Veranderen in netwerken
-
Upload
john-beckers -
Category
Health & Medicine
-
view
2.884 -
download
0
description
Transcript of Veranderen in netwerken
Veranderen in netwerken
Joh
n B
ecke
rs, 20
05
-20
13
, ww
w.jo
hn
be
ckers.n
l
Van positie naar waarde
Traditionele, industrieel opgezette organisaties die verkokerd, langs elkaar heen gemiddelde klanten bedienen met een vast aanbod
Familie Jansen die zich verzekerd weet van hulp en zorg op maat als dat nodig is. Aanbieders werken zo goed samen dat de Jansens denken dat de hulp van 1 organisatie komt
Elke waarde creëert haar eigen netwerk
Van buiten naar binnen
Actorschap en rekenschap (van mensen)
“Bewust leren vraagt de collectieve wil, durf en kunde om door te vragen naar wat iemand doet, waartoe, waarom en hoe […] Een lerende organisatie is gebouwd op een mensbeeld waarbij de leden zichzelf en elkaar als volwassen individuen beschouwen. Mensen die zelf verantwoordelijkheid willen en durven nemen voor hun eigen functioneren in relatie tot de ander en die van de ander hetzelfde veronderstellen” (Wierdsma en Swieringa, Lerend organiseren)
“Medewerkers in traditionele organisaties die altijd hebben geleerd zich aan te passen of te overleven hebben dit lang niet altijd in huis, hoe mondig en modern ze zich ook voordoen. Veel mensen houden vast aan een risicoloos verrichten van hun werk. Angstvallig wordt gewaakt voor een overschrijding van het budget of voor het niet goed uitvoeren van een taak” (Ten Bos en Van der Ham, De Manager)
Hard en zacht sturen
Harde aspecten komen meestal goed in beeld
Doorslaggevend in samenwerking zijn zachte aspecten
Sturing op zachte aspecten gebeurt zelden
Hoe te komen tot samen- werking met regie bij de klant?
Dynamisch – wat er gebeurt is altijd voorwerp van discussie
Gelijkwaardig – niemand heeft de exclusieve regie
Serieus – het raakt de kern van wat jij doet
Wie er niet (echt) iets aan heeft doet niet (echt) mee
Als je je terugtrekt en geen flinke last voelt was het niks
Synergie – Het levert een waarde op die je belangrijk en relevant vindt (en er zonder dit netwerk niet zou zijn)
NB De beleefde synergie kan per deelnemer verschillen
Wat een netwerk is
Geen eenheid van eigendom
Geen eenheid van zeggenschap
Geen eenheid van leiding
Beperkt tot deelgebieden
Samen bezitten, samen besturen, samen uitdragen
Primaire taken bij andere partijen
Wederzijds afhankelijk, gezamenlijk risico
Delen van (dezelfde) informatie
Wat een netwerk ook is
Serieuze en niet-serieuze samenwerking
Gazelle-denken
Liever een goede Nexus dan een oude Gazelle
Synthese
Best practices netwerksamenwerking
Richting, focus, synergie: samen meer, alignment
Inlevingsvermogen: kennen gemeenschappelijke klant
Interne variëteit: aanbod dat past, klant verrassen
Zelfsturing: entiteit die zelf interne variëteit regelt
Klantgestuurde hulp van moederorganisaties
Actorschap van medewerkers, managers, organisaties
Leren van ervaring: in collectief, cyclisch leerproces
Vertrouwen: info delen, elkaar helpen, aanpassen
Verschillen overbruggen in wat bindt (actie, klant)
Werken in ketens
Appels + peren # fruit
Ratio + gevoel = verbinding, of niet
Netwerken = mensenwerk
Nieuwe mensen, nieuwe tijden
Van hard naar hart
Hard Structuur, strategie, checklist
Truukje, reizen, spoorboekje
Regels, procedures, plan
Controle, sancties, bazen
Gemak, comfortzone, theorie
Vergelijken, cijfers, feiten
Gebouwen, markten, geld
Positie is bepalend
Voorschriften uitvoeren
Convenant, fusie, alliantie
Bestuurders besturen
Hart Visie, intuïtie, betrokkenheid
Leren, stap voor stap, trekken
Kansen, geluk, pech, coping
Loslaten, wederkerigheid, delen
Inzicht, bezieling, vertrouwen
Toeval, aftasten, zelfsturing
Respect, aandacht, passie, plezier
Waarde is bepalend
Afspraken nakomen
Tijdelijk werkbare overeenkomst
Klanten besturen
Mensen veranderen (organisaties ook)
Toen Baas – knecht
Hiërarchie, pyramide
Management (bean counters)
Manager = supervisor
Aanpassen aan collectief
Positie geeft doorslag
Bevoegdheden
Afwachten
Functiegericht, taak uitvoeren
Proces- en activiteitgericht
Protectionistisch, heilige huisjes, privileges, gesloten
Nu en straks Klant – leverancier
Onderling gelijkwaardig, plat
Leiderschap, visie, programma
Manager = coach
Individueel ontplooien
Argumenten geven doorslag
Verantwoordelijkheden
Initiatief nemen
Afstemmen op klant
Resultaatgericht
Productief, bijdragen, open
Actorschap (van organisaties)
Samenwerking veronderstelt dat mensen uit organisaties elkaar kennen en begrijpen wat ze samen willen bereiken, daarvoor kiezen, en hun gezamenlijke doelen vertalen in feitelijke activiteiten om die doelen te realiseren.
Begrijpen wil zeggen dat de organisaties elkaars doelen en strategieën kennen en hebben bepaald hoe zij door samenwerking synergievoordeel kunnen realiseren, voor de klant, en daardoor voor zichzelf.
Kiezen betekent dat de organisaties de veranderingen die intern nodig zijn daadwerkelijk realiseren, hun bedrijfsprocessen afstemmen op de samenwerking en het samenwerkingsverband gaan zien, enerzijds als klant die ze samen faciliteren en ondersteunen, anderzijds als een deel van de eigen activiteiten dat bijdraagt aan het realiseren van de eigen organisatiedoelen.
Zacht werkt, hard niet
Anders werken, anders ‘managen’ “Voor traditionele organisaties is netwerksamenwerking lastig omdat het een beroep doet op zachte aspecten zoals loslaten, wederkerigheid, helpen, delen, aanpassingsvermogen, afhankelijkheid, toeval, zelfsturing, aftasten, en op emoties zoals affectie of juist de afwezigheid daarvan.
Dit zijn zaken waar doorsnee managers weinig mee hebben. Precies de harde aspecten waar zij voor gaan – structuur, positie, regels, bevoegdheden, sancties, leiding, stabiliteit – spelen in netwerken geen enkele rol.
Sterker, in netwerken fungeren deze harde aspecten als hindernis-sen die samenwerking in de weg staan. Ze beletten medewerkers om zelfstandig collega’s bij andere organisaties op te zoeken en samen klanten en andere stakeholders meer waarde te bieden”.
Uit: Veranderen in netwerken, 2005.
Gaan doen zoals je wilt zijn
Beginnen bij echte vragen van echte mensen
Weten wat je samen wilt, concreet
Instaan voor elkaars bijdrage = elkaar aanspreken
Stoppen met externe adviseurs: procesmanagement eisen van eigen managers (en stoppen met oud managen)
Elkaar leren kennen op alle niveaus (gezichten)
Klein beginnen: geleidelijk elkaar gaan verstaan (en blijven leren: niet blijven steken in nieuwe routines)
Regelen dat de mensen die meedoen samen reflecteren
In plaats van vechten, vluchten, veinzen
Eerste hulp bij conflicten
Niet vergeten
Netwerksamenwerking vereist langdurig opbouwen en vraagt jaren en jaren
Stroperigheid hoort erbij – altijd bereid zijn een stap extra te zetten of terug als dat moet
Progressie is niet lineair maar lijkt op boksen: nieuwe rondes, nieuwe kansen
Netwerken vraagt eerder om andere organisaties dan om andere samenwerking
Wie geen deel van de oplossing wil zijn is een deel van het probleem (net als bij medewerkers)
Stelling 1
Netwerken gaat vanzelf
Voor organisaties die de klant echt centraal stellen is netwerken geen probleem. Dat doen ze vanzelf omdat ze niet in alles de beste kunnen zijn.
De ambitie om klanten het beste te bieden dwingt tot samenwerking met andere organisaties.
Organisaties die moeite hebben met samenwerking laten daarmee zien de klant niet (genoeg) centraal te stellen.
Stelling 2
Taal en gedrag “Iedere keer dat een leidinggevende stuurt wordt het verantwoorde-lijkheidsgevoel van medewerkers ondermijnd. Teveel nadruk op sturing stimuleert medewerkers zich op te stellen als gehoorzame medewerkers die precies doen wat de baas zegt” (Ardon, Klantgestuurde teams)
Managers moeten zich realiseren hoe zeer hun eigen sturingsdrift de ontwikkeling van verantwoordelijk gedrag bij medewerkers afremt. Zeker als het om echt serieuze zaken gaat kunnen managers het niet laten om zelf het heft in handen te nemen. De meesten krijgen het Spaans benauwd in situaties die ze niet onder controle hebben.
Netwerken zou al een stuk gemakkelijker gaan als managers geen oplossingen implementeren maar problemen: medewerkers echt verantwoordelijk maken voor echte problemen waar de organisatie echt mee worstelt (zonder tussentijds in te grijpen).
Stelling 3
Ratracen vs netwerken Om samen te kunnen werken hoeven de betrokkenen het over een heleboel dingen niet eens te zijn. De wil om samen te werken en het inzicht dat je elkaar nodig hebt zijn voldoende om verschillen hanteerbaar te maken.
Veel hangt dan af van de personen die de samenwerking uitvoeren. Niet zelden zijn dat, zeker in de beginfase, de hoogsten in rang. Het is de vraag of deze personen de juiste talenten inbrengen. Hun competitieve vaardigheden, die het resultaat zijn van de op survival of the fittest gebaseerde ratrace naar de hoogste regionen, staan vaak haaks op de benodigde coöperatieve vaardigheden, te weten diplomatieke vaardigheden en teamvaardigheden om van vaak lastige en complexe onderhandelingen een succes te maken.
Netwerksamenwerking vraagt om loslaten en delegeren van deze taken naar lagere regionen in de organisatie.
Bronnen
Asseldonk, T. van, Massa-individualisering, Deventer, 2000.
Beckers, J., Veranderen in netwerken, 2005.
Bommerez, J. en R. Hoppenbrouwers, Door de bomen het bos zien, 2013.
Bruijn, J. de, en E. ten Heuvelhof, Management in netwerken, 2007.
Collins, J., Good to great and the social sectors, 2005.
Delden, P. van, Sterke netwerken, 2009.
Godfroij, A., Dynamische netwerken, Maatschappij en onderneming, 1992.
Hamel, G. en B. Breen, Het einde van management zoals wij het kennen, 2008.
Homan, Th., Organisatiedynamica, 2005.
Kaats, E., e.a., Organiseren tussen organisaties, 2005.
Lanting, M., De slimme organisatie, 2013.
Vermaak, H., Plezier beleven aan taaie vraagstukken, 2010.
Wierdsma, A., Co-creatie van verandering, 2003.
Einde