V E R A N D E R E N 3 . 0 Zeven essentiële principes voor organisatieverandering van binnenuit

Wendy Nieuwland

Maaike Nooitgedagt

4

‘Veranderen 3.0 geeft op praktische wijze inzicht in het herkennen van dilemma’s bij een verandering Het ondersteunt je bij het in beweging brengen van een organisatie.’ - Bob Venhuizen, Directeur Bestuurder Woonplus Schiedam ‘Het wordt echt tastbaar en is goed te begrijpen. Het is fijn leesbaar, gemakkelijk te doorgronden en het komt dicht bij je.’- Yvonne van Duuren, Manager Organisatie & Ontwikkeling ProRail ‘Goed nieuws: uitkomsten zijn niet altijd planbaar, maar over de weg van de verande-ring geeft dit boek stevige aanwijzingen!’- Arnold Adolfse MCM, accountmanager grootzakelijk Rabobank ‘Jullie weten de vinger precies op de zere plek te leggen en vertalen dat in praktische oplossingen.’- Corné Nijburg, Directeur Water Governance Centre ‘Dit boek gaat niet alleen om de techniek als ook de wijze waarop een leidinggevende een verandering aanpakt. Praktisch, helder, concreet, duidelijk, lekker leesbaar en gericht op de uitvoering.’- Joop Hol, Regiodirecteur zorggroep ’s Heeren Loo ‘Eindelijk een nuchter managementboek.’- Dr. Josje Dikkers, docent en onderzoeker HRM, Hogeschool Utrecht ‘Echt veranderen komt van binnenuit en als geen ander passen Wendy en Maaike dat toe in hun werk. Kenmerkend is de betrokkenheid en bevlogenheid en hoe ze zorgen voor een veilige omgeving waardoor openheid en echte interactie ontstaat.’- Irma Keizer, Wegener Media BV ‘Veranderingen gaan steeds sneller, de toekomst is onvoorspelbaarder dan ooit. Met hun boek Veranderen 3.0 reiken Wendy en Maaike je middelen aan om de toekomst en de veranderingen daarin van binnenuit vorm te geven.’- Jurgen Hoogendoorn, gemeente Amsterdam

5

VoorTimo & LuukThijs & Myrthe

die ons elke dag leren over de winst van een flexibele geest en creatief denken.

6

Colofon

Veranderen 3.0 is een uitgave van vL&dB uitgevers, www.vldb.nl Idee: Gewoon aan de slag, www.gewoonaandeslag.nl Tekst: Nieuwland, Wendy / Nooitgedagt, MaaikeOntwerp en opmaak: AkimotoVisuals: Tyra van Mossevelde, Studio Mosgroen Fotografie: Wilmar Boer, Image33ISBN: 978-90-79679-36-2NUR: 801© 2015 Nieuwland, Wendy / Nooitgedagt, Maaike www.gewoonaandeslag.nl

Volg ons ook op:Twitter: @gewoonaandeslagLinkedIn: www.linkedin.com/company/gewoon-aan-de-slagPinterest: nl.pinterest.com/source/gewoonaandeslag.nl/

Deze uitgave is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid samengesteld. Noch de makers, noch de uitgever stelt zich aansprakelijk voor eventuele schade als gevolg van eventuele onjuistheden en/of onvolledigheden in deze uitgave.

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgesla-gen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt, in enige vorm, of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

7

I n h o u d

Voorwoord 9

Waarom dit boek? 10

Dankwoord 16

DEEL 1 VERANDEREN 3.0, wat is het? 20

DEEL 2 De essentiële principes van Veranderen 3.0. 46

1 Uitkomstgericht Werken 52 De praktijk: een ziekenhuisteam blijft hangen in een slechte sfeer 63

2 Eigenaarschap 72 De praktijk: een sluimerend conflict 80

3 Onderzoeken van percepties – over olifanten 87 De praktijk: stoere brandweermannen met vertrouwensissues 96

4 Verbinden van Percepties – een Ode aan het woord ‘En’ 101 De praktijk: argwaan en voorzichtigheid in een projectteam 113

5 Werken met wat er is 117 De praktijk: haat en nijd in het MT 129

6 Congruentie – in elke vezel van je organisatie 134 De praktijk: empowerment van teamleiders bij een bank 143

7 Geduld en Volharding 148 De praktijk: van Farmen naar Hunten in een telecombedrijf 164

Veranderen 3.0 in de praktijk van Bas en Jürgen 168

En nu aan de slag met Veranderen 3.0 173

Over Gewoon aan de slag en wat we doen 176

Toegift: Let op je woorden. De rol van (beeld)taal in veranderprocessen 177

Waar vind je wat? 194

Bibliografie 199

8

9

De wereld verandert: oude wetten en modellen blijken onbruikbaar, nieuwe worden al doende ontwikkeld. De wereld lijkt door alle digitale communicatiemiddelen alsmaar kleiner te worden, en tegelijk zorgen al deze verbindingen voor steeds meer complexi-teit. Het betreft hier een veel grotere beweging dan alleen wat bedrijven die ten onder gaan; het gaat om een overgang van het ene naar het andere tijdperk. In fases maken we de overstap van het industriële naar het digitale tijdperk, en dat raakt uiteindelijk iedereen. Deze externe dynamiek vraagt namelijk om een nieuwe inrichting van orga-nisaties: minder overhead, zo min mogelijk nodeloze hiërarchische structuren, meer autonomie voor professionals en daarom ook minder managers.Dus: verandering. En dan niet één keer, maar voortdurend.Monika Fahlbusch, Chief Culture Officer bij Salesforce.com, een van de snelst groeien-de bedrijven ter wereld, vertelde mij eens: ‘Als je bedrijven wilt veranderen, moet je kijken naar hoe de manier waarop mensen met elkaar communiceren veranderd is. De wereld is “social” geworden, netwerken van consumenten, burgers en medewerkers zijn enorm krachtig geworden.’ Om dit te realiseren moeten organisaties transforme-ren van een hiërarchische, naar binnen gekeerde en aanbodgestuurde (dus push- gerichte) organisatie (een piramide) naar een democratische, naar buiten gekeerde en vraaggestuurde (pull-gerichte) organisatie: een platte pannenkoek.In elke organisatie klotst de kennis tegen de plinten op, ze hoeft slechts ontsloten te worden om er collectief beter van te worden. Helaas is dat nog niet overal de realiteit: afdelingen die niet van elkaar weten wat ze doen, medewerkers die zich afvragen wat de directie nu eigenlijk de hele dag uitvoert en vice versa, klantervaringen die niet met elkaar gedeeld worden, en ga zo maar door. Door kennis te delen en te veranderen van ‘binnenuit’ doorbreek je de onwetendheid en het wantrouwen, waardoor de organisa-tie veel productiever kan zijn. Organisaties die integraal veranderen, op een 3.0 wijze, hebben aanzienlijk minder verloop van talent en behalen meer rendement per mede-werker.Alleen constateren dat veranderingen nodig zijn in organisaties is waardevol, en nog niet genoeg. Dit boek zet niet alleen de theorie van duurzame verandering (Veranderen 3.0) op heldere wijze uiteen, maar ook hoe je de principes van Veranderen 3.0 in de praktijk kan toepassen.Dit aanbevelingswaardige boek geeft je tips en inspiratie om zelf vanuit deze visie met verandervraagstukken aan de slag te gaan.Ik wens je veel leesplezier met dit boek over Veranderen 3.0! Menno Lanting Menno Lanting geldt als dé expert op het gebied van de impact van digitale techno-logie op leiderschap, ondernemerschap en hoe wij werken. Hij is een veelgevraagd spreker en adviseur. Meer dan 60.000 mensen lazen zijn bestsellers.

Vo o r w o o r d

10

Dit boek gaat over hoe je gedrag in en tussen organisaties verandert.1 Van binnenuit. Of beter gezegd: het gaat over hoe je gedrag kunt beïnvloeden, zodat verandering van binnenuit ontstaat. Met als resultaat dat de verandering duurzaam is.

Er zijn veel boeken over organisatieverandering geschreven. Waarom toch dit boek?

In de eerste plaats omdat te veel veranderinspanningen niet leiden tot het gewenste resultaat. Vooral gedrag en houding van mensen in je organisatie, het minst tastbare en tegelijk het meest bepalende voor succesvolle verandering, blijven te vaak onveran-derd.

In de tweede plaats omdat een tijd waarin verandering een constante is geworden vraagt om een benadering die recht doet aan dat gegeven. Een benadering die veran-deren als continu proces ziet, niet als een tijdelijke situatie met een duidelijk begin en eind, waarna er weer rust zal zijn.

Ten derde omdat de maatschappij verandert en formele structuren daarin steeds minder zeggingskracht hebben. Steeds duidelijker wordt dat mensen uiteindelijk doen wat hunzelf goeddunkt. Tegelijk praten we hier niet vanuit de verre toekomstvisie dat organisaties misschien niet meer bestaan. Ze bestaan nu wel. En het feit dat mensen werken binnen de contouren van organisaties heeft invloed op het gedrag en dus op gewenste veranderingen.

Al deze ontwikkelingen maken een andere veranderbenadering steeds meer onmis-baar. Een veranderaanpak die gericht is op hoe gedrag van nature verandert. Een benadering die continue verandering of verbetering als basisprincipe gebruikt door

Wa a r o m d i t b o e k ?

1. In dit boek beschrijven we voor het leesgemak het proces zoals dat binnen organisaties plaatsvindt. Het is echter net zo goed toepas-baar tussen organisaties of groepen individuen die met elkaar een beweging op gang willen brengen of een veranderdoel nastreven.

11

in dialoog met de mensen in je organisatie veranderingen vorm te geven. Een manier van veranderingen realiseren die bovendien het lerend vermogen van je organisatie bevordert waardoor je ook toekomstige veranderingen natuurlijker en gemakkelijker aangaat. Die aanpak is wat wij ‘Veranderen 3.0’ noemen.

Er zijn meer boeken die aangeven dát veranderen van binnenuit cruciaal is. Dat oude benaderingen waarin een leger adviseurs je organisatie binnenkwam om de boel wel even te veranderen passé zijn. Er zijn meer dan genoeg pleidooien (die wij graag gebruiken) die aangeven dat mensen toch wel doen wat ze willen, ondanks de mooie plannen van het management.

Wat we met dit boek willen toevoegen is wat je anders kunt doen als leidinggeven-de met een veranderopdracht of als begeleider van zo’n proces. Zonder dat het een ‘how-to’ boek is. Want er is niet één route naar succesvolle verandering. Verandering van binnenuit begint – uiteraard – bij jouw unieke situatie. En zal dus altijd een andere route volgen.

Hoe is dit boek ontstaan?Wij begeleiden vanuit Gewoon aan de slag sinds 2005 organisaties om verandering van binnenuit te realiseren. Dat doen we volgens de principes van Veranderen 3.0.2 Wat we precies verstaan onder Veranderen 3.0 (en dus ook 1.0 en 2.0) beschrijven we in deel 1.

Om die principes goed te kunnen benoemen hebben we onszelf dezelfde vraag gesteld die anderen ons stellen: ‘Wat doen jullie dan precies, anders dan veel anderen?’ We hebben onze ervaringen van de afgelopen achttien jaar bestudeerd, zowel de succes-volle als minder succesvolle of ronduit mislukte trajecten. Wat kunnen we daaruit af-leiden? De stappen waren in ieder traject weer anders. We konden niet een eenduidig overzicht maken van ‘acties’, ‘interventies’ of ‘plannen’ die het verschil maakten tussen de succesvolle en niet-succesvolle trajecten.

Wel eenduidig was het consistent doorvoeren van enkele leidende principes die ten grondslag lagen aan alle acties, interventies en plannen. Bij de meest succesvolle trajecten bleken we die principes strikter toegepast te hebben dan bij de minder suc-cesvolle.

De zeven essentiële principes die de kern van dit boek vormen zijn het resultaat van ons zelfonderzoek. Gedurende de ruim tweeënhalf jaar dat we bezig zijn geweest met het schrijven van dit boek hebben we de benoemde principes nog verder kunnen toetsen en ontwikkelen. Voor ons is het proces van het schrijven van dit boek bijzonder waardevol geweest. Het

2 In het hoofdstuk ‘En nu aan de slag met Veranderen 3.0’ vertellen we meer over Gewoon aan de slag.

12

heeft ons betere woorden en beelden gegeven om aan te geven wat we doen en waar-toe we dat doen. Door alles op te schrijven is ook voor onszelf duidelijker geworden wat we allemaal meenemen in onze visie op en aanpak van verandertrajecten. Het is fantastisch om dat samen te hebben gevoegd in één boek. Dit boek.

Voor wie is dit boek?We hebben dit boek in eerste instantie geschreven voor leidinggevenden die weer, of meer, beweging willen krijgen in veranderingen waar zij verantwoordelijk voor zijn. Leidinggevenden die het interessant vinden om te onderzoeken hoe het anders kan en die ergens aanvoelen dat ‘meer van hetzelfde’ niet ineens tot andere resultaten gaat leiden. En die wel andere resultaten willen.

Natuurlijk kun je ook je voordeel met dit boek doen als je vanuit een faciliterende of ondersteunende rol te maken hebt met veranderingen in organisaties. Als intern of extern adviseur, verantwoordelijke voor leren & organisatieontwikkeling of als bijvoor-beeld teamcoach of trainer. Maar ook voor medewerkers, communicatieprofessionals, HR-adviseurs, programmamanagers etcetera biedt het boek inzichten en handvatten voor het eigen handelen.

De veranderbenadering die we in dit boek schetsen is niet geschikt als je gewoon wilt zorgen dat mensen precies gaan doen wat jij wilt. Als je vooraf wilt weten hoe het er aan het eind precies uit gaat zien en de stappen vast wilt uitzetten, moet je niet aan Veranderen 3.0 beginnen.

De elementen die we schetsen dagen uit om echt samen aan de verandering te wer-ken. Om binnen heldere kaders van de leiding gaandeweg samen invulling te geven. Met vallen en opstaan en onderweg soms pijnlijke confrontaties met je eigen rol in dit geheel.

Als je plezier hebt in leren van ervaringen en elkaar spiegels voorhouden is deze bena-dering koren op jouw molen. Het zal je uitdagen en nieuwe inzichten bieden om met je collega’s veranderingen waar te maken. Er niet alleen over na te denken, maar het vooral ook te doen. Als dat is wat je wilt dat er gaat gebeuren.

Voor bekende opdrachtgevers hopen we dat het meer zegt over waarom we doen wat we doen. We gaan ‘Gewoon aan de slag’, maar niet Zomaar aan de slag. We werken pragmatisch met jullie aan opgaves, maar ook heel weloverwogen. Met dit boek geven we een kijkje in onze keuken. En geven we jullie ook het heft nog meer in handen om hier zelf scherp op te blijven letten in veranderopgaves en hoe je daar zelf in opereert.

13

Waarschuwing: wat hier staat is allemaal waar. En niet waar3

Dit boek is niet ‘De weg, de waarheid en het leven’. De benadering van Veranderen 3.0 past niet altijd en is niet altijd nodig. Bij een simpel vraagstuk is een simpele oplossing meestal voldoende.

Wij omschrijven in dit boek een benadering om in de huidige tijd met verandervraag-stukken om te gaan. Er is steeds meer literatuur over dit thema. Een deel daarvan kom je als bronvermelding in dit boek tegen. Elk ervan belicht een bepaald deel van het gehele antwoord. Zo ook onze bijdrage: wij pretenderen niet volledig te zijn. En ook ons perspectief zal waarschijnlijk over twintig jaar achterhaald zijn. Blijven twijfelen en blijven ontwikkelen is wat ons werk soms lastig, maar ook boeiend maakt.

‘Bewaar simpele remedies voor simpele zaken. Alles van waarde vraagt finesse.’ - Hans Vermaak

Tot slot een waarschuwing aan jou als lezer. In dit boek ga je invalshoeken, concepten of zienswijzen tegenkomen die nieuw of anders zijn. We dagen je uit om iets anders te gaan doen. Dat kan ‘verkeerd’ of op zijn minst ‘niet comfortabel’ voelen.

Het is alsof je voor het eerst rijdt in een Engelse auto waarin bijna alles ‘verkeerd-om’ is. Waarin je steeds met je rechterhand tegen je deur slaat als je wilt schakelen, omdat dat automatisme er zo in zit. En net als je denkt het door te hebben en richting wilt aangeven, gaan je ruitensproeiers aan. Want ja, die zaten nog wel op dezelfde plek. In het begin wil je het liefst gewoon je eigen auto terug. Ook al is een Engelse auto echt handiger in het Engelse verkeer.

3 Vrij naar de toxicoloog Paracelsus: alles is giftig en niets is zonder gif (Fagin, 2012)

jouw comfort zone

waar de verandering plaatsvindt

14

Net als bij de veranderprocessen in je organisatie is het anders aanpakken van die veranderingen een verandering an sich. Met alles wat daarbij komt kijken. Begin klein, bedenk wat je er vooral mee wilt bereiken. Ontdek, leer en vier successen.

Opbouw van het boek In het eerste deel van dit boek beschrijven we wat we verstaan onder ‘Veranderen 3.0’. Daarbij benoemen we ook onze kijk op een aantal cruciale begrippen die hierbij horen. Hoe kijken wij naar organisaties, wanneer is er wat ons betreft sprake van ‘verande-ring’, wat stuurt ons gedrag en hoe verandert gedrag van nature?

Dit ligt allemaal aan de basis van waarom je zou kiezen voor een Veranderen 3.0-aan-pak. In het tweede deel van dit boek behandelen we de zeven Essentiële Principes van Veranderen 3.0. Elk hoofdstuk is opgebouwd volgens dezelfde structuur: we lichten het principe met de belangrijkste facetten toe, waarbij we voorbeelden gebruiken om te laten zien hoe dit in de praktijk zichtbaar wordt. Vervolgens vatten we de essentie van dat principe samen, om dit alles daarna in de praktijk te laten zien aan de hand van een casus. Onderweg kom je interessante feiten, quotes en onderzoeksresultaten tegen die het verhaal ondersteunen. Alle casussen die we gebruiken zijn gebaseerd op werkelijke ervaringen met klanten, met fictieve namen en soms wat dichterlijke vrijheid. We eindigen steeds met een reflectie op die casus vanuit het principe: hoe heeft dit principe bijgedragen aan het verder komen in deze casus? We beschrijven in dit boek bewust casussen4 die we zelf van nabij hebben meegemaakt, omdat we daar alle ins en outs van weten. We sluiten dit deel af met een aantal eisen die een 3.0 veranderaanpak stellen aan jou als verantwoordelijke/eigenaar van de gewenste verandering. Je krijgt het namelijk niet gratis.

Tenslotte hebben we een toegift over de rol van (beeld)taal in organisatieverandering. Omdat we het niet konden laten.

Hoe kun je dit boek lezen? Het boek is zo geschreven dat als je vooraan begint en achteraan eindigt, je een logisch geheel krijgt. Je kunt echter ook de hoofdstukken los van elkaar lezen. Om te veel herhaling te voorkomen verwijzen we je waar nodig terug naar eerdere hoofdstuk-ken.

4 We gebruiken onze eigen praktijk in het begeleiden van veranderingen in heel diverse organisaties als bron en als testcase. Daarnaast hebben we vele andere bronnen en ervaringen van anderen gebruikt om dit boek te maken tot wat het is.

15

Wil je eerst iets weten over de basis van waaruit we het hebben over organisaties en organisatieverandering? Over wat Veranderen 3.0 eigenlijk is? Begin dan in deel 1.

Wil je vooral tips en geprikkeld worden op onderwerpen die je direct kunt toepassen? Dan kun je ervoor kiezen om de losse hoofdstukken met de essentiële principes in deel 2 eerst te lezen.

16

D a n k w o o r d

Vele mensen hebben direct bijgedragen aan de totstandkoming van dit boek.

In de eerste plaats al onze opdrachtgevers die ons al jaren het vertrouwen geven om met ze mee te denken, mee te helpen en vervelende vragen te stellen. You know who you are. Zonder jullie vertrouwen in ons hadden we nooit de weg af kunnen leggen waarvan dit boek het resultaat is. We hebben van elk van jullie geleerd: over organisaties, over complexiteit, over mensen, over onszelf. Bij een aantal van jullie zijn wij behoorlijk onderuitgegaan en met een groot deel van jullie zijn we tot grote hoogte gekomen en hebben we resultaten bereikt die niemand van tevoren had kunnen voorspellen. Wel-licht herken je je in een voorbeeld hier en daar. Onze dank is groot!

Als tweede Annemiek van Helsdingen. Als medeoprichter van Gewoon aan de slag heb je met ons aan de wieg gestaan van dit boek en het gedachtegoed. Zakelijk hebben we in 2012 afscheid genomen. Maar ook jouw geest zit in dit boek, Annemiek. Dankjewel voor de vele jaren mooie samenwerking en het samen ontwikkelen.

Ook onze associates hebben ons geholpen het gedachtegoed verder te ontwikkelen. Samen met jullie passen we de theorie veelvuldig in de praktijk toe en sparren we kritisch over hoe we dat kunnen blijven verbeteren. Vanuit jullie eigen achtergrond en expertise voegen jullie weer veel toe aan wat we bij klanten kunnen bereiken.

Annemieke Gerrist heeft ons mentaal vele malen een hart onder de riem gestoken in het schrijfproces, maar anderzijds net zo hard hele teksten onderuitgehaald met haar kritische blik. Haar geweldige taalgevoel, schrijftalent en kunstenaarsoog hebben ons heel veel gebracht.

Een van de spannendste momenten hebben we te danken aan een paar mensen die bereid waren de nog ruwe versie door te ploeteren: onze proeflezers. Jullie hebben je in de kerstvakantie van 2014 ontfermd over de eerste echte versie van dit boek. We

17

zijn bijzonder dankbaar voor jullie waardevolle feedback die de congruentie van dit boek ten goede is gekomen. Jullie zagen wat we zelf niet meer konden zien en meer. Bovendien gaven jullie reacties ons het vertrouwen en de moed om het af te maken. Dankjewel Joop Hol, Yvonne van Duuren, Annette Meulmeester, Carlijn Gerritzen, Rob Vermeulen en Henk Looijen.

Now it’s time to switch to English. Otherwise you wouldn’t know for what you are being credited for. Our gratitude goes out to our UK Clean Language partners, especially Pen-ny Tompkins and James Lawley. We are so grateful for all the years that we have been & still are able to learn from you and through you from the work of David Grove. In our joint modeling sessions you have given us much input to make this book a better one, and us more congruent with it in our actions.

We hebben vele bronnen gebruikt. Auteurs die we dankbaar zijn voor het schrijven van hun boeken, onderzoekers die belangrijke ontdekkingen hebben gedaan en mensen die in wat voor vorm ook hun kennis delen via het internet. Zij zijn allen vermeld in de Bibliografie. Daarnaast hebben we gebruikgemaakt van de kennis van twee zeer er-varen en gedreven fysiotherapeuten: Erik-Jan Morren en Marieke Bouman. Dank jullie wel voor jullie tijd en het delen van jullie kennis.

Elise de Bres was als ‘boekcoach’ onze stok achter de deur. Je hebt ons geholpen door lastige vragen te stellen, zowel over de inhoud van het manuscript, maar ook over het proces van het uitgeven van het boek. We bevelen haar ten zeerste aan als je ook van plan bent een boek in de wereld te zetten.

Voor het schrijven zelf hebben we dankbaar gebruikgemaakt van de vele verhuurders die hun appartementen via Airbnb aan ons ter beschikking stelden. Dat het nog maar lang mag blijven bestaan! Daarnaast hebben we vele uren doorgebracht in koffiezaak-jes, cafés, restaurants en terrassen in Amersfoort, Utrecht en Amsterdam. De gesprek-ken die we daar voerden over wat we aan het schrijven waren bemoedigden ons en gaven soms interessante invalshoeken. Bedankt, perfect strangers!

De prachtige vormgeving van dit boek was in handen van Gijsbert Raadgever. Hij heeft haarfijn aangevoeld wat bij ons en de inhoud van dit boek past. Voor de fijne visuals die je door dit boek heen vindt konden we terugvallen op onze steun en toeverlaat op dit vlak: Tyra van Mossevelde van Studio Mosgroen. Tyra, wat zijn we toch blij dat we jou ooit zijn tegengekomen.

Tot slot de belangrijkste mensen in ons leven: Fokke Nooitgedagt & Roland Hill. Jullie geven ons de ruimte om ons te ontwikkelen en steunen ons daar onvoorwaardelijk bij. We zijn nogal wat weken weg geweest om te schrijven aan dit boek. Dat is ook voor jullie een investering geweest. Dankzij ons rotsvaste vertrouwen in jullie toegewijde

18

zorg op het thuisfront konden wij ons met hart en ziel in het proces storten van het maken van dit boek. Dank jullie wel voor jullie geloof in ons en in Gewoon aan de slag. Dank voor het mee-lezen en het meedenken. En dank voor de kritische noten en het lef om twee eigenwij-ze ondernemers ook tegen te spreken. Al deze mensen hebben een belangrijke rol gespeeld in het feit dat dit boek nu be-staat. Dank.

Wendy & Maaike – juni 2015

19

20

D E E L 1 : V E R A N D E R E N 3 . 0 , WAT I S H E T ?

Wat doe je als niet alleen de omgeving van je bedrijf ontzettend dynamisch is, maar het ook intern onrustig is? Het bedrijf van Bas en Jürgen verkeert in zwaar weer. Als ICT-dienstverlener hebben ze last van projecten die volledig uit de hand lopen en vol-gen de technologische ontwikkelingen elkaar in rap tempo op. Ook intern zijn er veel uitdagingen. Te veel, eigenlijk: het rendement is te laag, er zijn veel spanningen tus-sen de afdelingen en het vertrouwen in de dagelijkse leiding is nihil. Het opdrachtport-folio is stabiel maar er komen steeds meer klachten van opdrachtgevers. Het lastigst is dat de passie en bevlogenheid van veel medewerkers ver te zoeken zijn. Niemand zet een stap meer dan strikt noodzakelijk. Hoe anders was dat in het begin!

Ooit zijn ze klein gestart vanuit een passie voor de inhoud: goede websites bouwen. Een paar jaar later komen daar ook mobiele applicaties bij. Ze groeien als kool. De opdrachten stromen binnen en in 2010 zijn ze gegroeid naar 95 medewerkers.

In de tijd is met de toename van projecten ook het aantal medewerkers én formalitei-ten toegenomen: afdelingen, werkprocessen, personeelsreglement, vergaderingen. De cijfers over rendement, solvabiliteit en werkkapitaal worden steeds belangrijker om inzicht te geven in hoe het gaat met het bedrijf. Met de toenemende complexiteit veranderen ook de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers onderling en medewerkers en leidinggevenden. Er ontstaan eilandjes met de bijbehorende spanningen tussen de eilandjes. Afstemmen gaat moeizaam, irritaties worden niet uitgesproken. De koffieautomaat wordt een drukbezochte plek voor de laatste roddels.

Bas en Jürgen verliezen de grip op het bedrijf en het plezier in het werk. Dat straalt af op hun medewerkers. Ze doen hun best om alles draaiende te houden, te vaak met frisse tegenzin. Ze missen de oorspronkelijke inhoud en zijn het gedoe zat. Ze willen terug naar hoe het was. Toen ze nog met een klein clubje gedreven mensen werkten die niet bezig waren met hun ‘rechten’, maar met het opbouwen van een mooi product en bedrijf. Ze besluiten tot een drastische ingreep en stellen een nieuwe intern directeur aan. Hij heeft affiniteit met de business, maar moet vooral het bedrijf weer op orde krijgen:

21

een beter rendement per opdracht, inhoudelijke ontwikkeling van het personeel zodat de afgeleverde diensten en producten cutting edge zijn en de klachten van klanten afnemen. Maar vooral: dat de mensen weer met hart en ziel hun werk doen. Dat is het belangrijkste en tegelijk minst tastbare dat in beweging moet komen.

Er wordt met de komst van de nieuwe directeur van alles geprobeerd om de passie uit de beginjaren weer terug te krijgen. Teamuitjes, kleurentesten, inspiratiesessies, zorg-vuldig nieuwe mensen selecteren, onvoldoendes geven bij beoordelingsgesprekken. Alles zonder succes. Zelfs het binnenhalen van twee hot shot klanten die al jaren op de wensenlijst stonden maken geen verschil. Mensen blijven gedemotiveerd en komen maar niet in beweging.

Hoe krijgen ze het tij weer gekeerd?5

Bas en Jürgen zijn niet de enigen die ervaring hebben met mislukte pogingen tot organisatieverandering. Waarschijnlijk herken je hier ook een en ander in. Sommige onderzoeken claimen zelfs dat 70% van alle verandertrajecten mislukt.

Deze percentages zijn in de praktijk genuanceerder. Eenvoudigere veranderingen gaan veel vaker goed. Wanneer het gaat over grotere veranderingen als strategieverandering of cultuurverandering kom je wel degelijk op dit soort cijfers uit (Ten Have, 2010).

Slagingspercentage per type organisatieverandering

Eenvoudige verandering: bijvoorbeeld kostenreductieprogramma’s 80%Business Process Reengeneering/Total Quality Management 65%Strategie-implementatie 58%Cultuurverandering 20%

Bron: interview in Manager en Literatuur met dr. Steven ten Have, hoogleraar strategie en verandering Vrije Universiteit Amsterdam

Veranderen 3.0 in het kort. Heel kort.6

Veranderen 3.0 gaat over: • hoe je gedrag in organisaties van binnenuit beïnvloedt; • richting gewenste uitkomsten; • door gebruik te maken van de principes van hoe het gedrag van (groepen) mensen

van nature verandert;• zodat veranderingen duurzaam zijn.

5 Aan het eind van dit boek, voor de Toegift, lees je hoe Bas en Jürgen te werk gingen, vanuit de principes van Veranderen 3.0, om het tij te keren.6 Verderop gaan we op alles wat we hier beschrijven dieper in. Zie dit als de managementsamenvatting die pas echt handen en voeten krijgt in de verdere uitwerking.

22

Het gaat vanzelf door, doordat niet alleen de processen, systemen en dergelijke maar ook het gedrag en de onderliggende manier van kijken naar ‘de werkelijkheid’ zijn veranderd.

Veranderen 3.0 heeft een focus op waar je naartoe wilt met de voeten stevig in de reali-teit. Een 3.0 veranderaanpak combineert top-down en bottom-up elementen, het werkt in op de laag van betekenisverlening én interactie tussen betrokken partijen en alles wat verder van invloed is. Het is een manier van veranderen die ervoor zorgt dat niet alleen de verandering waar je nu aan werkt doorgaat, maar ook volgende veranderingen makkelijker worden. Dat wordt mogelijk gemaakt doordat de verandering ontstaat in interactie en je zo als orga-nisatie leert hoe je dit zelf aan kunt pakken.

Een van de belangrijke factoren waardoor zo veel verandertrajecten mislukken is dat er niets verandert in de fundamenten van de organisatie: datgene waaruit het collectieve gedrag voortkomt. Dit zijn de ‘systemische wetmatigheden’, de logica die door de ade-ren van de organisatie stroomt. De aannames, insteek en kijk op de wereld die tegelijk zorgen voor en voortkomen uit vaste gedragspatronen en bijbehorende resultaten. Het is die fundamentele kijk op de werkelijkheid die ervoor gezorgd heeft dat Microsoft altijd heeft gekozen voor werken met alle soorten hardware en Apple juist een volledig gesloten systeem bleef prediken. Een fundamenteel andere keuze die doorwerkt in alles en die gevolgen heeft voor wat wel en niet kan.

Een goed plan hebben is niet voldoende. Hoe goed doordacht en ‘kloppend’ het ook is. Oppervlakkig verandert er misschien wel iets, maar als het fundament waaruit het collectieve gedrag voortkomt gelijk blijft, is het een kwestie van afwachten tot alles weer bij het oude is. Het systeem, de manier waarop alle krachten in de organisatie samenwerken, organiseert zich dan vanzelf terug naar hoe het was.

Een zeepkistsessie is niet genoeg om een verandering in de fundamenten voor elkaar te krijgen. Zelfs niet als je ‘de mensen hebt meegenomen’. Het is van belang hoe je medewerkers betrekt. Hoe je ze eigenaarschap geeft of laat houden. Dat ‘hoe’ is niet simpel. Ook draagvlak creëren, werken met klankbordgroepen of iedereen zijn mening laten geven is niet afdoende. Dat was het tien jaar geleden al niet. En in deze tijd van social media en korte en snelle lijntjes waarbij ‘de massa’ steeds meer invloed heeft al helemaal niet meer (Lanting, 2013) (Van den Hoff, 2011).

Hoe kan het dan wel? Kan het wel? Ja, tot op zekere hoogte. Gedrag en gedragsverandering zijn niet maakbaar in de klas-sieke zin. Gedrag is wel beïnvloedbaar en verandering is ook wel degelijk te sturen. Zij het minder voorspelbaar. Dat vraagt om een andere aanpak. Fundamenteler. Duurza-

23

mer. En tegelijk heel praktisch. Veranderen 3.0. Een natuurlijke aanpak voor duurzame organisatieverandering.

Veranderen van gedrag in organisaties: waar hebben we het over?We gaan straks dieper in op wat Veranderen 3.0 is. Om dat in de juiste context te plaat-sen zijn er drie belangrijke begrippen die enige toelichting vergen, omdat de manier waarop wij daarnaar kijken de keuze voor een 3.0 veranderaanpak bepaalt. Het gaat om de begrippen ‘organisatie’ , ‘veranderen’ en ‘gedrag’.

Organisaties. Wat zijn ze en hoe werken ze? Het eerste begrip om nader te bekijken is ‘de organisatie’. Je kunt heel verschillende invalshoeken kiezen om naar organisaties te kijken. De keuze voor je invalshoek heeft invloed op hoe je veranderingen in die organisatie aanpakt. Dus: hoe kijken wij naar organisaties?

Misschien bestaan organisaties eigenlijk niet, zoals Marco de Witte (De Witte, 2014) stelt, maar bestaan er alleen interacties tussen mensen, die verder gaan dan de orga-nisatiegrenzen. Het geeft mooi aan hoe er een onnatuurlijke grens is gecreëerd door het te hebben over ‘de organisatie’.

Tegelijk vormt ‘de organisatie’ in veel gevallen wel de aanleiding en de context van de interacties tussen mensen waar we het over hebben. Binnen én buiten de organisatie-grenzen.

Een definitie:Een organisatie biedt een kader waarbinnen mensen met bepaalde hulpmiddelen en volgens bepaalde procedures samen, in interactie, werken aan een bepaald doel.

De kern die De Witte raakt in zijn wellicht wat boude uitspraak dat ‘organisaties niet bestaan’ is dat je het vaak alleen hebt over de formele structuren als je praat over ‘de organisatie’: denk aan het organogram, visiedocumenten, de rechtsvorm, financiële processen, ICT-systemen, de locatie(s), HR-cyclus, het aantal medewerkers, de omzet. Het is het deel van de organisatie waar de ratio centraal staat: zichtbaar, begrijpelijk en beheersbaar.

Terwijl het succes van een organisatie in belangrijke mate bepaald wordt door de infor-mele ‘structuren’ die zich uiten in de kwaliteit van de interactie tussen mensen binnen en buiten de organisatie. De informele structuur gaat over hoe de dingen écht gaan. Los van, naast en vaak ondánks alle formele structuren en afspraken. Deze informele structuren liggen niet vast op papier. Maar ze zijn er wel. Ze zijn zichtbaar in het gedrag van de mensen in de organisatie: medewerkers én leidinggevenden. Het is het deel van de organisatie waar niet-rationele, vaak onbewuste processen en emotie de hoofdrol

24

spelen: onzichtbaar (tenzij je heel goed kijkt), lastig te begrijpen en nog lastiger te sturen.

Uit de mix van formele en informele structuren ontstaat een complex en dynamisch ge-heel. Tenminste, als je het probeert te begrijpen en van buitenaf te sturen. Dan blijken mensen onvoorspelbaar en spelen er altijd meer factoren mee dan jij had ingeschat.

In het verhaal over Bas en Jürgen aan het begin van dit hoofdstuk zie je dit verschil. De formele structuur van de organisatie was prima op orde: afdelingen, overlegstructuur, werkprocessen uitgewerkt in handboeken, regelmatig projectoverleg om knelpunten te bespreken en ook aan de jaarlijkse Sinterklaasviering was gedacht. Het verdienmo-del was goed genoeg. En toch…. ondanks dat alles zou moeten kloppen, was dat niet zo.

Organisaties als levende systemenWij kijken naar organisaties als ‘levende systemen’. Deze systemen worden vormgege-ven door de interactie tussen mensen die er bij betrokken zijn én de formele structu-ren. Zo’n systeem wordt beïnvloed door deze mensen en het systeem beïnvloedt op zijn beurt deze mensen. Daar zit geen begin of eind aan, het is een geheel met zijn eigen mechanismen, patronen en logica.

De informele cultuur bepaalt een stuk meer van het gedrag van mensen in je organisa-tie dan de formele structuur.

Een ‘systeem’?Wat verstaan we dan onder een ‘systeem’? Een systeem is ‘het geheel van elementen in relatie tot elkaar en in hun onderlinge wisselwerking’ (Bryan, 2007). Sociale syste-men zoals ook organisaties worden gevormd door vaste patronen. Een groot deel van

25

die patronen is onbewust. Het zijn de wetmatigheden in de wederzijdse beïnvloeding tussen formele en informele structuren.

Bovendien zijn elementen als teamsamenstelling, de fysieke omgeving (gebouw, inrichting, hoogte van ruimtes, licht etc), maatschappelijke ontwikkelingen en meer contextuele factoren van invloed op de interacties en patronen.

‘We are not stuff that abides, but patterns that perpetuate themselves’– Norbert Wiener, The Human Use of Human Beings

Elk systeem bestaat uit een aantal elementen die onderling met elkaar verbonden zijn en met elkaar interacteren. Cruijff vatte het kernachtig samen: ‘alles hangt met alles samen’.Niet alle punten zijn in direct contact met elkaar. Als er ergens in het systeem iets ge-beurt heeft dat effect op andere plekken in het systeem waar het direct of indirect mee verbonden is. In een systeem is er dus altijd beweging: er zijn altijd één of meerdere punten die invloed uitoefenen of worden beïnvloed. Veelal onbewust en asynchroon: één bepaalde actie of gebeurtenis leidt niet direct tot één bepaalde reactie. Meerdere factoren beïnvloeden elkaar wederzijds en deels indirect.

Bovendien staat een systeem nooit op zich, maar is het ook weer verbonden met andere systemen die elkaar allemaal beïnvloeden. Een systemische blik verlegt je aandacht van actie-reactie (jij doet x en daardoor gebeurt y) naar het geheel van interacties en moge-lijke beïnvloeders (x, y en z vormen met elkaar patronen die zichzelf in stand houden).

Terug naar Bas en Jürgen en hun ICT-bedrijf in de problemen. In de starttijd hadden ze last van kinderziektes. Zo’n kinderziekte was bijvoorbeeld dat facturen soms te laat werden betaald door klanten. Deze wilden nog wel eens vergeten worden waardoor ze problemen kregen met de cashflow. Als ze zo’n kinderziekte tegenkwamen bespraken ze dat en bedachten ze een regel, afspraak of werkproces om dit in het vervolg te voor-komen. Ze noemden het nooit een regel, maar dat was het in feite wel. Zo ontstond een patroon, een gewoonte.

Jaren later was dat patroon er nog steeds. Wanneer iets niet goed liep, niet goed werk-te of er een fout werd gemaakt kwam dit in een of ander overleg aan bod en werd een nieuwe regel ingesteld, een werkproces aangepast of een afspraak ingesteld.

Je kunt op je vingers natellen dat dit bij een groeiende organisatie binnen de kortste keren tot een draak van een personeelsreglement leidt en een bureaucratie waar een gemiddelde gemeente een puntje aan kan zuigen. Het effect op de medewerkers was niet best. De motivatie, passie en betrokkenheid werden er systematisch, beetje voor beetje uitgewrongen. Mensen gingen zich steeds minder aan de regels houden. Met

26

als gevolg dat er nog weer meer regels werden ingesteld. Als je goed keek, zag je zelfs dat er regels kwamen voor hoe met de regels om te gaan. Het patroon was in het DNA van de organisatie geslopen en hield zichzelf steeds meer in een houdgreep.

Bij Veranderen 3.0 richt je de aandacht op het systeem: hoe het systeem zichzelf in stand houdt en hoe je dit kunt veranderen. Je gaat op zoek naar de onderliggende wetmatigheden, de logische interacties in zo’n systeem: wat maakt dat het bij jou gaat zoals het gaat? En als je dat wilt veranderen, wat vraagt dat op het niveau van het systeem? Van de interacties tussen mensen in dat systeem? En dus van het gedrag van mensen in relatie tot je veranderopgave?

Dat brengt ons op het tweede begrip dat om een toelichting vraagt: ‘verandering’.

Wat verstaan we onder ‘verandering’ in organisaties? Een tweede begrip om eruit te lichten is ‘verandering’. Wat is verandering, en meer specifiek ‘organisatieverandering’ wat ons betreft? Over wat voor verandering hebben we het in dit boek?

Organisatieverandering gaat voor ons om:• het realiseren of mogelijk maken van • gewenste uitkomsten • waarbij er pas sprake is van een verandering wanneer ook het gedrag van de men-

sen in de organisatie daadwerkelijk veranderd is.

Tegelijk is verandering van gedrag op zichzelf geen garantie voor het verkrijgen van gewenste uitkomsten in je organisatie. Het ligt er maar aan wat er verandert in het gedrag van mensen, en hoe de formele structuren mee veranderen.

Bij een wezenlijke verandering wijzigen nooit alleen structuren of procedures. De spil van de verandering waar we hier op focussen zit in wat mensen in de organisatie doen en laten en hoe hun interactie binnen en buiten de organisatie verandert. Dat kan ook gaan om de keuze voor bepaalde ICT-systemen, structuren of procedures. Veranderen is wat ons betreft dus altijd gekoppeld aan het gedrag van mensen.

Waarom?De focus bij Veranderen 3.0 is dat veranderingen duurzaam zijn. Dat wat er veranderd is doorgaat ook zonder dat je er expliciet aandacht op vestigt. Sterker: dat ook vol-gende veranderingen gemakkelijker gaan, doordat je organisatie leert hoe veranderen werkt. Dat gebeurt alleen als het gedrag van de mensen in je organisatie zodanig is veranderd dat het nieuwe ‘gewoon’ is geworden.Daarbij gaat het eigenlijk altijd om veranderingen die je niet even op een namiddag

27

doorvoert. Dit soort veranderingen waarbij je een voornemen zonder al te veel moeite omzet in actie noemen we ‘just do it’ veranderingen. De aanpak voor zo’n verandering is dan ook: doe het gewoon.

We hebben het in dit boek over veranderingen waar meer voor nodig is doordat de verandering tegen (een deel van) het bestaande systeem ingaat. Denk aan de ‘cultuurveranderingen’ waarbij het zo vaak misgaat, aan integratievraagstukken of sa-menwerkingsverbeteringen. Of aan herinrichting van de bedrijfsprocessen, commer-ciëler gaan werken als oud-overheidsorganisatie, nieuwe businessmodellen invoeren etcetera. Dat wat Hans Vermaak ‘taaie vraagstukken’ noemt (Vermaak, 2009). En dan vooral taai omdat het van mensen iets wezenlijk anders vraagt dan ze tot nu toe gedaan hebben.

‘Change is a change that makes a difference’ – James Lawley

Let wel: wat voor de ene organisatie of afdeling een ‘just do it’ is, is voor de andere een ‘don’t just do it’. Elk systeem heeft zijn eigen unieke DNA dat bepaalt of iets makkelijk gaat of niet. Voor de ene organisatie is het verbeteren van de klanttevredenheid met 10% een peulenschil, terwijl in een andere organisatie drie directeuren zich hierop stukbijten. Als het niet als vanzelf lukt is het blijkbaar niet een ‘just do it’. Ook al lijkt het nog zo voor de hand liggend. Van buitenaf.

Veel veranderbenaderingen, ook voor ‘don’t just do it’ veranderingen, zijn nog steeds gericht op sturen, managen en beheersen. Goed de huidige situatie en het probleem begrijpen. Want, zo is de veronderstelling, als je dat plaatje hebt, dan weet je aan welke knoppen je moet draaien om de gewenste verandering te krijgen. Je krijgt dan een organisatieverandering die wordt ingestoken vanuit de formele structuren met een dominant rationele insteek: nieuwe harkjes, nieuwe systemen, andere overlegstructuren die je dan nog even moet ‘intrainen’ of ‘tussen de oren moet krijgen’.

Dat werkt alleen als de verandering gaat over een set rationele onderdelen die je hele-maal kunt bevatten en direct beïnvloeden. En die dus van buitenaf te zijn veranderen. Puur technische of organisatorische verandervragen.

Ook Bas en Jürgen hadden blijkbaar een ‘don’t just do it’ verandervraagstuk. Alles wat ze probeerden werkte niet. Veelal waren dat interventies die vooral als doel hadden om te sturen of te managen. De formele structuur was daarbij veelal leidend. Trainin-gen werden opgezet omdat het MT bedacht dat medewerkers dat nodig hadden. Zij zelf stonden hier buiten.

28

Wanneer je verandering ook vraagt dat de mensen in je organisatie (of zelfs daar buiten) iets anders gaan doen is een dominant rationele veranderinsteek te simplis-tisch. Je laat de belangrijkste beïnvloeder, de informele structuren, onderbelicht. Als de informele structuren niet mee veranderen is dit soort trajecten gedoemd te mislukken. Mensen hebben de gave om allerlei wegen te vinden om te blijven doen wat ze doen, om de informele structuur aan te houden die dan als onkruid alle nieuwe beplanting in no-time weer overwoekert. Het bestaande systeem blijft in stand. En dus ook het huidige gedrag.

Bovendien leven we in een tijd waarin de grenzen van organisaties vervagen en de complexiteit te groot wordt om alles te bevatten. En waarin ook de wetenschap steeds meer aantoont dat rationele voorspellingen weinig waarde hebben en toeval een veel grotere rol speelt dan je dacht (Taleb, 2011). Veranderbenaderingen die gericht zijn op controle en beheersing werken niet voor de vraagstukken waar we het hier over hebben.

In Veranderen 3.0 werken we primair vanuit en met de informele structuren, waarbij we de formele structuren als ondersteunend zien. We draaien het plaatje om en maken de informele structuren leidend. We leggen de informele structuren gaandeweg bloot. Hoe meer de formele structuren daarbij aansluiten, hoe soepeler een verandering zal lopen.7

Zodat je uiteindelijk ander gedrag ziet. Denk aan: • Mensen werken uit zichzelf beter samen, ze zoeken collega’s vaker op dan voor-

heen. • Medewerkers werken niet alleen in de eenvoudige gevallen netjes volgens de nieu-

we structuur, maar volgen ook in de uitzonderingsgevallen de logica van de nieuwe richting.

• Offertes worden voor ze de deur uitgaan niet alleen voor de formaliteit door een collega bekeken en ‘afgevinkt’, maar de verkopers willen daadwerkelijk de mening van hun collega weten omdat ze inzien dat dit belangrijk is voor het resultaat.

• Er wordt minder geklaagd. Als mensen ergens tegenaan lopen spreken ze dit uit en zoeken ze samen naar een oplossing.

Gedrag: wat is het, wat stuurt het en hoe verandert het?Dat leidt ons tot het derde en laatste begrip om nader te beschrijven: gedrag.

Zoals je uit de voorbeelden hier boven kunt opmaken zien wij gedrag als datgene wat mensen doen of juist laten. Gedrag gaat over waarneembare acties of het achterwege

7 Zie ook het hoofdstuk ‘Onderzoeken van percepties’.

29

laten van die acties. We maken onderscheid tussen het feitelijk waarneembare gedrag (wat je kunt zien, horen, aanwijzen) en de interpretatie van dat gedrag (hoe een ander of jij zelf het ‘labelt’, welke waarde of betekenis je eraan hangt). Zo is ‘vol vertrouwen handelen’ een interpretatie van feitelijk gedrag zoals bijvoor-beeld ‘direct beslissingen nemen’ of juist ‘eerst meer informatie verzamelen’. En is het gedrag dat hoort bij ‘professioneel samenwerken’ bijvoorbeeld ‘twijfels met elkaar bespreken’, ‘elkaar aan te spreken op gedrag dat je stoort’, ‘anderen te informeren over ontwikkelingen in jouw projecten’.

In het hoofdstuk ‘Onderzoeken van percepties’ gaan we dieper in op dit onderscheid tussen feit en interpretatie en het belang hiervan in veranderprocessen. Voor nu vol-staat het om te weten dat we onder gedrag alleen dat verstaan wat je feitelijk kunt zien of horen.

Belangrijker nog is het om het te hebben over wat je gedrag stuurt. Wat bepaalt nu eigenlijk wat je wel en niet doet?

Er was eens een organisatie waarin iedereen altijd precies deed wat was afgesproken…

Helaas, die bestaat niet. Sterker nog, veel mensen doen wat ze doen ondánks wat er is afgesproken (Van ’t Hek, 2012). Dat roept nogal wat vragen op: wat stuurt ons gedrag dan eigenlijk wel? Als afspraken maken (alleen) het niet doet, wat kunnen we dan doen?

Je gedrag wordt maar voor een beperkt deel gestuurd door wat je rationeel wel of niet weet. Je gedrag wordt niet bepaald door wat je vindt dat je zou moeten doen of zelfs denkt te gaan doen. De invloed van al deze rationele processen is veel kleiner dan je geneigd bent te geloven. Je gedrag wordt grotendeels bepaald door onbewuste en irrationele processen. Sommige sociaal psychologen beweren zelfs dat eigenlijk ál je gedrag uiteindelijk door onbewuste processen wordt gestuurd en dat we er gelijktijdig een verklaring bij bedenken (Knippenberg, 2012).

Je gedrag wordt op onbewust niveau gestuurd door hoe jij tegen ‘de werkelijkheid’ aankijkt (Gergen, 2009). Aan alles wat je waarneemt hang je een label, een interpreta-tie. Dat doe je niet bewust, het gaat net zo vanzelf als ademen en lopen. De interpreta-ties die je doet vormen samen wel een bepaalde logica. Het is wat in de literatuur over gedrag en gedragsverandering wordt benoemd als ‘werkelijkheidsconstructen’.9

9 Deze manier van kijken vindt zijn oorsprong in het Sociaal Constructionisme. Thijs Homan beschrijft dit helder in zijn boek Organisatiedynamica (Homan, 2005).

30

Je onderliggende werkelijkheidsconstructen zijn als het ware het filter waardoor jij alles waarneemt. En die werkelijkheid is voor iedereen anders.10 Het zijn deze werke-lijkheidsconstructen die verklaren waardoor in de ene situatie een directeur die vertelt over de nieuwe koers direct leidt tot actie op alle fronten (werkelijkheidsconstruct bij-voorbeeld: ‘wat hij zegt snijdt hout en dat gaat ook echt gebeuren’). Terwijl hetzelfde verhaal op een zelfde moment elders totaal geen ander gedrag uitlokt (werkelijkheids-construct bijvoorbeeld: ‘het zal wel, de zoveelste koerswijziging; het zal mijn tijd wel duren’ of: ‘wat hij zegt snijdt hout, maar is voor mij ongewenst en als ik niets doe gaat het misschien niet door’). Het is van belang te beseffen dat je je maar zeer beperkt bewust bent van je eigen werkelijkheidsconstructen.

De invloed van je werkelijkheidsconstruct op je gedrag kun je vergelijken met een figuurtje dat je over een speelbord beweegt. Het figuurtje zit echter vast aan een magneet aan de onderkant van het speelbord. Daar onder het speelbord bevinden zich ook allerlei muurtjes die maken dat je beperkt bent in je bewegingsvrijheid.

Het poppetje is datgene waar je je bewust van bent. Het kan best een stukje op ei-gen houtje bewegen, maar wel binnen de bandbreedte van de muurtjes die onder het bord onzichtbaar aanwezig zijn.

Die muurtjes kun je zien als werkelijkheidsconstruct. Aan het zicht onttrokken bepaalt het voor het overgrote deel waar je naartoe kunt bewegen. En vooral waar niet naartoe.

Wil je gedrag zodanig beïnvloeden dat er andere beweging ontstaat dan tot nu toe het geval is, dan is het werkelijkheidsconstruct het niveau waar de verandering vandaan moet komen. De muurtjes moeten verplaatst worden. Waarvoor eerst het bord opgetild moet worden.

Zo heeft iedereen zijn eigen variant van een gebeurtenis. Als je met je team op pad bent geweest voor een leuke dag samen, dan heeft iedereen daar zijn eigen gevoel en ervaring. Iedereen zal het op een andere manier thuis navertellen. En er een volgende keer ook weer anders in stappen. Meestal zoek je eerder bewijs dat je huidige werke-lijkheidsconstruct bevestigt dan dat je actief op zoek gaat naar tegenbewijs.

Hoe verandert gedrag van nature?Een belangrijk vertrekpunt van Veranderen 3.0 is de kennis over hoe gedrag van nature

10 Zie voor meer hierover het hoofdstuk ‘Onderzoeken van percepties’.

31

verandert. Net zomin als mensen gedrag vertonen omdat jij dat hebt afgesproken, veranderen mensen hun gedrag ‘omdat jij het zegt’.

Zolang niet helder is wat de verandering voor verschil maakt gaat er niets gebeuren.En zelfs dan, als je weet wat voor verschil het kan maken, als je je hier niet aan ver-bindt gaat er niets gebeuren. Je kunt het misschien prima begrijpen, het ermee eens zijn en ook écht vinden dat het beter is. En het toch niet doen. Omdat het niet past bij je werkelijkheidsconstruct.

Zo zei Bas tijdens een nieuwjaarstoespraak:‘We moeten allemaal anders gaan werken. Meer samenwerken. We hebben elkaar in dit bedrijf hard nodig. Kijk om je heen. Dit zijn niet zomaar je collega’s. Nee, het zijn je part-ners! We delen met elkaar een verantwoordelijkheid. Die moeten we samen waarmaken.’

Mooie woorden, goed gesproken. De managers in de zaal waren het ermee eens. Meer samenwerken, dat zou echt goed zijn. Nodig zelfs. Het was duidelijk dat de directeur zich er voor 100% aan had verbonden. Helaas bleef het daar ook bij. Iedereen ging weer gewoon aan het werk zoals ze altijd al deden. Want ja, het is natuurlijk wel zo dat we meer moeten samenwerken, maar nu even niet. Dit mailtje, deze vraag, dit project is te dringend, te complex, te gespecialiseerd, te ... noem maar op.

Je gedrag verandert pas ‘van nature’ als je kijk op ‘de werkelijkheid’ is veran-derd.Er worden veel goede plannen gemaakt. Die net als andere mooie voorstellen en slim bedachte procedures verdwijnen voor je er erg in hebt. Omdat de ideeën vooral van de bedenkers zijn en niet van degenen die het moeten doen. Ze hadden best draagvlak, maar niemand voelde zich voldoende eigenaar om het ook echt door te zetten. De andere kant van het verhaal is dat gedrag wel degelijk verandert. Je doet zelf vast

bovenaanzicht

onderaanzicht

32

ook niet meer hetzelfde als twintig jaar geleden en ook binnen je organisatie lopen de hazen nu anders dan voorheen. Dus hoe werkt dat?

Ga eens na wanneer jij echt ergens een knop hebt omgezet. Echt anders bent gaan werken dan daarvoor. Een situatie waarin je uiteindelijk ‘als vanzelf’ dingen anders ging doen dan daarvoor.

Je nam bijvoorbeeld eerst altijd stapels werk mee naar huis, terwijl je tegenwoor-dig bij uitzondering één stuk meeneemt om te lezen. Je gedrag is veranderd: je doet nu iets anders. Er is ‘iets’ dat maakt dat je het anders doet. Dat ‘iets’ is de manier waarop je aankijkt tegen werk meenemen. Hoe je het ‘labelt’.

De stapels werk die je vroeger meesleepte, kwamen misschien wel voort uit je overtuiging dat ‘je er anders nooit aan toe kwam, en je het wel allemaal moest lezen’. Zo zag je het toen, dit was jouw werkelijkheid. Terwijl je nu wellicht hebt besloten dat je vooral voldoende tijd aan je gezin wilt besteden. Dus maak je keuzes in wat je wel en niet doet voor je werk. Dit is je nieu-we werkelijkheid geworden.

Wat heb jij veranderd? En hoe is jouw kijk op ‘de werkelijkheid’, jouw werkelijk-heidsconstruct daarbij veranderd?

Je merkt dat gedrag van binnenuit is veranderd wanneer mensen bijvoorbeeld niet alleen in de twee weken na een training duidelijk vertellen wat zij nodig hebben van anderen om hun functie goed uit te kunnen voeren, maar ook nog na een halfjaar. Niet alleen omdat ze weten dat is afgesproken om dit te doen en omdat ze begrijpen wat het oplevert, maar omdat het helemaal geïntegreerd is in hoe ze denken, kijken en werken.

Veranderen van gedrag vanuit het fundamentAls je gedragsverandering van binnenuit wilt laten komen gaat het er dus om dat het veranderde gedrag voortkomt uit ook veranderde onderliggende ‘werkelijkheidscon-structen’. Het fundament van je gedrag.

Aangezien werkelijkheidsconstructen vaak al een tijdje meegaan en je ook steeds ver-der hebt gezorgd voor bevestiging veranderen die niet van de ene op de andere dag. Thijs Homan beschrijft in zijn boek Organisatiedynamica hoe werkelijkheidsconstruc-ten van nature veranderen in fasen (Homan, 2005). In de beginsituatie is je werkelijkheidsconstruct als een blok beton. Daar kun je tegen-

33

aan beuken wat je wilt, het verandert er niet door. Het deukt niet eens en geeft zeker niet mee. Omdat jouw werkelijkheidsbeeld altijd een versimpeling is van de werkelijk-heid (samengevat in aannames en veronderstellingen waar je ook anders naar kunt kijken) is de eerste stap in het veranderen hiervan dat je begint te twijfelen aan hoe ‘waar’ jouw werkelijkheid eigenlijk is. Veel en vooral tegenstrijdige informatie krijgen en toelaten helpt. Vooral als die informatie van ‘naasten’ komt. Goede vragen helpen ook. Als ze jou maar aan het denken zetten. Er ontstaan haarscheurtjes in het beton van je werkelijkheidsconstruct.

Op enig moment wordt die ruimte in je oude werkelijkheidsconstruct zo groot dat je eigenlijk niet meer vol kan houden dat ‘hoe het volgens jou was’ ook echt nog zo is, of in elk geval volledig zo is. Het zou zo kunnen zijn dat... het misschien toch ook wel anders zou kunnen zijn...? Wat dan wel ‘de waarheid’ is weet je ook nog niet. Je weet alleen dat het op zijn minst net iets anders in elkaar zit dan jij altijd dacht. Je begint te kijken naar wat andere percepties zijn. Je weet het gewoon niet.11 Er is ruimte om te experimenteren met andere mogelijkheden. Homan noemt dit de ‘attentiefase’: er is aandacht voor allerlei opties. Totdat er een nieuw werkelijkheidsconstruct komt bovendrijven dat ‘het is’. Voor nu in elk geval. Ook dit nieuwe construct zal weer uitharden. Net zolang tot er aanleiding is om ook dat weer ter discussie te stellen.

En hoe werkt dat bij groepen mensen, zoals in je organisatie?Bij verandering in organisaties spelen niet alleen je individuele werkelijkheidscon-structen een rol. Je hebt ook te maken met ‘collectieve werkelijkheidsconstructen’. Dat wat ‘men’ vindt, hoe groepen in organisaties aankijken tegen de werkelijkheid. Die collectieve werkelijkheden zijn enerzijds opgebouwd uit (delen van de) individuele werkelijkheden. Anderzijds beïnvloeden ze die ook.

In de organisatie van Bas en Jürgen waren dit soort uitgeharde werkelijkheidscon-structen. Een aantal daarvan hielp het bedrijf ook in moeilijke tijden staande te blijven. Andere blokkeerden verandering en ontwikkeling. Zo was zo’n werkelijkheidsconstruct van Jürgen: ‘Wij zijn voorlopers, goed in wat we doen’. Door deze bril keek hij naar de wereld. Omdat dit het leidende principe was werd er niet altijd kritisch gekeken naar de afgeleverde producten. Het kon toch alleen maar goed zijn, want wij zijn voorlo-pers? Er ontstond een blinde vlek: niemand hield meer echt de laatste ontwikkelingen in de gaten. Die ontwikkelingen die underground zijn. Als iemand dit wilde uitdagen werd dat niet getolereerd. Want wij weten het toch beter? Bovendien begreep Jürgen hierdoor werkelijk niet hoe het kon dat zo veel medewer-kers gedemotiveerd waren. Dit is toch het mooiste bedrijf om voor te werken?

11 In het hoofdstuk ‘Geduld en Volharding’ gaan we uitgebreider in op deze fase, omdat juist hier de mogelijkheid voor nieuwe werke- lijkheden helemaal open is en dus ook de meeste ruimte is voor verandering. We noemen dit de ‘liminale fase’.

34

Collectieve werkelijkheidsconstructen zijn nog hardnekkiger dan individuele. Vooral in de zin dat het openbreken om ruimte te maken voor andere percepties en uiteindelijk een nieuwe werkelijkheid nog ingewikkelder is. Als medewerkers het management niet vertrouwen (wat helaas maar al te vaak voorkomt) is er heel wat voor nodig voordat een groep aan het beeld ‘zij zijn niet te vertrouwen’ gaat twijfelen. Hetzelfde geldt voor minder beladen werkelijkheidsconstructen die gewenste veranderingen flink in de weg kunnen zitten, zoals ‘wij zijn totaal anders dan andere organisaties’ of ‘wij moeten het hebben van diepgaande relaties, niet van zo veel mogelijk klanten’.

Zoals je zelf een stemmetje in je hoofd hebt dat bij tegenstrijdige informatie denkt: ‘leuk gezegd, maar zo werkt het natuurlijk niet’, zijn het in iedere groep één of meer mensen die het sterkst de oude werkelijkheid bevechten. Als de torenwachters op een kasteel bewaken ze de vesting. Ze doen er alles aan dat de groep niet zomaar anders naar de situatie gaat kijken. Ze hebben er het meeste belang bij om het bij het oude te houden, om wat voor redenen dan ook – zeker niet allemaal rationeel. Homan noemt ze de ‘regimebewakers’ (Homan, 2005).

In organisatieveranderingen zijn deze ‘regimebewakers’ vaak mensen met een flinke historie in de organisatie. In hun ogen nemen ze de anderen zelfs in bescherming tegen de veranderingen ‘die hier toch nooit doorgaan’ of die bijvoorbeeld ‘totaal niet respecteren hoe hard iedereen hier al jaren aan werkt’.

Wil je deze uitgeharde werkelijkheidsconstructen veranderen (en dat wil je, anders blij-ven mensen hetzelfde gedrag vertonen) dan zal het systeem als geheel moeten leren. Ondanks de groepsdruk en regimebewakers.

Hoe krijg je ruimte in (collectieve) werkelijkheidsconstructen?Je hebt te maken met een ‘don’t just do it’ situatie. Het eenvoudige feit dát de ver-andering niet zomaar tot stand komt, betekent waarschijnlijk dat je te maken hebt met hardnekkige werkelijkheden die zichzelf kunstig in stand weten te houden. Deze collectieve werkelijkheidsconstructen losweken gaat niet vanzelf. Hoe verleidelijk het ook is om vol passie en overtuiging de positieve kanten van je plannen te verkondigen, je hebt grote kans dat dit tegen je gaat werken. Je roept als het ware: ‘dat moet je echt anders zien; het kan veel beter en mooier, echt!’. Wat gezien vanuit de oude werkelijkheid al snel klinkt als een bevestiging van de eigen werkelijkheid (‘zie je wel’ en ‘als ze het zo hard moeten roepen zit er vast een adder-tje onder het gras’). Je verhardt dus eerder de oude werkelijkheid dan dat je ruimte creëert en losmaakt.

Dus hoe wel? Door informatie te krijgen die niet past bij de oude werkelijkheid komen er haarscheurtjes in het ‘oude construct’. Het liefst komt deze informatie uit de groep zelf. Bij groepen ontstaat er vaak al ruimte in het collectieve werkelijkheidsconstruct

35

door de percepties binnen de groep te onderzoeken. Wanneer je ziet dat de ‘collectieve werkelijkheid’ eigenlijk niet zo collectief is als je dacht, ontstaan de eerste twijfels.12 Je laat zien dat er binnen de groep verschillende beelden en werkelijkheden bestaan.

De informatie komt uit het eigen systeem, gaat weer terug in het systeem en verandert het systeem. Het stelt zichzelf bij op basis van de nieuwe informatie.

Versterkende en verstorende feedbackDit mechanisme waarbij een systeem zich bijstelt op basis van nieuwe informatie vind je terug in de oorspronkelijke definitie van feedback. Zoals de term uit de meet- en regeltechniek van de jaren twintig van de vorige eeuw: ‘een proces waarbij de uitkomst (output) van een bewerking (proces) wordt teruggevoerd (feedback) aan de invoer’ (Wiener, 1948).

In deze definitie is alles feedback. Niet alleen wat mensen tegen elkaar zeggen, maar alle acties, reacties of juist het gebrek daaraan. Alle output, alle effecten en gevolgen van acties. Alles is informatie. Die als je die als zodanig (als informatie) terugvoert in het systeem, gebruikt als feedback.Een definitie die op Veranderen 3.0 prima van toepassing is.

Grofweg zijn er twee soorten feedback in een systeem: versterkende feedback en ver-storende feedback. Versterkende feedback bevestigt en verstevigt de werkelijkheids-constructen. En houdt daarmee de status-quo in stand.

Informatie die haaks staat op de huidige balans noemen we disruptieve feedback of verstorende feedback. Om ruimte te krijgen in oude werkelijkheidsconstructen is veel van deze verstorende feedback nodig. Zo veel, dat het op een gegeven moment ‘over het randje’ gaat en de oude werkelijkheid niet meer vast te houden is.

input output

feedback

proces

12 Voor meer hierover zie het hoofdstuk ‘Onderzoeken van percepties’.

36

Beide vormen van feedback gebruik je actief bij Veranderen 3.0. Verstorende feedback om oude, niet-functionele werkelijkheidsconstructen open te breken. Versterkende feedback om gewenste patronen en (nieuwe) werkelijkheidsconstructen te verstevi-gen. Als je op deze manier werkt met feedback, verander je in steeds verdere iteraties. Je stopt er iets in, probeert iets uit, zet lijnen en acties uit; laat dat zijn werk doen en evalueert vervolgens de output weer in relatie tot je oorspronkelijke doelen. Daar leer je weer van en het proces gaat verder met deze nieuwe informatie erbij.13

Veranderen in een systeem: alles hangt met alles samen. Wanneer je in een systeem verandering mogelijk wilt maken helpt het om aandacht te richten op het geheel en op de onderlinge verbanden. Niet op de losse delen. Of simpele oorzaak-gevolgrelaties. Wel op het effect dat de onderdelen op elkaar hebben. Zoals we eerder beschreven: bekijk het op het niveau van het systeem, niet de afzon-derlijke acties.

Denk maar aan je hersenen. Een hersencel in zijn eentje doet niet zo veel. De plek in je hersenen, de ‘buren’ die hij heeft en met wie hij informatie uitwisselt, bepalen het resultaat. Deze ene cel heeft wel invloed op je ademhaling. Als hij er niet meer is moet de rest van het systeem zich daarop aanpassen. Toch is het niet zo dat doordat deze cel er is, op die plek, met die buren, jij kan ademhalen. Daar is veel meer voor nodig. Het gaat over het netwerk waar deze cel een onderdeel van is. En dan heb je ook nog een stel longen nodig en spieren en zenuwen en bloed.. én-én.

De logica van lineair denken past dus niet als je naar de wereld kijkt met een systeem-bril. In een systeem hangen alle onderdelen, direct of indirect met elkaar samen en beïnvloeden elkaar.

Oorzaak of gevolg?‘Echt, als ze hier nou eens gewoon wat initiatief namen, dan zouden we een stuk verder komen en kan ik eindelijk weer eens weekend vieren’. Onno is het spuug-zat. Hij heeft al zo vaak geprobeerd om zijn medewerkers meer initiatief te laten nemen. Het komt steeds op hetzelfde uit: ze doen het gewoon niet en dus pakt hij het maar weer op. Want ja, iemand moet het toch doen? ‘Ik kan het moeilijk allemaal in de soep laten lopen hier, dan lig ik er straks uit’.

Wat is hier oorzaak en wat is gevolg? Dat is onmogelijk te beantwoorden. Ze beïnvloeden elkaar wederzijds.

13 Meer over Veranderen 3.0 als iteratief (in plaats van lineair) proces vind je in het hoofdstuk ‘Geduld en Volharding’.

37

In je organisatie betekent dit dat iedereen die onderdeel is van een systeem, bijdraagt aan hoe het systeem nu is. Jij dus ook. Het ligt nooit alleen aan anderen of aan externe factoren (Bryan, 2007).

Jij ziet dat afdelingen zich als eilandjes gedragen? Reken er maar op dat iets in jouw gedrag er mede voor zorgt dat die eilandjes er zijn en blijven. Iets waardoor het sys-teem blijft zoals het nu is. Dat kan heel subtiel zijn. Zoals in je taalgebruik veel ‘jullie’, ‘zij’ en ‘wij’ gebruiken.

De prettige keerzijde is dat alle successen binnen het bedrijf ook mede mogelijk zijn gemaakt door jou.

Een heel kleine actie, die je misschien niet eens zo bedoeld had, kan een enorme invloed hebben. Een bemoedigend knikje dat nét die ene medewerker over de drem-pel helpt om haar plan voor een nieuwe productielijn in te dienen. Die vervolgens zo succesvol blijkt dat de hele organisatie in een enorme lift komt. Bottom-line komt het erop neer dat:• Een organisatie een systeem is waarin alles met alles samenhangt en elkaar beïn-

vloedt.• Een systeem geen begin heeft en geen einde en oorzaak-gevolglogica dus ook niet

past.• Een kleine verschuiving een enorme impact kan hebben.• Een enorme interventie anderzijds ook nauwelijks/geen impact kan hebben.• De impact, het effect van iedere actie of interventie, informatie is. • Je bij organisatieveranderingen vooral ander gedrag wilt en daarvoor moet het

systeem veranderen.• Je wilt dat het gedrag ‘natuurlijk gedrag’ wordt: dat het vanzelf (door)gaat.• Gedrag voor het overgrote deel wordt bepaald door werkelijkheidsconstructen

waar we ons niet van bewust zijn. • Er zowel individuele als collectieve werkelijkheidsconstructen zijn die het gedrag in

organisaties bepalen.• Er in organisaties pas ander gedrag van nature ontstaat wanneer werkelijkheids-

constructen veranderen.• Werkelijkheidsconstructen uitharden in de tijd.

Deze verandering is mede mogelijk gemaakt door

JOU!

38

• Er disruptieve feedback in het systeem nodig is om werkelijkheidsconstructen open te breken en verstevigende feedback om nieuwe te verstevigen.

• Veranderen vanuit het systeem een proces is waarin continu het systeem met alle beschikbare informatie een nieuwe ‘update’ van zichzelf maakt.

Als je deze uitgangspunten herkent en deelt, én je hebt te maken met veranderingen op het niveau van gedrag die je duurzaam wilt realiseren, dan is Veranderen 3.0 een benadering die je beslist verder helpt.

39

Ve r a n d e r e n 3 . 0

Een manier van veranderingen in organisaties van binnenuit op gang brengen en op gang houden. Waarbij het eigenaarschap van de verandering bij de organisatie als geheel ligt en blijft.

Veranderen 3.0 maakt gebruik van hoe gedrag van mensen van nature verandert.

Veranderen 3.0 is erop gericht dat mensen in de organisatie als vanzelf in bewe-ging komen en nieuw gedrag vertonen, passend bij de gewenste uitkomst. Je maakt daarvoor gebruik van de wetmatigheden van het systeem zelf. Je zet de verandering in vanuit de fundamenten van het gedrag (werkelijkheidsconstructen) en verbindt die in iteraties aan wat er in de praktijk (wel en niet) gebeurt.

Bij Veranderen 3.0 nemen we geen genoegen met gedragsverandering waar nog con-tinu op bijgestuurd moet worden omdat mensen anders toch weer terugvallen in oud gedrag. We willen dat het nieuwe gedrag echt eigen is en uit henzelf voortkomt.

Waarom? Omdat het de kans dat het ook echt en blijvend gebeurt aanzienlijk vergroot. Omdat het in tijden waarin de complexiteit binnen, tussen en buiten organisaties alleen maar toeneemt niet meer te doen is om steeds van buitenaf te blijven sturen op gedrag. Omdat mensen zeker nu niet zomaar ‘bij te sturen’ zijn, nu loyaliteit ten op-zichte van organisaties aanzienlijk kleiner is en de organisaties waar mensen werken maar een beperkt deel uitmaken van het totale netwerk van mensen. En de autonomie van mensen alleen maar toeneemt. Waar je in het verleden misschien nog wel toe kon met stevig sturen vanuit de lijn, is er nu echt meer nodig.

40

1, 2, 3... Veranderen?

Veranderen 3.0 suggereert dat er ook iets is als een 1.0 en 2.0. We beschrijven in een notendop het verschil tussen de drie benaderingen. Wetende dat we daarmee vele benaderingen die niet exact in een van deze vakjes passen tekortdoen.

Het belangrijkste verschil tussen Veranderen 1.0, 2.0 en 3.0 zit in de laag waarop je werkt aan verandering. Waar richt je de aandacht op?

Grofweg kun je op drie lagen aandacht schenken aan verandering:

Te beginnen met de bovenlaag, waarop alles zichtbaar is. De laag van de acties, afspra-ken, procedures, middelen, etc. Op deze laag van verandering gaat het om het wat en hoe van de verandering. Denk bijvoorbeeld aan veranderplannen met helder uitgestippelde acties, procesver-beteringen, de technische kant van business process redesign, maar ook de afspraken-lijst die door de directie of HR wordt opgehangen: zo werken wij met elkaar.

Op deze laag speelt Veranderen 1.0 zich af. Zowel het eindpunt als de weg daarnaar-toe is uitgestippeld in heldere en concrete acties. De top bepaalt, de organisatie doet het. Als je deze benadering toepast op gedragsverandering, doe je dat vanuit een onderliggende overtuiging dat mensen zich anders gaan gedragen omdat je dat zegt. Het enige dat echt nodig is, is dat het duidelijk is wat mensen moeten doen. Blauw-druk aanpakken. Hoe concreter, hoe beter. Een 1.0 aanpak past prima voor de ‘just do it’ veranderingen.

wat en hoe? concreet en zichtbaaracties, afspraken, procedures, gedrag

gedachten, meningen, gevoelensbegrip , draagvlak, nut & noodzaak helder?

fundamentwerkelijkheidsconstruct

wat en hoe?

waarom?

wat en hoe?

waarom?

waardoor?

wat en hoe? concreet en zichtbaaracties, afspraken, procedures, gedrag

gedachten, meningen, gevoelensbegrip , draagvlak, nut & noodzaak helder?

fundamentwerkelijkheidsconstruct

wat en hoe?

waarom?

wat en hoe?

waarom?

waardoor?