Inleiding

Management = dynamisch maatschappelijk / technologisch / organisatorisch.

Vóór Tweede Wereldoorlog Productie en processen Jaren ’60 Werkende mens centraalJaren ’80 Oog voor samenwerkenHeden Manager als ondernemer van de afdeling

- Afdeling = organisatieonderdeel met eigen taak- Sector of dienst = aantal afdelingen met (bijna) dezelfde taken- Team of groep = onderdeel van een afdeling

HOOFDSTUK 1: DE ORGANISATIE

Organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen die met bepaalde middelen een bepaald doel proberen te bereiken

Een arbeidsorganisatie omvat :Beroepsopleiding

1. Mensen Bepaald werkFormele regels

2. Samenwerking Functionele werkverdelingGezagslagen

3. Doelen Specifieke doelen

Organisatie :1. Bedrijf goederen of diensten2. Onderneming winst realiseren3. Instelling non-profit

1. Profit winst realiseren2. Non-profit algemeen maatschappelijk belang3. Not for profit overheid inzake dienstverlening

Privatisering: onafhankelijk van de overheid voor kosten en opbrengsten

Indeling naar aard en wijze :a. Primaire sector = natuurproducten zoals landbouw, visserij en veelteelb. Secundaire sector = industrie en productie, bewerking productie primaire sector, zoals metaalbedrijvenc. Tertiaire sector = persoonlijke en zakelijke dienstverlening (commercieel) detailhandel, loodgieterd. Quartaire sector = (semi-) overheid en non-profit, niet commercieel, zoals onderwijs

Kartel = afspraken tussen bedrijven in een bedrijfstak om onderlinge concurrentie te verminderen. Dit kan op prijs / hoeveelheid productie / andere condities

Samenwerkingsvormen : voor efficiëntie spreken 2 of meer rechtspersonen een samenwerking af.

1. Joint venture nieuwe organisatie van 2 of meer rechtspersonen2. Holding of concern centralisatie van bevoegdheden3. Business units opdeling grotere organisatie4. Franchising gebruik van merk en faciliteiten van het moederbedrijf5. Fusie nieuwe organisatie uit 2 of meer rechtspersonen

o Strategische alliantie: bedrijf neemt deel in risicodragend vermogen van ander bedrijf voor schaalvoordelen

o Co-makership: overeenkomst om een deel van de productie over te nemen, waardoor ze beter en goedkoper kunnen produceren door specialisatie

Organisatietheoriën :1. Wetenschappelijke bedrijfsvoering2. Algemene managementtheorie3. Human Relations – beweging4. Revisionisme5. Overige stromingen

1. Wetenschappelijke Bedrijfsvoering – Klassieke School – Frederik Taylor- cq. Scientific Management – Frederik Taylor

oplossing technologische productieproblemen loon = motivatie prestaties beoordelen adhv objectieve productienormen

- Functionele organisatie = opvattingen over organisatieleiding obv arbeidsstudies op werkplek (tijd / bewegings en methodenstudies)

2. Algemene Managementtheorie – Klassieke School – Henri Fayol- cq. vijf essentiële elementen van leidinggeven Vooruitzien & plannen / organiseren / eenheid van bevel / coördineren / controleren- Organisatie als geheel; van bovenaf te leiden- Fayol introduceerde de lijnorganisatie

3. Human Relations-beweging – Jaren ’30 – Elton Mayo- Aandacht voor menselijke aspecten verhoogd de prestaties- Hawthorne onderzoeken van Elton Mayo- Aandacht betekent erkenning en waardering / productiemethoden op de achtergrond

4. Revisionisme – Jaren ’60 – Blake en Mouton- Democratisering en humanisering centraal / benadrukken zowel technische als sociale organisatie- Denkbeelden revisionisme = basis opvattingen leiderschap en organisatieontwerpen- Managerial Grid van Blake en Mouton = model stijlen leidinggeven waarbij er aandacht is voor zowel de mens als organisatie

- Linking-pinmodel van Rensis Likert; overlegmodel met overlappende groepsstructurenKoppeling van hiërarchische lagen: één functionaris vormt de verbindende factor tussen 2 groepen = linking pin. De informatie gaat zodoende naar boven en tevens terug in de groep

5. Overige stromingen - 2e helft 19e eeuw- veel nieuwe jonge stromingen; te weinig wetenschappelijk onderbouwing- vb. zijn de strategiebenadering, systeemtheorie en contingentietheorie- HRM benutting menselijke hulpbronnen: personeelsbeleid vormt integraal onderdeel van de algemene bedrijfsvoering.

Organisatieprocessen In een productie- of dienstenproces is er altijd: Input / transformatie (throughput) en output1. Input: menselijke arbeid, kennis, grondstoffen en kapitaal2. Transformatie: omvormingsproces van input naar product of dienst3. Output: uiteindelijke product of dienst voor de consument

Primaire procesArbeidGrondstoffenKapitaal transformatie

Profitorganisatie: waarde van de output moet groter zijn dan input winstNon-profitorganisatie: gelijkheid waarde ouput en kosten input

Input Throughput Output

Indeling interne processen : op basis van mate van betrokkenheid of functie van het proces

Betrokkenheid bij het proces: Primaire procesOndersteunend procesBeheersingsproces

Primair proces: input + transformatie = ouputBestuursproces is erop gericht dat de activiteiten hierbinnen zich richten op de doelstellingen van het bedrijf: 1. Bepaling van doelstellingen van het bedrijf2. Formulering van beleid3. Planning4. Organiseren5. Leidinggeven aan medewerkers6. Procesbeheersing bedrijf maakt hiervoor gebruik van:

- ondersteunende processen- beheersingsproces

Ondersteunend proces: leveren indirecte bijdrage aan de output, voorbeelden zijno Productieplanning / is noodzakelijk om te zorgen dat alles aanwezig iso Logistiek = integrale besturing van alle activiteiten om goederen en diensten op de juiste plek te

krijgen tegen zo laag mogelijke kosten Material management: interne verkoop, opslag Physical distribution: extern, product naar consument

o Marketing en verkoop = onderzoek naar behoeften van consument en afzetgebiedeno Kwaliteitszorg = producten en diensten moeten voldoen aan de kwaliteitseiseno Research = onderzoek naar bv productontwikkeling, verbetering productiemethodeno Onderhoud = technische dienst of uitbesteedt, inzake gebouwen, machines en inventaris

Beheersingsproces: biedt ondersteuning voor de organisatie als geheel1. Financiën: zich op kosten en opbrengsten2. Sociaal Beleid: richt zich op vraagstukken van mens en arbeid, bv inzake de werving & selectie,

functiewaardering, loopbaanplanning, opleiding & vorming, ontslagbeleid3. Administratie: informatiebeleid door gegevens te verzamelen, opslaan en verbanden leggen er

ontstaat informatie voor management. Vaak een geautomatiseerd systeem.

Schematische weergave van de interne organisatieprocessen:

Primaire proces Productie of dienstverlening

PlanningLogistiek

Interne MarketingBedrijfsprocessen: Ondersteunende processen Kwaliteitszorg

ResearchOnderhoud

FinanciënBeheersingsproces Sociaal beleid

Administratie

Functie van het proces (indeling interne processen)

Commercieel proces Technisch proces Financieel proces*Marketing *Ontwikkeling en Research *Vaststellen en voorzien in *Verkoop *Transformatieproces begrotingsbehoefte*Inkoop (prim.proces +productie) *Begroten & budgetteren*Reclame + PR *Onderhoud *Financiele admin. en rapportage

Personeelsproces Logistiek proces*Werving & selectie *Lay-out en routing*Loopbaanplanning *Opslag en transport en manag. developm *Voorraadbeheer*Opleiding en training *Besturing inkoop en productie*Honorering en beoordeling

Organisatieomgeving : direct (meso en micro) en indirect (macro)

Directe omgeving: bestaat uit belanghebbenden/ stakeholderso Meso: invloed van alle stakeholderso Micro: invloed van managers en medewerkers binnen het bedrijf(er is dus een bepaalde wederzijdse afhankelijkheid tussen bedrijf en stakeholders!)

Indirecte omgeving: onwikkelingen die het bedrijf beïnvloeden, maar waar het management nauwelijks invloed kan uitoefenen. Zoals:

o Economische ontw: rentestanden, conjunctuur, ontwikkelingen in bv Japano Technologische ontw: informatietechnologie, automatische productiesystemeno Sociale ontw: arbeidsmoraal, stakingsbereidheid in een land of regioo Maatschapp. ontw: milieuwetgeving, demografische factoren, Arbo-wet

Maatschappelijke invloed op de organisatie : beinvloedingsfactoren als,o Politieke: bv coalitie, wetgeving, opvattingen over belastingstelselo Economische: bv welvaart, inflatie, overschot betalingsbalans, valutakoerseno Culturele: bv tradities en gebruiken in de samenleving zoals godsdiensteno Technologische: ontwikkelingen rond machines en apparatuur zoals automatiseringo Demografische:bv bevolkingsomvang, bevolkingsgroei, leeftijdsopbouw, spreidingo Geografische: bv bodemgesteldheid, wegennet, exportlanden

Maatschappelijke ontwikkelingen, belangrijksten op dit moment :

1. Participatie en democratisering : roep hierom inzake besluitvormingsprocessen wordt steeds groter. Medezeggenschapsstructuur belangrijk in organisatie: meepraten, meedenken en meebeslissen.

2. Opvattingen over arbeidsverdeling : arbeidsethos verandert, dus het maatschappelijk denken over de betekenis van arbeid in het menselijke bestaan wijzigt.Van calvinistische opvatting arbeidsplicht en traditionele man/vrouw-rolpatronen naar meer genuanceerde visie op zaken als arbeidsverdeling, loopbaan en vrije tijd.

3. Sociale en economische zekerheden : er wordt bezuinigd op de verzorgingsstaat, onbetaalbaar geworden, ondanks speerpunt voor Nederland tov de wereld.

4. Cultuurveranderingen : tot jaren ’60 was verzuiling belangrijk kenmerk. Invloed is sterk afgenomen, dus juist ontzuiling. Belang van juiste opleiding cq. maatschappelijke carrière neemt toe.

5. Belanghebbenden of stakeholders : voortdurende wisselwerking tussen organisaties en externe partijen. Werkgeversorganisaties; centrale organisatie van werkgevers, maken afspraken over prijzen,

lonen indiv organ conformeren

HOOFDSTUK 2: ORGANISATIE-INDELINGEN EN STRUCTURERING

Vier sectoren

Historische ontwikkeling van de sectoren : Primaire sector is oudste vorm productie. Na uitvinding stoommachine kwam mechaniek. Secundaire sector grootste ontwikkeling sinds opkomst fabrieken. Belangrijkste gevolgen zijn de

ontwikkeling van company towns en verzuiling. Toen sec.sector draaide kwamen 3e en 4e sector. Tertiaire sector ontstond doordat secundaire sector producten niet meer zelf aan de man kon

brengen. Gevolg is grotere woongemeenschappen en ontwikkeling persoonlijke dienstverlening (aan particulieren), bv kappers en loodgieters. Door uitbesteding kwam ook zakelijke dienstverl.

Quartaire sector ontstond door complexer wordende samenleving. Meer behoefte aan wetten en regels. Ook onderwijs voor afstemming op behoeften sectoren.

Ontwikkeling in en tussen de sectoren :o Werkgelegenheid in primaire en secundaire sector neemt af door automatisering en mechanisering.o Secundaire en quartaire sector concentreert zich op haar kerntaken. Uitbesteding nevenactivit. aan

tertiaire sector.o Quartaire sector wordt kleiner door verschuiving naar tertiaire sector ivm privatisering.o Samengevat: werkgelegenheid daalt in de primaire, secundaire en quartaire sector.

Type productie:

Materiaalstroomgerichte bedrijven: omzetting grondstof tot eindproduct.

Industriële bedrijven:- Enkelstuksproductie; grote producten, lange levertijden, hoge prijzen (bv bouwprojecten, schepen)- Kleine Serie Productie; bv duurdere auto’s en vliegtuigen

- Machines voor gelijksoortige bewerking staan dicht bij elkaar- Machinepark omvat zoveel mogelijk gelijksoortige machines- Veel allround mensen die ingewikkelde handelingen kunnen verrichten- Instellingen van machines moeten vaak veranderd worden

- Grote Serie Productie; bv gangbare auto’s, televisies, computers- Alle producten doorlopen de productiestraat in dezelfde volgorde- Per serie bestaan verschillen in maat, kleur of afwerking- Naar verhouding veel laaggeschoolde medewerkers- Machines hoeven minder vaak omgesteld te worden dan bij kleineserie productie

- Massa Productie; confectiekleding, bier, wasmiddelen- Afstelling van machines kan maandenlang gehandhaafd blijven- Productie georganiseer per artikel- Machinepark bevat doorgaans specifiek voor dit proces ontwikkelde machines

Agrarische en extractieve bedrijven:- Agrarische bedrijven zijn vaak land- en tuinbouw / veeteelt- Extractieve bedrijven ontrekken grondstoffen ad bodem (mijnbouw, zand-/steenwinning)

Niet-materiaalstroomgerichte bedrijven: dienstverlenend.

1. Dienstverlening: kan zowel commercieel als niet-commercieel zijn.- Commerciële dienstverlening (profit)

- Persoonlijk: restaurant, kapper, detailhandel (richting consumenten)- Zakelijk: transportbedrijf, reclamebureau, adviesbureau (bedrijven)

- Niet-commerciële dienstverlening (non-profit) zoals bibliotheek, museum, onderwijs, Gez.zorg)2. Financiële instellingen: banken, makelaars, verzekeraars, beleggingskantoren

3. Overheidsinstellingen: ministeries, gemeentehuizen, waterschappen, belastingdienst

Rechtsvorm en eigenaar

Indeling naar rechtsvorm :- Eenmanszaak: eigenaar is persoonlijk aansprakelijk. komt veel voor in de primaire en tertiaire sector

- Vennootschap onder firma; >1 eigenaar (beherende vennoten) welke allen aansprakelijk zijn voor inlegdeel. Winst wordt verdeel volgens afgesproken verdeelsleutel

- Commanditaire vennootschap; heeft beherende en 1of> stille vennoten (soort geldschieters)Stille vennoten alleen aansprakelijk voor inlegdeel + niet naar buiten treden als vertegenwoordiger vd CV.

- Besloten en Naamloze Vennootschap; eigenaren zijn beperkt privé aansprakelijk. Doorgaans meerdere eigenaren die op basis van aandelen een deel van de BV/ NV in eigendom hebben.

- Stichting (quartaire sector): mag geen winst nastreven, eventuele winst mag niet onder leden verdeeld worden. hoogste gezag is bestuur, mag zelf leden benoemen (ondemocratisch!)

- Vereniging (quartaire sector): hoogste gezag is ledenvergadering, zij benoemen en ontslaan bestuur en kunnen bestuur voorschrijven om op bepaalde manier te handelen.

Verschil BV/NV = startkapitaal (ligt lager voor BV) en overdraagbaarheid aandelen (kan niet zomaar bij BV)VOF/ CV/ BV/ NV komen voor in primaire, secundaire en tertiaire sector.

Indeling naar eigenaar :- Particulier eigendom- Deel particulier, deels overheidseigendom (deze waren ooit particulier, maar kregen overheidssteun

waardoor zij ook een belang hebben gekregen in het bedrijf. Reden=maatschappelijk/ werkgelegenheid.- Overheidsorganisaties; in handen van landelijke of plaatselijke overheid (scholen, universiteiten, leger)

Bedrijfskolommen Gehele bedrijfsproces, van grondstof tot consument. Onderdeel van een bedrijfskolom is een bedrijfstak.

Ingang van een bedrijfstak is inkoopmarkt en uitgang van een bedrijfstak is een verkoopmarkt.

Veranderingen in bedrijfskolom :Differentiatie: kolom wordt langer

- Splitsing of afscheiding van activiteiten in een zelfde bedrijfskolom (verticale richting)- Bv. bedrijf stoot werkzaamheden af en besteedt dit uit aan derden- Make or buy beslissing! Zelf maken (make) of uitbesteden (buy)

Integratie: kolom wordt korter- Samenvoeging van activiteiten in een zelfde bedrijfskolom (verticale richting)- Bv. een bedrijf wat halffabrikaten zelf gaat produceren ipv uitbesteden

Specialisatie: kolom wordt breder- Afstoten van activiteiten in een zelfde bedrijfskolom (horizontale richting)- Bedrijf gaat zich toeleggen op een beperkt aantal producten uit zijn assortiment- Terugtrekking op de core business: activiteiten buiten kernactiviteiten worden afgestoten

Parallellisatie: kolom wordt smaller- uitbreiding activiteiten dr aantrekking activiteiten andere bedrijfskolom (horiz richting) - Branchevervaging (bv. Benzinepompen met broodjeszaak)

Functievorming en structurering

Taak : één van de elementen waarin arbeid wordt opgesplitst / vastlegging in taakomschrijving.- Splitsing van arbeid in taken. Van taken in handelingen.- Iemand moet bevoegd zijn om bepaalde taken te mogen uitvoeren. Moet verantwoord. krijgen!

Verantwoordelijkheid is de plicht om een taak naar beste weten en kunnen uit te voeren en daarop aangesproken kunnen worden.

- Sociale vwheid: normen en waarden, omgang met elkaar en andere mensen- Functionele vwheid: vw waarbij we iemand kunnen aanspreken op het uitoefenen van zijn of haar functie. Geregeld in taakomschr en organisatiestructuur.

Bevoegd zijn wil zeggen: het recht wat een persoon heeft om taak of handeling uit te voeren.- Wettelijke bvheid: vastgelegd in wet, zoals bv een chirurg mag opereren.- Organisatorische bvheid: vastgelegd organisatiestructuur en goedgekeurd dr management

Samenhang: taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn onlosmakelijk verbonden (drie-eenheid)-voor management een nuttig sturings- en controlemiddel. Maakt duidelijk wat er gedaan moet worden (taak + bevoegdheid) en wie op uitvoering aangesproken kan worden (verantwoordelijkheid)

Functie : bestaat uit één of meer taken die met een zekere regelmaat en in samenhang worden uitgevoerd.Functies worden formeel vastlegt in functieomschrijvingen:

- functiebenaming- korte omschrijving van plaats id organisatie (obv organisatieschema) - omschrijving doel vd functie- beschrijving hoofdbestanddelen vd functie (globale aanduiding van taken)- vermelding van kenmerken en gezichtspunten: dit zijn criteria aan de hand waarvan het niveau en zwaarte vd functie beoordeeld wordt.(kennis, verantwoordelijkheid, zelfstandigh, risico’s, bezwarende werkomstandigh)

Werkeenheid : functies worden gegroepeerd in samenhangende werkeenheden

Taakverdeling

Horizontale taakdifferentiatie = verdeling van taken in de breedte. Taken worden ingedeeld naar gelijksoortigheid (aard van de handelingen).

Functionele taakdifferentiatie = wijze van verdeling van taken op bepaald hiërarchisch niveau.Er onstaat een F-indeling: horizontale taakverdeling naar functie (inkoop, verkoop, productie)

Voordelen F-indeling: - meer efficiëntie door specialisatie (meer routine in handelen)- mogelijkheid tot automatisering van deelprocessen- hoogopgeleide specialisten voor iedere functie

Nadelen F-indeling: - saai en eenzijdig werk, belemmerend voor motivatie- minder betrokkenheid bij eindproduct- coördinatieproblematiek hoger niveau, op lager niveau geen general man.

Verticale taakdifferentiatie: verdeling van taken naar complexiteit. Weinig geschoolde mdw verrichten simpele handelingen en ervaren mdw verrichten complexe handelingen.redenen voor verticale taakdifferentiatie: - economisch motief vanwege lagere loonkosten

- sociaal motief: functies zijn aantrekkelijker en motiverend

Taakspecialisatie: vooral bij organisatie met heterogene producten. Indeling vindt plaats op basis van:product of dienst, markt of geografische regio- product middels een P-indeling (bv verzekeringskantoor obv hypotheken, reisverzeker, ziektekostenverzek)- markt middels een M-indeling (bv verzekeringskantoor obv particuliere en zakelijke markt)- geografische indeling middels een G-indeling (bv verzekeringskantoor obv gemeenten of provincies)

Voordelen PGM-indeling: - mdw zijn georiënteerd op hun product, klant of regio en reageren daardoor sneller op veranderingen, aanpassingen, vraag van klanten.

- behoefte aan coördinatie op topniveau neemt af. PGM-eenheden worden vaak geleid door ‘general managers’ op middle management. Indien zij meer bevoegheden krijgen worden zij entrepreneurs of unitmanagers.

Nadelen PGM-indeling: - minder efficiënte inzet prod.middelen ivm aansturing in units. Het wordt pas effectief bij bepaalde omvang van activiteiten (economies of scale)- bij groei PGM-units kan identiteit van de organisatie verloren gaan.

Grotere organisaties? Dan ontstaan mengvormen van taakspecialisatie. Er ontstaan werkeenheden waarin taken weer horizontaal of verticaal gedifferentieerd worden.In werkeenheden komen taakspecialisatie, horizontale en verticale taakdifferentiatie voor.

Bottum-up of top-down:- Bottum-up: taakverdeling begint uit basis, daarna nieuwe werkeenheden/ afdel. Vaak bij groeiende organ.- Top-down: management maakt verdeling, schets middenkader, daarna volgen mdw. (grote concerns starten nieuwe locatie).

Hiërarchie: komt voort uit toewijzing bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Introductie gezagslagen.taakverdeling in leidinggevende functies ook obv taakspecialisatie, horiz en vert taakdifferentiatie.

- horizontale taakdifferentiatie: bv leidinggeven aan functionele taak in productieproces - verticale taakdifferentiatie: indeling naar complexiteit (laag complex=admin/ hoog complex= research)

Coördinatie bij hiërarchie: aanbrengen van samenhang in een hiërarchie vergt aandacht.interdependentie: onderlinge afhankelijkheid

- gepoolde interdependentie: afdelingen niet direct afhankelijk, maar wel bovenliggende afdel- seriële interdependentie: directe onderlinge afhankelijkheid van voorgaande afdeling- reciproque interdependentie: wederzijdse afhank. Output ene afd is input andere + andersom

Structuur aanbrengen Structuur is de manier waarop een samengesteld geheel is opgebouwd. H.J.Kruizinga noemt in boek ‘de organisatiestructuur van het bedrijf’ twee oorzaken voor samenhang:

Bestuursmotief: belangrijk dat bij het besturen van een bedrijf een éénduidige doelstelling gemaakt wordt die door iedere leidinggevende onderbouwd en ondersteund wordt.

Speelt rol bij: - toewijzing van leidinggevende bevoegheden en verantwoordelijkheden (hiërarchie)- verdeling van de organisatie in functies en werkeenheden- bewaking van samenhang en coördinatie

Kostenmotief: het ondernemingsproces dient tegen zo laag mogelijke kosten gerealiseerd te worden.Door verticale taakdifferentiatie wordt tegen zo laag mogelijke kosten geproduceerd.

Speelt rol bij: - horizontale en verticale taakdifferentiatie en taakspecialisatie- functionele indeling in werkeenheden, gericht op product, markt of geografie.

HOOFDSTUK 3: ORGANISATIESTRUCTUUR

ontstaat door verdeling van taken en door formele regeling van onderlinge verhoudingen

Verschillende onderlinge relaties waarnemen of weergeven :1. Lijnafdelingen : direct werkzaam tbv primaire proces / centrale stam organisatie2. Stafafdelingen : indirect werkzaam tbv primaire proces of hele organisatie

- Ondersteunend: tav de lijn/ primaire proces, zoals het magazijn en intern Transport; deze afdelingen zijn vooral uitvoerend

- Uitvoeren en adviserend: voor gehele organisatie, bv P&O, Pr, financiën; afdelingen zijn deels uitvoerend en deels adviserend

3. Zeggenschapsrelaties : leidinggevende over medewerkers van de organisatie

Lijnfunctie = functie in de hiërarchische structuurLijnafdeling= direct werkzaam tbv primaire procesStaffunctie= altijd adviserend/ uitvoerend op een stafafdelingIn sommige organisatie is de staf ‘de hogere leiddinggevende rangen’

Formele arbeidsverhoudingen :- Lijnrelatie : wie is bevoegd opdrachten te geven aan wie?

oudste vorm van hiërarchie, wie is de baas?!- Functionele rel. : functionarissen die bevoegd zijn om te zeggen hoe iets moet

dit zijn in de meeste gevallen specialisten- Stafrelatie : functionarissen met een adviesbevoegdheid

bindend (door management vastgesteld) of niet-bindend- Professionele rel. : beroepsbeoefenaren met professionele bevoegdheden om

taken en handelingen zo te doen dat ze overeenstemmen met wat de wet of college van toezicht beoogt. Hebben WO-opleiding, bv arts, advocaat of accountant

Zeggenschapsrelaties : leiddinggevende over medewerker(s)

- Hiërarchische relatie : verantwoordelijk voor hele gang van zaken binnen deorganisatorische eenheid of afdeling

- Operationele leiding : gericht op dagelijkse gang van zaken en op voortgangwerk. Dus niet over budgetten, aanname personeel en beoordelingen!

- Functionele leiding : bevoegdheid tot opdrachten over hoe iets te doenDeze zeggenschapsrelaties liggen soms bij 1 persoon, maar soms ook bij 2 of 3 personen

Organisatieschema/ organigram : structuur vastleggen: doelena. Duidelijk en schematisch weergeven van functiebenamingen of afdelingen/ zeggenschapsrelaties /

samenwerkingsrelatiesb. Vanuit leiding overzicht inzake de samenhang en wat er speelt in de organisatiec. Anderen inzicht geven in de organisatie

Type organigram: 1. Schema met alleen afdelingen: vooral bij grote organisaties voor globale indruk van de afdelingen en manieren van samenwerken2. Schema met alleen functiebenamingen: geeft inzicht in juiste functiebenamingen, samenwerking functies en mate waarin ze verantwoording afleggen aan elkaar.

Schema’s tekenen:- In rechthoeken : de afdelingen of functiebenamingen- Vette lijnen : functies en afdelingen in het primaire proces- Dunne lijnen : stafafdelingen tbv primaire proces zoals TD, magazijn en

ondersteunende functies als administratie en planning- Stippellijnen : voor stafafdelingen die vooral adviseren- // : wanneer organigram te groot wordt

De lijnen geven enkel de hiërarchische zeggenschap weer!! Operationele en functionele bevoegdheden blijkt uit de functiebenamingen!

Organisatiestructuren

1. Lijnorganisatie (Fayol): eenheid van bevel omdat leidinggevenden bevoegd zijn opdrachten te geven aan ondergeschikten, deze moeten zij uitvoeren!

Passarelle = doorbreking van hiërarchische communicatie door directe contacten buiten de chefs om. Dit wordt veroorzaakt door lange hiërarchische weg/ gebrek aan snelheid

Voordelen lijnorganisatie: - structuur is duidelijk en eenvoudig- bevoegdheden goed afgebakend/ duidelijk wie de baas is- taken en verantwoordelijkheden duidelijk bepaald

Nadelen lijnorganisatie: - lange communicatiekanalen door hiërarchische niveaus- geringe flexibiliteit: gezagsverhoudingen liggen strak vast- gebrek aan specialisten door sterke focus op leidinggeven- overbelasting leiding door teveel aandachtsgebieden

Eenheid van bevel: eenhoofdige leiding, elke medewerker heeft 1 chef Meerhoofdige leiding:

Voordelen: - minder kwetsbaar bij uitvallen van een leidinggevende- meer kennis en ervaring in managementteam- afgewogen beslissingen

Nadelen: - langer voor beslissing- onenigheid binnen het managementteam- te veel ‘magere’ compromissen bij besluitvorming

2. Functionele organisatie (Frederik Taylor)Ontstaan door gebrek specialisten en overbelasting leidinggevenden

Splitsing van bazentaken in 8 specialisaties:1. Tijdplanning2. Planning bewerkingsvolgorde3. Kostprijsbepaling Bedrijfsbureau4. Werkmethoden5. Tempo6. Kwaliteitscontrole7. Onderhoud Werkplaats8. Discipline

Dit organisatietype komt in zuivere vorm niet meer voor bij hedendaagse bedrijven.Verschil met staffuncties: alle specialisaties werken direct tbv primaire proces

Voordelen functionele organisatie: - Elk onderdeel specialist, wordt dus niet door andere taken gestoord- Werk verloopt planmatiger en minder adhoc- Korte inwerktijd op een onderdeel dus meer structuur en minder kwetsbaar

Nadelen functionele organisatie:- Kwetsbare bevelvoering; verschillende chefs tegen elkaar uitspelen?- Sterke coördinatie vereist voor harmonieus geheel- Veel specialisten werkt kostprijsverhogend en maakt duurder- Overlapping gezag; moeilijk functies gescheiden te houden- Vakspecialisten zijn door specialistische kennis niet uitwisselbaar in organisatie

3. Lijn- Staforganisatie: zowel specialisten (staffuncties) als eenheid van bevel (lijnfuncties).Antwoord op de nadelen van de lijnorganisatie en functionele organisatie

Verschil zit in bevoegdheden bevel, want lijnfunctionarissen zijn onderdeel van de hiërarchische bevelsstructuur. Staffunctionarissen staan naast deze structuur en geven advies aan de lijn.

Staffunctionaris met functionele bevoegdheden kan ook! Hij/zij kan een lijnfunctionaris opdragen hoe bepaalde werkzaamheden te verrichten.

Voordelen Lijn-Staforganisatie:- Lijnfunctionarissen kunnen beroep doen op kennis van vakspecialisten- Eenhoofdige leiding cq. eenheid van bevel blijft bestaan- Lijnfunctionarissen krijgen grotere ‘span of control’ (aantal medewerkers waaraan leiding wordt

gegeven) doordat ze geen staftaken meer hoeven doenNadelen Lijn-Staforganisatie:

- Staffunctionarissen met teveel bevoegdheden / ondermijning positie lijnfunct.- Niet uitvoerbare procedures (te complex) ontworpen door staffunct. (o=kennis)- Staf- en lijnafdelingen leiden eigen leven; te weinig feeling onderling

Dit organisatietype komt nog veel voor op dit moment!

Lijn-staforganisatie met functionele relaties: is in verzachte vorm een uitvloeisel vh functionele organisatiestelsel van Taylor. Stafafdeling(en) krijgen op hun terrein handelingsbevoegdheden tov lijnmanagers, dat wil zeggen

‘dwingend voorschrijven’

Functionele relatie: relatie tussen stafafdeling en lijnmanagers, waarbij stafafdeling dwingende aanwijzingen kan geven aan lijnmanagers (vh waarop die afd. deskundig is)

Voordelen: - kleinere coördinatietaak hoger management door functionele relaties- dankzij functionele relaties is eenheid van beleid op dat terrein binnen org

Nadelen: - functionele relaties beperken bevoegdheden lijnmanagers; kan het lijnmanagement nog verantwoordelijk zijn voor eigen resultaten door ‘technostructuur’vorm?- functionele relaties kan eenheid van leiding binnen organisatie doorbreken; dwingende aanwijzingen in strijd met opdrachten hiërarchie?

4. Matrixorganisatie: meer integratie doordat lijn- en staffunctionarissen niet naast elkaar, maar met elkaar werken, onder leiding van een projectmanager.Ontstaan door onduidelijke afspraken over adviesbevoegdheden van staffunctionarissen en de verplichting van lijnfunctionarissen om dit wel of niet op te volgen.

------------

Directeur

Hoofd Personeelszaken

Hoofd Verkoop Hoofd Logistiek Hoofd Research

Manager product A

Manager product B

Manager product C

Bovenstaande is het basisschema van een matrixorganisatie. Medewerker onder hoofd verkoop (normale leidinggevende) heeft ook te maken met Manager product B als leidinggevende.Principe van de matrixorganisatie komt ook voor in projectorganisaties.

Projectorganisatie: tijdelijke matrixorganisatie; project is het leveren of produceren van een product of dienst. De projectleider (operationele chef) vormt met één of meerdere chefs (vakspecialisten) de projectgroep.

De operationele chef zegt wat en wanneer / functionele chef zegt hoe. Duaal management, want iedere medewerker heeft 2 chefs!

Voordelen matrixorganisatie:- Projectgroep is veranwoordelijk voor eindresultaat, dus gezamenlijk!- Werken in projectgroepen dwingt tot beter samenwerken- Projectgroep kan snel en flexibel werken, dus improvisatie is mogelijk- Beslissingen vanuit verschillende invalshoeken, dus vaak goed overwogen- Eindresultaat is zichtbaar voor medewerker en dat werk motiverend

Nadelen matrixorganisatie:- Aanpassingsmoeilijkheden bij invoering – vraagt andere metaliteit van managers en

medewerkers- Conflicten tussen functionele afdelingsmanagers en projectleiders is mogelijk- Gevaar voor veel overleggen en vergaderen, dit werkt vertragend- Tweehoofdige leiding kan leiden tot onzekerheid mdw. Duidelijk afspraken nodig

Grondvormen van Mintzberg: vanuit contingentietheorie; er is niet 1 beste manier van organiseren

Optimaal bedrijfsresultaat: alleen mogelijk als management en organisatie afgestemd zijn op zowel organisatorische doelen als interne en externe omgeving van de organisatie.

Vijf organisatiedelen:1. Strategische top2. Operationele kern Hierin herkennen we de lijnafdelingen3. Middenlinie4. Technostructuur Hierin herkennen we de stafafdelingen uit de traditionele 5. Ondersteunende staf structuren

Strategische top : topmanagers, met hun persoonlijke staf stippelen ze het beleid voor de organisatie uit en zorgen ze dat de organisatie effectief werkt.

Operationele kern : uitvoerend personeel, zorgen voor productie of dienstverlening.Dragen direct bij aan primaire proces, werk gericht op organ.doelen

Middenlinie : leiddinggevenden die de strategische top met op.kern verbindenTechnostructuur : ontwikkelen en analyseren productieproces. Zorgen oa voor productieplanning en

leiden mensen hiervoor op.Ondersteunende staf : verleent diensten aan andere delen, zoals P&O en financiën.

Basisschema van Mintzberg

Vijf coördinatiemechanismen, ieder heeft eigen favoriet:► Directe supervisie is de voorkeursstijl van de strategische top.► Autonomie voor operationele kern (zelf hun werkzaamheden coördineren). De operationele kern kan bij autonomie alleen gestuurd worden op input; dat wil zeggen het management kan bij de aanname van medewerkers de zaak beïnvloeden. Daarna niet of nauwelijks; denk aan medisch specialisten.► Standaardisatie van de output, ofwel het normeren van werkresultaten voor middenlinie► Standaardisatie van werkprocessen, ofwel vastlegging van de wijze waarop het werk verricht moet worden, is de voorkeursstijl van de technostructuur.► Onderlinge afstemming en overleg voor de ondersteunende staf. Deskundigheid speelt een veel belang rijkere rol dan het verschil tussen staf- en lijnfuncties.

De vijf hoofdvormen volgens Mintzberg. Schema’s nemen andere vormen aan afhankelijk van situatie!

De coördinatie is afhankelijk van de machtspositie van de vijf partijen. Dit, en ook de structuur vd organisatie, wordt bepaald door situationele factoren (invloeden vd omgeving). Door de verschillende situaties, kenmerkend voor de contingentietheorie, ontstaan verschillende structuren.

1. Simpele structuur: Strategische top is belangrijkste deel organisatie. Men houdt vanaf daar alles in de gaten. De technostructuur en ondersteunende staf zijn slecht ontwikkeld, middenlinie praktische afwezig. Centralisatie van alle macht. Vaak directeur-eigenaar die snel beslissingen neemt indien nodig.

2. Machinebureaucratie:Technostructuur en ondersteunende staf sterk ontwikkeld. Vooral technostructuur heeft belangrijke taak: meestal eenvoudige werk in de type organisatie moet gestandaardiseerd worden zodat het werk een routinematig karakter krijgt.

3. Professionele vorm:Wanneer omgevingseisen complex zijn. Operationele kern bestaat uit hoogopgeleide specialisten. Ze zijn sterk onafhankelijk bij uitvoering werk en tov collega’s treden zij vrij autonoom op. Nauwe relaties met hun clienten. Vorm komt veel voor bij accountantskantoren, universiteiten, ziekenhuizen, hogescholen en advocatenkantoren.

4. Divisievorm:Geheel van min of meer zelfstandige eenheden. Verticale administratieve structuur houdt ze bijeen. Elke

divisie heeft eigen organisatiestructuur die overeenkomt met machinebureaucratie. Vorm is nauw verwant met een organisatievorm met business units.

Bovenstaande vier vormen zijn volgens Mintzberg niet geschikt om tekomen tot geadvanceerde innovatie. In de eenvoudige structuur is innovatie wel mogelijk maar slechts op laag technisch niveau. In machinebureaucratie en professionele vorm staan de te leveren prestaties centraal; weinig aandacht voor vernieuwing. Ook bij divisievorm ligt de nadruk meer op verbeteren en standaardiseren van bestaande productieschema’s dan op bedenken van nieuwe productiesystemen. Daarom een vijfde:

5. Adhocratie:Nodig om tot innovatie te komen. Geen sprake van scherpe taakafbakening, geformaliseerd gedrag en ingewikkelde planning en beheerssystemen. Expers en specialisten worden samengebracht in projectteams. Elke project is nieuw; steeds volgens nieuwe regels en beleidslijnen gewerkt. Adhocratie is nauw verwant met project(matrix)organisatie.

Vormen geven meer een indruk van de organisatie. Niet geschikt voor organigram: geeft duidelijk de verschillende afdelingen, samenwerkingsrelaties en zeggenschapsrelaties weer.

Ententestructuur : horizontale structuur, gebaseerd op nevenschikking ipv onderschikking. Vorm niet lang bekend. Kenmerkend: verdeling in beslissingsgebieden en beslissen met volledige overeenstemming.

Beslissingsgebieden:- Individueel; functionarissen besluiten over werkuitvoering- Collectief; gezamenlijk beslissingen met volledige overeenstemming (consensus)

Komt in zuivere vorm vooral voor bij samenwerkende professionals zoals artsen en advocaten. Het individuele gebied is de individuele beroepsuitoefening. Collectieve gebied worden vaak beslissingen genomen die voor iedere deelnemer van belang zijn, bv uitbreiding praktijk.

Schematische weergavevan ententestructuur.Geen organogram!

Verplatting van organisatie : Lijn-staforganisatie heeft veel hiërarchische lagen. Hoe groter de organisatie en hoe meer medewerkers, des te meer lagen. Hierdoor wordt de piramidevorm steiler.

Hedendaags steeds vaker verplatting: is vermindering aantal lagen. Dit heeft positief effect op kostprijs en motivatie vd medewerkers.

1. Kostprijseffect : meestal vervallen bij verplatting functies als assistent .., sub.., adjunct.., dit levert kostenbesparing op. Zodoende kan de voet vd organisatie ten dele verbreedt worden. Gevolg is: grotere taakgebieden managers of leiding over meer medewerkers.

2. Motiverend effect : taken die overblijven door schrappen functies worden meestal verdeeld over medewerkers op lager niveau. Vergroot aantrekkelijkheid functie en betrokkenheid.

Netwerkstructuren :

Verschil in bevoegdheden en macht blijft, ondanks terugbrengen hiërarchie. Bij moderne opvattingen worden ze alleen op andere manier verdeeld, zoals in netwerkstructuur. Men spreekt van cellen of autonome werkeenheden ipv afdelingen: zelflerende en zichzelf

instandhoudende mechanisme, olv 1 manager. Men werkt zelf aan resultaat, binnen cel weinig tot geen hiërarchie. Stellen kwaliteitseisen en toetsen producten of diensten.

Er ontstaat samenwerking in en tussen cellen: netwerk van aan elkaar gekoppelde cellen.1. Macroniveau : netwerken van grote samenwerkingsverbanden als joint ventures en business units2. Mesoniveau : netwerken tussen afdelingen. Procedures en informatieuitwisseling worden door

automatische gegevensverwerking gestuurd en gecontroleerd3. Microniveau : netwerken tussen autonome, vaak multidisciplinaire werkgroepen, die verantwoordelijk zijn

voor een product, dienst of marktgebied.

Formele organisaties: een organisatiestructuur is de wijze waarop de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een organisatie zijn verdeeld en welke (formele) relaties er tussen afdelingen en medewerkers vastgelegd zijn.

Informele organisaties (en relaties): alle overige manieren van werken, informele afspraken en communicatie. Wanneer deze ondersteunend werkt tav de doelstellingen vh bedrijf, dient deze in stand te blijven.

Uit het organisatieschema valt het volgende af te lezen:- Organisatiestelsel; lijn, lijn-staf of matrix- Horizontale taakverdeling- Hiërarchische relaties; wie is de chef van wie?

HOOFDSTUK 4: GROEIFASEN VAN ORGANISATIES

Op basis van ‘Organisaties in ontwikkeling’ van B. LievegoedDrie fasen: pioniersfase / differentiatiefasen / integratiefase (volgen elkaar op, slaan niets over!)Kijken naar: marktbenadering / organisatie / leiderschap

1. Pioniersfase : startfase van de organisatie- Meestal één oprichter die met product of dienst in een behoefte wil voorzien- Vaak nog geen concrete uitgewerkte doelen, werkt op basis van ideeen- Eigenaar krijgt al snel te maken met hoofdprocessen van een organisatie zoals het primaire

proces, maar ook ondersteund zoals administratie en research- Naarmate de pionier meer succes heeft, wordt het aantal mdw uitgebreid

Marktbenadering: Pionier kent klanten persoonlijk en weet waar de behoeften liggen: zeer klantgericht!Weinig voorraadproblemen, omdat het risico van nietverkochte producten wordt beperkt.

Organisatie :- Pionier is de baas, vaak lijnorganisatie. Rechtsvorm kan verschillen. - Relatie tussen medewerkers vaak informeel. Nauwelijks taakomschrijvingen en voorschriften.

Grote betrokkenheid. Tastbare resultaat leidt tot tevredenheid bij baas en klanten. Relaties zijn soms al gelijk formeler.

- Flexibele organisatie en vooruitstrevend. Organisatie en haar middelen zijn nieuw

Leiderschap :Ongedwongen leiderschapsstijl. Duidelijk in opdrachten en betrekt medewerkers bij uitvoering en oplossing problemen.Goede pioniers hebben succes omdat ze inspireren en motiveren, geeft prestige.

Samengevat:- Één of twee pioniers/ eigenaren- Rechtsvorm is eenmanszaak, maatschap, BV of VOF- Flexibele organisatie- Zeer klantgerichte organisatie- Lijnorganisatie als structuur- Interne communicatie verloopt vooral mondeling en vaak informeel- Medewerkers zijn meestal sterk gemotiveerd

- Werken met nieuwe, moderne apparatuur maakt ‘vakwerk’ mogelijk

Pioniersfase komt ook voor bij nieuwe vestigingen van bestaande organisatie. Hier duurt de fase veel korter dan bij een startend bedrijf. Men maakt gebruik van kennis en ervaring van het moederbedrijf. De problemen die hierna besproken worden doen zich daardoor niet of nauwelijks voor.

Einde Pioniersfase:In- en externe communicatie verloopt moeizaam:Overzichtelijke communicatie is sterke kant van pioniersfase, maar door stijgende vraag naar producten breidt het netwerk zich uit. Steeds vaker communicatiestoornissen.

Stijgende vraag naar producten:Vraag is niet bij te benen, maar personeel erbij is risico. Aanwezige medewerkers werken steeds harder. Accent komt op productie te liggen, aandacht voor de medewerkers, klanten en service verhuizen naar tweede plan. vereist aanpassing organisatie, kan ook einde zijn!

Crisisverschijnselen:- Prestige vd eigenaar vermindert, accent op productie niet meer op mensen- Meer conflicten tussen leiding en medewerkers- Meer conflicten tussen medewerkers onderling door toenemende werkdruk- Afnemende slagvaardigheid- Veel communicatiestoornissen- Minder gemotiveerd personeel

2. Differentiatiefase : De oplossingen die voor problemen in einde pioniersfase worden gevonden luiden de differentiatiefase in. Kenmerk voor deze fase is de lijn-staforganisatie.

Meer omgevingsfactoren die de organisatie beïnvloeden, zoals vakbonden, gemeentelijke en overheidsinstanties. Meer richtlijnen en voorstriften.

Doelstellingen vragen aandacht en bijstelling. Onderzoek doen naar ‘nieuwe’ behoeften en nieuwe producten of diensten.

Maatregelen nemen als: structureren interne organisatie, overleg creëren, besluitvorming regelen, taken en bevoegdheden verdelen, delegeren, functies vormen.

Marktbenadering: Aandacht naar nieuwe producten of diensten. Minder aandacht voor klant, contacten gaan deels verloren. Meer aandacht voor intern. Markt wordt anoniemer. Fase minder klantvriendelijk dan pioniersfase.

Organisatie :Eigenaar brengt ordening aan in web van ontwikkelingen en externe invloeden. Structuur vd organisatie moet worden aangepast, bv volgens Scientific Management. Resultaat is:

Structuur en taakverdeling- Lijn- staforganisatie ontstaat, door gebrek aan krachten in primaire proces en leiding heeft

onvoldoende kennis. Gevolg: meer productiekrachten en vakspecialisten, bv P&O / administratie/ technische dienst.

- Uitbreiding van managementfuncties noodzakelijk, doordat uitbreiding functies en verdeling van taken meer coördinatie vraagt.

- Nieuwe voorschriften en procedures zodat iedereen op gelijke wijze aan het organisatiedoel werkt

Productiemethode en controleStandaardisatie productieproces, gevolg is garantie kwaliteit en gelijkvormigheid van producten . Want topleiding kan productieproces niet meer zelf beheersen en controleren.

Leiderschap :Dirigerend (sturend) en controlerend, managers richten zich op planning en organisatie. Typerend zijn daarom autocratisch of instrumenteel leiderschap.

Samengevat:- Externe invloeden worden steeds groter- Markt wordt anoniemer- Sterkere gerichtheid op product(ie) dan op menselijke aspecten- Interne organisatie wordt gestructureerd, resulteert vaak in lijn-stafstructuur- Taakverdeling, uitbreiding managementfuncties, staffuncties en productie- Veel nieuwe voorschriften en procedures- Standaardisatie productieprocessen- Leiderschap is dirigeren en controlerend, gericht op planning en organisatie- Stijl leidinggeven is autocratisch of instrumenteel

Realiseren van differentiatiefase is een must. Organisatie wordt gestructureerd en ontwikkeld een eigen identiteit. Er wordt een stevig fundament gelegd voor het voorbestaan!

Einde differentiatiefase:Organisatie is gestructureerd en toe aan innovatie en verandering. Dit onderkennen leidt tot:VerstarringDoor sterke hechting procedures, regels en standaardisatie, kan de organisatie niet soepel inspelen op veranderende omstandigheden in bv consumentengedrag of klantbehoeften. Verdwijnen coördinatieOndersteunende en adviserende stafafdelingen gaan eigen leven leiden. Willen hun specialistische kennis kwijt. Ontwikkelen daarom nieuwe procedures en regels. Coördinatie tussen lijn- en stafafdelingen en stafafdelingen onderling is daarbij ver te zoeken. Soms komt daardoor ook alles tegelijk, bv nieuw productiesysteem en nieuw onderhoudsschema.Problemen tussen lijn en stafStafspecialist gaan meer doen dan adviseren, krijgt bindend karakter en worden lijnopdrachten. Onderscheid tussen lijn- en staffuncties vervaagt.Dalende motivatieVele voorschriften en procedures belemmeren eigen initiatief en creativiteit. Mensen worden minder gestimuleerd om zelf te denken, mdw ziet samenhang niet meer. Medewerkers voelen zich één vd velen, gevolg: ziekte, onvrede, ander werk: kost geld!

Crisisverschijnselen:- Afnemende winst, mede door hoog ziekteverzuim/ verloop en hoge kosten stafspecialisten- Veel conflicten op alle niveaus- Toenemende stress door gespannen werksfeer en verstoorde verhoudingen- Veel communicatiestoornissen- Lage motivatie op alle niveaus- Stijgend ziekteverzuim- Stijgend personeelsverloop- Aantasting van het imago van de organisatie

Negatief imago: in grotere kring door negatief uitlaten werknemers, ook klanten voelen dit in de sfeer en cultuur vd organisatie, waardoor de omzet meestal gaat dalen.

Reacties management:Stappen teruggaan

- Management zoekt de oplossing van de problemen in de structuur organisatie, gebrekkige communicatie en lage motivatie. Gevolg: werkgroepen / projectgroepen/ adviesbureau. Organisatie doet stap terug en blijft in fase!

- Adviezen werkgroepen vaak vast patroon: structuurverandering, betere communicatielijnen, verzuimcommissie = korte termijnmaatregelen

Nieuwe koers kiezen: organisatie kreeg in differentiatiesfase structuur/ ‘body’. Fundament is gelegd. Tijd voor de volgende fase!

3. Integratiefase : Integratie van de in- en externe organisatie. Kenmerk = innovatie, matrix- of projectorganisatie.

Probleem menselijke relaties is in diff.fase opgelost via structuren, nog strakkere taakomschrijvingen, relatieschema’s en overlegvormen.

Probleem beheersing bedrijfsprocessen werden vooral beheerst door procesanalyses, volgordeschema’s, strakke planningen en stroomdiagrammen.

Kortom: veel procedures en regelsWerkelijk probleem: gebrek aan motivatie en dat men de mens als hulpmiddel ziet

De mens staat weer centraal!- Mens is geestelijk kapitaal vd organisatie; biedt creativiteit en motivatie.- Innovatie door creativiteit: zit in mensen, niet in procedures, regels en machines- Integratie van management in de totale organisatie: veel managementtaken op werkvloer laten

uitvoeren, betekent aanspreken capaciteiten en creativiteit- Daardoor worden doelen vd organisatie weer gezamenlijke doelen!

Marktbenadering :Oplossen van problemen en wensen klant staan weer centraal ipv organisatieproblemen.Organisatie richt zich primair op serviceverlening aan klanten door levering van producten of diensten, of door aanbieden dienstenpakketten.Branchevervaging wordt in de hand gewerkt door uitbreiding producten/ dienstverlening.

Organisatie :Integratiefase heeft tot doel de organisatie letterlijk en figuurlijk toegankelijker voor klanten te maken. Ook intern staat mens centraal, daarom aanpassing organisatiestructuur naar matrix- of projectorganisatie:

Afdelingen of groepen worden vrij zelfstandige eenheden met verantwoordelijkheid voor een heel project ipv één taak. Scholing betekent deskundigheid. De stafdeskundigheid wordt dus in de projectgroepen geïntegreerd = verdwijnen staffuncties uit de lijn-stafstructuur.

Verplatting organisatiestructuur: door verdwijning staffuncties als integratie manag.taken.

Leiderschap :Richtgevend, begeleidend, ondersteunend. Geeft richtingopdrachten, niet tot realisatie van doelen. Motivatie via zelfontplooing en zelfcontrole en specifieke kwaliteiten mdw, niet meer via loonprikkels zoals in differentiatiefase. Nodig daarvoor zijn:

- Zinvolle doelstellingen- Duidelijke normstellingen (wat wordt er van mdw verwacht?)- Terugkoppeling van informatie (mdw moet resultaat inspanningen weten)- Aangepast leiderschap

Stijl: participerend, democratisch of flexibele stijl van leidinggeven.

Samengevat:- Integratie van interne en externe organisatie- Veel accent op menselijke aspecten, zowel naar klanten als medewerkers- Servicegericht en klantvriendelijk- Soms branchevervaging door aanvullende producten en diensten- Matrix- of projectstructuur- Verplatting door verdeling managementtaken en verdwijnen staffuncties- Leiderschap is richtinggevend, begeleidend, ondersteunend en gericht op beleid en vernieuwing- Stijl van leidinggeven is participerend, democratisch en flexibel.

Geen einde integratiefase:Fase is vergelijkbaar met volwassenheidsfase vd mens. Organisatie moet overleven en in omgeving handhaven. Accent ligt op onderhoud plegen en inspelen nieuwe ontwikkelingen. Indien differentiatiefase overgeslagen wordt, mist het fundament vd organisatie.

Fase Kenmerk Markt Organisatie LeiderschapPioniers Eigenaar tevens

oprichterGat in de marktKlein personeelsbestand

Zeer klantgerichtOrder is maatwerk

LijnorganisatieInformele samenwerking

AutocratischEigenaar heeft prestige

Differentiatie Veel externe bemoeienisEigenaar wordt directie

Anonieme marktNiet klantgericht, maar productgericht

Lijn-staforgan.Formele samenwerkingStandaardisatie processenTaakverdeling straks geregeld op hiërarchisch niveau

Planning en organisatieDirigerendControlerend

Integratie Integreren interne organisatie en omgevingMens centraal (dwz klant en mdw!)

Behoeften klant centraalServicegericht

Project-matrixstructuurToegankelijk voor klantenGroep krijgt verantwoordelijkheidManagementtaken onderling verdeeld

RichtinggevendBegeleidendGericht op vernieuwing

4. Greiner - Groeifasemodel: Groeifasen worden onderbroken door verschillende soorten crises (luiden volgende stap in).

Fase 1: Groei door creativiteit Management by direction and control / Alles draait om eigenaar, overigen uitvoerend. Organisatie is informeel, weinig procedures en richtlijnen.

Leiderschapscrisis: eigenaar kan niet alles aan door groei en complexiteit bedrijf. Er gaan zaken mis en mdw voelen gebrek aan leiding en structuur.

Fase 2: Groei door leiding directeur stelt chefs aan die coördinatie deels overnemen. Middenkader geeft leiding aan meeste mdw. Procedures, richtlijnen en taakomschrijvingen zullen gebruikt worden voor aansturen. Organisatie meer formeel, echter weinig bevoegdheden vanuit directeur voor het middenkader.

Autonomiecrisis: coördinatieproblematiek groeit doordat bedrijf groeit. De middle managers willen eigen bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Fase 3: Groei door delegatie Management by objectives = Directeur stuurt op output of resultaat. Meer delegatie aan middenmanagement. Krijgen eigen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Beheersingscrisis: eenheid bedrijf loopt gevaar, want middle managers voeren eigen beleid.

Fase 4: Groei door coördinatie Meer coördineren tussen divisies, door invoering centrale staven (met functionele bevoegdheden); technostructuur. Divisies staan nu onder sterke controle van het hoofdkantoor.

Crisis van de Red Tape: centrale staven krijgen zoveel macht, dat middle(lijn)managers onvoldoende ruimte krijgen beleid te voeren. Bedrijf krijgt negatieve kenmerken van bureaucratisme (geen bureaucratie!). Term Red Tape is ontleend aan rode linten die vroeger in Amerikaanse ambtelijke cultuur dikke stapels bij elkaar hielden.

Fase 5: Groei door samenwerking samenwerking staat centraal. Hiërarchie is beperkt, evenals richtlijnen en procedures van staven. Men werkt waar nodig samen in taak- of projectgroepen. Onderlinge afstemming is belangrijkste coördinatiemechanisme (zie adhocratie Mintzberg). Greiner noemt dit de volwassen organisatie.

Ten slotte, waarschuwingen:- Organisatie is moeilijk in haar geheel te typeren. Tijdens overgangsfasen kunnen afdelingen in

verschillende fasen verkeren.- Kenmerken uit verschillende fasen zijn niet omkeerbaar. Je kunt niet zeggen: we hebben een

matrixstructuur dus we zitten in de integratiefase.- Indeling van organisaties gebeurt door alle kenmerken in onderlinge samenhang voor de gehele

organisatie te beoordelen.

HOOFDSTUK 5: STRATEGISCH PLANNINGSPROCES

Beleid als managementinstrument, kenmerk; systematische benadering problemen en kansenBeleid is een proces dat voortdurend in ontwikkeling is; doelen stellen, middelen en activiteiten bepalen, evalueren en bijsturen.Strategisch beleid = totale organisatiebeleid / deelbeleid = voor de afdeling of sector

Strategisch beleidStrategisch management : benadering na 1950 voor strategisch beleid formulerenStrategieformulering: analytische deel van strategisch managementStrategische planning: proces waarin managers gezamenlijk strategieën ontwikkelen

Elementen strategisch beleid:- doelstellingen, - middelen en - wijze van inzet van de middelen (activiteiten)

Beleid

Beleid maken is het stellen van doelen, waarbij de beleidsontwikkelaar zoekt naar de juiste middelen om de doelen te bereiken en vervolgens een verantwoording geeft van de middelen.

Uit het algemeen organisatiebeleid (strategisch beleid) wordt het deelbeleid geschreven. Dit heeft betrekking op delen van de organisatie (divisies, sectoren, diensten, afdelingen).

Algemeen beleid deelbeleid beleidsplan voor hele organisatie afgeleide plannen voor delen org.

Beleidsplan bestaat uit: doelen, middelen en activiteiten.Beleidsnota is de schriftelijke weergave van het beleidsplan. Manier van schrijven is bepalend voor succes.

1. Strategie:Geeft aan wat de organisatiedoelstelling op langere termijn is en hoe dit gerealiseerd moet worden.Strategie wordt op het hoogste organisatieniveau bepaald door bv. bestuur, directie, RvC, RvB, RvT.

2. TactiekIs de besluitvorming over de aanwending van middelen om doelen te realiseren. Tactiek zegt iets over hoe middelen gebruikt worden. Dit wordt vastgesteld door het topmanagement, na advies van lager.

Doelen Omschrijving van de wenselijke situatie in de toekomst. Hier is beleid is altijd op gericht.

1. Strategische doelen: vormen (als hoofddoelen) in algemene termen geformuleerde gewenste situatie. Abstract en moeilijk toetsbaar. Zijn voor topmanagement het uitgangspunt voor het verstrekken van de opdracht voor beleidsplan. Uit te splitsen in:

- Bovenliggende doelstelling/ mission: continuïteit. Wat wil het bedrijf in de markt / maatschappij betekenen om te kunnen blijven overleven?

- Hoofddoelstelling: produceren van goederen en diensten om daarmee in een bepaalde maatschappelijke behoefte te voorzien.

- Nevengeschikte (strategische) doelen:Sociale doelen: bv opleiding mdw, goede werkomstandigheden, laag ziekteverzuimBestuurlijke doelstellingen: bv flexibele organisatie, snelle besluitvorming, inspraak mdw

Maatsch.doelstellingen: bv in dienst nemen allochtonen/ gehandicapten, milieuafspraken

2. Tactische doelen: subdoelen van het hoofddoel. Vaak middel op weg naar het hoofddoel. Kenmerken:- Logisch verband met het hoofddoel- Concreter dan het hoofddoel - Nog niet concreet genoeg om juiste middelen te kiezen

3. Operationele doelen: sub-subdoelen, gesplitst vanuit tactische doelen. Kenmerken:- Concreet meetbaar- Rechtstreekse relatie met sub- en hoofddoelstelling- Verdere uitwerking niet of nauwelijks mogelijk- Duidelijke relatie met middelen om het doel te bereiken

Doelstellingenhiërarchie: operationele doelen uit tactische, en tactische doelen afgeleid vd strategische.

Beslissingsniveaus : - organisatorische beslissingen zijn langetermijnbeslissingenBv keuze transportmiddelen / nieuwe filiaal/ vestigingsplaats magazijn

- tactische beslissingen zijn middellangetermijnbeslissingenBv aanschaf nieuwe computers

- operationele beslissingen zijn kortetermijnbeslissingen (vaak obv jaarplan)Bv wanneer bestellingen doen / hoe ziet volg wk productieschema eruit

Voorwaarden voor doelformulering: -doel moet haalbaar zijn / te realiseren- aantal doelen moeten beperkt zijn/ overzichtelijk

Middelen : instrumenten waarmee men probeert doelen te realiseren, onderscheid in:- Personele middelen (kwaliteit en kwantiteit)- Financiële middelen- Materiële middelen (ruimtelijke en technische voorzieningen)Moet daadwerkelijk verband houden met doelen. Organisaties moeten vaak investeren in middelen.

Activiteiten : vloeien logisch voort uit middelen. Welke handelingen zijn vereist om middelen in te zetten?Werk of actieplan: hierin staan taakstellingen van personen met het exacte tijdstip van actie.

Integrale planning van beleidsontwikkeling: uitwerking van ieder beleidsplan in werkplannen en omgekeerd zijn de werkplannen te herleiden naar de ondernemersstrategie. Samenhang is belangrijk!! Taak manager = samenhang bewaken tussen onderdelen van het afdelingsbeleid enerzijds, en tussen het

algemeen beleid anderzijds.- Materiële middelen (ruimtelijke en technische voorzieningen)Moet daadwerkelijk verband houden met doelen. Organisaties moeten vaak investeren in middelen.

Strategisch planningsproces : Strategische beslissingen hebben consequenties op lange termijn. Daarom gestructureerd aanpakken! Vier stappenplan van Verhage en Cunningham in Grondslagen van de Marketing

Stap 1: Ondernemingsmissie: omschrijf de ondernemingsmissie. Wat is onze core business? Missie is het algemene uitgangspunt waaraan we de activiteiten van de onderneming toetsen. Meestal heel breed.Vb. ontspanning voor horeca / verplaatsen passagiers voor busmaatschappij

Stap 2: SWOT-analyse: Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats.Start met de interne analyse door de sterke en zwakke kanten van de organisatie te benoemen.Daarna externe analyse door de mogelijkheden en onmogelijkheden te benoemen in de markt.

Stap 3: Doelstellingen: met de juiste combinatie van de sterktes en kansen kunnen deze gevormd worden.

Stap 4: Strategische alternatieven in kaart: via welke wegen wil je je doel bereiken? Welke andere wegen zijn er nog mogelijk?

Beleidsontwikkelingsmodel : Voor systematische benadering van het bewaken van de doelen, middelen en activiteiten Omdat beleid ontwikkelen een continue proces is.

Fase 1: Beleidsvoorbereiding: informatie verzamelen over de huidige situatie dmw sterke en zwakke kanten en kijken naar kansen en bedreigingen. Er ontstaat beeld van wenselijke situatie tov huidige.

Wanneer leiding opdracht geeft tot opstelling beleidsplan, moet aanleiding duidelijk zijn:Kansbenutting: er doet zich een kans voor, bv failliete concurrent dus overname deel marktProbleemoplossing: beleidsplan moet leiden tot oplossing van een probleem, bv ondercapaciteit

Fase 2: Beleidsbepaling: doelen formuleren en middelen bepalen.Beleidsontwikkelaar formuleert inhoud van het beleid: doelstelling op strategisch niveau in beleidsplan.Tactische en operationele doelen in deelbeleidsplannen. Na goedkeuring volgt keuze van de middelen om die doelen te realiseren. Na fiattering middelenkeuze volgt activiteiten- en tijdsplanning.

Fase 3: Beleidsuitvoering: middelen toepassen en activiteiten uitvoeren. Kost veel tijd. Gevaar = ontkoppeling. Door verstrijken van tijd zijn activiteiten mdw steeds minder gericht op doel.

Fase 4: Beleidsevaluatie en control: zijn doelstellingen (voldoende) gerealiseerd? Actie volgt op evaluatie. Sturen of bijsturen is nodig, omdat plannen en planningen kunnen worden aangepast door evaluatie. Control = proces van evalueren en bijsturen / beheersen van het beleidsproces.

Toetsing is vereist bij evaluatie en control; resultaat activiteiten beoordelen. Toetsing op:Ouput: opbrengst of resultaat van toepassing middelen en activiteiten. Zegt iets over kwantiteit!Effectiviteit: effect van middelen en activiteiten. Zegt iets over kwaliteit van resultaat!Efficiency: ook wel doelmatigheid. Afweging kosten en resultaat.

Te toetsen onderdelen staan in beleidsplan, vaak bij operationele doelen.

Methode: 1. Deductief of afgeleid: abstract naar concreet (doel, daarna vertalen naar sub / middelen…)2. Inductief of afstemmingsmodel: concreet naar abstract (nieuwe verassende resultaten)Tip om beiden te gebruiken, andere benadering kan uitkomst bieden!

Beleidsplan als instrument: Criteria voor keuze beleidsplan als instrument: anders nota!

- Gaat het om werkelijk beleid?- Is het beleidsplan een doelmatig instrument?- Biedt de organisatie voldoende mogelijkheden?- Is er voldoende tijd om een beleidsplan op te stellen?

Werkelijk beleid: is er een haalbare wenselijke situatie die in concrete doelen vertaald kan worden? Bestaat er een belangrijk verschil met de huidige situatie? Noodzakelijk om middelen en activiteiten in te zetten?

Beleidsplan doelmatig: afhankelijk situatie, kosten en te leveren inspanningen tegen elkaar afwegen.

Voldoende mogelijkheden vanuit org: zijn deze er en kennis voor totstandkoming beleid? Organisatie in staat zichzelf te veranderen?

Voldoende tijd: beschikbaar? Is wenselijke situatie niet zo urgent dat sneller moet worden ingegrepen?

Stappenplan beleidsplan Initiatief / contourennota / deelplannen / algemeen beleidsplan. Acceptatiegraad beleidsplan hoger door mdw + management er in vroeg stadium bij te betrekken

Stap 1: Initatief: vanuit topmanagement om tot probleemoplossing of kansbenutting te komen door beleidsplan.

Stap 2: Contourennota: raamwerk als uitgangspunt voor opstelling en uitwerking deelplannen.Geschikt voor inspraakronde, als concept. Dan aanpassing en definitieve vaststelling.

Onderdelen zijn: doelstellingen, uitgangspunten (visie), randvoorwaarden (tijdsbeslag, financieel), planningtermijn, overzicht onderwerpen waar plannen over gaan, besluitvormingsprocedure.

Stap 3: Deelplannen: afhankelijk van de onderwerpen moeten de afdelingen deelplannen maken.

Haalbaarheidsonderzoek om te beoordelen of doelen met acceptabele inspanningen haalbaar zijn. Onderbouwing met: omgevingsanalyse + sterke en zwakke punten + kansen en bedreigingen.

Bezettingsplan: vergelijking wenselijke capaciteit met werkelijke mogelijkheden.Opstelling vanuit capaciteitsplan (productie; niet alle middelen inzetten! buffer reparatie, omstellen)

Stap 4: Algemeen Beleidsplan: samenvoeging deelplannen en eventueel prioriteit uitvoering Er ontstaat algemeen beleidsplan op organisatieniveau = ondernemersplan. Vooraf worden de deelplannen wel getoetst op:

- Uitgangspunten contourennota- Volledigheid (soms verzoek om aanvullende informatie)

Cyclisch proces:

stappen die leiden tot beleidsplan op organisatieniveauvoortdurende terugkoppeling naar voorgaande stappendoelen bijstellen wanneer blijkt dat uitvoering niet mogelijk is (bij stap 3!)

HOOFDSTUK 6: BESLUITVORMING

Gevoelsmatige besluiten hebben groter risico, maar ook vaak kracht ondernemerschap. Besluitenvorming is een proces. Beslissen geeft het moment weer / besluiten het proces.

Besluitvorming als proces keuze maken uit alternatieven.

Wie besluit? - Individueel: functionaris die daartoe bevoegd is. Hoort bij iemands functie. - Gezamenlijk: door hele groep. Vaak formeel vastgelegd in overlegstructuur vd organisatie.

1. Via inspraak: iedereen mag mening geven, uiteindelijke beslissing door functionaris2. Via medezeggenschap: leden groep hebben beslissende stem in besluitvorming, bv OR

Besluitvormingsfasen

Fase 1: onderwerp vaststellen: moet ondubbelzinnig zijn. Kan wederom op basis van;- Probleemstelling; als er verschil bestaat tussen werkelijke en gewenste situatie- Kansbenutting; besluit zonder echt sprake van een wenselijke situatie, kans die zich voordoet.

Fase 2: Alternatieven verzamelen: bij besluitvorming altijd minimaal 2 alternatieven. Dit kan door:

Stap 4 Algemeen

organisatie- beleid

Stap 1

Initiatief

Stap 2

Contouren- nota

Stap 3

Deelplannen

- Gebruik maken van bestaande alternatieven- Nieuwe alternatieven ontwikkelen; brainstormen/ creativiteit (geen uitspraak haalbaarheid!)

Fase 3: Gevolgen per alternatief weergeven: je bekijkt de haalbaarheid per alternatief + prioriteren.Overzicht maken voor- en nadelen, daarnaast inschatten mogelijke gevolgen.- Probeer gevolgen in meetbare en concrete eenheden weer te geven- Neem ook eventuele subjectieve gevolgen mee, zoals mooi/ lelijk, goed/ slecht- Orden de gevolgen op basis van keuzecriteria zoals omzetvergroting, imagoverbetering etc.

Fase 4: Keuze maken: u kiest het beste alternatief. U neemt het feitelijke besluit. Baseer de keuze op:- De besluitvormingsregel- Besluitvormingsmethode- De hulpmiddelen die worden gebruikt

Zekerheden en onzekerheden 1. Besluitvorming onder zekerheid: de beslisser kan voorspellen wat hij het beste kan doen.2. Besluitvorming onder onzekerheid: beslisser kan niet voorspellen welke omstandigheid in welke

mate zal optreden, bv een ijsverkoper (wat voor weer? Hoeveel mensen? Willen ze eten?)

Besluitvormingsniveaus 1. Strategische besluiten: direct te maken met doelstelling van (delen van) de organisatie.

Gaat meestal over verdeling van middelen om doelstellingen te bereiken.2. Tactische besluiten: te maken met inzet of gebruik van personele, materiële of ruimtelijke

middelen.3. Operationele besluiten: hebben betrekking op uitvoering en voortgang werk. Vaak

routinebesluiten, worden genomen volgens de ervaringsmethode of als protocollen.

Constituerende beslissingen: strategische en tactische beslissingen, zijn beleidsmatig en structurerend van aard. Scheppen kader voor nemen van andere beslissingen.Dirigerende beslissingen: operationele beslissingen. Passen binnen kader constituerende besliss.

Besluitvormingsregels Stel van tevoren vast hoe het besluit genomen wordt, veelvoorkomende zijn;

Eenmansbesluit: door één functionaris op grond van hem/haar toegewezen bevoegdheden

Minderheidsbesluit: doordat meerderheid geen bezwaar heeft of geen mening! Politiek spel; informele voorbereiding besluit door kleine kring. Tactiek = overrompeling, geen tijd om beargumenteerd te reageren

Meerderheidsbesluit: meeste stemmen gelden, volgens democratisch beginsel.

Unanimiteit: iedereen moet het onvoorwaardelijk eens zijn, anders heroverweging. Nauwelijks bruikbaar in grote groepen, kleine kan wel bv bij twee vennoten inzake grote investeringsbeslissingen.

Consensus: meerderheid beslist op voorwaarde dat de minderheid dit accepteert (wel of niet mee eens..)

Veto: één deelnemer kan zelfs zonder argumenten besluit tegenhouden, bv Verenigde Naties.Nb. Niet besluiten kan ook nog!

Besluitvormingsmethoden

Intuïtieve methode: gevoelsmatig. Vroeger vervloekt, nu ‘goed ondernemerschap’. Vertrouwen belangrijk!

Ervaringsmethode: beslissing op basis van ervaringen in soortgelijke situaties (‘’zo doen we het altijd’’)Nadeel: inflexibiliteit. Problemen en vragen kunnen veranderen. Beslissing van oudsher niet altijd goed!

Rationeel-systematische methode: hoofdzakelijk ogv verstandelijke afweging en systematische keuze voor het beste alternatief. Hierbij zijn vaak de besluitvormingsfasen van toepassing.Nadeel: bewerkelijkheid, omdat veel tijd in voorbereiding en overleg gaat zitten.Voordeel: leent zich goed voor gezamenlijke besluitvorming

Nb. Bovenstaande methoden garanderen niet dat alle besluiten ook het gemeenschappelijk doel vd organisatie bevorderen. Dit ligt anders bij voorschriften en indoctrinatie.

Voorschriften: besluitvorming wordt letterlijk in stappen geregeld, middels protocol. Ontstaat meestal op basis van ervaringen.Nadeel: inflexibel (verstarring) en onbruikbaar voor nieuwe onbekende problemenVoordeel: besluitvormingsproces blijft beheersbaar

Indoctrinatie: door bedrijfscultuur volgt men de juiste beslissingsmethode, mdw wordt voortduren geconfronteerd met de visie en image van de organisatie. Vaak wel vrijwillig!Voordeel: grotere vrijheid beslissers, werkt sterk motiverend en voldoende creativiteit.

Gezamenlijke besluitvorming Omdat mdw willen participeren in de besluitvorming over zaken die hen aangaan De volgende vier voorwaarden gelden voor gezamenlijke besluitvorming:

1. Duidelijke beeld beslissingsonderwerp: Door bv rationeel-systematische methode of volgens de fasen van het besluitvormingsproces.

2. Gemeenschappelijk hetzelfde doel:Tijdens besluitvormingsproces kunnen individuele doelen en motieven een rol gaan spelen!

3. Duidelijkheid over besluitvormingsregel:Dit moet vooraf duidelijk zijn, zodat de deelnemers hun rol weten: inspraak of medezeggenschap?

4. Communicatie noodzakelijk:

Prisoners dillemma: zonder communicatie tussen partijen een alternatief moeten kiezen, waarbij de gevolgen ook afhangen van de keuze van de andere betrokkenen. Wat moet je doen? Vertrouw je elkaar?

Verdeel- en heerspolitiek: principe van niet met elkaar kunnen communiceren. Bij politiek spel wordt dit vaak gebruikt door communicatiepatronen te verstoren zodat besluitvorming daardoor beïnvloed wordt.

Beslissingsboom Voor complexe besluiten (veel alternatieven) biedt de beslissingsboom uitkomst.

Schematische weergave van alternatieven ; beslissings- en kansvorken wisselen elkaar af!- Beslissingsvorken worden aangegeven met vierkantjes- Kanvorken worden aangegeven met rondjes

1. Breek de boom van rechts naar links af; 2. kansvorken vervang je door de verwachte opbrengst. 3. Uiteindelijk blijft 1 beslissingsvork over. 4. Je kiest het alternatief met het hoogst verwachte resultaat.

Beslissingsmatrix Overzicht van alternatieven en hun gevolgen mbv weegfactoren en waarderingen.

1. Geef per keuzecriterium aan welke gewicht je dit wilt geven, bv op schaal 1-52. Beoordeel in hoeverre het criterium per alternatief aanwezig is, bv op 1, 3 en 5.3. Vermenigvuldig de weegfactor met de waardering en doe dit voor alle keuzecriteria per alternatief4. Het alternatief met de hoogste score wint!

Computers: kunnen ingewikkelde beslissingsbomen en beslissingsmatrixen snel tekenen en doorrekenen. Simulatie van resultaten en gevolgen, bv met een spreadsheetprogramma.

HOOFDSTUK 7: PLANNING

Planningen verschillen sterk per sector. Basis is gelijk.

Algemene planningprincipes

Planning is een proces waarbij mensen, middelen en activiteiten systematisch en gecoördineerd in de richting van een doel worden gestuurd.

Planningtermijn- Korte termijn; week- en maandplanningen concreet + gedetailleerd- Middellange termijn; planningtermijn is 1-3 jaar concreet + gedetailleerd- Lange termijn; planningtermijn is langer dan 3 jaar

Planningniveaus1. Macroniveau: strategische planningen gericht op hele organ. middellange en lange termijn2. Mesoniveau: tactische planningen afdelingen of groepen middellange en korte termijn3. Microniveau: operationele planning afdelingen of units korte termijn

Procesbeheersing- Planning is een managementinstrument aan de hand waarvan je processen kunt beheersen- Planning is geen doel op zich (gevolg is verstarring), maar een middel om doelen te bereiken- Regelmatige controle nodig of het goed verloopt; wellicht is bijsturing vereist!

Planningmomenten- Cyclische planning; per periode een nieuwe planning, bv per kwartaal- Reactieve planning; opstellen of bijstellen indien nodig vanuit omgeving, bv omzetdaling

Uigangspunten voor planning Gegevens nodig zoals stuurgetallen, kengetallen, planningtermijn, capaciteiten.

Stuurgetallen- Richt- of streefgetallen waarmee we naar een bepaald doel kunnen sturen.- Houden direct verband met doelstelling organisatie / vaststelling op hoger managementniveau- Vb. productieafspraken, max verzuimpercentage, concreet aantal vrouwen in de top

Absolute stuurgetallen; concreet getal zoals 12 vrouwen in leidinggevende positieRelatieve stuurgetallen; geeft verhouding weer zoals over drie jaar moet 40% vd top vrouw zijn

Kengetallen- Cijfers over de werkelijkheid/ werkelijke situatie; betrekking op huidige situatie of verleden- Absoluut of relatief uitgedrukt- Kengetallen dienen ter snelle controle uitvoering planning door vergelijking met stuurgetallen

Planningtermijn- Vóór maken van de planning een concrete vaststelling van welke termijn de planning beslaat

- Tijd speelt een belangrijke rol bij beoordeling haalbaarheid

Capaciteiten- Vergelijking tussen beschikbare capaciteit en noodzakelijke capaciteit voor de planning- Bijstelling is vaak nodig in de tijdplanning- Capaciteit betreft altijd personeelscapaciteit en middelencapaciteit

Personeelscapaciteit; betrekking op kwaliteit en kwantiteit, als doel dat vereist. Vaste krachten kunnen aangevuld worden met tijdelijk personeel of uzk. Overwerk is ook een optie.Middelencapaciteit; gaat over ruimte, machines, gereedschappen en andere hulpmiddelen

Overige gegevens- Hou rekening in planning met bv seizoensgebonden gegevens qua omzet of verzuim- Daarnaast zijn er wellicht ervaringsgegevens van voorgaande jaren

Planningtechnieken Plantechniek hangt af van soort en complexiteit van de planning.

Doorloopschema of Gannt Chart- Wordt gebruikt voor planning van activiteiten- Andere benamingen; balkenschema, Gannt Chart, tijdschema of strokenplanning- Bestaat uit drie kolommen (volgordenummer, benaming activiteit, doorlooptijd)- Denk aan het jaarschema van Randstad waarin de blokken de doorlooptijd aangeven van act.- Compleet beeld; geef achter blokken ook weer wie de activiteit uitvoert.- Nadelen:

o onderlinge relaties activiteiten niet duidelijk zichtbaaro speling in tijd zeer globaal, sommige activiteiten duren uren andere dageno complexe situaties met veel onderlinge relaties zijn nauwelijks weer te geveno

Netwerkplanning- Geschikt voor complexe projecten; veel activiteiten die sterk onderling afhankelijk zijn- Voor planning projecten met als doel de totale tijdsduur ve project te berekenen en bewaken- Zegt weinig over efficiënt gebruik van beschikbare capaciteit (zie daarvoor de legpuzzel!)- Wordt vaak gebruikt voor planning van productie en projecten

1. Mijlpaalmethode : niet de activiteiten, maar verwachte gebeurtenissen zijn uitgangspunt

PERT: Program Evaluation and Review Technique / drie tijdschattingeno Een optimistische, pessimistische en meest waarschijnlijke tijdschattingo Wordt ingezet bij grote projecten waarvan niet alle activiteiten bekend zijn bv bouw!

2. Activiteitenmethode : activiteiten staan centraal ipv gebeurtenissen/ mijlpalen

CPM-Methode: Critical Path Method / activiteiten worden door pijlen weergegeveno Letters bij pijlen verwijzen naar activiteit + wordt aangegeven hoe lang activiteit duurto In de circels staan twee waarden: boven het vroegst mogelijke tijdstip en onder het

laatst mogelijke tijdstip waarop de voorgaande activiteit uitgevoerd kan of moet zijn.o Kritieke pad: activiteiten zonder speling (onderste en bovenste waarde zijn gelijk). Het

kritieke pad heeft een dubbele lijn, deze bepaald doorlooptijd planning.

Verschil PERT en CPM: - Bij PERT zijn de cirkels de mijlpalen, en de pijlen de relaties tussen de mijlpalen- Bij CPM zijn de pijlen de activiteiten en de cirkels de relatiepunten

Legpuzzelplanning- Ook wel capaciteitsplanningen, voor planning van capaciteiten ipv projecten- Is een opdracht/ order inpasbaar binnen beschikbare capaciteit aan mensen en middelen?

- Lopen dwars door productieplanning, met als doel zo efficiënt mogelijk benutten besch. capac.- Invullen van legpuzzelplanning is in belangrijke mate afhankelijk van inhoud van een activiteit- Hoeveel tijd van welke afd is noodz voor uitvoering act? Iedere legpuzzel is in principe uniek!

Vier stappen naar planning1. Gegevens verzamelen: zie uitgangspunten planning2. Gegevens verwerken: verwerking aan de hand van planningstechniek uit voorgaande tekst3. Planning beoordelen en aanpassen

- Haalbaarheid: vorm daar een zeer kritische mening over. Neem eventueel maatregelen.- Knelpuntenoverzicht maken; stel op die punten de planning bij. Leg eventueel voor aan manager

4. Planning vaststellen- Planning vormt leidraad voor alle betrokkenen na oplossing knelpunten. - Dus geen dwingende koers; dan wordt planning doel an sich en te star.- Verantwoordelijke bewaakt planning, regelmatig controle of alles volgens plan verloopt- Tijdige bijsturing maakt dat de planning niet uit de hand loopt, maar wellicht iets uitloopt.

Problemen en weerstanden Wees bij plannen bedacht op subjectiviteit, algemene weerstanden en weerstand vanuit management

Subjectiviteit: Planners streven naar objectiviteit en concreetheid, maar betreft wel de toekomst!- Pessimistische planners gaan er vanuit dat alles misloopt: nemen geen risico’s / controlfreaks- Optimisten ziet alles van zonnige kant: snel besluiten, geneigd te gokken, ziet weinig knelpunten- Impulsieve planners doen weinig voorbereiding, zonder veel onderzoek of afweging gegevens- Rationalisten gaat uit van cijfers, weinig aandacht menselijke aspecten als onrust of frustratiesWees bewust van eigen gedrag! Risico’s van bovenstaande verkleinen door overleg met anderen!

Algemene weerstanden: soms is planning al bedreigend op voorhand, bv te weinig tijd voor activiteiten- Bv. Tijdgebrek leidt tot spanningen en afwijzing planning- Bv. Niet voldoende afstand leidinggevenden en mdw inz toekomstige situaties- Bv. Planning wordt gezien als iets van hogerhand- Bv. Planning wordt studeerkamerplan (weinig tijd tijdens planproces met dagelijkse werkelijkh)- Bv. Verouderde of niet bijgestelde planning wordt onvoldoende gebruikt of niet.- Bv. Bureaucratie en hoeveel tijd die planning in beslag neemt kan weerstanden oproepen- Bv. Planningen worden soms niet serieus genomen, bv als het nooit gehaald wordt

Weerstand van management: planningen zijn voor management essentieel voor tijdige en juist beslissingen- Voelen weerstanden ivm onvoorspelbaarheid van ontwikkelingen- Voelen weerstanden wegen onduidelijke organisatiedoelstellingen- Gebrek aan vermogen om vooruit te kijken (= time-span of control)- Regelmatig en onvoldoende beargumenteerd afwijken van planningen zorgt voor weerstand

Hulpmiddelen voor planning- Papier en potlood: goedkoop, uitsteken voor ontwerpen of opstelling eenvoudige planningen- Planborden: voor activiteitenplanning, gebruik middelen, roosters en onderhoudschema’s

Bv. Strokenplanbord (Imperial bereiding)- Computer: geautomatiseerde verwerking, bv spreadsheet voor cijferplanningen

Computersimulatie mogelijk, door wisselend gebruik stuurgetallen en planperioden

HOOFDSTUK 8: BEDRIJFSWETGEVING

Geheel van rechtsregels dat betrekking heeft op de bedrijfsuitoefening. Dit laatste gebeurt door één of meer personen. Eenmansbedrijf is eenvoudigste vorm.

Samenwerking steeds meer vereist ivm ingewikkeldere samenleving, techniek, kennis en techniek. Ondernemingswetgeving is belangrijkste; geeft regels voor inrichting van ondernemingen, organen

daarvan en bevoegdheid van deze organen.

Het juridisch begrip persoon

Persoon is ieder die drager van rechten kan zijn, dat wil zeggen bevoegd is rechten uit te oefenen en aan het rechtsverkeer deel te nemen.

Natuurlijke personen- Natuurlijke personen zijn mensen. - In eenmanszaak is eigenaar nat.pers; persoonlijk 100% verantwoordelijk en aansprakelijk voor

het beheer van het vermogen

Samenwerkingsovereenkomst (tussen natuurlijke personen)Meest eenvoudige en minst gecompliceerde vorm van samenwerking, zonder rechtspersoon zijn:1. Maatschap2. Vennootschap onder firma, VOF3. Commanditaire vennootschap, CV1. Maatschap : overeenkomst waarbij twee of meer personen zich verbinden om iets in gemeenschap te

brengen met het oogmerk daaruit ontstane voordeel met elkaar te delen.

Doel: Tezamen verworven voordeel verdelenMiddelen: Geld, goederen of arbeidVermogen: Geen eigen, van de vermogens van de vennoten afgescheiden vermogenHandelingsbevoegdheid:

- Beheer: gewone dagelijkse handelingen zoals uitbetalen lonen, orders geven personeel.Dit recht heeft ieder van de maten, andere maten kunne zich nog wel verzetten.

- Beschikking: alle handelingen zonder dagelijks karakter, bv ontslaan personeel, verkopen inventarisUitsluitend mogelijk met toestemming van alle maten.

Aansprakelijkheid: Alle maten zijn voor gelijke delen aansprakelijkVB: bij specialistische, professionele beroepsbeoefenaren, als artsen en advocaten

2. Vennootschap onder firma (VOF) : maatschap tot uitoefening van een bedrijf onder gemeenschappelijk naam aangegaan.

Doel VOF: uitoefening van bedrijf onder gemeenschappelijke naam (firma=handelsnaam)Vermogen: ontstaan door inbreng van de vennoten volgens door hen gesloten overeenkomstAansprakelijkheid: vennoten zijn rechtstreeks en hoofdelijk met hun gehele vermogen aansprakelijk jegens de

crediteuren van de vennootschap.

Eenmanszaak

Maatschap

Vennootschap onder firma

Commanditaire vennootschap

Vereniging

Coöperatieve vereniging

Onderlinge waarborgmaatschappij

Stichting

Naamloze vennootschap

Besloten vennootschap

Rechtspersoon

Samenwerkingsovereenkomst

Natuurlijk persoon

Onderneming

Vertegenwoordiging: Vennoten hebben in beginsel de bevoegdheid om de vennootschap te vertegenwoordigen en te binden zonder dat daartoe een volmacht vereist.

Oprichting: geschiedt bij authentieke (=notariële) of onderhandse akte, is niet verplicht. Inschrijving: firmanten zijn verplicht de vennootschap te laten inschrijven in het handelsregister.VB: familiebedrijven of vanuit vrienden opgericht, of voortzetting eenmanszaak.

Verschillen tussen maatschap en vennootschap onder firma:

Maatschap VOFUitoefening Beroep BedrijfOprichting Vormvrij Authentieke of onderhandse akteEigen vermogen Nee JaAansprakelijkheid In beginsel bindt de maat alleen

zichzelfVennoten hoofdelijk voor geheel aansprakelijk, firmacrediteuren verhaal op eigen vermogen

Inschrijving Nee Verplichte inschrijving in handelsregister

3. Commanditaire vennootschap (CV): vorm van een vennootschap onder firma, waarbij één of meer vennoten niet naar buiten mag optreden.

Stille vennoot: ook wel commanditaire vennoot: mogen in tegenstelling tot beherende vennoten geen beheersdaden verrichten of hun namen vermelden in de firma (tenzij ze vroeg beherend vennoot waren)

Mede-eigenaar: Commanditaire vennoot is mede-eigenaar van het vennootschapsvermogen, niet enkel geldschieter zoals KvK omschrijft! Geldschieter heeft verbruikleen (verlies eigendom van gelden die hij uitleent), stille vennoot blijft eigenaar!

Aansprakelijkheid: Stille vennoot is niet hoofdelijk aansprakelijk in tegenstelling tot beherende vennotenGeen rechtspersoon + Geen deelname door middel van uitgifte aandelenVB. is de C&A in Nederland

Vennootschap onder firma (VOF) of Commanditaire vennootschap (CV)??

VOF is geschikt voor duurzame samenwerkingsovereenkomsten in bedrijfsvorm en gericht op gemeenschappelijk vermogensrechtelijk voordeel.

Voordelen:- Zekere continuïteit- Behoefte naar buiten een sterke eenheid te vormen voor deelname handels- en rechtsverkeer- Intern een doelmatige organisatie (taakverdeling) in het leven te roepen

CV ontstaat vaak uit VOF. Bv als vader zaak overdoet aan kind, maar wil nog wel zeggenschap.

Samenwerkingsverband die bestuurd worden door rechtspersoon- Rechtspersoon is een juridische constructie. Het geldende recht heeft persoonlijkheid toegekend

aan een combinatie van personen en/ of vermogens.- Vermogen behoort toe aan de rechtspersoon en niet aan gezamelijke leden vh

rechtspersoonlijkheid bezittende lichaam.- Rechtspersoon is een vereniging van personen of een afgescheiden vermogen: een lichaam dat

krachtens de wet rechten en verplichtingen kan hebben en zelfst ah rechtsverkeer kan deelnemen- Aansprakelijkheid: aandeelhouders zijn niet persoonlijk aansprakelijk!- Statutaire zetel of kortweg zetel genoemd: plaats van vesting. Hoeft niet kantoorvestiging te zijn!

In Burgerlijk Wetboek worden drie soorten organisaties met rechtspersoonlijkheid onderscheiden:1. Publiekrechtelijke rechtspersonen als staat, provincies, gemeentes + andere lichamen met

verordenende bevoegdheid2. Kerkgenootschappen3. Privaatrechtelijke rechtspersonen (inzake bedrijfsuitoefening id particuliere sector)

Belangrijkste bepaling in Burg.Wb. is dat rechtspersonen wat betreft vermogensrecht gelijkstaan aan een natuurlijke persoon, tenzij uit de wet het tegendeel blijkt.

Privaatrechtelijke rechtspersonen: 1. Vereniging2. Coöperatieve vereniging3. Onderlinge waarborgmaatschappij4. Stichting5. Naamloze vennootschap6. Besloten vennootschap

Algemene bepalingen inzake de rechtspersonen:

1. Inschrijving : is verplicht voor vereniging, coöp.vereniging, NV en BV bij KvK in handelsregister.2. Aansprakelijkheid : elke bestuurder is tegenover de rechtspersoon gehouden tot een behoorlijke

vervulling van de hem opgedragen taak.Ieder is hoofdelijk aansprakelijk, tenzij een bestuurder bewijst dat hij niet tekort is geschoten.

3. Boekhouding : bestuur rechtspersoon is verplicht om van haar vermogenstoestand zodanig aantekening te houden dat daaruit te allen tijde haar rechten en verplichtingen kunnen worden gekend.

4. Wet op de jaarrekening : bestuur ve rechtspersoon is verplicht jaarlijks binnen 6mnd na afloop van het boekjaar een balans en staat van baten en lasten van de rechtspersoon op te maken. 7jr bewaartermijn!

1. Vereniging : ontstaat door meerzijdige rechtshandeling, waarbij de partijen, leden-oprichters, één rechtspersoon tot stand brengen, waar zij, volgens regels en voor een gesteld doel, willen samenwerken.

Doel: bevordering van niet-stoffelijke belangen van leden zelf (bv sportveren.) dan wel bevordering van stoffelijke of niet-stoffelijke belangen van anderen dan de leden (vereniging met ideële of sociale doelstelling)

Kenmerken:- Doel - Wil tot samenwerking - Ledenbestand met doorgaans contributie - Regels inzake samenwerking

Winst: Mag gemaakt worden, maar niet verdeeld onder leden. Winst ten goede voor bepaalde doel.

Lidmaatschap:- is persoonlijk, tenzij anders bepaald in de staturen- Beëindiging door opzegging lid zelf of door opzegging bestuur (indien niet voldaan vereisten)- Royering / ontzetting mogelijk bij handelen in strijdt met statuten door lid

Organen:- Algemene vergadering: 1 stem per lid. Bij grote vereniging vaak ledenraad (=afvaardiging). De

vergadering wordt bijeengeroepen door bestuur, zo dikwijls als dit wenselijk is of verplicht- Bestuur: wordt op alg.ledenverg. gekozen uit leden / bestaat uit 5p

o Vertegenwoordigt de vereniging in en buiten rechteo Bestuur kan in naam van de leden rechten bedingen (bv CAO door werknemersveren)o Jaarverslag binnen 6mnd na afloop boekjaar aan leden op algemene vergaderingo Kascommissie houdt toezicht op het bestuur, minimaal 2 leden, onderzoekt de rekening

en verantwoording van het bestuur + verslag hiervan op algemene vergadering

2. Coöperatieve vereniging : coöperatie is een bij notariële akte als coöperatie opgerichte vereniging.

Doel: Voorzien in bepaalde stoffelijke behoeften van leden krachtens overeenkomsten.Coöperatie: Ondernemingsvorm voor uitoefening van in samenwerking gevoerde bedrijven.

De coöperatie is een rechtspersoon volgens de wetgever!

Kenmerken:- Doel is stoffelijk - Middel is het sluiten van overeenkomsten met leden - Bedrijf vd coöperatie is een verlengstuk van het bedrijf van de leden- Ook met niet-leden mogen overeenkomsten gesloten worden (in ondergeschikt belang!)

Lidmaatschap en contract: er is een lidmaatschapsverhouding en contractuele verhoudingOprichting: door meerzijdige rechtshandeling (overeenkomst) bij notariële akteStatuten: Met oa. naam coöperatie, doel vereniging, verplichtingen inz ledenNaam: moet het woord coöperatief bevatten en op het einde WA, BA of UAAansprakelijkheid:

- Uitgesloten aanspr. (UA): derden kunnen schulden niet verhalen op leden coop- Beperkte aanspr. (BA): regeling aanspr in statuten, leden deels aansprakelijk- Wettelijke aanspr.(WA): bij liquidatie en faillissement zijn alle leden aanspr to schuldeisers- Oud-leden: wel bij WA gedurende 1 jaar na lidmaatschap ivm voorbedachte rade

Lidmaatschap:- Persoonlijk, tenzij statuten anders bepalen, bestuur besluit over toelating- Schriftelijke aanvraging, tevens of lid wordt toegelaten of niet. Berichtgeving nummer als lid- Ledenlijst ligt bij handelsregister. Binnen 1 maand na afsluiting boekjaar wijzigingen doorgeven

Organen:- Algemene Ledenvergadering: alle bevoegdheden die niet bij andere organen zijn ondergebracht- Bestuur: benoemd door leden / 5personen / vertegenwoordiging coöperatie in en buiten recht/

doet jaarlijks rekening en verantwoording over gevoerd beheer (binnen 6mnd na afsluiting bkjr).- Raad van Commissarissen is facultatief voor onderzoek rekening en verantwoording bestuur.

Ook een (kas)commissie zou deze taak kunnen vervullen. Verslag hiervan op ledenvergadering.

VB. de Rabobank Groep: coöperatie met lokale verbondenheid!3. Onderlinge waarborgmaatschappij : bij notariële akte als onderlinge waarborgmaatsch opgerichte

vereniging.

Doel: met haar leden verzekeringsovereenkomsten sluiten of leden en mogelijk anderen in het kader ve wettelijke regeling verzekerd te houden, eea in het verzekeringsbedrijf dat zij uitoefent.

Lidmaatschap:- Persoonlijk, tenzij statuten anders bepalen, bestuur besluit over toelating- Schriftelijke aanvraging, tevens of lid wordt toegelaten of niet. Berichtgeving nummer als lid- Ledenlijst ligt bij handelsregister. Binnen 1 maand na afsluiting boekjaar wijzigingen doorgeven- Zij die als verzekeringsnemer een overeenkomst hebben lopen van verzekering, is lid.- Lidmaatschap duurt voort zolang gesloten overeenkomsten lopen.

Taken/bevoegdheden RvC:- Verplicht, tenminste 3p; toezicht houden op beleid bestuur en algemene gang van zaken in de

rechtspersoon en daarmee verbonden onderneming. Staat bestuur met raad terzijde.- Belangrijke bestuursbesluiten moeten door RvC goedgekeurd worden (bv inz duurzame samenw)- Geen recht om bestuur te benoemen of ontslaan alsmede jaarrekening vaststellen (=ledenverg!)

4. Stichting : door rechtshandeling in het leven geroepen rechtspersoon, die geen leden kent, probeert met daartoe bestemd vermogen een in de statuten vermeld doel te verwezenlijken.

Uitgesloten doel: Mag geen uitkeringen doen aan oprichters of leden organen, noch aan anderen, tenzij dit uitkeringen betreft die een ideële of sociale strekking hebben.

Statuten: Oprichting bij notariële akte, inhoud; naam + woord stichting, doel, wijze benoeming bestuurders en gemeente waarin de stichting haar zetel heeft.

Bestuur: Belast met besturen stichting. Vertegenwoordiging stichting in en buiten rechte.

Statutenwijziging: Op straffe nietigheid moet dit bij notariële akte geschieden. Mits statuten toestaan.

VB. veel ziekenhuizen zijn georganiseerd in vorm van een stichting.

5. Naamloze vennootschap : rechtspersoon met in overdraagbare aandelen verdeeld maatschapp. kapitaal.Aandeelhouder is niet persoonlijk aansprakelijk. Verlies bijdragen tot bedrag van aandelen.

Aansprakelijkheid: Zelfstandig vermogen, gescheiden van haar vennoten, waarmee zij voor eigen verbintenissen aansprakelijk is. NV treedt zelfstandig op door eigen organen.

Maatschapp kapitaal: Is een rekengrootheid, onderverdeeld in aandelen waarvan vennoten houders zijn.Het is constant, behoudens wijziging van de akte van oprichting.

Verschil met VOF: Vennoten of aandeelhouders zijn slechts aanspr tot bedrag van hun deelneming!Ook is NV bestendiger; na overlijden vennoot blijft NV voortbestaan, aandelen via erf

Voordelen NV:- Waarborg van de continuïteit- Mogelijkheid beroep op de kapitaalmarkt te doen- Fiscale overwegingen (inkomstenbelasting is sterk progressief itt vennootschapsbelasting)- Beperking van de aansprakelijkheid van de aandeelhouders

Oprichting: Door 1 of meer personen bij notariële akte in Nl.taal. en verklaring van geen bezwaar en inschrijving in het Handelsregister. Notariële akte is bestaansvoorwaarde!

Akte oprichting en statuten: Bevatten naam, zetel, doel vd vennootschap en maatschappelijk kapitaal.

Kapitaal: - Maatsch kapitaal = maximumbedr waarvoor aandelen uitgegeven kunnen worden vanuit NV- Geplaatste kapit = bedrag wv aandeelhouders deelnemen in maatsch kap (vermelding in akte)- Gestorte kapit = bedrag wat aandeelhouders daadwerkelijk in kas van NV hebben gestort

Verklaring geen bezwaar: van ministerie Justitie, verleend op ontwerp van de akte van oprichting.

Inschrijving handelsregister: verplicht door bestuurders + authentiek afschr akte van oprichting geven

Aandeelhouders: Aandelen zijn gedeelten waarin maatschappelijk kapitaal bij de statuten is verdeeld.

Rechten aandeelhouders:- Recht op aandeel in de winst door de NV te maken- Oude aandeelh hebben claimrecht (bij emissie v aandelen een voorkeursrecht op nieuwe aand)- Recht om nietigheid van besluiten vd Alg.Verg. wegens strijd wet of statuten in te roepen- Recht om onderzoek naar bestuursbeleid en gang van zaken NV uit te lokken (enquêterecht!)- Recht op restitutie van gestorte kapitaal bij liquidatie NV, indien voldoende baten aanwezig

Bijzondere aandelen: -Preferente aandelen hebben voorrang bij winstdeling-Prioriteitsaandelen geven houders bepaalde voorrechten mbt benoeming bestuur etc. Dit zijn altijd aandelen op naam.

Organen: 1. Algemene vergadering van aandeelhouders / 2. bestuur / 3. Raad van Commissarissen

Algemene vergadering van aandeelhouders:- Hiertoe behoren alle bevoegdheden die niet aan bestuur of anderen zijn toegekend.- Bestuur en RvC zijn verplicht aan Alg.Verg.Aand. alle verlangde inlichten te verstrekken

Voornaamste taken: - Vaststelling balans en winst- en verliesrekening vd vennootschap, evenals verdeling winst- Benoeming, schorsing en ontslag bestuurders en commissarissen vd vennootschap- Wijziging vd statuten vennootschap- Vaststellen vh op de aandelen uit te keren dividend- Besluit tot ontving van de vennootschap / fusie / of omzetting vd NV naar een BVTaken zijn wel sterk beperkt ten gunste van de RvC.Jaarvergadering: tenminste 1 pj / <5mnd afloop bkjr / of wanneer het eigen vermogen vd NV

gedaald is tot bedrag gelijk aan of lager dan helft gestorte en opgevraagde deel van het kapitaal.

Bestuur: leiden van de vennootschap naar het gestelde doel- Besturen van de vennootschap - Vertegenwoordiging vennootschap in en buiten recht voor zover de wet niet anders bepaalt

Benoeming: eerste maal bij akte van oprichting, later door Alg.Verg.Aand. tenzij bij de wet is bepaald dat dit door de RvC gebeurt.

Verplichtingen bestuur:- Jaarlijks <5mnd een jaarrekening ter vaststelling voorleggen aan Alg.Verg.Aand. + vantevoren

controle door een registeraccountant (benoemd door AVA)- Neerleggen jaarrekening ter kantore vennootschap ter inzage aandeelhouders- Publicatie jaarrekening bij handelsregister + opname jaarverslag- Register bijhouden tav aandelen (indien niet alle houders het volle bedrag van geplaatste

aandelen hebben gestort. - Bijeenroepen van de algemene vergadering- Optreden als vereffenaars bij ontbinding NV, indien dit niet is aangewezen dr statuten / alg.verg.Aansprakelijkheid: Bestuurder is individueel aansprakelijk voor hetgeen tot persoonlijke opgave

behoorde. Inzet voor behoorlijke uitoefening taak inspanningsverbintenis!Algemene bepalingen tav aansprakelijkheid:- De wet stelt ook commissarissen en andere gelijk met verantwoordelijkheden bestuurders indien

zij daden van het bestuur verrichten- De wet regelt aansprakelijkheid in concernverhoudingen: indien rechtspersoon bestuurder is van

een andere rechtspersoon, is deze tevens hoofdelijk aanspr voor ontstane aansprakelijkheid toen zij bestuurder waren.

Grote NV / Kleine NV: geplaatst kapitaal en aantal mdw kan zorgen voor andere toepassing wet.

Raad van Commissarissen: bestuur van dagelijkse gang van zaken in NV is in handen van 1 of meer directeuren. Toezicht handelen dr Alg.Verg.Aand= meer slotverantwoording. Echter is meer toezicht noodzakelijk, door RvC.

Commissarissen: benoemd door algemene vergadering.

Taak RvC: Toezicht houden op beleid vh bestuur en algemene gang van zaken + advies

Bevoegdheden: vertegenwoordigen NV in recht in alle gevallen waarin NV tegenstrijdig belang heeft met 1 of meer bestuurders (bv bij rechtzaak tegen bestuurder)

Aansprakelijkheid: samen met bestuurders hoofdelijk aansprakelijk voor schade aan derden

Commissaris mag niet zijn:- Personen in dienst van de vennootschap- Personen in dienst van een afhankelijke maatschappij- Bestuurders en personen in dienst ve werknemersorgan die betrokken zou kunnen zijn bij

vaststelling arbeidsvoorwaarden van in punt 1 en 2 genoemde personen

VB. grote ondernemingen als Philips en Unilever hebben NV als ondernemingsvorm.

6. Besloten vennootschap : met beperkte aansprakelijkheid is een rechtspersoon met een in aandelen verdeel maatschappelijk kapitaal. Eigen vermogen net als bij NV gevormd door aandelen.

Eigen vermogen:- Gevormd door aandelen. Kapitaal wordt door beperkt aantal personen ingebracht.- Personen zijn eigenaar van onderneming, aandelen staan op naam +vastlegging handelsreg!!- Vermogen kan in geld en bedrijfsmiddelen worden ingebracht (uitdrukking wel in geld)- Inbrengers niet persoonlijk aansprakelijk bij faillissement voor meer dan ingebrachte geld- Indien bestuurders onbehoorlijk bestuurd hebben, kunnen ze persoonlijk aanspr gesteld worden

Oprichting: Door 1 of meer personen bij notariële akte + verklaring geen bezwaar en inschrijving BV in handelsregister. Iedere oprichter neemt deel in kapitaal (uitzondering is oprichting bij fusie).

NV / BV: Oprichting/ verplichting inschrijving/ vermogen vennootschap en Alg.Verg. Aand. zijn gelijk BV / NV!

Minimumkapitaal: is €18.000,- / moet bij oprichting worden volgestort.

Register aandeelhouders: ontvangen bewijs van aandeelhouderschap, geen aandeelbewijs. Register met namen en adressen van alle houders aandelen wordt bijgehouden + gestort bedrag.

Overdracht aandelen: Slechts vrij over te dragen aan echtgenoot / bloed- en aanverwanten in rechte lijn/ bloed- en aanverwanten in zijlijn tweede graad (broers en zusters) / mede-aandeelhouder / vennootschap.

Jaarrekening: Verplicht <5mnd afloop boekjaar + overleggen aan Alg.Verg.Aand. alsmede balans en winst- en verliesrekening. Daarnaast jaarverslag over toestand en gang van zaken.

Publicatie jaarrekening: BV moet jaarstukken en accountantsverklaring op kantoor hebben.

Vrijstellingen: Kleine BV’s kunnen volstaan met opmaken beknopte balans en winst- verliesrekening

Algemene vergadering: Dmv persoonlijke oproepingsbrieven aan adres aandeelhouders tezamen met de te behandelen onderwerpen (bij NV moet het gepubliceerd worden in nieuwsblad!)

Bestuur en RvC: Grote BV heeft verplicht RvC. Bepalingen bestuur en RvC gelijk aan bepalingen NV.

Wet op de ondernemingsraden Regelt de medezeggenschap van werknemers voor ondernemingen in de particuliere sector. Voor overheidsinstanties gelden veel minder mogelijkheden tot wending onafhankelijke rechter.

Algemene begrippen

Onderneming: elk in de maatschappij als zelfstandige eenheid optredend organisatorisch verband waarin krachtens arbeidsovereenkomsten arbeid wordt verricht.

- organisatorisch verband: waarin een aantal werknemers samenwerken en naar buiten toe als zelfstandige eenheid opereren!

Ondernemer: natuurlijk persoon / niet-publiekrechtelijk rechtspersoon of de publiekrechtelijke rechtspersoon waarin krachtens arbeidsovereenkomst arbeid wordt verricht

- voorbeeld publ.recht.persoon is een ministerie of provincie of gemeente, of stichting overheid- gaat bij onderneming meestal over privaatrechtelijke rechtspersonen (BV, NV, vereniging,

stichting, coöperatieve vereniging of onderlinge waarborgmaatschappij)

Bestuurder: oefent alleen of met andere de hoogste zeggenschap uit bij leiding van de arbeid- Bv een filiaalchef van de C&A of directeur van bejaardenhuis

In onderneming werkzame personen: gaat in beginsel alleen om personen die op basis van een arbeidsovereenkomst met de ondernemer in de onderneming werkzaam zijn.

Bedrijfscommissie Belangrijkste taak vd bedrijfscommissie is advies geven en bemiddeling tussen ondernemer en OR,

voordat een geschil wordt voorgelegd aan de rechter. - Oordeel eerst door personen die op hoogte zijn van specifieke problemen bedrijfstak.- Voorkomen van escalatie van een geschil

Verplichting tot instelling ondernemingsraad Bij ondernemingen waar tenminste 50p werken, in belang van goed functioneren onderneming.

- OR heeft geen afgebakende doelstellingen = juist goed, want dan komt eigen invulling!

Samenstelling en werkwijze OR Minimaal 3 leden vanaf 50 personeelsleden. Trapsgewijs oplopend tot 15 bij 1000-2000 mdw.

Kandidatenlijsten: indiening door werknemersorganisaties (vakbonden) die leden hebben in onderneming. Of 30 handtekeningen voor indienen kandidatenlijst.

Passief kiesrecht: Verkiesbaar als lid zijn in beginsel slechts zij, die >1jr werkzaam zijn geweest

Actief kiesrecht: Mdw die >6mnd werkzaam zijn voor onderneming. Stemming is schriftelijk+ geheim.

Zittingsduur: Na 2 jr en direct herkiesbaar

Reglement: Nadere regels inzake kandidaatstelling, inrichting verkiezingen, vaststelling uitslag, vervulling tussentijdse vacatures, manier bijeenroepen raad.

Commissies: Kunnen ingesteld worden voor bepaalde groepen mdw of onderwerpen

Bijstand dr deskundigen: mag voor inlichtingen en advies (bv bestuurslid of echt deskundige)

Tijd voor beraad: Leden van de raad + leden vd commissies mogen aantal uren per jaar werk onderbreken voor beraad over aangeleden inzake uitoefening hun taken.

Tijd voor scholing: Leden OR mogen aantal werkdagen pj met behoud lonen gebruiken vr scholing en vorming, die zij in verband met vervulling van hun taak nodig oordelen.

Nr rechtbank? Wanneer OR+ondernemer er niet uit komen (wel eerst nr bedrijfscommissie)

Geheimhouding: leden vd raad en commissies zijn verplicht tot geheimhouding inz vertrouwelijke zk.

Centrale OR: Indien ondernemer meerdere onderneming in stand houdt en tevens voor iedere onderneming een OR heeft, kan het gewenst zijn voor aangelegenheden van gemeenschappelijk belang dat er een centrale ondernemingsraad (COR) of groepsondernemingsraad (GOR) wordt ingesteld. Of dit voor alle ondernemingen.

Bevoegdheden OR : - Recht op overleg- Recht op informatie- Adviesrecht over organisatorische en economische zaken- Instemmingsrecht over zaken met betrekking tot sociaal beleid- Recht om binnen de onderneming: naleving voorschriften arbeidsvw, veiligheid, gezondheid en

welzijn te bevorderen / werkoverleg bevorderen / voor discriminatie te waken.- Benoemingsrecht bestuursleden tbv werknemers opgerichte instellingen- Adviesrecht bij benoeming of ontslag van een bestuurder van de onderneming

1. Recht op overleg overlegvergadering!Tussen ondernemer en ondernemingsraad / minimaal 6x pj inzake aangelegenheden betreft onderneming, waarbij overleg wenselijk is of volgens de wet noodzakelijk

2. Recht op informatieMinstens 2x pj informeert de ondernemer aan de ondernemingsraad de algemene gang van zaken.

- Bv inzake de jaarrekening en gegevens omtrent werkzaamheden.- Informatie over verwachtingen inzake werkzaamheden en resultaten- Informatie over rechtsvorm en bestuur (namen commissarissen, bestuurders, vennoten etc)

3. Adviesrecht over organisatorische en economische zakenOndernemer moet OR in gelegenheid stellen hem advies uit te brengen over te nemen besluiten, mbt:

- Overdracht zeggenschap onderneming of onderdeel daarvan- Vestiging dan wel overname of afstoting van zeggenschap over een andere onderneming- Beëindiging werkzaamheden vd onderneming- Belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van werkzaamheden onderneming- Belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming dan wel de verdeling- Wijziging van de plaats waar de onderneming haar werkzaamheden uitoefent- Groepsgewijze werving of inlening van arbeidskrachten- Elke belangrijke investering tbv de onderneming- Aantrekking belangrijk krediet tbv onderneming- Verstrekken van belangrijk krediet en het stellen van zekerheid- Invoering of wijziging belangrijke technologische voorzieningen- Voorstellen regeling op het gebied van risicodrager ziektewet- Verstrekking en formulering van adviesopdracht aan deskundige buiten ondernemingEventueel probleem is de interpretatie van het begrip belangrijk!

Procedure: bij elke adviesaanvraag moet ondernemer meedelen wat de motieven van het voorgenomen besluit zijn, welke personele gevolgen het heeft en welke maatregelen de ondernemer hieromtrent denkt te nemen.

Beroep bij ondernemingskamer: Bij ander besluit van ondernemer dan door OR geadviseerd, kan de OR binnen 1mnd in beroep gaan bij ondernemingskamer vh gerechtshof Amsterdam besluit in trekken of niet uitvoeren…

4. Instemmingsrecht over zaken mbt sociale beleidOndernemer kan zonder instemming van de OR geen besluiten nemen mbt vaststelling, wijziging of intrekking van:

- Pensioen-, winstdeling- of spaarregeling- Werktijd- of vakantieregeling- Belonings- of functiewaarderingssysteem- Regeling op het gebied van arbeidsvw, ziekteverzuim of reïntegratiebeleid- Regeling op het gebied van het aanstellings-, ontslag-, of bevorderingsbeleid- Regeling ogv personeelsopleiding / personeelsbeoordeling- Regeling ogv bedrijfsmaatschappelijk werk / werkoverleg of behandeling van klachten- Regeling omtrent verwerken en beschermen persoonsgegevens personeel onderneming- Regeling ogv waarneming van of controle op aanwezigheid, gedrag of prestaties werknemers

Instemming niet altijd nodig: wanneer onderwerp reeds inhoudelijk in CAO is geregeld

Procedure: Ondernemer moet beweegredenen en gevolgen meedelen aan OR

Geschillenregeling: Bij instemming van OR inz bovenstaande is er geen probleem. Echter wanneer dit niet gebeurt, zal de ondernemer om bemiddeling en advies moeten vragen bij bedrijfscommissie en kan uiteindelijk de rechtbank vragen om besluit te mogen nemen.

5. Stimulerende en wakende taak van de ORWaken: In de WOR wordt aan de OR opgedragen speciale aandacht te besteden aan de naleving van

voorschriften ogv arbeidsvw, veiligheid, gezondheid en welzijn binnen de onderneming.

Stimuleren: om betrokkenheid mdw bij regeling van hun arbeid te laten toenemen, moet OR naar vermogen het werkoverleg en overdragen bevoegdheden in onderneming bevorderen

Gelijk behandeling: OR waakt tegen discriminatie binnen onderneming. In bijzonder om bevordering gelijke behandeling mannen en vrouwen als ook inschakeling gehandicapte mdw.

6. Benoemingsrecht: bestuursleden van werknemersinstellingenOR heeft recht een door de ondernemer te bepalen aantal bestuursleden te benoemen tbv mdw

7. Adviesrecht bij benoeming of ontslag bestuurderOR wordt door ondernemer in gelegenheid gesteld advies uit te brengen over elk door hem voorgenomen besluit (met motivering) tot benoeming of ontslag bestuurder van de onderneming.

Rechten van de OR:- Om zowel interne als externe deskundigen uit te nodigen tot bijwonen vergaderingen OR- Gebruikmaking voorzieningen onderneming (bv vergaderruimte, computers etc) en op

ondersteuning daarbij van bv technisch, administratief of huishoudelijk personeel- Om zoveel mogelijk tijdens de normale arbeidstijd te vergaderen- Op doorbetaling loon aan haar leden gedurende vergadering - Op een faciliteitenregeling voor aantal uren pj tijd tbv werkzaamheden OR- Vergoeding kosten die noodzakelijk zijn voor vervulling taak OR en commissies van die Raad.

Algemene geschillenregeling:Belanghebbenden mogen bij de Rechtbank verzoeken te bepalen dat de ondernemer of OR gevolg geeft aan:

- Instellen of in stand houden van een OR- Vaststellen van een reglement van de OR- Kandidaatstelling van leden van de OR- Bekendmaking van agenda’s en verslagen van vergaderingen

Belanghebbenden: zijn de in de onderneming werkzame personen / de OR/ de ondernemer of bij de onderneming betrokken vakbonden.

Medezeggenschap in kleine ondernemingen:Bij >10 en <50 werkzame personen (geen OR of personeelsvertegenwoordiging verplicht!) moeten zij in degelegenheid worden gesteld om tenminste 2x pj bijeen te komen met ondernemer.

Arbeidsomstandigheden Arbo-wet is gericht op drie aspecten van arbeid: veiligheid / gezondheid / welzijn.Doel vd Arbo-wet: verbeteren vd afstemming tussen de mens als werknemer en de arbeidsomstandigh.Arbo-wet is één van de weinig wetten die zowel op ondernemingen als overheid zelf van toepassing is.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid: van werkgevers en werknemers inzake Arbo-wet

Gefaseerde invoering: - Werkgevers moeten de betrokkenheid van mdw vergroten door duidelijk inzicht te geven in de

resultaten van hun inspanningen- Werkoverleg verplicht, tevens om betrokkenheid mdw te vergroten- Jaarlijks Arbo-plan opstellen bij >100mdw in dienst- Deskundige aanstellen ogv welzijn bij >500mdw in dienst- Werkgever moet mdw meer inspraak en ruimte geven om zijn eigen werk naar eigen inzicht uit

te voeren. Functies mogen niet bestaan uit alleen maar routinetaken.

- Werkgevers moeten meer doen aan preventie: voorkomen van ongemak bij de uitvoering vh werk ipv bestrijden vd vervelende kanten.

Verplichtingen werknemer:- Meewerken en deelnemen aan scholing, voorlichting en begeleiding ogv arbeidsomstandigheden- Melden van gevaarlijke situaties- Apparatuur, hulpmiddelen, gereedschappen ed. volgens voorschriften gebruiken- Zichzelf en anderen niet roekeloos in gevaar brengen- Meewerken aan medisch onderzoek als de aard vh werk gevaar kan opleveren voor gezondheid

Verplichtingen werkgever:- Algemene zorg voor veiligheid, gezondheid en welzijn in de organisatie- Verzorgen van scholing, voorlichting en begeleiding mdw over arbeidsomstandigheden- Jaarlijks een Arbo-verslag opstellen bij meer dan 100 mdw in dienst- Registratie en melding van ongevallen en beroepsziekten- Hebben van eigen gezondheidsdienst als meer dan 500 mdw in dienst zijn

Arbo-commissie: Arbo-wet verplicht de instelling van Arbo-commissie die, wat betreft veiligheid, gezondheid en welzijn, soortgelijke inspraak- en medezeggenschapsbevoegdheden heeft als OR.

Benaderen Arbeidsinspectie: Arbo-commissie mag hen inschakelen, ook buiten werkgever om!

Rechten werknemer: Arbo-wet geeft verschillende rechten aan werknemer. Over algemeen zijn deze rechten van toepassing op de hen vertegenwoordigende organen als OR en Arbo-commissie. Geeft hen medezeggenschap over arbeidsomstandigheden werknemers.

Geen zelfst actierecht: Werknemer heeft geen zelfstandig actierecht, tenzij werk bv grote risico’s geeft. Productaansprakelijkheid

Aansprakelijkheid van een producent voor schade die aan personen of zaken is toegebracht door een door hem geleverd gebrekkig product.

Er is letselschade (lichamelijk) en zaakschade (aan roerende of onroerende zaken). Bewijslast schade ligt bij de consument

Risicoaansprakelijkheid: van de producent. Hij moet bewijzen dat hij geen schuld heeft..

Omschrijving producent: degene die het product vervaardigt, maar ook leveranciers van grondstoffen, halffabricaten en onderdelen. (producent moet dit zelf verder oplossen…)

Gebrekkig product: Als het niet de veiligheid en de prestatie biedt die men mag verwachten.

Aansprakelijkheid van dienstverlenende organisatie:Resultaatverplichting: voor productiebedrijven, resultaat is concreet en meetbaar. Dienstverlenende organ

hebben dit niet en vallen niet onder de regeling productaansprakelijkheid.

Inspanningsverplicht: voor dienstverlenende organisaties, verplichten zich een dienst te verlenen. Moeilijker meetbaar.

Jurisprudentie: andere wetten en regels die verhaal bij schade mogelijk maken. Rechtbaak laat zich vaak leiden door eerdere, soortgelijke zaken (jurisprudentie) en door wat als algemeen gangbaar wordt geacht binnen een beroepsgroep.

WGBO: Wet Geneeskundige Behandelingsovereenkomst, deze wet regelt de rechten en plichten van artsen en patiënten bij de behandeling.

HOOFDSTUK 9: VERANDEREN EN INNOVEREN

Veranderen Veranderen als proces: belangrijke veranderingen die gedurende langere tijd effect hebben.

Psychologische benadering : richt zich op individuele mens.

1. Zekerheden en onzekerheden: veranderingsbereidheid is klein bij > onzekerheden over de toekomst en wanneer de bestaande situatie als positief ervaren wordt.

2. Hechten en onthechten: mate van hechting speelt belangrijke rol bij verandering. We hechten aan de omgeving en cultuur (normen en waarden) of juist niet. Onthechten zorgt voor ruimte om te kunnen hechten aan nieuwe personen of omstandigheden.

3. Behoudend versus avontuurlijk: in karakter besloten en door referentiekader. Behoudende mensen zijn moeilijker tot verandering te bewegen.

4. Spanningsveld: veroorzaakt door veranderingen, zekerheid huidige situatie en onzekerheid toekomst

- Gezonde spanning is een inspiratiebron om tot ontwikkeling en verrijking te komen- Ontbreken van spanning leidt vaak tot ontbreken inspiratie en motivatie

Sociologische benadering : sociale verandering is een relatief belangrijke en gedurende zekere tijd blijvende wijziging in de cultuur van een samenleving, vaak gepaard gaande met wijzigingen in de structuur.

1. Natuurlijke omst.heden: watersnoodramp ’53 = veiligheid nu toegenomen en bewoners uit isolement

2. Techniek: grote technologische vooruitgang in vervoer (mobiliteit) en computers

3. Economische omst.heden: Karl Marx materialisme: voortdurende klassenstrijd om bezit van productiemiddelen houdt de maatschappij in beweging en is motor sociale veranderingen.

Kapitalisten zijn eigenaar, proletariërs de niet-bezittende arbeidende klasse.

4. Overgenomen cultuurelementen: Max Weber bureaucratiseringstheorie: volgens calvinistische geloofsovertuiging werken mensen hard. Geen luxe maar soberheid = optreden kapitaalvermeerdering

5. Evolutie: Charles Darwin ‘survival of the fittest’: zorgt voor verhoging niveau van de samenleving

6. Sociale spanningen: ontstaan van sociale bewegingen door tekortkomingen samenleving. - Door proces publieke opinievorming raken steeds meer mensen overtuigd = sociale beweging.- Eerst ontbreekt duidelijke structuur en organisatie. Comité van actie zorgt voor ideologie!

Sociale veranderingsprocessen vanuit sociologen Van Doorn en Lammers:1. Eenmalige verstoring, van evenwicht door bv natuurramp: leidt tot ondergang of herstel!2. Golfbeweging, cyclische beweging zoals conjunctuurcyclus maar ook haar- of kledingmode3. Cumulatieve verandering; wanneer veranderingsprocessen gestage toenames of afnames van

sociale verschijnselen tot gevolg hebben. Bv bevolkingsontwikkeling

Theorie van Lewin: organisaties fungeren als sociaal systeem waarin veranderingsfactoren en stabiliserende factoren elkaar in balans houden. Krachtenveld vernieuwende en behoudende kr.

o Verlaag stabiliserende krachten ipv verhogen vernieuwende kracht (geeft weerstand)o Voer bv gesprekken met middenkader en lager kader over wat men vindt en doel

Stadia sociale verandering vanuit Van Doorn en Lammers:1. Evenwichtsverstoring: bestaande sociale orde heeft tekenen zwakte = komt op losse schroeven2. Overgang: oude situatie vertoont ontbinding = gezagscrisis / radicale leiders / chaos / censuur3. Evenwichtsherstel: normalisering sociale orde, symptomen spanningen vallen wegNa enkele jaren stabiliteit blijkt dikwijls dat revolutionaire beloften bij lange na niet zijn nagekomen!

Organisatieontwikkeling Vermogen vd organisatie om te veranderen, dwz reageren op, voor de continuïteit vd organisatie van

belang zijnde, externe ontwikkelingen. Sociale ontwikkeling wordt gebruikt als term voor sociale veranderingen in de samenleving.

Organisaties zijn open systemen: voortdurende wisselwerking tussen organisaties en samenleving

- Samenleving beïnvloedt organisaties: -Door ontwikkelingen en processen ogv politiek, economie, cultuur, demografie en milieu-Door druk van belangengroeperingen als consumentengroepen, vakbonden, pol.partijen

- Organisaties beïnvloeden samenleving-Direct door:

- afgeleverde producten/diensten en samenhangende werkgelegenheid, vermogen- technologische vindingen- reclame, public relations en politieke machtsbronnen

-Indirect door: beïnvloeding van mensen die in organisatie werkzaam zijn via:- de sociale structuur waarbinnen zij werken- de bedrijfscultuur

Kenmerken van organisatieontwikkeling + onderscheidt van reorganisatie:- Veranderingen vinden plaats agv interactie organisatie en samenleving (reorganisatie kan ook

interne aangelegenheid zijn)- Het veranderingsproces vindt geleidelijk plaats- Veranderdoelen en veranderstrategie zijn moeilijk definieerbaar- Meer onzekerheid over de te bereiken eindsituatie dan bij geplande methodische veranderingen.

VB zijn historische organisatieontw. zoals Scientific Management, Human Relations en revisionisme.Indien bedrijf onvoldoende aandacht schenkt aan organisatieontwikkeling, kan men gaan achterlopen. Dan is inhaalslag nodig in vorm van reorganisatie of schoksgewijze verandering!

Innovatie Innovatie is het daadwerkelijk toepassen van nieuwe kennis / onvoorspelbaar / minder te sturen

Indeling van innovatie naar: 1. Onderwerp: zoals vernieuwing product of dienst, markt, organisatie of managementopvatting 2. Proces: gaat uit van leer- en veranderingsproces wat optreedt bij vernieuwing

- Innovaties met een eenvoudig veranderingsproces- Innovaties met een complex veranderingsproces- Innovaties die volledige heroriëntatie noodzakelijk maken

3. Innovatiebron: onderscheid naar de oorzaak/ bron van innovatie- Demand-pull: vraag vanuit de markt is aanleiding voor innovatie- Technology-push: nieuwe technologische ontwikk. zijn aanleiding (zoek markt/ creëer vraag)

4. Innovatiestrategie: op basis van de door de organisatie gevolgde strategie- Proactieve innovatiestrategie = innovatie is basisfilosofie, vereist flexibiliteit en soepel reageren- Reactieve innovatiestrategie = reactie op omgevingssignalen, bv non-profitorg

Dit kan leiden tot effectievere bedrijfsvoering, positievere naamsbekendheid

Waarom innoveren? 1. Omzetgroei: veel organisaties streven omzet- of productiegroei na (bv in verzadigde markt!)2. Overcapaciteit: van productiemiddelen, vooral bij seizoensproductie3. Concurrentie: brengt omzet in gevaar, dus zelf ook iets nieuws op markt brengen (bv wasmiddelen)4. Complementeren assortiment: nieuwe behoeften consument, bv in bejaardenhuis tafeltje-dekje5. Overheidsmaatregelen: bv milieumaatregelen zorgen dat alles meer groen wordt, zoals auto’s en stroom

Reorganiseren Vorm van organisatieverandering die grote, soms negatieve, bekendheid geniet.

Kenmerken:- Concreet veranderdoel- Benoemde en geplande weg waarlangs het doel bereikt moet worden- Beter voorspelbare gevolgen- Incidenteel karakter- (soms) een geheel interne kwestie- Overzichtelijk tijdsbestek (varieert in omvang tussen half jaar en twee jaar)Veranderingen vaak ingrijpende gevolgen voor (samen)werking in een relatief grote groep mdw

Waarom reorganiseren? 1. Organisatieontwikkeling: veranderende opvattingen over mens en arbeid. Vb HRM: systematisch

benutten van menselijke mogelijkheden ten behoeve van mens en organisatie. 2. Innovatie: nieuwe productielijn voor complementeren assortiment3. Veranderingen gericht op verbetering: bv tav communicatie of gegevensverwerking binnen organisatie

Implementeren organisatieveranderingen: Leavitt: organisaties zijn complexe systemen die bestaan uit vier elkaar beïnvloedende elementen:1. Tasks: producten of diensten2. People: mensen die er werken3. Tec hnology: machines en andere technische middelen4. Structure: besluitvorming, informatiestromen, processen en hiërarchie binnen organisatieVerandering via één variabele, beïnvloed de anderen = interacterende variabelen.

Taak management = relaties tussen variabelen analyseren en in te schatten, zodat de gevolgen van de veranderingen beter voorspeld kunnen worden.

Hoe vindt verandering plaats?Greiner: ontwerper hoe-benadering: veranderingen kunnen voortkomen uit machtsverdeling in organisatie

- Unilaterale macht: volledig top-down, management bepaalt of verandering nodig is, analyseert en definieert zelfstandig het probleem en stelt gewenste oplossing vast (Hieke Kok!)

o Bevel: van bovenaf opgelegde opdrachto Vervanging: functionarissen op sleutelposities worden vervangen ivm nieuwe ideeëno Structuur: beïnvloeding onderlinge relaties door verbinding afdelingen of juist niet

- Gedeelde macht: managers zien toe op proces en verdelen bevoegdheden over grotere groepeno Groepsbeslissing: doet probleemanalyse en mogelijke oplossingen / managm. Beslisto Probleemoplossing id groep: zij beslissen, maar leveren ook actieve bijdrage aan

probleemanalyse en brainstorming over mogelijke oplossingen.- Gedelegeerde macht: veranderingsprocessen worden decentraal aangepakt. Mdw krijgen

verantwoordelijkheden en bevoegdheden vr zowel probleemanalyse als oplossingen doorvoeren

Voorwaarden voor geslaagde reorganisaties:Bv. Aanleiding voor verandering moet voor iedereen duidelijk zijn, evenals te bereiken eindsituatie, gevolgen voor groepen en individuen, procedure en tijdsplanning. Niet te veel tegelijk doorvoeren!Bekendste fout = onvoldoende informatie waardoor juist meer onrust ontstaat bij medewerkers!Kracht hedendaagse onderneming = innoveren en flexibel inspelen op veranderingen.Vermogen tot veranderen moet daarom opgenomen worden in de managementopvatting!

Structure

People

Technologyy

Tasks

HOOFDSTUK 10: OMGAAN MET VERANDERINGEN Managers zijn verantwoordelijk voor begeleiding van veranderingen en bereiken veranderdoelen. Manager leidt en begeleidt mensen: kennis van effecten van veranderen op mensen is essentieel!

Aspecten van veranderen Veranderingen hebben in verschillende situaties verschillende effecten

- Collectieve veranderingen die een hele groep tegelijk doormaakt- Individuele veranderingen die door één of enkele personen worden doorgemaakt

Veranderingsbereidheid : vier groepen mensen:

- Innovatoren, relatief kleine groep (ong10%), altijd in voor iets nieuws en altijd zoekend daarnaar- Vroege volgers, groep die snelst mee te krijgen is. Kijken kat uit boom, maar wel bereid (ong30%)- Late volgers, groep bekijkt eerst zorgvuldig, niet graag risico maar stilstand is achteruit (ong50%)- Behoudenden, kleine groep die pas overstag gaat als er geen andere keuze meer is (ong10%)

Managers: belangrijk om inzicht te hebben in veranderingsbereidheid van zichzelf en andere betrokkenen!!1. Eigen bereidheid: veel managers sporen verdiend in stabiele situaties; zij kunnen behoudend zijn

Demotie van managers: vanwege weerstand in voorbereiding en presentatie veranderingen.Let op: nieuwe innovater manager is miss. niet geschikt voor stabiele situatie, want zoekt uitdaging!Opl1: wat wordt vd manager verwacht? Goede begeleiding in veranderingen kan wonderen doen!Opl2: turn-aroundmanager: vr begeleiding verandering. Daarna komt ‘oude’ manager weer in zicht.

2. Bereidheid anderen: In te delen in bovenstaande vier groepen. Verhoging slagingskans veranderproces:Potentieel risico = verantwoordelijk manager richt zich op coöperatieve innovatoren.

Resultaat = kar wordt te snel getrokken, tempo te hoog. Kost tijd om schade te herstellen!Opl: opstellen werkgroepen met gemengde samenstelling van veranderingsbereidheid.

Verwachte en onverwachte veranderingen : Schokeffect: groter bij onverwachte verandering. Emotiepiek kost mensen veel tijd voor herstelFasen verandering: wordt bij verwachte verandering alvast in gang gezet bij eerste boodschap, bespaart tijd.

Gewenste of ongewenste veranderingen : reacties en veranderingsbereidheid hangt samen met aard verand.1. Gewenst: innovatoren lopen harder dan gewend en behoudenen zijn sneller over te halen2. Ongewenst: langere weerstand van volgers. Slagen verandering hangt af van reactie meerderheid3. Mengvorm: deze vorm bestaat vaak bij organisatieveranderingen, gevolgen per individu anders

Duur veranderingsproces : het proces begint bij het bekend worden van de verandering en eindigt bij het bereiken van een stabiele periode in de nieuwe situatie.

- Definieer begin- en eindpunt van het proces, voor medewerkers en jezelf erg belangrijk- Gevolgen verkeer bepaald eindpunt:

1. veranderingsproces lijkt voltooid, waardoor je geen aandacht meer hebt voor de gevolgen2. gevolgen kunnen bij eenmaal zichtbaar niet worden thuisgebracht: niet zeuren, het is al gelukt3. verkeerde indruk wordt gewekt bij betrokkenen; eindpunt, uitstappen! Huh? Zijn we al klaar?

- Bereiken stabiele periode: moment waarop iedereen zich de verandering heeft eigengemaakt en voldoende zekerheden heeft opgebouwd.

Individuele veranderingsprocessen Onderzoek: iedereen die een belangrijk veranderingsproces meemaakt, blijkt in grote lijnen dezelfde

fasen te doorlopen.

Fasen veranderingsproces: - fasen worden achterelkaar doorlopen, overslaan kan niet!!- grenzen tussen fasen zijn niet scherp afgebakend / lopen in elkaar over- hoe moeilijker de aanpassing, hoe meer schommeling tussen de fasen- duur van verschillende fasen kan sterk verschillen, evenals intensiteit:

hangt af van veranderingsbereidheid en door de aard van de verandering Is het een gewenste of ongewenste verandering? Is het verwacht of onverwacht?

Fase 1: Zweven: Begint zodra iemand realiseert dat verandering onomkeerbaar is. Vaak concentratieverlies.

Fase 2: BeschermenOude zekerheden loslaten/ moed verzamelen om verandering aan te kunnenSoms struisvogelpolitiek: mensen doen alsof er niets aan de hand is, blijven ontkennen

Fase 3: Het dalNieuwe situatie geeft onzekerheid en twijfels/ afscheid nemen van oude vertrouwdeBegrip en praten helpt bij verdriet of terugwillen naar oude situatie (afhank.v mate hechting)

Fase 4: AcceptatieSoort overgave aan nieuwe situatie, vaak schommeling met fase 3, dit wordt steeds minder

Fase 5: VerkenningMensen keren naar buiten en verkennen nieuwe geaccepteerde situatie, Zelfvertrouwen groeit!

Fase 6: IntegratieMensen keren naar binnen: terugkijken op veranderingsproces en wat het heeft opgeleverd.Evenwichtsherstel: dr integratie uiterlijk gedrag en innerlijke beleving

Aandacht: voor reacties in de fasen. Niet dramatiseren maar individualiseren door open oog en oor!

Begeleidingstaken van managers

Wat u niet moet doen=- Forceren: over grens te trekken naar volgende fase. Laat ze het proces in eigen tempo doen.- Confronteren: niet met neus op nieuwe situatie drukken, zal ervaren worden als onbegrip- Verbloemen: ipv confonteren. Afleiden van de werkelijke situatie is niet effectief. - Aandringen op praten: alleen als de medewerker dit zelf aangeeft

Wat u wel moet doen=- In fase 1 en 2: Gun iemand de tijd om verandering te beseffen + biedt structuur activiteiten- In fase 3: Luisteren en de ruimte geven over het oude vertrouwde te praten- In fase 4 en 5: Doelen en richtingen duidelijk maken = mensen overzien nieuwe situatie- In fase 6: evalueer door korte terugblik hoe de verandering is verlopen.

Begeleiding fase 6 is gericht op vragen stellen en mening geven – maakt feedback mogelijk!

Collectieve veranderingsprocessen Er zijn vele vormen. Dit hst is gericht op concrete toetsbare veranderingen

Fasen collectief veranderingsproces Fase 1: Unfreezing / losmaken en onthechting

- Vergelijkbaar met fase 1 en 2 van veranderingsproces- Manager kan sturen door:

- begrip te tonen voor (nog) niet willen loslaten- weerstanden groepsgewijs te bespreken- doel en richting verandering op een milde manier onder de aandacht houden- routinetaken en planning te benadrukken (verwacht geen grote creativiteit dagelijks werk)- individuele reacties signaleren en bepreken, als dit buiten groepsreactie valt

Fase 2: Moving / point of no return- Proces is onomkeerbaar, je kunt op dit punt niet meer terug bij collectieve verandering.Manager kan sturen door:- Nostalgie delen, meepraten met de mensen dat vroeger nog zo slecht niet was- Duidelijk doelen en richting aangeven- Individuele acties signaleren en bespreken, indien afwijkt van de groep

Fase 3: Freezing / acceptatie- Enthousiasme om nieuwe situatie te willen invullen / weerstanden zijn bijna verdwenenManager kan sturen door:- Enthousiasme stimuleren of zo nodig temperen- Waardering uiten voor de groepspresentatie- Mogelijkheid tot evaluatie en feedback is gewenst, dit bevordert de integratie en weerstanden.

Weerstanden tegen veranderingen Aanleiding en intensiteit verschilt! De volgende oorzaken treden vaak op bij collectieve veranderingen:

1. Onderliggende motieven:Organisatieverbetering kan in conflict zijn met persoonlijke doelstellingen

2. Onbegrip:Ontstaat door gebrek aan informatie of inzicht. Besteedt extra tijd aan duidelijke uitleg!

3. Verschil in verwachtingen: Als proces al gaande is, bv als er meer inspanning verricht moet wordenHet kan helpen om volledige en duidelijk info te verstrekken over doelen, richting, gevolgen

4. ‘Natuurlijke’ weerstand:Is een persoonlijke reactie vanuit persoonlijkheid en ervaring

5. Te veel veranderingen:mdw spoor bijster: teveel veranderingen ineens of achter elkaar! Vaak door gebrek aan coördinatie (bv verschillende afdelingen, met ieder een eigen plan)

6. Tijdaspecten:Bij te weinig tijd of juist te lange periode van proces

7. Onzekerheid:Over de toekomst. Soms irrationeel en gevoelsmatig, soms ook rationeel en dus te begrijpen

Beïnvloeden van weerstanden Voorkomen van weerstanden:

- kies voor de juiste veranderingsstrategie- kennis hebben van factoren die weerstanden veroorzaken en dan actie ondernemen- open en eerlijk communiceren op basis van gelijkwaardigheid

Juiste manier van omgaan met weerstanden:- probeer juiste oorzaak te achterhalen en gerichte oplossing te zoeken (onderliggend motief?!)- maak weerstand bespreekbaar in reguliere overlegvormen of gesprekken onder vier ogen- weerstand obv feiten? Probeer feiten te veranderen of beargumenteer waarom dat niet kan- Onderhandel over feiten die weerstand veroorzaken, indien de situatie geschikt is- Weerstand obv gevoel? Toon begrip, niet rationeel wegredeneren!- Zorg voor goede informatie of bij functieverandering voor scholing/ training bij onzekerheid

Veranderingsstrategieën

Bekende strategiën:

1. Participatie: door niet mee kunnen denken over probleem en oplossing is er geen enthousiasme- Meest succesvolle strategie: betrokkenheid mdw geeft grootste kans op succes- Voordeel: mdw voelen zich betrokken en zijn gemotiveerd voor veranderingen- Toepassing: zoveel mogelijk nastreven, vaak beste mogelijk op afdelingsniveau

2. Informatie en communicatie: over doelen, richting, planning, gevolgen en voortgang verandering- Bespreek en verstrek informatie in overlegvormen en informatiebulletins- Motivatie verbetert bij informatievoorziening + weerstanden bespreekbaar, kost wel veel tijd..- Toepassing: na participatie de beste keuze bij veranderingen

3. Begeleiding: wanneer onzekerheid over toekomst een zwaarwegende rol speelt- Neem medewerkers aan de hand, begeleidt door gesprekken, scholing en training of stages- Begeleiding betekent persoonlijke aandacht, positief voor angst en onzekerheid/ tijdsintensief!- Toepassing: effectief in situaties waarin onzekerheid en angst veel weerstand oproepen.

4. Onderhandelen: indien tegenstanders van veranderingen macht gebruiken om het tegen te gaan. Bv staken- soms relatief eenvoudig om weerstand om te buigen, - Nadeel: kan duur uitpakken bij veel concessies! Gevolg: blokkerende of vertragende impasse

5. Manipulatie: selectief informeren van mensen en aanbrengen accentverschillen in informatie, met de bedoeling mensen te winnen voor een overtuiging.

- bv door gebruik te maken van hiërarchische communicatiestructuren (top-down… Hieke)- Kan relatief snel en eenvoudig zijn om weerstanden te beïnvloeden.- Groot nadeel is dat weerstanden alsnog in versterkte vorm kunnen optreden (indien mensen

zich gemanipuleerd voelen..)- Toepassing: slechts bij hoge uitzondering als alle andere strategieën falen.

6. Dwang: enkel bij veranderingen met schokeffect die kort van tevoren worden aangekondigd- Vaak grote weerstand bij bekendmaking nieuws en veranderingsbereidheid nihil (Dactylo)- Enkel mogelijk in meer traditionele organisaties, waar management voldoende macht heeft- Voordeel: kan snel elke weerstand breken- Nadelen: bijna altijd voor mdw waardoor management weinig goodwill meer heeft- Toepassing: slechts bij hoge uitzondering + falen andere strategieën en waar snelheid geboden is

Externe organisatieadviseurs

Expertrol (ook wel arts-patiëntmodel): Inhoudelijke bijdrage adviseur om met expertise een organisatorisch probleem in de organisatie op te lossen.

- zelf geen kennis in huis, adviseur levert kant-en-klaar oplossing- adviseur bemoeit zich niet met invoering van de oplossing (verantwoordelijkheid management)

Begeleidersrol (organisatieontwikkeling):Adviseur is procesbegeleider, die bij problemen de mdw in organisatie begeleidt om zelf een oplossing te vinden.

- probleemoplossend vermogen binnen bedrijf neemt toe- minder inhoudelijk en meer procesmatig- Geschikt in situatie waarbij knowhow aanwezig is, maar door organ.of communc. Problemen niet effectief.

Interim-manager: neemt als extern adviseur de volledige leidinggevende taak tijdelijk op zich.Indien zittend management de verandering niet kan realiseren.Interim-manager moet binnen afgesproken tijd de organisatie reorganiseren= ook wel turn-aroundmanager

HOOFDSTUK 11: MANAGEMENTTHEORIEN Manager: geen eenduidige definitie voor ‘’Inspirerende en dynamische m/v die leidinggeeft aan groep mensen om een bepaald doel te bereiken.’’

Basisbegrippen Vroeger waren vaktechnische kwaliteiten bepalend (goede zuster werd hoofdverpleegkundige)

- Vaak in stabiele omgeving werkzaam- Strakke organisatie met duidelijke bevelstructuur (lijn of lijn-staforganisatie)- Het ging erom hoe een mdw zijn of haar vak uitoefende

Ontwikkelingen 1. Organisatiekundige ontwikkelingen: steeds meer aandacht voor de mens als werknemer

- Begin 1900 was productie het hoofddoel van leidinggeven- Vanaf 1930 belangstelling voor producerende mens en werkomstandighedenGevolgen voor opbouw en structuur organisaties

2. Democratisering: steeds meer inspraak voor werknemers door democratiseringsbewegingen- Vanaf 1960 meer inspraak in arbeidsomstandigheden en productiemethoden- Na 1970 resultaat dr wettelijk geregelde vormen van medezeggenschap: meebeslissen!Gevolg is dat managers verantwoording schuldig zijn aan baas en medewerkers

Consumenteninspraak: willen kwalitatief goede producten en diensten met service

3. Technologische ontwikkelingen: automatisering is één van de meest ingrijpende ontwikkelingenGevolgen voor zowel productieprocessen als dienstverlening (nieuwe of andere functies)Ook meer en sneller gegevens: managers moeten nu analyseren en juiste conclusies trekken

4. Economische ontwikkelingen: belangrijkste is de internationalisering in de huidige tijd-veroorzaakt moordende concurrentie-gevolg is landelijke en internationale samenwerkingsverbanden, fusies en kostenbewustzijn

Wettelijke maatregelen: bv. Arbowet, milieuwetten.Manager: moet creatief, flexibel en gemotiveerd zijn. Daarnaast ook snel kunnen beslissen!

Gevolgen voor management op 3 vlakken:

1. Vakinhoudelijk: vakontwikk. bijhouden om initiatieven te nemen en nieuwe ontwikkelingen snel oppikken

2. Plaats en taak id organisatie: dr andere lijn- en staftaken verandert de plaats en taak id org.Bv. Uitvoering personeelszaken steeds meer decentraal (vanuit lijnmanagem)

3. Functie-uitoefening: klantgerichte benadering en snelheid en kwaliteit vd dienstverlening staat centraal-komt door dynamische organisatie met complexe relaties mdw en omgeving-Manager moet steeds de ontwikkelingen beantwoorden en doelgericht reageren op veranderingen

Hedendaagse manager:- Heeft aandacht voor mdw, hun ontplooiingsmogelijkheden, motivatie en welbevinden oh werk- Werkt met kritische en mondige mdw en zorgt voor gezamenlijke besluitvorming op de afdeling- Houdt rekening met verschillende wetten, zoals milieuwet en arbowet- Werkt klantgericht en servicegericht- Stelt kwaliteit voorop- Kan snel gegevens verwerken en snel een beslissing nemen- Kan met budgetten werken- Speelt creatief en flexibel in op snel veranderende omstandigheden

Manager is vaak ook leidinggevend. Omgekeerd soms niet. Bv: operationeel leidinggevenden zonder budget.

Managerscategorieën Managementniveaus:

1. Topmanagement zoals de directie of Raad van Beheer2. Hoger management divisieleiding, sector- of regiomanagers3. Middle management afdelingsmanagersIndeling is afhankelijk van type organisatie en omvang eenheden; overlapping is mogelijk tussen organisatiesManagerstaken zijn redelijk gelijk op de drie niveaus, alleen accentverschillen obv impact vd beslissingen.

De ideale manager? Hangt af van vele factoren, bestaat in principe niet.Factoren zijn bv persoonlijkheid, organisatiestructuur, cultuur, ontwikkelingsfase vd organisatie en type org.

Typen managers : naar doel en resultaat / of naar tijdsbesteding

Manager naar doel en resultaat:1. Manager managen is het dagelijkse werk, verrichten taken in vast dienstverband2. Overbruggingsmanager tijdelijk; zorgt vr continuïteit of ter vervanging. Vervangt zieke of assisteert

bij overgang naar nieuwe situatie. 3. Turn-aroundmanager tijdelijk; leidt een organisatie naar nieuwe situatie. Vindt doelen bereiken

uitdagend. Gaat ook steeds op zoek naar een nieuwe uitdag/ verand.4. Crisismanager leiding in crisissituatie. Alle neuzen weer zelfde kant op. Moet vaak

vervelende beslissingen nemen. Maken manager niet populair.Managers naar tijdsbesteding:1. Bureaumanager Managen vanachter het bureau, iedere vorm v overleg liefst achter bureau2. Vergaderaar Grootste deel tijd aan voorbereiden van en deelnemen aan overlegvormen3. Teambuilder Alle tijd en energie op samenwerking in prettige sfeer. Hecht team belangrijk.4. Uithuizige manager Veel tijd buiten eigen afdeling. Veel overleg en contact andere afd of extern.

Afhankelijk van de situatie is een managerstype gewenst of ongewenst te noemen. Er is geen goed of fout.

Managerstaken Fayol: goed bedrijfsbestuur berust op consequente toepassing van vijf managementtaken

Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordoner et controler.

1. Plannen: - Varieert van ontwikkeling algemene beleidslijnen tot planning van activiteiten op korte termijn.- Planning: noodzakelijk doelen te formuleren + welke middelen + tijdsbestek doelen realiseren.

2. Beslissen: - Één van belangrijkste taken! Naast individ + functiegebonden, ook gezamenl. besluitv belangrijk- Streven naar zoveel mogelijk verstandelijke besluiten, soms ook obv intuitie (ivm tijd en zekerh.)

3. Organiseren: - Voorwaarden scheppen om doelstellingen te realiseren, bv structuur, samenwerking,

overlegvormen.- Managementstructuren regelen de manier waarop managementactiviteiten gegroepeerd zijn.

activiteiten kunnen geformeerd worden rond volgende aandachtsgebieden:o Locatie Locatiemanager; bv bij grote ondernemingen met meer vestigingen o Deskundigheid Projectmanager; bij omvangrijke problemen of ontwikkelingeno Functie Bv een logistiek manager; alles rondom logistiek (inkoop tot distrib)o Product of dienst Productmanager; werkeenheid rondom product of diensto Afnemer Account management; bv bij bank inzake private of corporateo Regio Regio- of areamanager; leidt een op regio gerichte werkeenheid

4. Coördineren: - Afstemming tussen mensen, middelen, activiteiten en oplossen van knelpunten.

5. Beheersen: - Alles moet volgens plan lopen. Manager beheerst proces en toetst deze aan de nomen en

corrigeert waar nodig. - Control = het proces van beheersen

6. Controleren: - Controle op kwaliteit en kwantiteit van producten en diensten en manier van tot stand komen- Self control: mdw controleren resultaat van het eigen werk aan de hand van methodes

Control (=beheersen) en controleren hebben verschillende betekenissen!!

Managersrollen (vaak combi)

1. Interpersoonlijke rollen: Representeren: manager representeren hun afdeling intern en extern de organisatie Leiding geven: leiden+sturen om doelen te realiseren. Aandacht mdw +vertrouwen Relaties aangaan: netwerk opbouwen intern+extern. Belangrijke info uitwisselen

Managementrollen

Interpersoonlijke rollen

Besluitvormende rollen

Informatieverwerkende rollen

- Representeren- Leiding geven- Relaties aangaan

- Informatie verwerven- Informatie doorgeven

- Ondernemen- Problemen oplossen- Middelen toewijzen- Onderhandelen

2. Informatieverwerkende rollen: Informatie verwerven: omgeving aftasten op zoek naar info Informatie doorgeven: intern en extern. Kan formeel/ informeel en objectief/ subjectief zijn

3. Besluitvormende rollen: Ondernemen: richting geven aan doelstellingen dmv strategische en tactische keuze Probleem oplossen: ingrijpen bij problemen en juiste koers vinden. Oorzaak analyseren! Middelen toewijzen: inz mensen, geld, materialen, machines, werkruimtes etc. Onderhandelen: kruispunt van verantwoordelijkheid. Belangen behartigen.

Management by-technieken Management by objectives (MBO) : is gebaseerd op vaststellen van doelen of objectives (en tijdsplanning)

- Doelen in overleg bepaald tussen manager en medewerkers- Hiërarchie van de doelen: doordat MBO op verschillende niveaus plaatsvindt. Ze beïnvloeden

elkaar. Allemaal samen moeten ze leiden naar realisatie van het organisatiedoel.- Hoe lager je in de organisatie komt, hoe vaker de doelen/ objectives worden vastgesteld.- Onderling overleg inz doelrealisering = eenheid leiding id org verbetert of herstelt systematisch.

Management by exception (MBE) : aan doelstellingen worden normen gekoppeld. Controlesysteem vereist.- Adhv controlesysteem kunnen mdw, binnen vastgestelde tolerantiegrenzen hun eigen voortgang

controleren en bijsturen. Door constatering afwijkingen van de normen. - Doel systeem van zelfcontrole = verregaande delegatie (manager grijpt in bij exception).- Robert Taylor ontwierp al normstelsels om leidinggeven te sturen en vereenvoudigen.

Management by speech : manager voert veel (individueel) overleg met medewerkers. Accent op praten.- Komt vaker voor bij creatieve taken dan bij bv research. Bv inz brainstormen nieuwe problemen.- Inpraten op mensen. Bv om de verkoopprestatie te verhogen. Speech heeft dan effect opzwepen

Management by walking around : frequente aanwezigheid manager op werkplek (kijken, luisteren, observeren, aanwijzingen geven en praten met mdw).

- Techniek is tijdrovend. Minder tijd vr andere managementtaken. Zelden op hoge man.niveaus!- Nadeel is demotiveren; mdw voelen zich gecontroleerd en ervaren geen vertrouwen.- Techniek alleen toepassen bij laagbekwame en slecht gemotiveerde medewerkers.

Human Resource Management : zie hieronder.

Management by direction and control : autoritaire leider / geen rekening houden met mening medewerkers.

Management by delegation : delegeren van bepaalde taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.- Manager blijft wel eindverantwoordelijk!

Human Resource Management (HRM) Op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke

mogelijkheden, ten behoeve van mens en organisatie. (erkenning Nl rond 1985 – in Amerika rond 1965)

Twee ontwikkelingen resulteren in huidige aandacht HRM: - Groeiend besef dat het mensen zijn die het organisatiebeleid realiseren.- Groeiend inzicht dat integraal management staat of valt met taakopvatting van en samenwerking

tussen management en medewerkers.

Flexibiliteit: Organ. worden complexer en streven kwalitatief hoogstaande en marktgerichte benadering na. - Gevolg: noodzaak tot snel en flexibel inspelen op klantenwensen.- Flexibele technologie en organisatie nodig! - Om flexibiliteit te bereiken moet het management de menselijke factor als uitgangspunt kiezen.

Onbenutte capaciteiten: HRM gaat er vanuit dat medewerkers onaangeboorde bronnen hebben.- Benutting van deze capaciteiten zorgt voor meer tevredenheid en betere prestaties.- Dynamische evenwicht: tussen organisatiestructuur en menselijke capaciteit

o HRM wil menselijke mogelijkheden op alle niveaus maximaal benutten: onderste uit kan.

HRM als trend: toepassing HRM-opvatting blijft vaak beperk tot het aanboren van capaciteitsbronnen.- Er worden geen gerichte activiteiten aan verbonden, dat is dus geen HRM!- Mdw worden wel gestimuleerd tot nemen verantwoordelijkheid, maar krijgen geen

mogelijkheden om die te gebruiken.

Invoering HRM : betreft strategische (beleids)keuze die weerslag heeft op hele organisatie.- Beleidskeuze: complete uitwerking nodig met doelstellingen, deelplannen, activiteiten, middelen

en tijdsplanningen / keuze moet in beginsel op topmanagementniveau gemaakt worden!

Voorwaarden om HRM te laten slagen:1. Management moet werkelijk overtuigd zijn van belang menselijke inzet: uitstralen en uitdragen.2. Management moet zich bij beleids- en besluitvorming systematisch richten op integratie van

personeelsbeleid in het totaalbeleid van de organisatie.3. Management moet beschikken over een samenhangend en geïntegreerd stelsel van uitgangspunten,

doelen managementtechnieken en individuele personeelsontwikkelings- en begeleidingssystemen.

Kritische kanttekeningen bij HRM : we kunnen iets met die kritische factoren doen.

1. Risico inflexibel personeelsbeleid : HRM grijpt diep in de structuur en cultuur van de organisatie in.- Te starre invoering HRM kan zorgen voor inflexibiliteit: niet goed inspelen op veranderingen.

2. Risico selectief personeelsbeleid : kans bestaat dat HRM zich te sterk richt op schaarse resources.- Leidt tot selectief, soms elitair personeelsbeleid. Het gaat om individuele aandacht.

3. Risico ondoelmatigheid : geen loopbaanperspectieven voor mdw die dag in dag uit hetzelfde doen.- HRM kan wellicht voor deze groep niet veel betekenen. Kan leiden tot grote frustraties.

4. Risico te individualistische werkhouding : kracht HRM zit in individuele benadering van de mens.- Kan op gespannen voet staan met de collectieve gedachte van de organisatie- Collectiviteit uitstralen kan helaas niet bereikt worden door het optellen van de individuen.

HOOFDSTUK 12: PRINCIPES VAN LEIDINGGEVEN Organisatiecultuur ontstaat vanuit stelsel normen en waarden hoe met elkaar om te gaan binnen de organ. Management kan invloed uitoefenen door manier van leidinggeven op de organisatiecultuur.

Theorieën over leidinggeven Scientific Management : Frederik Taylor, begin 1900. Oplossing voor technische productieproblemen.

- Door nauwkeurige arbeidsstudies wilde hij prestatieverbeteringen bereiken- Loon is belangrijkste motiverende factor. Taylor wilde de werksfeer verbeteren- Voorloper van management by objectives; objectieve productienormen vaststellen + leiding

Algemene Managementtheorie : Henri Fayol, begin 1900. Organisatie als geheel is uitgangspunt.- Ontwikkelde aanbevelingen, richtlijnen en principes om vorm te geven aan gehele organisatie.- Vijf elementen leidinggeven: vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid van bevel,

coördineren en controleren / zijn bekendste richtlijnen van Fayol. Zien we nog steeds terug. Human-relations-beweging : Elton Mayo, Hawtorne onderzoeken. Aandacht voor mens vergroot prestaties.

- Aandacht voor menselijke aspecten als erkenning en waardering is van invloed op prestaties.- Gevolg is meer aandacht voor werkende mens / aandacht productiemethode op achtergrond.

Revisionisme : benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie.- Combinatie van Scientific Management (technisch+ econom) en Human Relations ( mensgericht)- Centraal staan de democratisering en humanisering van arbeid / basis huidige denkbeelden over

leiderschap en organisatieontwerpen.

Rensis Likert: Linking-pin-model met overlappende groepsstructuren- Één leidinggevende functionaris overlegt naar één niveau erboven en eronder. Geeft info door!

Theorie X en Y : McGregor, rond 1955. Onderzoek naar hoe leidinggevende hun ondergeschikten zagen.

Theorie X = negatief mensbeeld vanuit leidinggevende. Zij denken dat:1. Mensen lui zijn en niet willen werken 2. Geen verantwoordelijkheid nemen 3. Dwang nodig voor prestaties.

* Autoritair leiderschap: via belonen en straffen. Geen betrokkenheid bij besluitvorming. * Self-fulfilling prophecy: id praktijk; mdw gaan zich ernaar gedragen. Man gebruikt dit weer. * Vicieuze circel: doorbreken kan alleen door opvattingen van leidinggevende te veranderen.

Theorie Y = veel positiever mensbeeld vanuit leidinggevende. Hun opvattingen zijn:1.Werken is natuurlijk2.Mensen willen verantwoordelijkheid dragen3.Geld is niet de enige motiverende factor, aandacht werkt ook sterk motiverend4.mensen zijn van nature geneigd creatief mee te denken over oplossingen voor problemen

* Sluit aan bij revisionisme en Human Relations beweging. * Manager betrekt mensen bij het werk. Meer begeleidend dan leidende functie.

De theorieën werken complementair en sluiten elkaar niet uit. Toepassing is afhankelijk van situatie.

Taakdelegatie Het delegeren van taken is het overdragen van taken aan één of meer anderen.

Begrippen:Organisatorische decentralisatie = veel delegatieOrganisatorische centralisatie = weinig delegatieGeografische decentralisatie = bedrijf wat delegeert naar filiaal of regio

- Dit kan ook met centralisatie: hierbij heeft filiaalhouder weinig ruimte/ bevoegdheden/ verantw.Onlosmakelijke eenheid: met taken delegeer je ook altijd de verantwoordelijkheden en bevoegdheden!

1. Structurele delegatie : permanente vorm van delegeren.- Kan manager eigenlijk niet doen, want dan is er sprake van functievorming- of verandering.

2. Incidentele delegatie : tijdelijke vorm van delegeren.- Bv vanwege nieuwe tijdelijk taak voor het MT of bij vervanging wegens ziekte, vakantie of vaca

Voorwaarden voor taakdelegatie:1. Taken moeten een incidenteel of tijdelijk karakter hebben2. Functionaris aan wie taak gedelegeerd wordt, moet over juiste deskundigheid beschikken vr uitvoering3. Functionaris moet voldoende tijd en middelen hebben voor uitvoering4. Opdracht moet duidelijk zijn5. Functionaris moet de te delegeren taak accepteren.

Vormen van delegeren 1. Kwantitatief delegeren: ook wel taakverruiming, ter motivatie, voor ervaren mdw.2. Kwalitatief delegeren: mdw krijgt taken die complexer van aard zijn, ook te maken met motivatie.3. Neerwaarts delegeren: van boven naar beneden delegeren van taken, komt het meest voor.4. Opwaarts delegeren: bv ivm zieke manager, taken op mdw maar die zijn vaak niet toegerust.5. Horizontaal delegeren: overdragen taken op hetzelfde niveau (collega), komt voor op alle niveaus.Gebrek aan vertrouwen is vaak oorzaak bij ‘hij kan niet delegeren’.

Taakopdracht Voorwaarden van delegeren gelden ook voor duidelijke taakopdrachten geven. Zijn nauw verwant. Hoe moet je duidelijke taakopdrachten geven? Hieronder verschillende eisen en vormen:

Enkelvoudig of samengesteld Enkelvoudige taakopdracht: alleen te bereiken resultaat wordt aangegeven. Hoe en wanneer is eigen keuze.Samengestelde taakopdracht: zowel resultaat als manier waarop te bereiken wordt aangegeven.

- Deze taakopdracht beperkt het initiatief van de medewerker.

Mondeling of schriftelijk : manier van delegeren hangt af van de omstandigheden. Mondeling: opdracht kan snel gegeven worden, makkelijk opdracht geven aan meerdere mensen tegelijk

Nadeel= interpretatieprobleem opdracht, zeker wanneer het even duurt voor uitvoering Schriftelijk: ondubbelzinnig, kan nagelezen worden en via kopie aan meerdere mensen gegeven worden

Nadeel= werkt bureaucratiserend. Kost meer tijd en administratie.

Eisen aan opdrachtformulering 1. Duidelijke formulering2. Instructie3. Begeleiding4. Controle

Instructie: afhankelijk van bekwaamheid mdw en bekendheid met uit te voeren taak. Moet systematisch en methodisch gebeuren via de volgende stappen:

1. Vaststellen beginsituatie: in welke mate kan de mdw de opdracht uitvoeren? 2. Formuleren leerdoel: onderwerp, voor welk deel is instructie nodig en wat te leren?

3. Formuleren instructiedoel: eenmalige opdracht of permanent gericht op zelfstandigh? 4. Voorbespreken: hoe zal instructie verlopen? Wie doet wat en onder welke verantw? 5. Uitvoering: taak kan op besproken manier uitgevoerd worden. 6. Nabespreken: goede en minder goede kanten uitvoering. En aanwijzingen toekomst

Beleiding: onderdeel van opdrachtverstrekking. Accent op de taak en de medewerker. 1. Accent op taak: opdrachtgever demonstreert de uitvoering, aan het handje, wordt daarna routine 2. Accent op mdw: door praten en vragen het taakbewustzijn vergroten. Mdw maakt taak eigen.

Span of control Gaat over de omvang van het werkterrein van de manager. Hier bestaat geen standaardantwoord voor. Twee begrippen: omspanningsvermogen en spanwijdte cq. span of control.

Omspanningsvermogen : aantal ondergeschikten waaraan leidinggevende nog effectief leiding kan geven.Dit betreft het vermogen, wat zou kunnen (Duits: soll).

Effectief leidinggeven: zodanig leidinggeven dat het doel tegen zo laag mogelijk kosten, met optimaal gebruik van middelen, gerealiseerd wordt.

Factoren die meespelen: opleidingsniveau mdw, soort werk mdw en capaciteiten leidinggevende.

Spanwijdte : aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leidinggegeven wordt.Dit betreft de feitelijke situatie (Duits: ist).

Overeenstemming: tussen omspanningsvermogen en spanwijdte is meest ideaal (ist = soll).

Omspanningsvermogen

Ist =Soll NB. Structurele grotere Spanwijdte Gewenste situatie spanwijdte als span of control =

grote kans op burn-out manager!

Factoren die omspanningsvermogen beïnvloeden Analyse van het omspanningsmogen gebeurt in drie stappen: 1. Inventariseren: zoveel mogelijk via meetbare eenheiden, zoals aantal mdw en activiteiten 2. Analyseren omspanningsvermogen: onderzoek van de factoren die van invloed zijn 3. Vergelijking met span of control: om beiden in evenwicht te brengen

2. Analyseren van omspanningsvermogen: factoren die van invloed zijn worden onderzocht:1. Organisatie: structuur, communicatie, bouwkundige situatie2. Aard van het werk: eenvoudig of complex werk? Routine of steeds anders?3. Deskundigheid mdw: laaggeschoolden vragen meer aandacht dan hooggeschoold4. Stijl van leidinggeven: Alles zelf doen is drukker. Voldoende sociale vaardigheden?

Laterale relaties: vergelijkbaar met passerelle van Henri Fayol uit klassieke managementtheoriedirecte contacten tussen afdeling, zonder inmening manager = bevordelijk

Spandiepte: depth of control is de mate waarin de wil van de manager doordringt in de organisatie.Veel niveaus in de organisatie? = grotere kans niet doordringen bedoelingen of verkeerd terecht komen.

Maatregelen te nemen bij overschrijding omspanningsvermogen:Gevolg is stress bij leider, onvoldoende sturing medewerkers en weinig tijd voor strategische zaken.1. Assistant manager: is bevoegd leidinggevende, manager doet beleid/ strategische zaken.2. Assistant to: ondersteunde functionaris of afdeling die routinewerk van man. doet3. Inschakeling stafafdelingen: inz beleidsvoorbereiding en advisering. Welicht zelfs coördinatiewerk4. Delegatie: aan ondergeschikten. Taken nemen af. Man blijft wel eindverantw.Bovenstaande zaken zorgen voor een vergroting vh omspanningsvermogen van de manager.

3.Vergelijking met span of control: om beiden in evenwicht te brengen. Praktijk: vaak vergelijking met gelijksoorige afdelingen in eigen of andere organisatie. Ter indicatie.

Leidinggeven en macht Macht = vermogen gedrag van mensen te beïnvloeden in richting vd doelstellingen van de machthebber. Verschil met manipulatie is bewustzijn van machtsondergeschikte. Bij macht is dit wel, manipulatie niet.

Kenmerken van macht:- Wordt uitgeoefend ten opzichte van anderen. Groep vormt de basis, is er weerstand of prima?- Macht is bijna altijd wederzijds, waardoor een bepaald machtsevenwicht ontstaat.- Macht strekt zich uit over bepaald gebied; afdeling, organisatie, opdracht. Dit gebied is begrenst.

Buiten het gebied gelden weer geheel andere machtsverhoudingen.

Soorten macht: er zijn verschillende machtsbronnen / soorten die van toepassing zijn op leidinggeven:Positionele macht: vanuit hierarchie/ positie organisatie, ook wel formele of legitieme macht genoemd.Deskundigheidsmacht: obv kennis en vaardigheid, ook wel expertisemacht genoemd. Er is afhankelijkheid. Persoonlijkheidsmacht: bij positieve uitstraling of charisma. Ook wel referentiemacht genoemd.Sanctiemacht: heeft mogelijkheid om te belonen en straffen, vaak gekoppeld aan positionele macht

Toepassing is afhankelijk van structuur en cultuur. Daarnaast is ook de situatie en tijd bepalend. Leidinggevende gebruikt vaak een combinatie. Geen tijd? Dan positionele macht. Veel tijd? Dan persoonlijkh.

Macht niet wederzijds? Manager heeft alle vormen van macht, dan zijn mdw ongemotiveerd en volgzaam.

Verschil macht en gezag: iemand heeft gezag obv verkregen macht. De positionele macht en santiemacht worden verkregen door toekenning in de organisatie of de wet. Keuze voor machtvorm is individuele keuze.

Medewerkers: ontwikkelen veelal deskundigheidsmacht. Oorzaak: manager gespecialiseerd in management.

Organisatiecultuur Cultuur is het geheel van normen en waarden dat binnen de organisatie gangbaar is. Bepaald de ‘eigen identiteit’ cq het eigen karakter van een volk of gemeenschap. Organisatiecultuur = cultuur in arbeidsorganisatie. Iedere organisatie streeft ernaar te onderscheiden.

Objectieve kenmerken:1. Soorten organisatieculturen2. Cultuurbeschrijving3. Toepassingen cultuurbeschrijvingen

1. Soorten organisatieculturen Machtscultuur: Macht centraal. < formele communicatie. Vaak 1/2 topmanagers. Vaak kleine orgTaakcultuur: Collectieve taken centraal. Org speelt snel in op klantwensen. Weinig aandacht mensRollencultuur: Functie centraal, niet persoon. >regels en procedures. Sterke specialisatie en coördinPersonencultuur: Harrison! Veel spreiding macht (bv ententestr). >vrijheid handelen en <hierarchie.

Kan leiden tot eilandjescultuur: elke afdeling eigen belang.Soort: Kenmerk: Komt voor in:Machtscultuur Macht door manager Simpele structuur of entrepreneursorganisatieTaakcultuur Outputgerichte mdw Informeel opererende organis + beperkte schaalgrootteRollencultuur Bureaucratie MachinebureaucratiePersonencultuur >macht mdw / professionals Professionele organisatie en ententestructuur

Cultuurverandering:Bv bij de NS - van overheidsorganisatie = rolcultuur via privatisering naar markgerichte organisatie = taakcultCultuur kan verandert worden door:

- Aanname van nieuwe medewerkers die voldoen aan nieuwe cultuurkenmerken- Opleiden van medewerkers waarbij aandacht voor nieuwe cultuur centraal staat- Promotie en ontslag van medewerkers die wel of niet voldoen aan gewenste kenmerken- Rituelen en symbolen invoeren om nieuwe cultuur te promoten.

Verander naast de structuur dus ook de cultuur voor een meer efficiënte en klantgerichte organisatie.

2. Cultuurbeschrijving Algemene kenmerken: beschrijf de samenstelling van de groep, zoals

Bv leeftijd, wisselingen, taken, opleidingsnivInterne communicatie en besluitvorming: beschrijf communicatiewijze en wijze besluit, zoals

Bv. Betrokkenheid individ groepsleden, overlegvormen, form/ inform comm, mond/schrift commOnderlinge verhoudingen: beschrijf de samenwerking, bv onderling, saamhorigheid, respect, inzet, motivatieRelatie met de omgeving: beschrijf corporate image, bv klant- en servicegerichtheid, presentatie, huisstijl.

3. Toepassingen cultuurbeschrijving Werving en selectie: interventiemogelijkheid door nieuw teamlid, langzame verandering mogelijkProbleemanalyse: bv in samenwerking, gebruik cultuurprofiel om problemen te analyserenOrganisatieveranderingen: beschrijf huidige en gewenste cultuur. Verschillen zijn punten ter beïnvloeding.

Leiderschapsstijlen Oorspronkelijke indeling

1. Autocratisch : - taakgericht leidinggeven, - er ontstaat een autoritaire verhouding tussen de leidinggevende en de mdw,- productiviteit is het hoogst van alle leiderschapsstijlen

2. Consultief : - manager peilt meningen van mdw alvorens beslissing te nemen/ consulteert hen- mdw zijn van tevoren geïnformeerd over te nemen beslissingen

3. Democratisch : - mensgericht leiderschap, aandacht gericht op motivatie en welzijn mdw, - beslissingsbevoegdheid ligt op decentraal niveau + gezamenlijke besluitvorming- betrokkenheid en ontwikkeling persoonlijke creativiteit ligt op hoog niveau

4. Laissez faire : - geeft mdw grote vrijheid, leidinggevende oefent nauwelijks persoonl. invloed uit - verregaande delegatie naar uitvoerend niveau

- productiviteit en kwaliteit blijven achter in vergelijking met andere stijlen

Indeling Ohio State University 1. Ondersteunend leiderschap : vindt welbevinden mdw belangrijk. Risico is te weinig aandacht vr taken.2. Participerend leiderschap : leiders en mdw delen macht + info. Geen beslissingen zonder inspraak. Voorw

- mdw moeten positieve houding to participatief leiderschap hebben- iedereen moet participeren, anders heeft leiderschapsstijl geen zin- iedereen moet beschikken over voldoende kennis en vaardigheden (kleine

teams, bij complexe taken en niet routinematige werkzaamheden)3. Instrumenteel leiderschap : gericht op behalen van resultaat, effectief bij werken onder hoge druk en bij

leidinggeven aan grote groepen. Taken en werkzaamheden worden volgensplannen accuraat uitgewerkt en toebedeeld.

Flexibel leiderschap Deze benadering geeft aan dat er niet één goede stijl van leidinggeven is, iedere situatie kan een andere benadering vereisen. In de praktijk betekent dit een combinatie van oorspronkelijk en Ohio State University.

Managerial grid van Blake en Mouton mate van aandacht voor taken en mensen. Horizontaal is taken en werk, verticaal mensen.

(1.1)-stijl Impoverished Geen leiding, manager kiest voor zo weinig mogelijk conflicten(1.9)-stijl Country club management Alleen aandacht voor de mens, werktempo uiterst laag(9.1)-stijl Task Alleen aandacht voor de taken, autoritair, productie hoog(9.9)-stijl Team Samen schouders eronder, goede sfeer, hoge prod, motivatie+(5.5)-stijl Middle of the road Compromis, vergulde middenweg, ogenschijnlijke aandacht

Managerial grid is geschikt om stijl van leidinggeven te typeren, maar zegt niets over de doelmatigheid!

Bij onderzoek hiernaar komt opnieuw contigentietheorie terug: manier van leidinggeven is pas goed als we optimaal rekening houden met mensen en omstandigh. Daardoor ook ontstaan van situat. leidingg.

Situatiegericht leidinggeven : iedere medewerker vereist een bepaalde manier van leidinggeven/ begeleiding

Twee invloedsfactoren:- De medewerker: iedereen is anders. Kan de manager zich steeds snel aanpassen?- De omstandigheden een crisissituatie vraagt om ander leiderschap, bv autocratisch en

gebruikmakend van de positionele macht. Ook organisatieveranderingen vereisen andere stijl!

Doelmatig leidinggeven volgens Fiedler : Doel van deze methode is niet de manager te laten aanpassen aan de situatie, maar de situatie te laten aanpassen aan de manager.

Drie situationele elementen volgens Fiedler:1. Relatie tussen groep en leidinggevende.

Vertrouwensbasis tussen medewerkers en leidinggevende. Hoe gaat de manager met de groep om?2. Structuur van de taak die verricht moet worden.

Wat is het doel van de taak? Uitvoering strak geregeld? Mdw veel invloed op de uitvoering?3. Machtspositie van de leidinggevende

Hoe formele macht geregeld? Heeft leider zelf bevoegdheden tot ingrijpen, aanname, ontslag, prom

Doelmatig leidinggeven volgens Fiedler door: - taken goed te structureren- formele machtspositie van leidinggevenden te verbeteren- samenstelling van groepen te veranderen / verbeteren

Kanttekening: benadering Fiedler is niet compleet. Leiderschapssituaties zijn veel complexer dan aangegeven

Theorie van Reddin : uitgangspunt is Blake en Mouton: elke stijl kan effectief zijn, afhankelijk vd situatie. - Theorie van Reddin valt daarom onder de contigentiebenadering. - 3D-theorie, de derde exponent is de situatie. Naast de taken en mens van Blake en Mouton.

Situationele factoren volgens Reddin:- organisatiecultuur, normen en waarden in het bedrijf

- technologie- aard van de medewerkers van een bedrijf

Onderscheid in de volgende managementrollen volgens Reddin:1. Bureaucraat: veel aandacht voor procedures en richtlijnen, minder voor mdw en taak.

Vergelijkbaar met Impoverished van B&M2. Welwillende autocraat: wanneer er groot verschil in kennis en ervaring is tussen manager en mdw.

Vergelijkbaar met Task van B&M3. Ontwikkelaar: belangrijk in innovatieve bedrijven/afdeling. Peoplemanagement is dan van groot belang!

Vergelijkbaar met Country Club Management van B&M4. Bestuurder: helikopterview, die belangrijk is bij belangrijke strategische beslissingen vh bedrijf.

Vergelijkbaar met Team van B&M

Wat is de beste stijl? er is geen beste stijl, afhankelijk van diverse factoren. Zie hieronder:

Persoonlijke factoren 1. Persoonlijkheid leidinggevende Karakter cq aard van het beestje2. Plaats in de organisatie Functie en daarbij behorende bevoegdheden3. Relatie met medewerkers Is er voldoende vertrouwen in leidinggevende? Dan democr. stijl.4. Deskundigheid medewerkers Bij vakbekwaam mdw = meer mensgericht/ onbekw = taakgericht5. Motivatie medewerkers Laag = mensgericht / ook taakgericht niet uit het oog verliezen

Theorie van Hersey en Blanchard Ingrediënten zijn deskundigheid en motivatie van medewerkers voor deze contingentiebenadering H&B.

Leiderschapsstijl: Deskundig: Niet deskundig:Gemotiveerd Delegating SellingNiet gemotiveerd Participating Telling

Telling = Autoritaire manier leidinggeven (management by speech) bij geen motivatie of deskundighSelling = Het ‘verkopen’ van een beslissing, bij gemotiveerde maar ondeskundige mdwParticipating = Mee laten denken vd mdw bij het nemen van beslissing, bij deskundig maar niet gemotivDelegating = Delegeren van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, bij gemotiveerd en deskund

Omstandigheden: - bij spoed/ crisis: autocratisch leiderschap- bij veel expertise: delegeren- bij weinig expertise: participeren- bij weinig motivatie: overtuigingskracht

Omgevingsfactoren 1. Type organisatie Profit is meer op taken en non-profit meer op mensen. Stijl verschilt dus. 2. Groeifase organisatie Pioniers, differentiatie, integratie. Elke fase heeft andere effectieve stijl.3. Aard van het werk Bij hoge complexiteit (bv intensive care) moet manager sterk flexibel zijn4. Tijd Tijdsdruk zorgt vaak voor autocratische leidinggevende stijl5. Overige omstandigheden Organisatieveranderingen vragen om andere stijl, bv stabiel of crisissituatie?

Best fit model Gebaseerd op de contingentiebenadering, welke stijl van leidinggeven is het meest doelmatig? Model gaat uit van drie invloedsfactoren: leidinggevende / medewerkers / taak

Afstemming: in de ‘best fit’-benadering wordt ervan uitgegaan dat leidinggeven het meest doelmatig is, als de eisen en behoeften van de leidinggevende, mdw en taak op elkaar zijn afgestemd.

Model: beoordeling factoren op schaal van strak tot flexibel. Invullen op de indeling waar het accent op ligt. Daarna kan direct afgelezen worden waar eventueel knelpunten kunnen ontstaan. Best fit: wanneer de kruisjes op ongeveer gelijke hoogte staan.

Toepassing in de praktijk - Inzicht in je eigen stijl van leidinggeven: denk hier eens over na- Let op: meeste managers zijn wel overtuigd van zichzelf! Gevaar is dus de subjectiviteit!- Feedback: vraag ook mensen uit je omgeving en leg ze de verschillende stijl eens voor. Wie ben jij dan?

HOOFDSTUK 13: MOTIVATIE Tegenvallende resultaten worden vaak verklaard door gebrek aan motivatie van medewerkers. Het betreft echter een subjectief en vaag begrip.

Visie op motivatie Motivatie kan betrekking hebben op: waarneembaar gedrag/ gevoel/ streven naar een doel.

Motivatie : innerlijke beweegreden of drijfveer bij mensen om bepaalde handeling te verrichten of juist niet.

Ontwikkeling: 1. Eerst economisch mens: mensen handeling vooral obv eigen belang2. Toen Sociale mens: driften en instincten gericht op behoefte waardering en erbij horen3. Zelfbewuste mens: eigen ideeën over capaciteiten en vaardigheden en de wil om zich in te spannen (afweging straf of beloning tov mate waarin inspanningen tot resultaat leidt)4. Nu complexe mens: sinds 1975, persoon zelf staat centraal maar ook zijn omgeving

Motiverend beleid heeft als doel resultaat te halen of te verbeteren. Belang mdw en werkgever!- Belang mdw wordt gediend als deze zich maximaal kan ontplooien- Belang wgv is dat doelstellingen vd organisatie erdoor gehaald worden of verbeterd.

Elementen motivatie zijn: 1.Individu prestaties worden dr motivatie beïnvloed, evenals door andere factoren als karakter2.Functie moet passen bij mogelijkh en verwachtingen mdw. Statisch of dynamische functie?3.Werkomgeving zowel tastbare (bv opgeruimd kantoor) als ontastbare zaken, zoals:

- formele en informele relaties met anderen op afdeling of id organisatie- groepsnormen die afwijken van de individuele normen- wel of niet geaccepteerd en erkend worden door anderen.

De drie elementen individu, functie en werkomgeving beïnvloeden elkaar!

Individueel motivatieproces Veel verschillende theorieën en factoren waarmee individuele motivatieproces uitgelegd kan worden

Individueel motivatieproces kent 3 fasen :1. Prikkelfase ontstaan van prikkel of drijfveer2. Activiteitsfase verrichten van handelingen3. Bevredigingsfase verdwijnen van de prikkel

Spanning : prikkel ontstaat uit bepaalde behoefte. Spanning die daarop volgt, wil de mens oplossen.- Moeilijk om zeer gericht te werk te gaan hiervoor. - Als in een behoefte is voorzien, ontstaat er ruimte voor nieuwe behoeften en prikkels.

Behoeftehiërarchie van Maslow : uit A Theory of Human Motivation. Vijf opvolgende behoeftenniveaus.

1. Fysiologische behoeften primaire levensbehoeften als rust, eten, slaap, seks en beweging2. Zekerheid stabiliteit, structuur, duidelijkheid, vertrouwen en een ‘eigen plek’3. Sociale acceptatie aanhankelijkheid, geen eenzaamheid, affectie en ‘erbij horen’4. Waardering/ respect voor anderen en zichzelf: succes, kennis, erkenning en status5. Zelfactualisatie/ zelfverwerkelijking: wijsheid, spontaniteit, natuurlijkheid, ‘goed in zijn vel zitten’Om in behoeften op hoger niveau te voorzien, moet eerst aan de behoefte op lager niveau zijn voldaan.

Vier aannames die hieraan ten grondslag liggen:1. Als in behoefte is voorzien, motiveert dit niet meer. Er ontstaat nieuwe behoefte, of dezelfde opnieuw.2. Netwerk van behoeften is bij ieder individu complex. Slechts een beperkt aantal worden geselecteerd.3. Mens zal doorgaans eerst behoeften op lager niveau voorzien, voordat hij toekomt aan een hoger niveau.4. Veel meer manieren om te voorzien in behoeften van hoger niveau dan in die van een lager niveau.

Levensfasen van de mens : Ieder mens heeft voor handelen verschill motieven. Verschilt per individu; ook per situatie en moment.

1. Receptieve (ontvankelijke) fase eerste 20 jaar groeit de mens, zowel biologisch als geestelijk2. Expansieve fase tweede 20 jr passen mensen het geleerde toe. Persoonlijke ontwikk3. Sociale fase derde 20 jr komt wissel. Biologisch achteruitgang in uiterlijk en fysiek

Verband met Maslow: belang van de vijf behoeften van Maslow verschilt per levensfase. Optimale benutting van het menselijke kapitaal kan door als manager te kijken naar de levensfasen van de medewerkers.Globaal: fase 1 kent behoefte nr1 en 2 / fase 2 kent behoefte nr3 en 4 / fase 3 kent behoefte nummer 5

Externe motivatiefactoren : ook invloed van anderen/ omgeving kan stimuleren tot handelen. Bv aanwezigheid van andere personen (als Hylke er is, verricht ik bewust andere handelingen)

Culturele motivatiefactoren : mensen met statusvrienden, zijn bv makkelijker te motiveren.

Andere motivatietheorieën

Motivatie-hygiënetheorie van Herzberg Onderzoek naar werkomstandigheden waarbij werknemers hun behoeften kunnen vervullen. 2 categorieën:

1. Motivatoren / satisfiers: taakintrinsieke factoren die betrekking hebben op het werk zelfBv het werk zelf, erkenning en waardering, verantwoordelijkheid, succes en ontplooiing.Leidt tot blijvende tevredenheid, afwezigheid leidt niet tot grote ontevredenheid.

2. Hygiënefactoren / dissatisfiers: taakexentrieke factoren die betrekking hebben op de omgevingBv tevredenheid over leiding, werkomstandigheden, inkomen, teamsfeer en status.Leidt bij aanwezigheid niet tot grote tevredenheid, op termijn wel minder motiverend. Leidt bij afwezigheid wel tot (grote) ontevredenheid. Ze voorkomen ontevredenheid.

Toepassing: richt je eerst op hygiënefactoren die ontevredenheid veroorzaken, daarna op motivatoren.Waarom? Omdat mensen die ontevreden zijn, moeilijker of niet te motiveren zijn.

Motivatiemethoden en – technieken

Individueel motiveren : van medewerkers is de taak van de manager. Door rekening te houden met de factoren die motivatie beïnvloeden. Ieder heeft andere behoeften. Ken je medewerkers!

Werkstructurering : richt je eerst op factoren die ontevredenheid veroorzaken (werkomgeving), zorg daarna voor factoren die motiverend werken.

Invoering: is veranderingsproces voor hele organ. Zowel mdw als man moeten meeverand. Proces in 3fasen:1. Veranderen werkomgeving: neem factoren ontevredenheid weg. Ook wel bloembakkenfase.2. Veranderen werkinhoud: gericht je op de individuele werknemer, door bijvoorbeeld:

- Taakverruiming/ job enlargement = meer taken- Taakverrijking/ job enrichment = inhoudelijk uitbreiding- Taakroulatie/ jobrotation = wisselen van taken- Autonome groepen = project, gezamenlijk eindproduct

3. Veranderen organisatiestructuur: accent op de taken van de hele groep, integratie van leidinggevende En controlerende taken. Groep is autonome eenheid. Bv projectorg!

MANS-filosofie : Management en Arbeid Nieuwe Stijl, uit hoek van kwaliteitszorg rond 1980.- Opvattingen van Deming rond 1930, toen niet serieus genomen- Na WOII wel door bloei vd Japanse industrie. Gevolg: onderzoek westen naar theoriën.- Groep staat centraal bij MANS, net als bij fase 3 van werkstructurering.

MANS-filosofie gebaseerd op 2 pijlers:1. Procesbeheersing: grondige statistische analyse en controle van productie- of dienstverl.proces2. Belang medewerkers: benadrukken van menselijke inzet (human capital) als belangrijkste goed. kwaliteitscontrole is daardoor niet langer taak manager, maar van hele groep.

Procesbeheersing: Beheersing van productie- of dienstverleningsproces adhv statistische techn.Ontwikk productiestandaarden en kwaliteitsnomen, controle door mdw zelf

Belang medewerkers: Kennis van productie of dienstverlening ligt juist vooral bij medewerkers.Zij werken dagelijks in het proces en ontdekken makkelijk foute en zwakke plManager moet openstaan voor signalen, kwetsbare opstelling daarom nodig.

Moet voor beslissingen afgaan op inzichten en ideeën van anderen.

Manager: moet luisteren, ondersteunen en motiveren. Ipv commanderen en sturen!Mdw: voelen zich sterker betrokken en beter gemotiveerd door meedenken en > verantw.

Klantgerichtheid: hot item. Dit moet zowel intern als extern voor organ als geoliede mach