Projectopzet en –aanpakH1 t/m H4, H9 t/m H12, H25 t/m H28

Efficiëntie = doelmatigheid - Effectiviteit = doelgerichtheid - Flexibiliteit = aanpassingsvermogenProjectmatig werken: het realiseren van een project d.m.v. gefaseerde besluitvorming en het beheersen van activiteiten van een project, 3 pijlers1. faseren; gefaseerde besluitvorming2. beheersen; alle sturende en regelende activiteiten3. beslissen; gespecificeerd op de juiste plaats en het juiste tijdstipProject: een eenmalige gebeurtenis met een duidelijk omschreven doel, die op basis van een gegeven opdracht binnen een bepaalde tijd en met vooraf bepaalde middelen moet worden gerealiseerd“Stuurbaar”project: bestaat uit een aantal onderling samenhangende activiteiten met een uniek, complex en/of multidisciplinair karakter, gericht op het bewerkstelligen van een vooraf geformuleerd resultaat en met een begrenzing in tijd, geld en menskracht5 kenmerken van een project:1. begrensd in de tijd2. eenmalig en uniek; passen niet in de normale lijnorganisatie3. interdisciplinair met veel experts; wisselende samenstelling4. beperkte middelen5. activiteiten opdelen en faseren

Projectmatig werken: voortdurend zicht houden op het te bereiken resultaat - effectief werken improviserend; ad hoc, procesaanpak, onzeker, vaag , nieuw routinematig; bureaucratisch karakter; continu, procedure aanpak, zeker, duidelijk, bekend planmatig; sturen op resultaat; voorzien, planningaanpak, nogal zeker, geleidelijk duidelijker, gewenstPrincipes van projectmatig werken:1. eerst denken dan doen; tijd voor overleg en handelen2. planvormend denken; project doordenken van voor naar achteren en andersom3. werken van grof naar fijnOpzetten en beheersen van een project:1. stel duidelijk het eindresultaat vast2. formuleer subdoelstellingen3. bepaal tijdsduur, controlepunten en onderlinge relaties van activiteiten4. maak een afbeelding van het verloop van het project (grafieken)5. leidt de medewerkers zowel als team als individueel6. versterk enthousiasme voor en betrokkenheid bij het project7. informeer alle betrokkenen continu; wet van Maier E=K x A (Effect = Kwaliteit x Acceptatie)8. ga constructief om met conflicten9. benut de persoonlijke macht van de projectleider10. bevorder creativiteit en het nemen van risico’s

Projectactiviteiten: Inhoudelijk; fasegebonden, beheersbaar, onontbeerlijk voor het bereiken van het projectresultaat Beheersmatig; gericht op het doelmatig en doelgericht beheersen en sturen van alle inhoudelijke activiteitenProjectorganisatie: een tijdelijk samenwerkingsverband waarin deskundigen vanuit verschillende onderdelen van de organisatie samenwerken en waarbij de bestaande hiërarchie wordt doorkruistVoorwaarden functioneren projectorganisatie: Moet behoefte bestaan om horizontale werkverbanden te formaliseren en daarmee te legaliseren De te verrichten activiteiten moeten projectmatig worden gerealiseerd Zowel de leiding als de medewerkers van de bestaande organisatie moeten het nut van een

organisatieverandering of –ontwikkeling inzienTeamvorming: continu proces met als doel een situatie waarin de leden van het projectteam maximaal gebruik kunnen maken van elkaars kennis, inzichten, ervaringen en vaardighedenFunctionele en disfunctionele rollen binnen het projectteam:

InitiatorFunctioneel taakgerichtMotor van het team, ziet uitdagingen en mogelijkheden i.p.v. problemen

Filosoof Denkvermogen van het team, vraag zich niet of “wat” maar “waarom”

Creator Nieuwe ideeën, oplossingen, heeft anderen nodig voor realisatie

StimulatorFunctioneel relatiegerichtEigen ambities niet boven anderen, prikkelt anderen tot eigen ideeën

Bemiddelaar Herkent persoonlijke tegenstelling direct, zorgt dat conflicten openlijk en beheerst wordt aangepakt

Procesbewaker Neemt afstand van taak en inhoud, ziet scherp hoe men met elkaar omgaat

CynicusDisfunctioneelZiet uitsluitend problemen, frustreert het zelfvertrouwen van het team

Clown Zorgt voor ontspanning, blijft met 1 been buiten het team

Bureaucraat Remt het ontplooien van acties onnodig af, verschuilt zich achter regels en procedures

Samenstelling en selectie van een projectteam: 6 innerlijk persoonlijke kwaliteiten

1

Inspirator: loopt zichzelf voorbij, verbeeldingskracht, toekomstgericht, zoekt naar vernieuwingen en ontwikkelingen

Conservator: staat zoveel mogelijk stil, op het verleden gericht, ordelijk, zorgvuldig, evalueert graag om in de toekomst gemaakte fouten te voorkomen

Ondernemer: walst over alles heen, richtinggevend, besluitvaardig, doelgericht en stuwend Ondersteuner: meer passief, verzorgend, luisterend, sfeer scheppend, bemiddelend, verbindend, past zich

gemakkelijk aan aan nieuwe ideeën en andere situaties Denker: in ivoren toren, houdt van analyseren en het leggen van verbanden, geeft logische argumenten, denkt

helder, spreekt vaak in abstracties Practicus: chaotisch, geïnteresseerd in concreet uitvoerbare oplossingen, veel ervaring, realistisch, streeft naar

levendige en vlot lopende besluitvorming Integrator: projectleider, bewust zijn van eigen en andermans kwaliteiten, moet deze kwaliteiten weten samen te

voegen tot een optimaal werkzame organisatie

oriëntaties; op verschillende manieren kijken naar innerlijke, persoonlijke kwaliteiten;1. naar de tijd; afweging van iemands verhouding tot het omgaan met de tijd, inspirator en conservator (staat stil)

vormen elkaars tegenpolen2. naar de mens; afweging gebaseerd op het sociaal menselijk gebied, ondernemer (is stuwend) en ondersteuner

vormen elkaars tegenpolen3. naar de wereld, de omgeving, de ruimte; iemands verhouding tot zijn omgeving, ruimte, etc., de verhouding

tussen het denken en het doen, denker en practicus vormen elkaars tegenpolenTeamvormingsmatrix: bevat de belangrijkste kengetallen waaraan kan worden gemeten of er sprake is van teamvorming of niet, zowel in positieve als in negatieve zin ontstaat een zichzelfversterkend proces

Organisatie: een aantal personen/groepen die gezamenlijk een bepaald doel nastreven en trachten dit geordend, doelgericht, doelmatig (effectief en efficiënt) te doenOrganisatiestructuur: het geheel van formeel vastgestelde en vastgelegde verbanden, regels en afspraken tussen de samenwerkende elementen

Arbeidsverdeling: Horizontale differentiatie: verdeling van de werkzaamheden van gelijksoortige activiteiten over meer mensen Verticale differentiatie: verdeling van de werkzaamheden op basis van de gelijkwaardigheid van de

werkzaamheden Specialisatie: verdeling naar productsoort Geografische verdelingOrgaanbeschrijving: soort functieomschrijving voor een afdeling

Belangrijkste organisatieprincipes: Horizontale en verticale verdeling van de taken Aanpassen van de spanwijdte van bestuurders door vermindering van het aantal medewerkers dat direct moet

worden geleid en door delegatie

F-indeling: zoveel mogelijk gelijksoortig werk gebundeld in een afdeling, meest toegepaste vorm voor een horizontale verdelingProductgerichte indeling: ontstaat vaak ten gevolge van de groei van een organisatie

Beslissingsmatrix voor delegeren:Urgent Delegeren Doe het zelfNiet urgent Lost zich op Plannen

Niet belangrijk Belangrijk Lijnorganisatie: oudste en meest voorkomende vorm, toepassing van de verticale en de horizontale verdeling, leidt soms tot starheidLijn-staforganisatie: lijnfunctionaris blijft verantwoordelijk, de door de staf overgenomen taken zijn gedelegeerdFunctionele organisatie: taken van de leider zijn verdeeld over een aantal nevengeschikte leiders, ontwikkeld door Taylor-Scientific Management, leidt soms tot tegenstrijdige opdrachten Matrixorganisatie: meervoudige chefrelaties; Hiërarchische chef; verantwoordelijk voor de algemene gang van zaken Operationele chef; werkt doorgaans binnen de aanwijzingen en richtlijnen van de hiërarchische leider,

verantwoordelijk voor het geven van opdrachten aan medewerkers Functionele chef; verantwoordelijk voor het op peil houden, ontwikkelen en op de juiste wijze hanteren van de

specialistische kennis en vaardigheden door en van de medewerkersInformele organisatie: vorm van samenwerking binnen de formele structuur, niet vastgelegd in een structuur en procedures

Ontwikkelingsfasen organisatie: 1. Pioniersfase; autocratisch leiderschap

2

2. Differentiatiefase (organisatiefase);- automatisering en mechanisatie- standaardisatie en normalisatie- specialisatie- coördinatie

3. Integratiefase (decentralisatiefase)Voorwaarden nieuwe organisatievorm: Doelstelling Opleiding Zelfwerkzaamheid, zelfcontrole op het bereikte resultaat, eigen initiatief, creativiteit stimuleren Stijl van leidinggeven, meer stimulerend en bewakendProjectteam: een tijdelijk samenwerkingsverband, waarin deskundigen uit verschillende onderdelen van de organisatie of van daarbuiten samenwerken en de bestaande hiërarchie doorkruist wordtOverlegstructuur: zacht, weinig verantwoordelijkheden en bevoegdheden, berust i.p. op hiërarchische beslissingenMatrixstructuur: goede balans in de afweging van werkzaamheden, taken, etc., deels werkzaam voor eigen afdelingZuivere projectstructuur: eigen organisatie met personeel en middelen en een eigen budgetModellen projectorganisatie:Het programmamodel; veel (deel)projecten die onderling samenhang vertonenHet estafette- of fasemodel; in organisaties waar regelmatig t.b.v. derden projecten worden uitgevoerd die bestaan uit een aantal logisch op elkaar volgende stappenHet stuurgroep/projectgroep/werkgroepmodel; af en toe grote, complexe en/of geavanceerde projecten, project zal een gefaseerd in deelprocessen verdeeld proces doorlopen: Stuurgroep;

initiëren, coördineren, signaleren, en bijsturen van het voorbereiden en realiseren van het te voeren projectbeleid

beleidsbeslissingen kunnen/mogen nemen richtlijnen t.a.v. de door de projectgroep gebruikte methoden en technieken definitie probleemstelling:

- welke termijn resultaten- budgettaire grenzen- lengte van iedere fase- voorwaarden personele bezetting het kader van personeelsbeleid en personeelszorg- beleid t.a.v. centralisatie/decentralisatie van de beslissingsbevoegdheid- welke delen van de organisatie bij het project worden betrokken

samenstelling stuurgroep:- lijn-stafmanagement- toekomstige gebruikers van het resultaat van het project- specialisten op het desbetreffende gebied- vertegenwoordigers van de projectorganisatie zelf

toetsingsinstanties, bijv. klankbordgroep, referentiegroep of begeleidingsgroep Projectgroep;

disciplines:- beslissingsbevoegdheid- kennis van eigen organisatie- specifieke deskundigheid- kennis van en ervaring met projectmatig werken

beoordelen en zonodig (her)formuleren van de opdracht, de probleemstelling rapportages aan de stuurgroep, uitvoeren van opdrachten van de stuurgroep samenstellen, instellen van werkgroepen en het verlenen van bevoegdheden aan deze groepen vaststellen van de door de werkgroepen te volgen procedures en hun wijze van rapportage controleren en beoordelen van de voortgang van de werkzaamheden

Werkgroep; Voordeel; grote betrokkenheid in brede lagen van de organisatie, niet meer dan 7 personen

Model Voordeel Nadeel Noodzakelijke voorwaarden

stuurgroep/projectgroep/werkgroepmodel

Afstemming en coördinatie tussen project en beleid op hoger niveau

Leidt snel tot dubbelfuncties

Algemene ervaring met collectieve besluitvorming

estafette- of fasemodel Coördinatie met soortgelijke projecten

Extra overheadkosten door vaste programma/locatiestaf

Veel of nagenoeg uitsluitend projectmatig werk binnen de organisatie

programmamodel Gerichte specialistische inzet beter mogelijk

Klant moet zich steeds aanpassen aan wisselende projectleiding

Alle delen van de organisatie werken met dezelfde procedures m.b.t. de projectvoering

Organisatiecultuur: het geheel van gedragspatronen dat door de leden van de organisatie als normaal en vanzelfsprekend wordt beschouwd zonder dat men de oorspronkelijke reden van het gedragspatroon kentCultuurtypen, Harrison; Machtscultuur; vanuit het centrale machts- en activiteitencentrum worden de opdrachten gegeven (spinnenweb) Rolcultuur; de functie die iemand vervult is belangrijker dan het individu, parafencultuur, bureaucratie, veel

regels en procedures (tempel) Taakcultuur; taakgericht, “getting the job done”, deskundigheid is van belang maar creativiteit, reactiesnelheid

etc. wordt hoger aangeslagen, zeggenschap over het eigen werk ligt bij het individu Persoonscultuur; vrijwel geen structuur, de persoon, het individu is het centrale punt, besluitvorming vindt plaats

op consensus

Fasering van het project; 3-tal grondbegrippen:

3

Faseren; het scheppen van een logische en natuurlijke groepering van inhoudelijke activiteiten die moeten worden uitgevoerd om uiteindelijk het eindresultaat van het project te kunnen bereiken, starten vanuit de huidige situatie, beeld gevormd van de gewenste situatie, voor elke fase een tussengelegen doel

Beheersen; omvat de handelingen die nodig zijn om de activiteiten die in de fasen moeten worden uitgevoerd planmatig te laten verlopen, omvat dus het geheel van sturende en regelende activiteiten, getracht wordt het project t.a.v. tijd, kosten, informatie, kwaliteit en de organisatie binnen de vooraf overeengekomen normen te houden

Beslissen; in elke afzonderlijke fasen beslissingen nemen over het verdere verloop van het project, bijv. go/no-go beslissing, richting waarin evt. bijgestuurd moet worden en hoe, van belang dat beslispunten worden geplaatst op de juiste posities langs de weg die het project volgt

Inhoudelijke activiteiten: Gebonden aan een fase van het project Noodzakelijk voor het slagen van een project, het bereiken van het gewenste resultaat Kan niet worden gemist Aan iedere inhoudelijke activiteit zijn beheersmatige aspecten verbondenBeheersmatige activiteiten: Sturing, beheersing, beslissen Kan (zolang alles goed verloopt) evt. worden gemistBeslisactiviteiten: tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, tussen projectleider en medewerkers/uitvoerders

Principes projectfasering: Eerst denken dan doen Planvormend denken, vooruit- en achteruit denken Denken en vervolgens werken van grof naar fijn Besluitvorming op basis van beslisdocument (die een bepaalde fase afsluit)

5 fasen-model: lineair faseren, 5 fasen die na elkaar worden doorlopen;Fase 1 :Fase 2 :Fase 3 :Fase 4 :Fase 5 :

ProjectenEisenOplossingenRealisatiemogelijkhedenOnderhoudsmogelijkheden

Alternatieve projecten vallen afAlternatieve eisen vallen afAlternatieve oplossingen vallen afAlternatieve realisatiemogelijkheden vallen afAlternatieve onderhoudsmogelijkheden vallen af

Methoden van faseren: Lineaire fasering; geschikt voor duidelijke projecten waarbij het aantal onverwachte gebeurtenissen laag wordt

ingeschat Cyclische fasering; oplossingen ontwikkeld op basis van de eisen zoals die op dat moment bekend zijn, oplossing

wordt daarna getoetst in de praktijk; 2 varianten, beide toegepast bij bijv. innovatie, nieuw beleid; Versiefasering, een essentieel deel van een project ontwikkelen en toetsen in de praktijk, op basis van de

toetsing wordt een project in een aantal ontwikkelingsslagen operationeel, ontwikkelingsslagen verlopen vaak via lineaire fasering

Ontwikkelfasering, afwisselend formuleren van eisen (definitiefase) en genereren van bijbehorende oplossingen (ontwerpfase), probleem, doel en oplossing kunnen steeds opnieuw ter discussie worden gesteld, in de tijdsplanning een moment van bevriezen van de situatie opnemen

Parallelle fasering; verschillende (deel)projecten worden tegelijkertijd uitgevoerd, cyclisch of lineair gefaseerd, evaluatie- en beslismomenten vastleggen vanwege integrale besluitvorming; Review; opname van de stand van zaken tijdens het verloop van het project als aanpassing nog mogelijk is,

vaak uitgevoerd door externe deskundigen Mijlpalen; toestemming noodzakelijk om door te gaan met het (deel)project Beslispunten; besluitvorming tussen opdrachtgever en opdrachtnemer , gaat vaak om bijsturing op

hoofdlijnen, vaak rapportage Alternatieve faseringsmogelijkheden: Periodiek - Per vergadering - Per logisch moment - Via de uitvoering - Via

concepten6 fasen-model: sterk resultaatgericht, doelgericht werkenFase 1Initiatief

Fase 2Definitie

Fase 3Ontwerp

Fase 4Voorbereiding

Fase 5Realisatie

Fase 6Onderhoud & Nazorg

Idee Wat Hoe Hoe het kan Doen In stand houden

Initiatieffase: nul- of ideefase Startpunt van het project bepaald Start het informeren naar en het zoveel mogelijk in kaart brengen van het probleemgebied Gewenste doel geformuleerd, wordt nagegaan of dit gerealiseerd kan worden Controleren van doel heeft 2 facetten;

- controleren van doel, of alle betrokkenen hetzelfde resultaat nastreven- wordt projectmatige aanpak door allen gedragen?

Gaat men uit van bundeling activiteiten of resultaat? Inhoudelijk globaal bekend zijn welk resultaat wordt nagestreefd, ook vaak aangegeven wat het resultaat niet

moet zijn Afronding met de opstelling van het betreffende beslisdocument in conceptvorm Afgerond met de definitieve goedkeuring van de opdracht voor het uit te voeren projectDefinitiefase: Zo concreet en eenduidig formuleren van het geëiste (of gewenste) eindresultaat Vaak verdeling in deelprojecten Formuleren van de gestelde eisen en wensen t.a.v. het eindresultaat, eisen en wensen naar soort, categorieën

indelen Categorieën bijv. randvoorwaarden, functionele eisen (wat wil de opdrachtgever dat het resultaat is),

operationele eisen, ontwerpbeperkingen Opstellen van een voorlopige werkstructuur, overzicht van uit te voeren activiteiten, aangeven van de op dat

moment voorziene uitbestedingen

4

Opstellen van een definitief projectprogramma Afgesloten met de goedkeuring van het programma van eisenOntwerpfase: 2 afzonderlijke delen,

- 1 deelfase waarin het voorlopig ontwerp of schetsontwerp wordt gemaakt en goedgekeurd- 1 deelfase waarin het definitieve ontwerp tot stand komt

Vinden van oplossingen Veel gebruikmaken van technieken die de creativiteit bevorderen zoals brainstorming Prototypen, proeftuinen, concepten Contracteren van derden in het kader van uitbesteden van toekomstige werkzaamheden Projectontwerp tot op het laagste niveau opstellen voor wat betreft de deelprojecten en alle daarbij behorende

middelen; faciliteiten op personeel, materieel, infrastructureel, financieel, etc. Afgesloten met goedkeuring van het (definitieve) ontwerpVoorbereidingsfase: Doel is in de 1e plaats om te kunnen garanderen dat de realisatiefase planmatig kan verlopen Sterk aan specifieke project gebonden Alle middelen moeten beschikbaar zijn Vaak nog onzekere zaken uitgeprobeerd in de vorm van het starten van pilotprojecten Opstellen van een overall-uitvoeringsplan Trainen van het personeel, opvullen van gaten in de kennis, kunde en vaardigheden Opstellen van een draaiboek Procedures en werkinstructies worden in detail vastgelegd Afgesloten met de goedkeuring van het realisatieprogramma met daarin opgenomen het overall-beleidsplan en

het draaiboekRealisatiefase: Omvat het maken, het invoeren of uitvoeren van het resultaat Werk van alle voorgaande fasen wordt geïntegreerd en uitgevoerd Periodiek bewaken van de voortgang op het gebied van de kwaliteit, tijd, kosten en het voorbereiden van

mogelijke aanpassingen Nazorgfase voorbereiden Afgesloten met de oplevering van het resultaat en de goedkeuring van een nazorgprogrammaNazorgfase: In stand houden van het gerealiseerde resultaat Gebruik van het resultaat wordt geoptimaliseerd door het minimaliseren van storingen, klachten en onderhoud

van het resultaat Eindigt met de vervanging/vernietiging van het totale resultaat

Risicoanalyse: een gestructureerd onderzoek van een reeks activiteiten om mogelijke problemen tijdig te onderkennen, preventieve werking7-stappenplan bij risicoanalyse: 1) Waar kunnen problemen ontstaan?

a) Brainstormen; klassieke methode, 6-12 mensen, sessieleider en notulist, killerphrases verbodenb) Brainstormen; methode-635, stelling of onderwerp definiëren, 6 deelnemers, 3 suggesties, 5 min., geen

kritiek tijdens schrijven, verbanden leggen en inhaken op suggesties2) Wat is het gevolg voor een project als er zich bepaalde problemen voordoen?; goede beschrijving van het

probleem leidt vaak al snel naar de mogelijke oorzaken, vragen om het gevolg te overzien:a) Is er voor het probleem een erkende norm of kan deze samen worden vastgesteld, in hoeverre kan hiervan

worden afgewekenb) Waar kan/mag een eventuele afwijking optreden (kritieke pad)c) Wanneer kan van een afwijking gebruik gemaakt wordend) Welke omvang kan het probleem krijgen

3) Wat is bij het optreden van een bepaald probleem het risico voor het project en hoe groot is dit?a) Grootte van het risico = Kans van het optreden x Effect voor het projectb) Uitwerken in een schaalverdeling; risico is 0 tot 25c) Calculated risk: problemen die niet verder behandeld hoeven te worden

4) De mogelijke oorzaken van de mogelijke problemen; in categorieën indelen van mogelijke oorzaken m.b.v. het visgraatdiagram (Ishikawa);

a) grafische weergave van de relatie tussen gevolg (bijv. een probleem) en de mogelijke oorzaken (bijv. beïnvloedende factoren), oorzaak en gevolg, de 4 M’s- Mens; motivatie, training, handelingen, zorgvuldigheid, werkbelasting, etc.- Methode; (vastgelegde en stilzwijgende) afspraken, procedures, werkinstructies, etc.- Machine; machines, middelen- Materiaal; grondstoffen, hulpstoffen, onderdelen, etc.

b) opsporen van mogelijke oorzaken van een probleemc) inventariseren van omstandigheden die leiden tot een foutief product of tot klachtend) problemen zoals het standaardiseren van bestaande/geplande operaties, opleiding/training personeel,

opstellen van een specificatie, maken/herzien van een werkvoorschrift 5) Hoe waarschijnlijk is het dat de mogelijke oorzaken optreden?; Pareto-analyse:

a) 80% van de problemen wordt veroorzaakt door 20% van de mogelijke oorzakenJuran: “the vital few and the trivial many” (de belangrijkste enkelingen en de invloedrijke massa)

b) Selectie van oorzaken en prioriteitsstellingc) Verbeteren van de efficiency, besparingen op het gebied van materiaal en energie, planning van preventief

onderhoud en veiligheidd) Pareto-diagram; blokken van groot naar klein, gecumuleerde lijn naar 100%

5

6) Welke preventieve acties zijn er?a) Keuze van preventieve maatregelenb) Effectiviteit t.a.v. het afwenden van het probleem en het minimaliseren van het effect van het probleem op

het projectc) Evaluatie, opstellen van een vergelijkend overzicht, sortering en stellen van prioriteiten uit Pareto-diagramd) Oorzaak, voorzorgsmaatregel en restkans op probleeme) In tabel:

Mogelijke oorzaken Kans van optreden Preventieve maatregelen Resterende kans Noodoplossing……………………… ……………………… ……………………… ……………………… …………………

……7) Welke alternatieve- of noodoplossingen zijn er mogelijk?

a) Noodoplossing nooit gunstig voor het geheel, beheersaspecten negatief beïnvloedt, maar als voorzorgsmaatregelen niet baten kan alleen de noodoplossing de voortgang van het project verzekeren, kan het resultaat aantasten

b) Preventieve maatregel of noodoplossing?

Kwaliteitsplan: overzicht van maatregelen voor het beheersen van het proces, bestaat uit; Overzicht van het proces Beschrijving van controlemaatregelen op kritische punten Mogelijke verwijzingen naar werkinstructies, normen, voorschriften, specificaties, registraties, etc. Voordelen:

- verkrijgen van een overzicht van documentatie m.b.t. kwaliteit- verhogen van het inzicht in het proces- bevorderen van de kwaliteitscontrole- mogelijk maken van een modulaire opbouw van de documentatie van kwaliteit, zowel de normstelling als registraties- verhogen van de efficiency door alleen op de kritische punten te letten

Vaststellen van kritische punten: Vragen over (resultaat van) het proces;

- welke controles - welke instructies- welke normen - waar registratie van resultatenOmschrijving kritisch punt; een eigenschap van het product of proces waarin variatie kan optreden en waarvoor geldt dat deze variatie de kwaliteit van het eindproduct negatief kan beïnvloeden en evt. verspilling kan veroorzaken

Voorbereiding; definitiefase, het specificeren; inventariseren, selecteren, testbaar maken, vaststellen van eisen en wensen, tot een afgesproken eisenpakket komen zoveel mogelijk met inbegrip van normen,eisen en normen voor de levering van:- hardware: fysiek waarneembare resultaten, bijv. wegen, gebouwen, machines- software: bijv. informatie, evaluaties, rapporten, adviezen

Groeperen van eisen, verdeling in groepen, iedere groep onderverdelen in eisen te stellen aan de hardware, software of combinatie, driedeling levert 4 groepen (in totaal 12 mogelijkheden):1) Randvoorwaarden; liggen vast, kan niet over onderhandeld worden2) Functionele eisen en wensen (initiatieffase)3) Operationele eisen en wensen, bijv. gebruiks- en onderhoudsvoorschriften, rechtstreeks te maken met het

gebruik4) Beperkingen, bijv. materiaalgebruik, kan over onderhandeld worden

Functionele en operationele eisen voor softwarea) Gewenste effectb) Inhoud van het eindresultaatc) Vorm van presentatie van het project

Verifieerbaarheid; kwantitatief en kwalitatief geformuleerde eisen, eisen moeten wel toetsbaar, bewaakt en beheerst kunnen worden

Verzamelen van de eisen en wensen; maken van een selectie Vertalen van de eisen; bij eisen die niet objectief te toetsen zijn iemand of kleine groep aanwijzen die een en

ander zal beoordelen, evt. testblad voor iedere te verifiëren eisTests uit het kwaliteitsplan: Functionele tests van onderdelen: voordeel dat indien de test een negatief resultaat oplevert men sneller de

oorzaak van het achterblijven bij de eisen kan vinden, kunnen op meer plaatsen in het project worden gehouden, meeste tests gaan mis als 2 onderdelen gaan samenwerken, afspraken omtrent de interface (koppelstuk) zijn belangrijk

Systeemtest; de functionele test van het gehele systeem, moet meestal aan de hoofdeisen van een project worden voldaan

Operationele test; controle van de interface met de gebruiker, resultaat van het project wordt daadwerkelijk blootgesteld aan de invloeden van de omgeving

Productietest; gevolgen vaststellen van de overgang van productie door hoog opgeleide medewerkers van de ontwerpafdeling naar productie in een productieafdeling met grote aantallen producten per dag

Vrijgavetest; oplevering van het resultaat van het project, uitgebreide systeemtest op de complete levering, incl. documentatiemateriaal, gebruiksvoorschriften etc. en evt. wettelijk voorgeschreven testen

Acceptatietest; wordt uitgevoerd door de opdrachtgever

Verandering: Planmatige aanpak: (vergelijk routinematige afhandeling van opdrachten) noodzakelijke wijzigingen worden

zorgvuldig voorbereid, organisatie wordt hierop structureel aangepast Ongestructureerde aanpak: (vergelijk improviserend) dynamische verandering, enige criterium is

resultaatgerichtheid Veranderingsziek: blijven veranderen om het veranderen, niet kijken naar resultaten van voorgaande

veranderingen Veranderingsmoeheid: sabotage van een aantal medewerkers, vooringenomen verandering wordt niet tot

uitvoering gebracht

6

Consolidatie: nieuwe vaardigheden en mogelijkheden binnen de organisatie worden als efficiënt en effectief voor de organisatie gezien; Bewust voor projectaanpak kiezen als dat nodig en nuttig is voor het uitvoeren van een plan Voor eigen projecten een systeem ontwikkelen voor de beheersing van die projecten Aanpak van het project laten afhangen van de situatie en de aard van de opdracht Eigen projectaanpak regelmatig intern beoordelen op effectiviteit en efficiency en daar waar nodig aanpassen

Weerstanden tegen projectaanpak: Tegenstanders vanwege een bepaalde karaktereigenschap, bijv. de improvisator, of medewerkers die behoefte

aan rust en zekerheid hebben Tegenstanders vanwege hun organisatorische functie Tegenstanders wegens verbreken bestaande verbanden, projecten zijn bijv. bijna nooit direct administratief

inpasbaar Emotionele weerstand / Rationele weerstand Openlijke weerstand / Gesloten weerstand Heilige huisjes, niet bespreekbaar binnen de organisatieWanneer projectaanpak: Vaststellen van de noodzaak Op welke schaal moet de projectaanpak doorwerken Hoe duidelijk moet de invoering van de projectaanpak zijn, eerst zorgen dat de behoefte duidelijk wordt Wat is de aard van de verandering, invoering leidt tot afbrokkeling van de macht van afdelingshoofd Cultuur van de organisatie; taakgericht meer projectvriendelijk dan rolgerichte cultuur Organisatiestructuur; bij functioneel gestructureerde organisatie bevat het project vaak de ontwikkeling en de

invoering van een nieuw product en/of dienstenpakket, bij productgerichte gestructureerde organisatie bijv. opstarten van filialen, invoering van een nieuw bevoorradingssysteem

Systemen van de organisatie; structuur van systemen, procedures, technieken en richtlijnen is nodig om tot een goede afhandeling van de projecten te komen

Meer professionele aanpak betekent voor bepaalde aspecten van de organisatie: Cultuur moet een meer taakgericht karakter krijgen Strategie moet zich concentreren op de actie, het uitvoeren Structuur moet meer pluriform (veelvormig) worden, bestaande verbanden moeten ook andere contacten

toelaten en een andere verdeling accepteren Systemen moeten meer gericht zijn op het kijken naar de toekomst, op het werk dat gedaan moet worden Voortgangscontrole moet zijn rol blijven vervullen Controle achteraf krijgt een functie bij de evaluatie, is niet perse een element om mee te sturen Managementstijl moet sterk resultaatgericht zijn, de planning is taakstellend Personeel moet gericht worden op het samenwerken, versterken van het wij-gevoelInvoeren van een projectaanpak:1. Het verspreiden van informatie2. Het entameren (aanknopen) van gesprekken3. Opleiding en vorming; gebruik van een PSU; Project Start Up4. Pilotprojecten en proeftuinen, bij proeftuinen staat de beheersing van het veranderingsproces, de bewaking van

gegevens en evaluatie voorop5. Beheersing van de professionele projectaanpak; bewakingsgroep en projectgroep6. Het projecthandboek, alle gebruikte en mogelijk te gebruiken systemen opgenomen, samen met procedures en

technieken van toepassing bij de projectvoeringProcedure bij het selecteren (voor het uitvoeren van een uitbesteding):1. omschrijving van de opdracht2. opstellen selectiecriteria

informatie over mogelijke kandidateninventarisatie van bruikbare selectiemethodes

3. voorselectiekeuze selectiemethode

4. selectie: - gesprek - prijsvraag - aanbestedingkeuze en afspraken

7

Gewogen-factor-scoremethode: hulpmiddel voor het beoordelen van opdrachtnemers; per factor wordt het belang uitgedrukt in een cijfer, totaal van de gewichten is 1, opdrachtnemers per factor vergelijken, vergelijking verbinden met het gewicht van de factoren

Tabel 1: bijv. Tabel 2: Factor Belang voor project Factor Belang voor bedrijf x waardering opdrachtnemer in %

A B ClevertijdprijsserviceTotaal 1.00

levertijdprijsserviceTotaal

Flexibiliteit is moeilijk te meten Gewicht van factoren vaak moeilijk vast te stellen

Contracteren: Bij het uitbesteden van werkzaamheden en het contracteren van expertise kan de aanpak volgens de Deming-

cirkel verlopen; plan-do-check-act, in de planfase wordt een contractingplan opgesteld, inventarisatie van alle werkzaamheden en expertises

Inhoud van een contract: specificatie van werkzaamheden, omschrijving van het product of dienst, leveringsvoorwaarden, andere wederzijdse verplichtingen Overzicht van betekenis van gebruikte termen en afkortingen Globale omschrijving van werkzaamheden of gewenste resultaten; specificaties meestal in bijlage Verplichtingen van de opdrachtgever (bijv. leveren van faciliteiten) Tijdelijke werkorganisatie die hierdoor gevormd wordt met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Prijs-, Levering-, en betalingsvoorwaarden Verzekeringsvoorwaarden Eigendomsrechten, licenties, geheimhoudingauteursrecht etc. Mogelijkheid tot ontbinding en de daarbij behorende voorwaardenRegiecontract: cost-plus contract; Gebruikt bij het uitbesteden als nog niet duidelijk is wat, maar vooral nog niet hoe het resultaat van de opdracht

moet worden bereikt Contract heeft een open eind; diensten worden doorgaans via uurlonen betaald Risico van de opdrachtgever is meer gelegen in de kwaliteit en de expertise van het ingehuurde team en de

benodigde tijd Opdrachtgever loopt het risico dat het gevraagde niet binnen de gestelde termijn en volgens afgesproken

specificaties wordt gerealiseerdHet aangenomen werk: lumpsum-turnkey contract; Legt indien het te leveren product goed is gespecificeerd alle risico’s bij de opdrachtnemer Levering bestaat vaak uit een product, doorgaans met een effecitiviteits-, een kwaliteits- en een

levensduurgarantieRegiecontract met vaste bedragen: Variatie op het regiecontract Bijv. aangeven van een vast winstbedrag, vaste uurprijs, vast totaalbedragRichtprijscontract: Gebruikt als de specificatie grotendeels aanwezig is maar nog niet dusdanig dat deze in een aangenomen-

werkcontract kan worden opgenomen Richtprijs wordt afgesproken en het contract verloopt verder op regiebasis Bij eindafrekening wordt de richtprijs vergeleken met de werkelijke kosten, verschilbedrag wordt gedeeldContract met gegarandeerde maximale richtprijs: Variant van het richtprijscontract, de opdrachtnemer deelt wel de besparingen maar niet de extra kostenPremiecontract: Gaat uit van een vorm o.b.v. een min of meer vaste prijs of van de regiebasis Bepaalde delen moeten binnen een bepaalde tijd met een bepaalde kwaliteit zijn afgesloten, wordt dit gehaald

dan krijgt de opdrachtnemer een bonus

8