Van$Social$Media$naar$Social$CRM$ - Ghent...

Van Social Media naar Social CRM

In welke mate zijn Vlaamse bedrijven bewust van het bestaan, de mogelijkheden en de beperkingen van Social CRM?

Masterproef

Guillaume Matton

[email protected]

0497/21.95.04

Len Lemeire

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Master Handelswetenschappen

Beleidsinformatisering

Academiejaar 2013-‐2014

Guillaume Matton Masterproef AJ 2013-‐2014 2

VOORWOORD

Het eindwerk was voor mij een moeilijke maar leuke uitdaging omdat het onderwerp zeer actueel is. Social Media evalueert ieder jaar en de integratie hiervan met CRM zal in de toekomst steeds belangrijker worden voor bedrijven.

Deze scriptie is het resultaat van de ervaring dat ik heb opgedaan tijdens mijn master opleiding Handelswetenschappen en bachelor opleiding Netwerkeconomie. Daarnaast heb ik veel kennis gehaald uit de twee gelopen stageperiodes bij TennisPlanet en The AIM. Deze kennis werd mij niet alleen aangeleerd maar werd ook verkregen door zelfstudie en opzoekwerk. Wetenschappelijke artikels, boeken, rapporten en blogs hebben mij geholpen om dit resultaat te verkrijgen.

Bij aanvang van dit eindwerk zou ik eerst en vooral alle mensen willen bedanken die hebben bijgedragen tot de realisatie ervan. In de eerste plaats denk ik hierbij aan mijn promotor, Len Lemeire. Bedankt voor uw advies en het nauwgezet nalezen van dit eindwerk.

Ik wil ook mijn ouders bedanken voor hun morele en financiële steun, niet alleen tijdens het schrijven van dit eindwerk, maar ook tijdens de voorbije studiejaren.

Dan rest mij enkel nog u een boeiende een aangename lectuur te wensen. Ik heb ervoor gekozen om de meeste figuren en tabellen in de tekst zelf op te nemen omdat ik denk dat dit makkelijker zal lezen.

Veel leesplezier

Guillaume Matton


INHOUDSOPGAVE

INHOUD

1. Theoretisch kader

1.1 SOCIAL MEDIA ............................................................................................................................... 6 1.1.1 Wat is Social media ? ................................................................................................................ 6 1.1.1 Social Media gebruikers ............................................................................................................ 7 1.1.2 Waarom Sociale Media? ......................................................................................................... 10

1.2 VAN CRM NAAR SOCIAL CRM ...................................................................................................... 10 1.2.1 CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) ................................................................. 10 1.2.2 SCRM (social CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) ...................................................... 11

1.2.2.1 Definitie: ........................................................................................................................... 11 1.2.2.2 Doelstellingen: .................................................................................................................. 11 1.2.2.3 Engagement: ..................................................................................................................... 13 1.2.2.4 Social CRM adoptie .......................................................................................................... 16

1.3 WAAROM GAAN SOCIAL MEDIA EN CRM TE SAMEN? ................................................................ 17 1.3.1 Bedrijven zonder verkoopsdata ............................................................................................... 17 1.3.2 Bedrijven met verkoopsdata: .................................................................................................. 17

1.4 SOCIAL CRM STRATEGIE .............................................................................................................. 18 1.4.1 Waarde van de klant ................................................................................................................ 18 1.4.2 Geintegreerd SCRM strategie .................................................................................................. 19 1.4.3 analytische social crm .............................................................................................................. 22 1.4.4 Uitdagingen bij een SCRM strategie ........................................................................................ 26

2. Onderzoek

2.1 INLEIDING .................................................................................................................................... 27 2.2 PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING ...................................................................................... 28

2.2.1 probleemstelling ...................................................................................................................... 28 2.2.2 doelstelling .............................................................................................................................. 28

2.3 METHODOLOGIE ............................................................................................................................. 30 2.3.1 onderzoekstype ....................................................................................................................... 30 2.3.2 populatie .................................................................................................................................. 31 2.3.3 dataverzameling ...................................................................................................................... 31

2.4 ANALYSE VAN DE RESULTATEN ................................................................................................... 33 2.4.1 Profiel respondenten ........................................................................................................... 33


2.4.2 Social Media gebruik in vlaanderen ......................................................................................... 34 2.4.2.1 Adoptie Social Media ........................................................................................................ 34 2.4.2.2 Toekomst Social Media. .................................................................................................... 36 2.4.2.3 Social Media applicaties ................................................................................................... 38 2.4.2.4 Doelstelling Social Media. ................................................................................................. 40 2.4.2.5 Problemen Social Media gebruik ...................................................................................... 41

2.4.3 SOCIAL CRM IN VLAANDEREN .................................................................................................. 43 2.4.3.1 CRM systemen in Vlaanderen. .......................................................................................... 43 2.4.3.2 Tools ................................................................................................................................. 44 2.4.3.3 Adoptie Social CRM. .......................................................................................................... 45 2.4.3.4 toekomst social crm .......................................................................................................... 46 2.4.3.5 doelstelling social crm ...................................................................................................... 47

2.4.4 ALGEMEEN BESLUIT ................................................................................................................. 48 Bijlagen ................................................................................................................................................. 50 Bibliografie ............................................................................................................................................ 64


Inleiding

In het kader van de opleiding handelswetenschappen wordt een masterproef uitgewerkt waarbij we zelf de onderzoeksvraag definiëren. Mijn onderzoeksvraag luidt als volgt, “In welke mate zijn Vlaamse bedrijven bewust van het bestaan, de mogelijkheden en de beperkingen van Social CRM?”

Vandaag gebruiken bedrijven traditionele CRM systemen voor het optimaliseren van hun klantenrelaties. Deze relaties bestaan in het traditionele CRM uit alle contactpunten tussen klanten en organisaties voor, tijdens en na aankoop van een product of dienst (Yim, Anderson, & Swaminathan, 2005). Door de opkomst van Social Media hebben bedrijven geen volledige controle meer over deze relaties. In plaats van de eenrichting contactmomenten ontstaan er nu meer mogelijkheden tot continue interactie. Bedrijven moeten inspelen op deze verschuiving door over te schakelen naar een sociale CRM strategie. Dit houdt in dat men niet meer enkel de klant beheert, maar ook de sociale dialoog ermee aangaat (Carolyn & Parasnis, 2011). Bij Social CRM moet men rekening houden met een dynamische community omgeving waarin de controle van de relatie verschoven wordt naar de klant, die de macht heeft om anderen te beïnvloeden in zijn of haar sociale netwerk. De meest geciteerde definitie van Social CRM is die van goeroe Paul Greenberg en luidt als volgt:

Dit eindwerk bestaat uit twee delen, het theoretisch kader en het onderzoek. In het eerste deel wordt er vanuit de literatuur opzoek gegaan naar een definitie voor Social Media, CRM en Social CRM. In het kader van het onderzoek heb ik geopteerd om enkel de Social Media gebruikersgroepen vast te leggen. Hierbij heb ik er bewust voor gekozen om toepassingen van de verschillende Social Media kanalen niet in kaart te brengen. Daarna wordt de overgang en de verschillen tussen traditionele CRM en Social CRM geschetst. Via een voorbeeld van bedrijven met en zonder verkoopdata wordt er aangetoond waarom Social Media en CRM samengaan. Om tot een geïntegreerd Social CRM strategie te komen moet er eerst gekeken worden naar wat er zich op de markt afspeelt. Daarna wordt er via een stappenplan aangetoond hoe men tot de integratie kan komen. Het monitoren van de sociale activiteit is hierbij belangrijk, dit kan men vastleggen door het gebruik van analytische Social CRM tools. Uiteindelijk worden er enkele uitdagingen die gepaard gaan met een Social CRM integratie aangehaald.

“Social CRM is a philosophy & a business strategy, supported by a system and a technology, designed to engage the customer in a collaborative interaction that provides mutually beneficial value in a trusted & transparent business environment” (Greenberg, Social CRM comes of age, 2009)


1. THEORETISCH KADER

1.1 SOCIAL MEDIA

Twitter levert meer dan 500 miljoen tweets per dag (Twitter, 2013). Facebook heeft ongeveer 829 miljoen actieve gebruikers per maand (Facebook, 2014). Linkedin bereikt meer dan 313 miljoen leden vertegenwoordigd over 200 landen (Linkedin, 2014). Met deze indrukwekkende cijfers is het duidelijk dat Social Media niet meer weg te denken is. Bedrijven zijn genoodzaakt om overal aanwezig te zijn waar klanten zich bevinden. De aanwezigheid van bedrijven op sociale netwerken maakt het mogelijk om de betrokkenheid met de klant te verhogen alsook hun resultaten te verbeteren.

1.1.1 WAT IS SOCIAL MEDIA ?

Social Media is geen nieuw fenomeen. Consumenten en bedrijven gebruiken al lang verschillende kanalen om opinies en aanbevelingen te delen met vrienden en contacten. Social Media is een zeer ruim begrip en wordt door verschillende bronnen anders geïnterpreteerd. Toch zijn er enkele typerende kenmerken voor de digitale Social Media (Smith & Wollan, 2011):

• Het maakt ‘one-‐to-‐many’ en ‘many-‐to-‐many' conversatie mogelijk. • Het bevat content dat wordt aangemaakt en gepubliceerd door de consument of

producent. • Het is gemakkelijk in gebruik. • Het is toegankelijk voor iedereen, overal en in real-‐time. • Het is volledig publiek en transparant.

De auteur van de ‘Social Media Management Handbook’ definieert Social Media als volgt:

In het boek ‘Social Media Bible’ beschrijf de auteur Social Media als volgt:

“Social Media enables the swift and easy development, creation, dissemination, and consumption of information and entertainment by both organization’s individuals.” (Smith & Wollan, 2011).

“The tactics of each of the hundreds of technologies, all of the tools that are available for you to connect with your customers and prospects, and the strategies necessary to use these tactics and tools effectively.” (Lon, 2010).


In het kader van deze masterproef past de tweede definitie het best in de context. Eerst en vooral legt het de nadruk op de noodzaak van bedrijven om te gaan connecteren met klanten en prospecten op het sociale net. Om hieraan te voldoen is er nood aan een goede Social Media strategie en tactiek. Hiervoor zullen bedrijven verschillende kanalen en tools moeten gebruiken. Deze definitie zal ik dan ook gebruiken als leidraad voor deze thesis. Het sociale aspect van het begrip refereert naar de instinctieve nood om te gaan connecteren met anderen. We willen behoren tot een groep met gelijkgestemde personen waarbij we onze gedachten, ideeën en ervaringen kunnen delen. Het tweede deel van het begrip refereert naar de media dat we gebruiken voor deze connecties. Deze media kunnen bestaan uit tekstberichten, audio, video, websites, ect. Het doel van Sociale Media voor bedrijven is om deze technologieën efficiënt te gaan gebruiken om zo relaties en vertrouwen op te bouwen. Bedrijven moeten aanwezig zijn wanneer klanten of prospecten in deze relaties klaar zijn om het product te kopen.

1.1.1 SOCIAL MEDIA GEBRUIKERS

Net zoals bij de innovatie theorie van Rogers (innovators, early adopters, early majority, late majority en laggards) , kunnen Social Media gebruikers ingedeeld worden volgens adoptie. De auteurs van ‘Virtual Communities’ onderscheidt 6 gebruikerstypes (De Valck, Bruggen, & Wieringa, 2009).

TABEL 1 SOCIAL MEDIA GEBRUIKERSTYPES

Type Beschrijving

Core members (6%)

Vormen de kleinste groep binnen de Social Media community. Deze groep spendeert de grootste tijd op Social Media kanalen en zoekt de meeste informatie op. Ze genereren de meeste content en nemen het vaakst deel aan discussies.

Conversationalists (10%)

Deze groep is iets groter dan de core members. Ze spenderen veel tijd op Social Media kanalen maar dit bestaat meestal uit korte bezoeken. Ze zijn regelmatig betrokken bij forums, discussies en chatsessies.

Informationalists (14%)

Deze groep heeft de neiging om de Social Media kanalen iets minder frequent te bezoeken, maar ze besteden wel meer tijd per bezoek. Ze gaan eerder informatie opzoeken en toevoegen dan actief deel te nemen aan discussies.


Hobbyists (17%)

Deze groep bezoekt na de Core Members het vaakst de Social Media kanalen. Daarentegen gaan ze relatief weinig informatie opzoeken/toevoegen en zullen ze weinig deelnemen aan discussies. Het updaten van hun profiel en toevoegen van foto’s en video’s behoort tot hun dagelijkse bezigheden.

Functionalists (28%)

Dit is de grootste groep van gebruikers. Ze bezoeken de community gemiddeld één maal per week voor ongeveer 15 minuten. Het gebruik bestaat voornamelijk uit het opzoeken van informatie.

Opprtunists (25%)

Deze groep maakt weinig gebruik van Social Media en hun bezoek is ook meestal van korte duur. Ze zijn meestal uit op het verstrekken van informatie.

Een tweede benadering is voorgesteld door Brandtzæg en Heim. De auteurs categoriseren de gebruikers door twee criteria: hoe actief zijn gebruikers (lage activiteit-‐hoge activiteit) en wat is het doel van het gebruik van Social Media sites (informatief of recreatief). De gebruikers worden hier verdeeld in vijf groepen (Brandtzaeg & Heim, 2011): ‘Sporadics’ worden zo genoemd omdat ze niet op regelmatige basis sociale netwerksites bezoeken. Het grootste deel van het gebruik gaat uit naar het controleren van hun status en het updaten van hun profiel. ‘Lurkers’ vormen de grootste gebruikerscategorie. Deze groep wordt gekenmerkt door een vrij lage participatie en deelname aan activiteiten. Hun bezigheid op het sociaal net bestaat voornamelijk uit het controleren van berichten. ‘Socialisers’ worden gekenmerkt door een hoge participatiegraad. Deze groep is vooral op zoek naar vrienden en zal regelmatig berichten sturen. ‘Debaters’ worden ook gekenmerkt door een hoge participatiegraad. Daarnaast zijn ze vaak betrokken bij discussies en zullen ze regelmatig content lezen en schrijven. ‘Actives’ zijn in grote mate betrokken bij allerlei soorten participaties op het sociale netwerk.


De auteurs van het boek; ‘Groundswell’ gaan de Social Media gebruikers gelijkaardig indelen (Li & Bernoff, 2008). Het verschil met de twee voorgaande onderzoeken is dat men de gebruikerstypes gaat toeschrijven aan de verschillende vormen van Social Media kanalen. Deze gebruikers worden voorgesteld in de vorm van een ladder, die hen indeelt volgens de participatiegraad op Social Media. Aan de top van de ladder staan de ‘Creators’. Deze groep bestaat uit online consumenten die blogs schrijven en onderhouden of maandelijks video’s posten op Youtube. Dit is eveneens de kleinste groep en is vergelijkbaar met de ‘Coremembers’ en ‘Actives’ bij de twee voorgaande onderzoeken. ‘Conversationalists’ houden zich vooral bezig met het updaten van hun status op sociale netwerken. ‘Critics’ participeren vooral op fora en blogs. Deze groep houdt zich ook bezig met het beoordelen en raten van producten. ‘Collectors’ maken meta data dat wordt gedeeld met de volledige community. Hierbij maken ze gebruik van Social Bookmark sites en RSS feed op blogs. De ‘Joiners’ bevinden zich enkel in sociale netwerken. Hun voornamelijk activiteit bestaat uit het onderhouden van hun profiel. Deze groep is vergelijkbaar met de ‘Hobbyists’ en ‘Lurkers’ van voorgaande onderzoeken. De ‘Spectators’ houden zich vooral bezig met het lezen van blogs, tweets, beoordelingen en forums. Daarnaast luisteren ze vaak naar afspeellijsten en bekijken filmpjes. De ‘Inactives’ participeren niet in het sociale netwerk.

De drie modellen zijn vergelijkbaar en onderscheiden gebruikerstypes volgens de participatie in het sociale netwerk. Het model van De Valck geeft in tegenstelling tot de ander twee modellen aandacht aan de frequentie en de hoeveelheid tijd dat de gebruikers doorbrengen op Social Media. Het model van Bernoff & Li geeft dan meer aandacht aan de verschillende Social Media types waartoe de gebruikers behoren. Daarom wordt er in het verder verloop van deze paper gekozen om een combinatie tussen de beide modellen van De Valk en Bernoff & Li te hanteren.

FIGUUR 1 SOCIAL TECHNOGRAPHIC LADDER (LI & BERNOFF, 2008)


1.1.2 WAAROM SOCIALE MEDIA?

De auteur van de ‘Social Media Bible’ wijst op een ‘fundamental shift in power’ (Lon, 2010). Hiermee bedoeld hij dat de macht over het uitgeven van informatie niet meer alleen bij de organisatie ligt, maar deze ook verschoven is naar de klant. De consument vertrouwt niet langer meer op de informatie en reclame van bedrijven. Ze willen hun informatie van mensen die ze kennen en willen hun ervaringen delen met vrienden en kennissen. Deze verandering zorgt voor een nieuwe manier van communiceren. Social Media heeft als eerste plaats niet de bedoeling om meer te verkopen. Eerst moeten bedrijven luisteren en de conversatie begrijpen vooraleer ze kunnen overgaan tot verkopen. Het opbouwen van relaties binnen Social Media zal leiden tot meer vertrouwen en retentie, dit zal dan resulteren in meer verkopen.

1.2 VAN CRM NAAR SOCIAL CRM

1.2.1 CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

CRM staat voor customer relationship management. Het hoofddoel van zowel Social CRM als traditionele CRM is het opbouwen en onderhouden van klantenrelaties (Yim, Anderson, & Swaminathan, 2005). Er wordt eerst stilgestaan bij traditionele CRM zodat het verschil met Social CRM duidelijk wordt. CRM is een zeer ruim begrip en wordt dan ook door verschillende organisaties anders geïnterpreteerd. Sommige organisaties verstaan onder CRM het automatiseren van processen op de verkoopafdeling, terwijl andere organisaties de nadruk leggen op het onderhouden van relaties (Yim, Anderson, & Swaminathan, 2005). John Hobby definieert CRM als volgt:

In de context van deze paper lijkt het me één van de meest passende definities. Een goede relatie met de klant opbouwen zodat men retentie ontwikkeld is één van de belangrijkste doelstellingen binnen CRM. Het begrip is ontstaan uit drie concepten met betrekking tot marketingmanagement: (1) Klantoriëntatie, (2) relatiemarketing, (3) databasemarketing (Yim, Anderson, & Swaminathan, 2005). Bij klant oriëntatie zal men gaan kijken naar de belangrijkste klanten en prospecten. Het aangaan van nieuwe relaties en het onderhouden van bestaande relaties komt uit de relatiemarketing. Het gebruik van technologie voor het bijhouden en organiseren van klanteninformatie komt uit de databasemarketing. Kenmerkend voor traditionele CRM is dat de communicatie grotendeels plaatsvindt van

“CRM is a management approach that enables organizations to identify, attract, and increase retention of profitable customers by managing relationships with them.” (Hobby, 1999).


zender naar ontvanger en dat er geen sprake is van continue interactie. Bedrijven bepalen zelf welke communicatiekanalen ze gebruiken voor de interactie met de klant. Klantenrelaties bestaan in het traditionele CRM uit alle contactpunten tussen klanten en organisaties voor, tijdens, en na aankoop van een product of dienst (Yim, Anderson, & Swaminathan, 2005).

1.2.2 SCRM (SOCIAL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

1.2.2.1 DEFINITIE:

Door de opkomst van Social Media hebben bedrijven geen volledige controle meer over deze relaties. In plaats van de eenrichting contactmomenten ontstaan er nu meer mogelijkheden tot continue interactie. Bedrijven moeten inspelen op deze verschuiving door over te schakelen naar een sociale CRM strategie. Dit houdt in dat men niet meer enkel de klant beheert maar ook de sociale dialoog ermee aangaat (Carolyn & Parasnis, 2011). Bij Social CRM moet men rekening houden met een dynamische community omgeving waarin de controle van de relatie verschoven wordt naar de klant, die de macht heeft om anderen te beïnvloeden in zijn of haar sociale netwerk. CRM goeroe Paul Greenberg impliceert in volgende definitie een aantal verschillen met traditionele CRM:

Het betrekken van de klant doormiddel van sociale kanalen moet hierbij worden benadrukt. Dit houdt in dat klanten zich verbonden voelen met een merk of bedrijf en dat er wordt samengewerkt om zo goed mogelijk aan hun behoeften te voldoen. Greenberg haalt in zijn rapport aan dat Social CRM geen substituut is voor de traditionele CRM maar enkel een uitbreiding. Doormiddel van Social Media tools kunnen bedrijven inzicht krijgen in de behoeften van hun consument. Het grootste verschil met de definitie van traditionele CRM is dat men in plaats van de klanten te gaan managen, de klanten zal betrekken (Greenberg, Social CRM comes of age, 2009).

1.2.2.2 DOELSTELLINGEN:

Social CRM ondersteunt de gehele customer management strategie en levenscyclus. Het moet leiden tot een hogere omzet (door de verhoogde betrokkenheid en bewustwording) en verminderde kosten. Figuur 2 illustreert de doelstellingen van Social CRM volgens Woodcock (Woodcock, Green, & Strakey, 2011).

“Social CRM is a philosophy & a business strategy, supported by a system and a technology, designed to engage the customer in a collaborative interaction that provides mutually beneficial value in a trusted & transparent business environment” (Greenberg, Social CRM comes of age, 2009)


FIGUUR 2 DOESTELLINGEN SCRM, (LI & BERNOFF, 2008)

De auteur van het boek ‘Groundswell’ onderscheidt 5 doelstellingen van Social CRM die kunnen bijdragen aan de betrokkenheid tussen organisaties en klanten: listening, talking, energizing, supporting en embracing (Li & Bernoff, 2008):

FIGUUR 3 DOELSTELLINGEN SCRM, (LI & BERNOFF), 2008

Listening heeft betrekking op wat de mensen online zeggen over uw bedrijf, product of dienst. Organisaties kunnen dit opvolgen door Social Media kanalen in de gaten te houden. Hierbij is het belangrijk om te weten waar de consument zich begeeft op het web. Door te gaan luisteren naar klantenervaringen, discussies en problemen kunnen bedrijven opportuniteiten identificeren en zo de klantentevredenheid verhogen.

Talking is de meest voorkomende Social Media tactiek dat bedrijven gebruiken. Het doel van deze tactiek is om een bredere naambekendheid te krijgen door interactie met de klanten via sociale kanalen. Dit kunnen ze onder meer doen door video boodschappen, blogs, Facebook, Twitter enz. in te zetten.


Energizing is een tactiek dat gericht is op het overtuigen van de consument om uw product te promoten en te beoordelen. Bedrijven kunnen deze tactiek toepassen door beoordeling en rating systemen toe laten. Daarnaast moeten ze tevreden klanten overtuigen om te schrijven over hun producten en diensten.

Supporting is de ondersteuning dat bedrijven en klanten kunnen bieden via Social Media. Niet enkel de organisatie zelf zal steun verlenen, de klanten onderling zullen elkaar ook helpen.

Embracing is de opportuniteit om de input van klanten te gebruiken voor het verbeteren van producten en diensten. Dit wordt niet enkel bereikt door naar de klanten te luisteren maar ook actie te ondernemen;

1.2.2.3 ENGAGEMENT:

Het is duidelijk dat een grotere engagement of emotionele loyaliteit zorgt voor een betere financiële waarde voor het bedrijf. Gemiddeld spenderen klanten meer indien de betrokkenheid groter is (zie figuur 4). Niet alle betrokken klanten zijn evenwaardig voor het bedrijf. Het bedrijf kan dan wel veel Facebook fans hebben maar de verkoop moet ook goed zitten. Commitment wordt aangedreven door een combinatie van relevantie (u kunt niet betrokken zijn indien het merk/product niet relevant is), interesse (u kunt niet betrokken zijn indien er geen interesse is) en uniciteit (u kunt niet betrokken zijn indien andere leveranciers dezelfde waarde geven) (Woodcock, Green, & Strakey, 2011). Het is niet moeilijk om met elke klant een even grote relatie te creëren. Onderstaande figuur toont aan hoe je waardevolle klanten kan onderscheiden van minder waardevolle klanten. Bedrijven kunnen waardevolle klanten onderscheiden en via Social CRM hun behoeften, attitudes en gevoelens vast leggen. Met deze informatie kunnen ze dan uiteindelijk activiteiten vastleggen die de betrokkenheid verhogen (Woodcock, Green, & Strakey, 2011).

FIGUUR 4 LOYALITEIT INDEX (WOODCOCK, GREEN & STRAKEY, 2011)


In het IBM rapport rond ‘Social Business’ worden enkele methodes en de voordelen aangehaald om klanten meer te betrekken (zie tabel 2) (W.Cortada, Lesser, & F.Korsten, 2012).

TABEL 2 VOORDELEN ENGAGEMENT (W.CORTADA, LESSER & F.KORSTEN, 2012)

Methode van engagement Voordelen

Het verstrekken van antwoorden: Zorg voor self-‐service en agent-‐based ondersteuning via sociale platforms wanneer en hoe klanten willen worden aangesloten.

betere responstijd.

Onderbouw gesprekken en ga nieuwe conversaties aan: Door het onderzoeken naar wat over het bedrijf of product wordt gezegd, kan men het sentiment, het koopgedrag en de algehele markttrends bepalen.

Meer effectieve en doelgerichte marketing.

Crowdsourcing inzichten: Pas producten en diensten aan met behulp van online sociale tools. Laat klanten nieuwe producten beoordelen en ontwerpen.

Identificeren van nieuwe trends en noden binnen de markt.

Beïnvloeden van beïnvloeders: Werk met individuen die een behoorlijk aantal volgers hebben om zo unieke inzichten te verkrijgen.

Ontdekken van nieuwe trends en een toename van mond-‐tot-‐mond reclame.


Tabel 3 heeft een overzicht van de belangrijkste verschillen tussen traditionele en Social CRM dat Greenberg aanhaalt zijn rapport (Greenberg, Social CRM comes of age, 2009).

TABEL 3 CRM VS. SCRM (GREENBERG, 2009)

CRM Social CRM

Definitie: CRM is een filosofie en een business strategie, ondersteund door een systeem en een technologie, ontworpen om menselijke interacties in een zakelijke omgeving te verbeteren.

Definitie: Social CRM is een filosofie en een business strategie, ondersteund door een systeem en een technologie. Dit is ontworpen om de klant te betrekken bij een gezamenlijke interactie die wederzijds voordelige waarde biedt in een vertrouwde en transparante zakelijke omgeving.

Tactisch en operationeel: Klantenstrategie is onderdeel van bedrijfsstrategie.

Strategisch: Klantenstrategie is de bedrijfsstrategie.

De relatie tussen het bedrijf en de klant word gezien als ouder-‐kind relatie.

De relatie tussen het bedrijf en de klant wordt gezien als een samenwerking.

Focus op bedrijf-‐klant relatie Focus op alle takken binnen relaties (tussen bedrijf, zakelijke partners, klanten). Richten op het identificeren en het invullen van behoeftes.

Het bedrijf heeft macht over opinies dat klanten geven over hun product en over de klantrelatie.

De klant wordt gezien als partner vanaf het begin bij de ontwikkeling en verbetering van producten en diensten.

Zakelijke focus op producten en diensten die klanten tevreden stellen.

Zakelijke focus op de omgeving en ervaringen die klanten betrekken.

Marketing richt zich op processen die efficiënt, gericht en zeer specifiek zakelijke berichten naar klanten verstuurd.

Marketing is gericht op het opbouwen van de relatie met de klant. Hen betrekken in de activiteit en het aangaan van discussies.

Het inzicht in de consument wordt bijgehouden door enkelvoudige data.

Het inzicht in de consument wordt gecreëerd door 1) klanten data 2)


persoonlijke profielen op het sociale web 3) de participatie van klanten in de activiteit.

De technologie is gefocust op de operationele aspecten van verkoop, marketing, support.

De technologie is gefocust op zowel de operationele en sociale aspecten van de interactie.

Tools worden geassocieerd met automatiseren van functies.

Integreert Social Media tools in apps /diensten: blogs, wiki's, podcasts, social networking tools.

1.2.2.4 SOCIAL CRM ADOPTIE

Net zoals bij Social Media kunnen Social CRM gebruikers ingedeeld worden volgens adoptiegraad. Aangezien Social CRM een nieuw fenomeen is, zijn er weinig wetenschappelijke bronnen die gebruikersgroepen definiëren. Het onderzoeksbureau Gartner verdeelt de Social CRM gebruikers volgens vijf adoptiegraden: initial, developping, defined, managed en optimizing (Thompson, Jenny, Sarner, & Hopkins, 2012). In de initial-‐fase start het bedrijf met het monitoren van KPI’s op het sociale net. In de developing-‐fase gaat de marketingafdeling in dialoog met klanten en worden er nieuwe ‘communities’ toegevoegd. In de defined-‐fase wordt Social CRM buiten de grenzen van de marketing afdeling toegepast. Er vinden onderhandelingen plaats met andere afdelingen om Social CRM te implementeren. In de managed-‐fase wordt Social CRM ingezet in verschillende afdelingen zoals klantendienst, verkoop, HR, enz. In de optimizing-‐fase gaat men opzoek naar betere oplossingen en resultaten. De figuur geeft de adoptiegraden weer voor Noord-‐Amerika, Europa en Azië. Hieruit kan men afleiden dat bedrijven in Noord Amerika een hoge adoptie heeft van Social CRM. Opvallend is dat slechts 3% van de bedrijven in Noord-‐Amerika en Europa zich in de hoogste adoptiefase bevinden. Dit is te verklaren doordat het een relatief nieuwe trend is.

FIGUUR 5 SOCIAL MEDIA ADOPTIE (THOMPSON, JENNY, SARNER, & HOPKINS, 2012)


1.3 WAAROM GAAN SOCIAL MEDIA EN CRM TE SAMEN?

1.3.1 BEDRIJVEN ZONDER VERKOOPSDATA

In markten waar er weinig consumentendata ter beschikking is zoals de consumptiegoederenmarkt en de farmaceutische sector trachten bedrijven brandmanagement op te bouwen. Dit doen ze door aantal percepties en attitudes omtrent het product of bedrijf te creëren en dit zorgt voor een positief koopgedrag. Brandmanagers gaan doormiddel van markonderzoek opzoek naar wie hun consumenten zijn, wat ze kopen en hoeveel ze kopen. Ze beïnvloeden het gedrag van consumenten doormiddel van communicatiemethodes zoals reclame, promotie, verpakkingen en dergelijke. Deze methodes kunnen niet worden aangepast naar persoonlijke voorkeur indien er enig verschil is tussen de consumenten. Consumenten kunnen niet beschouwd worden als een homogene set, iedere klant heeft een verschillende waarde aan het product en willen anders betrokken worden. Social Media maakt het mogelijk om de klanten op elk moment en waar ze het willen te betrekken. Marketing experts werken samen met partners om data via de sociale kanalen te ontwikkelen. Dit is een goedkopere aanpak in vergelijking met de CRM-‐databanken in het verleden. Deze zijn instaat om waardevolle consumenten te identificeren (Woodcock, Green, & Strakey, 2011).

1.3.2 BEDRIJVEN MET VERKOOPSDATA:

In data rijke markten zoals dienstverlening, auto-‐industrie en telecom beschikken marketeers over persoonlijke klantgegevens. Ze segmenteren kun klanten op basis van waarde en behoeften om zo de aankopen te voorspellen. Ze maken gebruik van gerichte communicatie tot de juist personen en op gepaste momenten. Deze instrumenten zijn nog steeds vaag omdat het uiterst moeilijk is om accurate gegevens te verkrijgen over hoe een klant zich gedraagt of voelt. De interacties zijn ontworpen om meer te verkopen en niet om de klant te betrekken. Traditionele CRM helpt bij het beheren van relaties met de klant op grote schaal, het helpt niet bij het opbouwen van een wederzijds vertrouwen. Daarvoor moet u uw klant goed kennen en niet alleen beperkt blijven tot louter transacties. Social Media helpt marketeers om klanten persoonlijk te betrekken en zo een vertrouwen op te bouwen. Ze krijgen de mogelijkheid om de noden van de klant te begrijpen en hierop sneller te anticiperen (Woodcock, Green, & Strakey, 2011).

Volgens Social Media expert Jeremiah Owyang moeten traditionele CRM leveranciers zoals SAP en Salesforce.com data integreren via kanalen zoals Facebook en Twitter. Leiders in Social Marketing zoals Dell en Comcast gebruiken al reeds data van Twitter om te zien wat er over hen wordt gezegd (Owyang, 2010).


1.4 SOCIAL CRM STRATEGIE

1.4.1 WAARDE VAN DE KLANT

Om tot een geïntegreerd Social CRM strategie te komen moet er eerst gekeken worden naar wat er zich op de markt afspeelt. Hierbij hanteer ik enkele cijfergegevens die de consumenten en producenten op het sociale net in kaart brengen. Deze gegevens komen uit een recent Amerikaans onderzoek van IBM. Het IBM Institute For Business Value heeft twee online enquêtes afgenomen bij meer dan 1000 consumenten en 350 managers over verschillende landen. Dit om de huidige Social CRM adoptie bij bedrijven te peilen en hun relatie met de klant op het sociale net in kaart te brengen. Volgens het rapport van IBM is het bepalen van de waarde van de klant in zijn sociale omgeving de eerste stap naar een geïntegreerde Social Media Strategie (Carolyn & Parasnis, 2011).

Uit het onderzoek kwamen enkele voorspelbare maar ook merkwaardige vaststellingen. Ongeveer 80 procent van de online consumenten hebben minstens één account op een sociaal netwerk. Slechts 5 procent hiervan reageert op berichten van anderen en plaatst zelf originele content (Carolyn & Parasnis, 2011). Sociale contact met vrienden en familie maar ook entertainment is de hoofdzakelijke reden waarom de consument zicht begeeft op het sociale net. Slechts 45 procent van de consumenten overweegt om bedrijven en producten op te zoeken via Social Media. 73 procent van de bedrijven denken dat de consumenten opzoek zijn naar productinformatie en dat ze iets willen bijleren over hun producten. Dit terwijl 61 % van de consumenten opzoek zijn naar kortingen en nieuwe aankopen. De meeste bedrijven denken dat consumenten tot een bepaalde merkgroep willen horen of een bepaalde verbondenheid met het bedrijf willen voelen, dit terwijl het onderaan de lijst staat van de behoefte van de consument (zie figuur 6). Dit wijst erop dat bedrijven de waarde van de klant op sociale netwerksites nog niet begrijpen en verder moeten onderzoeken.

FIGUUR 6 PERCEPTION GAP (CAROLYN & PARASNIS, 2011)


Consumenten zijn bereid om samen te werken met bedrijven als ze geloven dat het in hun voordeel is, indien ze het gevoel hebben dat ze het bedrijf kunnen vertrouwen en wanneer ze beslissen dat sociale media het juiste kanaal is om de waarde te krijgen dat ze zoeken. (Heller Baird, 2011). Het feit dat consumenten sociale netwerksites willen gebruiken om transacties te plaatsen, is goed nieuws voor bedrijven die geld willen verdienen met deze sites. Enkele bedrijven zijn er al in geslaagd om het perceptie verschil te doorbreken door aan ‘Social Commerce’ te doen (Heller Baird, 2011). Deze bedrijven bieden rechtstreeks diensten en producten aan op sociale netwerksites. Zo kunnen bijvoorbeeld klanten van een vliegtuigmaatschappij rechtstreeks tickets boeken op hun Facebook-‐pagina zonder naar de website zelf te gaan. Bij deze verkopen via het sociale net zal er wel sterk rekening moeten worden gehouden met de privacy van de klant en met de wettelijke bepalingen van het land (Carolyn & Parasnis, 2011). De meeste bedrijven geloven dat Social Media zal leiden tot meer interactie en meer klanten. Volgens het IBM rapport is slechts 38 procent van de consumenten het hiermee eens. Meer dan 60 procent van de consumenten zijn van mening dat er eerst een affiniteit moet bestaan met een merk of bedrijf voordat men toetreedt tot hun Social Media (Carolyn & Parasnis, 2011).

Gezien de veranderingen in attitudes hebben bedrijven nog heel wat werk bij het bepalen van de waarde voor de klant en om hun Social Media programma hieraan te optimaliseren. Dit vereist een alomvattende Social CRM strategie en evenals een operationele structuur om deze strategie in werking te zetten. Social Media initiatieven verspreiden zich binnen de verschillende afdelingen van het bedrijf, 50 procent hiervan is afgestemd op marketing. Een Social Media strategie is niet hetzelfde als een Social CRM strategie. De marketing afdeling van een bedrijf kan dan wel producten promoten en de klantendienst kan vragen beantwoorden via sociale media, maar een goede strategie vraagt meer om een geïntegreerde samenwerking.

1.4.2 GEINTEGREERD SCRM STRATEGIE

Volgens het IBM rapport zijn de belangrijkste aspecten van een geïntegreerd Social CRM strategie; het definiëren van KPI’s, een flexibele business model, een Social Media beleid en richtlijnen, gebruik van verworven data in de business strategie en een geïntegreerde cross-‐functionele bestuur (zie figuur 6).

FIGUUR 7 GEINTEGREERD SCRM STRATEGIE (CAROLYN & PARASNIS, 2011)


Auteurs van de website Ecommercetimes.com hebben een stappenplan gemaakt om tot een geïntegreerde SCRM strategie te komen. Dit 7-‐E framework is gebaseerd op een empirische studie waar 1000 organisaties aan deelnamen. De zeven stappen kunnen worden onderverdeeld in twee verschillende benaderingen: De eerste vier fases hebben betrekking op de strategie en de overige fases op de implementatie ervan. Dit model heeft geen garantie tot een succesvol geïntegreerde Social CRM. Het succes hangt niet enkel af van het betrekken van klanten maar ook van de transparantie naar hen toe (Navakiran, Gupta, & Bhalla, 2011).

TABEL 4 7-‐E FRAMEWORK SCRM (NAVAKIRAN, GUPTA, & BHALLA, 2011)

Strategie

1. Verkennen De eerste en belangrijkste taak voor elke organisatie om Social Media af te stemmen op de bedrijfsdoelstellingen, is een klanten en concurrentieanalyse uitvoeren. In het geval dat klanten niet aanwezig zijn op Social Media is het niet relevant om hierin te investeren. Volgens de auteurs is het begrijpen, meten en controleren van alle risico en succesfactoren de basis om tot een Social CRM strategie te komen. Dit kan men onder andere doen door klanten te segmenteren volgens participatie, invloed en interesses.

2. Bewust zijn van behoeften Elke organisatie moet zich bewust zijn van de behoefte aan Social Media en Social CRM alvorens ze van start gaan. Het is noodzakelijk dat Social Media niet enkel wordt beschouwd als een “nice to have” maar als een medium voor toegevoegde waarde. In deze fase wordt er een strategie opgesteld dat de bedrijfsdoelstellingen en de Social Media activiteiten bundelt. Daarnaast moet er ook gezorgd worden voor een


Social Media strategie voor de offline activiteiten. Voorbeeld Dell en Starbucks genereren productideeën samen met de klant via hun online community.

3. Betrokkenheid Zoals blijkt uit de definitie van Social CRM is de betrokkenheid met de consument en de werknemers essentieel. In het hoofdstuk 1.2.2.3 zijn er enkele manieren aangehaald om deze betrokkenheid te vergroten:

• Het verstrekken van antwoorden. • Onderbouw gesprekken en ga nieuwe conversaties aan. • Crowdsourcing. • Beïnvloeden van de consument met grote invloed.

4. Change management plan

Dit is de cruciale stap van de gewenste doelstellingen voor Social CRM activiteiten. Er moet een change management plan worden opgesteld met oog op een klant georiënteerd proces. Dit proces moet afgestemd worden op de laatste klantenwensen en ervaringen.

Implementatie

5. Uitvoering In deze fase gaat men een implementatieplan maken en uitvoeren. Zoals in ieder ander project zal men een risico-‐identificatie en evaluatie uitvoeren. Daarnaast zullen er gebruikers en beheerders worden gedefinieerd. Er worden verschillende Social Media kanalen, Social CRM pakketen en Analytische tools gekozen op basis van het budget en de complexiteit van de functionele requirements.

6. Managen van verandering Het belang van het managen van de verandering in mentaliteit en de organisatiecultuur is cruciaal. Social CRM integratie vereist een andere benadering naar de klant toe. Het is belangrijk dat er nieuwe vaardigheden aangeleerd worden aan de werknemers. Daarnaast moeten het beleid en de richtlijnen worden aangepast.

7. Monitoring Tenslotte wordt er relevante informatie verzameld uit conversaties op Social Media. Deze data kan men halen uit analytische tools en koppelen aan traditionele CRM systemen


1.4.3 ANALYTISCHE SOCIAL CRM

Het meten van succes is zeer belangrijk en kan je simpelweg doen door het verkeer van Sociale Media sites naar uw website te analyseren (Odden, 2012). Deze meetmethode is nogal vaag en daarom is het belangrijk om Social Media KPI’s op te stellen voor het meten van succes. De auteur Lee Odden omschrijft Social Media KPI’s als volgt:

Aangezien deze definitie zich beperkt tot ‘likes’ en volgers op Social Media kanalen, zal in het volgende deel een uitbreiding volgen van meetbare prestatie indicatoren. Gartner Research Analysts definiëren vijf doelstellingen met bijhorende KPI’s om deel te nemen in de Social Media Community (Rozwell & Sussin, 2012)

TABEL 5 SCRM KPI (ROZWELL & SUSSIN, 2012)

Objective Process KPI’s Strategic KPI’s Use Case

Idea generation • Number of qualified ideas generated

• Number of product/services created

• Percent decrease time to market

• Percent decreased required resources

Product and Service Development

Review • Number of products being reviewed

• Percentage of products/services with reviews

• Number of community members per loyalty classification

• Impact of products/service revenue based on review status

• Revenue generation from loyalty attribution

• Cost savings on marketing seeding

Marketing Commerce

Questions and Answers

• Number of verified solutions posted per degree of complexity

• Number of community members per

• Cost reduction through collaborative service resolution

• Decrease in required resources

• Revenue generation

Customer support

“One quantifiable KPI is the total number of connections with brand social properties or individual that represent the brand, which could mean those who "like" your company on Facebook or those who are following your updates on twitter” (Odden, 2012).


loyalty classification from loyalty attribution

Expertise exchange

• Community interaction volume

• Frequency of engagement

• Number of community members perloyalty classification

• Revenue generation from loyalty attribution

• Change in customer lifetime value

• Customer satisfaction

Collaboration

Networking • Number of leads generated from community

• Average time spent to qualify a lead

• Percentage of leads that were salesready

• Cost per lead

• Time saved through new lead process

• Cost reduction through new process

• Revenue attributed to lead generation program

Lead generation

FIGUUR 8 SCRM KPI

Voor een geïntegreerd SCRM is het belangrijk dat je de opgestelde KPI’s kan monitoren om zo tot belangrijke inzichten te komen. Dit kan verwezenlijkt worden door analytische SCRM te gebruiken (zie figuur 9). Dit omvat de noodzaak om informatie te genereren via heterogene data uit sociale media kanalen, alsook gebruik te maken van de kennis van bestaande CRM processen (Reinhold & Rainer, 2011).

FIGUUR 9 ANALYTISCHE SCRM (ROZWELL & SUSSIN, 2012)


Analytische CRM stelt gebruikers instaat om het sociale net te monitoren. Hierbij kunnen ze de verworven kennis linken aan de huidige CRM data. Deze informatie wordt verkregen door identificatie, interpretatie en het genereren van data (zie figuur 10).

De identificatie functie bestaat uit het verwerven van content op het sociale net. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van de bestaande kennis van het CRM pakket en worden klanten geïntegreerd. De interpretatie functie heeft voornamelijk betrekking op de analyse van tekst en data. Hierbij worden conversaties en content verstaanbaar gemaakt voor machines. De genereerde informatie kan gebruikt worden voor analyse, rapportering en monitoring. Met deze informatie kan men ook nieuwe CRM data, objecten en events genereren (Reinhold & Rainer, 2011). Het Analytische SCRM proces kan volgens Winterberg onderverdeeld worden in zeven deelprocessen: monitoring, extraction, transformation, load, use, integrate en interaction (zie figuur 10). Deze deelprocessen vereisen technieken zoals BI, Datamining en Social Media Management (Winterberg, 2010).

FIGUUR 10 ANALYTISCHE SCRM PROCES (WINTERBERG, 2010)

Binnen analytische SCRM zijn er vijf verschillende tools met specifieke functionaliteiten voor analyse en transformatie van content. (1) Zoekmachines voor gebruikers genereerde content op het sociale net, zoals Google Alerts en Social Mention. (2) Social Media Monitoring tools transformeren data in bruikbare informatie met behulp van analyse, rapportering en monitoring functionaliteiten. (3) Business Intelligence verdelers integreren Social Media in hun analyse en rapportering functionaliteiten door het toevoegen van TM (Thematic Mapper) gebaseerde transformatie algoritmes en opslag structuren. (4) Traditionele CRM Systeem providers breiden hun tools uit met management functies voor sociale kanalen en met functies om data te verzamelen. (5) Community of technologie providers hebben direct toegang tot gegevens van de klant en bieden deze informatie aan externe partijen. De volgende tabel heeft een overzicht van de prominente spelers binnen de verschillende analytische SCRM domeinen (Reinhold & Rainer, 2011):


TABEL 6 ANALYTISCHE SCRM PROVIDERS (REINHOLD & RAINER, 2011)

Type Product Search Machine • Social Mention

• Boardreader

Social Media Monitoring • Radian 6 • Jive Software • Overtone OpenMic • Alterian SM2

CRM System • Oracle Social CRM • Microsoft Dynamics Social Networking Accelerator • SalesForce • Update CRM • RightNow SX

Business Intelligence • SAS

Community • Lithium

• Facebook


1.4.4 UITDAGINGEN BIJ EEN SCRM STRATEGIE

Het implementeren van een Social CRM Strategie is complex en zorgt voor enkele uitdagingen (zie figuur 12) (Carolyn & Parasnis, 2011). Volgens het IBM rapport is het ontwikkelen van een ROI strategie de grootste uitdaging voor bedrijven. Opvallend is dat het monitoren van werknemers op de tweede plaats staat van uitdagingen. Volgens een rapport van de Europese commissie wordt dit ook aangehaald als één van de meest voorkomende risico’s van Social Media gebruik bij bedrijven (Martin & Van Bavel, 2013). Er wordt gevreesd dat werknemers afgeleid zijn door Social Media en hierdoor minder productief zijn. Daarnaast vrezen bedrijven dat hun werknemers Social Media gebruiken om kritiek en ongepaste content te verspreiden. Veel bedrijven zijn ook terughoudend tegenover Social Media omdat het een negatieve naambekendheid met zich kan meebrengen. Een gebrek aan strategie en bezorgdheid omtrent privacy komen in beide studies voor als een groot risico. In het vorige deel werd aangehaald hoe men data uit Social Media kan monitoren door Analytische SCRM tools te gebruiken. Dit blijkt volgens het IBM rapport ook één van de pijnpunten te zijn dat managers ervaren bij Social Media. Er zijn enkele tools en applicaties ter beschikking maar er bestaat nog geen gestandaardiseerde oplossing. Veel sociale platformen bieden hun eigen tools aan om resultaten te meten, zoals Linkedin Business pages statistics, Facebook en Youtube insights. Hieruit blijkt dat er nog geen eenduidige methode bestaat om de resultaten uit Social Media te gaan meten. Volgens de ondervraagde managers in het IBM rapport is het digitaal meten van hun sociale activiteit gemakkelijker dan het meten van andere gebieden in de marketing. Toch zijn het er over eens dat er teveel tools bestaan met een te laag resultaat (Carolyn & Parasnis, 2011).

FIGUUR 11 UITDAGINGEN SOCIAL CRM


2 . ONDERZOEK

2.1 INLEIDING

In dit gedeelte zal ik trachten een overzicht te bieden van het onderzoek dat werd gevoerd in het kader van deze masterproef.

De doelstelling van het onderzoek bestaat eruit om enerzijds het gebruik van Social Media vast te stellen en anderzijds om te weten te komen in welke mate Vlaamse bedrijven het bestaan, de mogelijkheden en beperkingen naar de toekomst toe bewust zijn. Verder wil ik te weten komen in welke mate zij reeds inzichten in Social CRM aan het verwerven zijn of anderzijds van plan zijn dit in de nabije toekomst te gaan doen.

Dit onderzoek geeft een algemeen beeld van het Social Media en Social CRM gebruik, bezorgdheden en toekomstperspectieven bij Vlaamse ondernemingen. Hierbij worden er verschillen waargenomen tussen kleine, middelgrote en grote ondernemingen maar ook tussen de verschillende sectoren.

De resultaten van het onderzoek kwamen tot stand via een online enquête met 13 vragen. In totaal werden er 6547 Vlaamse bedrijven via email gecontacteerd met de vraag om de enquête in te vullen. Hiervan hebben er 389 bedrijven de enquête volledig ingevuld, waardoor er een reactiepercentage is van 5,94% procent is. Dit percentage is niet volledig representatief omdat er een aantal contactpersonen al reeds verdwenen zijn uit het bedrijf of omdat ze overgeschakeld zijn naar een ander email adres. Daarnaast kan de mail ook niet altijd door de spamfilter van het bedrijf waardoor ze niet kunnen deelnemen. Verder werden de enquêtes enkel in het Nederlands verstuurd waardoor enkel Nederlandstalige contactpersonen deelnamen.


2.2 PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING

2.2.1 PROBLEEMSTELLING

Tot vandaag de dag gebruiken bedrijven traditionele CRM voor het optimaliseren en het managen van hun klantenrelaties. Door de opkomst van Social Media hebben bedrijven geen volledige controle meer over deze relaties. In plaats van de eenrichting contactmomenten ontstaan er nu meer mogelijkheden tot continue interactie. Bedrijven moeten inspelen op deze verschuiving door over te schakelen naar een sociale CRM strategie.

Vooraleer men de huidige CRM activiteiten integreert met informatie uit Social Media, moet er een inzicht verworven worden over wat er zich vandaag afspeelt op de markt. Bedrijven kunnen een concurrentieel voordeel halen als ze op de hoogte zijn van het Social Media en Social CRM gebruik binnen hun sector. Als men geen kennis heeft over de opportuniteiten binnen de sector en niet inspeelt op de nieuwe trend zal men huidige en toekomstige klanten mislopen.

Vaak ondervinden bedrijven problemen bij hun sociale activiteiten. Social Media en CRM ontwikkelaars moeten deze bezorgdheden ontdekken om hun product te optimaliseren naar de wensen van de klant. Daarnaast varieert het doel van het gebruik van Social Media per bedrijf of sector, ook hier moeten ontwikkelaars op inspelen. Social CRM is de laatste jaren beginnen groeien en zal in de toekomst alsmaar belangrijker worden. Voor Social CRM ontwikkelaars is het noodzakelijk om te weten binnen welke sectoren of bedrijven er vraag is en waar het groeipotentieel zit in Vlaanderen.

In dit onderzoek zal ik dan ook de vraag stellen ik welke mate de bedrijven zicht bewust zijn van de valkuilen, maar vooral van de opportuniteiten die Social Media en Social CRM hen kunnen bieden. Eerst en vooral wil ik daarom nagaan welke applicaties en tools ze reeds gebruiken om de sociale activiteit te ondersteunen. Vervolgens wil ik te weten komen in welke mate zij van plan zijn om zich aan te sluiten bij de veranderende trend.

2.2.2 DOELSTELLING

De doelstelling van het onderzoek bestaat eruit om enerzijds het gebruik van Social Media vast te stellen en anderzijds om te weten te komen in welke mate Vlaamse bedrijven het bestaan, de mogelijkheden en beperkingen naar de toekomst toe bewust zijn. Verder wil ik te weten komen in welke mate zij reeds inzichten in Social CRM aan het verwerven zijn of anderzijds van plan zijn dit in de nabije toekomst te gaan doen.

Dit onderzoek kan dienen voor particulieren die een algemeen zicht willen hebben in het Social Media gebruik bij Vlaamse bedrijven. Daarnaast kan het bijdragen aan de beslissing om als bedrijf te starten met sociale activiteiten. Bedrijven kunnen hun beslissing om niet deel te nemen aan de nieuwe trend bekrachtigen met de resultaten binnen hun sector.


Sectoren waar er al reeds een sterke integratie is met Social Media kunnen dit onderzoek gebruiken om over te schakelen naar een geïntegreerd Social CRM strategie.

CRM en monitoring tools fabrikanten kunnen dit onderzoek gebruiken als hulpmiddel bij de prospectie van nieuwe klanten. De resultaten van het onderzoek zullen onder andere volgende vragen beantwoorden: Welke Social Media en Social CRM applicaties zijn reeds in gebruik? Voor welke bedrijven, sectoren zullen deze applicaties belangrijker worden in de toekomst? In welke mate zijn bedrijven bereid om Social Media te integreren in hun CRM systeem?. Met de antwoorden op deze vragen kunnen Social CRM ontwikkelaars inspelen op de vraag van de klant.

In het onderzoek wordt er tevens nagegaan of er verschillen voorkomen in de percepties ten opzichte van Social Media en Social CRM tussen de verschillende sectoren in Vlaanderen. De sectorindeling werd vastgelegd op basis van het sectorrapport van de VDAB (VDAB, 2012). Om het gebruik na te gaan zal er ook gekeken worden of er belangrijke verschillen te bemerken zijn tussen kleine ondernemingen (<50 werknemers), middelgrote (50-‐250 werknemers) en grote ondernemingen (> 250 werknemers) (Agentschap Ondernemen).

De bovenstaande onderzoeksvragen zijn gebaseerd op de artikelen die in de literatuurstudie zijn geraadpleegd. De vragen omtrent het gebruik van Social Media hebben betrekking op: het Social Media gebruik, het toekomst perspectief, de bezorgdheden, de doelstellingen en de aanwezige applicaties. De items omtrent de doelstellingen van Social Media zijn afgeleid uit de artikelen in paragraaf 1.1.1. Hier werd er gekozen om de twee modellen van De Valk en Bernoff & Li te hanteren. De items omtrent de bezorgdheden van Social Media zijn afgeleid uit de artikelen in paragraaf 1.4.3.

De vragen omtrent het gebruik van Social CRM hebben betrekking op: de aanwezigheid van CRM pakketten en de integratie met Social Media, het gebruik van analytische monitoring tools, het toekomst perspectief en de doelstellingen van Social CRM. De items omtrent het gebruik van analytische monitoring tools kunnen worden afgeleid uit paragraaf 1.4.3. De auteur verdeeld vijf verschillende tools volgens specifieke functionaliteiten voor analyse en transformatie van content (Reinhold & Rainer, 2011). De items omtrent de doelstellingen van Social CRM zijn afgeleid uit de artikelen in paragraaf 1.2.2. De auteur van het boek ‘Groundswell’ onderscheidt vijf doelstellingen van Social CRM die kunnen bijdragen aan de betrokkenheid tussen organisaties en klanten: listening, talking, energizing, supporting en embracing (Li & Bernoff, 2008).

De onderzoeksvragen werden in de vorm van een online enquête verstuurd naar een database van willekeurige Vlaamse ondernemingen. De keuze van onderzoeksmethode, populatie en de wijze van dataverzameling worden in de volgende paragraaf toegelicht.


2.3 METHODOLOGIE

2.3.1 ONDERZOEKSTYPE

volgens Hennie Boeije kan een onderzoek twee doelen hebben, namelijk fundamenteel en praktijkgericht sociaal-‐wetenschappelijk onderzoek (Boeije, 2009). Bij het eerste doel worden er vragen beantwoord die niet primair gericht zijn op toepassingen in de praktijk maar louter om meer te weten te komen over een bepaald onderwerp. Bij het tweede doel worden er wel specifieke oplossingen gezocht voor problemen in de praktijk. Binnen een onderzoek kan er zowel een combinatie zijn tussen het vergaren van kennis een praktijkgerichte benadering.

Er werd gekozen tussen een combinatie van beschrijvend en exploratief onderzoek, wat een praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek is (Dijkstra & Smith, 1999). Beschrijvende onderzoeksvragen zijn vragen zoals; hoeveel, hoe vaak, in welke mate, wat, waar en wanneer? Het doel van dit soort onderzoek is om de populatie te beschrijven en een verdeling tussen de onderzoekvariabelen vast te stellen. Bij een exploratief onderzoek beginnen de vragen met; waardoor, wat zijn de oorzaken van, welke effecten heeft, welke factoren spelen een rol? Het doel hier is om de werkelijkheid te verkennen en mogelijke samenhangen te ontdekken. Het uitgevoerde onderzoek kan beschreven worden als een toegepast wetenschappelijk onderzoek waarbij het voornaamste doel niet is om een theorie aan te vullen of te ontwikkelen, maar een document te leveren dat kan dienen als startpunt voor de ontwikkeling van Social Media of Social CRM strategieën.

Algemeen kent een onderzoek twee onderzoeksmethoden, namelijk kwantitatief en kwalitatief onderzoek (Berg, 2004). Bij kwantitatieve methoden ligt de nadruk op het meten van zaken. Hier worden er cijfermatige gegevens verzamelt van objecten, organisaties en personen. Bij kwalitatieve methoden wordt er niet of nauwelijks gemeten. Hier ligt de nadruk op het verwijzen naar betekenissen, concepten, karakteristieken en het beschrijven van zaken. Voor dit onderzoek werd de kwantitatieve methode geopteerd omdat dit het beste toelaat om de onderzoeksvragen te beantwoorden. Via analytische technieken kunnen we de aanwezigheid van de gebruikte variabelen gaan meten en in verband brengen met elkaar.


2.3.2 POPULATIE

Een populatie kan worden gedefinieerd als: “Een verzameling van eenheden (meestal personen, objecten, transacties of gebeurtenissen die we willen bestuderen (Mcclave, Benson, Sincich, & Knypstra, 2011).” Dit onderzoek heeft betrekking op alle bedrijven in Vlaanderen. Aangezien het niet mogelijk is om alle bedrijven in Vlaanderen te onderzoeken werd er een aselecte steekproef getrokken uit de populatie. Er is sprake van een aselecte steekproef als “n elementen op zo’n manier uit een populatie worden geselecteerd, dat elke verzameling van n elementen in de populatie dezelfde kans heeft om geselecteerd te worden.” (Mcclave, Benson, Sincich, & Knypstra, 2011).

Door een gebrek aan tijd en middelen werd er gekozen om een steekproef te trekken uit de Vlaamse bedrijven. Volgens het rapport van Statistics Belgium zijn er in het Vlaams Gewest, 497.546 BTW-‐ plichtige bedrijven (Statistics Belgium, 2013). Dit getal is niet volledig representatief omdat er dagelijkse nieuwe bedrijven bijkomen en failliet gaan. Uit deze populatie werden er willekeurig 6547 bedrijven gekozen om het onderzoek op uit te voeren. Daarvan hebben er 389 bedrijven (eenheden) deelgenomen aan de enquête. Dit wil zeggen dat er een systematische afwijking is door non-‐respons. Dit ontstaat wanneer de onderzoeker niet in staat is om gegevens te verkrijgen over alle eenheden in de steekproef (Mcclave, Benson, Sincich, & Knypstra, 2011). De onderzochte eenheden kunnen volgens bedrijfsgrootte en sector ingedeeld worden (zie bijlage 1).

2.3.3 DATAVERZAMELING

De onderzoeksperiode liep van april 2014 tot en met juli 2014. De dataverzameling werd tot stand gebracht doormiddel van een online enquête (zie bijlage 15 ). Er werd voor deze onderzoeksmethode gekozen omdat het enkele voordelen met zich meebrengt. De auteur die onderzoek deed naar de kwaliteit van online enquêtes omschrijft volgende voordelen:

“Online onderzoek heeft vele voordelen, het is snel en goedkoop, kan complexe vragenlijsten en audiovisuele stimuli gebruiken, en bied alle voordelen van een zelf-‐in-‐te-‐vullen vragenlijst zoals meer privacy voor de respondent door het ontbreken van een interviewer en de mogelijkheid om de vragenlijst in te vullen wanneer men wil en in eigen tempo (De Leeuw, 2009)”

Volgens de auteur zijn er ook nadelen verbonden aan internet enquêtes. Dekking en non-‐responsfouten komen het vaakst voor en zorgen ervoor dat het onderzoek als niet-‐representatief beschouwd kan worden (Bethlehem, 2006). Er is sprake van onder-‐dekking als er bijvoorbeeld de helft van de doelpopulatie geen internetverbinding heeft. Zoals in de meeste onderzoeken hebben we te maken met het non-‐respons probleem. Internet enquêtes hebben over het algemeen een lagere respons in vergelijking met andere methoden van dataverzameling (Shih & Xitao, 2008). Daarnaast kan dit onderzoek ook niet


volledig als aselect beschouwd worden. De respondenten beslissen zelf of ze al dan niet deelnemen aan de enquête.

Voor het opstellen en versturen van de enquête werd er gekozen voor de online tool van enquetesmaken.com. Deze tool is gratis voor studenten en het aantal vragen en respondenten zijn onbeperkt. Op basis van het literatuuronderzoek en andere studies werden er dertien vragen opgesteld die zowel open, gesloten als meerkeuzevragen zijn. Voor enkele statements was er de mogelijkheid om via een LIKERT-‐schaal te antwoorden. In deze enquête is er gebruik gemaakt van een 5-‐punten LIKERT-‐schaal waarbij de antwoordcategorieën uitlopen van nooit tot heel vaak. Deze schaal maakt de verwerking in de statistische analyse eenvoudiger (Gliem & Gliem, 2003).

Voor het versturen van de enquête heb ik via mijn stage-‐bedrijf een e-‐mail lijst ontvangen van 6547 bedrijven in Vlaanderen. Dit is een willekeurige lijst van zowel kleine als grote bedrijven in verschillende sectoren. Deze emailadressen werden allemaal aangeschreven via de enquête tool met de vraag om de enquête online in te vullen. Daarna werden de contactpersonen nog een tweede maal aangeschreven om de respons te verhogen. Op het einde van de enquête werd er aan de deelnemers gevraagd of ze al dan niet de resultaten van het onderzoek willen ontvangen. 65,85% heeft hier positief op geantwoord, dit wil zeggen dat er toch enige interesse is in het onderwerp.

In totaal hebben er 389 bedrijven deelgenomen aan de enquête waarvan er 310 bedrijven de enquête volledig hebben ingevuld. De onvolledige enquêtes werden gefilterd uit het resultaat. Via de enquêtetool is het mogelijk om de resultaten te ontvangen in een SCV-‐bestand. Dit maakt de integratie met analytische verwerkingsprogramma’s eenvoudiger. Om de verwerking van de open vragen mogelijk te maken, werden de antwoorden binnen categorieën geplaatst. Antwoorden die niet binnen de aangemaakte categorieën vielen, zijn onder de optie ‘andere’ geplaatst. Tenslotte werden de vragen omgevormd tot variabelen voor de verwerking in SPSS (zie volgende deel).


2.4 ANALYSE VAN DE RESULTATEN

In dit gedeelte zullen de resultaten van de online enquête uitgebreid besproken worden. Zoals reeds aangegeven kunnen Vlaamse bedrijven ingedeeld worden per sector. Tevens kunnen we de markt indelen in kleine, middelgrote en grote ondernemingen. Tijdens de analyse van de resultaten zal dan ook steeds naar dit onderscheid worden verwezen. Een groot deel van de respondenten heeft de enquête vroegtijdig beëindigd. Toch kunnen de resultaten als indicatief beschouwd worden voor de totale onderzoeksgroep.

2.4.1 PROFIEL RESPONDENTEN

Uit het geëxporteerde databestand met alle respondenten (n=389), werden enkel de respondenten behouden, die de volledige enquête hebben ingevuld (n=310). Door deze grote groep van ‘afhakers’ te verwijderen, wordt de generaliseerbaarheid van de resultaten groter.

Uit het onderzoek blijkt dat de bouwbedrijven het sterkst vertegenwoordigd zijn in de enquête (n =54; 17,4 %), gevolgd door de zakelijke diensten (n = 34; 11%) (zie bijlage 1). De grote respons van bouwbedrijven kon worden verwacht omdat het aandeel van de bouwindustrie in Vlaanderen ook hoog is (13,25%) (Statistics Belgium, 2013). Overige sectoren waren in beperkte mate aanwezig, met uitzondering van de groothandel (n=25; 8,1 %) en de informaticasector (n=28; 9%). Binnen de informaticasector zijn er veel bedrijven die nauw betrokken zijn met het onderwerp, dit kan het hogere respons verklaren.

De classificatie van de bedrijfsgrootte werd opgesteld volgens het aantal werknemers. De bedrijven kunnen ingedeeld worden in kleine (<50 werknemers), middelgrote (<250 werknemers) en grote bedrijven (>250 werknemers). Uit de resultaten blijkt dat de kleine bedrijven met 69% oververtegenwoordigd zijn (zie bijlage 1). De middelgrote bedrijven zijn met 19% vertegenwoordigd en de grote bedrijven met 11,9%.

Om de onderzoeksresultaten te kunnen generaliseren naar Vlaanderen, zal er zowel een vergelijking gebeuren tussen de sectoren als tussen de groottes van de bedrijven.


2.4.2 SOCIAL MEDIA GEBRUIK IN VLAANDEREN

Allereerst wordt er gekeken naar de adoptie van Social Media bij Vlaamse bedrijven. Er werd gevraagd in welke mate de bedrijven reeds actief zijn op Social Media. De resultaten staan in onderstaande tabel.

2.4.2.1 ADOPTIE SOCIAL MEDIA

TABEL 7 ADOPTIE SOCIAL MEDIA

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

Hellemaal niet 66 21,3 21,3 21,3

We plannen het te doen

binnen de 6 maanden 11 3,5 3,5 24,8

Tot op een zekere hoogte, we

zijn het nog steeds aan het

verkennen.

58 18,7 18,7 43,5

Regelmatig, maar nog niet

gestructureerd. 98 31,6 31,6 75,2

Regelmatig, maakt deel uit van

het bedrijfsproces. 77 24,8 24,8 100,0

Total 310 100,0 100,0

Bij de analyse van tabel 7 valt op dat het grootste deel (n=98, 31,6 %) van de bedrijven

regelmatig zakelijk gebruik maken van Social Media, maar nog niet gestructureerd. De

tweede grootste groep van Social Media gebruikers zijn bedrijven waarvan het reeds

geïntegreerd is in hun bedrijfsproces (n=77, 24,8). In tegenstelling tot de theorie behoort de

grootste groep tot de hoogste frequentie klasse. Volgens de auteurs van de Groundwell (zie

deel 1.1.1) kunnen we deze twee groepen plaatsen onder de ‘creators’ en ‘conversionalists’.

Opvallend is ook dat een groot deel (21,3%) van de bedrijven hellemaal niet aanwezig zijn op

Social Media. Deze groep kunnen we volgens de theorie plaatsen onder de ‘inactives’. Het

kleinste aandeel van de respondenten (3,5%) is nog niet aanwezig op Social Media maar

plannen het te doen binnen de 6 maanden. Deze groep kan volgens de auteurs van de

Groundswell geplaatst worden onder de ‘spectators’.


Om na te gaan of er significante verschillen te merken zijn in de adoptie tussen kleine,

middelgrote en grote ondernemingen werd gebruik gemaakt van een Chi-‐kwadraat toets

(Mcclave, Benson, Sincich, & Knypstra, 2011). Aangezien sommige waarden binnen de tabel

kleiner waren dan 5, werd de tweede en derde rij samengenomen in een dummyvariabele.

Uit de resultaten kan men afleiden dat er een significant verband is tussen de grootte van de

onderneming en de mate van adoptie in Social Media. Het significantieniveau bedraagt hier

0,002 en is met een betrouwbaarheidsinterval van 95%, kleiner dan 5%. Hierdoor kan er

worden geconcludeerd dat er afhankelijkheid is tussen beide variabelen (Mcclave, Benson,

Sincich, & Knypstra, 2011). Dit blijkt ook uit de residuwaarden. Bij kleine ondernemingen is

de residuwaarde negatief bij een hoge adoptie van Social Media en bij grote ondernemingen

is de residuwaarde negatief bij een lage adoptie van Social Media. Algemeen kan er worden

besloten dat grote bedrijven meer aanwezig zijn op het sociale net dan kleine bedrijven (zie

bijlage 2).

Het is ook interessant om te weten in welke sectoren Social Media het vaakst worden

ingezet. Om een specifieke uitspraak te kunnen doen over de adoptie, volgt enkel de analyse

van de top vijf sectoren die deelnamen aan de enquête (tabel 8). Uit onderstaande tabel kan

men afleiden dat de bouwsector in Vlaanderen achterloopt bij de adoptie van Social Media.

33,3% van de bevraagde bouwbedrijven zijn nog hellemaal niet aanwezig op het sociale net.

Volgens Boris Geheniau, specialist in interactieve communicatietoepassingen m.b.t vastgoed

en nieuwbouw is dit niet uitzonderlijk. Hij beschrijft de bouwsector als volgt: ““De bouwers

zijn net de Flinstones. Zij denken dat de digitale revolutie wel aan hen voorbij gaat. Maar

sommigen hebben de eerste stappen al gezet om via internet te communiceren met hun

klanten. (Geheniau, 2011)”. In de groothandel zijn er geen echte uitschieters m.b.t de

adoptie van Social Media. In de informatica, media en telecom sector is er een grote

adoptie, bij 39,3% van deze sector behoort Social Media al tot de bedrijfsprocessen. Dit

komt omdat Social Media zeer nauw gerelateerd is aan deze sector. Bij de zakelijke

dienstverlening wordt Social Media al ingezet, maar dit is nog niet gestructureerd (41,2%).

Dit zijn voornamelijk adviesbureaus en consultancy bedrijven. In de sector van ontspanning,

cultuur en sport wordt Social Media het vaakst ingezet en maakt het deel uit van het

bedrijfsproces (50%). Deze resultaten kunnen eerder als indicatief beschouwd worden voor

Vlaamse bedrijven omdat niet iedere respondent kennis heeft over de adoptie van Social

Media binnen het bedrijf.


TABEL 8 SECTOR ADOPTIE

2.4.2.2 TOEKOMST SOCIAL MEDIA.

Nu het duidelijk is hoe vaak Social Media wordt ingezet voor het bereiken van de klant,

wordt er gekeken naar wat hun verwachtingen zijn in de toekomst. Er werd gevraagd in

welke mate Social Media belangrijker zal worden voor het bedrijf in de toekomst. Uit de

onderstaande tabel kan men afleiden dat ongeveer de helft van de respondenten (n=153;

49,4%) denkt dat Social Media binnen het jaar belangrijker zal worden voor hun bedrijf. Dit

wil zeggen dat het grotendeel van de bedrijven bewust is van de waarde dat Social Media

kan bieden. De tweede grootste groep (n=97; 31,3%) is ervan overtuigd dat de noodzaak om

Social Media te gebruiken gelijk zal blijven binnen hun bedrijf. Een klein deel van de

respondenten (n=41; 13,2%) is er van overtuigd dat het belang van Social Media

verwaarloosbaar is binnen hun bedrijf.

TABEL 9 SOCIAL MEDIA TOEKOMST


Uit onderstaande tabel kunnen we afleiden dat voor zowel kleine, middelgrote als grote

bedrijven, Social Media belangrijker zal worden binnen het jaar. Omdat er bij elke

bedrijfsgrootte een gelijkaardige trend is, werd er geen verschiltoets afgenomen.

Opmerkelijk is dat 72,8% (n=48) van de bedrijven die nog geen Social Media gebruiken

aangeven dat het voor hen niet van belang zal zijn in de nabije toekomst. Daar vermoedelijk

niet alle respondenten kennis hebben van de toekomstige bedrijfsplannen, kunnen we de

resultaten niet generaliseren.

TABEL 10 SOCIAL MEDIA TOEKOMST/GROOTTE

Bij het analyseren van het toekomstperspectief van de top vijf sectoren kan er het volgende worden opgemerkt. In elke sector is er een meerderheid van bedrijven die het belang van Social Media binnen het jaar ziet stijgen. Opvallend is dat 53.7% (n=29) procent van de bouwsector denkt dat Social Media binnen het jaar belangrijker zal worden voor hun bedrijf. Dat terwijl 33,3% (n=18) van de bouwsector nog geen Social Media gebruikt. Dit wijst erop dat de bouwsector zijn achterstand in de digitale wereld stilaan aan het inhalen is. Dit cijfer kan indicatief zijn voor Social Media ontwikkelaars om zich nog meer toe te spitsen op deze sector. Daarnaast kan het bijdragen aan de beslissing om als bouwbedrijf toch in te spelen op deze trend. In de ontspanning, cultuur en sport sector is de mate van belangrijkheid van Social Media binnen het jaar zeer hoog (66,7%, n=12). In deze sector valt Social Media niet meer weg te denken (0%).


TABEL 11 SOCIAL MEDIA TOEKOMST/SECTOR

2.4.2.3 SOCIAL MEDIA APPLICATIES

Onderstaande tabel heeft de frequentie van de gebruikte Social Media applicaties weer. Dit

werd gemeten aan de hand van een 5-‐punten LIKERT schaal waarbij de antwoorden variëren

van ‘nooit’ tot ‘heel vaak’. Bij het vergelijken van de rekenkundig gemiddeldes kan er het

volgende worden opgemerkt. Facebook (3,00) wordt het vaakst ingezet voor zakelijke

doeleinden, gevolgd door Linkedin (2,56) en Twitter (2,20). Pinterest, fora en

vergelijkingssites worden momenteel nauwelijks ingezet voor zakelijke doeleinden.

TABEL 12 SOCIAL MEDIA APPLICATIES


Om na te gaan of er een verschil bestaat in het gebruik van Social Media applicaties bij

kleine, middelgrote en grote ondernemingen werd er een Chi-‐kwadraat toets uitgevoerd (zie

bijlage 3). Deze toest werd enkel uitgevoerd voor de meest gebruikte kanalen, dit om lage

waarden te voorkomen. In SPPS is er een betrouwbaarheidsinterval van 95%. Uit de analyse

van het Facebook-‐gebruik bij kleine, middelgrote en grote ondernemingen is er enig verschil

te merken. Hoe groter de onderneming, hoe vaker Facebook ingezet wordt voor zakelijke

doeleinden. Uit de Chi-‐kwadraat toets blijkt dat dit verschil niet groot genoeg is om de

afhankelijkheid te kunnen stellen. Het significantieniveau (0,53) overschrijdt net het

toegelaten maximum van 0,05. De reden hiervoor is dat Facebook al meer geïntegreerd is in

zowel kleine, middelgrote als grote ondernemingen. Bij Twitter is er wel degelijk een verschil

te merken tussen de grootte van de onderneming en het gebruik. Het significantieniveau

bedraagt hier 0,003 waardoor er een afhankelijkheid ontstaat. Algemeen kan men stellen:

hoe groter het bedrijf (aantal werknemers), hoe vaker Twitter professioneel wordt ingezet.

Bij het gebruik van Linkedin kan er dezelfde conclusie worden getrokken zoals bij Twitter.

Hoe groter de onderneming, hoe vaker dit kanaal professioneel wordt ingezet. Het

significantieniveau bedraagt hier 0,017 en overschrijdt het maximum van 0,05 niet.

Om het gebruik van de applicaties bij de verschillende sectoren vast te stellen, werden de

gemiddeldes vergeleken (zie bijlage 4). Om lage waarden te voorkomen, werd deze test

enkel uitgevoerd voor de meest gebruikte kanalen. Zoals verwacht kan er uit de tabel

worden afgeleid dat Facebook het minst wordt ingezet bij de bouwsector (2,48). Dit

gemiddelde schommelt tussen ‘soms’ en ‘geregeld’. Facebook wordt het vaakst gebruikt bij

de ontspanning, cultuur en sport sector (4,39). Hier varieert het gebruik tussen ‘vaak’ en

‘heel vaak’. Twitter wordt opnieuw het vaakst ingezet bij de ontspanning, cultuur en sport

sector (3,22) gevolgd door de informatica sector (3,00). De bouwsector en groothandel

gebruiken dit kanaal ‘nooit tot soms’. Het valt opdat Linkedin weinig wordt ingezet bij de

ontspanning, cultuur en sport sector (2,33). Dit terwijl deze sector het vaakst actief is op

Facebook en Twitter. Dit cijfer kan interessant zijn om verder onderzoek op uit te voeren. In

de bouwsector wordt Linkedin (2,44) vaker gebruikt dan Twitter (1,61). In de informatica

sector wordt Linkedin (3,39) vaker gebruikt dan Twitter (3,0) en Facebook (3,14), ook dit is

een verrassend resultaat.


2.4.2.4 DOELSTELLING SOCIAL MEDIA.

Nu het gebruik van Social Media applicaties is vastgelegd, wordt er gekeken naar de

motivatie waarom Vlaamse bedrijven Social Media gebruiken. Uit onderstaande tabel komt

naar voren dat Social Media voornamelijk wordt ingezet om de klantenloyaliteit te

bewaren/vergroten (3,09), in contact komen met toekomstige klanten (3,03) en om nieuwe

leads of verkopen te genereren (2.68). Deze doelstellingen van het gebruik van Social Media

variëren van ‘geregeld’ tot ‘vaak’. Vlaamse bedrijven gebruiken Social Media het minst voor

de productieontwikkeling en voor het opzoeken van informatie over de concurrent. Deze

bevindingen tonen sterke gelijkenissen met de theorie van Woodcock (zie 1.2.2.2). De top

drie doelstellingen die Vlaamse bedrijven aanhalen kunnen gelinkt worden aan deze figuur.

Klantenloyaliteit bewaren en vergroten kan men plaatsen onder ‘keeping customers’. In

contact komen met toekomstige klanten behoort tot ‘winning new customers’. Nieuwe leads

of verkopen genereren is volgens Woodcock een gevolg van de toegenomen bewustzijn,

betrokkenheid en de verlaagde kosten (Woodcock, Green, & Strakey, 2011).

TABEL 13 MOTIVATIE SOCIAL MEDIA GEBRUIK


Om na te gaan of er een significant verschil is tussen de motivatie van kleine, middelgrote en grote ondernemingen m.b.t het Social Media gebruik, werd er een Chi kwadraat toets opgesteld (zie bijlage 5). Uit tabel 26 kan men afleiden dat er een significant verschil bestaat tussen de ondernemingsgroottes m.b.t de doelstelling om klantenloyaliteit te verhogen/bewaren. Het significantieniveau bedraagt hier 0,012 en is kleiner dan Alpha(0,05). Klantenloyaliteit verhogen of bewaren wordt meer als prioritaire doelstelling van Social Media beschouwd bij grotere bedrijven. Uit tabel 27 kan men afleiden dat er geen significant verschil bestaat tussen de ondernemingsgroottes en het doel m.b.t het in contact komen met nieuwe klanten. Dit kan verklaard worden door het significantieniveau (0,679) dat de grens van 0,05 overschrijd. De motivatie om meer te verkopen via Social Media verschilt wel tussen bedrijfsgroottes. Het verschil tussen kleine, middelgrote en grote ondernemingen is significant (0,043). Dit wil zeggen dat grotere ondernemingen vaker Social Media zullen inzetten om verkopen te genereren.

Om na te gaan of er een verschil is in de motivatie van Social Media gebruik tussen de verschillende sectoren, werd een one-‐way ANOVA toets opgesteld. Met deze toets kunnen we nagaan of de gemiddeldes per doelstelling hetzelfde zijn binnen de vijf onafhankelijke sectoren (Mcclave, Benson, Sincich, & Knypstra, 2011). De betrouwbaarheid is in deze toets 95% en de daaraan gekoppelde Alfa is dan ook 0,05. Opnieuw wordt er gekeken naar de drie belangrijkste doelstellingen die Vlaamse bedrijven aanhalen.

Uit de tabellen van bijlage 6 kan men afleiden dat de p-‐waarden (sig.) voor de top drie doelstellingen zich onder Alpha (0,5) bevinden. Uit deze vaststelling volgt de conclusie dat er een significant verschil is in de gemiddeldes tussen de sectoren. Dit wil zeggen dat niet iedere sector evenveel waarde schept aan de dezelfde doelstelling van Social Media.

2.4.2.5 PROBLEMEN SOCIAL MEDIA GEBRUIK

Nu de motivatie van het Social Media gebruik voor Vlaamse bedrijven duidelijk is, wordt er gekeken naar de problemen die bedrijven ervaren. Er werd aan de respondenten gevraagd om een frequentie toe te kennen aan een aantal problemen die ze ervaren m.b.t Social Media binnen hun bedrijf. De antwoordmogelijkheden werden vastgelegd op basis van de problemen die worden beschreven in de literatuur (zie 1.4.3). De vraag werd opgesteld aan de hand van een 5-‐punten Likertschaal waarbij de antwoorden variëren van ‘nooit’ tot ‘heel vaak’. Door de rekenkundige gemiddeldes te vergelijken volgt dat Vlaamse bedrijven het vaakst te maken krijgen met de volgende problemen en verontrustingen: Wat zeggen mensen over het bedrijf, producten en diensten op Social Media (2,57)?. Hoe Social Media koppelen aan de sales (2,47)? Hoe klantenloyaliteit meten en verbeteren via Social Media (2,46)? Deze problemen komen ‘soms’ tot ‘geregeld’ voor bij Vlaamse bedrijven. Opvallend is dat deze bedrijven weinig problemen ondervinden met het Social Media gebruik van werknemers (2,06). Uit de literatuurstudie komt dit naar voren als één van de meest voorkomende problemen die bedrijven ondervinden (zie 1.4.4).


TABEL 14 PROBLEMEN SOCIAL MEDIA GEBRUIK

Om na te gaan of deze problemen vaker voorkomen bij kleine of grote ondernemingen werd er een chi-‐kwadraat toets opgesteld van de top drie problemen (zie bijlage 7). Met deze test gaan we na of er een significant verschil bestaat in de frequentie van het probleem tussen kleine, middelgrote en grote ondernemingen. Aangezien de waarden in sommige cellen kleiner zijn dan vijf, werden de middelgrote en grote ondernemingen samengenomen in een dummy variabel (> 50 werknemers).

Uit de chi-‐kwadraat toets blijkt dat er geen significant verschil is tussen kleine (<50 WN’s) en grote (>50 WN’s) bedrijven m.b.t wat mensen zeggen over het bedrijf, product of dienst. Dit kunnen we afleiden uit het significantieniveau (0,596) dat hoger is dan Alpha (0,05). Zowel kleine als grote bedrijven hebben geregeld te maken met dit probleem. Bij het tweede probleem kan er dezelfde conclusies worden getrokken als bij het voorgaande. Er is geen significant verschil tussen kleine en grote bedrijven m.b.t het probleem om Social Media te koppelen aan de sales. Dit kunnen we afleiden uit het significantieniveau (0,738) dat hoger is dan Alpha (0,05). Het meten en verbeteren van klantenloyaliteit via Social Media wordt zowel in kleine als in grote bedrijven als probleem ervaren.

Om na te gaan of deze problemen in gelijke mate voorkomen bij de sectoren, werd er one-‐way ANOVA toets opgesteld (bijlage 8). Met deze toets kunnen we nagaan of de gemiddeldes overeen komen binnen de vijf onafhankelijke sectoren. Uit de tabellen van de ANOVA toets kunnen we waarnemen dat de p-‐waarden van de top drie problemen, Alpha overschrijden (0,05). Dit wil zeggen dat er geen significant verschil is tussen de gemiddeldes. Algemeen kan er worden besloten dat de verschillende sectoren, de problemen op een gelijkaardige manier ervaren.


2.4.3 SOCIAL CRM IN VLAANDEREN

Nu het gebruik, het toekomstkomstperspectief, de doelstellingen en de uitdagingen van Social Media bij Vlaamse bedrijven in kaart zijn gebracht, wordt er onderzocht in welke mate deze bedrijven al vertrouwd zijn met het begrip ‘Social CRM’. Men kan dan wel Social Media inzetten om de klanten te bereiken ,maar er moet een wederzijdse interactie plaatsvinden.

Eerst wordt er nagegaan welke CRM systemen dat Vlaamse bedrijven het vaakst gebruiken. Voor het meten van de sociale activiteit worden er analytische monitoring tools ingezet (zie 1.4.3). Er werd de bedrijven dan ook gevraagd, welke monitoring tools ze gebruiken. Vervolgens wordt er gekeken in welke mate Social Media reeds geïntegreerd is in de CRM activiteiten, met welk doel ze het integreren en het belang van Social CRM in de toekomst.

2.4.3.1 CRM SYSTEMEN IN VLAANDEREN.

Uit onderstaande diagram kan men afleiden dat het merendeel van de Vlaamse bedrijven het CRM systeem van Microsoft gebruikt (n=134; 42,95%). Een groot deel van de ondervraagde bedrijven (n=76; 23,36%) geven aan dat ze een ander pakket gebruiken. Dit zijn meestal kleine ondernemingen (n=61), die over een goedkoper of zelfgemaakt pakket beschikken. 19,87% (n=62) van de respondenten geven aan dat ze geen CRM systeem gebruiken. Zoals verwacht zijn dit meestal kleine bedrijven (n=47). Opvallend is dat slechts een klein deel van de bedrijven een pakket van Salesforce.com (n=5; 1,60%) of SAP (n=21; 6,73%) inzetten voor CRM. Volgens een onderzoek van Gartner is Salesforce.com (16%) wereldleider in CRM software, gevolgd door SAP (13%). In tegenstelling tot de verdeling bij Vlaamse bedrijven bedraagt het marktaandeel van Microsoft slechts 7% (Gartner, 2014). Deze resultaten kunnen eerder als indicatief beschouwd worden omdat niet iedere respondent kennis heeft over het gebruik van CRM software binnen het bedrijf.

FIGUUR 12 CRM PAKETTEN VLAANDEREN


2.4.3.2 TOOLS

Vervolgens werd er nagegaan welke tools bedrijven gebruiken als ondersteuning van de Social Media activiteit. Dit zijn zowel documentatie als analytische monitoring tools zoals beschreven in de bovenstaande theorie (zie 1.4.3). De respondenten werden gevraagd om aan te geven welke tools het bedrijf gebruikt ter ondersteuning van Social Media. Voor de analyse werden de antwoorden in categorieën geplaatst. Antwoorden die niet binnen een categorie vielen, werden onder de optie ’andere’ geplaatst. Er moet echter opgemerkt worden dat een bedrijf verschillende tools kan gebruiken. Uit onderstaande tabel is af te leiden dat meer dan de helft (n= 209; 56,95%) van de bevraagde ondernemingen geen tools gebruiken ter ondersteuning van Social Media. Microsoft Office tools zoals Word en Excel worden het vaakst gebruikt door de bedrijven (n=50; 13,62%). In tegenstelling tot MS Office, zijn Hootsuite (n=22; 5,99%),Tweetdeck (n= 20, 5,45%), Bitly (n=10; 2,27%) en Engagor (n= 12; 3,27%), specifieke tools die ingezet worden voor het monitoren van de sociale activiteit. Een groot deel van de bedrijven (n=26; 7,36%) gebruiken nog andere tools. Er is een grote variëteit aan tools waardoor er een gebrek is aan een gestandaardiseerde oplossing (zie 1.4.3).

FIGUUR 13 ONDERSTEUNING TOOLS

Om na te gaan of er een verschil is in het gebruik van tools tussen kleine, middelgrote en grote ondernemingen, werd er een Chikwadraattoets opgesteld. Uit tabel 36 blijkt dat het merendeel bij zowel kleine, middelgrote als grote ondernemingen, nog geen tools gebruiken ter ondersteuning van Social Media. Op het eerste zicht lijk het erop dat grote bedrijven vaker tools inzetten dan kleinere. Uit de Chikwadraattoets blijkt dat er geen significant verschil is tussen het gebruik van tools en de bedrijfsgroottes aangezien het significantieniveau (0,064) hoger is dan 0,5

MS Of&ice 13,62%

Tweetdeck 5,45% Bitly 2,72% Engagor 3,27%

Google tools 4,63%

Hootsuite 5,99%

Andere 7,36%

Geen 56,95%


Tussen de sectoren kunnen er aantal verschillen worden opgemerkt bij het gebruik van tools. (zie bijlage 9). Zoals verwacht maakt de bouwsector het minst gebruik van tools ter ondersteuning van Social Media. Slechts 20,4% (n=11) van deze sector gebruikt minstens één tool. In de informaticasector is er een gelijke verdeling tussen bedrijven die wel en geen tools gebruiken (n=14; 50%). Bij de ontspanning, cultuur en sport sector zijn er meer bedrijven die minstens één tool gebruiken (n= 10; 55,6%)

2.4.3.3 ADOPTIE SOCIAL CRM.

Om de adoptie van Social CRM in Vlaanderen na te gaan werd er aan de respondenten gevraagd in welke mate hun bedrijf reeds Social Media integreert in de CRM activiteit. Zoals beschreven in bovenstaande theorie kunnen Social CRM gebruikers ingedeeld worden volgens adoptiegraad (zie 1.2.2). Aangezien de integratie in Vlaanderen nog zeer beperkt is, kunnen de bedrijven niet ingedeeld worden volgens adoptiegraad. Het merendeel van de bedrijven (n=297; 87,46%) passen nog geen Social CRM toe. De bedrijven die wel al overgegaan zijn naar de integratie kunnen verdeeld worden in twee subgroepen. Bedrijven die bestaande SCRM oplossingen gebruiken (n=20) en bedrijven die manueel sociale data gebruiken bij de CRM activiteit (n=20).

FIGUUR 14 ADOPTIE SOCIAL CRM

Social CRM wordt vaker ingezet bij grotere bedrijven, dit blijkt uit de verschilanalyse waarbij het significantieniveau 0,016 bedraagt (zie bijlage 11). Grote bedrijven hebben meer geld en middelen om zich toe te spitsen op de nieuwe trend. De twee subgroepen van de bedrijven die reeds Social CRM inzetten werden samengenomen om lage waarden te vermijden. Omwille van de lage adoptie van Social CRM is het is niet relevant om een uitspraak te doen over de verdeling tussen de sectoren.

ja, een bestaand product 6,27%

ja, manueel proces 6,27%

nee 87,46%


2.4.3.4 TOEKOMST SOCIAL CRM

Uit voorgaande analyse bleek dat er slechts een aantal bedrijven zijn die Social Media koppelen aan hun CRM activiteit. Vervolgens werd het toekomstperspectief m.b.t de implementatie van Social CRM onderzocht. Er werd aan de bedrijven gevraagd of ze reeds op zoek zijn naar een oplossing om Social Media te integreren in het CRM-‐systeem. Meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat ze in toekomst geen Social CRM zullen inzetten (n=172; 55,5%). Opvallend is dat 34,8% (n=108) van de respondenten aangeeft dit wel te doen in de toekomst. Daarvan zal 10,3% (n=32) dit al binnen het jaar implementeren en 24,5% (n=74) op langere termijn. Uit deze resultaten kan men afleiden dat Vlaamse bedrijven toch de stap zetten naar de implementatie van Social CRM. Deze conclusie kan slechts als indicatief beschouwd worden omdat niet iedere respondent kennis heeft over het toekomstperspectief van het bedrijf.

TABEL 15 TOEKOMST SOCIAL CRM

Vervolgens werd er nagegaan of er een verschil is in het toekomstperspectief tussen kleine en grote ondernemingen. Opnieuw werden middelgrote en grote ondernemingen samengenomen om lage waarden te vermijden. Onderstaande tabel geeft aan dat er geen opvallende verschillen te merken zijn tussen kleine (<50 WN’s) en grote bedrijven (>50 WN’s). De Chi-‐kwadraat toets (zie bijlage 12) bevestigt deze veronderstelling met het significantieniveau (0,987) dat hoger is dan 0,05. Omwille van de lage waarden is het is niet relevant om een uitspraak te doen over de verdeling tussen de sectoren.

TABEL 16 TOEKOMST SCRM/GROOTTE


2.4.3.5 DOELSTELLING SOCIAL CRM

De laatste onderzoeksvraag luidt als volgt: Indien Social Media gekoppeld was aan uw CRM systeem, voor welk van volgende deelgebieden zou het van belang zijn? Deze vraag is afgeleid uit bovenstaande theorie (zie 1.1.2). De auteur van het boek ‘Groundswell’ onderscheidt vijf doelstellingen van Social CRM die gekoppeld zijn aan een bedrijfsfunctie. Er werd de respondenten dan ook gevraagd om één of meerdere bedrijfsfuncties aan te duiden waarvoor Social CRM van belang zou kunnen zijn. Er werd gekozen om marktonderzoek onder marketing te plaatsen waardoor er vier bedrijfsfuncties zijn. Uit onderstaande figuur blijkt dat Social CRM het vaakst ingezet zou worden voor marketing doeleinden (n= 218; 70,32%). In de theorie kan dit gekoppeld worden aan volgende Social CRM doestellingen: ‘listing’ en ‘talking’. Daarnaast is de integratie van Social CRM met de salesfunctie ook belangrijk voor Vlaamse bedrijven (n=177; 57,09 %). In de theorie wordt dit beschreven als de ‘energizing doelstelling. De koppeling met klantenservice en productontwikkeling worden als minder belangrijk geacht (n=131; 42,25%). Deze bedrijfsfuncties gaan samen met de ‘supporting’ en ‘embracing’ doelstelling van Social CRM.

FIGUUR 15 DOELSTELLING SOCIAL CRM

Uit de Chi-‐kwadraat toets blijkt dat grotere bedrijven vaker Social CRM zouden inzetten voor productontwikkeling (zie bijlage 13). Voor de andere bedrijfsfuncties zijn er geen verschillen te merken tussen de bedrijfsgroottes. Zoals verwacht zal de bouw Social CRM minder vaak inzetten voor de bovenstaande bedrijfsfuncties. Social CRM zal het vaakst gekoppeld worden aan de marketing, sales en productontwikkeling bij de ontspanning, cultuur, en sport sector. De integratie met de klantenservice is dan weer het belangrijkst bij de groothandel.


2.4.4 ALGEMEEN BESLUIT

In het onderzoek is als eerste aandacht geweest voor de adoptie van Social Media bij Vlaamse bedrijven. Hieruit is gebleken dat het grootste deel van de respondenten Social Media regelmatig inzetten voor zakelijke doeleinden. Dit gebeurt echter nog niet op een gestructureerde wijze. Bij de tweede grootste groep van de respondenten behoort Social Media al tot de bedrijfsprocessen. De minderheid is nog niet aanwezig op Social Media. Algemeen kan er worden besloten dat Vlaamse bedrijven een hoge adoptie hebben in Social Media. Uit de verschilanalyse is gebleken dat grotere bedrijven vaker aanwezig zijn op Social Media. De bouwsector loopt achter in vergelijking met de andere sectoren. Bij meer dan de helft van de cultuur, sport en ontspanningssector behoort Social Media al tot hun bedrijfsprocessen. Vervolgens werd er gekeken naar het toekomstperspectief van Social Media gebruik bij de Vlaamse bedrijven. Wat hier opviel is dat de helft van de respondenten aangeeft dat Social Media binnen het jaar belangrijker zal worden voor hun bedrijf. Slechts een klein deel denkt dat het in de toekomst geen invloed zal hebben voor hun bedrijf. Uit de verschilanalyse is gebleken dat Social Media voor zowel kleine, middelgrote als grote ondernemingen van belang zal zijn binnen het jaar. Opvallend is dat alle sectoren aangeven dat het belang van Social Media binnen het jaar zal stijgen. Ook de bouwsector lijkt hierbij een stap te zetten naar de digitale wereld. Voor de cultuur, sport en ontspanning sector is het belang van Social Media het hoogst.

Uit het onderzoek blijkt dat Facebook, Twitter en Linkedin de populairste kanalen zijn bij Vlaamse bedrijven. Pinterest, fora en vergelijkingssites worden nauwelijks ingezet voor zakelijk gebruik. Uit de verschilanalyse is gebleken dat het gebruik van Facebook niet afhankelijk is van de grootte van de onderneming. De reden hiervoor is dat Facebook al meer geïntegreerd is in zowel kleine, middelgrote als grote ondernemingen. Linkedin en Twitter worden wel vaker ingezet naarmate de grootte van het bedrijf. Facebook en Twitter worden het vaakst gebruikt in de ontspanning, sport en cultuur sector. Opvallend is dat in de bouwsector linkedin meer gebruikt wordt dan Twitter. Klantenloyaliteit verhogen, in contact komen met toekomstige klanten en nieuwe verkopen genereren zijn te de top drie doelstellingen die bedrijven aanhalen. Social Media wordt het minst ingezet voor productontwikkeling en voor het opzoeken van informatie over de klant. Uit de verschilanalyse is gebleken dat het verhogen van de klantenloyaliteit en de verkopen meer als prioritaire doelstellingen worden gezien bij grotere bedrijven. De doelstelling m.b.t het in contact komen met toekomstige klanten is niet afhankelijk van de bedrijfsgrootte.

Het grootste deel van de bedrijven gebruiken een CRM pakket van Microsoft. De tweede grootste groep gebruikt andere, goedkopere of op maat gemaakte CRM softwarepakketten. Deze groep bestaat meestal uit kleinere ondernemingen. Opvallend is dat slechts een klein deel van de bedrijven een softwarepakket van Salesforce of SAP gebruiken, dit terwijl deze leveranciers het grootste marktaandeel hebben. Monitoring tools worden ingezet ter ondersteuning van de Social Media activiteiten. Uit het onderzoek blijkt dat meer dan de helft van de respondenten geen tools inzetten. Een groot deel geeft aan dat ze Microsoft Office tools zoals Excel en Word inzetten. Er zijn veel bedrijven die nog andere tools


gebruiken. Dit komt omdat er nog geen gestandaardiseerde oplossing is. Uit de verschil analyse blijkt dat er geen significant verschil is tussen kleine en grote bedrijven m.b.t het gebruik van tools. Opvallend is dat meer dan de helft in de ontspanning, sport en cultuur sector minstens één tool inzetten ter ondersteuning van Social Media.

Uit het onderzoek is af te leiden dat er slechts een aantal Vlaamse bedrijven de stap naar Social CRM hebben gezet. Dit zijn meestal grotere bedrijven met meer geld en middelen. Meer dan de helft van de respondenten heeft aan dat ze in de toekomst ook niet zullen overschakelen Toch is er een groot deel die wel al toekomstplannen heeft voor de implementatie van Social CRM. De meeste van deze bedrijven plannen dit te doen op langere termijn (> 1jaar). Dit wijst erop dat een aantal Vlaamse bedrijven toch bewust zijn van de bedrijfswaarde dat Social CRM biedt. Uit de verschilanalyse blijkt dat het toekomstperspectief niet afhankelijk is van de grootte van de onderneming.

Social CRM zal het vaakst gekoppeld worden aan de marketing, gevolgd door de sales. Vlaamse bedrijven zullen het minder inzetten bij de klantenservice en de productontwikkeling. Uit de verschilanalyse blijkt dat grotere bedrijven Social CRM vaker zullen inzetten voor productontwikkeling. Opvallend is dat de groothandel de koppeling met klantenservice belangrijk vindt.


BIJLAGEN

BIJLAGE 1: VERDELING RESPONDENTEN

TABEL 17 VERDELING SECTOREN

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

Automotive 9 2,9 2,9 2,9

Bouw 54 17,4 17,4 20,3

Chemie, rubber en kunststof 9 2,9 2,9 23,2

Diensten aan personen 3 1,0 1,0 24,2

Dranken, voeding, tabak 11 3,5 3,5 27,7

Energie, water en afvalverwerking 8 2,6 2,6 30,3

Financiele diensten 9 2,9 2,9 33,2

Gezondheidszorg 7 2,3 2,3 35,5

Grafische nijverheid, papier en

karton 9 2,9 2,9 38,4

Groot Handel 25 8,1 8,1 46,5

Horeca/toerisme 9 2,9 2,9 49,4

Hout en meubelindustrie 8 2,6 2,6 51,9

Informatica, media en telecom 28 9,0 9,0 61,0

Klein Handel 15 4,8 4,8 65,8

Metaal 5 1,6 1,6 67,4

Non profit 5 1,6 1,6 69,0

Onderwijs 7 2,3 2,3 71,3

Ontspanning, cultuur en sport 18 5,8 5,8 77,1

Openbare besturen 10 3,2 3,2 80,3

Overige dienstverlening 4 1,3 1,3 81,6

Textiel, kleding en schoeisel 1 ,3 ,3 81,9

Transport, logistiek & post 9 2,9 2,9 84,8

Uitzendbureaus en

Arbeidsbemiddeling 6 1,9 1,9 86,8

Uitzendbureaus en

arbeidsbemiddeling 4 1,3 1,3 88,1

Vervaardiging van

bouwmaterialen 3 1,0 1,0 89,0

Zakelijke dienstverlening 34 11,0 11,0 100,0

Total 310 100,0 100,0


TABEL 18 GROOTTE BEDRIJF

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

Klein 214 69,0 69,0 69,0

Middelgroot 59 19,0 19,0 88,1

Groot 37 11,9 11,9 100,0

Total 310 100,0 100,0

BIJLAGE 2: CHI KWADRAAT GROOTTE/ADOPTIE

TABEL 19 CHIKWADRAAT GROOTTE / ADOPTIE

Chi-‐Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-‐

sided)

Pearson Chi-‐Square 21,309a 6 ,002

Likelihood Ratio 20,242 6 ,003

Linear-‐by-‐Linear Association 9,706 1 ,002

N of Valid Cases 310


BIJLAGE 3: APPLICATIES/GROOTTE

TABEL 20 FACEBOOK/GROOTTE

TABEL 21 TWITTER/GROOTTE

TABEL 22 LINKEDIN/GROOTTE

BIJLAGE 4: APPLICATIES/SECTOR

TABEL 23 FACEBOOK SECTOR


TABEL 24 TWITTER SECTOR

TABEL 25 LINKEDIN SECTOR

BIJLAGE 5: CHIKWADRAAT DOELSTELLING/GROOTTE

TABEL 26 KLANTENLOYALITEIT/GROOTTE

TABEL 27 CONTACT NIEUWE KLANTEN/GROOTTE

TABEL 28 MEER VERKOPEN/GROOTTES


BIJLAGE 6: ONE-‐WAY ANOVA DOELSTELLING/SECTOR

TABEL 29 ANOVA LOYALITEIT SECTOR

TABEL 30 ANOVA NIEUWE KLANTEN SECTOR

TABEL 31 ANOVA MEER VERKOPEN SECTOR

BIJLAGE 7: CHI KWADRAAT: PROBLEEM/GROOTTE

TABEL 32 REACTIE MENSEN/GROOTTE

TABEL 33 KOPPELEN AAN DE SALES/GROOTTE


TABEL 34 KLANTENLOYALITEIT METEN/GROOTTE

BIJLAGE 8: ANOVA PROBLEEM/GROOTTE

TABEL 35 REACTIE/SECTOR

TABEL 36 KOPPELEN SALES/SECTOR

TABEL 37 KLANTENLOYALITEIT METEN/SECTOR

BIJLAGE 9: CHI KWADRAAT TOOLS/GROOTTE

TABEL 38 TOOLS/GROOTE


TABEL 39 CHIKWADRAAT TOOLS/GROOTTE

BIJLAGE 10: TOOLS/SECTOR

TABEL 40 TOOLS/SECTOR

BIJLAGE11: ADOPTIE SCRM/GROOTTE

TABEL 41 ADOPTIE SCRM/GROOTTE


BIJLAGE 12: TOEKOMST SCRM/GROOTTE

TABEL 42 TOEKOMST SCRM/GROOTTE

BIJLAGE 13: DOELSTELLING SCRM/GROOTTE

TABEL 43 MARKETING/GROOTTE

TABEL 44 SALES/GROOTTE

TABEL 45 KLANTENSERVICE/GROOTTE

TABEL 46 PRODUCTONTWIKKELING/GROOTTE


BIJLAGE 14: DOELSTELLINGEN SCRM/ SECTOR

TABEL 47 MARKETING/SECTOR

TABEL 48 SECTOR/ SALES

TABEL 49 SECTOR/KLANTENSERVICE

TABEL 50 SECTOR/ PRODUCTONTWIKKELING


BIJLAGE 15: ENQUÊTE

��

��

��

�� !��

��

"��#��$��

��

%��&��

��

%��'

��

��

(��)��*

+��$��*

+��*

,��$�-%��.

��

�� !

&��

+��/��

��

��

��$��

��"

#�� !

&��

+��/��

��

0��

0��$��


��$

%�� &�� !

��

��

��1��

��2��

��'

(��))�� &��!

"��"��3��4��3��4

-15��65��25��75��#5��.�

� ��

��

��

8��

9��

,��9��:

��

(��

��);��

%��

*� �� !


��+

�� &��)�� !

"��"��3��4��3��4

-15��65��25��75��#5��.�

� ��

<��$��

��

��

��

=��>��

��)��

��

��

;��

;��

�$��

��

?��@��

��,

(��-��&�� -�� !

"��3��4��3��4

� ��

&��

��-��.�

+��

��$��

��*

+��

��

��

&��

��*

&��

��*

&��

��*

&��

��*

&��>��

��*

0��

��

��

�� -�� !

-��.


��.

(�� !

!0�5�!��0��

��$�

?��

�%9

��$��

��!0

��

��

,��

%��

��/

(��)�� &��0��!

��"��(��>��0��/��&��AB��)��$��?$$��C

��

#��))�� 1��2�3�� &��&�� -��&�� -��!

��

��D�!��

��

=��

9��

��

�� 4��5�1��!

E��

E��

E��

<��

��)��$��*�


��

#�� )�-��)��5�1��!

%��

E��2F/��

E��/F16��

E��

<��

��"

(��&��-��&��!

&��!0��(��

��

��

6��)��7�8�9��-��.


BIBLIOGRAFIE

A. Shields, M., & Wailoo, A. (2002). Exploring The Determinants Of Unhapiness For Etnic Minority Men in Britain . Scottisch Journal of Political Economy , 445-‐466.

Agentschap Ondernemen. (sd). Wat zijn kleine en middelgrote ondernemingen? Opgeroepen op juni 25, 2014, van Agentschap Ondernemen: http://www.agentschapondernemen.be/artikel/wat-‐zijn-‐kleine-‐en-‐middelgrote-‐ondernemingen

Alesina, A., & Di Tella, R. &. (2004). Inequality and happiness: are Europeans and Americans different? Journal of Public Economics , 88.

Band, W., & L, N. (2010). Social CRM Goes Mainstream.

Berg, B. (2004). Qualitative research methods for the social sciences. Boston: Pearson Education .

Bethlehem, J. (2006). Representativiteit van web-‐surveys -‐ Een illusie? Voorburg: Centraal bureau voor de statistiek.

Boeije, H. (2009). Onderzoeksmethoden. In H. Boeije, H. 'T Hart, & H. Joop, Onderzoeksmethoden (p. 368). Boom: Boom Lemma .

Brandtzaeg, p., & Heim, P. (2011). A typology of social networking sites users.

Carbonell, A., & M.Growdy, J. (2005). Environmental Awereness and Hapiness. Rensselaer Working Papers in Economics. Rensselaer Polytechnic Institute.

Carolyn, H. B., & Parasnis, G. (2011). From Social Media to Social CRM. Institute for Business Value. United States of America: IBM Global Services.

De Leeuw, E. (2009). Passen en meten online: de kwaliteit van internet en enqûetes. Utrecht: Universiteit Utrecht.

De Valck, Bruggen, & Wieringa. (2009). Virtual Communities.

Dijkstra, W., & Smith, J. (1999). Onderzoek met vragenlijsten. In D. W, & J. Smith, Onderzoek met vragenlijsten (p. 210). Amsterdam: VU.

Dolan, P. (2006). Review of research on the influences on personal well-‐being.

Dolan, P., Peasgood, T., & White, M. (2006). Review of research on the influences on personal well-‐being and application to policy making. Report for Defra.

Dorn, D., J.A., F., Kirchgassner, G., & Souta-‐Poza, A. (2005). Is it culture of democracy? The impact of democracy, income and culture on happiness. University of St Gallen.

eMarketer. (2011, november 7). What Twitter Users Think About the Brands They Follow. Opgehaald van eMarketer: http://www.emarketer.com/Article/What-‐Twitter-‐Users-‐Think-‐About-‐Brands-‐They-‐Follow/1008675

Facebook. (2014, juni 30). Company info. Opgeroepen op juli 20, 2014, van newsroom fb: http://newsroom.fb.com/Key-‐Facts

Ferrer-‐i-‐Carbonell, A. &. (2005). Environmental awareness and happiness. Rensselaer Working Papers in Economics. , Number 0503.


Gartner. (2014). Gartner Says Customer Relationship Management Software Market Grew 13.7 Percent in 2013. Stamford: Gartner.

Geheniau, B. (2011, augustus 23). Wat heb ik als bouwer aan internet? (internetindebouw.nl, Interviewer)

Gliem, J. A., & Gliem, R. R. (2003). Calculating, Interpreting, and Reporting Cronbach’s Alpha Reliability Coefficient for Likert-‐Type Scales. Colombus: Midwest Research to Practice Conference in Adult, Continuing, and Community Education.

Greenberg, P. (2009). Social CRM comes of age. Oracle.

Greenberg, P. (2010). Strategies, Tools, and Techniques for Engaging Your Customers. In P. Greenberg , CRM at the speed of light. The McGraw Hill Companies.

Heller Baird, C. (2011). From social media to social customer relationship management. USA: Emerald Group Publishing Limited.

Helliwell, J., Layard, R., & Sachs, J. (2012). World Happiness Report. New York: The Earth Institute Columbia University.

Hobby, J. (1999). Looking After The One Who Matters. Accountancy Age , 28-‐30.

Hudson, J. (2006). Institutional trust and subjective well-‐being across the EU. Kyklos, 59 , 43-‐62.

Inglehart, R. &.-‐D. (2000). Genes, Culture, Democracy and Happiness. MIT Press .

Lelkes, O. (2006). Knowing what is good for you. Empirical analysis of personal preferences and the "objective good'. The Journal of Socio-‐Economics. , 285-‐307.

Li, C., & Bernoff, J. (2008). Groundswell. In C. Li, & J. Bernoff, Groundswell. Harvard Business School Press.

Linkedin. (2014). Linkedin. Opgeroepen op junu 20, 2014, van http://press.linkedin.com/about

Lon, S. (2010). What is Social Media? In S. Lon, The Social Media Bible (p. 792). John Wiley and Sons Ltd.

Luechinger, S. (2009). Valuing Air Quality Using the Life Satisfaction Approach. The Economic Journal (119), 482-‐515.

Martin, A., & Van Bavel, R. (2013). Assessing the benifits of social networks for organizations. Joint Research Centre.

Matsuoka, R. (2012). Student performance an hight school landscapes. Landscape and Urban Planning , 273.

Mcclave, J. T., Benson, P. G., Sincich, T., & Knypstra, S. (2011). Basiselementen van de statistiek. In J. T. Mcclave, P. G. Benson, T. Sincich, & S. Knypstra, Statistiek -‐ Een inleiding (p. 670). Amsterdam: Pearson Education.

Navakiran, K., Gupta, N., & Bhalla, K. (2011, September 19). Strategies for Smooth Social CRM Implementation, Part 2. Opgeroepen op juni 10, 2014, van http://www.ecommercetimes.com/: http://www.ecommercetimes.com/story/73225.html/

Nisbet, E., & Zelenski, J. (2011). Happiness is in our nature. Journal of Happiness Studies , 303.


Odden, L. (2012). Social Media Key Performance Indicators. In L. Odden, Optimize (p. 243). Wiley.

Owyang, J. (2010, 09 10). Social CRM: Not Your Father's CRM. Opgeroepen op 05 05, 2013, van Forbes.com: http://www.forbes.com/2010/04/09/facebook-‐twitter-‐social-‐media-‐crm-‐dell-‐comcast-‐cmo-‐network-‐jeremiah-‐owyang.html)

Reinhold, O., & Rainer, A. (2011). Analytical Social CRM: Concept & Tool Support.

Rozwell, C., & Sussin, J. (2012, Maart 6). Business Gets Social Examples Highlight Adoption Trends and Key Performance Indicators. Opgeroepen op April 15, 2014, van Gartner: www.gartner.com

Shields, M. &. (2005). Exploring the economic and social determinants of psychological well-‐being and perceived social support in England. Journal Royal Statistical Society Part 3 , 513-‐37.

Shih, T.-‐H., & Xitao, F. (2008). Comparing Response Rates from Web and Mail Surveys. Virgina: Sage.

Smith, N., & Wollan, R. (2011). What is Social Media? In N. Smith, & R. Wollan, Social Media Management Handbook (p. 352). John Wiley and Sons Ltd .

Statistics Belgium. (2013). Aantal oprichtingen, stopzettingen en btw-‐plichtige ondernemingen volgens economische activiteit en administratieve geografie. Brussel: be.STAT.

Thompson, E., Jenny, S., Sarner, A., & Hopkins, J. (2012). The Five Stages of Social Media Adoption for CRM. Stamford: Gartner.

Twitter. (2013, augustus 16). New Tweets per second record, and how! Opgeroepen op juni 20, 2014, van Blog Twitter: https://blog.twitter.com/2013/new-‐tweets-‐per-‐second-‐record-‐and-‐how

Ulrich, R. (1984). View through a window may ilfuence recovery from surgery. Science , 224.

UN Secretary-‐General’s High-‐level Panel on Global Sustainability.

van Praag, B. &. (2005). Using happiness surveys to value intangibles: The case of airport noise. . The Economic Journal (115), 224-‐246 .

VDAB. (2012). Sectoren in Vlaanderen. VDAB. VDAB.

W.Cortada, J., Lesser, E., & F.Korsten, P. (2012). The business of social business. Institute for Business Value. USA: IBM Global Services.

Welsch, H. (2002). Preferences over prosperity and pollution: Environmental valuation based on happiness studies. Kyklos , 473-‐494.

Wieberneit, T. (2011). Social Meets CRM. Sisu Consulting. Sisu Consulting.

Wiggins, R., Higgs, P., & Hyde, M. &. (2004). Quality of life in the third age: Key predictors of the CASP-‐19 measure. Ageing & Society, 24 , 639-‐708.

Winterberg, B. (2010). Tools and Techniques to Leverage Social Media. Journal of Financial Planning.

Woodcock, N., Green, A., & Strakey, M. (2011). Social CRM as a business strategy. Journal of database management & customer strategy management , 50-‐64.

Yim, F., Anderson, R., & Swaminathan, S. (2005). Customer relationship management: its dimensions and effect on customer outcomes. Journal of Personal Selling & Sales Management , 265-‐280.


Zoontjes, A. (2011). Een onderzoek naar de mogelijkheden van social media in het CRM ter bevordering van de relatiekwaliteit . Twente: Universiteit Twente.

Van$Social$Media$naar$Social$CRM$ - Ghent...

Documents

Transcript of Van$Social$Media$naar$Social$CRM$ - Ghent...