Visie en Aanpak Informatieplanning

Auteur Daniël Smits en Adriaan Aaldijk

Versie 1.2

Plaats Amersfoort

Kenmerk

VISIE EN AANPAK INFORMATIEPLANNING

Visie en aanpak informatieplanning

Versie informatie

Copyright Sogeti Nederland B.V. © te Vianen

Niets uit deze uitgave mag verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt (voor willekeurig welke doeleinden) door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Sogeti Nederland B.V.. Dit rapport is enkel en

alleen bedoeld voor intern gebruik voor hierboven genoemd(e) bedrijf/bedrijven.

Sogeti Nederland B.V. 1.2 II

29 september 2011 Voor intern gebruik

VERSIE INFORMATIE

Versie Datum Bijzonderheden Auteur 1.0 17 september 2009 Samenvatting ten behoeve van de saleskit. Daniël Smits 1.1 8 september 2011 Actualisering en aanvulling met input van

Adriaan Aaldijk Daniël Smits en Adriaan Aaldijk

1.2 29 september 2011 Verwerken review commentaar Daniël Smits en Adriaan Aaldijk


Inhoudsopgave

Sogeti Nederland B.V. 1.2 III


INHOUDSOPGAVE

VERSIE INFORMATIE .......................................................................... II

INHOUDSOPGAVE ............................................................................ III

1 INLEIDING ............................................................................... 1

1.1 Wat is informatieplanning? ..................................................................... 1

1.2 Waarom een informatieplan? ................................................................... 1

1.2.1 Voordelen van informatieplanning .................................................. 1

1.2.2 Nadelen van informatieplanning ..................................................... 2

1.3 Wat maakt onze aanpak onderscheidend? ................................................... 2

2 DE METHODE ............................................................................ 4

2.1 Aandachtsgebieden van het Informatieplan ................................................. 4

3 DE AANPAK .............................................................................. 8

3.1 Oriëntatie ......................................................................................... 8

3.2 Analyse ............................................................................................ 8

3.3 Ontwerp ........................................................................................... 9

3.4 Migratie en besluitvorming ..................................................................... 9

4 RESULTATEN .......................................................................... 10

4.1 Aandachtsgebieden ............................................................................. 10

4.2 Visualisatie van het plan ....................................................................... 11

4.3 Visualisatie audit van een informatieplan .................................................. 12


Inleiding

Sogeti Nederland B.V. 1.2 1


1 INLEIDING

In dit document wordt onze visie en aanpak voor informatieplanning samengevat. Van oudsher heeft informatieplanning de naam te resulteren in omvangrijke projecten waarbij de plannen die eruit resulteren tegen de tijd dat ze beschikbaar zijn al lang weer verouderd zijn. Informatieplanning is echter te belangrijk voor een organisatie om te negeren. Je kunt het vergelijken met het bedrijfsplan voor een organisatie waarbij de organisatie in dit geval de IT functie voorstelt. Wie twijfelt aan het nut van een bedrijfsplan moet eens proberen zonder plan een investeerder te overtuigen geld in een onderneming te steken. Dit gaat niet lukken tenzij de investeerder bereid is iemand op zijn blauwe ogen te vertrouwen!

1.1 Wat is informatieplanning?

Informatieplanning is het proces dat resulteert in een informatieplan. Een informatieplan is dus eigenlijk een soort van bedrijfsplan voor IT. Een plan waarin duidelijk wordt gemaakt op welke wijze IT de bedrijfsvoering van de organisatie ondersteund. Zowel nu als in de toekomst. Een aanvulling op het ondernemingsplan met een nadere uitwerking voor IT.

1.2 Waarom een informatieplan?

Elke beginnend ondernemer wordt op het hard gedrukt te starten met het uitwerken van een bedrijfsplan. De kans op succes met een gedegen voorbereiding is aanzienlijk hoger. Bovendien is het een belangrijk hulpmiddel om goed samen te kunnen werken. Dit geldt net zo goed voor de informatievoorziening! Doen aan informatieplanning is dus net zoiets als goed ondernemerschap voor CIO’s en IT directeuren. Ter aanvulling hierop een opsomming van enkele belangrijk voor- en nadelen. Denk er aan dat sommige aspecten zowel voordelige als nadelige kanten heeft.

1.2.1 Voordelen van informatieplanning

Enkele voordelen van informatieplanning zijn: Het informatieplan geeft een samenhangend beeld van de gewenste

informatievoorziening bij (strategische) veranderingen. Het plan geeft antwoord op de vraag welke ICT-ontwikkelingen voor de organisatie

van belang zijn. Het informatieplan biedt een alternatief voor ad-hoc / lokale beslissingen. Voorwaarde voor goed ondernemerschap (Een informatieplan is het business plan

voor IT). Hulpmiddel voor afstemming tussen organisatie-eenheden. Levert de onderbouwing voor (des)investeringen in IT op organisatieniveau.


Inleiding



Antwoord op de vraag of de investeringen die we nu doen over een aantal jaren nog waardevol zijn.

Geeft inzicht in de samenhang van de IT gerelateerde projecten en programma’s. Communicatiemiddel tussen IT’ers, managers en business-medewerkers.

1.2.2 Nadelen van informatieplanning

Enkele nadelen van informatieplanning zijn: Het maken van het plan kost (veel) tijd en geld. Het plan is snel verouderd (zodra de inkt is opgedroogd). De vereiste interviews en workshops wekken bij medewerkers verwachtingen die

lang niet altijd kunnen worden ingevuld. De scope is over het algemeen de organisatie. In grote organisaties is dit soms

niet praktisch. De “oude” methodes voor informatieplanning waren vaak knelpunt gedreven. Het resulterende plan wordt vaak te dik en slecht gelezen / gereviewed. Het risico bestaat dat het plan in de kast beland. Het beschikbaar hebben van een

plan garandeert niet dat het ook wordt gebruikt! Het plan heeft vaak een forse impact. Het management is niet altijd bereid tot het

nemen van daadkrachtige besluiten. Het plan heeft betrekking op de gehele organisatie. Tegengestelde belangen

resulteren eenvoudig in conflicten.

1.3 Wat maakt onze aanpak onderscheidend?

Hiervoor is het belangrijk dat we het eerder genoemde probleem rond de omvang en doorlooptijd oplossen. Het moet eenvoudiger, sneller en goedkoper. Daar informatieplanning per definitie de gehele organisatie raakt is het niet mogelijk de scope te wijzigen en hiermee de complexiteit te vereenvoudigen. Wat wel mogelijk is, is ervoor te zorgen dat vooral daar tijd en energie in wordt gestopt waar de grootste behoefte aan is. We bekijken eerst hoe organisaties omgaan met verandering. In een organisatie wordt periodiek vastgesteld wat de visie is op te toekomst van de organisatie. Dit is in de figuur weergegeven als de grote cirkel. (zie de figuur)


Inleiding



HuidigSamenhang

Business

IT

Figuur 1 De visie op de toekomst

Bij de uitwerking van een informatieplan is het belangrijk dat het plan helpt de organisatie dichter bij de visie te brengen. Het is echter niet nodig en realistisch om er voor te zorgen dat het plan het gehele traject overbrugt. Het volstaat als het plan ervoor zorgt dat de organisatie na afloop van de planningsperiode weer een stapje dichter bij de visie op de gewenste situatie komt. Deze visie is tenslotte sowieso continue in beweging. Het volstaat dus als het plan de periode totdat het plan weer geactualiseerd wordt succesvol overbrugt. En dit is een aanzienlijk geringere uitdaging en tevens conform de dynamische basis van DYA. Hiervoor zijn twee elementen essentieel: - een goed plan voor de eerstvolgende planningsperiode; - een methode die ervoor zorgt dat eenvoudig kan worden voortgeborduurd op de

resultaten van de vorige planningsperiode. Dit biedt de methode DYA | Governance. In de volgende hoofdstukken wordt van deze methode een korte indruk gegeven. Meer informatie over de methode is te vinden in de publicatie “Succes met IT governance” uit 2006 en het nog te verschijnen boek in 2009.


De methode



2 DE METHODE

Als methode voor informatieplanning wordt DYA | Governance gehanteerd. DYA staat voor Dynamische Architectuur en DYA | Governance is de methode voor governance – besturing - die deel uitmaakt van de DYA suite. Het betreft een in de praktijk ontstane eenvoudige en pragmatische methode om de besturing van de informatievoorziening in te richten en te verbeteren. In de methode zijn naast informatieplanning tevens portfoliomanagement, programmamanagement, business-IT alignment en architectuur geïntegreerd. In dit document wordt alleen op informatieplanning ingegaan.

2.1 Aandachtsgebieden van het Informatieplan

Een informatieplan vult het gat tussen het vaak globale strategische beleid van een organisatie en de lijst met projecten die moeten worden uitgevoerd om de gewenste informatievoorziening te realiseren. Input voor het informatieplan is dus het strategische beleid. Output een geactualiseerde projectenkalender. In deze paragraaf geven we een korte schets van de inhoud van het informatieplan. In de figuur zijn de aandachtsgebieden van een informatieplan weergegeven:

Figuur 2 Aandachtsgebieden van het informatieplan

Business portfolio

Projecten kalender

ArchitectuurIT portfolio

InformatiebeleidEisen en doelen

Kwantitatief Kwalitatief

Scop

eInform

atieplan

Strategie / strategisch beleid

Visie, missie, strategie, business scenario’s, trends

IT scenario’s en opties


De methode



Bij de vertaling van strategie / strategische beleid naar een concrete projecten kalender spelen de volgende aandachtsgebieden een rol: Visie, missie, strategie, business scenario’s, trends De tekst in de bovenste rechthoek kan de indruk wekken dat alleen de strategie of het strategisch beleid het vertrekpunt vormen en/of van belang zijn. Dat is zeker niet het geval. In aanvulling hierop zijn ook – voor zover beschikbaar - onderwerpen als visie, missie en business scenario’s van belang. De groep is optioneel en daarom gestippeld. Het business portfolio Het business portfolio is de verzameling producten en diensten die de organisatie levert. In de praktijk worden hier vaak tevens de markt vermeld waaraan het product of de dienst wordt geleverd. Doel is dat een overzicht wordt verkregen wat de dienstverlening inhoudt. In organisaties die erg veel producten of diensten leveren worden deze samengevat in een hiërarchie. Eisen en Doelen Het strategisch beleid is meestal onvoldoende concreet om zonder vertaling te kunnen worden toegepast als stuurmiddel voor de inrichting van de informatievoorziening. Hier worden de bedrijfsdoelen en kritieke succesfactoren vertaalt in concrete eisen (business requirements) en prestatie-indicatoren voor de informatievoorziening. Informatiebeleid Het informatiebeleid bevat elementen die zijn afgeleid vanuit het strategisch beleid maar ook elementen die voortkomen uit de eigen verantwoordelijkheid van de IT functie. Bijvoorbeeld dat netwerksoftware tijdig wordt vervangen om de continuïteit te kunnen blijven garanderen. Verder bevat het informatiebeleid een beschrijving van de IT strategie en het beveiligingsbeleid. IT scenario’s en opties In de praktijk bestaat er niet zo iets als de optimale informatievoorziening. Er is vrijwel altijd sprake van een aantal alternatieven waarbij de voor- en nadelen verschillen: IT scenario’s. Onderdeel van deze scenario’s zijn elementen die wel of niet kunnen worden toegevoegd: opties. De groep is optioneel en daarom gestippeld. IT portfolio Het IT portfolio beschrijft de geplande en gerealiseerde IT-bestedingen. Het geeft antwoord op de vraag waar een organisatie haar IT euro’s aan heeft besteed én aan wenst te gaan besteden. Het geeft dus inzicht in verleden, heden en geplande toekomst. Binnen veel ondernemingen komt het begrip portfolio al voor in de betekenis van het producten- en dienstenportfolio. Hieronder verstaat men de lijst van producten of diensten die de organisatie aan de markt aanbiedt. Dit portfolio wordt soms ook wel het business portfolio of bedrijfsportfolio genoemd. Het IT portfolio is in zijn meest eenvoudige vorm eigenlijk net zo’n lijst. Alleen dan een lijst met als aandachtsgebied IT. Het bevat informatie over kosten, baten, risico’s en samenhang betreffende gewenste veranderingen, lopende projecten en het reguliere beheer en onderhoud aan applicaties en infrastructuur.


De methode



Het IT portfolio is een belangrijk element van IT Governance. De samenhang tussen de portfolio’s wordt grafisch weergegeven in de volgende figuur:

Business strategie / beleid

IT Producten en Diensten

Producten en Diensten

IT portfolio

Businessportfolio

Kansen en bedreigingen

Projectportfolio

Applicatieportfolio

IT Governance

Governance

IT Verantwoording

Verantwoording

Aandeelhouders, Overheid, Maatschappij

Figuur 3 Het IT portfolio

De term portfolio is geleend van het effectenportfolio. Beslissingen worden hier genomen op basis van kosten, baten en risico’s. Ook over het IT portfolio wordt deels vanuit een financieel oogpunt besloten. Effecten kunnen echter eenvoudig worden aangekocht of verkocht. De onderlinge afhankelijkheden zijn minimaal. Binnen de IT is dat niet zo. Bij de besluitvorming over het IT portfolio dient dan ook naast kosten, baten en risico’s tevens aandacht te zijn voor samenhang. In de praktijk is er een duidelijke relatie tussen het IT portfolio en het businessportfolio. Een deel van de applicaties, de zogenoemde business applicaties, zijn tenslotte bedoeld ter ondersteuning van de producten en diensten van de onderneming. Het IT portfolio bestaat uit twee delen: een deel gericht op veranderingen en een deel gericht op de status-quo. Het deel van het IT portfolio dat zich richt op veranderingen wordt het projectportfolio genoemd. Het beheerportfolio richt zich daarentegen vooral op de status-quo. Beide portfolio’s bevatten voor een belangrijk deel financiële informatie. Daar het grootste deel van de IT kosten ligt in verandering en behoud van de status-quo bevat het IT portfolio dus informatie over het leeuwendeel van de IT kosten. Door de inrichting van een adequate besluitvorming op dit IT portfolio wordt de basis gelegd voor het “In Control” raken van IT. Architectuur De behoefte aan architectuur in de digitale wereld komt met name voort uit de steeds complexere toepassingen van IT. Binnen veel organisaties is de rol van architectuur niet meer weg te denken. De diversiteit aan architecturen binnen organisaties is vaak groot. De verschillende domeinen waarop architectuur kan worden toegepast kunnen echter niet in isolement worden bekeken. Het structureren van de IT kan niet los


De methode



gezien worden van het gebruik van informatie in een organisatie en de ontwikkelingen die vanuit de business worden ondernomen. Met andere woorden: de aspecten business, informatie en technologie moeten in samenhang met elkaar ontworpen worden. Om de architecturen te kunnen classificeren wordt gebruik gemaakt van een architectuurraamwerk. Dit vormt als het ware de ladekast waarin elke architectuur zijn plek krijgt. In het raamwerk worden de volgende architecturen onderscheiden: - Architectuurprincipes: De algemene principes en de beleidslijnen per

architectuurdomein. Hierin worden tevens de business rules opgenomen. - Business Architectuur: De business architectuur beschrijft het businessportfolio (de

markten en de producten en diensten), de bedrijfsfuncties en de bedrijfsprocessen - Informatiearchitectuur: De informatiearchitectuur beschrijft de applicaties en de

gegevens alsmede de interfaces met derden. - Technische architectuur: De technische architectuur gaat in op systemen,

middleware en netwerken. Hierin wordt tevens de communicatie-infrastructuur meegenomen.

De architecturen in het raamwerk kunnen betrekking hebben op de huidige situatie of op de gewenste situatie. Het volledig uitwerken van alle architecturen is een forse inspanning. Beter dan dit alles in één keer te doen is de totstandkoming en het onderhouden van de architectuur op een dynamische manier te laten plaatsvinden. Dit betekent dat steeds die delen van de architectuur worden ontwikkelt waar de organisatie het meest behoefte aan heeft.


De aanpak



3 DE AANPAK

Informatieplanning is het proces dat moet resulteren in een gedragen informatieplan. Geen plan voor in een la of in de kast maar een plan dat door de medewerkers van de organisatie wordt uitgevoerd. De reguliere aanpak bestaat uit vier fasen: (zie figuur 4)

Informatieplanning

Visie enBedrijfsstrategie

Oriëntatie Analyse Ontwerp Besluitvorming

Figuur 4 De aanpak In de hierna volgende paragrafen wordt elk van de vier fasen kort toegelicht.

3.1 Oriëntatie

Het besluit van de directie of de CIO om een informatieplanningstraject uit te voeren wordt vastgelegd en gecommuniceerd. Hierbij wordt speciaal aandacht besteed aan het managen van het verwachtingspatroon. Verder wordt het plan van aanpak opgesteld waarin de verwachte resultaten, de planning en het projectteam worden beschreven. Tijdens de informatieplanning wordt zowel aandacht besteed aan de huidige als de gewenste situatie. Beide dienen als input voor de analyse- en de ontwerpfase waarna enkele scenario’s voor de migratie worden bepaald en de bestuurders wordt gevraagd hierover te beslissen.

3.2 Analyse

Tijdens deze fase wordt de vereiste informatie verzameld. In deze periode worden meetal interviews en workshops gepland om informatie over de gewenste situatie te verzamelen. Verder wordt de huidige situatie in kaart gebracht en de strategische documentatie en plannen verzameld en gecategoriseerd. In de regel wordt minimaal informatie verzameld over de producten en diensten van de organisatie, de bedrijfsfuncties, processen, informatiesystemen, gegevens en de technische infrastructuur. Input voor de gewenste situatie komt voornamelijk van de gebruikers en het management van de organisatie. Ook de belangrijkste knelpunten en tekortkomingen van de huidige informatievoorziening worden in kaart gebracht.


De aanpak



De belangrijkste activiteiten tijdens deze fase zijn workshops, interviews en het opvragen en doorlezen van documentatie.

3.3 Ontwerp

Tijdens de ontwerpfase wordt een ontwerp van de toekomstige informatievoorziening gemaakt. Hierbij wordt gebruik gemaakt van architectuur en het IT portfolio. Dit vormt de basis voor de benodigde applicaties, de applicatiearchitectuur, de interfaces met de omgeving en de basis van de technische infrastructuur. Ook wordt aandacht geschonken aan de organisatie van de informatievoorziening (make/buy, intern/extern, etc). Het beeld van de gewenste informatievoorziening wordt vergeleken met de huidige informatievoorziening. De belangrijkste activiteiten tijdens deze fase zijn het uitwerken van de verschillende architecturen en het IT portfolio. Bij de uitwerking is het belangrijk dat de architecturen die worden uitgewerkt ook haalbaar zijn. Dit vanuit diverse gezichtspunten. Belangrijk is bijvoorbeeld dat het past bij de beschikbaarheid van middelen, Maar ook dat het voldoet aan de wettelijke richtlijnen en realiseerbaar is binnen de gewenste periode. In de regel blijkt nu al snel dat er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden. Deze worden vertaalt in scenario´s en verwerkt tot alternatieve portfolio´s.

3.4 Migratie en besluitvorming

Nu de alternatieve scenario´s zijn bepaald en de bijbehorende projectportfolio´s zijn uitgewerkt moeten er keuzes worden gemaakt. Uitgaande van een grotere vraag en beperkingen in budget en capaciteit worden er prioriteiten gesteld, keuzes gemaakt en projecten gedefinieerd. Aan de hand van Business Cases worden de mogelijke investeringen verantwoord. Het aantal alternatieven wordt stapsgewijs teruggebracht totdat het plan geaccordeerd is. Het informatiebeleid wordt geactualiseerd en indien relevant wordt de (IT-)organisatie aangepast. De belangrijkste activiteiten tijdens deze fase zijn het benoemen en uitwerken van de scenario’s. Deze worden besproken met de beslissers en afgewogen. Op basis van de beschikbare informatie wordt een keuze gemaakt dan wel de opdracht gegeven voor een nadere analyse. Naarmate de gewenste situatie meer vorm krijgt begint de nadruk te verschuiven naar het verzamelen van de informatie voor het projectportfolio en de vaststelling van de projectenkalender voor de komende planningsperiode (meestal een jaar).


Resultaten



4 RESULTATEN

Het resultaat van een informatieplanningstraject is een plan. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op wat minimaal in zo’n plan moet worden opgenomen, hoe het plan kan worden gepresenteerd en hoe de resultaten van een review kunnen worden gevisualiseerd.

4.1 Aandachtsgebieden

Hoe een informatieplan eruit ziet hangt af van de organisatie. Het maakt uit of deze organisatie groot of klein is maar ook of het een commerciële organisatie of een overheidsinstantie betreft. Wel is het zo dat een informatieplan minimaal de volgende aandachtsgebieden moet bevatten: Onderwerp Omschrijving Architectuurprincipes De algemene principes en de beleidslijnen per domein.

Hierin worden tevens de business rules meegenomen. Beheerportfolio Het beheerportfolio wordt uitgewerkt. In het beheerportfolio

wordt zowel ingegaan op applicaties als op infrastructuur. Uitgangspunt voor de in het beheerportfolio op te nemen componenten is dat zij gezamenlijk met het projectportfolio een goed beeld geven van de IT bestedingen van een organisatie.

Business Architectuur De business architectuur beschrijft het businessportfolio (de markten en de producten en diensten), de bedrijfsfuncties en de bedrijfsprocessen

Doelen en eisen De bedrijfsdoelen en kritieke succesfactoren worden vertaalt in concrete termen zoals business requirements en prestatie-indicatoren.

Informatiearchitectuur De informatiearchitectuur beschrijft de applicaties en de gegevens alsmede de interfaces met derden.

Informatiebeleid Het informatiebeleid wordt beschreven. Deze omvat minimaal de speerpunten, de IT strategie en het beveiligingsbeleid. Het informatiebeleid is een aanvulling op de vragen vanuit de business. Het geeft hiermee teven invulling aan de eigen verantwoordelijkheid van de IT organisatie.

IT organisatie Beschrijving van de IT organisatie, de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden alsmede de wijze waarop de besluitvorming en de escalatiemechanismen zijn ingericht.

Projectportfolio Het projectportfolio wordt uitgewerkt. In het projectportfolio wordt minimaal ingegaan op de kosten, baten, risico’s en samenhang van de projecten waarin IT een rol speelt.

Projectenkalender De projectenkalender is een extract uit het projectportfolio waarin de projecten voor de komende periode worden samengevat.

Technische architectuur

De technische architectuur gaat in op systemen, middleware en netwerken. Hierin wordt tevens de communicatie-infrastructuur meegenomen.


Resultaten



Het detailleringniveau per component verschilt en is afhankelijk van de beschikbare informatie. Het is niet de bedoeling dat in het plan elk van deze onderwerpen in detail wordt uitgewerkt. Er wordt gebruik gemaakt van wat er al is. Verder is er eerder sprake van een periodieke cyclus waarbij na elke periode - bijvoorbeeld elk jaar – de onderwerpen steeds weer een stapje gedetailleerder worden uitgewerkt. Welke elementen gedetailleerder worden uitgewerkt is steeds afhankelijk van de vraag waar in die periode de belangrijkste behoefte ligt. Dat is dan ook precies het dynamische aspect van onze aanpak voor informatieplanning.

4.2 Visualisatie van het plan

Een plan heeft pas nut als het ook gebruikt wordt. Het helpt wordt bevorderd als goed wordt nagedacht hoe de resultaten van het plan worden getoond. Architectuur en portfoliomanagement zijn hierbij belangrijke hulpmiddelen. Architecturen geven een samenhangend beeld van de huidige situatie en de gewenste situatie terwijl portfolio’s vaak worden getoond in tabellen of bollen diagrammen. Een belangrijk resultaat van een informatieplan is de voorgestelde migratie. Hoe kom ik van de huidige situatie naar de gewenste situatie. Een voorbeeld uit de praktijk is weergegeven in de volgende plaat:

Figuur 5: Tonen voorgestelde migratie

In de figuur is duidelijk te zien hoe de migratie van de huidige situatie (Ist) naar de gewenste situatie (Soll) plaats moet vinden.


Resultaten



Boven in de figuur is de tijdlijn getekend. Deze geeft een globale indicatie van de gewenste periode waarin de verandering moet plaatsvinden. Hiermee wordt naar de uiteindelijke strategie, de Soll situatie, toegewerkt. De business doelstellingen zijn over een aantal assen verdeeld. Het ontstane raster is gevuld met de gewenste projecten (de bollen). De projectgrootte vertaalt zich in de grootte van de bol. De kleur van de bol geeft het soort project weer. In het voorbeeld worden drie soorten projecten onderscheiden: - reguliere projecten; - innovatieve projecten; - infrastructurele projecten. Door de opzet is er volop ruimte beschikbaar om de huidige situatie in beeld te brengen. Voor de gewenste situatie is minder ruimte beschikbaar maar hiervan zijn de plannen vaak toch minder gedetailleerd en volledig. Per tijdsperiode (bijvoorbeeld per jaar) kunnen er nog subdoelstellingen worden opgenomen. Het voorbeeld toont dat het prima mogelijk is de veelal complexe migratie die in het plan beschreven wordt te tonen in één eenvoudig overzichtsplaatje. Verder wordt de relatie getoond tussen de verschillende projecten en de business doelstellingen.

4.3 Visualisatie audit van een informatieplan

Soms worden we gevraagd een informatieplan te reviewen. Zo’n review of audit komt voor in twee vormen: - een audit op het plan; - een audit op de werkwijze (= de informatieplanning).

De audit op het plan en dus de inhoudelijke review van een informatieplan wijkt niet zo veel af van de werkwijze bij een inhoudelijke review van de deelproducten. In het plan komen verschillende aandachtgebieden (bv. architectuur of een projectportfolio) aan de orde. Deze worden gereviewed op de wijze waarop dit binnen het vakgebied gangbaar is. Anders ligt het bij een review op de informatieplanning en dus de werkwijze. In dit geval gaat het om de werkwijze, de in de organisatie beschikbare informatie die geresulteerd hebben in het informatieplan. Een duidelijk voorbeeld uit de praktijk hoe de resultaten hiervan kunnen worden weergegeven is opgenomen in de volgende plaat.


Resultaten



Figuur 5 Audit op informatieplanning

De betekenis van de kleuren in de figuur is als volgt: - Groen: de vereiste informatie is grotendeels beschikbaar; - Oranje: de vereiste informatie is deels beschikbaar; - Rood: de vereiste informatie is niet of nauwelijks beschikbaar. De in de figuur opgenomen scenario’s zijn optioneel. Of ze nodig zijn hangt af of er meerdere toekomstvisies zijn ten aanzien van de toekomst van de organisatie (business scenario) en/of de IT (IT scenario).

Bedrijfsportfolio

Projecten kalender


InformatiebeleidEisen en doelen

Kwantitatief Kwalitatief

Scop

eInform

atieplan

IT scenario’s en opties

Strategie / strategisch beleid

Visie, missie, strategie, business scenario’s, trends

Product- en dienstportfolio

Huidig Gewenst Doelen Eisen


DomeinenAs-is / To-be

PrincipesProject-portfolio

Beheer-portfolio

Informatiebeleid

Speer-punten

ITbeleid

Visie en Aanpak Informatieplanning

Documents

Transcript of Visie en Aanpak Informatieplanning