Algemene Managementkennis H 1 t/m 13

OrganisatieSamenwerkingsverband tussen mensen die met bepaalde middelen proberen een bepaald doel te bereiken

Kenmerken arbeidsorganisatie: Beroepsopleiding Betaald werk Formele regels → gedragsregels en procedures Functionele werkverdeling → functies en taken Gezagslagen → bevoegdheden om anderen opdrachten te geven Specifieke doelen

Arbeidsorganisaties - begrippen: Organisatie → algemene aanduiding Bedrijf → organisatie die goederen of diensten voortbrengt Onderneming → grote, zelfstandige arbeidsorganisatie, moet winst realiseren, term onderneming

wordt vooral gebruikt vanuit de financiële invalshoek Instelling → non-profitsector

Arbeidsorganisaties – indeling naar profit- en non-profitorganisatie: Profitorganisatie → doel: winst maken Non-profitorganisatie → levert diensten in het algemeen maatschappelijk belang, kan wel winst maken

→ leidt vaak tot vermindering van subsidies/uitkeringenNot-for-profitorganisatie: door de overheid gesubsidieerd en direct dienstverlenend aan het publiek (bv bibliotheek/zorginstelling/musea)Privatisering: afstoting door de overheid van de organisatie, non-profitorganisaties moeten steeds commerciëler/klantgerichter worden

Arbeidsorganisaties – indeling naar aard/wijze van productie: Primaire sector, brengt natuurproducten voort (landbouw, visserij, mijnbouw) Secundaire sector, industriële bedrijven Tertiaire sector, persoonlijke en zakelijke dienstverleners → commerciële diensten Quartaire sector, dienstverlening door (semi-)overheid op non-profitbasis (gezondheidszorg, onderwijs,

politie), niet-commerciële dienstverlening

Kartels:Afspraken tussen bedrijven in een bedrijfstak die erop gericht zijn de onderlinge concurrentie enigszins te beperken Prijskartel, afspraken over (minimum)prijzen Hoeveelheidskartel, afspraken over te produceren hoeveelheden (OPEC, Organization of the Petroleum

Exporting Countries) Conditiekartel, afspraken over betalings- en leveringsconditiesNMa (Nederlandse Mededingingsautoriteit) en EU: toezien op kartels, controleren ook fusies op hun beperkende werking op de concurrentie

Samenwerkingsvormen tussen organisaties: Samenwerkingsovereenkomst, 2 of meer rechtspersonen spreken af om op een bepaald gebied te

gaan samenwerken, bv kartelovereenkomst, in- en verkoopcombinaties Joint venture, 2 of meer rechtspersonen werken op bepaald gebieden samen → richten nieuwe

organisatie op , waarbij volgens een verdeelsleutel een iedere kennis of middelen inbrengt Holding of concern, bevoegdheden en zeggenschap van een concern zijn gecentraliseerd in een

overkoepelende organisatie, de Holding Business units, ontstaan door opdeling van een grote organisatie in kleinere eenheden, functioneert

tamelijk zelfstandig Franchising, franchisenemer maakt tegen betaling gebruik van de naam en faciliteiten van het

moederbedrijf, de franchisegever Fusie, ultieme vorm van samenwerken, 2 of meer rechtspersonen gaan geheel op in een nieuwe

organisatie Strategische alliantie, een bedrijf neemt voor een bepaald bedrag deel in het risicodragend vermogen

van een ander bedrijf in dezelfde branche, vaak gebeurt dat wederzijds, minder duur dan een fusie / geen moeizaam integratieproces van 2 bedrijven

Co-makership, 2 bedrijven sluiten een overeenkomst, waarbij het ene bedrijf een deel van het productieproces overneemt, de co-maker kan in het algemeen beter en goedkoper werken vanwege de specialisatie

OrganisatietheorieënWetenschappelijke bedrijfsvoering: Frederick Taylor (1865-1915) → bezig met oplossingen voor technische productieproblemen Tijd-, bewegings- en methodenstudies → Taylor ontwierp de functionele organisatie Taylor wordt beschouwd als de grondlegger van het Scientific Management

Algemene managementtheorie: Henri Fayol (1841-1925) → bezig met organisatieproblemen, uitgangspunt: de organisatie als geheel Fayol ontwikkelde aanbevelingen, richtlijnen en principes om aan de organisatie als geheel vorm te

geven 5 essentiële elementen van leidinggeven:

- vooruitzien en plannen- organiseren- eenheid van bevel- coördineren- controleren‘Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordoner et contrôler’

Fayol introduceerde het begrip lijnorganisatie ‘Passerelle’; laterale relaties → directe contacten tussen medewerkers van verschillende afdelingen

zonder dat zij hun chef daarin mengen

Klassieke school:Grondleggers: Taylor en Fayol Bedrijf wordt beschouwd als een machine Zoveel mogelijk regelen in de vorm van procedures en instructies Doel van de organisatie staat voorop, belangen van de werknemers zijn daarvan afgeleid Medewerkers worden gezien als rationele wezens die werken voor geld (stuk- of premieloonstelsels)

Human relations-beweging: Taylor en Fayol richtten zich op technische en economische aspecten, in de jaren dertig werd aandacht

geschonken aan de menselijke kant van de arbeid → ontstond een nieuwe opvatting over het functioneren van organisaties: de human relations beweging

Elton Mayo (socioloog) → onderzoek naar factoren die prestaties van werknemers beïnvloedenHawthorne-onderzoek; toonde aan dat er geen vanzelfsprekend verband bestond tussen technische beïnvloeding van arbeidsomstandigheden en prestaties

Mayo concludeerde dat alleen al aandacht voor menselijke aspecten de prestatie verhoogde

Revisionisme: Ontstaan in de jaren zestig onder invloed van maatschappelijke opvattingen over mensen Benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie waarbij democratisering en humanisering van

arbeid centraal staan Basis voor opvattingen over leiderschap en organisatieonderwerpen Blake en Mouton ontwikkelden een model met stijlen van leidinggeven

→ Managerial Grid Rensis Likert ontwikkelde een overlegmodel met overlappende groepsstructuren → Linking pin model

Overige stromingen: Veel nieuwe stromingen ontstaan in de 2e helft vorige eeuw, praktisch nut en duurzaamheid moeten

nog bewezen worden Bv strategiebenadering, communicatie- en informatiebenadering, systeemtheorie/systeembenadering,

contingentietheorie HRM; personeelsbeleid maakt een integraal deel uit van het algemene bedrijfsbeleid

OrganisatieprocessenProductie- of dienstverleningsproces, 3 fasen:1. Input2. Transformatie3. Output→ Primaire proces van een bedrijf

Input:Bestaat hoofdzakelijk uit menselijke arbeid, kennis, grondstoffen (ingrediënten/onderdelen om producten te maken) en kapitaal (saldo en eigendommen die in geld zijn uit te drukken)

Transformatie:Input omvormen tot producten en diensten → transformatie of throughput

Output:Door transformatie ontstaat uiteindelijk een product of dienstTransformatieproces:ArbeidGrondstoffenKapitaal

Bestuursproces:Erop gericht de activiteiten in het primaire proces te richten op de doelstellingen van het bedrijf:1. Bepaling van de doelstellingen2. Formulering van beleid3. Planning4. Organiseren5. Leidinggeven aan medewerkers6. Procesbeheersing

- Ondersteunende processen- Beheersingsproces

Ondersteunend proces:Alle activiteiten die indirect een bijdrage leveren aan de output Productieplanning Logistiek, integrale besturing van alle activiteiten om goederen en diensten op het juiste moment op

de juiste plek ter beschikking te hebben tegen zolaag mogelijke kosten- Material Management, gericht op interne organisatie, activiteiten nodig om grondstoffen en goederen langs het productieproces te voeren- Physical Distribution, vooral externe organisatie, activiteiten nodig om producten of diensten bij de consument te krijgen

Marketing en verkoop, onderzoek naar behoeften (producten) en afzetgebieden (markten) Kwaliteitszorg, ontwikkelen, vastleggen en controleren van kwaliteitseisen Research, ontwikkeling en verbetering Onderhoud

Beheersingsproces:Richt zich op de organisatie als geheel Financiën, zicht op kosten en opbrengsten Sociaal beleid

- Werving en selectie- Functiewaardering- Loopbaanplanning- Opleiding en vorming- Ontslagbeleid

Administratie- Automatisering- Registreren, bewerken en opslaan van gegevens

Functie van het proces5 functionele bedrijfsprocessen: Commercieel proces

- Marketing- Verkoop- Inkoop- Reclame en PR

Technisch proces- Ontwikkeling en research- Transformatieproces (primaire proces/productie)- Onderhoud

Financieel proces- Vaststellen van en voorzien in vermogensbehoefte- Begroten en budgetteren- Financiële administratie en rapportage

Personeelsproces, alle activiteiten van het sociaal beleid- Werving en selectie- Loopbaanplanning en management development- Opleiding en training- Honorering en beoordeling

Transformatie

Input Throughput Output

Logistiek proces- Lay-out en routing- Opslag en transport, in- en extern- Voorraadbeheer- Besturing inkoop en productie

OrganisatieomgevingOmgeving van een bedrijf: Alle invloeden van buiten het bedrijf, die van belang zijn voor het functioneren van het bedrijf, die het management niet via de hiërarchie kan beïnvloeden

Directe omgeving:Bestaat uit partijen die belang hebben bij het functioneren van het bedrijf → belanghebbenden of “stakeholders”, wederzijdse afhankelijkheid Meso-omgeving, invloed van alle belanghebbenden Micro-omgeving, invloed die managers en medewerkers binnen het bedrijf hebben → arbeidsethos,

opvattingen over de samenleving in relatie tot het bedrijf

Indirecte omgeving:Bestaat uit ontwikkelingen die het bedrijf beïnvloeden maar waarop het management nauwelijks of geen invloed heeft → Macro-omgeving Economische ontwikkelingen, bv rentestanden, conjunctuur, ontwikkelingen in andere landen Technologische ontwikkelingen, informatietechnologie, automatische productiesystemen Sociale ontwikkelingen, arbeidsmoraal, stakingsbereidheid Maatschappelijke ontwikkelingen, milieuwetgeving, demografische factoren, Arbowet

Beïnvloedingsfactoren vanuit de samenleving op organisaties Politieke factoren, wetgeving Economische factoren, inflatie en renteontwikkelingen Culturele factoren, tradities en gebruiken Technologische factoren, ontwikkelingen rond machines/apparatuur Demografische factoren, bevolkingsomvang, leeftijdsopbouw, bevolkingsgroei, geografisch spreiding Geografische factoren, bodemgesteldheid, ligging

Maatschappelijke ontwikkelingen Participatie en democratisering, medezeggenschap

3 hoofdbestanddelen van een volwaardige medezeggenschapsstructuur→ meepraten, meedenken en meebeslissen

Opvattingen over arbeidsverdeling → verandering in arbeidsethos → arbeidsverdeling, loopbaan, vrije tijd

Sociale en economische zekerheden, verzorgingsstaat Cultuurveranderingen, tot de jaren zestig → verzuiling

Zuil; volksgroepering met eigen godsdienstige en levensbeschouwelijke overtuigingen, religies, sociale klassen, politieke partijen, vakbonden, scholen, etc.Invloed van zuilen is sterk afgenomen → ontzuiling, belang van juiste opleiding neemt toe

Belanghebbenden of stakeholders, voortdurende wisselwerking tussen de organisatie en externe partijen- Werkgeversorganisatie, overleg over lonen en prijzen samen met overheid en vakbeweging, verwachten van de aangesloten leden dat ze hun organisatiebeleid aanpassen aan de uitkomsten van het gemeenschappelijk overleg- Werknemersorganisatie, vakbonden, steun voor veiligstellen van de (loop)baan, inhoud van de arbeid, kwaliteit van leiding en organisatie- Consumentenorganisatie, beschermen consumenten tegen ondeugdelijke, onveilige en schadelijke producten, groeiend consumentenbewustzijn- Actiegroepen, dwingen organisaties zich te rechtvaardigen t.o.v. de samenleving- Overige belangengroepen, specifieke groeperingen, bv patiëntenplatform

OverheidsbeïnvloedingDoor financiële bijstand, subsidies en regelgeving neemt de overheid stimulerende of dwingende maatregelen om beleid kracht bij te zetten

Systeemtheorie De omgeving van de organisatie heeft meer invloed dan binnen de Klassieke School en Human

Relations beweging gedacht werd Gaat er niet van uit dat er 1 goede manier van leidinggeven is die overal en altijd opgaat Organisatie is een open systeem

Input staat in verbinding met inkoopmarkten, wederzijdse beïnvloeding vindt plaats door factoren als inkoopbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid

Input staat in verbinding met verkoopmarkten, wederzijdse beïnvloeding vindt plaats door o.a. prijsafspraken, PR en belangengroepen

Dynamisch evenwicht tussen input en output → ontstaat een cyclisch proces tussen organisatie en omgeving

Continuïteit van het cyclisch proces wordt gewaarborgd door de opbrengsten van de output, uit het geld dat daarmee wordt verdiend kan de organisatie de kosten van nieuwe input voldoen

Informatie-uitwisseling is nodig om het evenwicht en het cyclische karakter te kunnen controleren

Cybernetisch proces(regelkring)Hulpmiddel voor procesbeheersingVan toepassing op het primaire proces en op alle ondersteunende, functionele bedrijfsprocessen1. Normen voor uitvoering vaststellen2. Opdracht tot uitvoering geven3. Informatie over de voortgang uitwisselen4. Informatie aan de normen toetsen5. Zo nodig bijsturen Informatieterugkoppeling → feedback, informatie waaruit blijkt dat tijdens het proces de resultaten niet

aan de norm voldoen leiden tot bijsturing Acties die van te voren worden ondernomen om het proces zo goed mogelijk te laten verlopen →

feedforward 3 vormen van bijsturing: standaardisatie van input, werkproces (transformatie) en output

ContingentietheorieEr bestaan geen standaardorganisatiestructuren en standaard managementopvattingen omdat ze altijd situatiegebonden zijnSysteemtheorie is een voorloper van de contingentietheorie

Materiaalstroomgerichte bedrijven Industriële bedrijven

- Enkelstuks productie, grote producten, lange levertijd, hoge kosten- Kleineserie productie, veel allround vakmensen- Groteserie productie, naar verhouding veel lagergeschoolde medewerkers- Massaproductie

Agrarische en extractieve bedrijven, land- en tuinbouw, veeteelt, onttrekken van grondstoffen aan de bodem, bv mijnbouw, steenwinning

Niet-Materiaalstroomgerichte bedrijvenGeen tastbare grondstoffen, output is geen product maar dienst Dienstverlening

- Commercieel (profit)- Niet-commercieel (non-profit), (deels) door de overheid gefinancierd en gecontroleerd

Financiële instellingen Overheidsinstellingen, alle organisaties die meewerken de samenleving te besturen en te organiseren,

bv ministerie, gemeentehuis, belastingdienst

RechtsvormenEenmanszaak: 1 eigenaar Zowel zakelijk als privé volledig aansprakelijk Veel voorkomend in de tertiaire sector (detailhandel) en primaire sector (agrarische bedrijven)

Vennootschap onder firma – VOF: Meer dan 1 eigenaar, beherende vennoten Iedere vennoot is zowel zakelijk als privé volledig aansprakelijk Winst wordt verdeeld volgens een afgesproken verdeelsleutel

Commanditaire vennootschap: Naast beherende ook 1 of meer stille vennoten → meestal geldschieters Stille vennoten aansprakelijk voor het (financiële) deel dat zij ingebracht hebben Stille vennoten mogen de firma niet naar buiten toe vertegenwoordigen

Besloten en naamloze vennootschap – BV en NV: Meestal meer eigenaren Door aandelenbezit een belang in de onderneming → medezeggenschap Eigenaren beperkt privé aansprakelijk Verschil tussen BV en NV:

- minimum in te brengen startkapitaal- uitgifte en overdraagbaarheid van aandelen, bij de BV zijn de aandelen niet overdraagbaar

Stichting: Mag geen winst nastreven, indien er wel winst wordt gemaakt mag de winst niet onder de leden

verdeeld worden Het hoogste gezag is het bestuur Ondemocratische vorm → het bestuur kan zelf leden benoemen en ontslaan

Vereniging: Het hoogste gezagsorgaan is de ledenvergadering → benoemt en ontslaat het bestuur en kan het

bestuur voorschrijven op een bepaalde manier te handelen Mag geen winst nastreven, indien er wel winst wordt gemaakt mag de winst niet onder de leden

verdeeld worden

Indeling naar eigenaar: Particulier eigendom Deels particulier en deels overheidseigendom, de overheid heeft een belang in het bedrijf verworven

om het uit de problemen te halen → belangrijkste motief is maatschappelijk belang als werkgelegenheid

Overheidsorganisatie, in handen van landelijke of plaatselijke overheid, bv universiteit, reinigingsdienst

Bedrijfskolommen Het hele productietraject van grondstofwinning tot aan de consument Relatieve plaats van een bedrijf vaststellen t.o.v. andere bedrijven Onderdeel van de bedrijfskolom is de bedrijfstak Bedrijfstakken staan met elkaar in verbinding via markten

Veranderingen in bedrijfskolommen:Differentiatie: Verticale richting, de bedrijfskolom wordt langer Organisatie stoot bewerkingsfasen af, vaak vanwege kwaliteitsverbetering of omdat afstoting

rendabeler is dan eigen beheer Door afstoting worden nieuwe schakels gecreëerd → de bedrijfskolom wordt langer Keuze om tot differentiatie over te gaan: make or buy beslissing

Integratie: Verticale richting, de bedrijfskolom wordt korter Tegenovergestelde van differentiatie Er verdwijnen in- en verkoopmarkten Achterwaartse integratie → organisatie trekt een schakel uit de voorgaande fase aan Voorwaartse integratie → organisatie trekt een schakel uit de volgende fase aan

Specialisatie: Binnen een bedrijfstak toeleggen op 1 of een beperkt aantal soorten producten Maakt de bedrijfskolom breder of er ontstaat een nieuwe bedrijfskolom Terugtrekken op de core business, bedrijf doet alleen nog datgene waar het goed in is, stoot

activiteiten die buiten de core business vallen af

Parallellisatie: Tegenovergestelde van specialisatie Aantrekken van activiteiten uit een andere bedrijfskolom, meestal uit dezelfde fase van een andere

bedrijfskolom Bedrijfskolom wordt smaller of er verdwijnen bedrijfskolommen

Taak:1 van de elementen waarin we de arbeid, die nodig is om van input via transformatie te komen tot de output, kunnen opdelen Onderdeel van de totale hoeveelheid arbeid Verder opsplitsen in handelingen of activiteiten Vastleggen in taakomschrijvingen

Verantwoordelijkheid:

De plicht een taak naar beste weten en kunnen uit te voeren en daarop aangesproken kunnen worden → verantwoordelijke moet kunnen uitleggen waarom handelingen/taken op een bepaalde manier verricht of juist niet verricht Sociale verantwoordelijkheid, iedereen ten opzichte van elkaar Functionele verantwoordelijkheid, iemand kunnen aanspreken bij het uitoefenen van de functie, is in

de organisatiestructuur en taakomschrijving geregeld

Bevoegdheid:Het recht hebben bepaalde handelingen of taken uit te voeren Wettelijke bevoegdheid Organisatorische bevoegdheid, vastgelegd in de organisatiestructuur

Functie:Bestaat uit 1 of meerdere taken die met een zekere regelmaat en in samenhang worden uitgevoerdVastgelegd in functieomschrijving: Functiebenaming Plaats in de organisatie Doel van de functie Hoofdbestanddelen met bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden Kenmerken of gezichtspunten → criteria beoordeling niveau en zwaarte van de functie, bv kennis,

risico voor bedrijfsschade (afbreukrisico), bezwarende werkomstandigheden

Werkeenheid: Ontstaat door groepering van (gelijksoortige) functies waartussen samenhang bestaat Kleine werkeenheid, 6-10 medewerkers → groep of team > 10 medewerkers → afdeling

TaakverdelingHorizontale taakdifferentiatie (ook wel functionele differentiatie): Verdeling van taken in de breedte, naar functie Taken worden ingedeeld naar gelijksoortigheid, aard van de handelingen Horizontale taakverdeling → F-indeling Voordelen; veel routine, mogelijkheden voor automatisering van deelhandelingen, hoogopgeleide

specialisten Nadelen; saai en eenzijdig, niet betrokken bij het eindproduct, veel coördinatieproblematiek op hoog

niveau omdat er op lager niveau geen general managers zijn

Verticale taakdifferentiatie: Verdeling van taken naar complexiteit van het werk Economisch motief, minimaliseren van de loonkosten, niet altijd mogelijk, ook rekening houden met

maximale benutting van arbeidstijd Menselijk motief, aantrekkelijke functies, voldoende motiverend

Taakspecialisatie (interne specialisatie): Taakverdeling op grond van:

1. Product of dienst (P)2. Markt (M)3. Geografische regio’s (G)

Ontstaan van de volgende horizontale taakverdeling:- P-indeling → divisiestructuur- M-indeling → naar type klanten- G-indeling → naar geografisch gebied

Voordelen; flexibiliteit, aanpassen aan de wensen van klanten/markten, behoefte aan coördinatie op topniveau neemt af omdat aan het hoofd general managers staan → krijgen deze middle managers veel eigen bevoegdheden in de vorm van het zelf uitoefenen van ondernemerschap dan spreekt men van intrapreneurship of unitmanagement

Nadelen; minder efficiënte inzet van productiemiddelen, gevaar dat de afdelingen uit elkaar groeien en de identiteit van het bedrijf verloren gaat (corporate identity)

P/G/M indeling pas effectief wanneer de activiteiten per divisie een bepaalde omvang hebben → economies of scale (voordelen van schaalgrootte)

Bottom up taakverdelingbij jonge groeiende organisatie, beginnen bij taken aan de basis, daaruit functies vormen en daaruit weer werkeenheden

Topdown taakverdelingTopmanagement maakt eerst een indeling in werkeenheden en trekt vervolgens het middenkader aan → uitwerking in functie- en taakverdeling → medewerkers aantrekkenVaak bij bekende organisatievormen

Hiërarchie Elementen van leidinggeven:

- Coördineren- Controleren- (bij) Sturen

Hiërarchie komt voort uit toewijzen van bevoegdheden en verlening van zeggenschap over anderen Horizontale taakdifferentiatie → leidinggeven aan de uitvoering van een functionele taak in het

productieproces Verticale taakdifferentiatie → leidinggevende functies indelen naar complexiteit

Coördinatie bij hiërarchie:Samenhang aanbrengen en samenhang in stand houdenInterdependentie → onderlinge afhankelijkheid3 soorten: Gepoolde interdependentie

- afdelingen niet direct van elkaar afhankelijk- elke afdeling heeft een directe relatie met een overkoepelend orgaan → zorgt ervoor dat alle afdelingen aan hetzelfde doel blijven werken

Seriële interdependentie- afdelingen zijn bij de werkuitvoering direct van elkaar afhankelijk, de output van de ene afdeling is de input van de andere- vaak vallen de afdelingen onder de directie → naast seriële interdependentie ook sprake van gepoolde interdependentie

Reciproque interdependentie- reciproque → wederzijds- afdelingen zijn wederzijds afhankelijk, de output van de ene afdeling is de input van de andere en omgekeerd → producten komen later in het proces weer terug voor bv een gelijksoortige bewerking

Structuur aanbrengenDe manier waarop een samengesteld geheel is opgebouwd

Bestuursmotief: Eenheid van gezichtspunt en gelijkgerichtheid van handelen Leiding heeft een bestuursmotief om te structureren → nodig om organisatiedoelen te realiseren Belangrijke rol bij:

- toewijzen van leidinggevende taken en bevoegdheden- verdeling van de organisatie in functies en werkeenheden- bewaking van samenhang of coördinatie

Kostenmotief: Verticale taakdifferentiatie → minimale kosten, relatief eenvoudige taken worden afgestoten naar

lagere, goedkopere niveaus Speelt een rol bij:

- horizontale / verticale differentiatie en taakspecialisatie- functionele indeling in werkeenheden gericht op product, markt of geografisch gebied

Sociaal motief:Creëren van aantrekkelijke functies met afwisseling in soort taken en niveau

Maatschappelijk motief: Voldoen aan maatschappelijke eisen, politiek en wetgeving Bv Arbowet, veiligheidswetten, milieu

LijnafdelingenDirect werkzaam ten behoeve van de organisatiedoelstelling, vormen het primaire proces(lijnfunctie: functie in de hiërarchische structuuur)

StafafdelingenIndirect werkzaam ten behoeve van het primaire proces of de hele organisatie Ondersteunend, vooral uitvoerende werkzaamheden, ondersteuning primaire proces Uitvoerend en adviserend, organisatie als geheel

Formele arbeidsrelaties Lijnrelatie, geeft aan wie bevoegd is om opdrachten te geven aan wie, oudste vorm van hiërarchie Functionele relatie, geeft aan dat functionarissen bevoegdheden hebben om te zeggen hoe iets moet

gebeuren Stafrelatie, adviesbevoegdheid → gevraagd/ongevraagd bindend/niet-bindend advies geven Professionele relatie, universitaire opleiding →beroepsuitoefening onder toezicht van de wet of

beroepscollege Zeggenschapsrelatie

- Hiërarchische leiding, verantwoordelijk voor de hele gang van zaken binnen een organisatorische eenheid of afdeling, beoordelings- en functioneringsgesprekken- Operationele leiding, gericht op de dagelijkse gang van zaken en op de voortgang van het werk, geen beslissingsbevoegdheid over budgetten, aannemen en beoordelen van personeel- Functionele leiding, bevoegdheid om opdrachten te geven die te maken hebben met hoe iemand zijn werk moet verrichten

OrganigramDoel: Duidelijk en schematisch weergeven van:

- functiebenamingen of afdelingen- samenwerkingsrelaties- zeggenschapsrelaties

Vanuit de leiding overzicht kunnen houden over de samenhang van wat zich in de organisatie afspeelt Anderen inzicht geven in de organisatie

2 soorten: Schema met alleen afdelingen Schema met alleen functiebenamingen

Symbolen: Rechthoek veel gebruikt + evt. functie/afdelingsbenaming, evt. kader opnemen waarin het totaal

aantal (toegestane) medewerkers Lijnen: Vetgedrukte lijnen → voor de afdelingen en functies in het primaire proces Dunnere lijnen → voor de stafafdelingen die het primaire proces ondersteunen (technische dienst,

magazijn) en voor andere ondersteunende functies (administratie, planning) Stippellijnen → voor stafafdelingen die vooral adviseren Ononderbroken lijnen geven hiërarchische zeggenschap weer Onderbroken lijn → bij grote organogrammen, aangegeven als //Plaats afdelingen en functies: Lijnafdelingen in de lijn van het primaire proces Grotere stafafdelingen die het primaire proces ondersteunen → soms naast de lijnafdelingen Kleinere afdelingen die voor 1-2 functionarissen werken → net onder die functionarissen (dunne lijn) Adviserende afdelingen → naast de lijn op de plaats waaraan ze adviseren Personeelszaken → adviserende functie voor de hele organisatie → net onder en naast de directie

Lijnorganisatie Oudste organisatiestructuur, introductie door Fayol Leidinggevenden zijn bevoegd opdrachten te geven aan ondergeschikten, die de plicht hebben die

opdrachten uit te voeren Doorbreking van de hiërarchische communicatie → Passerelle (Fayol) → direct contact tussen

medewerkers buiten de chefs om Voordelen:

- Structuur duidelijk en eenvoudig- Bevoegdheden zijn goed afgebakend- Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald

Nadelen:- Lange communicatiekanalen- Geringe flexibiliteit- Gebrek aan specialisten- Overbelasting van de leiding

Eenheid van bevel: Elke medewerker krijgt leiding van een chef → Eenhoofdige leiding Meerhoofdige leiding → managementteam geeft gezamenlijk leiding aan alle medewerkers →

doorbreking van de eenheid van bevel

→ voordelen:- minder kwetsbaar bij uitvallen leider- meer kennis en ervaring in het managementteam- afgewogen beslissingen→ nadelen:- besluitvorming kan langer duren- onenigheid binnen managementteam- te veel sprake van magere compromissen bij besluitvorming- kan doorbreking van eenheid van leiding (alle leiders hetzelfde beleid) betekenen

Functionele organisatieGrondlegger Taylor → Splitste de bazentaak in 8 afzonderlijke functionele delenKomt in zuivere vorm niet meer voorBedrijfsbureau: Tijdsplanning Planning bewerkingsvolgorde Kostprijsbepaling Werkmethoden Werkmethoden: Tempo Kwaliteitscontrole Onderhoud Discipline

Voordelen functionele organisatie: Elk onderdeel heeft een specialist die niet gehinderd wordt door andere taken Werk verloopt planmatiger Iemand kan in betrekkelijk korte tijd ingewerkt wordenNadelen functionele organisatie: Kwetsbare bevelvoering (verschillende chefs) Sterke coördinatie is noodzakelijk Kostprijsverhogend → veel specialisten is duur Overlapping van gezag Vakspecialisten, onderling niet uitwisselbaar

Lijn-staforganisatie Zowel specialisten (staffuncties) als eenheid van leiding (lijnfuncties) Essentiële verschil tussen lijn- en staffunctionarissen: bevelsbevoegdheid

- Lijnfunctionarissen maken deel uit van de hiërarchische bevelsstructuur- Staffunctionarissen staan naast de bevelsstructuur- Staffunctionarissen zijn de adviseurs van lijnfunctionarissen

Voordelen:- Lijnfunctionarissen kunnen een beroep doen op de kennis van vakspecialisten- Eenhoofdige leiding t.o.v. medewerkers blijft gehandhaafd- Lijnfunctionarissen hoeven de staftaken niet uit te voeren → span of control kan groter zijn

Nadelen:- Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen/toe-eigenen- Stafafdelingen ontwerpen complexe procedures die niet uitvoerbaar voor de lijn zijn (vanwege specialistische kennis)- Staf- en lijnafdelingen leiden te veeleen eigen leven, houden onvoldoende feeling met elkaar

Lijn- en staforganisatie met functionele relatiesOrganisatievorm waarin naast hiërarchische chefs ook stafafdelingen en hulpdiensten op bepaald terrein dwingende aanwijzingen kunnen geven aan medewerkers → (in verzachtende vorm) uitvloeisel van het functionele organisatiestelsel van TaylorFunctionele relatie: Relatie tussen een stafafdeling en lijnmanagers, waarbij eerstgenoemde dwingende aanwijzingen kan geven aan de lijnafdelingen op het terrein waarop die stafafdeling deskundig isVoordelen: Vermindert de coördinatietaak van het hoger management Eenheid van beleid op een bepaald terreinNadelen: Beperking van bevoegdheden van lijnmanagers → sterke staf in de vorm van een technostructuur Kan leiden tot doorbreking van de eenheid van leiding

Matrixorganisatie

Spanningsveld tussen lijn en staf in de lijn-staforganisatie → o.a. door onduidelijke afspraken over adviesbevoegdheden van staffunctionarissen en de verplichting van lijnfunctionarissen om die adviezen wel/niet op te volgen → meer geïntegreerde samenwerking tussen lijn en staf in de matrixorganisatie, niet naast elkaar maar met elkaarProjectorganisatie Tijdelijke matrixorganisatie Projectgroep Wat – wanneer en hoe → iedere medewerker wordt aangestuurd door 2 chefs → duaal managementVoordelen matrixorganisatie: Projectgroep verantwoordelijk voor het eindresultaat → gezamenlijke verantwoordelijkheid Betere samenwerking in projectgroep Snel, flexibel werken → evt. improviseren Beslissingen worden bekeken vanuit verschillende invalshoeken Eindresultaat van het project is duidelijk zichtbaar Nadelen matrixorganisatie: Aanpassingsmoeilijkheden bij invoering Conflicten tussen functionele afdelingsmanagers en projectleiders Gevaar voor veel vergaderen en overleggen Onzekerheid medewerker door bijv. tweehoofdige leiding

Grondvormen van MintzbergContingentietheorie: Gaat ervan uit dat er niet 1 beste manier van organiseren bestaat. Een optimaal bedrijfsresultaat kan alleen verkregen worden als management en organisatie afgestemd zijn op zowel de organisatiedoelen als op de in- en externe omgeving van de organisatie.5 organisatiedoelen:1. Strategische top (strategic apex)

- Boven in de hiërarchie, topmanagement- Beleid voor de organisatie- Zorgt ervoor dat de organisatie effectief werkt

2. Operationele kern (operatingcore)- Uitvoerend personeel → productie of dienstverlening- Basis van de organisatie

3. Middenlinie (middle line)- Leidinggevenden die de strategische top verbinden met de operationele kern

4. Technostructuur (technostructure)- Medewerkers die het productieproces ontwikkelen en analyseren- Productieplanning- Opleiden van mensen die de productie of dienst verlening moeten verzorgen

5. Ondersteunende staf (support staff)- Verleent diensten aan de andere kernen

Mintzberg gaat ervan uit dat elk van deze 5 organisatiedoelen een eigen favoriet coördinatiemechanisme heeft.Coördinatiemechanismen: Directe supervisie → voorkeursstijl strategische top Autonomie → voorkeur operationele kern → zelf werkzaamheden coördineren Standaardisatie van de output → normeren van de werkresultaten → voorkeur middenlinie Standaardisatie van werkprocessen → vastleggen van de wijze waarop het werk verricht moet worden

→ voorkeursstijl van de technostructuur Onderlinge afstemming en overleg → voorkeur ondersteunende staf (deskundigheid belangrijker dan

het verschil tussen staf- en lijnfunctiesSituationele factoren: Invloeden vanuit de omgeving. Bepaalde machtspositie van de partijen, dus ook de structuur van de organisatie.Hoofdvormen volgens Mintzberg: Simpele structuur;

- Strategische top het belangrijkste- Technostructuur en ondersteunende staf slecht ontwikkeld- Middenlinie praktisch afwezig- Centralisatie van alle macht

Machinebureaucratie;- Technostructuur en ondersteunende staf sterk ontwikkeld- Standaardisatie zodat het werk een routinematig karakter krijgt

Professionele vorm;- Complexe omgevingseisen- Operationele kern bestaat uit hoogopgeleide specialisten → autonome professionals

Divisievorm;- 1 geheel van min of meer zelfstandige eenheden → bijeengehouden door een verticale administratieve structuur- Elke divisie heeft een eigen organisatiestructuur die overeenkomt met de machinebureaucratie

Adhocratie;- Innovatie → geen sprake van scherpe taakafbakening- Geformaliseerd gedrag- Ingewikkelde planning- en beheerssystemen- Experts en specialisten worden samengebracht in projectteams

Entente structuur (Entente = bondgenootschap, verstandhouding, volledige overeenstemming))Horizontale structuur gebaseerd op nevenschikking en onderschikking Verdeling in beslissingsgebieden, individueel / collectief Beslissen met volledige overeenstemming (consensus) Afgeleide vormen → mogelijk om bijv. onder een entenstructuur een lijnstructuur te plaatsen

Verplatting van organisaties Verdwijnen van hiërarchische lagen Positief effect op:

- Kostprijs → vervallen van functies als sub, waarnemend, assistent, etc.- Motiverend

NetwerkstructurenAutonome werkeenheden (cellen) → zelflerende en zichzelf in standhoudende mechanismen, weinig tot geen hiërarchie binnen 1 celNetwerken op 3 niveaus: Macroniveau; grote samenwerkingsverbanden als business units en joint ventures Mesoniveau; tussen afdelingen, procedures en informatieuitwisseling worden door automatische

gegevensverwerking gestuurd en gecontroleerd Microniveau; tussen autonome vaak multidisciplinaire werkgroepen, verantwoordelijk voor een

product, dienst of marktgebied

Groeifasen van organisaties (B. Lievegoed) Pioniersfase Differentiatiefase Integratiefase

Pioniersfase Startfase Meestal nog geen concrete uitgewerkte doelen → werkt op basis van ideeën Eigenaar krijgt (op kleine schaal) al snel te maken met hoofdprocessen →

- Primaire proces- Ondersteunende processen als planning, logistiek, kwaliteitszorg, marketing, research, onderhoud en administratie

Kenmerken pioniersfase 1 of 2 pioniers / eigenaren Rechtsvorm: eenmanszaak, maatschap BV of VOF Flexibele organisatie Lijnorganisatie als structuur Interne communicatie vaak mondeling en informeel Medewerkers meestal sterk gemotiveerd Werken met nieuwe moderne apparatuur maakt vakwerk mogelijk Marktbenadering → pionier kent zijn klanten persoonlijk → zeer klantgericht, weinig

voorraadproblemen

Einde pioniersfase; 2 verschijnselen1. In- en externe communicatie verloopt moeizaam2. Stijgende vraag naar productenAccent op productie, communicatiestoornissen, informatiestromen zijn niet meer in goede banen te leiden

Crisisverschijnselen pioniersfase Prestige van de eigenaar vermindert Meer conflicten tussen leiding en medewerkers Toenemende werkdruk

Afnemende slagvaardigheid Veel communicatiestoornissen Minder gemotiveerd personeel

Differentiatiefase Meer omgevingsfactoren Doelen bijstellen

Kenmerken differentiatiefase Externe invloeden steeds groter Markt wordt anoniemer, marktbenadering → aandacht gaat uit naar nieuwe producten / diensten,

minder aandacht voor de klant, veel vergaderen en overleggen om de interne organisatie goed te laten lopen

Sterker gericht op productie dan op menselijke aspecten Interne organisatie wordt gestructureerd → vaak lijn-stafstructuur, meer productiemedewerkers en

specialisten,meer behoefte aan ondersteunende afdelingen Taakverdeling, uitbreiding management-, staf- en productiefuncties Veel nieuwe voorschriften en procedures Standaardisatie van productieprocessen Leiderschap is dirigerend en controlerend, gericht op planning en organisatie Stijl van leidinggeven is autocratisch of instrumenteel Organisatie ontwikkelt een eigen identiteit → stevig fundament gelegd voor het voortbestaan, bijv.

volgens de principes van het scientific management

Einde differentiatiefase; aantal risico’s Verstarring, weinig soepel door te sterk gebonden aan procedures, regels en standaardisatie Verdwijnen van coördinatie, stafafdelingen leiden een eigen leven, ieder ontwikkelt op zijn eigen

terrein nieuwe procedures en regels Problemen tussen lijn en staf, stafspecialist gaat meer doen dan adviseren → onderscheid tussen lijn-

en staffuncties vervaagt Dalende motivatie → belemmering eigen initiatief en creativiteit door vele voorschriften en procedures,

afnemende motivatie werkt als een virus, begint op de werkvloer kan zich voortplanten tot in de top van de organisatie

Demotivatie kost de organisatie veel geldCrisisverschijnselen differentiatiefase Afnemende winst (hoog ziekteverzuim, dure stafspecialisten) Veel conflicten op alle niveaus Toenemende stress door gespannen werksfeer en verstoorde verhoudingen Veel communicatiestoornissen Lage motivatie op alle niveaus Stijgend ziekteverzuim Stijgend personeelsverloop Aantasting van het imago van de organisatie → negatief imago leidt tot dalende omzet

Reacties van management; 2 reacties1. Aantal stappen terug in de differentiatiefase → minder goede keuze, stap terug i.p.v. vooruit →

adviezen werkgroepen vaak kortetermijnmaatregelen2. Nieuwe koers kiezen (overstap naar de laatste groeifase maken) → geen overbodige ‘reparaties’ aan

het verleden, fundament is gelegd

Integratiefase In- en externe organisatie worden geïntegreerd Start met de aanpak van de moeilijkheden van het eind van de differentiatiefase,problemen rond:

- Menselijke (samenwerkings)relaties- Beheersing van de bedrijfsprocessen

Mens staat centraal → geestelijk kapitaal van de organisatie → biedt creativiteit en motivatie Innovatie, voortdurend met iets nieuws komen Integratie management in de totale organisatie Doelen worden weer gezamenlijke doelen

Kenmerken integratiefase Integratie van interne en externe organisatie Veel accent op menselijke aspecten Servicegericht en klantvriendelijk, marktbenadering → klant centraal, oplossen van problemen en

wensen van klanten, primair gericht op serviceverlening- Levering van producten en diensten- Aanbieden van dienstpakketten

Soms branchevervaging → organisatie leveren producten / diensten die niet tot de oorspronkelijke bedrijfstak behoren

Matrix of projectorganisatie, doel is de organisatie letterlijk en figuurlijk toegankelijk voor klanten maken, stafdeskundigheid wordt in de projectgroepen geïntegreerd

Verplatting door verdeling van managementtaken en verdwijning van staffuncties Leiderschap is richtinggevend, begeleidend, ondersteunend en gericht op beleid en vernieuwing Stijl van leidinggeven is participerend, democratisch en flexibel → bekende managementopvatting:

Human Resources Management Manager schept voorwaarden waaronder medewerkers processen zelf kunnen controleren en

beheersen → specifieke kwaliteiten van medewerkers, zelfontplooiing en zelfcontrole:- Zinvolle doelstellingen- Duidelijke normstellingen- Terugkoppeling van informatie- Aangepast leiderschap

Onderhoud plegen → voortdurend inspelen op nieuwe ontwikkelingen

Groeifasemodel van GreinerOnderscheidt groeifasen die worden onderbroken door verschillende soorten crises1. Groei door creativiteit

- Weinig procedures en richtlijnen- Managementtechniek is ‘management by direction and control’ → ontstaat een leiderschapsscrisis, de ‘allesdoener’ kan het niet meer aan

2. Groei door leiding- Directeur stelt chefs aan die een deel van de coördinatietaak overnemen- Aansturen van medewerkers door procedures, richtlijnen, taakomschrijvingen en beleidsnota’s- Directeur geeft middenkader weinig bevoegdheden → ontstaat een autonomiecrisis

3. Groei door delegatie- Meer delegeren aan het middlemanagement- Passende managementtechniek is ‘management by objectives’ - Bij toenemende delegatie → beheersingscrisis door eigen beleid waardoor de eenheid binnen het bedrijf gevaar loopt

4. Groei door delegatie- Meer coördinatie tussen de divisies - Invoering van centrale staven (met functionele bevoegdheden), technostructuur- Divisies onder sterke controle van het hoofdkantoor- Crisis van de Red Tape → centrale staven krijgen zoveel macht dat de middle (lijn)managers onvoldoende ruimte krijgen om beleid door te voeren, bedrijf krijgt alle negatieve kenmerken van bureaucratisme (ontaarding van de bureaucratie)

5. Groei door samenwerking- Samenwerking staat centraal- Beperkte hiërarchie evenals richtlijnen en procedures van staven- Onderlinge afstemming is het belangrijkste coördinatiemechanisme→ Volwassen organisatie volgens Greiner

Strategisch beleidVanaf midden vorige eeuw Strategisch management: Systematische benadering van zakendoen, formuleren van strategisch beleidStrategieformulering: Het analytische deel van strategisch managementStrategische planning: Het proces waarin managers gezamenlijk strategieën ontwikkelenElementen van de strategie Doelstellingen Middelen Wijze van inzet van middelen (activiteiten)

BeleidDefinitie beleid: Beleid maken is stellen van doelen, waarbij de beleidsontwikkelaar zoekt naar de juiste middelen om de doelen te bereiken en vervolgens een verantwoording geeft van de middelenBeleidsplan: Algemeen beleid en deelbeleid worden uitgewerkt in plannen. Zo ontstaat het beleidsplan voor de hele organisatie en de afgeleide plannen voor delen van de organisatie. In het beleidsplan zijn uitgewerkt: Doelen Middelen ActiviteitenBeleidsnota: De schriftelijke weergave van het beleidsplanStrategie: Geeft aan wat de organisatiedoelstelling op langere termijn is en hoe die doelstelling in grote lijnen

gerealiseerd moet worden

Wordt op het hoogste niveau bepaald door:- Bestuur- Directie- Raad van Commissarissen- Raad van Beheer- Raad van toezicht

Visie speelt een belangrijke rol → overtuiging of kijk op zakenTactiek: Besluitvorming over de aanwending van middelen om doelen te realiseren Zegt iets over hoe middelen gebruikt worden Wordt vastgesteld door het topmanagement

DoelenBeleid is altijd gericht op een wenselijke situatie in de toekomst, deze situatie wordt omschreven in doelenStrategische doelen (hoofddoelen): Vormen de gewenste eindsituatie Vrij abstract → moeilijk toetsbaar Bovenliggende doelstelling (‘mission’): continuïteit → in de mission statement legt een bedrijf vast wat

het wenst te betekenen in de maatschappij (markt) om zich van continuïteit te verzekeren Hoofddoelstelling van een onderneming is het streven naar winst door de productie van goederen of

diensten (meestal via een markt) Nevengeschikte (strategische) doelen:

- Sociale doelen, bijv. opleiding, vermindering ziekteverzuim- Bestuurlijke doelstellingen, bijv. flexibele organisatie, goed informatiesysteem, inspraak voor medewerkers- Maatschappelijke doelstellingen, bijv. in dienst nemen van allochtonen milieumaatregelen

Tactische doelen: Subdoelen van het hoofddoel Vormen de overgang van abstracte naar concreet meetbare operationele doelen Kenmerken:

- Logisch verband met het hoofddoel- Concreter dan het hoofddoel- Nog niet concreet genoeg om de juiste middelen te kiezen

Operationele doelen: Uitsplitsing van de tactische doelen Sub-subdoelen t.o.v. de strategie Kenmerken:

- Concreet meetbaar- Rechtstreekse relatie met sub- en hoofddoelstelling- Verdere uitwerking niet of nauwelijks mogelijk- Duidelijke relatie met middelen om het doel te bereiken

Doelstellingenhiërarchie: Afstemming van strategische, tactische en operationele doelen

Beslissingsniveaus Organisatorische beslissingen → langetermijnbeslissingen Tactische beslissingen → middellangetermijnbeslissingen Operationele beslissingen → kortetermijnbeslissingenVoorwaarden voor doelformulering: Doel moet haalbaar zijn, op operationeel niveau concreet en toetsbaar Beperkt aantal doelen, strategische doelstelling bij voorkeur gericht op 1 max 2 doelen

Middelen Instrumenten waarmee men probeert de doelen te realiseren (Globaal) onderscheid in:

- Personele middelen, kwaliteit en kwantiteit- Financiële middelen- Materiële middelen, ruimtelijke en technische voorzieningen

Activiteiten Welke handelingen zijn vereist om de middelen in te zetten? Zo mogelijk een activiteitenplanning → wie doet wat (activiteit) wanneer (datum, tijdstip) Werk- of actieplan

- Concrete vertaling naar middelen en activiteiten- Taakstellingen van personen met het exacte tijdstip van actie

Integrale planning- Elk beleidsplan is uitgewerkt in werkplannen- Omgekeerd zijn alle werkplannen te herleiden naar de ondernemingsstrategie

Strategisch planningsprocesFASE 1

FASE 2

Strengths: wat zijn de sterke punten van de onderneming Weaknesses: wat zijn de zwakke punten

Opportunities: welke kansen liggen er op de markt Threats: welke bedreigingen zijn er op de markt

FASE 3

FASE 4

De structuur van het strategische planningsproces volgens Verhage en Cunningham

FASE 1: Ondernemingsmissie Startpunt van het strategische planningsproces Missie is het algemene uitgangspunt waaraan de activiteiten van de onderneming getoetst worden Belangrijk is dat de behoeften van de klant uitgangspunt zijn

FASE 2: SWOT-analyseStrenghts (sterktes)Weaknessess (zwaktes)Opportunities (kansen)Threats (bedreigingen) Begint met de interne analyse, sterktes en zwaktes van de organisatie Daarna volgt de externe analyse, mogelijkheden en onmogelijkheden in de markt

FASE 3: DoelstellingenDoelstellingen formuleren nadat de juiste combinatie van sterktes en kansen is gevonden

FASE 4: Strategische alternatieven in kaart brengen Beslissen via welke wegen de doelen te bereiken Weten welke andere wegen ook mogelijk zijn

BeleidsontwikkelingsmodelSystematisch benaderen van de bewaking van doelen,middelen en activiteiten4 fasen:1. Beleidsvoorbereiding2. Beleidsbepaling3. Beleidsuitvoering4. Beleidsevaluatie en control

Fase 1: Beleidsvoorbereiding Gaat uit van de huidige situatie → informatie verzameling → ontstaat een beeld van de wenselijke

situatie 2 invalshoeken:

- Kansbenutting, bijv. overname van een deel van de markt vanwege faillissement van een concurrent- Probleemoplossing

Bij de opstelling van een beleidsplan moet duidelijk zijn of het gaat om probleemoplossing of kansbenutting

Omschrijf de ondernemingsvisie

Maak een SWOT analyse

Formuleer doelstellingen

Breng de strategische alternatieven in kaart

Fase 2: Beleidsbepaling Formuleren van doelen Bepalen van de middelen, na fiattering van de middelenkeuze volgt de activiteiten- en tijdsplanningFase 3: Beleidsuitvoering Middelen worden toegepast, activiteiten uitgevoerd Gevaar van ontkoppeling bestaat → door het verstrijken van de tijd zijn de activiteiten van

medewerkers (vooral op lagere niveaus) steeds minder gericht op het oorspronkelijke doel

Fase 4: Beleidsevaluatie en control Nagaan of de doelstellingen (voldoende) zijn gerealiseerd Evaluatie wordt altijd gevolgd door actie → sturen of bijsturen Control: Proces van evalueren en bijsturen, het beheersen van het beleidsproces Toetsing op:

- Output, kwantiteit van het resultaat → de opbrengst of het resultaat van de toepassing van middelen en activiteiten- Effectiviteit, kwaliteit van het resultaat → het effect (doelgerichtheid) van middelen en activiteiten- Efficiency, doelmatigheidDe te toetsen onderdelen van het beleid staan in het beleidsplan meestal bij de operationele doelstellingen beschreven

Beleidsontwikkelingsproces in 4 fasen

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Wie Wat

Wanneer

Beleidsplan

WerkplanMethodeDeductieve methodeVan abstract naar concreet, 4 fasenmodel loopt van links naar rechts → deductief of afgeleid modelInductieve methodeVan concreet naar abstract, 4 fasenmodel van rechts naar links, uitgaan van de activiteiten en terugwerken naar de doelen → inductief of afstemmingsmodel

Beleidsplan als managementinstrument Gaat het om werkelijk beleid?

- Is er sprake van een haalbare, wenselijke situatie?- Bestaat een belangrijk verschil met de werkelijke situatie?- Is het noodzakelijk bestaande of nieuwe middelen gericht en in onderlinge samenhang in te zetten om de wenselijke situatie te bereiken?

Is het beleidsplan een doelmatig instrument?- Afhankelijk van de situatie en kan in eerste instantie globaal zijn- Belang van het doel afwegen tegen de kosten en te leveren inspanning

Biedt de organisatie voldoende mogelijkheden?- Voldoende mogelijkheden en kennis?- Is de organisatie in staat zichzelf te veranderen?

Kans-benutting

Probleem-oplossing

Strategische doelen

Tactische doelen

Operationele doelen

Middel

Evaluatie en control

Activiteit

Is er voldoende tijd om een beleidsplan op te stellen?- Voldoende tijd beschikbaar?- Is de wenselijke situatie niet dermate urgent dat sneller moet worden ingegrepen?

Stappenplan1. Initiatief2. Contourennota3. Deelplannen4. Algemeen beleidsplan

Stap 1: Initiatief Topmanagement neemt initiatief tot probleemoplossing of kansbenutting Haalbaarheidsonderzoek om te beoordelen of de doelen met acceptabele inspanningen haalbaar zijn,

onderbouwd met:- Omgevingsanalyse- Sterke en zwakke punten, intern en extern- Kansen en bedreigingen, intern en extern

Stap 2: Contourennota Raamwerk, dient als uitgangspunt voor opstelling en uitwerking van deelplannen Opgenomen zijn:

- Doelstellingen- Uitgangspunten (visie)- Randvoorwaarden (tijdsbeslag, financiële grenzen)- Planningtermijn- Overzicht van onderwerpen waar de plannen over gaan- Besluitvormingsprocedure- Wijze van ondersteuning bij opstelling deelplannen- Beschrijving projectorganisatie

Zeer geschikt voor een inspraakronde → daarna volgt aanpassing en definitieve vaststelling Stap 3: Deelplannen Inhoud komt in een aantal stappen tot stand:

- Bestudeer de contourdata goed- Inventariseer de consequenties voor de afdeling per aandachtsgebied personeel, middelen, ruimte, budget- Inventariseer de bestaande situatie- Oriëntatie op mogelijke ontwikkelingen per aandachtsgebied- Gegevens verwerken in het deelplan- Operationele doelen voor de afdeling bepalen- Middelen en activiteiten bepalen- Indicatie geven van de tijdsplanning- Mogelijke knelpunten aangeven

Marketingplan:- Soms uitgewerkt in verkoopplan en productontwikkelingsplan- Gevolgen van het beleid uitgewerkt voor bijv. productontwikkeling, marktontwikkeling, omzet, reclame

Financieringsplan:- Financiële gevolgen - Vaststelling van de vermogensbehoefte op lange termijn- Voorstellen voor financiering van het beleid op korte en lange termijn → wordt vaak een apart investeringsplan voor opgesteld

Sociaal plan:- Omvangrijk, gevolgen voor het personeelsplan (noodzakelijke kwaliteit en kwantiteit van het personeel)- Bijv. opleidingsbehoefte, promotie, demotie, management development

Productieplan:- Capaciteitsplan → noodzakelijke personele en materiële middelen- Bezettingsplan → wenselijke capaciteit wordt vergeleken met de werkelijke mogelijkheden

Stap 4: Algemeen beleidsplan Toetsing op:

- Uitgangspunten in de contournota- Volledigheid

Samenvoegen van deelplannen, prioriteiten in uitvoering stellen → algemeen beleidsplan op organisatieniveau: het ondernemingsplan

Voortdurend vindt terugkoppeling plaats naar voorgaande stappen

BesluitvormingBesluitvorming is een proces waarbij een keuze wordt gemaakt uit alternatieven Individueel besluit → functiegebonden

Gezamenlijk besluit → formeel bepaald:- Inspraak (mening)- Medezeggenschap (beslissende stem)

Besluitvormingfasen4 fasen:1. Onderwerp vaststellen2. Alternatieven verzamelen3. Gevolgen per alternatief aangeven4. Keuze maken

Onderwerp vaststellen Probleemstelling, verschil tussen de werkelijke en wenselijke situatie Kansbenutting, besluit nemen zonder dat er sprake is van een wenselijke situatieAlternatieven verzamelen Minimaal 2 alternatieven, meer alternatieven komt de besluitvorming ten goede, afweging wordt

zorgvuldiger Gebruikmaken van bestaande alternatieven Nieuwe alternatieven ontwikkelen → creativiteit → ontstaan uit brainstormen of kwaliteitskringen

(quality circles)Gevolgen per alternatief aangeven Kijken naar haalbaarheid Gevolgen per alternatief in kaart brengen Ordenen naar belangrijkheid Gevolgen aangeven in meetbare, concrete eenheden → objectief kiezen Ook subjectieve gevolgen meenemenKeuze maken Beste alternatief kiezen Feitelijke besluit nemen Keuze gebaseerd op:

- Besluitvormingsregel- Besluitvormingsmethode- Gebruikte hulpmiddelen

Besluitvorming onder zekerheidDe beslisser kan voorspellen welke omstandigheid in welke mate optreedtBesluitvorming onder onzekerheidDe beslisser kan niet voorspellen welke omstandigheid in welke mate zal optreden

Besluitvormingsniveaus Strategische besluiten; hebben direct te maken met de doelstellingen van (grote delen van) de

organisatie, meestal besluiten over de verdeling van middelen Tactische besluiten; hebben te maken met inzet of gebruik van personele, materiële en ruimtelijke

middelen Operationele besluiten; hebben betrekking op uitvoering en voortgang van het werk, vaak

routinebesluiten, worden opgenomen volgens de ervaringsmethode Constituerende beslissingen; strategische en tactische beslissingen samen → beleidsmatig en

structurerend van aard Dirigerende beslissingen; operationele beslissingen → moeten passen binnen het kader van de

constituerende beslissingen

Besluitvormingsregels Eenmansbesluit → door 1 functionaris genomen op grond van toegewezen bevoegdheden Minderheidsbesluit → meerderheid heeft geen bezwaar of geeft geen mening (vaak door minderheid

informeel voorbereid, overrompelt daarna de meerderheid) Meerderheidsbesluit → besluitvorming volgens het democratisch beginsel Unanimiteit → iedereen moet het onvoorwaardelijk met het besluit eens zijn, nauwelijks bruikbaar voor

grote groepen Consensus → meerderheid beslist op voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert Veto → 1 deelnemer kan, zelfs zonder argumenten, het besluit tegenhouden

BesluitvormingsmethodenIntuïtieve methode Besluit op gevoelsmatige, niet rationele gronden Gedurfd ondernemerschap Gekozen oplossing is moeilijk aan anderen uit te leggen Sterke vertrouwensband is noodzakelijk

Ervaringsmethode Besluit op basis van ervaringen in soortgelijke situaties Nadeel: inflexibiliteit

Rationeel-systematische methode Besluit wordt hoofdzakelijk genomen op grond van verstandelijke afweging en systematische keuze

voor het beste alternatief Nadeel: bewerkelijkheid, veel tijd nodig voor voorbereiding en overleg Voordeel: goed voor gezamenlijke besluitvorming

Voorschriften Proberen de hele organisatie in de richting van de doelen te sturen Besluitvorming wordt letterlijk in stappen geregeld Raakvlakken met de ervaringsmethode, voorschriften ontstaan op basis van ervaringen Besluiten worden altijd op dezelfde manier genomen, interpretaties zijn niet mogelijk Voordeel: beheersbaar Nadeel:

- Inflexibel, werken verstarring in de hand- Onbruikbaar voor nieuwe, onbekende problemen, zijn geen voorschriften voor

Indoctrinatie Het op dwingende wijze verschaffen van informatie, met de bedoeling dat de daaruit voortvloeiende

gevolgen dwingend worden uitgevoerd In organisaties kiest iemand (on)bewust voor indoctrinatie door de bedrijfscultuur Beslissers worden voortdurend geconfronteerd met de visie en het imago van de organisatie Juiste beslissingsmethoden zitten door indoctrinatie eigenlijk inde beslisser zelf Grote voordeel is de grotere vrijheid voor beslissers

Gezamenlijke besluitvormingVoorwaarden: Duidelijke beeld van het beslissingsonderwerp → rationeel-systematische methode en ook werken

volgens de fasen van het besluitvormingsproces Gemeenschappelijk hetzelfde doel, tijdens het besluitvormingsproces kunnen onderliggende, niet

uitgesproken, individuele doelen en motieven een rol gaan spelen → geen sprake meer van een gemeenschappelijk doel

Duidelijkheid over besluitvormingsregel, wie heeft welke rol → inspraak of medezeggenschap? Communicatie noodzakelijk

- Prisoners dilemma, beste alternatief werkt alleen bij blindelings vertrouwen- Verdeel-en-heerspolitiek → niet kunnen communiceren, mensen die dit soort politiek bedrijven proberen besluitvorming te beïnvloeden door communicatiepatronen te verstoren- Vaak concurrentie bij verdeling van middelen → ieder wil zoveel mogelijk in de wacht slepen

Beslissingsboom

Basistekening van een beslissingsboom, beslissingsvorken worden aangegeven door vierkantjes, kansvorken door rondjes

Beslissings- en kansvorken wisselen elkaar af

Als de boom helemaal is opgebouwd → overzicht van alle alternatieven Beste oplossing: boom van rechts naar links afbreken, kansvorken worden vervangen door de

verwachte opbrengst → tenslotte blijft er 1 beslissingsvork over

Beslissingsmatrix Overzicht van alternatieven en hun gevolgen Alternatieven en gevolgen worden voorzien van een waardering → aan de hand daarvan wordt de

totale score per alternatief berekend Formuleren van criteria → weegfactor (bijv. 1-5) Per faciliteit (bv campings) → waardering, zelfde als weegfactor Weegfactor vermenigvuldigen met de weegfactor Totale score is het aantrekkelijkst

PlanningPlanning is een proces waarbij mensen, middelen en activiteiten systematisch en gecoördineerd in de richting van een doel worden gestuurd

Planningstermijnen Korte termijn; week- en maandplanning → concreet en gedetailleerd Middellange termijn; 1-3 jaar Lange termijn; > 3 jaarPlanningniveaus Macroniveau; strategische planning, gericht op de hele organisatie, weinig concreet → middellange en

lange termijn Mesoniveau; tactische planning, afdelingen of groepen afdelingen → middellange- en

kortetermijnplanning Microniveau; operationele planning, afdeling of kleinere werkeenheden → kortetermijnplanningenProcesbeheersingPlanning is een managementinstrument aan de hand waarvan processen beheerst worden, geen doel op zich maar een middel om doelen te bereikenPlanningmomenten Cyclische planning; per periode een nieuwe planning Reactieve planning; planning wordt gemaakt of bijgesteld als de omgeving daar aanleiding toe geeft

Stuurgetallen Richt- of streefgetallen waarmee we naar een bepaald doel kunnen sturen Doel of de wenselijke situatie wordt vertaald in concrete cijfers (stuurgetallen) daar koersen we op aan Houden direct verband met de doelstelling van de organisatie en worden op hoger managementniveau

vastgesteld Absolute stuurgetallen; uitgedrukt in een concreet getal Relatieve stuurgetallen; geven een verhouding weerKengetallen Cijfers over de werkelijke situatie → kunnen alleen op de huidige situatie of het verleden betrekking

hebben Kunnen absoluut of relatief zijn Dienen voor snelle controle van de uitvoering van de planning Kengetal (werkelijke situatie) wordt vergeleken met het stuurgetal (de wenselijke situatie)

Planningtermijn Concreet vaststellen welke termijn de planning bestrijkt (letterlijk aantal dagen, weken of maanden) Tijd speelt een belangrijke rol bij de haalbaarheid

Capaciteiten Welke capaciteit is beschikbaar, vaak lager dan de noodzakelijke capaciteit Op het moment van planning uitgaan van de beschikbare capaciteit → kan aanleiding zijn om de

tijdsplanning bij te stellen Personeelscapaciteit; heeft zowel betrekking op kwaliteit als op kwantiteit van het personeel dat het

doel vereist Middelencapaciteit; heeft betrekking op ruimte, machines, gereedschappen en alle andere

hulpmiddelen die nodig zijn om het doel te realiseren

PlanningtechniekenDoorloopschema of Gantt Chart Wordt gebruikt voor planning van activiteiten, in de praktijk als balkenschema (tijdschema,

strokenplanning) 3 kolommen:

- Volgordenummer van de activiteit- Benaming van de activiteit- Doorlooptijd; tijdsverloop tussen begin en einde van de activiteit

Nadelen:- Onderlinge relaties tussen activiteiten zijn niet duidelijk zichtbaar- Speling in tijd is zeer globaal weergegeven (uren/dagen)- Complexe situaties met veel onderlinge relaties zijn moeilijk weer te geven

Voorbeeld Gantt Chart

Netwerkplanning Indien doorloopschema niet toepasbaar is Geschikt voor complexe projecten met veel activiteiten die onderling van elkaar afhankelijk zijn Wordt gebruikt voor de planning van productie en projecten Mijlpaalmethode; niet de activiteiten zelf zijn het uitgangspunt maar de te verwachten gebeurtenissen

(mijlpalen, feiten of gebeurtenissen)- PERT (Program Evaluation and Review Technique) → per gebeurtenis wordt uitgegaan van 3 tijdsschattingen: 1. een optimistische 2. een pessimistische 3. een meest waarschijnlijke

Basisschema van een PERT planning, nummers geven de nummers van de mijlpalen aan, pijlen laten de relaties tussen de mijlpalen zien Activiteitenmethode; activiteiten zelf staan centraal, leent zich goed voor complexe detailplanningen

→veel activiteiten van elkaar afhankelijk - CPM(Critical Path Method)

Voorbeeld van CPM planning, letters verwijzen naar activiteiten, cijfers daarbij naar tijdseenheden, bovenste getal in de cirkel geeft het vroegst mogelijke tijdstip weer, onderste getal het laatst mogelijke tijdstip

als het vroegst en het laatst mogelijke tijdstip gelijk zijn is er geen speling → kritieke pad: bepaalt de doorlooptijd van de planning, bij activiteiten langs het kritieke pad loopt het project bij vertraging gevaar Legpuzzelplanning; capaciteitsplanning → efficiënt benutten van capaciteit, wordt bekeken of een

opdracht of order inpasbaar is binnen de beschikbare capaciteit aan mensen en middelen, niet projectgericht maar loopt dwars door de productieorganisatie heen

Capaciteit in uren per maand

F=15E=30 G=5

D=20C=15

A=5

B=20

1

2

3

4

5

6

00

525

1525

3030

4545

5050

Afdeling Maand MaandBeschikbaar Bezet Vrij Beschikbaa

rBezet Vrij

Voorbeeld van capaciteitsplanning

4 stappen naar planning1. Gegevens verzamelen2. Gegevens verwerken3. Planning beoordelen en aanpassen; haalbaarheid en knelpuntenoverzicht4. Planning vaststellen; leidraad voor betrokkenen

Problemen en weerstanden Subjectiviteit:

- Pessimisten, geen risico’s- Optimisten, geneigd te gokken- Impulsieve planners, weinig voorbereiding- Rationalisten, gaat uit van rekenkundige gemiddelden en kansberekeningen, minder aandacht voor menselijke aspecten- Algemene weerstanden, bedreigend → tijdgebrek, niet altijd met voldoende afstand, gezien als iets van hogerhand, studeerkamerplan, verouderde of niet bijgestelde planning, bureaucratie, niet serieus nemen

Weerstand van management:- Onvoorspelbaarheid van ontwikkelingen- Onduidelijke organisatiedoelstellingen- Gebrek aan vermogen vooruit te kijken → time-span of control- Regelmatig en onvoldoende beargumenteerd afwijken van planningen

BedrijfswetgevingBedrijfswetgeving is het geheel van rechtsregels dat betrekking heeft op de bedrijfsuitvoeringBedrijf: De uitoefening van activiteiten in en bepaalde tak van industrie, handel of dienstverlening, structureel gezien is het eenmansbedrijf de eenvoudigste vorm van bedrijfsuitoefeningOnderneming: Een samenwerkingsverband van verscheidene personen met het doel tezamen een bedrijf te voeren teneinde winst te makenDoel ondernemingswetgeving: Geeft regels voor de inrichting van ondernemingen, voor de organen daarvan en voor de bevoegdheid van deze organenDefinitie persoon: Een persoon is ieder die drager van rechten kan zijn, d.w.z. bevoegd is rechten uit te oefenen en aan het rechtsverkeerdeel te nemenNatuurlijke personen Mensen Eigenaar van een eenmanszaak voert zijn bedrijf als natuurlijk persoon, hij is persoonlijk (ook privé)

100% verantwoordelijk en aansprakelijk voor het beheer van het vermogenRechtspersonenEen rechtspersoon is een vereniging van personen of een afgescheiden vermogen: een lichaam dat krachtens de wet rechten en verplichtingen kan hebben en zelfstandig aan het rechtsverkeer kan deelnemen Juridische constructie Geldende recht heeft persoonlijkheid toegekend aan een combinatie van personen en/of vermogens Voor de schulden van de rechtspersoon zijn de aandeelhouders niet aansprakelijk Rechtspersoon heeft een plaats van vestiging volgens de statuten → statutaire zetel Belangrijkste bepaling Burgerlijk Wetboek; rechtspersonen staan w at betreft het vermogensrecht

gelijk aan een natuurlijk persoon tenzij uit de wet het tegendeel blijkt3 soorten rechtspersonen: Publiekrechtelijke rechtspersonen: de inrichting is geregeld in verschillende wetten in het publiekrecht

- staat- provincies- gemeenten- andere lichamen met verordende bevoegdheid

Kerkgenootschappen Privaatrechtelijke rechtspersonen:

- Vereniging- Coöperatieve vereniging- Onderlinge waarborgmaatschappij- Stichting- Naamloze vennootschap- Besloten vennootschap

Algemene bepalingen inzake de (privaatrechtelijke) rechtspersonen Inschrijving KvK in het handelsregister → vereniging, coöperatieve vereniging, stichting, NV en BV

Aansprakelijkheid; Elke bestuurder is tegenover de rechtspersoon gehouden tot een behoorlijke vervulling van de hem opgedragen taak

Boekhouding; vermogenstoestand Wet op de Jaarrekening; Verplicht jaarlijks binnen 6 maanden na afloop van het boekjaar een balans en

een staat van de baten en lasten opmaken, moet 7 jaar worden bewaard

Schema van ondernemingsvormen

Samenwerkingsovereenkomst: Maatschap Een overeenkomst waarbij 2 of meer personen zich verbinden om iets in gemeenschap te brengen met

het oogmerk het daaruit ontstane voordeel met elkaar te delen Vormvrij, geen akte vereist Doel: het verdelen van het samen verworven voordeel (winst) De maatschap heeft geen eigen, van de vermogens van de vennoten afgescheiden, vermogen Beheer: gewone dagelijkse handelingen, wanneer er ontrent het beheer niets is bepaald, heeft ieder

van de maten volledig recht van beheer, maar de overige maten kunnen zich verzetten, zolang de handeling nog niet is uitgevoerd

Beschikking: alle handelingen die geen dagelijks karakter hebben, uitsluitend mogelijk met toestemming van alle maten, voorzover niet 1 door de overigen tot bepaalde beschikkingsdaden is gemachtigd

Alle maten zijn voor gelijke delen aansprakelijk

Samenwerkingsovereenkomst: Vennootschap onder firma (VOF) De VOF is de maatschap tot uitoefening van een bedrijf, onder een gemeenschappelijke naam

aangegaan Doel: de uitoefening van een bedrijf onder een gemeenschappelijke naam Vennoten zijn rechtstreeks en hoofdelijk met hun gehele vermogen aansprakelijk jegens de crediteuren

van de vennootschap Geen rechtspersoon, hoewel wel een afgescheiden zaakvermogen De vennoten hebben in beginsel de bevoegdheid om de vennootschap te vertegenwoordigen en te

binden zonder dat daartoe een volmacht vereist is Oprichting geschiedt bij authentieke (=notariële) of onderhandse akte maar dat is niet verplicht Verplicht inschrijven in het handelsregister Geschikt als duurzame samenwerkingsovereenkomst in bedrijfsvorm en gericht op gemeenschappelijk

vermogensrechtelijk voordeel

Onderneming

Natuurlijk persoon

Samenwerkingsovereenkomst

Rechtspersoon

Eenmanszaak

Maatschap

Vennootschap onder firma

Commanditaire vennootschapVereniging

Coöperatieve vereniging

Onderlinge Waarborgmaatschappij

Stichting

Naamloze vennootschap

Besloten vennootschap

Samenwerkingsovereenkomst: Commanditaire vennootschap (CV) Een CV is een vorm van een vennootschap onder firma waarbij 1 of meer vennoten niet naar buiten

mogen optreden De bedoelde vennoten (commanditaire of stille vennoten) mogen in tegenstelling tot de beherende

vennoten geen beheersdaden verrichten Commanditaire vennoot is mede-eigenaar, benaming van geldschieter is onjuist (geldschieter verliest

de eigendom van de gelden die hij uitleent) Commanditaire vennoot is niet hoofdelijk aansprakelijk voor de verplichtingen en schulden van de

vennootschap CV ontstaat vaak uit een VOF

Rechtspersoon: Vereniging Ontstaat door een meerzijdige rechtshandeling, waarbij de partijen, de ledenoprichters, 1

rechtspersoon tot stand brengen waarin zij volgens regels en voor een doel door hen gesteld willen samenwerken

Doel: de bevordering van niet-stoffelijke belangen van de leden zelf dan wel de bevordering van stoffelijke of niet-stoffelijke belangen van anderen dan de leden (bijv. sociale doelstelling)

Winst moet ten goede komen aan het in de statuten genoemde doel, in geval van een batig saldo na ontbinding is de hoofdregel dat deze baten onder de leden worden verdeeld, tenzij de statuten anders vermelden

Materiële kenmerken:- Een doel- De wil tot samenwerking- Een ledenbestand doorgaans met contributieheffing - Regels voor samenwerking

Lidmaatschap: - Persoonlijk- Kan eindigen door opzegging door het lid zelf of door het bestuur- Ontzetting (royering) is mogelijk wanneer het lid in strijd met de statuten handelt (bijv. beroepscode)

2 organen: het bestuur en de algemene vergadering, in de statuten kan nog een 3e orgaan geschapen worden; de Raad van Commisssarissen- Algemene vergadering; normaliter 1 stem per lid, bij hele grote verenigingen kunnen de statuten voorschrijven dat de algemene vergadering bestaat uit afgevaardigden, door en uit leden gekozen → ledenraad- Bestuur; gekozen door de algemene vergadering, tenzij anders bepaalt bestaat het bestuur uit 5 personen die een voorzitter, secretaris en penningmeester aanwijzen

Bestuur is bevoegd tot vertegenwoordiging van de vereniging in en buiten rechte (tenzij anders in de wet)

Bestuur kan in naam van de leden rechten bedingen en verplichtingen aangaan Bestuur brengt binnen 6 maanden na afloop van het boekjaar verslag uit aan de algemene vergadering Kascommissie: Is in de statuten het toezicht op het bestuur niet aan een Raad van Commissarissen

opgedragen noch op andere wijze geregeld dan benoemt de algemene vergadering jaarlijks een commissie van tenminste 2 leden die geen deel mogen uitmaken van het bestuur

Rechtspersoon: Coöperatieve Vereniging Een bij notariële akte als coöperatie opgerichte vereniging. Zij moet zich blijkens de statuten ten doel

stellen in bepaalde stoffelijke behoeften van haar leden te voorzien krachtens overeenkomsten, anders dan van verzekering met hen gesloten in het bedrijf dat zij te dien einde te hunnen behoeve uitoefent of doet uitoefenen.

De coöperatie is een ondernemingsvorm die gekozen wordt voor de uitoefening van in samenwerking gevoerde bedrijven, in het bijzonder wanneer het individueel minder geëigend is, bijv. door te grote kapitaalinvestering

Belangrijkste kenmerken:- Het doel is stoffelijk- Het middel is het sluiten van overeenkomsten met de leden- Verlengstuk van het bedrijf van de leden- Ook met niet-leden mogen overeenkomsten worden gesloten, maar niet in hoge mate

2 relaties tussen de leden en de coöperatie: een lidmaatschapsverhouding en een contractuele verhouding

Moet worden opgericht door een meerzijdige rechtshandeling (overeenkomst) bij een notariële akte → bevat statuten

Statuten:- Naam van de coöperatie en gemeente- Doel van de vereniging- Verplichtingen die de leden tegenover de coöperatie hebben- De wijze van bijeenroeping van de algemene vergadering

- De wijze van benoeming en ontslag van de bestuurders- De bestemming van het batig saldo van de vereniging bij ontbinding, of de wijze waarop de bestemming zal worden vastgesteld

Naam van een coöperatie moet het woord Coöperatief, die van een onderlinge waarborgmaatschappij het woord onderling of wederkerig bevatten, aan het slot van de naam moeten WA, BA of UA staan

Aansprakelijkheid: UA; uitgesloten aansprakelijkheid

- In de praktijk meest voorkomend- Derden kunnen nooit hun schuldvorderingen verhalen op de leden van de coöperatie → moeten dus goed uitkijken of de financiële positie gezond is

BA; beperkte aansprakelijkheid- In de statuten is een regeling van de aansprakelijkheid vastgesteld, leden worden slechts aansprakelijk gesteld voor een bepaald gedeelte of voor een bepaalde som in het tekort, bij vereffening (bijv. bij opheffing)

WA; wettelijke aansprakelijkheid- Bij liquidatie en faillissement zijn alle leden aansprakelijk tegenover de schuldeisers en wel voor gelijke delen- Op dezelfde wijze zijn aansprakelijk alle leden die minder dan 1 jaar voor of na de faillietverklaring opgehouden hebben lid te zijn- De termijn van 1 jaar mag niet worden verkort in de statuten

Lidmaatschap: Persoonlijk, tenzij de statuten anders bepalen, bestuur besluit over de toelating van een lid Wordt schriftelijk aangevraagd, tevens wordt schriftelijk bericht over toelating/weigering Een door het bestuur gewaarmerkt afschrift van de ledenlijst wordt op het kantoor van het

handelsregister neergelegd, bij de inschrijvingOrganen: Zelfde als de gewone vereniging; het bestuur, de algemene vergadering, evt. een Raad van

Commissarissen Algemene vergadering

- Alle bevoegdheden die niet door de wet of de statuten aan andere organen zijn opgedragen- De statuten kunnen aan bepaalde leden meer dan 1 stem toekennen

Bestuur- Gekozen door de algemene vergadering- Tenzij anders bepaalt bestaat het bestuur uit 5 personen die een voorzitter, secretaris en penningmeester aanwijzen- Bevoegd tot vertegenwoordiging- Voor schade aansprakelijk tegen de coöperatie, zijn er meer bestuurders dan geldt in beginsel een hoofdelijke aansprakelijkheid, tenzij men kan aantonen dat men geen schuld heeft

Raad van Commissarissen- Facultatief orgaan- Is het niet in de statuten voorgeschreven dan eist de wet in ieder geval een commissie

Rechtspersoon: Onderlinge waarborgmaatschappij Is een bij notariële akte als onderlinge waarborgmaatschappij opgerichte vereniging Moet zich volgens de statuten ten doel stellen met haar leden verzekeringsovereenkomsten te sluiten

of leden en mogelijk anderen in het kader van een wettelijke regeling verzekerd te houden binnen het verzekeringsbedrijf

Wettelijke regeling hetzelfde als bij de coöperatieve vereniging Bepalingen lidmaatschap:

- De verzekeringnemer is van rechtswege lid- Tenzij de statuten anders bepalen duurt het lidmaatschap voort tot alle gesloten verzekeringsovereenkomsten zijn geëindigd

Verplichte Raad van Commissarissen, tenminste 3 personen, heeft tot taak toezicht houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de rechtspersoon en de daarmee verbonden onderneming

Ledenvergadering heeft het recht om het bestuur te benoemen en te ontslaan alsmede om de jaarrekening vast te stellen

Rechtspersoon: Stichting Door een rechtshandeling in het leven geroepen rechtspersoon die geen leden kent Beoogt met behulp van een daartoe bestemd vermogen een in de statuten vermeld doel te

verwezenlijken Doel mag niet inhouden het doen van uitkeringen aan oprichters of aan hen die deel uitmaken van

haar organen noch ook aan anderen, tenzij de uitkeringen aan anderen een ideële of sociale strekking hebben

Moet worden opgericht bij notariële akte Inhoud statuten:

- Naam, met het woord ‘stichting’ als deel van de naam- Doel van de stichting- De wijze van benoeming van bestuurders- De gemeente in Nederland waar zij haar zetel heeft

Voor het verwerven van registergoederen en het aangaan van overeenkomsten met derden geldt hetzelfde m.b.t. bevoegdheid van het bestuur als bij verenigingen

Statutenwijziging; kan alleen door de organen en indien de statuten daartoe de mogelijkheid openen, wijziging moet bij notariële akte geschieden

Rechtspersoon: Naamloze Vennootschap (NV) Rechtspersoon met een in overdraagbare aandelen verdeeld maatschappelijk kapitaal Aandeelhouder is niet persoonlijk aansprakelijk voor wat in naam van de vennootschap wordt verricht Aandeelhouder is niet gehouden boven het bedrag dat op zijn aandeel behoort te worden gestort in de

verliezen van de vennootschap bij te dragen NV heeft een zelfstandig vermogen, gescheiden van dat van de vennoten NV is rechtspersoon, treedt zelfstandig op door eigen organen Maatschappelijk kapitaal is niet het werkelijke vermogen maar een rekengrootheid → constant

uitgezonderd wijziging van de akte van oprichting Maatschappelijk kapitaal is onderverdeeld in aandelen waarvan de vennoten de houders zijn Vennoten of aandeelhouders zijn slechts aansprakelijk tot het bedrag van hun deelneming Bij overlijden van de vennoot kan de NV voortgang blijven vinden, de aandelen gaan over op de

rechtverkrijgenden Voordelen NV:

- Waarborg van de continuïteit- Mogelijkheid om een beroep op de kapitaalmarkt te doen

Fiscale overwegingen; inkomstenbelasting is sterk progressief in tegenstelling tot vennootschapsbelasting

NV wordt opgericht door 1 of meer personen bij een notariële akte Verklaring van geen bezwaar en inschrijving in het Handelsregister nodig Notariële akte van oprichting is op straffe van nietigheid voorgeschreven → bestaansvoorwaarde,

zonder akte geen NV Akte van oprichting moet de statuten van de NV bevatten:

- De naam, begint of eindigt met NV- De zetel, gelegen in Nederland- Het doel van de vennootschap- Het kapitaal, het bedrag van het maatschappelijk kapitaal → Het maatschappelijk kapitaal = het maximumbedrag waarvoor de NV krachtens de statuten aandelen kan uitgeven → Het geplaatste kapitaal = het bedrag waarvoor de aandeelhouders in het maatschappelijk kapitaal deelnemen, wordt in de akte vermeld → Het gestorte kapitaal = het bedrag dat de aandeelhouders daadwerkelijk in de kas van de NV hebben gestort

Voor de oprichting is een verklaring van geen bezwaar van de minister van Justitie vereist Inschrijving Handelsregister Aan alle aandelen zijn in verhouding tot hun bedrag gelijke rechten en verplichtingen verbonden Evt. onderaandelen → de gedeelten waarin de aandelen krachtens de statuten zijn of kunnen worden

gesplitstRechten aandeelhouders: Het recht op een aandeel in de winst Oude aandeelhouders hebben bij een emissie van aandelen een voorkeursrecht op nieuwe aandelen

(claimrecht) Het recht van toegang tot de algemene vergaderingen, uitbrengen van tenminste 1 stem Het recht om de nietigheid van besluiten in te roepen Het recht om een algemene vergadering van aandeelhouders bijeen te roepen Het recht om een onderzoek naar het bestuursbeleid en de gang van zaken van de NV uit te lokken

(enquêterecht) Het recht op restitutie van het gestorte kapitaal bij liquidatie van de NV, indien voldoende batenAandelen: Gewone aandelen Preferente aandelen → voorrang bij de winstdeling

Prioriteitsaandelen → houders hebben bepaalde voorrechten met betrekking tot benoeming van bestuurders etc., aandelen zijn altijd op naam

Organen: Algemene vergadering van aandeelhouders → alle bevoegdheid die niet aan het bestuur of aan

anderen is toegekendVoornaamste bevoegdheden:- Vaststelling van de balans- en verliesrekening, evenals de verdeling van de gemaakte winst- De benoeming, de schorsing en het ontslag van de bestuurders en commissarissen- De wijziging van de statuten- Het vaststellen van het op de aandelen uit te keren dividend- Besluit tot ontbinding van de NV- Besluit tot fusie- Besluit tot omzetting van de NV in een BV - Jaarvergadering; 1x per jaar binnen 5 maanden na afloop van het boekjaar of binnen 3 maanden nadat het vermogen van de NV is gedaald tot een bedrag gelijk of lager dan de helft van het gestorte en opgevraagde kapitaal

Bestuur (het leiden van de vennootschap naar het gestelde doel)→ belast met:- Het besturen van de vennootschap- Haar vertegenwoordiging in en buiten rechte voor zover de wet niet anders bepaalt - Benoeming 1e maal bij de akte van oprichting, daarna door de algemene vergaderingVerplichtingen:- Jaarlijks binnen 5 maanden na afloop van het boekjaar jaarrekening ter vaststelling voorleggen aan de algemene vergadering → gecontroleerd door een accountant - Het neerleggen van de jaarrekening vanaf de dag van de oproeping tot aan de afloop van de vergadering- Publicatie van de jaarrekening gebeurt door ter inzage legging ten kantore van het Handelsregister → jaarverslag- Zolang het volle bedrag van de geplaatste aandelen niet is gestort → het Register bijhouden waarin de namen worden bijgehouden van alle houders van niet volgestorte aandelen- Bijeenroepen van een algemene vergadering, d.m.v. advertentie in een nieuwsblad- Optreden als vereffenaars bij ontbinding van de NVBestuurder is individueel aansprakelijk voor alles wat tot zijn persoonlijke opgave hoort, niet gehouden tot een bepaald resultaat → inspanningsverbintenis en geen resultaatverbintenisAlgemene bepalingen t.a.v. aansprakelijkheid:- De wet stelt met bestuurders gelijk commissarissen en anderen die daden van bestuur verrichten- De wet regelt de aansprakelijkheid in concernverhoudingen

Raad van Commissarissen- Benoemd door de Algemene vergadering om meer doorlopend toezicht op het bestuur te houden- Soms een gedelegeerd commissaris aangewezen die dagelijks contact met het bestuur onderhoudt- Taak; Toezicht houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap, met raad terzijde staan- Bevoegdheid; Commissarissen vertegenwoordigen de NV in rechte in alle gevallen bij tegenstrijdige belangen van een bestuurder - Aansprakelijkheid; Commissarissen zijn samen met de bestuurders hoofdelijk aansprakelijk voor de schade die door derden geleden wordt- Commissaris mag niet in dienst van de NV zijn- Commissaris mag niet in dienst zijn van een afhankelijke maatschappij- Commissaris mag niet in dienst zijn (of in het bestuur) van een werknemersorganisatie die betrokken is bij de vaststelling van de arbeidsvoorwaarden van personen in dienst van de NV of een afhankelijke maatschappij

Rechtspersoon: Besloten Vennootschap (BV) De BV met beperkte aansprakelijkheid is een rechtspersoon met een in aandelen verdeeld

maatschappelijk kapitaal Aandelen zijn niet vrij overdraagbaar Aandeelhouder is niet persoonlijk aansprakelijk voor wat in naam van de vennootschap wordt verricht

en is niet gehouden boven het bedrag dat op zijn aandelen behoort te worden gestort in de verliezen bij te dragen

Opgericht bij notariële akte Verklaring van geen bezwaar op het ontwerp van de akte verleend door de minister van Justitie Inschrijving in het Handelsregister Iedere oprichter neemt deel in het kapitaal tenzij bij akte van fusie Belangrijkste verschillen tussen NV en BV:

- Voorgeschreven minimumkapitaal → €18.000 bij oprichting- Uitgifte van aandeelbewijzen → Register van aandeelhouders, aandelen op naam en nooit aan toonder gesteld- Overdracht aandelen, slechts vrij overdragen aan → echtgenoot → bloed- en aanverwanten in de rechte lijn → bloed- en aanverwanten in de zijlijn in de 2e graad (broer/zus) → mede-aandeelhouder → de vennootschap

Jaarrekening; - Jaarlijks binnen 5 maanden na afloop van het boekjaar jaarrekening opmaken en voorleggen aan de algemene vergadering → accountantsverklaring- Publicatie van de jaarrekening gebeurt door ter inzage legging ten kantore van het Handelsregister → jaarverslag- Kleine BV → beknopte balans en vereenvoudigde winst- en verliesrekening

Oproep voor de algemene vergadering d.m.v. persoonlijke oproepingsbrieven Grote BV is verplicht tot het hebben van een Raad van Commissarissen

Wet op de Ondernemingsraden (WOR)De WOR regelt de medezeggenschap van werknemers voor ondernemingen in de particuliere sector Definitie onderneming: Elk in de maatschappij als zelfstandige eenheid optredend organisatorisch verband waarin krachtens arbeidsovereenkomst arbeid wordt verrichtDe ondernemer in de WOR is: De natuurlijke rechtspersoon óf De niet-publiekrechtelijke rechtspersoon of De publiekrechtelijke rechtspersoon waarin uitsluitend of nagenoeg uitsluitend krachtens

arbeidsovereenkomst arbeid wordt verricht, die een onderneming in stand houdtVoorbeeld publiekrechtelijk persoon: ministerie / provincie / gemeenteMeestal gaat het bij ondernemingen om privaatrechtelijke rechtspersonen → NV / BV / vereniging / stichting / coöperatieve vereniging / onderlinge waarborgmaatschappijDefinitie bestuurder: Hij die alleen of samen met anderen in een onderneming rechtstreeks de hoogste zeggenschap uitoefent bij de leiding van de arbeid → bij bestuurder gaat het bij de WOR om wie de hoogste leiding over de arbeid heeftDefinitie “In de onderneming werkzame personen”: De personen die op basis van een arbeidsovereenkomst met de ondernemer in de onderneming werkzaam zijn

Bedrijfscommissie In het kader van de WOR hebben veel ondernemingen te maken met bedrijfscommissies Paritair samengesteld → werkgevers- en werknemersorganisaties mogen een gelijk aantal leden voor

benoeming voordragen Belangrijkste taak: advies geven en bemiddeling tussen ondernemer en OR Bij de meeste geschillen in het kader van de WOR kan de OR of ondernemer zich wenden tot de

kantonrechter → vooraf de zaak aan de bedrijfscommissie voorleggen

Ondernemingsraad Tenminste 50 personen werkzaam → OR verplicht voor het goed functioneren van de onderneming in

al haar doelstellingenSamenstelling en werkwijze < 50 personeelsleden → 3 OR leden, aantal loopt trapsgewijs op tot 15 leden bij 1000-2000

personeelsleden, voor elk volgend duizendtal komen er 2 leden bij Leden kiezen een voorzitter + plaatsvervangend voorzitter(s) Kandidatenlijsten indienen:

- werknemersorganisaties (vakbonden)

- 1/3 gedeelte of meer van de werkzame personen die niet bij

werknemersorganisaties aangesloten zijn → lijst met 30 handtekeningen is voldoende

Passief kiesrecht; verkiesbaar als lid → tenminste 1 jaar werkzaam zijn geweest Actief kiesrecht; recht om te kiezen indien minstens 6 maanden in dienst Zittingsduur; gekozen leden treden na 2 jaar tegelijk af, zijn dan direct weer verkiesbaar, ,reglement

kan ook 3 jaar bepalen Reglement;

- nadere regels betreffende de kandidaatstelling- inrichting van de verkiezingen- vaststelling van de uitslag- vervulling van tussentijdse vacatures- in de wet omschreven voorschriften → gevallen waarin de OR t.b.v. uitoefening van zijn taak bijeenkomt → manier waarop de raad moet worden bijeengeroepen → het aantal leden dat aanwezig moet zijn om een vergadering te houden → de uitoefening van het stemrecht in de vergadering → de voorziening in het secretariaat → tijdstip waarop de ondernemer iedereen uiterlijk in kennis heeft gesteld (tenminste 7 dagen vóór de vergadering) → het opmaken en bekendmaken van de verslagen aan de ondernemer

Commissies instellen:- vaste commissie (bepaalde groepen / bepaalde onderwerpen)- commissies voor de behandeling van verspreid liggende onderdelen van de onderneming → kunnen ook niet-OR leden deel van uitmaken- commissies ter voorbereiding van de te behandelen onderwerpen

Bijstand door deskundigen Tijd voor beraad en scholing Geheimhouding, verplicht voor alle zaken en bedrijfsgeheimen Centrale ondernemingsraad (COR) / Groepsondernemingsraad (GOR) → bij > 1 onderneming,

afzonderlijke OR blijft naast de COR/GOR bestaanBevoegdheden OR1. Recht op overleg → overlegvergadering (WOR); tenminste 6x per jaar, steeds binnen 2 weken wanneer

verzoek onder opgaaf van redenen2. Recht op informatie; ondernemer informeert OR minstens 2x per jaar, ook verwachtingen inzake de

werkzaamheden3. Adviesrecht (art. 25 WOR) over organisatorische en economische zaken m.b.t.:

- overdracht van de zeggenschap over de onderneming of een deel ervan- vestiging of overname of afstoting van zeggenschap over een andere onderneming - beëindiging van de werkzaamheden- belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van de werkzaamheden- belangrijke wijziging in de organisatie- wijziging van de bevoegdheden- wijziging van de plaats van de werkzaamheden- groepsgewijze werving of inlening van arbeidskrachten- elke belangrijke investering- aantrekking van een belangrijk krediet- invoering of wijziging van belangrijke technologische voorzieningen- voorstellen van een regeling op het gebied van eigen risicodrager ziektewet- verstrekking en formulering van een adviesopdracht aan een deskundigeProcedure: de ondernemer dient bij iedere adviesaanvraag mee te delen wat de motieven zijn, welke personele gevolgen en welke maatregelenWanneer de ondernemer anders besluit dan de OR kan de OR binnen 1 maand in beroep gaan bij de ondernemingskamer van het gerechtshof te Amsterdam

4. Instemmingsrecht over zaken m.b.t. het sociaal beleid → de ondernemer kan zonder instemming geen besluiten nemen m.b.t. de vaststelling, wijziging of intrekking van:- een pensioen-, winstdeling- of spaarregeling- een werktijd- of vakantieregeling- een belonings- of functiewaarderingssysteeem- een regeling op het gebied van arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim of reïntegratiebeleid- een regeling op het gebied van het aanstellings-, ontslag- of bevorderingsbeleid- een regeling op het gebied van de personeelsopleiding- een regeling op het gebied van het bedrijfsmaatschappelijk werk- een regeling op het gebied van het werkoverleg- een regeling op het gebied van de behandeling van klachten

- een regeling omtrent het verwerken van alsmede de bescherming van de persoonsgegevens van de werkzame personen- een regeling m.b.t. waarneming van of controle op aanwezigheid, gedrag of prestaties van werknemersInstemming is niet nodig wanneer het onderwerp inhoudelijk is geregeld in een CAO

5. Recht om binnen de onderneming:- naleving van voorschriften op het gebied van arbeidsvoorwaarden, veiligheid, gezondheid en welzijn te bevorderen- werkoverleg te bevorderen- voor discriminatie te waken

6. Benoemingsrecht van bestuursleden van t.b.v. de werknemers opgerichte instellingen7. Adviesrecht bij benoeming of ontslag van een bestuurder van de onderneming

Algemene geschillenregelingGeschillen in het kader van de WOR → iedere belanghebbende kan de kantonrechter verzoeken te bepalen dat de ondernemer of de OR gevolg geeft aan de wettelijke bepalingen m.b.t.: Instellen of in stand houden van een OR Vaststellen van een reglement van de OR Kandidaatstelling van leden van de OR Bekendmaken van agenda’s en verslagen van de vergaderingen

MedezeggenschapsraadAantal werknemers 10-50, geen OR of personeelsvertegenwoordiging ingesteld → onderneming is verplicht tenminste 2x per jaar bijeen te komen

Arbeidsomstandigheden Doel van de Arbo-wet is het verbeteren van de afstemming tussen de mens als werknemer en de

arbeidsomstandigheden Gericht op 3 aspecten van arbeid:

1. Veiligheid2. Gezondheid3. Welzijn

Gezamenlijke verantwoordelijkheid Wet is gefaseerd ingevoerd, strekking van de wet is:

- Werkgevers moeten betrokkenheid van werknemers vergroten- Verplicht werkoverleg- > 100 werknemers → ieder jaar een Arbo-plan, duidelijkheid in arbeidsomstandigheden- > 500 werknemers → werkgever moet 1 of meer professionele deskundigen op het gebied van welzijn aanstellen- Werkgever moet de werknemer meer inspraak en ruimte geven om zijn eigen werk naar eigen inzicht uit te voeren, functies mogen niet bestaan uit alleen routinetaken - Werkgevers moeten meer doen aan preventie (niet alleen symptoombestrijding)

Verplichtingen werknemer Meewerken en deelnemen aan scholingen, voorlichting en begeleiding op het gebied van

arbeidsomstandigheden Melden van gevaarlijke situaties Apparatuur, hulpmiddelen etc. volgens voorschriften gebruiken Zichzelf en anderen niet roekeloos in gevaar brengen Meewerken aan medisch onderzoek indien nodigVerplichtingen werkgever Algemene zorg voor veiligheid, gezondheid en welzijn Verzorgen van scholing, voorlichting en begeleiding voor medewerkers over arbeidsomstandigheden Jaarlijks een Arbo-verslag opstellen bij > 100 medewerkers Registratie en melding van ongevallen en beroepsziekten Hebben van een eigen bedrijfsgezondheidsdienst bij > 500 medewerkersVertegenwoordigende organen: OR en Arbo commissie, commissie heeft het recht de Arbeidsinspectie rechtstreeks te benaderenGeen zelfstandig actierecht: Werknemer heeft geen zelfstandig actierecht, uitgezonderd dringende situaties, gunstige bijkomstigheid is de omgekeerde bewijslast → niet de werknemer moet bewijzen dat het een gevaarlijk situatie was maar de werkgever moet bewijzen dat het niet zo was

Productaansprakelijkheid Regeling in het Burgerlijk Wetboek De aansprakelijkheid van een producent voor schade die aan personen of zaken is toegebracht door

een door hem geleverd gebrekkig product Bij schade maakt de wet onderscheid in letselschade en zaakschade

Bij risicoaansprakelijkheid is de bewijslast omgekeerd, de producent moet bewijzen dat hij geen schuld heeft

Gebrekkig product: als het niet de veiligheid en de prestatie biedt die men er van mag verwachten Resultaatverplichting, resultaat is doorgaans concreet en meetbaar

Aansprakelijkheid van dienstverlenende organisaties Inspanningsverplichting Andere wetten en jurisprudentie → overeenkomstenrecht en regels die per branche gelden, de rechter

zal zich bij toekenning van schadevergoedingen laten leiden door eerdere soortgelijke zaken (jurisprudentie) en door wat algemeen gangbaar wordt geacht binnen een beroepsgroep

Ook mogelijkheid om de schade voor consumenten te verhalen, bijv. WGBO (Wet Geneeskundige BehandelingsOvereenkomst) → wet regelt de rechten en plichten van artsen en patiënten bij de behandeling

Veranderen als proces Psychologische benadering Sociologische benaderingPsychologische benadering Gericht op het individu Zekerheden en onzekerheden; verwerven van zekerheden, confrontatie met onzekerheden,

zekerheden spelen een overheersende rol bij veranderingsprocessen → veranderingsbereidheid kleiner/groter

Hechten en onthechten; mate van hechting speelt een rol bij veranderingsbereidheid Behoudend versus avontuurlijk; in karakter besloten, bepaald door referentiekader Spanningsveld (uitdaging); nodig om tot inspanningen te komen, spanning is emotie en dus subjectief

Sociologische benaderingSociale verandering is een relatief belangrijke en gedurende zekere tijd blijvende wijziging in de cultuur van een samenleving, vaak gepaard gaande met wijzigingen in de structuur Natuurlijke omstandigheden; bijv. watersnoodramp Techniek; bijv. computers Economische verhoudingen; bijv. theorie van het historisch materialisme van Karl Marx → Marx ging

ervan uit dat relaties tussen mensen voor een groot deel gebaseerd zijn op wel/niet bezitten van productiemiddelen, hij noemde die relaties de productieverhoudingen tussen de eigenaren (kapitalisten) en de niet-bezittende klasse (proletariërs), wanneer productieverhoudingen veranderen zullen ook de denkbeelden veranderen, voortdurende strijd om het bezit van productiemiddelen: klassenstrijd

Overgenomen natuurelementen; de relaties tussen mensen en de veranderingen daarin waren volgens Max Weber het gevolg van de manier van denken (cultuur) van mensen, hij ontwikkelde een theorie over de relatie tussen het calvinistisch –religieuze denken en het ontstaan van het kapitalisme → bureaucratiseringtheorie, leidde tot een puriteinse levensstijl dat tot gevolg kapitaalvermeerdering had

Evolutie; Charles Darwin ging ervan uit dat de kern van een samenleving wordt bepaald door de strijd om het bestaan tussen individuen met meer en minder gunstige eigenschappen → survival of the fittest, omdat kwalitatief hoogstaande eigenschappen erfelijk waren zou in de loop van de tijd een algehele verhoging van het niveau van de samenleving plaatsvinden

Sociale spanningen; ontstaan van sociale bewegingen dankzij tekortkomingen in de samenleving vooral tijdens economische depressies, in het beging weinig structuur later groeit het comité uit tot een complete organisatie en het werkprogramma tot een ideologie (samenhangende maatschappijvisie)Veranderingspatronen volgens Van Doorn en Lammers:1. Eenmalige verstoring; proces van sociale verandering wordt via externe krachten of prikkels

schoksgewijs teweeggebracht, bijv. natuurrampen → krachtige evenwichtsstoornissen leiden tot ondergang of herstel

2. Golfbeweging (of cyclische beweging), wanneer evenwichtsverstoring en evenwichtsherstel elkaar met regelmaat afwisselen, bijv. conjunctuurcyclus → regelmatige afwisseling van voor- en tegenspoed in het economische leven (hoog- en laagconjunctuur), in arbeidsorganisaties : decentralisatie en centralisatie / uitbesteden en zelf doen / specialisatie en differentiatie

3. Cumulatieve veranderingen; als veranderingsprocessen gestage toenames of afnamen van sociale verschijnselen tot gevolg hebben, volgens Kurt Lewin bestaat er in iedere sociale situatie een krachtenveld van vernieuwende en behoudende krachten → door toename van veranderingsfactoren wordt de druk in het sociale systeem opgevoerd terwijl stabiliserende krachten die juist doen verminderen → bij veranderingen nagaan welke factoren de situatie in stand houden, proberen de kracht van deze factoren te verminderen

Verschillende stadia volgens Van Doorn en Lammers- Evenwichtsverstoring, ontstaat een gezagscrisis- Overgang, opkomende nieuwe leiders proberen de macht over te nemen en een nieuwe orde te vestigen, tegenkrachten (contrarevolutionaire elementen) nemen nog sleutelposities in of bieden gewapende weerstand → nieuwe bewind tracht zijn posities te consolideren en tegenstanders onschadelijk te maken

- Evenwichtsherstel, normalisering van de sociale orde, radicale maatschappelijke veranderingen (doorgevoerd na machtsovername) worden herzien → na een periode herhaalt het hele proces van verandering zich

OrganisatieontwikkelingDefinitie: Het vermogen van de organisatie om te veranderen in de zin van reageren op, voor de continuïteit van de organisatie van belang zijnde, externe ontwikkelingen Gevolg van interactie tussen samenleving en organisatie → bewust gestuurd veranderingsproces Organisaties zijn open systemen; sprake van voortdurende wisselwerking tussen organisaties en

samenleving Samenleving beïnvloedt organisaties door:

- Ontwikkelingen en processen op het gebied van politiek, economie, cultuur, demografie en milieu- Druk van belangengroeperingen als consumentengroepen, vakbonden, overheid, politieke partijen en actiegroepen

Organisaties beïnvloeden de samenleving direct door:- Geleverde producten of diensten en daarmee samenhangende werkgelegenheid, vermogens- en eigendomsverhoudingen etc.- Technologische vindingen- Reclame, PR en politieke machtsbronnen

Organisaties beïnvloeden de samenleving indirect door:- Beïnvloeding van mensen die in de organisatie werkzaam zijn via de sociale structuur - Beïnvloeding van mensen die in de organisatie werkzaam zijn via de bedrijfsstructuur

Kenmerken:- Veranderingen vinden plaats als gevolg van interactie tussen organisatie en samenleving- Veranderingsproces vindt geleidelijk plaats- Veranderdoelen en strategie zijn moeilijk definieerbaar- Meer onzekerheid over de te bereiken eindsituatie dan bij geplande methodische veranderingen

Voorbeelden: Historische ontwikkelingen als Scientific Management, Human Relations en revisionisme Onvoldoende aandacht → inhaalslag nodig in de vorm van reorganisatie of schoksgewijze verandering

InnovatieHet daadwerkelijk toepassen van nieuwe kennis → ruime definitie vanwege onvoorspelbaarheidIndelen naar: Onderwerp; vernieuwing van product of dienst, markt, organisatie en managementopvatting Proces; leren en veranderen

- Innovaties met een eenvoudig veranderingsproces- Innovaties met een complex veranderingsproces- Innovaties die volledige heroriëntatie noodzakelijk maken

Innovatiebron; oorzaak van innovatie- Demand-pull → de vraag uit de markt is aanleiding voor innovatie- Technology-push → nieuwe technologische ontwikkelingen zijn aanleiding voor innovatie, ze zoeken een eigen markt en creëren vraag

Innovatiestrategie- Pro-actieve innovatiestrategie; innovatie is de basisfilosofie van de organisatie → maakt voortdurend aanpassingen binnen de organisatie noodzakelijk, vereist dat de organisatie flexibel en soepel kan reageren- Re-actieve innovatiestrategie; reactie op omgevingssignalen, nog bij non-profitorganisaties

Waarom innoveren: Omzetgroei Overcapaciteit → seizoensproductie Concurrentie → reactie Complementeren assortiment → inspelen op nieuwe behoeften Overheidsmaatregelen → bijv. milieuvriendelijk

ReorganisatieEen vorm van organisatieverandering die grote - soms negatieve – bekendheid geniet, veranderingen met ingrijpende gevolgen voor de (samen)werking in een relatief grote groep medewerkers Kenmerken:

- Concreet veranderdoel- Benoemde en geplande weg waarlangs het doel bereikt moet worden- Beter voorspelbare gevolgen- Incidenteel karakter

- (soms) Een geheel interne kwestie, - Overzichtelijk tijdsbestek (afhankelijk van de omvang variërend van een ½ - 2 jaar

Reorganisatie wegens organisatieontwikkeling Veranderende opvattingen over mens en arbeid, bijv. HRM

- Managementopvattingen en stijl van leidinggeven- Veranderingen in verantwoordelijkheden en bevoegdheden (functies)- Andere overlegstructuren- Veranderingen in opleidingsbeleid- Andere structuren voor beoordelingen en functioneringsgesprekken

Reorganisatie wegens innovatie Afhankelijk van de aard van de innovatie kunnen meer ingrijpende veranderingen nodig zijn, bijv.

nieuwe productlijnReorganisatie wegens verbeteringen Bijv. verbetering van communicatie of gegevensverwerking

Implementeren van organisatieveranderingenLeavitt stelt dat organisaties complexe systemen zijn die bestaan uit 4 elkaar beïnvloedende elementen (interacterende variabelen):1. Task; producten of diensten2. People; mensen die er werken3. Technology; machines en andere technische middelen4. Structure; besluitvorming, informatiestromen, processen en hiërarchie binnen de organisatieVerandering van 1 element heeft automatisch gevolgen voor de andere variabelen

Greiners analyse 1 van de ontwerpers van de hoe-benadering Gaat ervan uit dat veranderingen kunnen voortkomen uit de machtsverdeling binnen de organisatie Unilaterale macht; volledige top-down benadering, management bepaalt of verandering nodig is,

analyseert en definieert zelfstandig het probleem, stelt de gewenste oplossing vast, 3 manieren om een verandering te starten:- Bevel, van bovenaf opgelegde opdracht- Vervanging, functionarissen op sleutelposities worden vervangen- Structuur, management probeert onderling en relaties te beïnvloeden door afdelingen wel/niet functioneel aan elkaar te verbinden

Gedeelde macht; verdelen van bevoegdheden- Groepsbeslissing, groep buigt zich over de probleemanalyse en mogelijke oplossingen van het management → neemt vervolgens zelf een beslissing- Probleemoplossing in de groep, groep beslist niet alleen maar levert ook een actieve bijdrage aan de probleemanalyse en brainstorming

Gedelegeerde macht; veranderingsprocessen worden decentraal aangepakt, medewerkers krijgen verantwoordelijkheden en bevoegdheden om zowel problemen te analyseren als om oplossingen door te voeren

Voorwaarden voor geslaagde reorganisaties Aanleiding voor de verandering moet iedereen duidelijk zijn De te bereiken eindsituatie moet iedereen duidelijk zijn Gevolgen voor groepen en individuen moet iedereen duidelijk zijn Procedure en tijdsplanning moeten duidelijk zijn Niet te veel veranderingen tegelijk doorvoeren Betrokkenen goed voorlichten en op de hoogte houden van de voortgang Medewerkers die nieuwe taken krijgen → scholing en begeleiding Veranderingsperiode moet overzichtelijk zijn Hoe groter de acceptatie des te meer kan op een succesvolle implementatie

Veranderingsbereidheid4 groepen veranderingstypen:1. Innovatoren; relatief kleine groep (10%) altijd in voor iets nieuws en altijd op zoek2. Vroege volgers; groep (30%) die het snelst mee te krijgen is, kijken eerst de kat uit de boom3. Late volgers; groep (50%) die alles eerst zorgvuldig bekijkt en plannen maakt, nemen niet graag

risico’s, gaan er wel van uit dat stilstand achteruitgang betekent 4. Behoudenden; relatief kleine groep (10%) die pas overstag gaat als er geen andere keuze meer

mogelijk isInzicht hebben in: Veranderingsbereidheid manager zelf; Wat wordt er verwacht?, vaak demotie, soms turn-

aroundmanager → leidt een afdeling van de oude naar de nieuwe situatie Veranderingsbereidheid betrokkenen, potentieel risico voor het slagen van veranderingsprocessen →

verstandig om werkgroepen te formeren met een gemengde samenstelling van veranderingsbereidheid

Gewenste veranderingen; innovatoren lopen nog harder, behoudenden zijn sneller over te halenOngewenste veranderingen; innovatoren remmen meer af, behoudenden zijn helemaal niet bereid mee te werken, volgers bieden langer weerstand → bepalend voor het slagen van de veranderingDuur veranderingsproces; begin- en eindpunt definiëren, het veranderingsproces begint bij het bekend worden van de verandering en eindigt bij het bereiken van een stabiele periode in de nieuwe situatie, het moment waarop iedereen zich de verandering heeft eigen gemaakt en voldoende zekerheden heeft opgebouwd

Individuele veranderingsprocessenFasen veranderingsproces, mensen slaan geen fasen over, persoonlijk niet dramatiseren maar individualiseren:1. Zweven; realisatie dat een verandering onomkeerbaar is, vaak concentratieproblemen2. Bescherming; moed verzamelen of (soms) ontkenning3. Het dal; onzekerheid en twijfels4. Acceptatie; soort overgave5. Verkenning; verkennen van de nieuwe geaccepteerde situatie, toename van het zelfvertrouwen6. Integratie; integratie van uiterlijk gedrag en innerlijke beleving leiden tot herstel van het evenwichtBegeleidingstaken manager: Fase 1 en 2 kan 1-2 weken duren, behoefte aan structuur, vaker om activiteitenplanning vragen Fase 3, luisteren, ruimte geven Fase 4 en 5, doelen duidelijk maken, nieuwe situatie nadrukkelijker in beeld brengen Fase 6, evaluatie, mogelijk maken van feedback

Collectieve veranderingsprocessenBij collectieve veranderingen reageren mensen op elkaar en trekken elkaar meeFasen (Lewin):1. Unfreezing (losmaken); onthechting, vergelijkbaar met zweven2. Moving (invoeren van verandering, point of return); proces is onomkeerbaar, zekerheden zijn

losgelaten, nieuwe is nog onbekend, vaak gepaard met gevoelens voor nostalgie3. Freezing (acceptatie), ontstaat enthousiasme, weerstand vrijwel verdwenen, evaluatie en feedback

Weerstanden tegen veranderingenOorzaken: Onderliggende motieven; meestal een gevolg van persoonlijk conflict, men is het wel eens met het

veranderdoel maar niet met de persoonlijke gevolgen Onbegrip, meestal door gebrek aan informatie of inzicht Verschil in verwachtingen , voorkomen door volledige en duidelijke informatie over doelen, richting en

gevolgen ‘Natuurlijke’ weerstand, persoonlijke reactie van mensen op een verandering Te veel veranderingen, ‘verandermoeheid’, geen tijd om zich nieuw situaties eigen te maken,

veroorzaakt door gebrek aan coördinatie → afdelingen kennen elkaars veranderplannen niet Tijdsaspecten, te weinig tij of te lange periode Onzekerheid

Beïnvloeden van weerstanden Juiste veranderingsstrategie Kennis hebben van factoren die weerstanden veroorzaken Open en eerlijk communiceren op basis van gelijkwaardigheid

Veranderingsstrategieën Participatie; meer motivatie naarmate medewerkers meer bij veranderingen betrokken worden → op

afdelingsniveau goed mogelijk, nadeel: veel overleg, toepassing: zoveel mogelijk nastreven Informatie en communicatie; formele overlegvormen en informatiebulletins, informatieverstrekking

komt betrokkenheid en motivatie ten goede, nadeel: veel (overleg)tijd, toepassing: na participatie de beste keuze

Begeleiding; indien onzekerheid over de toekomst een zwaarwegende rol speelt, begeleiding door gesprekken, scholing, training, stages, nadeel; tijdsintensief en duur, geeft medewerkers een afhankelijk gevoel → vermindert betrokkenheid, toepassing: alleen als de groep niet op een andere wijze in staat is de verandering goed door te maken

Onderhandelen; effectief wanneer tegenstanders van veranderingen macht gebruiken om het tegen te gaan, soms relatief eenvoudige manier om weerstand om te buigen, nadeel: kan uit de hand lopen waardoor een blokkerende of vertragende impasse ontstaat

Manipulatie; selectief informeren van mensen en aanbrengen van accentverschillen in informatie met de bedoeling mensen te winnen voor een overtuiging, veelgebruikte vorm: gebruikmaken van hiërarchische communicatiestructuren, nadeel: als mensen zich gemanipuleerd voelen kan weerstand alsnog (in versterkte vorm) optreden, toepassing: alleen als alle andere strategieën falen (ook manipulatie in positieve zin)

Dwang; alleen mogelijk in meer traditionele organisaties waar het management voldoende macht heeft om dwang uit te oefenen, voor medewerkers alleen maar nadelen, toepassing: als alle andere strategieën niet werken en snelheid geboden is

Externe organisatieadviseurs Expertrol (arts-patiëntrol)

- Inhoudelijk bijdrage gevraagd- Levert een kant-en-klare oplossing voor het probleem- Bemoeit zich verder niet of nauwelijks met de invoering van de oplossing- Vb: opstellen marketingplan, ontwerpen van nieuwe organisatiestructuur, opzetten van informatiesysteem

Begeleidersrol (organisatieontwikkeling)- Niet georiënteerd op een geïsoleerd probleem- Procesbegeleider, begeleidt medewerkers om zelf een oplossing te vinden → probleemoplossend vermogen binnen het bedrijf neemt toe- Minder inhoudelijk en meer procesmatig bezig- Geschikt in situaties waar knowhow aanwezig is maar door organisatorische of communicatieve problemen niet effectief

Interim manager: externe adviseur neemt de volledige leidinggevende taak tijdelijk op zich, moet in de afgesproken periode de organisatie reorganiseren → ook wel turn-aroundmanager

Historische ontwikkelingen managementtheorieën Organisatiekundige ontwikkelingen

- Begin vorige eeuw was productie en de manier waarop die tot stand kwam het hoofddoel van leidinggeven- Vanaf 1930, belangstelling voor de producerende mens en werkomstandigheden

Democratisering- Vanaf 1960, meer inspraak in arbeidsomstandigheden en productiemethoden- Na 1970, wettelijk geregelde vormen van medezeggenschap- Niet alleen invloed op interne maar ook op externe organisatie → consumenten willen medezeggenschap- Klantgerichte instelling

Technologische ontwikkelingen- Automatisering- Gevolgen voor managers, snel kunnen analyseren en juiste conclusie trekken

Economische ontwikkelingen- Internationalisatie- Moordende concurrentie- Landelijke en internationale samenwerkingsverbanden, fusies en sterk kostenbewustzijn- Gevolgen voor managers, strikte budgetten- Nieuwe wettelijke maatregelen, Arbo-wet / milieuwetten- Concurrentie, kostenbewustzijn en wetgeving vergen wendbare organisaties → voortdurend snel en creatief op ontwikkelingen kunnen inspelen

Gevolgen ontwikkelingen voor management Vakinhoudelijk, ontwikkelingen bijhouden Plaats en taak in de organisatie, plaats en taak van management veranderen door andere opvattingen

over lijn- en staftaken Functie-uitoefening, klantgerichte benadering, snelheid en kwaliteit van dienstverlening staan centraalHedendaagse manager moet: Aandacht hebben voor medewerkers, ontplooiingsmogelijkheden, motivatie en welbevinden Werken met kritische en mondige medewerkers, zorgen voor gezamenlijke besluitvorming Rekening houden met verschillende wetten Klant- en servicegericht werken Kwaliteit vooropstellen Snel veel gegevens kunne verwerken en snel kunnen beslissen Werken met budgetten Creatief en flexibel kunne inspelen op snel veranderende omstandigheden

Managementniveaus Topmanagement: directie of Raad van Beheer Hoger management: divisieleiding, sector- of regiomanager Middle management: afdelingsmanagers

Typen managers: Managers naar doel en resultaatIndeling gebaseerd op doel en resultaat van activiteiten: Manager, dagelijks werk vanuit vast dienstverband Overbruggingsmanager, tijdelijk ingehuurd, zorgt voor continuïteit , bijv. bij langdurig ziekte, moeilijk

vervulbare vacature Turn-aroundmanager, tijdelijk, leidt een organisatie(onderdeel) van een huidige naar nieuwe situatie Crisismanager, crisissituatie, bijv. bij een uit de hand gelopen conflict of financiële catastrofe

Typen managers: Managers naar tijdsbesteding Bureaumanager, stuurt vanuit kantoor de afdeling Vergaderaar, veel overleg, stelt zich voor iedere werk- of projectgroep kandidaat Teambuilder, richt alle tijd en energie op samenwerking in een prettige sfeer, held dag bezig conflicten

in de kiem te smoren Uithuizige manager, voert veel (in)formeel overleg met ander afdelingen, onderhoudt veel contacten

buiten de organisatie

Managerstaken1. Plannen, noodzakelijk doelen te formuleren, lange en korte termijn2. Beslissen, zoveel mogelijk beslissen op verstandelijke basis3. Organiseren

- Locatie, meer vestigingen → locatiemanagers- Deskundigheid, projectmanager- Functie, bijv. logistiek manager- Product of dienst, bijv. productmanager- Afnemer, bijv. accountmanager- Regio, bijv. regio- of areamanager

4. Coördineren, afstemming tussen mensen, middelen en activiteiten5. Beheersen (control), proces van productie- of dienstverlening, toetsing aan (kwaliteits)normen,

correctie waar nodig6. Controleren, op basis van afspraken en kwaliteitsnormen, self control → medewerkers kunnen het

resultaat van hun eigen werk controleren

ManagersrollenInterpersoonlijke rollen Representeren, optreden naar zowel binnen als buiten de organisatie Leidinggeven, o.a. beoordelen, instrueren, enthousiasmeren, belangen behartigen, ontplooiing

bevorderen, communicatie mogelijk maken Relaties aangaan, netwerk van in- en externe contacten opbouwen Informatieverwerkende rollen Informatie verwerven, omgeving aftasten Informatie doorgeven, objectief / subjectief, formeel / informeelBesluitvormende rollen Ondernemen, richting aan doelstellingen Probleem oplossen, ingrijpen Middelen toewijzen, bijv. budgetten, dienstroosters Onderhandelen

Management by-technieken Management by objectives (MBO)

- Gebaseerd op het vaststellen van doelen of objectives- Tijdsplanning- Verschillende niveaus → ontstaat een hiërarchie van doelen die elkaar onderling beïnvloeden- Beoogt de eenheid van leiding systematisch te verbeteren of te herstellen → middel: onderlinge afstemming van doelrealisering door onderling overleg

Management by exception (MBE)- Doelstellingen worden aan normen gekoppeld- Om afwijkingen van de normen te kunnen constateren is een controlesysteem nodig → a.d.h.v. dat systeem kunnen medewerkers binnen vastgestelde tolerantiegrenzen hun eigen voortgang controleren en bijsturen- Doel van het systeem is verregaande delegatie mogelijk maken- Al begin vorige eeuw ontwierp Taylor normstelsels om leidinggeven te sturen en te vereenvoudigen

Management by speech- Veel (individueel) overleg- Veel voorkomend bij creatieve taken als researchwerk, verkoopafdeling

Management by walking around - Frequente aanwezigheid op de werkplek- Tijdrovend- Kan demotiverend werken op de medewerkers

Management by direction and control- Houdt op geen enkele manier rekening met de mening van de medewerkers- Autoritaire leider

Management by delegation- Volledig delegeren van bepaalde taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden- Manager blijft wel eindverantwoordelijk

Human Resources Management- Managementopvatting met consequenties voor de hele organisatie → strategische keuze- Op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden ten behoeve van mens en organisatie- Resultaat van 2 ontwikkelingen: 1. Groeiend besef dat het mensen zijn die het organisatiebeleid realiseren 2. Groeiend inzicht dat integraal management staat of valt met de taakopvatting van en samenwerking tussen management en medewerkers- Noodzaak tot flexibele technologie en flexibele organisatie → menselijke factor expliciet (en niet primair om economische redenen) als uitgangspunt kiezen voor het bereiken van de doelstellingen- Gaat ervan uit dat mensen onaangeboorde bronnen (onbenutte capaciteiten) hebben- Maximaal benutten van menselijke mogelijkheden op alle niveaus → dynamisch evenwicht bewerkstelligen tussen organisatiestructuur en menselijke capaciteiten- Voorwaarden voor het slagen van HRM 1. Management moet werkelijk overtuigd zijn van het belang van menselijke inzet 2. Management moet zich bij beleids- en besluitvorming systematisch richten op integratie van personeelsbeleid in het totaalbeleid 3. Management moet beschikken over een samenhangend en geïntegreerd stelsel van uitgangspunten, doelen, managementtechnieken en individuele personeelsontwikkelingen- en begeleidingssystemen - Kritische factoren: 1. Risico van inflexibel personeelsbeleid, te starre invoering 2. Risico van selectief personeelsbeleid, te sterk gericht op schaarste 3. Risico van ondoelmatigheid, frustraties bij mensen met geen loopbaanperspectieven 4. Risico van te individualistische werkhouding, individu versus collectief

Scientific Management:

Grondlegger → Frederick Taylor, slagzin:”meten is weten”Hield zich bezig met oplossingen voor technische productieproblemenWetenschappelijke bedrijfsvoering → 1 van de 1e pogingen het gedrag van werknemers beter te beheersen en hierdoor de productiviteit te verhogen2 basisgedachten: Arbeidsprocessen moeten nauwkeurig geanalyseerd en vastgelegd worden Onlogische gedeelten worden uit het arbeidsproces gehaald, zodat veel efficiënter gewerkt kan wordenIntroducering van prestatieloon.Nadeel: wordt voorbijgegaan aan het sociale aspect van de mens.Voorloper van Management by objectives

Algemene managementtheorie:Grondlegger → Henri Fayol, richtte zich op de organisatie als geheel Hield zich bezig met organisatieproblemenOntwikkelde aanbevelingen, richtlijnen, en principes om aan de organisatie als geheel vorm te geven5 essentiële elementen van leidinggeven: Vooruitzien en plannen Organiseren Eenheid van bevel Coördineren Controleren

Human Relations beweging:Gaat ervan uit dat aandacht voor de menselijke aspecten de prestatie vergrootHawthorne experiment: Elton Mayo wilde de productiviteit van medewerkers meten afhankelijk van de hoeveelheid licht op het werk, conclusie: meer aandacht → betere prestaties

Revisionisme Brengt de technische en economische benadering van het scientific management en Human Relations

beweging samen Benadrukt technische en sociale organisatie Basis voor de ontwikkeling van denkbeelden over leiderschap en organisatieontwerpen Rensis Linkert ontwikkelde een model met overlappende groepsstructuren → Linking Pin → creëren

van een overlegvorm waarbij 1 (leidinggevende) functionaris (verbindende factor – linking pin) deelneemt aan een groep op hoger niveau én aan een groep op lager niveau

Theorie X:Ontwikkeld door Mc.Gregor, verrichte onderzoek (rond 1955) naar de manier waarop leidinggevenden hun ondergeschikten zagenConclusie: Managers hebben tegenover hun medewerkers over het algemeen een negatief-pessimistische instelling, kennen de werkelijk aard van de mens niet, zij gaan uit van: Aangeboren afkeer van werken Mens moet gedwongen, gecontroleerd, geleid en met sancties worden bedreigd om hem ertoe te

brengen zich in voldoende mate in te zetten voor de realisatie van de doeleinden van het bedrijf Gemiddelde mens geeft er de voorkeur aan te worden geleid Verstand, fantasie en creativiteit bezitten weinigenAutoritaire stijl van leidinggevenIn de praktijk werkt theorie X als Self-fulfilling prophecy → medewerkers stellen zich zo op als hun leidinggevende hen ziet, deze vicieuze cirkel is alleen te doorbreken door de opvattingen van de leidinggevende te veranderen Mc.Gregor ontwikkelde een tegentheorie → Theorie Y

Theorie Y: Werken is natuurlijk Mensen willen verantwoordelijkheid dragen Geld is niet de enige motiverende factor, aandacht werkt ook sterk motiverend Mensen zijn van nature geneigd creatief mee te denken in het vinden van oplossingen voor problemenOpvattingen van theorie Y sluiten aan bij die van de Human Relations beweging en het revisionisme

TaakdelegatieOmschrijving delegatie: Het overdragen van taken aan een of meer anderenOrganisatorisch gedecentraliseerd bedrijf → veel delegatieOrganisatorisch gecentraliseerd bedrijf → weinig delegatieStructurele delegatie: Permanente vorm van delegeren Leidinggevende kan niet zonder meer structureel taken delegeren → functievorming of

functieveranderingIncidentele delegatie: Tijdelijke vorm van delegeren Bijv. bij vervanging wegens ziekte/vakantie

Voorwaarden voor delegeren: Taken moeten een incidenteel karakter hebben Functionaris aan wie gedelegeerd wordt moet over voldoende deskundigheid beschikken Functionaris aan wie gedelegeerd wordt moet over voldoende tijd en de juiste middelen beschikken Opdracht moet duidelijk zijn Functionaris moet de te delegeren taak accepterenVormen van delegeren: Kwantitatief delegeren → taakverruiming Kwalitatief delegeren → Taakverrijking (complexere taken) Neerwaarts delegeren → verticale richting in de hiërarchie Opwaarts delegeren → hoger niveau in de organisatie (bijv. bij ziekte) Horizontaal delegeren → zelfde niveauTaakopdracht: Enkelvoudig, alleen het te bereiken resultaat van de taakopdracht is aangegeven Samengesteld, niet alleen het resultaat wordt genoemd maar ook de manier waarop dat bereikt moet

worden Mondeling, nadeel: interpretatieprobleem Schriftelijk, nadeel: werkt bureaucratiserendEisen aan opdrachtformulering: Duidelijke formulering Instructie, methodisch en systematisch

- Vaststellen beginsituatie- Formuleren leersituatie- Formuleren instructiedoel, eenmalig of permanent- Voorbespreken- Uitvoering- Nabespreken

Begeleiding- Accent op de taak → demonstreren, de medewerker zal de taak eerder als een routinehandeling uitvoeren- Accent op de medewerker → door praten en vragen vergroten van het taakbewustzijn van de medewerker → medewerker maakt de taak zich geheel eigen

Controle

OmspanningsvermogenHet aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven → gaat om vermogen , datgene wat zou kunnen (Duitse ‘soll’ = wenselijke situatie)Effectief leidinggeven: Zodanig leidinggeven dat het doel tegen zo laag mogelijke kosten, met optimaal gebruik van middelen, gerealiseerd wordt

Spanwijdte (Span of control)Het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding gegeven wordt

Factoren die omspanningsvermogen beïnvloeden Inventariseren, zoveel mogelijk meetbare eenheden

- Aantal ondergeschikten- Aantal activiteiten- Aantal overlegvormen en contacten- Duur van die contacten

Analyse omspanningsvermogen, invloedsfactoren- Organisatie: Organisatiestructuur, kan de leidinggevende een beroep doen op staf- en ondersteunende diensten? Communicatie, veel communicatie mogelijk/noodzakelijk?, communicatiekanalen lang? Bouwkundige situatie, grote organisatie met lange loopafstanden?- Aard van het werk, eenvoudig of complex werk?- Deskundigheid medewerkers- Stijl van leidinggeven, hoeveel zelf doen?, sociale vaardigheden?

Vergelijking met span of control Laterale relaties verminderen de noodzaak tot coördinatie door managers en vergroten daarmee hun

omspanningsvermogen

Spandiepte (depth of control)Indicator voor de mate waarin de wil van de leiding doordringt tot onder in de organisatie, hoe meer niveaus in de organisatie des te groter is de kans dat de bedoelingen van de leider niet of verkeerd op de werkvloer terechtkomen

Maatregelen te nemen bij overschrijding van het omspanningsvermogen1. Assistent manager2. “Assistant to”, ondersteunende functionaris of afdeling die de manager routinewerk uit handen neemt3. Inschakeling van stafafdelingen, adviserende functie, nemen een deel van de beleidsvoorbereiding uit

handen4. Delegatie, manager blijft wel eindverantwoordelijk

Leidinggeven en machtMacht: Het vermogen het gedrag van mensen te beïnvloeden in de richting van de doelstelling van de machthebberBij macht is de machtsondergeschikte zich bewust van de op hem uitgeoefende invloed bij manipulatie nietMacht en manipuleren worden door de machthebber bewust uitgeoefendKenmerken macht: Macht staat niet op zichzelf Macht is bijna altijd wederzijds Macht strekt zich uit over een bepaald gebiedSoorten macht: Positionele macht, ook formele of legitiem macht genoemd → hiërarchische positie (wordt formeel

toegekend) Deskundigheidsmacht, ook wel expertisemacht genoemd → afhankelijkheid van kennis (individueel

bepaald) Persoonlijkheidsmacht, ook wel referentiemacht genoemd → positieve uitstraling (charisma)

(individueel bepaald) Sanctiemacht, biedt iemand de mogelijkheid om positieve (beloning, promotie) of negatieve (berisping,

straf) sancties te gebruiken, meestal gekoppeld aan positionele macht (wordt formeel toegekend)

Organisatiecultuur Onder cultuur verstaan we het geheel van normen en warden dat binnen de organisatie gangbaar is Zowel abstracte (ongeschreven) normen als meer concrete uiterlijke kenmerken Cultuur bepaalt de eigen identiteit, het eigen karakter, van een volk of gemeenschap → zo ook elke

organisatieSoorten organisatiecultuur: Machtscultuur

- Weinig formele communicatie- Bijna alles wordt geregeld op basis van de positionele macht van 1 of 2 topmanagers- Voorkomend in kleine door manager overheerste organisatie, simple structure of entrepeneursorganisatie

Taakcultuur- Taak staat centraal, m.n. collectieve taken- Taken en middelen toewijzen in de vorm van projecten- Snel in staat in te spelen op klantenwensen- Minder aandacht voor menselijke aspecten- Medewerkers zijn output gericht- Voorkomend in redelijk informeel opererende organisaties, meestal van beperkte schaalgrootte

Rollencultuur- Functie (rol) centraal, niet de persoon die de functie uitvoert- Regels en procedures- Sterke specialisatie mogelijk - Coördinatie is belangrijk- Voorkomend in overwegend bureaucratische organisatie

Personencultuur- Ontwikkelt door Harrison- Veel spreiding van macht binnen een organisatie (ententestructuur)- Personen hebben veel vrijheid van handelen (ententestructuur)- Weinig hiërarchie- Voorkomend bij bedrijven met veel macht bij de medewerkers (professionals), professionele organisatie en ententestructuur

Cultuurverandering: Aanname van nieuwe medewerkers Opleiding van medewerkers Promotie en ontslag van medewerkers Rituelen en symbolen invoeren, om de nieuwe cultuur te promotenCultuurbeschrijving:Deels objectief deels subjectief Algemene kenmerken, beschrijving van de groep Interne communicatie en besluitvorming, communicatiewijze

- Betrokkenheid van individuele groepsleden- Overlegvormen- Formele en informele communicatie- Mondelinge en schriftelijke communicatie

Onderlinge verhoudingen- Onderlinge samenwerking- Saamhorigheid- Bereidheid om samen problemen op te lossen- Wederzijdse belangstelling en respect- Inzet en motivatie voor op het werk

Relatie met de omgeving, Corporate image → beeldvorming van de organisatie naar buiten toeToepassingen cultuurbeschrijving: Werving en selectie, interventiemogelijkheid bij het ontstaan van een vacature Probleemanalyse, samenwerkingsproblemen Organisatieveranderingen, huidige en gewenste cultuur beschrijven

Leiderschapsstijlen: Oorspronkelijke indelingAutocratisch leiderschap: Taakgerichte manier van leidinggeven, leidinggevende zorgt voor de uitvoering van de omschreven

doelen Autoritaire verhoudingen tussen leidinggevenden en medewerkersConsultatief leiderschap: Manager consulteert de medewerkers voor hij een beslissing neemt Voordeel is dat medewerkers van te voren op de hoogte zijn van overwegingen die spelen bij de

besluitvormingDemocratisch leiderschap: Meer op de mens gericht, vooral gericht op motivatie en welbevinden van medewerkers Beslissingsbevoegdheid ligt op decentraal niveau, gezamenlijke besluitvorming Veel delegatie van taken Grote betrokkenheid en ontwikkeling van creativiteitLaissez-faire leiderschap: Medewerker heeft grote vrijheid, leidinggevende oefent nauwelijks persoonlijke invloed uit Verregaande delegatie naar uitvoerend niveau Door passiviteit blijft productiviteit en kwaliteit achter vergeleken bij de andere leiderschapsstijlen

Leiderschapsstijlen: Indeling naar Ohio State UniversityOndersteunend leiderschap: Welbevinden medewerkers belangrijk Voortdurend sterven naar een goede teamgeest Risico bestaat dat de taken te weinig aandacht krijgen

Gerichtheid op welzijn van medewerkers kan een lage productiviteit tot gevolg hebbenParticiperend leiderschap: Leidinggevende en medewerkers delen informatie en macht Leidinggevende behandelt medewerkers als gelijken, neemt geen beslissingen zonder ze de kans te

geven invloed uit te oefenen Voorwaarden:

- Positieve houding- Iedereen moet participeren- Medewerkers moeten over voldoende kennis en vaardigheden beschikken

Instrumenteel leiderschap: Vooral gericht op het behalen van resultaat Vooral effectief bij werken onder grote druk Manager moet effectief en efficiënt plannen, organiseren en controlerenFlexibel leiderschap: Voortvloeiend uit de contingentiebenadering, er is niet 1 stijl die in elke situatie juist is Leidinggevende kiest zoveel mogelijk die stijl die op een bepaald moment in een bepaalde situatie voor

bepaalde medewerkers de juiste is

Managerial grid van Blake en Mouton

Beoordeling van leiderschapsstijlen op 2 aspecten:1. Aandacht van de manager voor de taken2. Aandacht van de manager voor de mens

De mate van aandacht die de manager aan taken of mensen geeft wordt in de grid uitgedrukt als een score van 1 tot 9

5 hoofdstijlen: (1,1)-stijl: Impoverished; leidinggevende beperkt zich tot de hoogst noodzakelijke bemoeienissen om

niet direct in conflict te komen met de andere organisatieleden (1,9)-stijl: Country Club Management; alleen aandacht voor mensen, laag werktempo van medewerkers (9,1)-stijl: Task; alleen aandacht voor taken, leider treedt autoritair op en probeert via planningen en

controle een zeer hoog productieresultaat te krijgen (5,5)-stijl: Middle of the road, compromise tussen productie-eisen en behoefte aan aandacht, verder

dan het noodzakelijke zal de aandacht niet gaan (9,9)-stijl: Team; aandacht voor zowel medewerkers als taken, werkverhoudingen zijn prettig, productie

hoog, motivatie goedManagerial grid is geschikt om de stijl van leidinggeven te typeren maar het zegt niets over de doelmatigheid van die stijl

Situatiegericht leidinggeven Gaat ervan uit dat iedere medewerker en omgeving anders is en dus een andere stijl van leidinggeven

vereist (contingentiebenadering) 2 invloedsfactoren:

- Medewerker- Omstandigheden

Bezwaar is dat men ervan uit gaat dat een leidinggevende zijn stijl voortdurend kan aanpassen → utopie, leiderschapsstijl wordt medebepaald door de persoonlijkheidskenmerken van de manager

Doelmatig leidinggeven volgens Fiedler Een van de eerste modellen van contingentiebenadering Doel is niet de manager aanpassen aan de situatie maar de situatie aan de manager 3 situationele elementen:

- De relatie tussen de groep en de leidinggevenden- De structuur van de taak die verricht moet worden- De machtspositie van de leidinggevende, hoe is formele macht geregeld?, leidinggevende bevoegdheden?

Fiedlers conclusie:- Taken zo goed mogelijk structureren- De formele machtspositie van leidinggeven te verbeteren- De samenstelling van groepen te veranderen

Benadering is doelmatiger dan afwachten en hopen dat de leidinggevende zich aanpast

Theorie van Reddin Uitgangspunt theorie van Blake en Mouton Stelde dat elke door B&M genoemde stijl kan effectief zijn, afhankelijk van de situatie →

contingentietheorie Ontwierp de 3-D-theorie, naast mens en taken (van B&M) is de situatie de 3e dimensie Situationele factoren:

- Organisatiecultuur, normen en waarden in het bedrijf- Technologie- Aard van de medewerkers van een bedrijf

Effectieve managementrollen:- Bureaucraat; veel aandacht voor procedures en richtlijnen, minder voor medewerkers en taak (B&M Impovershed)- Welwillende autocraat, kan belangrijk zijn wanneer er een groot verschil is tussen de manager en zijn medewerkers (B&M Task)

- Ontwikkelaar, belangrijk in innovatieve bedrijven of bepaalde afdelingen (research en ontwikkeling), peoplesmanagement van grote invloed op het uiteindelijke resultaat (B&M Country club)- Bestuurder, helikopterview, belangrijk bij strategische beslissingen (B&M Team)

Wat is de beste stijl?Geen beste stijl, afhankelijk van persoonlijke en omgevingsfactorenPersoonlijke factoren Persoonlijkheid leidinggevende Plaats in de organisatie, functie en daarbij behorende bevoegdheden Relatie met medewerkers Deskundigheid medewerkers Motivatie medewerkers Laatste 2 factoren zijn ingrediënten van de contingentietheorie van Hersey en Blanchard:

- Situationele factoren bij de medewerkers zijn: Zijn ze gemotiveerd? Zijn ze deskundig?

In de matrix staan de ‘effectieve’ leiderschapsstijlenDeskundig?

Gemotiveerd? Ja NeeJa Delegating SellingNee Participating Telling

- Telling; autoritaire manier van leidinggeven, in situaties waarbij medewerkers ondeskundig en ongemotiveerd zijn, vergelijkbaar met management by speech - Selling; manager legt uit waarom medewerkers op een bepaalde manier taken moeten uitvoeren, past bij gemotiveerde maar (nog) ondeskundige medewerkers - Participating; medewerkers denken mee in de beslissing, past bij deskundige ongemotiveerde medewerkers → motivatie zal toenemen - Delegating; delegeren van taken, bevoegdheden en ervaringen, alleen bij deskundige en ervaren medewerkersOmgevingsfactoren: Type organisatie, profit of non-profit Groeifase organisatie, ontwikkelingsfasen Aard van het werk, complexiteit van taken Tijd, tijdsdruk Overige omstandigheden, organisatieveranderingen

“Best fit” model Bepalen van de meest doelmatige stijl van leidinggeven Gebaseerd op de contingentiebenadering 3 invloedsfactoren:

- Leidinggevende, stijl van werken en persoonlijke eigenschappen- Medewerkers, voorkeur voor stijl onder gegeven omstandigheden- Taak, soort werk, doelen, gebruikte methoden en technieken

Leidinggeven is het meest doelmatig als de eisen en behoeften van leidinggevende, medewerkers en taak op elkaar zijn afgestemd

StijlFactor

Strak Flexibel

Leidinggevende *Medewerkers *Taak * De stijl van leidinggeven is het meest doelmatig als de 3 kruisjes op gelijke hoogte staan

Motivatie Een innerlijke beweegreden of drijfveer bij mensen om een bepaalde handeling te verrichten of juist

niet te verrichten Afgeleid van het Griekse emovere (bewegen) en het Latijnse motio (beweging) Lage tijd gingen wetenschappers ervan uit dat het bij motivatie ging om een reeks driften of instincten

die mensen wilden bevredigen, daarbij had men vooral aandacht voor het eigenbelang → economische mens

Later kwam men er achter dat driften of instincten ook gericht waren op behoefte aan waardering en erbijhoren → sociale mens

Vanaf jaren 60 ging men niet meer uit van onbewuste instincten maar van bewuste ideeën die het handelen bepalen → zelfbewuste mensZelfbewuste mens heeft eigen ideeën over:

- Zijn capaciteiten en vaardigheden- De wil zich in te spannen (mens weegt beloning of straf af tegen de mate waarin inspanningen tot resultaat leiden

Sinds 1975 is men tot de conclusie gekomen dat motivatie een zeer complexe materie is → complexe mens

Doel motiveren: Een motiverend beleid voeren heeft als doel resultaat te halen of te verbeteren 3 belangrijke elementen:

- Individu- Functie, statisch of dynamisch- Werkomgeving, niet alleen tastbare zaken maar ook: + Formele en informele relaties met anderen op de afdeling en in de organisatie + Groepsnormen die afwijken van de individuele normen + Wel of niet geaccepteerd en erkend worden door anderen

Individueel motivatieproces Motivatie in 3 fasen:

- Ontstaan van prikkel of drijfveer (prikkelfase)- Verrichten van handelingen (activiteitsfase)- Verdwijnen van de prikkel (bevredigingsfase)

Behoeftenhiërarchie van Maslow → 5 behoeftenniveaus in de piramide

5. Zelfverwerkelijking (wijsheid, spontaniteit, eenvoud, natuurlijkheid, etc.)

4. Zelfrespect (respect voor anderen en zichzelf, succes, bekwaamheid, macht, kennis, etc.)

3. Sociale aspecten (aanhankelijkheid, tegen eenzaamheid, afwijzing, uitgestoten zijn, etc.)

2. Zekerheid (stabiliteit, vertrouwen, bescherming, vrij van angst, bedreiging en chaos, verlangen naar regels, orde, etc.)

1. Fysiologische aspecten (primaire levensbehoeften) (dorst, honger, seksualiteit, slaperigheid, beweging, etc.)

4 aannames:1. Als in een behoefte is voorzien is deze geen motivator meer, er ontstaat een nieuwe behoefte2. Het netwerk van behoeften is bij ieder individu complex3. Een mens zal eerst in behoeften op een lager niveau voorzien4. Er zijn meer manieren om te voorzien in behoeften van een hoger niveau dan van een lager niveau

Levensfasen van de mens- Receptieve (ontvankelijke) fase, 1e 20 jaar- Expansieve fase, 2e 20 jaar, het geleerde toepassen- Sociale fase, 3e 20 jaar

Externe motivatiefactoren, invloed van anderen Culturele motivatiefactoren, invloed van cultuur

Motivatie-hygiënetheorie van HerzbergOnderzoek gedaan naar werkomstandigheden waarbij werknemers hun behoeften kunnen vervullenBehoeften in 2 categorieën: Motivatoren (satisfiers), taakintrinsieke factoren

- Het werk zelf- Erkenning en waardering- Verantwoordelijkheid- Succes en ontplooiing

Hygiënefactoren (dissatisfiers), niet op de taak zelf gericht, taakextrinsieke factoren- Tevredenheid over de leiding- Werkomstandigheden- Inkomen- Teamsfeer en statusKenmerk is dat ze bij aanwezigheid niet leiden tot grote tevredenheid → werkenminder motiverend, bij afwezigheid leiden ze tot grote ontevredenheid

Toepassing van de Herzbergtheorie: eerst richten op hygiënefactoren daarna motivatoren

Motivatiemethoden en –techniekenIndividueel motiveren: elke medewerker heeft verschillende behoeftenWerkstructurering

Veranderingsproces in 3 fasen:1. Veranderen werkomgeving, gericht op het wegnemen van factoren die ontevredenheid veroorzaken2. Veranderen werkinhoud

-Taakverruiming (job enlargement)- Taakverrijking (job enrichment)- Taakroulatie (job rotation)- Autonome groepen, groep produceert gezamenlijk het eindproduct

3. Veranderen organisatiestructuur, accent op de groep, meestal wordt in deze fase een projectorganisatie gevormd

MANS-filosofie= Management en Arbeid Nieuwe Stijl Komt uit de hoek van kwaliteitszorg (1980) Uitgangspunten zijn veel ouder, gebaseerd op de ideeën van Deming (1930), zijn opvattingen werden

toen niet serieus genomen De groep staat centraal Gebaseerd op 2 pijlers:

- Procesbeheersing, grondige statistische analyse en controle van productie- of dienstverleningsprocessen- Belang medewerkers, benadrukken van menselijke inzet (human capital) als het belangrijkste goed

Gevolg van deze opvattingen is dat procesbeheersing en kwaliteitscontrole niet langer de uniek taken van de manager zijn maar door de hele groep worden uitgevoerd