UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE€¦ · Tabel 1.1: Korte lijst van mogelijke...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDEACADEMIEJAAR 2010 - 2011

Het bundelen van facilitaire diensten -case study van een school

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur

Daphne Staelens

onder leiding van

Prof. dr. Paul Gemmel

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDEACADEMIEJAAR 2010 - 2011

Het bundelen van facilitaire diensten

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur

Daphne Staelens

onder leiding van

Prof. dr. Paul Gemmel

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gere-

produceerd worden, mits bronvermelding.

Daphne Staelens

Woord vooraf

Deze masterproef helpt een deel afsluiten van mijn opleiding als handelsingenieur optie ope-

rationeel management. Ik wil van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te

bedanken.

In eerste plaats wil ik mijn promotor Prof. dr. Paul Gemmel bedanken voor de hulp en

sturing die ik kreeg om deze masterproef te realiseren, ondanks zijn drukke agenda. Ik wil

eveneens mijn bijzondere dank richten aan Dhr. Luc Moerman, Dhr. Jean-Francois Van Aelst,

Mevr. Carine De Strooper, Mevr. Katelijne Sustronck en Dhr. Christian De Hertogh om mij

te woord te staan inzake de empirische studie. Tevens Dhr. Eddy Soenen voor het advies

inzake de BTW problematiek, Dhr. Andre Vanderbeken voor advies inzake de wet op de

overheidsopdrachten en Mevr. Sofie Beuls voor informatie betreffende de CAO nr. 32bis. Alle

contactpersonen die mij toegang verschaften tot deze mensen wil ik hierbij ook bedanken. Ik

apprecieer ten zeerste de kostbare tijd die zij voor mij vrijmaakten. Mijn bijzondere dank

gaat ook uit naar Nicolas Staelens en Jelle Janssens voor de hulp en de steun.

Mijn grootste dank richt ik naar mijn ouders, voor de morele en financiele steun die het

mij mogelijk maakten mijn studies te realiseren. Dankzij hen kon ik deze vijf bijzonder

interessante jaren tot een goed einde brengen. Ook Anne, Ellen en Ines, mijn zussen en in

het bijzonder mijn vriend Arne wil ik bedanken voor het vele geduld die zij met mij hadden

en de onvoorwaardelijke steun.Tot slot ben ik ook een woord van dank verschuldigd aan

mijn vriendinnen, in het bijzonder Liesbeth, voor de steun die ook zij mij gaven voor het

doorzetten.

Bedankt,

Daphne Staelens, mei 2011

I

Inhoudsopgave

Woord vooraf I

Lijst van afkortingen VI

Lijst van figuren VII

Lijst van tabellen IX

1 Inleiding 1

1.1 Afbakening van het onderwerp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.2 Doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2.1 Onderscheid Primaire en Secundaire processen . . . . . . . . . . . . . 3

1.2.2 Uitbesteden van Niet-Kernactiviteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2.3 Onderzoeksvragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.3 Structuur van de Masterproef . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.4 Aard van het onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.4.1 Methodologie theoretisch onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.4.2 Methodologie empirisch onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

I Literatuurstudie 11

2 Integraal Facilitair Management 12

2.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.2 Definitie FM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.2.1 Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

II

INHOUDSOPGAVE

2.3 Wordingsgeschiedenis IFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.3.1 Taken IFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.4 Gevolgen IFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.4.1 Strategische voordelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.4.2 Strategische nadelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.5 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3 Theoretisch kader van IFM 29

3.1 Transactiekostentheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.1.1 Beslissende factoren voor governance structuur . . . . . . . . . . . . . 30

3.1.2 Governance structuren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.1.3 Assumpties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.1.4 Kritische opmerking over de transactiekostentheorie . . . . . . . . . . 32

3.2 Agency Theory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.2.1 Kernpunten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.2.2 Kritische opmerking over de Agency Theory . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.3 Relaties tussen organisaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.4 Beheer van partneringrelaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.4.1 Vertrouwen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.4.2 Model van Vandaele et al. (2007) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.4.3 Wisselwerking tussen contractual en relational governance . . . . . . . 40

3.4.4 Antecedenten van de governance mechanismen . . . . . . . . . . . . . 42

3.5 Gevolgtrekking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4 Implementatie van IFM 45

4.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

4.2 Beoordeling op basis van de faciliteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

4.3 Wetgeving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

4.3.1 Belgische problematiek inzake BTW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

4.3.2 Collectieve Arbeidsovereenkomsten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4.3.3 Wet op de overheidsopdrachten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4.4 Uitbestedingsproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

III

INHOUDSOPGAVE

4.4.1 Orientatiefase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4.4.2 Uitbestedingstransactiefase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4.4.3 Transitiefase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4.4.4 Contractbeheerfase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

4.5 Succesfactoren IFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

II Empirische studie 56

5 Introductie 57

5.1 Doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5.2 Kort overzicht casestudy’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

5.2.1 Howest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

5.2.2 Sodexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

5.2.3 Leielandscholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

5.2.4 Arteveldehogeschool . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

6 IFM in het onderwijs 63

6.1 (I)FM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

6.1.1 Definitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

6.1.2 Gevolgen (I)FM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

6.2 Relatie tussen organisaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

6.3 Beheer partneringrelatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

6.3.1 Het contract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

6.3.2 Controlemechanismen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

6.3.3 Vertrouwen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

6.4 Implementatie van IFM in scholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

6.4.1 Regelgeving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

6.4.2 Uitbestedingsproces: standpunt onderwijsinstelling . . . . . . . . . . . 78

6.4.3 Uitbestedingsproces: standpunt integrator . . . . . . . . . . . . . . . . 79

6.4.4 Succesfactoren IFM in scholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

6.5 Besluit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

6.5.1 Ongeloof in IFM binnen de onderwijssector? . . . . . . . . . . . . . . 83

IV

INHOUDSOPGAVE

III Conclusies 85

7 Algemene conclusies 86

7.1 Belangrijkste elementen en conclusies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

7.2 Beperkingen aan het onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

7.3 Richtlijnen voor verder onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Bibliografie i

IV Bijlagen x

Bijlage 3.1 Inkoopfunctie xi

Bijlage 4.1 Artikel 44 §2 4◦ van het Btw-Wetboek xii

Bijlage 4.2 CAO-wet xiv

Bijlage 4.3 CAO nr. 32bis xv

Bijlage 4.4 Checklist overheidsopdrachten xvi

Bijlage 4.5 Fragmenten: wetgeving overheidsopdrachten xxi

Bijlage 4.6 Profitsector xxiii

Bijlage 6.1 Werkelijke overeenkomst xxv

V

Lijst van afkortingen

AAV : Algemene Aannemingsvoorwaarden

BTW : Belasting over de Toegevoegde Waarde

CAO : Collectieve ArbeidsOvereenkomst

DBFMO : Design, Build, Finance, Maintenance and Operate

DMO : Demand-Management Organisatie

DSM : Demand en Supply Management

FM : Facility Management

FMIS : Facilitair Management Informatie Systeem

FMN : Facility Management Nederland

HACCP : Hazard Analysis Critical Control Points

HR : Human Resources

ICT : Informatie en Communicatie Technologie

IFM : Integrated Facility Management

IFMA : International Facility Management Association

ISS : International Service System

IT : Informatie Technologie

KPI : Key Performance Indicator (Kritieke prestatie indicatoren)

MCS : Management Controle Systeem (sturings- en beheersingsysteem)

PPS : Publiek Private Samenwerking

SLA : Service Level Agreement (= SNO)

T.C.O. : Total Cost of Ownership

TFM : Total Facility Management

W.BTW : Wetboek van de Belasting over de Toegevoegde Waarde

VI

Lijst van figuren

1.1 Onderscheid primaire en secundaire processen.(Kor, 2010) . . . . . . . . . . . 3

1.2 Basisrelatie tussen kern- en niet-kernactiviteiten. Nederlandse vertaling (Atkin

& Brooks, 2009, pagina 3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2.1 Vereenvoudigde voorstelling wordingsgeschiedenis.(eigen werk) . . . . . . . . 13

2.2 Niveaus in een onderneming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.3 IFM-model.(Maas & Oldengarm, 2007, pagina 65) . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.4 Uitbestedingsvormen met verantwoordelijkheden.(Maas et al., 2010, pagina 2) 19

3.1 Model om relaties te beheren.(Vandaele et al., 2007, pagina 239) . . . . . . . 41

4.1 Wijzen waarop overheidsopdrachten gegund kunnen worden. (eigen werk op

basis van wet van 24 december 1993) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

6.1 Niveaus in een onderneming met zijn taken.(eigen werk op basis van Sodexo

(27 april 2011)) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

6.2 Stappen die Sodexo onderneemt om over te gaan tot een uitbesteding.(eigen

werk op basis van Sodexo (27 april 2011)) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

1 De inkoopfunctie (Kennisportal, 2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi

2 Overzicht drempelbedrag en toepassing AAV.(Pinakes, 2008) . . . . . . . . . xviii

3 Bedragen voor de klassieke sector.(Pinakes, 2008) . . . . . . . . . . . . . . . . xix

4 Sterk gesimplificeerd voorstel van een uitbestedingsproces.(eigen werk) . . . . xxiv

VII

LIJST VAN FIGUREN

5 Schets van de inhoud van een werkelijke overeenkomst.(Leielandscholen, 12 mei

2011) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxv

VIII

Lijst van tabellen

1.1 Korte lijst van mogelijke facilitaire diensten. (eigen werk) . . . . . . . . . . . 2

2.1 Contractvormen volgens Momma-Vermaak (2010, pagina 26) . . . . . . . . . 15

2.2 Verscheidene benamingen inzake bundelen van facilitaire diensten (eigen werk) 20

4.1 De belangrijkste verantwoordelijkheden van DMO volgens Maas (2008, pagina

28) met de gekoppelde rol voor de uitvoering (Overbeeke, 2011). . . . . . . . 53

5.1 Overzicht gesprekken.(eigen werk) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

6.1 Overzicht bijzonderheden aan de overeenkomsten.(eigen werk) . . . . . . . . . 69

6.2 Vervolg: Overzicht bijzonderheden aan de overeenkomsten.(eigen werk) . . . . 70

IX

Hoofdstuk 1

Inleiding

In dit eerste hoofdstuk wordt het onderwerp afgebakend, de probleemstelling en de onder-

zoeksvragen voor dit werkstuk aangehaald, de structuur van het werkstuk weergegeven en

dieper in gegaan op de methodologie die voor deze masterproef gebruikt werd.

1.1 Afbakening van het onderwerp

Dagelijks komen we in contact met facilitaire diensten zonder dat we er ons altijd van bewust

zijn. Wanneer we op stap gaan, bijvoorbeeld naar een winkelcentrum, zijn er telkens mensen

die zich bekommeren om het onderhoud van de gebouwen. Zo zijn er ook medewerkers van

International Service System (ISS) aan het werk in de gebouwen van de Faculteit Economie en

Bedrijfskunde, UGent. De auto’s van ISS facility services bevolken steeds meer onze wegen.

Bedrijven, scholen, universiteiten, ziekenhuizen en woonzorgcentra worden dagelijks voorzien

van voedsel verzorgd en geleverd door cateringbedrijven als Sodexo. Maar niet enkel facilitaire

diensten als catering en schoonmaak worden uitbesteed. Diensten als veiligheid, contract-,

afvalbeheer en dergelijke kunnen daar ook toe behoren. De hamvraag bij uitbesteding, of

outsourcing, is de vraag naar de inhoud ervan: wat kan door externen uitgevoerd worden en

wat niet? Hierbij is het van belang als instelling in te zien wat de primaire processen zijn, en

wat de secundaire zijn. Ytsma (2003) is duidelijk: “De zin of onzin van uitbesteden hangt in

hoge mate af van de bedrijfsdoelstelling.”

Figuur 1.1 geeft een overzicht weer van een aantal mogelijke facilitaire diensten die uitbesteed

kunnen worden. Deze lijst is zeker niet exhaustief. De facilitaire diensten zijn voor elke

1

HOOFDSTUK 1. INLEIDING

organisatie verschillend.

Voorbeelden FM-diensten

gebouwenbeheer afvalbeheer schoonmaak

gebouwenonderhoud groendienst ongediertebestrijding

wagenparkbeheer contractbeheer catering

beveiliging technisch beheer automaten

onderhoud airconditioning ICT-beheer audiovisuele apparatuur

onderhoud ventilatie kantoormeubelen winkels

branddetectiesystemen reprografie koerierdiensten

energiebeheer linnenbeheer fleetmanagement

mobiliteit helpdesk projectmanagement

conciergediensten servicedesk ...

Tabel 1.1: Korte lijst van mogelijke facilitaire diensten. (eigen werk)

Er vindt een overgang plaats naar steeds nauwere relaties tussen partners en uitgebreidere

dienstenpakketten die worden uitbesteed. (Lehtonen & Salonen, 2006) Bovendien kan een

organisatie ook zijn hele pakket van facilitaire diensten uitbesteden aan een bepaalde facilitaire

dienstverlener. In dit geval wordt er gesproken over geıntegreerd facilitair beheer of Integrated

Facility Management (IFM)1.

Zowel contractual als relational governance zullen een belangrijke rol spelen in de nauwere

relatie tussen de partners. Contractual governance wijst op de harde factoren betreffende

het besturen van de machtsrelatie tussen verschillende partijen zoals het contract zelf en

controlesystemen. Relational governance daarentegen heeft te maken met zachte factoren

zoals vertrouwen. In sectie 3.4 komt dit uitgebreider aan bod.

In deze masterproef wordt tijd genomen om stil te staan bij deze uitbestedingen. Hoe worden

deze facilitaire diensten georganiseerd? Wat zijn de voor- en nadelen daarvan? En nog

belangrijker: hoe gebeurt de implementatie ervan? Hoe verloopt de relatie tussen beide

1Integrated Facility Management, ook wel eens Integrale Facilitaire Dienstverlening, Integrated Service

Solution of Total Facility Management (TFM) genoemd.

2


partijen? Wat zijn de merkwaardigheden van het contract? Hoe zit het in elkaar? Hoe

verloopt het uitbestedingsproces? Waar zitten de succesfactoren van het samenwerken?

1.2 Doelstelling

1.2.1 Onderscheid Primaire en Secundaire processen

Bij het produceren van goederen wordt vaak onderscheid gemaakt tussen primaire (directe

werkzaamheden of kernactiviteiten) en secundaire (indirecte werkzaamheden of niet-kernac-

tiviteiten) processen. Deze vormen de afgeleiden van de kerncompetenties van de onderne-

ming. Het is de vaardigheid of kunde waarin die onderneming zich onderscheidt van anderen

of waarin ze goed is. Het vormt de kern die richting geeft aan de middelen en de kracht van

de onderneming.(Janssen & Rietema, 1997) Figuur 1.1 stelt het onderscheid tussen primaire

en secundaire processen grafisch voor. Primaire processen (horizontaal getekend op de figuur)

Secundaire processen(Bedrijfs-)aspecten

Primaire processen(Bedrijfs-)functies

Figuur 1.1: Onderscheid primaire en secundaire processen.(Kor, 2010)

zijn bijvoorbeeld de eigenlijke productie en verkoop van de producten maar ook het funda-

menteel technologische onderzoek, de marketing en service. De secundaire processen (de cirkel

op de figuur) daarentegen zorgen voor het ondersteunen van deze primaire processen zoals

personeelsplanning, beveiliging, schoonmaak en logistiek.(Kor, 2010; Van Den Eynde, 2004)

3


Het functioneren van de gehele is afhankelijk van de primaire processen. Secundaire processen

die hinder ondervinden (zoals onvolledige planning, slecht georganiseerde personeelsdiensten)

hebben vaak onmiddellijk een invloed op de continuıteit en flexibiliteit van deze primaire

processen.(Vader, 2005) Het grootste verschil is dat primaire processen waarde toevoegen aan

het uiteindelijke product, secundaire processen doen dit niet. Men kan echter niet zonder

deze processen en deze mogen zeker niet uit het oog verloren worden.(Kor, 2010)

1.2.2 Uitbesteden van Niet-Kernactiviteiten

Ondernemingen gaan zich meer richten op de kernactiviteiten en daarbij de niet-kernactivi-

teiten uitbesteden of outsourcen om zo competitief te kunnen blijven.(Ancarani & Capaldo,

2005; Frost&Sullivan, 2010; Lemmens, 2005; Maas & Oldengarm, 2006; Ytsma, 2003) Van Dale

Groot woordenboek definieert uitbesteden als volgt: “de uitvoering van een werk, de leve-

ring van benodigdheden (tegen een tevoren bepaalde prijs) aan een onderaannemer gunnen”.

De relatie tussen de kern- en niet-kernactiviteiten werd voorgesteld door Atkin & Brooks

(2009) zoals in figuur 1.2. Deze figuur toont aan dat verschillende aspecten zoals de strate-

Figuur 1.2: Basisrelatie tussen kern- en niet-kernactiviteiten. Nederlandse vertaling (Atkin &

Brooks, 2009, pagina 3)

gieen, de klanten, de markten, het management en het kapitaal leiden tot het zelf uitvoeren

van de kernactiviteiten. Er wordt beslist de niet-kernactiviteiten uit te besteden. Verschil-

lende factoren zoals het management, de dienstverleners, het kapitaal van de onderneming,

4


de informatietechnologie (IT)-infrastructuur spelen daarin een rol. Op die manier kunnen

er kosten bespaard worden. De bedrijfskosten maken een groot deel uit van de jaarlijkse

uitgaven van de onderneming. Hierdoor wordt er steeds meer aandacht besteed aan kosten-

vermindering en flexibiliteit, zowel in de private als in de publieke sectoren. Daardoor wordt

druk geleverd om mogelijke besparingen te verkrijgen in de niet-kernactiviteiten en in het

bijzonder in de facilitaire bedrijfsvoering. Onderzoek van Twynstra Gudde en Facility Mana-

gement Nederland wijst uit dat facilitair verantwoordelijken besparingsdoelstellingen krijgen

van gemiddeld 10,5%.(Gijsbers et al., 2010) Dit kan dan wel een kostenreductie met zich

meebrengen, maar het bevordert de langetermijnontwikkeling van de organisatie niet. Door

zich enkel te richten op het behalen van kostenreducties op korte termijn, verliest men soms

de langetermijndoelstellingen uit het oog, wat zware gevolgen kan hebben. Deze trapsgewijze

kostenverminderingen kunnen de nodige besparingen niet behalen. Bovendien wordt het vaak

onmogelijk nog langer kwalitatieve producten te leveren door het afbouwen van de onder-

steunende diensten. Daarom moet de keuze voor uitbesteding genomen worden vanuit een

strategisch perspectief.(Atkin & Brooks, 2009) Er wordt gekozen om de niet-kernactiviteiten

uit te besteden zodat de uitbestedende organisatie zich volledig op de kernactiviteiten kan

richten. Facility Management (FM) helpt in het optimaliseren van mensen, processen, be-

drijfsactiva en de werkomgeving om zo de kernactiviteiten te ondersteunen.(Frost&Sullivan,

2009) De uitvoering van ondersteunende facilitaire diensten wordt steeds meer uitbesteed aan

facilitaire aanbieders.(Gijsbers, 2008; Nolten & van Schaik, 2008; Van Schaik, 2007; Lem-

mens, 2010) Wat voor bedrijven een niet-kernactiviteit is, is voor deze facilitaire aanbieders

wel een kernactiviteit. Op die manier leveren zij toegevoegde waarde aan de kernactiviteiten

van hun opdrachtgevers.(Janssen & Rietema, 1997; ISS, 2010; Lemmens, 2009; Lennartz &

Veeke, 2009) De uitbestedingsgraad van facilitaire aanbieders stijgt steeds verder. In 2009

werd in Nederland nog een stijging van twee procent, tot 63%, waargenomen ten opzichte van

2007 (61%).(Gijsbers et al., 2010) Dit heeft als gevolg dat ondernemingen zich steeds meer

moeten verlaten op nauwe relaties voor de dienstverlening.(Poppo & Zenger, 2002) Een trend

die zich de laatste jaren manifesteert is dat bedrijven naast de diensten zelf ook het facili-

teiten management aan een partij uitbesteden. Deze vorm van facilitaire uitbesteding wordt

Integrated Facility Management (IFM) genoemd.(Nolten & van Schaik, 2008; Gijsbers, 2008;

Gijsbers et al., 2010; Momma-Vermaak, 2010) IFM slaat op het integraal uitbesteden van de

5


gehele facilitaire organisatie inclusief de regie van de diensten. Maas (2008) wees erop dat

er een continuum aan uitbestedingsalternatieven bestaat, er is geen een soort uitbesteding.

IFM is daar slechts een vorm van.(Lennartz & Veeke, 2009) Hier wordt dieper op ingegaan

in onderdeel 2.3.

1.2.3 Onderzoeksvragen

Deze masterproef heeft als doel bijkomende informatie te leveren betreffende IFM en de imple-

mentatie ervan. Als aanvulling op vorig onderzoek, werd getracht een IFM-contract met een

school te onderzoeken. Daarbij werd de theorie zoals beschreven in de literatuurstudie getoetst

aan de realiteit. De algemene onderzoeksvraag en de specifieke onderzoeksvragen bakenen het

onderzoek af. Uit die algemene onderzoeksvraag kunnen deelaspecten afgeleid worden, deze

vormen de specifieke onderzoeksvragen. De antwoorden op deze specifieke onderzoeksvragen

kunnen zich dan vertalen naar de onderdelen van de algemene onderzoeksvraag.(De Pelsmac-

ker & Van Kenhove, 2006)

Algemene onderzoeksvraag

Hoe kan de implementatie van het aanbieden van een bundel facilitaire diensten door een

leverancier zo verlopen dat de uitbestedende instelling zich zo op zijn kerncompetenties kan

richten zonder zich zorgen te moeten maken over de ondersteunende diensten?

Specifieke onderzoeksvragen

1. Welke relatie heerst er tussen de integrator2 en de opdrachtgever?

2. Hoe spelen contractual en relational governance een rol bij het beheren van de relatie

in een IFM-overeenkomst?

3. Hoe ziet de wetgeving rond het uitbesteden van facilitaire diensten eruit in Belgie?

4. Hoe gebeurt de keuze van de integrator en het uitbestedingsproces aan de integrator ?

5. Wat zijn de succesfactoren van IFM?

2De dienstverlener in een IFM-contractvorm, ook vaak de opdrachtnemer genoemd.(Maas, 2006; Momma-

Vermaak, 2010)

6


1.3 Structuur van de Masterproef

Het werkstuk is ingedeeld in drie grote delen.

Het eerste deel, literatuurstudie, bevat het theoretisch onderzoek dat als voorbereiding dient

voor het empirisch onderzoek. Het geeft de context weer van de casestudy’s die volgen in het

tweede deel. Hoofdstuk 2, definieert het concept IFM en schetst de ontstaansgeschiedenis en

de strategische voor- en nadelen van IFM.

Het daaropvolgende hoofdstuk geeft het theoretisch kader weer voor het onderzoeken van

IFM waaruit een aantal gevolgtrekkingen afgeleid worden die verder onderzocht worden in

het empirische deel.

Vervolgens wordt het implementatieproces en de Belgische wetgeving daaromtrent nader beke-

ken. Eveneens in dat vierde hoofdstuk wordt het uitbestedingsproces omschreven. Er worden

ook een aantal succesfactoren naar voor geschoven.

Het tweede omvat het empirisch onderzoek en de daaruit volgende onderzoeksresultaten.

Hoofdstuk 5 geeft een kort overzicht weer van de casestudy’s. Waarna, in hoofdstuk 6, de

bevindingen gepresenteerd worden. Daarin werd getracht zoveel mogelijk de structuur van

het eerste deel, de literatuurstudie te volgen.

Afsluiten gebeurt in het derde deel met de conclusies. De belangrijkste elementen en besluiten

worden er samengevat. Verder worden ook de beperkingen aan het onderzoek en richtlijnen

voor verder onderzoek geformuleerd.

1.4 Aard van het onderzoek

1.4.1 Methodologie theoretisch onderzoek

Zoals in elk onderzoek werd eerst nagegaan wat er in de literatuur te vinden is over IFM. Er

werd vooral gezocht naar recente informatie omtrent het concept. IFM is een relatief jong

concept in Belgie. Nederland staat verder op vlak van onderzoek naar IFM. Vele Neder-

landstalige bronnen zijn daardoor afkomstig van Nederland. Informatie betreffende IFM in

profitorganisaties komen vaak voor in tegenstelling tot deze in non-profitorganisaties en in het

bijzonder in onderwijsinstellingen. Voor deze masterproef werd naar informatie gezocht in de

universiteitsbibliotheek (boeken en wetenschappelijke artikels), op het internet o.a. UGent

7


catalogus Aleph en e-bronnen (ELIN), Web of Science, Vlerick Leuven Gent Management

School-bibliotheek, websites van organisaties (Sodexo, ISS ), bij verenigingen (International

Facility Management Association, Facility Management Nederland), in vaktijdschriften (Faci-

lity Management Magazine, Profacility Magazine, Profacility Gids) en werden zoekmachines

zoals ‘Google wetenschap’ gebruikt. Daarnaast werd zowel telefonisch als elektronisch contact

opgenomen met experten inzake wetgeving m.b.t. overheidsopdrachten en fiscaliteit.

De onderzoeksvragen werden vervolgens zo juist mogelijk beantwoord aan de hand van de

wat in de verzamelde literatuur te vinden is.

1.4.2 Methodologie empirisch onderzoek

In deze masterproef werd informatie verzameld aan de hand van een kwalitatief onderzoek

met name een casestudy-onderzoek. Er werden verschillende informatiebronnen gebruikt om

een probleem zo volledig mogelijk te beschrijven.(De Pelsmacker & Van Kenhove, 2006; Cres-

well, 2007) Een casestudy bestaat uit een mix van kwantitatieve en kwalitatieve bewijzen

(documenten, interviews). Bovendien zijn casestudy’s meest geschikt om hedendaagse ge-

beurtenissen te onderzoeken waarover de onderzoeker weinig controle heeft.(Yin, 2009) Dit

moet een zo compleet mogelijke beschrijving geven over de realiteit van geıntegreerde facili-

taire diensten en hun implementatie.

In tegenstelling tot wat de titel van deze masterproef doet vermoeden , werd geen single case-

study (of gevalsstudie) maar multiple-casestudy’s onderzocht. Daarbij werden meerdere cases

besproken om zo de theorie van het eerste deel te kunnen toetsen aan de werkelijkheid. Het

gaat meer specifiek om een ‘embedded case study design’. Dit betekent dat binnen een single-

case ook onderzocht wordt naar ondergeschikte elementen van de analyse. Op die manier kan

een meer complexe blauwdruk ontwikkeld worden waardoor meer inzichten verworven kunnen

worden.(Yin, 2009) Daarenboven zorgt dit voor een hogere graad van generalisatie.(Creswell,

2007) In deze uiteenzetting werd gekozen om de implementatie inzake geıntegreerd facilitair

beheer in de non-profitsector,meer bepaald een school, te onderzoeken. Er werd aandacht be-

steed aan bijvoorbeeld de soort relatie tussen de partners, de controlemechanismen zoals de

Service Level Agreements (SLA’s) met daarin Kritieke Prestatie-indicatoren (KPI’s) en het

uitbestedingsproces. Daarbij werd zowel het standpunt van de klant als van de dienstverlener

bekeken.

8


Een Service Level Agreement (SLA) is een schriftelijke overeenkomst tussen enerzijds de integrator en

anderzijds zijn opdrachtgevers (of zijn onderaannemers) waarin het minimaal aanvaardbare dienstver-

lening aan de klant wordt gekwantificeerd aan de hand van prestatie-indicatoren. In de SLA worden

zowel de te leveren diensten, als de rechten en plichten van zowel integrator als uitbestedende organisa-

tie inzake overeengekomen kwaliteitsniveau beschreven. SLA’s maken de kwaliteit van de ’ontastbare’

diensten meetbaar.(Barnhoorn et al., 2009; Touars, 2008; Van Looy et al., 2003)

KPI’s zijn niet-financiele indicatoren die gericht zijn op de meest kritische aspecten van de prestaties

van de leverancier en dit zowel voor het huidig als voor het toekomstig succes van de organisatie.

Het is een managementinstrument dat de prestatie gaat beoordelen en kijkt of de onderneming zijn

kortetermijndoelstellingen zal kunnen behalen. KPI’s worden heel frequent gemeten. Het is belang-

rijk dat alle medewerkers deze maatstaven kennen alsook de corrigerende actie die eventueel nodig

is.(Parmenter, 2009)

De volgende stap van de procedure was het identificeren van de cases. Daarvoor werd gezocht

naar experten zowel vanuit het standpunt van de klanten (zijnde de onderwijsinstelling) als

vanuit het standpunt van de dienstverlener. Zoals Creswell (2007, pagina 117) het vermeldde

is het belangrijk om toegang te krijgen tot bepaalde personen die u verder kunnen verwijzen.

De promotor van deze masterproef bezorgde mij de contactgegevens bij Sodexo. Daarnaast

werden eigen contactpersonen aangesproken. Verder werd ook telefonisch en elektronisch

gezocht naar respondenten. Het aantal cases werd vervolgens bepaald door de bereidwilligheid

om mee te werken.

De twee belangrijkste dataverzamelingsmethoden die werden aangewend, zijn (1)documen-

tenanalyse en (2)diepte-interviews.

Bij de eerste methode werd een analyse gevoerd van contracten tussen opdrachtgever en

opdrachtnemer. Dit werd gedaan om een goed beeld te krijgen van de contractuele regelingen.

Andere document kregen ook aandacht zoals een verslag van een meeting inzake de prestatie

van de dienstverlener.

Daarnaast werden diepte-interviews afgenomen. Daarvoor werden semi-gestructureerde inter-

views uitgevoerd. Deze lieten toe om naast de gestructureerde vragen, bijkomende vragen te

stellen of dieper in te gaan op een aantal antwoorden. (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2006)

Er werden open vragen gesteld. De vragen die gesteld werden, waren gebaseerd op een eigen

vragenlijst, opgesteld op basis van de literatuurstudie. Er werden notities genomen. Sommige

interviews waren opgenomen op geluidsband en uitgeschreven. De interviews vonden telkens

9


plaats op het werkadres van de respondenten. Nadeel aan deze methode is de afhankelijkheid

van de wil om mee te werken van de respondent. Daarenboven kunnen interviewer-effecten

optreden. De interviewer gaat daarbij bewust of onbewust het antwoord sturen. Bovendien

is deze methode tijdrovend.(De Pelsmacker & Van Kenhove, 2006)

Onderdeel 5.2 op pagina 59 geeft een overzicht en korte voorstelling weer van de verschillende

cases die plaats vonden om de empirische studie vorm te geven. Daarbij zijn eveneens de

documenten vermeld waarvan gebruik werd gemaakt voor de analyse.

Het analyseren en interpreteren van de data was de laatste stap van de casestudy procedure.

Hierbij werden antwoorden gezocht op de specifieke onderzoeksvragen en neergeschreven in

tekst.

10

Deel I

Literatuurstudie

11

Hoofdstuk 2

Integraal Facilitair Management

2.1 Inleiding

Vooraleer de eigenlijke implementatie van IFM kan bekeken worden, wordt het begrip nader

omschreven. De context waarin IFM zich afspeelt komt daarna ook aan bod.

2.2 FM-gedeelte in IFM

Om een goed begrip te krijgen van IFM moet eerst en vooral het Facility Management (FM)-

gedeelte goed begrepen worden.

2.2.1 Facility Management

Begripsomschrijvingen betreffende Facility Management in de literatuur zijn legio.

Op basis van definities van onder meer Atkin & Brooks (2009); Barnhoorn et al. (2009);

Lehtonen & Salonen (2006); Van Den Eynde (2005); Van Hooland (2010) en de International

Facility Management Association (IFMA) Belgian Chapter geciteerd in Van Den Eynde (2004)

kan er een samenvattende begripsbepaling van FM gedefinieerd worden.

12

HOOFDSTUK 2. INTEGRAAL FACILITAIR MANAGEMENT

Facility Management draagt er met zijn ondersteunende activiteiten toe bij de werken leef-

omgeving van de personen, locaties, processen en de technologie van zijn opdrachtgever te

optimaliseren, zodat dit op zijn beurt bijdraagt tot de verbetering van de kernactiviteiten van

de organisatie en dit tegen een vergoeding en vooraf afgesproken condities. FM heeft dan ook

een invloed op de strategie, de cultuur, de dienstverlening, de controle over de middelen, het

supply chain management en het change management van de uitbestedende organisatie.

Met deze beschrijving van FM in het achterhoofd kunnen we overgaan tot een verdergaande

vorm, namelijk IFM. De ‘I’ staat voor integraal of integrated. Bij IFM gaat men namelijk de

gehele facilitaire organisatie integraal uitbesteden aan een leverancier, de integrator, inclusief

de besturing van de facilitaire organisatie of het faciliteitenmanagement.

2.3 Wordingsgeschiedenis Integraal Facilitair Management

Om de context van IFM te zien, staan we kort stil bij het ontstaan van IFM. Figuur 2.1

geeft deze ontstaangeschiedenis grafisch weer. Uit deze ontstaansgeschiedenis zullen eveneens

verscheidene uitbestedingsalternatieven (zoals reeds eerder werd aangehaald in 1.2.2) worden

toegelicht.

Klusjesman

Single-services contracten

Multi-services contracten

IFMDBFMO contracten

Tijd

Service Scope

Figuur 2.1: Vereenvoudigde voorstelling wordingsgeschiedenis.(eigen werk)

Industriele bedrijven waren rond 1900 volledig verticaal geıntegreerd. Verticale integratie

staat voor het opnemen van een bijkomende stap (voorwaarts of achterwaarts) uit de produc-

13


tieketen1. De volledig keten van grondstof tot eindproduct was nagenoeg in eigen handen. Van

uitbesteden was nog geen sprake door de onderontwikkelde (aanbieders-)markten.(Lemmens,

2008a)

Klusjesman

FM diensten werden voor het eerst aangeboden in de Verenigde Staten van Amerika in de

jaren 1950 - 1960, waar ze zich volledig ontwikkelden in de jaren zeventig. Voor de jaren

zeventig werden alle ondersteunende diensten nog intern (binnenshuis) uitgevoerd door klus-

jesmannen. Deze cultuur om alles zelf te doen heeft een heel eind overheerst. Hierbij bestond

een conventionele werkgever/werknemerrelatie onder dewelke de prestaties werden bewaakt

en gecontroleerd. Daarnaast konden er interne Service Level Agreements (SLA’s) aangewend

worden.(Atkin & Brooks, 2009; Van Den Eynde, 2004)

Single-services contracten

Het duurde tot de jaren tachtig vooraleer de eerste FM-markt werd ontwikkeld in Europa. Pas

vanaf dan werden de eerste activiteiten die niet tot de kernactiviteiten behoorden, uitbesteed

aan een derde partij, specialisten inzake onderhoud en diensten. Weliswaar enkel de individu-

ele operationele taken zoals catering, schoonmaak, onderhoud en tuinierswerk, de zogenaamde

single-services.(Ancarani & Capaldo, 2005; Harrup, 2008b; Verbeek & Janssen, 2007; Maas

et al., 2010) Dit had te maken met de ontwikkelingen in de samenleving. In die jaren lag de

nadruk vooral op kostenreductie en -beheersing.(Ytsma & Ytsma, 2007) De meest bepalende

factor voor de keuze van dienstverlener was dan ook de prijs.(Lehtonen & Salonen, 2006) Vol-

gens Lemmens (2005) en Maas et al. (2010) begon deze professionalisering van de facilitaire

dienstverlening in Nederland reeds begin de jaren zeventig.Van Hulst (2010) daarentegen situ-

eert de oorsprong van het vakgebied facility management dan weer pas in de tweede helft van

de jaren tachtig. Met grotere zekerheid kan gezegd worden dat de uitbesteding plaats vond

per vakdiscipline alsook de aansturing ervan. Dit had als gevolg dat efficientieverbeteringen

enkel konden gerealiseerd worden binnen de desbetreffende discipline. Het uitbesteden ging

gepaard met een formele contractuele overeenkomst die gebaseerd was op de van de SLA af-

1De productieketen, of Supply Chain in het Engels, is de volledige keten van grondstof tot eindproduct die

geleverd wordt aan de eindgebruiker of consument.

14


geleide voorwaarden. Er konden verscheidene van deze contractuele relaties in parallel lopen

waarbij het risico bij de uitbesteder werd gelegd.(Atkin & Brooks, 2009; Janssen, 1999) Door

de verschillende individuele specialisten, had de uitbestedende organisatie te maken met vele

externe dienstverleners wat inefficient was. Bovendien was de coordinatie tussen deze dienst-

verleners tijdrovend en intensief. De besturing kan vereenvoudigd worden door het aantal

leveranciers te reduceren(one-stop-shopping).(Janssen & Rietema, 1997) Bijgevolg ontstond

de nood aan het bundelen van deze contracten.

Multi-services contracten

Vanwege de behoefte om contracten de bundelen, nam uitbesteding in de daaropvolgende ja-

ren steeds verdergaande vormen aan. Naast de single-services werden steeds meer combinaties

van single-services aangeboden. Zo ontstonden de multi-services contracten.(Verbeek & Jans-

sen, 2007) Dat impliceerde (en nog steeds) meer aandacht voor beheren van de verschillende

samenwerkingsrelaties.(Van Schaik, 2007)

Maincontracting - IFM - TFM - Regieorganisatie

Maincontracting, IFM, Total Facility Management (TFM). Alle hebben met elkaar te maken.

Maar waar zit nu het verschil? De termen worden door elkaar gebruikt in de literatuur.

Momma-Vermaak (2010) ziet een verschil in het niveau waar de ‘knip’ wordt gelegd (Tabel

2.1).Waarbij ’knip’ kan gezien worden als de plaats waar processen worden ’losgeknipt’ en

overgedragen aan de dienstverlener.(Lennartz & Veeke, 2009) Dit onderscheid komt vaak

terug in de literatuur.

Niveau van de ’Knip’ Contractvorm

Operationeel niveau

of categorieniveauMulti-services contract

Tactisch niveau Maincontracting

Strategisch niveau IFM

Tabel 2.1: Contractvormen volgens Momma-Vermaak (2010, pagina 26)

15


Figuur 2.2: Niveaus in een onderneming

Janssen & Rietema (1997) formuleerden op basis van onderzoek een definitie voor maincon-

tracting. Ze wezen erop dat maincontracting geen bepaald contract is, maar dat het een

verzamelnaam is voor verschillende contractvormen. Bij die contractvormen moet er een be-

duidende hoeveelheid en verscheidenheid aan facilitaire diensten zijn die als een geheel in

een contract wordt opgenomen. In Nederland zijn de voornaamste vormen van maincon-

tracting ‘multi-service supplier’ en de ‘total facility supplier’.(Janssen, 1999) Dit is ook de

begripsomschrijving van maincontracting die vaak terugkeert in de literatuur zoals in Barn-

hoorn et al. (2009); Bhattoe (2004). Indien er verder met deze definitie van maincontracting

wordt gewerkt, moeten sommige andere definities in kwestie herbekeken worden. Inhoude-

lijk zijn de contracten met ‘multi-service supplier’ die Janssen, P.H.J definieerde in Janssen

& Rietema, 1997, pagina 16, niet dezelfde als wat in deze masterproef werd vermeld onder

‘Multi-services contracten’ op pagina 15. Als de omschrijving van Maas (2006) er vervolgens

bij wordt genomen, zien we dat die ‘managing partner’ dezelfde betekenis heeft als de ‘multi-

service supplier’ van Janssen & Rietema (1997). De ‘total facility supplier’-omschrijving van

Janssen & Rietema (1997) sluit daarin ook aan bij IFM. Derhalve zal er in deze masterproef

verder gewerkt worden met de termen ‘managing parnter’ en ‘IFM’ om verwarring met de

multi-service contracten te vermijden.

Er moet met enige voorzichtigheid omgesprongen worden met het begrip ‘maincontracting’.

In het Verenigd Koninkrijk is er geen verband met FM, maar enkel met aannemerswerk in de

bouw. (Lennartz & Veeke, 2009)

Eind jaren negentig kwam de managing partner op in Europa, nadat het ontstond in de

Verenigde Staten van Amerika. Bij maincontracting gaat men een bundel van diensten aan

16


een derde partij uitbesteden die als contractpartij dienst zal doen. Hierbij gaat het om ope-

rationele diensten zoals catering, schoonmaakdiensten en onderhoud van fabrieken maar ook

diensten op tactisch niveau zoals projectbeheer en lokale coordinatiefuncties.(Harrup, 2008b)

Of zoals Vader (2005) en Barnhoorn et al. (2009) het definieren, zowel de productiefunctie als

de regie. De regie is het beleid voeren op tactisch en strategisch niveau, terwijl de productie-

functie het uitvoeren van taken op operationeel niveau is. De dienstverlener gaat op zijn beurt

de diensten onderbrengen bij een dochteronderneming of een vaste partner waarmee ze stra-

tegische allianties hebben.(Van Hulst, 2010; Lemmens, 2009; Verbeek & Janssen, 2007) Ron

Moeilijker wijst in Lemmens (2009) dat bij uitbesteden naar een managing partner enkel de ei-

gen regieorganisatie uitbesteed wordt. Derhalve wordt er een extra managementlaag gecreeerd

die eveneens geld moet verdienen en waardoor je een veel tragere sturing krijgt.(Lemmens,

2006, 2010) Aanvankelijk werd die vorm niet graag aangewend, de opdrachtgever wou liever

voor elke dienst de beste aanbieder. Daarnaast was de uitbestedende partij terughoudend

door de afhankelijkheid die ermee gepaard gaat. Door goede clausules op te nemen in het

contract, kan deze afhankelijkheid echter gelimiteerd worden.(Verbeek & Janssen, 2007)

Bij IFM worden alle uitvoerende, aansturende en besturende processen aan een integrator

uitbesteedt. Bijgevolg is er slechts een contract.(Maas et al., 2010; Ventovuori, 2006; Ancarani

& Capaldo, 2005) Figuur 2.3 geeft een grafische schets weer.

Contract- manager Onderaannemers

(grote en kleine)

Figuur 2.3: IFM-model.(Maas & Oldengarm, 2007, pagina 65)

De integrator gaat overeenkomsten in eigen naam sluiten met leveranciers. Bij deze vorm

wordt het risico hetzij geheel, hetzij gedeeltelijk bij de integrator gelegd, waardoor die ook

17


verantwoordelijk is voor de kosten en de kwaliteit, als voor de effectiviteit en efficientie van

de facilitaire dienstverlening.(Momma-Vermaak, 2010; Goris & Sinot, 2010; Atkin & Brooks,

2009; Lennartz & Veeke, 2009) Er is dus een prestatiecontract waarin de integrator tracht

de gecontracteerde normen te halen.(Goris & Sinot, 2010) De regie over de integrator of de

governance, naast de strategie en beleid,planning en controle blijft in handen van de uitbe-

stedende onderneming.(Momma-Vermaak, 2010; Lennartz & Veeke, 2009) De regie over de

integrator wordt uitgevoerd door de afdeling Demand-Management-Organisatie (DMO)2 van

de uitbestedende organisatie.(ook 4.4.4)(Maas, 2008) IFM verschilt van managing partner

doordat de integrator zo goed als mogelijk synergievoordelen tracht te realiseren (door inte-

gratie van de activiteiten) en schaalvoordelen zo optimaal mogelijk te benutten.(Lemmens,

2010; Groenewoud, 2008; Lemmens, 2006, 2005)

De facilitaire regieorganisatie is een andere term die ook vaak voorkomt in de literatuur

inzake voortgezette vormen van facilitair beheer. In het bedrijfsleven en het onderwijs zijn

ze al meer vertrouwd met de term.(Gijsbers et al., 2010) De beheersfunctie en de productie-

functie staan los van elkaar in de regieorganisatie. De beheersfunctie, oftewel de regie, is het

beleid voeren op tactisch en strategisch niveau, terwijl de productiefunctie het uitvoeren van

taken op operationeel niveau is. Deze laatste zijn vaak uitbesteed. Het grootste verschil met

IFM is dat de coordinerende activiteiten in eigen beheer blijven.(Maas, 2008) De regieorga-

nisatie legt zich hoofdzakelijk toe op het efficient samenbrengen van vraag en aanbod om op

die manier toegevoegde waarde te realiseren binnen de gewenste prijs/kwaliteitverhouding.

‘Traditionele’ facilitaire aanbieders gaan steeds meer over tot een facilitaire regieorganisa-

tie.(Barnhoorn et al., 2009; Gijsbers et al., 2010) In Facility Management Marktonderzoek

2010 van Twynstra Gudde en Facility Management Nederland (FMN) verklaarde 65% van

de facilitair verantwoordelijken dat ze de regieorganisatie beschouwen als een tussenstap naar

IFM.

DBFMO contracten

De verst gaande vorm van uitbesteden zijn de DBFMO contracten of voluit Design, Build,

Finance, Maintain and Operate contracten. Deze contacten bevorderen de verticale integra-

2Demand-Management-Organisatie is de naam die ze geven aan het demand management team waar de

contractmanager aan het hoofd staat.

18


tie.(Lemmens, 2005, 2010) Met andere woorden, bij een DBFMO contract wordt het gehele

proces van ontwerp (Design) over de bouw zelf (Build) tot zelfs de financiering, onderhoud

en beheer (Finance, Maintain and Operate) samen gebracht.(Van Hulst, 2010) Een DBFMO

contract wordt ook soms een Publiek Private Samenwerking (PPS) genoemd, als de overheid

opdrachtgever is van de DBFMO-contract. PPS, in het Engels, Public Private Partnership

(PPP), staat voor de complexe samenwerking tussen publieke en private partijen. Er is een

gedeelde verantwoordelijkheid voor de levering en prestaties van de diensten, ook de win-

sten die eruit volgen worden gedeeld.(Atkin & Brooks, 2009) Bij deze projecten worden vaak

consortiumconstructies opgezet. Bij een consortium gaan verschillende partijen met een ver-

schillende achtergrond samenwerken om een gemeenschappelijk doel te realiseren.(Barnhoorn

et al., 2009) DBFMO-contracten hebben waardes van enkele honderden miljoenen euro’s en

looptijden van vijftien tot zelfs vijftig jaar.(Lennartz & Veeke, 2009; Maas, 2009) Ze worden

vaak aangewend voor de realisatie van kantoorgebouwen, zwembaden, ziekenhuizen of scholen.

De integratiebewegingen die hierboven beschreven werden (horizontaal en verticaal), hebben

beide effect op de professionalisering. Ze zorgen ervoor dat een hele waaier van nieuwe sa-

menwerkingsvormen ontstaat. Deze zullen ook grote gevolgen hebben voor de inkoopfunctie.

De inkoopfunctie omvat veel meer naast het inkoopproces, Deel IV pagina xi.

Figuur 2.4: Uitbestedingsvormen met verantwoordelijkheden.(Maas et al., 2010, pagina 2)

Figuur 2.4 geeft een samenvattend overzicht van de belangrijkste uitbestedingsvormen met

19


de verantwoordelijkheden die ermee gepaard gaan.

In Tabel 2.2 is een overzicht gegeven van de verschillende vormen inzake het bundelen van

facilitaire diensten. Deze tabel vormt een samenstelling uit de werken Momma-Vermaak

(2010); Lennartz & Veeke (2009); Maas (2008); Nolten & van Schaik (2008); Maas (2006).

Benaming Definitie Alternatieve benamingen

IFM

Het integraal uitbesteden van de

gehele facilitaire organisatie

inclusief de regie van de diensten.

TFM

‘Uitbesteding met de hoge knip’

‘knip’ op Strategisch niveau

Managing partner

Bundel van diensten aan een partij

uitbesteden, met daarnaast ook de diensten

op tactisch niveau en de lokale coordinatie-

functie. De operationele diensten worden

verder uitbesteed aan onderaannemers,

gecontracteerd door de managing partner.

Maincontracting

Verzamelnaam van contractvormen met flinke

hoeveelheid en variatie aan facilitaire

diensten die als geheel in een contract

worden opgenomen.

‘knip’ op Tactisch niveau

Regieorganisatie

Operationele activiteiten zijn uitbesteed,

de eigen organisatie, de klantvraag en het

aanbod op strategisch en tactisch niveau

worden gemanaged.

‘Uitbesteding met de lage knip’

DBFMO

Zowel ontwerp(D), bouw(B), financiering(F),

onderhoud(M) als beheer(O) worden in een

contract uitbesteed

PPS

(opdrachtgever is overheid)

Tabel 2.2: Verscheidene benamingen inzake bundelen van facilitaire diensten (eigen werk)

2.3.1 Taken IFM

Operationele facilitaire activiteiten die tot het takenpakket kunnen behoren zijn bijvoorbeeld

onderhoud en beheer van gebouwen, tuinieren, catering, onderhoud van airconditioning en

energiebronnen, bewaking, mobiliteit en schoonmaak. De regieactiveiten zijn het algemeen

20


management, inkoop, projectmanagement, human resources (HR) management, contractbe-

heer.(Ancarani & Capaldo, 2005; Lehtonen & Salonen, 2006; Maas, 2006; Ventovuori, 2007)

Een veel voorkomende indeling van de FM-activiteiten werd geıdentificeerd door het Cen-

trum van Industrieel Beheer waarin zich vijf hoofdcategorieen onderscheiden, namelijk ‘Soft

services’, technische diensten, beveiliging van de personen en gebouwen, vastgoedbeheer of

property management en projectbeheer.(Van Den Eynde, 2005)

De facilitaire diensten worden ook vaak onderverdeeld in ‘harde FM diensten’(Hard FM Ser-

vices)en ‘zachte FM diensten’(Soft FM Services).(Frost&Sullivan, 2009; Marechal, 2006) De

‘zachte FM diensten’, ook wel de de ‘klassieke’ facilitaire diensten zijn bijvoorbeeld catering,

onderhoud, postverwerking, tuinonderhoud en receptie. Deze zijn eenvoudiger te definieren en

de prestaties zijn makkelijker te meten in vergelijking met de ‘harde FM diensten’. De ‘harde

FM diensten’ bieden meer technische ondersteuning zoals multi-technisch onderhoud (verwar-

ming, airconditioning,...), energie management, brandbeveiliging.(Marechal, 2006; Stouthuy-

sen, 2010)

Voor de casestudy zal de tweede onderverdeling gebruikt worden. In overeenkomst met wat

Stouthuysen (2010) de massa vorm van dienstverlening en de professionele vorm van dienst-

verlening noemt. Waarbij‘ massa vorm van dienstverlening’ verwijst naar die taken die weinig

maatwerk vragen zoals schoonmaak en de ‘professionele vorm’ meer complexe, op maat ge-

maakte taken.

2.4 Gevolgen IFM

Wat zijn nu juist de strategische voor- en nadelen van het bundelen van facilitaire diensten?

Dit kan bekeken worden zowel vanuit het standpunt van de leverancier als vanuit het stand-

punt van de klant. Sommige voordelen vanuit het standpunt van de leverancier lopen parallel

met nadelen vanuit het klantenstandpunt, zijnde de uitbestedende organisatie en vice versa.

Voor de volledigheid worden toch beide standpunten vermeld.

21


2.4.1 Strategische voordelen

Klantenstandpunt

Klanten die het volledige facilitaire dienstenpakket uitbesteden aan een leverancier, kunnen

dit pakket eveneens laten beheren door deze leverancier. Dit kan gepaard gaan met significante

strategische voordelen.

+ Facilitaire diensten behoren niet tot de kernactiviteiten. Het uitbesteden van deze niet-

kernactiviteit laat de uitbestedende organisatie toe zich te focussen op de kernacti-

viteiten. Integratoren verschaffen instrumenten om de medewerkers, processen, activa

en de werkomgeving te optimaliseren om op die manier de kernactiviteiten van de uitbe-

stedende organisatie te ondersteunen. (Momma-Vermaak, 2010; Barnhoorn et al., 2009;

Frost&Sullivan, 2009; Van de Putt, 2004; Janssen & Rietema, 1997) Door de focus op de

kernactiviteiten wordt de organisatie ook flexibeler in het opnemen van schommelingen

in de werklast en kunnen ze meer tijd spenderen aan de eigen veranderingen, projecten

en innovaties.(Lemmens, 2009; Gijsbers, 2008) Bovendien worden de kernactiviteiten

overzichtelijker.(Lemmens, 2008b)

+ Kostenbesparing.(Barnhoorn et al., 2009; Reyers, 2005; Ytsma, 2003) De overhead-

kosten kunnen gecontroleerd worden door het plannen van zowel preventieve als voor-

spellende onderhoudswerkzaamheden aan faciliteiten en bezittingen.(Frost&Sullivan,

2009) Daarnaast komen belangrijke besparingen uit het herontwerpen van de bedrijfs-

processen en het herdefinieren van serviceniveaus.(Groenewoud, 2008) Bij gelijkblij-

vende kwaliteit kan er met IFM-contracten zelfs vijftien to twintig procent bespaard

worden.(Dessing, 2006) De uitbestedende organisatie baadt eveneens bij zo’n ‘one-stop-

shopping’ door de lagere coordinatie- en transactiekosten.(Codde, 2010a) Het bundelen

van verschillende diensten op een locatie maakt het mogelijk voor een werknemer van

de integrator om meerdere taken uit te voeren wat ook voor kostenbesparing kan zor-

gen.(Ventovuori, 2006)

+ Kwaliteitsverbetering en innovatie door toegang tot expertise en technologie. De

kennis en ervaring van de integrator, evenals de state-of-the-art technieken waarover zij

beschikken, zorgen voor een verhoogde kwaliteit.(FMM, 2010b; Barnhoorn et al., 2009;

22


Reyers, 2005; Van de Putt, 2004; Ytsma, 2003) Bovendien werken ze gerichter en kan

het personeel beter opgeleid worden.(Harrup, 2008b)

+ Marktconformiteit en continuıteit. (Barnhoorn et al., 2009; Van de Putt, 2004)

Door samen te werken met een IFM aanbieder krijgt de uitbestedende organisatie ook

informatie over hoe de organisatie presteert in vergelijking met andere ondernemingen

met dezelfde omvang.(Harrup, 2008b)

+ Risicobeheersing door verplaatsen of delen van het risico en verhoogde flexibiliteit

van arbeid (FMM, 2010b; Gijsbers et al., 2010; Goris & Sinot, 2010; Barnhoorn et al.,

2009) Iets veranderen, toevoegen of wegnemen van de activiteiten gaat eenvoudiger

als men werkt met een integrator. Het is namelijk de kernactiviteit van de aanbie-

ders.(Harrup, 2008a)

+ Er is overzichtelijkheid en duidelijkheid over de verantwoordelijkheden. Daarnaast

is er slechts een integrale factuur en een managementrapportage.(Reyers, 2005) Er kan

dus gesteld worden dat door de afname van het aantal transacties, minder bureaucratie

gepaard gaat met IFM contracten. Het is ook makkelijker om de prestaties van de

integrator te monitoren dan wanneer er vele leveranciers zijn waarmee ze alle een arm’s-

length-relatie3 hebben.(Ventovuori, 2006) Dit heeft ook als gevolg dat er minder nood is

aan mensen en middelen om de verschillende diensten te coordineren.(Ventovuori, 2007)

+ In IFM-contracten gaat het om een groter volume waardoor de uitbestedende organi-

satie meer gewicht krijgt in de klant/leveranciersrelatie. Op die manier verwerft de

uitbestedende organisatie onderhandelingsvoordelen.(Ventovuori, 2007)

+ Eens een IFM-contract is opgesteld, staat de integrator meer open om nog andere

diensten aan te bieden, dewelke hij voordien niet zou aanbieden.(Ventovuori, 2006)

Leveranciersstandpunt

IFM uitbestedingen brengen niet alleen voordelen mee voor de uitbestedende organisatie maar

ook de leverancier, de integrator kan er baat bij hebben.

3Een arm’s-length-relatie is een kortetermijnrelatie die gebaseerd is op een aanbesteding waarvan de aan-

gekochte producten niet-strategisch en gestandaardiseerd zijn( later in deel 3.3)

23


+ Het bundelen van facilitaire diensten met de belofte van een langetermijncontract, maakt

de relatie aantrekkelijker voor de leverancier. Door de langer durende relatie tussen inte-

grator en opdrachtgever, heeft de integrator meer zekerheid over een vast inkomen

op de lange duur.(Ventovuori, 2007)

+ Indien IFM-leveranciers werken voor meerdere organisaties, kunnen ze schaalvoor-

delen verwezenlijken. Daarnaast krijgen integratoren de ruimte om synergieen te

ontwikkelen tussen verschillende facilitaire diensten. Deze bieden op hun beurt ook

voordelen aan de klanten.(Lemmens, 2009; Lennartz & Veeke, 2009)

+ De dienstverlener verwerft een monopoliepositie waardoor de de opdrachtgever af-

hankelijker wordt van de dienstverlener.(Codde, 2010a)

+ Er wordt transparantie gecreeerd in de kosten.(Momma-Vermaak, 2010; Goris & Si-

not, 2010; Gijsbers, 2008; Janssen, 1999) Bij het uitbesteden wil de dienstverlener even-

eens geld verdienen. Wanneer de kosten van die activiteiten niet opwegen tegen de

opbrengsten, worden deze activiteiten stopgezet of gaat de prijs voor de uitvoering van

deze activiteiten omhoog. Op die manier wordt er transparantie gecreeerd.(Lennartz &

Veeke, 2009)

+ Vermits er nog geen echte wereldwijde leveranciers bestaan, is er nog ruimte om daarin

verder te groeien.

+ De integrator kan ook diensten aanbieden waarvan de winstmarge hoger ligt dan de

winstmarge van de oorspronkelijke diensten, zoals bijvoorbeeld consultancy.

2.4.2 Strategische nadelen

Naast de voorgestelde voordelen gaat Integrated Facility Management ook gepaard met een

aantal uitdagingen. Dit zowel voor de uitbestedende organisatie als voor de integrator.

Klantenstandpunt

Uit onderzoek van Twynstra Gudda (najaar van 2010) blijkt dat de grootste uitdagingen

die IFM meebrengt voor de uitbestedende organisatie de samenwerking met de nieuwe con-

24


tractpartij, de controle op de integrator en de sociale gevolgen voor het betrokken personeel

zijn.(Van Schaik-van Schuppen & Wiarda, 2010b)

– Er gaat een hoog uitvalspercentage gepaard met totale uitbesteding. Uitbestedende

organisaties slagen er niet in om succesvolle IFM-overeenkomsten aan te gaan waardoor

ze uiteindelijk uit het partnership stappen. Vele ondernemingen bieden weerstand tegen

veranderingen. Daarenboven bestaan er tussen de verschillende partijen vaak grote

culturele verschillen. IFM-overeenkomsten gaan gepaard met hoge risico’s.(Ventovuori,

2007)

– De opdrachtgever is afhankelijker van de aanbieder en raakt gedeeltelijk autoriteit

kwijt.(Barnhoorn et al., 2009; Ventovuori, 2006; Reyers, 2005; Van de Putt, 2004; Jans-

sen & Rietema, 1997) Met als gevolg kans op opportunistische uitbuiting van deze

afhankelijkheidsrelatie.(Stouthuysen, 2010) De leverancier verkrijgt een potentiele mo-

nopoliepositie.

– Door de uitgebreide waaier van diensten die de integrator aanbiedt, is het mogelijk dat

die niet over alle benodigde capaciteiten en competenties beschikt waardoor de

kwaliteit niet voldoet aan de eisen van de uitbestedende organisatie.(Ventovuori, 2006)

– Relatief hoge beheersen coordinatiekosten (Barnhoorn et al., 2009; Ventovuori,

2006) Besparingen inzake beheersen coordinatiekosten vallen weg wanneer integrato-

ren verder gaan uitbesteden aan onderaannemers. Er ontstaat kans op onbetrouwbare

dienstverlening van de onderaannemers en het is moeilijk door alle onderaannemers te

controleren op een rendabele manier.(Ventovuori, 2006)

– De uitbestedende organisatie heeft minder inzicht in prestaties van de integrator

en dus ook minder invloed op de kwaliteit van de dienstverlening.(Reyers, 2005) Het

specificeren van de gewenste prestaties is daardoor heel belangrijk.(Barnhoorn et al.,

2009; Janssen & Rietema, 1997)

– Verlies aan expertise in de eigen onderneming van de uitbestedende organisatie.(Barnhoorn

et al., 2009; Maas, 2006; Ytsma, 2003; Janssen & Rietema, 1997) Door de strategische

focus op de kerncompetenties verliest men de kennis en leervermogen over de niet-

kernactiviteiten. Dit is vooral het geval in technisch snel veranderende diensten zoals

25


onderzoek en ontwikkeling en automatisering (Reyers, 2005) Dit wordt problematisch

wanneer de leverancier een monopoliepositie verwerft. Door het verlies aan expertise

wordt de opdrachtgever afhankelijker van de leverancier.

– Verlies aan directe controle (Barnhoorn et al., 2009) Er moet bewaking en controle

zijn op de leveranciersrelatie en dus verhogen de beheerskosten.(Gijsbers, 2008)

– Bij uitbesteden worden niet alle problemen automatisch opgelost maar deze worden

mee uitbesteed. Door het verschuiven van problemen bestaat het risico dat het proces

onbestuurbaar wordt.(FMM, 2010b; Ytsma, 2003; Janssen & Rietema, 1997)

– Een gevoelig onderdeel van het uitbesteden is de personeelsovername. De medewer-

kers ervaren het als een bedreiging, in het bijzonder voor zij die reeds geruime tijd in

dienst zijn. Integratoren hebben er evenwel ervaring mee. Ook de facilitaire managers

van de uitbestedende organisatie kunnen weerstand bieden bij het aangaan van een

IFM-contract.(Maas, 2006)

– Door de grote personeelsovername en de lange duur van het contract, is een IFM-

uitbesteding haast onomkeerbaar.

– Het is moeilijk om voldoende aanbieders te vinden.(Ventovuori, 2006) Indien de

opdrachtgever IFM-contracten wil sluiten op internationaal niveau, is dat nog moeilijker.

Er is geen echte wereldwijde integrator.(Lemmens, 2009)

Deze nadelen kunnen opgevangen worden door het implementeren van bijvoorbeeld een Fa-

cility Management Informatie Systeem (FMIS), sectie 4.4.3 op pagina 51. Daarin worden de

afspraken tussen beide partijen vastgelegd. Het aangaan van een partnership en het invoe-

ren van sturingselementen zoals bijvoorbeeld prestatievoorwaarden moeten deze nadelen ook

afzwakken.

Leveranciersstandpunt

– De integrator moet opmerkelijke toezeggingen doen met betrekking tot besparingen

om het IFM-contract binnen te halen. Eens die binnengehaald is, moet de integrator

zien deze besparingen te realiseren.(Maas & Oldengarm, 2007)

26


– Diensten die hoogtechnologisch activa vereisen, vergen ook technische opleiding voor

het personeel wat kan resulteren in hogere investeringen. Bovendien liggen de loon-

kosten voor deze personen (zoals ingenieurs) hoger dan voor bijvoorbeeld personen die

schoonmaken. Dit kan ook invloed hebben op hun loonkost.(Van der Veen et al., 2007)

– Overgaan tot IFM betekent voor de integrator een hele aanpassing door de grotere

waaier aan diensten die worden aangeboden. De complexiteit van het management

neemt toe waardoor er verschillende managementstijlen moeten toegepast worden en

projectmanagementvaardigheden noodzakelijk worden. Algemeen kan gesteld worden

dat er nieuwe vaardigheden, bekwaamheid en knowhow vereist is.(Van der Veen et al.,

2007)

– Bij het overnemen van medewerkers in een uitbestedingsproject moeten ze hen

trachten opnieuw te motiveren. De integrator heeft het personeel hard nodig gezien zij

de uitbestedende organisatie kennen. Dit proces vergt heel wat tijd en energie. (Maas

& Oldengarm, 2007) Daarnaast is er bij de overname zo goed als altijd behoud van

arbeidsvoorwaarden met als gevolg dat een belangrijke mogelijkheid tot kostenreductie

beperkt wordt. Door het behoud van arbeidsvoorwaarden moeten activiteiten met de-

zelfde personen en dezelfde arbeidsvoorwaarden aangehouden worden. Het inzetten van

goedkoper personeel kan dus niet.(Lennartz & Veeke, 2009)

– Door het groter worden van enkele spelers in de markt van IFM, wordt het haast

onmogelijk voor kleine dienstverleners/integratoren om te concurreren. Voor hen wordt

de toetredingsbarriere groter.(Van der Veen et al., 2007)

– Internationale IFM aanbieders ervaren moeilijkheden om markten te penetreren.

Zij genieten immers niet van de kostenvoordelen en de relaties met lokale overheden en

handelaars.(Frost&Sullivan, 2010)

2.5 Conclusie

In dit hoofdstuk werd de context van IFM duidelijker. Er werd een beschrijving gegeven

van het concept, het ontstaan, de taken, en de strategische voor- en nadelen voor zowel

klant als leverancier. Uit de evolutie van FM kan afgeleid worden dat steeds verder wordt

27


gegaan in het integraal uitbesteden van diensten aan een enkele leverancier, evenals de ermee

gepaard gaande regie. Daarbij moeten evenwel een heel aantal voor- en nadelen tegenover

elkaar afgewogen worden. Op basis van de hierboven beschreven voor- en nadelen is het

heel moeilijk uit te maken of de risico’s die genomen moeten worden wel opwegen tegenover

de voordelen. Er kan verwacht worden van wel, gezien de evolutie in steeds verder gaande

vormen. Veel zal afhangen in welke mate contractual en relational governance de nadelen

zullen opvangen. Daarenboven moet een onderscheid gemaakt worden naar sector waar de

IFM-overeenkomst zal plaats vinden (infra, p.45).

28

Hoofdstuk 3

Theoretisch kader van Geıntegreerd

Facilitair Management

IFM is een vorm van strategische alliantie, zeker wanneer de uitbesteding van strategisch

belang is. Hoewel er steeds meer wordt uitbesteed, is er groeiend bewijs dat uitbesteding

een hoog uitvalpercentage kent. Een van de oorzaken is dat allianties gepaard gaan met

een hoog risico ten gevolge van de conflicterende doelstellingen waartoe samenwerkende part-

ners streven en de mogelijk opportunistische uitbuiting van de afhankelijkheid tussen de

partners. Gepaste besturingsstructuren met inbegrip van Management Controle Systemen

(MCS) en de ontwikkeling van vertrouwen kan dit risico inperken en het uitvalspercentage

reduceren.(Stouthuysen, 2010; Langfield-Smith & Smith, 2003)

In de eerst volgende secties wordt dieper in gegaan op verschillende wetenschappelijke theo-

rieen die het bestaan van verschillende relaties tussen partners verklaart. Dit kan helpen om

een antwoord te formuleren op de eerste specifieke onderzoeksvraag. Achtereenvolgens wordt

een blik geworpen op de Transactiekostentheorie en de Agency Theory. Daarna komen de

relaties tussen organisaties aan bod, gevolgd door de Management Controle Systemen. Het

model van Vandaele et al. (2007) inzake contractual en relational governance wordt eveneens

aangehaald. Dit helpt om de tweede specifieke onderzoeksvraag te beantwoorden. Vervolgens

wordt er afgesloten met de gevolgtrekkingen van dit hoofdstuk dewelke dieper onderzocht

zullen worden in de casestudy’s van het empirisch onderzoek.

29

HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER VAN IFM

3.1 Transactiekostentheorie

De transactiekostentheorie die reeds in 1937 bedacht werd door Ronald Coase en verder

uitgewerkt werd door Oliver Williamson is een klassieker. Centraal in de transactiekosten

economie (TCE) is het vinden van de governance structuur of besturingsstructuur dat het

meest geschikt is om transacties te laten afspelen. ‘Meest geschikt’ betekent daarbij de meest

economische governance-structuur met minimale kosten en de minste frictie.(Vandaele et al.,

2007; Davids, 2006) Williamson (1985) definieerde een transactie als de overdracht van een

goed of een dienst tussen gescheiden eenheden. De kosten die gepaard gaan met het realise-

ren van transacties, de transactiekosten, zijn bijvoorbeeld de kosten voor het schrijven, het

monitoren van contracten, het onderhandelen over de contracten en relaties beheren.(Goris

& Sinot, 2010; Lehtonen, 2006)

3.1.1 Beslissende factoren voor governance structuur

De meest geschikte governance structuur is afhankelijk van drie transactiespecifieke eigen-

schappen.(Vandaele et al., 2007; Lehtonen, 2006) Met name: (1) de transactiespecifieke in-

vesteringen, (2) de frequentie van de transactie en (3) de mate waarin de transactie door

onzekerheid is omgeven.

1. Transactiespecifieke investeringen of ’Asset Specificity’ - Deze factor wordt

beschouwd als de belangrijkste van de eigenschappen. Activa kan opnieuw gebruikt

worden voor alternatief gebruik. De mate waarin dit kan zonder verlies van waarde

verwijst naar de specificiteit ervan. Er zijn een aantal specifieke dimensies van ‘asset

specificity’: specificiteit m.b.t. de plaats, de fysieke omstandigheden, menselijke as-

pecten, temporele specificiteit (tijdkritische investeringen), toegewijde activa (ten dien-

ste van de relatie: bijvoorbeeld investeren in het uitbreiden van de capaciteit. Deze

middelen kunnen elders niet aangewend worden) en merknaam (de specificiteit van de

marketinginspanning). Specificiteit met betrekking tot menselijke aspecten geeft de

mate aan waarin vaardigheden, kennis en ervaring van het personeel specifiek zijn aan

de eisen van de uitbestedende organisatie.(Zaheer & Venkatraman, 1995) Wanneer de

specificiteit van activa toenemen, wordt verondersteld dat de transactiekosten eveneens

toenemen.(Williamson, 1985) Een hoge specificiteit van activa creeert afhankelijkheid

30


in de relatie tussen integrator en uitbestedende organisatie. Daardoor stijgen de over-

stapkosten1en kom je terecht in een moeilijk te beheersen situatie.(Lehtonen, 2006;

Langfield-Smith & Smith, 2003)

2. Frequentie van transacties - Hoe hoger de frequentie van transacties hoe sneller de

kosten kunnen worden terugverdiend ten gevolge van spreiding van de vaste kosten over

het grotere volume.(Lehtonen, 2006; Williamson, 1985)

3. Onzekerheid over transacties - Deze factor wijst op de mate van volledigheid waarin

een contract kan opgesteld worden tussen partijen.(Davids, 2006) Door onvoorziene om-

standigheden zullen contracten hoe dan ook onvolledig zijn. Deze onvoorziene gebeur-

tenissen kunnen tot opportunisme leiden.(Lehtonen, 2006) Er bestaat onzekerheid door

(1)externe veranderingen in de omgeving ten gevolge van de onvoorspelbaarheid van

omgevingsveranderingen zoals prijs, aanbod en technologie en (2)interne of gedragson-

zekerheid ontstaan door moeilijkheden die ervaren worden bij het controleren van de

partner.(Poppo & Zenger, 2002; Cannon et al., 2000; Williamson, 1985) Diensten in het

algemeen zijn meer mensgericht en de uitkomst valt moeilijker te beoordelen. Daaruit

volgt dat gedragsonzekerheid meer invloed heeft. Daarnaast zijn diensten minder inves-

teringsintensief dan productie-ondernemingen en vereisen ze minder middelen waardoor

ze minder gevoelig zijn voor technologische onzekerheid.(Vandaele et al., 2007)

3.1.2 Governance structuren

De meest geschikte besturingsstructuur kan een markt, een hierarchie of een hybride struc-

tuur zijn. Oorspronkelijk waren er maar twee alternatieve vormen, namelijk de markt en

hierarchie, maar later kwam een intermediaire vorm van beheersstructuur, de hybride of bi-

laterale structuur.(Vandaele et al., 2007) Om succesvol te kunnen contracteren vertrouwen

markten op de vrije concurrentie. De marktorganisatievorm is geschikt wanneer de trans-

acties eenvoudig en relatief gestandaardiseerd zijn. Dit komt voor als de transacties een lage

onzekerheid en geen specificiteit van activa kennen.(Dekker, 2004; Langfield-Smith & Smith,

2003; van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) Wanneer de asset specificity toeneemt, gaat

1Overstapkosten, of switching costs in de literatuur, zijn die kosten die ervaart worden door een partij

wanneer die verandert van leverancier, product of merk. Deze kunnen van monetaire aard zijn maar er kunnen

eveneens emotionele, tijds- of inspanningsverliezen mee gepaard gaan.

31


de voorkeur eerder naar een van de volgende vormen dan naar markten. Een hierarchie gaat

af op autoriteit; het gedrag van de contractpartners kan er gestuurd worden door bijvoorbeeld

beloningssystemen. Deze vorm is het meest aangewezen wanneer er een hoge specificiteit van

activa is.(Vandaele et al., 2007) Hybride besturingsstructuren hebben nood aan een specifiek

contract tussen integrator en uitbestedende organisatie bij het overgaan tot uitbesteding want

die garandeert continuıteit en ondersteunt aanpassingen. Het zijn lange termijn contractuele

relaties tussen organisaties.(Langfield-Smith & Smith, 2003)

3.1.3 Assumpties

In de analyse van meest geschikte governancestructuur, veronderstelt de transactiekostenthe-

orie twee gedragsassumpties. De eerste veronderstelling houdt in dat mensen gebonden zijn

aan Bounded Rationality of met andere woorden beperkt rationeel zijn. Rondom een contract

bestaat steeds onzekerheid doordat de contractpartijen niet in staat zijn alle informatie te

overzien.(Goris & Sinot, 2010) De tweede assumptie constateert dat mensen mogelijk oppor-

tunistisch zijn. Mensen of contractpartijen streven hun eigen belang na waardoor soms acties

worden ondernomen om de andere partij te misleiden, verstoren of verwarren.(Williamson,

1985) Ze kunnen de andere partij bijvoorbeeld niet tijdig alle juiste informatie geven. Bij-

gevolg leidt dit menselijk handelen tot hogere onzekerheid en risico’s bij het totaal uitbe-

steden.(Goris & Sinot, 2010) Ex ante2 opgestelde contracten kunnen dienen als bescherming

tegen opportunisch gedrag.(Vandaele et al., 2007) Het opportunistisch gedrag kan eveneens

gereduceerd worden door vertrouwen.(Langfield-Smith & Smith, 2003) Daar wordt later ver-

der op ingegaan in 3.4.1 pagina 39.

3.1.4 Kritische opmerking over de transactiekostentheorie

In de transactiekostentheorie wordt met de sociale context onvoldoende rekening gehouden.

Deze wordt slechts aanzien als een omgevingsvariabele die mee bepaalt welke organisatie-

structuur meest geschikt is.(Langfield-Smith & Smith, 2003) De relatie en het gedrag van de

integrator en uitbestedende organisatie worden beınvloed door de sociale context. De relatie

tussen de integrator en opdrachtgever wordt nader bekeken in volgend onderdeel. Het risico

op opportunisme kan eveneens door de sociale context gereduceerd worden, bijvoorbeeld door

2‘Ex ante’ betekent ‘van tevoren’ of voorafgaandelijk.

32


vertrouwen. Dit is een factor die besproken zal worden bij het beheren van de relatie tussen

integrator en opdrachtgever.(van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

3.2 Agency Theory

De principaal-agenttheorie, beter gekend als de Agency Theory, betreft de machtsrelatie waar-

bij de ene partij, de principaal, werk delegeert aan een ander partij, de agent, die vervolgens

het werk uitvoert.(Jensen & Meckling, 1976) In IFM-uitbestedingen is de uitbestedende or-

ganisatie de principaal en de integrator is de agent.

3.2.1 Kernpunten

Agency theorie gaat om het oplossen van twee problemen die voorkomen in een principaal-

agentrelatie.(Lehtonen, 2006) Het eerste probleem omvat de niet overeenkomstige doelen van

de principaal (opdrachtgever) en de agent (leverancier). De tweede betreft de asymmetrie van

de informatie. Informatieasymmetrie wijst op het verschijnsel dat de ene partij over meer of

betere informatie beschikt dan de andere partij. Het is moeilijk en duur om na te gaan wat

de integrator in werkelijkheid presteert en of hij zich wel gedraagt zoals verwacht wordt.

Onderhandelingsasymmetrieen worden ook aangekaart in de Agency Theory. Indien bijvoor-

beeld de uitbestedende organisatie (principaal) een veel grotere omvang heeft dan de integra-

tor (agent), dan kan de onderhandelingsmacht van de principaal groter zijn. De agent heeft

vervolgens twee factoren om zijn zwakke onderhandelingspositie staande te houden. (1)De

agent kan het voorgestelde contract verwerpen. Dit zal hij eveneens alleen doen als er een

alternatief omhanden is dat voordeliger is. (2)Kennis is macht. De integrator, als specialist in

het aanbieden van facilitaire diensten, zal de details van zijn eigen productie omstandigheden

beter kennen dan de uitbestedende organisatie. (= informatieasymmetrie) Deze kennis zal

hem vervolgens bevoordelen bij de prijsonderhandelingen.(Lehtonen, 2006)

In de principaal-agenttheorie stelt de vraag zich welk contract het effectiefst is, gedragsgericht

of resultaatgericht contract? De theorie voorspelt dat het antwoord afhankelijk is van de

relatieve kosten voor het onderdrukken van het opportunisme van de agent. Dit kan hetzij

door het controleren van het gedrag van de agent of door construeren van stimulansen die

helpen de door de principaal gewenste resultaten te behalen.

33


3.2.2 Kritische opmerking over de Agency Theory

De bruikbaarheid van de principaal-agenttheorie schuilt in de manier waarop het risico ver-

deeld wordt onder de contracterende partijen, de trade-off tussen de informatiekosten en de

kosten om risico te dragen en de werkzame impulsen in de contractuele relatie. Daarenboven

schetst de principaal-agenttheorie slechts een onvolledig beeld. Er wordt een groot deel van

de complexiteit genegeerd (bv. invloed van transactiespecifieke investeringen en van opportu-

nistisch gedrag). Bijgevolg wordt aanbevolen om de theorie aan te vullen met complementaire

theorieen zoals de transactiekostentheorie.(Lehtonen, 2006)

3.3 Relaties tussen organisaties

Uitbesteding is in de meeste ondernemingen een belangrijker deel geworden van het verwerven

van externe middelen en capaciteiten en zo ook is de interactie tussen integrator en opdracht-

gever belangrijker.(Poppo & Zenger, 2002; van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) Wat

vroeger kon geregeld worden in een arm’s-length-transactie of -relatie, is nu geregeld door

een meer uitgebreide leveranciersrelatie. Tegenwoordig is er een brede waaier aan zakelijke

relaties, ook wel eens beschreven als een continuum varierend van verticale integratie tot pure

transacties.(Lehtonen, 2004) Empirische bevindingen gepresenteerd in het werk van Lehto-

nen (2006) erkennen drie types van relaties tussen integratoren en uitbestedende organisaties.

Deze worden hieronder besproken, samen met de belangrijkste conclusies uit het onderzoek

van Lehtonen (2006, 2004).

De arm’s-length-relatie sluit aan met de ‘markt’bestuderingsstructuur van Williamson’s

transactiekostentheorie (paragraaf 3.1.2 pagina 31) en worden doorgaans aangewend in single-

services-contracten waar de integrator gekozen wordt op basis van de prijs. Ze worden voor-

namelijk gedefinieerd als kortetermijnrelaties die gebaseerd zijn op een aanbesteding waarvan

de aangekochte producten niet-strategisch en gestandaardiseerd zijn. Daardoor is zowel de

afhankelijkheidsgraad tussen opdrachtgever en -nemer, als de nood aan coordinatie klein. Er

zijn geen wederzijdse doelen of activiteiten om de relatie te ontwikkelen en de interactie tus-

sen beide partijen is occasioneel en onregelmatig. Deze relaties zijn vaak goed omschreven en

contractueel van aard.(Langfield-Smith & Smith, 2003)

34


Partneringrelaties zijn voorbeelden van samenwerkingsrelaties die volgens Lehtonen (2004)

gebaseerd zijn op wederzijds vertrouwen, engagement, openheid, betrokkenheid van de ver-

schillende operationele niveaus, continue ontwikkeling en de verdeling van voordelen en ri-

sico’s. Deze partneringrelaties kunnen opgedeeld worden in operationele partnering en strate-

gische partnering. Hoe groter de onderlinge afhankelijkheid van integrator en opdrachtgever,

hoe sterker de motivatie om een een lange termijn partneringrelatie op te bouwen.(Mentzer

et al., 2000)

Door de steeds grotere dienstenpakketten die worden aangeboden, de multi-services contrac-

ten, wordt operationele partnering vaker gehanteerd. In dit geval zijn er slechts enkele

potentiele integratoren die een bepaald pakket kunnen aanbieden. Hier wordt niet langer

enkel op prijs geselecteerd, maar andere criteria zoals de middelen en kennis zullen eveneens

overwogen worden. In operationele partneringrelaties is er een matig niveau aan wederzijdse

voordelen tussen de partners. Door het beperkte aantal potentiele aanbieders, is de uitbe-

stedende organisatie beter in staat om zijn behoeften te communiceren zodat de integratoren

meer gericht kunnen voldoen aan deze behoeften. De interactie tussen beide partijen gaat

verder dan enkel probleemoplossend, er wordt ook informatie uitgewisseld. Bij operationeel

partnering gaat het enkel om operationele informatie-uitwisseling. De focus ligt voornamelijk

op het vermijden van moeilijkheden.(Mentzer et al., 2000) De voorwaarden van operationeel

partnering worden afgedwongen door middel van uitgebreide, formele contractuele regelin-

gen.(Lehtonen, 2006)

De strategische partnering is een aanhoudende, langetermijnrelatie waarbij getracht wordt

strategische doelen te bereiken. De diensten zijn strategisch belangrijk en vergen veel maat-

werk om te kunnen voldoen aan de noden van de opdrachtgever.(Ventovuori, 2006) Het aantal

mogelijke integratoren zal niet vaak meer dan een bedragen. Om deze relatie te controleren

worden eerder normen, gemeenschappelijke waarden en socialisatie aangewend dan contrac-

tuele regelingen. In tegenstelling tot operationele partnering wordt in strategische partnering

zowel strategische als operationele informatie uitgewisseld.(Mentzer et al., 2000) In de FM-

context bouwen partners een strategische partneringrelatie op wanneer het dienstenpakket

eveneens managementdiensten bevat, wat het geval is bij IFM-contracten. Er wordt zorgvul-

dig onderhandeld om de juiste integrator te selecteren en de juiste specificaties te definieren.

35


Daarnaast neemt de behoefte aan vertrouwen en betrokkenheid ook toe.(Lehtonen, 2006; Leh-

tonen & Salonen, 2006; Barrett & Baldry, 2003) Het uitbestedingsproces komt later aan bod

in sectie 4.4.1 pagina 48 en volgende.

3.4 Beheer van partneringrelaties

Governance, of besturing, zorgt voor een machtsbalans tussen uitbestedende organisatie, in-

tegrator en overige spelers in de relatie.(Lennartz & Veeke, 2009) Er is nood aan een goede

balans tussen harde en zachte factoren. Harde factoren behoren tot het contractual of

economical governance en hebben te maken met de manieren waarop afspraken gemaakt

worden en waarop wordt gecommuniceerd. Alsook het contract en controlesystemen worden

afgesproken, m.a.w. afspraken rond de formele regels. Ze zijn gericht op het stimuleren, con-

troleren en beperken van acties van de betrokken partijen en zo bescherming te bieden tegen

mogelijk opportunistisch gedrag.(Vosselman & van der Meer-Kooistra, 2009)

De trend van uitbesteden door private ondernemingen heeft het belang van het contract la-

ten toenemen als instrument van markten quasi-marktruil. Deze ontwikkelingen hebben

ook institutionele veranderingen meegebracht in de manier waarop de relaties tussen de part-

ners is gereguleerd door gerechtelijke en buitengerechtelijke normen.(Vincent-Jones, 2000)

Een contract is een juridisch bindende overeenkomst waarin de taken en verplichtingen van

beide partijen worden gespecificeerd. Contractual governance behelst de formele en legale

besturingsstrategieen. De ontastbare, immateriele diensten (zoals het leveren van een nette

werkomgeving) worden concreet, tastbaarder gemaakt door een contract. Dit helpt het ma-

nagement van de integrator en zorgt bijgevolg voor een beter prestatie.(Vandaele et al., 2007)

Contracten kunnen mogelijkerwijs een positief effect hebben op vertrouwen door wederzijds

begrip van rollen en verwachtingen en eventueel gezamenlijk leren.(Stouthuysen, 2010)

De zachte factoren daarentegen zijn deze van het relational governance namelijk betref-

fende wederzijds vertrouwen, betrokkenheid en wederkerigheid, met andere woorden de eerder

informele regels van economische ruil.(Van Schaik, 2007; Vandaele et al., 2007)

Het organiseren en controleren van inter-firm-relaties3 vergen de invoering van geschikte Ma-

3Inter-firm-relaties zijn bijvoorbeeld joint-ventures, concessies, gezamenlijk onderzoek en ontwikkeling,

langetermijnvoorraad-voorziening en uitbestedingsrelaties. Deze relaties geven toegang tot gespecialiseerde

vaardigheden en competenties om doeltreffend te concurreren in een geglobaliseerde markt.(Stouthuysen, 2010)

36


nagement Control Systemen (MCS) of governance structuren.(Langfield-Smith & Smith, 2003;

van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

Een uitbestedende organisatie gaat over tot IFM om hun risico te reduceren alsook de pres-

taties van het partnership te verhogen. Bijgevolg is het aanwenden van controles van aan-

zienlijk belang. Ze kunnen zelfs een bron van competitief voordeel vormen. (Stouthuy-

sen, 2010) Controlesystemen zijn de mechanismen die partners motiveren om zo te werken

dat ze de geexpliciteerde verwachtingen kunnen bereiken. Ze worden in verschillende ca-

tegorieen opgedeeld bijvoorbeeld formele en informele controle of resultaat- en gedragscon-

trole.(Stouthuysen, 2010; Dekker, 2004)

Bij formele controles worden formele regels, procedures en beleiden aangewend om de pres-

tatie van de dienstverlener te controleren en de gewenste resultaten aan te moedigen.(Stouthuysen,

2010) Deze zijn van essentieel belang voor het beheer, voor het coordineren van onderling af-

hankelijke taken en voor de prestatie van IFM-relaties. Onder de formele controles wordt

vaak onderscheid gemaakt tussen resultaatcontroles (of outcome controls) en gedragscontro-

les. Resultaatcontroles gaan de prestaties meten en evalueren. De opdrachtgever explici-

teert verwachtingen/doelstellingen die de integrator moet bereiken, waarna de integrator zelf

kan kiezen hoe hij deze doelstelling zal bereiken. Er wordt enkel geevalueerd in hoeverre de

integrator de doelstellingen bereikt, en niet de manier waarop. Daardoor geven resultaatscon-

troles onvoldoende richting aan de opdrachtgever. Dit kan ertoe leiden dat de opdrachtnemer

zich eerder gaat toeleggen op activiteiten die onmiddellijk de nodige resultaten behalen op

korte termijn en bijgevolg de langetermijnresultaten schade berokkenen.(Stouthuysen, 2010)

Onderzoeksresultaten van Stouthuysen (2010) tonen aan dat resultaatscontroles in wisselwer-

king staan met het type van dienst. Type van dienst duidt aan of het om een massavorm

van dienstverlening gaat, dan wel een professionele vorm. De massavorm van dienstverle-

ning kenmerkt de ruil door lage taakonzekerheid, frequente transacties met klanten maar met

beperkte contacttijd, weinig maatwerk (customization) en product-georienteerd. De meeste

waarde wordt in de back-office4 toegevoegd. In de professionele vorm daarentegen wordt de

ruil gekarakteriseerd als complex, op maat gemaakt, proces-georienteerd en de meeste waarde

wordt er toegevoegd in de front-office. Hoge resultaatcontroles hebben een positief effect op

4Back-office is het onderdeel van een organisatie dat niet rechtstreeks met de klanten contact onder-

houdt.(Van Dale Groot Woordenboek)

37


de prestaties van de leverancier in de massa vorm van dienstverlening. In de professionele

vorm wordt dit effect negatief volgens Stouthuysen (2010). Outcomecontroles worden aan-

gewend wanneer de meetbaarheid van de output hoog is en de programmeerbaarheid van

de opdracht laag.(Langfield-Smith & Smith, 2003) Individuele gedragingen worden gespecifi-

ceerd en doorgelicht met gedragscontroles zoals regels en gestandaardiseerde operationele

procedures. Hierbij worden de geschikte procedures voor het presteren van taken vastgelegd.

De integrator wordt vervolgens geevalueerd naargelang de naleving van de voorgeschreven

procedures.(Langfield-Smith & Smith, 2003; Stouthuysen, 2010) Onderzoek van Stouthuysen

(2010) toont aan dat wanneer er veel informele controle gebeurt, gedragscontrole de prestaties

van de leverancier positief beınvloeden. De positieve impact zal groter zijn in professionele

dienstverlening dan in massadienstverlening. Anderzijds, wanneer de relatie tussen koper

en leverancier niet gekarakteriseerd wordt door informele controle, dan heeft gedragscontrole

zelfs een negatief effect op de prestaties van de leverancier. In tegenstelling tot de resultaat-

controles zullen gedragscontroles gehanteerd worden wanneer de meetbaarheid van de output

laag is en de programmeerbaarheid van de taak (mogelijkheid om procedures uit te schrijven)

hoog is.(Langfield-Smith & Smith, 2003)

Informele of sociale controles, ook wel aangeduid als relational governance5, nemen de

organisatorische normen, waarden en cultuur waar alsook de internalisering van de doelen om

gewenst gedrag en resultaat te bereiken.(Stouthuysen, 2010; Langfield-Smith & Smith, 2003)

Deze kunnen niet expliciet opgezet worden maar deze kunnen wel beınvloed worden door

activiteiten zoals vergaderingen, gedragscodes en rituelen.(Langfield-Smith & Smith, 2003)

Voorbeelden van relationele factoren zijn bijvoorbeeld de risicohouding van partijen en het

bestaan en opbouwen van vertrouwen.(van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2005) Informele

controles functioneren als buffer tegen opportunistisch gedrag. Daarnaast verbeteren ze de

sterkte van formele controles.(Vandaele et al., 2007) Literatuur heeft aangetoond dat informele

controles positief effect hebben op prestaties. Ze relateren immers met vertrouwen. Het is

dit vertrouwen dat de prestatie van de opdrachtnemer doet verbeteren.(Stouthuysen, 2010;

Poppo & Zenger, 2002; Cannon et al., 2000; Zaheer & Venkatraman, 1995)

Gezien IFM relaties gepaard gaan met complexe contracten die verschillende aangelegenheden

5Vandaele et al. (2007)omschrijft het relational governance als de sterkte van de sociale normen tijdens de

economische ruil.

38


beslaan, is er nood aan een zekere flexibiliteit en aanpassingsmogelijkheden. Daardoor zou-

den de managementcontrolesystemen minder beroep doen op formele controlemechanismen

(bv. flexibelere contracten).(Langfield-Smith & Smith, 2003) Bij het overgaan tot een IFM-

overeenkomst is het mogelijk dat de integrator niet in staat is om alle facilitaire diensten en

regie ervan uit te voeren. Afhankelijk van de uitbestedingsstrategie van de opdrachtgever kan

de integrator verder uitbesteden aan onderaannemers.(Ventovuori, 2006) Onderaannemers

zijn de ondernemingen die gespecialiseerd zijn in de operationele uitvoering van de desbetref-

fende diensten. De uitbestedende organisatie heeft een contractuele relatie met de integrator

(eerste echelon). De integrator heeft op zijn beurt eveneens een contractuele relatie met zijn

onderaannemers (tweede echelon). Onderzoeksresultaten van Stouthuysen (2010) wezen op

het bestaan van formele controleketenbesmetting. Hiermee wordt bedoeld dat de formele

controles die worden opgezet door de uitbestedende organisatie met de integrator grotendeels

geımiteerd worden door de integrator met zijn onderaannemers.

3.4.1 Vertrouwen

Analyses van de huidige crisis wijzen erop dat vertrouwen een economische waarde heeft, het

maakt contracten goedkoper.(Goris & Sinot, 2010) Vertrouwen kan omschreven worden als

het geloof dat een onderneming heeft in een andere partij om acties te ondernemen die zullen

resulteren in positieve uitkomsten voor de onderneming en geen onverwachte acties onder-

nemen welke zouden resulteren in negatieve uitkomsten.(Vandaele et al., 2007) Vertrouwen

kan zowel reeds aanwezig zijn tussen uitbestedende organisatie en integrator maar er kan ook

gewerkt worden aan vertrouwen door een proces van leren en aanpassen. Vertrouwen is essen-

tieel voor het versterken van de relatie tussen integrator en opdrachtgever.(Langfield-Smith

& Smith, 2003)Uit theorieen over vertrouwen kan opgemaakt worden dat vertrouwen speci-

fiek relevant is in situaties waar risico een rol speelt zoals bij inter-firm-relaties en waar een

sterke afhankelijkheid is tussen de partijen vanwege specifieke investeringen.(Langfield-Smith

& Smith, 2003, pagina 56-57) Er kan gesteld worden dat wanneer het risico toeneemt, de

nood aan vertrouwen toeneemt.(Lehtonen, 2006) Voor het beheren van uitbestedingen zijn er

drie relevante definities van vertrouwen.(Sako, 1992)

1. Contractueel Vertrouwen is gebaseerd op morele gedragsregels van eerlijkheid en

’je aan je woord houden’.Hoe meer contractueel vertrouwen er is in de integrator, hoe

39


minder informatie de uitbestedende organisatie noodzakelijk vindt om opportunistisch

gedrag te verminderen of te voorkomen.(van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

2. Competentie Vertrouwen. Hierbij wordt verwacht dat de integrator de nodige des-

kundigheid en bekwaamheid bezit. Dit vertrouwen kan gewonnen worden gedurende de

relatie tussen integrator en uitbestedende organisatie, maar kan eveneens het resultaat

zijn van de reputatie die de integrator voordien opbouwde.(van der Meer-Kooistra &

Vosselman, 2000)

3. Goodwill Vertrouwen is gebaseerd op de verwachting dat beide partijen een open

betrokkenheid hebben. Betrokkenheid wordt gezien als de mate waarin de partij meer

wil doen dan formeel wordt verwacht.(van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) Het is

vooral goodwill-vertrouwen dat meehelpt om controle te krijgen, naast de ontwikkeling

van resultaatscontroles en sociale controles.(Langfield-Smith & Smith, 2003)

Er wordt nog kort teruggekoppeld naar ‘vertrouwen’ in 4.5 pagina 54

3.4.2 Model van Vandaele et al. (2007)

In Vandaele et al. (2007) werd een model (Figuur 3.1) geformuleerd om het proces vast te

stellen waarbij ondernemingen zowel contractual als relational governance aanwenden om de

relatie te beheren. Hierin worden de voorafgaande factoren die bepalend zijn voor de gebruikte

besturingssystemen en de impact van deze besturingssystemen op de prestaties van de relatie

geıdentificeerd.

Er zijn weliswaar een aantal veronderstellingen aan het model. Er wordt aangenomen dat

beide partijen reeds in de relatie betrokken zijn en dat zij niet op een onsamenhangende

of eenmalige basis met elkaar reageren. Het contract is ex ante opgesteld en het relational

governance is nog in ontwikkeling. Bovendien is het slechts een gedeeltelijk model en kunnen

niet alle mogelijke antecedenten en gevolgen voorgesteld worden in een model.

3.4.3 Wisselwerking tussen contractual en relational governance

Er is al veel onderzoek gedaan naar de wisselwerking tussen contractual en relational gover-

nance. De twee denkrichtingen die eruit voortvloeien, zijn de complementariteitsvisie en de

substitutievisie.(Vandaele et al., 2007)

40


Transactiespecifiekeinvesteringen door de

leverancier

Transactiespecifiekeinvesteringen door de

koper

Contractual Governance

RelationalGovernance

PrestatiesGedragsonzekerheid

Omgevings-onzekerheid

Vertrouwen

+

+

+

++

+

+

+

-

-

-

-

Figuur 3.1: Model om relaties te beheren.(Vandaele et al., 2007, pagina 239)

De complementariteitsvisie pleit ervoor dat contractual en relational governance complemen-

tair zijn aan elkaar en daarvoor samen beschouwd moeten worden. Er wordt aangenomen dat

hoe formeler en gedetailleerder de contracten tussen beide partijen, hoe hoger de kans dat er

relational gedrag optreedt.(van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000)

De substitutievisie daartegenover beweert dat contracten de ontwikkeling van relational ge-

drag nadelig kunnen beınvloeden. Aanhangers van de substitutievisie geloven dat de aanwe-

zigheid van een governance mechanisme een ander kan belemmeren of zelfs uitsluiten.(Poppo

& Zenger, 2002; van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) Twee redenen die ze daarvoor

aanhalen zijn (1)Het opstellen van een contract kan aanzien worden als een teken van wan-

trouwen en (2)het aanwenden van contracten kan opportunisme uitlokken en daardoor de

ontwikkeling van relational gedrag verhinderen. Empirische studie heeft weliswaar de sub-

stitutievisie weerlegd in tegenstelling tot de complementariteitsvisie. Met andere woorden

kan gesuggereerd worden dat er een positieve link bestaat tussen contractual en relational

governance.(Poppo & Zenger, 2002; Vandaele et al., 2007) Ten gevolge van deze veronderstel-

ling, kan verwacht worden dat gezamenlijke gebruik van relational als contractual governance,

betere resultaten teweegbrengen.(Poppo & Zenger, 2002)

41


3.4.4 Antecedenten van de governance mechanismen

De transactiekosteneconomie (onderdeel 3.1) wijst op drie economische factoren: de transac-

tiespecifieke investeringen, de frequentie van en de onzekerheid over transacties. Gezien de

veronderstelling dat de partijen niet op een eenmalige basis met elkaar samenwerken, wordt

de frequentie niet verder beschouwd.

Transactiespecifieke investeringen kunnen gemaakt worden door zowel de koper als de le-

verancier. Transactiespecifieke investeringen van de leverancier veroorzaken opportunistisch

gedrag. Activa heeft in een ander partnership geen of slechts weinig waarde. De uitbe-

stedende organisatie kan daarvan misbruik maken bijvoorbeeld door prijsverlagingen af te

dwingen.(van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2005) Als bescherming daartegen worden ex

ante contracten opgesteld. Vandaele et al. (2007) stelt dat transactiespecifieke investeringen

van de leverancier zowel contractual als relational governance positief beınvloeden (in de af-

wezigheid van omgevingsonzekerheid (cf. infra)). Hoe hoger de specificiteit, hoe complexer

het contract zal zijn. Derhalve zullen de partijen opteren voor een langetermijn relatie. Gede-

tailleerde contracten bevatten oplossingen om zich te beschermen tegen verwachte risico’s van

opportunisme ten gevolge van transactiespecifieke investeringen van de leverancier.(Poppo &

Zenger, 2002) De rollen en verplichtingen worden er uitvoerig vastgelegd en dit zowel voor de

uitbestedende organisatie als voor de integrator. Bijgevolg zijn zowel de investeringen van de

leverancier als van de koper beschermd door het contract en hebben de investeringen van de

koper geen invloed op het contractual governance.(Vandaele et al., 2007)

Transactiespecifieke investeringen door de koper worden ook wel wederzijdse investeringen ge-

noemd. Deze investeringen zijn verondersteld de specifieke investeringen van de andere partij

te beschermen en zo de nood voor het beschermen tegen opportunisme te verkleinen.(Zaheer

& Venkatraman, 1995) Gezien beide partijen deze specifieke investering doorvoeren, zijn ze

bereid het relational governance te ontwikkelen om zo in de toekomst cooperatie te verzeke-

ren. Beide transactiespecifieke investeringen hebben dus een positieve invloed op relational

governance.(Vandaele et al., 2007)

Onzekerheid. Hoge omgevingsonzekerheid verhoogt de kost voor het opstellen van contrac-

tuele overeenkomsten omdat het moeilijker is om ex ante gedetailleerde en specifieke rollen

en verplichtingen voor elke partner vast te stellen. Partners blijven daarom misschien liever

42


wat flexibel in de relatie en verzetten zich daardoor tegen een grote mate van contractual

governance. Contractual governance is verondersteld een minder effectieve manier te zijn

om verleden en toekomstige specifieke investeringen te beschermen en om te gaan met op-

portunisme. Omgevingsonzekerheid heeft daardoor een matig negatief effect op de relatie

tussen transactiespecifieke investeringen van de leverancier en contractual governance. (Van-

daele et al., 2007) Gezien contractual governance onvoldoende is om zich te beschermen tegen

opportunisme ten gevolge van hoge onzekerheid, moet de mate van relational governance

verhoogd worden.(Cannon et al., 2000) Vandaar het matig positief effect van omgevingsonze-

kerheid op de relatie tussen transactiespecifieke investeringen en relational governance.

Hoge gedragsonzekerheid hindert het ex ante vaststellen van de nodige monitoringsmechanis-

men of van de gedetailleerde en specifieke rollen en verplichtingen voor elke partner. Daarnaast

wordt het onduidelijk of een slechte prestatie veroorzaakt werd door de andere partij, dan

wel niet buiten de controle ligt van de andere partij. Wanneer de partij nu de schuld krijgt

of niet, beide beslissingen zullen nadelen met zich meebrengen. Gedragsonzekerheid heeft

dus een negatieve impact op zowel contractual governance als relational governance(Vandaele

et al., 2007)

Vertrouwen. Vertrouwen is een noodzakelijke voorwaarde voor de ontwikkeling van rela-

tional governance, meer zelfs, vertrouwen versterkt het relational governance. Daarenboven

verlaagt vertrouwen de omgevingsonzekerheid.(Vandaele et al., 2007)

3.5 Gevolgtrekking

De transactiekostentheorie voorspelt dat de hybride besturingsstructuur de meest aangewezen

organisatiestructuur is voor Integrated Facility Management. De uitbestedende organisatie

en de integrator sluiten een specifiek contract af bij het totaal uitbesteden van de facilitaire

diensten. Daarbij kan verwacht worden dat de integrator idiosyncratische6 investeringen zal

moeten maken. Omwille van de grote schaal van IFM-contracten gaat het helemaal niet om

een gestandaardiseerde transactie en zullen er hoge opstapkosten mee gepaard gaan voor de

uitbestedende organisatie.

Hoe groter de onderlinge afhankelijkheid van integrator en opdrachtgever, hoe sterker de mo-

6‘Idiosyncratisch’ betekent eigen, individueel, kart

43


tivatie om een lange termijn partneringrelatie op te bouwen.(Mentzer et al., 2000) Verwacht

wordt dat de uitbestedingsrelatie tussen integrator en de uitbestedende organisatie bij een

IFM-contract een strategische partnering zal zijn. In IFM-contracten gaat de uitbestedende

organisatie namelijk een volledig pakket aan facilitaire diensten, inclusief management dien-

sten uitbesteden aan een integrator.

Formele controles vormen een essentieel onderdeel voor het beheren van de IFM-relatie. Con-

trolemechanismen (resultaat en sociale controles) en vertrouwen werken samen om controle te

krijgen over de uitbestedingsrelatie.(Langfield-Smith & Smith, 2003) Uit het onderzoek van

Stouthuysen (2010) zou enerzijds verwacht kunnen worden dat de uitbestedende organisatie

vertrouwen zal stellen op hoge gedragscontrole in aanwezigheid van informele controle. IFM

wordt immers verwacht een professionele vorm van dienstverlening te zijn. Anderzijds be-

treffen de diensten die geleverd worden, massadienstverlening. Er zullen aldus vermoedelijk

meer resultaatscontroles aangewend worden.

Gezien IFM relaties gepaard gaan met complexe contracten die verschillende aangelegenheden

beslaan, is er nood aan een zekere flexibiliteit en aanpassingsmogelijkheden. Daardoor zouden

de managementcontrolesystemen minder beroep doen op formele controlemechanismen.(Langfield-

Smith & Smith, 2003)

De combinatie van controles en het opbouwen van vertrouwen zal bijdragen tot het reduceren

van het risico in uitbestedingsrelaties.(Langfield-Smith & Smith, 2003)

44

Hoofdstuk 4

Implementatie van Geıntegreerd

Facilitair Management in het

onderwijs

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de werkelijke implementatie van IFM om zo een

antwoord te kunnen geven op de drie laatste specifieke onderzoeksvragen. Achtereenvolgens

komt de beoordeling van faciliteiten, de wetgeving en het uitbestedingsproces aan bod. Ver-

volgens worden de belangrijkste succesfactoren geformuleerd.

Ten gevolge van het gebrek aan literatuur inzake (I)FM met betrekking tot onderwijs/scholen,

werd gezocht naar literatuur met betrekking tot de zorgsector om zo hypothesen te kunnen

stellen voor (I)FM in het onderwijs.

Voor het onderwijs kunnen we stellen dat facilitaire dienstverleners hun diensten gaan aan-

bieden ter ondersteuning en verbetering van het primaire proces van de onderwijsinstelling,

namelijk het onderwijzen of kennis systematisch overbrengen naar individuen of een groep

personen die de kennis verzamelen. Onderwijsinstellingen zullen ondersteunende diensten

uitbesteden ten einde efficienter en zakelijker te kunnen functioneren. Op die manier kunnen

bijvoorbeeld de catering en de hygiene verbeteren.

45

HOOFDSTUK 4. IMPLEMENTATIE VAN IFM

4.2 Beoordeling op basis van de faciliteiten

Een aangename werkomgeving verbetert de productiviteit van kantoormedewerkers. Dat ver-

taalt zich in de zorgsector naar een beter en sneller herstel van de patienten in een aangename

ziekenhuisomgeving.(Codde, 2010b)

In het onderwijs (hogeschool/universiteiten) zou dit betekenen dat studenten gemakkelijker

leerstof gaan opnemen en verwerken in een aangename leeromgeving.

De kwalitatieve eindbeoordeling van de student aan de hogeschool/universiteit hangt steeds

meer af van de kwaliteit van facilitaire dienstverlening. Het beeld dat studenten zullen be-

houden aan de instelling, hetzij positief, hetzij negatief, en de populariteit zal wellicht ook

betrekking hebben tot facilitaire aspecten zoals de kwaliteit van de voeding en het proper zijn

van de toiletten. Daarnaast stellen zowel de studenten als het onderwijzend personeel hogere

verwachtingen.

4.3 Wetgeving

4.3.1 Belgische problematiek inzake BTW

Het verschijnsel dat zich voordoet naar het uitbesteden van uitgebreidere dienstenpakketten,

doet zich niet voor in de Belgische zorgsector. Schoonmaakactiviteiten worden slechts door

17 a 20% van de Belgische ziekenhuizen uitbesteed. Het BTW-stelsel1 dat de overheid oplegt

is daarvoor de reden. De schoonmaakkost stijgt met 21% wanneer deze wordt uitbesteed en

die 21% BTW is niet recupereerbaar voor de ziekenhuizen.(Codde, 2010d)

Dit is ook het geval voor hogescholen en universiteiten. Bij het uitbesteden van facilitaire

diensten, rekenen inkomende facturen wel BTW aan. Een instelling die van de vrijstelling van

artikel 44, §2, 4◦ van het Wetboek van de Belastingen over de Toegevoegde Waarde (W.BTW)

geniet heeft geen enkel recht op aftrek van BTW.(bijlage 4.1 op pagina xii)

Daar komt nog bij dat de nietrecupereerbare BTW bij het inscourcen niet als winst kan

beschouwd worden. Indien met eigen personeel gewerkt wordt, komen er activiteiten bij zoals

de rekrutering van het personeel en de planning van de uurroosters. Er zijn bijkomende

1De overheid heft een belasting op het verkopen van producten en diensten. Deze belasting wordt BTW of

belasting over de toegevoegde waarde genoemd.

46


investeringen nodig zoals toestellen, machines en werkkleding.(Codde, 2010d,c) Aldus moet

de instelling voor zichzelf uitmaken wat de betere optie is: outsourcen of insourcen.

4.3.2 Collectieve Arbeidsovereenkomsten

Eigen personeel van een ziekenhuis valt onder de collectieve arbeidsovereenkomst (CAO) voor

de zorgsector.(Codde, 2010d)

Ook in het onderwijs is het zo dat eigen personeel onder de CAO’s valt van de sector. Zo is er

bijvoorbeeld de CAO IX voor het leerplichtonderwijs, CAO III voor het Hoger onderwijs en

CAO II voor de basiseducatie en Paritair Comite (PC)225 - Paritair Comite voor de bedienden

van de inrichtingen van het gesubsidieerd vrij onderwijs.(VlaamseOverheid, 2011)

De CAO nummer 32bis betreft het behouden van de rechten van de werknemers bij wijziging

van werkgever ingevolge de overgang van ondernemingen krachtens overeenkomst en tot re-

geling van rechten van de werknemers die overgenomen worden bij overname van activa na

faillissement (bijlage 4.3 CAO nr. 32bis). Indien een werknemer verandert van werkgever

als gevolg van bovenstaande redenen, dan behoudt de werknemer in principe zijn arbeids-

voorwaarden die golden bij de vorige werkgever. Er is een bijkomende problematiek in het

overgaan van personeel naar de facilitaire dienstverlener. Wanneer het eigen personeel (van

de onderwijsinstelling) overgaat naar de integrator, geldt de CAO 32bis niet langer. Er wordt

dan immers overgegaan naar een andere sector. De publieke sector valt niet onder het toe-

passingsgebied van de CAO-wet (bijlage 4.2 CAO-wet). Bijgevolg is de CAO 32bis niet van

toepassing op publiekrechtelijke werkgevers.(van Eeckhoutte, 2010a)

4.3.3 Wet op de overheidsopdrachten

De wet op de overheidsopdrachten is een complexe materie. Om daar wat wegwijs in te

geraken kan bijlage 4.4 (pagina xvi)helpen. De bevat belangrijke principes en regels van de

Belgische wet op de overheidsopdrachten.

In bijlage 4.5 (pagina xxi) is een fragment opgenomen uit de wet van 24 december 1993

op de overheidsopdrachten. Uit beide bijlagen kan opgemaakt worden dat nagenoeg elke

onderwijsinstelling onder het toepassingsgebied valt van de wetgeving overheidsopdrachten.

Ingevolge de naleving van de wet op de overheidsopdrachten, wordt het moeilijk een binding

aan te gaan met een partij. De wet op de overheidsopdrachten gebiedt dat om de x aantal

47


jaren een nieuwe aanbesteding moet uitgestuurd worden.(Codde, 2010c)

4.4 Uitbestedingsproces

Het tot stand brengen van een IFM-contract is een proces van lange adem. Vandaar dat

het relevant is om het risico en het vertrouwen dat tot uiting komt te onderzoeken, alsook

hoe de relatie tussen integrator en opdrachtgever zich ontwikkelt. Er wordt eerst wat dieper

ingegaan op het uitbestedingsproces zelf.

In Maas & Oldengarm (2006), Oldengarm & Maas (2010) en Van Schaik-van Schuppen &

Wiarda (2010a) worden vier hoofdfasen onderscheiden in het uitbestedingsproces. Door deze

fasering, en elke fase af te sluiten met een formeel besluit, kan het moeilijke en langdurige pro-

ces handelbaar gemaakt worden. Bovendien zorgt deze structurele aanpak dat er vertrouwen

wordt gecreeerd in de gekozen uitbestedingsstrategie.

4.4.1 Orientatiefase

In de orientatiefase gaat men onderzoeken of IFM wenselijk is voor de organisatie. Er wordt

een business case opgesteld waarin de kwalitatieve en kwantitatieve voor- en nadelen worden

aangehaald. De factoren die aandacht krijgen in de business case zijn de volgende: Analyse

van de huidige situatie (kostenstructuur, medewerkers, dienstverlening, SWOT), waardebepa-

ling van de facilitaire organisatie, scenario-analyse met de voor- en nadelen van verschillende

uitbestedingsstrategieen, analyse van de markt en de uitbestedingsstrategie (overgang van

personeel, welke onderdelen, stappenplan).(Oldengarm & Maas, 2010) De uiteindelijke be-

slissing wordt gemaakt op bestuurlijk niveau. Indien er niet wordt overgegaan tot IFM zijn

er nog andere oplossingen mogelijk zoals het aangaan van een joint-venture2 of een aantal

activiteiten in eigen beheer houden.(Van Schaik-van Schuppen & Wiarda, 2010a)

4.4.2 Uitbestedingstransactiefase

In de uitbestedingstransactiefase of het offertetraject (Van Schaik-van Schuppen & Wiarda,

2010a) gaat de uitbestedende organisatie de best passende integrator selecteren en contrac-

2Bij een joint-venture gaat de uitbestedende organisatie samen met de integrator een nieuwe onderneming

oprichten en zijn ze samen verantwoordelijk voor de resultaten van de nieuwe onderneming.

48


teren. Het is de cruciale fase want de basis wordt er gelegd voor de integrale uitbesteding.

Hier speelt de wet op de overheidsopdrachten opnieuw een grote rol. Deze fase in de non-

profitsector verschilt daardoor in grote mate met deze in de profitsector. De geınteresseerde

lezer wordt voor de profitsector verwezen naar Bijlage 4.6.

Overheidsopdracht

Aanbesteding

Openbaar

Beperkt

Offerteaanvraag

Openbare aanbesteding

Algemene offerteaanvraag

Beperkt

Onderhandelings-procedure

Zonder voorafgaande bekendmaking

Met voorafgaande bekendmaking

Toewijzing aan inschrijver die laagste regelmatige offerte indiende op straffe van een forfaitaire schadeloosstelling

(10 % van het bedrag excl. BTW.

Toewijzing aan inschrijver die voordeligste regelmatige offerte indiende rekening

houdend met gunningscriteria (vermeld in het bestek of in de aankondiging van de offerte)

Aannemers, leveranciers of dienstverleners geselecteerd door de bevoegde overheid worden geraadpleegd. Alleen zij kunnen een offerte indienen. Alleen inschrijvers mogen aanwezig zijn bij de opening van offertes

Offertes worden geopend in het openbaar. Aankondiging in het Bulletin der Aanbestedingen.

Kan slechts in een beperkt aantal gevallen: Artikel 17 §2 en §3 van de basiswet. Opdrachten t.e.m. €67.000,00 kunnen in principe altijd. Meerdere aannemers, leveranciers of dienstenverleners van keuze worden geraadpleegd en er wordt onderhandeld met een of meer van hen over de voorwaarden van de opdracht.

Figuur 4.1: Wijzen waarop overheidsopdrachten gegund kunnen worden. (eigen werk op basis van

wet van 24 december 1993)

Figuur 4.1 toont een beknopt overzicht van de mogelijke gunningsprocedures voor overheids-

opdrachten. De volledige wijzen waarop overheidsopdrachten worden gegund en regels van

toepassing zijn vastgelegd en terug te vinden in de wet van 24 december 1993 betreffende

overheidsopdrachten. In bijlage 4.4 worden ook de bekendmakingsregels van opdrachten op-

genomen.

De gunningsprocedure vraagt een grote tijdsinspanning van de onderwijsinstellingen:

• Het lastenboek moet opgemaakt worden met de administratieve en technische bepalin-

gen en de raming van de kostprijs.

49


• De wijze van gunnen moet bepaald worden.

• De aanbesteding moet gepubliceerd worden in “Bulletin der aanbestedingen” van het

Belgisch Staatsblad.

• De opening van de “inschrijving” moet georganiseerd worden en deze moeten onderzocht

worden op geldigheid.

• De opdracht moet gegund worden.

• De werken, leveringen en diensten moeten opgevolgd worden.

De wet op de overheidsopdrachten brengt aldus voor- en nadelen met zich mee.(Geets, 2008)

+ Er wordt een objectieve keuze gemaakt gebaseerd op kwalitatieve criteria en gunnings-

criteria die vooraf bepaald zijn en waar scores en wegingen werden aan toegekend.

– De aankoop gaat gepaard met een administratief proces dat volledig wettelijk bepaald

is.(supra)

– Planning wordt essentieel want het is een tijdrovend gunningsproces.

– Lastenboek met de specificaties spelen een heel belangrijke rol.

– De uitkomst van het gunningsproces kan verrassend zijn.

4.4.3 Transitiefase

De integrator heeft de handen vol met de transitie. Er wordt een transitiemanager verant-

woordelijk gesteld voor het transitieproces gedurende een periode van zes tot twaalf maanden.

De werkelijke uitvoering gebeurt door een team bestaande uit medewerkers van zowel de uit-

bestedende organisatie als van de integrator. Tijdens die periode moeten een heel aantal

veranderingen doorgevoerd worden. Enkele voorbeelden van in Oldengarm & Maas (2010)

zijn hieronder weergegeven:

• Overname en training medewerkers.

• Informeren interne klanten.

• Ingebruikname Facilitair Management Informatie Systeem (FMIS) van de integrator.

50


• Opstellen en afsluiten van SLA’s.

• Benoemen van KPI’s

• Afspreken normen.

• Verhuizen financiele administratie naar integrator om controle te krijgen over het nieuwe

contract.

Van Schaik-van Schuppen & Wiarda (2010a) delen al deze veranderingen op in drie activitei-

ten: overdragen dienstverlening, overgang personeel en herinrichten organisatie.

Overname Personeel

“Facility management is people’s business.”Groenewoud (2008)

Een uitbesteding gaat quasi altijd gepaard met de overname van medewerkers in de profit-

sector. In de non-profitsector is dat helemaal niet het geval (supra). Met deze overname

verdwijnt een groot deel van de expertise uit de organisatie van de opdrachtgever.(Nolten

& van Schaik, 2008) Deze overgang brengt eveneens onzekerheid, verdriet en boosheid mee

bij de medewerkers. Hoewel er vrijwel altijd sprake is van behoud van arbeidsvoorwaarden

in de profitsector, krijgen ze wel een nieuwe werkgever, nieuwe regels en handelswijzen op-

gelegd, wat sociale en eventueel emotionele reacties met zich kan meebrengen. Ze moeten

opnieuw gemotiveerd worden want ze zijn hard nodig gezien zij de uitbestedende organisatie

kennen.(Lennartz & Veeke, 2009; Maas & Oldengarm, 2007) Belangrijk bij de overname is om

voldoende aandacht te schenken aan voorlichtingsactiviteiten, open communicatie, onzeker-

heid en twijfels bij personeel inzien en goede coaching en sturing.(Van Schaik-van Schuppen

& Wiarda, 2010a) Daarenboven moet de overname van personeel gezien worden als een ge-

zamenlijke verantwoordelijkheid van opdrachtgever en integrator.(Oldengarm & Maas, 2010;

Berk & Janssen, 1998)

FMIS

Facility Management Informatie Systeem (FMIS) omvat de software die het facilitaire beheer

ondersteunt zoals het inzichtelijk maken, monitoren en beheersen van de facilitaire processen

en de communicatie met zowel de interne klant als uitvoerende dienstverlener. Alle gewenste

managementinformatie kan gegenereerd worden, wat de grootste toegevoegde waarde is van

dit systeem.(Dassen, 2006)

51


4.4.4 Contractbeheerfase

Contractbeheer3 is een noodzakelijke voorwaarde voor een succesvolle IFM-uitbesteding.(Nolten

& van Schaik, 2008)

Definitie van Barnhoorn et al. (2009, Pagina 43): “Contractmanagement is het gedurende de

looptijd van het contract verwerven van diensten en middelen, welke overeenkomen met de

klantwensen, conform de overeengekomen kwaliteit en prijs.”

Terwijl de integrator de transitie probeert te volbrengen heeft de uitbestedende organisatie de

handen vol met het inrichten van zijn Demand-Management-Organisatie (DMO). DMO is de

benaming die gegeven wordt aan het demand managementteam. In de DMO worden drie rol-

len onderscheiden: de relatiemanager, de performance manager en de contractmanager (deze

kunnen vervoegd zijn in een taak). Het hoofd van de DMO is de contractmanager.(Overbeeke,

2011) Het contractbeheer is een belangrijke activiteit en toch is het een activiteit die vaak

‘erbij’ wordt genomen.(Oldengarm & Maas, 2010; Maas & Oldengarm, 2007) Bij gebrek aan

goed contractbeheer is de kans groot dat het contract alsook de uitbesteding zelf mislukt. Als

vuistregel bij grote IFM-contracten geldt dat per tien miljoen euro uitbesteed volume er een

fulltime contractmanager benodigd is.(Nolten & van Schaik, 2008) De contractmanager (Fi-

guur 2.3 pagina 17 voor een grafische weergave van zijn plaats in een IFM-contract) treedt op

als opdrachtgever en eerste aanspreekpunt voor de integrator, alsook als functionaris tussen

interne klanten en de integrator.(Oldengarm & Maas, 2010)

Tabel 4.1 geeft een overzicht van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de DMO die

geciteerd werd door Maas (2008) en eveneens aansluit bij deze die vermeld werden door

Oldengarm & Maas (2010). Een van de verantwoordelijkheden is het monitoren van de

prestaties van de integrator. Er bestaan twee verschillende standpunten betreffende deze

auditfunctie. De ene groep, aangeduid in Oldengarm & Maas (2010) als de ‘preciezen’, gaat

meetbare prestatie-indicatoren opstellen in lijn met de overeenkomst. Deze worden vervolgens

gemeten om de integrator te beoordelen. De andere groep (de ‘rekkelijken’), gaat ook concreet

meetbare doelstellingen afspreken en monitoren, maar zij gaan veeleer de ontwikkeling van

3Contractbeheer wordt ook wel contractmanagement, Demand Management (DM), Demand and Supply

Management (DSM), leveranciersmanagement of professioneel opdrachtgeverschap genoemd.(Oldengarm &

Maas, 2010; Van Schaik-van Schuppen & Wiarda, 2010a; Nolten & van Schaik, 2008)

52


de prestaties (klantentevredenheid, kosten en behalen van doelstellingen) beoordelen dan de

details van het moment.(Oldengarm & Maas, 2010; Van Schaik-van Schuppen & Wiarda,

2010a)

Belangrijkste verantwoordelijkheden DMO Vervult door

Fungeren als opdrachtgever. Relatiemanager

Vertalen van wensen, eisen en veranderingen

binnen de organisatie.Relatiemanager

Ontwikkelen van het beleid. Contractmanager

Bewaken van de afspraken uit het contract.

+ Aanpassen indien de situatie dit vereist.Contractmanager

Zorgen dat interne medewerkers zich houden

aan gemaakte afspraken met de integrator.Contractmanager

Monitoren van de prestaties van de integrator. Performance Manager

Monitoren van risico′s en het nemen van maatregelen. Performance Manager

Initieren van continue verbeteringen. Performance Manager

Plannen en coordineren van de dienstverlening. Performance Manager

Tabel 4.1: De belangrijkste verantwoordelijkheden van DMO volgens Maas (2008, pagina 28) met de

gekoppelde rol voor de uitvoering (Overbeeke, 2011).

Na de contractbeheerfase stopt het niet. Het is een continu proces dat steeds afstemming zal

blijven vragen. In volgend onderdeel worden succesfactoren geformuleerd die zullen helpen

om succesvol samen te werken en het uitbesteden te laten slagen.

4.5 Succesfactoren IFM

Het IFM-uitbestedingsproces is complex tengevolge van de vele betrokken medewerkers, de

financiele impact, de nood aan herformuleren van afspraken en procedures en de naleving

van juridische en fiscale regelgeving. In FMM (2010a); Maas et al. (2010); Van Schaik-van

Schuppen & Wiarda (2010b) en Goris & Sinot (2010) worden de vijf voorspellers voor een

succesvolle IFM vermeld. Daarnaast worden er partnering succesfactoren vermeld in Lehtonen

53


& Salonen (2006); Lehtonen (2006, 2004) die verweven zijn met deze vijf voorspellers. Een

kritische factor voor het succesvol implementeren van IFM contracten is het inzien van deze

succesfactoren:

1. Investeer in vertrouwen, betrokkenheid en wederkerigheid. Door de afhan-

kelijkheid die gepaard gaat met IFM, is de onderlinge relatie tussen opdrachtgever en

integrator bepalend. IFM gaat verder dan het louter uitbesteden van de operationele

activiteiten waardoor het moeilijk wordt om de contracten tussentijds stop te zetten.

De verwevenheid van mensen en systemen is er te groot. Wederzijds vertrouwen brengt

tal van voordelen met zich mee: grotere betrokkenheid tussen de partijen met als gevolg

een grotere bereidwilligheid om informatie uit te wisselen en in elkaar te investeren met

als uiteindelijk doel elk zijn doelstellingen te bereiken. Het onderzoek van Twynstra

Gudde (najaar 2010) wijst erop dat het vertrouwen niet dient te steunen op de persoon-

lijke ‘fit’ tussen beide partijen maar eerder op betrouwbaarheid zoals het nakomen van

afspraken. Vandaar er gepleit wordt om meer aandacht te schenken aan vertrouwen,

betrouwbaarheid en betrokkenheid (in de ontwikkeling en planning van de relatie) van

de toekomstige integrator zowel in de transitiefase als in het selectieproces.(Van Schaik-

van Schuppen & Wiarda, 2010b; Lehtonen, 2004) Dit vertrouwen verkrijg je niet door

het samenstellen van een contract maar moet gezamenlijk opgebouwd worden, iets wat

veel tijd kost.(Lennartz & Veeke, 2009)

2. Analyseer en selecteer op de ‘fit’ tussen integrator en uitbestedende partij

inzake vertrouwen en cultuur. Vooraleer de uitbestedende organisatie begint te

investeren in het ontwikkelen van een relatie met de integrator, moet die onderzoeken

of het opbouwen van een langetermijnrelatie wel de juiste manier is om zijn doelstelling

met betrekking tot zijn uitbestedingsstrategie te behalen. Daarnaast moet de integra-

tor bereid zijn om een dergelijke relatie op te bouwen.(Lehtonen, 2006) Onder ‘fit’ kan

verstaan worden: overeenkomstige waarden en normen en overeenkomst tussen oplos-

sing van de integrator en de noden van de uitbestedende organisatie. Er is een grote

verscheidenheid aan dienstverleners, maar ook in de aangewende businessmodellen van

de integratoren. Een volledig en grondig informatieonderzoek is een absolute noodzake-

lijkheid vooraleer over wordt gegaan tot het eigenlijk uitbestedingsproces. Er kan niet

aan gewerkt worden zoals aan vertrouwen.

54


3. Realiseer doelstellingen en expliciteer verwachtingen. Het succes van de relatie

tussen integrator en uitbestedende organisatie is mede gebaseerd op het vermogen van

de partners om te voldoen aan de prestatieverwachtingen.(Lehtonen, 2006) De oplossing

van de integrator moet in lijn liggen met de overeengekomen afspraken en de gewekte

verwachtingen tijdens de selectie- en contracteringsfase. Deze succesfactor is meetbaar

en kwantificeerbaar. Hier wordt het belang van goed gedocumenteerde en vastgelegde

afspraken duidelijk, alsook van het opstellen van monitoringinstrumenten. Tijdens de

transitiefase kunnen de verwachtingen door beide partijen beheerd worden door doelstel-

lingen en resultaten te benoemen en prioriteren. Het onderzoek van Twynstra Gudde

in het najaar van 2010 duidt op twee cruciale aspecten. (1)Expliciete betrokkenheid

vanuit de top van de organisatie. Deze wordt soms als een ballast ervaren maar kan

de besluitvorming versnellen. (2)Open en eerlijke communicatie. Er moet wederzijdse

uitwisseling van informatie plaatsvinden.(Lehtonen, 2004)

4. Regisseer het veranderproces en beheers risico’s. Een goed geregisseerd ver-

anderproces is noodzakelijk door de complexiteit van IFM. Risico’s kunnen beheerst

worden door gezamenlijk problemen om te lossen.(Lehtonen, 2004)

5. Professionaliseer opdrachtgeverschap en formuleer de doelstellingen duide-

lijk. Hierbij wordt gewezen op de rolinvulling van de uitbestedende organisatie. Daarbij

behoort goed contractbeheer (infra, p.52), heldere contractuele afspraken en afbakening

van de verantwoordelijkheden en duidelijkheid over de prestatiecriteria en het gehan-

teerde kostenmodel.

Uit dit hoofdstuk kan geconcludeerd worden dat een succesvolle IFM-uitbesteding niet au-

tomatisch gaat. In geval van onderwijsinstellingen moet rekening gehouden worden met de

BTW- en personeelsproblematiek en de wet op overheidsopdrachten. Om uit te besteden,

moet de onderwijsinstelling een gunningsprocedure doorlopen die wettelijk verplicht is, in te-

genstelling tot de profitsector. Na het opstellen van het contract, moet nog continu afgestemd

worden. Als laatste werden nog een aantal succesfactoren geformuleerd om tot een succesvolle

IFM-overeenkomst te komen.

55

Deel II

Empirische studie

56

Hoofdstuk 5

Introductie

Vooraleer de bevindingen van het onderzoek worden uiteengezet, wordt in dit inleidend hoofd-

stuk een kort overzicht gegeven van de casestudy’s.

5.1 Doelstelling

Er is gebrek aan literatuur inzake IFM in onderwijsinstellingen. Deze masterproef wilt daarom

in eerste instantie aanvullende informatie leveren. Daarnaast wordt de literatuur zoals be-

schreven in deel 1, getoetst aan de werkelijkheid.

Door gebrek aan een representatieve case om een single case onderzoek te voeren, werden meer-

dere casestudy’s onderzocht. Daarvoor werden zowel onderwijsinstellingen (opdrachtgever),

als een integrator benaderd. De doorlopen casestudy-procedure staat volledig uitgeschreven

in sectie 1.4.2 (Methodologie empirisch onderzoek).

57

HOOFDSTUK 5. INTRODUCTIE

Gesp

rek

Functie

Organisatie

Datum

Plaats

Verwijzing

Dh

r.L

uc

Moer

man

Cam

pu

sM

anag

erH

owes

t15-0

4-2

011

13.3

0u

Kare

ld

eG

oed

elaan

5

Kort

rijk

How

est

(15

ap

ril

2011)

Mev

r.C

arin

eD

eS

troop

er

Dh

r.Jea

n-F

ran

cois

Van

Ael

st

Dir

ecto

rIF

MP

roje

cts

Dev

elop

men

tM

anag

er-

Sal

esD

epar

tmen

t

Sod

exo

27-0

4-2

011

14.0

0u

Ch

arl

esL

emair

estr

aat

1

Bru

ssel

Sod

exo

(27

ap

ril

2011)

Mev

r.K

atel

ijn

eS

ust

ron

ckF

inan

ciee

lD

irec

teu

rL

eiel

an

dsc

hole

n12-0

5-2

011

Inte

rnet

Bev

erla

ai

75

Kort

rijk

Lei

elan

dsc

hole

n(1

2m

ei2011)

Dh

r.C

hri

stia

nD

eH

erto

ghD

ien

sth

oof

d

Fac

ilit

air

Beh

eer

Art

evel

deh

oges

chool

13-0

5-2

011

11.0

0u

Hoogp

oort

15

Gen

tA

rtev

eld

ehs

(13

mei

2011)

Tab

el

5.1

:O

verz

icht

ges

pre

kke

n.(

eigen

wer

k)

58


5.2 Kort overzicht casestudy’s

In tabel 5.1 wordt een overzicht gegeven van de gesprekken die plaats vonden om de empirische

studie uit te voeren. Deze worden eveneens kort voorgesteld in de verschillende subonderdelen.

Geen enkele onderwijsinstelling van de geınterviewde personen heeft een IFM-overeenkomst.

Na contact met verscheidene andere onderwijsinstellingen zoals UGent en Vlerick Leuven

Gent Management School, blijkt dat ook zij geen IFM-contract hebben met een integrator.

Na gesprek met Dhr. Johan Bossuyt, Pedagogisch adviseur OVSG vzw (Onderwijssecreta-

riaat van de Steden en Gemeenten van de Vlaamse Gemeenschap) voor het basisonderwijs

in Oost- en West-Vlaanderen, leerde dat ook in het basisonderwijs in zijn regio geen en-

kele school een IFM-overeenkomst heeft. Daardoor rees de onzekerheid over het succes van

IFM-overeenkomsten tussen onderwijsinstellingen en een integrator.

5.2.1 Howest

Op 15 april 2011 werd gesproken met Dhr. Luc Moerman, Campus Manager Howest. Howest,

hogeschool West-Vlaanderen en lid van de associatie Universiteit Gent, heeft campussen in

Kortrijk en Brugge. Dhr. Luc Moerman is Campus Manager bij Howest sinds september

2009. Facility Management is nieuw voor Howest. Hoewel Howest geen IFM-overeenkomst

heeft met een integrator, kon de case voor een interessant inzicht zorgen. Er werd onderzocht

waarom er geen geloof bestaat in het concept van IFM terwijl er toch verschillende diensten

worden uitbesteed. ISS staat in voor de schoonmaak van de gebouwen. Scolarest, segment

van de Compass Group die zich richt op het onderwijs, levert er de maaltijden. Het gaat

hierbij echter om een onvolledige uitbesteding. Er wordt gewerkt met eigen personeel van

Howest.

Bijzondere documenten

• Resultaten enquete (mei 2010) afgenomen bij de studenten betreffende dienstverlening

Scolarest

• Verslag meeting tussen Howest en Scolarest inzake hogere performance van de catering

service (strikt confidentieel)

59


• Studievoorstel Howest voor T.C.O. partnership samenwerkingsovereenkomst van Com-

pass Group (strikt confidentieel)

• Presentaties “Creatief Aankopen van Facility Services” (ter informatie)

5.2.2 Sodexo

Mevrouw Carine De Strooper, Director IFM Projects en de Heer Jean-Francois Van Aelst,

Development Manager Sales Department van Sodexo On-site Service Solutions stonden mij

te woord op 27 april 2011. De promotor van deze masterproef bezorgde de contactgegevens.

Sodexo is al ruim veertig jaar actief in facility management. Naast hun ‘On-site Service So-

lutions’ (catering en FM), bieden ze ook ‘Motivation Solutions’ (voordelen voor werknemers

zoals de maaltijdcheques en aanmoedigingsprogramma’s) en ‘Personal and Home Services’

(bijvoorbeeld kinderopvang en seniorenhulp) aan. De missie van Sodexo is het verbeteren van

de kwaliteit van het dagelijks leven en bijdragen tot de economische, sociale en omgevingsont-

wikkelingen van de gemeenschappen, regio’s en landen waar ze actief zijn. De Heer Van Aelst

houdt zich binnen Sodexo’s On-site Service Solutions bezig met de verkoop van de catering-

diensten, hetgeen de oorspronkelijke activiteit van Sodexo was. Mevrouw De Strooper houdt

zich onledig met alles wat niet catering is. Sodexo heeft verschillende IFM-overeenkomsten

lopen met klanten, waaronder ook scholen.

Het was niet mogelijk een werkelijk IFM-contract in te kijken vanwege de confidentialiteit.

Daarenboven bepaalt de kwaliteit van de contracten de competitiviteit van de dienstverlener.

Derhalve beschermt Sodexo zijn expertise en willen ze de contracten niet zomaar extern

verdelen. Dhr. Van Aelst en Mevr. De Strooper konden wel uitleg geven over de aanpak naar

de klanten toe en de substantiele hoofdstukken van een contract en verantwoordelijkheden

van de integrator.


• Presentatie “Comprehensive Service Solutions” van Sodexo

• Lijst van bijlagen standaard in IFM-contracten

60


5.2.3 Leielandscholen

Mevrouw Katelijne Sustronck is twee jaar halftijds en sinds dit schooljaar voltijds financieel

directeur van de scholengemeenschap ‘Leielandscholen’. Deze werd opgericht op 1 septem-

ber 2000 en omvat drie schoolbesturen: Lyceum Onze-Lieve-Vrouw van Vlaanderen (Kort-

rijk), Technische scholen van de Zusters van het Geloof (Kortrijk) en Sint-Niklaasinstituten

(Kortrijk-Zwevegem). Samen goed voor het beheer van vijf scholen: Stella-Marisinstituut

Kortrijk, Sint-Niklaasinstituut Kortrijk, Sint-Theresia-instituut Kortrijk, Sint-Niklaasinstituut

Zwevegem en Lyceum Onze-Lieve-Vrouw-van-Vlaanderen Kortrijk. Ook geen enkele van deze

scholen heeft een IFM-overeenkomst met een integrator. Het Stella-Marisinstituut en het

Sint-Theresia-instituut hebben wel een overeenkomst met Sodexo voor hun catering. De bij-

horende contracten werden ter beschikking gesteld voor deze empirische studie om toch een

beeld de krijgen van hoe een dergelijk contract eruit ziet.


• Overeenkomst tussen VZW Leielandscholen - Sint-Theresia-Instituut en Sodexho Belgie

NV van 13 december 2005 (23 pagina’s) + Bijlage nr. 2 aan de leveringsovereenkomst

dd. 13 december 2005 , 26 februari 2009 (14 pagina’s)

• Brief betreffende nieuwe prijzen personeelskost cateringcontract , 24 september 2008

(2 pagina’s)

• Overeenkomst Bediening en Verdeling tussen VZW Leielandscholen - Sint-Theresia-

Instituut en Restaura NV van 26 februari 2009 (16 pagina’s)

• Overeenkomst Catering tussen Stella-Marisinstituut en Sodexo Belgium NV van 15 sep-

tember 2010 (21 pagina’s)

5.2.4 Arteveldehogeschool

Arteveldehogeschool is de grootste katholieke hogeschool in Vlaanderen en is sinds 2003 lid

van de associatie Universiteit Gent. Arteveldehogeschool is ontstaan eind 2000 uit een fusie

van vier Gentse katholieke scholen. Deze fusie betrof eerder een “dienstenfusie” dan een

opleidingenfusie. Het beheer van alle diensten werd samengebracht wat heel wat besparingen

61


(6 a 7 mio BEF.) met zich meebracht. Het gecentraliseerd werken bracht voordelen mee zoals

beter overzicht en standaardisatie binnen de diensten. Sinds academiejaar 2009-2010 is een

nieuwe campus geopend, campus Kantienberg, waar duurzaamheid hoog in het vaandel wordt

gehouden.

De Heer Christian De Hertogh staat aan het hoofd van de dienst Facilitair Beheer van VZW

Arteveldehogeschool. Hij staat in voor alle aanbestedingen en de aansturing. Ook hier heb-

ben ze geen IFM-overeenkomst met een dienstverlener. Ze hebben voor elke dienst en zelfs

voor de verschillende campussen aparte contracten. Sodexo staat er bijvoorbeeld in voor alles

aangaande het studentenrestaurant in de campus Kantienberg. Sovoarte, de studentenvoor-

ziening Arteveldehogeschool, is belast met de sociale voorzieningen en giet alles in de juiste

administratieve vorm.

Hoewel geen enkele school van de scholengemeenschap Leielandscholen, noch Howest, noch

Arteveldehogeschool een IFM-overeenkomst heeft met een integrator, is het belangrijk in te

zien waarom dat zo niet is.

62

Hoofdstuk 6

IFM in het onderwijs

Dit hoofdstuk omschrijft de bevindingen van de gesprekken met deskundigen die in kader van

deze masterproef gevoerd werden. Er werd getracht een gelijkaardige structuur te hanteren

zoals de structuur van de literatuurstudie. Hier zal duidelijk worden, waarom geen enkele van

de bevraagde onderwijsinstellingen een IFM-overeenkomst heeft met een integrator.

6.1 (I)FM

6.1.1 Definitie

Sodexo wees in eerste instantie op het verschil tussen ‘Subcontracting’ (of onderaanbesteding)

en ‘Outsourcing’ om het concept van IFM te plaatsen. Hiervoor werd opnieuw verwezen

naar de niveaus in een onderneming. Figuur 6.1 geeft informatie over de taken binnen elk

niveau. Men spreekt van ‘subcontracting’ wanneer enkel de levering van de diensten (de

operations) door een externe dienstverlener wordt uitgevoerd. Dit wil ook zeggen dat de

middelen, systemen en aansturing in de eigen onderneming blijven. Onderaanbesteding kan

voor zowel elke dienst afzonderlijk als voor alle facilitaire diensten als een geheel. Bijkomende

moeilijkheid daarbij is het definieren van alle facilitaire diensten.

Bij ‘outsourcing’ worden alle activiteiten maar ook alle middelen en systemen toevertrouwd

aan een dienstverlener. Onder deze noemer valt het IFM-concept. Daarnaast kan de dienst-

verlener ook optreden als ‘managing agent’. Daarbij gaat de dienstverlener enkel het tac-

tische gedeelte uitvoeren en al het operationele aan onderaannemers toewijzen.(Sodexo, 27

april 2011) De ‘managing agent’ gedefinieerd door Sodexo sluit zodoende aan bij de definitie

63

HOOFDSTUK 6. IFM IN HET ONDERWIJS

Ontwerpen van een model en strategie :

-eigen mensen of uitgeven?

-enkel operations of operations+ tactisch of operations+tactisch+strategisch?

Innovaties leveren, ontwikkelingen en uitdagingen steunen.

Waarde leveren op lange termijn.

Leveren van alles wat het bedrijf nodig heeft om de strategie tegaan implementeren: management tools, mensen die aansturing gaan doen, aankoop m.a.w. alles wat bijkomend nodig is om in

lijn te blijven met de strategie.

De diensten zelf leveren, overeenkomstig de verwachtingenen behoeften van de klant, alsook opleiden en motiveren

van het team.

Figuur 6.1: Niveaus in een onderneming met zijn taken.(eigen werk op basis van Sodexo (27 april

2011))

‘managing partner’ vermeld in het literatuurgedeelte van deze masterproef.

Sodexo werkte een stappenplan uit om een duidelijk beeld te krijgen van wat hun klant wil.

Sodexo past zich aan het probleem van hun klant aan en werkt ondersteunend. Pas daarna

gaan ze het contract opstellen.

1. Definieren van alle niet-kernactiviteiten.

2. Beslissen over het model: outsourcing of subcontracting?

3. Zoeken van de nodige onderaannemers per dienst, blok van diensten of geheel van dien-

sten.

Sodexo bood oorspronkelijk enkel catering-diensten aan. Het is hun bedoeling om meer en

meer catering te verkopen samen met andere diensten.(Sodexo, 27 april 2011) Sodexo toont

64


aan dat de wil er is om steeds verdergaande vormen van uitbesteding aan te bieden.

Het toepassingsgebied van IFM binnen onderwijsinstellingen kan zich ver uitstrekken. Het

kan onder andere gaan om onderhoud en schoonmaak van de gebouwen, catering, inrichting,

kantoorbenodigdheden, meubilair, dranken voedingsautomaten, groenvoorziening, interne

post, reprografie, vergaderzalen en voorzieningen.

6.1.2 Gevolgen (I)FM

Niettegenstaande de ondervraagde onderwijsinstellingen geen IFM-overeenkomst hebben, ge-

loven ze wel in het uitbesteden van sommige ondersteunende diensten. Zo is Dhr. Luc Moer-

man zich bewust van de voordelen die een dienstverlener als ISS voor de schoonmaak met

zich meebrengt. Hij wees op het efficienter en sneller werken van de schoonmaakploeg alsook

de aanwending van beter materiaal. Op die manier kunnen ze zich ook beter richten op hun

kernactiviteit; het verschaffen van onderwijs. Er werd ook gewezen op een aantal nadelen. Er

is veel management nodig om alles in goede banen te leiden wat dus ook veel tijd kost. Het

personeel van de dienstverlener is ook minder flexibel om taken, die niet tot hun takenpakket

behoren, uit te voeren. (Howest, 15 april 2011)

Onderlinge afhankelijkheid en onomkeerbaarheid

In tegenstelling tot wat in de literatuur vaak naar voor schuift, is Sodexo van mening dat

afhankelijkheid niet bestaat. In een partnership bouwen beide partijen samen iets op. Het

partnership creeert toegevoegde waarde voor beide partijen. Beide partijen moeten daarbij

een duidelijk beeld hebben over de eigen verplichtingen alsook deze van de andere partij. Er

is geen afhankelijkheid indien iedere partij zijn rechten en plichten kent. Alle, door Sodexo

opgestelde procedures, zijn zo dat de klant steeds de volledige controle kan terugnemen. Bij

IFM-overeenkomsten is dat wel een moeilijkere zaak, geven Dhr. Jean-Francois Van Aelst en

Mevr. Carine De Strooper toe. IFM is heel zwaar om te implementeren. Om een eerste IFM-

overeenkomst te sluiten, moet zo’n twee tot drie jaar gerekend worden tot alles volledig rond

is en goed draait. Het proces is erg intensief. Je moet de klant leren kennen, de processen,

de cultuur. Daarnaast moet er getest worden. Wanneer een voorgaand IFM-overeenkomst

bestond, kan deze omschakeling wel sneller verlopen (drie tot zes maanden). (Sodexo, 27 april

2011)

65


Verder in dit hoofdstuk zullen nog verschillende gevolgen, zowel positief als negatief aan bod

komen.

6.2 Relatie tussen organisaties

De relatie tussen Howest en de facilitaire dienstverlener is eerder een arm’s-length-relatie

op kortere termijn. De uitbesteding gebeurt nog steeds op basis van prijs, eerder dan op

basis van wederzijds vertrouwen, engagement e, openheid. Het gaat wel om single-services-

uitbestedingen. Er is dus geen echte afhankelijkheid. De relaties worden heel erg goed om-

schreven. (Howest, 15 april 2011)

Het studievoorstel dat de Compass Group deed aan Howest betreft een vijfjarige Total Cost

of Ownership (T.C.O.) partnership overeenkomst voor de uitbating van een autonoom stu-

dentenrestaurant. Daarbij gaat Scolarest instaan voor het beheer van alle directe en indirecte

exploitatiekosten volgens een afgesproken prijs. Alle risico’s en bedreigingen zijn ten laste

van Scolarest. Scolarest wijst hiervoor op de noodzakelijkheid om een partnership te ont-

wikkelen. Het gaat eerder om operationele partnering. Zodoende is er een matig niveau aan

wederzijdse voordelen tussen beide partijen. Moeilijkheden worden er zoveel mogelijk ver-

meden. Daarvoor worden uitgebreide, formele contractuele regelingen getroffen.(Howest, 15

april 2011)

Aan de hand van de beslissende factoren voor de besturingsstructuur uit de transactiekosten-

theorie kan afgeleid worden dat hier een hybride organisatiestructuur het meest geschikt is.

Het voorstel gaat gepaard met een aanzienlijke transactiespecifieke investering van duizenden

euro’s door Scolarest. Deze investering moet een zekere afhankelijkheid creeren tussen de

partners. Bovendien gaat dit gepaard met een zekere mate van onzekerheid. Zowel externe

als interne veranderingen kunnen optreden, wat tot opportunistisch gedrag kan aanzetten.

Er is nood aan een specifiek contract dat daartoe bescherming kan leveren.(Howest, 15 april

2011)

De relaties die bestaan tussen Arteveldehogeschool en zijn dienstverleners zijn eveneens ope-

rationele partneringrelaties. Het zou zelfs misplaatst zijn om strategische partneringrelaties te

hebben met dienstverleners. Hogescholen en universiteiten zouden geen strategisch doel mo-

gen hebben om te concurreren met andere hogescholen en universiteiten. Naast prijs worden

66


ook andere gunningscriteria in overweging genomen. Er wordt geen strategische informatie

uitgewisseld tussen dienstverlener en Arteveldehogeschool. De focus ligt op het vermijden en

zoveel mogelijk oplossen van geschillen. Dhr. Christian De Hertogh heeft tijdens zijn carriere

slechts een keer een contract weten opzeggen.(Arteveldehs, 13 mei 2011) In onderdeel 6.3.3

wordt verder ingegaan op het partnership tussen Arteveldehogeschool en zijn dienstverleners.

De IFM-overeenkomsten die Sodexo heeft met zijn klanten lopen op lange termijn. Boven-

dien vergt het zeer veel maatwerk om te voldoen aan de noden van de klanten. Dhr. Jean-

Francois Van Aelst en Mevr. Carine De Strooper geven aan dat voor werkelijke IFM-overeen-

komsten wel degelijk een strategische partnering bestaat tussen hen en de klant.(Sodexo, 27

april 2011) Hun omschrijving van strategische partnering verschilt lichtelijk met deze vermeld

in de literatuur (3.3 pagina 35). Normen en gemeenschappelijke waarden zijn hierbij wel van

belang, maar de contractuele regelingen spelen nog steeds de belangrijkste rol. Ook de focus

op het vermijden en oplossen van geschillen blijft cruciaal. Een partnership zonder disputen

bestaat niet. Daartoe is zelfs een artikel ‘Dispute’ opgenomen in de overeenkomsten van So-

dexo. Daarin staat omschreven hoe ze geschillen zullen aanpakken. Bij een belangenconflict

mag er nooit emotioneel gereageerd worden, maar moeten feiten en cijfers op tafel gegooid

worden. Vandaar ook het belang van alle rapportages (infra).

6.3 Beheer partneringrelatie

6.3.1 Het contract

De principaal-agenttheorie stelt zich de vraag hoe, met welke contractuele vormgeving, op-

portunistisch gedrag kan worden tegengehouden wetende dat er een belangentegenstelling is

tussen beide partijen en informatieasymmetrieen aanwezig zijn. Dit kan volgens de literatuur

(p.33) door enerzijds het gedrag van de dienstverlener te controleren (gedragsgericht con-

tract) en anderzijds door het opstellen van stimulansen om de gewenste resultaten te halen

(resultaatgericht contract). De overeenkomsten die onderzocht werden voor deze masterproef,

waren alle resultaatgerichte contracten. Dit bevestigt het vermoeden aangehaald in paragraaf

3.5 van de literatuurstudie (pagina 44).

De overeenkomsten die zowel Howest als Arteveldehogeschool hebben met hun dienstverleners

zijn resultaatsverbintenissen waarbij een bepaald resultaat beloofd wordt door de dienstver-

67


lener. Ze zijn niet gebonden aan bijvoorbeeld een aantal uren dat de dienstverlener moet

presteren, maar deze zijn wel opgenomen in de gunningscriteria. Het resultaat moet bo-

venal gehaald worden. “We betalen geen schoonmaak maar netheid” omschreef Dhr. Chris-

tian De Hertogh.(Arteveldehs, 13 mei 2011) In elke overeenkomst zijn duidelijke beschrijvin-

gen gegeven van de opdracht. Dit gebeurt heel specifiek en formeel. Alle taken die tot het

takenpakket behoren worden opgenomen in de overeenkomst (soms ook deze die niet tot het

takenpakket behoren). Dhr. Luc Moerman wees op het feit dat alles wat niet gespecificeerd

werd in de overeenkomst, ook niet uitgevoerd wordt door het personeel van de dienstverlener.

Hierbij zal goodwill-vertrouwen een belangrijke rol spelen.(Howest, 15 april 2011)

De overeenkomsten tussen Sodexo en Leielandscholen werden geanalyseerd. In bijlage 6.1

is een overzicht gegeven van de inhoud van deze overeenkomsten. Elke overeenkomst bevat

deze inhoud bij benadering. Ze zijn inderdaad vrij universeel, hetgeen ook vermeld werd door

Dhr. Jean-Francois Van Aelst en Mevr. Carine De Strooper van Sodexo.(Sodexo, 27 april

2011) Er zijn bovendien enkele bijzonderheden aan deze contracten. Deze zijn opgesomd in

tabellen 6.1 en 6.2.

68


Artikel

TitelBijzonderheid

2.1

Prestatie

Sodexo verbindt er zich toe alle wetten en reglementen van toepassing te

garanderen in alle fasen waarvoor zij verantwoordelijk zijn ingevolge de

desbetreffende overeenkomst.(bv. voedselveiligheid)

2.2

Personeel

Sodexo geeft aan werkgever te zijn en te blijven van haar personeel en dit

tijdens de volledige duur van de overeenkomst. Alleen Sodexo kan het

personeel richtlijnen geven waardoor zij nooit ondergeschikt zullen zijn

aan de klant (Leielandscholen). Sodexo verbindt er zich toe de wetgeving

inzake Sociale Zekerheid, Arbeids- of Fiscaal Recht toe te passen. De

klant moet er zich toe verbinden geen personeel van de Sodexo-groep in

dienst te nemen. Deze beperking blijft geldig tot twee jaar na de

beeındiging van de overeenkomst. Indien niet, moet een forfaitaire schade-

vergoeding (=bruto jaarloon) betaald worden. Dit geldt eveneens

andersom, tegen dezelfde voorwaarden en schadevergoeding.

Uit deze bijzonderheid kan opgemaakt worden dat personeel enkel mag

overgaan tussen partners bij het begin van een overeenkomst.

2.2

Personeel

De taakomschrijving van de tewerkgestelde personeelsleden van Sodexo

somt een lijst activiteiten op. Er wordt aangegeven dat deze lijst NIET

limitatief is.

Dit lijkt in contrast te zijn met wat Dhr. Luc Moerman beweerde in

sectie 6.3.1. Dit kan echter ook weerlegd worden.

Mevr. Carine De Strooper van Sodexo wees op het feit dat hun personeel

het druk heeft. De druk is zelfs van die aard dat ze zeer efficient moeten

werken en dus wellicht geen tijd hebben om andere taken er vlug eens bij

te nemen.(Sodexo, 27 april 2011)

4.1

Inspannings-

verbintenis

Deze verbintenis impliceert dat Sodexo alles zal doen om de optimale

kwaliteit na te leven en te bereiken, en dit in het kader van haar expertise

binnen het domein waarvoor de overeenkomst loopt.

Tabel 6.1: Overzicht bijzonderheden aan de overeenkomsten.(eigen werk)

69


Artikel

TitelBijzonderheid

4.2

Exclusiviteit

De klant (Leielandscholen) moet formeel erkennen dat zijn uitbestede

dienst (onderwerp van de overeenkomst) exclusief aan Sodexo wordt toe-

vertrouwd.

5.1

Algemene

opmerking

Prijzen kunnen herzien worden voor de overeengekomen herzieningsdata

omwille van seizoensgebonden verhogingen of van verhogingen wegens

economische oorzaken (na toelating van het Ministerie van Economische

zaken).

5.2

Prijzen en

kosten

Prijzen worden in alle onderzochte overeenkomsten forfaitair vastgesteld

De kostenposten worden vermeld inclusief een management fee van Sodexo.

Dit type contract wordt het ‘gesloten-boek-model’ genoemd. De klant

krijgt alleen informatie over de hoeveelheden waarvoor een forfaitaire kost

wordt aangerekend. M.a.w. alle kosten worden herleid tot een maaltijd.

Het andere uiterste model wordt het ‘open-boek-model’ genoemd. Daarbij

gaat de dienstverlener alle kosten optellen en deze vervolgens in alle

transparantie factureren aan de klant. Dit model wordt nog zelden

aangewend door Sodexo. Tussen beide modellen bestaan evenwel nog

gradaties.(Sodexo, 27 april 2011)

5.5

Prijs-

herziening

In elk van de onderzochte overeenkomsten waren herzieningsformules op-

genomen. Jaarlijks worden de prijzen herzien met de vermelde formule.

Tabel 6.2: Vervolg: Overzicht bijzonderheden aan de overeenkomsten.(eigen werk)

Er werd eveneens een bijlage bekeken betreffende een aanvulling op een hoofdovereenkomst.

Deze omvatte vernieuwde forfaitaire prijzen en informatie aangaande nieuwe investeringen

uitgevoerd door Sodexo. De bijlage bevat o.a. een omschrijving van de investeringen, alge-

mene voorwaarden en overnameclausules: Sodexo investeert en kent gebruikersrecht toe aan

de klant. Na de huurperiode wordt de klant eigenaar mits betaling van e 1, en op voorwaarde

70


dat de maandelijkse vergoedingen steeds tijdig betaald werden door de klant. De klant moet

er zich toe verbinden het materiaal volledig over te kopen aan de resterende leasingprijs of

boekhoudkundige residuele waarde, indien de overeenkomst voortijdig wordt opgezegd. De

klant mag het materiaal enkel voor professionele doeleinden aanwenden en dient dat “als

goede huisvader” te behandelen.Daarnaast neemt de klant de volledige verantwoordelijkheid

en kosten op zich voor een hele reeks opgesomde zaken.(Leielandscholen, 12 mei 2011) Deze

toepassing bevestigt evenzeer hetgeen gezegd werd door Dhr. Jean-Francois Van Aelst en

Mevr. Carine De Strooper van Sodexo.(Sodexo, 27 april 2011)

De overeenkomsten waarover gesproken werd in vorige paragraaf zijn slechts single-services-

contracten. Het gesprek met Dhr. Jean-Francois Van Aelst en Mevr. Carine De Strooper

van Sodexo, leverde bijkomend informatie m.b.t. IFM-contracten. Sodexo stelt het contract

op eens de opdrachten en verantwoordelijkheden duidelijk zijn. De hoofdstukken van deze

contracten zien er als volgt uit:

1. Algemene voorwaarden: Daarin worden de verantwoordelijkheden en opdrachten ver-

meld. Deze zijn vrij algemeen,wat bevestigd werd door de bestudeerde contracten(supra).

2. Voor IFM-contracten, worden de algemene voorwaarden aangevuld met een aantal mo-

dules. Bijlagen aan een contract zijn evenzeer contractuele verbintenissen.(Sodexo, 27

april 2011)

2.1 Scope (draagwijdte) van de dienst per categorie : bevat een gedetailleerde om-

schrijving van de context zoals welke gebouwen, welke bezittingen, hoe ziet de

omgeving eruit en hoe is de ruimtelijke planning?

2.2 Tactisch niveau: geeft weer hoe de aansturing van het geheel gebeurt. Welke

systemen worden er geımplementeerd? Wie is de eigenaar van deze systemen? Wie

betaalt de licentie? Wie implementeert het systeem en houdt het up-to-date? Hier

komen eveneens de wettelijke bepalingen en regelingen van het contract in.Welke

indicatoren worden aangewend? Welk type rapportages moet geleverd worden?

Financiele en kwalitatieve scorecards.

2.3 Operationeel niveau: Omschrijving van elke dienst met bijhorende SLA’s. Wat

doen we? Wanneer? Met hoeveel personen? Met welke middelen? Welke resulta-

ten moeten we halen?

71


2.4 Exit plan: Hoe gaan we veranderingen aanpakken? Het is te duur om telkens een

nieuw contract te negotieren wanneer iets wijzigt. In plaats daarvan worden enkel

de modules aangepast.

2.5 Plan van aanpak: het transitieproces gaat men daar omschreven. Hoe pakken we

de mobilisatie aan van het ene model naar het andere?

2.6 Kwaliteitsplan: handleidingen en gidsen behoren hiertoe. Sodexo gaat omschrijven

wat zijn operationele procedures zijn. Daarin kan alles teruggevonden worden.

Deze gaan van uurroosters over gedragcontroles tot kledij van personeel.

2.7 Innovatie matrix: Sodexo verbindt er zich toe continu te verbeteren en te opti-

maliseren. Daarvoor wordt een innovatieplan opgesteld specifiek voor de context

van de klant. Daarin staat in welke domeinen innovaties zouden kunnen plaats

vinden in de toekomst. Wanneer die zullen voordoen weten ze niet. Er wordt een

korte omschrijving gegeven over de innovatie. De risico’s die eraan verbonden zijn,

worden ook aangeduid. Ze geven echter op een pro-actieve manier de garantie aan

de klant dat ze kijken wat nieuw is op de markt dat een toegevoegde waarde zou

kunnen leveren. Innovatie is noodzakelijk, anders is het onmogelijk de facilitaire

dienstverlening up-to-date te houden.

2.8 Financiele mechanisme: hierin wordt alles opgenomen met betrekking tot kosten,

budgetten, besparingen en investeringen voor innovaties. Maandelijks moeten fi-

nanciele rapporten geleverd worden aan de klant. Daarin worden de budgetten

opgenomen en de evolutie daarvan per dienst, maar ook wat voorzien werd, wat de

vaste, variabele en extra kosten zijn. Op die manier bewijst Sodexo aan de klant

dat ze in lijn liggen met wat ze voorzien hadden.

2.9 Overgang van personeel: alle regelingen die daaromtrent zullen gebeuren. Wat als

er iets gebeurt met die persoon? Wat als die persoon weg wil of moet?

Het contract verzamelt de verplichtingen en de manier waarop deze verplichtingen moeten

nageleefd worden. Het is duidelijk dat deze IFM-contracten soms tweehonderd tot driehon-

derd pagina’s kunnen beslaan. Zonder al deze contractuele verbintenissen kun je de klant niet

geruststellen. Alles moet contractueel vastliggen. “Hoe strenger en gedetailleerder de con-

tracten, hoe meer flexibiliteit”(Sodexo, 27 april 2011) De bedoeling van het contract is om de

72


klant een kader te geven en niet om stevigheid te creeren. Zo wordt bijvoorbeeld omschreven

hoe een formule moet berekend worden, maar niet welke formule. Een operationele tool-

box gaat contractuele verplichtingen vertalen naar werkdocumenten. Zo heeft het contract

de gelegenheid om flexibel te zijn omdat niet meer nagedacht moet worden over principiele

problematieken.(Sodexo, 27 april 2011)

6.3.2 Controlemechanismen

Dhr. Jean-Francois Van Aelst en Mevr. Carine De Strooper van Sodexo waren duidelijk:

“Geen enkel beleid is iets waard als er geen controle is. Indien dit niet wordt gedaan, ontstaat

een kloof tussen wat verkocht werd en wat geleverd wordt.” De controle kan niet gebeu-

ren door de uitvoerende mensen zelf. Ze vergeten immers afstand te nemen. Sodexo gaat

optreden als strategische partner d.m.v. een dynamische en holistische aanpak. Ze gaan ont-

wikkelingen ondersteunen over de verschillende dimensies (de processen, de werknemers en de

infrastructuur). Daarbij wordt aandacht geschonken aan zowel interne (strategische evolutie,

evolutie in werknemers en strategie van onroerend goed) als externe evoluties (evoluties in

wettelijke bepalingen, technische en marktevoluties).(Sodexo, 27 april 2011)

Bovendien gaat de klant ook controles uitvoeren op het personeel en de dienstverlening.

Sodexo gaat de eigen dienstverlening controleren. De controles worden uitgevoerd door de

back-office, mensen die niet dagelijks in contact komen met de klant. Zo willen ze te allen

tijde een ‘fresh eye review’ hebben, een ‘nieuwe-blik-beoordeling’. Er worden geregeld business

reviews gedaan.

◦ Een keer per maand worden alle operationele aspecten beoordeeld op basis van een

balanced scorecard. Het omvat een soort rapport waar per dienst een aantal indicatoren

worden naar voor geschoven. Er worden punten gegeven per criterium.

◦ Een keer per kwartaal wordt een diepergaande operationele beoordeling uitgevoerd.

◦ Een keer per jaar wordt een contract review gepland waarbij alles terug in vraag gesteld

wordt: van verplichtingen over engagementen tot de eigen methodiek en uitvoering.

◦ Tenslotte worden er telkens contract reviews gepland wanneer belangrijke zaken wij-

zigen. Een voorbeeld daarvan is belangrijke gesprekspartners die wijzigen, zowel bij

de klant als bij Sodexo. Een jaar voor het contract verstrijkt, wordt ook zo’n review

73


gepland. Daarbij gaan ze kijken of ze eventueel nu al kunnen helpen om tot een verdere

samenwerking te gaan.

◦ Een tot twee maal per jaar wordt er eveneens een workshop georganiseerd m.b.t. het

innovatieplan. Ze kijken welke innovaties en bijsturingen zouden kunnen plaats vinden.

Een bijkomend voordeel van het ‘fresh eye review’ is dat eventuele problemen sneller op-

gemerkt en aangepakt kunnen worden.(Sodexo, 27 april 2011) Op het einde van sectie 3.4

(pagina 39) werd gewezen op onderzoeksresultaten van Stouthuysen (2010) m.b.t. formele

controleketenbesmetting. Sodexo bevestigde nog eens deze onderzoeksresultaten. Ook bij

hen worden controles die opgezet worden met de klant, geımiteerd in de contracten die zij

hebben met hun onderaannemers.(Sodexo, 27 april 2011)

Arteveldehogeschool zelf, gaat als klant de dienstverlener controleren. Daarvoor hanteren ze

een organisatorisch matrixsysteem, bijvoorbeeld voor zijn schoonmaak. In horizontale zin

worden de verschillende opleidingen opgenomen en alle diensten (juridische dienst, facilitair

beheer, financiele dienst, ICT, ...) worden verticaal uitgezet. Per locatie is een verantwoorde-

lijke aangesteld. Wanneer zich een probleem voordoet is er een enorm snelle terugkoppeling.

Binnen de twaalf uur weet de dienst facilitair beheer van het probleem, die vervolgens binnen

het half uur de dienstverlener op de hoogte brengt. Er wordt met andere woorden kort op de

bal gespeeld. Indien zij dat niet zouden doen, belanden ze in een toestand die niet houdbaar

zou zijn.(Arteveldehs, 13 mei 2011)

De Hogeschool van West-Vlaanderen gaat eveneens zijn dienstverlener controleren. De aan-

pak verschilt evenwel van die van Arteveldehogeschool. Hierna volgt een voorbeeld van een

controle die Howest uitvoerde.

In mei 2010 nam Howest een enquete af bij zijn studenten, leerkrachten en bezoekers waarin ge-

peild werd naar verschillende aspecten zoals eetgewoonten (lengte van maaltijd, soort maaltij-

den, aantal maaltijden), prijsbeoordeling, kwalitatieve aspecten van de voeding (smaak, tem-

peratuur, versheid, presentatie, aanbod, creativiteit) en de bedieningszone/verbruikersruimte

(presentatie, netheid, attractiviteit, beschikbaarheid bestek en servetten), prijs-kwaliteit ni-

veau, kwaliteit dienstverlening in het algemeen en personeel (snelheid, vriendelijkheid en

hoffelijkheid, voorkomen, kennis, aandacht voedselveiligheid en hygiene). Om optimaal ren-

dement te halen uit het contract ging Howest aldus de geleverde en beleefde kwaliteit van de

74


dienstverlening beoordelen.

Howest hield in juni 2010 een evaluatie met Scolarest ten einde een hogere performantie

van de cateringservice te verkrijgen. Daarin werden drie items besproken waarin structurele

verbeteringen gerealiseerd moesten worden. De eerste omvatte het probleem van de manager

op vandaag, nl. de winstgevendheid. Howest maakte geen winst op de maaltijden en moest

zelfs een zeker bedrag bijleggen. Vandaar dat er verbeteringen gerealiseerd moeten worden

om te evolueren naar een financiele win-win-relatie tussen Howest en Scolarest. Het tweede

punt ging in op de resultaten van de uitgevoerde enquete.

Als derde punt was de vraag naar een voorstel voor Hazard Analysis Critical Control Points

(HACCP)1-conforme kantine en verbetering van de logistiek (bv. wachttijden verkorten aan

buffet en kassa).(Howest, 15 april 2011)

Scolarest kwam met een voorstel voor een investering van een aantal duizenden euro’s door

Scolarest voor de implementatie van onder andere Steamplicity2, HACCP en afvaleilanden.

De operationele kosten en risico’s (incl. personeel) daarvan zouden gedragen worden door

Scolarest en op basis van gerealiseerde omzetten gefactureerd worden aan Howest. Een be-

langrijke opmerking echter is dat de voorgestelde mankracht door Scolarest lager ligt dan de

huidige werkkracht van Howest zelf o.a. door het Steamplicity concept. Er werd wel melding

gemaakt dat het personeel van Howest kan overgenomen worden door Scolarest. Daardoor

komen ze wel onder de CAO van de Horeca-sector. (Howest, 15 april 2011)

6.3.3 Vertrouwen

Dankzij het organisatorische matrixsysteem speelt Arteveldehogeschool kort op de bal bij

problemen. Dienstverleners worden dit algauw gewaar. Dhr. Christian De Hertogh bemerkt

dat dit alleen maar het partnership met de dienstverlener ten goede komt. Pas wanneer iets

verkeerd gaat, leert men de kwaliteiten van de dienstverlener kennen. De manier waarop

dienstverleners gaan ingrijpen op bepaalde problemen (snelheid, kwaliteit en resultaat van

de ingreep) gaat zich typeren. Er wordt (contractueel en competentie) vertrouwen gecreeerd

en het partnership wordt aangesterkt wanneer dit alles goed verloopt. Men gaat er zelfs de

1HACCP is een voedselveiligheidssysteem met als doel het vermijden van potentiele risico’s bij voedings-

middelen.2Steamplicity is een concept van de Compass Group en omvat een nieuwe werkwijze nl. het stoomgaren

met de microgolfoven van maaltijden net voor de consumptie.

75


minpunten van de dienstverlener bijnemen wanneer alles goed draait. Het partnership en het

vertrouwen gaan ook versterken wanneer telkens dezelfde mensen de diensten komen uitvoe-

ren. Vaak kun je aan die mensen eens iets meer vragen, wat het goodwill-vertrouwen aan-

spreekt. Het vraagt tijd om het partnership op te bouwen. Van zodra een zeker partnership

opgebouwd is, kan ook gerekend worden op de dienstverlener. Wanneer er bepaalde evene-

menten op het programma staan, kan de opdrachtgever zich richten naar de dienstverlener.

Met een beetje goodwill en de nodige tijd, kan die vrij snel kwalitatief goede dienstverlening

bieden voor deze gebeurtenissen die niet opgenomen zijn in de overeenkomst.(Arteveldehs,

13 mei 2011) Deze visie sluit aan bij de complementariteitsvisie over de wisselwerking tussen

relational en contractual governance (supra p.41).

Sodexo wijst op het feit dat vertrouwen ook wordt geschept wanneer zij zelf steeds correct

handelen. Om daar een voorbeeld van te geven: Wanneer de klant beslist de overeenkomst

stop te zetten, gaat Sodexo daar heel correct mee omspringen. Ze laten de terugschakeling

keurig uitvoeren. Vaak is het zo dat deze klanten terugkomen op hun beslissing en terugkeren

naar Sodexo. De klant blijft namelijk in het achterhoofd houden dat Sodexo steeds correct

handelde en dus betrouwbaar is.(Sodexo, 27 april 2011)

6.4 Implementatie van IFM in scholen

6.4.1 Regelgeving

Btw-problematiek

Howest heeft contracten lopen met zowel ISS (onderhoud) als Scolarest (maaltijden). Daarbij

gaat het telkens om een onvolledige uitbesteding. Het onderhoud is slechts voor een deel

uitbesteed, de rest wordt uitgevoerd door eigen personeel. Ook de bediening van de maaltijden

in Howest gebeurt door het eigen personeel. Dat komt net door de BTW-problematiek in

Belgie. Op de inkomende facturen van Scolarest en ISS moet BTW betaald worden. De

kosten van het personeel, dat in dienst is van de facilitaire dienstverleners, worden eveneens

opgenomen in de factuur. Daar betaalt Howest ook BTW op. De BTW kan in geen geval

gerecupereerd worden.(Howest, 15 april 2011)

Arteveldehogeschool werkt net als Howest met een deel eigen personeel naast het personeel

76


van de dienstverlener. Daarvoor werden twee redenen aangehaald. Al is werken met eigen

personeel goedkoper, er zijn ook wat nadelen aan verbonden. Het is erg moeilijk om de

vacatures in te vullen. Bij de rekrutering komt ook heel wat bij kijken. Bovendien is er

het probleem met de flexibiliteit van de uurroosters (bv. personeel met kinderen) en in het

bijzonder voor de avonduren. In het geval van de schoonmaak, schakelt men voor deze uren

de dienstverlener in. Op die manier werkt het eigen personeel overdag, terwijl het personeel

van de dienstverlener pas ’s avonds begint.(Arteveldehs, 13 mei 2011)

CAO’s

In het voorstel dat Scolarest had voor Howest (supra p.75) was volgende opmerking opge-

nomen: “Huidig Howestpersoneel kan overgenomen worden door Scolarest en komen onder

de CAO van de Horecasector.”(Howest, 15 april 2011) Hierbij wordt rechtstreeks gewezen op

het feit dat de CAO nr. 32bis niet langer geldt wanneer eigen personeel van de onderwijs-

instelling overgaat naar de facilitaire dienstverlener. Arteveldehogeschool heeft slechts een

voorval gekend van een personeelslid dat overging naar de dienstverlener. Zelf namen ze twee

goede werkkrachten over van een dienstverlener. Ondanks het lagere loon, kozen zij voor de

werkzekerheid, de cultuur van de school (erkenning, zorg voor elkaar, problemen uitpraten

met baas) en andere arbeidsvoorwaarden zoals vakantieregeling. Veel is afhankelijk van de

mentale ingesteldheid van de mensen. Er treedt weerstand tot verandering op. Begeleiding

en opvang van personeel is daarbij van uiterst belang.(Arteveldehs, 13 mei 2011) De over-

eenkomst m.b.t. bediening en verdeling tussen Sodexo en het Sint-Theresia Instituut is er

gekomen ten gevolge van de problematiek rond het vinden van bekwaam personeel. Daarnaast

was er expertise rond de kwaliteit van de maaltijden nodig. Voordien was de verzorging en

bediening van de maaltijden volledig in eigen beheer. Een zuster van de kloosterorde stond

er voor in. Na de overeenkomst is zij op pensioen gegaan. Een persoon werkt samen met het

personeel van Sodexo maar bleef in dienst voor de school. Contractueel is voor die persoon

niets gewijzigd.(Leielandscholen, 12 mei 2011)

Sodexo heeft voor deze problematieken juristen en specialisten die dagelijks daarmee bezig

zijn. Sodexo heeft wel veel ervaring en expertise met het overnemen van personeel van de

klanten. Ze hebben daarvoor een eigen methodiek ontwikkeld samen met de sociale dienst

en HR. Deze methodiek kan een verkoopsargument vormen. Sodexo heeft zelden tot nooit

77


personeel overgenomen van een school. Ze hebben een veel beter statuut. Om maar een

voorbeeld te geven: personeel van scholen wordt twaalf maanden betaald en werkt tijdens de

schoolvakantie zogezegd thuis. Bij Sodexo is dat zeker niet het geval. Zij gaan dat personeel

elders inzetten tijdens de vakanties.

6.4.2 Uitbestedingsproces: standpunt onderwijsinstelling

Het contract is in feite reeds het einde van het hele aankoopverhaal. Er gaat een hele gun-

ningsprocedure vooraf aan het opstellen van het contract. Om de beste dienstverlener aan te

stellen, worden een aantal stappen gevolgd. Deze maken deel uit van de orientatiefase.

Leielandscholen stelt ze als volgt voor:

1. Potentiele dienstverleners worden gevraagd offertes op te stellen.

2. De bestaande klanten van de leveranciers in kwestie, m.a.w. de referenties worden

bevraagd.

3. Er vinden eventueel bezoeken plaats.

De keuze voor ‘beste dienstverlener’ gebeurt bij Leielandscholen op basis van kwaliteit, service

en prijs.(Leielandscholen, 12 mei 2011) Aanbestedingen zijn aldus niet aangewezen als gun-

ningsprocedure voor de uitbestedingstransatiefase. Arteveldehogeschool laat de potentiele

dienstverleners hun verhaal doen. De lokaal verantwoordelijke(n) worden opgeroepen om

deze te komen volgen. Met alle verantwoordelijken samen wordt de uiteindelijke beslissing

genomen, waarna de algemene offerteaanvraag wordt opgemaakt.(Arteveldehs, 13 mei 2011)

Mevr. Katelijne Sustronck is voor Leielandscholen bezig de volledige aankoopprocedure ‘an

sich’ in kaart te brengen. Ze stelde reeds een draaiboek op van de aankoopprocedure om

te kunnen toepassen op alle aankopen van VZW Leielandscholen. De eerste stap is de pro-

spectie waarbij de doelstelling, motivatie en het lastenboek of het bestek van het aan te

kopen onderwerp of contract gedefinieerd wordt. Deze stap sluit aan bij de orientatiefase

beschreven in de literatuurstudie. Het lastenboek bevat een gedetailleerde beschrijving van

de werken en leveringen met alle informatie zoals de rechten en plichten van de partners,

regeling activiteiten en de uitvoering ervan. Vervolgens vindt de procedure plaats. Daarbij

gaat men vastleggen om welke gunningsprocedure het zal gaan. Daarmee belanden ze in de

uitbestedingstransactiefase.

78


1. Aanbesteding: openbaar of beperkt?

2. Offerte: algemeen of beperkt? De kwalitatieve - en gunningscriteria worden vastgelegd

zoals prijs, kwaliteit en service.

3. Onderhandelingsprocedure: met of zonder bekendmaking? Mogelijke onderhandelings-

procedure wordt uitgeschreven. Dit kan enkel voor monopolies of bij onvoldoende of

geen reactie op offertes of aanbestedingen.

– Boven e 22.000: publicatie op Belgisch niveau

– Boven e 67.000: publicatie op Europees niveau

De derde fase is de uitvoering, in de literatuur beschreven als de transitiefase. De aankoop

wordt toegewezen, de werken worden uitgevoerd en de contracten worden gerealiseerd. Op

die manier hoopt Mevr. Katelijne Sustronck meer doordachte aankopen te doen en te voldoen

aan de wet op de overheidsopdrachten.(Leielandscholen, 12 mei 2011)

Voor elk (kwalitatief- en gunnings-)criterium worden punten toegewezen afhankelijk van be-

langrijkheid. Hoe meer punten, hoe meer het criterium doorweegt in de eindbeslissing. Zo

staan er bijvoorbeeld tien punten op het duurzaamheidscriterium bij Arteveldehogeschool.

Arteveldehogeschool hecht veel belang aan duurzaamheid en wil dit gunningscriterium terug-

zien in de offertes die ze krijgen. Arteveldehogeschool keert steeds meer terug van openbare

aanbestedingen. Door de toewijzing op basis van laagste prijs, ziet men pas later bijvoorbeeld

de belabberde kwaliteit van het personeel.(Arteveldehs, 13 mei 2011)

6.4.3 Uitbestedingsproces: standpunt integrator

Ook voor de dienstverlener is het contract het einde van het verkoopverhaal. Het begint echter

met een analyse van de markt. In het geval zou dit de markt van scholen zoals hogescholen

en universiteiten zijn. Na een aantal jaren, kennen de dienstverleners de markt beter en

weten ze welke prospect benaderd kan worden. Er worden prioriteiten gesteld en ze trachten

bezoeken te plaatsen bij potentiele klanten. Klanten kunnen ook spontaan bellen. Omwille

van de grote omvang die hogescholen en universiteiten hebben, vindt er steeds een publicatie

in het Europees staatsblad plaats. Daarin wordt vermeld wie de klant is, naam en adres en

een korte beschrijving van de opdracht. Als dienstverlener kunnen zij de kandidatuurstelling

79


en het lastenboek vragen. Die moeten ze dan zo snel mogelijk grondig doornemen. Binnen

een bepaalde termijn moet een antwoord gegeven worden op het lastenboek. Daarbij kunnen

ze eigen voorstellen doen, maar meestal wordt er stipt geantwoord op de selectiecriteria en

gunningscriteria op straffe van uitsluiting. Sommige zaken zijn soms te nemen of te laten. De

klant kent aan elk criterium punten toe en maakt een tabel op voor iedere kandidaat om die

zo te vergelijken (supra 6.4.2). Indien Sodexo het lastenboek heeft gelezen en besluit dat de

filosofie van de klant indruist tegen die van Sodexo zelf, moet een criterium van uitsluiting

ingediend worden. Daarin staat dat zij niet wensen te antwoorden op het lastenboek omwille

van de een of andere reden. De tekst van het lastenboek, het antwoord op het lastenboek

en de intentieovereenkomst zijn bindend. Daardoor volgt er vaak geen contract meer. Het

kan voorkomen dat na de antwoorden op het lastenboek, nog een onderhandeling volgt. Dan

worden minstens twee potentiele dienstverleners weerhouden. Aan hen worden een aantal

vragen gesteld om te toetsen wie de beste dienstverlener is. De hogeschool of universiteit kan

zal ook beslissen niet uit te besteden wanneer zij niet tevreden zijn met de antwoorden of

omwille van fouten of onduidelijkheden.

Het ganse proces en de procedures die gevolgd moeten worden, zijn gecertificeerd binnen

Sodexo.

Een managementsysteem bij Sodexo zorgt ervoor dat ook informatie wordt bijgehouden van

contracten die zij niet binnenhaalden. Op die manier kunnen zij bijvoorbeeld een jaar voor

het einde van een vorig contract zelf de potentiele klant contacteren om een nieuw contract

af te sluiten. Daarnaast onderneemt Sodexo stappen om gekend te raken.(Sodexo, 27 april

2011)

Na de offerte moeten nog een aantal achtereenvolgende stappen uitgevoerd worden om te

slagen. Deze voor Sodexo zijn weergegeven in figuur 6.2.

6.4.4 Succesfactoren IFM in scholen

Zoals reeds duidelijk werd hierboven is het bouwen aan vertrouwen van fundamenteel belang.

Vertrouwen brengt voordelen mee zoals betrouwbaarheid voor het nakomen van afspraken.

Sodexo, net als Arteveldehogeschool, wezen erop dat er wel degelijk een ‘fit’ moet zijn tussen

integrator en de uitbestedende onderwijsinstelling.(Sodexo, 27 april 2011; Arteveldehs, 13

mei 2011) Waarmee ‘fit’ wil aangeven dat er overeenkomstige waarden en normen moeten

80


Offerte

• na analyse van de markt.

• goed begrip van de opdracht.

Due Diligence

• operationele, wettelijke en financiële situatie onderzoeken

• onderzoeken en verifiëren IFM diensten

• de beoordeling van dit proces vormt een sleutelelement voor de prestatiemeting

Oplossing overeenkomen

• opstellen van oplossing en budgetbegroting

• zorgen dat klant akkoord gaat met Sodexo's oplossing

• naleving van contract verzekeren

Transitie

• bijeenkomen om de overgang te bewerkstelligen van FM diensten naar Sodexo

• opstellen handleiding voor alle taken (procedures, budget planning, KPIs, rapportage, ...)

• "live gaan"

Werking

• prestatiemetingen

• uitvoering en facturering

• impact op klant (verandermanagement, nieuwe dienten, onderaannemers, ...)

Figuur 6.2: Stappen die Sodexo onderneemt om over te gaan tot een uitbesteding.(eigen werk op

basis van Sodexo (27 april 2011))

zijn. Bij Sodexo moeten een aantal criteria gepolst en gemeten worden. Wanneer geen win-

win-situatie wordt aangevoeld moeten ze de gesprekken stoppen vooraleer zich als bedrijf te

engageren.(Sodexo, 27 april 2011)

Uit het gesprek met Dhr. Luc Moerman werd duidelijk dat nog heel wat inspanningen moe-

ten geleverd worden om de onderwijsinstellingen te overtuigen om over te gaan tot een IFM-

overeenkomst. Er heerst nog steeds een hoge weerstand tot verandering in hoofde van de

onderwijsinstellingen. Bovendien worden er grote culturele verschillen ervaren tussen de on-

derwijsinstelling en de facilitaire dienstverleners, wat de weerstand tot verandering aansterkt.

Vandaar de nood aan een goed verandermanagement zoals aangehaald in de literatuur. De

conclusie van de vergadering tussen Scolarest en Howest wees eveneens op deze succesfactor.

De impact van de structurele verbeteringen op het personeel moet met de grootste zorg ge-

stuurd worden.(Howest, 15 april 2011) Dit hoort tot het veranderproces dat beheerst moet

81


worden. Het exit-plan dat als module wordt opgenomen in de contacten van Sodexo leveren

daar ook het bewijs voor.

Het feit dat de beschrijving van de verantwoordelijkheden van beide partners expliciet wor-

den opgenomen in de overeenkomst, bewijst dat doelstellingen duidelijk geformuleerd wor-

den.(Leielandscholen, 12 mei 2011) Het matrixsysteem van Arteveldehogeschool toont even-

eens het belang aan van goed gedocumenteerde en vastgelegde afspraken.(Arteveldehs, 13 mei

2011)

6.5 Besluit

Dit hoofdstuk beschreef de bevindingen van de empirische studie.

Er werden heel wat zaken van de literatuur bevestigd door het onderzoek. Al traden ook een

aantal nuances op, wat niet onoverkomelijk is. Ten slotte blijft dit vakgebied een humane

wetenschap. Er verschenen ook een aantal grotere verschillen op. Daarnaast was het de

bedoeling om aanvullende informatie te leveren.

Er werden zowel expliciet als impliciet voor- en nadelen gesteld aan het uitbesteden van facili-

taire diensten. Vele van deze bevestigen deze vermeld in de literatuurstudie. Andere vermelde

voor- en nadelen werden niet erkend in de realiteit. Belangrijkste verschil dat werd opgemerkt

tijdens het onderzoek is de bewering van Sodexo dat afhankelijkheid niet bestaat. Hoewel deze

sterk naar voorkomt in de literatuur. Dit moet echter in zijn context bekeken worden. Sodexo

is zelf dienstverlener en moet natuurlijk zijn diensten verkocht krijgen. Ook het voordeel van

de flexibiliteit van arbeid wordt verworpen door de uitbestedende organisaties.

Het vermoeden van een hybride organisatiestructuur werd bevestigd.

Sodexo die informatie verschafte omtrent werkelijke IFM-overeenkomsten bevestigt de ver-

wachting dat deze een strategische partnering met zich meebrengt. Doch, de definitie van

strategische partnering verschilt in zekere mate met deze beschreven in de literatuur.

De relatie wordt steeds beheerst door het aanwenden van formele contactuele regelingen eerder

dan gedragscontroles en informele controles welke verwacht waren. Wel moet opgemerkt

worden dat deze controles eveneens worden aangewend, alleen in beperktere mate. Wat

een zekerheid is, is dat de IFM-contracten erg complex en uitgebreid zijn. Ze vergen veel

maatwerk. Het betreft tevens resultaatgerichte verbintenissen, wat voorspeld werd door de

82


literatuur. In dit hoofdstuk werden bijzonderheden aangehaald uit deze overeenkomsten.

De nood aan flexibiliteit en aanpassingsmogelijkheden wordt door Sodexo opgevangen door

het gebruik van verschillende modules. De module in kwestie kan aangepast worden indien

er zich veranderingen voor doen. Daardoor kunnen ze blijvend beroep doen op de formele

controlemechanismen, in tegenstelling tot wat verwacht werd uit de literatuur.

Het onderzoek wees eveneens op de complexe materie inzake de wet op de overheidsopdrach-

ten, fiscaliteit en arbeidsrecht. Sodexo heeft zelfs juristen en specialisten die er dagelijks mee

bezig zijn.

Het uitbestedingsproces kan in grote lijnen teruggevonden worden in de praktijk. Zo kunnen

ook vier fasen onderscheiden worden. De orientatiefase wordt in veel beperktere mate uitge-

voerd. Daarvoor kan gewezen worden naar de draagwijdte van de overeenkomsten. De bestu-

deerde overeenkomsten waren slechts single-services-contracten in plaats van IFM-contracten.

Niettegenstaande werd geprobeerd kenmerken van IFM terug te vinden. De uitbestedings-

transactiefase is uiteraard praktisch identiek als wat beschreven is in de literatuur, deze is

namelijk wettelijk vastgelegd. De transitiefase komt ook terug. De contractbeheerfase daar-

entegen wordt, zoals de literatuur bekritiseert, erbij genomen door de verantwoordelijken voor

het facilitair beheer die vervolgens optreden als contractmanager.

De meest waardevolle aanvulling werd gepresenteerd door het uitbestedingsproces vanuit het

opzicht van de dienstverlener, in dit onderzoek, Sodexo. Deze doorloopt eveneens in grote

mate de verschillende uitbestedingsfasen.

De succesfactoren beschreven in de literatuur komen wel degelijk terug in de realiteit. Daar-

naast werd nog gewezen op het belang van innovatie, contractuele regelingen en het correct

handelen.

6.5.1 Ongeloof in IFM binnen de onderwijssector?

Dhr. Luc Moerman blijft geloven dat een onvolledige uitbesteding de beste formule is voor

de facilitaire dienstverlening. Eigen personeel werkt dan wel inefficienter in vergelijking met

personeel van een dienstverlener, maar biedt veel meer mogelijkheden tot flexibiliteit. Bij de

Hogeschool West-Vlaanderen, maar ook andere onderwijsinstellingen vormen de uitzonderin-

gen de regel; in tegenstelling tot bv. ziekenhuizen waar meer routines zijn naar faciliteiten

toe. Om de haverklap vinden evenementen, workshops, vakantieperiodes en dergelijke plaats

83


op de verschillende campussen. Onderwijsinstellingen zijn bovendien erg seizoensafhankelijk.

Zo is er tijdens de maanden juli en augustus minder tot geen nood aan bepaalde diensten.

Eigen personeel kan flexibeler ingezet worden voor al deze uitzonderingen in tegenstelling tot

personeel gebonden aan een dienstverlener.(Howest, 15 april 2011)

Zowel Dhr. Luc Moerman als Dhr. Christian De Hertogh menen dat elke facilitaire dienst

(schoonmaak, bewaking, catering, ...) een expertise op zich is. Ze willen de specificiteit van

elke dienst apart benaderen. Daarbij willen ze voor elke dienst de beste dienstverlener in huis

halen. Het is onmogelijk voor een integrator om op elk domein specialist te zijn. Bovendien is

het al een complexe zaak om de beste en ‘leading’ dienstverlener op de markt te vinden binnen

de single-services, zonder daarbij een integrator te moeten kiezen. De betrokkenheid van elk

van de ondersteunende diensten is ook zo groot op de kernactiviteit van het onderwijzen. De

impact is te belangrijk.

De beoordeling van de onderwijsinstelling is inderdaad gebaseerd op de faciliteiten zoals aan-

gegeven in de literatuur (sectie 4.2). Bij Howest bijvoorbeeld lopen er onderhandelingen met

De Lijn om een goede verbinding te kunnen aanbieden tussen de verscheidene campussen

en de trein. Dit wordt als een kernactiviteit beschouwd omwille van de impact die deze kan

hebben op de beoordeling van de hogeschool.(Howest, 15 april 2011; Arteveldehs, 13 mei 2011)

Er worden ook problemen gesteld aan het ‘lange termijn’ aspect van IFM. Vooreerst stelt de

wet op de overheidsopdrachten dat om de X aantal jaar de markt terug opengegooid moet

worden. De markt wordt herbekeken en opnieuw afgestemd. Reeds op twee a drie jaar wijzigt

er enorm veel. Het soort werk wijzigt zoals bijvoorbeeld schoonmaak (andere methoden). De

markt van dienstverleners wijzigt, er worden overnames gedaan enz. De parameters verande-

ren continu en zelfs meer dan vroeger, geeft Dhr. Christian De Hertogh aan. Soms gebeurt

een verlenging van een contract met twee a drie jaar, maar na vijf jaar wordt de markt zeker

terug opengegooid. Het kan evenwel gebeuren dat na de nieuwe aanbesteding weer wordt

samengewerkt met dezelfde dienstverlener. Dhr. Christian De Hertogh geeft hiervan wel de

voordelen toe. Het personeel is reeds gekend. Er werd reeds een zeker partnership opgebouwd

en het vertrouwen is er reeds gegroeid.(Arteveldehs, 13 mei 2011)

84

Deel III

Conclusies

85

Hoofdstuk 7

Algemene conclusies

Het laatste deel sluit dit werkstuk af met de algemene conclusies. Hierna wordt een overzicht

gegeven van de belangrijkste elementen en conclusies die aan het licht kwamen. Er worden

beperkingen aan het onderzoek aangehaald alsook richtlijnen voor verder onderzoek.

7.1 Belangrijkste elementen en conclusies

Bij uitbesteding of outsourcing stelt zich de hamvraag: “Wat kan door externen uitgevoerd

worden en wat niet?” Daarbij is belangrijk in te zien wat de primaire en secundaire processen

zijn. De secundaire processen kunnen uitbesteed worden. Zo kan de uitbestedende instelling

zich volledig richten op zijn kernactiviteiten en kosten besparen. Bij IFM worden alle uit-

voerende, aansturende en besturende processen aan een integrator uitbesteed. Bijgevolg is er

slechts een contract.

IFM brengt voor- en nadelen met zich mee en dit voor zowel de klanten als voor de leveranciers.

Voor klanten (uitbestedende organisatie) brengt dit naast de focus op kernactiviteiten en kos-

tenbesparingen ook kwaliteitsverbetering en innovatie met zich mee. Ook marktconformiteit,

continuıteit, risicobeheersing en overzichtelijkheid zijn voordelen. Nadelen daarentegen zijn

bv. de afhankelijkheid, de onzekerheid dat de integrator niet over de benodigde capacitei-

ten en competenties beschikt, de beheersen coordinatiekosten, het verlies aan expertise en

directe controle en de onomkeerbaarheid.

Leveranciers (integratoren) krijgen o.a. meer zekerheid over een inkomen door de langer du-

rende relatie, ze kunnen schaalvoordelen verwezenlijken en kunnen een hogere winstmarge

86

HOOFDSTUK 7. ALGEMENE CONCLUSIES

bereiken door het aanbieden van consultancydiensten. Ze moeten in ruil daarvoor ook toe-

zeggingen en aanpassingen doen alsook hogere investeringen realiseren.

De transactiekostentheorie en agency theory werden aangewend om het bestaan van verschil-

lende relaties tussen partners te verklaren.

De transactiekostentheorie gaat bepalen wat de meest geschikte besturingsstructuur is a.d.h.v.

de transactiespecifieke investeringen, de frequentie van de transactie en de mate waarin de

transactie door onzekerheid is omgeven. Deze voorspelde dat de hybride besturingsstructuur

meest aangewezen is voor IFM. Dat werd ook bevestigd door het onderzoek. De integrator

realiseert transactiespecifieke investeringen. Er wordt een specifiek contract afgesloten waarin

heel veel contractuele regelingen worden opgenomen. De contracten gaan bescherming bieden

tegen opportunistisch gedrag.

De principaal-agenttheorie stelt zich de vraag met welke contractuele vormgeving, opportu-

nistisch gedrag kan worden tegengehouden wetende dat er een belangentegenstelling is tussen

beide partijen en informatieasymmetrieen aanwezig zijn. Dit kan door enerzijds het gedrag

van de dienstverlener te controleren (gedragsgericht contract) en anderzijds door het opstel-

len van stimulansen om de gewenste resultaten te halen (resultaatgericht contract). In het

onderzoek zagen we uitsluitend resultaatsverbintenissen. Dat werd verwacht op basis van

onderzoek van Stouthuysen (2010).

Hoewel verwacht werd dat de relatie tussen integrator en opdrachtgever een strategische part-

nering zou betreffen, werd dit niet onmiddellijk geconfirmeerd door dit onderzoek. Sodexo

wees wel op een strategische partnering die zij met hun klanten hebben, echter de definiering

verschilt ietwat met deze gedefinieerd in de literatuur. Bovendien zou het niet passend zijn

voor onderwijsinstellingen omdat zij niet horen te concurreren met andere onderwijsinstellin-

gen.

Deze relatie wordt zowel door contractual als relational governance beheerst. Contractual

governance bevat de harde factoren van het beheren zoals de manieren waarop afspraken

gemaakt worden, het contract en controlesystemen. Relational governance behelst de zachte

factoren zoals wederzijds vertrouwen, betrokkenheid en wederkerigheid. De nood aan flexibi-

liteit en aanpassingsmogelijkheden wordt door Sodexo opgevangen door het gebruik van ver-

schillende modules. De module in kwestie kan aangepast worden indien er zich veranderingen

87


voordoen. Daardoor kunnen ze blijvend beroep doen op de formele controlemechanismen, in

tegenstelling tot wat verwacht werd uit de literatuur.

In het uitbestedingsproces kunnen vier fasen onderscheiden worden. De orientatiefase, de

uitbestedingstransactiefase, de transitiefase en de contractbeheerfase. De uitbestedingstrans-

actiefase voor onderwijsinstellingen verschilt sterk van deze in de profitsector. De wet op de

overheidsopdrachten verplicht de onderwijsinstellingen namelijk een wettelijk bepaalde gun-

ningsprocedure te volgen. In de transitiefase speelt o.a. de overname van het personeel een

grote rol. Echter, integratoren nemen zelden personeel over van onderwijsinstellingen. Het

personeel heeft een goed statuut wat zou verloren gaan bij overname naar de integrator om-

dat CAO 32bis niet langer geldt. De contractbeheersfase is in werkelijkheid onvoldoende

uitgewerkt. De literatuur bekritiseerde dat de functie van contractmanager als bijkomstig

wordt aanzien. Deze kritiek werd bevestigd in het onderzoek, waar deze functie telkens werd

uitgevoerd door de verantwoordelijke van het facilitair beheer.

De literatuur schoof vijf succesfactoren naar voor dewelke ook werden bevestigd in het on-

derzoek. De belangrijkste daarbij bleken: de ‘fit’ inzake cultuur en vertrouwen en duidelijk

formuleren van rechten en plichten van beide parters.

Het onderzoek wees op het ongeloof in het IFM-concept vanwege de onderwijsinstellingen.

Daarvoor werden verschillende redenen aangehaald.

Specifiek voor het onderwijs kan gezegd worden dat de beoordeling van de onderwijsinstelling

zal gebeuren op basis van de faciliteiten. Dit werd bevestigd tijdens het onderzoek. Daarom is

het van essentieel belang de beste dienstverleners in huis te halen. Uitbestedende instellingen

geloven niet dat een integrator alle nodige expertise bezit om het hele pakket aan facilitaire

diensten aan te bieden. Daarnaast maakt de Belgische BTW-problematiek IFM-concept nog

minder interessant. Op inkomende facturen moet er BTW betaald worden. Instellingen die

van de vrijstelling genieten, hebben geen enkel recht op aftrek van BTW. De wet op de

overheidsopdrachten maakt het ook onmogelijk om een langetermijnrelatie op te bouwen met

een integrator. De wet verplicht de onderwijsinstelling om om de x aantal jaren een nieuwe

aanbesteding uit te sturen. Bovendien heerst nog een hoge weerstand tot verandering vanuit

de onderwijsinstellingen, dewelke nog versterkt wordt door de culturele verschillen tussen

opdrachtgever en -nemer.

88


Hieruit kan afgeleid worden dat er nog een hele kloof bestaat tussen de huidige situatie en

de situatie die nodig is om van IFM een succesvol concept te maken in de onderwijssector.

Het succes van het IFM-concept is erg afhankelijk van de sector. In IT of high-tech bedrijven

bijvoorbeeld kan IFM wel de nodige voordelen opleveren om het als de gewenste manier van

uitbesteden te beschouwen.

Met deze Masterproef hoop ik een quasi 360◦ scope van IFM aan te reiken en dit in het

bijzonder in de onderwijssector.

7.2 Beperkingen aan het onderzoek

Er konden slechts een klein aantal casestudy’s uitgevoerd worden omwille van de lage bereid-

willigheid tot medewerking aan het empirisch onderzoek. Creswell (2007) wijst er echter op

dat onderzoekers gebruikelijk niet meer dan vier casestudy’s kiezen. De reden waarom is dat

meerdere casestudy’s net leiden tot een gebrek aan diepgang van de analyse.

De casestudy’s werden enkel uitgevoerd in de non-profitsector, meer bepaald het onderwijs,

met zijn eigen kenmerken. Hogescholen en universiteiten zoals Howest en Arteveldehogeschool

vallen integraal onder de wet op overheidsopdrachten. Het is zeer onwaarschijnlijk dat de

verkregen resultaten veralgemeenbaar zijn naar andere sectoren. Regulering, BTW-kwestie,

CAO’s en dergelijke zijn landgebonden waardoor de resultaten ook niet veralgemeenbaar zijn

naar het buitenland toe.

Wegens confidentialiteit en concurrentiele standpunten was het onmogelijk een werkelijk IFM-

contract in te kijken. Daarenboven zijn de bestaande IFM-contracten tussen een integrator

en een school in Belgie schaars. Ook literatuur inzake IFM in de nonprofitsector, en in

het bijzonder in scholen, is onbestaande. Daarnaast werden enkele scholen onderzocht die

onder het toepassingsgebied van de wetgeving op overheidsopdrachten vielen. Prive-scholen

zoals bijvoorbeeld joodse scholen en islamscholen die niet erkend worden, werden niet in

beschouwing genomen. Deze scholen krijgen geen subsidies en bijgevolg geldt een andere

wetgeving. Deze kan er echter toe leiden dat in die scholen, het IFM-concept wel de nodige

voordelen bereikt.

Omwille van de beperkte tijd voor deze masterproef, was het onmogelijk een casestudy uit te

89


voeren op langere termijn. Het zou relevanter geweest zijn om de volledige evolutie van het

tot stand komen van een IFM-contract en -relatie te volgen. Stouthuysen (2010) verwacht

immers dat een omvangrijk leerproces gepaard gaat met het gebruik en ontwerpen van for-

mele controles tussen beide partijen. Daarenboven kan uit dit onderzoek op korte termijn

niet uitgemaakt worden of de combinatie van controles en vertrouwen wel degelijk het risico

reduceren. Gezien het concept nog steeds in volle ontwikkeling is, is het onderzoek ook niet

veralgemeenbaar in de tijd.

Gegeven de vele beperkingen aan het onderzoek, is deze masterproef louter informatief.

7.3 Richtlijnen voor verder onderzoek

Er is heel weinig tot geen literatuur omhanden inzake IFM in het onderwijs. Ook voor dit

onderzoek werd geen case gevonden. Zo is het nog steeds onduidelijk of er wel cases bestaan

over IFM in het onderwijs en in het bijzonder in Belgie. Zijn die positief of negatief?

Om toegang te krijgen tot IFM-contracten uitgaande van Sodexo, willen zij de onderzoeker

kennen. Had Sodexo zelf de opdracht gegeven tot het onderzoeken van de contracten, of had

de onderzoeker bv. een volledige stage gelopen bij hen, dan hadden zij toegang verleend. Een

contract maakt nu eenmaal een essentieel element uit van de competitiviteit van het bedrijf.

Dat wensen zij te beschermen.

Er is de mogelijkheid om een IFM-contract tussen een integrator en een onderwijsinstelling

te gaan onderzoeken in Nederland. Echter moeten in dat geval, belangrijke aanpassingen

gebeuren omwille van de landgebondenheid van de wetgeving.

Bij experten bestaan er nog heel wat onduidelijkheid over de verschillende wettelijke bepa-

lingen. Deze zijn vrij complex. De regelgeving die nu geldt, maakt het IFM-concept minder

interessant voor de onderwijsinstellingen. Dit kan een signaal zijn naar de overheid toe om

de wetgeving bij te sturen. Schoolmaaltijden zouden bijvoorbeeld fiscaal aftrekbaar gemaakt

kunnen worden. Sodexo heeft deze problematiek reeds aangekaart bij het Ministerie van

Financien maar kreeg nog steeds geen positief antwoord...

90

Bibliografie

(2010). BTW - handleiding. FOD Financien, 1 februari 2010 edition.

A. Ancarani & G. Capaldo (2005). Supporting decision-making process in facilities manage-

ment services procurement: A methodological approach. Journal of Purchasing and Supply

Management, 11(5-6):232–241.

Arteveldehs (13 mei 2011). Gesprek met Dhr. Christian Dehertogh, Diensthoofd Facilitair

Beheer Arteveldehogeschool, Gent.

B. Atkin & A. Brooks (2009). Total Facilities Management. Blackwell Publishing Ltd, 3de

edition.

B. Backers (2008). Gouden regels voor een succesvolle uitbesteding. Technical report, Logis-

tiek.nl.

J. Barnhoorn, I. Liem & H. van der Sluis (2009). Transformeren naar een regieorganisatie.

F-Mex finding the best practice.

P. Barrett & D. Baldry (2003). Facilities Management towards best practice. Blackwell

Publishing Ltd.

M. Berk & P. Janssen (1998). Facility management in de meest ultieme vorm blijft mensen-

werk. Facility Management Magazine, Jaarbijlage:17–19.

A. Bhattoe (2004). Kostenbeheersing en Flexibiliteit: Realiseerbaar door een verdere uitbeste-

ding van Facility Services? Master’s thesis, Haagse Hogeschool.

J. Cannon, R. Achrol & G. Gundlach (2000). Contracts, norms, and plural form gover-

i

BIBLIOGRAFIE

nance. Journal of the Academy of Marketing Science, 28:180–194. ISSN 0092-0703.

10.1177/0092070300282001.

E. Codde (2010a). Bndelen van services - uiteenzetting professor paul gemmel. Profacility

Gids, juni:Demand Management.

E. Codde (2010b). Facilities als marketingtool voor de zorgsector. Profacility magazine,

september:21.

E. Codde (2010c). Insourcen vaart tegenstroom. Profacility magazine, september:13–15.

E. Codde (2010d). Outsourcen: inhaalbeweging. Profacility magazine, september:17.

J. W. Creswell (2007). Qualitative inquiry and research design. Thousand Oaks : Sage

Publications, 2de edition.

M. Dassen (2006). Internet en facility management, vanzelfsprekend! factiomediabase.nl,

3005:1–9.

K. Davids (2006). Management control van de ict-dienstverlening. Referaat pdo it-auditing,

ESAA. Hoofdstuk 2: Model.

P. De Pelsmacker & P. Van Kenhove (2006). Marktonderzoek: methoden en toepassingen.

Pearson Education Benelux, 2 edition.

H. C. Dekker (2004). Control of inter-organizational relationships: evidence on appropriation

concerns and coordination requirements. Accounting, Organizations and Society, 29(1):27

– 49. ISSN 0361-3682.

G. Dessing (2006). Facilitaire markt: 38 miljard euro groot, 58 procent uitbesteed. Facto

Magazine, 12:12–15.

FMM (2010a). De 5 voorspellers van succes van integrated facility management. Facility

Management Magazine, 186.

FMM (2010b). Kritische succesfactoren voor uitbesteden van logistiek in de zorg. Technical

report, Facility Management Magazine.

ii

BIBLIOGRAFIE

FOD (2011). Overgang van onderneming krachtens overeenkomst. URL <http://www.meta.

fgov.be/defaultTab.aspx?id=551>(6mei2011).

Frost&Sullivan (2009). Integrated facilities management - a must in malaysia &

singapore. URL <http://www.frost.com/prod/servlet/market-insight-top.pag?

docid=188064996>(09/05/2010).

Frost&Sullivan (2010). Integrated facilities management in vietnam. URL <http://www.

frost.com/prod/servlet/market-insight-top.pag?docid=196027179>(9/05/2010).

F. Geets (2008). Juist aankopen van facilitaire diensten. Presentatie door Directeur Facilitaire

Diensten AZ Nikolaas.

E. Gijsbers (2008). The view of Facility Managers about Integrated Facility Management.

Master’s thesis, Wageningen Universiteit.

E. Gijsbers & J. Van der Kluit (2008). Facility management marktonderzoek 2008. Facility

Management Informatie, november:44–47.

E. Gijsbers, J. van der Kluit & A. van ’t Spijker (2010). Fm-markt krimpt. Facto Magazine,

12:44–45.

B. Goris & F. Sinot (2010). Op weg naar volwassenheid. Facility Management Magazine,

178:54–57.

K. Groenewoud (2008). In gesprek met een aanbieder van total facility management. Facility

Management Informatie, maart:42–45.

T. Harrup (2008a). 3m belgium - een succesverhaal inzake maincontracting. Profacility

Magazine, maart:18–19.

T. Harrup (2008b). Maincontracting wint aan populariteit. Profacility Magazine, maart:14–

17.

Howest (15 april 2011). Gesprek met Dhr. Luc Moerman Campus Manager Howest, Kortrijk.

ISS (2010). Integrated facility services. URL <http://www.nl.issworld.com/onze_

services/integrated_facility_services/pages/integrale_uitbesteding.aspx>

(14/05/2010).

iii

BIBLIOGRAFIE

P. Janssen (1999). De toekomst van single suppliers en de opkomst van maincontracting.

Facility Management Magazine, juni:19–21.

P. Janssen & C. Rietema (1997). Maincontracting in de facilitaire dienstverlening. The facility

manager, oktober:14–17.

M. Jensen & W. Meckling (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and

ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4):305 – 360. ISSN 0304-405X.

E. A. Kennisportal (2010). Inkoopproces en inkoopfunctie. URL <http://www.

europeseaanbestedingen.eu/europeseaanbestedingen/inkoop_binnen_overheid/

inkoopproces_en_inkoopfunctie>(27/12/2010).

R. Kor (2010). Realisatieprocessen in soorten. URL <http://www.twynstragudde.nl/tg.

htm?ch=def&id=1241>(14/05/2010).

K. Langfield-Smith & D. Smith (2003). Management control systems and trust in outsourcing

relationships. Management Accounting Research, 14(3):281 – 307. ISSN 1044-5005.

T. Lehtonen (2004). Attributes and success factors of partnering relations - a theoretical

framework for facility services. Nordic Journal of Surveying and Real Estate Research,

2:31–46.

T. Lehtonen (2006). Partnering relations - Justification and success factors from facilities

management service perspective. Ph.D. thesis, Helsinki University of Technology.

T. Lehtonen & A. Salonen (2006). An empirical investigation of procurement trends and

partnership management in fm services : A finnish survey. International Journal of Strategic

Property Management, 10:65–78.

Leielandscholen (12 mei 2011). Gesprek met Mevr. Katelijne Sustronck, Financieel Directeur

Leielandscholen, Kortrijk.

N. Lemmens (2005). Horizontale en verticale integratie bij faciltaire uitbesteding. Tijdschrift

voor Inkoop en Logistiek, 5(4):28–30.

N. Lemmens (2006). Integreren en uitbesteden. Facility Management Informatie, december.

iv

BIBLIOGRAFIE

N. Lemmens (2008a). De facilitaire markt pubert. Deal!, maart:40–42.

N. Lemmens (2008b). Management van schoonmaakdienstverlening. Boom Onderwijs.

N. Lemmens (2009). Van regiemodel naar integrated facility management. Facility Manage-

ment Informatie, 6:58–63.

N. Lemmens (2010). One planet facilities. Faciliy Management Magazine, februari:dossier

duurzaamheid.

R. Lennartz & R. Veeke (2009). De markt van integraal facility management in beeld gebracht.

een verkennend onderzoek naar de stand van zaken. Technical report, ED Barneveld.

G. Maas (2006). Integrated facility management - de stand van de markt. Facility Management

Magazine, 145:17–19.

G. Maas (2008). Van crowdsourcing tot multiservices sourcing. Facility Management Infor-

matie, oktober:28–29.

G. Maas (2009). Strategic sourcing ? Facility Management Magazine, 177:21–24.

G. Maas & I. Oldengarm (2006). Integrated facility management (2) - uitbesteden aan een

integrator? de stapjes in het proces. Facility Management Magazine, 146:67–69.

G. Maas & I. Oldengarm (2007). Integrated facility management (3) - het echte spel begint

pas bij de uitvoering. Facility Management Magazine, 147:63–65.

G. Maas, N. Wiarda, B. van Schaik-van Schuppen, E. Gijsbers & J. van der Kluit (2010).

White paper - de voorspellers van succes bij ifm outsourcing. White paper, Twynstra

Gudde Adviseurs and Managers.

D. Marechal (2006). Van catering tot ifm. Profacility Magazine, september:60.

J. T. Mentzer, S. Min & Z. G. Zacharia (2000). The nature of interfirm partnering in supply

chain management. Journal of Retailing, 76(4):549 – 568. ISSN 0022-4359.

E. Momma-Vermaak (2010). Pas op voor de ifm-valkuilen. Facto Magazine, 10:26–29.

M. Nolten & B. van Schaik (2008). De weg naar succes - het aansturen van integrale uitbe-

stedingen. Facility Management Magazine, 166:22–26.

v

BIBLIOGRAFIE

I. Oldengarm & G. Maas (2010). De 4 fasen van integrated facility management. Technical

report, Facility Management Magazine.

K. Overbeeke (2011). Demand management - de besturing van businessfuncties die zijn

uitbesteed? Technical report, Slagkracht Management B.V.

D. Parmenter (2009). Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using

Winning KPIs. John Wiley & Sons, Inc.

Pinakes (2008). Checklist overheidsopdrachten. URL <http://www.pinakes.be/static/

pinakes_checklistoverheidsopdrachten.aspx>(09/05/2011).

L. Poppo & T. Zenger (2002). Do formal contracts and relational governance function as

substitutes or complements? Strategic Management Journal, 23(8):707–725. ISSN 1097-

0266.

S. Reyers (2005). Delta lloyd & integrated services - het succesvol invoeren van de formule

integrated services. Technical report, Haagse Hogeschool afdeling FM.

M. Sako (1992). Prices, quality and trust: Inter-firm relationships in Britain and Japan.

Cambridge University Press.

Sodexo (27 april 2011). Gesprek met Mevr. Carine De Strooper, Director IFM projects Sodexo

& Dhr. Jean-Francois Van Aelst, Development Manager Sales Department Sodexo On-site

Service Solutions, Brussel.

K. Stouthuysen (2010). Formal control in interfirm service exchanges. Ph.D. thesis, Katho-

lieke Universiteit Leuven - Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen.

A. Touars, de (2008). Service level agreements. factiomediabase.nl, 3109:1–115.

R. Vader (2005). Leiderschap in service. Kluwer, Hoevelaken.

P. Van de Putt (2004). Outsourcing: it takes two to tango. Platform outsourcing Nederland,

nvt:2–13.

D. Van Den Eynde (2004). Strategische facility management; wanneer globalisering rijmt met

uitbesteding. Profacility Magazine, oktober:8–10.

vi

BIBLIOGRAFIE

D. Van Den Eynde (2005). In volle (r)evolutie. Profacility Gids, januari:29–33.

J. van der Meer-Kooistra & E. Vosselman (2000). Management control of interfirm trans-

actional relationships: the case of industrial renovation and maintenance. Accounting,

Organizations and Society, 25:51–77. ISSN 0361-3682.

J. van der Meer-Kooistra & E. Vosselman (2005). Beheersing van transactionele relaties.

MAB, september:409–419.

C. Van der Veen, H. Duursema & A. van der Kooij (2007). Sodexho alliance, eating into a

new market. Technical report, EFAS European Food & Agribusiness Seminar.

W. van Eeckhoutte (2010a). Sociaal Compendium Arbeidsrecht 2010-2011, chapter Titel XI.

Einde van de arbeidsovereenkomst HFDST. V. HERSTRUCTURERING VAN ONDER-

NEMINGEN AFD. III. Overdracht van onderneming, pp. 2446–2480. Wolters Kluwer

Belgium.

W. van Eeckhoutte (2010b). Sociaal Compendium Arbeidsrecht 2010-2011, chapter Titel II.

Bronnen van het arbeidsrecht HFDST. II. NATIONALE BRONNEN Afdeling II. Collec-

tieve arbeidsovereenkomst, pp. 68–94. Wolters Kluwer Belgium.

Y. Van Hooland (2010). Wat is ifma? URL <http://www.ifma.be/nl/wat-is-ifma/>(29/

12/2010).

W. Van Hulst (2010). Ondersteunende processen worden steeds professioneler. URL <http:

//www.managementboek.nl/artikel/145>.(20/10/2010).

B. Van Looy, P. Gemmel & R. Van Dierendonck, editors (2003). Services Management.

Pearson Education.

B. Van Schaik (2007). Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken. factiomedia-

base.nl, 3090:1–10.

B. Van Schaik-van Schuppen & N. Wiarda (2010a). Een goed stappenplan werkt (1). Facility

Management Magazine, 184:50–55.

B. Van Schaik-van Schuppen & N. Wiarda (2010b). Voorspellers van succes bij outsourcing.

Facility Management Magazine, 186:20–23.

vii

BIBLIOGRAFIE

D. Vandaele, D. Rangarajan, P. Gemmel & A. Lievens (2007). How to govern business

services exchanges: Contractual and relational issues. International Journal of Management

Reviews, 9:237–258.

T. Ventovuori (2006). Elements of sourcing strategy in fm services - a multiple case study.

International Journal of Strategic Property Management, 10(4):249–267.

T. Ventovuori (2007). Elements of sourcing strategy in facilities management services - Deci-

sion categories and choices. Ph.D. thesis, Helsinki University of Technology Construction

Economics and Management.

R. Verbeek & P. Janssen (2007). Contracten nemen nieuwe vormen aan. URL

<http://www.facilicomfacilitysolutions.be/live/index.jsp?loc=11415&nav=

2747>(21/10/2010).

P. Vincent-Jones (2000). Contractual governance: Institutional and organizational analysis.

Oxford Journal of Legal Studies, 20(3):317–351.

VlaamseOverheid (2011). Cao onderwijs. pdf. URL <http://www.ond.vlaanderen.be/cao/

>(14/05/2011).

E. Vosselman & J. van der Meer-Kooistra (2009). Accounting for control and trust building

in interfirm transactional relationships. Accounting, Organizations and Society, 34(2):267–

283.

O. Williamson (1985). The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational

Contracting. The Free Press.

R. K. Yin (2009). Case Study Research: Design and Methods, volume 5 of Applied social

research methods series. Thousand Oaks : Sage, 4de edition.

W. Ytsma (2003). Het facilitaire regiemodel. Facto Magazine, voorjaar:1–6.

W. Ytsma & M. Ytsma (2007). De bakermat van facility management. een historische ver-

kenning. factomediabase, 3075:1–29.

viii

BIBLIOGRAFIE

A. Zaheer & N. Venkatraman (1995). Relational governance as an interorganizational strategy:

An empirical test of the role of trust in economic exchange. Strategic Management Journal,

16(5):373–392. ISSN 1097-0266.

ix

Deel IV

Bijlagen

x

Bijlage 3.1 Inkoopfunctie

De verschillende definities die in omloop zijn over de inkoopfunctie hebben alle eenzelfde uit-

gangspunt. Ze komen alle neer op het voorzien van de vereiste goederen en diensten en dit op

de meest efficiente en effectieve manier en op het juiste moment. De website van Kennisportal

(2010) spreekt van een uitgebreide definitie van de inkoopfunctie. “Het van externe bronnen

betrekken van alle goederen of diensten, die noodzakelijk zijn voor de bedrijfsuitoefening, de

bedrijfsvoering en de instandhouding van de organisatie tegen de voor de organisatie meest

gunstige voorwaarden.” Het inkoopproces maakt deel uit van de inkoopfunctie, naast de on-

dersteuning van dat inkoopproces (bijvoorbeeld personeel en informatievoorziening) , maar

ook inkoopafdeling, enz. Kortom de inkoopfunctie omvat de volledige organisatie inzake de

inkoop. Figuur 1 geeft de inkoopfunctie grafisch weer.

Figuur 1: De inkoopfunctie (Kennisportal, 2010)

xi

Bijlage 4.1 Artikel 44 §2 4◦ van het

Btw-Wetboek

§ 2. Van de belasting zijn eveneens vrijgesteld:

4◦ het verstrekken van school- of universitair onderwijs, beroepsopleiding en -herscholing, en

het verrichten van de nauw daarmee samenhangende diensten en leveringen van goederen,

zoals het verschaffen van logies, spijzen en dranken en van voor het vrijgestelde onderwijs

gebruikte handboeken, door instellingen die daartoe door de bevoegde overheid zijn erkend

of die aan dergelijke instellingen zijn toegevoegd of ervan afhangen; het geven door leer-

krachten van lessen met betrekking tot school- of universitair onderwijs, beroepsopleiding of

-herscholing;

Volgende informatie werd verschaft door Dhr. Eddy Soenen, inspecteur diensthoofd FOD

Financien.1

“Aangezien de werkingskosten van deze verenigingen en instellingen, in de regel, gedekt wor-

den door subsidies en in voorkomend geval, door een geringe bijdrage betaald door de deel-

nemers, handelen deze verenigingen en instellingen niet onder de voorwaarden van artikel 2

van het Btw-Wetboek en moeten zij derhalve niet voor de btw geıdentificeerd worden aange-

zien zij voor de aldus uitgeoefende activiteit niet de hoedanigheid van btw-belastingplichtige

hebben.”(BTW, 2010, p. 819)

“E. Met onderwijs nauw samenhangende handelingen.

Logies, spijzen en dranken.

1Deze informatie kan eveneens teruggevonden worden op de website http://ccff02.minfin.fgov.be/KMWeb/.

xii

BIJLAGE . BIJLAGE 4.1 ARTIKEL 44 §2 4◦ VAN HET BTW-WETBOEK

Naast het eigenlijke onderwijs verstrekken onderwijsinstellingen en meer algemeen instellingen

die de vrijstelling genieten, in het kader van hun geregelde werkzaamheid soms nog verschei-

dene andere diensten. Die diensten gaan van vervoer van de leerlingen tot het verschaffen

van logies, spijzen en dranken aan de leerlingen en aan het onderwijzend personeel. Al die

diensten die gewoonlijk door onderwijsinstellingen worden verstrekt zijn eveneens van de be-

lasting vrijgesteld op grond van artikel 44, § 2, 4◦, van het Wetboek voor zover ze nauw met

het onderwijs samenhangen.”(BTW, 2010, p. 821)

xiii

Bijlage 4.2 CAO-wet

Wet van 5 december 1968 betreffende collectieve arbeidsovereenkomsten en paritaire comites.

Artikel 2 § 3. Deze wet is niet van toepassing op :

1. degenen die in dienst zijn van de Staat, de Gemeenschappen, de Gewesten, de Gemeenschapscommis-

sies, de provincies, de gemeenten, de daaronder ressorterende openbare instellingen en de instellingen

van openbaar nut2 met uitzondering van de NV Federale Participatiemaatschappij, van de Commissie

voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen, van het Participatiefonds, van de Nationale Delcredere-

dienst, van de Nationale Bank van Belgie, van de N.V. CREDIBE, van de N.V. Nationale Loterij, van

de Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek, van de maatschappijen voor sociale huisvesting

erkend overeenkomstig de huisvestingscodes van de Gewesten en van de naamloze vennootschappen

van publiek recht ”Brussels South Charleroi Airport-Securityen ”Liege-Airport-Security”.

De Koning kan evenwel, bij gemotiveerd en in Ministerraad overlegd besluit, de toepassing van deze

wet geheel of gedeeltelijk uitbreiden tot die personen of bepaalde categorieen ervan. De in het tweede

lid bedoelde bevoegdheden van de Koning verstrijken de dag waarop de regeling, ingevoerd bij de wet

van 19 december 1974 tot regeling van de betrekkingen tussen de overheid en de vakbonden van haar

personeel toepasselijk wordt verklaard op de betrokken personen, die in dienst zijn van de Staat, de

provincies, de gemeenten, de openbare instellingen en de instellingen van openbaar nut.

2. degenen die tewerkgesteld zijn in centra voor beroepsopleiding met toepassing van de wetgeving

betreffende de arbeidsbemiddeling of beroepsopleiding van werkzoekenden ;

3. de door het Rijk gesubsidieerde personeelsleden die in dienst zijn van de gesubsidieerde inrichtingen

van het vrij onderwijs ;

4. Werknemers aangeworven in het kader van een PWA-arbeidsovereenkomst.

2“Onder ınstellingen van openbaar nut’ waarop de CAO-wet niet van toepassing is, moeten worden verstaan de

publiekrechtelijke instellingen van openbaar nut bedoeld in de wet van 16 maart 1954 betreffende de controle op suommige

instellingen van openbaar nut.”(van Eeckhoutte, 2010b)

xiv

Bijlage 4.3 CAO nr. 32bis

Letterlijk uitleg zoals die vermeld staat op de website van de Federale Overheidsdienst Werkgelegen-

heid, Arbeid en Sociaal Overleg.(FOD, 2011) De volledige lijst van C.A.O.’s met bijhorende inhoud

kan terug gevonden worden op de website van de Nationale ArbeidsRaad (http://www.cnt-nar.be)

“CAO nr. 32bis van 7 juni 1985 betreffende het behoud van de rechten van de werknemers bij wijziging

van werkgever ingevolge de overgang van ondernemingen krachtens overeenkomst en tot regeling van

de rechten van de werknemers die overgenomen worden bij overname van activa na faillissement;

De overgang van onderneming krachtens overeenkomst impliceert drie voorwaarden :

(1)een wijziging van werkgever;(2)een overgang van onderneming of een van een gedeelte ervan; (3)een

overeenkomst tussen de werkgever die zijn onderneming overdraagt en de werkgever die de onderneming

overneemt.

Voorwerp van de CAO 32bis [volgens Hoofdstuk 1 Artikel 1]

1. het behoud van de rechten van de werknemers waarborgen in alle gevallen van wijziging van

werkgever ingevolge de overgang van een onderneming of van een gedeelte van de onderneming

krachtens overeenkomst; de overgang in het kader van een gerechtelijk akkoord is een overgang

krachtens overeenkomst waarop het principe van het behoud van de rechten van de werknemers

van toepassing is, behoudens de bij artikel 8bis bepaalde uitzonderingen;

2. een aantal rechten waarborgen met betrekking tot de werknemers, die overgenomen worden in

geval van overname van activa na faillissement.

Toepassingsgebied

De CAO 32bis is van toepassing op elke werkgever die onderworpen is aan de wet van 5 december

1968 betreffende de collectieve arbeidsovereenkomsten en de paritaire comites. Zij is bijgevolg van

toepassing op de ondernemingen uit de prive-sector. Zij is in beginsel niet van toepassing op de

ondernemingen uit de publieke sector.”

xv

Bijlage 4.4 Checklist

overheidsopdrachten

Onderstaande informatie werd verkregen door Dhr. Andre Vanderbeken en kan eveneens terug gevon-

den worden op de website pinakes.be (Pinakes, 2008).

Wie is onderworpen?

• Alle Belgische overheden: federale staat, gemeenschappen, gewesten, provincies, gemeenten,

OCMW’s en politiezones. Ook de openbare overheden die water, energie, vervoer of postdiensten

leveren.

• VZW’s met een doel van algemeen belang zijn onderwerpen als

– het doel niet industrieel of commercieel is en

– de overheid minstens de helft financiert of meer dan de helft van het de bestuurders levert

of toezicht uitoefent op de vereniging.

• Bepaalde prive-bedrijven: zij die nutsdiensten leveren zoals water, energie, vervoer of post-

diensten.

Welke diensten of producten?

• ‘werken’: bouwopdrachten of wegenwerken

• ‘leveringen’: aankoop van producten

• ‘diensten’: manuele of intellectuele prestaties

• uitzonderingen:

– ‘Werken’ of ‘leveringen’: concessies van openbare werken en promotieovereenkomsten voor

werken en leveringen

– ‘Diensten’: prijsvragen voor ontwerpen

xvi

BIJLAGE . BIJLAGE 4.4 CHECKLIST OVERHEIDSOPDRACHTEN

Gunningsprocedure en toewijzing van opdrachten

Na een gunningsprocedure wijst de opdrachtgever de opdracht toe. Er zijn drie mogelijkheden waarbij

de keuze afhankelijk is van de aard van de opdracht alsook Artikel 17, §2 en §3 van de Basiswet.

1. ‘Onderhandelingsprocedure’

– Enkel voor een beperkt aantal gevallen voorzien in artikel 17, §2 en §3 van de Basiswet.

– Opdrachten t.e.m. e 67.000 (excl.BTW) kunnen in principe altijd. Uitzondering: ho-

gere drempelbedragen voor financiele diensten, onderzoek en ontwikkeling en juridische

diensten.

– De onderhandelingsprocedure is niet verplicht, er kan eveneens gekozen worden voor een

offerteaanvraag of aanbesteding.

– Totstandkoming overeenkomst:

– Voor opdrachten tot e 5.500 (excl.BTW) volstaat een aanvaarde factuur. Voorafgaand

schriftelijke overeenkomst is niet noodzakelijk.

– Voor opdrachten vanaf e 5.501 (excl.BTW) ontstaat de overeenkomst door briefwis-

seling volgens de handelsgebruiken (enkel voor bedragen onder de Europese drempel-

bedragen), door kennisgeving van goedkeuring offerte of ondertekening contract.

– Er gebeurt geen bekendmaking voor de opdrachten van Artikel 17 §2 maar er moet ook een

marktraadpleging gebeuren. Voor opdrachten van Artikel 17 §3 is er wel bekendmaking.

2. ‘Offerteaanvraag’ Algemeen of beperkt, opdracht toegewezen op basis van de criteria van het

bestek maar niet noodzakelijk de laagste prijs.

3. ‘Aanbesteding’ Openbaar of beperkt, opdracht toegewezen op basis van de laagste prijs.

De Algemene Aannemingsvoorwaarden

Algemene Aannemingsvoorwaarden (AAV) stelt regels vast over bijvoorbeeld leveringstermijnen en

schadevergoedingen. Deze worden door de wet vastgelegd voor overheidsopdrachten. Ook de toepas-

sing van deze AAV zijn afhankelijk van bepaalde drempelbedragen.

xvii


Drempelbedrag (exclusief BTW) toepassing AAV

tot en met 5.499 € toepassing van de AAV is mogelijk maar

niet verplicht.

5.500 € tot en met 21.999 € • Toepassing van de AAV is mogelijk,

hetzij geheel, hetzij gedeeltelijk.

• Bepaalde artikelen zijn altijd van

toepassing, behoudens een formeel

gemotiveerde afwijking vooraan in het bestek.

vanaf 22.000 € • De AAV zijn volledig van toepassing.

• Afwijking kan enkel indien

noodzakelijk en vereist door

bijzondere omstandigheden. De

afwijking moet bovendien in het begin

van het bestek en formeel

gemotiveerd worden voor bepaalde afwijkingen.

Figuur 2: Overzicht drempelbedrag en toepassing AAV.(Pinakes, 2008)

Bekendmaking van de opdracht

Opdrachten moeten in bepaalde gevallen gepubliceerd worden door de overheid. De publicatie verschilt

afhankelijk van het bereikte Europees drempelbedrag.

- Onder de Europese drempelbedragen volstaat een individuele aankondiging. Een gegadigdenlijst is

mogelijk in beperkte procedures.

- Vanaf de Europese drempelbedragen moet een individuele aankondiging gebeuren alsook een publi-

catie in de voorinformatie (periodieke Europese publicatie die opdracht opsomt) en een aankondiging

van de gegunde opdracht.

xviii


opdracht

Europese

drempelbedrag

(BTW

exclusief)

werken leveringen diensten

A

diensten

B4

133.000 €1 X1 X1

206.000 € X2 X5

206.000 € X X

750.000 € X3 X3

4.845.000 € X

Nieuwe bedragen toepasselijk vanaf 1 januari 2008 –

ministerieel besluit van 17 december 2007, B.S. van 20

december 2007, editie 4

1 Enkel voor bepaalde federale overheden.

2 Enkel voor bepaalde A-diensten.

3 Betreft de voorinformatie.

4 Publicatie gebeurt altijd, ongeacht het bedrag! Eigenlijk gelden hier geen drempelbedragen met voorbehoud van punt 5.

5 Voor opdrachten gelijk aan of hoger dan 206.000 € gebeurt er een Europese én Belgische aankondiging van de gegunde opdracht. De individuele aankondiging gebeurt enkel in het binnenland.

Figuur 3: Bedragen voor de klassieke sector.(Pinakes, 2008)

De Selectiecriteria

In eerste instantie gaat de overheid kijken naar de algemene kwaliteiten van de kandidaat, de zoge-

naamde kwalitatieve criteria. Daarna kan ze het voorstel in overweging genomen worden met gun-

ningscriteria.

- Kwalitatieve criteria: bekwaamheid van de kandidaat (financieel, economisch en technisch voldoende

sterk bedrijf?)

- Gunningscriteria: de waarde van de offerte

– Aanbesteding: opdracht gaan naar kandidaat met de laagste prijs offerte op voorwaarde dat de

offerte aan alle voorwaarden voldeed.

– Offerteaanvraag: kandidaat met de meest voordelige offerte krijgt de opdracht toegewezen. Niet

alleen financiele criteria maar alle gunningscriteria van het bestek of publicatie wegen volgens

een bepaald belang door.

xix


Bescherming van de concurrentie

Verboden om de concurrentie te waarborgen:

• Artikel 10 Basiswet: “Ambtenaren of overheden met een belang in een inschrijvende of uitvoe-

rende anderneming mogen nooit tussenkomen. Dat geldt zowel voor de gunning maar ook voor

de uitvoering van de opdracht.”

• Artikel 11 Basiswet: “Inschrijvende ondernemingen mogen geen afspraken maken om een gun-

ning te vergemakkelijken.”

• Artikel 78 KB 08/01/96

De wet

• Basiswet : wet van 24 december 1993 betreffende overheidsopdrachten voor aanneming van

werken, leveringen en diensten.

• Belangrijke KB’s:

– KB van 08/01/96 betreffende overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen

en diensten.

– KB van 26/09/96 tot bepaling van de algemene uitvoeringsregels en tot vaststelling van

de AAV van de overheidsopdrachten en voor de concessies voor openbare werken.

• AAV: bijlage bij KB van 26/09/96

xx

Bijlage 4.5 Fragmenten: wetgeving

overheidsopdrachten

Wet van 24 december 1993

Boek I De overheidsopdrachten.

Titel I Algemene beginselen.

Titel II Overheidsopdrachten voor aanneming van werken, leveringen en diensten.

Hoofdstuk I Toepassingsgebied en algemene bepalingen.

Art. 4

§ 1. De bepalingen van titels I, II, III en V van het eerste boek van deze wet zijn van toepassing op

de Staat, de Gemeenschappen, de Gewesten, de provincies, de gemeenten, alsmede de verenigingen

gevormd door een of meerdere van deze.

§ 2. Deze bepalingen zijn eveneens van toepassing op:

1◦ de organismen van openbaar nut;

2◦ de publiekrechtelijke verenigingen;

3◦ de openbare centra voor maatschappelijk welzijn;

4◦ de kerkfabrieken en de instellingen die belast zijn met het beheer van de temporalien van de erkende

erediensten;

5◦ de gewestelijke ontwikkelingsmaatschappijen;

6◦ de polders en wateringen;

7◦ de ruilverkavelingscomites;

8◦ de rechtspersonen die op de datum van de beslissing om tot een opdracht over te gaan: -opgericht

zijn met het specifieke doel te voorzien in behoeften van algemeen belang die niet van industriele of

commerciele aard zijn, en

xxi

BIJLAGE . BIJLAGE 4.5 FRAGMENTEN: WETGEVING OVERHEIDSOPDRACHTEN

-rechtspersoonlijkheid hebben, en waarvan

“ofwel de werkzaamheden in hoofdzaak gefinancierd worden door de overheden of instellingen vermeld

in § 1 en § 2, 1◦ tot 8◦;

“ofwel het beheer onderworpen is aan toezicht van die overheden of instellingen;

“ofwel de leden van de directie, van de raad van bestuur of van de raad van toezicht voor meer dan

de helft door die overheden of instellingen zijn aangewezen.

Deze bepaling is niet van toepassing op de private rechtspersonen waarvan sprake in § 4 van dit artikel.

9◦ de privaatrechtelijke universitaire instellingen, voor die opdrachten welke gesubsidieerd worden door

de overheid;

10◦ de verenigingen gevormd door een of meerdere aanbestedende overheden bedoeld in § 1 en § 2, 1◦

tot 8◦.

§3. Een niet-limitatieve lijst van de instellingen van openbaar nut bedoeld in § 2, 1◦ en van de personen

bedoeld in § 2, 8◦, wordt door de Koning opgesteld.

§4. De Koning kan de bepalingen van de wet of sommige ervan van toepassing maken op de opdrachten

voor aanneming van werken, leveringen en diensten gegund door privaatrechtelijke personen die hiertoe

subsidies genieten van de rechtspersonen bedoeld in § 1 en § 2.

§5. De Koning kan elke bestaande wettekst in overeenstemming brengen met deze wet.

xxii

Bijlage 4.6

Uitbestedingstransactie-fase in de

profitsector

Figuur 4 geeft een sterk vereenvoudigde voorstelling weer van het gehele proces waarbij verondersteld

wordt dat het proces wordt voortgezet.

De uitbestedende organisatie zoekt naar potentiele partners met een reputatie van betrouwbaarheid en

de nodige technische competenties en managementcapaciteiten.(van der Meer-Kooistra & Vosselman,

2000) Volgens Backers (2008) zijn er een aantal stappen om de uitbesteding concreet te maken, ze zijn

hieronder weergegeven en aangevuld met deze vermeld in Maas & Oldengarm (2006, 2007); Oldengarm

& Maas (2010).

1. Requirements plan, of Programma van Eisen (PvE). Hierin worden de behoeften, verwachtingen

en eisen van de uitbestedende organisatie vastgelegd. Deze zal later deel uitmaken van een

Request for Proposal.

2. Request for Information (RFI), of preselectiefase. Om een preselectie voor potentiele integrators

te doen wordt een RFI-proces opgesteld. Deze fase maakt de eisen tussen de uitbestedende

onderneming en integrator duidelijker. De voornaamste selectiecriteria zijn professionaliteit,

prijs en service.(Gijsbers & Van der Kluit, 2008) Als uitkomst van deze fase wordt een short-list

van mogelijke integrators verkregen.

3. Request for Proposal (RFP), of offerteverzoek. Er wordt formeel gevraagd aan de geselecteerde

integrators om een eerste offerte in te dienen. Zo kunnen de potentiele integrators vergeleken

worden met elkaar. Het is van essentieel belang dat er zoveel mogelijk informatie wordt gegeven

en dat er duidelijk wordt gepreciseerd wat van de integrators wordt verwacht.(Harrup, 2008b)

Deze informatie zit vervat in de RFP. Het is zowat het belangrijkste document en bevat de

functionele-, technische- en procedure-eisen inzake operationele dienstverlening, de regieactivi-

xxiii

BIJLAGE . BIJLAGE 4.6 PROFITSECTOR

Orientatiefase

Al dan niet

integraal

uitbesteden?

Uitbestedings-

transactiefasePvE

Transitiefase

Business

case

Intentie-

overeenkomst

Contractbeheerfase

Overige

kandidaten

(1 of meer)

Niet integraal

Wel integraal Long-list

potentiële

integrators

Short-list

potentiële

integrators

RFI RFPBAFO

Andere

uitbestedingsvorm

Resterende

integrator

Overname

Personeel

Verander-

managment

Bv.

Salesmanagers

Transitiemanagers

Contractmanager

Demand

Management

Organisatie

Continu

afstemmingsproces

Figuur 4: Sterk gesimplificeerd voorstel van een uitbestedingsproces.(eigen werk)

teiten en de eisen aan projectmanagement en contractmanagement.(Oldengarm & Maas, 2010)

Het is aangewezen om de gewenste situatie te definieren gebaseerd op outputspecificaties.(Van

Schaik-van Schuppen & Wiarda, 2010a) Met dit proces worden uiteindelijk een of meerdere

integrators geselecteerd waarmee de uitbestedende organisatie zal onderhandelen.

4. Best and Final Offer (BAFO). De overige kandidaten krijgen de mogelijkheid om voorstellen te

doen om de dienstverlening te verbeteren of om hogere besparingen te verkrijgen. Tijdens deze

ronde worden zowel referentiebezoeken gebracht als consultaties gedaan. Zo komt er een besluit

voor een van de integrators.

5. Met de overblijvende partij worden de laatste discussiepunten onderhandeld en de intentieover-

eenkomst wordt opgesteld en getekend.

xxiv

Bijlage 6.1 Werkelijke overeenkomst

ARTIKEL 1 Voorwerp van de overeenkomst

ARTIKEL 2 Verplichtingen van Sodexo 2.1 Prestatie

2.1.1 Voedingsprogramma 2.1.2 Organisatie

2.2 Personeel

ARTIKEL 3 Verplichtingen van de Klant 3.1 Lokalen en materiaal 3.2 Onderhoud – Herstellingen – Vernieuwing van het materiaal 3.3 Lasten 3.4 Diverse taksen 3.5 Merken en tekens

ARTIKEL 4 Juridische draagwijdte van de verbintenis 4.1 Inspanningsverbintenis 4.2 Exclusiviteit

ARTIKEL 5 Financiële voorwaarden 5.1 Algemene opmerking 5.2 Prijzen en kosten 5.3 Personeelskosten 5.4 Facturatie en betaling 5.5 Bijkomende prestaties 5.6 Prijsherzieningen 5.7 Aankooppolitiek Sodexogroep

ARTIKEL 6 BTW-reglementering

ARTIKEL 7 Aansprakelijkheid 7.1 Verzekeringen 7.2 Zaakschade 7.3 Indirecte schade

ARTIKEL 8 Duur en beëindiging van de overeenkomst

ARTIKEL 9 Vertrouwelijkheid

ARTIKEL 10 Overmacht

ARTIKEL 11 Ontbinding van de overeenkomst

ARTIKEL 12 Zware fout

ARTIKEL 13 Draagwijdte en geldigheid van het contract

ARTIKEL 14 Bevoegdheid rechtbanken

ARTIKEL 15 Wetten ven toepassing

BIJLAGE I Grammagelijst BIJLAGE II Sociale Lasten BIJLAGE III Verzekeringsattesten

Figuur 5: Schets van de inhoud van een werkelijke overeenkomst.(Leielandscholen, 12 mei 2011)

xxv

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE€¦ · Tabel 1.1: Korte lijst van mogelijke...

Documents

Transcript of UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE€¦ · Tabel 1.1: Korte lijst van mogelijke...