktconform 4,2% 1

ja, waarbij rekening wordt gehouden met een opslag vanwege maatschappelijke doelen

20,8% 5

Nee, niet gebaseerd op externe norm 25,0% 6

Weet niet 50,0% 12

n = 24

24

Page 69: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

69

Vloeien deze kaders voort uit de opgestelde complexplannen?

Ja 63.64% 7

Nee 18.18% 2

Niet van toepassing 18.18% 2

n = 11

11

Op welke wijze worden operationele afdelingen door assetmanagement aangestuurd?

toekennen budget 27.27% 3

prestatie afspraken 72.73% 8

anders 9.09% 1

geen aansturing 18.18% 2

n = 11

14

Is er een afzonderlijke eenheid/afdeling 'assetmanagement' in uw organisatie?

Afzonderlijke eenheid 40,0% 8

Onderdeel binnen grotere eenheid 40,0% 11

Geen afzonderlijke eenheid 20,0% 5

n = 24

24

Zou u de assetmanagementfunctie in uw organisatie als 'lijn' of als 'staf/advies' willen typeren?

lijn 55,0% 12

staf/advies 45,0% 12

n = 24

24

Is er sprake van opdrachtgever/opdrachtnemer-relatie tussen het strategisch niveau (afdeling) en de assetmanagementfunctie?

Ja 50% 40,0% 8

Nee 60,0% 16

n = 24

24

Aan wie legt assetmanagement verantwoording af?

Directie/bestuur 62,5% 15

Financiën 0,0% 0

Strategische afdeling/portefeuillemanager 45,8% 11

Anders: 12,5% 3

n = 24

29

Page 70: Assetmanagement bij woningcorporaties: meer dan een hype?!

70

Met welke frequentie legt assetmanagement verantwoording af?

meerdere keren per jaar 80,0% 18

eenmaal per jaar 15,0% 4

legt geen verantwoording af 5,0% 2

n = 24

24

Aan wie leggen de operationele afdelingen verantwoording af:

Assetmanamgement 40,0% 10

Financiën 25,0% 5

Directie/Bestuur 75,0% 17

n = 24

29

Het invoeren van assetmanagement leidt tot:

Andere beslissingen 80,0% 16

Transparantere beslissingen 85,0% 17

Meer professionaliteit 90,0% 18

Efficiëntere organisatie 60,0% 12

Meer draagvlak voor beslissingen 40,0% 8

Anders: 30,0% 6

n = 20

77