1. John Beckers, 2005-2013, www.johnbeckers.nl Veranderen in netwerken

2. Van positie naar waarde Familie Jansen die zich verzekerd weet van hulp en zorg op maat als dat nodig is. Aanbieders werken zo goed samen dat de Jansens denken dat de hulp van 1 organisatie komt Traditionele, industrieel opgezette organisaties die verkokerd, langs elkaar heen gemiddelde klanten bedienen met een vast aanbod

3. Elke waarde creert haar eigen netwerk Van buiten naar binnen

4. Actorschap en rekenschap (van mensen) Bewust leren vraagt de collectieve wil, durf en kunde om door te vragen naar wat iemand doet, waartoe, waarom en hoe [] Een lerende organisatie is gebouwd op een mensbeeld waarbij de leden zichzelf en elkaar als volwassen individuen beschouwen. Mensen die zelf verantwoordelijkheid willen en durven nemen voor hun eigen functioneren in relatie tot de ander en die van de ander hetzelfde veronderstellen (Wierdsma en Swieringa, Lerend organiseren) Medewerkers in traditionele organisaties die altijd hebben geleerd zich aan te passen of te overleven hebben dit lang niet altijd in huis, hoe mondig en modern ze zich ook voordoen. Veel mensen houden vast aan een risicoloos verrichten van hun werk. Angstvallig wordt gewaakt voor een overschrijding van het budget of voor het niet goed uitvoeren van een taak (Ten Bos en Van der Ham, De Manager)

5. Hard en zacht sturen Harde aspecten komen meestal goed in beeld Doorslaggevend in samenwerking zijn zachte aspecten Sturing op zachte aspecten gebeurt zelden Hoe te komen tot samenwerking met regie bij de klant?

6. Wat een netwerk is Dynamisch wat er gebeurt is altijd voorwerp van discussie Gelijkwaardig niemand heeft de exclusieve regie Serieus het raakt de kern van wat jij doet Wie er niet (echt) iets aan heeft doet niet (echt) mee Als je je terugtrekt en geen flinke last voelt was het niks Synergie Het levert een waarde op die je belangrijk en relevant vindt (en er zonder dit netwerk niet zou zijn) NB De beleefde synergie kan per deelnemer verschillen

7. Wat een netwerk ook is Geen eenheid van eigendom Geen eenheid van zeggenschap Geen eenheid van leiding Beperkt tot deelgebieden Samen bezitten, samen besturen, samen uitdragen Primaire taken bij andere partijen Wederzijds afhankelijk, gezamenlijk risico Delen van (dezelfde) informatie

8. Serieuze en niet-serieuze samenwerking

9. Gazelle-denken

10. Liever een goede Nexus dan een oude Gazelle

11. Synthese Best practices netwerksamenwerking Richting, focus, synergie: samen meer, alignment Inlevingsvermogen: kennen gemeenschappelijke klant Interne variteit: aanbod dat past, klant verrassen Zelfsturing: entiteit die zelf interne variteit regelt Klantgestuurde hulp van moederorganisaties Actorschap van medewerkers, managers, organisaties Leren van ervaring: in collectief, cyclisch leerproces Vertrouwen: info delen, elkaar helpen, aanpassen Verschillen overbruggen in wat bindt (actie, klant)

12. Werken in ketens

13. Appels + peren # fruit

14. Ratio + gevoel = verbinding, of niet Netwerken = mensenwerk

15. Nieuwe mensen, nieuwe tijden Van hard naar hart Hard Structuur, strategie, checklist Truukje, reizen, spoorboekje Regels, procedures, plan Controle, sancties, bazen Gemak, comfortzone, theorie Vergelijken, cijfers, feiten Gebouwen, markten, geld Positie is bepalend Voorschriften uitvoeren Convenant, fusie, alliantie Bestuurders besturen Hart Visie, intutie, betrokkenheid Leren, stap voor stap, trekken Kansen, geluk, pech, coping Loslaten, wederkerigheid, delen Inzicht, bezieling, vertrouwen Toeval, aftasten, zelfsturing Respect, aandacht, passie, plezier Waarde is bepalend Afspraken nakomen Tijdelijk werkbare overeenkomst Klanten besturen

16. Mensen veranderen (organisaties ook) Toen Baas knecht Hirarchie, pyramide Management (bean counters) Manager = supervisor Aanpassen aan collectief Positie geeft doorslag Bevoegdheden Afwachten Functiegericht, taak uitvoeren Proces- en activiteitgericht Protectionistisch, heilige huisjes, privileges, gesloten Nu en straks Klant leverancier Onderling gelijkwaardig, plat Leiderschap, visie, programma Manager = coach Individueel ontplooien Argumenten geven doorslag Verantwoordelijkheden Initiatief nemen Afstemmen op klant Resultaatgericht Productief, bijdragen, open

17. Actorschap (van organisaties) Samenwerking veronderstelt dat mensen uit organisaties elkaar kennen en begrijpen wat ze samen willen bereiken, daarvoor kiezen, en hun gezamenlijke doelen vertalen in feitelijke activiteiten om die doelen te realiseren. Begrijpen wil zeggen dat de organisaties elkaars doelen en strategien kennen en hebben bepaald hoe zij door samenwerking synergievoordeel kunnen realiseren, voor de klant, en daardoor voor zichzelf. Kiezen betekent dat de organisaties de veranderingen die intern nodig zijn daadwerkelijk realiseren, hun bedrijfsprocessen afstemmen op de samenwerking en het samenwerkingsverband gaan zien, enerzijds als klant die ze samen faciliteren en ondersteunen, anderzijds als een deel van de eigen activiteiten dat bijdraagt aan het realiseren van de eigen organisatiedoelen.

18. Zacht werkt, hard niet Anders werken, anders managen Voor traditionele organisaties is netwerksamenwerking lastig omdat het een beroep doet op zachte aspecten zoals loslaten, wederkerigheid, helpen, delen, aanpassingsvermogen, afhankelijkheid, toeval, zelfsturing, aftasten, en op emoties zoals affectie of juist de afwezigheid daarvan. Dit zijn zaken waar doorsnee managers weinig mee hebben. Precies de harde aspecten waar zij voor gaan structuur, positie, regels, bevoegdheden, sancties, leiding, stabiliteit spelen in netwerken geen enkele rol. Sterker, in netwerken fungeren deze harde aspecten als hindernissen die samenwerking in de weg staan. Ze beletten medewerkers om zelfstandig collegas bij andere organisaties op te zoeken en samen klanten en andere stakeholders meer waarde te bieden. Uit: Veranderen in netwerken, 2005.

19. Gaan doen zoals je wilt zijn Beginnen bij echte vragen van echte mensen Weten wat je samen wilt, concreet Instaan voor elkaars bijdrage = elkaar aanspreken Stoppen met externe adviseurs: procesmanagement eisen van eigen managers (en stoppen met oud managen) Elkaar leren kennen op alle niveaus (gezichten) Klein beginnen: geleidelijk elkaar gaan verstaan (en blijven leren: niet blijven steken in nieuwe routines) Regelen dat de mensen die meedoen samen reflecteren

20. In plaats van vechten, vluchten, veinzen Eerste hulp bij conflicten

21. Niet vergeten Netwerksamenwerking vereist langdurig opbouwen en vraagt jaren en jaren Stroperigheid hoort erbij altijd bereid zijn een stap extra te zetten of terug als dat moet Progressie is niet lineair maar lijkt op boksen: nieuwe rondes, nieuwe kansen Netwerken vraagt eerder om andere organisaties dan om andere samenwerking Wie geen deel van de oplossing wil zijn is een deel van het probleem (net als bij medewerkers)

22. Stelling 1 Netwerken gaat vanzelf Voor organisaties die de klant echt centraal stellen is netwerken geen probleem. Dat doen ze vanzelf omdat ze niet in alles de beste kunnen zijn. De ambitie om klanten het beste te bieden dwingt tot samenwerking met andere organisaties. Organisaties die moeite hebben met samenwerking laten daarmee zien de klant niet (genoeg) centraal te stellen.

23. Stelling 2 Taal en gedrag Iedere keer dat een leidinggevende stuurt wordt het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers ondermijnd. Teveel nadruk op sturing stimuleert medewerkers zich op te stellen als gehoorzame medewerkers die precies doen wat de baas zegt (Ardon, Klantgestuurde teams) Managers moeten zich realiseren hoe zeer hun eigen sturingsdrift de ontwikkeling van verantwoordelijk gedrag bij medewerkers afremt. Zeker als het om echt serieuze zaken gaat kunnen managers het niet laten om zelf het heft in handen te nemen. De meesten krijgen het Spaans benauwd in situaties die ze niet onder controle hebben. Netwerken zou al een stuk gemakkelijker gaan als managers geen oplossingen implementeren maar problemen: medewerkers echt verantwoordelijk maken voor echte problemen waar de organisatie echt mee worstelt (zonder tussentijds in te grijpen).

24. Stelling 3 Ratracen vs netwerken Om samen te kunnen werken hoeven de betrokkenen het over een heleboel dingen niet eens te zijn. De wil om samen te werken en het inzicht dat je elkaar nodig hebt zijn voldoende om verschillen hanteerbaar te maken. Veel hangt dan af van de personen die de samenwerking uitvoeren. Niet zelden zijn dat, zeker in de beginfase, de hoogsten in rang. Het is de vraag of deze personen de juiste talenten inbrengen. Hun competitieve vaardigheden, die het resultaat zijn van de op survival of the fittest gebaseerde ratrace naar de hoogste regionen, staan vaak haaks op de benodigde coperatieve vaardigheden, te weten diplomatieke vaardigheden en teamvaardigheden om van vaak lastige en complexe onderhandelingen een succes te maken. Netwerksamenwerking vraagt om loslaten en delegeren van deze taken naar lagere regionen in de organisatie.

25. Bronnen Asseldonk, T. van, Massa-individualisering, Deventer, 2000. Beckers, J., Veranderen in netwerken, 2005. Bommerez, J. en R. Hoppenbrouwers, Door de bomen het bos zien, 2013. Bruijn, J. de, en E. ten Heuvelhof, Management in netwerken, 2007. Collins, J., Good to great and the social sectors, 2005. Delden, P. van, Sterke netwerken, 2009. Godfroij, A., Dynamische netwerken, Maatschappij en onderneming, 1992. Hamel, G. en B. Breen, Het einde van management zoals wij het kennen, 2008. Homan, Th., Organisatiedynamica, 2005. Kaats, E., e.a., Organiseren tussen organisaties, 2005. Lanting, M., De slimme organisatie, 2013. Vermaak, H., Plezier beleven aan taaie vraagstukken, 2010. Wierdsma, A., Co-creatie van verandering, 2003.

26. Einde