PROJECTOPZET EN AANPAK

HOOFDSTUK 1: PROJECTMANAGEMENT EN PROJECTMATIG WERKEN (1)

Ontwikkelingen projectmatig werken: Accentverschuiving soort project van puur technisch naar algemeen (eerst puur bouwen, nu ook andere..) Grootte van projecten wordt kleiner: project wordt hiërarchisch opgedeeld in deelprj: zelfstandig en taakstell Vb niet-bouwkundige projecten zijn reorganisaties, automatisering, nieuwe productiemethode etc Menselijke reacties kunnen onverwacht zijn bij projecten: dr interne/externe weerstand komt niet vd grond

- Evaluatie beslissingen helder maken kan tegenstellingen < tussen actievoerders en bestuurders

Projectmatig werken:- Routine = taken door vaste afdeling binnen afspr over werkverdeling en vaste procedures- Projectmatig = opdrachten die niet toe te wijzen zijn aan één afdeling en niet passen binnen de

vastgelegde werkverdelingBv: ontwikkelen en invoeren nieuw beloningsbeleid, maken folder, nieuwe regelgeving

Projectmatig werken vergt nieuwe en tijdelijke werkmethode, organisatiestructuren en afspraken

JBF-methode: Jan-BoerenFluitjes methode, intuïtief en impulsief- JBF = we zien wel wat ervan komt en als het niet kan zoals het moet, dan maar zoals het kan…- Projectmatig werken is niet geschikt met als doel koninkrijkjes opheffen (zie Gemeente)- Management is zorgen dat het werk geschiedt: vermogen dingen gedaan krijgen dr+vr mensen

Checklist 9 vragen inzake projectmatig werken:1. Werk je tijdelijk voor de duur van de opdr samen met mensen van andere afdelingen of externen?2. Moet je in samenwerking met tijdelijke collega’s een vooraf omschreven ‘product’ afleveren?3. Werkt je in of met een team dat speciaal voor deze opdracht is samengesteld?4. Ben je met collega’s geselecteerd obv specialistische kennis/ ervaring op gebied van de uitvoering prj?5. Is het werken aan de opdracht niet alledaags en ligt de uitkomst vd opdracht nog niet precies vast?6. Is de opdracht en met name het te verwachten resultaat te kenmerken als ingewikkeld en onzeker?7. Valt de opdracht waaraan je werkt buiten de bestaande routines in de organisatie?8. Is er voor deze opdracht duidelijk sprake van een opdrachtgever?9. Vinden betrokkenen en de rest vd organisatie de opdracht kostbaar? (in tijd, geld etc.)

Drie rollen die men onderscheidt bij projectmatig werken: opdrachtgever, projectleider, of lid projectteam- Chefs: hebben soms baat bij het project, maar soms ook last (is mdw nog deels inzetbaar ofzo)

Kern van de cursus/ vragen die opdoemen:

Eerste: bewuste keuze: is doordacht en bewust gekozen voor aanpak obv projectmatig werken?- Afweging tussen manieren van werken? Alternatieven onderzocht?- Voldoet de opdracht aan eisen vr project? Dus vastgesteld resultaat, uniek vr org, erg belangrijk?

Tweede: plaats in org: is persoon vd opdrachtgever duidelijk en kent hij zijn rol?- Duidelijk wie opdrachtgever is en wat zijn taken zijn? Is dat voor hemzelf ook helder?- Zijn er afspraken over wijze rapporteren en beslissen per fase? Structuur helder? En acceptatie?- Heeft org. & man. nagedacht over sturen en uitvoeren van meerdere projecten tav capaciteit?

Derde: rol projectleider: weet de projectleider wat hem te doen en te wachten staat?- Beschikt projectleider over juiste kennis en vaardigheden? En over voldoende aanzien in organ?- Zijn belangrijkste taken en bevoegdheden projectleider duidelijk en gaat hij daarna handelen?- Kan projectleider ook situatiegericht leidinggeven?

Vierde: betrokkenheid team kunnen leden projectteam zich betrokken voelen bij het project?- Kunnen en willen de leden vh projectteam samenwerken? Acceptatie onderling? per individu?- Onderkennen betrokkenen hun eigen rol en kunnen zij zich in die rol vinden?- Wil men conflicten gebruiken om ervan te leren en durft men fouten te maken?

Vijfde: scherpe probl.stelling is vastgelegd wat het resultaat van het project moet zijn? - Is scherpe probleemstelling geformuleerd? Analyse aanwezig waarop dit gebaseerd is?- Ligt er een omschrijving van wat wanneer klaar moet zijn?- Is vastgelegd wat buiten het project valt? Zijn er randvoorwaarden aangegeven?

Zesde: splitsing fasen+deelprj zijn de activiteiten bekend en in overzichtelijke stappen verdeeld? - Is er onderscheid gemaakt tussen activiteiten ihkv inhoudelijke zaken en beheerszaken?- Heeft er inventarisatie plaatsgevonden vd werkzaamheden? Kan het in deelprojecten?- Zijn werkzaamheden gegroepeerd en geplaatst in juiste fasen? En wie is verantwoordelijk?

Zevende: duur, budget, kwali zijn er afspraken gemaakt over de planning en bewaking budget? - Levensduur prj vastgelegd? En mensuren? Bewerkt voor alle deelnemers en fasen?- Budget opgesteld? Wat mag welke fase kosten? Wat zijn verwachte kosten en baten?- Afspraken gemaakt over wijze vastleggen en wijzigen van gegevens?- Zijn organisatorische zaken ingericht? Zoals samenstelling team, overleg, taakverdeling en

structuren ten behoeve van communicatie?

Definities projectmatig werken:

Projectmatig werken = realiseren ve project dmv gefaseerde besluitvorming en beheersen activiteiten vh prj- Kernprobleem: betrokkenheid vd vele, verschillende organisaties binnen het betreffende project- Balans tussen effectiviteit, efficiëntie en flexibiliteit: projectmatig werken geeft beter inzicht

1. Efficientie = doelmatigheid2. Effectiviteit = doelgerichtheid3. Flexibliteit = aanpassingsvermogen

Drie pijlers van projectmanagement zijn:1. Faseren: besluitvorming van grof naar fijn/ denken dan doen. Activiteiten verdelen is resultaat bereiken2. Beheersen: alle sturende en regelende activiteiten, erop gericht dat activit. in fasen planmatig verlopen3. Beslissen: brugfunctie tussen faseren en beheersen. Van start tot eind beslissing op juiste plaats en juiste

moment in traject nemen. Management neemt beslissingen aan einde van elke fase + vastlegging!

Vooroordelen over projectmatig werken:

1. Projectmatig werken is alleen relevant voor organisaties die iets ‘bouwen’, iets tastbaars realiseren.- Organisaties moeten diverse manieren gebruiken vr opdracht uitvoeren, bv opzetten KTO of ontw flyer- Bij routine werk gebruik je geen projecten, maar voor iets nieuws of iets eenmaligs juist weer wel

2. Een organisatie kan niet zonder projecten.- In dat geval vernieuwt de organisaties niets, ook niet tav product of bedrijfsvoering. Vrees vr frictie?- Altijd frictie tussen project en omgeving, dr constructieve houding hanteerbaar. Kies je makkelijke weg?

3. Een project en de ‘permanente’ organisatie kunnen functioneren zonder last van elkaar te hebben.- Nauwelijks mogelijk. In overgangsperiode van project naar vast (duurt soms lang) is van beide sprake..

4. Project en projectmatig werken zijn synoniemen.- Nee! Veel projecten missen projectmatige aanpak, gebeurt juist vaak impulsief en soms procedureel..

5. Projectmatig werken is een vorm van ondernemerschap. - Ondernemer huurt projectleider in. Ondernemer is gericht op groei, projectleider op 1 klus, niets meer

6. Projectmatig werken is alleen geschikt voor kapitaalintensieve opdrachten.- Nee! Zie kostbaar als subjectieve beoordeling. Kostbaar kan zijn geld, maar ook status of belang succes

7. Methode van projectmatig werken is alleen toepasbaar voor externe opdrachten (klanten), niet voor intern.- Vaak omdat de focus ligt op extern, missen ze de optie dat het ook intern kan. Er is nml geen verschil.

8. Projectmatig werken is alleen mogelijk wanneer de gehele organisatie wordt aangepast.- Juiste deel vd org bij prj betrekken, stel een optimaal team samen. Cultuur is belangrijk.

9. Om project te leiden of om eraan te werken, hoeven geen dagelijkse werkzaamheden te worden afgestoten.- Bij aanvang doorrekenen wie hoeveel tijd spendeert. Kan je collega jou vervangen? - Bij reorganisatie vaak inzet externe organisaties vr opvang werk, maar afbouw hiervan blijkt lastig

Case belang projectmanagement – bouw van Stopera Amsterdam:

Project is technisch geslaagd, maar qua budget zijn er veel zaken verkeerd gegaan: overschrijding

Redenen overschrijding liggen in: te laag beginbudget, systeem van kostenbewaking, te krap tijdschema, ontbreken van projectcoordinator, collega B&W te weinig pragmatisch en bekende risico’s niet ingeperkt

Evaluatie: men leert hier weinig van: verantw politici zijn al uit functie, ambtenaren overgeplaatst, transfers bij architecten en bouwers. De zwarte pieten worden vaak opgeheven en komen terug in andere naam!

Smoezen evaluatie buitenstaanders: fout had ik nooit gemaakt, elke project is anders en weinig vergelijkbaar, uitkomst onbetrouwbaar van evaluarie, want er zijn gegevens achter gehouden

Verklaring lage beginbudget: kan in dozijn redenen liggen, zoals het mocht niet meer kosten dan het gebudgetteerde, onbekendheid betrokkenen bij dit project, opdrachtnemer wilde het gewoon hebben ongeacht het risico, onervarenheid bij de financiële schatters, optimisme bij opdrachtnemer en ervan uitgaan dat het budget wel uitgebreid kan worden, wijzigingen opnemen maar niet wijzigen in begroting

- Boodschap: om ‘n project te sturen is het belangrijk om tussentijds te evalueren, ivm bijsturen, niet achteraf- Boodschap: projectmatig werken blijkt een discipline met eigen spelregels, technieken en hulpmiddelen!

HOOFDSTUK 2: PROJECTMANAGEMENT EN PROJECTMATIG WERKEN (2)

Wat is een project? Zure definitie, uit praktijk omdat veel projecten misgaan:

project is een op onduidelijke en veranderende doelstellingen gebaseerde, steeds groter wordende hoeveelheid werk, waarvoor 2x > tijd en 3x > geld nodig is dan oorspronkelijk begroot, om uiteindelijk de helft van het beoogde resultaat te realiseren.

Definitief die leidt naar toetsbare en stuurbare projecten = project bestaat uit een aantal onderling samenhangende activiteiten, met een uniek, complex en/of multidisciplinair karakter, gericht op het bewerkstelligen van een vooraf geformuleerd resultaat, met begrenzing in tijd, geld en menskracht.

Faalfactoren die zorgen voor de 1 e definitie :- Primaat vd techniek: problemen ontstaat ogv delegatie, hobbyisme, tijdsbest, eigen voorkeur etc

Oplossing kan zijn het aanstellen van een resultaat gerichte projectmanager en technisch assistent- Het etiket: om prbl snel op te lossen, inzet specialisten, van bord man, maar keert terug!

Projectmatig aanpak mag bij niet-alledaagse werkzaamheden, die alleen buiten procedures en richtl vd lijnorganisatie kunnen worden uitgevoerd. Werken in een project:/ doelgerichte, specifiek ontworpen situatie, met als doel een klus opknappen

De vijf kenmerken van een project :1. Er is een begin en einde/ tijdstraject (voordeel: dr overzien totale traject extra inspanning mdw)2. Het is uniek en éénmalig inhoud is uniek, past niet in de normale lijnorganisatie3. Interdisciplinair met veel experts project vereist schaarse kennis, nadeel = dr experts kwetsbr4. Beperkte middelen maak kosten-batenanalyse + nut activiteiten, neem besluit5. Activiteiten opdelen en faseren omdat het extra werk als coördinatie en planning nog naast

de standaard ‘span of control’ vd manager komen (obv mdw en het budget), kan nooit wekenlang..

Projectmatig werken- Leg taken, bevoegdh en verantwhd vd projectleider en alle leden vast, ook vr opdrachtgever en anderen..!- Er zijn drie manieren om de werkzaamheden aan te pakken, afhankelijk v werk en omstandigheden:

1. Improviserend werken2. Planmatig werken3. Routinematig werken

Drie manieren werk aanpakken :1. Improviserend werken:

- opdracht komt voor het eerst binnen, nog geen richtlijnen, instructies en procedures. Afdeling?- reden improvisatie: men kan/wil/mag resultaat niet weten, of geen vangnet in standaard instructie- van improvisatie naar routinematig: als opdracht vaker komt, werkinstructie maken obv evaluatieBedrijfsproces gaande houden dmv eerst symptomen, vervolgens oorzaak, dan fundamentele oploss

2. Routinematig werken:- kenmerk is herhaling, resultaat en werkzaamheden is voorspelbaar- vaak bureaucratisch karakter, gebaseerd op getoetste procedures, instructies en werkafspraken

3. Planmatig werken: ligt tussen improvisatie en routinematig in-resultaat is geleidelijk duidelijk, weg naar bereiken resultaat is min of meer bekend-meer gericht en voorspelbaar dan improvisatiePrimaire kenmerken ve project zijn kenmerken die verband houden met beheersing vh project.

Projectmatig werken betekent sturen op resultaat- alles wat met project samenhangt is gebaseerd op definitie vh resultaat: mensen, budget, planning etc- ondubbelzinnig vaststaand resultaat is basisvoorwaarde voor succes. Anders slaagt het project nooit!

Vergelijking improviseren, planmatig en routinematig werken:

Nb. Toenemende voorspelbaarheid van: het (project)resultaat en de (project)weg

Wat kan er mis gaan bij niet planmatig werken :- opdrachten lopen uit, worden te duur, zijn onduidelijk en veranderen zonder enige vorm van controle- mensen willen niet in bovenstaande situatie werken, zij lopen dan onnodige risico’s- echte opdrachtgever is vaak onduidelijk. Wie is er nu over de opdr (bv bij Staalstad) beslissingsbevoegd?- Taken, veranw, bevoegdh zijn niet duidelijk of goed vastgelegd. Wie voelt verantwrd.heid, of niemand?

Ga planmatig werken als aan de volgende eisen voldaan wordt:1. Gewenste resultaat is niet volledig nieuw, maar bevat wel enige nieuwe elementen2. Eenmalig moet een maximale prestatie worden geleverd3. Verschillende disciplines en vakgebieden moeten samenwerken om gewenste resultaat te bereiken4. Voor bereiken resultaat zijn slechts beperkte (personele, materiële, financiele…) middelen beschikbaar

Principes van planmatig werken : voordurend toezicht houden op te bereiken resultaat = effectief werken!1. Eerst denken, dan doen: neem tijd vr overleg/ onderhandel. Goed begin is halve werk2. Project doordenken, vooruit en achteruit hoe result bereiken (vooruit) en wat te doen hiervr (achter)3. Werken van grof naar fijn leg geen beperkingen op, pak eerst rode dr, later details

Projectmanagement - tien gouden regels vr opzetten en beheersen van projecten, altijd te gebruiken!

1. Stel duidelijk het eindresultaat vast: zes aanwijzingen voor vaststelling doelstelling project:1. Duidelijk doel: dus bv de productie binnen 1 jaar 20% omhoog dmv bezettingsgraad machines2. Realiseerbaar doel: het moet te voldoen zijn, anders frustrerend3. Eensgezind doel: iedereen moet eens zijn dat dit het belangrijkste doel is wat bereikt moet worden4. Meetbaar doel: formulering moet zo exact zijn, zodat einddoel en tussendoelen meetbaar zijn5. Bekend doel: alle betrokkenen moeten op de hoogte zijn vh doel, gebeurt vaak niet in organ!6. Acceptatie doel: hele organ moet zich achter het project opstellen en zorgen vr optimaal verloop

Improvisatie:Ad hocProcesaanpakOnzekerVaagNieuw

Routine:ContinuProcedure-aanpakZekerDuidelijkBekend

Planmatig werken:- Voorzien- Planning aanpak- Nogal onzeker- Geleidelijk duidelijker- gewenst

2. Formuleer subdoelstellingen: dezelfde voorwaarden vr subdoelen als bij de doelstelling zelf (zie punt 1)- Subdoelen ontstaan door ontrafelen doelstelling. Huis is bv doel, timmerman doet kozijnen- Problemen die hierbij kunnen ontstaan zijn:

a. Subdoelstelling is teveel gericht op routine, totale prj uit oog, moet altijd een relatie zijnb. Subdoel moet overeenkomen met capaciteit mdw + beloning (vk gerelateerd aan eigen functie)

3. Bepaal tijdsduur, controlepunten en onderlinge relaties van activiteiten:- Controlepunten markeren voortgang project, activiteiten om doel te bereiken (wat kan tegelijk aan act?)- Er bestaan onderlinge relaties tussen activiteiten (wat kan tegelijk aan act?)- Maak voor elke activiteit een schatting in tijd en middelen

4. Maak een afbeelding vh verloop vh project: bv dmv grafiek, afbeelding zegt meer dan 1000 woorden..

5. Leidt de medewerkers zowel als team als individueel:- Projectleider moet mdw vertrouwen, werk durven delegeren + gebruik maken van verantw.gevoel- Ken de individuele behoeften! Belangrijke motivators zijn teamgeest en sfeer bij een project

6. Versterk enthousiasme voor en betrokkenheid bij het project:- Vaak echt betrokkenheid als mdw een duidelijke, herkenbare bijdrage kunnen leveren aan eindresultaat

7. Informeer alle betrokkenen continu: wat is doel, hoe is voortgang en wat gebeurt met het resultaat?- Wet van Maier: E(ffect) = K(waliteit) x A(cceptatie) / als kwali hoog is, acceptatie laag, is ook effect laag

8. Ga constructief om met conflicten: bv tussen team en org / project en omgeving /projectmdw onderling- Gemiddeld besteedt projectleider de helft vd tijd aan oplossen van conflicten- Dr ontstaan conflicten zie je dat mdw geïnteresseerd en betrokken zijn, zoeken nieuwe oplossingen- Beheers conflict, niet elimineren. Zorgt vr creativiteit, verbeeldingskracht, inbreng nieuwe ideeën

9. Benut de persoonlijke macht vd projectleider: zin doordrijven obv persoonlijke eigenschappen, is gewoon.- Macht is het vermogen om andere mensen te beïnvloeden!

10. Bevorder creativiteit en het nemen van risico’s: alleen als er echte verbintenis is, fouten maken mag!!

Enkele definities

Project = eenmalige gebeurtenis met duidelijk omschreven doel, die op basis van een gegeven opdracht binnen een bepaalde tijd en met vooraf bepaalde middelen moet worden gerealiseerd.

Projectactiviteiten = onderscheid in inhoudelijke en beheersmatige activiteiten- Inhoudelijk zijn binnen een project fasegebonden, beheersbare activiteiten, die onontbeerlijk zijn voor

het bereiken van het projectresultaat.- Beheersmatig zijn binnen een project de activiteiten gericht op het doelmatig en doelgericht beheersen

en sturen van alle inhoudelijke activiteiten

Projectorganisatie = tijdelijk samenwerkingsverband, waarin deskundigen vanuit verschillende onderdelen van de organisatie samenwerken en waarbij de bestaande hiërarchie wordt doorkruist.

Voorwaarden functioneren projectorganisatie zijn oa:- moet behoefte bestaan om horizontale werkverbanden te formaliseren en daarmee te legaliseren- de te verrichten activiteiten moeten projectmatig worden gerealiseerd- zowel leiding als mdw vd bestaande organisatie moeten nut van org.verandering/ontwikk inzien.

Projectleider = degene die leiding en verantwoording heeft over het project dan wel afgebakend deel vh prjEisen zijn zelfde als vr bv afdelingshoofd. Je bent totaal verantw!

Projectmatig werken is toepassen van combi van project- en man.technieken. Hierdoor beheersing project en risico’s tot aanvaardbaar en berekbaar minimum terugbrengen. Fouten nemen af.

HOOFDSTUK 3: HET PROJECTTEAM (1)

Taakstelling van de projectleider- Maatsch. vlakken vr inzet prj.man: sociaal-pedagogisch, bedrijfskundig, technisch, vrij ondernemersachtergr.- Verschuiving van specialist nr manager. Specialist is technisch, manager financieel maar vooral sociale zaken- Zwak punt is vaak de sociale vaardigheden vd projectleider, wel heel belangrijk! Voorkom vallen en opstaan

Onderzoek nr criteria om goed projectleider te zijn:- 4 belangrijke criteria selectie prjleider: Kennis, Ervaring, Sociale vaardigheid en houding, Persoonlijkheid

Toekomstig/ potentiele projectleiders Ervaren projectleider> prio vr inhoudelijke vakkennis en ervaring > prio vr sociale vaardigheden & houding en pers.heidEigen criteria: kennis vaktechn.details + plantechnieken Eigen cr: organ.aspecten als mk+corr planning / kennis org>prio vr nemen van beslissingen > prio voor durven nemen beslissingen +bereid delegerenLeider= vakkennis, ervaring en leidinggevende capacit. Leider= bewezen soc.vaardigh, leiderschap en stimulator

Overeenkomst = aversie tegen financiele en personele beheersaspecten vh projectOvereenkomst = ontbreken van een structurele aanpak bij het toepassen van de selectiecriteria bij keuze

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegheden moeten op 6 punten duidelijk zijn:1. Beschikbare tijdsduur: staat tijdsduur vast, variabel of afhankelijk van beschikbare middelen?2. Geld: bevoegdheid? Vast budget? Overschr.mogelijk? draait het mee in bedrijf?3. Middelen, materiële zin: mag projectleider alles zelf aanschaffen, of volgens protocol bedrijf?4. Personele verantw.heid: hoeveel mdw? Gedurende hele project of tijd in project? W&S? functioneel?5. Project en organisatie: begrip vr doelstelling project in org? ook inz nut en gevolgen? Communicatie!6. Nevenverschijnselen: voeling tussen projectleider en directie, ivm gevolgen in organisatie

Risico: dubbelrol projectleider ondermijnt vertrouwen in hem. Hij mag geen organisatiedeskundige worden!- Tekortkomingen organisatie worden in project gesignaleerd, mr vallen buiten beslissingen prj.leiderConclusie: taakstelling kan onmogelijk eenduidig gedefinieerd worden. Project is uniek, per project regelen.

Eisen aan de persoon van de projectleider

Elementen van een profielschets voor projectleider:1. Werktechnisch leiding kunnen geven. Oa werkoverleg hebben en werk verdelen, in groep samen werken2. Voldoende gewicht tov management om vr uitvoering juiste mensen op juiste plek te krijgen

-dit geldt voor zijn persoonlijkheid, kundigheid en bevoegheid3. Ken motivaties: oa persoonlijke belangst. tonen vr werk, persoonlijk contact en omstandigheden mdw.4. Invloed uitoefenen op interdisciplinaire groep, waardoor teamgeest ontstaat en enthousiasme vr project5. Communicatie en coördinatie tot stand brengen tussen betrokkenen, dus realiseren goede uitwiss info6. Conflicten oplossen die ontstaan tussen leden projectteam en traditionele afdelingen vd organisatie

Belangrijke punten naast profielschets:1. Vaktechnische kennis: moet aanwezig zijn. Belangrijk is nog totaalbeeld!! Niet >focus op 1 stukje!2. Aandacht voor geheel: integrale aanpak met open info-uitwiss omgeving voorop. Cultuur org? 3. Potentiele pr.bl bij selectie: sterke en zwakke punten in kaart pp, wat zijn gevolgen vr org?

En wat is vooruitzicht projectleider na project? Terug in oude functie? Promotie? Welke zekerheid is er…?

Tabel van eisen vr (opleiding) projectleiders:Kennis hebben van: Ervaring hebben met: Bekwaamheid bezitten in: Houding straalt uit dat:Leiderschapsstijlen Leidinggeven Participeren in proj.groep Bereid tot samenwerkenMotivatietheorien Leiden van vergaderingen Omgaan met conflicten Bereid tot delegerenFactoren inz weerstanden Oplossen van problemen Verdelen werk (+overleg) Objectief handelenKenmerken groepsgedrag Houden van presentaties Waarnemen groepsproces. Bereid laten beïnvloedencommunicatieprocessen Opzetten+bijsturen pers.pl Houden interviews Bereid kennis bsb stellen

Omgaan met verandering Onderhandelen

Samenvatting eisen projectleider:- Vaktechnische kennis en ervaring enerzijds, sociale vaardigheden, communicatieve eigenschappen en

houding en persoonlijkheid anderzijds, zijn aanwezig in mate van 0 tot 100- Grootte van project (in geld, mensen, bevoegdheden) zullen factoren persoonlijkheid, bekwaamheid in

het organisatorische en financiele vlak en op vlak van ervaring steeds grotere betekenis krijgen- Sociale vaardigheden zijn belangrijk bij meerjarige, multidisciplinaire projecten (manager boven spec.)

Overige functie-eisen uit advertenties:- Onzekerheidsbestendig: van grof nr fijn, veel onzeker, met name eerste fasen, dus veel onzekerheid- Initiatiefrijk, energiek: vaak niet-verwachte situaties, vragen om oplossing, achter feiten aan lopen- Creatief: zoek het nieuwe en voer uit. Veel paden zijn bekend, vele ook onbekend- Overzicht/ helicopter view: niet in details verdrinken of vanuit persoonlijk interesse, zie geheel- Stressbestendig: er ontstaan spanningen en stress, wellicht niet ih team, dan wel dr omgeving- Kritisch: doorstaan voorstellen de toets der kritiek inzake kwaliteit?

Keuze en selecteren leden van het projectteam- Invulling team kan pas na vaststelling projectdefinitie, daarna vaststellen geld, middelen en mdw

Selectiecriteria voor leden vh team:- Kies niet voor technische deskundigheid en inbreng, in praktijk werkt dit niet- Belangrijk is meer: samenw prjleider, rol id groep, openheid in communicatie en informatie-uitwisseling. - Daarnaast: mdw moet voorstander zijn v project, vergeet ook niet vertegenwoordiging funct.gebruiker- Praktijk: projectteam met vaste kern en daaromheen tijdelijke mdw, afhankelijk van uit te voeren werk

Voorwaarden in selecteren mdw: Condities vr samenwerking, teamvorming en teamontwikkeling zijn:- Wie selecteert? Projectleider is altijd uiteindelijke beslisser ivm belang goede samenwerking groep- Personele aspect? Wie is verantwoordelijk vr personele beheeraspecten als training, salariëring etc- Toewijzing? Nooit van bovenaf toewijzen, projectleider ronselt ook niet zelf ‘onderhands’mdw- Volgorde? Eerst selectie projectleider, daarna teamleden. Zonder leider geen garanties geven- Voorlichting ieder lid krijgt dezelfde voorlichting en introductie over het project- Toezeggingen moet gebeuren met autorisatie van het hoger management- Waarom gekozen? Ieder lid van het projectteam dient te weten waarom hij/zij gekozen is vr het project- Vrijheid alle leden moeten gelijke mate van vrijheid hebben tot aannemen/weigeren project

Positie van de leden projectteam: bij de selectie moet je antwoord vinden op negen vragen:1. Waarom zit deze persoon ih projectteam? Wat is inbreng of technische bijdrage en in menselijk opzicht?2. Wat zijn verwachtingen mdw? Komt het overeen met project en wat leider te bieden heeft?3. Welke opleiding, training of vorming heeft mdw nodig om technisch + als lid optimaal te functioneren?4. Mate van participatie in project? Voor zeker periode of gehele projectduur?5. Wie is in die periode zijn formele chef, projectleider of chef id lijnorganisatie? (conflicterende belangen?)6. Wie evalueert het functioneren van de teamleden?7. Wie beoordeelt de leider en leden van het projectteam en bepaalt hun salaris?8. Wat is de functie vd mdw na beëindiging project? Terug in oude positie, of promotie, of horizontaal?9. Wat zijn reacties vd groepen waaruit leden voor het project geselecteerd worden? Conflicten op komst?Belangrijk advies: gebruik 9 checklistpunten + overhandigen! Of als checklist als je zelf gevraagd wordt…

Werkomstandigheden bij werken met projecten- Uit onderzoek is gebleken dat werken in projecten positieve en negatieve aspecten kent:

Positieve aspecten : Negatieve aspecten:Ruime mogelijkheid nastreven persoonlijke ontwikkeling Onzekerheid inz continuïteit van langdurige projectenWerken aan concreet doel en praktische resultaten Onduidelijkheid inz beoordeling prestatie dr chef (s!)Directe communicatie met top vd organisatie Geringere promotiekansen, dr steeds projecten doenOverall: stimulans in afwisseling tov routinematig werken in lijn-/staffunctie, maar risico loopbaan/ boot missen?Dubbel loopbaanpatroon: twee paden beoordeling, eentje via vaste structuur en eentje via projecten/ opdrachtenProbleem systematische projectaanpak: vanuit mdw tussen lijnman+prjleider in! Niet accepteren beheersingsproc.

Het projectteam en het succes van het project Onderzoek van Murphy ea. Onder 700 projectleiders naar karakteristieken die sterk of zwak succes beinvl.

Teamkarakteristieken Die het succes ve project:Sterk beïnvloeden: Zwak beïnvloeden:Vakkundigheden leden vh projectteam Omvang projectteamAanvaarding doel vh project door leden projectteam Taakverdeling in projectteamVroegtijdige betrokkenheid leden vh projectteam Onzekerheid leden over toekomst en opties loopbaanBetrokkenheid leden bij formulering eisen en normen Langdurige betrokkenheid leden vh team bij projectTeamwork (teamontwikkeling) vh projectteam Status/ rang vd leden

- Eisen zijn dus: vakmanschap (kennis, ervaring en inzicht), acceptatie doel, bereidheid tot samenwerken- Grotere vakkennis vereist dan bij routinematig werk, project is immers om bijzonder probleem op te lossen- Tot slot groot belang voor communiceren en onderhandelen, ieder lid moet deze vaardigheden beheersen

Case Mount-Everest, lering uit evaluatie: (waarde evaluatie bij project gering, ivm uniek project!)- eerste expeditie mislukt, leden evalueren en trekken lessen uit evaluatie voor tweede expeditie- eisen 2e keer: leider moet ervaren alpinist zijn, maar ook grote ervaring in opzet +uitvoer projecten

- taakverdeling vooraf wie nr top gaat, net als bij wielrenner ondersteun je de winnaar- Selectie team, samen derde persoon, met z’n drieën vierde persoon, met vieren de vijfde.. Daardoor minder specialisatie, meer algemene inzetbaarheid en meer teamwork

HOOFDSTUK 4: HET PROJECTTEAM (2)

Vorming van een projectteam Naast de taakgerichte of inhoudelijk bijdrage v leden is het relatiegerichte en sociaal gedrag nog belangrijker Selectie op basis van taakgerichte of inhoudelijke bijdrage kan alleen als je uitgaat vd specifieke opdracht

Teamvorming: continu proces. Doel= situatie met optimaal gebruik elkaars kennis,inzicht, ervaring, vaardigh.-Gezond verstand: grootste deel vuistregels werken in projectteam zijn hierop gebaseerd- Gezond verstand: gebruik tijdens impasse een relativerende opmerking over een eensgezind ondw- Effect wordt kleiner naarmate je het meer inzet. De volgende voorbeelden gelden niet in algemeen:

- zakelijk en gericht werken is belangrijker dan zorgen dat men goed met elkaar overweg kan- in effectief werkend projectteam heeft iedereen een gelijke mate van inbreng- in effectief werkend projectteam gebruik je een goed geordende agenda bij overleggen- een projectteam wat democratisch werkt, zal uiteindelijke altijd betere resultaten boeken- leiders voor een projectteam worden geboren, niet gevormd. Of iedereen kan prj.leider zijn

Wisselwerking inhoudelijk en sociaal gedrag: wordt het ene niet acceptabel vertoond? Dan andere ook niet-wisselwerking is een proces, stap voor stap ontwikkeld dit zich. Niet? Dan komen problemen terug

1. Acceptatie: 1e vraagstuk bij start project. Welke eigenschapp lid worden herkend en aanvaard? Taakgericht: Wie doet er niet en wie doet er wel mee in het projectteam?Relatiegericht: Wat doet dat onbetrouwbare mens uit H’veen in dit projectteam?

2. Informatie uitwisseling: mate +aard wordt bepaald door acceptatie. Wat kan ik wel/niet zeggen.Taakgericht: Over welke informatie beschikt het projectteam?Relatiegericht: Wat kan ik de anderen wel en wat ik ze niet vertellen?

3. Afstemming doelen+ambities: wordt bepaald dr mate v info uitwisseling. Zorg vr doelintegratie!Taakgericht: Wat is de gezamenlijke taak/opdracht van het projectteam?Relatiegericht: Wat heb ik er voor mijzelf aan om in dit projectteam te werken?

4. Procesbeheersing: mate doelintegratie bepaald aard afspraken inz samenwerken. Bestaat uittaakverdeling, procedures inz besluitvorming, communic.kanalen, normen inz houding/gedrag

Taakgericht: Wie verricht welke taken in het projectteam?Relatiegericht: Hoe kan ik grip houden en krijgen op de besluitvorming in dit team?

- Projectleider stuurt proces van teamvorming dr te voelen welke aspect nr voren komt en welke niet- Aspecten komen vaak terug, kan leiden tot ergernis, confrontaties, conflicten (bv niet acceptatie)

(Niet) acceptatie kan concreet of abstract zijn: niet-acceptatie werkt vaak wederkerig. - Objectief en concreet = bv uittreden oud lid of intreden nieuw lid- Subjectief en abstract = op onverklaarbare wijze ontstaan wrijvingen ih team- Grootste fout in teamvormingsproces is het afremmen of negeren van dit ontwikkelingsproces

Teamvorming: aandacht voor taak vh projectteam, maar zeker ook vr samenwerking/ ontwikkelingsproces

Factoren die mede bepalend zijn voor de taak:- Afstemming doeleinden en ambities: open en verborgen, doelstelling groep, verschillen + overeenk individ- Informatie-uitwisseling: welke gegevens nodig voor besluitvorming, mate van openheid mbt informatie

Factoren die mede bepalend zijn voor het proces:-Acceptatie: van waarden en normen in groep, welke weerstanden zijn er en uiting,en wanneer hoor je erbij-Procesbeheersing: methode v werken, verdeling macht en acceptatie, verdeling taken en rollen optimaal?

Grote wisselwerking tussen taak en proces. Doelst. en ambities indiv. beinvloed verdeling macht + andersom

Goede start teamvorming voor productief team op volgende wijze:- Alle leden beantwoorden vier vragen en schrijven het op een flipover zodat iedereen het kan lezen

1. ik vind het projectteam een succes als ik/we ….2. ik wil graag een bijdrage aan het werk vh projectteam leveren in de vorm van…, omdat…3. Ik zou het fijn vinden als de andere leden vh projectteam … op mij en mijn werk reageren4. ik vind het vervelend of rot als …

- Ieder lid gaat de antwoorden toelichten tegenover het team. Andere leden mogen verduidelijking vragen- Op basis hiervan afspraken maken over de te volgen spelregels en normen vaststellen voor samenwerking

Teamvorming is geen programma, maar een proces: - Einddoel=een situatie waarin alle leden maximaal gebruik maken van elkaars kennis, inzicht, ervar, vaard.h- Kernwoorden zijn: wederzijdse tolerantie en gezamenlijk daadkracht. Evenwicht hierin is moeilijk!- Vastgelopen team: minimale wederzijdse acceptatie, uitwisseling info, afstemming doeleinden + ambities

Problemen bij teamvorming: te herkennen aan ontwikkelingsproces, gaat dit door of is het gestagneerd?- Oplossing 1: Bij elkaar komen en praten over verloop vh teamvormingsproces- Oplossing 2: Zelf diagnose stellen over de situatie die het probleem veroorzaakt- Oplossing 3: Eigen mening over het teamvormingsproces geven- Oplossing 4: Met één of meer leden vh team onderling elkaars gedrag bespreken Aanpak afhankelijk vd persoon projectleider of degene die probl moet oplossen, rolverdeling is belangrijk!!

Rolverdeling binnen een projectteam Kan niet worden afgesproken itt taakverdeling. Leden kiezen rol en krijgen deze gedeeltelijk ‘opgedrongen’

Drie belangrijke zaken rolverdeling:1. Moet passen bij persoonlijke stijl en eigenschappen van het lid vh projectteam2. Verschillende rollen vullen elkaar aan en versterken elkaar3. Taakgerichte rollen en relatiegerichte rollen komen geleidelijk verdeeld voor

Drie soorten rollen en voorbeeld:1. Functioneel / taakgericht

- Initiator: motor vh team, ziet veelal uitdagingen en mogelijkheden dan problemen- Filosoof: denkvermogen vh team, denkt niet wat gedaan moet worden maar waarom- Creator: komt met nieuwe ideeën en oplossingen, heeft anderen nodig voor de realisatie

2. Functioneel / relatiegericht- Stimulator: eigen ambities niet boven anderen, prikkelt anderen om met eigen ideeën te komen- Bemiddelaar: Herkent persoonlijke tegenstellingen , pakt conflicten openlijke en beheerste aan- Procesbewaker: neemt afstand v taak en inhoud, ziet scherp onderlinge omgang en maakt bespr.b

3. Disfunctioneel- Cynicus: zie alleen problemen, valkuilen en dubbele bodems, frustreert zelfvertrouwen team- Clown: zorgt wel vr ontspanning, maar blijft met één been buiten projectteam staan- Bureaucraat: remt vermogen tot ontplooien acties onnodig af dr verschuilen achter regels + proce

rolverdeling versus taakverdeling is te vergelijken met formele versus informele organisatie

Samenstelling en selectie van een projectteam Selecteren op vakkennis is makkelijker dan op persoonlijke eigenschappen Persoonlijke kwaliteiten wel groot belang vr goed functioneren team en in kader vd opdracht+teamvorming

Onderscheid drie oriëntaties / kijken nr persoonlijke kwaliteiten:1. Nr de tijd: verhouding verleden en toekomst, loop je jezelf voorbij of sta je stil?

a. Inspirator: loopt zichzelf voorbij, toekomstgericht, vernieuwingen, uitdaging, toekomstvisieb. Conservator: staat veel stil, op verleden gericht, werkt orderlijk, kwaliteit, nauwgezet, zorgvuldig

2. Nr mens: verhouding tussen ondernemen en ondersteunen, wals je erover heen of ben je passief?a. Ondersteuner: passief, verzorgend, luisterend, sfeer scheppen, bemiddelend, past zich makk aanb. Ondernemer: walst over iedereen heen, richtinggevend, besluitvaardig, doelgerust, stuwend

3. Nr wereld, omgeving en ruimte: verh denken doen, sluit je je op in ivoren toren? Of chaotisch geheel?a. Denker: ivoren toren, analyseren en verbanden leggen, logische argumenten, denkt helderb. Prakticus: chaotisch, interesse in concrete oploss, ervaring, realistisch, vlotte besluitvorming

Zes innerlijke persoonlijke kwaliteiten:

De tegenovergestelde vormen elkaars tegenpolen!

Kwaliteiten zijn nooit kaal aanwezig,maar vaak een mix

Samenstellen team: streven naar evenwicht in deze kwaliteiten.Bij verstoring evenwicht: herstellen door samenstelling te wijzigen of extra kwaliteiten van buitenaf inzetten

Projectleider heeft een belangrijke taak: zorgt vr evenwicht in persoonlijke innerlijke kwaliteiten. - Waak voor een eenzijdig overwicht van één vd kwaliteiten, kan team uit elkaar vallen of proces vertragen- Projectleider moet integrator zijn: kwaliteiten samenvoegen tot optimaal werkend organisme- Selectie obv gezond verstand en kennis vd oriëntaties en persoonlijke innerlijke kwaliteitenDaarnaast bestaat ook een methode voor de samenstelling ve team

AANVULLENDE LEERSTOF: WEL OF GEEN PROJECT? Project is een tijdelijk (werk/dienst)verband van een aantal mensen – meestal uit verschillende vakgebieden

- om een vastgesteld doel, binnen een aantal randvoorwaarden, te bereiken. Onderverdeling in fasen, tbv beheersbaarheid. Na elke fase besluitvorming over voortgang.

Wat is een project? Meerdere definities mogelijk, zoals:- aantal onderling samenhangende activiteiten met uniek, complex en/of multidisciplinair karakter, gericht op het bewerkstelligen van een vooraf geformuleerd resultaat en met begrenzing in tijd, geld en menskracht- grootste missers: primaat techniek en een opdracht als project inzetten: verwachting project loopt vanzelf

Toetsing of de opdracht een project is:-criteria: organisatie, uniek, tijdsdruk, complexiteit, veel disciplines, risico, betekenis voor organisatie

Denker

Ondersteuner

Inspirator

Conservator

Prakticus

OndernemerIntegrator

HOOFDSTUK 9: DE ORGANISATIE EN HET PROJECTTEAM Projectorg functioneert altijd met contacten naar de staande org, er zijn over en weer belangen Projectorg moet voldoen aan algemene regels mbt organisaties: samenhang die naar bepaald doel leidt Organisatie komt van orgaan; bv menselijk lichaam: samenwerking geldt zowel binnen als tussen de groepen Organisatiestructuur = geheel van formeel vastgestelde en vastgelegde verbanden, regels en afspr tussen de

samenwerkende elementen. Ordening ontstaat dr procedures. Daarna vastlegging verantw. en bevoegh

Kenmerken van een organisatie; structuur en procedures

Kenmerken van een organisatie: doelmatige taakverdeling, samenwerking en vervangbaarheid- Doelmatige taakverd: verdeling taken, verantw en bevoegh om doel zo efficiënt en effectief mog. Ber- Samenwerking: bouwstenen org. Leiding verdeelt taken, midd, opdr, coördineert en plant werkzmh- Vervangbaarheid: iedereen is vervangbaar. Taken verdelen, communicatie onderling belangrijk

Structuur en procedures: basisbegrippen org: spelregels noodzakelijk tav werk doen en omgaan met elkaar- Spelregels hebben betrekking op de organisatiestructuur en procedures- Org.structuur: regelt onderlinge verhoudingen binnen org, wie is de baas, wie heeft welke functie etc- Org.structuur zegt ook hoe taken en bevoegh zijn verdeeld, en welke taken bij welke groep

Organisatiestructuur omvat:- Verdeling van taken over delen vd organisatie en over mdw. (taak is te verrichten activit. tbv doel)- Opbouw van relaties tussen de delen vd organisatie en de medewerkersProcedures geven aan op welke manier de werkzaamh. binnen organisatie worden verricht = spelregelsProcedures: hoe verloopt proces, wie heeft welke verantw.h en bevoegdheden, wie controleert wat etc

Verdeling van werkzaamheden op 4 manieren:1. Horizontale differentiatie: gelijksoortige activiteiten over meer mensen verdelen (meer mdw)2. Verticale differentiatie: verdeling obv gelijkwaardigheid werkzaamheden (bv 2e werkplaats)3. Specialisatie/ productsoort: voorheen hele auto bouwen, nu afdeling vr spuitwerk, vr motor etc4. Geografische verdeling: activiteiten worden gespreid over vestigingen of zelfs landenFactoren geschiedenis, omvang, doelstellingen, cultuur, aard v land etc zorgen dat ieder bedrijf anders is.

Functies: binnen bedrijf ontstaat basisstructuur van afdelingen en functies (eigen specifieke plaats+taak)- Karakteristiek vd functie, bv productiemedewerker, receptioniste- Omschrijving taken en verantwoordelijkheden functie. Bv leiding geven, administreren, telefoon.- Omschrijving bevoegheden obv taken en verantw.h. hierdoor kun je pas inhoud geven binnen regels- Plaats vd functie binnen hierarchie. Wie is de leidinggevende en aan wie geeft men bv leidingOrgaanbeschrijvingen: zelfde als functiebeschrijvingen, maar dan voor afdelingen binnen organisatie2e betekenis functie: kan ook gelden vr orgaan. Bv verkoopafdeling heeft ook een marketingfunctie.

Organisatieprincipes Horizontale en verticale verdeling van taken Aanpassen spanwijdte bestuurders dr vermindering vh aantal mdw dat direct geleid moet worden: delegatie

Taakverdeling: - Verticale taakverdeling : toevoeging organisatielaag, vaak voor uitvoerende werkzaamheden

Leider houdt vaak zelf de besturende taken. Nog een laag? Bv baas vd werkplaats gaat leiding geven- Horizontale taakverdeling : aanstelling extra mdw

F-verdeling: functionele indeling, gelijksoortig werk bundelen in één afdeling, bv productie P-indeling: productgerichte indeling, (groep) producten onderverdeeld, bv Philips. G-indeling: geografisch, meerdere vestigingen en een hoofdkantoorCombinaties: bv P-indeling onder de toplaag, na P-indeling volgt F-indeling

Spanwijdte: aantal mdw aan wie direct leiding gegeven wordt. Dit hangt af van:- Kundigheid en vaardigh vd leider: spanwijdte op laag niveau is vaak groter ivm complexiteit functie- Kundigheid en ervaring mdw: bij positieve instelling is spanwijdte groter dan bij negat. Benadering- Soort werk wat uitgevoerd moet worden: bij routinewerk kun je meer mdw leiding geven dan compl

Maatregelen bij te grote spanwijdte:- Extra toevoegen één of meer bestuurslagen- Toevoegen één of meer assistenten leider, zoals een secretaresse voor tijdrovende klussen- Toevoegen één of meer gespecialiseerde mdw, ter voorbereiding werk, bv stafmdw vr bestuurder- Delegeren van taken/ werkzaamheden, leider blijft eindverantwoordelijk, mogelijkheid hangt af van:

Kundigheden, vaardigheden en bereidheid leider om te delegeren Kundigheden, vaardigheden en bereidheid andere mdw om taken over te nemen Aard en belangrijkheid vh werk en de daarbij te nemen beslissingenVoordeel: mdw zal meer voldoening in ewrk krijgen en je doet een beroep op al hun kwaliteiten

Wat te delegeren?

Urgent Delegeren Doe het zelfNiet urgent Lost zich op Plannen Niet belangrijk Belangrijk

De lijnorganisatie en de lijn-staforganisatie

Lijnorganisatie (Fayol): eenheid van bevel omdat leidinggevenden bevoegd zijn opdrachten te geven aan ondergeschikten, deze moeten zij uitvoeren!

Passarelle = doorbreking van hiërarchische communicatie door directe contacten buiten de chefs om. Dit wordt veroorzaakt door lange hiërarchische weg/ gebrek aan snelheid

Voordelen lijnorganisatie: - structuur is duidelijk en eenvoudig- taken, bevoegdh, verantwoord.h goed afgebakend/ duidelijk wie de baas is

Nadelen lijnorganisatie: - communicatiestoornissen dr lange communicatiekanalen ivm hiër. niveaus- geringe flexibiliteit: gezagsverhoudingen liggen strak vast- gebrek aan specialisten door sterke focus op leidinggeven- overbelasting leiding door teveel aandachtsgebieden

Eenheid van bevel: eenhoofdige leiding, elke medewerker heeft 1 chef. Vaak weinig comm. tussen chefs

Lijn- Staforganisatie: zowel specialisten (staffuncties) als eenheid van bevel (lijnfuncties). Verschil zit in bevoegdheden bevel, want lijnfunctionarissen zijn onderdeel van de hiërarchische

bevelsstructuur. Staffunctionarissen staan naast deze structuur, geven advies ad lijn + bereiden werk vrStaffunctionaris met functionele bevoegdheden kan ook! Hij/zij kan een lijnfunctionaris opdragen hoe bepaalde werkzaamheden te verrichten.

Voordelen Lijn-Staforganisatie:- Lijnfunctionarissen kunnen beroep doen op kennis van vakspecialisten- Eenhoofdige leiding cq. eenheid van bevel blijft bestaan, staf bereidt werk voor- Lijnfunctionarissen krijgen grotere ‘span of control’ door vervallen staftaken

Nadelen Lijn-Staforganisatie:- Staffunctionarissen met teveel bevoegdheden / ondermijning positie lijnfunctionarissen- Niet uitvoerbare procedures (te complex) ontworpen door staffunctionarissen (o=kennis)- Staf- en lijnafdelingen leiden eigen leven; te weinig feeling onderling

Werkzaamheden staforgaan: - gegevens verzamelen, bestuderen en interpreteren ter voorbereiding besluitvorming/ beleid- na beslissing dr leiding gaat staf de beslissing uitwerken en uitvoering werkzh voorbereiden- uitwerking eigen werkzh bestuderen om resultaat (voorbereiding) te beoordelen en corrigeren- adviseren aan mensen uit de lijn over uitvoering van de werkzaamheden- leveren van bijdrage aan coördinatie en onderling overleg binnen/tussen afdelingenVerschil met hulpdiensten: zij verrichten werkzaamheden voor alle afdelingen ve org. in uitvoering!Stafafdeling staat buiten de uitvoering, geven advies en informatie.

De functionele organisatie en de matrixorganisatie

Functionele organisatie (Frederik Taylor): ontstaan dr gebrek specialisten en overbelasting leidinggevenden- Leidinggenvende moeten onderling goed coördineren- Mdw moet precies op hoogte zijn wie vd leiders verantw is voor welk werk. in praktijk lastig- Verschil met staffuncties : alle specialisaties werken direct tbv primaire proces

Voordelen functionele organisatie: - Elk onderdeel specialist, wordt dus niet door andere taken gestoord- Werk verloopt planmatiger en minder adhoc- Korte inwerktijd op een onderdeel dus meer structuur en minder kwetsbaar

Nadelen functionele organisatie:- Kwetsbare bevelvoering; verschillende chefs tegen elkaar uitspelen? Tegenstrijdige opdrachten?- Sterke coördinatie vereist voor harmonieus geheel- Veel specialisten werkt kostprijsverhogend en maakt duurder- Overlapping gezag; moeilijk functies gescheiden te houden, het staat met elkaar in verbinding!- Vakspecialisten zijn door specialistische kennis niet uitwisselbaar in organisatie-

Zeggenschapsrelaties: leiddinggevende over medewerker(s)- Hiërarchische relatie : verantw. vr hele gang van zaken binnen de organ. eenheid of afdeling- Operationele leiding : dagelijkse gang v zaken + voortgang werk. Dus niet budget, pers, beoordl!- Functionele leiding : bevoegdheid tot opdrachten over hoe iets te doen

Matrixorganisatie: meer integratie doordat lijn- en staffunctionarissen niet naast elkaar, maar met elkaar werken, olv een projectmanager. Ontstaan door onduidelijke afspraken over adviesbevoegdheden van staffunctionarissen en de verplichting van lijnfunctionarissen om dit wel of niet op te volgen.

= Hierarch.relatie In dit geval ook operat. = functionele relatie

2, 3, 4 = respectievelijk de Hoofden productie Van afdelingen A, B, C

5 = chef electr. Onderhoud6 = chef werktuigk. Onderh7 = chef bouwkundig onderh

In de geschetste matrixstructuur wordt door de bedrijfsleider en zijn operationele chefs bepaald WAT er moet gebeuren. De specialisten, de functionele chefs, bepalen de manier, het HOE van wat er moet gebeuren.

De informele organisatie: vorm van samenwerking binnen formele organisatie, maar niet vastgelegd in procedures Bepaalt hoe mensen met elkaar omgaan en daarom eveneens belangrijk, bv personeelsvereniging Informele organisatie komt meestal van onderaf nr boven: natuurlijke groeperingen ontstaan; netwerk Spanning als informele org niet wordt erkend: moet rekening houden met persoonlijke verhoudingen

De ontwikkelingsfasen van een organisatie: pioniersfase, differentiatiefase en intergratie- of decentralisatiefase

Pioniersfase : startfase van de organisatie- Autocratisch leiderschap: oprichter is vaak alleenheerser, stichter kent zijn mensen en bedrijf- Korte communicatielijnen. En nog geen concrete uitgewerkte doelen, werken obv ideeën- Zichtbare doelstellingen, iedereen is zeer betrokken. Klant is koning- Naarmate de pionier meer succes heeft, wordt het aantal mdw uitgebreidGevolgen: langere communicatielijnen/ afname besluitvaardigheid/ toename klachten mdw en motivatie wordt minder/ groeiende organisatie stelt andere eisen. De volgende fase komt.

Andere oorzaken die crisis kunnen veroozaken:- Opvolging: er ligt niets vast, onderlinge afspraken maken dienst uit. Leider kan niet meer alleen- Alles groeit, organisatie, omzet, productie, activiteiten. Overzicht weg, is er investeringsgeld?

Vaak tweespalt in personeel: mdw van eerste uur en de anderen. Creativiteit en groei weg. Noodzaak tot plannen (op langere termijn) wordt groter, niet meer van order naar order

Differentiatiefase of organisatiefase: organisatie moet vorm krijgen met organisatiestructuur en procedures- Automatisering en mechanisatie: machines worden toegevoegd, en dit groeit steeds verder- Standaardisatie en normalisatie: tov productie, personeel en beheersing. Product is koning.- Specialisatie: kwaliteit verbetert en routine gaat omhoog. Organisatie wordt star dr specialisme- Coördinatie: samenhang uit pioniersfase gaat verloren. Er ontstaat behoefte aan coördinatie en

communicatie. Structuur vd leiding wordt benadrukt, zowel top-down als down-top. Standaardisatie en normalisatie, specialisatie, coördinatie en complexiteit staan bovenaan.

Oorzaken voor crisis: verstarring dr standaardisatie en specialisatie. Men kan veranderingen niet volgen.- Verstarring en bureaucratie: regels en procedures worden doel op zich, geen middel meer.- Als gevolg van specialisatie ontstaat afsplitsingen- afdelingen. Spleet wordt groter; coordin.probl.- Problemen tussen lijn en staf: onderscheidt vervaagt. Staf gaat ipv advies ook opdrachten geven- Motivatie mdw vermindert: initiatief en creativiteit wordt belemmert, samenhang is weg etc

Gevolg is afnemende winst, veel conflicten, >stress, <motivatie, >verzuim en verloop, veel comm.stoorn.

Intergratiefase of decentralisatiefase: mens komt weer centraal te staan. X/Y-theorie van McGregor

X-theorie: mens is lui, heeft hekel aan werken, mens kan geen verantwoordelijkheid dragen, mens moet gestuurd worden door omgeving en maatschappij, mens laat zich leiden door irrationele + emotionele zakenY-theorie: mens wil voldoening in werk vinden, is niet lui, mens legt zichzelf verplichtingen op en wil verantw dragen, mens is van nature creatief, mate van gebruik creativiteit wordt door omstandigheden bepaald Bij organisatieverandering nr nieuwe fase moet je er vanuit gaan dat een mens zich wil ontwikkelen

Voorwaarden nieuwe organisatievorm:- Doelstelling: moet bekend zijn bij iedereen, eigen doelstelling zichtbaar/logisch in geheel- Opleiding: functies opnieuw bekijken, ga mdw scholen en trainen tot juiste niveau - Zelfwerkzaamheid: mdw zelf controle op product/dienst, daarmee creativiteit en eigen initiatief- Stijl van leidinggeven: stimulerend en bewakend ipv opdrachten geven en controleren resultaat

HOOFDSTUK 10: DE ORGANISATIE EN HET PROJECTTEAM (2) Door wisselende omstandigheden wijzigt ook de samenstelling en organisatie steeds ve projectteam. Cultuur (regels mbt samenw. en manier v omgaan) + facetten organisatie belangrijk inz goede samenw.

Structuur van de verticale organisatie

De projectorganisatie: - In een lijn- of lijnstaforg kun je niet zomaar prj uitvoeren: manager is alleen bevoegd vr eigen afd- De kenmerken van een project zijn uiterst belangrijk ivm opzetten nieuw team hiervoor:

Binnen team is project belangrijkste, meer dan afdeling. Dit lukt niet in uitvoering lijnorg Prjteam is nauw samenh orgaan, korte comm.lijnen dr <hierarch niveaus. Reactietijd kort Coördinatie en voortgangscontrole in één hand, nml door projectleider of één vd mdw Deskundigheid vh projectteam wordt uit andere afdelingen gerecruteerd Mdw prjteam nauw betrokken bij ontwikk vergroting acceptatie, motivatie en inzicht Dr deelname aan prjteam krijgt mdw ruimer zicht op org, is verrijking bij terugkeer afdel. Prjteam is goede training vr pre-managers: samenwerken met specialisten en in facetten

Projectteam: tijdelijk samenwerkingsverband, waarin deskundigen uit verschillende onderdelen vd organisatie of van daarbuiten samenwerken en de bestaande hiërarchie doorkruist wordt.

- De kenmerken van een project is afgeleid uit de definitie, namelijk:- Samenwerkingsverband bestuurt uit diverse (voor prj noodzakelijke) disciplines- Projectorganisatie bestaat voor de duur van een project- Projectteam bestaat uit mdw van diverse afdelingen vd organisatie en/of externen- Binnen projectorganisatie mogelijk aparte organisatorische eenheden tbv deelprojecten

- Voorwaarden voor projectmatig werken binnen de bestaande organisatie zijn:- Binnen bestaande org moet behoefte bestaan horizontale contacten te legaliseren, of

beter nog; (in)formeel mee te nemen in de organisatiestructuur- Uitvoering werkzaamheden verbonden ad opdracht moet als prj kunnen worden gerealis- Zowel leiding als mdw moet verandering org accepteren. Tenminste vr duur projectElk prj stelt eigen eisen, ook afh van bedrijfscult. Wel kun je prjorg terugbrengen tot basisstr

De overlegstructuur: mdw krijgen dubbelfunctie ivm werk vr project en oorspronkelijke werkzaamheden- Coördinatie van (deel) project ligt in handen van de organieke leiding of projectleider- Projectgroep is in feite 1 persoon: de projectcoordinator: weinig gezag over projectmdw

- Gezag ligt bij delen staande org.: mdw werken mee obv loyaliteit en bereidh samenw- Projectleiding onderhoudt relaties tbv overleg met + tussen versch delen vd staande org

De matrixstructuur: gezag is verdeeld over projectleider en leiding vd betreffende afdeling - Hoofden moeten onderhandelen over inzet mdw. Projectleider heeft grenzen inz zijn gezag- Projectgroep is niet alleen meer projectleider: het ‘meerdere’ zit elders in de organisatie- Inzet: goede afspr maken en duidelijk omschreven taken met afbakening verantw + bevoegdheid- Vk conflicten projectleiding en afd.leiding. Hoe is afd.leider, feitelijk uitvoering en tijd is prj.leider

De zuivere projectstructuur: projectteam bestaat uit mdw die volledig (tijdelijk) in team worden geplaatst- Enkele mdw kunnen alsnog een dubbelfunctie hebben vanwege flexibiliteit projectteam- Projectleiding heeft nu evenveel gezag over eigen mdw als de afdelingschefs over hun mdw- Afhankelijkheid vd projectleiding van andere afdelingen, wordt bepaald dr mate zelfstandigheid.

Dit is vk beperkt tot strategische besluitvorming, adm ondersteuning, person.z, infrastructuur etc

Samenvatting: drie projectvormen kun je opvatten als bepaalde vorm van organisatie- Overlegstr is zacht, weinig verantw+bevoegdh, verwacht geen grote daden, berust op hierarchie- Matrixstr is balans in afweging werk +taken, maak goede afspr! Besliss. zijn hierarch. Gebonden- Zuivere prj.str is kleine org id org. Enigszins onafhankelijk in bevoegdheden, al verschilt dit welSituatie en opdracht bepalen welke vorm meest geschikt is. Hoe groot is invloed op org? > = zuivere

Opbouw vd projectorganisatie

Het programmamodel: bij veel projecten en als het eveneens omvangrijke, complexe of geavanc. prj zijn- Er zijn veel (deel)projecten die onderling samenhangen, ontstaan uit dezelfde beleidsbeslissingen- Programmaleider: opdrachtgever / projectleider leidt het project en is verantw vr resultaten

binnen gestelde randvw/ locatiemanager: middelen en coördinatie tussen projecten op locatie.

Het estafette- of fasemodel: regelmatige inzet projecten die niet al te zeer geavanceerd zijn.- Project bestaat uit stappen die logisch op elkaar volgen: project doorloopt de organisatie- Voordeel: steeds specialist aan het werk. Nadeel: coördinatie (‘de baas’) zit hoog in organisatie - Opdrachtgever/ klant: steeds nieuwe mensen ah project werken, kan nadelig vr communicatie

De stuurgroep/ projectgroep/ werkgroepmodel: soms grote, complexe, geavanceerde projecten- Bv. veranderen strategische beleid ve org zoals afstoten vestigingplaats, of het omvormen vd

organisatorische opbouw org zoals functiegericht nr productgroep gericht, of beleid aanpassen- Project verloopt gefaseerd, in deelprocessen. Naast projectgroep ook stuurgroep en werkgroep

stuurgroep

projectgroep projectgroep projectgroep

werkgroep werkgroep

Stuurgroep: initiëren, coördineren, signaleren, bijsturen vh voorbereiden en realiseren projectbeleid- Bepaald de aard en het doel vh project: mdw moeten beleidsbesliss. kunnen/mogen nm- Voorzitter is vaak directielid, afh van belangrijkheid project. Mdw doen het naast werk- Stuurgroep stelt projectgrp in: geeft opdr, prioriteit vh project tov ander werk, planning- Stuurgroep geeft richtlijn methoden en techn en bereidt investeringsvoorstellen voor

Definitie vh probleem en de probleemstelling vh project bepaalt stuurgroep: - op welke termijn resultaten verwacht worden- de budgettaire grenzen- hoe lang iedere fase mag duren, lengte- voorwaarden personele bezetting in het kader van personeelsbeleid en personeelszorg- beleid t.a.v. centralisatie/decentralisatie van de beslissingsbevoegdheid- welke delen van de organisatie bij het project worden betrokken

Definitie vh probleem en de probleemstelling vh project bepaalt stuurgroep: - lijn-stafmanagement- toekomstige gebruikers van het resultaat vh project- speciaisten op het betreffende gebied- vertegenwoordigers vd projectorganisatie zelfZorg stuurgroep is acceptatie vd projectorganisatie en resultaten ervan in de eigen organ.: Toetsingsinstanties, zoals bijv. klankbordgroep, referentiegroep of begeleidingsgroep

Projectgroep: naast beslissingsbevoegdheid moeten de volgende disciplines vertegenwoordigt zijn:- Kennis van eigen organisatie (beste uit eigen org halen, net als besliss.bevoegh)- Specifieke deskundigheid (kan intern of extern gehaald worden)- Kennis van en ervaring met projectmatig werken (kan intern of extern gehaald worden)

Eisen aan vertegenwoordigers vd eigen organisatie:- Gezamenlijk, als team, volledig zich hebben in org binnen grenzen project en erbuiten- Dienen op hoogte te zijn van formele en informele org, en cultuur vd organisatie- Repré opstellen namens hun deel organisatie en daarvoor beslissingen kunnen nemen

Organisatorische taken van de projectgroep:- Beoordelen en (her)formuleren vd opdracht, probleemstelling en reden projectgroep.

rapportages aan de stuurgroep verzorgen en uitvoeren van opdrachten vd stuurgroep- Samenstellen+ instellen werkgroepen en verlenen bevoegdheden aan deze groepen

vaststellen vd door de werkgroepen te volgen procedures en hun wijze van rapportage- Controleren en beoordelen van de voortgang van de werkzaamheden vd werkgroepen

Werkgroep: afgebakende onderwerpen qua omvang, maar ook in onderwerp en tijd- Producten vd werkgroepen zijn de bouwstenen vh project, projectgroep is de specie- Voordeel werkgroep =hoge betrokkenheid in bredere lagen van de organisatie vr project

Eisen bij samenstellen vd werkgroepen:- Geven van duidelijkheid aan leden over waarom zij gekozen zijn en wat verwacht wordt- Maak duidelijk hoe projectteam georganiseerd is en waarom. Verklaar doel en pad..- Geef ook toelichting op bestaan andere werkgroepen en taken, tbv doel project

Model Voordeel Nadeel Noodzakelijke voorwaardenStuurgroep/proj.groep/werkgroepmodel

Afstemming en coördinatie tussn prj + beleid hoog niv.

Leidt snel tot dubbelfuncties

Algemene ervaring met collectieve besluitvorming

Estafette- of fasemodel Coördinatie met soortgelijke projecten

Extra overheadkosten dr vaste progr/locatiestaf

Veel of nagenoeg uitsluitend projectmatig werk binnen org

Programmamodel Gerichte specialistische inzet beter mogelijk

Klant moet zich steeds aanpassen aan wisselende projectleiding

Alle delen vd org werken met dezelfde procedures m.b.t. de projectvoering

Cultuur van de organisatie

Organisatiecultuur: - Vast patroon van erkende gebruiken en waarden- Opvattingen over functioneren organisatie, die zelf nooit als zodanig zijn uitgesproken- Niet-vastgestelde deel vd organisatie, zoals aanhouden eigen werkwijze en procedures

Definitie: geheel omgangsvormen binnen een organisatie en houding die personen tov elkaar aannemen.- mate van samenwerking is vaak een graadmeter voor de cultuur

Kenmerken van organisatiecultuur:- Cultuur is nooit voor jezelf. Eigenschap van alle mensen in een groep, en te veranderen- Geeft richting aan handelen vd groep: samen leven, leren, werken is aangeleerd- Naast bestaande cultuur worden cultuurstukjes toegevoegd dr wat je samen meemaakt- Functie cultuur in organ: onzekerheid leden org verminderd, altijd iemand met oplossingCultuur en structuur beïnvloeden elkaar wederzijds. Juiste man op juiste plek Dr goede vastlegging taken, verantwh en bevoegdh is kans groot op functionele cultuur

Cultuurtypen van Harrison: Machtscultuur; vanuit centrale machtsbron worden opdrachten gegeven (spinnenweb)

- Direct toezicht, weinig formele regels/bureaucratie, strijd om behalen voordeel/macht Rolcultuur: functie die iemand vervult is belangrijker dan individu (tempel)

- gedrag is voorspelbaar ivm regels, ras-bureaucratie in regels en procedures, correctheid is belangrijker dan flexibiliteit, ontstaat vaak als reactie op de machtscultuur

Taakcultuur: taakgericht, alles heeft focues op het doel, getting the job done (matrixstructuur)- deskundigheid is van belang maar creativiteit en reactiesnelheid is belanrijker. Gezag obv

kennis en bekwaamheid, zeggenschap over het eigen werk ligt bij het individu Persoonscultuur: vrijwel geen structuur, de persoon, het individu is het centrale punt (cellenkweek)

- besluitvorming obv consensus, macht obv bekwaamheid, bv adviesbureau of architecten

Cultuur van de projectgroep: ligt vaak ih verlengde van de organisatiecultuur + eigen cultuur ontwikkeling- Projectvriendelijkheid binnen moederorganisatie in relatie tot cultuur is als volgt:

- Taakgericht: houden van eenvoud in structuur en manier van werken- Persoonsgericht: weinig besluitvaardig, ieder lid behartigd eigen belang- Machtscultuur: grote kans van slagen als opdrachtgever project draagt en rol speelt- Taakgericht: > kans succes dr doelgerichtheid, maar kan ook te snel gaan! Acceptatie?!

Omgaan met cultuurverschillen projectorg en moederorg:- Heb je echt inzicht in de cultuur van de moederorganisatie?- Inzichten gedeeld en bij elkaar getoetst en bij iemand getoetst die verder van org afstaat- Heb je echt inzicht in de cultuur van de projectorganisatie?

Tips voor omgaan met cultuurverschillen:- Machtscultuur? Sluit je aan bij de machtigen vd org en zorg dat zij opdrachtgever worden- Rolcultuur? Zorg voor gestructureerde aanpak en leg procedures vast- Taakcultuur? Zorg vr samenhang project en de taak: organisatie werkt mee aan optimalisatie- Persoonscultuur? Zorg voor de juiste vriendjes die interesse hebben in het projectEr zijn overeenkomsten en mengvormen van culturen, gebruik dit in je voordeel!

HOOFDSTUK 11: DE FASERING VAN HET PROJECT

Faseren, beheersen en beslissen: projectmanagement als einddoel en weg ernaartoe onzeker is

Faseren van het project

Drietal grondbegrippen bij faseren van een project: Faseren : start in huidige situatie, beeld gewenste situatie. Pad bepalen en opdelen in kleinere doelen.

Het scheppen van een logische en natuurlijke groepering van inhoudelijke activiteiten die moeten worden uitgevoerd om uiteindelijk het eindresultaat van het project te kunnen bereiken.

Beheersen : omvat de handelingen die nodig zijn om de activiteiten die in de fasen moeten worden uitgevoerd planmatig te laten verlopen. Omvat dus het geheel van sturende en regelende activiteiten. Project t.a.v. tijd, kosten, informatie, kwaliteit en de org binnen vooraf opgestelde normen te houden

Beslissen : in elke afzonderlijke fasen beslissingen nemen over het verdere verloop van het project, bijv. go/no-go beslissing, richting waarin evt. bijgestuurd moet worden en hoe.Van belang dat beslispunten worden geplaatst op de juiste posities langs de weg die het project volgt

Algemene vragen tav faseren:- Is het doel, het resultaat van het project, echt duidelijk adhv de probleemstelling?- Zijn de fasen waarin het project is opgedeeld ook hanteerbaar, en functioneel?- Is de tijdslijn vastgelegd? Wat is bepaald over inzet van tijd, geld en mensen?- Is er een systeem opgesteld voor het beheersbaar houden van de kosten/ budget?- Is er een goed informatiesysteem? Zowel binnen team als van team nr moederorg en terug?- Zijn de teamleden duidelijk, inclusief hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden?

Inhoudelijke activiteiten: Gebonden aan een fase van het project, leiden tot tussenresultaten en uiteindelijk eindresultaat Noodzakelijk voor het slagen van een project, kan niet ontbreken Samenhang nodig voor juiste beheersing project en op de goede momenten beslissingen nemen Aan iedere inhoudelijke activiteit zijn beheersmatige aspecten verbonden, dat maakt het beheersbaar

Beheersmatige activiteiten: Sturing, beheersing, beslissen vallen onder de tweede groep activiteiten, namelijk beheersmatig Gericht op doelmatig en doelgericht beheersen en sturen van de inhoudelijke activiteitenBeslisactiviteiten: tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, tussen projectleider en mdw/uitvoerders

Principes projectfasering: Eerst denken dan doen : welke deelproblemen wil je behandelen? Inschatting tijd en te bereiken nut

- Bezinnen, overleggen, onderhandelen, onderzoeken. Voor snel resultaat veel denkwerk! Planvormend denken , vooruit- en achteruit denken. Hoe kom je tot het resultaat? Welke stappen nodig? Grof naar fijn , eerst denken dan werken: anders te snel op details en dat kost tijd. Begin globaal.Besluitvorming obv beslisdocument (die een bepaalde fase afsluit): belangrijkste informatiedrager en wordt gebruikt voor go/no go beslissingen. Je vraagt toestemming aan bv directie om nr volgende fase te gaan

Het vijf-fasenmodel: lineair faseren, 5 fasen die na elkaar worden doorlopen, aan het einde valt beslissing:- Vaststellen ve globaal resultaat vh project, en aangeven welke delen gewenst/geëist zijn.- Vaststellen ve concreet resultaat vh project, en welke delen daarvan zijn geëist en gewenst?- Aangeven van één realiseerbare oplossing en aangeven van de te volgen wijze van realisatie- Vastleggen van één gebruikswijze, dus manier waarop je met resultaat vh project omgaat

Tijdens projectfase worden alternatieven ontwikkeld en onderzocht. Ih document ter afsluiting van de fase krijg je een overzicht van voors en tegens. Ook afweging en aanbeveling vermelden

Beslissing is startpunt voor de volgende fase: volgende keuze wordt weer voorbereidt. Fase 1 :Fase 2 :Fase 3 :Fase 4 :Fase 5 :

ProjectenEisenOplossingenRealisatiemogelijkhedenOnderhoudsmogelijkheden

Alternatieve projecten vallen afAlternatieve eisen vallen afAlternatieve oplossingen vallen afAlternatieve realisatiemogelijkheden vallen afAlternatieve onderhoudsmogelijkheden vallen af

Methoden van faseren: Dr flexibel om te gaan met fasering en variaties verhoog je de beheersbaarheid, zeker bij complexe prj!

Onderscheid verschillende activiteiten:- Inhoudelijke activiteiten: dragen bij aan realisering van het resultaat vh project- Beheersactiviteiten: tijd, kosten, kwali, info, org. Zorgt dat inh.act lopen

zoals gepland- Beslisactiviteiten: tussen opdr.gever en –nemer en tussen prjleider en

mdw/uitvoeringFaseren maakt het partieel beslissen mogelijk en legt een basis voor de beheersactiviteiten

Faseren = scheppen van logische en natuurlijke groepering van inhoudelijke activiteiten die moeten worden uitgevoerd om uiteindelijk het eindresultaat vh project te kunnen bereiken.

- Lineaire fasering :geschikt vr duidelijke projecten: aantal onverwachte gebeurtenissen ligt laag

- Vage projecten: onzekerheid project wordt groter als ook stijging onverwachte gebeurtenissen

Het is moeilijk om eindeisen te formuleren, +geen idee van het pad ernaar toe; kies cyclische opzet!

Cyclische fasering: oplossingen ontwikkeld op basis van de eisen zoals die op dat moment bekend zijn. Oplossing daarna toeten id praktijk op de haalbaarheid

- Volgende ontwikkelingsslag dr toetsing: er ontstaan nieuwe eisen en ideeën voor oplossingen

- Toepassing bij projecten die ‘zoekend’ van aard zijn, zoals innovatie of nieuw beleid of bij onderzoek

Parallelle fasering: verschillende (deel)projecten worden tegelijk uitgevoerd, cyclisch of lineair gefaseerd.- Evaluatie- en beslismomenten vastleggen vanwege integrale besluitvorming- Toepassing bij complexe projecten zoals bouwen van grote technische installaties

Hoe kies je voor een methode? Dit doe je aan de hand van twee bepalende factoren: Onzekerheid: aandeel vd onverwachte onbekende info over het (eind) resultaat vh project of de weg

De (on)mogelijkheid om prj tijdig te definiëren/ (on)mogelijkheid eisen vr eindresultaat vh project Complexiteit: beïnvloeding door technisch/inhoudelijke aspecten, methoden van werken, organisatie

vh projectteam, plaats in de organisatie. Als ook: prioriteit vh project, tijd, mensen en middelen!

Cyclisch faseren: Versiefasering , een essentieel deel van een project ontwikkelen en daarna toetsen in de praktijk.

- Op basis vd toetsing wordt een project in een aantal ontwikkelingsslagen operationeel- Ontwikkelingsslagen verlopen zelf vaak via lineaire fasering- Toepassing: als in een later stadium ve project extra’s of varianten nodig zijn- Vb: ontwikkeling nieuwe auto in oplage v 1000. Slaat aan? >oplage + verschillende versies

Ontwikkelfasering : afwisselend formuleren eisen (definitiefase) en oplossingen (ontwerpfase)- Probleem, doel en oplossing kunnen steeds opnieuw discussie zijn: vr optimale oplossing!- Daarna realisatie van die oplossing voorbereiden en uitvoeren.- Nadeel: deze fasering kan sterk uit de hand lopen dr niet tijdig afbreken trial-errorproces- Bevriezingsmoment nodig in tijdsplanning! Anders kom je nooit tot uitvoering- Vb: ontwikkeling nieuwe fiets, marketing geeft steeds nieuwe input en eisen uit de markt

Parallelle fasering: toepassing bij complexe projecten met veel deelprojecten Globaal project wordt opgedeeld in groot aantal deelprojecten, deze worden opgedeeld in fasen

adhv lineaire fasering. Aan het einde volgt samenvoeging deelprojecten = resultaat totaalproject Id definitiefase wordt een werkstructuur opgezet: vastlegging onderlinge samenhang deelprojecten Deelprojecten kunnen lineair of cyclisch gefaseerd zijn: let daarbij op onderlinge afhankelijkheid! Integrale besluitvorming totaalproject: borg samenhang door indelen evaluatie- en beslismomenten

- Review : opname stavaza tijdens verloop vh project, als aanpassing van delen nog mogelijk is vaak uitgevoerd door externe deskundigen, obv rapportage volgt formele besluitvorming

- Mijlpalen : toestemming noodzakelijk om door te gaan met het (deel)project: dus beheersing!

- Beslispunten : momenten waarop besluitvorming tussen opdrachtgever en opdrachtnemer plaatsvindt. Gaat vaak om bijsturing op hoofdlijnen, vaak obv rapportage. Doorslaggevend!

Spring spaarzaam om met review, mijlpalen en beslispunten toevoegen: het zijn wel tijdrovers.

Alternatieve faseringsmogelijkheden: Periodiek: bv per twee maanden terugkijken en vooruit plannen. Geen fasering of taakstellende opdrachten Per vergadering: tussenresultaten presenteren en besluiten nemen, soms standaardfasering, veel bureaucr! Per logisch moment: afhankelijk van wanneer belangrijke beslissingen. Fasering van beslispunt nr beslispunt.

- Hier liggen eindresultaat en daarbij horende eisen en of wensen slechts gedeeltelijk vast Via de uitvoering: geen planning, tijdens uitvoering komen eisen, oplossingen en beslissingen vanzelf

- Vaak bij projecten ogv onderhoud/revisie, je weet niet wat je gaat aantreffen Via concepten: eerste concept, dan steeds bijschaven obv commentaren. Vaak is volgen versie-fasering beter

Belangrijke aanwijzingen voor faseren projecten:- Voorkom vage eisen en vroege detaillering- Voorkom onbeheerste projectstructurering- Bevorder beheersbare fase-overlappingen

Beheersen fase-overlapping:- Stel duidelijk vast onder welke voorwaarden er aan de volgende fase wordt begonnen- Laat de fase die wordt overlapt doorlopen obv oorspronkelijke formulering- Zorg voor volledig afwikkeling van de overlapte fase, complementeer deze- Bijsturen obv het eindresultaat vd overlappende fase en stavaza overlapende fase

Beheersing door terugkoppeling:- Isoleer knelpunt en zorg dat dit gelijk door de bevoegde instantie wordt opgelost- Neem risico en ga door, of leg het project stil vanwege de risico’s

Beheersing fase-overlapping definitie – en ontwerpfase:- Maak scherp onderscheid tussen denken over het project in ‘wat’ (eisen) en ‘hoe’ (oploss)- Eis dat sprongen van ontwerpfase nr realisatie alleen kan als toetsing op eisen/wensen- Vastlegging eisenpakket en gekozen oplossing voor de start vd voorbereidingsfase

HOOFDSTUK 12: DE FASERING VAN HET PROJECT (2) Uitgangspunt is het zes-fasenmodel volgens lineaire fasering Voordeel zes-fasen: verdeling is gelijkmatiger en de voorbereiding en realisatie is duidelijk gescheiden Voorkeur in de praktijk: omdat id voorbereidingsfase een goede basis wordt gelegd voor soepel verloop

Het zes-fasenmodel: sterk resultaatgericht, alle activiteiten zijn gericht op het bereiken van resultaat1. Initiatieffase: het idee vormgeven voor het project, ‘dit en dit probleem willen we projectmatig aanpakken’2. Definitiefase: vaststelling gewenste resultaat en specificatie daarvan3. Ontwerpfase: kiezen van uitvoering project en oplossing vh probleem, uitgaande vh gewenste resultaat prj4. Voorbereidingsfase: de uitvoering van het project wordt voorbereidt5. Realisatiefase: realiseren van de oplossing

6. Nazorgfase: verankert het doel van het project id org dmv nazorg en instandhouding van verbeteringen

Fase 1Initiatief

Fase 2Definitie

Fase 3Ontwerp

Fase 4Voorbereiding

Fase 5Realisatie

Fase 6Onderhoud & Nazorg

Idee/ probleem Wat Hoe Hoe het kan Doen In stand houden

Zes-fasenmodel is sterk gericht op resultaat: alle mdw moeten ‘wil’ hebben en noodzaak vh doel voor ogen Doelgericht werken is karakteristiek: bereiken van doelstelling is belangrijkste, niet zozeer de weg waarlangs Doel en resultaat hoeven niet gelijk te zijn:

- doel is autorisatie voor alle activiteiten die binnen het project worden verricht- resultaat is wat door middel van de activiteiten in een project wordt gerealiseerd

Project = geheel aan activiteiten, gericht op het bereiken vh doel vh project (dus niet project is resultaat!)

Initiatieffase: ook wel nul- of ideefase genoemd Kern: startpunt project. Hierin gewenste doel formuleren, kan dit dmv project gerealiseerd worden? Kernmerk is veelal initiatief vanuit de eigen organisatie of ideeën van derden Doelstelling van de initiatieffase heeft twee facetten;

- Controleren van doel: streven alle betrokkenen bij een eventueel project hetzelfde prj.resultaat na? - Wordt projectmatige aanpak door allen gedragen? Is de opzet ve project de juiste aanpak probleem?

Gaat men uit van bundeling activiteiten of van een gewenst resultaat? Werkzaamheden: bv vaststellen en vastleggen van de huidige stand van zaken, of bv onderzoek en

interview om tot de centrale probleemstelling te komen, of bv globale beschrijving gewenst resultaat Afronding fase is een goedgekeurde opdracht voor het project, of juist besluit om project niet te starten Knelpunt problemen: is het wel een project? Stem eerst gewenst resultaat af en wat je juist niet wil! Ga

met de opdr.gever en/of stuurgroep na wat op korte en langere termijn uigevoerd wordt vr het project

Samenvatting initiatieffase: Concretiseer vage ideeën in een eerste globale beschrijving van te verwachten resultaat Ga onderzoeken en vastleggen welke weg je gaat en in welke fasen het wordt opgedeeld En leg vast wat wel en niet tot het toekomstig project zal behoren

Definitiefase: Kern: zo concreet en eenduidig formuleren vh geëiste (of gewenste) eindresultaat + verdeling deelprj Kern: inventariseer wensen en eisen vd opdrachtgever en sorteer deze in categorieën Categorieën: bv. randvoorwaarden, functionele en operationele eisen, en ontwerpbeperkingen

- Randvw: tav omgeving en resultaat. Onvoorwaardelijk aanw zijn vr succes, niet beïnvloedb dr prj- Functionele eisen: eis tav prestaties vh resultaat project. Opstelling dr opdr.gever of stuurgroep- Operationele eisen: wat mag je van toepassing of gebruik resultaat prj verwachten? Gebruikers!- Ontwerpbeperkingen: kaders van wat haalbaar is mbt realisatie. Bv voorkeuren tav materialen

Werkzaamheden obv goedgekeurde opdracht uit initiatieffase: bv verzamelen benodigde gegevens vr vastleggen inhoud prj, bv uitwerken verzamelde basismateriaal waarmee je moet komen tot begrenzingen, randvw, funct en oper eisen, bv programma maken dr: opstellen van een voorlopige werkstructuur, overzicht van uit te voeren activiteiten, aangeven vd voorziene uitbestedingen derden

Afronding fase met een goedkeuring vh globale programma van eisen (soms later nog iets aanpassen)

Samenvatting definitiefase: Werkzaamheden starten met grondige analyse van het probleem, zoals dat is omschreven In relatie tot het probleem wordt onderzocht waaraan het eindresultaat vh project zou moeten voldoen

Ontwerpfase: Bestaat uit twee delen: in 1e wordt voorlopig ontwerp gemaakt/goedgekeurd, in 2e definitieve totstandk Kern: vinden van oplossingen voor het probleem vh project, oplossingen in richting van uiteindelijk result

- Behoefte aan creativiteit,bv brainstormen. Aantonen dmv prototypen, proeftuinen, concepten Werkzaamheden: nader uitwerken programma van eisen in details, contracteren van derden, per deelprj

zoeken van oplossingen en maken ontwerpen, coördinatie vanuit prjteam tav deelprojecten

Werkzaamheden tot slot: projectontwerp tot op het laagste niveau opstellen tav de deelprojecten en alle daarbij behorende middelen; faciliteiten op personeel, materieel, infrastructureel, financieel, etc.

Afronding fase met goedkeuring van het (definitieve) ontwerp: het is bekend hoe het resulaat vh project er qua vorm, inhoud etc uit zal zien, waar resultaat prj uit bestaat, welke onderdelen etc. En belangrijker nog dat er vertrouwen is dat de gekozen oplossing zal voldoen aan gestelde eisen en wensen.

Samenvatting ontwerpfase: Formuleren van alternatieve oplossingen obv programma van eisen uit de definitiefase Eventueel kunnen prototypen en/of proefexemplaren gemaakt worden Beste oplossing wordt geselecteerd en voorgesteld voor de realisatie

Voorbereidingsfase: Doel: in 1e plaats kunnen garanderen dat de realisatiefase planmatig kan verlopen, dus voorbereiding Kern: fase is sterk aan specifieke project gebonden en niet meer universeel! Belang prj staat voorop

- Het moet altijd mogelijk zijn om voorbereidingen te treffen om geëist/gewenst resultaat te krijgen- Vanaf bepaald moment lopen voorbereiding en uitvoering gelijk, bv door inzet pilotprojecten- Obv keuze oploss formuleer je een praktisch te realiseren eindresultaat + weg erheen in detail

Einde vd fase: alle personele en materiële middelen, manieren van optreden en volgorde werk is bekend- Onzekere zaken worden getest dr pilotprj: kleinere repré prj die qua verloop gelijk zijn aan totaal.- Pilotprj zijn kleiner van omvang en daardr beter bestuurbaar; je voorkomt maximaal onverwachte zk

Werkzaamheden: Bv opstellen overall-uitvoeringsplan met instructies vr realisatie, Bv contracteren derden, vastleggen capaciteit, Bv inkopen hulpmidd, Bv trainen personeel, Bv opstellen draaiboek- Draaiboek: werkbeleidsplan, materieel- en equipmentpl, capaciteitspl, kosten, contr, aanpak beheer

Afronding fase met goedkeuring vh realisatieprogr, incl opgenomen overall-beleidsplan en draaiboek

Samenvatting voorbereidingsfase: In deze fase staat alles in het licht van ‘zo goed mogelijk laten verlopen van de realisatiefase’ Alle procedures en werkinstructies worden tot in detail vastgelegd Na deze fase moet het mogelijk zijn om met een druk op de knop de realisatie te laten verlopen

Realisatiefase: Kern: het maken, invoeren of uitvoeren van het resultaat van het project

- werk van alle voorgaande fasen wordt geïntegreerd en uitgevoerd, zo weinig mogelijk storing? Goed! Werkzaamheden: Bv uitvoeren geplande werkzaamheden, Bv periodiek bewaken vd voortgang ogv

kwaliteit, tijd, kosten en het voorbereiden van mogelijke aanpassingen ten gevolgde van controles, Bv aanpassen project na goedkeuring bevoegde instantie/opdr.gever, - Bv opstellen nazorgprogramma: een onderhoudsplan kan bv niet goedgekeurd worden! Kennis ontbr

Afronding fase: oplevering vh resultaat wat aan eisen/wensen voldoet en goedkeuring ve nazorgprogr

Samenvatting realisatiefase: Resultaat vh project wordt in deze fase geïnstalleerd, gebouwd, gemaakt, geschreven etc.

Nazorgfase: Kern: het in stand houden van het gerealiseerde resultaat, bv door inzet onderhoudsplan

- Nazorgfase hoort erbij: zorgen dat het resultaat ook werkelijk wordt gebruikt, anders alles vr niets!- Gebruik resultaat wordt geoptimaliseerd dr minimaliseren storingen, klachten+onderhd vh resultaat

Werkzaamheden: obv goedgekeurd nazorgprogr onderhoud plegen aan resultaat prj en hulpmiddelenProject (en nazorgfase) eindigt met de vervanging/vernietiging van het totale resultaat

Samenvatting nazorgfase: Resultaat wordt beheerd, gebruikt en onderhouden. Hier is het allemaal om begonnen!

Faseringsmodellen: voor lineaire fasering in zes fasen zijn een aantal modellen opgesteld.

Indicatie voor harde (fysieke) producten, als construeren, bouwen en ontwikkelen van producten

Indicatie faseringsmodel voor uitvoeren van zachte organisatieprojecten:

Indicatie faseringsmodel voor uitvoeren van een studie. Voor onderverdeling kun je nr harde projecten kijken:

Indicatie faseringsmodel voor automatiseringsprojecten. Voor onderverdeling kun je nr harde projecten kijken:

Indicatie faseringsmodel voor ‘de bouw’

Faseringsmodel voor de bouw: Orientatiefase: maak omschrijving project, tijdskader en randvw. Kern: besluit of je het project gaat doen Conceptfase: globale formulering project obv besprekingen opdrachtgever/ eigenaar grond. Dit gevat

- Omschrijving project, naam opdrachtgever, naam opsteller formulering project- Kwaliteitseisen waaraan project moet voldoen en de randvoorwaarden- Samenwerkingsverkl cq intentieverklaring eigenaar grond, potentiële eigenaar en,of Gemeente/prov- Concept-organisatieschema voor totale projectfase, operationele structuur, informatievoorziening- In achterliggen fase bestede tijd, tijdsplanning voor volgende fase en totale tijdsplanning project- Idem voor kosten- Formulering vd goedkeuring vh document dr de directie. Nu is formele standpunt volg.fase bepaald

Programmafase: ook wel definitiefase: programma definitief vaststellen in vorm van structuurplan cq beleidsplan en voorlopig ontwerp. Er wordt een document opgesteld tav:- Globale programmaeisen- Structuurplan met het voorlopig ontwerp- Samenwerkingsovereenkomt of intentieverklaring- Opgave van alle intern en extern bij het project betrokken personen en instanties- Opgave van alle zaken betreft de organisatie, tijd en kosten- Goedkeuringsclausule voor de directie Daarna volgen de fasen zoals eerder beschreven.

Geschrijf over beslissingen directie is erg belangrijk en niet lastig en tijdverslindend, want:- Zorgt voor formele vastlegging verloop vh project en maakt genomen beslissingen traceerbaar- Kan zijn dat na verloop van deze fasen een andere projectleider aantreedt: deze heeft dan

overzichtelijke en toegankelijke documenten waarmee hij het project verder kan leiden.

HOOFDSTUK 25: DE ANALYSE VAN DE RISICO’S VAN EEN PROJECT Risicoanalyse tracht problemen te voorkomen. Dit bespaart een hoop tijd, juist dr dit voortijdig te doen

Risicoanalyse

Omschrijving risicoanalyse: het heeft een preventieve werking Definitie: gestructureerd onderzoek ve reeks activiteiten om mogelijke problemen tijdig te onderkennen,

zodat we voorzorgsmaatregelen kunnen treffen om de verwachte problemen te vermijden. Doel: naast het tijdig onderkennen van mogelijke problemen, ook het voorkomen van deze problemen Kenmerk: resultaat besparingen risicoanalyse is moeilijk meetbaar, het is daardoor immers niet gebeurt

De risicoanalyse van het gehele project: Voorbeeld: in 1994 is de besluitvorming vd betuwelijn een half jr stilgelegd, wegens ontbreken analyse! Werk met scenario’s: beantwoordt vragen als ‘en wat als…?’ Dit zorgt dat het prjteam op één lijn komt

o Je leert flexibel denken, omgaan met en bewegen binnen het project. Er ontstaat vertrouwen.o Probleem doet zich vaak anders voor dan bedacht: pak verschillende scenario’s/ modules sameno Voorbeeld: rampenplannen van Gemeente. Ramp is nooit hetzelfde, plan van aanpak is richtlijn

De risicoanalyse per fase: Iedere fase wordt afgesloten met document, incl te bereiken doelen in volgende fase en weg ernaartoe Tijdstip risicoanalyse : bij opstellen afsluitingsdocument en opstellen van de betreffende paragrafen

o Projectleider en mdw krijgen tot in detail inzicht in activiteiten projecto Ook tekorten middelen (bv materieel, materiaal en benodigde deskundigheid) komt nr voreno Groot belang: je krijgt inzicht in volgende fase en anderzijds bereidt je preventieve maatregl voor

Neem vervolgens voorzorgsmaatregelen op de onderkende mogelijke problemen Ontlok aan bevoegde gezag uitspraken of maatregelen waarmee deze problemen voorkomen worden

De voorbereiding van de risicoanalyse: Eerst moet prjleider en mdw overzicht hebben: doelstellingen, resultaten en activiteiten volgende fase Bewaak afwikkeling preventieve maatregelen!! Vraag samenvatting over de ondernomen actie aan mdw Goede uitvoering risicoanalyse: je moet theorie kennen en ervaring hebben voor goede uitvoer

Uitgangspunten voor de risicoanalyse: mate detaillering verschilt enorm bij keuze fase of hele project

De risicoanalyse van het gehele project in de initiatieffase: als doel nog niet vaststaat: Afvragen: is realisering vh project nog mogelijk als er dat en dat gebeurt? Zo nee, hoe voorkomen? Zo ja,

hoe kan het effect vh probleem zoveel mogelijk worden geminimaliseerd? Afvragen: welke aanpassingen vr de doelstelling en weg naar het doel zijn noodzakelijk? Consequenties? Afvragen: zijn we na die aanpassingen nog met het project bezig of doen we dan inmiddels iets anders?

De risicoanalyse van het gehele project in de definitiefase: als doel wel vaststaat, tav beheersaspecten: Doelstelling is in de definitiefase geen onderwerp meer van gesprek In definitiefase: resultaat, weg erheen met processen, hoofdactiviteiten en vooral planning tijd, kosten,

kwaliteit, de organisatie en de informatie: dus de beheersafspecten! Afvragen: is bepaalde hoofdactiviteit binnen gestelde randvw vd beheersaspecten nog uitvoerbaar als..

o Nee? Dan alternatieven ontwikkelen voor deze hoofdactiviteito Ja? Hoofdactiviteit zal toch niet optimaal verlopen, onderzoek consequenties voorval

De risicoanalyse voor een fase: Ter discussie staat het in de volgende fase te bereiken tussenresultaat, nu bereikte situatie en route Afvragen: kunnen alle handelingen in volg.fase nog uitgevoerd worden volgens planning en obv plan?

o welke problemen kun je per activiteit verwachten als gevolg van interne en externe factoren? Afvragen: wat zijn gevolgen als handeling vertraagd, of >kosten, of <kwaliteit? Tussenresultaat aanpass? Afvragen; hoe mogelijke problemen bij handelingen voorkomen? Preventieve maatregelen? Scenario’s?

Via het zevenstappenplan maak je een risicoanalyse voor ieder prj, deelprj, proces, hoofdactivi, activiteit etc.Zeven vragen die leiden tot zevenstappenplan

1. Wat kan er anders lopen dan gepland? Wat kan er verkeerd gaan?2. Als het misgaat, wat wordt dan het probleem vr het prj? Wat zijn gevolgen vr het project bij optreden prbl?

3. Gevolgen bij optreden probleem vr het prj? Risico tav beheersasp, vooral tav doelstelling, resultaat + route?4. Wat is de mogelijke oorzaak van een probleem?5. Kans dat onderkende mogelijke oorzaken zullen optreden? En ook daadwerkelijk in die omvang en invloed?6. Hoe kun je probleem voorkomen? Vooral: hoe kunnen we de oorzaak wegnemen?7. Welke andere opties zijn er ter voorkoming van ontstaan problemen? Alternatieven? Noodoplossingen?

Intermezzo brainstormen: zoveel mogelijk ideeën uit groep mensen boven water krijgen Klassieke methode: 6-12mensen, sessieleider formuleert probleem of doel, notulist noteert alles

- Spelregels: om beurten idee aandragen, je mag overslaan, sessieleider vat idee samen, geen commentaar dmv killerphrases, probeer voort te bouwen op andere ideeën, blijf bij onderwerp- Selecteren van ideeën: bedeel punten aan ideeën die het beste voldoen als oorzaak of oplossing

Methode-635: max 6 mensen, gebruik om gestructureerd suggesties te krijgen/ associaties benadrukken- Definieer stelling of onderwerp zo specifiek mogelijk- Laat iedereen (6p)drie suggesties (3) noteren over het onderwerp in maximaal vijf minuten (5)- Geef vervolgens het formulier door aan de buurman die dit ook doet, etc voor hele groep- Sessie stopt als alle 6 deelnemers max 3 suggesties hebben genoteerd in de max. 5 minuten- Spelregels: geen kritiek uiten tijdens suggesties schrijven, iedere deelnemer moet verbanden leggen

Zevenstappenplan bij risicoanalyse:

1) Waar kunnen problemen ontstaan? Doe dit door middel van brainstormen: Intermezzo brainstormen : zoveel mogelijk ideeën uit groep mensen boven water krijgen

Klassieke methode: 6-12mensen, sessieleider formuleert probleem of doel, notulist noteert alles- Spelregels: om beurten idee aandragen, je mag overslaan, sessieleider vat idee samen, geen commentaar dmv killerphrases, probeer voort te bouwen op andere ideeën, blijf bij onderwerp- Selecteren van ideeën: bedeel punten aan ideeën die het beste voldoen als oorzaak of oplossing

Methode-635: max 6 mensen, gebruik om gestructureerd suggesties te krijgen/ associaties benadrukken- Definieer stelling of onderwerp zo specifiek mogelijk- Laat iedereen (6p)drie suggesties (3) noteren over het onderwerp in maximaal vijf minuten (5)- Geef vervolgens het formulier door aan de buurman die dit ook doet, etc voor hele groep- Sessie stopt als alle 6 deelnemers max 3 suggesties hebben genoteerd in de max. 5 minuten- Spelregels: geen kritiek uiten tijdens suggesties schrijven, iedere deelnemer moet verbanden leggen

Aanpak projectleider : zelf alle activiteiten doorlopen en inventariseren wat fout kan gaan Bij inzet grotere groep krijg je ook meer problemen voorgeschoteld, grotere deskundigheid en ervaring Bij inzet grotere groep is kans groter dat je de juiste voorzorgsmaatregelen noemt: een max aan info! Bij inzet grotere groep wordt acceptatie vergroot inz gekozen voorzorgsmaatregelen + versterking ‘wij’

2) Wat is het gevolg voor een project als er zich bepaalde problemen voordoen? Goede beschrijving vh probleem leidt snel nr mogelijke oorzaken. Probleemaanpak verbeterd door de volgende vragen te beantwoorden: Is er vr het probleem een erkende norm of kan deze vastgesteld worden? in hoeverre mag je nog afwijken? Waar kan/mag een eventuele afwijking optreden (kritieke pad)? Denk aan doorlooptijd, is er reserve? Wanneer kan van afwijking gebruik gemaakt worden? (na optreden probleem volgt niet altijd de afwijking!) Welke omvang kan het probleem hebben?

De 4 vragen geven richting aan probleem, zodat het beter opgelost kan worden + effecten kwantificeren

3) Wat is bij het optreden van een bepaald probleem het risico voor het project en hoe groot is dit? Grootte risico: wat is de kans dat het optreedt? En wat zijn de ernst van de gevolgen vr het project/fase?

Verdeel de kans van optreden en ook het effect op schaal van 0 tot 5. Grootte risico ligt dan tussen 0-25! Calculated risk: problemen die niet verder behandeld hoeven te worden omdat ze te verwaarlozen zijn

4) De mogelijke oorzaken van de mogelijke problemen: Intermezzo visgraatdiagram (Is : in categorieën indelen van mogelijke oorzaken van problemen

Grafische weergave vd relatie

Grootte van het risico = Kans van het optreden x Effect voor het project

tussen gevolg (bv probleem) en demogelijke oorzaken (bv beïnvloedende factoren).

De vier M’s:- Mens: motivatie, training, handelingen, zorgvuldigheid, werkbelasting, etc.- Methode: (vastgelegde en stilzwijgende) afspraken, procedures, werkinstructies, etc.- Machine: machines, middelen- Materiaal: grondstoffen, hulpstoffen, onderdelen, etc.

Andere invalshoeken kunnen zijn organisatie, management, milieu, markt, wetgeving etc.Doel: opsporen mogelijke oorzaken ve probleem/ inventariseren omstandigh met gevolg fout product/klachtHulpmiddel bij: mobiliseren van kennis en mensen betrekken bij problemen. Het werkt stimulerend.

5) Hoe waarschijnlijk is het dat de mogelijke oorzaken optreden? Inschatting kans geeft ook prioriteit opheffen Pareto-analyse Juran : 80/20-regel: 80% vd problemen wordt veroorzaakt door 20% vd mogelijke oorzaken

- Analyse ordent de oorzaken en frequentie vd oorzaken in relatie tot de problemen die optreden- Door de analyse kun je de belangrijkste oorzaken afleiden uit een grotere reeks

Juran: “the vital few and the trivial many” (de belangrijkste enkelingen en de invloedrijke massa) Vb: 80% van de omzet komt van 20% van de klanten/ 80% vd markt komt voort uit 20% vd bedrijven Doel = selectie maken van oorzaken en prioriteitsstelling innemen, daarnaast ook voor: verbeteren

efficiency, besparing ogv materiaal en energie, planning preventief onderhoud en veiligheid

Manier van werken bij de Pareto-analyse:1. Maak tabel van aantal oorzaken per soort. Ga turven in welke mate prbl, oorz, fouten voorkomen2. Geef in tabel overzicht van oorzaken in grootte en frequentie (% van geheel)3. In laatste kolom wordt cumulatief % opgenoemd, dus de som van het geheel4. Maak grafiek: verticaal frequentie in %, horizontaal een staafdiagram op volgorde belangrijkheid

o Hoe boller de lijn, hoe makkelijker de keuze welke oorzaak eerst aangepakt moet worden.

6) Welke preventieve acties zijn er? Keuze van preventieve maatregelen:

- Factor kosten: maak een kosten-batenanalyse (soms kost voorkomen te veel geld)- Factor tijd: soms kost voorkomen of voorbereiden maatregel teveel tijd dat het effect weg is- Effectiviteit: tav afwenden van het probleem en minimaliseren effect vh probleem op het project

Evaluatie: stel een vergelijkend overzicht op: sortering en stellen prioriteiten uit Pareto-diagram toepassen Lijst maken: mogelijke oorzaken, kans van optreden, voorzorgsmaatreg, resterende kans en noodoplossing

7) Welke alternatieve- of noodoplossingen zijn er mogelijk?

Noodoplossing nooit gunstig voor het geheel, want alle beheersaspecten worden negatief beïnvloedt, maar als voorzorgsmaatregelen niet baten kan alleen de noodoplossing de voortgang van het project verzekeren

Noodoplossing laatste optie: verstoort gehele projectvoering + vaak verregaande consequenties (resultaat?)

Vragen nav te nemen preventieve maatregelen:- Zijn afgesproken maatregelen door de juiste mensen binnen gestelde termijn uitgevoerd? Resultaat?- Zullen de maatregelen, gezien huidige situatie, afdoende zijn? Of aanvullende activiteiten starten?- Behoeft risicoanalyse aanpassing of revisie op grond van nieuwe feiten en inzichten?- Wie bewaakt en beheer(s)t de verdere activiteiten in het kader van de risicoanalyse?

HOOFDSTUK 26: HET KWALITEITSPLAN VOOR EEN PROJECT Kwaliteitsbeheersing dmv eerste globale resultaten, specificaties, normen, randvw, tussentijdse tests Kwaliteitsplan opstellen en uitvoeren: om te zorgen dat resultaat aan alle eisen (en wensen) voldoet Kwaliteit is moeilijk en breed begrip: alles moet voldoen aan eisen van het grotere geheel en inpassen

Kwaliteit

Omschrijving kwaliteit: wat de opdrachtgever van het project en resultaat daarvan verwacht (eisen/wensen)- Andere kwaliteitsaspecten: bv kwaliteit leidinggeven prj, kwali verloop prj, kwali mdw of materialen - Kwaliteitsplan: zorgt voor bewaken en beheersen van de kwaliteit van het resultaat- Werken met kwaliteitsplan is afkomstig vh beheersen van de kwaliteit van industriële producten- Kwaliteitsbeheersing projecten spitst zich toe op beheersen vd normstelling en bewaken vd voortgang- Normstelling: eisen waarin eindresultaat vh project moet voldoen, opgesoms en gekwantificeerd + hoe

- Gebeurt id definitiefase! Daarin formuleer je eisen/wensen, specificeren en kwantificeren/toetsbaar- Tussentijds bewaken: toetsen in hoeverre aan eisen en wensen vd opdrachtgever tegemoet is gekomen

Het kwaliteitsplan in het algemeen- Geeft overzicht van maatregelen vr beheersen vh proces en mogelijkheid om er instructies, specificaties

en registraties in op te nemen.- Kwaliteitsplan bestaat dus uit:

- Overzicht van het proces- Beschrijving van controlemaatregelen op kritische punten ih proces, waar, welke waarmee, hoe etc- Mogelijke verwijzingen naar werkinstructies, normen, voorschriften, specificaties, registraties etc

Vaststellen van kritische punten: van groot belang bij opstellen van een kwaliteitsplan Vragen over (resultaat van) het proces :

1. Welke controles zijn noodzakelijk en wanneer kunnen die controles plaatsvinden?2. Welke instructies moeten bsb zijn en welke hulpmiddelen hebben we verder bij die controles nodig?3. Welke normen moeten gehanteerd worden?4. Waar moeten de resultaten van die controles geregistreerd worden?

Kritisch punt = eigenschap vh product of vh proces, waarin variatie kan optreden en waarvoor geldt dat deze variatie de kwaliteit vh eindproduct negatief kan beïnvloeden en verspilling kan veroorzaken.- Welke punten kritisch zijn en niet hangt af van het product en de situatie- Vaak afhankelijk vd normstelling, kwaliteit vd materialen, materieel waarmee geproduceerd wordt,

personeel (vakmanschap/ervaring), organ (structuur/cultuur). Opsporen met bv visgraatdiagram!

Voordelen van een kwaliteitsplan:- Verkrijgen ve overzicht vd documentatie m.b.t. kwaliteit die bij een bepaald proces/project hoort- Verhogen van het inzicht in het proces of project, inclusief daarbij horende kritische punten- Bevorderen van de kwaliteitscontrole. Bij opstellen plan komen vanzelf hiaten naar voren- Mogelijk maken ve modulaire opbouw vd documentatie v kwaliteit: in normstelling en registraties!- Verhogen vd efficiency door alleen op kritische punten te letten. Wel in vroeg stadium, ivm bijsturenKwaliteitsplan vormt het hart vh kwaliteitssysteem voor de beheersing van een proces.- Vertaalbaar nr prj: bestaat net ook uit stappen (fasen), eindproduct, resultaat prj en krititsch punten

De voorbereiding van het kwaliteitsplanVoorbereiding in definitiefase:

- Verzamelen eisen, specificaties, wensen, randvw, wettelijke vw etc waaraan resultaat moet voldoen- In overleg met opdr.gever opstellen, bedenken, van toepassing verklaren etc van meetmethoden en

meetinstrumenten om eindresultaat (en tussentijdse resultaten) te toetsen aan eisen en wensen

Specificeren: - In overleg met opdrachtgever het inventariseren, selecteren, testbaar maken, vaststellen van eisen

en wensen, die aan het eindresultaat van het project gesteld moeten worden.- Let op verborgen eisen en wensen/ vanzelfsprekende: zoals levering hardware (wegen, gebouwen,

machines), software (informatie, evaluaties, studies, advies) en de combi (gekoppelde delen)- In de initiatieffase wordt het resultaat aangegeven in termen van hardware en software en globaal

de toekomstige functie van het eindresultaat van het project in het grotere geheel- In de definitiefase volgt het nader definiëren en specificeren van alle eisen (participatie gebruikers!)

Groeperen van eisen: verdeling in groepen, iedere groep onderverdelen in eisen te stellen aan de hardware, software of combinatie, driedeling levert 4 groepen (in totaal 12 mogelijkheden):

1) Randvoorwaarden: liggen vast, kan niet over onderhandeld worden2) Functionele eisen/wensen: komen uit de initiatieffase: wat kun je met resultaat? Gebruik? Functies?3) Operationele eisen/ wensen: bv gebruiks- en onderhoudsvoorschrift, rechtstreekse link met gebruik4) Beperkingen: bv materiaalgebruik, kan vaak wel over onderhandeld worden

Functionele en operationele eisen voor software: Gewenste effect : vaak direct gelinkt aan doelstelling vh project. Stel de volgende vragen:

- Voor welke doelgroep wordt het project uitgevoerd? Voor wie is het resultaat vh project bedoeld?- Doel vh gebruik vh resultaat vh project? Bv kennis verkrijgen of vergroten? Op basis daarvan besliss?- Welke beslissingen moet men nemen obv resultaat project? Welke alternatieven heeft opdr.gever?Hiermee kun je wel functionele eisen stellen aan resultaten van een project!

Inhoud van het eindresultaat : welke onderwerpen moet erin? Diepgang studie? Omvang onderwerpen?- Ga je de resultaten presenteren? Volgt er daarna een eigen analyse obv dit project?- Wil men de analyse vd gegevens en maken van vergelijkingen op die basis ook werkelijk uitvoeren?- Wil men dat er conclusies getrokken worden op basis van de analyses?

Vorm van presentatie van het project : meer gericht op operationele eisen. Beinvloed effect vh resultaat! Verifieerbaarheid : aantonen dat eindresultaat aan de specificaties voldoet is moeilijk

- kwantitatief geformuleerde eis is wel te specificeren en te verifieren- kwalitatief geformuleerde eis: hang er specificaties/ kwantificaties onder. Wat versta je eronder?- Onmogelijk eisen laten vervallen: ze moeten toetsbaar, bewaakt en beheerst kunnen worden

Verzamelen van de eisen en wensen; ‘prj.leider moet met klant meedenken’, maken van een selectie

Definitieve vaststelling eisen gebeurt bij overgang definitiefase naar ontwerpfase:R = randvwFE = funct. eisOE = oper. eisB = beperking

Het opstellen van het kwaliteitsplan voor een project- Specificeer in het plan wanneer, door wie, welke kwaliteitseis, volgens welke methode en met welke

hulpmiddelen zal worden getoetst.- Eisen niet objectief te toetsen? Zorg dat iemand of zeer kleine groep dit beoordeelt: beschrijf daarbij

de manier van beoordelen, de te volgen procedures, de methoden en aspecten, waarop gelet wordt

Tests uit het kwaliteitsplan Functionele tests van onderdelen: voordeel is dat bij negatief testresultaat men sneller de oorzaak vh

achterblijven bij de eisen kan vinden. Dit kan op meerdere plaatsen in het project worden gedaan. - Tests gaan vaak mis na samenwerking 2 onderdelen: maak afspraken inz de interface (koppelstuk)

Systeemtest: de functionele test vh hele systeem: moet vaak aan hoofdeisen ve project worden voldaan Operationele test: controle vd interface met de gebruiker.

- Resultaat van het project wordt daadwerkelijk blootgesteld aan de invloeden van de omgeving Productietest: gevolgen vaststellen van de overgang van productie door hoog opgeleide mdw van de

ontwerpafdeling naar productie in een productieafdeling met grote aantallen producten per dag Vrijgavetest: oplevering van het resultaat van het project. Uitgebreide systeemtest op complete levering,

incl. documentatiemateriaal, gebruiksvoorschriften etc. en evt. wettelijk voorgeschreven testen Acceptatietest: wordt uitgevoerd door de opdrachtgever

Checklist projectleider is bv: zijn eisen eindresultaat compleet? Heeft iedereen ze geaccepteerd? Afspraken op schrift? procedure bij wijzigingen? Eisen mbt kwali getoetst aan standaardnormen, gekwantificeerd en toetsbaar? Zijn manieren van testen vastgelegd? Zijn middelen gereserveerd vr het tetsen? Is er voldoende kennis +ervar aanw?HOOFDSTUK 27: DE INVOERING VAN PROJECTMANAGEMENT

Projectmanagement is op georganiseerde wijze beheersen van en beslissen over projecten

Ontwikkeling naar een projectaanpak

Onderkennen van de behoefte: Redenen om over te gaan tot projectmanagement: voorkomen van opdrachten die te laat of te duur zijn,

die helemaal niet tot realisatie komen en waarbij veel afhangt van improvisatietalent Door verkrijgen van signalen intern en uit omgeving kan men toch besluiten projectmatig te gaan werken

Kenmerken beschreven stadium:- Project kent (behalve soms naamstelling) geen andere eigenschappen of behandeling dan al bekend- Alle voorkomende werkzaamheden worden op dezelfde manier gedaan, volgens voorschriften en

uiteindelijk improvisatie als ze er niet uitkomen, dan is projectmatig werken beter- Organisatie merkt dat er fouten gemaakt worden. Opdracht komt niet uit de verf of veel te laat

De behoefte aan projectmatig werken wordt onderkend:- Ontstaan v besef tot noodzaak projectorganisatie is afhankelijk vd plaats id organ waar de pijn bestaat- ‘Heen en weer gaande’-beweging: alleen besef is niet genoeg, dan valt men terug in oude routine. Er

moet groot draagvlak zijn / bereidheid tot veranderen bij alle betrokkenen. Anders blijf je terugvallen.

De verandering: kan via twee wegen1. Planmatige aanpak: noodzak. wijzigingen zorgvuldig voorbereid en structurele aanpassing id organisatie 2. Ongestructureerde aanpak: dynamische verandering, improviserend, criterium is resultaatgerichtheid

Veranderingsziek: organisatie veranderd continue, valt ook makkelijk terug naar vorig stadium - symptoom: blijft veranderen, zonder vooropgezet doel. Org kijkt ook niet terug op resultaat ver. - symptoom: eerdere veranderingen worden gemakkelijk herroepen, men fietst rondjesConstateren van veranderingsmoeheid: door sabotage van een aantal medewerkers die niet meer wil of vooringenomen verandering wordt niet tot uitvoering gebracht

Consolidatie: nieuwe vaardigheden en mogelijkheden erkend als efficiënt en effectief vr de organisatie. Hoe:- Bewust voor projectaanpak kiezen als dat nodig en nuttig is voor het uitvoeren van een plan- Voor eigen projecten een systeem ontwikkelen voor de beheersing van die projecten- Aanpak van het project laten afhangen van de situatie en de aard van de opdracht- Eigen projectaanpak regelmatig intern beoordelen op effectiviteit en efficiency en daar waar nodig

aanpassen

Voor- en tegenstanders van een projectaanpak:- Innovatoren: relatief kleine groep (ong10%), altijd in voor iets nieuws en altijd zoekend daarnaar- Vroege volgers: groep die snelst mee te krijgen is. Kijken kat uit boom, maar wel bereid (ong30%)- Late volgers: groep bekijkt eerst zorgvuldig, niet graag risico maar stilstand is achteruit (ong50%)- Behoudenden: kleine groep die pas overstag gaat als er geen andere keuze meer is (ong10%)Krijgen de vernieuwers de vroege volgers mee en daarna de massa? Of sterven vroege volgers weer af?

Weerstanden tegen projectaanpak

Gevoelens tav integratie:- Tegenstanders dr karaktereigenschap, bv de improvisator, of mdw met behoefte aan rust en zekerheid - Tegenstanders vanwege hun organisatorische functie: bedreiging takenpakket, verantwh, bevoegheden- Tegenstanders wegens verbreken bestaande stramien: prj zijn bv bijna nooit gelijk administr. Inpasbaar- Voorstanders: beter profileren, eigen wil realiseren. (Stimulans is macht, status en bredere ervaring!)

Uitingsvormen van de weerstand:- Emotionele weerstand (gevoelens als angst) en rationele weerstand (argumenten obv ervaring/ inzicht)- Openlijke weerstand, maar ook gesloten weerstand (verborgen, men is zich soms niet eens bewust)

Uitingen van weerstand:1. Tegen beter weten in zeggen dat prj.aanpak niet nodig is. Persoon is niet geneigd tot verandering!2. Mislukken project wordt toebedeeld aan externe factoren als markt, niet dr foute aanpak (want dan kan

het project aangepast worden en blijft het toch bestaan. Dat wil deze persoon juist niet)

Weerstanden uit onbegrip:

- Men heeft bv geen kennis of vaardigheden in huis om projectmatig te werken- Onwil: begrijpen wat er aan de hand is, maar weigeren gewoon loyaal mee te werken. (waarom..?!)

Weerstanden vanuit de organisatie:- Organisatie streeft bv naar behoud van eenmaal gevormde en bestaande normen en waarden- Organisatie is onderdeel van geheel en dat wordt dan ook beïnvloed- Gevestigde belangen (bv afdeling die jarenlang heeft geknokt vr privilege) moeten blijven zoals het is- Heilige huisjes: onbespreekbare/onaantastbare zaken. Bv Jan heeft al 40jr kantoor alleen, is nu 63jr- Bij invoer prjctmatig werken wordt vaak extern bureau ingezet. Vaak al natuurlijke weerstand hierop

Wanneer is een projectaanpak beslist nodig?- Wanneer grote aantallen externe omstandigheden en signalen, en interne mogelijkheden en

moeilijkheden erop wijzen dat er veranderingen moet komen in de tot nu toe gevolgde aanpak van prj!

Vaststellen van de noodzaak:1. Op welke schaal moet de projectaanpak doorwerken?

- Hele org. of eerst deel? Brengt vaak andere samenwerking mee tussen afdeling en mbt procedures- Pak geringe eerste aanpak en begin met pilot-prj. Deze mdw voelen zich pionier en bijsturing kan

2. Hoe duidelijk moet de invoering van de projectaanpak zijn? - weerstand is groot in begin en acceptatie klein. Stuur dus niet gelijk een draaiboek door- eerst zorgen dat de behoefte duidelijk wordt: besef noodzaak en inzicht verbeteringen noodzakelijk

3. Wat is de aard van de verandering? - Invoering kan leiden tot aantasting macht en status van mensen. Dan volgt heftige weerstand- Pak het voorzichtig aan. Brokkelt macht afdelingshoofd af? Betrek hem dan gelijk in het pilot-project

Wat moet er veranderd worden?

Cultuur vd organisatie: taakgericht meer projectvriendelijk dan rolgerichte cultuur Organisatiestructuur: bij functioneel gestructureerde organisatie bevat het project vaak de ontwikkeling en

de invoering van een nieuw product en/of dienstenpakket, bij productgerichte gestructureerde organisatie bijv. opstarten van filialen, invoering van een nieuw bevoorradingssysteem

Systemen van de organisatie: structuur van systemen, procedures, technieken en richtlijnen is nodig om tot een goede afhandeling van de projecten te komen

Invoering van een projectaanpak- Invoeren projectaanpak: aanpassing van meerdere organisatieonderdelen, want ze hangen samen!

Organiatiecultuur: - Taakgericht karakter is projectvriendelijker dan rolgerichte cultuur- Vasthoudendheid is belangrijk: om verzet het hoofd te bieden tegen veranderingen- Laat bedrijfscultuur geen projectaanpak toe? Dan eerst aparte projectorganisatie naast bestaande

Organisatiestructuur:- Bij functioneel gestruct.org bevat het project vaak ontwikkeling en invoering nieuw product of dienst- Bij productgericht gestruct.org betreft het vaak zaken als opstarten nieuw filiaal of nieuw systeem- Te kiezen wijze v inpassing is afhankelijk van het onderwerp vh project en de situatie: is geen routine

Systemen van de organisatie:- Vaak ontbreken beheersaspecten, als systemen, procedures, technieken en richtlijnen vr prj.aanpak- Daardoor geen tussentijds evalueren, toetsen op resultaat met eisen etc: wordt in geheel opgeslokt!Invoering gecomputeriseerde systemen:1. Bepaal welke mogelijkheden systeem echt belangrijk zijn, wat wil je ermee? Verschil met huidige?2. Vraag offerte bij potentiele leveranciers als globale functionele eisenpakket bekend is3. Vergelijk offertes op aantal aspecten: wat doet leverancier ogv opleiden, service bij invoer/gebruik?4. Let op capaciteit vd mdw: zij moeten gegevens invoeren en uitkomst gebruiken ter sturing processen5. Evalueer ingevoerde systeem regelmatig: nav signalen uit evaluatie kun je indien nodig bijsturen6. Zorg voor goed integreren nieuw systeem en bestaande systemen, zowel bij hardware als software

Doel: verkrijgen v harmonische verandering in alle elementen vd organisatie, en heb aandacht vr mens!

Samengevat:- Strategie moet zich concentreren op de actie, het uitvoeren- Structuur moet meer pluriform (veelvormig) worden, bestaande verbanden moeten ook andere

contacten toelaten en een andere verdeling accepteren- Systemen moeten meer gericht zijn op het kijken nr toekomst, op het werk dat gedaan moet worden- Voortgangscontrole moet zijn rol blijven vervullen- Controle achteraf krijgt een functie bij de evaluatie, is niet perse een element om mee te sturen- Managementstijl moet sterk resultaatgericht zijn, de planning is taakstellend- Personeel moet gericht worden op het samenwerken, versterken van het wij-gevoel

Invoeren van een projectaanpak/ tips:

- Het verspreiden van informatie : prj.team moet voor- en nadelen kennen van projectmatig werken- Informeer betrokkenen en geïnteresseerden info over nut, noodzaak, kansen en condities projecten

- Het entameren (aanknopen) van gesprekken over invoer van projectmatig werken- Mondeling, bv in groepen. Verkrijg info inz meningen/visie en creeer gelijk zoveel mogelijk draagvlak

- Opleiding en vorming van mdw noodzakelijk: differentieer dit naar plaats mdw in organisatie en functie- Onderwerpen zijn bv: gebruik jargon, inzicht reden invoering, vaardighn ontwikk, adequaat werken- Specialisten: biedt hen kennis over beheersaspecten, doe dit bv extern met aansluiting op praktijk- Teamvorming dmv gebruik van een PSU: Project Start Up. Smeden van hecht team in definitiefase!

PSU: definitie vh project, plan v aanpak, manier samenwerken, hoe met elkaar omgaan, funct. team- Pilot-projecten en proeftuinen : effectieve manier om organisatie kennis en ervaring te laten opdoen

- Pilot-project: deelproject binnen kader vh project wat op kleine schaal wordt uitgevoerd als proef- Proeftuinen meestal in ontwerpfase: testen van ideeën/ ontwerpen. Gaat om evaluatie oplossingen.- Proeftuinen: beheersing vh veranderingsproces staat voorop, + bewaking van gegevens en evaluatie

- Beheersing van de professionele projectaanpak :- Bewakingsgroep instellen: handhaaft prj.aanpak en voorkomt terug nr routine of improvisatie- Projectgroep inzetten die verantwoordelijk blijft vr opzetten en uitvoeren prj (los van bewakingsgr!)

- Projecthandboek : opname van alle gebruikte en mogelijk te gebruiken systemen, met procedures en technieken van toepassing bij de projectvoering – dient als draaiboek of naslagwerk.- Draaiboek is niet algemeen, vr ieder project te gebruiken. Beheersfreak? Doet geen recht aan prj!- Als naslagwerk is beter: aanwijzingen hoe te handelen, bv tips, checklist, planning, budgettering etc

Projectmatig veranderen: invoeren en verbeteren projectmatig werken is een project an sich, onthou:- Behoefte aan verandering moet onderkend worden, er moet onvrede zijn in de organisatie- Stadium vd initiatieffvase en definitiefase moeten oplossingen komen voor genoemde problemen- Tijdens alle fasen vh project, invoer en uitvoer en verbetering, moet draagvlak zo groot mogelijk zijn- Verdeel prj in deelprojecten: hierdoor betrek je veel mdw, wat goed is vr draagvlak en acceptatie- Deelprj moeten in eerste fasen en rest gestart worden, daardoor continue interesse binnen organis.

HOOFDSTUK 28: HET UITBESTEDEN VAN WERKZAAMHEDEN Nauwkeurig selectie aannemer op vakkennis en vaardigheden op gebied van algemeen management

Het uit te besteden werk Projectteam voert coördinatie, planning en beheersing vh project. Uitvoering wordt uitbesteedt Ander geval: alleen uitbesteding waarvoor geen capaciteit in huis is of niet voor wil inzetten In initiatieffase of definitiefase kan besloten worden wanneer beter is vr resultaat om (deel) uit te besteden

Vb 1: tijdens definitiefase levert expert advies bij opstellen programma van eisen vr prj. Soms zelfs kwali.plan- Afsluiting opdracht met levering rapport/studie met eventueel uitwerking aantal alternatieven- Dus stap vd randvw, functionele en operationele eisen en beperkingen nr een volledige specificatie- Bij zo’n opdracht voert de externe organisatie ook vaak controles uit van de specificaties

Vb 2: eenvoudiger is als externe partij ontwerp maakt en bouw controleert, bv bij hotel of uitbreiding prd.capac- Bij uitbreiding productiecapaciteit kan bv blijken dat mdw <scholing heeft, gevolg: schakel training in

Vb 3: inhuren reclamebureau om project bekendheid te geven of voldoende invulling- Geheel aan PR wordt dan uitbesteedt, bv bij STER-reclames of vaak in de krant

Besluit tot zelf doen of uitbesteden kan op verschillende gronden, denk wel goed aan procedure tot besluit!

Redenen om werk uit te besteden: - Bv probleem kwalitatieve capaciteit: organisatie heeft niet de specialistische kennis en vaardigheden- Bv probleem kwantitatieve capac: binnen eigen org vh projectteam en binnen bestaande org heeft

men niet de specialistische kennis en vaardigheden, als gevolg van stellen prioriteiten in activiteiten

Facetten die een rol spelen bij uitbesteden:- Vergelijking van de kosten- Capaciteiten vd organisaties waaraan een opdracht eventueel uitbesteedt kan worden- Leveringsbetrouwbaarhd vd opdrachtnemers (leveranciers) en kwaliteitsaspecten van het resultaat- Liquiditeit van eigen onderneming. Kan de organisatie een dergelijke opdracht wel uitbesteden?- Interne beleid tav door de organisatie gewenste bezettingsgraad van het eigen personeel

Nadeel = bij altijd uitbesteden krijgt men zelf geen vaardigheid:- Strategische keuze met mogelijk consequenties voor langere termijn + invloed op beheersaspecten - Gebruik beslisboom: mogelijk uitbesteden, risico, kennis, kwali.eisen, kosten en personele bezetting- Projectleider heeft belangrijke invloed op keuze partij, selectie hangt af van de opdracht zelf

Procedure bij het selecteren

Bij selectie van potentiële opdracht-gevers, kun je het beste volgenseen bepaalde procedure/ structuurte werk gaan:Selectieprocedure in schemavorm

1. Waarom uitbesteden?- Vaak omdat het prjteam en bestaande organisatie niet over de specifieke deskundigh beschikken- Door tijd kan het werk niet zelf uitgevoerd worden op het moment dat dat noodzakelijk is- Opdracht luidt dan:

a. Het uitvoeren van een onderzoek naar … … b. Het komen tot het, in onderling overleg, opstellen van specificaties tav … …c. Het uitvoeren van de volgende werkzaamheden 1… 2… 3… d. Het maken van een ontwerp voor …

2. Het verzamelen van gegevens: besluit is genomen, opdracht geformuleerd, volgende info verzamelen:1. Gegevens over kandidaten: potentiele experts met info over kennis, ervaring, grootte org, reputatie2. Opstellen selectiecriteria: afh van aard uit te besteden werk, mogelijke criteria kunnen zijn:

- betrouwbaarheid en bekendheid ve organisatie met dit gebied en manier v samenwerken - kwalitatieve eigensch, bv bekwaamh, techn.mogelijkh, interne werkwijze, cultuur, klantvriendel. - opdrachtnemer moet genoeg capaciteit bsb hebben, passende snelheid v werken en bezetting - aantoonbare resultaten en ervaringen met soortgelijke projecten

3. Vaststellen selectiemethode: methode is afhank van aard vh onderwerp en aanwezig keuzemogelijkh - inschrijv. en aanbesteding: kan bij nauwkeurig omschr opdr v enige omvang + prijsconc mogelijk

- dmv schriftelijke beoordeling of gesprekken met potentiele kandidaten - of dmw uitschrijven van een prijsvraag

3. De voorselectie: deskundigheid, objectiviteit en onafhankelijke benadering zijn zeer belangrijk- Beste resultaat vaak verkregen door het projectteam gezamenlijk de voorselectie te laten uitvoeren- Uitbesteden? Prjteam adviseert dan inz ‘samenwerking’ en opdrachtgever kijkt naar ‘acceptatie’

4. De selectie: veelal dmv opstellen van een beoordeling, uitschrijven ve prijsvraag en het aanbesteden- Opstellen beoordeling: dmw vragenlijst met wegingsfact., selectiecomm vult scores in. Totaal is obj- Uitschrijven prijsvraag: eerst reglement opstellen en jury maken vr keuzeproces (gebeurt in bouw..)- Aanbesteding: openbaar of onderhands. Vaak obv strenge criteria: specificatie. Denk aan overheid!

5. De keuze en het vastleggen van de afspraken: - Afspraak is overeenkomst tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Overige deelnemers bedanken!- Inhoud is bv omschrijving werkzaamh, resultaat, overzicht personeel (taken en bevoegh), leveringen

doorlooptijd, leveringstermijn, manier van leveren eindresultaat, kosten en wijze betaling. - Vaak wordt ook geheimhoudingsverklaring opgenomen en ontbindende voorwaarden id overeenk.

Voorbeelden van hulpmiddelen bij de selectie

Projectleider stelt zichzelf vragen als:- Wat verwacht je van de adviseur of zijn organisatie en wat moet het resultaat vd activiteiten zijn?- Zijn de inspanningen van de adviseur meetbaar? Of moet er een specificatie komen? Hulp of zelfst?- Moet de adviseur een inhoudelijke, begeleidende of een vormende bijdrage hebben?- Hoelang kan de adviseur erover doen? En hoe groot is het beschikbare budget?- Kunt u de adviseur aangeven waarom u het probleem niet zelf kunt of wilt oplossen?

De drie hoofdaspecten bij selectiecriteria:1. Kennis en ervaring: adviseur bekend id branche? Kent hij de org, cultuur, structuur,mdw en probl?2. Capaciteit en in te zetten personeel: voldoende bekwame adviseurs? Wie? CV’s? kans op wisseling?3. Plan van aanpak: hoe gaat organisatie opdr uitvoeren? Is dit zorgvuldig, tactvol, objectief en eerlijk?

De gewogen-factor-scoremethode: hulpmiddel voor het beoordelen van opdrachtnemers- Stel criteria op, dat wil zeggen factoren. Geef de factoren een belang. Totaal vd gewichten is altijd 1- Beoordeel de opdrachtnemers. De beste krijgt score 100, de rest krijgt daaraan afgemeten lagere sc- Vb: A offreert op 30k/ B op 28k/ C op 24k – C krijgt score 100. A krijgt 24/30=80 en B krijgt 24/80=86- Vermenigvuldig deze score met het gewicht. Bv op prijs is gewicht 0,35. Dan krijgt B 0,35x86 = 30,1- Tel voor alle opdrachtnemers de (score maal gewicht) op. De totale score bepaalt wie de opdr krijgt!

Voor- en nadelen gebruik gewogen-factor-scoremethode:- Voordeel is objectiviteit in vergelijken van opdrachtnemers door toepassen score en totaalscore- Voordeel is inzet van de methode bij bv onderzoek naar performance ve afdeling of groep id organ.- Nadeel is meten van termen als ‘service’ of ‘flexibiliteit’: hoe doe je dat? Moet blijken in praktijk- Nadeel is vaststellen vh gewicht van de factoren. Vaak doet de opdrachtgever dit intern, obv …?

Contracteren- In grote lijnen een afspraak voor het verrichten van diensten of leveren van producten.- Bij uitbesteding dien je de partij te contracteren middels schriftelijke overeenkomst obv specificaties- Inkopen expertise kan voortvloeien uit kwantitatieve (interne bezetting) of kwalitatieve(kennis) factoren- Project geheel uitbesteden kan uitsluitend in samenspraak met deskundige die het prj intern begeleidt

De voorbereiding van een contract:- Volgens Deming-circel ‘plan-do-check-act’: in de planfase wordt een contractingplan opgesteld- Contractingplan bevat alle werkzaamh en expertises geïnventariseerd en contractuele verplichtingen

Deze vragen bieden goede basis voor contractingplan en starten met inhoud en type contract:a. Is er een specificatie of omschrijving vh product of werkzaamheden die men wil uitbesteden?b. Is gevraagde niet direct op de markt te koop of nagenoeg? Is het uniek of dr >partijen aanbod?c. Wordt de markt beheerst door verkopers of door kopers?d. Verkenning vd markt is altijd een goede besteding vh daarin gestoken geld, tijd, inspanninge. Voldoende tijd vr selectie? hoeveel offertes? Ervaring met opdr.nemers? nieuwkomer vragen?f. Hoe verdeel je de risico’s vd opdracht? Wentel je dit af tegen meerprijs, of zelf ook deel risico?g. Is er een expert intern aanwezig vr contacten met opdrachtnemer? En ter beoordeling werk?

Inhoud van een contract: centraal staat specificatie werkzaamheden/ omschrijving vh product of dienst - Leveringsvoorwaarden en andere wederzijdse verplichtingen omvatten de rest vh contract- Twaalf punten die je veelal in het contract tegenkomt:

1) Overzicht van betekenis gebruikte termen en afkortingen, start met opdr.gever+nemer2) Globale omschrijving werkzaamheden of gewenste resultaten: bijlage bevat randvw etc3) Verplichtingen vd opdrachtgever, zoals leveren materiaal, producten, faciliteiten4) Tijdelijke werkorganisatie ihkv contract: wie is verantwoordelijk voor welke delen vh prj5) Prijs-, Levering-, en betalingsvoorwaarden6) Wijze waarop aanpassingen contract kunnen plaatsvinden in looptijd (bijlage spec. vaak)7) Vastleggen ve procedure waarin verklaard wordt dat geleverde conform gestelde is8) Overzicht van in te zetten personeel van alle partijen, zowel kwantitatief als kwalitatief9) Verzekeringsvoorwaarden10) Eigendomsrechten, licenties, geheimhoudingsverklaring, soms met concurrentiebeding11) Mogelijkheid tot ontbinding en de daarbij behorende voorwaarden/ schaderegeling12) Procedure vr besprekingen over en verslaglegging tav voortgang werk en aanpassingen

Soorten contracten: plaats van het risico bepaald vooral contracttype. Leg werkelijk alles vast!!

1. Regiecontract cq cost-plus contract : aard en omvang project is nog onduidelijk, contract heeft open einde qua resultaat en kosten. Vaak wordt betaald obv uurlonen.

b. Samenstelling team is zeer belangrijk: wat kunnen ze, in welke tijd?En de kwaliteit vh werk?c. Opdrachtgever loopt risico dat het gevraagde niet binnen gestelde termijn of kwaliteit af is. d. Maatregel 1: aanstellen van eigen functionaris die uitbesteding begeleidt en controleerte. Maatregel 2: projectleider coördineert de voortgang en het uitbestede werk + communiceert

2. Aangenomen werk cq lumpsum-turnkey contract: alle risico’s bij opdrachtnemer, vaak vr productf. Aan het product zitten doorgaans effectiviteits-, kwaliteits-, en levensduurgarantieg. Opdrachtnemer kan pas op einde winst/verlies opmaken, mr vaak zijn specificaties erg volledig h. Voordeel: controle dr opdrachtgever minimaal, hooguit op voortgang. Prijs is onderhandelbaari. Nadeel: procedure duurt langer, voortraject dr opdrachtgever kost veel meer werk ivm specif.j. Oplossing: opdracht in twee delen: eerst op regiebasis vr specificaties, dan aangenomen werk

3. Regiecontract met vaste bedragen: bv vaste winst, uurprijs of vr overhead. Toch groter risico opdr.n4. Richtprijscontract: richtprijs obv voorlopige specificaties, daarna regiebasis. Eindverschil samen delen5. Contract met gegarandeerde max.prijs: opdrachtnemer pakt alle hogere kosten dan mx.richtprijs!6. Premiecontract: bonus bij behalen van kwaliteit binnen gestelde levertijd vr opdrachtnemer7. Gemengde contracten:staat vaak totale integratie van kosten, tijd en kwaliteitsfactoren in de weg.