De Dispositionele Basis van Onethisch Leiderschapsgedrag...

Academiejaar 2014 - 2015

Tweedesemesterexamenperiode

De Dispositionele Basis van Onethisch

Leiderschapsgedrag: Een Onderzoek naar de Rol van

Antisociale en Narcistische Tendensen

Masterproef II neergelegd tot het behalen van de graad van

Master of Science in de Psychologie, afstudeerrichting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid

Promotor: Dr. Bart Wille

00902806

Esther Koster

Ondergetekende, Esther Koster,

geeft toelating tot het raadplegen van de masterproef door derden.

i

Voorwoord

Mijn masterproef, het afrondende werk voor mijn studie Bedrijfspsychologie en

Personeelsbeleid aan de Universiteit Gent, ligt hier voor u. Het uitschrijven was een weg met

vallen en nog vaker terug opstaan. Echter, het uiteindelijke resultaat geeft mij nu zeker een

gevoel van voldoening.

Het onderwerp van deze masterproef heb ik gekozen omdat zowel persoonlijkheid als

leiderschap mij zeer interesseren. Tijdens het onderzoeksproces heb ik veel kennis opgedaan

over het uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek en heb ik veel gelezen over de verschillende

onderwerpen. Deze opgedane kennis en vaardigheden wil ik graag meenemen naar en blijven

uitbereiden in mijn carrière.

Zonder hulp was het schrijven van deze masterproef niet gelukt. Daarom wil ik een

aantal mensen heel hartelijk bedanken. Allereerst bedank ik mijn promotor en tevens begeleider,

Bart Wille, voor zijn geduld, inzichten en feedback. Zonder zijn steeds positieve feedback en

ondersteuning was ik nooit zo ver gekomen. Daarnaast wil ik de organisatie die deelnam aan het

onderzoek en alle overige participanten bedanken, zonder hen was uitvoering van dit onderzoek

onmogelijk. Ten derde wil ik mijn ouders bedanken. Zij hebben mij in moeilijkere tijden altijd

gemotiveerd en gesteund. Vervolgens wil ik mijn vrienden, in het bijzonder Marie-Hélène,

Sanne, Helma, Esther, Inge en Astrid, bedanken. Ze stonden altijd voor mij klaar en ik kon altijd

op hen terugvallen. Tenslotte bedank ik mijn opa, Peter Hendriks, de persoon die een heel

belangrijke rol in mijn leven speelt. Hij drukte mij op het hart dat studeren je toekomst is en

maakte studeren aan de Universiteit Gent mogelijk voor mij. Helaas kwam in de winter van

2014 het bericht dat hij ernstig ziek is. Dit thesisonderzoek draag ik aan hem op.

ii

Abstract

Doel – Dit onderzoek heeft als achtergrond bestaande wetenschappelijke kennis over

persoonlijkheidstrekken en leiderschap. De studie maakt gebruik van de compoundmethode om

twee afwijkende persoonlijkheidstendensen in kaart te brengen. De narcistische en antisociale

persoonlijkheidstendensen werden in verband gebracht met een aspect uit de werksetting:

onethisch leiderschapsgedrag. Bijkomend werd onderzocht of individuele en organisationele

kenmerken de relatie tussen persoonlijkheid en onethisch leiderschap beïnvloedden.

Methode – De hypotheses in dit onderzoek werden cross-sectioneel onderzocht middels een

online vragenlijst bij werknemers van een Belgische overheidsinstantie en personen uit het

netwerk van de thesisstudent. De gegevens van in totaal 61 koppels (leidinggevende + minimaal

één direct ondergeschikte van de leidinggevende), waren bruikbaar voor onderzoek.

Resultaten – In dit onderzoek zijn er drie negatieve interactie-effecten gevonden. Er is er een

interactie-effect van narcisme en collectivisme op de afhankelijke variabele concern for

sustainability. Daarnaast is er een interactie-effect van de antisociale persoonlijkheidstendens en

collectivisme op twee uitkomstvariabelen, namelijk people orientation en concern for

sustainability.

Implicaties – De interacties maken duidelijk dat ethisch leiderschapsgedrag niet eenvoudig te

herleiden is tot persoonlijkheid. Meer onderzoek is nog nodig naar de antecedenten van ethisch

leiderschap. De gevonden resultaten kunnen vanuit praktisch perspectief een hulp bieden in

werving en selectie met het oog op het aannemen van personen die gewenst ethisch gedrag

zullen stellen.

Toegevoegde waarde – Tot op heden is er zeer weinig wetenschappelijk onderzoek dat

afwijkende persoonlijkheidstendensen, gemeten via de compoundmethode, in relatie brengt met

onethisch leiderschapsgedrag. Dit onderzoek geeft nieuwe inzichten in de verbanden tussen de

antisociale en narcistische persoonlijkheidstendensen en (on)ethisch leiderschapsgedrag.

Kernwoorden – Afwijkende persoonlijkheidstendens, narcisme, antisociale

persoonlijkheidstendens, collectivisme, leiderschap, onethisch leiderschapsgedrag.

iii

Inhoudsopgave

Voorwoord i

Abstract ii

Inhoudsopgave iii

Overzicht van figuren iv

Overzicht van tabellen iv

Literatuurstudie 1

De Dark Side van Persoonlijkheid 1

Compoundmethode van Afwijkende Persoonlijkheid 6

Leiderschap 7

Moderatoren 11

Methode 14

Design en Steekproef 14

Meetinstrumenten 17

Statistische Analyses 21

Resultaten 22

Beschrijvende Gegevens en Correlaties 22

Hiërarchische Lineaire Regressies 24

Discussie 32

Bevindingen 33

Sterktes en Implicaties 37

Beperkingen en Suggesties voor Toekomstig Onderzoek 38

Conclusie 40

Referenties 41

Appendix 48

iv

Overzicht van figuren

Figuur 1. Het onderzoeksmodel 14

Figuur 2. Het interactie-effect tussen de narcistische persoonlijkheidstendens 25

en collectivisme op de afhankelijke variabele concern for sustainability

Figuur 3. Het interactie-effect tussen de antisociale persoonlijkheidstendens 28

en collectivisme op de afhankelijke variabele people orientation

Figuur 4. Het interactie-effect tussen de antisociale persoonlijkheidstendens 30

en collectivisme op de afhankelijke variabele concern for sustainability

Overzicht van tabellen

Tabel 1. Betrouwbaarheid Big Five persoonlijkheidstrekken en 18

onderliggende facetten

Tabel 2. Betrouwbaarheid facetten ethisch leiderschap 20

Tabel 3. Gemiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en onderlinge correlaties 23

tussen de controlevariabelen, onafhankelijke en afhankelijke variabelen (N=61)

Tabel 4. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de 26

narcistische persoonlijkheidstendens en concern for sustainability


antisociale persoonlijkheidstendens en people orientation


antisociale persoonlijkheidstendens en concern for sustainability

1

In de huidige wetenschappelijke literatuur speelt persoonlijkheid een centrale rol. Er is

veel onderzoek gedaan naar de relatie tussen persoonlijkheid en verschillende aspecten in het

bedrijfsleven. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan studies naar de relatie tussen

persoonlijkheid en jobprestatie (Hurtz & Donovan, 2000), job satisfactie (Judge, Heller, &

Mount, 2000), contraproductief werkgedrag (Bolton, Becker & Barber, 2010; Spector, 2011) en

carrièresucces (Seibert & Kraimer, 2001). Daarnaast zijn er ook studies die de relatie tussen

persoonlijkheid en leiderschap bestuderen (De Hoogh, Den Hartog, & Koopman, 2005; Judge &

Bono, 2000, 2004; Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002; Kalshoven, Den Hartog, & De Hoogh,

2011a). Relatief weinig onderzoek is er gedaan naar de relatie tussen de facetten van de

verschillende persoonlijkheidsdimensies en bovengenoemde werkgerelateerde uitkomsten en

leiderschap.

Hieronder wordt eerst ingegaan op de dark side van persoonlijkheid. Er wordt gekeken

naar zowel de narcistische als antisociale persoonlijkheidstendens in relatie tot leiderschap en

leiderschapsgedrag. Een tweede belangrijk luik betreft een korte maar bondige uiteenzetting van

de compoundmethode (Miller, Bagby, Pilkonis, Reynolds, & Lynam, 2005) die binnen dit

thesisonderzoek gebruikt zal worden. Tenslotte wordt er ingegaan op leiderschap en ethisch dan

wel onethisch leiderschapsgedrag.

De doelstelling van deze thesis is om, gebruikmakend van de compoundmethode twee

tendensen van de dark triad, de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendens, te relateren

aan een aspect uit de werksetting, namelijk onethisch leiderschapsgedrag.

Literatuurstudie

De Dark Side van Persoonlijkheid

Eerder ging de aandacht binnen wetenschappelijk onderzoek voornamelijk uit naar de

relatie tussen 'normale' of algemene persoonlijkheidstrekken en uitkomsten in de bedrijfscontext

(Barrick & Mount, 1991). In lijn met deze tendens relateerden Seibert en Kraimer (2001) de

"Big Five" persoonlijkheidstrekken (neuroticisme, consciëntieusheid, extraversie, altruïsme en

openheid) aan intrinsiek en extrinsiek carrièresucces. Andere onderzoekers bestudeerden,

gebruikmakend van het vijf-factor model (Big Five model) van persoonlijkheid, de relatie

tussen persoonlijkheid en leiderschap (Judge et al., 2002). In de meta-studie van Judge et al.

(2002) wordt aangetoond dat verschillende Big Five trekken consistent gerelateerd kunnen

worden aan verschillende aspecten van leiderschap. Een ander type onderzoek dat gedaan

wordt, is onderzoek naar de relatie tussen persoonlijkheid en verschillende soorten

2

leiderschapsstijlen (Judge & Bono, 2004). De Hoogh et al. (2005) onderzoeken de relatie tussen

de verschillende Big Five factoren en charismatisch en transactioneel leiderschap. De laatste

jaren is er echter een trend te zien waarbij studies ook afwijkende persoonlijkheidstrekken in

relatie tot uitkomsten in de bedrijfscontext onderzoeken (Moscoso & Salgado, 2004; Penney &

Spector, 2002; Rijsenbilt & Commandeur, 2013).

Uit het vijf-factor model van persoonlijkheid zijn drie specifieke afwijkende

persoonlijkheidstendensen te destilleren, dit zijn: narcisme, Machiavellianisme en psychopathie.

Deze cluster van persoonlijkheidstendensen wordt vaak omschreven als de "Dark Triad" van

persoonlijkheid (Paulhus & Williams, 2002). Interessant aan deze persoonlijkheidstrekken is dat

ze niet binnen de classificatie van de Big Five vallen. Het zijn namelijk afwijkende trekken die

het midden houden tussen de 'normale' trekken zoals de Big Five trekken en de 'klinische'

trekken die gebruikt worden om psychologische pathologieën te diagnosticeren (Paulhus &

Williams, 2002). Een afwijkende persoonlijkheid is te omschrijven als een persoonlijke

karakteristiek die op zich geen verstoord functioneren op klinisch gebied impliceert, dit in

tegenstelling tot een persoonlijkheidsstoornis waar dit wel het geval is. Echter in het dagelijks

leven bijvoorbeeld in werksituaties, kan een afwijkende persoonlijkheid wel impact hebben op

het functioneren in de job.

Huidig wetenschappelijk onderzoek geeft een tweeledige zienswijze betreffende de dark

side van persoonlijkheid op het werk. De eerste manier is gefocust op drie kenmerken,

narcisme, Machiavellianisme en psychopathie, oftewel de dark triad (Paulhus & Williams,

2002). De benadering van deze auteurs om dark traits te identificeren kijkt naar pathologieën

die gekarakteriseerd worden door motieven om zichzelf te verbeteren en anderen schade te

berokkenen (Paulhus & Williams, 2002). De andere werkwijze, die ook de meeste aandacht

krijgt binnen het onderzoeksgebied, is gefocust op modellen van dark traits die gevormd zijn op

basis van de DSM-IV As II persoonlijkheidsstoornissen (Hogan & Hogan, 2001). De Hogan

Development Survey (HDS) (HDS; Hogan & Hogan, 2009), stelt elf afwijkende

persoonlijkheidstendensen vast die ieder mogelijks op korte termijn een positieve invloed, maar

op lange termijn een nadelige invloed kunnen hebben op prestaties en leiderschap (Hogan &

Hogan, 2009; Hogan & Kaiser, 2005). De benadering van Hogan ziet de afwijkende

persoonlijkheidstrekken als negatieve persoonskarakteristieken die optreden wanneer individuen

hun ware aard tonen (Hogan & Hogan, 2001).

Een duidelijk overzicht en bespreking van de dark triad persoonlijkheden

Machiavellianisme, narcisme en psychopathie wordt gegeven door Paulhus en Williams (2002).

Machiavellianisme staat voor een manipulatieve persoonlijkheid. Deze persoonlijkheid wordt

gekenmerkt door gebrek aan empathie, gewetenloosheid, een onconventioneel beeld van

3

moraliteit (de wil om te manipuleren, te liegen en anderen uit te buiten) en is enkel gericht op de

eigen doelen (Christie & Geis, 1970; Wu & LeBreton, 2011). De narcistische persoonlijkheid

bevat als karakterbeschrijvingen grootheidswaan, zichzelf rechten toe-eigenen, dominantie en

superioriteit. Bij de psychopatische persoonlijkheid staan hoge impulsiviteit, thrill-seeking,

weinig empathie en angst centraal. (Paulhus & Williams, 2002). In studies binnen de arbeids- en

organisatieliteratuur wordt de antisociale persoonlijkheidstendens over het algemeen onder de

benaming psychopathie geschaard omdat ze zeer gelijkaardig zijn (O'Boyle, Forsyth, Banks, &

McDaniel, 2012; Wu & LeBreton, 2011). Ondersteuning voor de onderlinge inwisselbaarheid

van de twee termen komt ook vanuit klinisch onderzoek. Decuyper, De Pauw, De Fruyt, De

Bolle en De Clercq (2009) vonden in hun meta-analyse grote overeenkomsten tussen de

afwijkende persoonlijkheden en de Big Five persoonlijkheidstrekken. De verschillen die

gevonden werden waren eerder kwantitatief dan kwalitatief van aard. Spain, Harms en LeBreton

(2013) leggen de dark triad persoonlijkheden naast onder andere de elf HDS afwijkende

persoonlijkheden en DSM IV As II persoonlijkheidsstoornissen. Zo tonen ze op een

overzichtelijke wijze welke benaming en beschrijving van afwijkende persoonlijkheid binnen

één methode overeenkomt met de benaming en beschrijving binnen een andere methode.

Machiavellianisme als dark triad persoonlijkheidstrek komt overeen met de sceptische

persoonlijkheid van de HDS en de paranoïde persoonlijkheid zoals omschreven in de DSM IV

As II persoonlijkheidsstoornissen. In diezelfde volgorde komt narcisme overeen met de

vrijpostige en narcistische persoonlijkheid en ligt psychopathie in lijn met de gewaagde en

antisociale persoonlijkheid (Spain et al., in 2013).

De dark triad in de bedrijfscontext. De meerderheid van het onderzoek naar

werkgerelateerde uitkomsten is gebaseerd op de traditionele persoonlijkheidstrekken, de Big

Five trekken, als dispositionele determinanten van de uitkomsten in de bedrijfscontext (Wu &

LeBreton, 2011). Wu en LeBreton (2011) leggen in hun onderzoek nadruk op de significante rol

van de dark triad persoonlijkheidstendensen als antecedenten voor contraproductief werkgedrag.

Daarnaast pleiten ze voor meer onderzoek naar de rol van de dark triad als antecedent van

verschillende indicatoren van jobprestatie en andere werkgerelateerde uitkomsten (Wu &

LeBreton, 2011). Ook Spain et al. (2013) geven aan dat de dark traits van persoonlijkheid als

determinanten van werkgerelateerde uitkomsten nog onderbelicht zijn in het huidige

wetenschappelijke onderzoek.

Een groot gedeelte van het wetenschappelijk onderzoek omtrent de dark triad bevat

studies over de relatie tussen de dark triad persoonlijkheidtendensen en negatieve uitkomsten in

de bedrijfscontext. Zo toont onderzoek van Penney en Spector (2002) aan dat er een relatie is

4

tussen narcistische persoonlijkheidtrekken en contraproductief werkgedrag. Moscoso en

Salgado (2004) vonden in hun studie negatieve correlaties tussen een breed scala aan dark traits

en de uitkomsten taakuitvoering, contextuele prestaties en globale jobprestaties. Meer specifiek

vonden zij dat de antisociale persoonlijkheidstrek negatief correleert met elk van de drie

bovengenoemde uitkomsten en dat de narcistische persoonlijkheidstrek negatief correleert met

contextuele prestaties (Moscoso & Salgado, 2004). De studie van Judge, LePine en Rich (2006)

toont aan dat narcisme gerelateerd is aan verhoogde zelfbeoordelingen van leiderschap,

verhoogde zelfperceptie van leiderschap en gunstigere zelfbeoordelingen van zowel

contraproductief werkgedrag als contextuele prestaties in vergelijking tot beoordelingen van

anderen (supervisors). Tenslotte laat het onderzoek zien dat er een sterkere negatieve relatie is

tussen narcisme en contextuele prestaties dan tussen narcisme en taakuitvoering (Judge et al.,

2006). Recenter is aangetoond dat er een significante positieve relatie is tussen narcisme en het

plegen van fraude (Rijsenbilt & Commandeur, 2013). In de meta-analyse van O'Boyle en

collega's (2012) wordt aangetoond dat Machiavellianisme en psychopathie consistent

samenhangen met mindere kwaliteit van jobprestaties en dat alle drie de componenten van de

dark triad samenhangen met contraproductief werkgedrag.

Er zijn ook een aantal studies die de positieve effecten van de dark triad

persoonlijkheden benadrukken. Enkele studies die hierbij genoemd kunnen worden zijn de

studie van Judge, Picolo en Kosalka (2009) die laat zien dat zowel narcisme als

Machiavellianisme samengaat met het hebben van charisma en de studie van Furnham, Trickey

en Hyde (2012) die een aantal van de dark side traits relateren aan werksucces.

Narcisme en leiderschap. Vrij recent is er onderzoek gedaan naar narcisme in relatie

tot leiderschap emergence en leiderschap effectiveness (Grijalva, Harms, Newman, Gaddis, &

Fraley, in press). Leiderschap emergence is een definitie van het 'gezien worden als leider door

anderen' en leiderschap effectiveness gaat over de prestaties van de leider op het gebied van

beïnvloeden en leiden van een team (Grijalva et al., in press). De auteurs vinden een positieve

relatie tussen narcisme en leiderschap emergence. Het effectief zijn als leider wordt

gemodereerd door het type rapportage dat gehanteerd wordt, de relatie tussen narcisme en

leiderschap is namelijk groter bij zelfrapportage dan bij overige soorten rapportages. Verder

vinden Grijalva en collega's (in press) in hun studie dat er een curvelineaire relatie bestaat

tussen narcisme en leiderschap effectiveness, dit houdt in dat zowel (te) weinig als (te) veel

narcistische trekken nefast zijn voor leiderschapsprestaties. In ditzelfde onderzoekskader

kunnen Brunell et al. (2008) in hun onderzoek ook bevestigen dat narcisme samenhangt met het

gezien worden als leider. In de verschillende studies komt naar voren dat leiderschap emergence

5

onder andere bepaald wordt door extraversie, een trek uit de Big Five waar narcisme een grote

overlap mee heeft (Grijalva et al., in press). Deze extraversie kan zich uiten in charme en

overtuigingskracht, zaken waardoor anderen deze personen snel als leider zullen aanduiden.

Campbell, Hoffman, Campbell en Marchisio (2011) bestuderen in hun literatuuroverzicht

narcisme in organisationele context. Zij bevestigen voorgaande twee onderzoeken wat betreft de

positieve relatie tussen narcisme en leiderschap emergence maar vinden geen bewijs voor een

relatie tussen narcisme en leiderschap effectiveness. Daarnaast stellen Campbell et al. (2011) net

als Rosenthal en Pittinsky (2006) dat narcisme zowel positieve als negatieve effecten kan

hebben op leiderschap. Aan de ene kant hebben dit type leiders passie, visie en een grote drang

naar innovatie en inspireren ze hun volgers, maar doordat ze handelen uit eigenbelang, kan dit

op lange termijn schadelijk zijn voor het leiderschap (Campbell et al., 2011; Rosenthal &

Pittinsky, 2006). In het onderzoek van Campbell et al. (2011) wordt ook de link gelegd tussen

het gebrek aan empathie en de neiging om anderen uit te buiten om de eigen persoonlijke doelen

te bereiken. In lijn hiermee vinden Blair, Hoffman en Helland (2008) een negatieve relatie

tussen narcisme en supervisor-ratings van integriteit van leiders.

Antisociale persoonlijkheid en leiderschap. De antisociale persoonlijkheidtendens

wordt in de wetenschappelijke literatuur, zoals al eerder aangehaald het meest onderzocht onder

de noemer psychopathie in de klinische setting, de twee benamingen worden in dit

thesisonderzoek onderling inwisselbaar gebruikt. In de weinige studies die gedaan zijn naar

psychopathie in de bedrijfssetting komen een aantal interessante resultaten naar voren.

Verschillende studies bevestigen dat personen met antisociale persoonlijkheidstrekken eerder in

hogere (leidinggevende) functies binnen bedrijven terecht komen (Boddy, 2006, 2010; Boddy,

Ladyshewsky, & Galvin, 2010; Babiak, Neumann, & Hare, 2010). Boddy (2006) stelt dat

psychopaten in organisaties weinig tot geen geweten hebben, dit omdat ze zich niet bewust zijn

van sociale gelijkheid of maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wanneer deze personen zich

op managementposities bevinden kan dit op lange termijn de ontwikkeling van het

maatschappelijk verantwoord ondernemen beschadigen. Ook maken psychopaten vaak

risicovolle beslissingen omdat ze geen schuldgevoel, wroeging of schaamte ervaren (Boddy,

2006). Onderzoek van Boddy (2010) toont aan dat een groot deel van de psychopatische

leidinggevenden zich bevinden in de senior managementniveaus van overheidsinstellingen of

bedrijven in de financiële dienstverlening. Het hebben van antisociale of psychopatische trekken

hoeft niet alleen negatieve effecten te hebben. Babiak et al. (2010) vinden dat psychopathie,

beoordeeld door onder- en bovengeschikten, samenhangt met de perceptie van goede

communicatievaardigheden, strategisch denken en creatief/innovatief vermogen. Echter, nog

6

sterkere verbanden werden er gevonden voor de uitkomsten slechte manier van leidinggeven en

onkunde om in teams te werken. Verder kregen psychopaten slechte prestatiebeoordelingen van

direct bovengeschikten (Babiak et al., 2010). Ander onderzoek stelt dat de aanwezigheid van

psychopaten in het management van een organisatie kan leiden tot negatieve effecten op het

gebied van het nemen van ethische beslissingen voor de organisatie (Boddy et al., 2010). Boddy

en collega's (2010) concluderen verder dat de (negatieve) acties en gedragingen die psychopaten

van origine willen stellen in collectieve samenlevingen of bedrijven gelimiteerd kunnen worden

door juist dit collectieve karakter van de omgeving.

Compoundmethode van Afwijkende Persoonlijkheid

De compoundmethode (Miller et al., 2005; Miller et al., 2008) meet aan de hand van de

NEO PI-R vragenlijst tien afwijkende persoonlijkheidstendensen. Waar eerder facetscores

gecombineerd werden binnen één persoonlijkheidsdomein, worden binnen de

compoundmethode de scores op facetten over de verschillende persoonlijkheidsdomeinen heen

gecombineerd tot de afwijkende persoonlijkheidstendensen. 'Compounds' zijn dus combinaties

van facetscores die van origine bij verschillende persoonlijkheidsdomeinen horen. De

compoundmethode is ontwikkeld binnen onderzoek rond de klinische

persoonlijkheidsstoornissen. In de klinische literatuur is er al vrij veel onderzoek dat aantoont

dat de compounds afwijkende persoonlijkheidstendensen in kaart kunnen brengen (Miller et al.,

2005).

Er is een toenemende belangstelling om de compounds te relateren aan criteria die

relevant zijn voor de bedrijfssetting. Binnen de bedrijfscontext is onderzoek via de

compoundmethode echter nog zeer schaars. Tot op heden zijn er twee studies die de

compoundmethode gebruiken in onderzoek naar werkgerelateerde uitkomsten (De Fruyt et al.,

2009; Wille, De Fruyt, & De Clercq, 2013). De Fruyt en collega's (2009) relateerden

compoundscores aan aspecten gemeten tijdens een selectieprocedure. De auteurs vonden dat alle

afwijkende persoonlijkheidstendensen significant geassocieerd kunnen worden met criteria die

belangrijk gevonden worden door arbeids- en organisatiepsychologen binnen selectie en

ontwikkeling van personeelsleden. Dit betrof bijvoorbeeld de uiteindelijke selectiebeslissing en

de resultaten van een gedragsgeoriënteerd selectie-interview (De Fruyt et al., 2009). Wille et al.

(2013) toonden aan dat de verschillende compounds een predictieve waarde hebben voor

belangrijke intrinsieke en extrinsieke loopbaanuitkomsten. Zij vonden dat de narcistische en

antisociale compounds gerelateerd zijn aan een grotere kans om in hogere managementfuncties

7

terecht te komen. Echter er is nog geen onderzoek gedaan naar de prestaties in de job van

personen met een verhoogde score op de betreffende compounds.

In dit onderzoek zullen we gebruik maken van de compounds van zowel de narcistische

als de antisociale persoonlijkheidstendens. Machiavellianisme, de derde component van de dark

triad, wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten omdat de compoundmethode deze

component niet meet. De bijdrage van dit thesisonderzoek is om de compounds te relateren aan

concreet en relevant gedrag in de werksetting.

Leiderschap

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Binnen het onderzoeksveld van de arbeids- en

organisatiepsychologie zijn al veel studies gedaan naar leiderschap en de verschillende stijlen en

componenten van leiderschap (Avolio, Bass, & Jung, 1999; Judge & Piccolo, 2004; Nicholls,

1987). Verschillende omschrijvingen en definities van leiderschap zijn voorhanden. De meeste

onderzoekers omschrijven leiderschap als boven een groep uitstijgen, de persoon die de meeste

invloed uitoefent of het hebben van een leidinggevende positie (Hogan & Kaiser, 2005). Hogan,

Curphy en Hogan (1994) definiëren leiderschap als overtuigen en niet als domineren van

ondergeschikten. In de visie van deze auteurs omvat leiderschap het overtuigen van mensen om

voor een bepaalde tijd het nastreven van een gezamenlijk doel voorrang te geven op individuele

belangen. Later onderzoek van Hogan en Kaiser (2005) stelt dat leiderschap gedefinieerd dient

te worden aan de hand van de bekwaamheid om een team te vormen en te behouden dat beter

presteert dan de concurrentie. Naast verschil in mening over de definitie van leiderschap, is in

de loop van de tijd het perspectief op leiderschap onderhevig geweest aan een aantal

veranderingen. Waar leiderschap eerst gezien werd als aspect voor betekenisgeving aan arbeid,

ziet men leiderschap tegenwoordig als middel om economische prestaties te leveren (Podolny,

Khurana, & Hill-Popper, 2005).

Naast meerdere definities van leiderschap zijn er ook veel verschillende

leiderschapsstijlen gedefinieerd in de literatuur. De meest beschreven en bestudeerde

leiderschapsstijlen zijn transformationeel en transactioneel leiderschap (Bass, 1985; Bass, 1990;

Den Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1997; Wang, In-Sue, Courtright, & Colbert, 2011).

Transformationeel leiderschap omvat charismatische of inspirationele leiderschapscomponenten

en intellectuele stimulatie. Transactioneel leiderschap wordt gedefinieerd door

geïndividualiseerde aandacht en voorwaardelijke beloning (psychologische en materiële

beloning voor de ondergeschikte, afhankelijk van voldoende prestatie) (Avolio et al., 1999).

8

Ethisch en onethisch leiderschap. Ethiek is in essentie de studie van standaarden voor

het bepalen van welk gedrag als moreel goed wordt bevonden, het is het tegenovergestelde van

wat wettelijk of procedureel gezien als goed wordt gezien. Of gedrag als acceptabel of

onacceptabel beoordeeld wordt hangt af van de filosofische visie van waaruit het gedrag

geëvalueerd wordt. Het aspect moraliteit is altijd aanwezig binnen de verschillende

perspectieven en houdt zich bezig met de gevolgen van acties en gedragingen op anderen

(Aronson, 2001). In onderzoek naar leiderschapsstijlen en ethisch gedrag van Kanungo (2001)

wordt een onderscheid gemaakt naar moreel of ethisch juist gedrag. Dit onderscheiden wordt

gedaan op basis van het relateren van twee filosofische perspectieven, de teleologische en

deontologische visie, aan de motieven, waarden en assumpties van leiders.

Volgens de visie van Ciulla (1995) refereert leiderschap niet enkel naar competenties

van de leider, maar ook naar ethisch gedrag van de leider. De essentie binnen iedere vorm van

leiderschap impliceert immers het beïnvloeden van ondergeschikten om iets voor de

leidinggevende te doen. Er zijn echter verschillen in de manier van beïnvloeding door de

leidinggevenden en deze variaties hebben normatieve implicaties (Ciulla, 1995). Daarmee in lijn

stelt Aronson (2001) dat leiderschapsstijlen van elkaar onderscheiden kunnen worden aan de

hand van de manier waarop de leider ethische waarden tot uitdrukking brengt. Verschillende

auteurs omschrijven ethisch leiderschap als een spanningsveld tussen altruïstische en

egoïstische motieven (Aronson, 2001; Turner, Barling, Epitropaki, Butcher, & Milner, 2002).

De ethische aspecten van leiderschapsgedrag worden veelal bestudeerd in het licht van de

verscheidene leiderschapsstijlen. De bespreking van de relatie tussen ethiek en leiderschap is

voornamelijk gebaseerd op de dichotomie transactioneel - transformationeel leiderschap en vind

zijn oorsprong bij Burns (1978). Burns (1978) karakteriseert transformationeel leiderschap als

ethisch superieur ten opzichte van transactioneel leiderschap. Bij transformationeel leiderschap

ervaren zowel leider als onderschikte een verhoogde motivatie en moraal. Dit in tegenstelling

tot transactioneel leiderschap, dat gezien wordt als beperkend, enkel vanuit eigenbelang

opererend en gekarakteriseerd wordt door uitbuiten van ondergeschikten en niet verder kijkend

dan de zaken waarop de onderlinge relatie gebaseerd is (Aronson, 2001).

Andere auteurs stellen echter dat transformationele leiders naast ethisch gedrag ook

onethisch gedrag kunnen vertonen, de twee vormen kunnen gedefinieerd worden als authentiek

(d.w.z. ethisch) transformationeel en pseudo- (d.w.z. onethisch) transformationeel leiderschap

(Barling, Christie, & Turner, 2008; Bass & Steidlmeier, 1999). Pseudotransformationele leiders

hebben meer onrechtvaardige motieven en intenties en ze streven ongepaste doelen na, daar

waar authentiek transformationele leiders een goed inzicht hebben in wat goed en slecht gedrag

is en de organisatie dienen (Bass & Steidlmeier, 1999). Pseudotransformationeel leiderschap

9

treedt op bij een specifieke combinatie van gedragingen die bij deze leiderschapsstijl horen

(Barling et al., 2008). De huidige wetenschappelijke literatuur heeft echter geen enkele vorm

van leiderschap specifiek gedefinieerd als 'onethisch' (Brown & Mitchell, 2010). Brown en

Mitchell (2010) maken een eerste aanzet voor deze definitie. Zij omschrijven onethisch

leiderschap als 'Gedrag gesteld door en beslissingen van organisatorische leiders die illegaal zijn

en / of morele normen schenden, en die daarmee processen en structuren opleggen die onethisch

gedrag bij ondergeschikten bevorderen." Onderzoek naar de dark side van leiderschap legt een

groot aantal onethische leiderschapsgedragingen vast (Brown & Mitchell, 2010; Tepper, 2007).

Tepper (2007) toont aan dat onethische leiders onderdrukkend, beledigend, manipulatief en

ondermijnend zijn. Acties van dit type leiders worden gepercipieerd als intentioneel en

schadelijk en de acties kunnen de basis zijn voor juridische stappen (Tepper 2007). Onethisch

leiderschap gaat verder dan het eigen gedrag van de leidinggevende. In het bereiken van hun

organisatorische doelen kunnen leiders corrupt en onethisch gedrag in hun organisatie

aanmoedigen (Brown & Mitchell, 2010).

Minkes, Small en Chatterjee (1999) bestudeerden het verband tussen leiderschap,

corporate governance en bedrijfsethiek en de implicaties hiervan voor het management. In deze

studie wordt onder andere vastgesteld dat veel managers niet in staat zijn de vele interacties

waarmee zij geconfronteerd worden gepast te beheren. Ethisch verantwoord gedrag zou van alle

leidinggevenden verwacht moeten worden en in het omgaan met ethische dilemma's moeten

leidinggevenden zich nog veel verder ontwikkelen (Minkes et al., 1999). In onderzoek naar de

gevolgen van ethisch leiderschap toonden De Hoogh en Den Hartog (2008) aan dat een hoge

mate van ethisch leiderschap er toe leidt dat werknemers de effectiviteit van de leidinggevende

hoog inschatten. Daarnaast stellen Brown, Treviño en Harrison (2005) dat ethisch leiderschap

zorgt voor een verhoogde jobtevredenheid en toewijding bij werknemers. De literatuurstudie

gedaan door Brown en Treviño (2006) levert een aantal interessante proposities op omtrent

uitkomsten van ethisch leiderschap. Een aantal voorbeelden van de proposities wat betreft

uitkomsten van ethisch leiderschap in hun studie zijn: 'Ethisch leiderschap is positief gerelateerd

aan prosociaal gedrag', 'Ethisch leiderschap is negatief gerelateerd aan contraproductief gedrag

van werknemers' en 'Ethisch leiderschap is positief gerelateerd aan tevredenheid, motivatie en

organizational commitment van werknemers' (Brown & Treviño, 2006).

Naast een meerderheid van wetenschappelijk onderzoek dat gaat over de gevolgen van

ethisch leiderschap is er een kleiner deel van het wetenschappelijke onderzoek dat de

antecedenten van ethisch leiderschap in kaart brengt. De literatuurstudie van Brown en Treviño

(2006) geeft naast een aantal interessante proposities omtrent uitkomsten ook een aantal

proposities betreffende de antecedenten van ethisch leiderschap. Enkele voorbeelden hiervan

10

zijn: 'Altruïsme en consciëntieusheid zijn positief gerelateerd aan ethisch leiderschapsgedrag' en

'Neuroticisme is negatief gerelateerd aan ethisch leiderschap' (Brown & Treviño, 2006).

Onderzoek van Walumbwa en Schaubroeck (2009) toont aan dat de persoonlijkheidstrekken

altruïsme en consciëntieusheid positief gerelateerd zijn aan ethisch leiderschapsgedrag. Een

recente studie van Kalshoven et al. (2011a) onderzocht de relatie tussen drie van de vijf Big

Five persoonlijkheidstrekken, namelijk consciëntieusheid, altruïsme en emotionele stabiliteit

(tegengestelde van neuroticisme) en ethisch leiderschap. De auteurs vonden dat deze drie

persoonlijkheidstrekken significant positief gerelateerd zijn aan verschillende factoren van

ethisch leiderschap. Consciëntieusheid en altruïsme zijn het sterkst positief gerelateerd aan

ethisch leiderschap en ethisch gedrag van leidinggevenden. Gekeken naar de overige Big Five

factoren in relatie tot ethisch leiderschapsgedrag, blijkt het dat openheid en extraversie niet

significant gerelateerd zijn aan ethisch leiderschap (Kalshoven et al., 2011a).

Om ethisch leiderschap te meten zijn er in de loop van de tijd enkele vragenlijsten

ontwikkeld. Een eerste vragenlijst die in studies vaak gebruikt wordt is de Ethical Leadership

Scale (ELS), ontwikkeld door Brown en collega's (2005). De ELS meet ethisch leiderschap als

een unidimensioneel construct. Een andere richting die ingegaan wordt is het onderzoeken van

ethisch leiderschap als een multidimensioneel construct (Resick, Hanges, Dickson, &

Mitchelson, 2006; De Hoog & Den Hartog, 2008). Resick et al. (2006) identificeerden op basis

van de eerste empirisch onderbouwde onderzoeken van Brown et al. (2005) en Treviño, Brown

en Hartman (2003) zes belangrijke kenmerken van ethisch leiderschap. De Hoog en Den Hartog

(2008) stelden nog eens drie dimensies van ethisch leiderschap vast, te weten fairness, power

sharing en role clarification. Zij relateerden deze drie dimensies aan de ELS van Brown et al.

(2005). Recent is er onder andere op basis van de voorgaande onderzoeken een vragenlijst, de

Ethical Leadership at Work Questionnaire (ELW), samengesteld door Kalshoven, Den Hartog

en De Hoogh (2011b). De ELW meet in totaal zeven verschillende factoren van ethisch

leiderschap. Naast de drie dimensies van De Hoog en Den Hartog (2008): fairness (eerlijkheid),

power sharing (machtsdeling) en role clarification (rolverduidelijking) omvat deze vragenlijst

ook people orientation (mensgerichte oriëntatie), integrity (integriteit), ethical guidance

(ethische begeleiding) en concern for sustainability (milieubewustheid). In dit thesisonderzoek

zullen verder de Engelse termen gebruikt worden omdat deze de betekenis van de factoren

optimaal weergeven. Hieronder een kort overzicht van de beschrijvingen van de factoren.

Fairness staat voor het goed en gelijk behandelen van anderen en het maken van principiële en

eerlijke keuzes. De factor power sharing gaat over het geven van zeggenschap aan

ondergeschikten en het luisteren naar ideeën van ondergeschikten. Duidelijk maken van

11

verantwoordelijkheden, verwachtingen en prestatiedoelen zijn onderdelen van role clarification.

Bij people orientation wordt er gesproken over het geven om, respecteren en ondersteunen van

ondergeschikten. Vervolgens is het consistent zijn in woorden en daden en beloften nakomen de

beschrijving van de factor integrity. Ethical guidance staat voor het communiceren over ethiek,

ethische regels uitleggen en het promoten en belonen van ethisch gedrag. Tenslotte staat

concern for sustainability voor het zorg dragen voor het milieu en stimuleren van recycling.

Voorgaand wetenschappelijk onderzoek is zoals eerder aangehaald voornamelijk gericht

op de consequenties van (on)ethisch leiderschap. De resultaten van onderzoek naar de

antecedenten van (on)ethisch leiderschapsgedrag laten mogelijkheden open voor verder

onderzoek. Het is belangrijk om goed inzicht te hebben in de dispositionele basis van

leiderschapsgedrag. Hoe hoger personen met een afwijkende persoonlijkheidstendens in

managementfuncties terecht komen, hoe schadelijker het is voor het bedrijf waar ze werken.

Hun beslissingen hebben immers invloed op alle werknemers en de hele bedrijfsvoering. Dit

thesisonderzoek draagt bij aan het wetenschappelijk onderzoek naar de antecedenten van

onethisch leiderschap. Volgende hypotheses werden opgesteld

Hypothese 1: De afwijkende narcistische persoonlijkheidstendens is negatief

gerelateerd aan ethisch leiderschapsgedrag.

Hypothese 2: De afwijkende antisociale persoonlijkheidstendens is negatief

gerelateerd aan ethisch leiderschapsgedrag.

Moderatoren

Jobautonomie. Voorgaand onderzoek van Mischel (1977) stelt dat er sterke en zwakke

situaties bestaan. In een job die gekarakteriseerd wordt als een sterke situatie is een persoon

beperkt in het uitvoeren of stellen van eigen individuele gewenste gedragingen. In jobs die

gekarakteriseerd worden als zwakke situaties hoeft de persoon deze eigen gewenste gedragingen

niet te onderdrukken of is er geen druk om te conformeren aan bepaalde regels of gedragingen.

Onder de omstandigheden in zwakke situaties heeft de persoon aanzienlijke vrijheid in het

bepalen en eventueel stellen van zijn of haar individuele gedrag. Het specifieke gedrag dat door

een persoon wordt aangenomen wordt beïnvloedt door individuele verschillen in

persoonlijkheidskenmerken (Barrick & Mount, 1993). Wanneer er gekeken wordt naar

organisationele settings kan er gesteld worden dat jobs verschillen wat betreft de mate waarin

12

een persoon zijn of haar job op een eigen, individuele manier kan uitvoeren. Jobautonomie is de

mate van job-gerelateerde beslissingsvrijheid die een medewerker heeft. Hieronder wordt onder

andere het stellen van gepast werkgedrag, het beslissen over de volgorde en snelheid van de uit

te voeren taken, het coördineren van verschillende taken met andere medewerkers, etc. verstaan

(Hackman & Oldham, 1975).

Begin jaren '90 deden Barrick en Mount (1993) onderzoek naar de modererende rol van

autonomie in de relatie tussen de Big Five persoonlijkheidsdimensies en job prestatie. Meer

bepaald vonden zij dat twee persoonlijkheidsfactoren, namelijk Consciëntieusheid en

Extraversie, significant gerelateerd waren aan job prestatie. In lijn met hun verwachtingen wat

betreft modererende rol van autonomie was de validiteit hoger bij beide factoren wanneer er een

hogere mate van autonomie was in de job dan wanneer er sprake was van weinig autonomie in

de job (Barrick & Mount,1993).

De hiervoor uiteengezette onderzoeken bestuderen onder andere de relatie tussen de Big

Five persoonlijkheidstrekken, die de basis zijn voor de afwijkende persoonlijkheidstendensen,

jobautonomie en verschillende werkgerelateerde uitkomsten. Op grond van deze verbanden

wordt in deze studie onderzocht of jobautonomie een moderator is in de relatie tussen de twee

afwijkende persoonlijkheidstendensen en ethisch leiderschapsgedrag. Volgende hypotheses

werden opgesteld

Hypothese 3a: De mate van ervaren van jobautonomie modereert de relatie tussen de

afwijkende narcistische persoonlijkheidstendens en het gestelde ethisch

leiderschapsgedrag. De (negatieve) associatie tussen narcisme en ethisch leiderschap is

sterker naarmate de jobautonomie hoger is.

Hypothese 3b: De mate van ervaren van jobautonomie modereert de relatie tussen de

afwijkende antisociale persoonlijkheidstendens en het gestelde ethisch

leiderschapsgedrag. De (negatieve) associatie tussen de antisociale

persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap is sterker naarmate de jobautonomie

hoger is.

Collectivisme. Op dit moment is er nog weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan

naar de moderatie van collectivisme in de relatie tussen afwijkende persoonlijkheidtrekken en

leiderschapsgedrag. In dit onderzoek gaan we na of, naast andere factoren, het organisationele

kenmerk collectivisme een invloed heeft op de relatie tussen de afwijkende

13

persoonlijkheidstendensen en ethisch leiderschapsgedrag. Ethisch leiderschapsgedrag staat niet

op zichzelf, maar is onderhevig aan invloeden van buitenaf. De organisationele context kan

bepaald gesteld gedrag aanmoedigen of juist ontmoedigen.

Somech en Ron (2007) gebruikten in hun studie naar de antecedenten van

Organizational Citizenship Behavior (OCB) onder andere de organisationele karakteristiek

collectivisme/individualisme. Dit kenmerk kan gezien worden als een afspiegeling van

bedrijfscultuur, die het normatief systeem van gedeelde waarden en ideeën weergeeft wat op

zijn beurt vorm geeft aan hoe medewerkers zich voelen, hoe ze denken en hoe ze zich gedragen

(Somech & Ron, 2007). Individualistische bedrijfsculturen benadrukken zelfvertrouwen,

autonomie, controle en het geven van prioriteit aan persoonlijke doelen die niet noodzakelijk

overeenkomen met doelen van de groep. Individuen zijn trots op hun eigen verwezenlijkingen

en halen voldoening uit hun op prestatie gebaseerde verworvenheden. Dit is in tegenstelling met

een collectivistische cultuur, waar de medewerkers hun persoonlijke doelen ondergeschikt

vinden aan de groepsdoelen. Daarnaast zijn collectivistische bedrijfsculturen meer georiënteerd

op gevoelens van loyaliteit, wederkerigheid en solidariteit onder leden van dezelfde groep.

Mensen in deze cultuur voelen een grotere verantwoordelijkheid of plicht ten opzichte van de

groep waartoe ze behoren, vergeleken met mensen in een individualistische bedrijfscultuur

(Somech & Ron, 2007). Volgens onderzoek van George en Jones (1997) wordt gesteld dat het

ervaren van collectivisme de (waarde van) sociale verantwoordelijkheid kan vergroten en

individualisme meer in de persoon zelf gekeerd is. Deze in zichzelf gekeerde focus kan goed

gekaderd worden binnen de karakteristieken van de narcistische en antisociale

persoonlijkheidstendensen. Wanneer leidinggevenden met een afwijkende

persoonlijkheidstendens de bedrijfscultuur als individualistisch percipiëren, kan verwacht

worden dat ze een sterkere concurrentie oftewel competitiviteit ervaren dan leidinggevenden

zonder afwijkende persoonlijkheidstendens. Dit gevoel van competitiviteit zou gevolgen kunnen

hebben op het gestelde leiderschapsgedrag. Naar aanleiding van voorgaande werden volgende

hypotheses opgesteld

Hypothese 4a: De perceptie van collectivisme modereert de relatie tussen de

afwijkende narcistische persoonlijkheidstendens en het gestelde ethisch

leiderschapsgedrag. Hoe hoger het collectivisme hoe zwakker de negatieve associatie

tussen narcisme en ethisch leiderschapsgedrag.

Hypothese 4b: De perceptie van collectivisme modereert de relatie tussen de

afwijkende antisociale persoonlijkheidstendens en het gestelde ethisch

14

leiderschapsgedrag. Hoe hoger het collectivisme hoe zwakker de negatieve associatie

tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschapsgedrag.

In Figuur 1 is het onderzoeksmodel schematisch weergegeven.

Individueel kenmerk

Jobautonomie

H3a + H3b

Narcistische & antisociale Ethisch

persoonlijkheidstendens H1+H2 leiderschapsgedrag

H4a + H4b

Collectivisme

Organisationeel kenmerk

Figuur 1. Het onderzoeksmodel

Methode

Design en Steekproef

Het doel van het onderzoek was om na te gaan of en hoe participanten met een

welbepaalde score op de narcistische en antisociale persoonlijkheidstrekken verschillend scoren

wat betreft ethisch leiderschapsgedrag. Daarnaast werd onderzocht of andere contextuele

factoren, namelijk jobautonomie en collectieve sfeer, tot een differentiatie in de uitkomst van

ethisch leiderschapsgedrag leidden. Omdat alle variabelen die onderzocht werden niet direct

observeerbaar zijn en er een groot aantal participanten deel diende te nemen aan de studie, werd

er gekozen voor vragenlijstonderzoek. Toetsing van de samenhang tussen de verschillende

variabelen die in iedere hypothese vooropgesteld werd, vond plaats via online vragenlijsten. Om

de accuraatheid van de metingen te verhogen werd er gebruik gemaakt van meerdere bronnen

voor dataverzameling. Naast meting van persoonlijkheid, jobautonomie en collectivisme door

middel van zelfbeoordeling werd voor de variabele ethisch leiderschapsgedrag peerbeoordeling

gebruikt. De vragenlijsten werden door de participanten op één welbepaald moment ingevuld.

Er is dus sprake van een cross-sectioneel onderzoek.

15

De gegevens voor deze studie werden grotendeels verzameld binnen een Belgische

overheidsinstantie. Tijdens het uitvoeren van de studie (december 2014 - februari 2015), telde

de organisatie 2064 medewerkers. De tweede manier die aangewend werd om participanten te

rekruteren was via het persoonlijk netwerk van de thesisstudent. Om de relatie tussen

persoonlijkheid en ethisch leiderschapsgedrag weer te geven was het voor dit onderzoek

noodzakelijk om te werken met 'koppels'. Ethisch leiderschapsgedrag van de leidinggevende

werd namelijk gemeten via peerbeoordeling door één of meerdere direct ondergeschikte(n) van

de betreffende leidinggevende terwijl de leidinggevende een zelfbeoordeling invulde over onder

andere zijn of haar persoonlijkheid. Een koppel bestaat uit een leidinggevende en één of

meerdere direct ondergeschikten van de leidinggevende. Wanneer er meerdere beoordelaars

voor de leidinggevende waren, werd dit gezien als één koppel, bijgevolg werden de uitkomsten

van de verschillende beoordelaars gemiddeld tot één uitkomst voor verdere analyses. Binnen de

organisatie werd via de personeelsafdeling van de organisatie met behulp van het

personeelsregistratiesysteem een lijst opgesteld van alle leidinggevenden en hun direct

ondergeschikten. De overige participanten werden persoonlijk aangesproken door de student en

bezorgden de benodigde contactgegevens. De voertaal binnen de organisatie was Nederlands,

dit was ook de taal van alle participanten die via het breder netwerk werden gecontacteerd.

Bijgevolg verliep alle communicatie in het Nederlands en ook de vragenlijsten werden in het

Nederlands opgesteld. Alle participanten kregen via e-mail een persoonlijke uitnodiging om

deel te nemen aan het onderzoek. Iedere e-mail bevatte een link naar de online vragenlijst en

een bijbehorende persoonlijke code om in te loggen. De uitnodiging bestond verder uit een

uitleg van het belang van deelname aan het onderzoek voor zowel de organisatie als de

participant zelf en de garantie van anonieme deelname aan het onderzoek. De drie

bovengenoemde zaken, het persoonlijk aanschrijven van de participant, aangeven van

persoonlijke relevantie van het onderzoeksonderwerp voor de participant en anonimiteit van de

participant garanderen, zijn technieken die Anseel, Lievens, Schollaert en Choragwicka (2010)

in hun artikel rond het verhogen van de responspercentages van vragenlijstonderzoek

aanvoeren. Na eerste beoordeling van de verkregen data bleven gegevens van 61 koppels over

voor verdere analyse.

De descriptieve gegevens van de leidinggevenden zijn als volgt samen te vatten. De

vragenlijst voor leidinggevenden werd door iets meer vrouwen (59%) beantwoord en de

gemiddelde leeftijd van de participanten bedroeg 43.79 jaar (SD 11.24). Een groot deel van de

leidinggevenden had een anciënniteit binnen de organisatie van meer dan 15 jaar (32.8%), de

anciënniteit binnen de organisatie varieerde tussen minder dan 1 jaar en meer dan 15 jaar. De

meest voorkomende anciënniteit binnen de functie was tussen de 1 en 3 jaar (29.5%) en 4 tot 6

16

jaar (21.3%), anciënniteit binnen de functie varieerde tussen minder dan 1 jaar en meer dan 15

jaar. Het merendeel van de leidinggevenden was voltijds werkzaam (80.3%) in de non-profit

sector (82%). Bij 42.6% van de leidinggevenden was het opleidingsniveau een professionele

bachelor en 39.3% had een universitair diploma, de overige leidinggevenden hadden een

diploma lager onderwijs, BSO, TSO, ASO of behaalden een doctoraat.

Voor de ondergeschikten zien de descriptieve gegevens er als volgt uit. 63.8% van de

ondergeschikten was vrouwelijk en de leeftijd was gemiddeld 37.91 jaar (SD 10.97). De meeste

ondergeschikten hadden een anciënniteit in de organisatie tussen de 1 en de 6 jaar (42.5%) of

meer dan 15 jaar (20.5%), anciënniteit binnen de organisatie varieerde tussen minder dan 1 jaar

en meer dan 15 jaar. De anciënniteit in de functie bevond zich over het algemeen in de range

van minder dan 1 jaar tot en met 6 jaar (65.4%). Anciënniteit in de functie varieerde ook weer

van minder dan 1 jaar tot meer dan 15 jaar. Van de ondergeschikten werkte 66.9% voltijds en

81.9% werkte in de non-profit sector. Bij 60.6% van de ondergeschikten was het

opleidingsniveau een professionele bachelor en 14.2% had een universitair diploma, de overige

ondergeschikten hadden een diploma lager onderwijs, BSO, TSO, ASO of behaalden een

doctoraat.

Aan de ondergeschikten werden nog enkele bijkomende vragen gesteld. De eerste

bijkomende vraag was de mate van vertrouwdheid met het werkgedrag van de leidinggevende.

Ondergeschikten waren voor 52% goed vertrouwd met het werkgedrag van hun leidinggevende.

31.5% van de ondergeschikten was zeer goed vertrouwd en 16.5% was matig goed vertrouwd

met het werkgedrag van zijn of haar leidinggevende. De gegevens van ondergeschikten die

aangaven 'helemaal niet goed' of 'niet goed' vertrouwd te zijn met het werkgedrag van hun

leidinggevende zijn niet opgenomen in verdere analyses. Wanneer ondergeschikten niet of niet

goed vertrouwd zijn met het gedrag van hun leidinggevende kan dit leiden tot onbetrouwbare

inschattingen van het ethisch leiderschapsgedrag van de leidinggevende. Onjuiste inschattingen

kunnen een vertekening in het onderzoeksresultaat opleveren en dit moet voorkomen worden.

Een volgende vraag was de frequentie van het contact met de leidinggevende. Bijna de helft

(48%) van de ondergeschikten gaf aan enkele malen per dag contact te hebben met zijn of haar

leidinggevende. Een ander groot deel (38.6%) van ondergeschikten gaf aan enkele malen per

week contact te hebben met de leidinggevende. De frequentie van het contact varieerde tussen 1

maal per maand en enkele malen per dag. Ten slotte werd naar de duur van de samenwerking

met de leidinggevende gevraagd. Dit varieerde van minder dan 3 maanden (2.4%) en tussen 3

en 6 maanden (7.9%) tot langer dan 6 maanden (89.9%).

17

Meetinstrumenten

Persoonlijkheid. Persoonlijkheid werd gemeten aan de hand van de geautoriseerde

aangepaste Nederlandse versie van de NEO PI-R (Costa & McCrae, 1992; Hoekstra, Ormel, &

De Fruyt, 1996), een uitgebreide persoonlijkheidsvragenlijst. De vragenlijst bestaat in totaal uit

240 items die de vijf persoonlijkheidsdomeinen, ofwel de 'Big Five' ('Neuroticisme',

'Extraversie', 'Openheid', 'Altruïsme' en 'Consciëntieusheid') meet. Daarnaast meet de vragenlijst

zes onderliggende facetten per persoonlijkheidsdomein. Concreet houdt voorgaande in dat er 30

specifieke trekken (d.w.z. acht items per NEO PI-R facet) gemeten worden. De scores

verkregen op facetniveau zijn op verschillende wijzen te combineren. In dit onderzoek werden

de scores op de persoonlijkheidsvragenlijst eerst op de manier zoals aangegeven in de NEO PI-

R handleiding (Costa & McCrae, 1992) gecombineerd om tot een meting van de algemene Big

Five trekken te komen. Bij deze meting worden enkel facetten gecombineerd binnen één

persoonlijkheidsdomein, bijvoorbeeld Neuroticisme. Om afwijkende persoonlijkheidstendensen

te meten werd de compoundmethode gebruikt. Deze methode maakt ook gebruik van de NEO

PI-R, maar de afwijkende persoonlijkheidstendensen worden verkregen door middel van een

specifieke lineaire combinatie van de facetscores over de algemene Big Five trekken heen. De

'compounds' die de afwijkende persoonlijkheidstendensen vormen, zijn dus combinaties van

facetscores die van origine bij verschillende persoonlijkheidstrekken horen. In dit onderzoek

werden twee van deze afwijkende tendensen bestudeerd.

Voorbeelditems per persoonlijkheidstrek zijn respectievelijk “Ik ben geen tobber”

(neuroticisme), “Ik vind de meeste mensen die ik ontmoet echt aardig” (extraversie), “Ik heb

een heel levendige fantasie” (openheid), “Ik ben vaak cynisch en sceptisch over de bedoelingen

van anderen” (altruïsme) en “Ik sta bekend om mijn weloverwogenheid en gezond verstand”

(consciëntieusheid). De participanten werd gevraagd om op een 5-punts Likertschaal, van 1

(helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens), te beoordelen of de items al dan niet representatief

waren voor hun persoonlijkheid. De NEO PI-R is een zelfbeoordelingsvragenlijst en werd

bijgevolg enkel door de leidinggevenden ingevuld. De betrouwbaarheid (Cronbach’s alpha of )

van de verschillende Big Five trekken en elk van hun onderliggende facetten wordt in Tabel 1

weergegeven. De vooropgestelde minimale waarde voor Cronbach’s alpha is .60. Bij deze

waarde is de onderlinge correlatie tussen de items hoog genoeg om een betrouwbare schaal te

vormen.

18

Tabel 1

Betrouwbaarheid Big Five persoonlijkheidstrekken en onderliggende facetten

Persoonlijkheidstrek

Altruïsme

A1: Vertrouwen

A2: Oprechtheid

A3: Zorgzaamheid

A4: Inschikkelijkheid

A5: Bescheidenheid

A6: Medeleven

.92

.90

.85

.75

.71

.74

.66

Consciëntieusheid

C1: Doelmatigheid

C2: Ordelijkheid

C3: Betrouwbaarheid

C4: Ambitie

C5: Zelfdiscipline

C6: Bedachtzaamheid

.86

.57

.66

.65

.73

.66

.73

Extraversie

E1: Hartelijkheid

E2: Sociabiliteit

E3: Dominantie

E4: Energie

E5: Avonturisme

E6: Vrolijkheid

.88

.66

.73

.65

.72

.72

.77

Neuroticisme

N1: Angst

N2: Ergernis

N3: Depressie

N4: Schaamte

N5: Impulsiviteit

N6: Kwetsbaarheid

.88

.80

.75

.74

.69

.57

.76

Openheid

O1: Fantasie

O2: Esthetiek

O3: Gevoelens

O4: Verandering

O5: Ideeën

O6: Waarden

.87

.81

.78

.78

.69

.55

.61

19

Elk van de schalen voor meting van de algemene Big Five persoonlijkheidstrekken

heeft een betrouwbaarheid ruim hoger dan .60. De waarden duiden op een zeer hoge interne

consistentie. De schalen van de onderliggende facetten van de persoonlijkheidstrekken altruïsme

en extraversie hebben allen een betrouwbaarheid hoger dan .60. De schalen van de

onderliggende facetten van de persoonlijkheidstrek neuroticisme hebben allen, op de schaal

voor impulsiviteit na, een betrouwbaarheid hoger dan .60. Het facet impulsiviteit wordt

opgenomen in de antisociale persoonlijkheidstendens. De lagere interne consistentie van deze

schaal is op te vangen door hoge betrouwbaarheid van de schalen van de overige factoren die in

de antisociale persoonlijkheidstendens opgenomen worden. Resultaten werden desondanks met

voorzichtigheid geïnterpreteerd. Bij de onderliggende facetten van de persoonlijkheidstrekken

consciëntieusheid en openheid hebben respectievelijk de schalen voor de facetten

'doelmatigheid' en 'ideeën' een betrouwbaarheid lager dan .60. Beide facetten worden niet

opgenomen in een van de afwijkende persoonlijkheidstendensen die in dit onderzoek bestudeerd

werden. De lagere interne consistentie van deze schalen was in dit onderzoek minder relevant en

werd bijgevolg verder buiten beschouwing gelaten.

Narcisme. De afwijkende persoonlijkheidstendens narcisme werd gemeten aan de hand

van de geautoriseerde aangepaste Nederlandse versie van de NEO PI-R (Costa & McCrae,

1992; Hoekstra et al., 1996). Narcisme is gedefinieerd als de lineaire combinatie van 13 facetten

van de NEO PI-R, namelijk: N2: Ergernis + N4r: Schaamte + E1r: Hartelijkheid + E3:

Dominantie + E5: Avonturisme + O3r: Gevoelens + O4: Verandering + A1r: Vertrouwen + A2r:

Oprechtheid + A3r: Zorgzaamheid + A4r: Inschikkelijkheid + A5r: Bescheidenheid + A6r:

Medeleven. De 'r' na enkele van de facetten staat voor 'reverse scored', dit betekent dat de

meting van het facet omgekeerd gescoord dient te worden. Bij het facet 'schaamte' houdt dit

bijvoorbeeld in dat er gekeken wordt naar in hoeverre de persoon zich niet schaamt.

Antisociale persoonlijkheid. Om de antisociale persoonlijkheidstendens te meten werd

ook gebruik gemaakt van de geautoriseerde aangepaste Nederlandse versie van de NEO PI-R

(Costa & McCrae, 1992; Hoekstra et al., 1996). De lineaire combinatie van de 17 facetten van

de NEO PI-R voor meting van de antisociale persoonlijkheid ziet er als volgt uit: N1r: Angst +

N2: Ergernis + N4r: Schaamte + N5: Impulsiviteit + E3: Dominantie + E4: Energie + E5:

Avonturisme + O4: Verandering + A1r: Vertrouwen + A2r: Oprechtheid + A3r: Zorgzaamheid

+ A4r: Inschikkelijkheid + A5r: Bescheidenheid + A6r: Medeleven + C3r: Betrouwbaarheid +

C5r: Zelfdiscipline + C6r: Bedachtzaamheid. De 'r' na enkele van de facetten staat voor 'reverse

scored', dit betekent dat de meting van het facet omgekeerd gescoord dient te worden. Bij het

20

facet 'angst' houdt dit bijvoorbeeld in dat er gekeken wordt naar de mate waarin de persoon geen

angst heeft.

Ethisch leiderschapsgedrag. Voor het meten van ethisch leiderschapsgedrag werd de

vertaalde versie van de Ethical Leadership at Work Questionnaire (ELW) van Kalshoven et al.

(2011b) gebruikt. Dit is een 38-itemschaal waarbij de items 7 factoren van ethisch

leiderschapsgedrag representeren. De factoren zijn 'fairness' (eerlijkheid), 'integrity' (integriteit),

'people orientation' (mensgerichte oriëntatie), 'role clarification' (rolverduidelijking), 'ethical

guidance' (ethische begeleiding), 'concern for sustainability' (milieubewustheid) en 'power

sharing' (machtsdeling). Een voorbeelditem is "Mijn leidinggevende legt uit wat er van

medewerkers op het gebied van integriteit wordt verwacht". Participanten gaven aan in hoeverre

ze het al dan niet eens waren met de items op een 5-punts Likertschaal, van 1 (helemaal oneens)

tot 5 (helemaal eens). De vragenlijst werd oorspronkelijk ontwikkeld als peerbeoordeling van

leiderschapsgedrag. In deze studie werd de vragenlijst als zodanig gebruikt. Medewerkers

vulden de vragenlijst in over hun direct leidinggevende. De betrouwbaarheid van de

verschillende factoren wordt Tabel 2 hieronder weergegeven. Voor alle schalen is er een hoge

tot zeer hoge betrouwbaarheid ( > .80).

Tabel 2

Betrouwbaarheid facetten ethisch leiderschap

Facet

Eerlijkheid .90

Integriteit .93

Mensgerichte oriëntatie .95

Rolverduidelijking .90

Ethische begeleiding .93

Milieubewustheid .89

Machtsdeling .81

Jobautonomie. De mate waarin leidinggevenden beslissingsvrijheid in hun job ervaren

werd gemeten met de 6-itemschaal van Barrick & Mount (1993). Een voorbeelditem is “De

manier waarop ik mijn job doe is voor een groot deel beïnvloed door bedrijfsregels, -procedures

en principes”. Er werd gevraagd om op een 5-punts Likertschaal van 1 (helemaal oneens) tot 5

(helemaal eens) aan te geven of het item een juiste dan wel onjuiste beschrijving van de job

21

weergaf. De respons is zodanig gecodeerd dat een hogere score op meer autonomie wijst. De

items werden enkel door de leidinggevenden beantwoord. Deze schaal heeft een

betrouwbaarheid van .44. Dit is onder Cronbach's waarde .60 die vooropgesteld wordt als

minimale waarde voor de interne consistentie. De resultaten van de betrouwbaarheidsanalyse

tonen bovendien aan dat de interne consistentie niet verhoogd kan worden door het weglaten

van één of meerdere items. Om deze redenen is het niet zinvol de moderatiehypothese te toetsen

en werd jobautonomie niet verder in het onderzoek opgenomen. Hypotheses 3a en 3b komen

bijgevolg te vervallen.

Collectivisme. De mate van collectieve sfeer die leidinggevenden ervaren binnen de

organisatie werd gemeten aan de hand van de 6-itemschaal van Somech & Ron (2007). Een

voorbeelditem van deze schaal is “Deze organisatie moedigt teamloyaliteit aan, zelfs wanneer

individuele doelen daar soms onder lijden”. Scoring van de items vond plaats op een 5-punts

Likertschaal van 1 (helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens). Participanten gaven aan in hoeverre

ze het al dan oneens of eens waren met het gegeven item. De respons is zodanig gecodeerd dat

een hogere score op een hogere mate van gepercipieerd collectivisme wijst. De vragenlijst werd

enkel door de leidinggevenden ingevuld. De betrouwbaarheid van deze schaal is .78.

Controlevariabelen. Enkele kenmerken van de leidinggevenden werden in dit

onderzoek opgenomen als controlevariabele om na te gaan of deze kenmerken een invloed

hadden op de uitkomstvariabele ethisch leiderschapsgedrag. Elke controlevariabele werd

gemeten aan de hand van één item. De gebruikte controlevariabelen zijn geslacht en anciënniteit

binnen de huidige functie. Anciënniteit binnen de huidige functie werd gemeten aan de hand

van zeven categorieën. Deze categorieën waren: minder dan 1 jaar, 1 - 3 jaar, 4 - 6 jaar, 7 - 9

jaar, 10 - 12 jaar, 13 - 15 jaar en meer dan 15 jaar.

Statistische Analyses

Om de hypotheses te toetsen zijn hiërarchische multipele regressies uitgevoerd.

Hiervoor werd gebruik gemaakt van het statistisch programma SPSS 22. Door te kijken naar de

gestandaardiseerde regressiecoëfficiënten (β) en significantieniveaus was het mogelijk om de

directe effecten van de controlevariabelen en de onafhankelijke variabelen op de afhankelijke

variabele te schatten. Om na te gaan of moderatoren een invloed hadden op de verklaarde

variantie werd, per stap in de regressie, gekeken naar de F-toets voor ΔR2.

22

Resultaten

Beschrijvende Gegevens en Correlaties

In Tabel 3 worden alle gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties tussen de

controlevariabelen, onafhankelijke en afhankelijke variabelen (N = 61) weergegeven. Voordat

de toetsing van de hypotheses plaatsvindt, is het van belang om te kijken naar de correlaties

tussen de verschillende controlevariabelen, de onafhankelijke persoonlijkheidsvariabelen, de

moderator collectivisme en de afhankelijke variabele ethisch leiderschap. De resultaten, te zien

in Tabel 3, tonen aan dat er geen relatie is tussen de controlevariabelen leeftijd en anciënniteit

binnen de huidige functie en de variabele collectivisme of de persoonlijkheids- of ethisch

leiderschapsvariabelen.

Verder is uit Tabel 3 af te leiden dat narcisme positief correleert met de antisociale

persoonlijkheidstendens (r = .89, p < .01). Verder correleert narcisme negatief met de Big Five

trekken openheid (r = -.28, p < .05) en altruïsme (r = -.92, p < .01) en de variabele collectivisme

(r = -.29, p < .05). De antisociale persoonlijkheidstendens correleert op zijn beurt positief met

de Big Five trek extraversie (r = .26, p < .05) en negatief met de Big Five trekken altruïsme (r =

-.77, p < .01) en consciëntieusheid (r = -.33, p < .05). Er is geen correlatie tussen de antisociale

persoonlijkheidstendens en de moderatorvariabele collectivisme.

Wanneer er gekeken wordt naar de onderlinge correlaties tussen de Big Five trekken

zien we een aantal verbanden. Zo correleren consciëntieusheid en neuroticisme negatief met

elkaar (r = -.27, p < .05) en is er ook een negatieve correlatie tussen consciëntieusheid en

openheid (r = -.30, p < .05). Tevens correleert openheid positief met zowel extraversie (r = .45,

p < .01) als altruïsme (r = .40, p < .01).

Eveneens is in Tabel 3 te zien dat er verschillende correlaties zijn tussen enkele Big

Five trekken en ethisch leiderschap. Openheid correleert positief met people orientation (r = .26,

p <.05). Extraversie correleert positief met concern for sustainability (r = .30, p < .05) en als

laatste correleert altruïsme positief met de factoren people orientation (r = .28, p < .05) en

power sharing (r = .30, p < .05).

Tenslotte zijn de onderlinge correlaties tussen de factoren van ethisch leiderschap in

Tabel 3 weergegeven. Vrijwel alle factoren correleren significant en positief met elkaar, de

correlaties variëren tussen .26 en .69 op ofwel het < .05 of < .01 significantieniveau. De enige

factoren waartussen geen correlaties werden gevonden zijn concern for sustainability en fairness

en concern for sustainability en role clarification.

23

Tabel 3

Gemiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en onderlinge correlaties tussen de controlevariabelen, onafhankelijke en afhankelijke variabelen (N=61)

Meting M SD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

1. Geslacht - - -

2. Anciënniteit - - -.03 -

3. NAR 204.72 26.14 -.24 -.03 -

4. ATS 278.79 29.21 -.16 -.08 .89** -

5. N 117.36 15.69 .18 .04 -.08 -.05 -

6. E 162.11 16.66 .25 -.15 -.01 .26* -.20 -

7. O 159.75 16.38 .18 -.15 -.28* .00 .17 .45** -

8. A 174.39 18.66 .21 -.03 -.92** -.77** -.04 .23 .40** -

9. C 179.51 12.94 .11 -.00 -.08 -.33* -.27* .05 -.30* .09 -

10. Collect 3.29 0.63 .06 .08 -.29* -.25 -.11 -.01 -.04 .21 .20 -

11. Fairness 4.24 0.62 -.03 .04 -.00 -.06 -.13 -.14 .04 .06 .06 .06 -

12. Integrity 3.90 0.72 -.05 .23 .05 .00 -.08 -.07 -.09 -.05 .24 .10 .62** -

13. People 3.76 0.65 .15 -.12 -.23 -.08 -.00 .18 .26* .28* -.06 .20 .54** .50** -

14. Role 3.61 0.65 -.11 .03 -.02 .00 -.14 -.03 -.04 .00 .13 -.02 .55** .69** .36** -

15. Ethical 3.44 0.54 -.05 .11 -.10 .02 -.07 .09 .04 .12 -.07 .08 .40** .46** .44** .64** -

16. Concern 3.34 0.70 -.02 -.03 -.01 .17 .13 .30* .21 .10 -.08 -.04 .14 .26* .41** .07 .32* -

17. Power 3.67 0.52 -.03 .06 -.20 -.13 .04 .14 .11 .30* -.05 .07 .55** .38** .61** .28* .51** .27* -

Noot. Geslacht man = 1, vrouw = 2. Anciënniteit binnen de huidige functie werd gemeten in zeven categorieën. NAR = Narcistische persoonlijkheidstendens. ATS = Antisociale

persoonlijkheidstendens. N = Neuroticisme. E = Extraversie. O = Openheid. A = Altruïsme. C = Consciëntieusheid. Collect = Collectivisme. People = People orientation. Role = Role

clarification. Ethical = Ethical guidance. Concern = Concern for sustainability. Power = Power sharing.

* p < .05, ** p < .01

24

Hiërarchische Lineaire Regressies

In dit thesisonderzoek is er sprake van gemodereerde hiërarchische regressie. De

onafhankelijke variabele collectivisme is als mogelijke moderator van de relatie tussen

persoonlijkheid en ethisch leiderschapsgedrag in het onderzoek opgenomen. De predictoren, de

narcistische en antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme zijn allen gecentreerde

variabelen (van elke waarde binnen een variabele werd het gemiddelde van de specifieke

variabele afgetrokken). De narcistische en antisociale persoonlijkheidstendensen zijn niet

samengenomen in de analyses. Ze zijn ieder apart in verband gebracht met de verschillende

factoren van ethisch leiderschapsgedrag. Dit is gedaan wegens multicollineariteit, er is een hoge

onderlinge correlatie tussen de twee persoonlijkheidstendensen. Omdat er een grote

overeenkomst is tussen beide tendensen zorgt dit, wanneer ze samengevoegd zouden worden in

analyses, voor vertekende en bijgevolg minder betrouwbare resultaten.

Om de hypotheses te toetsen zijn hiërarchische lineaire regressies uitgevoerd. Dit

gebeurde in verschillende stappen. In de eerste stap werden de controlevariabelen geslacht en

anciënniteit in de functie ingevoerd. De tweede stap was het ingeven van de narcistische ofwel

de antisociale persoonlijkheidstendens. Daarna werd de moderatorvariabele collectivisme

ingevoerd en vervolgens de interactieterm van ofwel de narcistische ofwel de antisociale

persoonlijkheidstendens met de moderatorvariabele collectivisme. Een vijfde stap was het

opnemen van de Big Five persoonlijkheidstrekken in het regressiemodel. Tenslotte werden er

nog vijf interactietermen aan de regressieanalyse toegevoegd, namelijk elk van de Big Five

persoonlijkheidstrekken in combinatie met de moderatorvariabele collectivisme.

De eerste hypothese veronderstelde een negatieve relatie tussen de narcistische

persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschapsgedrag. De verschillende tabellen, Tabel 4

verder in deze tekst en de tabellen in bijlage 1 t/m 6, geven de resultaten van de

regressieanalyses die narcisme in verband brengen met de zeven factoren van ethisch

leiderschap. In de tabellen is te zien is dat er geen significante negatieve relatie is tussen de

narcistische persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap. Anders gesteld, er is geen

hoofdeffect van deze persoonlijkheidstendens. Hypothese 1 werd niet bevestigd.

Hypothese 2 voorspelde een negatieve relatie tussen de antisociale

persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap. Tabellen 5 en 6 op de volgende pagina’s en de

tabellen in bijlage 7 t/m 11 geven de verkregen resultaten van de regressieanalyses die de relatie

tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap bestudeerden. Zoals te zien

in de verschillende tabellen is er geen hoofdeffect van de antisociale persoonlijkheidstendens. In

25

dit onderzoek werd geen significante negatieve relatie tussen de antisociale

persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap gevonden en bijgevolg werd hypothese 2 niet

bevestigd.

De veronderstelde moderatie door collectivisme in hypothese 4a en 4b werd niet

bevestigd. In de Tabellen 4, 5 en 6 hieronder en tabellen in bijlage 1 t/m 11 is te zien dat

collectivisme geen invloed heeft op de relatie tussen een van beide persoonlijkheidstendensen

en de verschillende factoren van ethisch leiderschap.

In Tabel 4, de regressieanalyse van de narcistische persoonlijkheidstendens en concern

for sustainability, is af te lezen dat het invoegen van de interactieterm narcisme x collectivisme,

stap 4, significant bijdraagt aan de verklaarde variantie in het model (R2 = .07, p < .05). Er is

een negatief interactie-effect tussen narcisme en collectivisme en concern for sustainability (β =

-.28, p < .05). In Figuur 2 hieronder is het interactie-effect weergegeven. Personen die weinig

collectivisme ervaren en een hogere score op narcisme hebben, vertonen meer concern for

sustainability dan personen die een lagere score hebben voor narcisme. Bij personen die veel

collectivisme ervaren binnen de organisatie waar ze tewerkgesteld zijn is dit omgekeerd. Een

hoge mate van gepercipieerd collectivisme in combinatie met een hogere score op narcisme

zorgt voor minder concern for sustainability dan wanneer een persoon lager scoort op narcisme.

Figuur 2. Het interactie-effect tussen de narcistische persoonlijkheidstendens en collectivisme

op de afhankelijke variabele concern for sustainability

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Low Narcisme High Narcisme

Co

nce

rn f

or

sust

ain

ab

ilit

y

Low

CollectivismeHigh

Collectivisme

26

Tabel 4

Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en concern for sustainability

Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6

(R2 = .00) (R

2 = .00) (R

2 = .00) (R

2 = .07*) (R

2 = .22*) (R

2 = .10)

Predictor

Geslacht -.02 -.02 -.02 .02 -.09 -.12

Anciënniteit -.03 -.03 -.03 -.03 .03 -.02

Narcisme .01 .00 .07 .71 .67

Collectivisme -.03 .04 .14 .05

Narcisme x

Collectivisme

-.28* -.34 -.24

Neuroticisme .31* .22

Extraversie .30 .23

Openheid -.01 .12

Altruïsme .66 .57

Consciëntieusheid -.00 -.08

Neuroticisme x

Collectivisme

-.05

Extraversie x

Collectivisme

-.17

Openheid x

Collectivisme

-.36

Altruïsme x

Collectivisme

.25

Consciëntieusheid x

Collectivisme

-.13

Noot. * p = < .05, ** p = < .01

27

Het invoegen van de persoonlijkheidstrekken in de vijfde stap van de regressieanalyse,

Tabel 4, draagt ook significant bij aan de verklaarde variantie nog bovenop het invoegen van de

interactieterm (R2 = .22, p < .05). De persoonlijkheidstrek neuroticisme is positief gerelateerd

aan concern for sustainability, β = .31, p < .05. Wanneer iemand hoger scoort op neuroticisme

toont de persoon meer concern for sustainability, wanneer iemand lager scoort op neuroticisme

toont deze persoon minder concern for sustainability.

Tabel 5 geeft de resultaten van de regressieanalyse van de antisociale

persoonlijkheidstendens en people orientation weer. Wanneer de interactieterm antisociale

persoonlijkheidstendens x collectivisme wordt ingevoerd in de regressieanalyse levert dit een

significatie bijdrage aan de verklaarde variantie op (R2 = .07, p < .05). Er is een negatief

interactie-effect van de antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme op de afhankelijke

variabele people orientation (β = -.26, p < .05). Figuur 3 toont het interactie-effect. Wanneer er

sprake is van een lage mate van collectivisme en tevens lage aanwezigheid van de antisociale

persoonlijkheidstendens hebben leidinggevenden over het algemeen een lagere people

orientation. Bij een hoge mate van gepercipieerd collectivisme gecombineerd met een lage mate

van antisociale persoonlijkheidstrekken zien we juist een hogere score voor people orientation

ten opzichte van personen die een lagere mate van collectivisme ervaren. Gekeken naar een

hogere score voor de antisociale persoonlijkheidstendens in combinatie met zowel een hoge als

lage mate van ervaren collectivisme is te zien dat er vrijwel geen differentiatie is in de score op

people orientation. Een stijgende lijn in score op people orientation is dus te zien voor de

personen die een lagere mate van collectivisme ervaren. Wanneer deze personen lager scoren op

de antisociale persoonlijkheidstendens vertonen ze minder people orientation dan personen die

hoger scoren op deze tendens. Een dalende lijn is te zien in de conditie waarin personen een

hogere mate van collectivisme ervaren. In deze conditie is het zo dat personen die lager scoren

op de antisociale persoonlijkheidstrekken meer people orientation vertonen dan mensen die

hoger scoren op de antisociale persoonlijkheidstrekken.

28

Figuur 3. Het interactie-effect tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme op

de afhankelijke variabele people orientation

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Low Antisocial High Antisocial

Peo

ple

ori

enta

tion

Low

CollectivismeHigh

Collectivisme

29

Tabel 5

Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en people orientation


(R2 = .03) (R

2 = .01) (R

2 = .04) (R

2 = .07*) (R

2 = .10) (R

2 = .07)

Predictor

Geslacht .14 .13 .13 .15 .11 .12

Anciënniteit -.11 -.12 -.13 -.16 -.12 -.13

Antisociaal -.07 -.02 .01 .37 .42

Collectivisme .20 .22 .22 .16

Antisociaal x

Collectivisme

-.26* -.26 -.24

Neuroticisme .03 -.03

Extraversie -.06 -.10

Openheid .10 .09

Altruïsme .45 .47

Consciëntieusheid .01 -.05

Neuroticisme x

Collectivisme

-.09

Extraversie x

Collectivisme

-.26

Openheid x

Collectivisme

-.11

Altruïsme x

Collectivisme

.09


Collectivisme

-.11

Noot. * p = < .05, ** p = < .01

30

In Tabel 6 worden de resultaten van de regressieanalyse van de antisociale

persoonlijkheidstendens en concern for sustainability weergegeven. Stap 4 in de regressie, het

invoeren van de interactieterm antisociale persoonlijkheidstendens x collectivisme, zorgt voor

een bijdrage aan de verklaarde variantie (R2 = .07, p < .05). De gevonden interactie tussen de

interactieterm antisociale persoonlijkheidstendens x collectivisme en concern for sustainability

is negatief (β = -.26, p < .05). Figuur 4 geeft het interactie-effect overzichtelijk weer. Een lage

mate van ervaren collectivisme samen met een hogere waarde voor de antisociale

persoonlijkheidstendens zorgt voor een duidelijk hogere score op concern for sustainability in

vergelijking met de lagere waarde voor de antisociale persoonlijkheidstendens. Wanneer er

sprake is van een hoge mate van ervaren collectivisme is er een te verwaarlozen verschil voor

concern for sustainability tussen de condities laag of hoge score op de antisociale

persoonlijkheidstendens.

Figuur 4. Het interactie-effect tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme op

de afhankelijke variabele concern for sustainability

Tenslotte draagt het invoeren van de Big Five persoonlijkheidstrekken in de

regressieanalyse 22% toe aan de verklaarde variantie in het model (R2 = .22, p < .05), zie

Tabel 6. Zowel neuroticisme (β = .31, p < .05) als altruïsme (β = .68, p < .05) zijn significant

positief gerelateerd aan concern for sustainability. Leidinggevenden met een hogere score op

neuroticisme of altruïsme hebben een hogere score voor concern for sustainability. Bij een

lagere score op deze persoonlijkheidstrekken zullen zij minder concern for sustainability

vertonen.

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Low Antisocial High Antisocial

Co

nce

rn s

ust

ain

ab

ilit

y

Low

CollectivismeHigh

Collectivisme

31

Tabel 6

Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en concern for sustainability


(R2 = .00) (R

2 = .03) (R

2 = .00) (R

2 = .07*) (R

2 = .22*) (R

2 = .09)

Predictor

Geslacht -.02 .01 .01 .03 -.11 -.12

Anciënniteit -.03 -.02 -.02 -.05 .00 -.00

Antisociaal .17 .18 .21 .75* .63

Collectivisme .01 .04 .04 -.01

Antisociaal x

Collectivisme

-.26* -.28* .16

Neuroticisme .31* .22

Extraversie .11 .10

Openheid -.07 .03

Altruïsme .68* .47

Consciëntieusheid .17 .10

Neuroticisme x

Collectivisme

-.01

Extraversie x

Collectivisme

-.28

Openheid x

Collectivisme

-.28

Altruïsme x

Collectivisme

.59


Collectivisme

-.11

Noot. * p = < .05, ** p = < .01

32

Discussie

De dispositionele basis van ethisch leiderschap is een onderwerp waar in de

wetenschappelijke literatuur binnen Arbeids- en Organisatiepsychologie tot nu toe nog niet veel

aandacht aan is geschonken. In de onderzoeken worden over het algemeen individuele

predictoren zoals de Big Five persoonlijkheidstrekken opgenomen als antecedenten (Brown &

Treviño, 2006). Onderzoek van Walumbwa en Schaubroeck (2009) toont aan dat de

persoonlijkheidstrekken altruïsme en consciëntieusheid positief gerelateerd zijn aan ethisch

leiderschapsgedrag. Een de studie van Kalshoven et al. (2011a) relateert drie van de vijf Big

Five persoonlijkheidstrekken significant positief aan verschillende factoren van ethisch

leiderschap. Binnen de bedrijfssetting is onderzoek via de compoundmethode, die gebruikt

wordt in dit onderzoek, nog erg schaars. Er zijn vandaag de dag twee andere onderzoeken die de

compoundmethode gebruiken voor onderzoek naar uitkomsten in de werkcontext. Eén van deze

onderzoeken is afkomstig van Wille et al. (2013). Deze studie relateert de narcistische en

antisociale compounds aan een grotere kans om in hogere managementfuncties terecht te komen

(Wille et al., 2013).

Het doel van dit onderzoek is om bij te dragen aan het bestaande wetenschappelijke

onderzoek dat de antecedenten van ethisch, in dit geval onethisch leiderschapsgedrag, in kaart

brengt. Gebruikmakend van de compoundmethode werden twee tendensen van de dark triad,

namelijk de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendens gerelateerd aan onethisch

leiderschapsgedrag. Daarnaast werd onderzocht of organisationele karakteristieken een effect

hadden op de relatie tussen persoonlijkheid en onethisch leiderschap.

De vooropgestelde hypotheses werden onderzocht aan de hand van cross-sectioneel

vragenlijstonderzoek bij 61 koppels. Omdat de metingen zowel uit zelfbeoordelingen als

peerbeoordelingen bestaan was het noodzakelijk om met koppels te werken. Een 'koppel' bestaat

uit een leidinggevende en één of meerdere direct ondergeschikten van de leidinggevende.

Persoonlijkheid werd gemeten aan de hand van de geautoriseerde aangepaste

Nederlandse versie van de NEO PI-R (Costa & McCrae, 1992; Hoekstra et al., 1996). Het is een

uitgebreide persoonlijkheidsvragenlijst die de Big Five persoonlijkheidstrekken meet en via

welke aan de hand van de compoundmethode de afwijkende persoonlijkheidstendensen

gevormd. Voor het meten van de moderatorvariabele collectivisme (gepercipieerde collectieve

sfeer) werd de 6-itemschaal van Somech & Ron (2007) gebruikt. Tenslotte werd de ELW van

Kalshoven et al. (2011b) gebruikt voor het meten van ethisch leiderschapsgedrag.

33

Bevindingen

De huidige studie is een uitbreiding van de bestaande wetenschappelijk studies die

persoonlijkheidstendensen relateren aan uitkomsten in de werksetting. De gebruikte

compoundmethode is nog maar twee keer eerder gehanteerd in onderzoek dat persoonlijkheid in

relatie brengt met concrete gedragingen in de werkcontext. De resultaten werden onderzocht

door middel van hiërarchische lineaire regressies. De belangrijkste resultaten worden hieronder

overlopen.

De eerste hypothese veronderstelde een negatieve relatie tussen de narcistische

persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap. De tweede hypothese veronderstelde een

negatieve relatie tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap. Beide

hypotheses werden niet bevestigd. Er zijn in dit onderzoek dus geen hoofdeffecten van de

afwijkende persoonlijkheidstendensen gevonden. Deze resultaten zijn niet in lijn met

bevindingen uit gelijkaardig voorgaand onderzoek dat narcisme en antisociale

persoonlijkheidstrekken relateert aan negatief leiderschapsgedrag (Boddy, 2006, 2010; Boddy et

al., 2010; Babiak et al., 2010; Campbell et al., 2011, Rosenthal & Pittinsky, 2006). Een

mogelijke verklaring voor het niet vinden van verbanden kan zijn dat de steekproef te klein was

om significante resultaten te bekomen. Een tweede mogelijke verklaring kan het verschil in

meting van ethisch leiderschap zijn. In de andere onderzoeken zijn niet exact dezelfde aspecten

van leiderschap gemeten. In dit thesisonderzoek is ethisch leiderschap specifiek gedefinieerd als

zeven factoren. Dit terwijl in andere onderzoeken leiderschap en de prestaties hierop gemeten

werden aan de hand van onder andere algemene management competenties en performance

appraisals. Een laatste optie ter verklaring die hier aangedragen kan worden is het

leidinggevende niveau in het huidige onderzoek. Leidinggevende is niet specifiek gedefinieerd

en iedere persoon die gezag had over andere personen kon als leidinggevende deelnemen aan

het onderzoek. In andere studies namen over het algemeen meer hogere leidinggevenden zoals

directeurs, onderdirecteurs of divisiedirecteurs deel.

Hypotheses 4a en 4b veronderstelden moderatie van de relatie tussen de afwijkende

persoonlijkheidstendensen en ethisch leiderschapsgedrag door collectivisme. De verwachting

was dat hoe hoger het collectivisme, hoe zwakker de negatieve associatie tussen de afwijkende

tendensen en ethisch leiderschapsgedrag zou zijn. Ook deze hypotheses werden niet bevestigd.

Het niet vinden van de modererende rol van collectivisme komt niet overeen met eerder

onderzoek van Somech en Ron (2007) dat stelt dat de mate van ervaren collectivisme voor een

differentiatie van de vooropgestelde relatie tussen persoonlijkheid en ethisch leiderschap kan

zorgen. Mogelijkerwijs is dit te verklaren door de relatief kleine steekproef en de relatief lage

34

variatie in het type bedrijven dat deelnam aan de studie. Door deze lage variatie in bedrijven is

het mogelijk dat alle deelnemers eenzelfde mate van collectivisme hebben gerapporteerd,

waardoor er geen effect van deze moderatorvariabele werd gevonden.

Wel werden er een aantal correlaties tussen Big Five trekken en ethisch leidershap

gevonden. Openheid correleert gemiddeld positief met people orientation, extraversie correleert

gemiddeld positief met concern for sustainability en tenslotte correleert altruïsme gemiddeld

positief met de factoren people orientation en power sharing, allen op het < .05

significantieniveau. Deze resultaten komen overeen met bevindingen uit onderzoek van

Walumbwa en Schaubroeck (2009) dat aantoont dat altruïsme gerelateerd is aan ethisch

leiderschapsgedrag. De studie van Kalshoven et al. (2011a) levert ook evidentie voor de relatie

tussen altruïsme en ethisch leiderschap en ethisch gedrag. Voor openheid en extraversie werden

in het onderzoek van Kalshoven et al. (2011a) geen relaties gevonden met ethisch leiderschap.

Dit kan te verklaren zijn door het verschil in de meting van ethisch leiderschapsgedrag. In beide

voorgenoemde onderzoeken hanteerde als meting ethisch leiderschap de uni-dimensionele ELS

(Brown et al., 2005) met 10 items. De in dit thesisonderzoek gebruikte vragenlijst voor meting

van ethisch leiderschap was de multi-dimensionele ELW van Kalshoven et al. (2011b), een 38-

itemschaal waarbij zeven factoren van ethisch leiderschapsgedrag gemeten worden. Deze

uitgebreidere en meer specifieke meting kan ervoor zorgen dat er meer correlaties tussen

persoonlijkheid en de verschillende te onderscheiden factoren van ethisch leiderschap

aangetroffen kunnen worden.

De regressieanalyses tussen zowel de narcistische als antisociale

persoonlijkheidstendens tonen enkele relaties tussen de Big Five persoonlijkheidstrekken en de

factoren van ethisch leiderschap. De regressieanalyse van narcisme en concern for sustainability

toont aan dat neuroticisme positief gerelateerd is aan concern for sustainability. De relatie is van

gemiddelde grootte. Een hogere score op neuroticisme staat voor meer concern for sustainability

en vice versa. De regressieanalyse van de antisociale persoonlijkheidstendens en concern for

sustainability toont aan dat zowel neuroticisme als altruïsme, respectievelijk gemiddeld en hoog

significant positief gerelateerd zijn aan concern for sustainability. Leidinggevenden met een

hogere score op neuroticisme of altruïsme hebben een hogere score voor concern for

sustainability. Bij een lagere score op deze persoonlijkheidstrekken zullen zij minder concern

for sustainability vertonen. De gevonden positieve relatie tussen altruïsme en ethisch

leiderschap komt overeen met resultaten uit onderzoek van Kalshoven et al. (2011a). De

significant positieve relatie tussen neuroticisme en ethisch leiderschap is echter juist een

tegengestelde bevinding. Het vinden van dit significante resultaat is mogelijkerwijs opnieuw te

35

verklaren door de verder ontwikkelde vragenlijst die gebruikt is in de huidige studie. De

gevonden relatie kan via de kenmerken van neuroticisme verduidelijkt worden. De neurotische

persoonlijkheidstrek wordt gekarakteriseerd door onder andere angst, ergernis, schaamte en

kwetsbaarheid. Een verhoogde score op deze kenmerken kan ervoor zorgen dat een persoon zich

meer bewust is van de schadelijke gevolgen van het niet naleven van milieurichtlijnen. Gevolg

hiervan is wellicht dat deze persoon meer zorg draagt voor het milieu en dit ook aanmoedigt bij

ondergeschikten.

Tot slot zijn er drie significante negatieve interactie effecten gevonden. Er is een

gemiddeld negatief interactie-effect tussen narcisme en collectivisme en concern for

sustainability. Personen die weinig collectivisme ervaren en een hogere score op narcisme

hebben, vertonen meer concern for sustainability dan personen die een lagere score hebben voor

narcisme. Bij personen die veel collectivisme ervaren binnen de organisatie waar ze

tewerkgesteld zijn is dit effect omgekeerd. Een hogere score op narcisme zorgt dan voor een

lagere concern for sustainability. Het interactie-effect is het omgekeerde van wat verwacht zou

worden op basis van onderzoek van Somech en Ron (2007), dat in een bedrijf met een

collectivistische cultuur er juist meer ethisch leiderschapsgedrag getoond zou worden. Een

collectivistische bedrijfscultuur is georiënteerd op solidariteit en verantwoordelijkheid ten

opzichte van de groep. Concern for sustainability is een factor die op grote schaal enkel te

bereiken is als er samengewerkt wordt. Het is denkbaar dat personen met een verhoogde score

op narcisme het doel milieubewustheid per definitie niet nastreven in een collectivistische

bedrijfscultuur omdat dit conformeren aan de sociale groep inhoudt. Deze denkwijze kan echter

ook andersom geïnterpreteerd worden. Een lage perceptie van collectivisme impliceert een meer

individualistische bedrijfscultuur die mede staat voor het trots zijn op eigen verwezenlijkingen.

Het stellen van milieubewuste handelingen kan voor personen die collectivisme in hun bedrijf

laag percipiëren en een hogere score op narcisme hebben, een manier zijn op persoonlijk op te

vallen via door hen geleverde prestaties. Hierdoor zullen zij meer concern for sustainability

vertonen.

Het tweede negatieve interactie-effect van gemiddelde grootte is dat van de antisociale

persoonlijkheidstendens en collectivisme op de afhankelijke variabele people orientation. Er is

een stijgende lijn betreffende de score op people orientation voor de personen die een lagere

mate van collectivisme ervaren. Wanneer deze personen lager scoren op de antisociale

persoonlijkheidstendens vertonen ze minder people orientation dan personen die hoger scoren

op deze tendens. Er is een dalende lijn voor people orientation in de conditie waarin personen

een hogere mate van collectivisme ervaren. In deze conditie is het zo dat personen die lager

scoren op de antisociale persoonlijkheidstrekken meer people orientation vertonen dan mensen

36

die hoger scoren op de antisociale persoonlijkheidstrekken. Deze bevindingen zijn tegenstrijdig

met bijvoorbeeld onderzoek van Campbell et al. (2011) die de link leggen tussen de antisociale

persoonlijkheidstendens en een gebrek aan empathie en de neiging om anderen uit te buiten om

de eigen persoonlijke doelen te bereiken. Personen met een hogere score op de antisociale

tendens zijn zich daarnaast minder tot niet bewust van sociale gelijkheid (Boddy, 2006). Echter,

Babiak en collega's (2010) vinden in hun studie dat de beoordeling van leidinggevenden door

ondergeschikten, samenhangt met bijvoorbeeld de perceptie van goede

communicatievaardigheden. Het kan zijn dat deze goede manier van communiceren voor een

hogere peerbeoordeling van people orientation zorgt. De interactie met de lage versus hoge

collectieve sfeer blijft hierbij onduidelijk en niet eenvoudig te interpreteren.

Ook de derde en laatste gevonden interactie, de interactie tussen de antisociale

persoonlijkheidstendens en collectivisme en concern for sustainability is negatief van aard en

gemiddeld van grootte. Een lage mate van ervaren collectivisme samen met een hogere waarde

voor de antisociale persoonlijkheidstendens zorgt voor een duidelijk hogere score op concern

for sustainability in vergelijking met een lagere waarde voor de antisociale

persoonlijkheidstendens. Wanneer er sprake is van een hoge mate van ervaren collectivisme is

er een te verwaarlozen verschil voor concern for sustainability tussen de condities laag of hoge

score op de antisociale persoonlijkheidstendens. Hier wordt dezelfde tegenstrijdigheid gevonden

als in het eerste gevonden interactie-effect van narcisme en collectivisme op concern for

sustainability. De verklaring die daar aangedragen werd kan hier ook van toepassing zijn wat

betreft de stijgende scores op concern for sustainability in de conditie laag collectivisme

wanneer een persoon hogere scores vertoont op de antisociale persoonlijkheidstendens. Daarbij

kan nog aangehaald worden dat Campbell et al. (2011) in hun onderzoek de link leggen tussen

de antisociale persoonlijkheidstendens en de neiging om anderen uit te buiten om de eigen

persoonlijke doelen te bereiken. Het hebben van persoonlijke doelen en deze belangrijker te

achten dan de groepsdoelen is daarnaast overigens een kenmerk van een individuele

bedrijfscultuur (Somech & Ron, 2007). Een persoon met antisociale persoonlijkheidstrekken die

milieubewustheid hoog in het vaandel heeft en hier ook in sterke mate naar handelt, kan via

beoordeling van ondergeschikten hoog op de factor concern for sustainability scoren. De

ondergeschikten dienen namelijk enkel aan te geven of de leidinggevende het in wezen

positieve milieubewuste gedrag stelt en niet of de verwezenlijking van dit gedrag ten koste gaat

van de ondergeschikte zelf.

37

Sterktes en Implicaties

Uniek in dit onderzoek is de gebruikte compoundmethode. Deze methode is nog maar

twee keer eerder gehanteerd in onderzoek dat afwijkende persoonlijkheidstendensen in relatie

brengt met concrete gedragingen in de werkcontext. De gevonden resultaten tonen aan dat het

gebruik van de deze methode een frisse blik werpt op persoonlijkheid in de werksetting. Het

niet aantreffen van hoofdeffecten van de afwijkende persoonlijkheidstendensen mag geen

belemmering zijn om de compoundmethode niet verder te gebruiken in onderzoek binnen de

Arbeids- en Organisatiepsychologie.

Een andere sterkte van deze studie is dat er gebruik werd gemaakt van meerdere

bronnen voor dataverzameling. Het benutten van verschillende bronnen zorgt voor een

verhoging van de accuratesse van de metingen. Om deze nauwkeurigheid te behouden en te

vergroten kan het aangewezen zijn in vervolg onderzoek nog bijkomende bronnen aan te

wenden om zo een nog bredere en betrouwbare meting te bekomen van persoonlijkheid en

ethisch leiderschapsgedrag.

De meting van ethisch leiderschap is gedaan via een recent, op wetenschappelijke

artikels gebaseerde samengestelde vragenlijst. Deze vragenlijst meet verschillende

onderliggende facetten van ethisch leiderschap. Dit zorgt ervoor dat de antecedenten specifiek te

koppelen zijn aan de facetten in plaats van aan de algemene benaming ethisch leiderschap.

Hierdoor kunnen resultaten beter van elkaar onderscheiden worden en kan er gerichter

vervolgonderzoek plaatsvinden.

Een volgende sterkte is dat de data afkomstig zijn uit verschillende bedrijven in zowel

de profit als non-profit sector. De veralgemeenbaarheid (externe validiteit) van de resultaten het

onderzoek neemt hierdoor toe en de gevonden interacties zijn generaliseerbaar naar de totale

populatie. Een nadeel is dat de interne validiteit lager ligt. Echter omdat collectivisme als

moderator werd opgenomen, was het noodzakelijk om meerdere participanten uit verschillende

bedrijven te hebben. Collectivisme wordt gezien als bedrijfscultuur en cultuur verschilt tussen

bedrijven. Wanneer er binnen één bedrijf gegevens verzameld zouden worden, is er bij voorbaat

al geen variatie wat betreft bedrijfscultuur te verwachten. Dit terwijl deze variatie voor de

huidige studie essentieel was.

De gevonden interacties maken duidelijk dat ethisch gedrag niet eenvoudig te herleiden

is naar persoonlijkheid. Er zijn altijd andere, in dit geval externe, omgevingskarakteristieken

van invloed op de persoonlijkheid en uiteindelijk het gedrag van personen. Dit onderzoek laat

zien dat de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendens in combinatie met bedrijfscultuur

verschillende, ietwat onverwachte, interacties vertonen met ethisch leiderschap.

38

De gevonden resultaten zijn ook vanuit praktisch oogpunt relevant. De visie op

leiderschap is in de loop van de tijd behoorlijk veranderd. Leiderschap werd vroeger gezien als

aspect voor betekenisgeving aan arbeid. Tegenwoordig ziet men leiderschap als middel om

economische prestaties te leveren (Podolny et al., 2005). Deze shift in visie brengt in de praktijk

een aantal gevolgen met zich mee. Er moet steeds ingespeeld worden op externe verwachtingen

die aan organisaties opgelegd worden. De druk om aan deze verwachtingen te kunnen voldoen

heeft ook impact op het soort leiderschap dat gehanteerd wordt door individuele leiders

(Podolny et al., 2005). Deze aspecten kunnen van belang zijn bij werving en selectie van

personeelsleden. Aan de hand van een overzicht van de gewenste ethische gedragingen die men

binnen de organisatie wenst voor leidinggevenden (en eventueel overige werknemers) kan een

overeenkomstig persoonlijkheidsprofiel opgesteld worden dat aan de vooropgestelde ethische

gedragsnormen voldoet. Op deze manier kan er via interviews en een assessment center bepaald

worden welke persoon het meest geschikt is om aan te werven.

Beperkingen en Aanbevelingen voor Toekomstig Onderzoek

Aan de gebruikte onderzoeksstrategie zitten enkele nadelen vast. De genoemde nadelen

kunnen leiden tot minder valide uitkomsten van het onderzoek, er wordt getracht telkens een

oplossing te bieden voor deze nadelen. Een eerste beperking is dat de steekproef net voldoet aan

de minimale eis wat betreft het aantal participanten dat nodig is voor dergelijk onderzoek. Dit

kan ervoor gezorgd hebben dat er minder en lagere significante correlaties en relaties zijn

gevonden dan wanneer een grotere steekproef gebruikt zou worden. Een groter aantal

participanten is voor vervolgonderzoek aan te raden omdat zit zorgt voor een toename van de

statistische validiteit van de conclusies.

Ten tweede werd het invullen van de online vragenlijst niet verplicht gesteld. Binnen de

organisatie die deelnam aan het onderzoek kregen participanten met een leidinggevende functie

enkele malen een presentatie over wat het onderzoek inhield en werden zij ook gevraagd

ondergeschikten aan te moedigen deel te nemen. Deze ondergeschikten kregen verder enkel een

uitgebreide e-mail met de link naar de vragenlijst en uitnodiging tot deelname. Dit zorgt

uiteraard voor minder controle over het selectieproces van de participanten. De overige

participanten uit het netwerk van de student werden over het algemeen persoonlijk

aangesproken voor deelname, maar ook hier was het moeilijk om het daadwerkelijk invullen

van de vragenlijsten in orde te krijgen. In toekomstig onderzoek kan ervoor geopteerd worden

om meer ondersteuning vanuit de deelnemende organisatie zelf te vragen. Er kan vanuit directie,

management en bijvoorbeeld de ict-afdeling meer hulp en inzet verwacht worden op het gebied

van informatievoorziening naar werknemers toe. Indien werknemers zien en merken dat de

39

organisatie veel belang hecht aan deelname aan onderzoek kan zo de motivatie van de

participanten verhoogd worden.

Bij online vragenlijsten is het niet mogelijk om de participanten te begeleiden bij het

beantwoorden van de vragen. Dit kan leiden minder gemotiveerde participanten en tot meer

meetfouten. Participanten gaven enkele keren aan dat de vragen soms moeilijk te begrijpen of

dubbel te interpreteren waren. De online vragenlijst zou vereenvoudigd kunnen worden of bij de

vragen waar de onduidelijkheden opspelen kan extra uitleg voorzien worden.

Een onderwerp dat ook bij de sterktes aan bod kwam kan ook hier vernoemd worden.

Het onderzoek steunt grotendeels op gegevens van participanten uit één Vlaamse non-

profitorganisatie. De moderatorvariabele collectivisme was als meting van bedrijfscultuur /

gepercipieerde competitiviteit opgenomen in de studie. Bedrijfscultuur kan van bedrijf tot

bedrijf en van sector tot sector verschillen. Het kan daarom nuttig zijn om in toekomstig

onderzoek voor nog meer variëteit in deelnemende bedrijven te zorgen. Ook zouden de sectoren

non-profit en profit afzonderlijk in onderzoek opgenomen kunnen worden om zo

sectorverschillen te detecteren.

Een andere beperking is dat de huidige studie enkel participanten uit Nederlandstalige

landen bevat. Er kan in vervolgonderzoek nagegaan worden of de resultaten ook terug gevonden

worden in andere landen en culturen.

Een volgende beperking van dit onderzoek is dat de onafhankelijke variabelen gemeten werden

via data die de participanten zelf rapporteerden. Deze zelfbeoordelingen zijn percepties van de

leidinggevenden zelf. De meting van persoonlijkheid is het meest vatbaar voor subjectiviteit.

Het zou kunnen dat de persoonlijkheid van de leidinggevenden hierdoor niet volledig accuraat is

weergegeven. Deze subjectiviteit kan in toekomstig onderzoek opgevangen worden door de

persoonlijkheid van leidinggevenden ook te laten beoordelen door ondergeschikten, collega's en

eventueel ook bovengeschikten. Op deze manier vindt er een 360 beoordeling van de

persoonlijkheid plaats.

Het onderzoek heeft een cross-sectioneel design. Dit type design laat toe om indicaties

te geven van correlaties en relaties tussen verschillende variabelen, maar laat geen uitspraken

toe over de causaliteit van gevonden verbanden. Longitudinaal onderzoek zou hiervoor een

oplossing kunnen bieden omdat dan de richting van eventueel gevonden relaties bepaald kan

worden.

De laatste suggestie voor toekomstig onderzoek houdt verband met de gevonden

interacties van de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendensen in combinatie met

collectivisme in relatie tot ethisch leiderschapsgedrag. Er zijn nog veel onduidelijkheden

omtrent deze bevindingen. Het zou zeer waardevol zijn om over deze interacties meer te weten

40

te komen aangezien de besproken factoren gedragingen bevatten die in de praktijk dagelijks aan

de orde komen.

Conclusie

Deze studie relateert persoonlijkheid aan concrete en relevante gedragingen in de

werkcontext. De gevonden interacties geven aanknopingspunten voor meer onderzoek naar

interacties van de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendensen met organisationele

kenmerken op positief en negatief leiderschapsgedrag. De in deze studie bevestigde en ontdekte

significante correlaties en relaties geven aan dat er nog voldoende opportuniteiten zijn om het

onderzoek verder aan te vullen en daarmee persoonlijkheid als antecedent van onethisch

leiderschap in kaart te brengen.

41

Referenties

Anseel, F., Lievens, F., Schollaert, E., & Choragwicka, B. (2010). Response rates in

organizational science, 1995–2008: A meta-analytic review and guidelines for survey

researchers. Journal of Business and Psychology, 25, 335-349. doi: 10.1007/s10869-

010-9157-6

Aronson, E. (2001). Integrating leadershipstyles and ethical perspectives. Canadian Journal of

Administrative Sciences, 18, 244-256. doi: 10.1111/j.1936-4490.2001.tb00260.x

Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of

transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership

Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441-462.

doi: 10.1348/096317999166789

Babiak, P., Neumann, C.S. & Hare, R.D. (2010). Corporate psychopathy: Talking the walk.

Behavioral Sciences and the Law, 28, 174-193. doi: 10.1002/bsl.925

Barling, J, Christie, A., & Turner, N. (2008). Pseudo-transformational leadership: Towards the

development and test of a model. Journal of Business Ethics, 81, 851-861. doi:

10.1007/s10551-007-9552-8

Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1993). Autonomy as a Moderator of the Relationships Between

the Big Five Personality Dimensions and Job Performance. Journal of Applied

Psychology, 78, 111-118. doi: 10.1037/0021-9010.78.1.111

Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1991). The Big Five personality dimensions and job

performance: A meta-analysis. Personell Psychology, 44, 1-26. doi: 10.1111/j.1744-

6570.1991.tb00688.x

Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the

vision. Organizational Dynamics, 18, 19-31. doi: 10.1016/0090-2616(90)90061-S

Bass, B.M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13, 26-40. doi:

10.1016/0090-2616(85)90028-2

Bass, B.M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character and authentic transformational

leadership. Leadership Quarterly, 10, 181-217. doi: 10.1016/S1048-9843(99)00016-8

Blair, C.A., Hoffman, B.J., & Helland, K.R. (2008). Narcissism in organizations: A multisource

appraisal reflects different perspectives. Human Performance, 21, 254−276. doi:

10.1080/08959280802137705

42

Boddy, C.R.P. (2010). Corporate psychopaths and organizational type. Journal of Public

Affairs, 10, 300-312. doi: 10.1002/pa.365

Boddy, C.R.P. (2006). The dark side of management decisions: Organisational psychopaths.

Management Decision, 44, 1461-1475. doi: 10.1108/00251740610715759

Boddy, C.R.P., Ladyshewsky R., & Galvin, P. (2010). Leaders without ethics in global

business: corporate psychopaths. Journal of Public Affairs, 10, 121-138. doi:

10.1002/pa.352

Bolton, L.M.R., Becker, L.K., & Barber, L.K. (2010). Big Five trait predictors of differential

counterproductive work behavior dimensions. Personality and Individual Differences,

49, 537-541. doi: 10.1016/j.paid.2010.03.047

Brown, M.E., & Mitchell, M.S.(2010). Ethical and unethical leadership: Exploring new avenues

for future research. Business Ethics Quarterly, 20, 583-616. doi:

10.5840/beq201020439

Brown, M.E., & Treviño, L.K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The

Leadership Quarterly, 17, 595-616. doi:10.1016/j.leaqua.2006.10.004

Brown, M.E., Treviño, L.K., & Harrison, D.A. (2005). Ethical leadership: A social learning

perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and

Human Decision Processes, 97, 117–134. doi:10.1016/j.obhdp.2005.03.002

Brunell, A.B., Gentry, W.A., Campbell,W.K., Hoffman, B.J., Kuhnert K.W., & DeMarree K.G.

(2008). Leader emergence: The case of the narcissistic leader. Personality and Social

Psychology Bulletin, 34, 1663. doi: 10.1177/0146167208324101

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Campbell, W.K., Hoffman, B.J., Campbell, S.M., & Marchisio, G. (2011). Narcissism in

organizational contexts. Human Resource Management Review, 21, 268-284. doi:

10.1016/j.hrmr.2010.10.007

Christie, R., & Geis, F. L. (1970). Studies in Machiavellianism. New York: Academic Press.

Ciulla, J.B. (1995). Leadership ethics: Mapping the territory. Business Ethics Quarterly, 5, 5-28.

doi: 10.2307/3857269

Costa P.T., & McCrae, R.R. (1992). NEO-PI-R professional manual. Odessa, FL: Psychological

Assesment Resources.

43

Decuyper, M., De Pauw, S., De Fruyt, F., De Bolle, M., & De Clercq, B.J. (2009). A meta-

analysis of psychopathy-, antisocial PD- and FFM associations. European Journal of

Personality, 23, 531-565. doi: 10.1002/per.729

De Fruyt, F., De Clercq, B.J., Miller, J., Rolland, J.P., Jung, S.C., Taris, R., Furnham, A., & Van

Hiel, A. (2009). Assessing personality at risk in personnel selection and development.

European Journal of Personality, 23, 51-69. doi: 10.1002/per.703

De Hoogh, A.H.B., & Den Hartog, D.N. (2008). Ethical and despotic leadership, relationships

with leader's social responsibility, top management team effectiveness and subordinates'

optimism: A multi-method study. The Leadership Quarterly, 19, 297-311.

doi:10.1016/j.leaqua.2008.03.002

De Hoogh, A.H.B., Den Hartog, D.N., & Koopman, P.L. (2005). Linking the Big Five-Factors

of personality to charismatic and transactional leadership: perceived dynamic work

environment as a moderator. Journal of Organizational Behavior, 26, 839-865. doi:

10.1002/job.344

Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J., & Koopman, P.L. (1997). Transactional versus

transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and

Organizational Psychology, 70, 19-34. doi: 10.1111/j.2044-8325.1997.tb00628.x

Furnham, A., Trickey, G., Hyde, G. (2012). Bright aspects to dark side traits: Dark side traits

associated with work success. Personality and Individual differences, 52, 908-913. doi:

10.1016/j.paid.2012.01.025

George, J.M., & Jones, G.R. (1997). Organizational spontaneity in context. Human

Performance, 10, 153-170. doi: 10.1207/s15327043hup1002_6

Grijalva, E., Harms, P.D., Newman, D.A., Gaddis, B.H., & Fraley, R.C. (in press). Narcissism

and leadership: A meta-analytic review of linear and nonlinear relationships. Personnel

Psychology. doi: 10.1111/peps.12072

Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of

Applied Psychology, 60, 159–170. doi: 10.1037/h0076546

Hoekstra, H.A., Ormel, J., De Fruyt, F. (1996). NEO persoonlijkheidsvragenlijsten NEO-PI-R

en NEO-FFI. Handleiding [NEO personality inventories: NEO-PI-R and NEO-FFI

manual.]. Lisse: Swets & Zeitlinger.

Hogan, R., Curphy, G.J., & Hogan, J. (1994). What we know about leadership: Effectiveness

and personality. American Psychologist, 49, 493-504. doi: 10.1037/0003-066X.49.6.493

44

Hogan, R., & Hogan, J. (2001). Assessing leadership: A view from the dark side. International

Journal of Selection and Assessment, 9, 40-51. doi: 10.1111/1468-2389.00162

Hogan, R., & Hogan, J. (2009). Hogan Development Survey manual (2nd ed.). Tulsa, OK:

Hogan Press.

Hogan, R., & Kaiser, R. (2005). What we know about leadership. Review of General

Psychology, 9, 169-180. doi: 10.1037/1089-2680.9.2.169

Hurtz, G.M., & Donovan, J.J. (2000). Personality and job performance: The big five revisited.

Journal of Applied Psychology, 85, 869-879. doi: 10.1037//0021-9010.85.6.869

Judge, T.A., & Bono, J.E. (2000). Five-factor model of personality and transformational

leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 751-76. doi: 10.1037t/0021-

9010.85.5.751

Judge, T.A., & Bono, J.E. (2004). Personality and transformational and transactional leadership:

A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 901-910. doi: 10.1037/0021-

9010.89.5.901

Judge, T.A., Bono, J.E., Ilies, R., & Gerhardt, M.W. (2002). Personality and leadership: A

qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765-780. doi:

10.1037//0021-9010.87.4.765

Judge, T.A., Heller, D., & Mount, M.K. (2000). Five-factor model of personality and job

satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Pscyhology, 87, 530-541. doi:

10.1037//0021-9010.87.3.530

Judge, T.A., LePine, J.A., & Rich, B.L. (2006). Loving yourself abundantly: Relationship of the

narcissistic personality to self- and other perceptions of workplace deviance, leadership,

and task and contextual performance. Journal of Applied Psychology, 91, 762-776. doi:

10.1037/0021-9010.91.4.762

Judge, T.A., & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-

analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-768. doi:

10.1037/0021-9010.89.5.755

Judge, T.A., Piccolo, R.F., & Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A

review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly,

20, 855-875. doi:10.1016/j.leaqua.2009.09.004

45

Kalshoven, K., Den Hartog, D.N., & De Hoogh, A.H.B. (2011a). Ethical leader behavior and

big five factors of personality. Journal of Business Ethics, 100, 349-366. doi:

10.1007/s10551-010-0685-9

Kalshoven, K., Den Hartog, D.N., & De Hoogh, A.H.B. (2011b). Ethical leadership at work

questionnaire (ELW): Development and validation of a multidimensional measure. The

Leadership Quarterly, 22, 51-69. doi: 10.1016/j.leaqua.2010.12.007

Kanungo, R.N. (2001). Ethical values of transactional and transformational leaders. Canadian

Journal of Administrative Sciences, 18, 257-265. doi: 10.1111/j.1936-

4490.2001.tb00261.x

Miller, J.D., Bagby, R.M., Pilkonis, P.A., Reynolds, S.K., & Lynam, D.R. (2005). A simplified

technique for scoring DSM-IV personality disorders with the five-factor model.

Assessment, 12, 404–415. doi: 10.1177/1073191105280987

Miller, J.D., Lynam, D.R., Rolland, J.P., De Fruyt, F., Reynolds, S.K., Pham-Scottez, A., Baker,

S.R., & Bagby, R.M. (2008). Scoring the DSM-IV personality disorders using the five-

factor model: Development and validation of normative scores for North American,

French, and Dutch-Flemish samples. Journal of Personality Disorders, 22, 433–450.

doi: 10.1521/pedi.2008.22.5.433

Minkes, A.L., Small, M.W., & Chatterjee, S.R. (1999). Leadership and Business Ethics: Does it

matter? Implications for management. Journal of Business Ethics, 20, 327-335. doi:

10.1023/A:1005741524800

Mischel, W. (1977). The interaction of person and situation. In D. Magnusson & N. S. Endler

(Eds.), Personality at the crossroads: Current issues in interactional psychology (pp.

333–352). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Moscoso, S., & Salgado, J.F. (2004). Dark side personality styles as predictors of task,

contextual and job performance. International Journal of Selection and Assessment, 12,

356-362. doi: 10.1111/j.0965-075X.2004.00290.x

Nicholls, J. (1987). Leadership in organisations: Meta, macro and micro. European

Management Journal, 6, 16-25. doi:10.1016/0263-2373(88)90005-9

O'Boyle, E.H., Forsyth, D.R., Banks, G.C., & McDaniel, M.A. (2012). A meta-analysis of the

dark triad and work behavior: A social exchange perspective. Journal of Applied

Psychology, 97, 557-579. doi: 10.1037/a0025679

46

Paulhus, D.L., & Williams, K.M. (2002). The dark triad of personality: Narcissism,

Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36, 556-563.

doi: 10.1016/S0092-6566(02)00505-6

Penney, L.M., & Spector, P.E. (2002). Narcissism and counterproductive work behavior: Do

bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment,

10, 126-134. doi: 10.1111/1468-2389.00199

Podolny, J.M., Khurana, R., & Hill-Popper, M. (2005). Revisiting the meaning of leadership.

Research in Organizational Behavior, 26, 1-36. doi:10.1016/S0191-3085(04)26001-4

Rijsenbilt, A., & Commandeur, H. (2013). Narcissus enters the courtroom: CEO narcissism and

fraud. Journal of Business Ethics, 117, 413-429. doi: 1 0.1007/s10551-012-1528-7

Resick, C.J., Hanges, P.J., Dickson, M.W., & Mitchelson, J.K. (2006). A cross-cultural

examination of the endorsement of ethical leadership. Journal of Business Ethics, 63,

345-359. doi: 10.1007/s10551-005-3242-1

Rosenthal S.A., & Pittinsky, T.L. (2006). Narcissistic leadership. The Leadership Quarterly, 17,

617-633. doi:10.1016/j.leaqua.2006.10.005

Seibert, S.E., & Kraimer, M.L. (2001). The Five-Factor model of personality and career

success. Journal of Vocational Behavior, 58, 1-21. doi: 10.1006/jvbe.2000.1757

Somech, A., & Ron, I. (2007). Promoting organizational citizenship in schools: The impact of

individual and organizational characteristics. Educational Administration Quarterly. 43,

38-66. doi: 10.1177/0013161X06291254

Spain, S.M., Harms, P., & LeBreton, J.M. (2013). The dark side of personality at work. Journal

of Organizational Behavior, 35. doi 10.1002/job.1894

Spector, P.E. (2011). The relationship of personality to counterproductive work behavior

(CWB): An integration of perspectives. Human Resource Management Review, 21,

342-352. doi: 10.1016/j.hrmr.2010.10.002

Tepper, B.J. (2007). Abusive supervision in work organisations: Review, synthesis, and

research agenda. Journal of Management, 33, 261-289. doi:

10.1177/0149206307300812

Treviño, L.K., Brown, M., & Hartman, L.P. (2003). A qualitative investigation of perceived

executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite.

Human Relations, 56, 5-37. doi: 0.1177/0018726703056001448

47

Turner, N., Barling, J., Epitropaki, O., Butcher, V., & Milner, C. (2002). Transformational

leadership and moral reasoning. Journal of Applied Psychology, 87, 304-311. doi:

10.1037//0021-9010.87.2.304

Walumbwa, F.O., & Schaubroeck, J. (2009). Leader personality traits and employee voice

behavior: Mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety.

Journal of Applied Psychology, 94, 1275-1286. doi: 10.1037/a0015848

Wang, G., In-Sue, O., Courtright, S.H., & Colbert, A.E. (2011) Transformational leadership and

performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research.

Group and Organization Management, 36, 223-270. doi: 10.1177/1059601111401017

Wille, B., De Fruyt, F., & De Clercq, B. (2013). Expanding and reconceptualizing aberrant

personality at work: Validity of five-factor model aberrant personality tendencies to

predict career outcomes. Personnel Psychology, 66, 173-223. doi: 10.1111/peps.12016

Wu, J., & LeBreton, J.M. (2011). Reconsidering the dispositional basis of counterproductive

work behavior: The role of aberrant personality. Personnel Psychology, 64, 593-626.

doi: 10.1111/j.1744-6570.2011.01220.x

48

Appendix

Bijlage 1. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische 49

persoonlijkheidstendens en fairness


persoonlijkheidstendens en integrity


persoonlijkheidstendens en people orientation


persoonlijkheidstendens en role clarification


persoonlijkheidstendens en ethical guidance


persoonlijkheidstendens en power sharing

Bijlage 7. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale 55

persoonlijkheidstendens en fairness


persoonlijkheidstendens en integrity


persoonlijkheidstendens en role clarification


persoonlijkheidstendens en ethical guidance


persoonlijkheidstendens en power sharing

49

Bijlage 1

Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en fairness


(R2 = .00) (R

2 = .00) (R

2 = .00) (R

2 = .00) (R

2 = .14) (R

2 = .03)

Predictor

Geslacht -.03 -.03 -.03 -.03 .09 .08

Anciënniteit .04 .04 .04 .04 .04 .00

Narcisme -.01 .01 .01 .83 .76


Narcisme x

Collectivisme

-.02 -.01 -.20

Neuroticisme -.14 -.14


Openheid .19 .20

Altruïsme .81 .81


Neuroticisme x

Collectivisme

.03

Extraversie x

Collectivisme

.03

Openheid x

Collectivisme

.10

Altruïsme x

Collectivisme

-.35


Collectivisme

.25

Noot. * p = < .05, ** p = < .01

50

Bijlage 2

Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en integrity


(R2 = .05) (R

2 = .00) (R

2 = .01) (R

2 = .03) (R

2 = .07) (R

2 = .04)

Predictor

Geslacht -.04 -.03 -.03 -.01 -.03 -.04

Anciënniteit .23 .23 .22 .22 .23 .16

Narcisme .05 .08 .12 .22 .01


Narcisme x

Collectivisme

-.17 -.19 .11



Openheid .11 .14

Altruïsme .06 -.11


Neuroticisme x

Collectivisme

.06

Extraversie x

Collectivisme

-.20

Openheid x

Collectivisme

-.04

Altruïsme x

Collectivisme

.22


Collectivisme

.18

Noot. * p = < .05, ** p = < .01

51

Bijlage 3

Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en people orientation


(R2 = .03) (R

2 = .04) (R

2 = .02) (R

2 = .04) (R

2 = .06) (R

2 = .08)

Predictor

Geslacht .14 .09 .09 .12 .12 .12

Anciënniteit -.11 -.12 -.13 -.13 -.09 -.15

Narcisme -.21 -.17 -.12 .28 .28


Narcisme x

Collectivisme

-.22 -.24 -.19


Extraversie .04 .01

Openheid .12 .16

Altruïsme .37 .35


Neuroticisme x

Collectivisme

-.11

Extraversie x

Collectivisme

-.29

Openheid x

Collectivisme

-.15

Altruïsme x

Collectivisme

.13


Collectivisme

-.03

Noot. * p = < .05, ** p = < .01

52

Bijlage 4

Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en role clarification


(R2 = .01) (R

2 = .00) (R

2 = .00) (R

2 = .02) (R

2 = .04) (R

2 = .06)

Predictor

Geslacht -.11 -.12 -.12 -.10 -.11 -.11

Anciënniteit .02 .02 .03 .03 .03 -.06

Narcisme -.05 -.05 -.02 -.30 -.43

Collectivisme -.03 .00 -.05 -.19

Narcisme x

Collectivisme

-.13 -.13 -.07


Extraversie .01 .05

Openheid .08 .09

Altruïsme -.31 -.38


Neuroticisme x

Collectivisme

-.06

Extraversie x

Collectivisme

-.17

Openheid x

Collectivisme

.06

Altruïsme x

Collectivisme

-.06


Collectivisme

.30

Noot. * p = < .05, ** p = < .01

53

Bijlage 5

Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en ethical guidance


(R2 = .01) (R

2 = .01) (R

2 = .00) (R

2 = .02) (R

2 = .03) (R

2 = .08)

Predictor

Geslacht -.04 -.07 -.07 -.05 -.06 -.09

Anciënniteit .11 .10 .10 .10 .12 .04

Narcisme -.11 -.10 -.07 .06 -.05


Narcisme x

Collectivisme

-.14 -.15 -.28


Extraversie .13 .11

Openheid -.05 .06

Altruïsme .16 .08


Neuroticisme x

Collectivisme

.04

Extraversie x

Collectivisme

-.15

Openheid x

Collectivisme

-.18

Altruïsme x

Collectivisme

-.20


Collectivisme

.16

Noot. * p = < .05, ** p = < .01

54

Bijlage 6

Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en power sharing


(R2 = .00) (R

2 = .05) (R

2 = .00) (R

2 = .00) (R

2 = .12) (R

2 = .04)

Predictor

Geslacht -.03 -.08 -.08 -.08 -.09 -.12

Anciënniteit .06 .05 .05 .05 .07 .02

Narcisme -.22 -.22 -.23 .63 .42

Collectivisme .00 -.00 .08 -.05

Narcisme x

Collectivisme

.02 -.01 .29

Neuroticisme .16 .12

Extraversie .07 .08

Openheid -.15 -.06

Altruïsme .94 .75


Neuroticisme x

Collectivisme

.12

Extraversie x

Collectivisme

-.09

Openheid x

Collectivisme

-.16

Altruïsme x

Collectivisme

.27


Collectivisme

.10

Noot. * p = < .05, ** p = < .01

55

Bijlage 7

Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en fairness


(R2 = .00) (R

2 = .00) (R

2 = .00) (R

2 = .01) (R

2 = .10) (R

2 = .05)

Predictor

Geslacht -.03 -.04 -.04 -.03 .06 .04

Anciënniteit .04 .04 .03 .03 .05 .01

Antisociaal -.06 -.05 -.04 .48 .48


Antisociaal x

Collectivisme

-.05 -.03 -.40



Openheid .18 .16

Altruïsme .43 .54


Neuroticisme x

Collectivisme

.08

Extraversie x

Collectivisme

.11

Openheid x

Collectivisme

.12

Altruïsme x

Collectivisme

-.55


Collectivisme

.18

Noot. * p = < .05, ** p = < .01

56

Bijlage 8

Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en integrity


(R2 = .05) (R

2 = .00) (R

2 = .01) (R

2 = .05) (R

2 = .08) (R

2 = .02)

Predictor

Geslacht -.04 -.04 -.04 -.02 -.03 -.04

Anciënniteit .23 .23 .22 .20 .21 .17

Antisociaal .01 .03 .06 .32 .24


Antisociaal x

Collectivisme

-.22 -.22 -.18



Openheid .09 .12

Altruïsme .14 .10


Neuroticisme x

Collectivisme

.04

Extraversie x

Collectivisme

-.12

Openheid x

Collectivisme

-.04

Altruïsme x

Collectivisme

-.04


Collectivisme

.13

Noot. * p = < .05, ** p = < .01

57

Bijlage 9

Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en role clarification


(R2 = .01) (R

2 = .00) (R

2 = .00) (R

2 = .03) (R

2 = .04) (R

2 = .03)

Predictor

Geslacht -.11 -.11 -.11 -.09 -.07 -.06

Anciënniteit .02 .02 .02 .00 .02 -.04

Antisociaal -.01 -.02 .00 .26 .21

Collectivisme -.02 -.00 -.04 -.12

Antisociaal x

Collectivisme

-.18 -.17 -.05



Openheid .04 .03

Altruïsme .21 .20


Neuroticisme x

Collectivisme

-.08

Extraversie x

Collectivisme

-.18

Openheid x

Collectivisme

.09

Altruïsme x

Collectivisme

-.01


Collectivisme

.22

Noot. * p = < .05, ** p = < .01

58

Bijlage 10

Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en ethical guidance


(R2 = .01) (R

2 = .00) (R

2 = .01) (R

2 = .02) (R

2 = .07) (R

2 = .06)

Predictor

Geslacht -.04 -.04 -.04 -.03 -.04 -.06

Anciënniteit .11 .11 .10 .09 .11 .06

Antisociaal .03 .05 .07 .52 .40


Antisociaal x

Collectivisme

-.15 -.14 -.01



Openheid -.10 -.04

Altruïsme .57 .47


Neuroticisme x

Collectivisme

.06

Extraversie x

Collectivisme

-.22

Openheid x

Collectivisme

-.13

Altruïsme x

Collectivisme

.07


Collectivisme

.11

Noot. * p = < .05, ** p = < .01

59

Bijlage 11

Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en power sharing


(R2 = .00) (R

2 = .02) (R

2 = .00) (R

2 = .00) (R

2 = .13) (R

2 = .04)

Predictor

Geslacht -.03 -.05 -.05 -.05 -.12 -.15

Anciënniteit .06 .05 .05 .04 .07 .02

Antisociaal -.13 -.13 -.12 .38 .25


Antisociaal x

Collectivisme

-.04 -.04 -.10

Neuroticisme .15 .11

Extraversie .03 .05

Openheid -.16 -.05

Altruïsme .67 .58


Neuroticisme x

Collectivisme

.08

Extraversie x

Collectivisme

-.01

Openheid x

Collectivisme

-.17

Altruïsme x

Collectivisme

-.14


Collectivisme

.10

Noot. * p = < .05, ** p = < .01

De Dispositionele Basis van Onethisch Leiderschapsgedrag...

Documents

Transcript of De Dispositionele Basis van Onethisch Leiderschapsgedrag...