Een vergelijkende studie naar de functionaliteiten van Social...
94
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2015 – 2016 Een vergelijkende studie naar de functionaliteiten van Social CRM Tools Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Tom Dewaele onder leiding van Prof. Amy Van Looy
Transcript of Een vergelijkende studie naar de functionaliteiten van Social...
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2015 – 2016
Een vergelijkende studie naar de
functionaliteiten van Social CRM Tools
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Handelswetenschappen
Tom Dewaele
onder leiding van
Prof. Amy Van Looy
I
Confidentiality agreement:
PERMISSION
I declare that the content of this Master’s Dissertation can be consulted and/or reproduced if the
sources are mentioned.
Name student: Tom Dewaele
Signature:
II
Woord vooraf Vooraleer ik mijn masteropleiding Handelswetenschappen aan Universiteit Gent startte had ik reeds
een driejarige bacheloropleiding Bedrijfsmanagement in het Financie- en Verzekeringswezen
doorstaan. Wegens de economische aard van mijn vooropleidingen in combinatie met mijn algemene
fascinatie voor technologie, en dan in het bijzonder informatica, maakte ik de keuze voor deze
masteropleiding met als afstudeerrichting Management en Informatica.
Deze vergelijkende studie naar de functionaliteiten van SCRM-tools sluit dus in eerste instantie nauw
aan bij mijn persoonlijke interesses. Ook het actuele karakter van het onderwerp van deze studie vind
ik een zeer positief gegeven. Bovendien is deze studie een goede opportuniteit om de competenties
die ik heb verworven gedurende mijn masteropleiding en daarvoor te combineren en uiteindelijk om
te zetten in de praktijk.
Het schrijven van deze thesis was voor mij persoonlijk een enorm grote uitdaging, en vooral zeer
intensief. Tegelijkertijd was het ook een enorm leerrijke ervaring. Naast een zeer uitgebreide kennis
over het bestudeerde onderwerp leerde ik enorm veel bij i.v.m. de academische manier van werken.
Mijn respect voor academici is na het schrijven van deze masterproef dan ook enorm groot.
Graag had ik van deze gelegenheid ook gebruik gemaakt om enkele mensen te bedanken. Eerst en
vooral zou ik graag mijn promotor Prof. Amy Van Looy bedanken die mij steeds heeft voorzien van
kritische en vooral zeer specifieke feedback. Deze feedback was niet enkel enorm nuttig, maar werd
ook steeds snel voorzien. Ook de positieve manier waarop deze feedback werd opgesteld heeft mij
enorm veel moed gegeven om door te zetten. Daarnaast zou ik ook graag mijn ouders bedanken voor
zowel hun morele als financiële steun, niet alleen tijdens het schrijven van deze masterproef, maar
ook doorheen mijn volledige studentencarrière. Tot slot bedank ik ook nog graag mijn vrienden,
klasgenoten, en vriendin die steeds klaarstonden met een luisterend oor, mij hebben gesteund, en
hebben voorzien van nuttige tips ter realisatie van deze masterproef.
Dan rest mij enkel nog om u veel leesplezier toe te wensen tijdens het doornemen van deze
vergelijkende studie naar de functionaliteiten van SCRM-tools.
Tom Dewaele
III
Inhoudsopgave DEEL 1: Literatuurstudie
1 Customer Relationship Management (CRM) .................................................................................. 2
1.1 Definiëring van CRM ................................................................................................................ 2
1.2 CRM objectieven en effecten .................................................................................................. 3
1.3 CRM functionaliteiten, aspecten en interacties ...................................................................... 4
2 De sociale dimensie ......................................................................................................................... 6
2.1 Het ontstaan van sociale media (SoMe) .................................................................................. 6
2.1.1 Web 2.0. .......................................................................................................................... 6
2.1.2 User Generated Content (UGC) ....................................................................................... 6
2.1.3 Sociale Media (SoMe) ...................................................................................................... 7
2.2 De paradigmaverschuiving en de sociale consument ............................................................. 8
2.3 Het belang van klantenbetrokkenheid. ................................................................................. 11
3 Social Customer Relationship Management (SCRM) of CRM 2.0. ................................................. 12
3.1 Omschrijving van SCRM ......................................................................................................... 12
3.2 De combinatie van SoMe en CRM ......................................................................................... 13
3.3 Traditionele CRM technologieën (CRM 1.0.) vs. SCRM (CRM 2.0.) technologieën ............... 14
3.4 SCRM objectieven.................................................................................................................. 17
3.5 De positieve effecten van SCRM ........................................................................................... 18
3.5.1 The Resource Based View (RBV) and capabilities-based perspective (CBP) ................. 18
3.6 Community Relationship Management (CoRM) ................................................................... 19
4 SCRM prestatiemaatstaven ........................................................................................................... 20
4.1 Het SCRM-prestatiemeetmodel ............................................................................................ 20
5 De menselijke SCRM pijler ............................................................................................................. 22
5.1 Ondersteunende bedrijfscultuur ........................................................................................... 22
5.2 Vaardigheden van de werknemers ....................................................................................... 22
5.3 Operationele voortreffelijkheid ............................................................................................ 22
6 SCRM Strategie .............................................................................................................................. 23
IV
6.1 Het 7-E Framework ................................................................................................................ 23
6.1.1 De strategische component .......................................................................................... 24
6.1.2 De implementatiecomponent ....................................................................................... 24
6.2 De perceptiekloof tussen klant en onderneming .................................................................. 25
7 SCRM-tools .................................................................................................................................... 26
7.1 De Functionaliteiten van SCRM-tools .................................................................................... 26
7.2 Geïntegreerde SCRM systemen ............................................................................................. 28
7.2.1 Onderdelen van een geïntegreerd SCRM-systeem ....................................................... 29
7.2.2 Sleutelactiviteiten van een geïntegreerd SCRM-systeem ............................................. 29
7.2.3 Uitdagingen bij geïntegreerde SCRM-systemen ........................................................... 30
7.3 Verschillende types SCRM-tools ............................................................................................ 31
DEEL 2: Onderzoeksopzet
8 Probleemstelling en doelstelling ................................................................................................... 32
8.1 Probleemstelling .................................................................................................................... 32
8.2 Doelstelling ............................................................................................................................ 32
8.2.1 Wetenschappelijke Relevantie ...................................................................................... 33
8.2.2 Maatschappelijke Relevantie ........................................................................................ 33
8.3 Methodologie ........................................................................................................................ 34
8.3.1 Deelonderzoeksvraag 1: ................................................................................................ 34
8.3.2 Deelonderzoeksvraag 2 ................................................................................................. 36
DEEL 3: Empirische studie
9 Deelonderzoeksvraag 1 ................................................................................................................. 37
9.1 Selectie van de huidig beschikbare SCRM-tools .................................................................... 37
9.2 De evaluatiecriteria ............................................................................................................... 38
9.3 Evaluatie van de geselecteerde SCRM-tools ......................................................................... 41
9.3.1 Het evaluatierooster ..................................................................................................... 41
9.3.2 Monitoring en Vastlegging ............................................................................................ 43
V
9.3.3 Analyse .......................................................................................................................... 43
9.3.4 Exploitatie ...................................................................................................................... 44
9.3.5 Informatiesysteem Integratie ........................................................................................ 44
9.3.6 Communicatie ............................................................................................................... 45
9.3.7 Beheer ........................................................................................................................... 45
9.4 Conclusie deelonderzoeksvraag 1 ......................................................................................... 46
10 Deelonderzoeksvraag 2 ............................................................................................................. 49
10.1 Relevante functionaliteiten van de huidig beschikbare SCRM-tools. ................................... 49
10.1.1 Relevante functionaliteiten voor het monitoringsysteem ............................................ 50
10.1.2 Relevante functionaliteiten voor het interactiesysteem .............................................. 51
10.1.3 Relevante functionaliteiten voor het managementsysteem ........................................ 52
10.1.4 Relevante functionaliteiten voor het bestaand CRM-systeem ..................................... 53
10.2 Minimumvereisten of sleuteldiensten van een geïntegreerd SCRM-systeem ...................... 54
10.3 Conclusie deelonderzoekvraag 2 ........................................................................................... 56
DEEL 4: Eindconclusie
11 Eindconclusie ............................................................................................................................. 58
12 Beperkingen van het onderzoek ............................................................................................... 63
13 Suggesties voor verder onderzoek ............................................................................................ 64
DEEL 5: Bibliografie en Bijlagen
14 Literatuurlijst ............................................................................................................................ VIII
15 Bijlages ........................................................................................................................................ XI
15.1 Bijlage 1: illustratie van de methodologie .............................................................................. XI
15.1.1 Eerste selectie en beoordeling van de tool .................................................................... XI
15.1.2 Beoordeling van de volledigheid van de tool ................................................................ XII
15.2 Bijlage 2: gebruikte informatiebronnen bij de volledigheidsevaluatie .............................. XXVI
15.3 Bijlage 3: Niet geselecteerde SCRM-tools ......................................................................... XXVII
VI
Lijst met gebruikte afkortingen
a.d.h.v. Aan de hand van
BI Business Intelligence
BOB Best-of-Breed
Bv. Bijvoorbeeld
CBP The Capabilities Based Perspective
CLV Customer Lifetime Value
CoRM Community Relationship Management
CRM Customer Relationship Management
d.m.v. Door middel van
KPI Key performance indicators
m.b.t. Met betrekking tot
m.b.v. Met behulp van
o.b.v. Op basis van
RBV The Resource Based View
SCRM Social Customer Relationship Management
SoMe Sociale Media
TM Tekst Mining
UGC User Generated Content
Lijst met gebruikte tabellen
Tabel 1. CRM-functionaliteiten. Aangepast overgenomen (Mohan, Choi, & Min, 2008, p.238) ............ 4
Tabel 2. Social Media gecategoriseerd. Aangepast overgenomen (Woodcock et al, 2011) ................... 8
Tabel 3. Verschillen tussen CRM en SCRM. Aangepast overgenomen (Trainor, 2012, p.320) ............. 16
Tabel 4. Het SCRM prestatiemeetmodel (Küpper et al., 2015, p.898) .................................................. 21
Tabel 5. Definiëring en classificatie van Social CRM technologieën (Küpper et al., 2014, p.8) ............ 27
Tabel 6. Basisfunctionaliteiten geïntegreerd SCRM-systeem. Aangepast overgenomen (Reinhold &
Alt, 2011) ............................................................................................................................................... 30
Tabel 7. Overzichtstabel types SCRM-tools (Reinhold & Alt, 2011) ...................................................... 31
Tabel 8. De huidig beschikbare SCRM-Tools ......................................................................................... 38
Tabel 9. Het evaluatierooster ................................................................................................................ 42
VII
Tabel 10: beoordelingsschaal volledigheid ........................................................................................... 46
Tabel 11: basisfunctionaliteiten van een geïntegreerd SCRM-Systeem ............................................... 55
Tabel 12: Overzichtstabel volledigheid huidig beschikbare SCRM-tools .............................................. 58
Tabel 13: Vergelijking van de componentgemiddeldes ........................................................................ 61
Lijst met gebruikte figuren
Figuur 1. The Social CRM House. Aangepast overgenomen (Malthouse et al., 2013, p. 272) ................ 1
Figuur 2. Het CRM Continuum. (Payne & Frow, 2005, p.168) ................................................................. 3
Figuur 3. interacties tussen CRM-technologieën (Srivastava, 2012, p.18).............................................. 5
Figuur 4. De verandering in de professionele mind-set (Acker et al., 2011, p.2) .................................. 10
Figuur 5: The Benefits of SCRM (Woodcock et al., 2011, p.54) ............................................................. 17
Figuur 6. Hypothetisch Framework (Trainor et al., 2014, p.2) .............................................................. 18
Figuur 7. The Target Difference Between CRM and CoRM (Ang, 2011, p.33) ...................................... 19
Figuur 8. Het 7-E Framework (Navakiran, Gupta, & Bhalla, 2011, part I) ............................................. 23
Figuur 9. De perceptiekloof tussen klant en onderneming (Baird & Parasnis, 2011, p.34) .................. 25
Figuur 10. Raamwerk van een geïntegreerd SCRM-systeem (Reinhold & Alt, 2011, p.230) ................ 28
Figuur 11. Systeemcomponenten van een geïntegreerd SCRM-systeem met corresponderende
functionaliteiten. ................................................................................................................................... 57
Lijst met opgemaakte grafieken
Grafiek 1. Niet geselecteerde SCRM-tools ............................................................................................ 37
Grafiek 2: Categorie Monitoring en Vastlegging ................................................................................... 43
Grafiek 3: Categorie Analyse ................................................................................................................. 43
Grafiek 4: Categorie Exploitatie ............................................................................................................ 44
Grafiek 5: Categorie Informatiesysteem Integratie .............................................................................. 44
Grafiek 6: Categorie Communicatie ...................................................................................................... 45
Grafiek 7: Categorie Beheer .................................................................................................................. 45
Grafiek 8: De volledigheid van de huidig beschikbare SCRM-tools....................................................... 48
Grafiek 9: De mate waarin de huidig beschikbare SCRM-tools beschikken over de benodigde
functionaliteiten om als geïntegreerd SCRM-systeem te kunnen worden geïmplementeerd binnen de
onderneming. ........................................................................................................................................ 60
1
Deel 1: Literatuurstudie Het eerste deel van dit onderzoek omvat een studie van de beschikbare literatuur omtrent Social
Customer Relationship Management (SCRM). Vooraleer er dieper wordt ingegaan op de SCRM-tools
zelf, dringt een ondersteunende achtergrondkennis van SCRM zich op. De doelstelling van deze
literatuurstudie is enerzijds het voorzien van een zo volledig mogelijke omschrijving van het gegeven
SCRM. Anderzijds dient deze literatuurstudie, voornamelijk het gedeelte omtrent de SCRM-tools zelf,
als de wetenschappelijke basis voor het onderzoeken van de onderzoeksvraag.
Omdat SCRM een multidisciplinair gegeven is wordt deze literatuurstudie opgebouwd a.d.h.v. een
metafoor: het SCRM-huis. De metafoor van het SCRM-huis (Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, &
Zhang, 2013) geeft een volledig en gestructureerd beeld van het SCRM begrip, en op welke manier de
SCRM-tools hierin passen. Het huis bestaat uit zes componenten die in deze literatuurstudie allemaal
worden aangehaald, en waarvan de desbetreffende hoofdstukken overeenstemmen met de cijfers op
Figuur 1.
Figuur 1. The Social CRM House. Aangepast overgenomen (Malthouse et al., 2013, p. 272)
2. De sociale dimensie
3. SCRM
1. CRM
4. SCRM
prestatatiemaat
staven
6. SCRM strategie
7. SCRM-tools
5. Menselijke
pijler
2
1 Customer Relationship Management (CRM)
Een eerste dimensie van SCRM is Customer Relationship Management (CRM). Deze eerste bouwsteen
van het SCRM-huis bestaat op zijn beurt uit drie basis CRM procescomponenten: acquisitie van klanten,
behoud van klanten, en de uiteindelijke beëindiging van de klantenrelatie. Naast een omschrijving van
het begrip CRM wordt er binnen dit hoofdstuk ook stil gestaan bij de verschillende CRM-objectieven
en de effecten van CRM. Tot slot worden de hoofdfunctionaliteiten van CRM en hun onderlinge
interacties besproken.
1.1 Definiëring van CRM
CRM werd volgens (Greenberg, 2009) voor het eerst gedefinieerd in de oktobereditie van CRM
Magazine als een filosofie en strategie die wordt ondersteund door een systeem en een technologie,
ontwikkeld om de menselijke interactie binnen een bedrijfscontext te optimaliseren. Aansluitend
hierop omschreven Paulissen, Milis, Brengman, Fjermestad, & Romano (2007) CRM als een proces dat
gebruikmaakt van technologie om actuele en voorspellende klantendata te bemachtigen, te
analyseren en te verspreiden binnen de onderneming. Hierdoor kunnen klantenbehoeftes beter
worden bepaald en inzichtvolle klantenrelaties worden gesmeed.
Sinds de introductie van het concept CRM midden jaren 1990 werd geen enkele CRM-definitie
algemeen aanvaard. Een rode draad doorheen de typische CRM-definities werd opgesteld door Payne
& Frow (2005), die deze typische CRM definities situeren op een continuüm dat gaat van een beperkte,
tactische definiëring van CRM-binnen de onderneming tot een brede, strategische definiëring (zie
Figuur 2).
Wegens het ontbreken van een algemeen aanvaarde CRM definitie, alsook het feit dat CRM de basis
vormt voor SCRM, werd er binnen dit theoretische kader geopteerd voor een zo breed mogelijke
definiëring van het CRM begrip. In brede zin wordt CRM door Payne & Frow (2005) gezien als een
strategische aanpak die zich focust op het creëren van een grotere ondernemingswaarde door de
ontwikkeling van geschikte relaties met klantensegmenten en belanghebbenden. Om winstgevende
lange-termijn relaties op te kunnen opbouwen combineert CRM het potentieel van zowel
relatiemarketingstrategieën als informatietechnologieën. CRM verschaft de onderneming uitgebreide
mogelijkheden om data en informatie aan te wenden om zo klanten beter te verstaan, en uiteindelijk
op een collaboratieve manier wederzijds voordelige waarde te creëren. Een noodzakelijke voorwaarde
hierbij is de cross-functionele integratie van CRM m.b.t. de bedrijfsprocessen, mensen, en operaties.
Uit deze brede definitie kan worden afgeleid dat CRM eigenlijk twee ontwerpdomeinen omvat:
enerzijds een klantgerichte strategische aanpak, en anderzijds de toepassing van een geïntegreerde
IT-gebaseerde CRM-architectuur (Lehmkuhl & Jung, 2013). Investeringen in hardware en software ter
3
ondersteuning van bepaalde CRM-initiatieven volstaan echter niet om te kunnen genieten van
significante rendementen, aanvullend dient CRM-technologie te worden geïntegreerd met de
klantgerichte bedrijfsprocessen en menselijke vaardigheden binnen de onderneming (Coltman, 2007).
De onderneming dient m.a.w. hun CRM-initiatieven zo breed mogelijk en strategisch te definiëren. Dit
komt overeen met een zo rechts mogelijke positie op het CRM Continuüm in Figuur 2.
1.2 CRM objectieven en effecten
Het hoofddoel van CRM bestaat uit het maximaliseren van de Customer Lifetime Value (CLV) van het
volledige klantenbestand d.m.v. het gebruik van klanteninformatie (Malthouse et al., 2013). Hiervoor
moeten de juiste strategische, analytische, en operationele tools worden geselecteerd en aangewend,
waardoor klantenrelatiebeheer eenvoudig kan gebeuren, of zelfs worden geautomatiseerd.
Klantenrelatiebeheer houdt in: het beschikken over een 360° beeld van alle klanten, het beheer van
de klant-levenscyclus, het ontwikkelen van klantenportfolio’s, migratie van klanten tussen segmenten,
het beheer van de klantenbeleving binnen deze segmenten, en de ontwikkeling en communicatie van
aanbiedingen naar de juiste segmenten op het juist moment, om zo de klantenloyaliteit te verbeteren
(Ang, 2011a). De strategische CRM-objectieven worden in de praktijk omgezet in CRM-processen
(Berger, Gensler, Skiera, & Wiesel, 2009) en CRM-systemen (Chan, 2008). Traditionele CRM-processen
worden gefocust rond drie basiscomponenten: acquisitie, retentie, en beëindiging van klantenrelaties
(Malthouse et al., 2013).
Door het gebruik van efficiënte CRM-processen, CRM-systemen, en het daaruit voortvloeiende
klanteninzicht, probeert de onderneming een hoger verkoopcijfer te realiseren en/of kosten te
besparen door procesefficiëntie. Uit de exploitatie van klanteninformatie wordt dus verwacht dat ze
positief bijdraagt aan de prestaties van de onderneming en dus het ondernemingssucces (Trainor,
2012). De implementatie van een CRM-systeem kan leiden tot betere bedrijfsprestaties zoals: een
verhoogd marktinzicht, lagere kosten, efficiëntere en effectievere marketing door data-gebaseerde
beslissingen, verhoogde klantenretentie, en verhoogde winsten (Choudhury & Harrigan, 2014). De
Figuur 2. Het CRM Continuum. (Payne & Frow, 2005, p.168)
4
positieve directe effecten van CRM zijn hogere inkomsten en lagere kosten (Reichheld & Sasser, 1990).
De invloed op andere klantenrelaties door aanbevelingen van een bepaalde klant is dan weer een
indirect positief effect van CRM (Boulding, Kalra, Staelin, & Zeithaml, 1993). Het voordeel voor de klant
zelf bestaat uit een betere service en verhoogde aandacht en/of ondersteuning door de onderneming.
1.3 CRM functionaliteiten, aspecten en interacties
Mohan, Choi, & Min (2008) onderscheiden drie hoofdfunctionaliteiten bij CRM: marketing, verkoop en
service. Deze klantgerichte functionele gebieden bestaan op hun beurt uit deelfunctionaliteiten
waarvoor CRM kan worden aangewend (zie Tabel 1). CRM kan dus ook worden gezien als het proces
dat het systematische en proactieve management van klantenrelaties doorheen de klantgerichte
functionele gebieden voor zijn rekening neemt (Reinartz, Krafft, & Hoyer, 2004) (Tabel 1: blauwe pijl).
Elke interactie met een klant wordt geregistreerd in de centrale database van het CRM-systeem. Deze
informatie wordt vervolgens aangewend binnen marketing, verkoop, en serviceprocessen als
ondersteunende factor tijdens interacties met klanten.
Tabel 1. CRM-functionaliteiten. Aangepast overgenomen (Mohan, Choi, & Min, 2008, p.238)
Marketing Sales Service
- Marketing plan
- Campaign
Management
- Lead Management
- Opportunity
Management
- Order Management
- Activity Management
- Service Management
(Order)
- Service Management
(Contract)
- Warranty Management
Naast de functionele opdeling kan er ook een opdeling worden gemaakt o.b.v. CRM-aspecten. The
METAGroup (2001) stelt dat CRM binnen een onderneming moet worden ontwikkeld als een
‘ecosysteem’ dat operationele, analytische en collaboratieve technologieën combineert. De
implementatie van een van deze componenten zonder rekening te houden met de andere zal leiden
tot een minder effectief en efficiënt systeem dat bovendien meer geld zal kosten. Enkel door CRM op
een holistische manier te benaderen, rekening houdend met de verschillende operationele,
analytische en collaboratieve aspecten, zal de onderneming succesvol kunnen zijn in het behalen van
hun ondernemingsdoelstellingen. De CRM-aspecten kunnen als volgt worden gedefinieerd:
5
1. Operationele CRM: de bedrijfsprocessen en technologieën die de efficiëntie en juistheid van
de dagdagelijkse operationele communicatie met klanten stroomlijnen. (Iriana & Buttle, 2007).
Dit type CRM manifesteert zich voornamelijk binnen marketing, sales, en service.
2. Analytische CRM: voorziet in de analyse van het klantengedrag en de klantendata om zo de
ondernemingsbeslissingen te verbeteren (Iriana & Buttle, 2007). Bv. analyse-algoritmen,
klantensegmentatiesystemen, analyse-en rapporteringssoftware.
3. Collaboratieve CRM: zijn de componenten en processen die ervoor zorgen dat een
onderneming kan communiceren en samenwerken met hun klantenbestand (Iriana & Buttle,
2007). Bv. callcenters, e-commerce, videoconferenties, en internet.
De verschillende CRM-types en hun interacties kunnen op een holistische manier worden voorgesteld
in het zogenaamde ‘CRM Process Framework’ (Srivastava, 2012) (zie Figuur 3). In praktische
traditionele CRM-benaderingen zijn het de front-end operaties die interacties hebben met klanten en
daarbij klantendata verkrijgen. Meestal gaat het over geconsolideerde data uit meerdere interacties,
aangevuld met alternatieve databronnen, die in een centraal databasebestand worden bewaard. Op
deze data worden m.b.v. verschillende dataminingprocessen analyses uitgevoerd. De uiteindelijke
output hiervan wordt opgeslagen in een centraal gegevensbestand dat toegankelijk is voor de
werknemers binnen de onderneming.
De onderneming is bij interacties met klanten de actieve hoofdactor die probeert om een antwoord te
verkrijgen in de vorm van koopgedrag van de passieve klant.
Figuur 3. interacties tussen CRM-technologieën (Srivastava, 2012, p.18)
6
2 De sociale dimensie
Naast de eerste CRM-dimensie bestaat SCRM ook uit een tweede, sociale dimensie. Deze dimensie
wordt ook wel de sociale media dimensie genoemd (Malthouse et al., 2013). Het ontstaan van deze
dimensie is toe te schrijven aan de ontwikkeling van de Web 2.0. internettechnologieën en de
bijhorende verspreiding van User Generated Content (UGC). De paradigmaverschuiving waarbij de
klant een actieve actor wordt in de klant-ondernemingsrelatie is hier een fundamenteel gevolg van.
Wanneer de klant UGC creëert en verspreidt is er sprake van ‘engagement’ of betrokkenheid.
2.1 Het ontstaan van sociale media (SoMe)
2.1.1 Web 2.0.
Het begrip Web 2.0. werd voor het eerst gebruikt in 2004 door Tim O’Reilly, en beschrijft de nieuwe
manier waarop softwareontwikkelaars en eindgebruikers gebruik maken van het wereld wijde web.
Hierbij worden inhoud en applicaties niet langer gecreëerd en verspreid door individuele personen
(Web 1.0.), maar voortdurend aangepast door allerlei gebruikers op een participatieve en
collaboratieve manier. Ter ondersteuning van deze ideologie zijn enkele technologische
functionaliteiten nodig: Adobe Flash, Really Simple Syndication (RSS), en Asynchronous Java Script
(AJAX) zijn enkele voorbeelden van dergelijke ondersteunende basistechnologieën. Web 2.0. wordt
beschouwd als de technologische en ideologische basis voor sociale media (Kaplan & Haenlein, 2010).
Naast een technologische en ideologische dimensie is er ook een economische. Ondernemingen
maken namelijk gebruik van de Web 2.0. principes en tools ter creatie van ondernemingsmeerwaarde
(Gallaugher & Ransbotham, 2010).
2.1.2 User Generated Content (UGC)
Als het multidimensionale Web 2.0. wordt beschouwd als de technologische en ideologische basis voor
sociale media, dan kan UGC worden omschreven als de som van alle manieren waarop mensen
gebruikmaken van sociale media. Bij interacties met het Web 2.0. kunnen verschillende vormen van
media-inhoud worden gecreëerd en publiek toegankelijk worden gemaakt door de eindgebruikers,
deze inhoud valt echter niet altijd onder de noemer UGC. Vickery en Wunsch-Vincent (2007)
onderscheiden drie criteria om de inhoud al dan niet als UGC te evalueren. De eerste voorwaarde stelt
dat de inhoud moet worden gepubliceerd op een publiek toegankelijke website of sociale netwerksite,
en vervolgens toegankelijk moet zijn voor een selecte groep van mensen. Daarnaast moet de inhoud
enige vorm van creatieve inspanning aantonen en mag deze niet worden gecreëerd binnen een
professionele sfeer (Kaplan & Haenlein, 2010).
7
2.1.3 Sociale Media (SoMe)
Vertrekkend van de voorgaande concepten Web 2.0. en UGC kunnen SoMe gezien worden als een
groep van internet-gebaseerde toepassingen die gebouwd zijn op de ideologische en technologische
fundamenten van Web 2.0., en die de gebruiker de mogelijkheid geven om UGC te creëren en te
verspreiden (Kaplan & Haenlein, 2010). Ook al wordt de lijst met sociale media dagelijks groter, toch
kan er een categorische opdeling worden gemaakt binnen SoMe (Woodcock, Green, & Starkey, 2011)
(zie Tabel 2). Ter verduidelijking van deze opdeling worden per categorie enkele voorbeelden voorzien.
Opvallend in deze opdeling is de afzonderlijke categorie voor YouTube. Desondanks het feit dat er ook
nog andere aanbieders zijn van gelijkaardige videodiensten zoals Vimeo en Dailymotion, is YouTube
met meer dan een miljard gebruikers (ongeveer een derde van alle internetgebruikers) de primaire
plaats voor het bekijken van video’s online (https://www.youtube.com/yt/press/nl/statistics.html). Dit
is de reden waarom YouTube op zich wordt beschouwd als een afzonderlijke categorie.
SoMe stellen ondernemingen in staat om te communiceren met hun klanten, en omgekeerd. Maar
klanten kunnen ook onderling communiceren (Woodcock et al., 2011). Hierdoor wordt er een variëteit
aan nieuwe internetbronnen met informatie gecreëerd door de gebruikers/klanten, deze worden
vervolgens gebruikt om elkaar op de hoogte te stellen van bepaalde producten, diensten, merken en
problemen (Blackshaw & Nazzaro, 2006).
Volgens Mangold & Faulds (2009) zijn SoMe het nieuwe hybride element van de marketing
promotiemix. Nielsen Company (2012) rapporteerde namelijk dat 46% van de online gebruikers SoMe
aanwenden tijdens het koopbeslissingsproces. Een onderzoek door Deloitte University Press (2013)
toonde aan dat 80% van de leidinggevenden zegt dat ze SoMe aanwenden om een beter inzicht te
verkrijgen in de markt. Ondernemingen zien SoMe als een methode voor het behoud van duurzame
relaties met hun klanten waardoor het een nieuw domein voor investeringen wordt (Trainor, 2012).
De belangrijkste voordelen van SoMe zijn snelheid, interactiviteit en betrokkenheid (Woodcock et al.,
2011). De ideale responstijd voor een onderneming op SoMe is binnen de twee uur (Dutot, 2013).
8
Tabel 2. Social Media gecategoriseerd. Aangepast overgenomen (Woodcock et al, 2011)
Categorie Voorbeeld
Blogs Tmz, Lifehacker, Perez Hilton
Social networking sites Facebook, LinkedIn, Twitter
YouTube
Photo sharing Flickr, Instagram, Pinterest
Location Based Networks Foursquare, Swarm
Aggregating Channels (comparison sites) Beslist, Shopping, Google Shopping
Independent and sponsored sites, communities,
review sites
IMDB, ZDnet, Yelp
Webinars Skype, Adobe Connect
Discussion groups and user forums 4chan, Stack Overflow, Reddit
Events (online and offline) TicketSwap, Eventful
Company websites (e.g. helpforums) Microsoft, Apple, Samsung
Search Google search, Yahoo! Search, Bing search
2.2 De paradigmaverschuiving en de sociale consument
Sinds 2003 heeft de impact van SoMe en bijgevolg sociale communicatie gezorgd voor een
paradigmaverschuiving. De onderneming kan niet langer worden beschouwd als actieve actor binnen
de klant-ondernemingsrelatie, maar wel de klant zelf. De klant is dus niet langer beperkt tot zijn
passieve rol in zijn relatie met de onderneming (Greenberg, 2009; Malthouse et al., 2013).
Greenberg (2009) beschrijft twee drijfveren voor het ontstaan van deze paradigmaverschuiving:
enerzijds technologische vooruitgangen zoals Web 2.0. en SoMe (zie supra 2.1.); anderzijds
onomkeerbare sociale veranderingen zoals de intrede van de generatie Y in de actieve werkbevolking.
Deze Y generatie zijn de kinderen van de babyboomers, werden geboren in de late jaren ’80, en zijn 76
miljoen sterk. Dit is de eerste generatie die opgroeide met communicatie via internet en hier bijgevolg
zeer vertrouwd mee is. Volgens Greenberg (2009) communiceert 59% van de generatie Y met hun
eigen instrumenten op het werk, ongeacht de interne regels hieromtrent. 97% bezit een computer,
94% een mobiele telefoon, en 76% maakt gebruik van Instant Messaging toepassingen.
De actieve rol van de klant in de creatie en verspreiding van inhoud heeft uiteindelijk geleid tot het
ontstaan van de sociale consument, en heeft de manier van bedrijfsvoering en omgaan met klanten in
elk soort onderneming (economisch, sociaal, politiek, etc.) fundamenteel veranderd (Greenberg, 2009;
Lehmkuhl & Jung, 2013). De sociale consument vertrouwt immers niet langer op bedrijfscampagnes
9
en verkopers, maar maakt gretig gebruik van internet en onderlinge communicatie voor het verkrijgen
van betrouwbare informatie (Greenberg, 2009).
SoMe creëren nieuwe manieren van communicatie en interactie binnen de klant-onderneming relatie.
Dit zet de traditionele CRM 1.0. benaderingen van ondernemingen op de helling (C. Baird & Parasnis,
2011; Kumar, 2010). Bij een traditionele CRM 1.0. benadering steunen ondernemingen op
éénrichtingscommunicatie met de klant (bv. mails) en verzamelen informatie m.b.t. hun bestaand
klantenbestand. Een organisatie met een traditionele CRM 1.0 benadering beschikt hierdoor over
substantiële informatie m.b.t. het klantenbestand, die de onderneming vervolgens in staat stelt om de
relaties te beheren (Malthouse et al., 2013). Door de multi-directionele communicatie, mogelijk
gemaakt door SoMe, hebben ondernemingen nu ook additioneel toegang tot private en publieke
informatie van hun klanten, alsook hun persoonlijk sociale netwerk. (Küpper et al., 2015).
Om succesvol om te gaan met deze nieuwe realiteit van de sociale consument dient de onderneming
een nieuwe professionele manier van denken te ontwikkelen, gebaseerd op collaboratie,
transparantie, en interactiviteit. Deze nieuwe manier van denken gaat veel verder dan de eenzijdige,
product-centrische, transactie-gebaseerde, traditionele benaderingen (Acker, Gröne, Akkad, Pötscher,
& Yazbek, 2011). Figuur 4 is een visuele representatie van deze nieuwe manier van denken.
De traditionele manier van denken is in de eerste plaats transactie-gebaseerd, hierbij legt de
onderneming de nadruk op het transactionele karakter van de klantenrelaties. Greenberg (2009) stelt
dat het verzamelen van klantendata en het bijhouden van alle transacties de traditionele manier is
waarop ondernemingen inzicht proberen te verkrijgen in de manier van denken van hun klanten. Het
uiteindelijke doel dat ondernemingen hiermee nastreven is voornamelijk het laten stijgen van het
aantal transacties. De nieuwe manier van denken focust zich niet op het transactionele karakter, maar
op het interactieve, conversationele karakter van de klantenrelaties. Acker et al. (2011) stelt dat
aanhoudende conversaties met klanten zorgen voor een betere, langere, en uiteindelijk meer
waardevolle klantenrelatie. Bovendien moet de onderneming om een wederzijdse vertrouwensband
op te bouwen de klant goed kennen, en zich hierbij niet enkel focussen op transacties met de klant
(Woodcock et al., 2011).
Een volgende onderscheid tussen de traditionele manier van denken en de nieuwe heeft te maken met
transparantie. Door de opkomst van SoMe beschikken klanten over een uitgebreid gamma aan nieuwe
technologieën die hen nagenoeg volledige transparantie verschaffen in de producten en diensten van
elke onderneming, alsook hun prijzen (Acker et al., 2011). Cappuccio et al. (2012) stellen dat
ondernemingen hun producten, communicatiekanalen en klantenstrategieën moeten heroverwegen
om op deze manier een volledig nieuwe relatie met de klant op te bouwen die gebaseerd is op meer
10
transparantie. Deze nieuwe relatie heeft twee doelen: de ontwikkeling van geloofwaardigheid binnen
het sociale web, en het aanwenden van deze geloofwaardigheid om de verkopen te stimuleren. Een
hoge transparantie kan bovendien resulteren in aanzienlijke voordelen m.b.t. de
ondernemingsreputatie en waardevollere relaties met klanten.
Wat betreft communicatie legt de traditionele manier van denken eerder de nadruk op
eenrichtingscommunicatie met klanten terwijl de nieuwe manier van denken de nadruk legt op
interactieve en collaboratieve dialogen met klanten (Trainor, 2012). Terwijl traditionele benaderingen
uitgaan van 1:1 relaties tussen klant en onderneming, focust de nieuwe manier van denken zich op
een netwerk van m: n relaties tussen zowel klant en onderneming, als klanten en hun eigen connecties
(Trainor, 2012). SCRM is volgens Greenberg (2009) gericht op het betrekken van klanten in een
collaboratieve relatie om een wederzijds voordelige band te creëren in een vertrouwde, en
transparante bedrijfsomgeving.
Figuur 4. De verandering in de professionele mind-set (Acker et al., 2011, p.2)
11
2.3 Het belang van klantenbetrokkenheid.
In het kader van deze studie wordt klantenbetrokkenheid gezien als de intensiteit van de participatie
van een internetgebruiker via SoMe, en de emotionele betrokkenheid die verbonden is aan een
onderneming of een merk tijdens een interactieve ruiltransactie. Deze ruiltransactie wordt van
overwegend belang omdat de onderneming nieuwe kennis kan verwerven m.b.t. hun gesprekpartners
(Lehmkuhl & Jung, 2013). Deze kennis kan bv. worden ingezet voor op maat gemaakte
marketingcampagnes, of gepersonaliseerde interacties met klanten.
Wanneer de klant zogenaamde UGC creëert en verspreidt, dan is er sprake van ‘engagement’ of
betrokkenheid. De betrokkenheid van de klant is een endogeen gegeven en kan worden gemeten op
een continuüm van laag tot hoog (Malthouse et al., 2013). Lage betrokkenheid wijst eerder op een
passieve rol van de klant en basisvormen van feedback zoals een ‘like’ op Facebook. Hoge
betrokkenheid wijst op een actieve betrokkenheid in de vorm van productvoorstander en participatie
in verschillende vormen van co-creatie zoals het schrijven van reviews en maken van video’s.
Uit een onderzoek bij meer dan 3000 consumenten blijkt dat klanten die betrokken zijn via SoMe, 20
tot 40% meer geld uitgeven bij de desbetreffende onderneming dan andere klanten (Barry, Markey,
Almquist, & Brahm, 2011).
12
3 Social Customer Relationship Management (SCRM) of CRM 2.0.
Het ontstaan van SoMe, de daaropvolgende paradigmaverschuiving, en het belang van
klantenbetrokkenheid hebben de traditionele CRM benaderingen op de helling gezet. De interactie
tussen de CRM dimensie (zie supra Hoofdstuk 1) en de sociale dimensie (zie supra Hoofdstuk 2) hebben
geleid tot een nieuwe filosofie en bedrijfsstrategie: SCRM. Naast een omschrijving van SCRM, wordt er
binnen dit hoofdstuk ook stilgestaan bij de substantiële verschillen tussen de traditionele CRM 1.0. en
de nieuwere SCRM benadering. Ook de hoofdobjectieven, en de mogelijk positieve effecten van SCRM
worden verkend. De positieve effecten van SCRM kunnen in kaart worden gebracht d.m.v. ‘The
Resource Based View’ (RBV) en de ‘Capabilities-Based Perspective’ (CBP). Tot slot wordt er ook nog
een korte zijsprong gemaakt naar een onderzoek van Ang (2011a) waarin wordt geijverd dat de term
SCRM een misnoemer is voor deze nieuwe filosofie en bedrijfsstrategie.
3.1 Omschrijving van SCRM
Door de massale opkomst van sociale netwerkplatformen is de klant dus niet langer beperkt tot zijn
passieve rol in zijn relatie met de onderneming. De sociale consument beschikt over meer informatie
omtrent concurrerende producten en diensten, die bovendien te allen tijde beschikbaar is door
internettechnologieën en mobiele apparaten. De sociale consumenten kunnen hierdoor echter ook
snel en eenvoudig hun mening verspreiden naar een groot publiek. De inhoud, timing, en frequentie
van deze SoMe-gebaseerde gesprekken tussen klanten onderling zijn buiten de directe controle van
de onderneming (Mangold & Faulds, 2009). Dit is niet onbelangrijk daar negatieve berichten de
reputatie van een onderneming in een zeer kort tijdsbestek sterk kunnen beschadigen. SoMe bieden
ondernemingen heel wat extra mogelijkheden om naar de klant te luisteren, hen bij de bedrijfsvoering
te betrekken, en hen uiteindelijk om te vormen tot ‘product advocates’ of productvoorstanders.
Klanten kunnen namelijk zelf marketeers worden door marketingcommunicatie te verspreiden of zelfs
viraal te maken. Hierdoor worden online reacties en discussies uitgelokt (Choudhury & Harrigan, 2014).
De traditionele CRM 1.0. benaderingen schieten hier te kort en de integratie van een sociale
component dringt zich op (Malthouse et al., 2013).
De meest courante definitie in de beschikbare SCRM literatuur is deze van Greenberg (2009): SCRM is
een filosofie en een bedrijfsstrategie die wordt ondersteund door een technologisch platform,
bedrijfsregels – en processen, alsook sociale karakteristieken. SCRM is erop gericht om klanten te
betrekken in een vorm van collaboratieve communicatie met de onderneming, om zo een wederzijds
waardevolle relatie te creëren in een vertrouwde en transparante bedrijfsomgeving. SCRM is het
antwoord van ondernemingen op de paradigmaverschuiving met de klant als actieve actor in de klant-
ondernemingsrelatie.
13
Academisch onderzoek erkent SCRM bovendien als een holistisch concept dat vraagt om
ondernemingstransformaties of zelfs nieuwe businessmodellen (Stone, 2009).
3.2 De combinatie van SoMe en CRM
Volgens Woodcock et al. (2011) is de combinatie van SoMe en CRM een succesformule in zowel data-
arme, als data-rijke markten. Data-arme markten zijn deze die onderhevig zijn aan privacywetgeving
m.b.t. persoonsgegevens. In België is er sinds 1992 de zogenaamde privacywet die de het beheer en
verwerking van persoonsgegevens aan banden legt. Dergelijke wetgeving ligt aan de basis voor het
onderscheid tussen data-arme en data-rijke markten. Farmaceutische persoonsgegevens worden als
gevoelig beschouwd waardoor een arts deze bv. niet mag doorgeven aan een producent van
contactlenzen die deze voor marketingdoeleinden wenst te gebruiken (Privacycommissie, n.d.).
Brandmanagers die actief zijn in data-arme markten (bv. farma, consumentengoederen, en retail)
hebben de neiging om koopgedrag uit te lokken d.m.v. creatie van percepties en attitudes in het hoofd
van de consument m.b.t. een bepaald product of dienst (Woodcock et al., 2011). De traditionele
hulpmiddelen hierbij zijn marktonderzoeken en verkoop-doorlichtingen. De beïnvloeding van het
consumentengedrag gebeurt via krachtige communicatiemethodes zoals reclameboodschappen,
promoties, verpakking, etc. Het probleem met deze methodes is dat ze nogal vaag en kostelijk zijn,
gericht worden op een markt in zijn geheel, en niet aanpasbaar zijn aan de noden van een individuele
klant. SoMe bieden de mogelijkheden om de klant te betrekken volgens hun eigen wensen: in de mate
waarin ze willen betrokken zijn, wanneer ze dit willen, en via de kanalen die hun voorkeur genieten.
Het gebruik van data uit SoMe maken het mogelijk om waardevolle klanten te identificeren, en
vervolgens gerichte marketinginitiatieven te communiceren. Volgens Woodcock et al (2011) zal dit
leiden tot verhoogde verkoopcijfers en een daling van de gemaakte kosten voor promotie en verkopen.
In data-rijke markten (bv. financiële diensten, autosector en telecom) wordt er al een heel eind gebruik
gemaakt van gecombineerde data (Woodcock et al., 2011). Enerzijds beschikt de onderneming over
klantendata in de vorm van profielen, ter beschikking gesteld van de onderneming door de klant zelf.
Anderzijds wordt er beroep gedaan op data uit externe bronnen zoals krediet- en lifestyledatabanken.
O.b.v. deze gecombineerde data worden klanten gesegmenteerd en wordt de waarschijnlijk tot
aankopen voorspeld. Vervolgens worden gesofisticeerde ‘targetting-mechanismen’ ingezet om het
juiste aanbod te communiceren aan de juiste klant, op het juiste moment. Desondanks de meer
gefundeerde ‘targetting’ van klanten a.d.h.v. gecombineerde data, zijn dit nog steeds zeer vage
instrumenten omwille van de moeilijke verkrijgbaarheid van accurate informatie over hoe een
consument zich voelt, gedraagt, en denkt.
14
Ook al zijn traditionele CRM-technologieën goede hulpmiddelen voor het beheer van klantenrelaties
op grote schaal, toch helpen ze minimaal bij de creatie van een wederzijdse vertrouwensband tussen
klant en onderneming (Woodcock et al., 2011). Het is namelijk zeer moeilijk om een vertrouwensband
op te bouwen met duizenden klanten tegelijk d.m.v. e-mail of telefoon. Om een wederzijdse
vertrouwensband op te bouwen moet de onderneming de klant goed kennen, en zich niet louter en
alleen focussen op de transacties met de klant. SoMe geven ondernemingen de mogelijkheid om
interacties te hebben met duizenden klanten tegelijk, ongeacht geografische locatie, op een 1:1 basis.
Op deze manier kan er een wederzijdse vertrouwensband worden ontwikkeld. Klanten kunnen relatief
snel vertrouwen krijgen in een merk, maar dit kan minstens even snel teniet worden gedaan.
Het toevoegen van een sociale component aan de traditionele CRM-benadering of kortweg SCRM is
de verbinding tussen sociale data, ongeachte de locatie ervan, en de traditionele CRM-databases. Deze
helpen de onderneming bij het verwerven van nieuwe inzichten en relevante contexten. SCRM
vervangt dus niet de traditionele CRM benadering, maar breiden deze uit met een sociale component
(Woodcock et al., 2011).
3.3 Traditionele CRM technologieën (CRM 1.0.) vs. SCRM (CRM 2.0.) technologieën
SCRM is dus geen vervanger van traditionele CRM, maar wordt beschouwd als een uitbreiding van CRM
die sociale functies, processen, en competenties m.b.t. sociale interactie toevoegt. De elementen die
vroeger als primordiaal werden beschouwd voor klantenbeer zijn hierdoor veranderd. Om de
overzichtelijkheid te bewaren worden de belangrijkste verschilpunten tussen de traditionele CRM-
benadering en SCRM weergegeven in Tabel 3.
Terwijl traditionele CRM 1.0. technologieën uitgaan van 1:1 relaties tussen klant en onderneming,
focussen SCRM-technologieën zich op een netwerk van m: n relaties tussen zowel klant en
onderneming, als klanten en hun eigen sociale netwerk (Trainor, 2012). De opkomst van Web 2.0.
technologieën, UGC, en uiteindelijk SoMe hebben ervoor gezorgd dat de sociale consument over de
middelen beschikt om zijn opinies m.b.t. elk soort product of dienst op massale schaal te delen (zie
supra 2.2.). Ondernemingen moeten deze nieuwe realiteit van het sociale web, waar ervaringen en
meningen op massale schaal worden gedeeld, en bijgevolg bedrijfsreputaties nagenoeg onmiddellijk
kunnen worden verwoest, omarmen, en zich realiseren dat 1:1 relaties met klanten achterhaald zijn
(Cappuccio et al., 2012).
Ook leggen traditionele CRM technologieën eerder de nadruk op eenrichtingscommunicatie met
klanten terwijl SCRM-technologieën de nadruk leggen op interactieve dialogen met klanten (Trainor,
2012). Volgens Reinhold & Alt (2011) heeft de ontwikkeling van de Web 2.0. principes (zie supra 2.1.1.)
de manier van communiceren tussen klant en onderneming grondig veranderd; Traditionele vormen
15
van communicatie beperken zich tot interacties tussen twee personen, en zijn enkel in staat om te
communiceren met grote groepen via dure, mono-directionele communicatiemedia zoals televisie en
kranten. Het ontstaan van SoMe hebben ervoor gezorgd dat ondernemingen niet langer beperkt
blijven tot deze traditionele vormen van communicatie, maar een interactieve, multi-directionele
dialoog kunnen opbouwen met een bepaalde klant, of zelfs klantengroepen, zonder dat er hier
additionele uitgaven aan verbonden zijn.
Daarnaast zijn traditionele CRM-technologieën eerder intern gefocust en worden bijgevolg gebruikt
om de efficiëntie en effectiviteit van werknemers te verhogen (Trainor, 2012). CRM-technologieën
bieden de werknemers procesondersteuning tijdens marketing, verkoop, en dienstprocessen
(Reinhold & Alt, 2011). SCRM-technologieën daarentegen zijn niet intern gefocust, maar klantgericht,
en verbinden de onderneming met de externe omgeving (Trainor, 2012). SCRM-technologieën
ondersteunen eerder ‘outside-in’ processen waardoor expressies van klanten kunnen worden
verzameld en gebruikt ter generatie van klanteninzichten (Lehmkuhl & Jung, 2013).
Organisatorisch leren gebeurt bij traditionele CRM-technologieën via klanteninformatie die wordt
gebruikt als input voor beslissingsondersteunende systemen. De gebruikte databronnen hierbij zijn de
informatie die door de klant zelf werd afgeleverd aan de onderneming (Trainor, 2012). Als een klant
bv. een klantenkaart aanvraagt moet hij vaak zijn persoonlijke gegevens afstaan aan de desbetreffende
onderneming, deze gegevens (bv. geboortedata en geslacht) kunnen dienen als input voor beslissingen
omtrent het aanbieden van bepaalde producten in de winkel. Wat betreft organisatorisch leren bij
SCRM-technologieën, wordt de nadruk gelegd op co-creatie van kennis met de klant. Dit betekent dat
de verkregen informatie uit de interacties met de klant de basis vormt voor het organisatorisch leren
(Trainor, 2012).
Volgens Trainor (2012) creëren traditionele CRM-technologieën waarde op een onderneming-
centrische manier, dit houdt in dat de onderneming zich richt op de juiste klanten, deze beheert, en
de uiteindelijke waarde die deze relatie zal genereren (de CLV) definieert. SCRM-technologieën leggen
dan weer de nadruk op co-creatie van waarde met de klanten. Volgens Lehmkuhl & Jung (2013) maken
de web 2.0. principes en SoMe namelijk de co-creatie van waarde mogelijk. Enkele voorbeelden
hiervan zijn: co-creatie van ervaringen, collaboratieve diensten en ondersteuning, en co-creatie van
innovaties.
Tot slot is er ook een onderscheid tussen de informatieprocessen van traditionele CRM en SCRM-
technologieën. Traditionele technologieën zorgen voor de vastlegging en toegankelijkheid van
klanteninformatie binnen de onderneming. Zoals reeds aangehaald zijn de gebruikte databronnen
hierbij de informatie die door de klant zelf worden ter beschikking gesteld van de onderneming. SCRM-
16
technologieën daarentegen proberen de bestaande, intern gefocuste systemen met klanteninformatie
te combineren met klantgerichte sociale applicaties om zo een 360° beeld te genereren van de klanten
en hun netwerk. De gebruikte databronnen hierbij zijn de verkregen informatie uit de interacties met
de klant (Trainor, 2012).
Tabel 3. Verschillen tussen CRM en SCRM. Aangepast overgenomen (Trainor, 2012, p.320)
Nadruk Traditionele CRM technologie (CRM 1.0.)
Sociale CRM technologie (CRM 2.0.)
Relatie met de klant 1 op 1 relatie tussen klant en organisatie
Netwerk van m: n relaties
Communicatie met de klant Eenrichtingsmonoloog Interactieve dialoog
Technologiegebruik
Intern gefocuste en marketing/verkoop/dienst georiënteerde technologie.
Klantgerichte methode die gebruikt wordt ter ondersteuning van ‘outside-in processen’ die de onderneming verbinden met de externe omgeving.
Organisatorisch leren
Klanteninformatie is input voor beslissingsondersteunende systemen en interne beslissingen.
Co-creatie van kennis met de klant. De basis voor het organisatorisch leren is de interactie tussen klant en onderneming.
Databronnen Informatie afgeleverd van de klant aan de onderneming.
Informatie gecreëerd door interacties met en tussen klanten onderling.
Waardecreatie Onderneming-centrische waarde creatie
Nadruk op co-creatie van waarde
Informatieprocessen
Klanteninformatie wordt vastgelegd en toegankelijk gemaakt binnen de onderneming.
Klanteninformatie van oudere systemen en klant georiënteerde sociale applicaties worden geïntegreerd.
17
3.4 SCRM objectieven
SCRM biedt ondernemingen ondersteuning in elke fase van de klantenbeheerstrategie – en
levenscyclus. Van acquisitie tot conversie en uiteindelijk retentie. Zowel interne, externe, als Cloud-
data worden gebruikt voor de creatie van kennis en inzicht in de verschillende fases van deze cyclus.
De verhoogde betrokkenheid die voortvloeit uit het gebruik van SCRM-technologieën werkt ook
innovatie en co-creatie van waarde in de hand. Uiteindelijk zou de combinatie van enerzijds een
verhoogde kennis en inzicht, en anderzijds de verhoogde betrokkenheid zorgen voor een stijging van
de verkopen en een daling van de klant-gerelateerde kosten (Woodcock et al., 2011)(zie Figuur 5).
Volgens Mangold & Faulds (2009) streeft SCRM drie doelen na. Op de eerste plaats creëert SCRM een
instrument om op een efficiënte manier te luisteren naar meningen en commentaren van
consumenten, de onderneming in het algemeen, en marktontwikkelingen. Daarnaast is het ook een
kanaal voor bi-directionele communicatie met actoren die actief zijn binnen het sociale web. SCRM
zorgt voor de integratie van sociale data in de klantgeoriënteerde processen en systemen van de
onderneming.
Greenberg (2009) en Baird en Parasnis (2011) generaliseren dit door te stellen dat het ultieme doel
van SCRM de opbouw is van een wederzijds voordelige lange termijn relatie die gebaseerd is op een
hogere klantenbetrokkenheid.
Figuur 5. The Benefits of SCRM (Woodcock et al., 2011, p.54)
18
3.5 De positieve effecten van SCRM
3.5.1 The Resource Based View (RBV) and capabilities-based perspective (CBP)
De RBV en CBP suggereren dat de prestaties van een onderneming afhankelijk zijn van hun beschikbare
middelen en de efficiënte waarmee deze worden omgezet in zogenaamde ‘capabilities’. De bedoelde
middelen hierbij zijn activa, kennis, en bedrijfsprocessen die de strategie implementeren. De
‘capabilities’ zijn het vermogen van de onderneming om deze middelen te verzamelen, integreren, en
aan te wenden om zo een competitief voordeel te verkrijgen (Barney, 1991; Day, 1994). Een
klantgericht managementsysteem verwijst naar de mate waarin de onderneming de bedrijfsprocessen
– en systemen aanpast met het oog op het bedienen van de klanten (Jayachandran et al., 2005). ‘SCRM
capabilities’ verwijst naar de competenties van de onderneming bij de creatie, integratie, en
beantwoording van informatie verkregen uit klanteninteracties m.b.v. SoMe-technologieën (zie Figuur
6).
Empirisch onderzoek van Trainor et al. (2014) bevestigt de hypothetische verbanden uit Figuur 6. Het
gebruik van SoMe-technologieën als ondernemingsmiddelen kan via SCRM-‘capabilities’ een
substantiële positieve invloed op de klantenrelatieprestaties hebben (H2 en H4). Als dit bovendien ook
nog eens wordt gecombineerd met een klantgericht managementsysteem worden de positieve
effecten vergroot (H3 en H4). De directe invloed van een klantgericht managementsysteem (H1 en H4)
blijkt enkel significant in een B2B context.
Tot slot suggereert de studie van Trainor et al. (2014) dat managers die investeringen in SoMe-
technologie overwegen zich dienen te focussen op hoe deze technologieën kunnen worden gebundeld
tot één geïntegreerd systeem ter ondersteuning van de bedrijfsstrategie.
Figuur 6. Hypothetisch Framework (Trainor et al., 2014, p.2)
19
3.6 Community Relationship Management (CoRM)
In tegenstelling tot Woodcock et al (2011) stelt Ang (2011b) dat het simpelweg toevoegen van een
sociale component aan de traditionele CRM een verkeerde benadering is. Als alternatief voor de
“misleidende” term SCRM stelt hij de benaming CoRM voor. Het basisidee hierachter wordt
samengevat in Figuur 7.
De online gemeenschap (O) is een kleine groep van een grotere gemeenschap (C). Deze grotere
gemeenschap kan bv. een groep wijnliefhebbers zijn die regelmatig wijngaarden bezoeken en
wijnproefsessies bijwonen. Onderneming W is in dit geval een aanbieder van wijnen. Uit Figuur 7. blijkt
dat de onderneming drie potentiële klantengroepen heeft: de leden van de verbonden online
wijngemeenschap (O), de niet-verbonden leden van de wijngemeenschap (C), alsook diegene die
helemaal niet behoren tot de wijngemeenschap (Z). Traditioneel staat CRM in voor het beheer van de
relaties met alle klanten terwijl CoRM zich focust op het beheer van alle mensen die verbonden zijn
met een online wijngemeenschap (O). In dit voorbeeld is slechts een klein aandeel van de online
gemeenschap ook effectief klant van de onderneming (X).
Qua online strategie kan de onderneming twee dingen doen. Enerzijds kunnen ze hun eigen klanten
die verbonden zijn met een online gemeenschap (X) beter beheren. Anderzijds kunnen ze zoveel
mogelijk prospecten uit de volledige online-gemeenschap (O) proberen te converteren naar klanten,
en dus de X-categorie uitbreiden.
O.b.v. deze redenering besluit Ang (2011b) dat CoRM een accuratere benoeming is dan de term SCRM.
Het beheer van een volledige online gemeenschap vergt bovendien een compleet andere mind-set,
vaardigheden, en technologieën.
Figuur 7. The Target Difference Between CRM and CoRM (Ang, 2011, p.33)
20
4 SCRM prestatiemaatstaven
Naast de CRM en SoMe dimensies, en hun onderlinge interacties, bestaat de metafoor van het SCRM-
huis ook nog uit twee belangrijke pijlers: de organisatie van mensen, en het meten van de SCRM-
prestaties. Terwijl hoofdstuk 5 zich focust op de menselijke pijler van SCRM, focust dit hoofdstuk zich
op het SCRM prestatiemeetmodel zoals opgesteld door Küpper, Jung, Lehmkuhl, Walther, en Wieneke
(2014).
4.1 Het SCRM-prestatiemeetmodel
Een prestatiemaatstaf is een metriek stelsel dat kan worden uitgedrukt in termen van effectiviteit
en/of efficiëntie van een bepaalde actie, of in termen van het resultaat van die actie. Het meten van
performantie is het proces waarbij de efficiëntie en effectiviteit van een bepaalde actie wordt
gekwantificeerd (Neely, Gregory, & Platts, 1995). Het geeft een antwoord op de vraag: ‘wat wordt er
gemeten?’. De identificatie van de maatstaven en het opstellen van een meetmodel voor SCRM-
initiatieven zijn bovendien essentieel bij de creatie van een cognitieve SCRM-strategie (C. Baird &
Parasnis, 2011).
Uit een literatuurstudie door Küpper et al. (2014) van 37 wetenschappelijke papers werden 16
verschillende prestatiemaatstaven voor SCRM gedestilleerd. Deze maatstaven werden vervolgens
m.b.v. een classificatieproces opgedeeld in vier verschillende categorieën om tot een
prestatiemeetmodel te komen (zie Tabel 4). Terwijl de categorieën ‘infrastructuur’ en ‘processen’ de
prestaties evalueren in de vorm van effectiviteit en efficiëntie, doen de overige categorieën dit a.d.h.v.
het eindresultaat van de SCRM-acties (Küpper, Jung, et al., 2014). De gebruikte validatie-en
categorisatie-methodologieën in het onderzoek garanderen bovendien de externe validiteit van het
meetmodel (Küpper, Jung, et al., 2014; Neely et al., 1995). Dit betekent dat het prestatiemeetmodel
als onderzoeksresultaat ook kan gebruikt worden in andere situaties dan deze in het onderzoek. In een
daaropvolgend onderzoek door Küpper et al. (2015) werden a.d.h.v. 15 semigestructureerde
interviews bij 12 verschillende ondernemingen met leidinggevenden en managers in IT, marketing en
communicatie, 9 bijkomende, praktijkgeoriënteerde prestatiemaatstaven toegevoegd aan het
oorspronkelijke model. Deze bijkomende prestatiemaatstaven werden aangeduid met een grijze kleur
in Tabel 4.
Het SCRM prestatiemeetmodel heeft vier praktische implicaties (Küpper et al., 2015). Eerst en vooral
dient het model als een controlesysteem voor SCRM-activiteiten. Op deze manier kan worden
geëvalueerd welke sociale campagnes positief waren, en welke inefficiënt. Daarnaast kan het model
ook worden aangewend ter rechtvaardiging van huidige en toekomstige SCRM-investeringen.
Bovendien maakt het model vergelijkingen mogelijk tussen de eigen SCRM-initiatieven en deze van
21
concurrerende ondernemingen. Ondernemingen dienen steeds helder geformuleerde doelstellingen
voorop te stellen, bv. 20% meer interacties via Social Media. Het prestatiemodel kan tot slot ook
worden aangewend om deze objectieven op te volgen doorheen de tijd.
Tabel 4. Het SCRM prestatiemeetmodel (Küpper et al., 2015, p.898)
22
5 De menselijke SCRM pijler
Dit hoofdstuk gaat dieper in op de tweede pijler van het SCRM-huis, namelijk de menselijke
component. Volgens Malthouse et al. (2013) vormen de werknemers van een organisatie de kern van
een succesvolle SCRM-strategie. Hierbij is het belangrijk om rekening te houden met drie factoren: een
ondersteunende bedrijfscultuur, de vaardigheden van de werknemers, en operationele
voortreffelijkheid.
5.1 Ondersteunende bedrijfscultuur
De onderneming dient te zorgen voor een bedrijfscultuur die werknemers aanzet om zich los te maken
van de traditionele CRM 1.0. benaderingen, traditionele organisatorische normen, en hiërarchische
structuren. Werknemers moeten als het ware SoMe ademen. Enkel op deze manier kunnen SoMe een
actief en integraal deel van een onderneming worden. Een succesvolle, ondersteunende
bedrijfscultuur zorgt ervoor dat werknemers kunnen worden getransformeerd tot woordvoerders van
de onderneming bij CRM-activiteiten, alsook dat SoMe op een cross-functionele manier worden
gepromoot binnen de onderneming. (Malthouse et al., 2013)
5.2 Vaardigheden van de werknemers
Ondernemingen moeten vanaf de rekrutering werknemers identificeren die over relevante SoMe
vaardigheden beschikken alsook vaardigheden m.b.t. de daarbij horende interpretatie van data-
analyses. Tijdens de opleiding van de werknemers moeten deze vaardigheden verder worden
ontwikkeld en op punt gezet. Een gebrek aan menselijke vaardigheden kan twee belangrijke gevolgen
hebben m.b.t. SCRM:
1. Grote hoeveelheden onverwerkte data, en dus gemiste opportuniteiten.
2. Ondergekwalificeerde werknemers kunnen data verkeerd interpreteren, en bijgevolg verkeerd
aanwenden. (Malthouse et al., 2013)
5.3 Operationele voortreffelijkheid
Operationele voortreffelijkheid verwijst volgens Malthouse et al. (2013) naar de harmonisatie van
bedrijfsprocessen en structuren die ervoor zorgen dat SoMe een geïntegreerd deel worden van de
organisatie. De verschillende contactpunten met klanten bevinden zich bij de meeste ondernemingen
namelijk in verschillende functionele gebieden, en worden bijgevolg dus beheerd in verschillende
departementen of silo’s. Om SoMe succesvol te kunnen integreren in de onderneming moet er worden
afgestapt van de zogenaamde ‘silo-mentaliteit’, en moet de cross-functionele vrije stroom van
informatie en data doorheen de gehele onderneming worden geoptimaliseerd.
23
6 SCRM Strategie
De SCRM-strategie wordt gezien als het dak in de metafoor van het SCRM-huis. Bij het opstellen van
de SCRM-strategie moet er volgens Malthouse et al. (2013) rekening worden gehouden met alle
andere elementen van het SCRM huis: de CRM-dimensie, de sociale dimensie, SCRM in het algemeen,
de menselijke pijler en de prestatiepijler. De SCRM-strategie moet echter ook rekening houden met de
fundamenten van het huis, dit is waar de SCRM-tools zich bevinden (zie infra: hoofdstuk 7). In het
kader van deze studie wordt er stilgestaan bij het 7-E Framework voor SCRM-strategiebepaling,
voornamelijk omdat dit raamwerk verwijzingen bevat naar meerdere componenten van het SCRM-
huis, inclusief de SCRM-tools. Tot slot wordt er ook kort stilgestaan bij een belangrijk struikelblok m.b.t.
de SCRM-strategiebepaling: de perceptiekloof tussen klant en onderneming.
6.1 Het 7-E Framework
O.b.v. een empirische studie naar de SCRM-initiatieven van Fortune 1000 ondernemingen – een
ranglijst o.b.v. inkomsten van de 1000 grootste Amerikaanse ondernemingen – werd door Navakiran,
Gupta, en Bhalla (2011) het 7-E Framework opgesteld. Dit raamwerk kan gezien worden als een
stappenplan voor de succesvolle implementatie van SCRM-strategie binnen de onderneming (zie
Figuur 8). Het raamwerk bestaat uit twee delen. Enerzijds is er het strategisch gedeelte (Explore,
Envision, Engage, Evangelize), anderzijds het implementatiegedeelte (Execute, Educate, Excel).
Figuur 8: Het 7-E Framework (Navakiran, Gupta, & Bhalla, 2011, part I)
24
6.1.1 De strategische component
- Explore: In deze verkenningsfase analyseert de onderneming de activiteiten van klanten en
concurrenten op SoMe. Het begrijpen, controleren, en meten van succes- en risicofactoren
vormt volgens de auteurs de basis voor een succesvolle SCRM-strategie.
- Envision: De sleutelactiviteit binnen deze fase is het opstellen van een visie en strategie die de
objectieven, KPI’s en budgettering van de sociale activiteiten bevat. SoMe moeten hierbij
worden beschouwd als een kanaal waarlangs ondernemingsmeerwaarde kan worden
gecreëerd, niet enkel als een ‘nice-to-have’ oplossing voor het bereiken van klanten. De
onderneming dient in deze fase ook stil te staan bij hoe ze hun online-SCRM-activiteiten
kunnen gebruiken voor het bereiken van hun offline ondernemingsdoelstellingen.
- Engage: Het simpelweg verhogen van de aanwezigheid op SoMe zal de onderneming geen
voordelen opleveren. Het is de betrokkenheid van de werknemers en het klantenbestand die
gebruikmaken van SoMe die zal zorgen voor bruikbare inzichten. Deze inzichten worden
verkregen van SoMe monitoring tools, en vormen de input voor het bestaande CRM-systeem.
- Evangelize: In deze fase moet er een changemanagementplan worden opgesteld. Hierin moet
er worden geëvalueerd in welke mate de bestaande klantgerichte processen en activiteiten
moeten worden aangepast ter integratie van de sociale component.
6.1.2 De implementatiecomponent
- Execute: De keuze voor de juiste partner die de onderneming begeleidt in de overgang van de
traditionele naar de sociale CRM 2.0. benadering is doorslaggevend. In samenspraak met deze
partner kan een implementatieplan worden opgesteld voor de SCRM-strategie. Een
sleutelactiviteit binnen deze fase is de keuze van gepaste SoMe, Social Listening Tools, Social
CRM-pakketten, en analytische SCRM-tools. Deze keuze van de gepaste technologische
infrastructuur is sterk afhankelijk van het budget en de complexiteit van de SCRM-initiatieven.
- Educate: De sleutelactiviteiten binnen deze fase hebben te maken met het beheer van de
veranderingen in de bedrijfscultuur en de vaardigheden die de werknemers nodig hebben ter
ondersteuning hiervan. De paradigmaverschuiving en de geboorte van de sociale consument
hebben ervoor gezorgd dat de serviceverwachtingen van de klant sterk zijn veranderd, de
werknemers moeten worden opgeleid om hieraan te voldoen.
- Excel: Het in kaart brengen van bruikbare informatie zoals business intelligence (BI) en
klanteninzichten uit interacties via SoMe. Alsook het meten van deze interacties in termen van
volume, gevoelens, onderwerp, beoordeling, voorkeuren, vrienden, volgers, …
25
6.2 De perceptiekloof tussen klant en onderneming
Om een goede SoMe-strategie te ontwikkelen is het belangrijk om te realiseren dat nieuwe
technologieën ervoor zorgen dat mensen zich op een zeer snelle manier met elkaar kunnen verbinden,
converseren, inhoud creëren, en samenwerken. Ondernemingen die een SCRM-strategie willen
opstellen moeten dit te allen tijde in het achterhoofd houden, en niet vastroesten aan de huidige
activiteiten van hun (mogelijk inefficiënt) huidige CRM-systeem (Ang, 2011b).
Een eerste stap bij het opstellen van een SCRM-strategie is verstaan waaraan klanten waarde hechten.
Klanten zijn bereid om interacties te hebben met een onderneming als dit hen ten goede komt in een
soort van voordeel. Bv. een coupon of specifieke informatie. Interactie met een onderneming via SoMe
kan leiden tot een gevoel van verbondenheid bij de consument, en dus een ontastbaar voordeel voor
de onderneming. Dit is echter verre van de hoofdbeweegreden voor hun interacties. Uit een onderzoek
van C. Baird & Parasnis (2011) blijkt dat de hoofdbeweegredenen van gebruikers voor SoMe-interacties
met ondernemingen respectievelijk het verkrijgen van kortingen, aankopen, of het lezen van reviews
zijn. Compleet het tegenovergestelde van wat de ondernemingen denken dat de beweegredenen zijn.
Er is dus sprake van een perceptiekloof tussen klant en onderneming (zie Figuur 9). Ondernemingen
overschatten in grote mate de wens van de klant om deel uit te maken van een gemeenschap alsook
hun wens om zich verbonden te voelen. (C. Baird & Parasnis, 2011)
Figuur 9. De perceptiekloof tussen klant en onderneming (Baird & Parasnis, 2011, p.34)
26
7 SCRM-tools
De voorafgaande hoofdstukken stonden elk stil bij een bepaalde component van het Social CRM-huis:
de CRM-dimensie (hoofdstuk 1), de sociale-dimensie (hoofdstuk 2), SCRM in het algemeen (hoofdstuk
3), de SCRM prestatiepijler (hoofdstuk 4), de menselijke SCRM pijler (hoofdstuk 5), en de SCRM-
strategiebepaling (hoofdstuk 6). Een laatste component werd echter nog niet aangehaald: de
fundering van het huis. In de gebruikte metafoor van het SCRM-huis bestaan de fundamenten uit
enerzijds data en informatietechnologieën, en anderzijds uit het begrijpen van de klanten en het
verwerven van inzicht hieromtrent. De fundamentele rol van deze SCRM-technologieën ter verkrijging
van klanteninzicht wordt ook teruggevonden in de SCRM-definitie van Greenberg (2009): SCRM is een
bedrijfsstrategie die wordt ondersteund door een technologisch platform. Het ondersteunende
technologische platform uit deze definitie bestaat uit de implementatie van SCRM-tools die instaan
voor de verkrijging en analyse van klantendata op het sociale web (Küpper, Lehmkuhl, Jung, &
Wieneke, 2014). Het zijn deze SCRM-tools, met hun functionaliteiten, die het onderwerp zijn van deze
vergelijkende studie.
7.1 De Functionaliteiten van SCRM-tools
Onderzoekers en practici ondervinden problemen m.b.t. de succesvolle implementatie van SCRM-tools
in de onderneming. De reden hiervoor is de gebrekkige definiëring en structurering van de
functionaliteiten die deze tools nodig hebben (Küpper et al., 2014).
O.b.v. een literatuuronderzoek van 26 artikelen en een marktstudie van 40 beschikbare SCRM-tools
zochten Küpper, Lehmkuhl, et al., (2014) een antwoord op de vraag: ‘Wat zijn de functionaliteiten en
de corresponderende categorieën van SCRM-tools?’. Hun studie leidde tot drie belangrijke bijdrages;
In de eerste plaats werden a.d.h.v. de literatuur- en marketstudie 18 noodzakelijke SCRM-
functionaliteiten vooropgesteld (zie Tabel 5). Deze functionaliteiten kunnen volgens Küpper et al.
(2014) beschouwd worden als de minimumvereisten waarover een SCRM-tool dient te beschikken om
een vlotte implementatie en werking binnen de onderneming te bewerkstelligen, rekening houdend
met het huidig sociale klimaat. Daarnaast werd a.d.h.v. een aangepaste classificatie – en
validatiemethode een categorische opdeling gemaakt van deze functionaliteiten (zie Tabel 5). Küpper
et al. (2014) onderscheiden hierbij 6 categorieën waarbinnen de gevonden SCRM-tool
functionaliteiten zich situeren: monitoring en vastlegging, analyse, exploitatie, integratie met het
informatiesysteem, communicatie, en management. De verschillende categorieën zijn onderling
heterogeen terwijl de functionaliteiten binnen de categorieën homogeen zijn. Tot slot garanderen de
validatie en classificatiemethodologieën die door een panel van doctoraatstudenten en
praktijkbeoefenaars werden gebruikt om de functionaliteiten te identificeren en te categoriseren in 6
27
categorieën de hoge externe validiteit van hun onderzoek (Küpper, Lehmkuhl, et al., 2014). Hierdoor
kan er worden gesteld dat de 18 vooropgestelde functionaliteiten en hun corresponderende
categorieën niet enkel relevant zijn voor de beschouwde SCRM-tools in het kader van hun studie, maar
kunnen worden gegeneraliseerd naar de volledige populatie SCRM-tools.
Tabel 5. Definiëring en classificatie van Social CRM technologieën (Küpper et al., 2014, p.8)
Categorieën SCRM-technologie
Definitie Functionaliteiten van de SCRM-technologie per
categorie
Monitoring en vastlegging
Beschrijft de real time data observatie op sociale media en het vastleggen hiervan.
Real time data monitoring
Vastleggen van geaggregeerde data
Vastleggen van individuele data
Analyse
Beschrijft de beoordeling, segmentatie, en analyse van de vastgelegde sociale media data.
Inhoudsanalyse (real time)
Analyse van geaggregeerde data
Analyse van individuele data
Exploitatie
Beschrijft de verschillende activiteiten die worden uitgevoerd o.b.v. sociale media data, vooral na de analyse ervan.
Het opmaken van voorspellende modellen
Het in kaart brengen van connecties tussen consumenten
Verkoopactiviteiten
Rapportering
Informatiesysteem integratie
Beschrijft de overdracht en integratie van de SCRM-functionaliteiten met andere informatiesystemen binnen de onderneming.
CRM-interface
Informatiesysteem interface
Communicatie
Beschrijft de verschillende types van externe (B2C) en interne communicatie.
Communicatie met een individuele klant
Communicatie met een groep klanten
Communicatie met werknemers
Beheer
Beschrijft de ondersteuning en/of coördinatie van de managementfuncties van een onderneming.
Gemeenschapsbeheer
Beheer van de gebruikersmachtigingen
Beheer van de betrokkenheid
28
7.2 Geïntegreerde SCRM systemen
Ras et al. (2011) definiëren SCRM systemen als Social CRM tools die m: n interacties aanmoedigen
tussen interne gebruikers, klanten, partners, filialen, fans, andere bestandsdelen, schenkers, leden en
andere externe partijen. Dit ter ondersteuning van de verkopen, klantenservice en
marketingprocessen. Hun primaire taak is het dichten van de kloof tussen SoMe en de klantgerichte
bedrijfsprocessen van een onderneming.
Praktijkdeskundigen en onderzoekers onderscheiden over het algemeen vier hoofdcomponenten bij
een geïntegreerd SCRM-systeem: een interactie- en monitoringsysteem (Rappaport, 2010; Ras et al.,
2011), een managementsysteem, en het bestaande CRM-systeem (Reinhold & Alt, 2011). De kwaliteit
van interacties is sterk afhankelijk van de identificatie van relevante discussies binnen het Sociale Web
(monitoringsysteem) en de mate waarin bestaande kennis kan worden gebruikt gedurende deze
interacties (interactiesysteem) (Reinhold & Alt, 2011).
Het uiteindelijk geïntegreerd SCRM-systeem moet in staat zijn om het sociale web te monitoren, kennis
te extraheren, en dit om te zetten in bruikbare data en inzichten voor de CRM processen. Een
raamwerk voor een dergelijke geïntegreerde oplossing is zichtbaar op Figuur 10. Onderzoek heeft
bovendien aangetoond dat positieve prestaties onlosmakelijk verbonden zijn met de mate van
integratie van verschillende technologieën zoals SoMe in de CRM-processen van de onderneming
(Choudhury & Harrigan, 2014).
Figuur 10. Raamwerk van een geïntegreerd SCRM-systeem (Reinhold & Alt, 2011, p.230)
29
7.2.1 Onderdelen van een geïntegreerd SCRM-systeem
1. Het monitoringsysteem
Het monitoringsysteem zorgt ervoor dat er via een interface automatische of manuele zoekacties
kunnen plaatsvinden binnen het Sociale Web. Naast het extraheren van data zorgt het
monitoringsysteem ook voor de transformatie en verrijking van deze sociale data. Voor de verrijking
worden aanvullende miningtechnieken gebruikt en data van andere SoMe. Het MS maakt sterk gebruik
van analytische functionaliteiten zoals attribuutextractie, gevoelensanalyse en trendonderzoek
(Reinhold & Alt, 2011).
2. Het managementsysteem (MaS)
Het managementsysteem zorgt voor de connectie van het monitoringsysteem en interactiesysteem
met het bestaande CRM-systeem. Dit systeem integreert zowel het monitoring-, beheer- en
interactiesysteem in de bestaande informatiesystemen, en creëert dus een gesloten lus tussen het
sociale web en het bestaande CRM-systeem (Reinhold & Alt, 2011).
3. Het Interactiesysteem (IS)
Het interactiesysteem zorgt er dan weer voor de uitvoering van bepaalde processen binnen het Sociale
Web, voornamelijk communicatie en interactieprocessen. Het IS aggregeert relevante data en biedt
achtergrondinformatie aan tijdens interacties alsook de functionaliteiten om deze informatie te
beheren (Reinhold & Alt, 2011).
4. Het bestaande CRM-systeem
Het bestaande CRM-systeem voorziet procesondersteuning in de functionele gebieden marketing,
verkoop en dienstverlening. (Reinhold & Alt, 2011)
7.2.2 Sleutelactiviteiten van een geïntegreerd SCRM-systeem
D.m.v. een literatuurstudie, overleg met praktijkbeoefenaars en andere onderzoekers werd door
Reinhold en Alt (2011) tevens een blauwdruk opgesteld met de sleutelactiviteiten en basisdiensten die
minimaal aanwezig dienen te zijn binnen een geïntegreerd SCRM-systeem (zie Tabel 6). Naast de
verzameling en vastlegging van sociale data moet een geïntegreerd SCRM-systeem ook in staat zijn om
deze data te analyseren en structureren. Een verbinding tussen de bestaande informatiesystemen
binnen de onderneming en de sociale tools zorgt ervoor dat er geïntegreerde zoekacties kunnen
plaatsvinden in de data door de werknemers. Tot slot dient het geïntegreerd SCRM-systeem ook de
interne en externe verspreiding van sociale data te ondersteunen. Volgens Reinhold en Alt (2011) is er
30
slechts sprake van een geïntegreerd SCRM-systeem indien deze alle sleutelactiviteiten uit Tabel 6
omvat.
Tabel 6. Basisfunctionaliteiten geïntegreerd SCRM-systeem. Aangepast overgenomen (Reinhold & Alt, 2011)
Basisfunctionaliteiten geïntegreerd SCRM-systeem
(Reinhold & Alt, 2011)
Verzameling en vastlegging van sociale data
Verwerken van sociale data
Structurering van de sociale data
Verbinding met interne (bestaande) informatiesystemen
Geïntegreerde zoekacties in de data
Interne en externe verspreiding van sociale data
7.2.3 Uitdagingen bij geïntegreerde SCRM-systemen
Een eerste uitdaging is de selectie van relevante informatie uit de nagenoeg oneindige sociale web
data, en de bijhorende identificatie van de relatie met bestaande CRM-objecten. Belangrijk hierbij is
dat er rekening moet worden gehouden met de eventuele tekortkomingen van deze data zoals
beperkte betrouwbaarheid, of protest tegen het gebruik ervan (Reinhold & Alt, 2011).
Een tweede uitdaging heeft te maken met de verschillende aard van de data. CRM-data is eerder
kwantitatief en wordt verrijkt, gestructureerd, genormaliseerd, en geoptimaliseerd zodanig dat er snel
inzichten kunnen worden verworven, en de bruikbaarheidsgraad ervan hoog is. Data afkomstig van
het sociale web is eerder ongestructureerd, en kwalitatief van aard. Er is dus een nood aan
functionaliteiten die in staat zijn om te gaan met de ongestructureerde sociale data en deze te
integreren met de bestaande CRM-data. Het is de taak van SCRM om beide werelden, CRM en het
sociale web, met elkaar te verbinden (Reinhold & Alt, 2011).
Heel vaak lossen ondernemingen deze problemen op door werknemers manueel interacties op het
sociale web te laten opvolgen, waar mogelijk informatie onttrekken, tussenkomen waar nodig, en de
SoMe gebruikers om te leiden naar de traditionele kanalen (Rappaport, 2010). Automatisering dringt
zich op en bijgevolg ook de nood aan gesofisticeerde oplossingen voor webanalyse en transformatie
van deze sociale data in CRM-relevante kennis en activiteiten. (Reinhold & Alt, 2011). Volgens (Ras et
al., 2011) zijn de functionaliteiten van SCRM-oplossingen nog te beperkt, vooral de integratie van het
sociale web in de bestaande CRM informatiebasis staat nog niet op punt.
31
7.3 Verschillende types SCRM-tools
Er is een uitgebreid aanbod van software en IT-ontwikkelingen die ondernemingen ondersteunen bij
het gebruik van SoMe en CRM (Woodcock et al., 2011). Systeemverkopers uit gerelateerde domeinen
(bv. CRM, TM, BI) zijn nu actief op de SCRM-markt, en hebben hun tools aangepast voor het uitvoeren
van specifieke taken binnen SCRM (Rappaport, 2010). Reinhold & Alt (2011) onderscheiden vijf types
tools met sociale functionaliteiten voor SoMe-analyse en transformatie van sociale data naar
gestructureerde data (zie Tabel 7).
Tabel 7. Overzichtstabel types SCRM-tools (Reinhold & Alt, 2011)
Type tool Korte omschrijving Voorbeeld(en)
Search Machines Real-Time identificatie van sociale data en
nieuwe bronnen.
GoogleAlerts, Social
Mention
Social Media Monitoring Via vooraf bepaald parameters kan het
web permanent worden gemonitord. Deze
inhoud wordt via analyse – en
rapporteringsfunctionaliteiten
getransformeerd tot informatie.
Talkwalker, Topsy,
Hootsuite
Business Intelligence BI verkopers integreren SoMe in hun
systemen d.m.v. tekstmining algoritmes en
opslagstructuren.
Panorama, Indicee
Standard CRM System Bestaande CRM-systemen krijgen
uitbreidingen met sociale functionaliteiten.
SAP, SalesForce
Community Aanbieders van deze tools verzamelen
data o.b.v. hun directe toegang tot
klanten, en verkopen deze aan externe
partijen. Ze maken geen gebruik van
gesofisticeerde technologieën voor
interpretatie.
Lithium, Facebook
32
Deel 2: Onderzoeksopzet 8 Probleemstelling en doelstelling
8.1 Probleemstelling
De definitie van Greenberg (2009) beschrijft SCRM als een filosofie en een bedrijfsstrategie die wordt
ondersteund door een technologisch platform, bedrijfsregels – en processen, en sociale
karakteristieken. Uit het gevoerde literatuuronderzoek, een onderzoek van Küpper, Lehmkuhl, et al.,
(2014), en een SCRM review-paper van Lehmkuhl & Jung (2013) blijkt dat er slechts in beperkte mate
onderzoek werd gevoerd naar dit ondersteunend technologisch platform voor SCRM uit de definitie
van Greenberg (2009), en dan meer specifiek naar de functionaliteiten die de SCRM-tools nodig
hebben om als een geïntegreerd, ondersteunend platform te dienen voor SCRM. Küpper et al. (2014)
bevestigen dit en rapporteren bovendien dat zowel onderzoekers en practici problemen ondervinden
m.b.t. de succesvolle implementatie van SCRM-tools binnen de onderneming, en dat de reden hiervoor
de gebrekkige definiëring en structurering is van de functionaliteiten die deze tools nodig hebben.
Daarnaast blijkt uit een studie van Trainor et al. (2014) dat managers die investeringen in SoMe-
technologieën overwegen, zich dienen te focussen op hoe deze kunnen worden gebundeld tot één
geïntegreerd systeem ter ondersteuning van de bedrijfsstrategie. Positieve prestaties van de
onderneming zijn namelijk onlosmakelijk verbonden met de mate van integratie van verschillende
technologieën zoals SCRM-tools en CRM-systemen binnen de onderneming (Choudhury & Harrigan,
2014).
Enerzijds moeten SCRM-tools dus over voldoende relevante functionaliteiten beschikken om als een
ondersteunend technologisch platform voor SCRM te kunnen dienen, anderzijds moeten deze
functionaliteiten kunnen worden gestructureerd tot één geïntegreerd SCRM-systeem binnen de
onderneming.
8.2 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is het formuleren van een antwoord op de volgende
onderzoeksvraag:
“In welke mate beschikken de huidige beschikbare SCRM-tools over de benodigde functionaliteiten
om als een geïntegreerd SCRM-systeem te kunnen worden geïmplementeerd binnen de
onderneming?”
Deze onderzoeksvraag kan worden opgedeeld in twee deelonderzoeksvragen:
33
- Deelonderzoeksvraag 1: In welke mate beschikken de huidig beschikbare SCRM-tools over de
benodigde vooropgestelde functionaliteiten?
- Deelonderzoeksvraag 2: Kunnen de, al dan niet aanwezige, vooropgestelde functionaliteiten
bijdragen tot de implementatie van een geïntegreerd SCRM-systeem binnen de onderneming?
8.2.1 Wetenschappelijke Relevantie
Een eerste onderzoek naar de functionaliteiten van SCRM-tools gebeurde door Küpper, Lehmkuhl, et
al., (2014). Het desbetreffende onderzoek heeft een dubbele onderzoeksfunctie: beschrijvend en
definiërend. In het beschrijvende gedeelte werden de functionaliteiten van de SCRM-tools verkend,
en in kaart gebracht a.d.h.v. een literatuurstudie van bestaande SCRM-literatuur en een markstudie.
In het definiërende gedeelte werden de gevonden functionaliteiten vervolgens ondergebracht in 6
klassen/categorieën a.d.h.v. een classificatie en validatieproces met een hoge externe validiteit (zie
7.1.).
Dit onderzoek heeft ook een dubbele onderzoeksfunctie: vergelijkend en evaluerend. Er is sprake van
een vergelijkende onderzoeksfunctie omdat er overeenkomsten/verschillen worden bestudeerd
tussen meerdere SCRM-tools. De evaluerende onderzoeksfunctie heeft te maken met het feit dat er
meerdere SCRM-tools worden beoordeeld in het licht van bepaalde normen. De evaluatienormen
hierbij zijn de 18 vooropgestelde functionaliteiten binnen 6 corresponderende categorieën uit het
onderzoek van Küpper, Lehmkuhl, et al (2014), en de mate waarin deze kunnen worden gestructureerd
ter verkrijging van een geïntegreerd SCRM-systeem, zoals beschreven door (Reinhold & Alt, 2011).
De dubbele onderzoeksfunctie van dit onderzoek (vergelijkend en evaluerend) onderscheidt zich dus
duidelijk van het beschrijvend en definiërend onderzoek van Küpper et al. (2014), en probeert om het
hiaat in de wetenschappelijke literatuur i.v.m. de functionaliteiten van geïntegreerde SCRM-tools te
dichten.
8.2.2 Maatschappelijke Relevantie
De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek manifesteert zich op twee vlakken. Enerzijds is dit
onderzoek relevant voor ondernemingen in alle vakgebieden: sociaal, politiek, economisch, vrijetijd,
organisaties, etc. (Greenberg, 2009), in het bijzonder diegene die onder impuls van de sociale
paradigmaverschuiving de implementatie van SCRM-tools overwegen. Dit onderzoek biedt
ondernemingen een wetenschappelijk onderbouwde vergelijking en evaluatie van de volledigheid qua
functionaliteiten van verschillende SCRM-tools, alsook de mate waarin deze functionaliteiten
bijdragen tot het verkrijgen van een geïntegreerd SCRM-systeem. Ondernemingen kunnen dit
onderzoek aanwenden als ondersteunende factor bij het maken van een gefundeerde keuze voor een
bepaalde SCRM-tool.
34
Daarnaast is dit onderzoek ook relevant voor de producenten van SCRM-tools. Hun producten worden
namelijk geëvalueerd op volledigheid qua benodigde functionaliteiten, alsook de mate waarin deze
bijdragen tot een geïntegreerd SCRM-systeem. Eventuele tekortkomingen van de tool kunnen door dit
onderzoek worden blootgelegd, waardoor er in toekomstige versies rekening mee kan worden
gehouden. Dit onderzoek biedt producenten ook een blik op hoe hun product zich verhoudt tot de
concurrerende producten, en met welke functionaliteiten ze zich onderscheiden. Ook hierop kan
vervolgens worden ingespeeld in toekomstige versies, waardoor de producent een ‘Unique Seller
Proposition’ in de markt kan creëren en/of behouden. Voor nieuwe producenten van SCRM-tools kan
dit onderzoek een ondersteunende factor zijn bij het ontwerpen van tools, meer specifiek bij de
bepaling van de benodigde functionaliteiten.
8.3 Methodologie
De onderzoeksmethode, of de verkrijging van informatie gebeurt in dit onderzoek op een kwalitatieve
manier. De vergelijkende en evaluerende onderzoeksfunctie van dit onderzoek zijn de
doorslaggevende elementen om te kiezen voor een kwalitatief vergelijkend onderzoek. Dit betekent
dat de antwoorden op de deelonderzoeksvragen, en bijgevolg dus ook op de algemene
onderzoeksvraag, van subjectieve en interpretatieve aard zijn. Door een transparante omschrijving van
de methodologie per deelonderzoeksvraag wordt er geprobeerd om de subjectieve en interpretatie
aard van dit onderzoek zo beperkt mogelijk te houden. Bovendien worden de SCRM-tools die het
onderwerp uitmaken van deze studie louter en alleen beoordeeld op de aan-of afwezigheid van
bepaalde functionaliteiten. De subjectieve beoordeling van tools is dus in bepaalde mate beperkt,
aangezien een diepgaande analyse van de verschillende functionaliteiten buiten de scope valt van dit
onderzoek. Ook de literatuurstudie, die dient als de basis voor dit onderzoek, werd samengesteld
a.d.h.v. een groot aantal verschillende wetenschappelijke bronnen om de subjectiviteit vanaf het begin
te beperken (zie literatuurlijst). Een laatste maatregel ter beperking van de subjectiviteit is de
uitgebreide bespreking van de onderzoeksresultaten in functie van de repliceerbaarheid van de studie.
Het onderzoek verloopt in twee delen. In het eerste deel wordt er een antwoord gezocht op
deelonderzoeksvraag 1, het tweede deel ontfermt zich over deelonderzoeksvraag 2. De antwoorden
op deze twee deelonderzoekvragen worden in de eindconclusie samengebracht om de algemene
onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden.
8.3.1 Deelonderzoeksvraag 1:
“In welke mate beschikken de huidig beschikbare SCRM-tools over de benodigde, vooropgestelde
functionaliteiten?”
35
Wegens de beperkte actuele academische literatuur m.b.t. SCRM-tools, en om een zo compleet
mogelijk beeld te schetsen van het huidige aanbod van SCRM-tools, wordt er gewerkt met een
verkennende internetzoektocht. Via de zoekmachines Google, Bing, en Yahoo! Search wordt er
zoekactie gehouden o.b.v. de zoektermen: ‘Social CRM tool’, ‘Social CRM software’, ‘Social CRM
Technology’, ‘Social CRM Vendors’ en ‘CRM 2.0. software’. Via een tekstanalyse van de zoekresultaten
wordt er vervolgens een lijst opgesteld met alle gevonden SCRM-tools. Hierna wordt de lijst gefilterd
o.b.v. 5 selectiecriteria die tevens de scope van deze studie bepalen.
1. Het hoofdzakelijk gebruik, en de marketing van de SCRM-tool moet zich manifesteren in
minimaal twee functionele gebieden van CRM: sales, marketing en service. Dit m.b.t.
gebruikers en/of klanten, potentiële klanten, en partners van de onderneming.
2. Er dient voldoende beschikbare informatie te zijn m.b.t. de functionaliteiten van de SCRM-tool
in de vorm van use-cases, bedrijfsbrochures, video-tutorials, en downloadbare demo’s.
3. In deze informatie moet er minimaal één vermelding gebeuren naar een bepaalde sociale
functionaliteit van de tool.
4. De tool mag geen industrie-specifieke oplossing zijn.
5. De tool mag zich niet focussen op de B2B markt.
De SCRM-tools die voldoen aan bovenstaande selectiecriteria worden in het kader van dit onderzoek
gedefinieerd als ‘de huidig beschikbare SCRM-tools’.
Wat betreft de benodigde functionaliteiten voor SCRM-tools wordt er een beroep gedaan op de 6
categorieën met 18 functionaliteiten die werden vooropgesteld door Küpper et al. (2014) (zie supra
7.1.). Deze vooropgestelde functionaliteiten zullen worden aangewend binnen deze studie als
evaluatiecriteria voor de beoordeling van de volledigheid van de huidig beschikbare SCRM-tools. Naast
een definiëring per functionaliteit worden er per functionaliteit ook een minimumcriterium
vooropgesteld. Indien een functionaliteit van een huidig beschikbare SCRM-tool voldoet aan dit
criterium dan wordt deze functionaliteit geëvalueerd als ‘aanwezig’ binnen de desbetreffende tool. De
gebruikte informatiebronnen ter identificatie van de functionaliteiten zijn use-cases,
bedrijfsbrochures, video-tutorials, downloadbare demo’s en de website van de SCRM-tool verkoper
De geselecteerde SCRM-tools en de evaluatiecriteria voor de beoordeling van de volledigheid worden
gecombineerd in een evaluatierooster. M.b.v. dit rooster zal voor elke SCRM-tool per functionaliteit
worden nagegaan of deze al dan niet aanwezig is. De verkregen resultaten uit het evaluatierooster
m.b.t. de volledigheid qua functionaliteiten van de bestudeerde tools zullen kwantitatief worden
beoordeeld per categorie van functionaliteiten. Bv. Binnen categorie x beschikken y van de
geëvalueerde SCRM-tools over functionaliteit z.
36
Om uiteindelijk een antwoord te kunnen formuleren op de deelonderzoekvraag wordt er gebruik
gemaakt van een beoordelingsschaal voor de volledigheid van de huidig beschikbare SCRM-tools. Deze
beoordelingsschaal zal worden opgesteld a.d.h.v. het aantal gevonden huidig beschikbare SCRM-tools,
en zal de volledigheid van de tools m.b.t. een bepaalde functionaliteit kunnen evalueren op een schaal
van zeer onvolledig naar zeer volledig.
Ter verduidelijking van deze methodologie werd er in bijlage 1 een uitgewerkt voorbeeld voorzien. Het
voorbeeld doorloopt het volledig proces: van de selectie van de tool o.b.v. de verkennende
internetzoektocht tot de evaluatie van de aanwezige functionaliteiten o.b.v. de verzamelde informatie.
Daarnaast werd er ook een bijlage 2 voorzien met een overzicht van de gebruikte informatiebronnen
bij de beoordeling van de volledigheid van de tools.
8.3.2 Deelonderzoeksvraag 2
“Kunnen de al dan niet aanwezige functionaliteiten bijdragen tot de implementatie van een
geïntegreerd SCRM-systeem binnen de onderneming?“
Volgens Reinhold & Alt (2011) bestaat een geïntegreerd SCRM-systeem minimaal uit een
monitoringsysteem, interactiesysteem, managementsysteem, en CRM-systeem. In eerste instantie
wordt er o.b.v. de definiëring van deze componenten geëvalueerd in welke component de
vooropgestelde functionaliteiten uit het eerste onderzoekdeel kunnen worden gestructureerd.
Volgens Küpper et al. (2014) zijn de gebrekkige definiëring en structurering van de functionaliteiten
die SCRM-tools nodig hebben namelijk de reden waarom onderzoekers en practici problemen
ondervinden m.b.t. de succesvolle implementatie van SCRM-tools binnen de onderneming. Vervolgens
worden de verschillende componenten met hun toegewezen functionaliteiten getoetst aan de
sleuteldiensten van een geïntegreerd SCRM-systeem (Reinhold & Alt, 2011) om zo te kunnen evalueren
of deze al dan niet bijdragen tot de implementatie van een geïntegreerd SCRM-systeem binnen de
onderneming.
37
Deel 3: Empirische studie 9 Deelonderzoeksvraag 1
9.1 Selectie van de huidig beschikbare SCRM-tools
De verkennende internetzoektocht o.b.v. meerdere zoektermen, met de daaropvolgende analyse van
de zoekresultaten, leverde een lijst op met 105 SCRM-tools. Na een filtering van de lijst o.b.v. de
vooropgestelde selectiecriteria vallen er 80 tools af (zie Grafiek 1). Hierbij zijn er 28 waarvan het
hoofdzakelijk gebruik, en de marketing van de applicatie zich niet manifesteert in minimaal twee
functionele gebieden van CRM. Voor 18 tools werd er slechts beperkte informatie gevonden in de vorm
van use-cases, bedrijfsbrochures, video-tutorials, en downloadbare demo’s, waardoor een evaluatie
van de functionaliteiten niet mogelijk is. 15 tools blijken industrie-specifiek, voornamelijk ging het over
specifieke tools voor de financiële en verzekeringssector, vastgoed, en gezondheidszorg. Daarnaast
werden er bij 18 tools geen verwijzingen gevonden naar sociale functionaliteiten in de beschikbare
informatie. Tot slot is er ook één tool die specifiek bestemd is voor de B2B markt. Een gedetailleerd
overzicht met de niet geselecteerde tools, en welke selectiecriteria ze niet behaalden is terug te vinden
in Bijlage 3.
Grafiek 1. Niet geselecteerde SCRM-tools
Na de filtering blijven er 25 tools over die voldoen aan de vooropgestelde selectiecriteria (zie Tabel 8).
Deze tools worden in het kader van deze studie gedefinieerd als ‘de huidig beschikbare SCRM-tools’
en zullen o.b.v. hun aanwezige functionaliteiten worden geëvalueerd op volledigheid m.b.v. de
vooropgestelde evaluatiecriteria.
28
18
18
15 1
Niet geselecteerde tools
Focus op 1 CRM Dimensie
Te beperkte informatie
Geen verwijzing naarsociale functionaliteiten
Industriespecifiek
B2B
38
Tabel 8. De huidig beschikbare SCRM-Tools
Astute Solutions KarmaCRM
Batchbook Microsoft Dynamics CRM
BigContacts Software Nimble
BlueCamroo Oracle Social Cloud
BrandEmbassy SalesForce Social Studio
Brandwatch SAP CRM
Comidor Socious
CRM Next Sprinklr
Engage 121 UberVU (Hootsuite)
Falcon Social Wishpond
Gigya Work(etc)
Gold Vision CRM Zoho
Insightly
9.2 De evaluatiecriteria
De evaluatiecriteria uit het evaluatierooster zijn de 18 SCRM-technologie functionaliteiten uit het
onderzoek van Küpper et al (2014). Indien het minimumcriterium van een bepaalde functionaliteit
wordt bereikt, dan wordt de functionaliteit geëvalueerd als aanwezig, en krijgt deze een groene kleur
in het evaluatierooster. Indien het minimumcriterium niet wordt bereikt, dan is de functionaliteit niet
aanwezig en krijgt deze een rode kleur in het evaluatierooster. De gebruikte informatiebronnen ter
identificatie van de functionaliteiten zijn use-cases, bedrijfsbrochures, video-tutorials, downloadbare
demo’s en de website van de SCRM-tool verkoper.
1. Real-time data monitoring
Definiëring: Het zoeken naar verschillende types inhoud op SoMe (bv. statussen en
commentaren) waarbij de data in real-time wordt verwerkt, zodat er geen opslagruimte voor
de data nodig is (bv. met in-memory technologieën).
Minimumcriterium: De SCRM-tool ondersteunt live monitoring van Facebook en Twitter.
2. Vastleggen van geaggregeerde data
Definiëring: Het vastleggen van een verzameling data i.v.m. de onderneming, de producten,
de klanten, etc. Vooral data over een langere periode, vanop een specifiek SoMe account. De
ongestructureerde data wordt opgeslagen in een database.
Minimumcriterium: De SCRM-tool ondersteunt het vastleggen van geaggregeerde Facebook
en Twitter data m.b.t. het klantenbestand, de onderneming, en de producten van de laatste
3 maanden.
39
3. Vastleggen van individuele data
Definiëring: Het vastleggen van informatie m.b.t. een persoon, een bepaalde gebeurtenis, een
product, etc. Vooral data vanop meerder SoMe accounts van de onderneming. De
ongestructureerde data wordt opgeslagen in een database.
Minimumcriterium: De SCRM-tool ondersteunt het vastleggen van individuele
klanteninformatie o.b.v. hun sociale profielen op Facebook en Twitter.
4. Inhoudsanalyse (real-time)
Definiëring: De verkregen sociale data van SoMe moet in real-time kunnen worden beoordeeld
en geanalyseerd. Bv. een alarmsysteem als er een klacht opduikt van een klant.
Minimumcriterium: De SCRM-tool ondersteunt analyse van de inhoud o.b.v. kernwoorden en
gevoelens waardoor de berichten kunnen worden gerangschikt volgens belangrijkheid.
5. Analyse van geaggregeerde data
Definiëring: De verkregen, ongestructureerde, geaggregeerde sociale data moet kunnen
worden geanalyseerd o.b.v. verschillende criteria, om zo nieuwe trends te kunnen ontdekken,
nieuwe productinnovaties, winstgevende klanten, loyale klanten, etc.
Minimumcriterium: De SCRM-tool is in staat om analyses uit te voeren op de verkregen
geaggregeerde data.
6. Analyse van individuele data
Definiëring: De verkregen, ongestructureerde, individuele sociale data kan worden
geanalyseerd. Op deze manier kan er inzicht worden verkregen in de attitudes en gedragingen
van individuen binnen hun sociale omgeving.
Minimumcriterium: De SCRM-tool is in staat om analyses uit te voeren op de verkregen
individuele data.
7. Het opmaken van voorspellende modellen
Definiëring: voorspellen van klantengedrag en trends m.b.v. voorspellende modellen.
Minimumcriterium: De SCRM-tool is in staat om voorspellende modellen op te stellen.
8. Het in kaart brengen van relaties tussen consumenten
Definiëring: Het opstellen van een overzicht in de vorm van een netwerkmap met de
verschillende klanten, en hun onderlinge relaties.
Minimumcriterium: De SCRM-tool kan netwerkoverzichten opstellen.
9. Verkoopactiviteiten
Definiëring: De aanwending van de verkregen inzichten doorheen het verkoopproces.
Minimumcriterium: De SCRM-tool is in staat om de verkregen inzichten uit analyses aan te
wenden als ondersteunende factor tijdens het verkoopproces.
40
10. Rapportering
Definiëring: Het opstellen van rapporten met samenvattende informatie m.b.t. de verkopen,
activiteiten van de gebruikers, loyaliteit, veranderingen in hun gedrag of voorkeuren, etc.
Minimumcriterium: De SCRM-tool is in staat om samenvattende rapporten op te stellen m.b.t.
de analyses van de vastgelegde individuele en/of geaggregeerde SoMe-data.
11. CRM-interface
Definiëring: De mogelijkheid om de verkregen sociale data te integreren in de bestaande CRM-
oplossing.
Minimumcriterium: De SCRM-tool moeten kunnen worden geïntegreerd in de bestaande
CRM-oplossingen van ondernemingen met behulp van een Application Programming Interface
(API).
12. Informatiesysteeminterface
Definiëring: De SCRM-tool kan worden geïntegreerd in andere informatiesystemen, en met
andere bestaande technologische tools.
Minimumcriterium: De SCRM-tool moet kunnen worden gecombineerd en geïntegreerd met
andere informatiesystemen en technologische tools binnen een onderneming met behulp van
een Application Programming Interface (API).
13. Communicatie met een individuele klant
Definiëring: 1:1 communicatie met een klant.
Minimumcriterium: De SCRM-tool moet interacties mogelijk maken met een individuele klant,
op het juiste moment, met de juiste boodschap en via het geschikte medium.
14. Communicatie met een groep klanten
Definiëring: communicatie met een groep klanten. Bv. het overbrengen van
promotieboodschappen naar de relevante klantengroepen en/of gemeenschappen.
Minimumcriterium: De SCRM-tool moet interacties mogelijk maken met een groep mensen,
op het juiste moment, met de juiste boodschap en via het geschikte medium.
15. Communicatie met werknemers
Definiëring: De tool beschikt over functionaliteiten die de interne communicatie tussen
werknemers doorheen de volledige onderneming (functie overschrijdend) mogelijk maakt.
Minimumcriterium: De SCRM-tool ondersteunt interne communicatie en uitwisseling van
informatie tussen werknemers.
41
16. Beheer van gemeenschappen
Definiëring: functionaliteiten voor het beheer van de verschillende SoMe accounts van de
onderneming.
Minimumcriterium: De SCRM-tool ondersteunt de creatie, wijziging, en verwijdering van
berichten op de SoMe-profielen van de ondernemingen met een minimale ondersteuning van
Facebook en Twitter.
17. Beheer van de gebruikersmachtigingen
Definiëring: het beheer van rechten i.v.m. de toegankelijkheid en aanpasbaarheid van data
door bepaalde gebruikers.
Minimumcriterium: De SCRM-tool ondersteunt de creatie en aanpassing van
gebruikersprofielen die de gebruikersmachtigingen bepalen.
18. Beheer van betrokkenheid
Definiëring: functionaliteiten die de betrokkenheid van klanten kan beïnvloeden. Bv.
gamificatie, de ontwikkeling van Facebook-applicaties
Minimumcriterium: De SCRM-tool beschikt over bijkomende functionaliteiten die de
betrokkenheid van klanten kan beïnvloeden. Bv. Gamificatie, creatie van wedstrijden en
promoties, creatie van Facebook-applicaties, etc.
9.3 Evaluatie van de geselecteerde SCRM-tools
9.3.1 Het evaluatierooster
42
Tabel 9. Het evaluatierooster
SCRM Tools
Categorieën Functionaliteiten
Astut
e Solu
tions
Batch
book
BigConta
cts S
oftware
Blue C
amro
o
BrandE
mbas
sy
Brandw
atch
Comid
or
CRM N
ext
Enga
ge 121
Falco
nSocia
l
Gigya
Gold V
ision C
RM
Insig
htly
Karm
aCRM
Micr
osoft
Dynam
ics C
RM
Nimble
Oracle
Socia
l Clo
ud
Sale
sForc
e Socia
l Stu
dio
SAP
CRM
Socio
us
Sprin
klr
Hootsuite
Wish
pond
Work
(etc
)
Zoho
Real time data monitoring
Vastleggen van
geaggregeerde data
Vastleggen van
individuele data
Inhoudsanalyse (real time)
Analyse van
geaggregeerde data
Analyse van individuele
data
Het opmaken van
voorspellende modellen
Het in kaart brengen van
connecties tussen
consumenten
Verkoopactiviteiten
Rapportering
CRM-interface
Informatiesysteem
interface
Communicatie met een
individuele klant
Communicatie met een
groep klanten
Communicatie met
werknemers
Gemeenschapsbeheer
Beheer van de
gebruikersmachtigingen
Beheer van de
betrokkenheid
Communicatie
Beheer
Monitoring en vastlegging
Analyse
Exploitatie
Informatiesysteem
integratie
43
9.3.2 Monitoring en Vastlegging
Grafiek 2: Categorie Monitoring en Vastlegging
De categorie monitoring en vastlegging beschrijft de real-time data observatie op SoMe en het
vastleggen van sociale data. Binnen deze categorie beschikken 20 van de 25 geëvalueerde SCRM-tools
over functionaliteiten voor live-monitoring op SoMe, met een minimale ondersteuning voor inhoud
afkomstig van Facebook en Twitter. Daarnaast zijn 24 van de 25 tools in staat om individuele
klantendata vast te leggen vanop Facebook en Twitter. Bovendien gaan 18 van de 25 tools nog iets
verder met functionaliteiten om geaggregeerde Facebook en Twitter data m.b.t. het klantenbestand,
de onderneming en de producten van de laatste 3 maanden vast te leggen.
9.3.3 Analyse
Grafiek 3: Categorie Analyse
Deze categorie beschrijft de beoordeling, segmentatie en analyse van de vastgelegde SoMe data. 15
van de 25 geëvalueerde SCRM-tools zijn in staat om real-time inhoudsanalyses uit te voeren op de
vastgelegde sociale data o.b.v. kernwoorden en gevoelens. 16 van de 25 tools zijn dan weer in staat
om vastgelegde geaggregeerde data te analyseren, terwijl 19 tools analyses kunnen uitvoeren op
individuele data ter verkrijging van inzichten in de attitudes en gedragingen van individuen binnen hun
sociale omgeving.
Real time datamonitoring
Vastleggen vangeaggregeerde
data
Vastleggen vanindividuele data
Aantal Tools 20 18 24
0
5
10
15
20
25
Monitoring en Vastlegging
Inhoudsanalyse(real time)
Analyse vangeaggregeerde
data
Analyse vanindividuele data
Aantal Tools 15 16 19
0
5
10
15
20
25
Analyse
44
9.3.4 Exploitatie
Grafiek 4: Categorie Exploitatie
Deze categorie beschrijft de mate waarin de SCRM-tools beschikken over functionaliteiten voor de
exploitatie van de verkregen sociale data. Uit de evaluatie van 25 beschikbare SCRM-tools blijkt dat er
17 beschikken over functionaliteiten die ervoor zorgen dat de verkregen inzichten uit de data kunnen
worden aangewend als ondersteunende factor tijdens het verkoopproces. Eenzelfde aantal tools is in
staat om samenvattende rapporten op te stellen m.b.t. de uitgevoerde analyses op de vastgelegde
individuele en/of geaggregeerde sociale data, dit in het bijzonder m.b.t. de activiteiten van de
gebruikers, hun loyaliteit en veranderingen in hun gedrag en voorkeuren. Daar tegenover staat dat
slechts een beperkt aantal tools (3/25) in staat zijn om netwerkoverzichten op te stellen die de
connecties in kaart brengen tussen de consumenten. Ook de functionaliteiten voor het opmaken van
voorspellende modellen voor klantengedrag en trends blijven eerder beperkt, en worden
teruggevonden bij 8 van de 25 bestudeerde SCRM-tools.
9.3.5 Informatiesysteem Integratie
Grafiek 5: Categorie Informatiesysteem Integratie
Het opmaken vanvoorspellende
modellen
Het in kaart brengenvan connecties
tussenconsumenten
Verkoopactiviteiten Rapportering
Aantal Tools 8 3 17 17
0
5
10
15
20
25
Exploitatie
CRM-interfaceInformatiesysteem
interface
Aantal Tools 24 24
0
5
10
15
20
25
Informatiesysteem Integratie
45
Deze categorie beschrijft de integratie van SCRM-tool functionaliteiten met andere
informatiesystemen binnen de onderneming. Nagenoeg alle geëvalueerde SCRM-tools (24/25)
voorzien zowel een integratie met de bestaande CRM-systemen als met andere technologische
ondernemingstools. Om dit te bewerkstelligen stellen de producenten van SCRM-tools zogenaamde
Application Programming Interfaces (API’s) ter beschikking waardoor verschillende systemen op een
geïntegreerde manier kunnen samenwerken binnen de onderneming.
9.3.6 Communicatie
Grafiek 6: Categorie Communicatie
De communicatiecategorie bevat de verschillende communicatiefunctionaliteiten bij SCRM-tools. Uit
de evaluatie van 25 huidig beschikbare SCRM-tools blijkt dat er 24 functionaliteiten bezitten die zowel
communicatie met een individuele klant als met klantengroepen mogelijk maken. De functionaliteiten
voorzien bovendien communicatie van de juiste boodschap, op het geschikte moment, en via het
meest geschikte medium. Daarnaast beschikken 22 van de 25 tools ook over functionaliteiten die
interne, functie-overschrijdende communicatie, en interne uitwisseling van informatie tussen
werknemers mogelijk maken.
9.3.7 Beheer
Grafiek 7: Categorie Beheer
Communicatiemet een
individuele klant
Communicatiemet een groep
klanten
Communicatiemet
werknemers
Aantal Tools 24 24 22
0
5
10
15
20
25
Communicatie
Gemeenschapsbeheer
Beheer van degebruikersmac
htigingen
Beheer van debetrokkenheid
Aantal Tools 16 23 13
0
5
10
15
20
25
Beheer
46
De categorie beheer bevat functionaliteiten die ondersteuning bieden bij de managementfuncties van
de onderneming. Uit de evaluatie van de 25 beschikbare SCRM-tools blijkt dat er 16 beschikken over
functionaliteiten voor het beheer van de verschillende SoMe-accounts van de onderneming, meer
specifiek dan de creatie en wijziging van Facebook en Twitter berichten. Daarnaast ondersteunt het
merendeel van de geëvalueerde tools (23) het beheer van gebruikersmachtigingen die de
toegankelijkheid en aanpasbaarheid van data door gebruikers aan banden leggen. Tot slot bevat
ongeveer de helft van de SCRM-tools (13) bijkomende functionaliteiten die de betrokkenheid van
klanten kunnen beïnvloeden. Enkele voorbeelden hiervan zijn gamificatie, wedstrijdcreatie, en creatie
van Facebook-applicaties.
9.4 Conclusie deelonderzoeksvraag 1
Het eerste deel van deze studie evalueert de mate waarin de huidig beschikbare SCRM-tools
beschikken over de vooropgestelde functionaliteiten, en evalueert m.a.w. de volledigheid van deze
tools. Uit een verkennende internetzoektocht in combinatie met vijf vooropgestelde evaluatiecriteria
werd een verzameling van 25 verschillende SCRM-tools gedefinieerd als ‘de huidig beschikbare SCRM-
tools’, die vervolgens werden geëvalueerd op volledigheid a.d.h.v. 18 vooropgestelde functionaliteiten
die kunnen worden opgedeeld in 6 categorieën. Het opgestelde evaluatierooster (zie supra 9.3.1)
bevat de resultaten van deze volledigheidsevaluatie in de vorm van een visueel kleurenoverzicht. De
resultaten hiervan werden aanvullend per functionele categorie en per functionaliteit op een
kwantitatieve manier beschouwd. De uiteindelijke mate van volledigheid van de huidig beschikbare
SCRM-tools, en dus het antwoord op de eerste deelonderzoeksvraag wordt in het kader van deze
studie geëvalueerd o.b.v. een beoordelingsschaal (zie Tabel 10) en kan het best worden gevisualiseerd
m.b.v. een radardiagram die de geaggregeerde resultaten van de volledigheidsevaluatie bevat (zie
Grafiek 8).
Tabel 10: beoordelingsschaal volledigheid
Aantal beschikbare SCRM- tools met bepaalde
functionaliteit (x/25)
Beoordeling van de volledigheid m.b.t een
bepaalde functionaliteit
0 - 5 Zeer onvolledig aanwezig
5 -10 Eerder onvolledig aanwezig
10 – 15 Niet volledig, niet onvolledig aanwezig
15 – 20 Eerder volledig aanwezig
20 – 25 Zeer volledig aanwezig
47
Wat betreft communicatie zijn de huidig beschikbare SCRM-tools zeer compleet. 24 van de 25 tools
beschikken namelijk over functionaliteiten voor communicatie met zowel individuele klanten als
klantengroepen en 22 op 25 ondersteunen interne communicatie en uitwisseling van informatie bij
werknemers. Ook op het gebied van integratie blijken de huidig beschikbare SCRM-tools zeer compleet
met 24 van de 25 tools die kunnen worden geïntegreerd in zowel bestaande CRM-interfaces als andere
informatiesystemen m.b.v. door de producenten ter beschikking gestelde API’s. Binnen de categorie
beheer zijn de huidig beschikbare SCRM-tools zeer volledig op het gebied van functionaliteiten voor
het beheer van gebruikersmachtigingen (23 op 25), en ook eerder volledig op het gebied van
gemeenschapsbeheer (16 op 25). Bijkomende functionaliteiten voor het beheer van
klantenbetrokkenheid worden teruggevonden bij ongeveer de helft (13 op 25) van de huidig
beschikbare tools waardoor de volledigheid van de tools zich m.b.t. deze functionaliteit eerder bevindt
op de scheidingslijn tussen compleet en niet compleet. M.b.t. monitoring en vastlegging zijn de huidig
beschikbare SCRM-tools zeer volledig qua functionaliteiten voor het vastleggen van individuele data
(24 op 25) alsook op het gebied van real-time data monitoring (20 op 25). Iets minder, maar nog steeds
eerder volledig zijn de tools op het gebied van vastleggen van geaggregeerde data (18 op 25). De
volledigheid van de SCRM-tools op het gebied van analysefunctionaliteiten kan over het algemeen
geëvalueerd worden als eerder volledig. 15 van de 25 huidig beschikbare tools beschikt over
functionaliteiten voor real time inhoudsanalyses, 16 over functionaliteiten voor analyse van
geaggregeerde data en 19 voor de analyse van individuele data. Tot slot is er de categorie exploitatie
waarin de minst aanwezige functionaliteiten zich situeren. De huidig beschikbare SCRM-tools zijn het
meest onvolledig m.b.t. functionaliteiten voor het in kaart brengen van relaties tussen consumenten
(3 op 25). Ook qua functionaliteiten voor het opmaken van voorspellende modellen zijn de huidig
beschikbare SCRM-tools eerder onvolledig (8 op 25). Qua functionaliteiten voor de exploitatie van de
verkregen sociale data tijdens de verkoopactiviteiten en rapportering zijn de SCRM-tools dan wel weer
eerder volledig, beide functionaliteiten worden aangetroffen bij 17 van de 25 huidig beschikbare
SCRM-tools.
Grafiek 8 is een geaggregeerd visueel overzicht van de uiteindelijke volledigheid van de huidig
beschikbare SCRM-tools. Per functionaliteit is zichtbaar welk aantal van de geëvalueerde tools over de
desbetreffende functionaliteit beschikken.
48
Grafiek 8: De volledigheid van de huidig beschikbare SCRM-tools
0
5
10
15
20
25Real time data monitoring
Vastleggen van geaggregeerde data
Vastleggen van individuele data
Inhoudsanalyse (real time)
Analyse van geaggregeerde data
Analyse van individuele data
Het opmaken van voorspellendemodellen
Het in kaart brengen van connectiestussen consumenten
Verkoopactiviteiten
Rapportering
CRM-interface
Informatiesysteem interface
Communicatie met een individueleklant
Communicatie met een groep klanten
Communicatie met werknemers
Gemeenschapsbeheer
Beheer van de gebruikersmachtigingen
Beheer van de betrokkenheid
Volledigheid huidig beschikbare SCRM-Tools
49
10 Deelonderzoeksvraag 2
In het eerste onderzoekdeel werd de volledigheid geëvalueerd van de huidig beschikbare SCRM-tools
m.b.t. hun aanwezige functionaliteiten. In dit tweede onderzoekdeel wordt geëvalueerd of deze, al
dan niet aanwezige, vooropgestelde functionaliteiten kunnen bijdragen tot de implementatie van een
geïntegreerd SCRM-systeem binnen de onderneming.
Ras et al., (2011) definiëren geïntegreerde SCRM-systemen als SCRM-tools die m: n interacties
aanmoedigen tussen interne gebruikers, klanten, partners, filialen, fans, andere bestandsdelen,
schenkers, leden en andere externe partijen. Dit ter ondersteuning van de verkopen, klantenservice
en marketingprocessen. Het uiteindelijke SCRM-systeem moet in staat zijn om het sociale web te
monitoren, kennis te extraheren, en dit om te zetten in bruikbare data en inzichten voor de CRM
processen (Reinhold & Alt, 2011). Het geïntegreerd SCRM-systeem creëert m.a.w. een gesloten lus
tussen het sociale web en het bestaande CRM-systeem.
Een raamwerk voor een dergelijke geïntegreerd SCRM-systeem werd opgesteld door Reinhold & Alt
(2011) (zie supra 7.2. Figuur 10). Dit raamwerk van een geïntegreerd SCRM-systeem bestaat uit vier
hoofdcomponenten: een interactie- en monitoringsysteem (Rappaport, 2010; Ras et al., 2011), een
managementsysteem, en het bestaande CRM-systeem (Reinhold & Alt, 2011).
10.1 Relevante functionaliteiten van de huidig beschikbare SCRM-tools.
Een geïntegreerd SCRM-systeem bestaat dus uit de gecombineerde werking van het
monitoringsysteem, interactiesysteem, managementsysteem, en het bestaande CRM-systeem. Elke
systeemcomponent heeft bovendien nood aan bepaalde corresponderende functionaliteiten om zijn
systeemfunctie binnen het geïntegreerd systeem te kunnen uitvoeren. Omdat de gebrekkige
definiëring en structurering van de functionaliteiten die SCRM-tools nodig hebben de oorzaken zijn
van de problemen die practici en academici ondervinden m.b.t. de succesvolle implementatie van
SCRM-tools (Küpper, Lehmkuhl, et al., 2014), wordt er in eerste instantie geëvalueerd op welke manier
de vooropgestelde functionaliteiten kunnen worden gestructureerd binnen de verschillende
componenten van een geïntegreerd SCRM-systeem. Deze functionaliteiten zijn dezelfde als diegene
die in het eerste onderzoekdeel werden vooropgesteld en gedefinieerd als evaluatiecriteria ter
beoordeling van de volledigheid van de huidig beschikbare SCRM-tools (zie supra 9.2).
O.b.v. de definiëring van de verschillende componenten van een geïntegreerd SCRM-systeem door
Reinhold & Alt (2011) worden de relevante SCRM-tool functionaliteiten toekend aan de
corresponderende systeemcomponenten. Het uiteindelijke doel hiervan is om te komen tot een
gestructureerd overzicht van de verschillende systeemcomponenten, met hun corresponderende
50
functionaliteiten, en dit vervolgens te toetsen aan de minimumvereisten van een geïntegreerd SCRM-
systeem.
10.1.1 Relevante functionaliteiten voor het monitoringsysteem
Het monitoringsysteem moet naast het extraheren van data uit het sociale web ook in staat zijn om
deze data te analyseren (Reinhold & Alt, 2011). Dit impliceert dat het monitoringsysteem nood heeft
aan enerzijds monitoring – en vastleggingsfunctionaliteiten en anderzijds analytische functionaliteiten.
De relevante SCRM-tool functionaliteiten om dit te bewerkstelligen zijn:
1. Real time data monitoring
Deze functionaliteit stelt het monitoringsysteem in staat om in real-time data te extraheren uit het
sociale web. De huidig beschikbare SCRM-tools die het voorwerp uitmaken van deze studie voorzien
hierbij op z’n minst integratiemogelijkheden met Facebook en Twitter. Het gaat hier m.a.w. om een
pure monitoringfunctionaliteit waardoor deze wordt gecategoriseerd binnen het monitoringsysteem.
2. Vastleggen van geaggregeerde data
Deze functionaliteit voorziet het monitoringsysteem van de mogelijkheid om verzamelingen
(historische) ongestructureerde data te extraheren uit het sociale web. Ook hier worden op z’n minst
integratiemogelijkheden voorzien voor Facebook en Twitter. De data heeft betrekking op het
klantenbestand, de onderneming, en de producten van minimum de laatste drie maanden. Het gaat
hier m.a.w. om een vastleggingsfunctionaliteit waardoor deze wordt gecategoriseerd binnen het
monitoringsysteem.
3. Vastleggen van individuele data
Deze functionaliteit zorgt ervoor dat het monitoringsysteem individuele klantendata kan vastleggen
o.b.v. hun sociale Facebook en Twitterprofielen. Ook hier gaat het om een vastleggingsfunctionaliteit
waardoor deze het best kan worden gecategoriseerd binnen het monitoringsysteem.
4. Real-time inhoudsanalyse
Real-time inhoudsanalyse is het logische gevolg van de eerste functionaliteit, real-time data
monitoring, en stelt het monitoringsysteem in staat om de geëxtraheerde data in real-time te
analyseren. De huidig beschikbare SCRM-tools ondersteunen hierbij op z’n minst gevoelensanalyse en
analyse van kernwoorden. Het gaat hier m.a.w. om een analysefunctionaliteit, waardoor deze wordt
gecategoriseerd binnen het monitoringsysteem.
51
5. Analyse van geaggregeerde data
Deze functionaliteit is dan weer het logische gevolg van de tweede functionaliteit, de vastlegging van
geaggregeerde data, en voorziet het monitoringsysteem van analytische mogelijkheden m.b.t. de
analyse van de vastgelegde geaggregeerde data. Het gaat hier dus om een analysefunctionaliteit,
waardoor deze wordt toegekend aan het monitoringsysteem.
6. Analyse van individuele data
Ook deze functionaliteit is het logische gevolg van een andere functionaliteit, namelijk de vastlegging
van individuele data, en zorgt ervoor dat deze vastgelegde data kan worden geanalyseerd binnen het
monitoringsysteem. Deze functionaliteit heeft een analytisch karakter, en wordt bijgevolg het best
ondergebracht binnen het monitoringsysteem.
10.1.2 Relevante functionaliteiten voor het interactiesysteem
Het interactiesysteem zorgt voor de uitvoering van bepaalde processen binnen het social web,
voornamelijk communicatie en interactieprocessen (Reinhold & Alt, 2011). Dit impliceert dat de
interactiecomponent nood heeft aan communicatie – en interactiefunctionaliteiten. De relevante
SCRM-tool functionaliteiten om dit te bewerkstelligen zijn:
7. Communicatie met individuele klanten
Deze functionaliteit voorziet een-op-een communicatie met een individuele klant, met de juiste
boodschap, op het juiste moment en via het geschikte medium. Het gaat hier dus om een pure
communicatiefunctionaliteit waardoor deze het best wordt ondergebracht binnen de
interactiecomponent.
8. Communicatie met klantengroepen
Gelijklopend met de vorige functionaliteit verzorgt deze het overbrengen van de juiste boodschap, op
het juiste moment, via het geschikte medium, maar dan wel naar de relevante klantengroepen en/of
gemeenschappen. Ook hier gaat het om een pure communicatiefunctionaliteit waardoor deze wordt
gecategoriseerd binnen het interactiesysteem.
9. Beheer van gemeenschappen
Beheer van gemeenschappen verwijst naar de mogelijkheid van een SCRM-tool om berichten te
plaatsen, aan te passen, en te verwijderen op de verschillende SoMe accounts van de onderneming.
De huidig beschikbare SCRM-tools bieden hierbij op z’n minst een ondersteuning voor Facebook en
Twitter integratie. Het gaat hier dus om een interactiefunctionaliteit, waardoor deze wordt toegekend
aan het interactiesysteem.
52
10. Beheer van betrokkenheid
Deze eerder algemene functionaliteit omvat alle bijkomende functionaliteiten van de huidig
beschikbare SCRM-tools die erop gericht zijn om de betrokkenheid van klanten te beïnvloeden. Het
gaat dus om een pure interactiefunctionaliteit waardoor deze wordt ondergebracht in de
interactiecomponent van het geïntegreerd SCRM-systeem.
10.1.3 Relevante functionaliteiten voor het managementsysteem
Het managementsysteem zorgt voor de connectie van het monitoringsysteem en het
interactiesysteem met het bestaande CRM-systeem binnen de onderneming. Het
managementsysteem creëert dus een gesloten lus tussen het sociale web en het bestaande CRM-
systeem (Reinhold & Alt, 2011). Dit impliceert dat het managementsysteem nood heeft aan
integratiefunctionaliteiten. De relevante SCRM-tool functionaliteiten om dit te bewerkstelligen zijn:
11. CRM-interface
Deze functionaliteit zorgt ervoor dat de vastgelegde en vervolgens geanalyseerde sociale data kunnen
worden geïntegreerd in het bestaande CRM-systeem binnen de onderneming. Om dit te
bewerkstelligen worden SCRM-tools voorzien van een Application Programming Interface (API).
Aangezien er hier sprake is van een integratiefunctionaliteit wordt deze logischerwijs toegewezen aan
de managementcomponent van het geïntegreerde SCRM-systeem.
12. Informatiesysteem-interface
In navolging van de vorige functionaliteit voorziet ook deze integratiemogelijkheden voor de sociale
data. In dit geval niet met het bestaande CRM-systeem, maar met andere informatiesystemen en
technologische tools die mogelijk kunnen aanwezig zijn binnen een onderneming (Küpper, Lehmkuhl,
et al., 2014). Hierdoor kan er niet enkel een gesloten lus worden gecreëerd tussen het bestaande CRM
systeem en het sociale web (Reinhold & Alt, 2011), maar bijkomstig ook tussen het sociale web, het
bestaande CRM systeem, en andere (SCRM-)tools. Dit impliceert dat - indien deze functionaliteit
aanwezig is binnen de managementcomponent – er binnen een geïntegreerd SCRM-systeem ruimte is
voor de creatie van een zogenaamde ‘best-of-breed’ (BOB) oplossing die bestaat uit de combinatie van
functionaliteiten van verschillende (SCRM-)tools. Op deze manier kunnen verschillende (SCRM-)tools
worden gecombineerd tot een geïntegreerd systeem met functionaliteiten die nauw aansluiten bij de
behoeftes van de onderneming. Omdat het hier gaat om een integratiefunctionaliteit wordt deze
gecategoriseerd binnen het managementsysteem.
53
10.1.4 Relevante functionaliteiten voor het bestaand CRM-systeem
Het CRM-systeem voorziet procesondersteuning in de functionele gebieden marketing, verkoop en
dienstverlening (Reinhold & Alt, 2011). Dit impliceert dat het CRM-systeem nood heeft aan proces-
ondersteunende functionaliteiten. Relevante SCRM-tool functionaliteiten om dit te bewerkstelligen
zijn:
13. Beheer van gebruikersmachtigingen
Deze functionaliteit zorgt ervoor dat er rechten i.v.m. toegankelijkheid en aanpasbaarheid van data
kunnen worden bepaald binnen het SCRM-systeem. Deze gebruikersmachtigingen worden
afgedwongen m.b.v. verschillende gebruikersprofielen die worden toegekend aan de gebruikers van
het systeem. Deze functionaliteit kan beschouwd worden als een proces-ondersteunende
functionaliteit in die zin dat de toegankelijkheid, aanpasbaarheid, en misbruik van de data, door de
verkeerde personen, tijdens zowel marketing, verkoop, en dienstverleningsprocessen worden beperkt
door het vastleggen van gebruikersmachtigingen. Dit proces-ondersteunende karakter van deze
functionaliteit zorgt ervoor dat deze wordt gecategoriseerd binnen de CRM-component van het
geïntegreerd SCRM-systeem.
14. Communicatie met werknemers
Communicatie met werknemers is de functionaliteit die het mogelijk maakt voor werknemers om
functie-overschrijdend te communiceren, en informatie uit te wisselen binnen de onderneming. De
functionaliteit kan worden beschouwd als proces-ondersteunend omdat het efficiënte communicatie
en informatie-uitwisseling mogelijk maakt tussen werknemers van zowel marketing, verkoop als
dienstverlenings-departementen. Deze communicatie en informatie kan als ondersteunende factor
worden gebruikt tijdens het uitvoeren van de bedrijfsprocessen. Het functie-overschrijdend karakter
van deze functionaliteit, de ondersteunende functie van de communicatie, alsook het feit dat de
communicatie zich intern manifesteert, en niet via het sociale web, zorgt ervoor dat deze
functionaliteit eerder thuishoort binnen de CRM-component, en niet binnen de interactie-component
zoals de overige communicatiefunctionaliteiten.
15. Ondersteuning van verkoopactiviteiten
Deze functionaliteit zorgt ervoor dat de verkregen inzichten uit de vastlegging en analyse van sociale
data (zie supra: 10.1.1. monitoringsysteem) kunnen worden aangewend als ondersteunende factor
tijdens het verkoopproces. Geaggregeerde data in de vorm van klantenhistories kunnen bv. worden
aangewend tijdens het verkoopproces ter generatie van salesleads voor ‘cross-selling’ waarbij er wordt
probeert om aan de bestaande klanten ook andere producten te verkopen. Het ondersteunende
54
karakter van deze functionaliteit tijdens het verkoopproces zorgt ervoor dat deze wordt
gecategoriseerd binnen de CRM-component.
16. Rapportering
Deze functionaliteit is in staat om samenvattende rapporten op te stellen m.b.t. de verkopen,
activiteiten van gebruikers, loyaliteit, veranderingen in hun gedrag of voorkeuren, etc. Deze informatie
kan als ondersteunende factor worden gebruikt tijdens zowel marketing, verkopen, en
dienstprocessen. De ondersteunende functie van deze functionaliteit zorgt ervoor dat ze thuishoort
binnen de CRM-component.
17. Opmaken van voorspellende modellen
Voorspellende modellen zijn in staat om klantengedrag en trends te voorspellen. Hierdoor kan er
preventief worden ingegrepen tijdens zowel marketing, verkoop, en dienstprocessen. Wat betreft
marketing kunnen voorspellende modellen bv. worden aangewend om trends vroegtijdig te ontdekken
waardoor hierop kan worden gereageerd met aangepaste reclameboodschappen. Bij
verkoopprocessen kunnen voorspellende modellen bv. worden gebruikt voor het vroegtijdig
voorspellen van klantenverloop. Tijdens dienstprocessen kan er met behulp van het voorspellende
modellen bv. beter worden ingeschat hoe klanten zullen reageren op een langere herstelperiode bij
defecten. Het gaat hier dus om een proces-ondersteunende functionaliteit, waardoor deze wordt
ondergebracht binnen de CRM-component.
18. Het in kaart brengen van relaties tussen consumenten
Deze functionaliteit is in staat om relaties in kaart te brengen tussen klanten in de vorm van een
netwerkmap. Door de onderlinge relaties in kaart te brengen tussen de klanten kunnen bv. nieuwe
leads worden ontdekt tijdens het verkoopproces. Het ondersteunende karakter van deze
functionaliteit zorgt ervoor dat deze wordt toegekend aan de CRM-component.
10.2 Minimumvereisten of sleuteldiensten van een geïntegreerd SCRM-systeem
D.m.v. een literatuurstudie, overleg met praktijkbeoefenaars en andere academici werd door Reinhold
& Alt (2011) een blauwdruk opgesteld met de sleutelactiviteiten en basisdiensten die minimaal
aanwezig dienen te zijn binnen een geïntegreerd SCRM-systeem. Als en slechts als de gecombineerde
werking van het monitoringsysteem, interactiesysteem, managementsysteem, en bestaand CRM-
systeem deze basisfunctionaliteiten omvat is er sprake van een geïntegreerd SCRM-systeem. De
relevante functionaliteiten die werden gestructureerd binnen de verschillende systeemcomponenten
(zie supra 10.1) worden met behulp van Tabel 11 getoetst aan deze sleutelactiviteiten of basisdiensten
van een geïntegreerd SCRM-systeem.
55
Tabel 11: basisfunctionaliteiten van een geïntegreerd SCRM-Systeem
Basisfunctionaliteit
geïntegreerd SCRM-
systeem
(Reinhold & Alt, 2011)
Relevante functionaliteiten van de
huidig beschikbare SCRM-tools
Corresponderende
systeemcomponent van het
geïntegreerd SCRM-systeem
Verzameling en
vastlegging van sociale
data
- Real time data monitoring
- Vastleggen van geaggregeerde
data
- Vastleggen van individuele data
- Monitoringsysteem
- Monitoringsysteem
- Monitoringsysteem
Verwerken van sociale
data
- Real-time inhoudsanalyse
- Analyse geaggregeerde data
- Analyse individuele data
- Monitoringsysteem
- Monitoringsysteem
- Monitoringsysteem
Structurering van de
sociale data
- Opmaken van voorspellende
modellen
- In kaart brengen van relaties
tussen consumenten
- Rapportering
- CRM-systeem
- CRM-systeem
- CRM-systeem
Verbinding met interne
(bestaande)
informatiesystemen
- CRM-interface
- IS-interface
- Managementsysteem
- Managementsysteem
Geïntegreerde zoekacties
in de data
- Communicatie met werknemers
- Beheer van
gebruikersmachtigingen
- CRM-systeem
- CRM-systeem
Interne en externe
verspreiding van sociale
data
- Communicatie met een
individuele klant
- Communicatie met een groep
klanten
- Ondersteuning bij
verkoopactiviteiten
- Beheer van gemeenschappen
- Beheer van betrokkenheid
- Communicatie met werknemers
- Beheer van
gebruikersmachtigingen
- Interactiesysteem
- Interactiesysteem
- CRM-systeem
- Interactiesysteem
- Interactiesysteem
- CRM-systeem
- CRM-systeem
56
Uit Tabel 11 kan worden afgeleid dat de gecombineerde werking van de functionaliteiten die hiervoor
werden toegekend aan de corresponderende systeemcomponenten (zie supra 10.1.1.) voldoet aan de
minimale basisfunctionaliteiten van een geïntegreerd SCRM-systeem. Hierdoor kan de opgestelde
structuur van functionaliteiten binnen de corresponderende systeemcomponenten worden
aangewend binnen de onderneming ter implementatie van een geïntegreerd SCRM-systeem.
10.3 Conclusie deelonderzoekvraag 2
In dit tweede onderzoekdeel werd geëvalueerd in welke mate de al dan niet aanwezige
functionaliteiten bij SCRM-tools kunnen bijdragen tot de implementatie van een geïntegreerd SCRM-
systeem binnen de onderneming.
In eerste instantie werden de, al dan niet aanwezige, relevante functionaliteiten van de huidig
beschikbare SCRM-tools (Küpper, Lehmkuhl, et al., 2014) gecategoriseerd binnen de verschillende
systeemcomponenten van een geïntegreerd SCRM-systeem. De toekenning van relevante
functionaliteiten gebeurde o.b.v. de definiëring van deze componenten door Reinhold & Alt (2011).
Zes functionaliteiten bleken relevant ter ondersteuning van het monitoringsysteem, vier voor het
interactiesysteem, twee voor het managementsysteem, en zes voor het bestaande CRM-systeem. Het
uiteindelijke resultaat van deze evaluatie kan visueel worden voorgesteld m.b.v. Figuur 11. Deze figuur
is een illustratie van de gecombineerde werking en interacties van de systeemcomponenten met hun
corresponderende functionaliteiten, ter creatie van een geïntegreerd SCRM-systeem binnen de
onderneming. De definiëring en structurering van de relevante functionaliteiten binnen de
verschillende systeemcomponenten (zie 10.1.1.) vormt een antwoord op de probleemstelling van
Küpper et al. (2014) die stelt dat een gebrekkige definiëring en structurering van de functionaliteiten
die SCRM-tools nodig hebben, aan de basis liggen voor de problemen die practici en academici
ondervinden m.b.t. de succesvolle integratie van SCRM-tools binnen de onderneming.
57
Figuur 11. Systeemcomponenten van een geïntegreerd SCRM-systeem met corresponderende functionaliteiten.
Als en slechts als de gecombineerde werking van de functionaliteiten binnen het monitoringsysteem,
interactiesysteem, managementsysteem en CRM-systeem, voldoet aan de zes basisdiensten van een
geïntegreerd SCRM-systeem kan Figuur 11 worden beschouwd als een raamwerk voor de
implementatie van een geïntegreerd SCRM-systeem binnen de onderneming (Reinhold & Alt, 2011).
De evaluatie hiervan m.b.v. Tabel 11 toont aan dat de functionaliteiten binnen de
systeemcomponenten wel degelijk alle sleutelactiviteiten en basisdiensten van een geïntegreerd
SCRM-systeem omvatten. Op basis hiervan kan worden besloten dat de, al dan niet aanwezige,
vooropgestelde functionaliteiten van de huidig beschikbare SCRM-tools wel degelijk bijdragen tot de
implementatie van een geïntegreerd SCRM-systeem binnen de onderneming.
58
Deel 4: Eindconclusie 11 Eindconclusie
Deze studie ging op zoek naar een antwoord op de volgende onderzoeksvraag: “In welke mate
beschikken de huidige beschikbare SCRM-tools over de benodigde functionaliteiten om als een
geïntegreerd SCRM-systeem te kunnen worden geïmplementeerd binnen de onderneming?”.
Het eerste onderzoekdeel evalueerde de volledigheid op het gebied van functionaliteiten bij 25
verschillende SCRM-tools. Het uiteindelijke resultaat hiervan deelt de geëvalueerde functionaliteiten
a.d.h.v. een beoordelingsschaal (zie Tabel 10) op in vijf categorieën die gaan van zeer volledig aanwezig
in de huidig beschikbare SCRM-tools tot zeer onvolledig aanwezig binnen de huidige beschikbare
SCRM-tools. Het antwoord op deelonderzoeksvraag 1: “In welke mate beschikken de huidig
beschikbare SCRM-tools over de benodigde functionaliteiten?” wordt samengevat in Tabel 12. Voor
een meer diepgaande, tekstuele bespreking van deze overzichtstabel, alsook een visuele
radarvoorstelling van de uiteindelijke volledigheid van de huidig beschikbare SCRM-tools wordt er
verwezen naar de tussenconclusie van deelonderzoeksvraag 1 (zie supra 9.4.).
Tabel 12: Overzichtstabel volledigheid huidig beschikbare SCRM-tools
Functionaliteit
Aantal huidig
beschikbare SCRM-tools
met deze functionaliteit
(op 25)
Evaluatie
Real time data monitoring 20 Zeer volledig aanwezig
Vastleggen geaggregeerde data 18 Eerder volledig aanwezig
Vastleggen individuele data 24 Zeer volledig aanwezig
Real time inhoudsanalyse 15 Eerder volledig aanwezig
Analyse geaggregeerde data 16 Eerder volledig aanwezig
Analyse individuele data 19 Eerder volledig aanwezig
Opmaken van voorspellende modellen 8 Eerder onvolledig aanwezig
In kaart brengen van connecties
tussen consumenten 3
Zeer onvolledig aanwezig
Verkoopactiviteiten 17 Eerder volledig aanwezig
Rapportering 17 Eerder volledig aanwezig
CRM-interface 24 Zeer volledig aanwezig
59
IS-interface 24 Zeer volledig aanwezig
Communicatie met individuele klant 24 Zeer volledig aanwezig
Communicatie met groep klanten 24 Zeer volledig aanwezig
Communicatie met werknemers 22 Zeer volledig aanwezig
Gemeenschapsbeheer 17 Eerder volledig aanwezig
Beheer gebruikersmachtigingen 24 Zeer volledig aanwezig
Beheer van de betrokkenheid 13
Niet volledig, niet onvolledig
aanwezig
Het tweede onderzoekdeel evalueerde of de, al dan niet aanwezige, vooropgestelde functionaliteiten
uit het eerste onderzoekdeel (zie Tabel 12) relevant zijn ter implementatie van een geïntegreerd
SCRM-systeem binnen de onderneming. Enerzijds blijkt dat de vooropgestelde functionaliteiten
ondersteuning bieden in elk van de systeemcomponenten van een geïntegreerd SCRM-systeem.
Anderzijds voldoet de gecombineerde werking van de hoofdcomponenten en hun corresponderende
functionaliteiten aan de minimumvereisten van een geïntegreerd SCRM-systeem. Hieruit kan worden
afgeleid dat de al dan niet aanwezige vooropgestelde functionaliteiten van de huidig beschikbare
SCRM-tools wel degelijk bijdragen tot de implementatie van een geïntegreerd SCRM-systeem binnen
de onderneming.
De uiteindelijke mate waarin de huidig beschikbare SCRM-tools beschikken over de benodigde
functionaliteiten ter implementatie van een geïntegreerd SCRM-systeem binnen de onderneming is
dus een combinatie van onderzoekdeel 1 en onderzoekdeel 2 en wordt visueel voorgesteld m.b.v.
Grafiek 9. Enerzijds bevat deze grafiek de resultaten uit onderzoekdeel 1 waarbij a.d.h.v. 18
vooropgestelde functionaliteiten de volledigheid van de huidig beschikbare SCRM-tools werd
geëvalueerd. Per functionaliteit wordt er weergeven welk aantal van de 25 huidig beschikbare SCRM-
tools de desbetreffende functionaliteit bezitten. Anderzijds bevat deze grafiek de resultaten m.b.t. de
categorisering van deze functionaliteiten binnen de verschillende componenten van een geïntegreerd
SCRM-systeem uit onderzoekdeel 2. Ook werd er bijkomend berekend hoeveel van de huidig
beschikbare SCRM-tools er gemiddeld over relevante functionaliteiten beschikken ter ondersteuning
van een bepaalde component van het geïntegreerd SCRM-systeem. Hierdoor kunnen de
systeemcomponenten aanvullend op onderzoekdeel 2 ook onderling worden vergeleken.
60
Grafiek 9: De mate waarin de huidig beschikbare SCRM-tools beschikken over de benodigde functionaliteiten om als geïntegreerd SCRM-systeem te kunnen worden geïmplementeerd binnen de onderneming.
1920
24 15
2018
24
15 1619
24 24
17
13
24 24
8
3
17 17
2224
0
5
10
15
20
25
Aan
tal H
uid
ig B
esc
hik
bar
e S
CR
M-T
oo
ls
FunctionaliteitGemiddelde Monitoringsysteem Gemiddelde interactiesysteem Gemiddelde Managementsysteem Gemiddelde CRM-systeem
Monitoringsysteem Interactiesysteem Managementsysteem CRM-systeem
61
Om een antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag, en dus te beoordelen in welke mate de huidig
beschikbare SCRM-tools over de benodigde functionaliteiten beschikken om als een geïntegreerd
SCRM-systeem te kunnen worden geïmplementeerd binnen de onderneming, wordt Grafiek 9
beschouwd a.d.h.v. de opgestelde evaluatieschaal (zie Tabel 10).
Wat betreft de monitoringcomponent zijn functionaliteiten voor real-time data monitoring en het
vastleggen van individuele data zeer volledig aanwezig in de huidig beschikbare SCRM-tools. De
functionaliteiten voor het vastleggen van geaggregeerde data, real-time inhoudsanalyse, en analyse
van zowel geaggregeerde als individuele data, zijn eerder volledig aanwezig. Binnen de
interactiecomponent zijn functionaliteiten voor zowel individuele als groepscommunicatie zeer
volledig aanwezig in de huidig beschikbare SCRM-tools. Functionaliteiten voor het beheer van
gemeenschappen zijn iets minder, maar nog steeds eerder aanwezig. Binnen het management
systeem zijn beide integratiefunctionaliteiten zeer volledig aanwezig in de huidig beschikbare SCRM-
tools. Tot slot is er ook nog de CRM-component waarbinnen functionaliteiten voor het beheer van
gebruikersmachtigingen en communicatie met werknemers zeer volledig aanwezig zijn in de huidig
beschikbare tools en exploitatiefunctionaliteiten m.b.t ondersteuning van verkoopactiviteiten en
rapportering zijn eerder aanwezig. Binnen de CRM-component bevinden zich ook de minst goed
scorende functionaliteiten van de huidig beschikbare SCRM-tools: het opstellen van voorspellende
modellen, en het in kaart brengen van relaties tussen consumenten.
De berekende gemiddeldes uit Grafiek 9 maken bijkomend ook een onderlinge vergelijking van de
systeemcomponenten mogelijk.
Tabel 13: Vergelijking van de componentgemiddeldes
Component geïntegreerd SCRM-systeem. Gemiddeld aantal huidig beschikbare SCRM-
tools met relevante functionaliteiten
Monitoringsysteem 19 op 25
Interactiesysteem 20 op 25
Managementsysteem 24 op 25
CRM-systeem 15 op 25
Uit Tabel 13 kan worden afgeleid dat gemiddeld 24 op 25 van de huidig beschikbare SCRM-tools
functionaliteiten bezitten die relevant zijn voor het uitvoeren van de systeemfunctie van de
interactiecomponent binnen een geïntegreerd SCRM-systeem. Gevolgd door een gemiddelde van 20
op 25 met relevante functionaliteiten voor het interactiesysteem, 19 op 25 m.b.t. het
monitoringsysteem, en tot slot een gemiddelde van 15 op 25 tools met relevante functionaliteiten
binnen de CRM-component.
62
In eerste instantie valt het lage gemiddelde van de CRM-component op. Dit betekent dat de huidig
beschikbare SCRM-tools gemiddeld gezien het minst over relevante functionaliteiten beschikken ter
ondersteuning van de CRM-component in een geïntegreerd SCRM-systeem. Het lage gemiddelde
wordt vooral veroorzaakt door de zeer onvolledige aanwezigheid van functionaliteiten voor het
opstellen van voorspellende modellen en het in kaart brengen van connecties tussen klanten bij de
huidig beschikbare SCRM-tools.
Ook opmerkelijk is de zeer volledige aanwezigheid van integratiefunctionaliteiten bij de huidig
beschikbare SCRM-tools. Nagenoeg alle SCRM-tool producenten, op 1 na, voorzien API’s die de
integratie van de desbetreffende SCRM-tool met bestaande CRM-systemen en andere technologische
informatiesystemen binnen de onderneming mogelijk maakt. Dit impliceert dat - indien deze
functionaliteit aanwezig is – er binnen een geïntegreerd SCRM-systeem - door toedoen van de
managementcomponent - ruimte is voor de creatie van een zogenaamde ‘best-of-breed’ (BOB)
oplossing die bestaat uit de combinatie van functionaliteiten van verschillende SCRM-tools. Op deze
manier kunnen verschillende SCRM-tools worden gecombineerd tot een geïntegreerd systeem met
functionaliteiten die nauw aansluiten bij de behoeftes van de onderneming.
Greenberg (2008) beschrijft SCRM als een filosofie en een bedrijfsstrategie die wordt ondersteund
door een technologisch platform, bedrijfsregels – en processen, en sociale karakteristieken (zie 3.1.
deel 1: literatuurstudie). Het ondersteunende karakter van dit technologisch platform, in het kader
van deze studie het geïntegreerde SCRM-systeem, wordt ook geïllustreerd door de metafoor van het
SCRM-huis waarbij deze wordt afgebeeld als de fundamenten (zie Figuur 1). Door de creatie van een
BOB-oplossing kunnen ondernemingen het geïntegreerd SCRM-systeem, als ondersteunend
technologisch platform voor SCRM, nauw laten aansluiten bij de behoeftes van de onderneming. Dit
brengt met zich mee dat ondernemingen dus niet noodzakelijk hoeven te kiezen voor één bepaalde
SCRM-tool die qua functionaliteiten het nauwst aansluit bij hun behoeftes, maar ook functionaliteiten
van meerdere SCRM-tools kunnen combineren tot een geïntegreerd SCRM-systeem. De
functionaliteiten van de huidig beschikbare SCRM-tools kunnen dus worden gecombineerd om als een
geïntegreerd SCRM-systeem te worden geïmplementeerd binnen de onderneming.
63
12 Beperkingen van het onderzoek
Een eerste beperking heeft te maken met de kwalitatieve aard van dit onderzoek. Dit betekent dat de
onderzoeksresultaten van subjectieve en interpretatieve aard zijn. Zoals reeds aangehaald in het deel
rond methodologie (zie supra 8.3.) wordt er echter geprobeerd om de subjectiviteit in grote mate te
beperken door een uitgebreide, transparante beschrijving van zowel de onderzoeksmethodologie als
de onderzoeksresultaten. Daarnaast wordt het subjectieve karakter ook in bepaalde mate beperkt
door het feit dat een diepgaande evaluatie van de verschillende functionaliteiten bij SCRM-tools buiten
de scope van deze studie valt. De tools worden namelijk louter en alleen geëvalueerd op de aan-of
aanwezigheid van bepaalde functionaliteiten.
Een tweede beperking van dit onderzoek heeft te maken met de selectie van de huidig beschikbare
SCRM-tools. Wegens de beperkte wetenschappelijke lectuur, alsook het sterk dynamisch karakter van
SoMe-technologieën werden de tools geselecteerd o.b.v. een verkennende internetzoektocht (zie
supra 8.3.1.). Desondanks het feit dat de zoektocht gebaseerd is op meerdere zoektermen, en
gebeurde a.d.h.v. populaire zoekmachines, en de zoekresultaten zorgvuldig werden geanalyseerd is er
steeds het risico dat bepaalde SCRM-tools de selectie in het kader van deze studie niet haalden.
Daarnaast werd er in deze studie geen rekening gehouden met de grootte van de onderneming en de
prijs van de SCRM-tools. Kleine ondernemingen zullen bv. niet altijd over voldoende middelen
beschikken om een zeer volledige SCRM-tool zoals de Oracle Social Cloud aan te schaffen. Ook het
combineren van verschillende SCRM-tools in een geïntegreerd SCRM-systeem zal duurder zijn omdat
er meerdere licenties moeten worden aangekocht en er beroep zal moeten worden gedaan op
experten om de tools m.b.v. hun API’s met elkaar te integreren.
Ook gaat het gebruikte raamwerk van een geïntegreerd SCRM-systeem van Reinhold en Alt (2011) uit
van een reeds bestaand CRM-systeem binnen de onderneming. Bepaalde huidig beschikbare SCRM-
tools zoals CRM Next, Gold Vision CRM, Microsoft Dynamics CRM, en SAP CRM zijn naast SCRM-tools
met een uitgebreid gamma aan sociale functionaliteiten, ook zeer volledige CRM-systemen waardoor
er in principe dus niet noodzakelijk een bestaand CRM-systeem in de onderneming dient aanwezig te
zijn om te komen tot de implementatie van een geïntegreerd SCRM-systeem. In het kader van deze
studie werd de veronderstelling van de aanwezigheid van een bestaand CRM-systeem binnen de
onderneming door Reinhold en Alt (2011) echter doorgetrokken.
Tot slot werden wegens de aanwezigheid van voldoende informatie in de vorm van bedrijfsbrochures,
bedrijfswebsites, video-tutorials, en in beperkte mate use-cases (zie bijlage 2), alsook wegens de
moeilijke verkrijgbaarheid van de SCRM-tool demo’s, binnen deze studie geen demo’s gebruikt ter
evaluatie van de volledigheid qua functionaliteiten van de huidig beschikbare SCRM-tools.
64
13 Suggesties voor verder onderzoek
Rekening houdend met de resultaten van dit onderzoek, alsook de beperkingen kunnen enkele
interessante pistes voor verder onderzoek worden aangehaald.
Aangezien binnen deze studie enkel de aan-of afwezigheid van bepaalde functionaliteiten in de huidig
beschikbare SCRM-tools werd geëvalueerd o.b.v. vooropgestelde minimumcriteria, is een diepgaand
analytisch onderzoek naar deze functionaliteiten mogelijk een goede aanvulling op deze studie. Op
deze manier zouden de vooropgestelde functionaliteiten nog uitgebreider kunnen worden
gedefinieerd, en zelfs worden opgedeeld in verschillende deelfunctionaliteiten. Dit zou een nog
diepgaandere evaluatie van de volledigheid van de huidig beschikbare SCRM-tools mogelijk maken.
Een diepgaande evaluatie a.d.h.v. SCRM-tool demo’s zou in dit geval een goed idee zijn.
Een tweede mogelijke piste voor verder onderzoek heeft te maken met de afweging tussen enerzijds
het investeren in één bepaalde SCRM-tool, of het kiezen voor een ‘best-of-breed’ oplossing waarbij
verschillende SCRM-tools worden gecombineerd om nauwer aan te sluiten bij de behoeftes van de
onderneming. Zoals aangehaald in de algemene conclusie is er binnen een geïntegreerd SCRM-systeem
namelijk ook ruimte voor dergelijke gecombineerde oplossingen. Een toekomstige studie zou kunnen
onderzoeken wat de beste keuze is hieromtrent.
Als uitbreiding van de evaluatie van de volledigheid van de huidig beschikbare SCRM-tools, zou het ook
interessant zijn om kwantitatieve studie te voeren naar de effectieve performantie van de huidig
beschikbare SCRM-tools in een bedrijfscontext.
In navolging van een studie door Dutot (2013), die onderzoekt op welke manier Franse (CAC 40)
ondernemingen gebruik maken van SCRM binnen de onderneming, zou het ook interessant zijn om dit
te onderzoeken m.b.t. Belgische (Bel 20) ondernemingen. Hierbij zou bv. kunnen worden onderzocht
in welke mate Belgische ondernemingen reeds gebruik maken van SCRM-tools als ondersteunend
technologisch platform voor hun SCRM, en welke tools het meest populair zijn bij de ondernemingen.
Tot slot lijkt ook een wetenschappelijk onderbouwd prijs-kwaliteit vergelijking tussen de beschikbare
SCRM-tools een interessante piste voor verder onderzoek. Tijdens de verkennende internetzoektocht
in deze studie was het namelijk zeer opvallend dat er per SCRM-tool verschillende formules, met
verschillende functionaliteiten, en bijgevolg ook verschillende prijzen werden aangeboden. Om de
transparantie hieromtrent te verhogen zou een wetenschappelijk onderbouwde prijs-
kwaliteitsvergelijking van deze verschillende formules een grote hulp zijn voor ondernemingen bij het
maken van een keuze voor een bepaalde SCRM-tool.
VIII
Deel 5: Bibliografie en Bijlagen 14 Literatuurlijst
Acker, O., Gröne, F., Akkad, F., Pötscher, F., & Yazbek, R. (2011). Social CRM: How companies can link into the social web of consumers. Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice, 13(1), 3–10.
Ang, L. (2011a). Community relationship management and social media. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 18(1), 31–38. http://doi.org/10.1057/dbm.2011.3
Ang, L. (2011b). Is SCRM really a good social media strategy? Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 18(3), 149–153. http://doi.org/10.1057/dbm.2011.22
Baird, C. H., & Parasnis, G. (2011). From social media to Social CRM Reinventing the customer relationship. IBM Institute for business value.
Baird, C., & Parasnis, G. (2011). From social media to social customer relationship management. Strategy & Leadership, 39(5), 30–37. http://doi.org/10.1108/10878571111161507
Barney, J. (1991). Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. http://doi.org/10.1177/014920639101700108Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. http://doi.org/10.1177/014920639101700108
Barry, B. C., Markey, R., Almquist, E., & Brahm, C. (2011). Putting social media to work, 22.
Berger, S. C., Gensler, S., Skiera, B., & Wiesel, T. (2009). Customer Relationship Management Processes in Retail Banking – Best Practice and Business Value Evaluation, 1–10.
Blackshaw, P., & Nazzaro, M. (2006). Consumer-Generated Media ( CGM ) 101 Word-of-Mouth in the Age of the Web-Fortified Consumer. Nielsen BuzzMetrics White Paper, 1–13.
Boulding, W., Kalra, A., Staelin, R., & Zeithaml, V. a. (1993). A Dynamic Process Model of Service Quality: From Expectations to Behavioral Intentions. Journal of Marketing Research, 30(1), 7. http://doi.org/10.2307/3172510
Cappuccio, S., Kulkarni, S., Sohail, M., Haider, M., & Wang, X. (2012). Social CRM for SMEs: Current Tools and Strategy. Contemporary Research on E-Business Technology and Strategy, 422–435. http://doi.org/10.1007/978-3-642-34447-3_38
Chan, J. O. (2008). An Integrated Architecture for Enterprise Relationship Management. Communications of the IIMA, 8(2), 55.
Choudhury, M. M., & Harrigan, P. (2014). CRM to social CRM: the integration of new technologies into customer relationship management. Journal of Strategic Marketing, 22(2), 149–176. http://doi.org/10.1080/0965254X.2013.876069
Coltman, T. (2007). Can superior CRM capabilities improve performance in banking. Journal of Financial Services Marketing, 12(2), 102–114. http://doi.org/10.1057/palgrave.fsm.4760065
Company, N. (2012). How We Shop Around the World Digital ’ s influence on grocery shopping is on the rise, (August), 1–9. Retrieved from www.internetworld stats.com/stats.htm
Day, G. S. (1994). The Capabilities of Market-Driven Organizations. Journal of Marketing, 58(4), 37–52. Retrieved from http://www.jstor.org/stable/1251915
IX
Deloitte University Press. (2013). Social business study: Shifting out of first gear. Retrieved January 6, 2014, from http://dupress.com/articles/social-business-study/
Dutot, V. (2013). A New Strategy for Customer Engagement: How Do French Firms Use Social CRM? International Business Research, 6(9), 54–67. http://doi.org/10.5539/ibr.v6n9p54
Gallaugher, J., & Ransbotham, S. (2010). How Large U.S. Companies Can Use Twitter and other SociaL media to gain business value. MIS Quarterly Executive, 9(4), 197–212. http://doi.org/10.1108/07378830510636300
Greenberg, P. (2009). Social CRM comes of Age. Sponsored by Oracle. Retrieved from http://www.oracleimg.com/us/products/applications/crmondemand/industry-solutions/wealth-management/036062.pdf
Iriana, R., & Buttle, F. (2007). Strategic, Operational, and Analytical Customer Relationship Management. Journal of Relationship Marketing, 5(4), 23–42. http://doi.org/10.1300/J366v05n04_03
Jayachandran, S., Sharma, S., Kaufman, P., & Raman, P. (2005). The role of relational information processes and technology use in customer relationship management. Journal of Marketing, 69(4), 177–192.
Kaplan, A. M., & Haenlein, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media. Business Horizons, 53(1), 59–68. http://doi.org/10.1016/j.bushor.2009.09.003
Kiron, D., Palmer, D., Phillips, A. N., & Berkman, R. (2013). Social Business: Shifting Out of First Gear. MIT Sloan Management Review, 55(1), 1–32. Retrieved from http://search.proquest.com/docview/1438817985?accountid=43603
Kumar, V. (2010). Customer Melationship Management. Wiley International Encyclopedia of Marketing.
Küpper, T., Jung, R., Lehmkuhl, T., Walther, S., & Wieneke, A. (2014). Performance Measures for Social CRM: A Literature Review. 27th Bled eConference: eEcosystems, 125–139. Retrieved from https://domino.fov.uni-mb.si/proceedings.nsf/0/400cee09cde2a24ec1257cee0042e351/$FILE/09_Küpper_Jung_Lehmkuhl_Walther_Wieneke.pdf
Küpper, T., Lehmkuhl, T., Jung, R., & Wieneke, A. (2014). Features for Social CRM Technology – An Organizational Perspective. AMCIS 2014 Proceedings, 1–10.
Küpper, T., Wieneke, A., Lehmkuhl, T., Jung, R., Walther, S., & Eymann, T. (2015). Measuring Social CRM Performance. 12th International Conference on Wirtschaftsinformatik, (2010), 887–901.
Lehmkuhl, T., & Jung, R. (2013). Towards Social CRM - Scoping the concept and guiding research. eInnovations: Challenges and Impacts for Individuals, Organizations and Society, 190–205.
Malthouse, E. C., Haenlein, M., Skiera, B., Wege, E., & Zhang, M. (2013). Managing Customer Relationships in the Social Media Era: Introducing the Social CRM House. Journal of Interactive Marketing, 27(4), 270–280. http://doi.org/10.1016/j.intmar.2013.09.008
Mangold, W. G., & Faulds, D. J. (2009). Social media: The new hybrid element of the promotion mix. Business Horizons, 52(4), 357–365. http://doi.org/10.1016/j.bushor.2009.03.002
META Group. (2001). Integration: Critical Issues for Implementing of CRM Solutions. Report by META Group Inc., February 15.
Mohan, S., Choi, E. C. E., & Min, D. M. D. (2008). Conceptual Modeling of Enterprise Application System Using Social Networking and Web 2.0 “Social CRM
X
System” 2008 International Conference on Convergence and Hybrid Information Technology, 237–244. http://doi.org/10.1109/ICHIT.2008.263
Neely, A., Gregory, M., & Platts, K. (1995). Performance measurement system design. International Journal of Operations & Production Management, 15(4), 80–116. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1108/01443579510083622
Paulissen, K., Milis, K., Brengman, M., Fjermestad, J., & Romano, N. C. (2007). Voids in the current CRM literature: Academic literature review and classification (2000-2005). In Proceedings of the Annual Hawaii International Conference on System Sciences.
Payne, A., & Frow, P. (2005). A Strategic Framework for Customer Relationship Management. Journal of Marketing, 69(4), 167–176. http://doi.org/10.1509/jmkg.2005.69.4.167
Privacycommissie (n.d.). Bescherming van persoonsgegevens in België. Retrieved from https://www.privacycommission.be/sites/privacycommission/files/documents/bescherming-van-persoonsgegevens-in-belgie.pdf
Rappaport, S. D. (2010). Listening solutions a marketer’s guide to software and services. Journal of Advertising Research, 50(2), 197–213.
Ras, G., Note, G., Sarner, A., Thompson, E., Mann, J., Dunne, M., … Maoz, M. (2011). Magic Quadrant for Social CRM. Reproduction, (June 2010), 1–16. Retrieved from http://www.lithium.com/pdfs/whitepapers/Gartner-MQ-Social-CRM-t4OR7RhY.pdf
Reichheld, F. F., & Sasser, W. E. (1990). Zero defections: quality comes to services. Harvard Business Review, 68(5), 105–111.
Reinartz, W., Krafft, M., & Hoyer, W. D. (2004). The Customer Relationship Management Process: Its Measurement and Impact on Performance. Journal of Marketing Research, 41(3), 293–305. http://doi.org/10.1509/jmkr.41.3.293.35991
Reinhold, O., & Alt, R. (2011). Analytical Social CRM: Concept and Tool Support. Proceedings 24th Bled eConference, 226–241.
Srivastava, M. (2012). Customer Relationship Management ( CRM ): A Technology Driven Tool, IV(March), 14–25.
Stone, M. (2009). Staying customer-focused and trusted: Web 2.0 and Customer 2.0 in financial services. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 16(2), 101–131.
Trainor, K. J. (2012). Relating Social Media Technologies to Performance: A Capabilities-Based Perspective. Journal of Personal Selling and Sales Management, 32(3), 317–331. http://doi.org/10.2753/PSS0885-3134320303
Trainor, K. J., Andzulis, J., Rapp, A., & Agnihotri, R. (2014). Social media technology usage and customer relationship performance: A capabilities-based examination of social CRM. Journal of Business Research, 67(6), 1201–1208. http://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.05.002
Vickery, G., & Wunsch-Vincent, S. (2007). Participative Web and User-Created Content. Policy. Retrieved from http://www.oecd-ilibrary.org/science-and-technology/participative-web-and-user-created-content_9789264037472-en
Woodcock, N., Green, a., & Starkey, M. (2011). Social CRM as a business strategy. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 18(1), 50–64. http://doi.org/10.1057/dbm.2011.7
XI
15 Bijlages
15.1 Bijlage 1: illustratie van de methodologie
15.1.1 Eerste selectie en beoordeling van de tool
Een verkennende internetzoektocht o.b.v. meerdere zoektermen (‘Social CRM tool’, ‘Social CRM
software’, ‘Social CRM Technology’, ‘Social CRM Vendors’ en ‘CRM 2.0. software), en meerdere
populaire zoekmachines (Google, Bing, Yahoo! Search). In dit voorbeeld Google.
Via een tekstanalyse van de zoekresultaten wordt er een lijst
opgesteld met alle gevonden SCRM-tools. In dit voorbeeld valt er
af te leiden uit de zoekresultaten dat ZOHO een Social CRM tool
aanbiedt met een Facebook en Twitter integratie.
Ook de verkenning van de bedrijfswebsite wijst in de richting van
een SCRM-tool waardoor de tool wordt geselecteerd en zal
worden getoetst aan de vijf vooropgestelde selectiecriteria.
XII
ZOHO
1. Het hoofdzakelijk gebruik, en de marketing van de applicatie moet zich manifesteren in minimaal twee functionele gebieden van CRM: sales, marketing en service. Dit m.b.t. gebruikers en/of klanten, potentiële klanten, en partners van de onderneming.
x
2. Er dient voldoende beschikbare informatie te zijn m.b.t. de functionaliteiten van de SCRM-tool in de vorm van use-cases, bedrijfsbrochures, video-tutorial, en downloadbare demo’s
x
3. In deze informatie moet minimaal één vermelding gebeuren naar een bepaalde sociale functionaliteit van de tool.
x
4. De tool mag geen industrie-specifieke oplossing zijn.
x
5. De tool mag zich niet focussen op de B2B markt x
O.b.v. de vijf vooropgestelde selectiecriteria wordt de gevonden SCRM-tools in het kader van deze
studie ofwel beoordeeld als een ‘huidig beschikbare SCRM-tool’ of toegevoegd aan de lijst met niet
geselecteerde SCRM-tools. In dit voorbeeld voldoet de SCRM-tool van Zoho aan alle selectiecriteria.
15.1.2 Beoordeling van de volledigheid van de tool
De volgende stap in de methodologie is de beoordeling van de volledigheid van de tool. In het geval
van Zoho werd er door de producent een uitgebreide brochure voorzien met informatie omtrent de
functionaliteiten van de tool, alsook een uitgebreide bespreking per functionaliteit op de
bedrijfswebsite. A.d.h.v. 18 vooropgestelde functionaliteiten die dienen als evaluatiecriteria voor de
volledigheid wordt de tool geëvalueerd op volledigheid. Hierbij wordt in de ter beschikking gestelde
informatie op zoek gegaan naar de minimumcriteria per tool. De aanwezige functionaliteiten krijgen
een groene kleur in het evaluatierooster, de niet aanwezig een rode kleur. Ter illustratie van de
methodologie worden de minimumcriteria in dit voorbeeld aangeduid met hun corresponderende
nummer in de bijgevoegde bedrijfsbrochure en a.d.h.v. informatie op de bedrijfswebsite1.
1. Real time data monitoring
1 https://www.zoho.com/social/
XIII
2. Vastleggen van geaggregeerde data (zie bedrijfsbrochure)
3. Vastleggen van individuele data (zie bedrijfsbrochure)
4. Inhoudsanalyse (real time) (+ zie bedrijfsbrochure)
5. Analyse van geaggregeerde data (+ zie bedrijfsbrochure)
6. Analyse van individuele data (+ zie bedrijfsbrochure)
7. Het opmaken van voorspellende modellen (+ zie bedrijfsbrochure)
XIV
8. Het in kaart brengen van relaties tussen consumenten (zie bedrijfsbrochure)
9. Verkoopactiviteiten (zie bedrijfsbrochure)
10. Rapportering (+ zie bedrijfsbrochure)
11. CRM-interface (+ zie bedrijfsbrochure)
12. Informatiesysteeminterface (+ zie bedrijfsbrochure)
13. Communicatie met een individuele klant (+ zie bedrijfsbrochure)
XV
14. Communicatie met een groep klanten (zie bedrijfsbrochure)
15. Communicatie met werknemers (+ zie bedrijfsbrochure)
16. Beheer van gemeenschappen
XVI
17. Beheer van de gebruikersmachtigingen (zie bedrijfsbrochure)
18. Beheer van betrokkenheid
De SCRM-tool beschikt niet over bijkomende functionaliteiten die de betrokkenheid van klanten
kan beïnvloeden. Bv. Gamificatie, creatie van wedstrijden en promoties, creatie van Facebook-
applicaties, etc.
XVII
XVIII
XIX
XX
XXI
XXII
XXIII
XXIV
XXV
XXVI
15.2 Bijlage 2: gebruikte informatiebronnen bij de volledigheidsevaluatie
Naam van de tool Bedrijfsbrochure Bedrijfswebsite Video-tutorial Use- Case Demo
Astute Solutions x x x
Batchbook x x x
BigContacts x x x
BlueCamroo x x
BrandEmbassy x x x
Brandwatch x x
Comidor x x
CRM Next x x x
Engage 121 x x
FalconSocial x x
Gigya x x
Gold Vision CRM x x
Insightly x x
KarmaCRM x x
Microsoft Dynamics CRM x x x x
Nimble x x
Oracle Social Cloud x x x
SalesForce x x x
SAP CRM x x x
Socious x x x
Sprinklr x x
UberVU (Hootsuite) x x x
Wishpond x x
Work(etc) x x
Zoho x x
XXVII
15.3 Bijlage 3: Niet geselecteerde SCRM-tools
Focus op 1 CRM Dimensie 28
Te beperkte informatie 18
Geen verwijzing naar sociale functionaliteiten 18
Industrie-specifieke oplossing 15
B2B 1
Totaal aantal niet geselecteerde tools 80
Naam Niet gehaalde selectiecriteria
Adobe Marketing Cloud 1
Advantage Anywhere 3
Amdocs Customer Management Software 4
Amity 2
AnswerBase 3
Answerhub 1
Bitrix24 3
Bntouch 4
Buffer 1
Business Express 4
BusinessMan ERP/CRM sofware 3
CallPro CRM 3
Canary AMS Software 4
Conversocial 2
Creedenz 2
Dbsignals 1
Doctorbase Software 4
Epiphan 1
Experiture 1
Eyadesk Software 4
FocalScope 1
Gazelle Software Solution 2
Highrise 3
Horizon HQ 2
Kana 2
Kayako 3
Live2Support Software 1
LiveAgent 1
LiveChat 1
LiveHelpNow! 1
MangoApps 3
Membrain 1
Nexj 4
XXVIII
OASIS 2
Odoo 3
Oktopost 5
OptifyNow 2
Orange CRM 3
Parature 2
Pipeliner 1
Prolifiq Software 4
Propertybase Software 4
Redhorsesystems 2
ResponseQue 1
REthink Software 4
SalesNexus 2
Savo 4
SendinBlue Software 3
Sharpspring 1
SkyCRM 2
Smart Assistant Software 4
Smart Service 1
SmartTouch Interactive Software 4
Solve360 1
Tagove Software 1
Tidio Chat Software 1
UseResponse 1
V12 Group Launch Platform 1
Vantage Integrated Production 4
W3bCRM 3
Zipwire 1
Bloomfire 1
Chatwee 1
CommenceCRM 2
ConvergeHub 3
Hearsay Social 4
Infor Epiphany 3
Interakt 3
Jive 2
Marketo 1
Nethelpdesk 1
Ontraport 2
Onyx 3
Outbound Engine 1
Sage CRM 2
Salesnet 3
Skyward 2
Social-ID Marketing Platform 1
XXIX
SprinxCRM 2
WebQA 3
