Strategische oriëntering en opmaak van een gebalanceerd...

Strategische oriëntering en opmaak van een gebalanceerd performantie meetsysteem voor de uitgebreide afdeling Facilities Management bij ArcelorMittal Gent Bart De Clercq Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Ir. Gert Merchiers Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in het industrieel beheer Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. El-Houssaine Aghezzaf Faculteit Ingenieurswetenschappen en Architectuur Academiejaar 2010-2011

Dankwoord

Mijn dank gaat uit naar mijn promotor dr. Ir. Dirk Van Goubergen, voor de begeleiding en zijn

deskundig advies bij het uitwerken van deze masterproef.

Binnen AMGent wil ik mijn afdelingshoofd en co-promotor Ir. Gert Merchiers bedanken voor het vele

overleg en zijn verrijkende inbreng en commentaar bij het ontwerpen van de strategie en de

meetindicatoren voor de afdeling. Ook mijn collega’s die direct of indirect hebben bijgedragen tot deze

masterproef wil ik bedanken, hetzij voor hun inbreng tijdens overleg of brainstormsessies, hetzij voor

hun tijd en hulp bij het uitwerken of bijhouden van de meetindicatoren, grafieken of dataverzameling.

Last but not least wil ik vooral mijn vrouw en kinderen bedanken voor hun steun en het vele geduld dat

zij hebben getoond gedurende deze laatste 2 jaar, bij de vele momenten van mijn afwezigheid voor de

lessen of om mij de mogelijkheid te geven om in alle rust te kunnen werken aan deze masterproef.

Bedankt.

De Clercq Bart

10 augustus 2011

Toelating tot bruikleen

De auteur geeft de toelating deze masterproef voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de

masterproef te kopiëren voor persoonlijk gebruik.

Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de

verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze masterproef.

The author gives permission to make this master dissertation available for consultation and to copy

parts of this master dissertation for personal use.

In the case of any other use, the limitations of the copyright have to be respected, in particular with

regard to the obligation to state expressly the source when quoting results from this master dissertation.

10 augustus 2011

De Clercq Bart

Strategische oriëntering en opmaak van een gebalanceerd performantie meetsysteem voor de uitgebreide afdeling Facilities Management bij ArcelorMittal Gent Bart De Clercq Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Ir.Gert Merchiers Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in het industrieel beheer Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. El-Houssaine Aghezzaf Faculteit Ingenieurswetenschappen en Architectuur Academiejaar 2010-2011

Abstract

Deze masterproef beschrijft de uitwerking van een nieuwe strategische oriëntering en een aangepast

prestatiemeetsysteem voor de uitgebreide afdeling Facilities Management (FMA) van ArcelorMittal te

Gent. Dit werk gebeurde in het kader van de reorganisatie en uitbreiding van de afdeling FMA, bij de

uitvoering van de onderhoudstransformatie of Plan2009 in de periode 2009-2011.

In het theoretisch gedeelte worden enkele concepten uit de literatuur behandeld over

prestatiemeetsystemen, balanced scorecard en de EERL-methodiek van Virginia Tech University.

Daarnaast wordt de nog vrij recente discipline van Facility Management en haar achtergrond toegelicht.

Bij de praktische uitwerking voor de afdeling FMA worden de verschillende stappen van de EERL-

methodiek toegepast, aangevuld met de principes van Kaplan & Norton, om te komen tot een

strategiemap voor de uitgebreide afdeling FMA en de bijhorende nieuwe missie, visie en kritische

succesfactoren. Voor deze succesfactoren worden dan de relevante meetindicatoren of KPI’s opgesteld.

De implementatie van een aantal van deze indicatoren wordt beschreven, met de nodige datacollectie,

visualisatie en streefwaarden. Aan de hand van deze meetindicatoren wordt dan beschreven hoe tijdens

de review-sessies de principes van de PDCA cirkel worden toegepast en effectief resultaat opleveren.

Hiermee wordt aangetoond dat we met de gevolgde methode tot een werkbare tool komen om de

prestaties van de afdeling te monitoren en verbeteringsacties te initiëren en op te volgen.

De opgestelde strategiemap vormt hierbij telkens het uitgangspunt en kan als basis worden gebruikt bij

de verdere uitbouw van de afdeling Facilities Management.

Trefwoorden:

Facility / Facilities Management, KPI, Balanced scorecard, EERL, strategiemap, meetindicatoren

Strategic orientation and set up of a balanced performance measurement system for the extended department of Facilities Management at ArcelorMittal Gent Bart De Clercq Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Ir. Gert Merchiers Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in het industrieel beheer Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. El-Houssaine Aghezzaf Faculteit Ingenieurswetenschappen en Architectuur Academiejaar 2010-2011

Extended Abstract

This master dissertation describes the implementation of a new strategic orientation and performance

measurement system for the extended department of Facilities Management (FMA) of ArcelorMittal in

Ghent. The work has been completed within the reorganisation project of the maintenance services

(Plan2009) during the period of 2009-2011.

First, the literature part deals with the theoretical concepts of performance measurement, balanced

scorecards and the EERL-methodology of Virginia Tech University. Next, the background and scope of

the relatively new discipline of Facilities Management is explained.

For the practical implementation, the different steps of the EERL-methodology are applied, as well as

the principles of Kaplan & Norton. A new strategy map for the extended facilities department is

developed, with its corresponding mission, vision and critical success activities or KPA’s.

The relevant key performance indicators or KPI’s are then constructed for these KPA’s. Implementation

of some of these KPI’s is described, with the relevant data-collection, visualisation and targets. It is also

described how the principles of the PDCA-circle are being used during the review sessions with proven

result.

This shows that the followed methodology leads to a feasible and practicable tool to monitor the

performance of the department and to initiate improvement initiatives.

For this, the strategy map will always be the starting point and is to be used for future reorganisation of

the department of Facilities Management.

Key words: Facility / Facilities Management, KPI, Balanced scorecard, EERL, strategy map,

performance measurement

Inhoud 1. Inleiding .......................................................................................................................................1 2. Prestatiemeetsystemen...............................................................................................................3

2.1. Wat is een prestatiemeetsysteem...........................................................................................3 2.1.1. Soorten meetindicatoren ....................................................................................................3 2.1.2. Aggregatie van meetindicatoren.........................................................................................4

2.2. Problemen met huidige meetsystemen ..................................................................................5 3. Raamwerk voor ontwikkeling van meetsystemen .......................................................................6

3.1. Missie, visie en strategie.........................................................................................................6 3.2. Balanced scorecard ................................................................................................................9

3.2.1. Inleiding ..............................................................................................................................9 3.2.2. Financieel perspectief.......................................................................................................10 3.2.3. Klantenperspectief ............................................................................................................11 3.2.4. Interne processen perspectief ..........................................................................................13 3.2.5. Leer- en groeiperspectief..................................................................................................14 3.2.6. Bijkomend perspectief: Milieu, veiligheid en maatschappij ..............................................15 3.2.7. Oorzaak en gevolg relaties...............................................................................................15 3.2.8. Strategiekaarten ...............................................................................................................15 3.2.9. Balanced Scorecard in non-profit, overheids- en zorgorganisaties ................................16 3.2.10. Balanced Scorecard als strategisch managementsysteem .............................................18 3.2.11. Voor- en nadelen van Balanced Scorecard......................................................................19

3.3. EERL methodiek ...................................................................................................................20 3.4. Conclusie ..............................................................................................................................23

4. Facility Management .................................................................................................................24 4.1. Wat is Facility Management?................................................................................................24 4.2. Inhoud van Facility Management..........................................................................................25 4.3. Facilitaire processen .............................................................................................................26 4.4. Waarom prestatiemeting in Facility Management? ..............................................................27 4.5. Indeling meetindicatoren in Facility Management ................................................................27 4.6. Benchmarking in Facility Management.................................................................................28

5. ArcelorMittal Gent en de afdeling Facilities Management ........................................................30 5.1. Situering van de afdeling binnen het bedrijf .........................................................................30

5.1.1. ArcelorMittal......................................................................................................................30 5.1.2. ArcelorMittal Gent.............................................................................................................31 5.1.3. Vroegere afdeling Facilities Management ........................................................................31

5.2. Transformatie – Plan2009 ....................................................................................................32 5.3. Afdeling Facilities Management ............................................................................................33 5.4. Organogram FMA .................................................................................................................34 5.5. Facilities Management in de staalindustrie...........................................................................35 5.6. Beschrijving van het huidig meetsysteem van FMA .............................................................36

6. Toepassing methodiek voor afdeling FMA...............................................................................37 6.1. Projectaanpak .......................................................................................................................37 6.2. Stap 1: Behoefte aan een meetsysteem...............................................................................39 6.3. Stap 2: Missie en visie van FMA...........................................................................................40

6.3.1. Oorspronkelijke opdracht FMA.........................................................................................40 6.3.2. SIPOC-analyse FMA ........................................................................................................40 6.3.3. Missie van AMGent ..........................................................................................................41 6.3.4. Nieuwe Missie van FMA...................................................................................................41 6.3.5. Visie van FMA ..................................................................................................................42 6.3.6. Kernwaarden van FMA.....................................................................................................43 6.3.7. SWOT analyse FMA.........................................................................................................43

6.4. Stap 3: Strategie map FMA en kritische succesfactoren......................................................44 6.4.1. KSF - Financieel perspectief ............................................................................................46 6.4.2. KSF - Klantenperspectief..................................................................................................47 6.4.3. KSF - Interne processen perspectief................................................................................50 6.4.4. KSF - Leren en groei perspectief .....................................................................................53 6.4.5. Samengevat .....................................................................................................................55

6.5. Stap 4: Meetindicatoren en KPI’s .........................................................................................56 6.6. Stap 5: Implementatie meetsysteem ....................................................................................61 6.7. Stap 6-7-8: Gebruik van het meetsysteem ...........................................................................61

6.8. KPA Kostenbeheersing => ERM: Actual versus gepland.....................................................62 6.8.1. Datacollectie en visualisatie .............................................................................................62 6.8.2. Streefwaarden ..................................................................................................................62 6.8.3. Review meetings ..............................................................................................................62 6.8.4. Drill-down en driver metrics ..............................................................................................63 6.8.5. Acties en initiatieven.........................................................................................................63

6.9. KPA Kostenbeheersing => ERM: % variabele versus vaste kost ........................................69 6.9.1. Datacollectie en visualisatie .............................................................................................69 6.9.2. Streefwaarden ..................................................................................................................70 6.9.3. Review meetings ..............................................................................................................70 6.9.4. Acties en initiatieven.........................................................................................................70

6.10. KPA: klanttevredenheid – reactiviteit van de helpdesk => ERM: Aantal openstaande werkaanvragen (Onderhoud gebouwen) ............................................................................................72

6.10.1. Datacollectie en visualisatie .............................................................................................72 6.10.2. Streefwaarden ..................................................................................................................73 6.10.3. Review meetings ..............................................................................................................74 6.10.4. Drill-down en driver metrics ..............................................................................................74 6.10.5. Acties en initiatieven.........................................................................................................74

6.11. Analyse bestaande SLA’s.....................................................................................................77 6.11.1. Onderhoudscontract technieken ......................................................................................77

7. Aggregatie voor hoger management en benchmarking............................................................79 8. Conclusies.................................................................................................................................80 9. Bijlagen......................................................................................................................................82 10. Referenties ................................................................................................................................83 11. Grafieken...................................................................................................................................85

Gebruikte afkortingen

� AK: Aardkode = indeling soorten onderhoud (1=preventief, 2=curatief, 7=buitengewoon)

� ALD: Afdeling Algemene Diensten: deed tot vorig jaar het onderhoud residentiële

gebouwen en wegen

� AM: ArcelorMittal

� AMG: ArcelorMittal Gent

� BSC: Balanced Scorecard

� DD: Drill Down Metrics

� DM: Driver Metrics

� EERL-methodiek: Enterprise Engineering Research Lab methodiek

� ECB: Externe Contract Beheerder

� ERM: End Result Metrics

� FMIS: Facility Management Information System

� GIS: Geografisch Informatiesysteem

� PM: Performantie Meting / Performance Measurement

� KP: kostenplaats

� KPI: Key Performance Indicator, Key Performantie-indicator

� KSF: Kritische Succesfactoren of KPA

� KPA: Key Performance Activities of KSF

� MDM: Metrics Development Matrix

� MW: meerwerk (contract technieken)

� PDCA: Plan-Do-Check-Act cirkel

� PESTEL-analyse: omgevingsanalyse - Political, Economic, Social, Technical, Environment

and Legislative - analyse

� PLAN2009: reorganisatie in het onderhoud, geïmplementeerd in AMGent na de crisis van

2009.

� RIMSES: oude bestaande systeem voor werkaanvragen

� SAP PM: SAP module Plant Maintenance = nieuw in te voeren systeem voor

werkaanvragen

� SAP BEX: Kostrapportering stool van SAP, werkend in Excel

� SBT: Site Based Team (studiebureau on site)

� SIPOC-analyse: Supplier Input Process Output Customer analyse

� SWOT-analyse: Interne Strenghts, Weaknesses, Opportunities & Threaths analyse

� SLA: Service Level Agreement

� TW: totale waarborg (contract technieken)

� VERA: VEiligheidsRApporteringstool op AMGent (database)

� WA: werkaanvraag (op te lossen probleem)

� WO: werkorder (uit te voeren werk, per aannemer, 1 WA kan meerdere WO bevatten)

Strategische oriëntering en BSC voor de uitgebreide afdeling FMA

Pag. 1

1. INLEIDING

Deze masterproef beschrijft de uitwerking van een nieuwe strategische oriëntering en een

aangepast prestatiemeetsysteem met bijhorende meetindicatoren, voor de uitgebreide afdeling

Facilities Management (FMA).

Dit werk gebeurde in het kader van de reorganisatie en uitbreiding van de afdeling FMA, bij de

uitvoering van de onderhoudstransformatie of Plan2009 te ArcelorMittal Gent in de periode 2009-

2011. Plan2009 werd geïnitieerd naar aanleiding van de crisis eind 2008.

In hoofdstuk 2 worden eerst enkele concepten uit de literatuur behandeld in verband met

meetindicatoren en prestatiemeetsystemen. In hoofdstuk 3 wordt vervolgens ingezoomd op de

begrippen missie, visie en strategie, waarna een paar gekende raamwerken of frameworks worden

beschreven die gebruikt kunnen worden om zo een meetsysteem op te zetten. We beperken ons

hier voornamelijk tot de balanced scorecard van Kaplan & Norton met zijn 4 perspectieven, en de

EERL-methodiek van de Enterprise Engineering Research Lab van Virginia Polytechnic Institute

and State University (Virginia Tech).

Hoofdstuk 4 focust op de nog vrij recente discipline van Facility Management en haar achtergrond

en ontstaansgeschiedenis. Ook de facilitaire processen en de verschillende heersende

opvattingen over de inhoud van het vakgebied worden toegelicht.

In hoofdstuk 5 wordt vervolgens de afdeling Facilities Management (FMA) binnen het bedrijf

ArcelorMittal Gent voorgesteld alsook de transformatie of reorganisatie (Plan2009) die de afdeling

heeft doorgemaakt sinds begin 2009.

Oorspronkelijk beheerde de afdeling FMA enkel soft-services zoals de drukkerij, postdienst,

catering, verhuisdienst en reisbureau. Tijdens de transformatieoefening in het kader van Plan2009

werd de afdeling FMA aanzienlijk uitgebreid door de overname van een aantal activiteiten of hard-

services afkomstig van andere afdelingen, waaronder het onderhoud van gebouwen, wegen en

technieken. Ook de reeds bestaande meetindicatoren worden voorgesteld.

Hoofdstuk 6 beschrijft hoe de theoretische concepten worden toegepast om voor de uitgebreide

afdeling FMA een nieuwe strategische oriëntering te ontwikkelen en een werkbaar

prestatiemeetsysteem te ontwikkelen en op te zetten.

Hierbij worden de verschillende stappen van de EERL-methodiek toegepast, aangevuld met de

principes van Kaplan&Norton, om te komen tot een strategiemap met de strategische oriëntering

voor de uitgebreide afdeling FMA en de bijhorende nieuwe missie en visie, kritische

succesfactoren en meetindicatoren.

Tot slot wordt voor een aantal succesfactoren het meetsysteem verder uitgewerkt en

geïmplementeerd, waarbij wordt aangetoond hoe tijdens de regelmatige review-sessies de

principes van de PDCA cirkel worden toegepast en effectief resultaat opleveren.


Pag. 2

In een laatste hoofdstuk worden de gemaakte conclusies en getrokken lessen uit dit werk

geformuleerd en de bijdrage ervan tot de verdere ontwikkeling van de afdeling FMA aangetoond.

Opmerking:

Om redenen van confidentialiteit zijn in deze masterproef de gebruikte namen van de service

providers of contractanten weggelaten of vervangen. Bij een aantal grafieken zijn om dezelfde

reden ook de waarden op de assen zoals omzetcijfers en aantallen weggelaten.


Pag. 3

2. PRESTATIEMEETSYSTEMEN

2.1. Wat is een prestatiemeetsysteem

Algemeen kan men een prestatiemeetsysteem definiëren als [Van Goubergen 2010]

� een verzameling processen en tools

� om data te verzamelen en te analyseren

� teneinde informatie te verkrijgen over de prestatie van de beschouwde organisatie-

eenheid

Traditioneel gezien heeft prestatiemeting 3 doelstellingen zoals beschreven door Teague en Eilon

[Teague 1973]:

� Verzekeren van het bereiken van opgelegde doelen en objectieven

� Evaluatie, controle en verbetering van procedures en processen

� Vergelijken van de prestaties tussen verschillende organisaties, teams of individuen

Het doel van een prestatiemeetsysteem moet zijn, om het management die informatie aan te

reiken om de juiste beslissingen te nemen en bij te sturen waar nodig, zodat de onderneming

haar vooraf bepaalde doelstellingen kan realiseren.

2.1.1. Soorten meetindicatoren

Een Key Performace Indicator of KPI meet het resultaat van de ontplooide activiteit, de

efficiëntie waarmee de doelstellingen worden verwezenlijkt.

Men kan 2 soorten meetindicatoren beschouwen:

� Objectieve of volumetrische indicatoren :

hierbij worden prestaties gemeten naar hoeveelheden van output, waarbij meestal

objectieve cijfers kunnen worden voorgelegd.

� Subjectieve of kwalitatieve indicatoren :

hierbij wordt vooral gemeten naar de (gepercipieerde) kwaliteit van de output. Deze

indicatoren zijn vaak subjectiever dan volumetrische indicatoren. Typische voorbeelden

zijn vragenlijsten of enquêtes voor de eindgebruikers.

Volgens Jorissen [1999] zijn meetindicatoren meestal gebaseerd op 3 soorten van maatstaven

waarbij we nog een vierde aan toevoegen: veiligheid en gezondheid.

De KPI’s kunnen dus ook worden ingedeeld volgens type:

� Tijd

� Kwaliteit

� Kosten

� Veiligheid en gezondheid (sociaal welbehagen)


Pag. 4

Een andere indeling van meetindicatoren betreft de snelheid waarmee het resultaat dat wordt

gemeten reageert op een actie of initiatief:

� End result metrics of lagging indicators = resultaatsmetingen:

dit zijn metingen die wijzigen als gevolg van genomen beslissingen (acties, initiatieven) in

het verleden. Deze zijn vaak generiek voor verschillende bedrijven.

� Driver metrics of leading indicators = prestatiemotoren:

hier worden direct de initiatieven gemeten die een stuwende factor zijn achter het

bereiken van de bovenliggende result metrics. Deze zijn meestal specifiek voor het

bedrijf.

2.1.2. Aggregatie van meetindicatoren

Een organisatie kan meestal worden opgedeeld in verschillende deelprocessen, die al dan niet

lopen over verschillende afdelingen. Ook binnen eenzelfde afdeling kunnen uiteenlopende

activiteiten of deelprocessen aanwezig zijn. De variëteit aan meetindicatoren die men voor elk

deelproces heeft, kan dan leiden tot gebrek aan overzicht en samenhang voor het totaal van

de afdeling of organisatie.

Afhankelijk van het beschouwde beslissingsniveau, kan het aantal meetindicatoren worden

beperkt door de vele individuele meetindicatoren te synthetiseren of aggregeren [Jorissen

1999]. Naarmate men dus van het operationele beslissingsniveau meer naar het tactische of

strategische niveau gaat, zullen verschillende meetindicatoren worden samengenomen of

gegroepeerd tot een nieuwe indicator. (zie ook 3.1, pagina 6)

We beschouwen hierin:

1. Horizontale aggregatie: is het verwerken van gelijkaardige indicatoren over verschillende

deelprocessen tot een indicator van het totale proces

vb. doorlooptijd budgetaanvraag, doorlooptijd offerte wordt geaggregeerd tot doorlooptijd

project

2. Verticale aggregatie:

a) Multiperformance synthese: hier worden indicatoren samengevoegd die betrekking

hebben op hetzelfde deelproces (enkel voor indicatoren van hetzelfde type: tijd, kwaliteit of

kost)

vb. voor helpdesk: registratietijd melding, reactietijd, etc samengevoegd in reactiviteit

helpdesk

b) Multi-proces synthese: aggregatie van indicatoren uit verschillende processen

(uiteraard ook mits van hetzelfde type, en mits ze een verband hebben met elkaar).

vb. reactietijd interventies, doorlooptijd meerwerk geaggregeerd tot reactiviteit service

provider


Pag. 5

2.2. Problemen met huidige meetsystemen

Veel voorkomende problemen van bestaande meetsystemen zijn o.a. een overvloed aan data of

zinloze metingen, metingen die eenzijdig zijn (vb. enkel financieel), enkel de korte termijn

beschouwen of leiden tot suboptimalisaties binnen de organisatie of afdeling.

Sinds het gebruik van meetsystemen begin vorige eeuw (Dupont), bestonden traditionele

meetsystemen bijna uitsluitend uit financiële meetindicatoren, hooguit aangevuld met een

beperkte set van niet-financiële indicatoren die vooral betrekking hadden op het productieproces.

Eind jaren ‘80 groeide de kritiek op deze bijna uitsluitende ‘financiële controle’, welke niet meer

aangepast was aan de veranderende wereldomgeving:

� De financiële indicatoren rapporteerden van nature uit over historische gegevens, over wat

het resultaat is van genomen beslissingen, wat er is gebeurd met de onderneming. Zij

vertellen niet wat er op dat moment gebeurt, noch over toekomstige prestaties.

� Bovendien sloten de financiële indicatoren niet meer aan bij de nieuwe strategie van de

bedrijven. Waar vroeger de financiële controle paste in een bedrijfsstrategie van

prijsconcurrentie (kostencontrole, efficiënte productie), veranderde de strategie nu door de

mondialisering van de concurrentie naar een concurrentiestrijd niet alleen op kost maar ook

op vlak van kwaliteit, assortiment, levertijd en service.

Bijgevolg moest het prestatiemeetsysteem hier ook voor wijzigen, waarop er verschillende

initiatieven werden gelanceerd die leidden tot een verruiming van het aantal mogelijk te gebruiken

indicatoren [Jorissen 1999].

Door de veelheid aan mogelijke indicatoren moest het management nu een keuze maken,

waarmee men de ondernemingsprestaties het best kan beoordelen. Er was dus nood aan een

keuzemechanisme of raamwerk waarmee deze keuze op een gestructureerde en gefundeerde

wijze kan worden gemaakt.

Enkele van deze mogelijke raamwerken worden hieronder verder beschreven.


Pag. 6

3. RAAMWERK VOOR ONTWIKKELING VAN MEETSYSTEMEN

In de literatuur is er al veel gepubliceerd over methodes of raamwerken om een

prestatiemeetsysteem op te zetten. Hieronder wordt een van de basisconcepten hiervoor, zijnde

de Balanced Scorecard, en de daaruit volgende methodiek beschreven. Andere raamwerken zijn

vaak varianten en uitbreidingen hierop of zijn minstens gebaseerd op de Balanced scorecard.

Een van zulke methodieken, de EERL-methodologie, wordt ook verder toegelicht.

3.1. Missie, visie en strategie

Het opzetten van een prestatiemeetsysteem, Balanced Scorecard of managementsysteem,

begint steeds bij het definiëren van de strategie en doelstellingen van de organisatie.

De term strategie wordt op twee manieren gebruikt. Strategie in de ruime zin van het woord

omvat ook visie en missie. Strategie in de enge zin omvat alleen de doelstellingen, de scenario’s

en de maatregelen. De samenhang tussen deze is weergegeven in

Figuur 1.

MissieWaarom we bestaan

KernwaardenWaar we in geloven

VisieWat we willen zijn

StrategieHoe we dat willen bereiken

Balanced scorecardImplementatie en focus

Strategische initiatievenWat we moeten doen

Persoonlijke doelstellingenWat ik moet doen

Strategische resultatenTevreden

aandeelhoudersenthousiaste

klantendoeltreffende

processengemotiveerd en adequaat

toegerust personeel

Figuur 1 : Van missie tot gewenste resultaten [Kapl an&Norton 2001]

Hieronder worden de verschillende aspecten kort besproken:

� Missie - waarom bestaan we?

De missie beschrijft de werkelijke opdracht en de bestaansreden van de organisatie (of

afdeling), haar rol in de wereld (of het bedrijf). Wat doet de organisatie en wat is haar

toegevoegde waarde voor het bedrijf en de klanten of medewerkers?


Pag. 7

De missie is gebaseerd op de normen en kernwaarden van het bedrijf.

� Kernwaarden – waarin geloven we?

De kernwaarden of normen van de organisatie beschrijven de mentaliteit, het gedrag en de

aard van het bedrijf. Waarvoor staan we? Waar geloven we in, wat verbindt ons en wie

willen we zijn? Zij fungeren als ethisch kompas en zijn de kern van de bedrijfscultuur binnen

een onderneming.

De missie en de kernwaarden van een organisatie veranderen doorgaans weinig.

� Visie - wat willen we zijn, wat willen we bereiken?

De visie is het gewenste toekomstbeeld waar de organisatie of bedrijf naartoe wil werken

op middellange tot lange termijn.

De visie beschrijft wat we willen bereiken, door wat te doen, en hoe we dat doen.

Volgens Kaplan&Norton [2008] bevat een goede visie 3 essentiële componenten:

- flexibel doel: ambitieus gesteld, niet hetzelfde als de huidige positie van het bedrijf

- vaststellen van niche: waarop heeft de visie betrekking (welke markt, doelgroep, product)?

- tijdsbestek: in welk tijdsvenster willen we dit bereikt hebben?

� Strategie of doelstellingen – wat gaan we hiervoor doen?

Dit zijn de doelstellingen waarmee we dit toekomstbeeld willen bereiken, de aanpak, met

welke middelen en langs welke wegen deze visie werkelijkheid wordt.

Hulpmiddelen hierbij kunnen de analyses van de omgeving van de (primaire) organisatie

(PESTEL of 5 krachten van Porter) of een interne analyse (SWOT) zijn.

Deze strategie wordt dan vertaald naar specifieke doelstellingen en maatregelen, naar

projecten en initiatieven die moeten ontplooid worden om het uiteindelijke doel te bereiken.

Hiervoor gaan we uit van de kritische succesfactoren.

� Kritische Succesfactoren – waarin moeten we goed zi jn?

Kritische Succesfactoren (KSF) of Key Performance Areas (KPA) zijn die gebieden waarin

de organisatie of afdeling moet uitblinken, om haar visie en de opgegeven doelstellingen te

kunnen bereiken. Het zijn de kerncompetenties, de kenmerken die de afdeling (of het

bedrijf) uniek maken. Zij vormen het hart of het fundament van een strategie.

Kritische succesfactoren moeten beperkt zijn in aantal om de focus te bewaren. Norton &

Kaplan stellen een 7 à 10 voorop als maximum. KSF’s moeten ook een gebalanceerd beeld

geven op de balanced scorecard.


Pag. 8

� Kritische prestatie-indicator (KPI)

Voor elke KPA worden dan meerdere meetindicatoren bepaald, om de evolutie van de

strategische doelstellingen te kunnen opvolgen en bij te sturen. (meten is weten).

Voor elke KPI wordt ook een target of streefcijfer vastgelegd, zodat men uiteindelijk komt tot

duidelijke objectieven voor het dagelijkse beleid. (KPA + KPI + target = objectief)

Doelstellingen en meetindicatoren moeten uiteindelijk voldoen aan het SMART-principe:

� Specifiek : Het doel moet duidelijk geformuleerd en begrijpbaar zijn.

� Meetbaar : Er moet kunnen worden vastgesteld dat het doel is bereikt.

� Acceptabel : Er moet een draagvlak voor zijn, medewerkers moeten hun

inspanningen willen richten op het bereiken van de doelen.

� Realistisch : Het doel moet haalbaar zijn.

� Tijdsgebonden : Het doel heeft best een duidelijke starten einddatum. Bij lange-

termijndoelen is dat niet altijd mogelijk.


Pag. 9

3.2. Balanced scorecard

3.2.1. Inleiding

Begin jaren ’90 lanceerden R.Kaplan en D.Norton het concept van de Balanced Scorecard

(BSC).

Door de overgang van het oude industriële tijdperk (massaproductie aan laagste kost) naar het

informatietijdperk veranderde toen de concurrentieverhouding tussen ondernemingen.

Waar vroeger de financiële controle (kostefficiëntie) het belangrijkste en voldoende was, bleek

in de nieuwe gemondialiseerde omgeving ook de aandacht voor immateriële activa (kennis,

innovatie, relatie met klant en leverancier, service) noodzakelijk. [Kaplan&Norton 1997]

Waar financiële metingen vertelden over historische kosten en voldongen feiten, was er nood

aan nieuwe metingen van de stuwende factoren die zorgen voor toekomstige groei

(prestatiemotoren).

Kaplan & Norton creëerden de Balanced Scorecard als een kader om te komen tot een nieuw

gebalanceerd set van meetindicatoren.

Hierbij wordt de organisatie bekeken vanuit 4 perspectieven, zie Figuur 2.

FinancieelHoe zijn we financieel succesvol?

Hoe blijven we aantrekkelijk voor onze

aandeelhouders?

Klanten Interne processen

Wie zijn onze klanten en hoe creëren

we waarde voor hen?

Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor

hen om onze visie en doelstellingen te

kunnen realiseren?

In welke bedrijfsprocessen of

activiteiten moeten we uitblinken om

afnemers en aandeelhouders tevreden

te stellen en onze doelstellingen te

bereiken?

Innovatie, leren en groei

Hoe blijven we in staat tot permanente

verandering en verbetering om onze

visie te realiseren?

Visie en Strategische

doelstellingen

Figuur 2 : de 4 perspectieven van de Balanced Score card

Met deze vier perspectieven bekijkt men de organisatie langs verschillende zijden

[Kaplan&Norton 2001]:

� Financieel perspectief = terugkijken, naar resultaat vorige beslissingen

� Afnemersperspectief of klant = kijken van buiten de organisatie naar binnen toe

� Interne processenperspectief = kijken van binnen de organisatie naar buiten toe

� Leer- en groeiperspectief = naar voren kijken, naar de toekomst


Pag. 10

Om te komen tot een gebalanceerd prestatiemeetsysteem wordt dan voor elk perspectief

telkens 4 zaken gedefinieerd:

� Doelstellingen : hetgeen moet worden bereikt (bvb winstgevende groei)

� Meetindicatoren : de metingen die gebruikt worden om de voortgang te meten en op

te volgen. (vb. groei netto marge)

� Streefwaarden : de specifieke targets voor de metingen die worden gebruikt (bvb 7%

groeimarge)

� Initiatieven : de projecten of programma’s die worden gestart om de doelstellingen te

bereiken.

Hieronder worden de voorgestelde perspectieven van de balanced scorecard uitgebreider

besproken.

3.2.2. Financieel perspectief

In het financieel perspectief bekijkt men de onderneming door de bril van de aandeelhouder.

Hoe blijven we aantrekkelijk voor onze aandeelhouders? Aandeelhouders wensen een

financieel gezonde en rendabele onderneming, zowel op korte als op lange termijn.

De scorecard behoudt het financieel perspectief, daar financiële metingen hun waarde hebben

voor het meten van het economisch effect van reeds genomen beslissingen. Zij belichamen

het lange termijndoel van de onderneming en geven aan of de implementatie van de strategie

bijdraagt tot de “bottom-line” verbetering, nl. winstgevendheid en creatie van waarde voor de

onderneming en aandeelhouders.

Prestatie-indicatoren die men hier meestal aanwendt zijn: sales, rendabiliteit van totaal

vermogen (ROI), cash flow, economic value added (EVA), kostreductie en andere klassieke

economische ratio’s.

Financiële metingen moeten echter steeds in lijn zijn met de strategie van de onderneming of

afdeling. Deze strategie is afhankelijk van het stadium waarin de onderneming, afdeling of

specifiek product zich bevindt.

We onderscheiden de 3 volgende stadia [Kaplan&Norton 1997]:

� Groei-fase : streven naar groei van omzet, marktaandeel en productmix

� Consolidatiefase : streven naar kostenverlaging en productiviteitsverbetering

� Oogst-fase : streven naar optimale benutting van activa en investeringen (maximale

cash flow en terugdringen benodigd bedrijfskapitaal)

De financiële doelstelling voor bedrijfseenheden in de drie verschillende stadia lopen dan ook

sterk uiteen.


Pag. 11

3.2.3. Klantenperspectief

In het klantenperspectief wordt het verkoopsargument van de organisatie bepaald, en de

gewenste doelgroepen of het marktsegment waarop men wil concurreren.

Volgens Kaplan&Norton [2001] ligt het verkoopsargument of waardepropositie aan de basis

van elke ondernemingsstrategie. Het verkoopsargument is de unieke mix van product, prijs,

service, relatie en imago die een onderneming biedt aan klanten. Het is het uiteindelijke doel

waarop de interne processen en infrastructuur zijn gericht.

De verkoopsargumenten van bedrijven kunnen worden onderverdeeld in 3 categorieën (Figuur

3):

1. Toonaangevende producten (product leadership):

Dit is vooral bij innovatieve bedrijven van toepassing, met als doel om als eerste een

nieuw product of service te leveren. (bvb Intel, Sony)

2. Grondige klantenkennis (customer intimacy):

Hierbij staat de klantenkennis (wie koopt welke producten) centraal. Doel is om meer

en beter dan anderen de klant te bedienen met afgestemde producten en diensten

(bvb Mobil, staalindustrie mbt hoogsterkte stalen en nieuwe toepassingen)

3. Optimale bedrijfsvoering (operational excellence):

Deze bedrijven leveren een combinatie van kwaliteit, prijs en koopgemak die beter is

dan enig ander bedrijf. De prijs-kwaliteitverhouding is optimaal (vb. Dell, McDonalds)

Een succesvol bedrijf munt uit in minstens een van deze dimensies, terwijl het ‘voldoende’

scoort in de andere. Kiezen voor een categorie betekent niet dat de andere verwaarloosd

kunnen worden. Elke categorie heeft een minimumdrempel die, indien niet gehaald, leidt tot

klantenverlies.


Pag. 12

Figuur 3 : Waardeproposities [Maas & Pleunis 2006]

Het verkoopsargument bepaalt uiteindelijk op welke doelgroepen en marktsegmenten de

strategie van de onderneming zich richt, en hoe de onderneming zich daarin wil onderscheiden

van de concurrentie.

Meetindicatoren moeten daarna worden afgestemd op deze beoogde doelgroepen en

marktsegmenten.

De geselecteerde metingen kunnen dan worden onderverdeeld in:

o essentiële kernmetingen van klantresultaten zoals klanttevredenheid, marktaandeel

en klantentrouw. Dit zijn meestal lagging indicatoren.

o metingen van de waardeproposities waarmee de onderneming zich onderscheidt van

de concurrentie zoals productkwaliteit, specifieke service, de relatie klant-

onderneming, bedrijfsimago. Dit zijn indicatoren die de waarde voor de klant

weerspiegelen en de prestatiemotoren of leading indicators zijn voor de andere

essentiële kernmetingen.

Meten van klanttevredenheid

Bij het meten van klanttevredenheid is het belangrijk deze steeds te concretiseren en rekening

te houden met wat de klant vereist. Klanttevredenheid is enerzijds afhankelijk van de

verwachting van de klant en van de gepercipieerde prestaties van de onderneming anderzijds.

Klanttevredenheid kan betrekking hebben op

o de kwaliteit of prijs van de diensten (attributen van het product of dienst)

o de levertijd of reactietijd (de transactie zelf)

o of het niveau van de geleverde service (de relatie klant-bedrijf)

Hiervoor moeten telkens de gepaste indicatoren ontwikkeld worden.


Pag. 13

Deze indicatoren kunnen we dan onderverdelen in:

o Objectieve tevredenheid d.m.v. statistieken: vb. aantal klachten, reactietijden

o Subjectieve tevredenheid d.m.v. enquêtes: vb. vragenlijst over de geleverde diensten,

met asymmetrische waarderingsschaal welke periodiek herhaald wordt.

Het is ook wenselijk de meetresultaten telkens terug te koppelen met de klanten.

3.2.4. Interne processen perspectief

Nadat de financiële doelstellingen van de aandeelhouders en die van de klant met al zijn

aspecten van klanttevredenheid zijn gedefinieerd, kan men nu omschrijven welke

bedrijfsprocessen en procedures van essentieel belang zijn om deze doelstellingen te kunnen

realiseren.

Deze processen worden bepaald door

� die processen die de grootste impact hebben op de klanttevredenheid

� de kerncompetenties van de organisatie (bvb kritische technologie) die nodig zijn om

marktleiderschap te behouden

Volgens Kaplan&Norton [2001] worden de activiteiten van een organisatie bepaald door de

interne bedrijfsprocessen die samen de waardeketen van het bedrijf uitmaken (zie Figuur 4).

Deze waardeketen kan worden opgesplitst in 4 reeksen bedrijfsprocessen, waarbij een bedrijf

moet uitblinken in dat proces dat de grootste impact heeft op zijn verkoopsargument en zijn

strategie het beste ondersteunt.

Figuur 4 : De waardeketen van een organisatie [Kapl an&Norton 2001]

� Bij een strategie van toonaangevende producten zal de nadruk vooral liggen op de

innovatieprocessen om als eerste met nieuwe producten op de markt te komen.

� Een strategie van grondige klantenkennis vereist uitstekende klantenmanagement

processen, waarbij de innovatieprocessen eerder gericht zullen zijn als ondersteuning in het

vinden van beter oplossingen voor de klanten (vb. nieuwe staaltoepassingen in

automobielsector).


Pag. 14

� Een strategie van optimale bedrijfsvoering zal de nadruk vooral leggen op metingen van

efficiëntie, kosten, kwaliteit en doorlooptijd (vb. concurrentie en import uit lageloonlanden).

3.2.5. Leer- en groeiperspectief

Een onderneming moet zich continu kunnen aanpassen aan een wijzigende omgeving en zich

flexibel kunnen opstellen. Volgens Kaplan&Norton [2001] bepaalt het vermogen van een bedrijf

om te leren, zichzelf te verbeteren en te innoveren, op directe wijze de toekomstperspectieven

en de waarde van een bedrijf. De leer- en groeistrategieën vormen als het ware het echte

beginpunt van elke duurzame verandering.

De doelstellingen in het leer- en groeiperspectief leveren de infrastructuur van de organisatie

die nodig is om het leer- en groeiproces te bevorderen en te kunnen groeien en verbeteren op

lange termijn. Dit omvat de kennis en kunde van de werknemers, de systemen, procedures en

technologie die ze gebruiken, en het klimaat waarin ze werken.

Deze kunnen onderverdeeld worden in 3 categorieën [Kaplan&Norton 1997&2001]:

� Menselijk kapitaal = competenties van de medewerker s:

Dit is de strategische kennis en kunde die de medewerkers moeten bezitten om de

strategie en doelstellingen van het bedrijf ten uitvoer te kunnen brengen.

De inzet en het meedenken van de medewerkers worden steeds belangrijker voor het

continu streven naar verbetering. Mogelijke indicatoren zijn tevredenheidgraad en

productiviteit medewerkers, duurzaamheid van de arbeidsrelatie, herscholingsdagen of

functiedekkings-ratio (huidige kwalificaties van de medewerker in relatie tot de

verwachte kwalificaties).

� Informatie kapitaal = capaciteit van informatiesyst emen en technologie

Als medewerkers effectief willen opereren, dienen zij te kunnen beschikken over de

nodige correcte en actuele informatie. Dit betreft alle nodige informatiesystemen,

databases, machines en netwerken nodig om de strategie uit te kunnen voeren.

Een vaak gebruikte indicator is de strategische informatiedekkingsratio (actuele

beschikbare informatie in relatie tot de toekomstig verwachte behoefte aan informatie).

� Organisatie kapitaal = actieklimaat, motivatie , bevoegdheden en afstemming van

de hele organisatie

Competentie en informatie is niet voldoende om als medewerker bij te dragen tot het

succes van de onderneming. Ook de nodige cultuur, motivatie en voldoende vrijheid

om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen en te handelen zijn noodzakelijk.

Mogelijke meetindicatoren zijn het aantal aangebrachte (en toegepaste) suggesties of

verbeteringen per werknemer.

Daarnaast moeten de doelstellingen van de verschillende afdelingen of individuen ook

afgestemd zijn op die van de onderneming.


Pag. 15

3.2.6. Bijkomend perspectief: Milieu, veiligheid en maatschappij

Hoewel veel ondernemingen voldoende hebben aan deze 4 perspectieven, kan er behoefte

zijn in een bepaalde branche aan één of meer extra perspectieven [Kaplan&Norton 1997].

Voorwaarde is echter dat het factoren betreffen die zichtbaar te maken hebben met het

concurrentievoordeel of marktleiderschap van de onderneming.

Indien bv. milieu of veiligheid een essentieel aspect uitmaken van de strategie van de

onderneming waarop men wil concurreren of meerwaarde scheppen, kan dit als bijkomend

perspectief worden toegevoegd.

Een andere manier kan zijn om deze bijkomende aspecten te integreren door het toevoegen

en invullen van bv de milieu-dimensie in elk van de bestaande perspectieven [Jorissen 1999].

3.2.7. Oorzaak en gevolg relaties

Elke strategie is een samenhangend geheel van veronderstellingen over oorzaak en gevolg

relaties, tussen bepaalde acties of initiatieven en de daaruit volgende verwachte effecten of

resultaten.

Het meetsysteem dient deze (veronderstelde) relaties tussen doelstellingen en metingen in de

vier perspectieven zo expliciet mogelijk weer te geven zodat ze kunnen worden beheerst en

geëvalueerd. Iedere meting in de balanced scorecard is dus een schakel in de keten van

oorzakelijke relaties die de gewenste resultaten van de strategie verbindt met die elementen

die tot die resultaten zullen leiden.

Een goed geconstrueerde scorecard heeft dus een mix van resultaatsmetingen en

achterliggende prestatiemotoren . Prestatiemetingen zonder prestatiemotoren geven niet aan

hoe de gewenste resultaten worden bereikt, noch vroegtijdige aanwijzingen of de gekozen

strategie succesvol is. Omgekeerd kunnen enkel prestatiemotoren wel bepaalde operationele

verbeteringen aangeven (vb. cyclustijd), maar ze tonen niet aan of hiermee een bijdrage wordt

geleverd aan de uiteindelijk strategische (financiële) doelstellingen van de onderneming.

3.2.8. Strategiekaarten

Een strategiekaart voor een balanced scorecard is een hulpmiddel waarmee een organisatie

haar strategie op een coherente, geïntegreerde en systematische manier kan voorstellen.

Ze maakt de veronderstellingen waarop de strategie is gebaseerd, expliciet. [Kaplan&Norton

2001].

Een algemeen schema voor de opbouw van een strategiekaart wordt gegeven in Figuur 5.

Dit schema kan worden gebruikt als uitgangspunt voor het opbouwen van de eigen

strategiemap of om de deugdelijkheid van de scorecards af te toetsen.


Pag. 16

Figuur 5 : Algemeen schema strategiekaart [Kaplan&N orton 2001]

� De twee hoofdthema’s van het financiële perspectief zijn groei en productiviteit.

� Het klantenperspectief bepaalt hoe de groei zal worden bereikt, het verkoopsargument welke

strategie hiervoor gevolgd zal worden.

� Het interne perspectief bepaalt de bedrijfsprocessen nodig om de gekozen klanten- en

financiële strategie te implementeren.

� Het leer- en groeiperspectief tenslotte bepaalt de competenties en knowhow nodig om die

processen te kunnen uitvoeren.

3.2.9. Balanced Scorecard in non-profit, overheids- en zorgorganisaties

In [Kaplan&Norton 2001] wordt beschreven hoe het concept van de Balanced Scorecard werd

toegepast in een aantal non-profit en zorgorganisaties . Vaak proberen deze organisaties hun

werk zo efficiënt mogelijk te doen om hun missie te realiseren. Optimale bedrijfsvoering is dan

meestal het hoofdthema en de scorecard verwordt eerder tot een KPI-lijst van interne

procesmetingen.

Met hun voorbeelden tonen Kaplan & Norton aan dat, wanneer deze organisaties deze

scorecard opbouwen uitgaande van hun strategie en missie, zij wel degelijk een

concurrentievoordeel kunnen opbouwen op andere manieren dan puur optimalisatie van

bedrijfsvoering.

Omdat financieel succes meestal niet het hoofddoel is van deze organisaties, is het beter om

de structuur van de scorecard of de strategiekaart te wijzigen en de klanten of


Pag. 17

belanghebbenden boven aan de hiërarchie te plaatsen. Vaak is de moeilijkheid om juist te

bepalen wie de werkelijke klant is.

Bij non-profitorganisaties zijn de klanten zowel de donateurs van de financiële middelen, als

degene die de diensten ontvangt. Het lange termijn doel of de missie wordt dan bovenaan de

scorecard geplaatst (zie Figuur 6).

Figuur 6: Aangepaste structuur voor BSC van non-pro fit organisaties [Kaplan&Norton 2001]

Bij overheidsinstanties kan dit zelfs nog worden uitgebreid. Hier worden de ‘directe klanten’ niet

altijd tevredengesteld door de geleverde diensten. Instanties die overtredingen van de wet

bestraffen, hebben als ‘echte’ klanten de burgers algemeen en niet de ‘directe klanten’ die de

dienst (boete) ontvangen.

De klantperspectieven op het hoogste niveau worden dan (zie Figuur 7):

� waarde scheppen = voor de klant (dienstverlening) of burger algemeen (toezicht op regels)

� tegen een zo laag mogelijk kost = met dus een doeltreffende organisatie

� met blijvende steun van de opdrachtgever = die meestal voor de financiering zorgt (regering)

Figuur 7 : Financiële en klantperspectieven voor ov erheidssector [Kaplan&Norton 2001] p117


Pag. 18

3.2.10. Balanced Scorecard als strategisch manageme ntsysteem

Bij de invoering van het concept van de Balanced Scorecard om te komen tot een

gebalanceerd set van meetindicatoren, werd de scorecard ook gepromoot als een volwaardig

strategisch managementsysteem.

De scorecard vertelt namelijk het verhaal van de te volgen strategie. Dit verhaal begint met de

financiële doelstellingen op lange termijn, en verbindt deze met de opeenvolgende acties die

hiervoor nodig zijn op gebieden als financiële procedures, afnemers, interne processen en

uiteindelijk de medewerkers en de gebruikte systemen van de onderneming.

Het prestatiemeetsysteem wordt dus bepaald vanuit de visie en strategie van de onderneming

waarbij de scorecard de opeenvolgende verbanden duidelijk maakt tussen de

resultaatsmetingen en de prestatiemotoren die erachter zitten.

De BSC kan dan gebruikt worden als managementlens voor [Kaplan&Norton 1997]:

� Het toelichten en vertalen van visie en strategie van de onderneming

� De communicatie over de strategische doelstellingen en metingen

� De opmaak, planning en coördinatie van de verschillende strategische initiatieven,

doelstellingen en streefcijfers

� De terugkoppeling van strategische informatie en onderlinge oorzaak-gevolg relaties

(leereffect)

Dit werd door Kaplan & Norton geformuleerd in een structuur voor een volledig en geïntegreerd

managementsysteem, waarin de formulering en planning van de strategie aan de werkelijke

bedrijfsvoering wordt gekoppeld.

Het systeem bestaat uit 6 hoofdassen: (zie Figuur 8)

� Fase 1: ontwikkeling van de strategie door de managers op basis van de missie,

visie en analyse van de organisatie en omgeving (SWOT, PESTEL)

� Fase 2: planning van de strategie d.m.v. strategiekaarten en scorecards, selectie van

maatstaven en streefwaarden

� Fase 3: afstemmen van de organisatie op de geformuleerde strategie en

communicatie naar de medewerkers

� Fase 4: planning van de bedrijfsvoering in functie van de strategie en voorzien van

de nodige budgetten en resources

� Fase 5: evaluatie van de ondernomen bedrijfsvoering, en leren uit problemen

� Fase 6: evaluatie van de strategie en bijsturen waar nodig.


Pag. 19

Figuur 8 : Balanced Scorecard als strategisch manag ementsysteem [Kaplan&Norton 2008]

3.2.11. Voor- en nadelen van Balanced Scorecard

Jorissen [1999] geeft een overzicht van de voornaamste voor- en nadelen bij gebruik van de

BSC:

Voordelen van de BSC:

o geeft 1 overzichtstabel met de belangrijkste kritische succesfactoren voor de onderneming

o beschermt tegen suboptimalisaties

o geeft de causale relaties weer tussen verschillende initiatieven en binnen de organisatie

o is een instrument voor empowerment en communicatie van de strategie naar elk niveau

Nadelen zijn dan:

o de invoering ervan vraagt tijd en is niet eenvoudig

o het bepalen van welke en hoeveel indicatoren er nodig zijn, is afhankelijk van de

onderneming

o cultuur van het bedrijf moet open staan voor transparante rapportering

o je krijgt wat je meet: mensen hebben vaak de neiging zich te focussen op wat gemeten

wordt en eventueel andere zaken te verwaarlozen. Vandaar nogmaals het belang om tot

een evenwichtige scorecard te komen.


Pag. 20

3.3. EERL methodiek

Een andere methodologie voor het uitwerken van een meetsysteem is ontwikkeld in het

Enterprise Engineering Research Lab (EERL) van Virginia Polytechnic Institute and State

University (Virginia Tech) [VanGoubergen 2000, 2010].

Hiervoor werden een aantal designprincipes opgesteld waaraan ‘effectieve meetsystemen’

moeten voldoen, zoals:

� klaar en duidelijke meetindicatoren, beschreven via een operationele definitie .

� met focus op een beperkt aantal belangrijkste meetindicatoren,

� die ook indicatie geven van toekomstgerichte prestaties (niet enkel over verleden en

heden)

� met indicatoren afgestemd op de missie, visie en strategie van de onderneming,

� die worden aangepast indien de strategie wordt gewijzigd,

� en gebalanceerd zijn over de 4 perspectieven,

� de indicatoren moeten binnen het verantwoordelijkheidsdomein (impact- of

invloedszone) vallen van de gebruiker.

Voor de implementatie van het meetsysteem zijn volgende criteria van toepassing:

� Het meetsysteem moet evenwichtig vertikaal ontplooid worden: top-down doorheen de

organisatie.

� De verschillende meetindicatoren moeten bottom-up worden geaggregeerd of

gecombineerd tot globale meetindicatoren.

� De indicatoren moeten doelgebonden zijn, met duidelijke streefwaarden,

� die visueel en toegankelijk worden voorgesteld aan de gebruiker in functie van de tijd en

trends om het statistisch denken te bevorderen,

� zodat de nodige beslissingen eruit kunnen volgen en acties ondernomen indien nodig

(PDCA cirkel).

Deze methodologie bestaat uit 8 stappen (figuur Figuur 9)


Pag. 21

1. Definieer de noodaan een meetsysteem

1. Definieer de noodaan een meetsysteem

Creëer deinfrastructuurvoor een MS

Creëer deinfrastructuurvoor een MS

Missie,I/O Analyse, Visie, Assessment v/domgeving

Key Performance Areas (KPA)

(Kritischesuccesfactoren)

Meetindicatoren, presentatie, data collectie, audit

Behoefte aaneen meetsysteem

OntwerpImplementatieGebruik

OntwerpImplementatieGebruik

4. Definieer hoe we wetenof we succesvol zijn

4. Definieer hoe we wetenof we succesvol zijn

2. Definieer wat we doen

2. Definieer wat we doen

3. Definieer waarinwe moeten uitblinken

3. Definieer waarinwe moeten uitblinken

Metrics Development Matrix, Implementatieplan

5. Implementeer hetmeetsysteem


Metrics Development Matrix, Implementatieplan



Gebruik het MSGebruik het MS

Verbeteringsinitia-tieven, PDCA review sessies

6. Bepaal &evalueer deperformance

6. Bepaal &evalueer deperformance

7. Identificeer &implementeerinitiatieven

7. Identificeer &implementeerinitiatieven

8. Controleerde impact v/dinitiatieven

8. Controleerde impact v/dinitiatieven

Figuur 9 : Stappenplan EERL-methodologie [VanGouber gen 2000]

1. In stap 1 wordt het algemeen doel en de verwachtingen voor het meetsysteem

vastgelegd en welke soort informatie nodig is om hieraan te voldoen. Hier wordt ook het

implementatieteam en de infrastructuur vastgelegd.

2. Stap 2 legt de grenzen vast van de organisatie die we willen meten en definieert het doel

of toegevoegde waarde van die organisatie d.m.v. missie- en visie beschrijving,

SIPOC en SWOT analyses.

3. In stap 3 worden de kritische activiteiten gedefinieerd waarin de organisatie moet

uitblinken om het doel te bereiken (KPA’s).

4. In stap 4 worden deze KPA’s ontplooid door het definiëren van de benodigde

meetindicatoren waarmee men succes in deze KPA’s kan meten, alsook de benodigde

datacollectie en auditering of de indicatoren voldoende gebalanceerd en compleet zijn.

5. Stap 5 omvat de implementatie van het meetsysteem, waarbij de volledige specificatie,

datacollectie, presentatie en visualisatie voor elke meetindicator wordt vastgelegd in een

Metrics Development Matrix (MDM). Het implementatieplan omschrijft daarnaast ook

welke tools, opleiding en communicatiekanalen er nodig zijn.


Pag. 22

6. Bij het gebruik van het meetsysteem komen we vervolgens in de klassieke PDCA cirkel

terecht, waarbij:

- de meetindicatoren gebruikt worden tijdens de regelmatige Review sessies

- de resultaten worden geëvalueerd en acties of verbeterinitiatieven worden bepaald

- en de impact van de genomen initiatieven wordt gecontroleerd.

Aangezien de EERL-methodiek uitgaat van de KPA’s gedefinieerd volgens de unieke missie en

visie van de organisatie, biedt deze methode volgens de auteurs een grotere flexibiliteit ten

opzichte van de BSC.

De vier kerngebieden van de BSC worden wel gebruikt bij het evalueren van elke meetindicator

achteraf, voor het beoordelen van de juiste balans.


Pag. 23

3.4. Conclusie

In de literatuur bestaat er een veelvoud van mogelijke methoden, raamwerken of schema’s om

vanuit de missie, visie en strategie te komen tot een set van meetindicatoren voor de organisatie.

Velen zijn varianten op elkaar, leggen hun eigen accenten, maar zijn meestal wel ergens

gebaseerd op de vier perspectieven van de balanced scorecard om te komen tot een

alomvattend en evenwichtig meetsysteem voor de organisatie.

Het is op basis van de stappen van de EERL methodologie, uitgebreid met de strategiekaarten

zoals voorgesteld door Kaplan en Norton, dat we voor de afdeling FMA hierna een geschikte

Balanced Scorecard en meetsysteem gaan uitwerken.


Pag. 24

4. FACILITY MANAGEMENT

4.1. Wat is Facility Management?

De norm EN 15221 Facility Management beschrijft Facility Management als

“de integratie van processen binnen een organisatie, om overeengekomen diensten te

ontwikkelen en in stand te houden, gericht op de ondersteuning en bevordering van de

effectiviteit van het primaire proces .”

Facility Management houdt zich dus bezig met het besturen en beheersen van de

ondersteunende activiteiten ten behoeve van het primaire proces van een organisatie. De

doelstelling is het verzekeren van de beschikbaarheid van de gevraagde facilitaire voorzieningen,

zodat de organisatie de geplande resultaten kan leveren.

Een facilitaire voorziening is te beschouwen als een resource, een bundeling of centralisatie van

gemeenschappelijke activiteiten doorheen het bedrijf. Vanuit alle processen bestaat er een vraag

naar facilitaire voorzieningen en op die manier bevordert Facility Management dus alle activiteiten

die binnen een organisatie worden verricht. Facility Management moet ervoor zorgen dat mensen

zich op hun eigenlijke werk kunnen concentreren, zorgen dat ze er geen oneigenlijke taken bij

hoeven te doen.

Facility Management, of in het Nederlands soms vertaald naar facilitair management, is als het

ware ontstaan uit de integratie van 3 hoofdactiviteiten: beheer van onroerend goed, onderhoud

ervan en diensten [Kincaid 1994]. Op korte tijd is dit echter uitgegroeid tot een volwaardige

bedrijfs- en wetenschappelijke discipline en krijgt het meer en meer zijn plaats als apart

bedrijfsproces.

In de zware industriesector wordt Facility Management echter vaak nog stiefmoederlijk behandeld

en vraagt het nog de nodige tijd om zijn gepaste erkenning te krijgen.

Men kan de verschillende facilitaire diensten ook indelen in 2 hoofdcategorieën:

� hard services : gericht op gebouwen en installaties, zoals bouwkundig onderhoud,

technisch onderhoud van verwarming en verlichting, wegen

� soft services : gericht op de gebruikers, zoals de werkplekinrichting, catering, beveiliging

en schoonmaak, reisgebeuren.

Facility Management is ook emotioneel geladen, daar het rechtstreeks ingrijpt op de

basisbehoeften en verwachtingen van het bedrijf en zijn medewerkers (piramide van Maslow).

Secundaire voorwaarden zoals huisvesting en arbeidsomgeving, worden steeds meer erkend in

hun belang en hun correlatie tot de tevredenheid en productiviteit van de werknemers, en als

manier om zich als bedrijf vooraan te positioneren in de markt en zijn medewerkers aan zich te

binden.


Pag. 25

In deze optiek betekent goed Facility Management niet enkel een kost, maar ook een

meerwaarde voor het bedrijf en het primaire proces.

Facility versus Facilities Management :

De termen Facility en Facilities Management worden bij ons nog vaak door elkaar gebruikt, terwijl

ze (zeker in Angelsaksische landen) van origine wel een bepaald accentverschil uitdrukken.

� De benaming Facility Management is ontstaan in de Verenigde Staten waar "facility" eerder

duidt op iets dat wordt gebouwd, geïnstalleerd of gevestigd is. De nadruk ligt meer op het

bouwkundige en technische aspect (van vooral administratieve gebouwen).

� In Groot-Brittannië spreekt men liever van "facilities", dat meer nadruk legt op de diensten en

voorzieningen die gebruikt kunnen worden.

Core versus non-core processen

De activiteiten van Facilities Management situeren zich in de ondersteunende processen. Deze

worden ook vaak de non-core of niet-kerntaken genoemd van een bedrijf.

Wat bepaalt echter of een activiteit non-core is of niet?

� Non-core of niet-kern activiteiten, zijn activiteiten die niet rechtstreeks deel uitmaken van

het primaire proces. Zij werken als ondersteuning van het primaire proces.

� Non-core betekent ook dat deze diensten niet specifiek voor onze industrie bestaan, maar

kunnen geoutsourced worden, en door de markt kunnen worden ingevuld.

� Non-core betekent echter niet dat deze diensten niet nodig zijn. Zonder deze diensten kan

het primaire proces niet blijven functioneren.

4.2. Inhoud van Facility Management

Het facilitair management moet zich dus richten naar het specifieke primaire proces van het

bedrijf of de organisatie. Door deze verscheidenheid in benodigde diensten, grootte van bedrijf en

omgeving, zal er nauwelijks een eenduidig antwoord te geven zijn naar de inhoud van Facility

Management.

Volgens Maas&Pleunis [2006] is Facility Management trouwens ook geen statisch maar een

dynamisch begrip. In zijn relatief korte geschiedenis is het begrip Facility Management reeds

geëvolueerd, door de nieuwe mogelijkheden van technologie en veranderende inzichten. Het

primaire proces heeft tegenwoordig een ander verwachtingspatroon van de ondersteunende

diensten en besteedt taken uit die vijftien jaar geleden nog als taken van het primair proces

werden beschouwd (vb. marketingactiviteiten door callcenters, outsourcing van datacenters, …)

of taken die technisch toen niet haalbaar waren (vb. door ontwikkeling ICT).

De invulling van Facility Management wordt ook nationaal en sectoriaal bepaald. In sommige

landen ligt de nadruk eerder op huisvesting, in andere op diensten. Tussen de sectoren industrie

en de financiële instellingen bestaan ook grote verschillen in voorstelling van inhoud van Facility

Management.


Pag. 26

Wel bestaat er overeenstemming over het uitgangspunt dat het er bij Facility Management over

gaat om het primaire proces optimaal te ondersteunen.

4.3. Facilitaire processen

Het facilitaire proces kan men opsplitsen in 3 niveaus (Figuur 10).

Voor de organisatie zijn de facilitaire ondersteunende activiteiten nodig op al deze niveaus om

haar doelstellingen te kunnen realiseren.

� Op het strategisch niveau wordt het beleid en strategie bepaald van de organisatie:

bvb huisvestingspolicy (m²/persoon, standaard gebouw), gewenste kwaliteit gebouwen,

investeringsbeslissingen,…

� Het tactisch niveau gaat over het ontwikkelen van facilitaire diensten en het contract

management: bvb contractoptimalisatie, opvolging SLA’s, variabilisering, budgetbeheersing.

� Het operationeel niveau betreft het dagdagelijks beheer van facilitaire voorzieningen,

met name de uitvoering, aansturing, werkvoorbereiding en opvolging van de service

providers.

Tussen het tactische en het operationele niveau wordt de vraag van de medewerkers

voortdurend afgestemd op de geleverde diensten (vraag- en leveranciersmanagement).

StrategischBeleid en strategie

Tactischinnovatie en product/diensten ontwikkeling

Vraag

management

Leveranciers

management

Operationeeldagelijkse uitvoering en opvolging

Figuur 10 : Facilitaire processen (aangepast van [N eve 2010])

De laatste jaren was er binnen de wereld van Facility Management een evolutie te merken in de

zienswijze op outsourcing met betrekking tot deze verschillende niveaus.

Het operationele is meestal per definitie geoutsourced, terwijl sommige bedrijven sinds 2000 ook

stappen hebben gezet naar het outsourcen van het tactische tot zelfs een stuk van het

strategische niveau. Het spreekt voor zich dat de afhankelijkheid van de externe partner steeds

toeneemt, en dat het cruciaal is om steeds de nodige transparantie en controle te behouden.


Pag. 27

4.4. Waarom prestatiemeting in Facility Management?

Zoals voor elke bedrijfsproces is, vanuit het klassieke managementperspectief, een vorm van

prestatiemeting nodig ter ondersteuning van het management beslissingproces en de

dagdagelijkse operaties binnen de facility organisatie zelf.

De prestatiemeting moet hierbij niet enkel focussen op de kosten van het facilitair proces maar

ook op haar bijdrage tot de uiteindelijke doelstellingen van de organisatie. De selectie van deze

prestatie-indicatoren is afhankelijk van de gebruiker (klanten vragen meer output-gerelateerde

indicatoren, leveranciers meer proces-gerelateerd) en van de aard van de organisatie.

Onderzoek toont aan dat meetindicatoren anders worden bekeken voor normale

bedrijfsprocessen dan voor Facility Management. [Lavy et al. 2010].

Specifiek voor Facility Management is prestatiemeting ook nodig en nuttig voor

� het meten van het effect of bijdrage van het Facility Management op de

kernprocessen van het bedrijf, zoals klanttevredenheid en service delivery.

� de verrechtvaardiging van Facility Management als proces richting het hoger

management, daar dit nog te vaak als een pure nodeloze kost wordt aanzien

� de vergelijking tussen verschillende organisaties (benchmarking)

4.5. Indeling meetindicatoren in Facility Managemen t

Door de aard van Facility Management waarbij uiteenlopende activiteiten worden gegroepeerd,

bestaat er een grote variëteit aan zeer uiteenlopende meetindicatoren. In de literatuur vindt men

meerdere publicaties die elk hun aangepaste categorisering van deze meetindicatoren hanteren,

telkens met het doel de veelheid aan mogelijke indicatoren te structureren voor een makkelijkere

toegankelijkheid [Lavy et al. 2010]. Deze lijsten dienen dan als input voor het opstellen van een

eigen meetsysteem.

Deze meetindicatoren kunnen enerzijds worden ingedeeld in [Douglas 1996]:

� Kost gerelateerd : zijn kwantitatief van aard en geven korte termijn feedback

� Niet kost gerelateerd : zijn kwalitatief van aard en geven eerder lange termijn visie.

Anderzijds kan men 4 hoofdassen onderscheiden voor prestatiemeting voor het facilitaire

gebeuren [Sapri 2005, Lavy et al. 2010]:

� Fysisch: gerelateerd aan de conditie van gebouwen zoals structuur, HVAC,

onderhoudbaarheid

� Functioneel: gerelateerd aan gebruikers en de functie van gebouwen zoals ruimte, lay-

out, veiligheid, flexibiliteit

� Financieel: kostgerelateerd zoals kapitaalkost, onderhoudskost, energie, life-cycle kost

� Enquête gebaseerd : gebaseerd op de opinie van respondenten zoals klanttevredenheid


Pag. 28

4.6. Benchmarking in Facility Management

Volgens Sapri & Pitt [2005] is benchmarking ten gronde een methode voor kostreductie. Meer

algemeen definiëren ze benchmarking als

“een continu, systematisch proces voor het vergelijken van de eigen producten, services

en bedrijfsprocessen met die van organisaties die beschouwd worden als zijnde te werken

volgens de best practices, met als doel om de eigen organisatie te verbeteren.”

Volgens Maas&Pleunis [2006] kan men het benchmarkingproces splitsen in twee delen: de

methoden en de metingen.

� Benchmarkmetingen geven inzicht in de kwantitatieve gegevens, het vergelijken van

facilitaire kengetallen ten opzichte van referentieorganisaties.

� Benchmarkmethoden geven meer inzicht in de vraag ‘waarom’, en leidt tot de best

practices die dan in de eigen organisatie kunnen worden geïmplementeerd om te komen tot

verbetering.

In Facility Management in administratieve omgevingen is de term benchmarking als meetsysteem

van financiële of prestatiegebonden kengetallen ondertussen goed ingeburgerd.

In grote productieomgevingen is het echter niet steeds evident om over dezelfde processen of

services te spreken om te kunnen benchmarken tussen verschillende sites of industrieën. Elke

fabrieksomgeving en site heeft zijn eigen geschiedenis en verworvenheden welke vaak een

directe impact hebben op de werkplek, werkomgeving of geleverde facilitaire diensten.

Velen zien benchmarking ook nog als enkel kosten vergelijken, terwijl verschillende andere

aspecten van Facility Management kunnen worden gebenchmarked, zoals ruimtegebruik, de

effectiviteit en kosten van het FM management of de helpdesk.

Meestal wordt het benchmarkingproces echter niet verder gezet om te komen tot het waarom en

te leren van de best practices om de eigen processen te optimaliseren en te vernieuwen.

Ook factoren gerelateerd aan het primaire proces kunnen en moeten worden gebenchmarked

zoals klanttevredenheid, dienstverlening, reactiviteit, …

Volgens Maes&Pleunis [2006] heeft de overdreven aandacht voor kosten de afgelopen jaren in

sommige gevallen geleid tot verschraling van de dienstverlening. In de toekomst zal meer

aandacht nodig zijn voor de toegevoegde waarde die facilitaire organisaties hebben voor het

primaire proces in plaats van enkel te focussen op het minimaliseren van de facilitaire kosten.

Maas&Pleunis wijzen er ook op dat het voor een goede benchmarking van groot belang is om te

kijken naar de inhoud en het prestatieniveau van de facilitaire producten en diensten. Dit wordt

vaak over het hoofd gezien waardoor appels met peren worden vergeleken tussen verschillende

organisaties.


Pag. 29

Het is uiteindelijk nodig om een objectief beeld te krijgen van

� de inhoud en de eenduidigheid van de cijfergegevens

� de verschillen in de kwaliteit, inhoud en voorzieningen van de geleverde diensten,

� de perceptie door de klant van de dienstverlening van de geleverde services

� de gebruiksintensiteit van de voorzieningen.

Ook de verschillen in het specifieke van de organisatie (vb. zware industrie versus

administratieve omgeving, uitgestrektheid van de site, locatie, …) worden vaak niet in

beschouwing genomen bij benchmarking.

Het ontwikkelen van een goed prestatiemeetsysteem van de eigen dienstverlening in al zijn

aspecten is dan ook van cruciaal belang als eerste stap om correct te kunnen benchmarken met

andere bedrijven of organisaties.

Daarnaast is bij elke benchmarking het vastleggen van een zelfde scope van diensten absoluut

noodzakelijk om effectief te kunnen vergelijken.


Pag. 30

5. ARCELORMITTAL GENT EN DE AFDELING FACILITIES MAN AGEMENT

5.1. Situering van de afdeling binnen het bedrijf

Hieronder wordt een korte beschrijving gegeven van het bedrijf ArcelorMittal (AM) en de site te

Gent.

(bron: website www.arcelormittal.com)

5.1.1. ArcelorMittal

ArcelorMittal is het grootste staalbedrijf ter wereld met 280.000 werknemers in meer dan 60

landen. Het bedrijf is het resultaat van de samensmelting tussen de twee grootste

staalbedrijven ter wereld, Arcelor and Mittal Steel.

ArcelorMittal is de marktleider in alle grote wereldmarkten zoals automotive, constructie,

household appliances en verpakkingen. Verder blinkt het bedrijf uit op vlak van R&D en

technologische ontwikkelingen alsook op het vlak van het ontginnen van grondstoffen.

ArcelorMittal beschikt tevens over een wereldwijd distributienetwerk.

ArcelorMittal heeft industriële activiteiten in 27 landen verdeeld over de 4 continenten en is

actief in alle geografische markten zowel de emerging markets als de westerse. ArcelorMittal is

de nummer één in vijf subcontinenten: Noord-Amerika, Zuid-Amerika, Afrika, West-Europa en

Oost-Europa en in het Gemenebest van Onafhankelijke Staten. Bovendien is de Groep de

grootste buitenlandse staalproducent in China.

In 2010 had ArcelorMittal een staalproductie van 90,6 miljoen ton, goed voor zowat 8% van de

wereldproductie.

De missie van ArcelorMittal is duidelijk: zich vestigen als wereldwijde referentie in de

staalindustrie. Dat kan door drie waarden consequent na te streven:

� “Leadership ”: AM wil toonaangevend zijn, niet alleen in de staalindustrie maar ook

erbuiten.

� “Quality ”: AM wil zijn klanten enkel de beste kwaliteit leveren en rekent daarvoor op de

inzet van bekwame en geschoolde medewerkers die streven naar een optimale

dienstverlening.

� “Sustainability ”: AM wil zich duurzaam integreren in de omgeving waarin het actief is.

Dankzij deze kernwaarden engageert ArcelorMittal zich te werken op een verantwoordelijke

manier met respect voor veiligheid, gezondheid en welzijn van zijn werknemers, leveranciers

en gemeenschappen waar het actief is.


Pag. 31

5.1.2. ArcelorMittal Gent

ArcelorMittal Gent (de nieuwe naam van Sidmar) is een maritiem en geïntegreerd staalbedrijf,

één van de meest geïntegreerde staalproducenten binnen ArcelorMittal. Elke stap van het

productieproces vindt op de site plaats, van de aanvoer van grondstoffen tot het bekleden van

staal en de productie van lasergelaste vormstukken.

Jaarlijks levert ArcelorMittal Gent 5 miljoen ton vlakke staalplaat aan automobielklanten en aan

de industriële sector; allerlei kwalitatieve toepassingen zoals huishoudapparaten en meubilair

zijn dus gemaakt van dit staal.

Met ongeveer 5.000 werknemers is het de grootste privéwerkgever van de provincie Oost-

Vlaanderen. De kennis en de inzet van de medewerkers vormen enkele van de belangrijkste

troeven. Zij spelen immers een onmisbare rol om onder andere de veiligheid, de kwaliteit en de

productiviteit verder te verhogen.

ArcelorMittal Gent draagt 4 personeelswaarden hoog in het vaandel:

� Respect: Respect voor collega’s, chefs en medewerkers, voor klanten en leveranciers,

voor alle mensen waarmee ArcelorMittal Gent samenwerkt.

� Openheid: Opdat iedereen zich nauw betrokken voelt bij zijn/haar dagelijkse activiteiten

en bij ArcelorMittal Gent, is luisterbereidheid en tijd maken voor het doorgeven van

informatie aan collega’s over de grenzen van afdelingen heen, belangrijk.

� Subsidiariteit: Verantwoordelijkheid geven aan mensen op de juiste plaats maakt een

onderneming efficiënt en verhoogt de betrokkenheid van medewerkers. Het stimuleert hen

om hun taken zelfstandig uit te voeren, zelf initiatief te nemen en hen zo te laten groeien in

hun job.

� Samenwerking : Een goede onderlinge samenwerking over functies en afdelingen heen is

de basis voor een aangename werksfeer waarin elke medewerker zich goed voelt.

5.1.3. Vroegere afdeling Facilities Management

Sinds 2004 bestaat binnen ArcelorMittal Gent (AMG) de ondersteunende afdeling Facilities

Management of FMA. Deze afdeling beheert een aantal diensten, zogenaamde non-core

activiteiten, die de kernactiviteiten of het primaire proces van het bedrijf (=staal maken) zo

efficiënt mogelijk ondersteunen.

Tot nu toe beperkte de scope van FMA zich vooral tot een aantal soft services of diensten

voor AMGent zoals catering (bedrijfsrestaurant, soepbedeling in fabriek), reisbureau, interne

verhuisdienst, drukkerij (documenten planafdruk, archivering), ruimtebeheer (optimale

benutting interne bureelruimte), post (intern+extern) en vervoer (pakketjes, medewerkers,

directie).


Pag. 32

5.2. Transformatie – Plan2009

Als antwoord op de wereldwijde economische crisis die eind 2008 begon, en die zeker in de

staalindustrie hard toesloeg, lanceerde AMGent het Plan2009.

Dit transformatieproject werd uitgerold om de vaste kost te verminderen, om de kosten maximaal te

variabiliseren en dus beter te kunnen afstemmen op het productievolume bij verlaagde productie in

tijden van crisis, en om meer te werken met externe contractanten en tijdelijke krachten.

Doelstellingen bij deze oefening waren:

� Stijging van de efficiëntie van productie, onderhoud en ondersteunende diensten

� Stijging van de flexibiliteit in productie en onderhoud

� Variabilisering van de kosten door outsourcing van bepaalde activiteiten

Het interne personeelsbestand werd afgestemd op een productievolume van 80% capaciteit. Bij

hogere productie worden tijdelijke krachten ingezet.

Plan2009 had vooral een grote invloed op de verschillende onderhoudsdiensten. Deze werden

gereorganiseerd om van tijd-gebaseerd onderhoud meer naar tonnage-gebaseerd onderhoud te

gaan. Ook de outsourcing van bepaalde onderhoudsactiviteiten en het inzetten van externe

contractanten en interims kaderde in dit plan.

Tijdens deze reorganisatie werd de afdeling FMA uitgebreid met een aantal hard services .

Naast de uitbating van de refters kwamen ook de onderhoudsactiviteiten van de residentiële

infrastructuur, wegen en technieken onder beheer van de afdeling FMA, inclusief de

nieuwbouwprojecten en renovaties voor die residentiële infrastructuur.

Dit betekent dat FMA nu ook instaat voor de bouw, het onderhoud en de schoonmaak van de

residentiële gebouwen, van alle wegen op het terrein en van alle residentiële technieken

(verlichting, sanitair en HVAC) op de site. Deze activiteiten werden overgenomen van 2 andere

afdelingen (studiedienst en algemene diensten - ALD) en gecentraliseerd binnen FMA.

Ikzelf ben piloot en projectleider van dit transformatieproject voor de afdeling FMA sinds begin

2009. In de loop van 2009 werd de nieuwe organisatie uitgetekend, de scopewijzigingen

gevalideerd en de nodige resources bepaald. Het uitrollen ervan gebeurde in verschillende fasen

van begin 2010 tot 2011.

� Februari 2010: uitbreiding met de nieuwe sectie refters & kleedzalen

� April 2010: uitbreiding met een eerste scope technieken (verlichting, HVAC)

� Juni 2010: uitbreiding met de service contracten schoonmaak gebouwen

� September 2010: uitbreiding met de service contracten voor wegen

� Januari 2011: uitbreiding met de scope residentiële gebouwen en wegen

� Februari 2011: verdere uitbreiding scope technieken (airco’s, sanitair)

Vanaf hier bedoelen we met de afdeling FMA telkens de actuele uitgebreide organisatie.


Pag. 33

5.3. Afdeling Facilities Management

Binnen de afdeling FMA wordt de uitvoering van diensten zoveel mogelijk geoutsourced en

uitgevoerd via raamcontracten met externe partners (service providers ). Dit is momenteel reeds

zo voor catering, schoonmaak, reisbureau en onderhoud van verlichting, HVAC en sanitair. FMA

zorgt dan voor het beheer en de efficiënte opvolging van deze contracten met bijhorende KPI’s

en SLA’s en het behandelen van meerwerken en klachten.

Dit omvat het correct beheer en de opvolging van de service contracten, zodat de gevraagde

dienst geleverd wordt aan de interne klant op het gevraagde moment, met de gepaste kwaliteit,

reactietijd en kost volgens de overeengekomen afspraken in het contract met de service provider.

Bij ontbreken van raamcontracten staan de medewerkers van FMA in voor het correct opvolgen

van de werken uitgevoerd door de aannemers op projectbasis of in regie. Voor het onderhoud

van gebouwen en wegen is er nog geen raamcontract maar wordt er hoofdzakelijk gewerkt met

een aantal vaste externe aannemers.

Niet alle uitvoering gebeurt echter extern. FMA heeft namelijk ook een sociale functie binnen het

bedrijf.

De uitvoering van enkele diensten wordt daarvoor bewust intern gehouden (geen outsourcing),

om zinvol werk te geven aan interne medewerkers die om medische redenen niet meer in het

normale productie- of onderhoudsproces kunnen functioneren.

Deze worden dan tewerkgesteld in de secties Drukkerij, Verhuisdienst of Refters en Kleedzalen

(soft services).

Het principe van onze nieuwe organisatie is dus:

� Outsourcing van niet-kern activiteiten die (beter) door de markt kunnen worden ingevuld

� Behoud van voldoende ‘know-how’ bij eigen personeel om de activiteiten op te volgen

� Variabilisering van de kosten

� Aansturen van budgetten en strategische beslissingen

� Vervullen van de sociale rol voor de medisch herplaatste medewerkers.

Vanuit FMA wordt dus een variëteit aan uiteenlopende activiteiten aangestuurd: van drukwerk,

over catering, tot onderhoud van daken of verlichting en nieuwbouw van kantoren.

Centraal staat echter het verlenen van deze services aan alle medewerkers op een

kostenefficiënte manier, wat betekent dat de aanvraag van de klant zo snel en zo efficiënt

mogelijk moet worden beantwoord, hetzij door interne of door externe uitvoerders.

Daarnaast is de afdeling FMA ook nog verantwoordelijk voor het

� Ruimtebeheer = beheer van de residentiële ruimte, oppervlakten en ‘wie zit waar’

� GIS of Geografisch Informatiesysteem = informatiesysteem met ruimtelijke gegevens

(tekeningen) van alle gebouwen, leidingen, kabels, etc.


Pag. 34

5.4. Organogram FMA

Globaal bekeken bestaat de afdeling uit 2 grote groepen (zie Figuur 11):

� interne activiteiten met lijnfuncties en met eigen mensen in de uitvoering,

� en een ondersteunende groep voor de contractopvolging en onderhoudsactiviteiten, waarbij

de uitvoering gebeurt via externe aannemers of service providers.

FMA

INTERNE activiteiten

• Verhuisdienst

• Documentenbeheer& vervoer

• Refters en kleedzalen

1. Soft services vb catering, reisburo,

receptie, belbus,

2. Onderhoud Resid.Infrastr. :vb Res.gebouwen, banen, verlichting, sanitair, HVAC

3.Nieuwbouw & renovatieResid. Infrastructuur

- ServiceDesk

- Opvolging

- Ondersteuning

- Studie &project

Ondersteuning &Residentiële Infrastructuur

Externe ContractBeheerder

4. GIS & Ruimtebeheer

Figuur 11 : Opdeling afdeling Facilities Management

Voor de dagelijkse opvolging van de service contracten wordt samengewerkt met een Externe

Contract Beheerder of ECB. Dit is een externe partner die gespecialiseerd is in het aanbieden en

beheren van facilitaire diensten voor andere bedrijven.

De medewerkers van de ECB doen de dagelijkse controles en opvolging van de werken en de

service providers, plaatsen bestellingen en verrekenen de weekstaten. De ECB bemant de

centrale helpdesk, verwerkt de meldingen en aanvragen en levert ondersteuning bij contract-

herzieningen en projecten.

Een principe-organogram is weergegeven in Figuur 12.

De volledige afdeling bestaat uit een 140-tal medewerkers. De meeste medewerkers zijn

tewerkgesteld in de onderste takken van het organogram (lijnfuncties). De ondersteuningsgroep

bestaat uit een 20-tal medewerkers voor de contractopvolging en het onderhoud. De omzet aan

contracten en onderhoudsprojecten is een 13 Mio€ per jaar. Daarbovenop komen nog de

nieuwbouwprojecten.


Pag. 35

Afdelingshoofd

Document beheer

Verhuisdienst

Refters&Kleedkamers

Doc beheer Archief Vervoer

Catering

Ploeg DPloeg B Ploeg CPloeg A

Ondersteuning/Contractopvolging- residentiële bouwkunde - residentële technieken - diensten&ondersteuning - GIS & Ruimtebeheer

Dag 2pl

Afdelingshoofd

Document beheer

Verhuisdienst

Refters&Kleedkamers

Doc beheer Archief Vervoer

Catering

Ploeg DPloeg B Ploeg CPloeg A

Ondersteuning/Contractopvolging- residentiële bouwkunde - residentële technieken - diensten&ondersteuning - GIS & Ruimtebeheer

Dag 2pl

ExterneContract

beheerder

Figuur 12 : Organogram afdeling Facilities Manageme nt

5.5. Facilities Management in de staalindustrie

Het primaire proces van ArcelorMittal Gent is de productie van staal.

Bij dit proces worden naast machines, ook arbeiders en bedienden ingezet. Facilitaire

ondersteuning van het primaire proces betekent dus ook de directe ondersteuning van de

werknemers die rechtstreeks deel uitmaken van het primaire proces, zowel door het aanbieden

van diensten (catering, post, schoonmaak,..), als het onderhoud van hun werkomgeving

(kleedkamers, douches, kantoren, …).

Het dient te worden opgemerkt dat het specifieke van een industriële omgeving van een groot

staalbedrijf een andere omgeving betekent dan de gebruikelijke, eerder kantoorgerichte

omgevingen waarin het facilitaire gebeuren zich meestal afspeelt.

Dezelfde facilitaire services die in grote administratieve kantoorgebouwen worden geleverd

moeten bij AMGent worden geleverd binnen een omgeving met geheel andere risico’s (bvb gas,

explosie) en omgevingsomstandigheden (bvb vervuiling, lawaai, in de productiehal).

Terwijl de beschikbare literatuur over meetsystemen en lijsten van KPI’s meestal betrekking heeft

op deze administratieve omgevingen, dienen we bij het opzetten van een meetsysteem het

specifieke van een site als AMGent in acht te nemen.

Bijkomend wordt FMA geconfronteerd met verschillende types van klanten, waarbij de arbeiders

in de productie of onderhoud, of de bedienden in de administratieve ondersteunende afdelingen,

sterk verschillende behoeften hebben alsook een verschillende verwachting van servicegraad.


Pag. 36

Bijkomende moeilijkheden voor bepaalde facilitaire diensten op AMG ten opzichte van de gewone

kantooromgeving zijn de uitgestrektheid van de site, de verwevenheid tussen het industriële

productieapparaat, en de verspreidheid van de verschillende ‘assets’ (gebouwen en technieken)

en de gebruikers (ca 1000 ha).

5.6. Beschrijving van het huidig meetsysteem van FM A

Binnen de afdeling Facilities Management werden er vroeger reeds enkele meetindicatoren

bijgehouden voor de reeds bestaande secties of bestaande soft service contracten. Deze werden

binnen de afdeling de ‘balanced scorecards’ genoemd.

Voorbeelden van deze indicatoren voor de sectie Catering en Documentenbeheer zijn

weergegeven in Bijlage A.

Het betreft vooral een volumetrische rapportering van de bestaande activiteiten en een oplijsting

van de uitbatingskosten van de sectie.

Daarnaast hebben bepaalde bestaande service contracten (schoonmaak, onderhoud technieken)

ook contractuele Service Level Agreements of SLA’s, die worden bijgehouden en gerapporteerd

door de service provider op de maand- of kwartaalvergaderingen.

Voor de nieuwe secties en bijgekomen activiteiten zoals refters en kleedzalen en het onderhoud

van gebouwen en wegen zijn er nog geen meetsystemen voorhanden.

Door de introductie van een externe partner (ECB) is ook de nood ontstaan aan metingen voor

het opvolgen van hun activiteiten en prestaties.


Pag. 37

6. TOEPASSING METHODIEK VOOR AFDELING FMA

6.1. Projectaanpak

De voorgaande theoretische benadering van meetsystemen en balanced scorecards, werd nu

toegepast voor het ontwikkelen van een nieuwe strategische oriëntering voor de uitgebreide

afdeling Facilities Management (FMA) van AMGent en voor het opzetten van een balanced

scorecard en bijhorende meetindicatoren, vooral voor de nieuwe activiteiten waarmee de afdeling

is uitgebreid tijdens het transformatieproject (Plan2009).

In de loop van het voorbij jaar heb ik, stapsgewijs en in samenwerking en overleg met de

verschillende collega’s (sectie OFM/ondersteuning FMA, plus de externe contractbeheerder) en

het afdelingshoofd, de vernieuwde strategie en bijhorende meetindicatoren voor de afdeling

uitgewerkt op basis van de EERL-methodiek en de stappen van Kaplan&Norton.

Hiertoe werden de verschillende stappen van de EERL methodiek doorlopen, waarvan de

resultaten verder in dit hoofdstuk zijn beschreven.

Projectteam

Tijdens de transformatieoefening in 2009 was er een specifiek team vrijgemaakt om de

reorganisatie van de afdeling FMA voor te bereiden en uit te werken onder mijn leiding. Het

ontwikkelen en opzetten van een meetsysteem en bijhorende KPI’s behoorde ook tot de opdracht

van dit transformatieteam. Doel was om deze metingen op te zetten aansluitend op de

implementatie van de uitbreiding en de reorganisatie.

Na de eerste implementaties en overdrachten van activiteiten in 2010, werd het team afgeslankt

waardoor er voor het opstellen van de meetindicatoren nog slechts 3 van de 5 teamleden in de

afdeling aanwezig waren (ondersteuningsverantwoordelijken). Door de operationele

werkbelasting waren deze collega’s en ikzelf slechts beperkt beschikbaar om hieraan te werken,

waardoor het project over langere tijd is uitgelopen.

Missie en visie

De nieuwe of herwerkte missie en visie van de uitgebreide afdeling FMA werd opgemaakt tijdens

een aantal brainstormsessies en overlegmomenten met het afdelingshoofd en de

ondersteuningsverantwoordelijken van de afdeling om tussentijdse versies te bespreken.

Deze visie werd ook getoetst aan de doelstellingen van het oorspronkelijke transformatieplan

Plan2009.

Voor de SIPOC en SWOT-analyses voor de uitgebreide afdeling kon worden gesteund op de

SWOT-analyses van de verschillende deelprocessen die tijdens de transformatieoefening in 2009

met het hele transformatieteam werden opgemaakt.


Pag. 38

Strategiemap, KPA’s en KPI’s

Vervolgens werd de nieuwe strategie voor de afdeling FMA uitgewerkt en de belangrijkste

kritische succesfactoren om die strategie te verwezenlijken bepaald.

Op basis van een initiële brainstormsessie heb ik een strategiemap opgesteld. Dit was een

stapsgewijs proces waarbij een aantal verschillende versies werden besproken met het

afdelingshoofd en de ondersteuners, alvorens tot het finale resultaat te komen. Deze

strategiemap geeft de strategische thema’s weer waar de afdeling FMA uiteindelijk moet in

uitblinken. In eerste instantie kan gefocust worden op een beperkt aantal KPA’s die als eerste

prioriteit dienen te worden aangepakt.

Om te komen tot de verschillende KPI’s werd een brainstormsessie gehouden waarbij voor de

verschillende KPA’s een eerste lijst met mogelijke KPI’s werd opgesomd (zie Bijlage B).

Op basis van deze brainstormsessie werden de belangrijkste meetindicatoren geselecteerd en

ingedeeld in een duidelijke hiërarchie. Ook dit was een stapsgewijs proces waarbij de eerste

voorstellen verder werden verfijnd in onderling overleg met de collega’s.

Implementatie van het meetsysteem

De gekozen KPI’s heb ik dan verder uitgewerkt en gestructureerd in een Metrics Development

Matrix of MDM.

Voor de uitwerking en rapportering van de verschillende meetindicatoren werd samengewerkt

met verschillende collega’s binnen de afdeling. Ieder gaf hier zijn eigen inbreng en

ondersteuning, zowel op inhoudelijk gebied en keuze van indicatoren, als de praktische

uitwerking van de rapportering, visualisering of data-collectie voor de verschillende KPI’s.

Een aantal van de voorgestelde KPI’s (voor de prioritair aan te pakken KPA’s) is reeds

uitgewerkt. Voor andere is de data of de benodigde software om deze te capteren momenteel

nog niet voorhanden of nog in ontwikkeling. Een aantal meetindicatoren kunnen pas worden

uitgewerkt begin 2012, na implementatie van de helpdesk-webtool en SAP PM.

Gebruik van het meetsysteem

De eerste reviews met de reeds beschikbare indicatoren zijn reeds uitgevoerd en worden hierna

ook beschreven om de bruikbaarheid van de gekozen KPI’s aan te tonen.

� Voor een aantal succesfactoren en meetindicatoren zijn de uitgewerkte drill-down

indicatoren en daaruit volgende acties of bijsturingen beschreven.

� Ook reeds bestaande meetindicatoren van bestaande service contracten werden getoetst

aan de nieuwe strategiemap en geëvalueerd op hun volledigheid volgens de balanced

scorecard.

� De verschillende acties en projecten die werden gedefinieerd tijdens het transformatieproject

werden getoetst aan de gekozen KPA’s en KPI’s, om te zien of de juiste projecten waren

gekozen in functie van de strategie.

Hieronder worden de verschillende stappen die werden doorlopen in het ontwikkelingsproces,

meer in detail toegelicht.


Pag. 39

6.2. Stap 1: Behoefte aan een meetsysteem

In paragraaf 4.4 hebben we het nut en de noodzaak van meetsystemen en indicatoren algemeen

binnen Facility Management reeds toegelicht.

Ook voor de afdeling FMA geldt:

� dat kostenbesparingen een prioriteit blijven binnen de ArcelorMittal groep, en een afdeling als

Facilities Management meestal enkel als pure kost wordt aanzien. Het is dan ook nodig om

de meerwaarde en de goede werking van de afdeling te kunnen aantonen met cijfers.

� dat de helpdesk diensten levert voor alle medewerkers van ArcelorMittal Gent. Het is dan ook

nodig om zo objectief mogelijk via cijfers de tevredenheid van de gebruikers en de effectiviteit

van die service en geleverde diensten door FMA te kunnen opvolgen.

� dat vele diensten geleverd worden door service providers. Daarom moet er een meetsysteem

zijn om de goede werking en kwaliteit van de geleverde diensten aan te tonen volgens de

contractuele overeenkomst (zodat we krijgen waarvoor we betalen).

� dat men tussen de verschillende sites van ArcelorMittal ook de afdelingen Facilities

Management wil benchmarken om te komen tot best practices in alle sites.

Door de transformatie, met enerzijds de scope-uitbreiding van de afdeling FMA en anderzijds de

gewijzigde organisatie met de samenwerking met de externe partner, is het nodig om het

bestaande meetsysteem van de afdeling te herzien.

Specifiek dient dit te worden aangepast en uitgebreid met:

� metingen om de werking van de externe partner (ECB) en de helpdesk op te volgen (SLA’s)

� metingen of onderhoud van technieken, gebouwen en wegen goed verloopt en wat de kost

ervan is

� metingen voor de nieuwe sectie refters & kleedzalen

� aanpassen van het bestaande meetsysteem en KPI’s aan de nieuwe strategie en organisatie

Tussen de verschillende meetindicatoren kan men ook een zekere hiërarchie definiëren:

� Metingen of de afdeling FMA goed werkt en zijn doelstellingen bereikt

� worden gevormd door metingen over hoe goed de opvolging is van de service providers of

dus de kwaliteit van de opvolging door de ECB,

� welke op zijn beurt gevormd worden door metingen over de kwaliteit van uitvoering van

service provider of interne sectie.


Pag. 40

6.3. Stap 2: Missie en visie van FMA

6.3.1. Oorspronkelijke opdracht FMA

De oorspronkelijke opdracht bij de start van de afdeling FMA in 2004 was

� Ondersteunende diensten leveren aan interne klanten.

� Streven naar hoge klanttevredenheid met snelle responstijden in een goede communicatie

met de aanvrager.

� Efficiëntere sturing van diensten door centralisatie van bepaalde activiteiten die verspreid

zijn in de organisatie.

� Kostenbesparingen realiseren door uitvoering van projecten, door efficiëntieverhoging en

door de opvolging van service contracten met externe service providers.

Door de transformatie in 2010 en de aanzienlijke uitbreiding van de opdracht, dient deze

missie te worden bijgestuurd.

Opmerking:

� Met klant bedoelen we de gebruikers van de door FMA aangeboden diensten.

Afhankelijk van de specifieke dienst, kan dit alle werknemers van AMGent zijn.

� Met medewerkers bedoelen we de werknemers van de afdeling FMA.

6.3.2. SIPOC-analyse FMA

Om de omvang en het bereik van de nieuwe organisatie duidelijk te omlijnen voor het

meetsysteem en de gebruikers ervan, maken we gebruik van de SIPOC analyse.

De SIPOC analyse is een schema voor het gestructureerd weergeven van

� Suppliers: de partijen die de input van het proces leveren (organisaties, mensen,

systemen)

� Inputs: grondstoffen nodig om het proces uit te voeren (materiaal, informatie, mensen, etc.)

� Processes: waardetoevoegende activiteiten in de afdeling (omzetten inputs in outputs).

� Outputs: producten en diensten die het proces voortbrengt en de klant wenst en gebruikt.

� Customer: klanten die de outputs ontvangen en gebruiken (organisaties, mensen,

systemen)

Een SIPOC wordt in de regel van binnen naar buiten opgesteld. Hierbij is de eerste stap het

beschrijven van het proces. Vervolgens worden de output en de klanten benoemd. Tot slot

worden de input en de leveranciers op een rij gezet.

De SIPOC analyse voor de afdeling FMA is weergegeven in Figuur 13.


Pag. 41

Suppliers/ Value-addingproviders Inputs Processes Outputs Customers

aanvragen snel en correct behandelen van aanvragen oplossingen

eindgebruikers klachten correct afhandelen van klachten diensten eindgebruikers

alle medewerkers meldingen aanbieden diensten op uniforme manier services alle medewerkers

ontzorging van de klant interventies

centrale helpdesk

management vragen uniformisering aanbod kostenbesparingen management

afdelingen vh bedrijf doelstellingen zoeken naar kostenbesparingen rapportering afdelingen vh bedrijf

centralisering verspreide diensten verbeterprojecten

eigen personeel uitvoeringsgegevens analyse werking geleverde diensten eigen personeel

diensten controle uitvoering werken voorschriften

service providers specialistische kennis correct opvolgen/afrekenen van service contracten begeleiding service providers

aannemers personeel SPOC voor service providers opvolging aannemers

facturen veiligheidsmotivatie van providers/personeel bestellingen

Figuur 13 : SIPOC-analyse afdeling FMA

De SIPOC analyses voor de nieuwe secties van de afdeling FMA zijn te vinden in Bijlage C.

6.3.3. Missie van AMGent

In een interview in het bedrijfsblad ONE van maart 2011, werd door de directie nogmaals de

koers uitgezet die we moeten varen in de veranderde economische omgeving waarin we ons

bevinden sinds de crisis van het najaar 2008.

Wim Van Gerven, CEO AMGent, omschreef dit als volgt: “Veiligheid, een hoge efficiëntie,

productiviteit en bedrijfszekerheid, kosten efficiëntie en sociale stabiliteit: daar draait het om.

Wil je het samenvatten in één woord, ‘betrouwbaarheid”. [ONE maart 2011]

Rekening houdend met deze doelstellingen en de kernwaarden van het bedrijf, werd de

oorspronkelijke missie van de afdeling FMA herwerkt en uitgebreid.

6.3.4. Nieuwe Missie van FMA

De missie van FMA is het leveren van een aantal ondersteunende diensten, via interne of

externe uitvoering, ter ondersteuning van de interne klanten en bedrijfsprocessen van AMGent,

volgens afgesproken responstijden, in een goede communicatie met de aanvrager en op een

kostengunstige manier.

Dit omvat

� zorgen voor een veilige, gezonde en aangename werkomgeving voor alle interne en

externe medewerkers van AMG (arbeiders/bedienden/kaders) met respect voor het milieu

en energieverbruik.

� de centralisatie van non-core activiteiten die verspreid zijn in de organisatie voor het

realiseren van kostenbesparingen of efficiëntieverhoging.


Pag. 42

� outsourcen van die activiteiten waar een externe service provider een meerwaarde kan

brengen.

� het opvolgen van een veilige en effectieve uitvoering van de aangeboden facilitaire

diensten, geleverd door interne medewerkers of service providers.

� zorgen voor het onderhoud van de residentiële infrastructuur en technieken en het

uitvoeren van de bijhorende investeringsprojecten .

� organiseren van een optimaal en kostenefficiënt ruimtebeheer op AMGent en up-to-date

houden van het GIS-systeem.

� organisatie van zinvolle en economisch verantwoorde tewerkstelling voor de medisch

gemuteerde medewerkers.

Voor de operationele secties met interne uitvoering kan deze missie nog verder worden

gepreciseerd:

Missie sectie Refters en kleedzalen :

� het aanbieden van veilige en reine kleedkamers en douches en een aangename en

propere refter en eetomgeving aan alle medewerkers.

Missie sectie Documentenbeheer, archief en vervoer:

� maximale centralisatie en opvolging van archieven en documentenbehandeling.

� het leveren van snelle, kostenefficiënte en kwaliteitsvolle documentenservice en

vervoersdiensten naar tevredenheid van de eindklanten.

Missie sectie Verhuisdienst & meubilair :

� het verzorgen van een snelle en zorgeloze verhuis voor alle medewerkers.

� het leveren van afdoende en gestandaardiseerde kantoorinrichting voor alle

medewerkers.

6.3.5. Visie van FMA

FMA streeft naar

� een aangename werkomgeving met hoge klanttevredenheid en maximale ontzorging

van de interne klanten,

� door het aanbieden van efficiënte, effectieve en kostenoptimale facilitaire diensten met

een aanvaarde verhouding tussen prijs, kwaliteit en klanttevredenheid,

� met snelle responstijden in een open communicatie met de aanvrager

� en met voortdurende aandacht voor veiligheid en milieu .

FMA wil op deze manier een meerwaarde creëren voor AMG en actief bijdragen

� aan de kostenreductie binnen het bedrijf,

� het kostenbewustzijn van de medewerkers van het bedrijf,

� alsook aan een maximale variabilisering van de kosten.


Pag. 43

6.3.6. Kernwaarden van FMA

In navolging van de kernwaarden van AMGent wil de afdeling FMA deze visie bereiken mits

het respecteren van volgende kernwaarden:

� verantwoordelijkheid en engagement van en naar de medewerkers

� open communicatie en wederzijds respect

� partnership met de externe partners

� betrouwbaarheid en nakomen van beloften

6.3.7. SWOT analyse FMA

6.3.7.1. Strengths

� Competente medewerkers met kennis van bedrijf, vakkennis en kennis projectopvolging

� Goede samenwerking en gedreven team

6.3.7.2. Weaknesses

� Weinig ervaring in onderhoud van de gebouwen en wegen van AMG (kennis van

behoeften)

� Weinig historiek ivm kosteninzicht

� Systemen voor opvolging onderhoud zijn nog op te bouwen

� Nieuwe afdeling nog onvoldoende gekend, nog geen uniformiteit

� Nieuwe externe partner die nog ervaring op site moet opbouwen

� Afdeling FMA wordt nog niet altijd aanzien als volwaardige partner

6.3.7.3. Opportunities

� Plan2009 als driver voor verandering

� Nieuwe centralisatie van de diensten zoals refters en kleedzalen

� Integratie onderhoud en nieuwbouw

� Samenwerking met externe partner voor knowhow

� Deel van grote groep AM (hefboom, samenwerking en benchmarking)

6.3.7.4. Threats

� Perceptie dat Facilities Management enkel een kost betekent (en bijgevolg druk voor

reductie kosten en reductie interne FTE’s)

� Conjunctuurgevoelig qua investeringen en externe resources, maar niet wat betreft

sommige behoeften van de gebruikers

� Voor sommige diensten zijn er weinig service providers op de markt met ervaring &

mogelijkheden in een groot en industrieel bedrijf

� Gebrek aan polyvalente aannemers of service providers die willen aanbieden

� Afhankelijkheid van externen


Pag. 44

6.4. Stap 3: Strategie map FMA en kritische succesf actoren

Vervolgens werd de strategiemap voor de afdeling Facilities Management uitgewerkt en de

belangrijkste kritische succesfactoren bepaald om die strategie te verwezenlijken.

De stategiemap wordt weergegeven in Figuur 14, alsook de oorzaak-gevolg relaties tussen de

verschillende factoren.

Hoewel de doelstellingen van ArcelorMittal als bedrijf hoofdzakelijk financieel van aard zijn, en

het financiële perspectief dan ook bovenaan de Balanced Scorecard van het bedrijf zal staan,

werkt de afdeling Facilities Management als ondersteunende dienst voor het hele bedrijf.

De hoofddoelstelling van de afdeling FMA is daarom meerwaarde creëren voor het bedrijf, zowel

op het financiële vlak, als op gebied van klantondersteuning voor alle gebruikers binnen het

bedrijf. We kunnen de strategiemap voor FMA dan ook vergelijken met die van een non-profit of

overheidsinstantie waarbij zowel de doelstelling van de ‘directe klant’ (alle gebruikers) als van de

‘donateurs’ (het management) bovenaan staan. (Zie algemeen schema Figuur 6, pagina 17.)

De afdeling FMA biedt dus een meerwaarde voor het bedrijf en hoger management als het

uitblinkt in volgende strategische thema’s:

� Kostenbeheersing als doelstelling ten aanzien van het management en het bedrijf.

� Klanttevredenheid en klantontzorging ten aanzien van de eindgebruiker, zijnde alle

medewerkers en afdelingen van het bedrijf.

De strategische thema’s voor de 4 perspectieven worden hieronder verder uitgewerkt en

besproken. Telkens worden ook de kritische succesfactoren voor de afdeling FMA binnen dat

perspectief aangegeven en uitvoerig toegelicht.

Strategische oriëntering en B

SC

voor de uitgebreide afdeling FM

A

P

ag. 45

Figuur 14 : S

trategiemap afdeling F

MA

en causaal verband

Basisvereiste Onderscheidende factor

Innovatie Optimalisatie bedrijfsvoering Verhoging klantwaarde Maatschappij

Management Management Management Management

FINANCIEEL FINANCIEEL FINANCIEEL FINANCIEEL

Gebruikers Gebruikers Gebruikers Gebruikers

DIRECTE KLANTDIRECTE KLANTDIRECTE KLANTDIRECTE KLANT

LEREN & LEREN & LEREN & LEREN &

GROEIGROEIGROEIGROEI

INTERNEINTERNEINTERNEINTERNE

PROCESSENPROCESSENPROCESSENPROCESSEN

Menselijk kapitaal(competenties)

Organisatie kapitaal(actieklimaat)

Informatie kapitaal(technologie)

Effectiviteit processenEfficiëntie processen

Operationele excellentiebalans tussen

- centrale helpdesk & services- normen & standaarden facilitiare diensten- identificatie behoeften klant

Kostenbeheersing

Kosten-rapportering& forecast

Kosten-bewustzijn

Kosten-variabilisering

Kosten-reductie

Klanttevredenheid:reactief

- verhouding prijs / kwaliteit / tevredenheid- gezonde & aangename werkomgeving- reactiviteit & responstijd- transparante communicatie

Klantontzorging:proactief

- centralisatie, standaarden & helpdesk- proactiviteit in onderhoud- betrouwbaarheid (nakomen beloften)- managing van verwachtingspatroon

Centralisatie & standaardisatie Respect voor veiligheid & milieu

Outsourcing

- veilig werken (intern+ extern)- milieubewust- duurzaamheid

- oriëntatie op primair proces en werkomgeving - kosteffectiviteit- Inspecties & opvolging

Missie FMA: Meerwaardecreatie voor AM Gent door het levere n van ondersteunende diensten aan de primaire proce ssen. Waarden: verantwoordelijkheid en engagement, bet rouwbaarheid en nakomen beloften, open communicatie en wederzijds respect, partnerschip met externe pa rtners

- meerwaarde: - specifieke know-how - schaalvoordeel - flexibiliteit- partnership

Flexibele organisatie Kennismanagement FM & vakgebied

Performant & geïntegreerd FMIS

- Toegang tot informatie: integratie Helpdesk, SAP PM, MCS- Kwaliteit informatie: Up-to-date systemen: GIS, MCS, SAP PM

- Betrokken & deskundig personeel- Marktkennis & -evoluties- Uitwisseling best practices & benchmark- geborgde procedures & draaiboeken - tevredenheid medewerkers FMA

- externe partners (ECB, studiebureau, providers)- tewerkstelling medisch gemuteerden- open en effectief communiceren

Processen:

- Contractopvolging

- Projectopvolging

- interne diensten

- service providers

- Onderhoud

Residentiële

Infrastructuur

- Ruimtebeheer en GIS

- stroomlijnen processen- kostopvolging- marktconformiteit


Pag. 46

6.4.1. KSF - Financieel perspectief

Voor het financiële luik richt de afdeling FMA zich vooral op onderstaande aspecten:

(zie 3.2.2, consolidatiefase en oogstfase).

� Productiviteitsverbetering en optimale benutting activa: waarbij een efficiënt gebruik van

activa (infrastructuur + intellectueel) typisch kan gebeuren door centralisatie van diensten

� Kostenverlaging: zowel wat betreft de kosten per eenheid (bv. vergeleken met de

benchmark in de industrie) als de bedrijfskosten (bv. kost interne organisatie)

Bij het streven naar een verlaging van de (indirecte) bedrijfskosten moeten we zeker aandacht

hebben voor het specifieke van ondersteunende diensten en het spanningsveld tussen

efficiëntie en effectiviteit welke dit met zich meebrengt.

Het doel van ondersteunende diensten is dat ze effectief zijn voor de ondersteuning van de

primaire processen. Dit kan eventueel gaan ten nadele van de efficiëntie van het

ondersteunend proces op zich (vb. post 1x of 2x daags rondbrengen)

Men dient hierbij niet alleen de kosten van de ondersteunende afdeling in rekening te brengen,

maar ook eventuele kosten veroorzaakt in andere afdelingen door (kostenreducerende) acties

binnen de eerste.

Doelstellingen voor kostenreductie moeten op de scorecard dan ook een tegenhanger hebben

van metingen op andere gebieden zoals afnemersrespons, kwaliteit of interne processen

perspectief.

In het ideale geval zoekt men naar een meting van de geproduceerde output aan de hand van

de ondersteunende hulpbronnen, zodat men kan streven naar een verhoging van de

effectiviteit tezamen met de efficiëntie van het ondersteunend proces, en niet enkel naar een

reductie van de kosten. Voor dit soort productiviteitsmetingen kan Activity Based Costing zeker

een hulpmiddel zijn. [Kaplan&Norton 1997]

KRITISCHE SUCCESFACTOR

De belangrijkste kritische succesfactor voor de afdeling FMA in het financiële perspectief is:

� KOSTENBEHEERSING = het in staat zijn om de kosten zodanig te beïnvloeden, dat

zij zich ontwikkelen overeenkomstig de intenties of voorspelling.

Goede kostenbeheersing of budgetbewaking is de mate waarin FMA erin slaagt om de

kosten correct in te schatten, op te volgen en te reduceren voor het totale aanbod aan

facilitaire diensten.

Budgetbewaking impliceert dat de te maken kosten worden voorspeld en de uitgaven worden

gemonitord om tijdig te kunnen ingrijpen bij overschrijdingen (tenzij er wordt tegemoet

gekomen aan verandering in de gewenste prestaties of diensten waarop de vorige budgetten

waren gebaseerd).


Pag. 47

Om budgetten actief te kunnen bewaken is het noodzakelijk om verplichtingen in kaart te

brengen. Hierbij wordt bepaald welke verplichtingen de organisatie is aangegaan met

leveranciers, medewerkers en anderen. Hiermee wordt een budget forecast opgesteld

waarmee dan proactief kan worden gestuurd op de budgetten.

FMA doet het goed, indien we de kosten van de diensten onder controle hebben ten opzichte

van de toegestane of geschatte budgetten. Dit geldt zeker op het gebied van onderhoud en

investeringsprojecten, maar ook wat betreft de meerkosten of extra gevraagde werken op de

gecontracteerde services.

Dit vereist ook een duidelijke Kostrapportering . Meten is weten. We moeten eerst de kosten

correct in kaart kunnen brengen en kennen, alvorens we erop kunnen bijsturen of

optimaliseren. Een goede rapportering is nodig zowel om een kostenbewustwording te

stimuleren van de gebruikers als voor benchmarking tussen verschillende sites. Dit betekent

ook dat kosten maximaal moeten worden uitgesplitst per gebouw, gebruiker, service of dienst.

Om de vaste kosten te beperken, zeker in tijden van crisis, moet FMA ook streven naar

maximale kostenvariabilisering , dit zowel in onderhoud als in alle te leveren facilitaire

diensten.

Op die manier kunnen de kosten voor de ondersteunende diensten beter worden afgestemd op

het productievolume van het primaire proces.

Eens men de kosten in kaart heeft gebracht, men er bewust van is, en deze ook variabel zijn,

kan men zoeken naar opportuniteiten voor kostenreductie . Dit is een permanente opgave

voor de afdeling FMA en voor AMGent in het geheel. Kostenreductie gebeurt telkens met oog

voor de kwaliteit en klanttevredenheid, dus de juiste service aan de laagste prijs.

6.4.2. KSF - Klantenperspectief

In de praktijk richten veel facilitaire organisaties hun meerwaardepropositie uitsluitend op

operationele excellentie, namelijk het leveren van een ‘optimale prijs-prestatieverhouding’, of

vertaald eerder een ‘acceptabele kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten’ [Maes&Pleunis

2006].

Dit hangt meestal samen met het ‘ondersteunende karakter’ waar vaak de stelling luidt ‘zo min

mogelijk kosten en zo hoog mogelijke efficiëntie’.

Toch moet men ook kijken waar de facilitaire dienst een meerwaarde kan betekenen voor het

primaire proces van het bedrijf en voor haar medewerkers. Door de invloed van het facilitaire

proces op de basisbehoeften van de medewerkers en de organisatie, en zo de indirecte

inwerking op het primaire proces, is een zekere mate van klantgerichtheid vereist.


Pag. 48

De nadruk bij deze facilitaire diensten zal dan in eerste instantie liggen op een optimale

bedrijfsvoering, maar in tweede instantie ook op een grondige kennis van de klanten en het

primaire proces (inschatten van de verwachte prioriteiten).

Het zijn dus vooral eigenschappen van de diensten zoals prijs, kwaliteit, tijd en aanbod die een

rol zullen spelen, naast de relatie met en de dienstverlening aan de klanten.

Voor de afdeling FMA ligt de doelgroep vast. De klanten zijn de gebruikers van de diensten,

zijnde alle medewerkers en alle afdelingen van het bedrijf.

KRITISCHE SUCCESFACTOREN – KLANTEN PERSPECTIEF

Voor de afdeling FMA is een klantgerichte instelling belangrijk. Volgende kritische

succesfactoren kunnen worden weerhouden:

� KLANTTEVREDENHEID

dit is een basisvereiste en heeft betrekking op de reactiviteit van de afdeling

� KLANTONTZORGING :

dit is een onderscheidende factor en heeft betrekking op de proactiviteit van de

afdeling.

KLANTTEVREDENHEID

Een hoofdtaak van FMA blijft de klant te ondersteunen en te helpen met zijn vraag, de klant

staat dus centraal. Klanttevredenheid is echter niet absoluut en staat niet bovenaan, of kan niet

ten koste gaan van het financiële perspectief. Beide perspectieven blijven belangrijk en staan

daarom naast elkaar op de strategiemap.

Doelstelling is een aanvaardbare klanttevredenheid te bereiken in lijn met de verwachtingen,

met oog voor een optimale verhouding tussen prijs en kwaliteit van de geleverde diensten.

We streven dus niet steeds naar het beste resultaat, wel naar een aanvaardbaar en

kostengunstig resultaat.

Klanttevredenheid wordt gunstig beïnvloed door het aanbieden en verzorgen van een gezonde

en aangename werkomgeving voor alle gebruikers en medewerkers van AMGent. Een

stimulerende werkomgeving naar tevredenheid van de gebruikers, draagt positief bij tot de

motivatie en productiviteit voor het primaire proces.

Klanttevredenheid wordt sterk beïnvloed door de reactiviteit of de snelheid waarmee de klant

een respons krijgt op zijn verzoek. Dit kan zijn door het direct aanbieden van de oplossing, of

door het melden hoe en wanneer de klant een oplossing kan verwachten.

Klanttevredenheid houdt ook in dat men levert wat beloofd is en de gemaakte afspraken

nakomt binnen de afgesproken tijd. Gebrek aan informatie over wat en of er iets gebeurt met


Pag. 49

zijn vraag, is nefast voor de tevredenheid van de gebruiker. Een betrouwbare en

transparante communicatie , zowel voor de inhoud van de afgesproken werken als voor de

timing (ook al is het minder goed nieuws), leidt vaker tot begrip van de klant dan geen

informatie.

KLANTONTZORGING

FMA streeft naar een maximale ontzorging van de gebruikers. De meerwaarde van de afdeling

FMA bestaat er o.a. in dat zij de klant ontlast door zijn (facilitair) probleem over te nemen en

een gepaste oplossing aan te bieden, of door gepaste tools ter beschikking te stellen waarmee

de gebruiker zichzelf op een snelle en intuïtieve manier kan behelpen. Hierdoor kan de

gebruiker zich meer toeleggen op zijn eigenlijke taken in het primaire proces.

Centralisatie van diensten en standaardisering van de interface naar gebruikers via een

centrale helpdesk zorgen voor een gemakkelijkere toegang van de gebruikers tot de facilitaire

diensten. Hoe uniformer de toegang tot de diensten en tools van de afdeling FMA is, hoe

gemakkelijker voor de gebruiker.

Proactiviteit in het aanbieden en opvolgen van diensten en het inspecteren en onderhouden

van de facilitaire infrastructuur, zorgt ervoor dat dit niet altijd leidt tot klachten, en de gebruiker

niet telkens zelf problemen moet melden.

Een goeie facilitaire dienst wordt op die manier als het ware een beetje ‘onzichtbaar’ naar de

gebruiker toe, men staat er niet meer stil bij dat die diensten door de afdeling FMA worden

verzorgd omdat het probleem wordt opgelost voordat het zich manifesteert naar de gebruiker.

Het is belangrijk dat de afdeling daarin betrouwbaar overkomt en de gemaakte afspraken,

overeengekomen diensten en beloofde deadlines ook respecteert zonder dat de gebruiker

moet tussenkomen.

Het financiële luik van kostenbeheersing kan echter niet worden verwaarloosd, waardoor de

afdeling FMA (financieel) onmogelijk aan alle vragen en verwachtingen van de gebruikers kan

tegemoet komen. Het correct managen van het verwachtingspatroon van de gebruikers is

dan ook belangrijk, door de beschikbare diensten (en hun grenzen) duidelijk en correct te

communiceren.

Dit kan gebeuren door de aangeboden diensten, normen en standaarden te publiceren via de

beschikbare kanalen zoals het intranet, via formulieren of een producten en diensten cataloog.

Hierbij worden de verschillende diensten die door de afdeling worden geleverd beschreven met

� een duidelijke omschrijving van wat verwacht mag worden van de dienst

� het leverbare kwaliteitsniveau, te verwachten interventietijden en responstijden

� de bestelwijze of manier van aanvragen en de eventueel te volgen (goedkeurings-)

procedure.

� de kostprijs van de dienst


Pag. 50

6.4.3. KSF - Interne processen perspectief

Daar de nadruk bij de afdeling FMA vooral ligt op optimale bedrijfsvoering en klantenkennis,

zijn kostenbeheersing in al onze interne processen en een goede klantenservice belangrijk.

Voor het meetsysteem ligt de focus dan ook vooral op metingen van kosten, kwaliteit en

doorlooptijd, op goede relaties met leveranciers, en op snelheid en efficiëntie van de interne

processen.

In de strategiemap zijn de verschillende kritische succesfactoren en bijhorende aspecten

weergegeven volgens de waardeketen zoals weergegeven in 3.2.4.

KRITISCHE SUCCESFACTOREN – INTERNE PROCESSEN PERSPECTIEF

Voor de afdeling FMA worden volgende kritische succesfactoren voor de interne processen

vastgelegd:

� OUTSOURCING

� OPERATIONELE EXCELLENTIE: EFFICIËNTIE EN EFFECTIVIT EIT

� CENTRALISATIE EN STANDAARDISATIE

� RESPECT VOOR VEILIGHEID EN MILIEU

OUTSOURCING

In het streven naar een optimale bedrijfsvoering wordt outsourcing vaak toegepast.

Outsourcing is hier geen doel op zich, maar een middel om meerwaarde te creëren door

� het verbeteren van de efficiëntie van de activiteit (vb. schaalvoordeel verschillende

sites)

� verbeteren van de effectiviteit van de operatie (specifieke kennis/gereedschap)

� verhoging van de flexibiliteit van de eigen organisatie

Ook Maas&Pleunis [2006] pleiten dat Facility Management niet synoniem is met het

uitbesteden van de ondersteunende organisatie. Outsourcing is een manier om (een onderdeel

van) het facilitaire proces te organiseren. Per onderdeel zal moeten worden beoordeeld of

uitbesteding wenselijk is en of dit een toegevoegde waarde brengt aan het primaire proces

(make or buy beslissing).

De relatie met onze toeleveranciers is uitermate belangrijk om een goede service te verkrijgen

daar de meeste activiteiten via outsourcing worden ingevuld. Deze samenwerking moet dan

ook gebeuren in een partnership met de belangrijkste service providers.

OPERATIONELE EXCELLENTIE

Het streven naar operationele excellentie in ondersteunende processen is telkens een afwegen

van de balans tussen efficiëntie van het eigen ondersteunende proces ten opzichte van de

effectiviteit van de ondersteuning voor het primaire proces.


Pag. 51

Efficiëntie :

Efficiënte bedrijfsprocessen vereisen het stroomlijnen van zowel interne als externe

activiteiten.

� extern geleverde diensten vereisen efficiënte organisaties van de service providers

� werken met externe providers vereist een efficiënte en correcte contractopvolging

(ECB)

� de efficiëntie van de helpdesk bepaalt hoe doeltreffend en kostenefficiënt de

aangebrachte meldingen worden opgelost

� investeringsprojecten zijn op hun beurt ook vragen van klanten om een oplossing te

bieden voor hun probleem. Ook hier is efficiëntie in studie en opvolging noodzakelijk.

Een degelijke kostenopvolging is noodzakelijk om aan te tonen dat de bedrijfsprocessen

efficiënt werken en de services marktconform worden aangeboden aan de gebruikers.

Effectiviteit :

Naast de efficiëntie is vooral ook de effectiviteit van de verschillende aangeboden diensten van

belang. Doel is dat de afdeling een positieve bijdrage levert tot het totale resultaat en de

werking van het bedrijf en zich oriënteert op het primaire proces en zijn werkomgev ing .

Eerder dan te gaan naar suboptimalisering in de eigen afdeling moet dus het gehele proces

van de betrokken service worden beschouwd (van aanvraag tot uitvoering).

Hierbij moet ook de kosteffectiviteit worden overwogen. Dit is het optimaal gebruik van alle

beschikbare middelen (aan de laagste kost) voor het tot stand brengen van de nagestreefde

resultaten.

In een kosteneffectiviteitsanalyse vergelijkt men zowel de effectiviteit (uitkomst) als de kosten

van verschillende behandelingen of interventies. Op deze wijze kan men bepalen welke

behandeling of interventie tegen de minste kosten het gewenste effect geeft of welk effect

binnen een bepaald budget haalbaar is. Dit moet een permanente gedachte zijn bij alle

medewerkers bij het behandelen van de werkaanvragen.

De effectiviteit van de geleverde diensten kan dan worden aangetoond door het uitvoeren van

de gepaste inspecties en opvolging van de uitgevoerde werken.

CENTRALISATIE & STANDAARDISATIE

De meerwaarde voor de gebruiker van een centrale afdeling Facilities Management, ligt

grotendeels in de centralisatie van aanspreekpersoon of helpdesk en de standaardisatie

van de geleverde diensten . Uniformisering van diensten, interface en workflow werkt positief

en schept duidelijkheid voor zowel klant als service providers.


Pag. 52

Kostenbeheersing is ook een belangrijke drijfveer voor centralisatie en standaardisatie. Waar

het ondersteunende proces vroeger sterk klantgericht was ‘à la tête du client’ en dus tot veel

maatwerk leidde, wordt er nu meer gestreefd naar ‘operational excellence’ waarbij men meer

naar standaarden en centralisatie streeft, wat leidt tot kostenreductie en synergieën.

Standaardisatie is ook een middel om conflicten (tussen FMA en de afdelingen) in verband met

aanwending van facilitaire middelen te vermijden. Normen en standaarden voor facilitaire

diensten (met duidelijke richtlijnen wat wel en niet toegelaten is) worden geïmplementeerd om

de beslissingsvrijheid van de gebruikers en de financiële consequenties ervan, te beperken.

Genormeerde ruimtestandaarden bijvoorbeeld, of standaard voorzieningen (meubilair,

services) creëert gelijkheid onder de werknemers. Dit versterkt het rechtvaardigheidsgevoel,

vermindert conflicten en vermijdt terugkerende discussies bij nieuwe voorzieningen.

Procedures en standaarden maken de organisatie ook minder afhankelijk van externe

leveranciers en service providers.

Een correcte identificatie van de behoeften van de klant voor het primaire proces is

belangrijk, zodat de afdeling Facilities Management de aangeboden diensten hierop kan

afstemmen.

RESPECT VOOR VEILIGHEID & MILIEU

Gezien de industrie en het bedrijf waarin de afdeling FMA werkt, zijn de aspecten veiligheid en

respect voor het milieu onlosmakelijk verbonden met, en een blijvend aandachtspunt bij alle

activiteiten.

Dit betreft zowel de veiligheid van alle interne en externe medewerkers , als het zorg dragen

voor milieuaspecten bij onze activiteiten en het continu streven naar een duurzame

oplossing .

Hierin wil ArcelorMittal een voorbeeld zijn en een koploper in zijn industriesector. Dit moet dan

ook door de afdeling FMA worden ondersteund en uitgedragen naar de leveranciers en

gebruikers toe.


Pag. 53

6.4.4. KSF - Leren en groei perspectief

Bij de transformatie van de afdeling FMA zijn er vooral in dit perspectief belangrijke wijzigingen

gebeurd of gepland, niet alleen in de grootte (aantal FTE) en de invulling (intern-extern) van de

organisatie, maar ook op gebied van de gebruikte tools (invoering Rimses, SAP PM).

In de strategiemap van FMA (Figuur 14) zijn de belangrijkste doelstellingen voor de afdeling

weergegeven, volgens de 3 categorieën zoals gedefiniëerd door Kaplan&Norton.

KRITISCHE SUCCESFACTOREN – INTERNE PROCESSEN PERSPECTIEF

Voor de afdeling FMA zijn volgende kritische succesfactoren vastgelegd:

� FLEXIBELE ORGANISATIE

� KENNISMANAGEMENT (FM & VAKGEBIED)

� PERFORMANT & GEINTEGREERD FMIS

FLEXIBELE & OPEN ORGANISATIE

Door de snel wisselende omgeving en omstandigheden waarin ons bedrijf opereert, en de

waaier van diensten die worden aangeboden, wordt flexibiliteit zowel naar mankracht,

vakkennis, als snelheid van uitvoering toe steeds belangrijker.

De vraag naar staal varieert voortdurend, en niet alleen de productie maar ook investeringen,

projecten en vaste kosten moeten hieraan snel kunnen worden aangepast.

Dit vereist betrokkenheid en verantwoordelijkheid van alle medewerkers, alsook het inzetten

van bijkomende mankracht en kennis door het samenwerken met externe partners .

Doordat de afdeling FMA onder andere als taak heeft om medisch herplaatste medewerkers

een zinvolle en economisch verantwoorde tewerkstelling te geven, is het voor deze secties

uiterst belangrijk dat men flexibel de organisatie en werkinhoud kan aanpassen, rekening

houdend met het aantal, en de specifieke noden van hun medewerkers.

In een flexibele organisatie is het noodzakelijk dat elke schakel en medewerker in het proces

ten allen tijden duidelijk weet wat hij moet doen en wanneer. Zeker indien hierbij ook nog

externe partijen zoals service providers betrokken zijn. Een blijvende open en effectieve

communicatie binnen en buiten de organisatie is dan ook cruciaal.

KENNISMANAGEMENT (FM & VAKGEBIED)

Door de brede waaier van activiteiten en diensten die Facilities Management aanbiedt, is de

nodige kennis om de verschillende activiteiten correct te kunnen uitvoeren of opvolgen, zeer

uitgebreid.


Pag. 54

Het betreft zowel de specialistische vakkennis (bouwkunde, technieken, etc.) als de meer

commerciële of facilitaire kennis (contracten, schoonmaakcontroles, etc.). Voor dit laatste is

een goeie samenwerking met de afdeling ‘Inkoop’ belangrijk.

Dit vereist betrokken en deskundig personeel , met de gepaste competenties zowel op het

specifieke vakgebied als op gebied van facilitair beleid. Het is belangrijk de nodige

marktkennis in huis te hebben en te houden en de technologische ontwikkelingen in het

vakgebied en marktevoluties op het facilitair gebied te volgen.

Een goede kennis van wat er op de markt beschikbaar is binnen de facilitaire wereld, leidt tot

betere contractopvolging, en bijgevolg betere uitvoering en kostenbeheersing. Door de gepaste

(technische) kennis kan de vraag van de klant ook beter worden ingevuld, wat leidt tot meer

klanttevredenheid. Kennis van de facilitaire markt, benchmarking en uitwisseling van best

practices , leidt tot besparingen en optimalisaties.

De kennisbehoefte is niet alleen zeer uitgebreid, maar is ook aan snelle verandering

onderhevig door de evolutie van technieken en gespecialiseerde technologieën. Dit betekent

dat we meer en meer externe kennis moeten binnen halen, en de aanwezige interne kennis

maximaal borgen. Daarvoor zijn beschrijvende procedures en draaiboeken voor de

verschillende activiteiten belangrijk.

De tevredenheid van de medewerkers is hierin een belangrijke factor. Personeel dat zijn

werk in tevredenheid uitvoert, doet dit beter en met meer aandacht voor een correcte en snelle

uitvoering.

PERFORMANT & GEINTEGREERD FMIS

Het efficiënt en effectief kunnen opvolgen van de verschillende facilitaire diensten, service

providers en vragen van de gebruikers, vereist een performant en geïntegreerd FMIS

(Facility Management Information System).

Data is belangrijk voor het invullen van de verschillende klantenvragen (vb. beschikbare

ruimte), het opvolgen van de service providers (vb. kosten, interventietijden) en het

organiseren van een effectief (preventief) onderhoud.

Hierbij is niet alleen de toegang tot, en integratie tussen de systemen belangrijk, maar ook de

kwaliteit van de data die eruit komt.


Pag. 55

6.4.5. Samengevat

Samengevat vinden we als kritische succesfactoren voor de afdeling FMA:

� KOSTENBEHEERSING


� KLANTONTZORGING

� OUTSOURCING


� CENTRALISATIE EN STANDAARDISATIE



� KENNISMANAGEMENT (FM & VAKGEBIED)


Hoewel al deze factoren belangrijk zijn voor de afdeling bij het kunnen volbrengen van haar

strategie, moeten we tijdens de implementatie van de transformatie prioriteiten vastleggen, en

ons eerst focussen op bepaalde thema’s om als eerste aan te pakken en te kunnen beheersen.

Deze worden verder als eerste uitgewerkt met bijhorende KPI’s en rapportering om reeds te

kunnen bijsturen waar nodig.

Deze factoren vormen het zwaartepunt van de strategie voor het komende jaar. Daarna kunnen

we onze energie richten op het uitwerken van de andere factoren.

Deze prioritaire factoren zijn:

� KOSTENBEHEERSING







Pag. 56

6.5. Stap 4: Meetindicatoren en KPI’s

Voor deze kritische succesfactoren of KPA’s werden nu de relevante prestatie meetindicatoren

bepaald. Hierbij maken we een onderscheid tussen

� End Result Metrics (ERM’s): deze meten einddoelen en strategische doelstellingen (‘How

we are performing’)

� Drill Down Metrics (DD’s): deze analyseren een meetindicator

� Driver Metrics (DM’s): deze meten de operationele acties of initiatieven om de

doelstellingen te bereiken (‘Why we’re performing at this level’)

Doelstelling is dat, tijdens de regelmatige reviews om de performantie op te volgen, men zich kan

beperken tot het beoordelen van deze End Result Metrics.

Indien deze buiten de streefwaarde liggen, kan men via de bijhorende drill-down en driver metrics

de oorzaak verder onderzoeken. Bepaalde initiatieven ter verbetering kunnen ook via de gepaste

driver metrics worden opgevolgd.

Op basis van een brainstormsessie waarbij voor verschillende KPA’s mogelijke KPI’s werden

opgelijst, werden de belangrijkste meetindicatoren geselecteerd en ingedeeld per KPA in een

duidelijk hiërarchisch verband (ERM-DM).

Ook dit was een stapsgewijs proces waarbij de eerste voorstellen werden verfijnd in overleg met

de collega’s.

Voor het opstellen van de KPI’s kunnen we 2 verschillende niveaus beschouwen in de afdeling.

1. Afdeling - Opvolging en aansturen van diensten

� Contractopvolging – externe contractbeheerder

� Onderhoud infrastructuur en Investeringsprojecten

� Helpdesk

2. Uitvoeren van de diensten door eigen mensen of contractors

� Service contracten van de service providers (SLA’s )

� Interne uitvoering diensten: Refters & kleedzalen, Documentbeheer, Vervoer,

Verhuisdienst

Sommige KPI’s zullen dus per contract of per sectie worden opgevolgd, andere worden opgesteld

voor de totale afdeling FMA. De KPI’s of SLA’s per contract vormen hierbij vaak de drill-down of

driver metrics voor de bovenliggende meetindicatoren van de afdeling.

Als eerste stap werden de meetindicatoren voor de recent bijgekomen activiteiten van de afdeling

FMA bepaald.


Pag. 57

Figuur 15 geeft een overzicht van deze ERMs per KPA.. Dit wordt als het ware ons performance

dashboard waarbij we een overzicht krijgen van de prestaties van de afdeling.

doorlooptijd werkaanvragen helpdesk Gebruiksratio helpdesktool

# ongevallen met contractanten

# klachten op uitgevoerde Werkaanvragen

# controles Artikel 9

# FTE per Mio€ omzet contractopvolging

# veiligheidskwartiertjes

# FTE per Mio€ omzet projectenopvolging

# veiligheidsincidenten ernst 5 incidenten FMA

Kostenforecast: Actual vs budget - Kostenplaats

# Milieu incidenten FMA Klantentevredenheids index

Kostenforecast: Actual vs budget - Contracten

# openstaande werkaanvragen helpdesk

Kostenforecast: Actual vs budget - OH gebouwen

# klachten op services FMA

Verhouding vaste vs variabele kost

# controles of audits tov streefwaarde

Wijzigingen medisch herplaatsten (bijgekomen + vertrokken)

Absenteïsme personeel # openstaande GIS-aanpassingen

Verhouding extern / totaal personeel (mgmt)

Rotatie personeel externe partners

# openstaande aanpassingen LS-schema's

# verbetervoorstellen ECB

# ontbrekende documenten ikv Kennisborging

KPA: Flexibiliteit organisatie KPA: Kennismanagement KPA: Performantie FMIS

KPA: KostenbeheersingKPA: Klanttevredenheid en ontzorging

KPA: Operationele excellentie: efficiëntie en effectiviteit

KPA: Centralisatie en standaardisatie

KPA: Veiligheid & milieu









Figuur 15 : Overzicht ERM’s per KPA

Uitgaande van de strategie en de kritische succesfactoren in de verschillende perspectieven,

werden vervolgens de strategische doelstellingen en projecten gedefinieerd voor de afdeling

FMA, voor het bereiken van die missie en visie.

Sommige doelstellingen waren reeds gedefinieerd voor de aanvang van het transformatieproject,

andere werden pas geïdentificeerd tijdens de reorganisatie of het uitwerken van de nieuwe

strategie en meetindicatoren.

Dit is weergegeven in Figuur 16.

In totaal werden een 42 tal verschillende acties of initiatieven geïdentificeerd die nodig zijn voor

het uitwerken van de vooropgestelde meetindicatoren of het bereiken van de streefwaarden en

doelstellingen:

� 60% daarvan waren nieuwe acties die tijdens de transformatie-oefening of bij het bepalen

van de strategie werden vastgelegd, 40% reeds bestaande.

� 70% van al deze acties zijn momenteel reeds afgewerkt of in uitvoering.


SC


A

P

ag. 58

Figuur 16 : Lijst acties en strategische initiatiev

en

strategisch thema Objectief Metingen Intitiatieven & actieplan Status NieuwDoelstelling projecten 1 juli 2011

Kostenbeheersing correcte budgettering Actual versus budget - opzetten budgetforecast FMA OK jaKostenrapportering Kostenrapportering voor alle services - Kostenrapportering Huidige OH gebouwen (OH-nrs) OK ja

- Kostenrapportering interne services uitwerken (Kostenplaats) OK nee- Kostenrapportering contracten uitwerken lopende ja- Kostenrapportering OH gebouwen in SAP PM todo ja

Apart budget Onderhoud en Meerwerken - Indeling werken in onderhoud AK1&2 en meerwerk AK 7 OK jaKostenbewustzijn Communicatie kosten naar gebruikers - maandelijkse kostenrapportering (per afdeling) communiceren (+ intranet) todo ja

- communicatie kost meerwerken van WA naar afdeling OK jaKostenvariabilisering Variabilisering en flexibiliteit invoegen in service contracten verhouding vast / variabele kost - meenemen bij hernegotiatie van contracten OK nee

Variabilisering en flexibiliteit vaste kosten FMA - werken met externe resources OK neeKostenreductie Reductie totale kosten voor gelijkblijvende services gerealiseerde kostenbesparing - Opzetten vergelijking voor gelijke services (benchmark) lopende nee

- Preventief OH opzetten zodat TCO daalt todo nee

klanttevredenheid Tevreden klanten klantentevredenheidsindex -opstellen klantenenquête todo jaAanvaarde verhouding prijs/kwaliteit/klanttevredenheid - vastleggen standaarden voor services (ism afdeling en navraag klanten) todo nee

- opstellen enquête systeem in nieuwe helpdesk todo jagezonden, aangename werkomgeving - uitvoeren renovatieprojecten i.k.v. arbeidstevredenheid lopende neeReactiviteit en responstijd # Openstaande aanvragen - rapportering opzetten Rimses / SAP PM ivm Werkaanvragen lopende jatransparante communicatie - opzetten Helpdesk + communicatiemails OK ja

Ontzorging Centrale diensten en helpdesk - Opzetten helpdesk & centraal telefoonnummer (ECB-Faceo) OK jaProactiviteit in onderhoud # controles en audits - opzettten inspecties en preventief onderhoud lopende neebetrouwbaarheid en nakomen beloften # klachten - opzetten systeem opvolging uitvoering WA todo jamanaging verwachtingspatroon - Communicatie: service informatie intranet: info over dienst todo ja

Outsourcing Meerwaarde - Afweging voor raamcontracten met service providers en aannemers Onderhoud lopende neePartnership contractanten SLA's en KPI's per contract - Rapportering per service contracten OK nee

- jaarlijkse evaluatie leveranciers - partnership todo neeOperationele excellentie doorlooptijd meldingen

efficiëntie stroomlijnen processen van uitvoering en opvolging # FTE's / Mio€ omzet - opzetten dash-board FMA + KPI's per provider lopende jaKostopvolging - opzetten kostenrapportering per contract lopende jamarktconformiteit - benchmarking kosten met andere sites lopende nee

Effectiviteit oriëntatie op primair proces en werkomgevingKosteffectiviteit - organisatie inspecties voor kosteneffectief en preventief onderhoud lopende jaeffectieve inspecties en opvolging - vastleggen KPI's voor bewaken kwaliteit interne & externe uitvoering todo ja

Centralisatie & standaardisatie Centrale diensten & helpdesk Gebruiksratios tools - Ontwikkelen en uitrol SAP PM + webtool helpdesk todo jaNormen en standaarden - standaardisatie voor infrastructuur & ruimtegebruik lopende neeIdentificatie behoeften van de klant - opstellen normen op basis van klantenbevraging todo ja

Veiligheid & Milieu Veiligheid interne activiteiten Veiligheidscijfers - hernieuwde lancering controles op de werkplaats (veiligheidsgesprekken en - kwartiertjes) OK nee

Veilgheid contractanten Veiligheidscijfers contractanten - hernieuwde lancering controles op de werkplaats (art 9 en veiligheidsgesprekken) OK nee- lancering peterschap met belangrijkste contractanten + IOC OK nee

Milieu effect van onze activiteiten # Milieu-incidentenLeren & Groei (lange termijn)

flexibele organisatie organisatie met externe partners en resources - streven naar partnership met ECB & service providers OK jaExterne resources voor projecten (SBT) Verhouding FTE intern/extern - opzetten structurele samenwerking project-studiebureau’s (SBT) OK ja

- samenwerking met back-office ECB lopende jaflexibele tewerkstelling medische herplaatsten # wijzigingen medischen - interne organisatie werking sectie REK, DAV en VEM voor medischen OK neeopen en effectief communiceren intern & extern

kennis FM&vakgebied betrokkenheid & verantwoordelijkheid werknemers - absenteïsme en rotatie OK neeKennismanagement: Procedures & draaiboeken # tekorten of openstaande acties - draaiboek per contract (ECB) OK ja

- Serviceinformatie per service (Webtool) todo ja- reorganisatie intranet pagina afdeling todo ja- interne procedures & Werkvoorschriften OK nee

Competenties personeel - opvolgen kennismanagement systeem personeel OK neeOpvolging marktkennis en marktevolutiesUitwisseling best practices Afwijking tov benchmark - benchmarkoefeningen Unit Noord lopende nee

Informatie systemen Toegang tot informatie # Openstaande aanvragen - opzetten SAP PM met data (onderhoud en infrastructuur) todo ja- Uitbreiding GIS-toepassingen lopende nee

Kwaliteit informatie # Openstaande aanpassingen - opstellen procedure voor GIS aanvragen lopende ja- update electrische schema's LS-installatie lopende ja

Interne processen (intern)

Klant (extern)

Financieel (korte termijn)


Pag. 59

Deze strategische initiatieven en verbeterprojecten worden hieronder verder beschreven:

Strategische doelstellingen voor de service contracten en het onderhoud van de residentiële

infrastructuur:

� Oprichten van een centrale helpdesk (= SPOC of single point of contact) voor de

centralisatie en kanalisatie van alle aanvragen voor facilitaire diensten, door alle

medewerkers van het bedrijf gekend en gebruikt.

Dit omvat zowel

- de fysisch bemande helpdesk door de ECB,

- als het ontwikkelen en uitrollen van de software-tool SAP-PM.

� Samenwerken met een externe facilitaire partner (= ECB of Externe Contract Beheerder ),

met de nodige expertise, voor de dagelijkse opvolging van contracten en onderhoud, en het

uitbouwen van een efficiënt facilitair management.

� Uitbouwen van een goede relatie en partnership met de service providers gebaseerd op

wederzijds vertrouwen in een win-win situatie.

� Opzetten van een strikte opvolging en rapportering voor het correct en veilig uitvoeren van

alle service contracten van externe service providers.

� Organisatie van een effectief, kostenefficiënt en veilig onderhoud van de residentiële

infrastructuur en technieken , met

o een overzichtelijke en correcte kostenstructuur en weergave van de kosten

o raamcontracten met externe partners om het onderhoud van de residentiële

infrastructuur zo efficiënt mogelijk te verrichten.

� Opzetten van structuur en standaardisatie voor het uitvoeren van de bijhorende

investeringsprojecten op een veilige, kosteneffectieve en vlotte manier i.s.m. externe

studiebureaus.

� Definiëren van de nodige standaarden en aanvaarde verhouding tussen kostprijs en

kwaliteit/klanttevredenheid van de verschillende geleverde diensten (bvb ruimtegebruik,

infrastructuur, …).

� Uitbouw systeem om alle facilitaire kosten in kaart brengen, te beheersen en te

optimaliseren en de medewerkers hiervan actief bewust te maken (Communicatie en

rapportering).

� Streven naar maximale variabilisering van de kosten bij hernegotiatie van nieuwe

contracten.

� Zoeken naar kostenbesparingen en efficiëntieverhoging van het proces in zijn geheel

door centralisatie van bepaalde activiteiten die verspreid zijn in de organisatie en uitvoering

van verbeterprojecten of outsourcing.

� Flexibiliteit organiseren binnen de afdeling of bij plan B (=’crisis’). Voor elke functie moet er

minstens 1 medewerker back-up kunnen zijn bij afwezigheid. Deze wordt dan opgeleid door

de medewerker zelf. Bvb de taken voor contractopvolging van een specifiek contract moet

door meer dan 1 persoon kunnen worden uitgevoerd (auditering, factuurafhandeling, …).


Pag. 60

Strategische doelstellingen voor het GIS, contractantendorpen en ruimtebeheer :

� Standaardisatie van ruimtebeheer en meubilair, behoeften en wensen van de gebruikers.

� Contractantendorpen inrichten voor een efficiënt georganiseerde en gestandaardiseerde

huisvesting van de verschillende contractanten op de site.

� Het bestaande GIS-systeem updaten en uitbreiden met toepassingen die een aantoonbare

meerwaarde (voor andere afdelingen) hebben, zoals nuttige infrastructuur en

veiligheidsgegevens, na een degelijke kosten/baten analyse per nieuwe rubriek.

Strategische doelstellingen voor de sectie Refters en kleedzalen:

� Uitbouw van de nieuwe interne organisatie om de refters te bemannen met eigen ‘medisch

gemuteerde’ medewerkers, aangevuld met externe partner.

� Uitvoeren van renovatieprojecten van de verschillende douches en refters.


Pag. 61

6.6. Stap 5: Implementatie meetsysteem

De vastgelegde meetindicatoren worden nu geconcretiseerd door het opstellen van een Metrics

Development Matrix of MDM. Deze is te vinden in Bijlage D.

Hierin worden de operationele definitie, frequentie van opvolging, eigenaar en manier van

voorstelling en data-collectie vastgelegd per meetindicator.

Tevens is weergegeven of het een reeds bestaande of een nieuwe en reeds ingevoerde of een

todo en nog uit te werken indicator betreft.

Ook is de geplande timing meegegeven voor de nog uit te werken meetindicatoren.

Op basis van deze tabel wordt daarna de rapportering van de indicatoren verder uitgewerkt in de

praktijk.

6.7. Stap 6-7-8: Gebruik van het meetsysteem

Een aantal van de voorgestelde indicatoren is reeds uitgewerkt op deze manier en wordt

opgevolgd.

Hierbij werd gestart met het uitwerken van de prioritaire succesfactoren en het opstellen van de

meetindicatoren die reeds opvolgbaar waren. Sommige indicatoren vereisen eerst nog de

implementatie van de nieuwe Webtool helpdesk en werkaanvraag-systeem SAP PM (bvb

doorlooptijd en klanttevredenheidsenquête), of kunnen pas bij hernegotiatie van de service

contracten worden gerapporteerd (vb. gegevens extern personeel).

Aangezien de bijgekomen scope nog vrij recent is overgenomen door FMA, is het vastleggen van

streefwaarden voor de verschillende KPI’s niet altijd eenvoudig.

Waar gekend wordt in eerste instantie gestreefd naar vergelijkbare waarden als vorig jaar.

Voor enkele meetindicatoren wordt hieronder beschreven wat de eerste review sessies hebben

opgeleverd, welke bijsturingen er zijn gebeurd en hoe nodige acties hieruit zijn afgeleid.

Meer in detail worden hierna de verschillende stappen in het proces beschreven, met name:

� het opzetten van de datacollectie en visualisatie van de meetindicatoren

� de streefwaarden die kunnen worden bepaald

� opzet van de review meetings voor de evaluatie van de bekomen grafieken

� bijkomende indicatoren en bijsturingen (Drill-down, Driver metrics)

� beschrijving van het review proces met telkens een paar voorbeelden van

daaruitvolgende acties of initiatieven en evaluatie van hun impact


Pag. 62

6.8. KPA Kostenbeheersing

=> ERM: Actual versus gepland

Deze End Result Metrics vergelijkt de actuele geboekte kosten met de verwachte of geplande

kosten voor

� de uitbatingskosten van FMA

� de onderhoudskosten van de gebouwen (onder beheer van FMA)

� de kosten van de service contracten, per contract (onder beheer van FMA)

6.8.1. Datacollectie en visualisatie

Voor de datacollectie en visualisatie werd gebruik gemaakt van

� SAP en de SAP BEX Kostrapporteringstool (Business Warehouse in Excel)

� Financiële data-cubes met de nodige velden, toegankelijk gemaakt als draaitabellen in

Excel en beschikbaar gesteld door de afdeling Controlling

Voorbeelden van rapportering van deze financiële meetindicatoren zijn te vinden in Bijlage E.

Deze grafieken zijn beschikbaar via het intranet van FMA, en worden maandelijks geupdate

door de cost-controller van de afdeling.

6.8.2. Streefwaarden

Voor verschillende kosten is een historisch overzicht voorhanden van de voorbije jaren (in

SAP). Door de sterke wijzingen in scope en bezetting van de afdeling FMA zijn er echter grote

variaties te bemerken.

Een goed beeld van de totale gemiddelde jaarlijkse kosten zal dan ook pas vanaf volgend jaar

zichtbaar zijn. Per afzonderlijk contract of dienst kan dit eventueel wel reeds bepaald worden,

indien het contract reeds lopende was (eventueel beheerd door een andere afdeling).

Als beste streefwaarden worden momenteel aangenomen:

� Uitbatingskosten: lager dan of gelijk aan vorig jaar, rekening houdend met de bijgekomen

activiteiten

� Contracten: lager dan of gelijk aan vorig jaar met maximale afwijking meerkosten <10%

� Onderhoud gebouwen: totale kosten ALD+FMA lager dan totale kosten ALD vorig jaar.

(daar een deel van de scope van ALD sinds 1 jan 2011 is overgedragen aan FMA, de

rest wordt nog door ALD onderhouden)

6.8.3. Review meetings

Maandelijks worden de kosten vergeleken met de verwachte kosten en met de voorgaande

maanden.

Bij afwijkingen wordt dit in detail onderzocht. Dit gebeurt door de cost-controller van de

afdeling. Afwijkingen worden gerapporteerd aan het afdelingshoofd en de respectievelijke

contractopvolger of sectieverantwoordelijke.

Dit maandelijks proces is nog maar net opgestart sinds de laatste maanden.


Pag. 63

6.8.4. Drill-down en driver metrics

Voor een verdere analyse naar de achtergrond van de cijfers werden de nodige Drill-Down

indicatoren uitgewerkt en bijhorende Driver metrics zoals o.a. (zie Bijlage E)

� Kosten per leverancier, per afdeling of per uitvoerende sectie voor onderhoud gebouwen .

Hiermee kan men bij afwijkingen onderzoeken wie de veroorzaker is van de stijging in

kosten.

Driver metrics hierachter zijn het aantal en de soort werkaanvragen voor die afdeling of die

leverancier (zie rapportering werkaanvragen).

� Kosten per service contract

Door de verscheidenheid aan contracten is deze detailrapportering en driver metrics

(kostensoorten) voor elk contract verschillend.

Zie als voorbeeld de rapportering voor het contract voor het onderhoud van technische

installaties in Bijlage H.

� Uitbatingskosten per kostenplaats of sectie, ingedeeld per sectie en per kostensoort.

Hiervoor werden de verschillende kostensoorten gegroepeerd in enkele rubrieken zoals

bvb. lonen intern, lonen extern, verbruiksmateriaal, etc. (Zie Figuur 17 en Figuur 18)

De rapportering van volumetrische indicatoren uit de bestaande Balanced Scorecards van

de afdeling (aantal kopijen, verhuizen, poststukken, planafdrukken, etc. ) zijn hier vaak de

driver metrics achter deze kosten.

6.8.5. Acties en initiatieven

Tijdens het opvolgen van deze indicatoren tijdens de eerste maanden is al enige ervaring

opgedaan en zijn er al enkele gevolgtrekkingen of acties uit voortgevloeid.

Een voorbeeld van het reviewproces voor de verschillende kosten en de daaruitvolgende

acties wordt hieronder besproken.

1) Uitbatingskosten

Hiervoor wordt telkens gestart met de globale grafiek voor de afdeling FMA (Figuur 17).

De grafiek is aangevuld met de prognose van te verwachte kosten voor 2011 (extrapolatie op

basis van de huidige kosten).

� We zien dat de kosten voor KP811 veel hoger zullen uitvallen voor 2011 ten opzichte van

2010. Daarvoor gaan we in detail kijken naar kostenplaats 811 (Figuur 18).

=> We zien dat dit enerzijds veroorzaakt wordt door toename in extern personeel. Dit klopt

omdat sinds november 2010 de externe partner is opgestart als ECB.

=> Anderzijds zien we een sterke stijging in de onderhoudskost, geboekt op de

kostenplaats. Dit is het onderhoud van de wegen dat sinds 1 januari 2011 is overgenomen

door FMA en waarbij het onderhoudnummer nu ook op KP811 wordt geventileerd.

=> deze kosten dienen te worden opgevolgd en vergeleken met vorig jaar.

� Voor de overige secties liggen de te verwachten kosten in lijn met de kosten van vorig jaar.

=> geen actie nodig


Pag. 64

Opmerking:

De kosten voor 2010 liggen aanzienlijk hoger dan de jaren ervoor, omdat in de loop van 2010

verschillende activiteiten en medewerkers zijn overgenomen van de andere afdelingen

(vb. KP810 – de hele nieuwe sectie refters en kleedzalen, KP811 – bijkomende interne en

externe medewerkers).

Uitbatingskosten FMA

-

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

16.000.000

KP819 361.682 781.180 86.163 9.169 29.728 114.678 38.680 66.308

KP817 -63.860 46.154 -13.904 -8.281 -4.032 -3.830 -1.471 -2.521

KP816 1.257.729 1.242.685 1.457.844 1.737.166 895.060 1.186.440 640.089 1.097.296

KP815 502.363 401.536 518.058 570.070 648.595 558.292 316.597 542.738

KP814 1.442.970 1.650.861 1.127.182 1.189.847 706.779 692.526 418.178 716.876

KP812 483.029 396.310 483.700 536.925 503.599 809.288 367.670 630.292

KP811 1.366.562 1.003.751 1.020.609 1.133.342 616.378 1.969.988 2.903.843 4.978.017

KP810 40.346 -29.507 496 17.901 61.351 5.467.267 3.094.141 5.304.242

2005 2006 2007 2008 2009 2010 Actual 2011 Est 2011

Figuur 17 : ERM - Kostrapportering Uitbatingskosten

KP 811

-100.000

-

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

01.2

010

02.2

010

03.2

010

04.2

010

05.2

010

06.2

010

07.2

010

08.2

010

09.2

010

10.2

010

11.2

010

12.2

010

01.2

011

02.2

011

03.2

011

04.2

011

05.2

011

06.2

011

07.2

011

08.2

011

09.2

011

10.2

011

11.2

011

12.2

011

-

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

Diversen Extern personeel Intern personeel Onderhoud Recuperaties Verbruiksgoederen Totaal

Diversen 4.240 14.371 4.734 1.208 7.075 9.356 6.368 735 6.496 18.685 5.644 9.851 1.827 1.677 1.199 15.555 1.288 1.765

Extern personeel 1.506 2.620 5.470 3.874 7.654 17.159 35.580 34.667 49.289 126.959 47.800 99.604 93.498 111.401 150.089 61.852

Intern personeel 60.956 77.792 85.514 83.601 90.163 102.480 96.314 90.586 92.724 116.027 102.686 94.026 117.754 126.866 116.368 140.477 135.926 119.602

Onderhoud 61.319 73.396 123.578 80.529 58.867 80.559 89.548 67.680 100.360 91.233 92.327 32.460 75.203 349.682 314.567 218.083 340.249 399.146

Recuperaties -45.940 -45.940 -45.940 -45.940 -45.940 -45.940 -23.885 -23.885 -23.885 -23.885 -23.885 -61.069 -23.885 -23.885 -23.885 -21.035 -21.035 -39.627

Verbruiksgoederen 402 223 664 172 386 450 220 1.000 174 2.386 923 425 5.539 242 1.127 1.047 1.274 1.763

Totaal 81.014 119.879 170.093 122.226 116.057 150.815 176.256 153.310 211.484 239.149 227.019 202.686 224.273 555.725 503.662 466.316 608.578 545.288

01.2010 02.2010 03.2010 04.2010 05.2010 06.2010 07.2010 08.2010 09.2010 10.2010 11.2010 12.2010 01.2011 02.2011 03.2011 04.2011 05.2011 06.2011 07.2011 08.2011 09.2011 10.2011 11.2011 12.2011

Gegevens

Groep

Figuur 18 : Voorbeeld Drill down - Uitbatingskosten KP 811


Pag. 65

2) Onderhoud gebouwen

Voor de rapportering van de onderhoudskosten van gebouwen starten we met Figuur 19.

Deze figuur geeft de totale geboekte kosten weer voor FMA+ALD in vergelijking met de

onderhoudskosten van vorig jaar. De gemiddelde onderhoudskost per maand van vorig jaar

wordt momenteel als maximum streefwaarde gebruikt (blauwe lijn).

� We bemerken sterke schommelingen van maand tot maand en een sterke overshoot in de

maand juni. Detailnazicht van de bestellingen toont aan dat deze schommelingen

hoofdzakelijk veroorzaakt worden door de boekingen van het onderhoudscontract

Technieken. Naast achterstallige boekingen van vorig jaar voor dit contract, is ook het

tijdstip van maandelijkse boeking niet regelmatig (moment waarop de kosten in de boeken

komen, bepaald door moment van toesturen factuur door aannemer). Deze

schommelingen zien we ook in de kosten per afdeling (Bijlage E).

� Omdat dit rechtstreeks ingrijpt op de onderhoudskosten van de afdeling, moeten we op

regelmatige tijdstippen kunnen boeken en daarvoor de nodige afspraken maken met de

aannemer.

=> Van de provider technieken is nu geëist dat we maandelijks de afrekening krijgen van

de meerwerken van de voorbije maand, zodat we op regelmatige basis de kosten kunnen

boeken. Doel is goederenontvangst van deze facturen te boeken telkens rond het midden

van de maand. Op deze manier zien de afdelingen op vaste tijdstippen deze kosten

verschijnen in hun onderhoudskosten.

=> Dit resultaat zal pas zichtbaar worden in de volgende maanden in Figuur 19, afhankelijk

van de medewerking van de provider.

� Hadden we deze meetindicator reeds in begin van het jaar geëvalueerd, dan konden we

reeds eerder bemerken dat er iets fout zat in de boekingen (= beduidend lager dan

gemiddeld verwacht) en hier vroeger op anticiperen.

Totaal alle OH-WBS FMA (OH) nrs AK 1 & 2

257.

319

595.

628

438.

248

415.

208

376.

513

782.

477

68

.97

8 E

UR

19

5.2

61 E

UR

21

5.9

46 E

UR

23

1.6

03 E

UR

21

1.8

63 E

UR

17

9.9

23 E

UR

555.

010

564.

055

1.03

6.57

9

803.

616

770.

383

631.

774

898.

928

930.

373

920.

560

945.

798

1.02

0.42

5

697.

846

814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612

-

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

Maand

Euro

2011 (FMA) 2011 (ALD) 2010 (ALD) Gemid 2010

2011 (ALD) 68.978 EUR 195.261 215.946 231.603 211.863 179.923

2011 (FMA) 257.319 595.628 438.248 415.208 376.513 782.477

Gemid 2010 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612

2010 (ALD) 555.010 564.055 1.036.579 803.616 770.383 631.774 898.928 930.373 920.560 945.798 1.020.425 697.846

Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec

Figuur 19 : ERM - Kostrapportering Onderhoud gebouw en


Pag. 66

� Een van de doelstellingen was ook een betere opdeling tussen pure onderhoudswerken

(AK1&2) en het uitzonderlijk onderhoud (AK7) waarvoor een aparte kredietaanvraag

vereist is. Buitengewoon onderhoud dat vroeger gemakshalve op AK1&2 werd geboekt

moeten we nu maximaal op apart budget aanvragen.

=> De externe contractbeheerder heeft de opdracht dat voor werkaanvragen met een

uitzonderlijk karakter (geen regulier onderhoud) en een bedrag > 10.000€, een apart

krediet wordt aangevraagd. Deze werkwijze is reeds enkele malen toegepast waardoor

een deel van het onderhoudsbudget via deze aparte kredieten verloopt, en niet in de pot

van het reguliere onderhoud verdwijnt.

� De uiteindelijke totale kosten voor onderhoud AK1&2 zouden dus lager moeten uitvallen

dan vorig jaar. Hiervoor worden de onderhoudskosten AK1&2 cumulatief in grafiek gezet

(Figuur 20).

=> We bemerken dat het totale budget voor onderhoud gebouwen momenteel nog onder

het budget van vorig jaar ligt

=> geen nieuwe actie vereist, wel op te volgen

Cumulatief - Totaal alle OH-WBS FMA (OH) nrs AK 1 & 2

-

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

2011 (FMA) 2011 (ALD) 2010 (ALD) 2011 - totaal

2011 (ALD) 68.978 264.239 480.185 711.789 923.652 1.103.575 1.103.575 1.103.575 1.103.575 1.103.575 1.103.575 1.103.575

2011 (FMA) 257.319 852.947 1.291.195 1.706.403 2.082.916 2.865.392 2.865.392 2.865.392 2.865.392 2.865.392 2.865.392 2.865.392

2011 - totaal 326.297 1.117.186 1.771.380 2.418.191 3.006.567 3.968.967 3.968.967 3.968.967 3.968.967 3.968.967 3.968.967 3.968.967

2010 (ALD) 555.010 1.119.065 2.155.644 2.959.260 3.729.643 4.361.417 5.260.346 6.190.719 7.111.278 8.057.077 9.077.502 9.775.348


Figuur 20 : ERM - Cumulatief Onderhoud gebouwen

Andere acties en initiatieven

� Om het kostenbewustzijn van de werknemers te bevorderen wordt nu voor werkaanvragen

voor een bijkomend werk, vanaf ca 5.000 euro, een raming of offerte gevraagd welke eerst

gecommuniceerd wordt naar de afdeling met vraag voor bevestiging.

Dit werkt in de praktijk goed en heeft soms een afradend effect waarbij men sneller

geneigd is te zoeken naar alternatieven.

=> dit moet ook leiden tot een reductie in de onderhoudskost.


Pag. 67

3) Contracten – bvb onderhoudscontract technieken

In Bijlage E is de kostenrapportering van het contract weergegeven.

Figuur 21 : ERM - Kostrapportering Contract technie ken

Figuur 21 geeft de de kosten weer volgens de specifieke indeling van het contract, nl.

maandelijkse contractprijs, Meerwerken (MW), Totale Waarborg (TW), KP bijkomende werken.

Per contract dient zo een rapportering te worden opgezet, aangepast aan de specifieke inhoud

van het contract.

Maandelijkse opvolging van de kosten van het contract start bij Figuur 21.

� Hier worden de kosten ingeschreven op het moment van goederenontvangst, maar in de

tabel op de maand van oorsprong van de kosten.

=> We zien in 2011 dat nog niet alle meerwerken (MW+TW) van de voorbije maanden zijn

afgerekend. Wederom een teken dat de provider achterloopt met zijn afrekeningen.

=> actie naar provider gelanceerd voor het opvragen van afrekeningen op regelmatige

basis.

� De grafiek van 2011 geeft de totale kostprijs weer, rekening houdend met de gemiddelde

kostprijs voor MW en TW van 2010 (= blauwe lijn – Contract+TW+MW vlg 2010). Hierdoor

kan men het verschil opvolgen van het aandeel MW+TW ten opzicht van vorig jaar.

=> we zien dat de eerste 2 maanden reeds boven het gemiddelde ligt

=> dit is deels te wijten aan extra werken door de overdracht van bijkomende installaties in

het kader van outsourcing, maar is zeker verder op te volgen.

� Op Figuur 21 zien we ook dat de driver metric hierachter, nl. het aantal interventies (=

aantal MW <500€) in 2011 aanzienlijk hoger ligt dan gemiddeld in 2010. Deze stijging is

reeds in december 2010 ingezet.

=> Bij verder onderzoek naar de oorsprong van het stijgend aantal meldingen (uit Lotus

Notes database meldingen technieken) zien we dat de laatste maanden zowel de

Prestaties Cofely 2010

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Maand 2010

EU

RO

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Aan

tal

KP niet betaald

KP betaald

TW Kostprijs

MW Kostprijs

Kostprijs contract

TW Aantal

MW Aantal

MW+TW geschat

MW + TW werkelijk

Totale kostprijs


0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Maand 2011

EU

RO

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

Aan

tal

KP niet betaald

KP betaald

MW+TW >500€ Kostprijs

MW+TW <500€ Kostprijs

Kostprijs contract

>500 Aantal

<500 Aantal

Contract+TW+MW vgl2010

Diff MW+TW vs 2010

Totale kostprijs


Pag. 68

meldingen van gebruikers (AMG) als van de techniekers tijdens preventief onderhoud (OH)

in stijgende lijn gaan (Figuur 22) . Verdere opvolging is nodig om te zien of dit zich doorzet

en of dit te wijten is aan slecht onderhoud in het verleden.

Aantal meldingen Lotus Notes DB Cofely

0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2

2010 2011

OH

AMG

Som van Aantal meldingen

Jaar Maand

Type melding

Figuur 22 : DM – Aantal meldingen LN-database techn ieken


Pag. 69

6.9. KPA Kostenbeheersing

=> ERM: % variabele versus vaste kost

Voor de services geleverd door service providers zijn de kosten contractueel vastgelegd.

De afrekening kan gebeuren per maand, per ronde, per actie of per m2 etc.

Afhankelijk van wat contractueel overeengekomen is, kan dit wel of niet worden aangepast

tijdens de loop van het contract naargelang de behoeften van AMG (bvb wijziging frequentie

kuisprogramma, bijkomende m2, etc.) of tijdens specifieke dagen (bvb minder kuisen tijdens

brugdagen, stakingsdagen).

Doelstelling is om de kosten maximaal variabel te maken, zodat we indien nodig zo snel mogelijk

onze uitgaven kunnen beperken bvb. ten tijde van crisis. Dit betekent dat het contract moet

toelaten de geleverde diensten te kunnen verminderen met gelijke vermindering in de kosten,

zonder schadevergoeding of met zo kort mogelijke overgangsperiode.


Voor deze meetindicator wordt voor de service contracten die de afdeling FMA beheert een lijst

bijgehouden met een aantal specifieke gegevens per contract, zoals

� Gemiddelde jaarlijkse spent: voor opmaken van kostenforecast

� Gemiddeld aantal werknemers on site per dag: voor de meetindicator intern/extern

personeel (KPA flexibiliteit)

� Categorisering in soft/hard service, Onderhoud gebouwen/wegen etc.: voor mogelijke

rapportering per type contract (drill-down)

De volledige tabel is te vinden in Bijlage F.

Principieel kunnen we volgende indeling beschouwen voor deze kosten:

� Vast = contractueel vastgelegd voor een bepaalde service

Hiervan kan een gedeelte fixed zijn, ongeacht de evolutie van het contract, het andere

gedeelte aanpasbaar enkel mits samen te zitten met de contractant (vb. exploitatie-

contract voor preventief onderhoud technieken).

Aanpassen van dit bedrag heeft een directe impact op de service (depannage en

onderhoud) op dat moment maar ook in de toekomst (bvb aansprakelijkheid i.v.m.

preventief onderhoud).

� Aanpasbaar = contractueel aanpasbaar

Aanpassing is altijd mogelijk en heeft enkel direct gevolg op de service op dat moment.

Bvb het bestaande kuiscontract is direct aanpasbaar met bijkomende of wegvallende

ruimtes (meer of minder m2). Deze worden dan uiteraard niet meer gekuist. Dit heeft geen

invloed op de rest van het contract.

� Variabel = bijkomende werken die pas na toestemming worden uitgevoerd.

Deze kunnen onmiddellijk worden stopgezet (vb. bijkomend stopcontact, extra kuisbeurt).


Pag. 70


Plan2009 had tot doel het onderhoud af te stemmen op een productiecapaciteit van 80%, met

80% interne bezetting waarbij bij hogere productie externe krachten zouden worden ingezet.

We stellen dan ook als eerste doel onze kosten te kunnen variabiliseren met 20% zonder

impact op de service.


Daar de gegevens hiervan vaak contractueel gebonden zijn en dus niet snel wijzigen worden

deze per kwartaal geüpdate door de cost-controller.

De rapportering wordt op kwartaalbasis bekeken door het afdelingshoofd.

Doel is om bij de contracten te streven naar maximale variabiliteit of minstens aanpasbaarheid.

Als we dit bekijken voor de contracten waarvan de kosten in de onderhoudskosten van de

afdeling terechtkomen, krijgen we volgend resultaat (Figuur 23 = draaitabel op de basistabel):

(Opmerking: wegens confidentialiteit zijn de omzetcijfers en firmanamen gewist).

Budgetforecast Facilities Management Contracten: % vast - variabel

OH-kost? Ja

Gegevens

vast/variabel Contractant Service Type

Forecast gemid. Bedrag per

maand Forecast gemid. Bedrag per jaar

% van totale kost

vast Technical Maintenance maandcontract 43,2%Totaal vast 43,2%aanpasbaar Ijzelbestrijding fietspaden (leeg) 0,3%

Technical Maintenance Minor works 1,6%totale waarborg 2,6%

Ijzelbestrijding banen afroep 0,9%Cleaning Levering sanitair materiaal 1,3%

maandcontract 34,9%Veegwagen maandcontract 3,7%

Totaal aanpasbaar 45,2%variabel Vervangen veegmatten maandcontract 0,3%

fietspaden vegen met droog-veegwagen afroep 1,2%Technical Maintenance Afrekening Bijkomend werk 2,7%banen vegen met vacuumveegwagen afroep 5,6%Cleaning meerwerken 0,3%

ramenwas 0,8%Kuisen verkeersborden afroep ronde 0,7%

Totaal variabel 11,6%Eindtotaal 100,0%

Figuur 23 : ERM – % vast versus variabel – contract en


We zien dus dat momenteel slechts 11,6% van de onderhoudskosten echt variabel zijn, zonder

invloed op het contract.

� Doelstelling is dus, bij de volgende contractherzieningen van de verschillende

services, dit percentage te verhogen tot 20%.

=> Het huidige contract voor het onderhoud van de technische installaties loopt nog tot

eind 2012 en wordt momenteel terug in prijsaanvraag gezet.


Pag. 71

Omdat het maandcontract eigenlijk ‘vast’ te beschouwen is, hebben we het lastenboek

opgesteld volgens de filosofie van het bestaande kuiscontract, nl. op basis van een

meetstaat waarbij we per installatie de correcte kostprijs voor onderhoud kennen, en

dus op basis van deze meetstaat ook zonder problemen hele installaties in of uit het

contract kunnen nemen, of specifiek onderhoud kunnen uitstellen en navenant ook de

maandelijkse kostprijs kunnen laten dalen.

=> Doel is dit nieuwe contract af te sluiten tegen midden 2012.

Ook het contract voor het vegen van de wegen wordt terug op de markt gebracht in

prijsaanvraag. Variabilisering van de kosten zal ook hier deel uitmaken van het nieuwe

lastenboek.


Pag. 72

6.10. KPA: klanttevredenheid – reactiviteit van de helpdesk

=> ERM: Aantal openstaande werkaanvragen (Onderhoud gebouwen)

De activiteiten voor Onderhoud gebouwen en wegen werden vanaf januari 2011 overgedragen

van de afdeling ALD naar de afdeling FMA.

Werkaanvragen (WA) met melding van defecten, storingen of gevraagde extra werken of

uitbreidingen, komen van alle gebruikers uit de fabriek via het werkaanvraagsysteem RIMSES.

De externe contractbeheerder behandelt deze werkaanvragen, maakt per aannemer de gepaste

specifieke werkorders (WO) op per werkaanvraag, en laat deze vervolgens uitvoeren.

In de nabije toekomst willen we overstappen naar het nieuwe werkaanvraagsysteem SAP PM dat

zal worden geïmplementeerd bij AMG.


Doel van deze ERM is het opvolgen van de externe contractbeheerder die het onderhoud

aanstuurt, met name opvolgen of de aangevraagde werken naar behoren en binnen een

redelijke termijn worden uitgevoerd.

Hiervoor is de nodige rapportering opgezet, nog gebaseerd op het oude werkaanvraag-

systeem RIMSES. De datacollectie is begonnen sinds begin 2011 (zie Figuur 24), waarbij

� de cijfers manueel gehaald worden uit het werkaanvraagsysteem RIMSES

� de visualisatie opgebouwd is in Excel

De beschikbare rapportering is te vinden in Bijlage G. Doelstelling is deze rapportering te

automatiseren in de nieuwe SAP PM helpdesk.

Rapportering Werkaanvragen Rimses

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

17/0

3/20

11

24/0

3/20

11

31/0

3/20

11

7/04

/201

1

14/0

4/20

11

21/0

4/20

11

28/0

4/20

11

5/05

/201

1

12/0

5/20

11

19/0

5/20

11

26/0

5/20

11

2/06

/201

1

9/06

/201

1

16/0

6/20

11

23/0

6/20

11

30/0

6/20

11

7/07

/201

1

# ni

euw

e W

A/d

ag

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

Tota

al #

WA

Nieuwe WA /dag Lopende WA WA in uitvoering WA in voorbereiding Streef lopende WA

Figuur 24 : ERM openstaande Werkaanvragen


Pag. 73

Figuur 25 toont de verschillende mogelijke statussen van een werkaanvraag en werkorder. In de

rapportering is er een onderscheid gemaakt tussen

� Lopende Werkaanvragen

� WA in uitvoering

� WA in voorbereiding

Opzet Rapportering RIMSES - ECB

Werkaanvragen WA Rapportering: huidige status Actie Rapportering: wijziging in tijdsperiode

Aanvrager 5 In voorbereiding = nog bij de aanvrager

ECB 15 Verzonden in voorbereiding Nieuw verzonden WA = opgestuurd in tijdsperiode22 Gelezen lopende

Aannemer 25 In Uitvoering in uitvoering <= Aanmaak WO

27 Uitgevoerd <= WO uitgevoerd uitgevoerd in tijdsperiode30 Adm. Af20 Afgekeurd Afgekeurd in tijdsperiode

Werkorders WO

55 In voorbereiding offertefasebestellingafsprakenWVV

doorsturennaarContractant

Nieuwe WO = aangemaakt in tijdsperiode

in behandelingECB 75 Voorbereid klaar om

af te geven80 Te Plannen

lopende70 Voorlopig uitgesteld Voorlopig uitgesteld

= geparkeerd tot later

Aannemer 85 In Uitvoering in uitvoering meegegeven aan contractant

95 Uitgevoerd terugkrijgen + controle

terugkrijgen + controle

uitgevoerd in tijdsperiode

115 Adm. Af

Figuur 25 : Rapportering statussen werkaanvragen (R IMSES)


Voor het vastleggen van streefwaarden voor de verschillende KPI’s dient nog enige ervaring te

worden opgedaan.

� Doelstelling is dat het aantal openstaande WA stabiel is, liefst zo laag mogelijk, maar dit is

afhankelijk van de doorlooptijd van een werk (offerteaanvraag, wachten op aannemer,

uitvoeringstijd). Streefwaarde is dus meestal lager dan of hetzelfde als de vorige maand.

� Bij een blijvende stijging van het aantal openstaande werkaanvragen (totaal, voor een

bepaalde techniek, of een bepaalde aannemer), ziet men via de drill down en driver

metrics waar men dient in te grijpen.

Een voorlopige streefwaarde kunnen we afleiden uit het aantal reeds ontvangen

werkaanvragen sinds begin dit jaar, nl. ca. 1400 nieuwe WA op 6 maand (zie ‘werkaanvragen

cumulatief’ in Bijlage G). Als we streven naar een constante workload van ca 1 maand,

betekent dit een streefwaarde van 240 lopende werkaanvragen (blauwe stippellijn in Figuur

24).


Pag. 74


Sinds de eerste maanden van de overdracht worden deze cijfers opgevolgd, tijdens het

dagelijks overleg met de Externe Contract Beheerder.

Doel is te evolueren naar een wekelijkse opvolging van de werkaanvragen op basis van deze

KPI’s, in overleg tussen FMA en de ECB.

Wanneer de lopende WA boven de streefwaarde liggen, of wanneer een stijgende trend zich

doorzet, moet worden ingegrepen.

6.10.4. Drill-down en driver metrics

Voor een verdere analyse naar de achtergrond van deze cijfers werden de nodige drill-down

indicatoren uitgewerkt en bijhorende Driver metrics zoals:

� openstaande werkorders volgend uit de werkaanvragen, met hun respectievelijke status

� aantal nieuwe versus afgewerkte WA en WO (moeten in evenwicht zijn)

� WO en WA per techniek of per categorie, om een beeld te krijgen van de verhouding

tussen de verschillende disciplines

� WO en WA per coördinator, om te zien bij welke coördinator van de ECB de grootste

vertraging zit

� WO en WA per aannemer, om te zien bij welke leverancier de grootste vertraging zit

� Rapportering van aantal telefoons naar de helpdesk en de aard van melding

Deze meetindicatoren zijn weergegeven in Bijlage G.


Tijdens het opvolgen van deze indicatoren gedurende de eerste maanden is al enige ervaring

opgedaan en zijn er al enkele gevolgtrekkingen of acties uit voortgevloeid.

� Het aantal lopende WA ligt nog steeds boven de streefwaarde, zodat enkele acties zijn

gelanceerd om dit te laten dalen.

1. via de detailrapportering per aannemer weten we bij welke aannemer de grootste

achterstand ligt, zodat we de gepaste aannemer kunnen aanporren. We zijn gestart

met de 5 belangrijkste aannemers.

=> er zijn wekelijkse overlegvergaderingen gelanceerd met die aannemers, om bij

teveel openstaande werken dit te bespreken en te kunnen bijsturen en werken in te

plannen. Deze actie is begonnen sinds april 2011.

2. via een apart detailrapport (= lijst van openstaande WA met korte info) kan men de

langlopende WA afzonderlijk opgelijst krijgen:

=> hierdoor krijgen we een overzicht welke specifieke WA achterlopen en voor welke

werken men moet ingrijpen of een speciale actie lanceren.

Deze lijst wordt 1 à 2-wekelijks in detail overlopen door de ECB.


Pag. 75

3. een groot aantal WA is afkomstig van de outsourcing in het kader van Plan2009, van

236 bijkomende installaties van de afdeling ALD naar het bestaande

onderhoudscontract. Deze overdracht is gebeurd in de periode februari - maart 2011.

Hierdoor zijn in de daaropvolgende weken een kleine 100-tal extra WA gelanceerd met

nog hangende onderhoudswerken van de afdeling ALD.

=> de overdracht is beëindigd eind maart 2011. Dit verklaart deels de sterke stijging in

lopende WA sinds eind april toen deze WA werden ingevoerd in het systeem. Dit is

gebeurd in de loop van meerdere dagen waarop we ook telkens zeer hoge aantallen

nieuwe werkaanvragen zien in de grafiek (meer dan het gemiddelde van 10-15 per

werkdag)

=> Deze zijn toegewezen aan de firma’s X en vooral Y. Vandaar het hoge aantal

openstaande WO voor deze aannemers.

=> er is actie gevraagd aan deze aannemers om deze WA versneld uit te voeren,

vandaar de daling die zich heeft ingezet sinds vorige maand. Dit zien we ook in de DD-

grafiek ‘nieuw vs uitgevoerd’ waar de laatste maand het percentage uitgevoerde

werkaanvragen per dag groter is dan het percentage nieuwe werkaanvragen.

=> Dit zien we ook in de detailgrafiek ‘WO Rimses per categorie’, waar we een veel

sterkere stijging zien in het aantal WO voor technieken sinds eind april t.o.v. de

gebouwen of wegen, en reeds een sterke daling sinds eind juni.

� de werkaanvragen kunnen ook worden opgedeeld naar type onderhoud. Hierbij geldt

o Periodiek = preventief onderhoud

o Curatief = directe reparatie (in regie)

o Herstelling = vervanging als grondige reparatie (via offerte)

o Correctief = uitbreiding, bijplaatsen, extra werk

In de detailrapporting zien we dat het aandeel ‘correctief werk’ tot 40% van het aantal

werken omvat. De rest zijn depannages of herstellingen.

=> Voor deze correctieve werken moet maximaal apart budget worden aangevraagd zodat

dit niet in het reguliere onderhoudsbudget terecht komt. Het aandeel van 40% toont aan

dat dit zeer aanzienlijk is, reden te meer om dit budget apart te behandelen.

� Het totaal overzicht van WA per aannemer toont het grote aandeel van ‘LGB’. Dit is de

interne klusjesdienst van de afdeling ALD. Deze interne dienst verdwijnt echter in de

toekomst (uitdoofscenario in kader van Plan2009).

=> dit geeft een goed beeld van de noodzaak tot het afsluiten van een raamcontract met

een externe klusjesdienst om een vlotte en snelle behandeling van al deze (kleine) werken

mogelijk te maken. Een overzicht van de typische WO voor deze groep en de

geregistreerde aantallen zullen als input dienen voor het nieuwe contract met een nieuwe

service provider.


Pag. 76

� In de detailrapportering ‘telefoons helpdesk’ (Figuur 26) zien we het aantal telefoons naar

het centrale helpdesknummer per dag, m.b.t.

o nieuwe werkaanvragen, waar nog geen melding van is gebeurd in RIMSES

(worden daarna door de aanvrager of de helpdesk opgemaakt in het systeem)

o bestaande werkaanvragen, reeds bekend in RIMSES

Figuur 26 : Detailrapportering telefoons helpdesk

Doelstelling is om te streven naar een maximaal gebruik van de werkaanvraagtool

RIMSES (en later SAP PM).

=> De wenswaarde voor het aantal telefoons i.v.m. nieuwe werkaanvragen is dus

‘minimaal’, wenswaarde gelijk aan nul.

Momenteel leggen we de streefwaarde op 3, omdat nog niet alle afdelingen met RIMSES

werken. Dit is rekening houdend met een 10-tal nieuwe werkaanvragen per dag, wat

betekent dat we nog 30% telefonische aanvragen toelaten.

De nieuwe helpdesk webtool via SAP PM en intranet zal echter door iedereen gebruikt

kunnen worden. Wanneer deze is ingevoerd moet de streefwaarde voor telefonische

nieuwe werkaanvragen dan ook naar nul, en willen we een maximaal gebruik van de

intranet-tool promoten.

Bij het invoeren van SAP PM in de loop van 2012 zijn nog een aantal andere verbeteringen in

de rapportering te implementeren. Door beperkingen van het bestaande RIMSES systeem zijn

deze momenteel nog niet mogelijk, zoals

� automatisering van de datacollectie en visualisering

� uitbreiding van de KPI’s met tijdgegevens:

o doorlooptijd WA van ontvangst tot in uitvoering en tot uitgevoerd

o doorlooptijd WO van aanmaken tot in uitvoering en tot uitgevoerd


Pag. 77

6.11. Analyse bestaande SLA’s

De strategiemap die is opgesteld voor de afdeling FMA kunnen we nu ook gebruiken voor het

auditeren van de reeds bestaande SLA’s van de huidige service contracten.

Hierbij worden de SLA’s uitgezet op de nieuwe strategiemap, waarbij we een beeld krijgen van de

volledigheid en het evenwicht van deze bestaande SLA’s.

Deze analyse wordt dan gebruikt als basis bij het opstellen van nieuwe contracten.

Dit is hieronder beschreven voor het onderhoudscontract voor de technische installaties.

Dit contract is momenteel op de markt gezet voor prijsaanvraag. De aangepaste SLA’s zullen

worden opgenomen in het nieuwe contract, af te sluiten tegen midden 2012.

6.11.1. Onderhoudscontract technieken

De provider staat in voor het onderhoud van de technische installaties (verlichting, airco,

sanitair) op de site. Voor dit contract zijn er reeds verschillende SLA’s gedefinieerd die op

kwartaalbasis worden gerapporteerd.

Op basis van de nieuwe strategiemap voor de afdeling FMA, werden de bestaande SLA’s nu in

een balanced scorecard gebracht (zie niet gekleurde SLA’s in Figuur 27).

Hieruit bleek dat het financiële aspect nog niet vertegenwoordigd was, alsook een beperkte

aandacht voor het aspect leren en groei, zoals kennismanagement.

De op te volgen SLA’s werden daarom uitgebreid met een aantal bijkomende (blauwe)

meetindicatoren om tot een meer gebalanceerd beeld te komen van de contractprestaties.

Een volledig overzicht van de SLA’s voor het opvolgen van het huidige contract is te vinden in

Bijlage H.

Dit is gebaseerd op de reeds bestaande SLA’s, uitgebreid met de reeds mogelijke of reeds

beschikbare bijkomende meetindicatoren.


Pag. 78

Balanced Scorecard: contract TECHNIEKEN

Planningsefficiëntie Frequentie F

Mean time to repair (per prioriteit)

Frequentie F'

Doorlooptijd nacalculatie Relatief lekverlies Freon

Openstaand preventief onderhoud

Kostenforecast: Actual versus budget

Aantal klachten (gerechtvaardigd)

Aantal Meerwerken en Totale waarborg

Interventietijd (per prioriteit)

Gerealiseerde recurrente kostenbesparing

Servicegraad

Doorlooptijd Minor Works Absenteïsme personeel

Rotatie personeel op de site

KPA: Klanttevredenheid en ontzorging

KPA: Operationele Excellentie: efficiëntie en effectiviteit

KPA: Centralisatie en standaardisatie

KPA: Veiligheid & milieu

KPA: Flexibiliteit organisatie KPA: Kennismanagement KPA: Performantie FMIS

KPA: Kostenbeheersing









Figuur 27 : Balanced scorecard – contract technieke n

Deze bijkomende KPI’s of SLA’s zullen mee worden opgenomen in het nieuwe contract dat wordt

onderhandeld.

Voor de rapportering van bepaalde SLA’s is men immers vaak afhankelijk van de data of input

van de service providers. Best is dat dit reeds bij het begin van het contract voorzien wordt.

Wijzigingen van SLA’s of opvragen van meer detail tijdens het contract is vaak moeilijker omdat

het bijkomend werk of aanpassingen aan het bestaande systeem inhoudt. Deze kunnen dan pas

worden uitgevoerd na de volgende herziening van het contract.

Voor overige contracten die opnieuw moeten worden onderhandeld, voor andere services, kan

dezelfde oefening gebeuren.


Pag. 79

7. AGGREGATIE VOOR HOGER MANAGEMENT EN BENCHMARKING

We zien dat het opstellen van de relevante meetindicatoren (ERM, DD, DM) voor de verschillende

succesfactoren en perspectieven, kan leiden tot een overvloed aan cijfers en grafieken welke

onmogelijk allemaal maandelijks kunnen worden opgevolgd of geëvalueerd.

Het is echter net dankzij de hiërarchie en de relaties tussen de verschillende meetindicatoren

(ERM-DD-DM) zoals vastgelegd in vorig hoofdstuk en weergegeven in de MDM-tabel en bijlagen,

dat we weten op welke meetindicatoren (nl. de ERM’s) we ons in eerste instantie moeten

focussen.

In de paragrafen 6.8 tot 6.11 hebben we gezien hoe men tijdens de maandelijkse review voor de

performantie evaluatie, voor een bepaald thema telkens kan starten met de bijhorende End Result

Metric (ERM) zoals weergegeven in het performance dashboard van Figuur 15.

Wanneer deze ERM boven of onder de doelstelling ligt of een afwijkende trend vertoont, kan men

hier verder op inzoomen door de onderliggende Drill down en Driver metrics verder te analyseren.

Het voorgestelde dashboard met ERM’s kan dus worden gebruikt door de leiding van de

afdeling , om de prestaties van de verschillende activiteiten te monitoren.

Een mogelijke uitbreiding in een meer geautomatiseerd systeem is dat bvb via kleuren

(rood/groen) automatisch wordt aangegeven of de vooropgestelde streefwaarde is bereikt. Groene

ERM’s behoeven dan geen verdere aandacht. De rode ERM’s dienen verder te worden onderzocht

en de nodige acties genomen.

Voor het hoger management van de site bevat dit dashboard vaak nog teveel verschillende KPI’s,

zeker indien ook nog wordt vergeleken met andere sites. Daarom kunnen de verschillende ERM’s

nogmaals geaggregeerd worden per KPA of per perspectief.

Hiervoor wordt per ERM bepaald of de opgegeven target of streefwaarde is gehaald. Dit wordt

beantwoord met Ja/Nee of er wordt een 0/1 waarde toegekend. Aggregatie gebeurt dan door het

optellen van de verschillende ERM’s (aantal streefwaarden wel of niet gehaald). Hierbij kan dan

nog een gewichtsfactor worden toegekend om bepaalde ERM’s te benadrukken of zwaarder te

laten doorwegen ten opzichte van andere.

Het dient te worden opgemerkt dat bij benchmarking of vergelijkingen tussen verschillende sites,

voor een aantal meetindicatoren de inhoud van de scope (omvang site, inhoud activiteiten) een

grote invloed heeft en zeker in rekening moeten worden gebracht of vergelijkbaar moet zijn.

Dit is zeker de uitdaging bij een divers vakgebied zoals Facilities Management.


Pag. 80

8. CONCLUSIES

Gebaseerd op de theoretische achtergrond van de balanced scorecard en de EERL-methodiek,

werd een strategiemap ontworpen voor de afdeling Facilities Management. Hiervoor werden de

missie en visie, strategische thema’s, kritische succesfactoren en de bijhorende onderlinge relaties

geïdentificeerd voor de uitgebreide afdeling FMA.

De relevante meetindicatoren voor de verschillende aspecten werden bepaald en een Metrics

Development Matrix werd opgesteld. Een aantal ervan werden in detail verder uitgewerkt in deze

masterproef, de datacollectie en visualisatie verder besproken, alsook het reviewproces, de

streefwaarden en de reeds daaruit voorgevloeide acties of initiatieven.

Hiermee hebben we aangetoond dat door het doorlopen van de verschillende stappen van de

EERL-methodiek, men tot een geschikte set van meetindicatoren kan komen waarmee we een

werkbare tool verkrijgen om de prestaties van de afdeling te monitoren en verbeteringsacties te

initiëren en op te volgen.

We hebben ook aangetoond dat door deze masterproef en door middel van de hierin uitgewerkte

strategiemap, raamwerk van KPI’s en prestatiemeetsysteem,

� we beschikken over een raamwerk of strategiemap waaraan we alle nieuwe acties,

initiatieven en metingen voor de afdeling kunnen toetsen om in lijn te blijven met de

geformuleerde strategie.

� we beschikken over een dashboard van KPI’s waarbij een hiërarchie is bepaald in de

verschillende meetindicatoren (ERM-DD-DM). Hierdoor kan het opvolgen van de

performantie beperkt blijven tot enkele ERM’s. Enkel indien afwijkingen ten opzichte van

de streefwaarde worden vastgesteld dient men verder de onderliggende DD’s en DM’s te

analyseren.

� we door het beschikken over specifieke KPI’s in lijn met de strategie en de bijhorende

streefwaarden, sneller weten wat we moeten monitoren waardoor de review meetings

effectiever kunnen verlopen.

� we de nodige tools gekregen hebben om de kosten en de goede werking van de externe

contractbeheerder te kunnen opvolgen, voor het onderhoud van gebouwen, technieken en

wegen.

� we op basis van dit raamwerk de bestaande en nieuwe SLA’s van de verschillende service

contracten kunnen vervolledigen en meer standaardiseren.

� we het raamwerk kunnen gebruiken bij het opstellen van nieuwe contracten zodat zowel

contract als SLA’s in lijn zijn met de strategie van de afdeling.


Pag. 81

Tijdens de uitwerking hebben we ook een aantal verbeteringspunten vastgesteld voor de

toekomst.

� Bij de transformatieoefening Plan2009 was er een team van 5 mensen vrijgemaakt die de

reorganisatie en de analyse kon uitwerken. Voor het uitwerken van de KPI’s en strategie

was het team echter niet meer vrijgesteld, maar gebeurde de uitwerking en implementatie

tussen de operationele taken door, wat niet bevorderlijk was voor een snel verloop, maar

een aanzienlijke werklaststijging betekende voor mij en de collega’s bij overleg.

=> Het is aan te raden dat bij een gelijkaardige oefening het team de nodige tijd

beschikbaar krijgt om zich toe te leggen op het uitwerken van de verschillende stappen in

een kortere tijdspanne.

� Voor de rapportering van bepaalde KPI’s is men afhankelijk van de beschikbaarheid van de

data en de mogelijke verwerking. Dit is momenteel nog niet voor alle meetindicatoren

mogelijk wegens het ontbreken van het nieuwe werkaanvraagsysteem SAP PM.

=> Het opgestelde raamwerk met bijhorende KPI’s zal dan ook de input vormen voor het

opzetten van de rapportering bij het invoeren van de nieuwe helpdesk en het

werkaanvraagsysteem SAP PM.

� Het uitwerken van de verschillende KPI’s voor alle activiteiten van FMA en het opzetten van

het meetsysteem vergt veel tijd en mankracht. Doel moet zijn om de datacollectie en de

visuele voorstelling ervan maximaal te automatiseren zodat het bijhouden van de

verschillende meetindicatoren kan gebeuren met minimale inzet van mankracht en

kostprijs.

Tenslotte willen we erop wijzen dat het ontwikkelen en bijsturen van het prestatiemeetsysteem en

bijhorende KPI’s steeds een ongoing proces is. Het blijft een iteratief proces, waarbij door het

gebruik en evaluatie van de KPI’s, de voorstellingswijze en keuze van indicatoren kan en moet

worden bijgeschaafd naargelang de noodzaak.

De opgestelde strategiemap voor de afdeling vormt hierbij telkens het uitgangspunt en kan als

basis worden gebruikt bij de verdere uitbouw van de afdeling Facilities Management.


Pag. 82

9. BIJLAGEN

Bijlage A: Bestaande balanced scorecards van de bestaande secties

Bijlage B: Verslag eerste brainstormsessie KPA’s en KPI’s

Bijlage C: SIPOC analyses van de verschillende secties van FMA

Bijlage D: MDM - Metrics Development Matrix - afdeling FMA

Bijlage E: Rapportering Financieel

Bijlage F: Opvolging Budget forecast contracten

Bijlage G: Rapportering Werkaanvragen/Werkorders + detailrapportering

Bijlage H: Rapportering contract technieken


Pag. 83

10. REFERENTIES

[De Jong & Kok 2010] Bert de Jong, Herman Kok e.a. (2010), “De facilitaire regieorganisatie in

bedrijf”, Kluwer.

[Douglas 1996] Douglas, J. (1996), “Building performance and its relevance to Facilities

Management”, Facilities, Vol. 14 Nos 3/4, pp. 23-3

[Evans 1999] Evans, J R and Lindsay, MW (1999), “The management and control of quality”,

South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio.

[Johnston 2002] Johnston R., Brignall S., Fitzgerald L., (2002), “Good enough performance

measurement: a trade-off between activity and action”, In: Journal of the

operational research society (2002) 53, 256-262.

[Jorissen 1999] A.Jorissen, W.Bruggeman (eds) (1999), ”De Balanced Scorecard in de praktijk,

een leidraad voor strategische prestatiemeting.”, Maklu, Antwerpen-Apeldoorn.

[Kaplan&Norton 1997] R. Kaplan, D.Norton (1997), “Op kop met de Balanced Scorecard: strategie

vertaald naar actie”, Uitgeverij Contact, Amsterdam.

[Kaplan&Norton 2001] R.Kaplan, D.Norton (2001), “The Strategy - Focused Organisation: how

balanced scorecard companies thrive in the new business environment”,

Harvard Business School Press, Boston, MA.

[Kaplan&Norton 2008] R. Kaplan, D.Norton (2008), “Van strategie naar uitvoering: Execution

Premium”, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen.

[Kincaid 1994] Kincaid, D.G (1994), “A starting point for measuring physical performance”,

Facilities Vol. 12 No.3, pp.

[Lavy et al. 2010] Sarel Lavy, John A.Garcia, Manish K.Dixit, (2010) "Establishment of KPIs for

facility performance measurement: review of literature", Facilities, Vol. 28 Iss:

9/10, pp.440 - 464

[Maas&Pleunis 2006] George W.A.Maas, Jan W. Pleunis, (2006), “Facility Management – Strategie

en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie”, Kluwer, Alpen aan den Rijn.

[Neve 2010] Koen Neve, Workshop “Facility Management”, IfBD & PMBlue, april 2010,

Gent

[ONE maart 2011] Redactioneel, “ONE maart 2011, Bedrijfsblad AMGent.

[Sapri 2005] M. Sapri en M.Pitt, (2005), “Performance measurement in Facilities

Management; state of knowledge.” In: Khosrowshahi, F (Ed.), 21st Annual

ARCOM Conference, 7-9 September 2005, SOAS, University of London.

Association of Researchers in Construction Management, Vol. 1, 431-40.

[Sapri2 2005] Sapri, Maimunah and Kaka, Amar and Alias, Buang (2005) “Performance

Measurement In The Service Business: The Facilities Management Function”.

Real Estate Educators and Researchers Association (REER) Seminar 2005

[Teague 1973] Teague, J and Eilon, S (1973), “Productivity measurement: a brief survey”,

Applied Economics, Vol. 5, pp. 133-145.

[Van Goubergen, 2000] D.Van Goubergen, E.Van Aken (2000), “Performance Measurement: meer dan

goochelen met cijfers”.


Pag. 84

[Van Goubergen, 2010] D.Van Goubergen, E.Van Aken (2010), “Effectieve performance measurement

systemen”, cursusnota’s ‘Operations en productie management’, Master

Bedrijfskundig Ingenieur, Universiteit Gent, 2000-2010.

[Wikipedia] http://nl.wikipedia.org/wiki/Hoofdpagina

[12Manage] http://www.12manage.com/index_expert.html : Business & Management

Encyclopedia.


Pag. 85

11. GRAFIEKEN

Figuur 1 : Van missie tot gewenste resultaten [Kaplan&Norton 2001] ...................................................... 6

Figuur 2 : de 4 perspectieven van de Balanced Scorecard ....................................................................... 9

Figuur 3 : Waardeproposities [Maas & Pleunis 2006].............................................................................. 12

Figuur 4 : De waardeketen van een organisatie [Kaplan&Norton 2001].................................................. 13

Figuur 5 : Algemeen schema strategiekaart [Kaplan&Norton 2001]........................................................ 16

Figuur 6: Aangepaste structuur voor BSC van non-profit organisaties.................................................... 17

Figuur 7 : Financiële en klantperspectieven voor overheidssector .......................................................... 17

Figuur 8 : Balanced Scorecard als strategisch managementsysteem..................................................... 19

Figuur 9 : Stappenplan EERL-methodologie [VanGoubergen 2000]....................................................... 21

Figuur 10 : Facilitaire processen (aangepast van [Neve 2010]) .............................................................. 26

Figuur 11 : Opdeling afdeling Facilities Management.............................................................................. 34

Figuur 12 : Organogram afdeling Facilities Management ........................................................................ 35

Figuur 13 : SIPOC-analyse afdeling FMA................................................................................................ 41

Figuur 14 : Strategiemap afdeling FMA en causaal verband................................................................... 45

Figuur 15 : Overzicht ERM’s per KPA...................................................................................................... 57

Figuur 16 : Lijst acties en strategische initiatieven................................................................................... 58

Figuur 17 : ERM - Kostrapportering Uitbatingskosten ............................................................................. 64

Figuur 18 : Voorbeeld Drill down - Uitbatingskosten KP 811................................................................... 64

Figuur 19 : ERM - Kostrapportering Onderhoud gebouwen .................................................................... 65

Figuur 20 : ERM - Cumulatief Onderhoud gebouwen.............................................................................. 66

Figuur 21 : ERM - Kostrapportering Contract technieken ........................................................................ 67

Figuur 22 : DM – Aantal meldingen LN-database technieken ................................................................. 68

Figuur 23 : ERM – % vast versus variabel – contracten .......................................................................... 70

Figuur 24 : ERM openstaande Werkaanvragen....................................................................................... 72

Figuur 25 : Rapportering statussen werkaanvragen (RIMSES)............................................................... 73

Figuur 26 : Detailrapportering telefoons helpdesk ................................................................................... 76

Figuur 27 : Balanced scorecard – contract technieken............................................................................ 78

Strategische oriëntering en BSC voor de uitgebreide afdeling FMA Bijlage A

Bijlage A - pag. 1/3

Bijlage A - Aanwezige Balanced Scorecards voor de bestaande secties

1. SECTIE CATERING

2010Balance Score Card Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Cumul Gemiddelde

Restaurant - Passages Self Service # 7.137 6.820 7.447 7.053 6.238 7.105 5.082 5.281 7.249 7.226 6.317 5.465 78.420 6.535

Restaurant - Passages Delistore # 5.546 5.526 6.616 6.337 5.622 7.025 6.202 6.019 7.290 6.998 6.391 5.876 75.448 6.287

Restaurant - Passages bezoekers # 337 350 593 352 283 405 281 211 400 369 284 234 4.099 342

Restaurant - Passages management # 350 315 353 299 33 319 207 241 346 374 286 286 3.409 284

Vending - Waterlevering fabriek/AG - Flessen 9.846 7.409 1.014 8.352 9.768 18.580 24.534 8.508 7.903 8.160 6.480 4.644 115.198 9.600

Vending - Soeplevering liter 24.997 23.702 26.986 25.834 24.620 26.135 25.108 25.040 25.243 25.565 24.381 24.727 302.335 25.195

Vending - Koffie Aramark - eenheden koffie 16.786 19.347 22.111 12.769 18.207 11.235 10.343 16.066 15.018 141.882 15.765

Vergaderzalen - Passages Catering # 277 938 1.132 603 844 1.046 373 219 1.826 1.826 1.715 1.105 11.904 992

- Evenementen - Afgewerkte events # 11 2 3 7 2 8 1 1 5 5 9 7 61 5

-

Sodexho - Factuur self service € (815) 78.832 80.962 94.934 83.926 76.497 71.644 53.958 54.898 73.002 73.077 67.964 61.997 871.688 72.641

Sodexho - Fact. bezoekersrestaurant (819)€ 27.690 30.638 31.799 28.225 28.308 33.071 26.593 16.134 28.501 26.335 29.760 27.011 334.065 27.839

Sodexho - totaal evenem SIDMAR (817) € 16.307 1.186 1.571 9.810 1.614 9.523 1.080 4.270 6.958 13.728 4.941 28.726 99.712 8.309

Sodexho - totaal evenem EXTERN (817) € 2.653 2.717 2.718 0 - 1.323 2.484 4.200 9.810 25.906 2.159

Facturatie aan Sodexho 7.238 13.887 19.012 16.082 14.875 12.412 10.879 12.887 7.245 11.721 12.451 10.128 148.816 12.401

-

Personeel - FTE Intern # 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 18,00 1,50

-

Veiligheidskwartiertjes # 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12,00 1,00

-

Kostensoort Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Cumul Gemiddelde

VerbruiksartikelenLonenLonen dagploeg 6.360 6.732 6.991 7.400 5.906 7.273 2.447 4.814 6.230 4.966 5.936 7.385 72.442 6.037

Levering Sodexho 106.522 111.599 126.734 112.151 104.805 104.715 151.583 101.506 99.412 97.724 66.718 1.183.469 98.622

Prestaties uitbaterLevering traiteurLevering drankenPubliciteitHuurlasten -975 757 255 259 519 254 525 259 262 2.115 176

Diversen 1.079 292 714 5.343 190 79 8.035 -6 15.727 1.311

Hard- & softwarekostVervoer dr externen 1.545 577 549 1.192 479 1.047 618 591 6.598 550

Eigen voertuigenReis/receptiekosten -475 -211 -315 -155 -290 -387 -376 -278 599 -399 -328 -287 -2.901 -242

Tijdschriften/boekenPrestaties and afdel 62 152 61 244 300 18 710 56 126 45 1.774 148

Onderhoud preventiefOnderhoud storingenOH ext fir rechts KPKuiswerken 12 16 16 1 14 7 3 4 5 1 78 7

Buitengew onderhoudEigen afschrijvingen 5.141 5.141 5.141 5.141 5.141 5.141 5.140 5.141 5.141 5.141 5.141 5.141 61.690 5.141

Doorbel afschrijvingRecuperaties -7.113 -58.558 -22.118 -42.787 -27.438 -19.188 -5.272 -29.020 -14.460 -18.844 -18.903 -21.052 -284.753 -23.729

Div recup KP -12.095 -35.252 -43.408 -36.813 -35.267 -40.776 204 -50.027 -39.826 -36.397 -43.736 -35.102 -408.495 -34.041

Kantoorbenodigdheden 30 429 -13 446 37

Kosten aan derden 2.637 1.385 10.050 1.285 4.206 1.320 67 20.951 1.746

Totaal 98.516 29.896 77.981 47.946 63.960 63.720 4.063 87.869 62.170 54.029 55.306 23.684 669.141 55.762

KPL 815 72.155 22.642 73.920 42.726 46.321 57.838 -2.431 75.586 50.948 50.090 48.705 19.792 558.293 46.524

KPL 817 -475 -415 -315 -280 -290 -387 -376 -278 -399 -328 -287 -3.830 -319

KPL 819 26.837 7.670 4.375 5.500 17.928 6.270 6.870 12.562 11.222 4.338 6.930 4.178 114.678 9.557

Totaal 98.516 29.896 77.981 47.946 63.960 63.720 4.063 87.869 62.170 54.029 55.306 23.684 669.141 55.762

Datum op KPL

KP815/817/819 - CATERING

Besparingen / Extra kosten 2010Aktie Type Besparing / Jaar Kost



2. SECTIE DOCUMENTENBEHEER


Drukkerij - Kopies Zw / W # 229.599 263.411 256.361 209.301 374.476 174.859 202.696 213.294 357.405 283.847 355.477 190.553 3.111.279 259.273

Drukkerij - Kopies Kleur 57.631 34.109 83.219 28.401 50.743 109.873 60.637 37.567 70.458 58.348 71.131 22.293 684.410 57.034

Drukkerij - Aanvragen Int. klanten # 477 278 361 248 280 262 208 183 280 377 287 279 3.520 293

Drukkerij - Interne doorfacturatie € 21.552 16.549 23.487 15.850 24.387 17.414 14.582 19.353 21.247 24.070 21.959 14.106 234.556 19.546

Drukkerij - Doorfacturatie 'Cash' 94 464 201 287 547 644 18 61 686 511 181 30 3.724 310

Planafdruk - Afdrukken EDM # 5.007 5.066 7.428 7.224 7.684 8.333 11.182 11.277 12226 8.781 7.359 6.019 97.586 8.132

Planafdruk - Afdrukken plain paper # 5.567 5.118 12.200 2.055 226 155 277 992 483 2.687 3.263 33.023 2.752

Planafdruk - Doorfacturatie € 2.390 3.381 1.952 2.654 1.952 2.654 2.971 1.668 2.726 2.388 2.440 1.812 28.988 2.416

Planafdruk m² 1.162 1.746 2.795 1.466 981 1.639 1.919 673 1.742 1.579 1.057 909 17.668 1.472

Archief - Administr. Dossiers # 68.296 68.698 69.040 69.420 69.809 70.170 70.275 70.517 70.877 71.264 71.649 71.665 841.680 70.140

Archief - Technische Dossiers # 19.201 19.250 19.300 19.350 19.400 19.450 19.500 19.531 154.982 19.373

Personeel - FTE Archief # 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 30,00 2,50

Personeel - FTE Documentenbehandeling # 15,60 15,60 16,60 16,60 16,60 16,60 16,60 16,60 16,60 16,60 16,60 16,60 197,20 16,43

Veiligheidskwartiertjes # 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 15 1

Kostensoort Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Cumul Gemiddelde

Verbruiksartikelen 3.844 26.332 2.353 11.240 5.847 6.863 4.179 61 2.083 5.047 1.133 48.854 117.835 9.820

Gereedschap 14 14 1

VerpakkingspapierLonenLonen dagploeg 57.034 59.046 70.872 65.907 62.201 80.314 61.124 65.195 66.698 68.921 66.564 58.819 782.694 65.224

Wedden 9.285 8.813 9.418 6.514 5.765 4.039 9.428 10.910 8.887 9.377 7.261 4.511 94.209 7.851

Ext personeelExterne opleiding 232 9 241 20

Huurlasten 8.515 6.641 8.467 13.433 15.156 12.758 27.514 48.565 27.798 168.848 14.071

Diversen -1.880 -7.249 71 -3.807 -2.600 -2.744 -2.024 -2.832 -1.850 -4.895 -29.810 -2.484

Tijdschriften/boekenHard- & softwarekostKantoorbenodigdheden 2.007 558 0 424 1.299 713 1.060 136 631 230 148 154 7.359 613

Reis/receptiekosten 154 18 18 16 37 19 32 27 29 53 13 416 35

Vervoer dr externen 146 11 58 24 281 116 176 103 79 993 83

Prestaties and afdel 900 694 635 2.229 186

Onderhoud preventiefOnderhoud storingenEigen afschrijvingen 1.430 1.430 1.430 1.430 1.430 1.430 1.430 296 296 296 296 296 11.491 958

Recuperaties -303 -153 -22.373 -625 1 -161 -750 -8.140 -32.504 -2.709

Div recup KP -23.935 -3.837 -54.261 -33.298 -33.500 -28.124 -19.489 -24.333 -31.711 -31.947 -24.254 -15.646 -324.335 -27.028

Interims 3.975 5.632 9.608 801

Totalen 56.153 93.485 7.555 61.390 52.117 77.852 72.021 55.905 71.546 49.528 99.878 111.857 809.288 67.441

Datum op KPL

KP812 - DOCUMENTENBEHEER

Besparingen / Extra kosten 2010Aktie Type Besparing Kost




Receptie - Bezoekers AG # 933 1.196 1.396 934 965 1.080 794 376 1.072 906 978 674 11.304 942

Receptie - Bezoekers Fabriek # 580 582 848 863 730 800 505 381 976 962 1.113 602 8.942 745

Receptie - Bezoekers Solicitanten # 14 12 14 19 19 30 25 10 23 20 7 43 236 20

Receptie - Bezoekers FCE # 111 43 99 73 50 86 54 11 83 41 56 5 712 59

Conference call

Seris - minderuitgaven €Post - recuperaties € 12.920 16.268 13.594 15.658 11.919 14.798 11.276 12.889 15.094 11.983 14.912 15.633

Post - Frankeermachine € 15.142 16.216 16.926 20.200 12.790 15.273 11.946 13.431 14.979 12.588 15.017 15.515 180.023 15.002

Post - UPS Masspost € #DEEL/0!

Post - Poststukken UIT # 19.352 22.405 20.283 27.248 15.631 20.605 14.532 18.757 21.457 15.744 23.279 19.052 238.345 19.862

Post - UPS € #DEEL/0!

Directie Vervoer - H e S 4.965 3.118 4.328 3.507 4.227 4.369 2.195 1.095 4.931 1.826 34.561 3.456

Eendracht personenvervoer 6.044 5.727 13.547 12.923 7.328 4.676 3.482 3.468 5.572 5.902 8.658 11.488 88.814 7.401

Personeel - FTE Post #Personeel - FTE Vervoer # 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 60,00 5

AB SERVICE 10.922 8.249 7.573 5.905 5.772 6.652 6.102 4.408 4.414 59.998,32 6.666


KP814 - POST EN VERVOER


Verhuizingen 27 38 29 27 26 23 25 2 20 24 49 8 298 25

Ondersteuning - Keuken (uren) 46 24 32 49 26 63 7 13 44 30 29 44 407 34

Ondersteuning - Interventies # 161 144 162 175 96 103 110 65 124 147 179 135 1.601 133

Ondersteuning - Papier AG+Archief (Kg) #DEEL/0!

Meubilair - Aankoop € #DEEL/0!

Meubilair - Resterend budget € #DEEL/0!

Levertijd Standaard meubilair (KPI) #DEEL/0!

Meubilair - Aanvragen # #DEEL/0!

Personeel - FTE # 10,60 10,60 10,60 10,60 10,60 10,60 11,60 11,60 11,60 12,60 12,60 12,60 136 11


KP816 - VERHUIS & MEUBILAIR

Strategische oriëntering en BSC voor de uitgebreide afdeling FMA Bijlage B

Bijlage B - pag. 1/4

Bijlage B - Brainstorming KPI’s & KPA’s

Tijdens de ontwikkeling werden meerdere stappen en brainstormsessies ondernomen ism het

afdelingshoofd en de kaderleden van de afdeling voor het oplijsten van mogelijke KPA’s en KPI’s en de

bespreking ervan om te komen tot de voorgestelde structuur.

1. ONTWIKKELING KPA’S

Een eerste oplijsting van mogelijke KPA’s werd besproken met het afdelingshoofd en de kaderleden.

2. BRAINSTORM KPA’S & KPI’S Met de kaderleden van de afdeling en de navigator van de afdeling Progress Academy, werd een

brainstormsessie gehouden op basis van een eerste oplijsting van KPA’s.

Hieruit volgden aanvullingen op de KPA’s en een eerste lijst van mogelijke meetindicatoren.

Deze bekomen lijst is hieronder ‘beperkt’ gestructureerd weergegeven.

De input hiervan werd gebruikt voor het verder uitwerken van de hiërarchie van de meetindicatoren.

3. KRITISCHE SUCCES ACTIVITEITEN EN MEETINDICATOREN

3.1. Kostenbeheersing

o stand van zaken budget o Kostenforecast nauwkeurigheid: % afwijking werkelijke kosten tov gebudgetteerde jaarlijkse

kosten o Ratio Gemaakte kosten / budgetforecast voor:

� Contractopvolging • Totale meerwerken op contract / maand • kost versus budget

� Onderhoud: • Openstaand tov budget (op WBS OH gebouwen) • Defecten TW actual tov geschat per maand • Extra aanvragen op contract ?

� Projecten: • Obligo/budget, budgetoverschrijding

o % afwijkingen budget/werkelijk: Aantal aanvragen met werkelijke kosten hoger dan budget / aantal aanvragen

o % nacalculaties: aantal nagecalculeerde aanvragen / aantal uitgevoerde aanvragen o Kostenrapportering Actual vs budget per sectie

� Personeel � Externen � Verbruiksmateriaal � machines

o FTE / omzet contracten (intern/extern) o FTE / omzet projecten (intern/extern) o Afwijking uitvoering Onderhoud gebouwen tov gepland (uit meerjarenplan): mate waarin het

meerjarenplan wordt gevolgd

3.2. Kostenvariabilisering

o Verhouding vaste/variabele kost per contract o Extern/totaal personeel OFM o Extern OFM-personeel / omzet projecten o ECB personeel / omzet contracten,



o uren ECB/uren intern per contracttype (soft/hard) o omzet FMA / uren intern site o omzet contracten / uren intern site o Verhouding ECB-contractopvolging tov totale ECB: Aantal uren ECB-ers ingezet op

contractopvolging, tov totale aantal uren ECB-ers o Verhouding FTE-contractopvolging tov totale FTE FMA: Aantal FTE (ECB+OFM) ingezet op

contractopvolging, tov totale FTE FMA

3.3. Kostenrapportering

o Aantal recurrente beslissingen op basis van gemakkelijk reproduceerbaar rapport / lijst gewenste rapporten

o Aantal openstaande; nog te maken rapporten o Aantal kostenrapporteringen naar de afdelingen toe

3.4. Kostenreductie

o % kostenbesparing: Omzet jaar N / omzet jaar N+1 o Aantal besparingsvoorstellen ingediend o Aantal besparingsprojecten: aantal goedgekeurde projecten binnen de afdeling met

besparingsdoelstellingen. o % aanvragen met meerkosten: Aantal aanvragen met meerkosten verrekening achteraf / aantal

aanvragen

3.5. Betrouwbaarheid m.b.t. gemaakte afspraken

o Onderhoud � # klachten � Tijdstip uitgevoerd / tijdstip gepland / tijdstip vlgs contract � Doorlooptijd

o projecten � Correcte uitvoering vlgs afspraken: # herwerkingen

o Afwijking geplande uitvoering - werkelijke uitvoering

3.6. Standaardisering van interface naar gebruikers

o # meldingen op ‘andere ivm categorie’ o # procedures en werkvoorschriften

3.7. Snelle reactiviteit

o responstijd helpdesk: gemiddeld aantal belsignalen voor opname / laatste maand o reactietijd helpdesk: Gemiddelde tijd tussen ontvangst van de aanvraag en het lanceren van

geschikte actie richting service provider / laatste maand o Interventietijd helpdesk o oplostijd incidenten o Doorlooptijd binnenkomen melding – actie helpdesk o Doorlooptijd registratie melding – eerste antwoord aan gebruiker o Doorlooptijd registratie melding – uitgevoerd o Doorlooptijden aanvraag

� binnen de helpdesk, � uitvoering van onderhoud, � uitvoering van projecten

3.8. Klanttevredenheid

o Klanttevredenheidsenquete: steekproef, tevredenheid klant over de geleverde diensten o Mbt Relatie: SPOC, ontzorging, gemak en toegankelijkheid, reactiviteit, nakomen beloftes en

afspraken => enquetes o Mbt trouw: gebruik van de tools en voorgeschreven procedures o gemak en toegankelijkheid tools



o reactietijd o Prestatiemotoren: wat is belangrijk voor de klant

� Mbt attributen: productkenmerken: prijs/kwaliteit, proactiviteit door expertise medewerkers

� Mbt de transactie: reactietijd, levertijd

3.9. Maximale ontzorging gebruikers

o Aantal klachten o Bewaken kwaliteit: # opvolgingaudits / % goede audits o wat is belangrijk voor de klant: productkenmerken: prijs/kwaliteit o proactiviteit door expertise medewerkers o aantal openstaande incidenten o % pro-actief gemelde wijzingen: aantal gemelde wijzingen / aantal wijzigingen in de planning

3.10. Efficiënte en correcte contractopvolging

o aantal bestellingen o Aantal extra aanvragen uit slechte contractopvolging

3.11. Efficiënte Helpdesk workflow

o Verwerkingstijd per aanvraag

3.12. Vlotte uitvoering van investeringsprojecten

o Status projecten o Budgetoverschrijdng o Studie en opvolgingskost

� Verhouding studiekost/budget (in/extern) � Verhouding voorstudiekost / projectkost � Verhouding projectopvolgingskost / projectkost (in/extern)

o Projectvertraging � Verhouding geplande en werkelijke RFIO � Doorlooptijd offerteaanvraag � Doorlooptijd budgetaanvraag

3.13. Veiligheid bij elke uitvoering

o Frequentiecijfers (intern en contractanten, F en F’) o Aantal ernst 5 incidenten o Aantal ongevallen o Aantal meldingen van gevaarlijke situaties (SIT + IZL)

3.14. Goede kennis van de facilitaire wereld

o Aantal dagen opleiding per medewerker o # ontbrekende draaiboeken o # ontbrekende service infos o Benchmarking:

� Afwijking tov benchmark � % kosten gebenchmarked

3.15. Personeelstevredenheid

o Aantal klachten van interne medewerkers, o Aantal suggesties of verbeteringsvoorstellen o Absenteïsme interne medewerkers en ECB o productiviteit werknemers



3.16. Goede en duidelijke interne werking

o Aantal procedures en werkvoorschriften

3.17. Werking FMIS

o Toegang tot informatie: � # ontbrekende informatie � Informatiedekkingsgraad

o Kwaliteit informatie: � # openstaande updates GIS

Strategische oriëntering en BSC voor de uitgebreide afdeling FMA Bijlage C

Bijlage C - pag. 1/2

Bijlage C - SIPOC analyses

1. AFDELING FMA

Afdeling FMA


aanvragen snel en correct behandelen van aanvragen oplossingen

eindgebruikers klachten correct afhandelen van klachten diensten eindgebruikers

alle medewerkers meldingen aanbieden diensten op uniforme manier services alle medewerkers

ontzorging van de klant interventies

centrale helpdesk

management vragen uniformisering aanbod kostenbesparingen management

afdelingen vh bedrijf doelstellingen zoeken naar kostenbesparingen rapportering afdelingen vh bedrijf

centralisering verspreide diensten verbeterprojecten

eigen personeel uitvoeringsgegevens analyse werking geleverde diensten eigen personeel

diensten controle uitvoering werken voorschriften

service providers specialistische kennis correct opvolgen/afrekenen van service contracten begeleiding service providers



2. SECTIE REK

Sectie Refters & Kleedzalen


eindgebruikers behoeften Kuiswerken in kleedzalen, douches en refters reine kleedzalen& douches

afdelingen vh bedrijf verwachtingen opmaken & opvolgen werkaanvragen bij defecten propere, aangename refters eindgebruikers

bemanning refters, aansturen taken herstellingen aan refters arbeiders in refters

extra taken per refter

management vh bedrijf engagement uniformisering aanbod, opmaken taakfiches éénduidige uniforme werking

centralisering verspreide diensten

uitvoeren verbeteren besparingsprojecten rapportering afdelingen vh bedrijf

eigen personeel Kennis Opmaak voorschriften kostenbesparingen management

arbeid controle uitvoering werken

aansturing medewerkers en externe partner

soep, koffie Logistiek en bestelling nodige producten

toeleveranciers extra personeel correct opvolgen/afrekenen van service contracten opvolging externe partner externe partner (Cataro)

kuisproducten veiligheidsmotivatie van providers/personeel bestellingen Toeleveranciers

Strategische oriëntering en BSC voor de uitgebreide afdeling FMA Bijlage C

Bijlage C - pag. 2/2

3. SECTIE HELPDESK & ECB

Sectie HELPDESK & ECB (opvolging contracten)


aanvragen Snel en correct behandelen aanvragen oplossingen

eindgebruikers meldingen herstellen defect en controle uitvoering werken herstellingen eindgebruikers

alle medewerkers AMGent klachten correct afhandelen van klachten diensten alle medewerkers AMGent

correcte en volledige prijsvraag en bestelling interventies

ontzorging van de klant

Afdeling FMA doelstellingen uniformisering via centrale helpdesk verbeterprojecten

aanbieden diensten op uniforme manier kostenbesparingen afdeling FMA

externe partner (ECB) kennis opvolgen kosten contracten en (meer-)werken rapportering

pesoneel zoeken naar kostenbesparingen

voorschriften personeel externe partner

uitvoeringsgegevens controle uitvoering werken

service providers diensten, materiaal correct opvolgen/afrekenen van service contracten begeleiding service providers



4. SECTIE ONDERSTEUNING - GBD & RTC

Sectie GBD & RTC


gebouwen correct en degelijk uitvoeren onderhoud onderhoud

afdelingen vh bedrijf installaties organisatie preventief onderhoud herstelling afdelingen vh bedrijf

defecten uitwerken meerjarenplan meerjarenplan

ontzorging van de klant centrale helpdesk alle medewerkers

uniformisering aanvragen

management vragen rapportering en opvolging kosten rapportering

doelstellingen zoeken naar kostenbesparingen kostenbesparingen management

externe partner (ECB) zoeken naar variabilisering kosten verbeterprojecten

eigen personeel kennis eigen personeel

controle uitvoering werken voorschriften, lastenboeken

materiaal correct opvolgen/afrekenen van service contracten begeleiding & service providers

aannemers diensten, personeel SPOC voor service providers opvolging werken aannemers

service providers facturen veiligheidsmotivatie van providers/personeel bestellingen, afrekening

Strategische oriëntering en BSC voor de uitgebreide afdeling FMA Bijlage D

Bijlage D - pag. 1/3

Bijlage D - MDM Metrics Developement Matrics

Metrics Development Matrix - Afdeling FMA

Specificatie Voorstelling data-collectieplan Gebruik

Naam KPI operationele definitie doel KPI

bestaand / nieuw / todo eigenaar freq

type data tool

Opvolg-ings-tool Bron verantw freq

datacollectietools

Implem.datum streefwaarde

KPA: KostenbeheersingERM Actual vs gepland - Kostenplaats/UitbatingskostenAfwijking werkelijke kosten tov gebutgetteerde kosten per

maand voor de kostenplaats (= nauwkeurigheid kostenforecast)

Mate waarin de kosten kunnen worden ingeschat voor de komende periode = afwijking werkelijke kosten tov gebudgetteerde jaarlijkse kosten nieuw

cost controller 1/m € xls BEX SAP WAVK 1/m BEX mei/2011

stabiel, laag, budget tbd

DM Uitbatingskosten per kostensoort Opdeling Kosten per kostenplaats per groep van kostensoort Visualisatie welke kostensoort afwijkt nieuw

cost controller 1/m € xls BEX SAP WAVK 1/m BEX mei/2011

stabiel, laag, budget tbd

DM Recurrente kostenbesparingen door secties

totale kostenbesparing per jaar Mate waarin gezocht wordt naar kostenbesparingen op services bestaand

cost controller 1/m € xls-lijst xls-BSC

sectieverantw WAVK 1/m xls jan/2011 > 0

ERM Actual versus gepland - contracten Afwijking werkelijke kosten tov geplande kosten per maand voor aantal contracten

Mate waarin de kosten van het contract stabiel zijn en voorspeld kunnen worden.

nieuw, per contract

contractbeheerder 1/m € xls xls SAP

contract opvolger 1/m xls jan/2011 stabiel

DM Totale meerkosten per contract Opvolging van totale meerkost per contract per maand geeft mate waarin de contracten allesomvattend zijn

nieuw, per contract

contractbeheerder 1/m € xls xls

maandelijkse afrekening

contract opvolger 1/m xls jan/2011

<20% afwijking tov 2010

DM # scopewijzigingen per contract met kostenstijging

Opvolging van het aantal scopewijzingen in contract die contractprijzen beïnvloeden

geeft mate waarin we de contracten wijzigen = kostprijs wijzigen

todo, per contract

contractbeheerder 1/m

€, m2 xls xls


contract opvolger 1/m xls jan/2011 streef = 0

DM # kosten-besparingen op contract Som van de bereikte (recurrente+eenmalige) besparingen per jaar van geselecteerde contracten

Mate waarin gezocht wordt naar kostenbesparingen op contracten

todo, per contract

contractbeheerder 1/m

€, m3 xls xls


contract opvolger 1/m xls feb/2011

streef = afhankelijk van contract

ERM Actual versus gepland - OH gebouwen Afwijking werkelijke kosten tov gebutgetteerde kosten per jaar (WBS gebouwen)

Mate waarin de kosten correct kunnen worden ingeschat voor het komende jaar nieuw

cost controller 1/m € xls BEX SAP WAVK 1/m BEX jun/2011

vergelijkbaar met 2010

DM aantal extra aanvragen vanuit afdeling Aantal aanvragen als "bijkomend werk" = "correctief onderhoud" voor geselecteerde hard services

mate waarin meerkosten ontstaan door extra vragen vanuit afdeling nieuw ECB 1/m #

per contract xls


contract opvolger 1/m xls lopende tbd

DM Defecten TW + MW actual tov geschat (contract technieken)

Kost voor Totale waarborg en meerwerk contract tov geschat per maand mate van controle over TW + MW kosten nieuw

contractbeheerder 1/m € xls xls


contract opvolger 1/m xls jan/2011

<20% afwijking tov 2010

ERM % variabele vs vaste kost % totale variabele tov vaste kosten voor de totale scope FMA = som van beide DM

geeft mate van variabiliteit in de totale kosten die FMA beheerd nieuw

cost controller 4/jaar % xls xls aggregatie WAVK 1/m xls contracten sep/2011 > 20% variabel

DM % variabele kosten service providers % variabele kost voor de contracten van geselecteerde service providers- vast = contractueel (waarvan % fixed)- aanpasbaar = contractueel herzienbaar- variabel = volgens afroep

geeft mate van variabiliteit in de contracten, zonder invloed op het contract nieuw

cost controller 4/jaar % xls xls contract WAVK 1/m xls contracten jun/2011 > 20% variabel

DM % variabele kosten kostenplaatsen % (intern personeel + diversen) / totale kosten per kostenplaats geeft mate van variabiliteit in de uitbatingskosten nieuw

cost controller 4/jaar % xls xls SAP WAVK 1/m xls contracten jun/2011 > 20% variabel

KPA: Klanttevredenheid en ontzorgingERM Klantentevredenheidsindex Steeksproefsgewijze enquête bij aantal gebruikers over hun

tevredenheid van de geleverde dienst, weergegeven in een index: = Gemiddelde van laatste 50 enquêtes met telkens 10 vragen, en scores tussen 1-5

Mate van tevredenheid van de eindgebruikers over de geleverde diensten van FMA + over de manier waarop hun aanvragen worden afgehandeld

todo ECB 1/m %webtool SAP PM automatisch

webtool SAP PM automatisch webtool SAP PM Q2/2012 >85%

DM % geënquêteerd aantal enquêtes ingevuld / aantal uitgevoerde aanvragentodo ECB 1/m %

webtool SAP PM automatisch

webtool SAP PM automatisch webtool SAP PM Q2/2012 >80%

DM # ontbrekende service informaties Aantal ontbrekende service informaties voor helpdesk Intranet

Mate van het proactief managen verwachtingspatroon gebruikers todo ECB 1/m #


webtool SAP PM automatisch webtool SAP PM Q2/2012 nul

ERM # openstaande werkaanvragen Totaal aantal van openstaande WA in behandeling Mate van reactiviteit van de helpdesk nieuw ECB 1/w # xls xls Rimses ECB dagelijksxls-file: Rapportering_Rimses_WA-WO.xlsjan/2011 tbdDM # WA per dag totaal aantal openstaande Werkorders mate van instroom+afwerking van WA nieuw ECB 1/w # xls xls Rimses ECB dagelijksxls-file: Rapportering_Rimses_WA-WO.xlsfeb/2011 uit = inDM # openstaande Werkorders totaal aantal openstaande Werkorders

Mate van reactiviteit van helpdesk en contractant nieuw ECB 1/w # xls xls Rimses ECB dagelijksxls-file: Rapportering_Rimses_WA-WO.xlsfeb/2011 tbdDM # openstaande Werkorders per leverancier totaal aantal openstaande Werkorders

Mate van reactiviteit van helpdesk en contractant nieuw ECB 1/w # xls xls Rimses ECB dagelijksxls-file: Rapportering_Rimses_WA-WO.xlsfeb/2011 < 2 werkwekenERM Aantal klachten op services FMA aantal meldingen geregistreerd als klacht voor een (niet)

uitgevoerde service van FMAOpvolging kwaliteit FMA in het invullen van de gebruikersnoden todo ECB 1/m #



Klachtmelding in webtool SAP PM Q2/2012 max 1/maand

DM # klachten per contract / service provider aantal klachten gemeld aan FMA, per contract Mate van kwaliteit in uitvoering en opvolging contracten per contract

contractbeheerder 1/m # xls xls

kwartaal meeting

contract opvolger 1/m xls per contract


DM Kwaliteit van uitvoering contracten aantal niet gehaalde SLA's per contract Mate waaring de service providers de uitvoering correct doen per contract

contractbeheerder 4/yr # xls xls

kwartaal meeting

contract opvolger 1/m xls per contract


ERM # controles of audits tov streef Opvolging van aantal controles en audits die worden uitgevoerd voor geselecteerde contracten versus aantal afgesproken controles = som uitgevoerd / som streef

mate waarin ECB de contracten goed opvolgt en proactief ageert todo ECB 1/m # xls xls

aggregatie DM ECB 1/m xls Q4/2011 >90%

DM # controles/audits per contract Driver metric per geselecteerd contract Mate waarin ECB proactief de kwaliteit van service provider opvolgt per contract


contract beheerder

contractbeheerder 1/m xls Q4/2011 >90%

DM # DKS controles Kuiscontract Aantal DKS controles (voor kuiscontract) Mate waarin ECB proactief de kwaliteit van service provider opvolgt per contract


contract beheerder


DM # Audits Technieken # audits van gebouw, voor de technische installaties (voor contract technieken)

Mate waarin ECB proactief de kwaliteit van service provider opvolgt per contract


contract beheerder


DM # inspecties uitgevoerd tov gepland # inspecties tov gepland voor vb daken, wegen todo ECB 1/m # xls xls ECB ECB 1/m xls Q4/2011 >90%

Fin

anci

eel

Kla

nt



KPA: Operationele Excellentie: efficiëntie en effec tiviteitERM doorlooptijd werkaanvragen helpdesk Tijd tussen ontvangst van de aanvraag en het afsluiten

ervan mate van efficiëntie in het helpdesk-proces todo ECB 1/m dagenSAP PM SAP PM SAP PM ECB automatisch Q2/2012 tbdDM doorlooptijd Gatekeeper1 doorlooptijd in afdeling tussen registratie en GK1, alvorens

melding bij de helpdesk binnenkomt Mate van reactiviteit van gatekeeper in afdeling todo ECB 1/m dagenSAP PM SAP PM SAP PM ECB automatisch Q2/2012 tbdDM Doorlooptijd voorbereiding

OnderhoudswerkTijd tussen binnenkomen melding en bestelling aannemer voor onderhoud gebouwen & technieken Mate van reactiviteit van helpdesk todo ECB 1/m dagenSAP PM SAP PM SAP PM ECB automatisch Q2/2012 tbd

DM Doorlooptijd Uitvoering Tijd tussen binnenkomen melding en bestelling aannemer voor onderhoud gebouwen & technieken Mate van reactiviteit van contractant todo ECB 1/m dagenSAP PM SAP PM SAP PM ECB automatisch Q2/2012 tbd

DM % Overschrijding vastgelegde Interventietijd volgens contract voor onderhoud gebouwen en technieken

Aantal interventies waarbij tijd tussen melding en interventie > dan contractueel overeengekomen

mate waarin ECB de contractanten aanspoort om de SLA's te respecteren per contract ECB 1/m %

SAP PM of contractant



ECB automatisch

Q2 2012 of contractant

<5%ERM # klachen op uitgevoerde werkaanvragen aantal klachten nav een uitgevoerde werkaanvraag mate van de effectiviteit van het uitvoeren van

werkaanvragen todo ECB 1/m #webtool SAP PM automatisch


Klachtmelding in webtool SAP PM Q2/2012 max 1/maand

ERM # FTE per Mio€ omzet contractopvolging Aantal TOTALE FTE per Mio€ omzet contract (incl. meerwerken), gerekend op geselecteerd aantal contracten

Mate van efficiëntie van medewerkers in contractopvolging todo

cost controller 2/jaar # xls xls aggregatie WAVK 2/j xls Q1/2012 < 1 FTE / Mio€

DM # FTE INTERN per Mio€ omzet contractopvolging

Aantal INTERNE FTE per Mio€ omzet contract (incl. meerwerken), gerekend op geselecteerd aantal contracten todo

cost controller 2/jaar # xls xls Actibis WAVK 2/j Actibis Q1/2012 < 1 FTE / Mio€

DM # FTE ECB per Mio€ omzet contractopvolging

Aantal EXTERNE FTE per Mio€ omzet contract (incl. meerwerken), gerekend op geselecteerd aantal contracten todo

cost controller 2/jaar # xls xls Actibis WAVK 2/j Actibis Q1/2012 < 1 FTE / Mio€

ERM # FTE per Mio€ omzet projectenopvolging totale FTE projectopvolging FMA (intern+extern), excl studie, per Mio€ omzet

Mate van efficiëntie van medewerkers in projectopvolging todo

cost controller 2/jaar # xls xls aggregatie WAVK 2/j xls Q1/2012 tbd

DM Omzet projecten per jaar totale omzet voor projecten OH gebouwen + nieuwbouw per jaar todo

cost controller € xls xls

xls-lijst projecten WAVK 2/j xls-lijst projecten Q1/2012 tbd

DM # FTE Intern per Mio€ omzet projecten Aantal INTERNE FTE per Mio€ omzet projectentodo

cost controller 2/jaar # xls xls Actibis WAVK 2/j Actibis Q1/2012 tbd

DM # FTE EXTERN per Mio€ omzet projecten Aantal EXTERNE FTE per Mio€ omzet projectentodo

cost controller 2/jaar # xls xls Actibis WAVK 2/j Actibis Q1/2012 tbd

DM Verhouding studiekost tov projectbudget totale kost studie (intern+externe opvolging + bestelde studie&opvolging) / projectbudget Mate van effectiviteit van projectopvolging todo

cost controller 2/jaar % xls xls

xls-lijst projecten WAVK 2/j Q1/2012 < 10%

KPA: Centralisatie en standaardisatieERM Gebruiksratio helpdesktool (# meldingen met vrije onderwerp OF door helpdesk

ingegeven) / totaal aantal meldingenmate waarin systeem centrale helpdesk correct wordt gebruikt door de aanvrager todo ECB 1/m %


webtool SAP PM automatisch Q2/2012 >85%

DM % meldingen niet via centrale helpdesk (telefoon, mail, CPB)

aantal meldingen die zelf worden ingegeven door helpdeskmedewerker in systeem / totaal aantal meldingen mate waarin systeem centrale helpdesk wordt

gebruikt door de aanvrager todo ECB 1/m %webtool SAP PM automatisch


DM % meldingen met vrij onderwerp aantal meldingen met issue = "andere ivm categorie" / totaal aantal meldingen

mate waarin de standaard helpdesk-issues duidelijk en volledig zijn todo ECB 1/m %



KPA: Veiligheid & milieuERM # ongevallen met contractanten Aantal ongevallen met contractanten van de geselecteerde

contractenMate waarin ECB de veiligheid van uitvoering contracten bewaakt nieuw GMER 1/m # VERA automatisch VERA automatisch Q3/2012 streef = nul

ERM # controles Artikel 9 Aantal werkplaatscontroles contractanten volgens Artikel 9 Welzijnswet

Mate waarin ECB en interne medewerkers proactief de veiligheid bewaken nieuw GMER 1/m # VERA automatisch VERA automatisch Q3/2012

1 / medewerker / maand

ERM # veiligheidskwartiertjes # veiligheidskwartiertjes per maand voor totale FMA Mate waarin de leiding FMA het veiligheidsbewustzijn uitdragen bestaand GMER 1/m # SAP automatisch SAP automatisch Q3/2012

1 / medewerker / maand

ERM # veiligheidsincidenten ernst 5 incidenten FMA Aantal incidenten met ernst 5 met contractanten van de FMA-contracten of interne medewerkers

Mate waarin de contracten en de interne medewerkers zich veiligheidsbewust gedragen bestaand GMER 1/m # VERA automatisch VERA automatisch Q3/2012 streef = nul

ERM # Milieu incidenten FMA Aantal milieuincidenten met contractanten van de FMA-contracten of interne medewerkers Mate waarin de contracten bewaakt en de interne

medewerkers zich milieubewust gedragen bestaand DNAP 1/m # VERA automatisch VERA automatisch Q3/2012 streef = nul

Inte

rne

proc

esss

en



KPA: Flexibiliteit organisatieERM aantal mutaties medisch herplaatste Arbeiders in de

afdeling (bijgekomen + vertrokken) / per maand Mate waarin wijzigingen in personeel aanwezig zijn nieuw GMER 1/m # xls xls Intranet PBH EMVE 1/m Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel"jan/2011ERM Verhouding intern/extern personeel Verhouding van aantal externen en internen on site

(opdeling mgmt en uitvoering) Opvolging van aandeel extern personeel werkend in opdracht van FM activiteiten nieuw GMER 1/m % xls xls EMVE 1/m Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel"feb/2011

streef:mgmt = 1

uitvoering = tbd

DM Aantal intern personeel voor management Aantal intern FTE - leiding+OFMnieuw GMER 1/m # xls xls Intranet PBH EMVE 1/m Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel"mrt/2011

DM Aantal intern personeel voor uitvoering Aantal intern FTE - totaal uitvoerende secties (A+B)nieuw GMER 1/m # xls xls Intranet PBH EMVE 1/m Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel"apr/2011

DM Aantal extern personeel voor management Aantal externen dagelijks on site binnen sectie OFMnieuw GMER 1/m # xls xls lijst ext FMA EMVE 1/m Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel"mei/2011

DM Aantal extern personeel voor uitvoering Geschat aantal externen dagelijks on site voor uitvoering van de werken (incl.hun leiding)

nieuw GMER 1/m # xls xls

file kostforecast - schatting EMVE 1/m Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel"jun/2011

KPA: KennismanagementERM Absentieïsme personeel Absenteïsme van de totale afdeling + per sectie Opvolging ziektecijfers bestaand GMER 1/m % xls xls intranet PBH EMVE 1/m Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personee"jun/2011 < 10% A, < 5% BERM Rotatie personeel externe partners rotatie personeel Service provider / per provider Mate waarin provider nieuwe mensen inzet op de

site (veiligheid, opleidingskost) todocontractbeheerder 1/m % xls xls

service provider

contractbeheerder 1/m xls

per nieuw contract < 5%

ERM # verbetervoorstellen ECB aantal voorstellen van ECB mbt verbetering van service of besparingen

mate waarin ECB een meerwaarde betekent qua kennis op FM gebeuren todo ECB 1/m # xls xls ECB EMVE 1/m xls Q4/2011 tbd

ERM # ontbrekende documenten ikv Kennisborging Aantal openstaande acties of documenten ivm kennisborging

Mate waarin kennisbehoud wordt geborgd todo GMER 2/y # xls xls

lijst openstaande taken EMVE 2/y xls Q4/2011 tbd

KPA: Performantie FMISERM # openstaande GIS-aanpassingen Aantal openstaande update-aanvragen GIS mate van reactiviteit voor up to date houden GIS =

kwaliteit GIS data todo GBRU 4/j # xls xls THAC 1/m Q4/2011 tbdDM Openstaande GIS-projecten Aantal lopende GIS-uitbreidingen todo GBRU 4/j # xls xls THAC 1/m Q4/2011 tbd

ERM # openstaande aanpassingen LS-schema's Aantal openstaande update-aanvragen Elec.schema's mate van reactiviteit voor up to date houden schema's = kwaliteit data todo DNAP 4/j # xls xls DNAP 1/m Q4/2011 tbd

DM Update Electrische schema's LS % reeds afgewerkte schema'sOpvolging verloop project voor updaten schema's nieuw DNAP 4/j #

Acces DB

Acces DB Acces DB HLAG 1/m Acces DB jan/2011 100%

tekenwerk aanvraag

tool (intranet)

tekenwerk aanvraag tool

(intranet)

Mutaties medisch herplaatsten (bijgekomen + vertrokken)

Lere

n &

Gro

ei

Strategische oriëntering en BSC voor de uitgebreide afdeling FMA Bijlage E

Bijlage E - pag. 1/7

Bijlage E – Rapportering financieel

1. UITBATINGSKOSTEN AFDELING FMA EN PER SECTIE

ERM: Totaal FMA


-1.000.000

-

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

KP810 KP811 KP812 KP814 KP815 KP816 KP817 KP819

2005 2006 20072008 2009 2010Actual 2011 Est 2011


-

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

16.000.000

KP819 361.682 781.180 86.163 9.169 29.728 114.678 38.680 66.308

KP817 -63.860 46.154 -13.904 -8.281 -4.032 -3.830 -1.471 -2.521

KP816 1.257.729 1.242.685 1.457.844 1.737.166 895.060 1.186.440 640.089 1.097.296

KP815 502.363 401.536 518.058 570.070 648.595 558.292 316.597 542.738

KP814 1.442.970 1.650.861 1.127.182 1.189.847 706.779 692.526 418.178 716.876

KP812 483.029 396.310 483.700 536.925 503.599 809.288 367.670 630.292

KP811 1.366.562 1.003.751 1.020.609 1.133.342 616.378 1.969.988 2.903.843 4.978.017

KP810 40.346 -29.507 496 17.901 61.351 5.467.267 3.094.141 5.304.242

2005 2006 2007 2008 2009 2010 Actual 2011 Est 2011



Drill down : Per sectie: vb 810 – refters en kleedzalen

KP 810

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

-5.000

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

Intern personeel Extern personeel Totaal Diversen Onderhoud Verbruiksgoederen


Extern personeel 104.825 73.233 125.698 70.075 135.043 187.911 121.737 197.053 167.756 72.272 188.901 169.315 129.107 127.457 105.071 110.478 155.030

Totaal 33.196 463.622 465.856 530.240 506.552 477.399 573.138 494.567 481.398 484.745 427.841 528.713 519.596 492.113 509.027 493.857 523.312 556.237

Diversen 1.862 186 76 1.774 -719 461 101 3.293 194 170 1.202 154 451 477 270 716 449 353

Onderhoud 388 830 684 2.033 2.862 1.478 3.328 743 1.533 4.980 10.640 7.997 10.062 13.943 7.068 2.310 2.847 2.266

Verbruiksgoederen 5 17.726 23.901 16.225 3.073 4.770 2.921 4.888 3.016 4.899 4.407 4.296 3.436 4.920 4.516 5.349 6.023 4.696

01.2010 02.2010 03.2010 04.2010 05.2010 06.2010 07.2010 08.2010 09.2010 10.2010 11.2010 12.2010 01.2011 02.2011 03.2011 04.2011 05.2011 06.2011 07.2011 08.2011 09.2011 10.2011 11.2011 12.2011

Gegevens

Groep

KP 810

-100.000

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

Intern personeel Extern personeel Diversen Onderhoud Verbruiksgoederen Totaal

Verbruiksgoederen 5 17.726 23.901 16.225 3.073 4.770 2.921 4.888 3.016 4.899 4.407 4.296 3.436 4.920 4.516 5.349 6.023

Onderhoud 388 830 684 2.033 2.862 1.478 3.328 743 1.533 4.980 10.640 7.997 10.062 13.943 7.068 2.310 2.847

Diversen 1.862 186 76 1.774 -719 461 101 3.293 194 170 1.202 154 451 477 270 716 449

Extern personeel 104.825 73.233 125.698 70.075 135.043187.911121.737197.053167.756 72.272 188.901169.315129.107127.457105.071110.478

Intern personeel 30.941 340.056367.962384.509431.262335.647378.878363.905279.602306.940339.319327.364336.332343.665369.716380.412403.515

Totaal 33.196 463.622465.856530.240506.552477.399573.138494.567481.398484.745427.841528.713519.596492.113509.027493.857523.312

01.2010

02.2010

03.2010

04.2010

05.2010

06.2010

07.2010

08.2010

09.2010

10.2010

11.2010

12.2010

01.2011

02.2011

03.2011

04.2011

05.2011

06.2011

07.2011

08.2011

09.2011

10.2011

11.2011

12.2011

Gegevens

Groep



Drill down : Per sectie: vb 811 – Kostenplaats FMA - ondersteuning

KP 811

-100.000

-

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

01.2

010

02.2

010

03.2

010

04.2

010

05.2

010

06.2

010

07.2

010

08.2

010

09.2

010

10.2

010

11.2

010

12.2

010

01.2

011

02.2

011

03.2

011

04.2

011

05.2

011

06.2

011

07.2

011

08.2

011

09.2

011

10.2

011

11.2

011

12.2

011

-

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

Diversen Extern personeel Intern personeel Onderhoud Recuperaties Verbruiksgoederen Totaal

Diversen 4.240 14.371 4.734 1.208 7.075 9.356 6.368 735 6.496 18.685 5.644 9.851 1.827 1.677 1.199 15.555 1.288 1.765

Extern personeel 1.506 2.620 5.470 3.874 7.654 17.159 35.580 34.667 49.289 126.959 47.800 99.604 93.498 111.401 150.089 61.852


Onderhoud 61.319 73.396 123.578 80.529 58.867 80.559 89.548 67.680 100.360 91.233 92.327 32.460 75.203 349.682 314.567 218.083 340.249 399.146

Recuperaties -45.940 -45.940 -45.940 -45.940 -45.940 -45.940 -23.885 -23.885 -23.885 -23.885 -23.885 -61.069 -23.885 -23.885 -23.885 -21.035 -21.035 -39.627

Verbruiksgoederen 402 223 664 172 386 450 220 1.000 174 2.386 923 425 5.539 242 1.127 1.047 1.274 1.763

Totaal 81.014 119.879 170.093 122.226 116.057 150.815 176.256 153.310 211.484 239.149 227.019 202.686 224.273 555.725 503.662 466.316 608.578 545.288

01.2010 02.2010 03.2010 04.2010 05.2010 06.2010 07.2010 08.2010 09.2010 10.2010 11.2010 12.2010 01.2011 02.2011 03.2011 04.2011 05.2011 06.2011 07.2011 08.2011 09.2011 10.2011 11.2011 12.2011

Gegevens

Groep



2. KOSTEN PER CONTRACT

vb contract onderhoud technieken � ERM: totale kosten (contract, Meerwerk MW, Totale Waarborg TW, extra werken KP) � DM: Aantal TW en MW


0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Maand 2010

EU

RO

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Aan

tal

KP niet betaald

KP betaald

TW Kostprijs

MW Kostprijs

Kostprijs contract

TW Aantal

MW Aantal

MW+TW geschat

MW + TW werkelijk

Totale kostprijs


0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Maand 2011

EU

RO

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500A

anta

l

KP niet betaald

KP betaald



Kostprijs contract

>500 Aantal

<500 Aantal


Diff MW+TW vs 2010

Totale kostprijs



3. KOSTEN ONDERHOUD GEBOUWEN

� ERM: totale kosten versus verwachte kosten (= vergelijk totale kosten vorig jaar 2010)

Totaal alle OH-WBS FMA (OH) nrs AK 1 & 2

257.

319

595.

628

438.

248

415.

208

376.

513

782.

477

68.9

78 E

UR

195.

261

EU

R

215

.946

EU

R

231

.60

3 E

UR

211

.86

3 E

UR

179

.92

3 E

UR

555.

010

564.

055

1.03

6.57

9

803.

616

770.

383

631.

774

898.

928

930.

373

920.

560

945.

798

1.02

0.42

5

697.

846

814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612

-

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

Maand

Euro

2011 (FMA) 2011 (ALD) 2010 (ALD) Gemid 2010

2011 (ALD) 68.978 EUR 195.261 215.946 231.603 211.863 179.923

2011 (FMA) 257.319 595.628 438.248 415.208 376.513 782.477

Gemid 2010 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612 814.612

2010 (ALD) 555.010 564.055 1.036.579 803.616 770.383 631.774 898.928 930.373 920.560 945.798 1.020.425 697.846


� ERM – Cumulatief

Cumulatief - Totaal alle OH-WBS FMA (OH) nrs AK 1 & 2

-

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

2011 (FMA) 2011 (ALD) 2010 (ALD) 2011 - totaal

2011 (ALD) 68.978 264.239 480.185 711.789 923.652 1.103.575 1.103.575 1.103.575 1.103.575 1.103.575 1.103.575 1.103.575

2011 (FMA) 257.319 852.947 1.291.195 1.706.403 2.082.916 2.865.392 2.865.392 2.865.392 2.865.392 2.865.392 2.865.392 2.865.392

2011 - totaal 326.297 1.117.186 1.771.380 2.418.191 3.006.567 3.968.967 3.968.967 3.968.967 3.968.967 3.968.967 3.968.967 3.968.967

2010 (ALD) 555.010 1.119.065 2.155.644 2.959.260 3.729.643 4.361.417 5.260.346 6.190.719 7.111.278 8.057.077 9.077.502 9.775.348




� DD: kosten per afdeling

WBS OH gebouwen (deel FMA)per afdeling

-

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

Site (scope FMA AK1&2) 17.27 129.6 23.76 83.88 81.27 109.8

KLR 238 912 15 331 109 5.980

PRV 9.409 41.70 7.655 13.57 17.88 16.18

Decosteel 2 358 4.355 15 4.595 4.853 9.053

SDG 1.178 42.17 2.801 31.46 29.16 22.95

KWA 67.54 48.50 93.41 59.87 55.24 87.84

Finishing (scope FMA AK1&2) 2.077 - 1.039 1.039 1.039

WWA 12.60 41.14 20.53 31.40 19.43 40.07

STL 25.61 52.63 41.53 29.22 22.51 78.55

HOS 67.86 109.1 117.3 61.39 47.02 235.8

GHV 11.58 35.55 24.47 37.26 47.32 63.56

COO 8.246 45.97 41.31 28.65 29.02 32.59

Primary (scope FMA AK1&2) 467


� DD: kosten per leverancier, bvb. Alle kostgegevens per leverancier en per maand is ook cijfermatig beschikbaar in tabelvorm in de rapportering.

De Jonghe BVBA

-

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 Actual2011

Est.2011Jaar

Eur

o

Emaco International NV

-

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

2.000.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 Actual2011

Est.2011Jaar

Eur

o



� DD: kosten per leverancier, en per scope (rood = OH gebouwen, geel = installaties)

-200.000

-

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000 0

01.2

005

003

.20

05

005

.20

05

007

.20

05

009

.20

05

011

.20

05

001

.20

06

003

.20

06

005

.20

06

007

.20

06

009

.20

06

011

.20

06

001

.20

07

003

.20

07

005

.20

07

007

.20

07

009

.20

07

011

.20

07

001

.20

08

003

.20

08

005

.20

08

007

.20

08

009

.20

08

011

.20

08

001

.20

09

003

.20

09

005

.20

09

007

.20

09

009

.20

09

011

.20

09

001

.20

10

003

.20

10

005

.20

10

007

.20

10

009

.20

10

011

.20

10

001

.20

11

003

.20

11

005

.20

11

-

-

-

COFELY SERVICES SA (Rest OH)

COFELY SERVICES SA (WBS FMA/ALD)

� DM: aantal werkaanvragen per afdeling en per leverancier => zie rapportering werkaanvragen.


SC


A

Bijlage F

B

ijlage F - pag. 1/1

Bijlage F

– Budgetforecast contracten

Budgetforecast Facilities Management - contracten

Contracten Service

OH-kost

? Boeking

# koppen /

dag# FTE /

dag Hard /

Soft Typevast/variabel

% vast

Forecast gemid. Bedrag per

maand Forecast gemid. Bedrag per jaar bron

versie datum Verantw

Cofely Technical Maintenance Ja OH gebouwen/banen/Instal 25 25 Hard maandcontract vast 0% 192.743,30 2.312.920 contract mrt/11 HLAGCofely Technical Maintenance Ja OH gebouwen/banen/Instal - - Hard maandcontract vast 0% 53.678,03 644.136 contr.uitbreid HVAC mei/11Cofely Technical Maintenance Ja OH gebouwen/banen/Instal - - Hard maandcontract vast 0% 1.817,45 21.809 contr.uitbreid.sanitair jun/11Cofely Technical Maintenance Ja OH gebouwen/banen/Instal - - Hard maandcontract vast 0% 366,93 4.403 contr.uitbreid mazout jul/11Cofely Technical Maintenance Ja OH gebouwen/banen/Instal - - Hard Minor works aanpasbaar 9.162,02 109.944 gemid. 2010 mrt/11 HLAGCofely Technical Maintenance Ja OH gebouwen/banen/Instal - - Hard totale waarborg aanpasbaar 15.000,00 180.000 gemid. 2010 mrt/11 HLAGCofely Technical Maintenance Ja OH gebouwen/banen/Instal - - Hard Bijkomend werk variabel 15.500,00 186.000 gemid. 2010 mrt/11 HLAGISS Cleaning Ja OH gebouwen 60 50 Soft maandcontract aanpasbaar 200.500,00 2.406.000 meetstaat mei 11 jun/11 BARCISS Cleaning Ja OH gebouwen - - Soft meerwerken variabel 1.839,62 22.075 gemid 2010 mrt/11 LEPOISS Cleaning Ja OH gebouwen - - Soft Levering sanit materiaal aanpasbaar 7.500,00 90.000 Q1 2011 jun/11 BARCISS Cleaning Ja OH gebouwen Soft ramenwas variabel 55.000 offerte 2011, 2xjaar jun/11 BARCInitial Textiles Onderhoud sanitaire toestellen Ja OH gebouwen Soft RIEMAneca Vervangen veegmatten Ja OH gebouwen Soft maandcontract variabel 1901,19 22814,28 Cijfers Intial 2010 LEPO

- ISS Industrial Veegwagen Ja OH banen 1 1 Hard maandcontract aanpasbaar 21.000,00 252.000 Q1 2011 jun/11 BARCCataro fietspaden vegen met droog-veegwagen Ja OH banen 1 1 Hard afroep variabel 6.950,00 83.400 Q1 2011 jun/11 BARCDe Bree banen vegen met vacuumveegwagen Ja OH banen 1 1 Hard afroep variabel 32.000,00 384.000 Q1 2011, op KP GHV jun/11 BARCVangee Kuisen verkeersborden Ja OH banen 0,2 0,2 Hard afroep ronde variabel 4.000,00 48.000 Q1 2011 jun/11 BARCD&S Ijzelbestrijding banen Ja OH banen Hard afroep aanpasbaar 62.906 winter 2010-11 jun/11 BARCCataro Ijzelbestrijding fietspaden Ja OH banen Hard aanpasbaar 18139 winter 2010-11 jun/11 BARCDe Jonghe Groenonderhoud (parking adm.gebouw) groenonderhoud soft variabel RIEMDe Schepper Bruyninckx

Groenonderhoud (tuin administratieve zone)

groenonderhoud soft variabel RIEM

- Cataro refectoristen Refters 25 25 Soft afroep variabel 150.000,00 1.800.000 De Eendracht Taxi en directievervoer Vervoer soft variabel 7.104,00 85.248 BSC - gemid 2010 ANNRHuur een Stuur Directievervoer Vervoer soft variabel 3.488,00 41.856 BSC - gemid 2010 ANNRAB service Pakjes parcel service soft variabel - UPS Koerierdienst parcel service Soft variabel - ABX (De Post) Koerierdienst parcel service soft variabel - Aramark Vending (Koffiemachines) catering soft aanpasbaar 16.336,00 196.032 BSC - gemid 2010 ANNRSelecta Vending automaten catering soft aanpasbaar - Arcadin Teleconferentie Telefonie soft variabel - Selecta cars (De Swaef)

Interne belbus Vervoer 1 1soft

maandcontract variabel 4.817,78 57.813

BSC - gemid 2010 ANNR

Seris Receptie en telefonie receptie 2 2 soft maandcontract aanpasbaar 5.200 62.400 29 euro per uur 15/04/2011 WALESodexo catering catering 17 15 Soft maandverbruik variabel 12.401,00 148.812 BSC - gemid 2010 ANNRWVS Soeplevering catering Soft variabel 25.195,00 302.340 BSC - gemid 2010 ANNRSt.Michel NV Koffie catering Soft maandverbruik variabel - BSC - gemid 2010 ANNRSwets Abonnementen tijdschriften Tijdschriften Soft variabel - EMMVAquarella Onderhoud planten groenonderhoud Soft aanpasbaar - RIEM

Koppen FTE Euro/maand Euro/jaar133,2 121,2 788.500 9.598.049

Strategische oriëntering en BSC voor de uitgebreide afdeling FMA Bijlage G

Bijlage G - pag. 1/4

Bijlage G - Rapportering werkaanvragen

1. RAPPORTERING WERKAANVRAGEN

Rapportering Helpdesk: Rimses WerkAanvragen FMA

Gemiddelde / dag (periode)Nieuwe WA /dag 6,0Uitgevoerde WA /dag 5,5Afgekeurde WA /dag 0,8

Rapportering Werkaanvragen Rimses

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

17/0

3/20

11

24/0

3/20

11

31/0

3/20

11

7/04

/201

1

14/0

4/20

11

21/0

4/20

11

28/0

4/20

11

5/05

/201

1

12/0

5/20

11

19/0

5/20

11

26/0

5/20

11

2/06

/201

1

9/06

/201

1

16/0

6/20

11

23/0

6/20

11

30/0

6/20

11

7/07

/201

1

# n

ieu

we

WA

/dag

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

To

taal

# W

A

Nieuwe WA /dag Lopende WA WA in uitvoering WA in voorbereiding Streef lopende WA

Werkaanvragen Cumulatief

0200400600800

1000120014001600

17/0

3/20

11

31/0

3/20

11

14/0

4/20

11

28/0

4/20

11

12/0

5/20

11

26/0

5/20

11

9/06

/201

1

23/0

6/20

11

7/07

/201

1

Nieuwe WA cumulatief Uitgevoerde WA cumulatief

Afgekeurde WA cumulatief Som uitgevoerd & afgekeurd

Werkaanvragen per dag

0

10

20

30

40

17/0

3/20

11

31/0

3/20

11

14/0

4/20

11

28/0

4/20

11

12/0

5/20

11

26/0

5/20

11

9/06

/201

1

23/0

6/20

11

7/07

/201

1

Uitgevoerde WA /dag Afgekeurde WA /dag

Werkaanvragen per dag

0

10

20

30

40

17/0

3/20

11

31/0

3/20

11

14/0

4/20

11

28/0

4/20

11

12/0

5/20

11

26/0

5/20

11

9/06

/201

1

23/0

6/20

11

7/07

/201

1

Nieuwe WA /dag



2. RAPPORTERING WERKORDERS

Rapportering Helpdesk: Rimses WerkOrders FMA

Gemid. aantal Nieuwe WO / dag (periode) 7,7Gemid. aantal Uitgevoerde WO / dag (periode) 9,2

Rapportering Werkorders Rimses

050

100150200250300350400450

17/0

3/20

11

24/0

3/20

11

31/0

3/20

11

7/04

/201

1

14/0

4/20

11

21/0

4/20

11

28/0

4/20

11

5/05

/201

1

12/0

5/20

11

19/0

5/20

11

26/0

5/20

11

2/06

/201

1

9/06

/201

1

16/0

6/20

11

23/0

6/20

11

30/0

6/20

11

7/07

/201

1

Totaal WO in behandeling Totaal WO lopende - in uitvoering Totaal WO in uitvoering

WO Rimses per categorie

0255075

100125150175200225

17/0

3/20

11

24/0

3/20

11

31/0

3/20

11

7/04

/201

1

14/0

4/20

11

21/0

4/20

11

28/0

4/20

11

5/05

/201

1

12/0

5/20

11

19/0

5/20

11

26/0

5/20

11

2/06

/201

1

9/06

/201

1

16/0

6/20

11

23/0

6/20

11

30/0

6/20

11

7/07

/201

1

WO in behandeling - BANEN WO in behandeling - GEBOUWEN

WO in behandeling - SOFT WO in behandeling - TECHNIEK

Nieuwe vs. uitgevoerde WO /dag

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

17/0

3/20

11

31/0

3/20

11

14/0

4/20

11

28/0

4/20

11

12/0

5/20

11

26/0

5/20

11

9/06

/201

1

23/0

6/20

11

7/07

/201

1

Totaal Nieuwe WO /dag Totaal Uitgevoerde WO /dag

WO in behandeling (gemid/periode)

WO in behandeling - BANEN; 40,6;

13%

WO in behandeling - GEBOUWEN;

161,6; 51%

WO in behandeling - TECHNIEK; 114,9; 36%

WO in behandeling -

SOFT; 1,5; 0%

WO in behandeling - BANEN WO in behandeling - GEBOUWEN

WO in behandeling - SOFT WO in behandeling - TECHNIEK

WO voorlopig uitgesteld (som/periode)

Voorl.Uitgestelde WO -

BANEN; 318; 62%

Voorl.Uitgestelde WO - SOFT; 111;

21%

Voorl.Uitgestelde WO - GEBOUWEN; 15; 3%

Voorl.Uitgestelde WO - TECHNIEK;

75; 14%

Voorl.Uitgestelde WO - BANEN Voorl.Uitgestelde WO - GEBOUWEN

Voorl.Uitgestelde WO - SOFT Voorl.Uitgestelde WO - TECHNIEK



3. DETAILRAPPORTERING

Detailrapportering Werkorders

Openstaande WA en WO, nog niet in uitvoering

datum WO uitgevoerd (blank)

Aantal van WAVerantwoordelijke TotalBanen 54 Bouwkunde 200 Techniek 120 (blank) - Grand Total 374

datum WO uitgevoerd (blank)WO (All)

Aantal van VAVA VerantwoordelijkeTotalSID_FMA Bouwkunde 2 SID_FMA Total 2 SIDGUYR Banen 30

Bouwkunde 160 SIDGUYR Total 190 SIDJERM Banen 24

Bouwkunde 38 Techniek 120

SIDJERM Total 182 Grand Total 374

datum WO uitgevoerd (blank)

Gegevens TotalAantal van WA 374 Count of Date WO in voorbereid 319 Count of date WO voorbereid 201 Count of Date WO uitvoering 127

WO nog niet voorbereid 55 WO nog in voorbereiding 118 WO voorbereid, wachten op uitvoering 74 WO in uitvoering 127

374

Tiotaal geregistreerde WA en WO

WA - nog niet uitgevoerd

-

10

20

30

40

50

60

70

Ae

lbre

cht -

Mae

s B&

G

Cof

ely

Ser

vice

s

De

Jo

nghe

De

Witt

eT

echn

ics

Em

aco

ever

cold

FM

A

Go

ossa

ert

Gys

elin

ck idk

Jan

Sne

l

LGB

Mas

son

San

tens

So

nnev

ille

Spe

ctro

n

Va

n M

ele

Van

tygh

em

Win

sol

zvu

(leeg

)

Banen Bouwkunde Techniek (leeg)

datum WO uitgevoerd (leeg)

Aantal van WA

Onderaannemer

Verantwoordelijke

WO - nog niet uitgevoerd

-

10

20

30

40

50

60

70

Em

aco

Cof

ely

Se

rvic

es

LGB

(bla

nk)

Ael

brec

ht -

Ma

es

San

tens

Van

Me

le

De

Jong

he

Goo

ssae

rt

idk

Win

sol

Son

nev

ille

Gys

elin

ck

Van

tygh

em

Ma

sson

ever

cold

B&

G

Jan

Sn

el

FM

A

Spe

ctro

n

De

Witt

e T

echn

ics

zvu

WO nog niet voorbereid WO nog in voorbereidingWO voorbereid, wachten op uitvoering WO in uitvoering

Totaal WA ifv Type Onderhoud

-

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Correctief Curatief Herstelling Periodiek

TechniekSoftBouwkundeBanen

Onderaannemer [Alle categorieën]

Aantal van WA

Type onderhoud

Verantwoordelijke

Totaal WA ifv categorie

-

200

400

600

800

1.000

1.200

Aantal van Datumin

Aantal van DateWO in voorbereid

Aantal van dateWO voorbereid

Aantal van DateWO uitvoering

Aantal van datumWO uitgevoerd

(leeg)

Verkeersignalisatie

Schrijnwerk

Schoonmaak

sanitair

Ruimtebeheer

Meubilair

liftenenkeuken

Interieur

HVAC

Gebouw

Electriciteit

Buitenomheining

banen

Automaten


Gegevens

Categorie

Totaal WA ifv Type Onderhoud

390 ; 39%

314 ; 31%

45 ; 4%

268 ; 26%

CorrectiefCuratiefPeriodiekHerstelling


Aantal van WA

Type onderhoud

Totaal WA - Top 20

- 20 40 60 80

100 120 140 160 180 200

LGB

Cof

ely

Va

n M

ele

Ael

bre

cht - idk

Em

aco

FM

AW

inso

l(le

eg)

De

Jon

ghe

Goo

ssae

rtS

onne

ville

San

tens

Mas

son

Gys

elin

ckV

ant

yghe

mJa

n S

nel

ever

cold

De

Witt

eC

atar

oIS

SB

&G

Asw

ebo

Spe

ctro

nG

asto

n D

eP

eete

rs I

OW

Fra

ncis

&T

ytga

tzv

u

Aantal van WA

Onderaannemer

- Periodiek = preventief onderhoud - Curatief = directe reparatie (in regie) - Herstelling = vervanging als grondige reparatie (via offerte) - Correctief = uitbreiding, bijplaatsen, extra werk

X Y



Rapportering Helpdesk: Telefoons FMA

Rapportering Telefoons Helpdesk

0

10

20

zo 27

ma

do 3

1 ma

m

a 04

apr

vr

08

apr

di 12

apr

za 1

6 ap

r

woe 2

0 ap

r

zo 2

4 ap

r

do 2

8 ap

r

ma

02 m

ei

vr 0

6 m

ei

di 10

mei

za 14

mei

woe 1

8 mei

zo 22

mei

do 2

6 mei

ma

30 m

ei

vr 0

3 jun

i

di 07

juni

za 11

juni

woe 1

5 jun

i

zo 19

juni

do 2

3 jun

i

ma

27 ju

ni

vrij 0

1 jul

i

Telefoon Nieuwe WA Telefoon Bestaande WA

Rapportering Telefoons Helpdesk

0

1

2

3

4

5

6

7

8

zo 2

7 ma

do 3

1 ma

ma

04 a

pr

vr

08

apr

di 12

apr

za 1

6 ap

r

woe 2

0 ap

r

zo 2

4 ap

r

do 2

8 ap

r

ma

02 m

ei

vr 06

mei

di 10

mei

za 1

4 mei

woe 1

8 mei

zo 2

2 mei

do 2

6 mei

ma

30 m

ei

vr 0

3 jun

i

di 07

juni

za 1

1 jun

i

woe 1

5 jun

i

zo 1

9 jun

i

do 2

3 jun

i

ma 27

juni

vrij 0

1 jul

i

Tel TechniekTel BouwkundeTel BanenTel SoftTel Varia

Totaal aantal telefoons in periode

Telefoon Bestaande

WA11825%

Telefoon Nieuwe

WA35175%

Totaal aantal telefoons in periode

245%

14731%

439%

12928%

12627%

Tel Techniek Tel Bouwkunde Tel Banen

Tel Soft Tel Varia

Strategische oriëntering en BSC voor de uitgebreide afdeling FMA Bijlage H

Bijlage H - pag. 1/7

Bijlage H - Rapportering contract technieken

1.1. Kostenbeheersing

Actual versus forecast + aantal meerwerken en Totale waarborg


0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Maand 2010

EU

RO

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Aan

tal

KP niet betaald

KP betaald

TW Kostprijs

MW Kostprijs

Kostprijs contract

TW Aantal

MW Aantal

MW+TW geschat

MW + TW werkelijk

Totale kostprijs


0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Maand 2011

EU

RO

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

Aan

tal

KP niet betaald

KP betaald



Kostprijs contract

>500 Aantal

<500 Aantal


Diff MW+TW vs 2010

Totale kostprijs



1.2. Klanttevredenheid

Intervention time depannages (per prioriteit)



1.3. Operationele excellentie

Mean time to repair depannages (per prioriteit)



1.4. Flexibiliteit organisatie



1.5. Veiligheid en milieu

Veiligheid



Milieu - Freonlekken



1.6. Drill down indicatoren

Aantal defecten per installatie

Mean time between failure

Aantal installaties met lekverlies

Strategische oriëntering en opmaak van een gebalanceerd...

Documents

Transcript of Strategische oriëntering en opmaak van een gebalanceerd...