Veranderen in netwerken

26
Veranderen in netwerken John Beckers, 2005-2013, www.johnbeckers.nl

description

Organisaties die hun klanten het allerbeste willen bieden moeten, aangenomen dat ze niet in alles de beste kunnen zijn, samenwerken met andere organisaties. Vergelijk het met een fiets van Gazelle. Bestond tien, twintig jaar geleden zo'n fiets uit louter Gazelle-onderdelen en was dat toen nog de beste fiets, tegenwoordig komt de bel van Axis, de versnelling van Shimano en het zadel van Selle Royal. De beste fiets is een compositie van het allerbeste van wat er tegenwoordig gemaakt wordt, verenigd onder de merknaam Gazelle. Gazelle als metafoor voor netwerksamenwerking. Wat moeten in een samenwerkingsverband de remmen, de versnelling en alle andere onderdelen met elkaar doen, willen ze samen een echte Gazelle worden, meer dus dan een gewone fiets, en samen een fantastische klantervaring realiseren? Wat kunnen organisaties doen, willen ze samen meer waarde voor klanten realiseren dan ze elk apart doen? Zie ook http://www.welzijn-21e-eeuw.nl/page/klantgestuurd-leren

Transcript of Veranderen in netwerken

Page 1: Veranderen in netwerken

Veranderen in netwerken

Joh

n B

ecke

rs, 20

05

-20

13

, ww

w.jo

hn

be

ckers.n

l

Page 2: Veranderen in netwerken

Van positie naar waarde

Traditionele, industrieel opgezette organisaties die verkokerd, langs elkaar heen gemiddelde klanten bedienen met een vast aanbod

Familie Jansen die zich verzekerd weet van hulp en zorg op maat als dat nodig is. Aanbieders werken zo goed samen dat de Jansens denken dat de hulp van 1 organisatie komt

Page 3: Veranderen in netwerken

Elke waarde creëert haar eigen netwerk

Van buiten naar binnen

Page 4: Veranderen in netwerken

Actorschap en rekenschap (van mensen)

“Bewust leren vraagt de collectieve wil, durf en kunde om door te vragen naar wat iemand doet, waartoe, waarom en hoe […] Een lerende organisatie is gebouwd op een mensbeeld waarbij de leden zichzelf en elkaar als volwassen individuen beschouwen. Mensen die zelf verantwoordelijkheid willen en durven nemen voor hun eigen functioneren in relatie tot de ander en die van de ander hetzelfde veronderstellen” (Wierdsma en Swieringa, Lerend organiseren)

“Medewerkers in traditionele organisaties die altijd hebben geleerd zich aan te passen of te overleven hebben dit lang niet altijd in huis, hoe mondig en modern ze zich ook voordoen. Veel mensen houden vast aan een risicoloos verrichten van hun werk. Angstvallig wordt gewaakt voor een overschrijding van het budget of voor het niet goed uitvoeren van een taak” (Ten Bos en Van der Ham, De Manager)

Page 5: Veranderen in netwerken

Hard en zacht sturen

Harde aspecten komen meestal goed in beeld

Doorslaggevend in samenwerking zijn zachte aspecten

Sturing op zachte aspecten gebeurt zelden

Hoe te komen tot samen- werking met regie bij de klant?

Page 6: Veranderen in netwerken

Dynamisch – wat er gebeurt is altijd voorwerp van discussie

Gelijkwaardig – niemand heeft de exclusieve regie

Serieus – het raakt de kern van wat jij doet

Wie er niet (echt) iets aan heeft doet niet (echt) mee

Als je je terugtrekt en geen flinke last voelt was het niks

Synergie – Het levert een waarde op die je belangrijk en relevant vindt (en er zonder dit netwerk niet zou zijn)

NB De beleefde synergie kan per deelnemer verschillen

Wat een netwerk is

Page 7: Veranderen in netwerken

Geen eenheid van eigendom

Geen eenheid van zeggenschap

Geen eenheid van leiding

Beperkt tot deelgebieden

Samen bezitten, samen besturen, samen uitdragen

Primaire taken bij andere partijen

Wederzijds afhankelijk, gezamenlijk risico

Delen van (dezelfde) informatie

Wat een netwerk ook is

Page 8: Veranderen in netwerken

Serieuze en niet-serieuze samenwerking

Page 9: Veranderen in netwerken

Gazelle-denken

Page 10: Veranderen in netwerken

Liever een goede Nexus dan een oude Gazelle

Page 11: Veranderen in netwerken

Synthese

Best practices netwerksamenwerking

Richting, focus, synergie: samen meer, alignment

Inlevingsvermogen: kennen gemeenschappelijke klant

Interne variëteit: aanbod dat past, klant verrassen

Zelfsturing: entiteit die zelf interne variëteit regelt

Klantgestuurde hulp van moederorganisaties

Actorschap van medewerkers, managers, organisaties

Leren van ervaring: in collectief, cyclisch leerproces

Vertrouwen: info delen, elkaar helpen, aanpassen

Verschillen overbruggen in wat bindt (actie, klant)

Page 12: Veranderen in netwerken

Werken in ketens

Page 13: Veranderen in netwerken

Appels + peren # fruit

Page 14: Veranderen in netwerken

Ratio + gevoel = verbinding, of niet

Netwerken = mensenwerk

Page 15: Veranderen in netwerken

Nieuwe mensen, nieuwe tijden

Van hard naar hart

Hard Structuur, strategie, checklist

Truukje, reizen, spoorboekje

Regels, procedures, plan

Controle, sancties, bazen

Gemak, comfortzone, theorie

Vergelijken, cijfers, feiten

Gebouwen, markten, geld

Positie is bepalend

Voorschriften uitvoeren

Convenant, fusie, alliantie

Bestuurders besturen

Hart Visie, intuïtie, betrokkenheid

Leren, stap voor stap, trekken

Kansen, geluk, pech, coping

Loslaten, wederkerigheid, delen

Inzicht, bezieling, vertrouwen

Toeval, aftasten, zelfsturing

Respect, aandacht, passie, plezier

Waarde is bepalend

Afspraken nakomen

Tijdelijk werkbare overeenkomst

Klanten besturen

Page 16: Veranderen in netwerken

Mensen veranderen (organisaties ook)

Toen Baas – knecht

Hiërarchie, pyramide

Management (bean counters)

Manager = supervisor

Aanpassen aan collectief

Positie geeft doorslag

Bevoegdheden

Afwachten

Functiegericht, taak uitvoeren

Proces- en activiteitgericht

Protectionistisch, heilige huisjes, privileges, gesloten

Nu en straks Klant – leverancier

Onderling gelijkwaardig, plat

Leiderschap, visie, programma

Manager = coach

Individueel ontplooien

Argumenten geven doorslag

Verantwoordelijkheden

Initiatief nemen

Afstemmen op klant

Resultaatgericht

Productief, bijdragen, open

Page 17: Veranderen in netwerken

Actorschap (van organisaties)

Samenwerking veronderstelt dat mensen uit organisaties elkaar kennen en begrijpen wat ze samen willen bereiken, daarvoor kiezen, en hun gezamenlijke doelen vertalen in feitelijke activiteiten om die doelen te realiseren.

Begrijpen wil zeggen dat de organisaties elkaars doelen en strategieën kennen en hebben bepaald hoe zij door samenwerking synergievoordeel kunnen realiseren, voor de klant, en daardoor voor zichzelf.

Kiezen betekent dat de organisaties de veranderingen die intern nodig zijn daadwerkelijk realiseren, hun bedrijfsprocessen afstemmen op de samenwerking en het samenwerkingsverband gaan zien, enerzijds als klant die ze samen faciliteren en ondersteunen, anderzijds als een deel van de eigen activiteiten dat bijdraagt aan het realiseren van de eigen organisatiedoelen.

Page 18: Veranderen in netwerken

Zacht werkt, hard niet

Anders werken, anders ‘managen’ “Voor traditionele organisaties is netwerksamenwerking lastig omdat het een beroep doet op zachte aspecten zoals loslaten, wederkerigheid, helpen, delen, aanpassingsvermogen, afhankelijkheid, toeval, zelfsturing, aftasten, en op emoties zoals affectie of juist de afwezigheid daarvan.

Dit zijn zaken waar doorsnee managers weinig mee hebben. Precies de harde aspecten waar zij voor gaan – structuur, positie, regels, bevoegdheden, sancties, leiding, stabiliteit – spelen in netwerken geen enkele rol.

Sterker, in netwerken fungeren deze harde aspecten als hindernis-sen die samenwerking in de weg staan. Ze beletten medewerkers om zelfstandig collega’s bij andere organisaties op te zoeken en samen klanten en andere stakeholders meer waarde te bieden”.

Uit: Veranderen in netwerken, 2005.

Page 19: Veranderen in netwerken

Gaan doen zoals je wilt zijn

Beginnen bij echte vragen van echte mensen

Weten wat je samen wilt, concreet

Instaan voor elkaars bijdrage = elkaar aanspreken

Stoppen met externe adviseurs: procesmanagement eisen van eigen managers (en stoppen met oud managen)

Elkaar leren kennen op alle niveaus (gezichten)

Klein beginnen: geleidelijk elkaar gaan verstaan (en blijven leren: niet blijven steken in nieuwe routines)

Regelen dat de mensen die meedoen samen reflecteren

Page 20: Veranderen in netwerken

In plaats van vechten, vluchten, veinzen

Eerste hulp bij conflicten

Page 21: Veranderen in netwerken

Niet vergeten

Netwerksamenwerking vereist langdurig opbouwen en vraagt jaren en jaren

Stroperigheid hoort erbij – altijd bereid zijn een stap extra te zetten of terug als dat moet

Progressie is niet lineair maar lijkt op boksen: nieuwe rondes, nieuwe kansen

Netwerken vraagt eerder om andere organisaties dan om andere samenwerking

Wie geen deel van de oplossing wil zijn is een deel van het probleem (net als bij medewerkers)

Page 22: Veranderen in netwerken

Stelling 1

Netwerken gaat vanzelf

Voor organisaties die de klant echt centraal stellen is netwerken geen probleem. Dat doen ze vanzelf omdat ze niet in alles de beste kunnen zijn.

De ambitie om klanten het beste te bieden dwingt tot samenwerking met andere organisaties.

Organisaties die moeite hebben met samenwerking laten daarmee zien de klant niet (genoeg) centraal te stellen.

Page 23: Veranderen in netwerken

Stelling 2

Taal en gedrag “Iedere keer dat een leidinggevende stuurt wordt het verantwoorde-lijkheidsgevoel van medewerkers ondermijnd. Teveel nadruk op sturing stimuleert medewerkers zich op te stellen als gehoorzame medewerkers die precies doen wat de baas zegt” (Ardon, Klantgestuurde teams)

Managers moeten zich realiseren hoe zeer hun eigen sturingsdrift de ontwikkeling van verantwoordelijk gedrag bij medewerkers afremt. Zeker als het om echt serieuze zaken gaat kunnen managers het niet laten om zelf het heft in handen te nemen. De meesten krijgen het Spaans benauwd in situaties die ze niet onder controle hebben.

Netwerken zou al een stuk gemakkelijker gaan als managers geen oplossingen implementeren maar problemen: medewerkers echt verantwoordelijk maken voor echte problemen waar de organisatie echt mee worstelt (zonder tussentijds in te grijpen).

Page 24: Veranderen in netwerken

Stelling 3

Ratracen vs netwerken Om samen te kunnen werken hoeven de betrokkenen het over een heleboel dingen niet eens te zijn. De wil om samen te werken en het inzicht dat je elkaar nodig hebt zijn voldoende om verschillen hanteerbaar te maken.

Veel hangt dan af van de personen die de samenwerking uitvoeren. Niet zelden zijn dat, zeker in de beginfase, de hoogsten in rang. Het is de vraag of deze personen de juiste talenten inbrengen. Hun competitieve vaardigheden, die het resultaat zijn van de op survival of the fittest gebaseerde ratrace naar de hoogste regionen, staan vaak haaks op de benodigde coöperatieve vaardigheden, te weten diplomatieke vaardigheden en teamvaardigheden om van vaak lastige en complexe onderhandelingen een succes te maken.

Netwerksamenwerking vraagt om loslaten en delegeren van deze taken naar lagere regionen in de organisatie.

Page 25: Veranderen in netwerken

Bronnen

Asseldonk, T. van, Massa-individualisering, Deventer, 2000.

Beckers, J., Veranderen in netwerken, 2005.

Bommerez, J. en R. Hoppenbrouwers, Door de bomen het bos zien, 2013.

Bruijn, J. de, en E. ten Heuvelhof, Management in netwerken, 2007.

Collins, J., Good to great and the social sectors, 2005.

Delden, P. van, Sterke netwerken, 2009.

Godfroij, A., Dynamische netwerken, Maatschappij en onderneming, 1992.

Hamel, G. en B. Breen, Het einde van management zoals wij het kennen, 2008.

Homan, Th., Organisatiedynamica, 2005.

Kaats, E., e.a., Organiseren tussen organisaties, 2005.

Lanting, M., De slimme organisatie, 2013.

Vermaak, H., Plezier beleven aan taaie vraagstukken, 2010.

Wierdsma, A., Co-creatie van verandering, 2003.

Page 26: Veranderen in netwerken

Einde