Nima b Uittreksel

46
DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE Marketingplanning = het nemen, vastleggen en uitvoeren van beslissingen over de inzet van mensen en middelen, gericht op het verwerven en behouden van afnemers… Marketingplanning dwingt de onderneming systematisch vooruit te denken, alle alternatieven en risico’s in overweging te nemen en de doelstellingen van de organisatie nauwkeurig te formuleren. Een effectieve planning leidt ook tot duidelijke taakstellingen –met bijbehorende budgetten en beoordelingsmaatstaven– en tot een verbeterde coördinatie van de ondernemingsinspanningen. Het Marketingplanningsproces wordt in het boek in de volgende 3 delen behandeld: 1. Situatie-analyse (HO 1 – 10) Systematische analyse van de externe en interne omgeving om zodoende te inventariseren welke situaties en ontwikkelingen van invloed kunnen zijn op het beleid en de voorgenomen ruiltransacties 2. Marketingmanagement (HO 11 – 15) De wijze waarop mensen en middelen kunnen worden ingezet (strategieën) om de nu en in de toekomst gewenste ruiltransacties, gedefinieerd binnen een bepaalde product/marktcombinatie, tot stand te brengen 3. Methoden en Technieken (HO 16 – 18) Technieken en modellen die verschillende fasen van het marketingplanningsproces kunnen ondersteunen, zoals kostprijs- en beslissingscalculaties, statistische technieken en marktonderzoek. Uittreksel door Timo Smit Boek: Kernstof-B – Marketing NIMA-B – Wolters-Noordhoff UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 1

Transcript of Nima b Uittreksel

Page 1: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

Marketingplanning = het nemen, vastleggen en uitvoeren van beslissingen over de inzet van mensen en middelen, gericht op het verwerven en behouden van afnemers…

Marketingplanning dwingt de onderneming systematisch vooruit te denken, alle alternatieven en risico’s in overweging te nemen en de doelstellingen van de organisatie nauwkeurig te formuleren. Een effectieve planning leidt ook tot duidelijke taakstellingen –met bijbehorende budgetten en beoordelingsmaatstaven– en tot een verbeterde coördinatie van de ondernemingsinspanningen.

Het Marketingplanningsproces wordt in het boek in de volgende 3 delen behandeld:

1. Situatie-analyse (HO 1 – 10) Systematische analyse van de externe en interne omgeving om zodoende te inventariseren welke situaties en ontwikkelingen van invloed kunnen zijn op het beleid en de voorgenomen ruiltransacties

2. Marketingmanagement (HO 11 – 15) De wijze waarop mensen en middelen kunnen worden ingezet (strategieën) om de nu en in de toekomst gewenste ruiltransacties, gedefinieerd binnen een bepaalde product/marktcombinatie, tot stand te brengen

3. Methoden en Technieken (HO 16 – 18) Technieken en modellen die verschillende fasen van het marketingplanningsproces kunnen ondersteunen, zoals kostprijs- en beslissingscalculaties, statistische technieken en marktonderzoek.

Uittreksel door Timo SmitBoek: Kernstof-B – Marketing NIMA-B – Wolters-Noordhoff

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 1

Page 2: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

HO1: STRATEGISCHE ANALYSE

1) Waarom strategische planning?

Om zich te kunnen bezinnen op de activiteiten die de onderneming in de toekomst dient te ontplooien.

Strategische planning versus operationele/tactische planning:Criterium Operationele/tactische planning Strategische planningTijdsduur 1 jaar 3 – 15 jaarMate van detaillering Gedetailleerde informatie, meestal

uit eigen organisatieGlobale informatie, meestal uit externe bronnen

Planningsnivo Marketing- en productmanagers TopmanagementFrequentie Regelmatig ContinuVoorbeelden Marketing-, Productie en

InkoopplanOndernemings- en Businessplan

Voordelen van strategische planning: Tijdig reageren (pro-actief) op gewijzigde omgevingsfactoren Verkrijgen van een beter overzicht, coördinatie en controle van de bedrijfactiviteiten,

waardoor de markt beter kan worden bewerkt

Opdeling grote bedrijven:Concern -> Strategic Business Units (SBU’s) -> Product/Markt/Technologie-combinaties (PMT’s)

Plitsing van concern in SBU is zinvol als dit als geheel leidt tot een betere marktpositie, dus: Elke SBU moet een “profitcenter” worden, met eigen doelgroepen, eigen PMC’s De SBU’s moeten profiteren van synergie (kostenvoordelen en gebruik van

kerncompetenties) Elke SBU moet toerekening krijgen van kosten en omzetbijdrage (interne

doorberekening).

2) Analyse van het huidige strategische beleid

a) Business Definition = Product/Markt/Technologie-combinatie.

Het model van Abell beschrijft grafisch deze scope:

Grofweg zijn er 3 typen business definitions:1. Focus-strategie concentratie op 1 cel;2. Gedifferentieerde strategie met een pakket van technieken een bepaalde markt

bedienen;3. Ongedifferentieerde strategie met een breed pakket aan technieken vrijwel de gehele

markt bedienen.

Welke strategie gekozen wordt, is vaak afhankelijk van de afnemerseisen (P).

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 2

Voorbeeld van een business definition (PMT) voor een reisbureau:

P1= avontuur M1= jongeren T1= low budgetP2= ontspanning M2= 2-verdieners T2= medium budgetP3= natuur M3= welgestelden T3= high budgetP4= cultuur M4= ouderen

Het reisbureau biedt enkel wandelreizen aan naar het Himalayagebergten. Met de bestaande PMT kan gemakkelijk uitbreiding plaatsvinden naar andere berggebieden en/of naar andere vormen (paardrijden, varen, safari, klimmen).

Technologie (T)HOE

Marktgroepen (M)WIE

Afnemersbehoeften (P)WAT

Page 3: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

b) Mission statement (missie) = rol en ambities, nu en in de toekomst, in het afgebakende werkterrein

voorbeeld cosmeticaproducent: “onze missie is om vrouwen zich mooi te laten voelen”. voorbeeld wenskaartenproducent: “onze missie is om mensen te helpen bij het tot uitdrukking brengen van hun gevoelens tov. elkaar”.

c) Doelstellingen = welke concrete doelen heeft de onderneming/SBU zich gesteld

voorbeeld “Europees marktleider worden binnen 5 tot 10 jaar en tevens een oplossing vinden voor de lage rentabiliteit”.

3) Positie van de onderneming (extern en intern)

Externe analyse = relevante omgevingsfactoren die van invloed kunnen zijn op de te behalen resultaten (marktontwikkeling, bedrijfstakanalyse, concurrentie-analyse, distributie-ontwikkeling, afnemersgedrag, wetgeving). De externe analyse toont de kansen en bedreigingen.

Interne analyse = de door de onderneming beheersbare factoren die de te behalen resultaat kunnen beïnvloeden (inzet marketingmix, doelgroepkeuze, financiële positie). De interne analyse toont de sterkten en zwakten.

De resultaten van de externe en interne analyse kunnen worden samengevat in een SWOT-tabel, welke kort de positie van de onderneming in de markt duidelijk maakt.

STERKTEN onderscheidend vermogen? voldoende financiële middelen? goede naam / imago bij afnemers? erkend marktleider? unieke technologie? concurrentievoordelen? bewezen managementvaardigheden? …

ZWAKTEN geen duidelijk strategische richting? verslechterde concurrentiepositie? verouderde middelen? onvoldoende winst door…? gebrek aan inzicht en ervaring bij management? kwetsbaar voor concurrentiedruk? te beperkt assortiment? …

KANSEN betreden van nieuwe markten/segmenten? uitbreiding assortiment? diversificatie in verwante producten? fusie/samenwerking met strategische partner? marktgroei? …

BEDREIGINGEN mogelijke toetreding van nieuwe concurrent(en)? stijgende verkoop van substituutproducten? teruglopende marktgroei? negatief overheidsbeleid? groeiende concurrentiedruk? sterker wordende macht afnemers/leveranciers? bedreigende demografische veranderingen? …

Vervolgens kunnen de sterke en zwakke punten met de kansen en bedreigingen worden gecrosst. Dit doen we m.b.v. een (SWOT-)confrontatie-matrix. Deze matrix geeft inzicht in de strategische aandachtsvelden/issues en dient dus als hulpmiddel voor het formuleren van het centrale probleem.

Geef per item de mate van grootte aan (++, + , 0, –, ––).

KANSEN BEDREIGINGENSTERKTEN groeistrategie VerbeterstrategieZWAKTEN verdedigingsstrategie sanerings- of verbeterstrategie

De strategische-kloofanalyse (gap-analyse)

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 3tijd

winstmarktaandeel

merkbekendheid

ondernemings-doelstelling

ontwikkeling bij huidig beleid

Page 4: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

vergelijkt de ontwikkelingen bij ongewijzigd beleid met de doelstelling en is daardoormeer kwantitatief dan de SWOT. De kloof is bijna altijd het gevolg van meerdere oorzaken.

4) Definiëring van het centrale probleem

Wat is of zijn de meest belangrijkste factor of combinatie van factoren die verhindert (of kan gaan verhinderen) dat aan de gestelde doelen wordt voldaan? Kies dus de belangrijkste elementen uit de SWOT c.q. confrontatiematrix.

Voorbeelden: “De marktpositie komt onder druk te staan door de toenemende concurrentie. Is de zwakke organisatie in staat hierop een adequaat antwoord te geven? Zo niet, dan komt de continuïteit van de onderneming in gevaar…”

“Ondanks een marktgroei daalt het marktaandeel van de onderneming. Kan de onderneming door gebruik te maken van de sterkten tov. de concurrentie hier verandering in aanbrengen? Zo niet, dan komt de continuïteit van de onderneming in gevaar…”

HO2: MARKTOMGEVING

1) Micro-omgeving (de interne onderneming)

Denk aan: de huidige portfolio, de omvang van de onderneming, de financiële situatie, de spelers (Directie, PZ, R&D, Inkoop, Productie, Verkoop, e.d.)

2) Meso-omgeving (de bedrijfstak, ofwel de markt waarop de organisatie actief is)

Denk aan: afnemers, toeleveranciers, distributeurs, concurrenten, (relevante) publieksgroepen

We kunnen 4 soorten afnemersmarkten onderscheiden: consumenten, industriële afnemers, wederverkopers en overheid c.q. non-profitafnemers.Publieksgroepen behoren tot de meso-omgeving; met b.v. P.R. zijn deze groepen te beïnvloeden

3) Macro-omgeving (de maatschappij)

De macro-omgeving is per definitie niet beheersbaar, en kan invloed uitoefenen op de ondernemingsdoelstellingen (kansen en bedreigingen).

Deze factoren kunnen we opdelen in (de pest): Demografie : bevolkingsomvang en –structuur, leeftijdsopbouw, geografische spreiding,

opleidingsnivo Economie : koopkracht, inkomenselasticiteit, valutakoers Politiek-juridisch : financiën, overheidsregels, internationale ontwikkelingen Ecologie : milieu, weersinvloeden Sociaal-cultureel : normen en waarden, leefstijlen Technologie : steeds sneller, PLC’s korter, nieuwe marketingtools (dm, scanning)

HO3: VRAAGANALYSE (wie, wat, omvang, samenstelling, ontwikkeling)

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 4

Page 5: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

1) Wie of wat is de markt

Voordat we een markt in kaart kunnen brengen, zullen we de volgende zaken moeten afbakenen: Over welke producten spreken we? Over welke afnemerscategorieën spreken we? In welke eenheden gaan we tellen? Welke geografische grenzen heeft onze markt? Over welke tijdsperiode praten we?

2) Omvang van de vraag

Actuele (feitelijke / effectieve) vraag = de huidige vraagPotentiële vraag = de nog niet-manifeste vraag van afnemers die wel interesse hebbenInitiële vraag = de vraag van afnemers die het betreffende product voor het eerst kopenAdditionele vraag = vraag naar een tweede, derde,,, productPenetratiegraad (bezitsgraad) = aantal afnemers die het product minstens 1x hebben aangeschaft (initieel) / marktpotentieel

M.b.v. de Parfitt-Collins-analyse kunnen we het verwachte marktaandeel schatten:MA = PA x HA x GI MA = marktaandeel

PA = % van de potentiële afnemers die een probeeraankoop doetHA = % dat het nieuwe product blijft kopenGI = ge/verbruiksintensiteit (gem. verbruik nieuw product / gem. verbruik van alle kopers van het productsoort)

Stel: product is hondenvoer. Merk is Waf.11% van de doelgroep (hondenbezitters) heeft Waf al minstens éénmaal gekocht.Van deze groep heeft 68% Waf weer gekocht. Gemiddeld wordt 95 kg. hondenvoer per jaar verbruikt. De Waf kopers kopen 3,5 kg. per week (*52 = 182 kg). De Waf kopers kopen voor 20% andere merken erbij. De prijs van Waf is ƒ 3,25 per kg., de prijs van de andere merken is gemiddeld ƒ 2,85 per kg.

1. Verbruiksintensiteit van de Waf kopers(52 * 3,5) / 95 = 1,92 (Waf kopers verbruiken 92% meer dan niet Waf kopers = heavy users)

2. Cumulatieve penetratie= initiële vraag = 11%

3. Percentage herhalingsaankopen68%

4. Geschatte c.q. verwachte afzetmarktaandeel (in aantal)MA = 0,11 * 0,68 * 1,92 MA = 14%

5. Omzetmarktaandeel (in geld)OA = MA * (prijs Waf / prijs concurrent) OA = 0,14 * (3,25 / 2,85) OA = 16%

6. ConclusieCP is laag, HA: waar blijven de andere 32% en waarom. GI is hoog.

3) Vraagontwikkeling

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 5

neerganggroeiintro

winst

omzet

rijp

tijd

verzadiging

Marktpotentieel

Potentiële vraag

Actuele vraag

Vervangingsvraag

Uitbreidingsvraag

Additionele vraag

Initiële vraag

Page 6: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

Veel succesvolle producten doorlopen 5verschillende fasen in hun levenscyclus.De PLC is een grafische weergave van het verloop van de afzet/omzet van een product in de tijd. Elke fase vraagt om een uniekemarketingstrategie.

4) Adoptieproces

Stadia van het adoptieproces (acceptatieproces van een nieuw product):

1. Awareness (je weet dat het product bestaat)2. Interest (informatie zoeken)3. Evaluation (afweging of je het zal uitproberen)4. Trial (probeeraankoop)5. Adoption (acceptatie -> herhaalaankoop)

Adoptiecurve: De adoptiecurve geeft alleen de initiëlevraag weer en is normaal verdeeld. De PLC geeft initieel + additioneel + vervanging weer

Het product is geslaagd als het de Early Majority haalt. In eerste instantie richten op innovators en early adopters (zijn opinion leaders).

De volgende productkarakteristieken zijn van invloed op het adoptieproces: De mate waarin het voldoet aan de behoefte Relatief voordeel (tov. ander soortgelijk product) Complexiteit (video bij bejaarden) Zichtbare voordelen Probeerbaarheid (zonder veel risico) Aanschaf-, gebruiks-, risicokosten Minimale kritische massa (de fax heeft alleen zin als meer mensen een fax hebben)

Er zijn in het algemeen 5 redenen waarom een bedrijf nieuwe producten introduceert:1. Omzet2. Overcapaciteit in productie of distributie benutten3. Voorkomen dat anderen de markt afstropen (skimming)4. Compleet assortiment aanbieden5. Om aan overheidsvoorschriften te voldoen

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 6

innovators3%

early adopters13%

early majority

34%

late majority

34%

leggards16%

Page 7: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

HO4: CONSUMENTENGEDRAG

1) Attitude (houding t.o.v. product / merk)

In plaats van manipuleren kan de marketeer proberen –binnen smalle marges- de attitude van de afnemer te beïnvloeden (imago,,,). De marketeer zal met zijn marketingmix moeten aansluiten bij de attitudes van zijn doelgroep.

Componenten van attitude (opvattingen en intenties):1. Cognitief = kennis van product (een IBM-PC is duurder maar beter…)2. Affectief = gevoelens tav. product (al kost het mij een vermogen, een eigen IBM lijkt mij

fantastisch…)3. Conatief = actiebereidheid tot koop (ik zou eigenlijk zo’n IBM moeten kopen…)

5) zelfontplooiing bereiken wat je kan (zelf kleding maken en/of combineren)

4) waardering/status succes, prestige, zelfrespect (merkkleding)

3) sociale behoeften genegenheid, erbij horen (milieuvriendelijke kleding)

Maslow 2) veiligheid bescherming, stabiliteit, economische zekerheid (bescherming)

1) fysieke behoeften voedsel, drinken, slaap, seks (kleding)

De indeling van Maslow (behoeftenhiërarchie) wordt in de praktijk gebruikt bij het positioneren van een product. Zo worden auto’s niet aangeprezen als een veilige en betrouwbaar vervoersmiddel om van A naar B te komen (overlevingsmotief), maar als een statusproduct (sociale erkenning en respect).

2) Interpersoonlijke stimuli (cultuur, referentiegroepen)

Denk bij cultuur aan waarden en normen.

Referentiegroepen zijn groepen waaraan de consument zich spiegelt:1. Identificatie (daar hoor ik bij)2. Associatie (daar wil ik bij horen)3. Dissociatie (daar wil ik niet bij horen)

Belangrijkste referentiegroepen zijn: sociale klasse, levensstijlgroepen en het gezin.

Gangbare indeling in sociale klasse: inkomen, opleiding en beroep.

3) Intrapersoonlijke stimuli

Denk hierbij aan factoren die betrekking hebben op de afnemer zelf, zoals leeftijd en levensfase, economische omstandigheden, zelfbeeld.

Inkomenselasticiteit IE = %vraag / %inkomen

Luxe goederen kennen een positieve IE (stijgt het inkomen, dan stijgt de vraag)Inferieure goederen (2e hands, C-merken) kennen een negatieve IE.

4) Blackbox

Niet (direct) waarneembare reacties op stimuli. Denk aan: motivatie, perceptie, Maslow.

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 7

Page 8: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

5) Theorieën in consumentengedrag

Koopbeslissingsproces bij consumenten:1. Probleemonderkenning2. Informatiezoekproces3. Evaluatie van alternatieven (evoked set)4. Keuze/kopen5. Evaluatie na aankoop (gebruiken en afdanken)

Consumptiegoederen kunnen meestal in de volgende 3 categorieën ingedeeld worden:1. Convenience goods (frequent kopen met een minimale inspanning; melk, sigaretten)2. Shopping goods (grote nadruk op 2. en 3.; auto, tv, koelkast)3. Specialty goods (consument is bereid grote moeite te doen voor aanschaf; juwelen, dure

horloges)

HO5: GEDRAG INDUSTRIELE AFNEMERS

Net als consumenten kiezen industriële afnemers niet zozeer voor een product, maar voor het aanbod dat de meeste voordelen biedt. Het verschil met consumenten ligt in de motieven en de behoeften die achter het gedrag schuil gaan. Consument koopt “emotioneel”, de industriële afnemer koopt “rationeel”.

1) De industriële markt

Kotler noemt de volgende karakteristieken van de industriële markt (business-to-business) in vergelijking met de consumentenmarkt: Relatief weinig kopers Hechtere relatie (reciprociteit) Geografisch geclusterde kopers Afgeleide vraag Relatief prijsinelastisch1 (prijsverlaging leidt tot een opbrengstdaling)

Sterk wisselende vraag Professionele inkopers Verschillende mensen beïnvloeden de koop

2) De organisatie

De in te kopen goederen moeten (in)direct bijdragen aan: de continuïteit van het bedrijfsproces, het ondernemingsresultaat, een vermindering van de strategische kwetsbaarheid, de innovatie kracht en/of de presentatie en profilering.De inkoop is een belangrijke ondernemingsfunctie, die gemiddeld meer dan de helft van de omzetwaarde vertegenwoordigt. Door relatief kleine kostenbesparingen, kan de rentabiliteit in hoge mate verbeteren.

Soorten inkoop: New task buy (geen ervaring, DMU belangrijk) Modified rebuy (b.v. ontevredenheid over bestaande leverancier / product) Straight rebuy (relatiebeheer belangrijk)

Motieven voor uitbesteding (outsourcing): flexibiliteit, kostenvoordeel en efficiencyvoordeel.

1 PE = % afzet / % prijs.Prijselastische vraag = prijsverlaging leidt tot totale opbrengststijging […-1]Prijsinelastische vraag = prijsverlaging leidt tot opbrengstdaling [-1..0].Twee factoren bepalen de PE: de beschikbaarheid van substituten en de plaats die het product in het budget inneemt (dure producten zijn prijsgevoelig).

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 8

Page 9: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

Inkooptechnologie: Vendor rating (potentiële leveranciers boordelen op bepaalde criteria) Co-makership (samenwerking tussen leverancier en afnemer) Logistieke ontwikkelingen (JIT, MRP) Ontwikkelingen in relatiebeheer (van magazijn tot partner…)

3) Het koopcentrum

Decision Making Unit (DMU, ofwel het koopcentrum) is een tijdelijke of permanente groep in de organisatie die zich bezighoudt met de aankoopbeslissing. Bij grote aankopen zijn gemiddeld 7 mensen betrokken.

De verschillende rollen binnen de DMU:1. Beïnvloeders (ontwikkelen criteria of verschaffen informatie: technici, marketing) 2. Kopers (formele bevoegdheid: Hoofd Inkoop, Procuratiehouder)3. Gebruikers (formuleren specificaties en gebruiken het product/dienst)4. Beslissers (directeur)5. Gatekeepers (vragen informatie op en filteren eventueel: Inkoper, directiesecretaresse)6. Adviseurs (bedrijfsjurist, consultant, R&D)

We kennen ook nog een Verkoopcentrum, ofwel Problem Solving Unit (PSU). De PSU is een groep specialisten die geformeerd is om een bepaald product te verkopen.

4) Het industrieel koopproces

Het aankoopproces bij industriëlen is:1. Probleemherkenning2. Beschrijving behoeften*3. Productspecificatie*4. Leveranciersoriëntatie5. Aanvraag offertes*6. Leveranciersselectie (financiële positie, betrouwbaarheid, levertijd, service, capaciteit)

7. Order-routinespecificatie*8. Prestatiebeoordeling* = wijkt af van koopproces bij consumenten

HO6: CONCURRENTIE-ANALYSE

1) Doel van concurrentie-analyse

Doel: inzicht proberen te verkrijgen in de offensieve en defensieve vermogens van de concurrenten. Wie zijn de belangrijkste concurrenten, welke kunnen worden aangevallen en op welke

manier Welke concurrenten zouden mij kunnen aanvallen en op welke manier.

Een marktleider heeft alleen maar te verliezen en zal dus een verdedigingstactiek volgen.

Monopolie = markt met één aanbiederDuopolie = markt met twee aanbiedersOligopolie = markt met een beperkt aantal aanbieders (kent marktleider(s))Volledige mededinging = markt met veel aanbieders

Competitive intelligence = afdeling die zich structureel bezighoudt met concurrentie-analyse

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 9

Page 10: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

Benchmarking = vergelijkende prestatiemeting op deelgebieden tussen de eigen onderneming en andere succesvolle (branche)ondernemingen

2) Identificatie van concurrenten

Er zijn volgens Kotler grofweg 4 nivo’s waarop de ondernemer kan concurreren:1. Productvorm (hetzelfde product, andere verschijningsvorm – oplos- en filterkoffie)2. Merk (verschillende merken, elkaars substituut – VW Golf en Opel Astra)3. Generiek (verschillende producten die in dezelfde behoefte voorzien – auto en trein)4. Behoeften (gulden kan maar 1x uitgegeven worden – film en café)

In de theorie van Porter draait alles om het “5-krachtenmodel”; 5 concurrerende krachten die de structuur en winstgevendheid van een bedrijfstak en de intensiteit van de concurrentie bepalen. Door de aard en invloed van deze krachten te onderzoeken en in kaart te brengen, kan een goed beeld ontstaan van de situatie in de bedrijfstak.

1. De mate van concurrentie tussen bestaande mede-aanbieders (hevig of zwak / druk op marges / volledige mededinging of (heterogene) oligopolie of monopolie)

2. Potentiële toetreders3. Onderhandelingsmacht van toeleveranciers (georganiseerd is dus meer macht)4. Onderhandelingsmacht van afnemers (georganiseerd is dus meer macht)5. Dreiging van substituten

De bedreiging van nieuwe aanbieders op de markt is gebaseerd op de hoogte van de toetredings/entreedrempels/barriers of entry (schaalvoordelen, knowhow, overheidsregels, investeringen, relaties, kartels, productenregistraties, certificering, importheffingen, patenten). Naast toetredings/entreedrempels kennen we ook uittredingsdrempels/barriers of exit (investeringen, gezichtsverlies, monocultuur (=kan niets anders), samenhang tussen andere afdelingen.

3) Analyseren van concurrentie

Nu we weten wie onze concurrenten zijn, is het zaak deze te analyseren. De 4 belangrijkste onderzoeksgebieden zijn:1) Doelstellingen van concurrenten 2) Huidige strategie van concurrenten3) Resultaten van concurrenten4) Sterkes en zwaktes van concurrenten

De informatie kan verkregen worden van o.a. pers, branche-info, jaarverslag.

4) Concurrentie-analyse en -strategie

De ondernemer kan een aantal posities kiezen t.o.v. de concurrent (marktidentiteit). Porter onderscheidt de volgende generieke concurrentiestrategieën:1. Overall costleadership-strategie (laagste verkoopprijs door de laagste productieprijs –

vaak bij groot marktaandeel, eenvoudige producten die weinig service vergen, b.v. Crest)2. Differentiatie-strategie (onderscheidend vermogen door uniek te zijn in klantperceptie,

ook op lange termijn – meestal door bijzondere PMT-segmentatie, b.v. Bang&Olufsen)3. Focus-strategie (Niche marketing) (richt zich op één enkele afnemersgroep/product-

groep/geografische markt)David Aaker noemt er nog 2:4. Synergie (samenwerking met andere SBU’s, organisaties)5. Pre-emptie (‘de eerste zijn’)

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 10

Page 11: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

Bij felle concurrentie is meestal geen succes: prijsverlaging en verhoging promotie. Wat meestal een betere strategie is differentiatie c.q. specialisatie. Dus richt je op je sterke punten.

Core-competence = daar waar je goed in uitblinkt (bv. Philips met hun R&D)Core-business = die activiteiten die significant bijdragen aan de omzet/winst (bv. Philips met hun gloeilampen)

HO7: ANALYSE VAN DE MACRO-OMGEVING

Macro = de wereld van de onderneming. Omdat de macro-omgeving zo groot is, is het zaak om alleen die ontwikkelingen te volgen die als relevant en urgent beschouwd mogen worden.Wordt een bepaalde onderneming vanuit de macro-omgeving beïnvloed, dan werkt dat in veel gevallen door op de gehele bedrijfskolom.

De macro-omgeving kunnen we verdelen in:1. Demografie (aantallen en samenstelling van bevolking / huishoudens, geografische

spreiding, opleiding, beroep en inkomen) => Kleinere huishoudens, huishoudens met tweeverdieners, stijging opleidings- en inkomensnivo, ontgroening en vergrijzing

2. Economie (inkomen en koopkracht, totale bedrijvigheid, politieke invloed) => Gevoeligheid voor economische veranderingen, lage lonenlanden, toenemende welvaart, grote kloof arm en rijk.

3. Politiek-juridisch (diverse overheden, belastingen, beperkingen, natuur en milieu, economische blokken). => groei consumenteninvloed.

4. Ecologie (weer en klimaat, beschikbaarheid bronnen, milieuvervuiling, belangengroepen) => milieu(belasting), alternatieve technologieën/grondstoffen.

5. Sociaal-cultureel (opvattingen, gedrag, calculerende burgers, zelfontplooiing, gezondheid) => bewuster omgaan met gezondheid en milieu (verpakkingen e.d.), actieve vakanties, EU, multi-culturele samenleving, meer Amerikaanse invloeden.

6. Technologie (kortere PLC’s, R&D, automatisering, bio- en voedseltechnologie) => automatisering en robotisering, lagere kostprijzen, betere informatievoorziening/ databasemarketing, voortdurende innovaties.

Welstandsklasse-indeling:A = 14% welgesteldenB1 = 19% hogere middenklasseB2 = 22% lagere middenklasseC = 34% minder welgesteldenD = 11% de minst welgestelden

Ter info: ± 250 mln. mensen in USA, ± 300 mln. mensen in EU, ± 6 mln. huishoudens in NL, aantal bedrijven in NL ± 600.000.

HO8: INTERNE ORGANISATIE

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 11

Page 12: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

Interne analyse: financieel en niet financieel.

1) Analyse van financiële prestaties

Financiële prestaties zijn zoal: relatieve kostenpositie (kostenpositie van eigen onderneming t.o.v. concurrentie) =>

vereist kosteninzicht kosteneffectiviteit (b.v. door vergroten van ordergrootte, 80/20-regel, resourcesharing) schaalvoordelen creëren

2) Analyse van niet-financiële prestaties

Niet financiële prestaties zijn zoal: marktpositie (relatief marktaandeel en -groei) kwaliteit van producten en diensten merkproducten (imago, bekendheid, associaties, merktrouw) afnemerssatisfactie (merkimago) R&D-output (nieuwe producten, patenten) management en functionele disciplines (visie, kennis, vaardigheden, prestaties,

marktgericht, HRM) organisatie (waarden, cultuur, reputatie, relatie)

Goede meting is b.v. het aantal nieuwe producten dat in de laatste x-jaar succesvol in de markt is gezet.

3) Organisatiecultuur en -waarden

Bij de Value Chain Analyse van Porter wordt de organisatie als geheel vergeleken met de concurrentie. Duurzame concurrentievoordelen kunnen op elk nivo van de activiteiten (primair en ondersteunend) worden gecreëerd. Door de disciplines op elkaar af te stemmen wordt de toegevoegde waarde vergroot, mits in dit proces de wensen van de afnemers steeds centraal staan.

Bij Benchmarking wordt per organisatie-onderdeel een vergelijk gemaakt in prestatie met een concurrent of zelfs met een organisatie uit een andere bedrijfstak, die op de te vergelijken onderdelen (bv. distributie / logistiek) goed presteren.

Waardesysteem van een bedrijfstak: afstemming van de waardeketen van de eigen organisatie op die van andere waardenketens, zoals op die van de leverancier, handel en eindafnemers, verhoogt de effectiviteit van het marketingbeleid en leidt tot verbetering van de onderlinge relatie en reputatie. (co-makership en co-manufacturing).

Een andere vergelijkingsmethode is volgens het FOETSIE-concept; op basis van Financiële, Organisatorische, Economische, Technologische, Strategische en Sociale, Juridische en Ethische en Ecologische elementen kan een vergelijk gemaakt worden met een andere onderneming. Tevens kan het concept dienst doen bij beoordeling van de uitvoerbaarheid van een nieuwe strategie en beoordeling van opties.

4) Behalen van duurzame concurrentievoordelen

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 12

Page 13: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

Voorbeelden van duurzame concurrentievoordelen: Exclusieve technologie (patent) Efficiënte productiemethoden (kostenvoordeel) Uitstekende reputatie en daardoor relatie met afnemers Onderscheidend distributiesysteem Leveren van superieure service Slagvaardige organisatie

De 2 belangrijkste factoren die het rendement van een bedrijf bepalen, zo blijkt uit een PIMS-onderzoek, zijn marktaandeel en de productkwaliteit.

5) Succesvol management

Kenmerken van succesvolle ondernemingen:1) Actiegerichtheid2) Klantgerichtheid3) Ondernemersgeest4) Productief5) Waardenbewustzijn6) Schoenmaker blijf bij je leest7) Eenvoudige organisatie met kleine staf8) Vrijheid in gebondenheid

HO9: BEDRIJFSECONOMISCHE ANALYSE

De invulling van het strategisch profiel (business definition) van een onderneming, hangt af van de financiële mogelijkheden.

1) De organisatie en haar financiële omgeving

Jaarrekening: NV, BV, Coöperaties, en onderlinge waarborgmaatschappijen hebben een publicatieplicht (eenmanszaken niet).

De jaarrekening bestaat uit: Balans Verlies- en winstrekening (= resultatenrekening) Toelichting op resultatenrekening

Door de schaarste van (financiële) middelen, vindt allocatie plaats door begrotingen en budgetten.Begroting = cijfermatige weergave van alle geplande activiteiten in een toekomstige periodeBudget = taakstellende begroting (vooraf opstellen en achteraf analyseren)

2) Balans en resultatenrekening

Bij financiële beoordeling wordt special gelet op:1) De ontwikkeling van de omzet t.o.v. de kosten2) De ontwikkeling van de individuele balansposten (debiteuren en voorraad)3) De financiële kengetallen

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 13

Page 14: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

activa / debet / bezittingen balans 1997 passiva / credit / financieringsbronnenvaste activa (> 1 jr) eigen vermogen materieel (gebouw, machine) aandelenvermogen* immaterieel (octrooi, licentie, goodwill) reserves financieel (deelneming) lang vreemd vermogen (> 1 jr)vlottende activa (< 1 jr) hypotheek liquide middelen (kas / bank / giro) obligatielening voorraden achtergestelde lening vorderingen (debiteuren) voorzieningen vooruit betaalde kosten onderhandse lening

kort vreemd vermogen (vlottende

passiva(< 1 jr) bankkrediet crediteuren

te betalen bedragen (BTW, sociale lasten)

voorzieningen (incourante voorraad, dub. deb.)

* = maatschappelijk aandelen in portefeuille –

geplaatst aandelenvermogenaandeelhouders nog te storten –gestort aandelenvermogenreserves +eigen vermogen

Kritische Termijn = geeft de kredietduur in maanden aan waarbij het niet uitmaakt of je langlopend of kortlopend krediet aantrekt. (L = rente lang lopend krediet, K = kort lopend, B = rente voor tegoeden op rekening courant)De Resultatenrekening (verlies- en winstrekening) geeft de omvang en de oorzaken van het resultaat van het verslagjaar weer.

Resultatenrekening 1997Omzet 73

Inkoop grondstoffen 31 Productiekosten 13 Overheadkosten 12 Afschrijvingen 4Kosten van de omzet 60 –

Bedrijfsresultaat 13 (totaalresultaat of economische winst)

Rentelasten 2 –

Winst voor belastingen 11

Winstbelasting (40%) 4,4 –

Winst na belasting 6,6

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 14

alleen deze posten op balans

correctieposten; dus niet op balans maar corrigeren

Page 15: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

3) Financiële kengetallen

Liquiditeit:

Current Ratio = vlottende activa / vlottende passiva (norm > 1,5)

Quick Ratio = (vlottende activa – voorraden) / vlottende passiva (norm > 1,0)

Netto werkkapitaal = vlottende activa – vlottende passiva (moet positief zijn)

Gouden balansregel = (vaste activa / lang VV + EV) * 100% (de vaste activa dient zoveel als

mogelijk met EV gefinancieerd te worden, eventueel aangevuld met lang vreemd vermogen (en niet met kort

vreemd vermogen. Hoe lager deze waarde is, des te groter het overschot is aan lang VV en EV dat gebruikt

kan worden voor nieuwe investeringen)

Solvabiliteit:

Solvabiliteit: (EV / TV) * 100% (norm ligt rond de 40%: lager dan mogelijk betalingsproblemen, te hoog

dan ten koste van financieel hefboomeffect en dus uitholling van REV)

Debt ratio: (VV / TV) * 100%

Rentabiliteit:

Rentabiliteit van het totale vermogen = (bedrijfsresultaat / gemiddeld TV) * 100%

(uitkomst vergelijken en waarderen tov. branchegenoten)

Rentabiliteit van het eigen vermogen = (winst / gemiddeld EV) * 100%

(uitkomst vergelijken en waarderen tov. rendement op andere investering)

Rentabiliteit van het vreemd vermogen = (rentelasten / gemiddeld VV) * 100%

(uitkomst vergelijken en waarderen tov. rente op kapitaalmarkt. Als het goed is, is dit percentage lager dan

de rente die betaald moet worden aan de bank (rentekosten zijn fiscaal aftrekbaar en over de post

crediteuren wordt doorgaans geen rente berekend))

Een financieel gezond bedrijf verdient in het algemeen meer aan het VV dan wat het haar

kost. De winst op het VV komt ten goede aan de verstrekkers van het EV.

Dit verschijnsel noemen we financieel hefboomeffect (REV = RTV + (RTV – RVV) * VV/EV)

Positief hefboomeffect geldt als: RTV RVV. Bij een positief hefboomeffect geldt altijd bij

investeringen VV aantrekken ipv. EV (komt ten goede aan REV).

Overig:

Brutowinstmarge / Economische winstmarge = (bedrijfsresultaat / totale omzet) * 100%

Cashflow = winst na belastingen + afschrijvingen (dit moet minstens alle uitgaven financieren,

zowel kosten als investeringen)

Omloopsnelheid van het TV = totale omzet / gemiddeld TV

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 15

hefboomfactor

Page 16: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

Du Pont schema:

Hoe kan RTV omhoog? Betere winstmarge bij gelijkblijvende omzet door kosten te verlagen Omloopsnelheid van TV omhoog door omzetverhoging of verlaging totale vermogen Voorraden verlagen

HO10: MARKETINGFUNCTIES EN MARKETINGAUDIT

Kern van marketing Verkrijgen en behouden van (voldoende) afnemers Het brengen van het juiste product, van de juiste kwaliteit, op het juiste tijdstip, in de

juiste hoeveelheid, tegen de juiste prijs, bij de juiste afnemers

Behoeften Wensen Koopkracht RUIL Product/Dienstaangeboren aangeleerd marketing(manifest/latent)

De drie kernfuncties van marketing:1. Kennisexploitatie (externe en interne omgevingsfactoren verzamelen, opslaan,

manipuleren of verklaren en verbeteren)2. Intermediair (brug tussen organisatie en afnemers)3. Coördinator (samenspel tussen de marketingafdeling en andere organisatiedisciplines)

Bij marketingaudit gaat het om de doorlichting van de verschillende marktsegmenten, de huidige marktpositie, de externe factoren en het definiëren van de voornaamste kansen en bedreigingen per segment. In de praktijk worden deze audits pas gedaan als de resultaten onder druk staan, bv. bij reorganisaties.

Factoren die de structuur van de marketingafdeling beïnvloeden:1. Het aantal markten waarop men opereert en de mate waarin deze van elkaar verschillen2. De breedte van het assortiment3. De stijl en visie van het management

Soorten marketing: Consumentmarketing (van producent naar consument) Business-to-business (van producent naar industriële afnemers) Retailmarketing (van detaillist naar consument) Product / Diensten marketing

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 16

RTV

brutowinstmarge

omloop-snelheid TV

totaal resultaat

omzet

totaal vermogen

omzet

omzet

kosten en baten

vlottende activa

vaste activa

grondstoffenpersoneelafschrijvingenoverige kostendiverse baten

voorraadonderhanden werkdebiteurenliquide middelen

X

:

:

-

+

Page 17: Nima b Uittreksel

DEEL 1 – SITUATIE-ANALYSE

Global / Euro / National marketing (geografisch) Societal marketing (marketing in een maatschappelijk kader, rekening houdend met

milieu, rechten van afnemers e.d. door milieuvriendelijk product)

Een suspect is een persoon die in aanmerking zou kunnen komen voor je product (doelgroep). Een suspect die leads afgeeft (signalen), noemen we een prospect. We kunnen cold en hot prospects onderscheiden.

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 17

Page 18: Nima b Uittreksel

1x 0,1x

Hoog

Laag

Hoog Laag

relatief marktaandeel

Question markStar

Cash cow Dog

0%

10x

10%20%

marktg

roe

i

DEEL 2 – MARKETINGMANAGEMENT

HO11: STRATEGISCHE PLANNING

1) Portfolio-analyse

Een belangrijke lange termijndoelstelling is een goede balans te vinden tussen de verschillende producten, productgroepen en SBU’s binnen een onderneming.

PIMS-project = Profit Impact of Market Strategy = een grote empirische database, opgezet door General Electric, die een groot aantal variabelen bevat omtrent uiteenlopende aspecten van een groot aantal bedrijven en geeft inzicht in kritische succesfactoren. Een deelnemende onderneming beantwoordt ruim 100 vragen over de branche, financiële gegevens, concurrenten enz. Deze gegevens worden in de database gestopt en worden vervolgens vergeleken met andere bedrijven in dezelfde branche. De onderneming krijgt nu inzicht of ze “het” goed doet of niet.

De Boston Consulting Group ontwikkelde de BCG-matrix; een portfolio-matrix met marktaandeel en marktgroei als dimensies. Deze matrix wordt gebruikt voor product of merk (assortiment).

Question mark / Wild cat / Problem child marktaandeel opvoeren of liquiderenStar investeren voor behoud marktaandeelCash cow veel cashflow (kunnen andere PMC’s mee gesponsord worden)Dog geen investering meer

In een uitgebalanceerde portefeuille zitten minimaal een Cash cow om voor de overtollige cash flow te zorgen, een Star die een melkkoe wordt zodra de marktgroei stagneert en een Question mark dat een Star kan worden mits men er voldoende in investeert. Een Dog kan vaak beter worden afgestoten.

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 18

Marktgroei = het % waarmee de markt, waarop het product wordt verkocht, jaarlijks groeit

Relatief marktaandeel = MA eigen product / MA belangrijkste concurrent (0,1x betekent dus een eigen MA dat 10% is van zijn belangrijkste concurrent. >1 dan marktleider)

In 1 matrix kunnen dus bv. 3 PMC’s Omtrek cirkel geeft omzetgrootte weer

Page 19: Nima b Uittreksel

DEEL 2 – MARKETINGMANAGEMENT

De MABA-analyse (Market Attractiveness Business Assessment-analyse) is een verfijning van de BCG; de MABA kijkt ook naar het rendement (ROI) van bepaalde activiteiten.

invest invest consolidate

invest consolidate desinvest

consolidate desinvest desinvest

Zie blz. 44 uit examenboekje 1996 voor uitwerking case.

2) Groeistrategieën (product/marktstrategieën)

Matrix van Ansoff die ervoor kan zorgen dat de winst en omzet groeit2 (op lange termijn):

Bestaande producten Nieuwe productenBestaande markt Marktpenetratie ProductontwikkelingNieuwe markt Marktontwikkeling Diversificatie

Alle bovengenoemde strategieën, behalve de Diversificatie, noemen we ook wel expansiestrategieën.

De Diversificatiecel kunnen we als volgt verder onderverdelen: Horizontale diversificatie /parallellisatie (zelfde fase uit het proces van een product uit een

andere bedrijfskolom wordt aangetrokken, bv. reisorganisatie zet eigen hotelketen op) Verticale diversificatie /integratie (opeenvolgende fase van hetzelfde productieproces

samenvoegen). Achterwaartse integratie = bv. Philips koopt glasfabriek op of voorwaartse integratie = bv. Philips koopt winkelketen op)

Conglomerate diversificatie (geheel nieuw product op geheel nieuwe markt) Concentrische diversificatie (nieuw product op bekende markt)

Redenen voor productontwikkeling: Omzet en winstmaximalisatie Overcapaciteit Concurrentiepositie Assortimentsaanpassing

3) Generieke concurrentiestrategieën

Porter onderscheidt de volgende 3 basisstrategieën die tot een concurrentievoordeel kunnen leiden:

uniek in afnemersperceptie lage kostenpositieIn gehele bedrijfstak Differentiatie Algemeen kostenleiderschapIn een segment Focus (niche)Een onderneming die niet voor een van deze strategieën kiest, loopt het risico te eindigen in een middle-of-the-road-positie. Porter noemt dit “Stuck-in-the-middle”.

2 Kans op succes bij: marktpenetratie is gemiddeld ± 70%, marktontwikkeling ± 15%, productontwikkeling ± 10%.

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 19

Marktaantrekkelijkheid:- marktomvang, -potentieel, -groei- 5-Porter-krachten- prijsgevoeligheid- entreedrempelsConcurrentiepositie:- (relatief) marktaandeel- marges- kracht van de 4 P’s- knowhow- image

Elke circel is een afzonderlijke activiteit. De marktgrootte bepaalt diameter, arcering is marktaandeel (PLC = omzetgrootte)

laag

Concurrentiekracht

hoog

laaghoo

gMarkta

antrekkelijk

heid

hoog

hoog

5

4

3

2

1

5 4 3 2 1

Page 20: Nima b Uittreksel

DEEL 2 – MARKETINGMANAGEMENT

Focus is te verdelen in Differentiatiefocus en Kostenfocus.Nadeel van Differentatie-strategie: imitatie, differentatiefocussers zijn altijd nog sterker gedifferentieerd. Nadeel van Kostenleiderschap-strategie: er kan er maar 1 de goedkoopste zijn, kostenfocussers zijn altijd nog goedkoper.

4) Algemene marketingstrategieën

1. Marktleider 40% - strategie: verdediging van markt 2. Marktuitdager 30% - strategie: marktaandeel opvoeren (b.v. door overname)3. Marktvolger 20% - strategie: valt niet aan maar begeeft zich op deelmarkten4. Marktnisser 10% - strategie: specialisatie

HO12: OPZET VAN HET MARKETINGPLAN

Het marketingplan moet duidelijk maken hoe een onderneming de marketingmix-instrumenten gaat gebruiken in een specifieke PMT-combinatie voor het komend jaar. In grote lijnen vertoont het marketingplan overeenkomsten met het strategische planningsproces.

In een marketingplan kunnen we de volgende fasen onderscheiden:1) Situatie-analyse

intern: product-/prijs-/promotie-/distributiebeleid, markt- en financieringspositieextern: markt-/bedrijfstak-/afnemers-/concurrentie-/macro-analyse

2) Prognoses op basis van de van nul-optie (ongewijzigd beleid)3) Beoordeling nul-optie tov. doelstellingen mbv. SWOT (centraal probleem)4) Formulering opties voor aangepast beleid5) Toetsing opties aan doelstellingen en strategie6) Selectie van meest geschikte optie(s) en formulering van operationeel plan voor de 4 P’s7) Controle van het resultaat van het nieuwe beleid en eventuele bijstelling

Voorbeeld opties (punt 4)Optie 1: Introductie nieuw productOptie 2: Marktontwikkeling (door export wordt kwetsbaarheid verkleind)Optie 3: Penetratie door agressieve promotiecampagneOptie 4: Overname van c.q. strategische samenwerking met ander bedrijf (vergroting

marketingmix)Optie 5: Richten op core-competenceOptie 6: Efficiencymaatregelen (door investering wordt kostprijs verlaagd)Optie 7: Sanering van een PMCOptie 8: Bedrijfssluiting

Toetsen van opties (punt 5)toetsingscriteria(+ / o / -)

nulo

ptie

optie

-1

optie

-2

optie

-3

optie

-4

optie

-5

optie

-6

optie

-7

optie

-8

Lost centraal probleem op?Voldoet aan doelstellingen en beleid?Past bij sterke punten en kansen (SWOT)?Mate van risico?F-O-E-T-S-I-E?Haalbaar, uitvoerbaar, verdedigbaar voor stakeholders?In het algemeen zijn er 3 criteria bij beoordeling van strategische opties:1. Suitability-eis: wordt het centrale probleem opgelost?

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 20

Page 21: Nima b Uittreksel

DEEL 2 – MARKETINGMANAGEMENT

2. Feasibility-eis: is de optie uitvoerbaar (FOETSIE)?3. Acceptability-eis: is de keuze acceptabel voor de stakeholders?

Het operationeel plan kent een planningshorizon van 12 maanden en maakt de gekozen optie operationeel. Het volgende dient in punt 6 beschreven te worden:1. Doelstellingen (groei, penetratie, merkuitbouw,,,)2. Doelgroep (voor wie met welke behoefte)3. Positionering (hoe, bv. positionering op productattributen, benefits, probleemoplossing)4. Marketing-/Retailmix

Product (tailormade, service,,,) Prijs (value for money, concurrentiegeoriënteerd,,,) Plaats (eigen filialen, franchise,,,) Promotie (doelstelling: awareness en knowledge op basis van instrumentele en/of

emotionele kenmerken) Presentatie Personeel (kennis, servicegericht,,,) Physical distribution (JIT, weinig/veel voorraad, automatische bestellingen,,,)

5. Actieplan (wie, wat, wanneer en waar moet uitvoeren en hoe) 6. Controleregels (budget, afspraken voor tussentijds meten, bijstellen en rapporteren van

resultaten)7. Rapportage

HO13: SEGMENTATIE EN POSITIONERING

1) Plaats en functie van marktsegmentatie

Marktsegmentatie = het opdelen van een markt in zinvolle, te onderscheiden homogene groepen afnemers, waarvoor het wenselijk kan zijn een specifieke marketingstrategie of –mix toe te passen. Een strategie van marktsegmentatie is alleen zinvol als de segmenten (relatief) meetbaar, bereikbaar, stabiel en omvangrijk zijn. De belangrijkste factor bij de beoordeling van de segmenten en de daarop volgende doelgroepkeuze is de mogelijke winstgevendheid van het segment.

We kunnen 4 fasen van de marketinggedachte onderscheiden:1. Productiegericht gestandaardiseerde massaproductie2. Verkoopgericht productdifferentiatie (product staat centraal)3. Marketinggericht marktsegmentatie (afnemer staat centraal)4. Societal-marketing marktsegmentatie op basis van afnemerspreferenties tav. product

en algehele ondernemingsbeleid (vb. Body Shop, Beneton, Esprit).

2) Het segmentatieproces

De ondernemer kan vanuit 2 invalshoeken de markt segmenteren:1. Bottum-up startpunt is de behoeften van de individuele afnemer en zoek vervolgens

naar de grootst mogelijk groep van individuen met dezelfde behoeften2. Top-down startpunt is de totale markt en zoek vervolgens naar groepen met

gelijksoortige behoeften.

De consumentenmarkt kan op grond van de volgende karakteristieken gesegmenteerd worden:1. Geografisch land, regio, Cebuco, Nielsen, Postcode, plaats, stadsomvang en klimaat2. Demografisch leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinscyclus en gezinsgrootte3. Socio-economisch inkomen, beroep, opleiding, religie, ras en sociale klasse4. Psychografisch levensstijl (AIO3) en persoonlijkheid

3 A = Activiteiten werk, hobby, vakantie, amusement

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 21

Page 22: Nima b Uittreksel

DEEL 2 – MARKETINGMANAGEMENT

5. Gedrag gezochte benefits, attitude, merkentrouw, adoptiesnelheid, perceptie

Voorbeeld is de tandpasta-markt, waarin we 4 soorten behoeften (segmenten) kunnen onderscheiden. Frisse adem, gezond tandvlees, witte tanden en geen gaatjes.

3) Beoordeling en keuze van segmenten

Na de verdeling van de totale markt in relevante segmenten, moeten deze segmenten worden beoordeeld en vervolgens de doelgroepen gekozen worden. De belangrijkste factor is de uiteindelijke winstgevendheid. Dit kan ingeschat worden dmv. interne en externe analyse. Kotler onderscheidt 3 factoren:1) Omvang en groeipotentieel2) Structurele attractiviteit3) Eigen competentie

Het segment dat de ondernemer als zijn markt kiest, noemen we zijn doelgroep. Er zijn grofweg 3 manieren om de doelgroep te bereiken:1) Ongedifferentieerd met een uniforme benadering de (gehele) markt bereiken2) Gedifferentieerd elk segment een eigen marktbenadering3) Geconcentreerd met één marketingmix één marktsegment benaderen (niche)

Unique Buying Reason (UBR) = de marketeer dient de productvoordelen aan de afnemer kenbaar te maken. De “voorloper”, Unique Selling Point, is derhalve meer verkoopgericht en dus uit de tijd. 3 basiseisen tav. communicatie van productvoordelen:1) Afnemer moet de voordelen belangrijk, onderscheidend en betaalbaar vinden2) De voordelen moeten goed communicabel zijn en moeilijk imiteerbaar3) De voordelen moeten leiden tot koop (afnemer) en tot gewenst resultaat (leverancier)

Na segmentatie, analyse en doelgroepkeuze, zal de ondernemer zijn producten moeten positioneren. Hij kan zijn aanbod positioneren op grond van: Producteigenschappen nadruk op bv. techniek, vormgeving of merk (Philips) Expressie bv. status, geluk, gezelligheid (koffie, bier) Gebruik / toepassing gebruiksgemak, inzetbaarheid (NS) Gebruiker aanbod koppelen aan kenmerken of karakterisering van de gebruiker (Taksi

als kinderdrank, Audi als zakenauto) Concurrent aanbod vergelijken met die van concurrent (waspoeder, luiers,

afwasmiddel, telecommunicatie)

De positie (positionering) is relatief, omdat deze wordt vergeleken met de producten in de evoket set, dus die van de directe concurrenten.

In de marketingmix werkt de ondernemer de positionering nader uit.

I = Interesses familie, gezondheid, voeding, modeO = Opinies zelfbeeld, politiek, economie, cultuur

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 22

Page 23: Nima b Uittreksel

DEEL 2 – MARKETINGMANAGEMENT

HO14 + 15: DE MARKETINGMIX

De marketinginstrumenten die een organisatie kan inzetten t.b.v. de ruiltransacties, zijn:

Instrument denk aan doelstellingProduct productontwikkeling, merk,

vormgeving, verpakking, service, kwaliteit, garantie, assortiment, positionering

kwaliteit, klachtenaantallen en –afhandeling, assortimentinnovatie

Prijs prijsstelling, prijsbeheer, kortingen en condities, kredietbeleid

prijsperceptie, prijsnivo, marge- en omzetgroei, ROI

Plaats(distributie)

kanaalkeuze, fysieke distributie verkrijgbaarheid, numerieke distributie, gewogen marktbereik, afzet/omzetaandeel

Promotie(communicatie)

reclame, sales promotion, persoonlijke verkoop, marketing PR, merchandising, DM, exposeren, sponsoring

attitude, merkbekendheid, positionering, awareness en knowledge, verbruiks-intensiteit

Personeel opleiding, flexibiliteit, ervaring, vaardigheden

effectiviteit, bereikbaarheid (telefonisch), bezoekfrequenties

1. Product

De kwaliteit is hoog als het product attributen bezit die de afnemer zeer waardeert, omdat het zijn problemen oplost en in zijn behoeften voorziet, ook onder gewijzigde omstandigheden.

Een merk vergroot de herkenbaarheid van een artikel. De “12 geboden” van een merkartikel:Merkbekendheid, merkpositionering, merkvoorkeur, geen veranderingen, klantentrouw verdienen, geen kortingen of geschenken, concurrentiestrijd, prijsafstand handhaven met concurrent, informatie verstrekken, verkrijgbaarheid realiseren, onderzoek doen.

Bij private labels (huismerken) geldt vaak een lange contractduur (= uittredingsdrempel).

2. Prijs

De prijszetting komt tot stand d.m.v.: kostprijs afnemersgroepen (hoe hoger de gepercipieerde kwaliteit en toegevoegde waarde, des te hoger de prijs)

concurrentie

Als een producent op gescheiden markten prijsverschillen hanteert, naar locatie, naar afnemers (65+) en/of naar tijd (dal- en piek) – niet gebaseerd op werkelijke verschillen in kostprijs – spreken we van prijsdiscriminatie.

Het prijsverschil is de belangrijkste reden voor consumenten om een B-merk of winkelmerk te kopen.

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 23

Page 24: Nima b Uittreksel

DEEL 2 – MARKETINGMANAGEMENT

Stel: als A-merk tijdelijk in prijs verlaagd wordt met ƒ 2,50 (-9,6%), daalt de afzet van B-merk met 15% en het winkelmerk (C-merk) met 10%. Normaal kost het A-merk ƒ 26,-, het B-merk ƒ 22,- en het huismerk ƒ 20,-.1. Kruisprijselasticiteiten voor B-merk en huismerk

KPE B-merk = -15% / -9,6% KPE = + 1,56 (dus substituutproduct)KPE huismerk = -10% / -9,6% KPE = + 1,04 (dus subsituutproduct)

2. Beoordeel bovenstaande resultatenMen is bij een prijsverlaging van het A-merk eerder geneigd om het B-merk te substitueren dan het huismerk (grotere binding met B-merk). Het B-merk zal een lagere prijs moeten vragen of de prijsverlaging moeten volgen.Bij het out-of-stock raken van een A-merk, zal deze (trouwe) koper dit een andere leverancier kopen (alsook de rest van de boodschappen). Wanneer het B-merk of huismerk uitverkocht is, koopt de consument een ander merk (lagere merkentrouw).

3. Distributie

Direct is zonder tussenschakel, indirect is wanneer fabrikant een distributant inschakelt.

De tussenschakels (agenten, grossiers, detaillisten) kunnen de volgende functies vervullen: voorraad aanhouden verkopen en orderafhandeling logistiek service verlenen leverancierskrediet verlenen geven van markt- en accountinformatie samenstellen van een totaal assortiment voor afnemersGrossier = groothandel levert aan detaillisten

De leverancier zal enerzijds keuzes moeten maken om efficiënt en effectief te kunnen werken en anderzijds de afnemers zo optimaal mogelijk bedienen.In geval van ‘specialty good’ zal men veelal exclusieve distributie toepassen via een monokanaal, wellicht met inschakeling van grossiers.

Customer-marketing = een gepland proces dat gebruikt maakt van een klanten-database en een geïntegreerde mix van methoden en media om meetbare klantdoelen te realiseren.Voor het succesvol toepassen van customer-marketing moeten de volgende stappen doorlopen worden: verzamel klantgegevens maak een klantpyramide (top-, redelijke en kleine klanten) analyseer de markt en klanten en verdeel de klanten naar marktaandeel, omzet en

winstbijdrage stel klantdoelen vast (maak van kleine klanten grote klanten) ontwikkel een klant-voordeelpakket om prospects te identificeren (monsters, seminars,

kortingen) kies methoden en media (beurzen, DM, telemarketing, coupons) zorg voor klantgerichtheid binnen de organisatie registreer klantgedrag analyseer de omzet- en winstresultaten pas klantprogramma’s toe

Retentiemarketing = marketingactiviteiten puur richten op bestaande klanten

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 24

Page 25: Nima b Uittreksel

DEEL 2 – MARKETINGMANAGEMENT

Het DPP-concept (Direct Product Profitablity) is een kostencalculatiemethode om de directe kosten van de afzonderlijke producten in kaart te brengen en de dekkingsbijdrage per product per m2 schapruimte te meten. DPP maakt vele facetten van producten transparant, keuzes kunnen makkelijker gemaakt worden om tegen de laagste kosten de hoogste winst te behalen. Het concept wordt voornamelijk toegepast bij fast moving consumer goods met een stabiel karakter.

De retailmix (of winkelmix) is de marketingmix van de winkelier/detaillist. Het aantal P’s is uitgebreider, namelijk: Product / assortiment Prijs Promotie Physical distribution / logistiek Plaats van de vestiging Personeel en service Presentatie

De 3 basiselementen van een winkelformule zijn:1. Functie van de winkel (in welke behoefte voorziet het)2. Naam van de winkel (identiteit)3. Positionering (de gepercipieerde prijs/kwaliteitsverhouding tov. concurrent)

Uitdaging voor de detaillist: toegevoegde waarde aan product leveren (sfeer, gezelligheid, gemak e.d.).

Kengetallen mbt. distributie:Stel: productgroep is sportschoenen. Merk is Nike.Nike wordt in 2800 van de 4400 verkooppunten verkocht.De totale sportschoenen-omzet van de 4400 zaken is ƒ 80 mln. De 2800 zaken die Nike verkopen hebben een sportschoenen-omzet van ƒ 60 mln. De omzet van Nike is ƒ 46 mln.1. Numerieke distributie (= afzetspreiding = ongewogen distributie = distributie-intensiteit)

ND = (aantal verkooppunten Nike / totaal aantal verkooppunten) * 100% ND = (2800 / 4400 ) * 100% = 64%

2. Gewogen distributie (marktaandeel van de Nike winkels = marktbereik = distributie bereik)MB = omzet Nike winkels / totaalomzet verkooppunten) * 100% MB = (60 / 80) * 100% = 75%

3. Selectie-indicator SI = GD / ND SI = 75 / 64 = 1,18 (de verkooppunten die Nike verkopen, verkopen 18% meer sportschoenen dan de outlets die geen Nike verkopen)

4. Omzetaandeel (of afzetaandeel)OA = (omzet Nike / totaalomzet verkooppunten) * 100% OA = (46 / 60) * 100% = 77%

5. MarktaandeelMA = SI * ND * OA of MA = GD * OA MA = 1,18 * 0,64 * 0,77 MA = 57,5%

6. Op welke wijze kan het MA vergroot worden?De SI is al relatief goed (Nike wordt verkocht bij de relatief “betere” winkels qua omzetgrootteDe ND kan nog omhoog door bv. meer afzetpunten zoeken die Nike willen verkopenHet OA is al relatief goed (vergroten door bv. betere marges, condities en reclame-ondersteuning)

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 25

Page 26: Nima b Uittreksel

DEEL 2 – MARKETINGMANAGEMENT

4. Promotie

Communicatie kan de volgende functies vervullen: Informatieverstrekking aan (potentiële) afnemers Identificeren van prospects (potentiële klanten) Verhoging van (merk/naams)bekenheid Ondersteuning van persoonlijke verkoop Ondersteuning van tussenhandel (push strategie) Bevorderen van de vraag (pull strategie)

Wanneer de ondernemer een reclame/communicatiebureau inschakelt, dan moeten de volgende zaken tijdens de briefing aan de orde komen: Informatie over organisatie (doelstellingen, missie, business definitie, marktpositie)

Informatie over de markt (aanbod, vraag, distributie, ontwikkelingen)

Informatie over macrofactoren Informatie over de marketingdoelstellingen (gewenst marktaandeel, doelgroepen, positionering)

Informatie over het operationele marketingplan (inzet van marketingmix)

Informatie over communicatiedoelstellingen (communicatiestrategieën en budget)

Inhoudelijke aspecten van de communicatie (welke product, welke tijdspanne, logo, vormgeving, controle, meetpunten)

De ontwikkelingen zijn de laatste tijd dat de reclameboodschappen via de massamedia een zekere ‘moeheid’ veroorzaakt bij het publiek. Mede door dit en de toenemende macht van de detaillist zien we een verschuiving van reclamegelden naar instore-communicatie (posters, displays).

Een fundamentele keuze bij reclame is: wordt het themareclame of actiereclame.Bij themareclame gaat het meer om het kweken en onderhouden van naamsbekendheid en imago (strategisch van aard). Bij actiereclame gaat het meer om het ondersteunen van de verkoop en dus koopgedrag te stimuleren (korte termijn gericht).

Sales promotion (verkoopbevordering) is het bevorderen van de verkoop door een tijdelijke verandering in prijs/kwalitetisverhouding (goedkoper of meer voor minder). Sales promotions zijn het meest succesvol bij A-merken ivm. numerieke distributie en grotere emotionele productwaarde. Doelstelling sales promotion: Probeeraankoop stimuleren Verbruiksintensiteit vergroten bij bestaande afnemers Huidige klanten behouden Nieuwe gebruiksmogelijkheden voor het product suggereren Image- of concurrentiepositie verbeteren

Er zijn vele sales promotiontechnieken, zoals: Monster (sampling) Prijskorting Cash refund Premium (kado) Wedstrijd / prijsvraag Waardebon Spaarzegel Club promotion (de radio 538-club)

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 26

Page 27: Nima b Uittreksel

DEEL 2 – MARKETINGMANAGEMENT

Men onderscheidt consumentpromotion, verkoperspromotion (sales-force-promotion) en handelspromotion (trade promotion).Bij handelspromotion onderscheiden we:

Selling in goede marge, reclame-ondersteuning, bonussen, premiesSelling out in store promotion (ondersteuning van detaillist bij verkoop)

Direct Marketing (DM) instrumenten: Direct mail Tele-verkoop Postorder verkoop Telewinkelen (internet) Direct respons advertising Ether verkoop (radio, TV) Network marketing (pyramide verkoop) Party selling (tupperware) Seminars Sponsored magazines

Een marketing-communicatieplan voor b-to-b kan er als volgt uitzien:1. Communicatiedoelgroep(en)

-bestaande klanten = relatiemanagement -suspects/ prospects = acquisitie

2. Communicatiedoelstelling per doelgroep -cognitief awareness en knowledge omhoog bij nieuwe klanten-affectief klantentrouw omhoog, corporate identity-conatief verhogen gebruiksintensiteit

3. Bepalen voorlopig MC-budget 4. Propositie (per doelgroep bepalen wat gecommuniceerd moet worden tav. instrumentele

producteigenschappen en expressieve merklading (merkpersoonlijkheid))5. Inzet van de communicatiemix (reclame, DM, sales promotion, publiciteit, persoonlijke

verkoop e.d.)6. Bepalen definitief MC-budget7. Tijdsplanning8. Uivoeren en evalueren

Het communicatiemodel van AIDA:

ATTENTION INTEREST DESIRE ACTION (cognitief) (affectief) (conatief)folders, beurs, tv, sponsoring sales promotion, artikelen pers. verkoop

De marketingmix tijdens de productlevenscyclus:

Intro Groei Rijp Verzadiging Neergang

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 27

neerganggroeiintro

winst

omzet

rijp

tijd

verzadiging

Page 28: Nima b Uittreksel

DEEL 2 – MARKETINGMANAGEMENT

Strategische doelstelling

leereffecten en merkbekendheid

sterke machtspositie creëren

behouden en versterken van markt’nis’

positie tegen concurrentie verdedigen

benutten van alle winstmogelijk-heden

Kansen op concurrentie

weinig kans vroege toetreding van nabootsers

verkopen op prijs, gericht op uitschakeling concurrentie

geen nieuwe concurrentie

concurrenten vallen weg

Productontwerp-doelstelling

beperkt aantal modellen met minimale leerkosten

ontwerp gericht op nieuwe gebruikers en marktsegmenten

opvoeren van producten, verbeteringen / innovaties

gericht op kostenverlaging en penetratie-prijsbeleid

wieden in niet winstgevende assortiments-onderdelen

Prijsdoelstelling hoge kortingen agressieve, op promotiegerichte prijsstrategie

verbreding van de op promotie gerichte prijsstrategie

defensief prijsbeleid

prijsstrategie gericht op behoud

Promotiedoel-stelling

awareness en retry

versterken van merkvoorkeur

versterken van banden met tussenhandel

gericht op loyaliteit

af laten lopen

Distributiedoel-stelling

hoge marges tussenhandel

levertijden verkorten

kosten van voorraadhouding minimaliseren

tussenhandel leveren tegen minimale voorraadkosten

af laten lopen

Conjoint analyse = relaties ontdekken tussen bepaalde productkenmerken en de voorkeur van consumenten. Producteigenschappen van bv. tuinmeubel: kleur, kwaliteit, levertijd, houdbaarheid en prijs. Door hier nu rangorde in aan te brengen (op basis van het beslissingsproces) wordt inzicht verkregen in welke combinaties de consumentenvoorkeur krijgen. Bijvoorbeeld: de consument wil wel meer betalen voor kwaliteit, maar niet voor een bepaalde kleur.

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 28

Page 29: Nima b Uittreksel

DEEL 3 – METHODEN EN TECHNIEKEN

HO16: KOSTPRIJS EN BESLISSINGSCALCULATIES

1) Kosten

Er zijn diverse kostenindelingen mogelijk: Constante en variabele kosten (Constante kosten zijn niet afhankelijk van de productie-

omvang. Vb: afschrijving, huur, rente. Variabele kosten zijn direct aan de producten toe te kennen. Vb: grondstoffen, halffabrikaten, energie, arbeid).

Directe en indirecte kosten (Directe kosten zijn de contante en variabele kosten waarvan rechtstreeks kan worden vastgesteld voor welk product ze zijn gemaakt. Vb: grondstoffen, arbeid, afschrijving machines. Vb. indirecte kosten: rente voor VV, salaris directie en staf, afschrijving gebouw).

Algemene en bijzondere kosten (Algemene kosten zijn kosten die niet onmiddellijk een oorzakelijk verband kennen met de productie en moeten dus verbijzonderd worden naar kostendragers.

We kunnen 7 kostensoorten onderscheiden: grond- en hulpstoffen, arbeid, duurzame productiemiddelen, grond, derden, belastingen en rente.

Verspillingen worden op de resultatenrekening als verlies geboekt; ze zijn dus geen bestandsdeel van de kostprijs.

Brutowinst = verkoopprijs – inkoopprijs (variabel)Nettowinst = brutowinst – alle vaste (verkoop)kostenDekkingsbijdrage (contributiemarge) = totale opbrengst – variabele kosten (dekt dus (een deel van) de vaste kosten)

pmc1 pmc2vb. opbrengst/omzet 650 400

variabele kosten 200 - 410 - het is dus verstandig om met pmc2 te stoppen

brutowinst 450 - 10 dekkingsbijdrage

vaste kosten 100 - 50 -nettowinst 350 - 60

2) Kostprijsberekening

Bij Absorption costing (integrale kostprijsberekening) worden alle kosten op een of andere manier verbijzonderd. Bij Direct costing (variabele kostencalculatie) worden uitsluitende de variabele kosten toegerekend.

Kostprijsberekening bij homogene massaproductie:K = standaard kostprijs per eenheid productTCK = totale constante kosten per periode TVK = totale variabele kostenTK = totale kosten per periodeN = normale bezetting (in eenheden product) W = verwachte productiegrootte (in eenheden product)Q = de werkelijke productiegrootte in die periode

3) Beslissingscalculaties

Break-even-analyse (geeft de productiegrootte weer waarbij de totale winst 0 is) Kritische ordergrootte (aantal producten per verkooporder waarbij nettowinst 0 is) Make-or-buy (i.v.m. capaciteits- of specialisme-tekort)

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 29

Kostprijs bij voorcalculatie

Kostprijs bij nacalculatie

Page 30: Nima b Uittreksel

DEEL 3 – METHODEN EN TECHNIEKEN

4) Investeringsselectie

Investeringsselectie-kriteria: terugverdientijd gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit (= gemiddelde winst / gemiddeld geïnvesteerd

vermogen) interne rentabiliteit netto contante waarde aandeelhouderswaarde (toekomstige cashflow)

Voorbeeldsom investeringsprojectGegeven: investeringsuitgave tbv. 5 jarig project op t0 = 110.000,-De verwachte afschrijvingen en winsten na belastingen bedragen:

Jaar Afschrijving Winst nb1 20.000 -10.0002 20.000 03 20.000 20.0004 20.000 20.0005 20.000 20.000

De restwaarde van de vaste activa is na 5 jaar gelijk aan de boekwaarde (10.000,-)De geldende vermogenskostenvoet is 8%

1. Bepaal de gemiddelde winstvoet en zeg of het acceptabel isWinst na 5 jaar = -10 + 0 + 20 + 20 + 20 = 50.000,- (gemiddelde winst = 10.000,-)Gemiddelde investering = (110.000 + 10.000) / 2 = 60.000,-Gemiddelde winstvoet = 10.000 / 60.000 = 16,7%Dit is dus acceptabel op basis van financiële kengetallen, want 16,7% > 8%

2. Bepaal de Netto Contante Waarde van dit project en zeg of het acceptabel isJaar Afschrijving Winst nb Cashflow CW BCW

1 20.000 -10.000 10.000 0,926 9.2592 20.000 0 20.000 0,857 17.1463 20.000 20.000 40.000 0,794 31.7524 20.000 20.000 40.000 0,734 29.4005 20.000 20.000 50.000 0,681 34.030

totaal 100.000 50.000 150.000 -- 121.587De NCW is 121.587 – 110.000 = 11.587. Op basis van financiële kengetallen is dit project acceptabel, want 11.587 > 0.

3. Bepaal de pay-back-period van dit projectDe investering van 100.000 wordt terugverdiend na een kleine 4 jaar (3,75) kijk naar cumulatieve cashflow

4. Het blijkt dat dit project een beslag op het werkkapitaal legt van 40.000,- op t0. Aan het eind van het project valt dit bedrag weer volledig vrij. Bereken nogmaals 1 + 2.1) Gemiddelde investering wordt nu: (150.000 + 50.000) / 2 = 100.000,- Gemiddelde winstvoet is nog altijd 10% en dus acceptabel.2) De NCW van 40.000,- is 40.000 * 0,681 = 27.224,- Dus –12.776 NCW wordt gegenereerd door het werkkapitaal (vlottende activa), terwijl de vaste activa + 11.587 genereerde. Totaal is nu dus –1.189,- (niet acceptabel dus).

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 30

cashflow = winst + afschrijvingCW = 1 / (1+R)n

NCW = cashflow * CW

let op bij jr=5 cashflow: hier komt de restwaarde van 10.000 bij.

Page 31: Nima b Uittreksel

DEEL 3 – METHODEN EN TECHNIEKEN

HO17: STATISTISCHE TECHNIEKEN

Steekproefkriteria: representatief, betrouwbaar en bepaalde nauwkeurigheid.

Steekproef n=400, 20% zegt koopintentie te hebben.Als we met 95,4% zekerheid willen zeggen hoeveel in werke-lijkheid zullen kopen, is dit:

20% +/- z* 20% +/- 2* 20% +/- 4% (ofwel tussen 16% en 24%)

= nauwkeurigheidsmarge

Je kan zo ook de minimale steekproefomvang (n) bepalen, neem dan p = 50 en q = 50.

De 3 meest voorkomende methoden voor beoordelen van steekproefresultaten:1. Z-Toets Wijkt de steekproefuitkomst significant af van de hypothese?2. T-Toets Wijkt de steekproefuitkomst significant af van de andere steekproef?3. 2-Toets Bestaat er een verband tussen 2 of meer variabelen?

Z-Toets Hypothese: “naamsbekendheid product-X bij doelgroep (n=7000) is minimaal 48%”.Steekproefresultaat bij n=300: naamsbekendheid is 40%.Vraag: Is dit een significante afwijking?

Oplossing:

Berekening hypothese: 48% +/- 1,96 * 48% +/- 5,7 [42,3…53,7]

De werkelijke steekproefuitkomst is 40%; deze ligt niet binnen het 95%-betrouwbaarheidsinterval. Met een betrouwbaarheid van 95% kunnen we dus zeggen dat het steekproefresultaat significant afwijkt van de hypothese: de hypothese wordt daarom verworpen.

T-Toets t0: naamsbekendheid is 30% bij n=500t1: naamsbekendheid is 35% bij n=450 (na reclamecampagne)Vraag: is hier spraken van een significante verbetering?

|p2 – p1| > z* |35-30| > 2 * 5 > 6,08 Antwoord is

dus NEE; er is geen significante verbetering.

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 31

betrouwbaarheid 90% - z = 1,65betrouwbaarheid 95% - z = 1,96betrouwbaarheid 95,4% - z = 2betrouwbaarheid 99,7% - z = 3

2016 24

95,4

2Z

2,32,3

???

Page 32: Nima b Uittreksel

DEEL 3 – METHODEN EN TECHNIEKEN

2-Toets kopen kijken Vraag: is er een verband tussen het kelder-

Bezoek JA 180 20 (200) bezoek en het kopen?kelder? NEE 119 131 (250)

(299) (151) (450)

Bij de nulhypothese (er is geen verband) geldt:

kopen kijkenBezoek JA 133 67 (200) (200/450) * 299

kelder? NEE 166 84 (250)(299) (151) (450)

2 = 2 =

2 = 89 (zie tabel 17.4 blz 495 # vrijheidsgraden = (# rijen-1) * (# kolommen-1) = 1

Antwoord: met bijna 100% zekerheid kunnen we zeggen dat er een verband is tussen de 2 variabelen.

Vuistregel bij 2-Toets: minimale celwaarde 1 en maximaal 10% van de cellen bevat een waarde kleiner dan 5. Om dit te bereiken kunnen categorieën (rij / kolom) samengevoegd worden.

HO18: MARKTONDERZOEK

1) Waarom marktonderzoek?

Als marketing oorlog is, vervult marktonderzoek daarin de functie van inlichtingendienst…

Doel van marktonderzoek: Attitude en gedrag van afnemers onderzoeken (voorspellen) Acceptatie van prijs (prijsbepaling) Inzicht krijgen in markt (omvang, groei, kansen e.d.)

We kunnen 3 soorten marktonderzoek onderscheiden:1. Beschrijvend hele markt/branche in kaart brengen (uitgebreid) 2. Verklarend verklaringen vinden van probleem (hoe komt het dat ons MA daalt…)3. Voorspellend trends herleiden en voorspellingen doen

2) Markt- en marketingonderzoek

Marktonderzoek = onderzoek naar de algemene ontwikkelingen die de omvang van de markt kunnen veranderen.Marketingonderzoek = onderzoek naar de werking van de marketingmixinstrumenten (4 P’s).

3) Stappen in het marktonderzoek

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 32

Page 33: Nima b Uittreksel

DEEL 3 – METHODEN EN TECHNIEKEN

Stappen in het marktonderzoek:1. Probleemdefiniëring2. Onderzoeksdoelstelling vaststellen3. Informatiebehoeften bepalen4. Onderzoeksdoelgroepen bepalen5. Onderzoeksmethoden bepalen en gegevens verzamelen

desk research secundaire gegevens die al voorhanden zijn field research primaire gegevens: enquête, observatie, motievenonderzoek e.d.

6. Analyse en interpretatie7. Rapportage

Omnibusonderzoek = meerdere opdrachtgevers gebruiken hetzelfde onderzoeks-instrument. De deelnemers krijgen alleen hun relevante informatie.Multi-cliënt-onderzoek = gezamenlijk onderzoek op initiatief van bv. onderzoeksbureau. De deelnemers krijgen allen hetzelfde rapportPanel = vast bestand met personen voor langere periode

Een Marketinginformatiesysteem (MIS) is een uitgekiend samenspel van mensen en computers om het verzamelen, verwerken en doorgeven van beschikbare informatie uit velerlei bronnen in goede banen te leiden. Het voornaamste doel is het verminderen van het risico van de besluitvorming door het management tijdig van relevante en nauwkeurige informatie te voorzien.

De 4 hoofdbronnen van het MIS zijn:1. Interne bedrijfsgegevens2. Externe concurrentiegegevens3. Marktonderzoeksgegevens4. Elektronische databanken

Fulfilment = het afhandelen van het traject van respons- en orderverwerking.

HO19: EEN UITGEWERKT MARKETINGPLAN

Zie boek.

EXTRA: DIENSTENMARKETING

Kenmerken van dienstenmarketing: Niet (altijd) tastbaar (promotie en communicatie belangrijk voor visualisatie) Heterogeen (geen dienst is hetzelfde, denk aan kwaliteit) Vergankelijk (kan geen voorraad aanhouden) Ondeelbaarheid van productie en consumptie (interactie tussen leverancier en afnemer) Personeel als 5e P in de marketingmix (maakt onderdeel uit van dienstkwaliteit)

Copeland deelt diensten in op basis van hoeveel moeite een afnemer wil doen om het aan te schaffen: Convenience goods (intensieve distributie) Shopping goods (selectieve distributie) Specialty goods (exclusieve distributie)

Tettero en Viehoff delen diensten in op basis van de aard en functie van de dienst: Kennis en/of kunde dienst (organisatie-bureau, belastingadviseur)

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 33

Page 34: Nima b Uittreksel

DEEL 3 – METHODEN EN TECHNIEKEN

Uitbestedingsdienst (administratie, catering, copy-service) Facilitaire dienst (Schiphol, NOB, haven: ter beschikking stellen aan derden)

Leuke kreten/uitspraken die toepasbaar zijn bij NIMA-examen:

…Een onderneming concurreert in principe met alle andere goederen of diensten die haar afnemers met hun geld zouden kunnen aanschaffen……Wanneer we dit model (…) echter niet naar de letter, maar naar de geest toepassen……Wanneer de ondernemer het beleid niet wijzigt, dreigt de continuïteit in gevaar te komen……Een verdubbeling van de productie leidt gemiddeld tot 25% kostendaling……Als geen rekening wordt gehouden met de zwaktes, laat staan dat men ze niet eens opmerkt, valt de onderneming ten prooi aan de concurrentie……Het gaat erom om klanten te behouden, kleine klanten groter te maken en wegen te zoeken om efficiency te verbeteren.…Afnemers winnen kan met lage prijzen; afnemers behouden kan alleen door een goede en juiste kwaliteit te leveren die aan de behoeften voldoet……Als marketing oorlog is, vervult marktonderzoek daarin de functie van inlichtingendienst……De marktpartijen in een branche streven niet altijd naar verhoging van winst maar ook naar een verhoging van de entreedrempel……20% van de artikelen zorgen voor 80% van de omzet……Bij opties wat een bedrijf kan doen om het kernprobleem op te lossen: tevens noemen “een marketingaudit uitvoeren en/of benchmarkingproject opstarten”……Een grote DMU wenst een grote PSU……De afnemer verwacht een “bundle of benefits”……Afnemers willen “(best) value for money”……Showroom-/shoptraffic genereren is waar het om gaat in de retailmarketing…

UITTREKSEL NIMA-B: KERNSTOF-B pagina 34