Uitdaging 2014 voor finance ketensturing

download Uitdaging 2014 voor finance ketensturing

of 2

Embed Size (px)

description

Interview, eerder verschenen in de Wrap-up van Finext en www.consultancy.nl (mei 2014)

Transcript of Uitdaging 2014 voor finance ketensturing

  • 1. UITDAGING 2014: KETENSTURING Bij veel organisaties veranderen business modellen radicaal, waarbij de nadruk ligt op toegevoegde waarde voor de klant. Het grote verschil ten opzichte van 3 5 jaar geleden is dat hetgeen de klant als toegevoegde waarde ervaart razendsnel verandert. Door de toenemende informatisering veranderen zijn kennis en mogelijkheden, en daarmee zijn behoefte. Als antwoord hierop stellen bedrijven in branches zoals de Utility, Telecom en Banken & Verzekeraars daarom hun voortbrengingsketens nu echt centraal in de aansturing. Wat betekent organiseren in ketens eigenlijk voor de management control-functie? Wat vraagt dat van de inrichting van de financile informatiehuishouding en van de financial zelf? In dit interview gaan Alexander Berkhoff en Marlie Vermazeren, beiden van Finext, in op de betekenis van ketensturing voor de financile functie. EEN ANDERE MANIER VAN KIJKEN Alexander Berkhoff: Ketensturing is natuurlijk niet nieuw. Toch zie je een vernieuwde belangstelling hiervoor, waarbij het concept veel radicaler wordt ingevoerd. De tijd van halfslachtige oplossingen lijkt definitief voorbij. Marlie Vermazeren: Voor ons is de essentie van ketensturing een andere manier van kijken naar het besturen van samenwerkingsverbanden, waarbij de relatie tussen de samenwerkende afdelingen n het commitment tot samenwerking voortdurend in het vizier worden gehouden. Ketensamenwerking is niet alleen een kwestie van techniek en procedures, maar heeft vooral ook oog voor de relationele en culturele vraagstukken tussen samenwerkende afdelingen. En daar moet vanaf de start aan worden gewerkt, omdat het negeren van deze vraagstukken een goedwerkende keteninformatisering in de weg staat. Alexander: Met name voor business controllers die vooral gericht zijn op het leveren van rapporten vol cijfers, wordt dit wel even wennen. Gelukkig zien wij die controllers steeds minder. Ook als organisaties primair kiezen voor ketensturing, is een volledig eendimensionale besturingsfilosofie niet mogelijk, stelt Marlie: Hoofdprocessen zijn nu eenmaal op bepaalde punten met elkaar vervlochten. Ook resources worden over de verschillende ketens verdeeld, waardoor al snel een matrixorganisatie ontstaat. Dat vergroot de complexiteit in het besturingsmodel. Toch nemen de totale organisatiekosten dankzij ketensturing af, doordat scherper op toegevoegde waarde van activiteiten wordt gestuurd. Voorwaarde is wel dat bij de implementatie van ketensturing concrete doelstellingen voor kostenreductie zijn benoemd. Dat wordt nog weleens vergeten Bijkomend gevaar is niet stevig genoeg doorpakken op de transitie naar ketensturing. Alexander: Bij transities die halfslachtig worden uitgevoerd, zien wij eigenlijk altijd een onduidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen de oude lijnorganisatie en de nieuwe ketenorganisatie. Met heel praktisch vragen als resultaat, zoals wie is er verantwoordelijk voor welk budget en welke kosten horen er dan aan jou te worden doorbelast. Marlie vult aan: Vaak zien we dat bij ketensturing de bestaande organisatie als vertrekpunt van de organisatie inrichting wordt genomen, in plaats van de keten als vertrekpunt. Zo zijn doorbelastingen, zoals ICT en huisvestingskosten, aan de oude lijnorganisatie vaak niet benvloedbaar en daarmee een doorn in het oog. Waarom doen veel organisaties dat dan toch nog? Kappen daarmee! De klant stelt niet alleen steeds hogere eisen ten aanzien van de te leveren toegevoegde waarde. Ook moet het steeds goedkoper. Reden waarom in veel organisaties ketensturing weer volop in de aandacht staat. Adviezen uit de praktijk voor compromisloze ketensturing en de rol van finance hierin. Tekst: Daphne Ardon Fig. 1: Aspecten van managementcontrol bij ketensturing

2. Finext Control Park de Werve 1, 2274 ES Voorburg Postbus 81, 2270 AB Voorburg Tel: +31(0)70 300 3000 Fax: +31 (0)70 300 3003 control.finext.nl Alexander: In de transitie naar ketensturing speelt business control daarom echt een cruciale rol. Zij moet de organisatie scherpe, ondubbelzinnige keuzes laten maken en bij de inrichting van de planning & controlcyclus de ketensturing leidend laten zijn. Dat vraagt natuurlijk wel controllers die persoonlijk leiderschap durven te tonen en het hoofd boven het maaiveld uitsteken. OPKOMST VAN DE KETENCONTROLLER Indien een organisatie echt voor ketensturing kiest, krijgt de business controller er een broertje bij: de ketencontroller. Ketencontrollers moeten nog meer dan business controllers in staat zijn om vanuit een helicopterview naar de organisatie te kijken, verbanden te zien en coalities te vormen. Meestal betekent dit, dat in de organisatie zowel business- als ketencontrollers bestaan. Alexander: Risico is dat de controller zich identificeert met de afdeling waaraan hij is toegevoegd. Daarom is het belangrijk om beide typen controllers onder dezelfde hirarchische aansturing binnen de financile afdeling te houden, dat er functieroulatie plaatsvindt en dat er een permanente dialoog plaatsvindt tussen de controllers. Hiermee wordt voorkomen dat het spanningsveld, dat van nature bestaat tussen de lijnorganisatie en de ketenorganisatie, niet tussen de controllers onderling ontstaat. EXCEL ALS ACHILLESHIEL BIJ KETENSTURING De overgang naar ketensturing zorgt voor een heel andere informatiebehoefte. Marlie: Je krijgt rapportages per keten, maar je hebt ook te maken met leveringen tussen de verschillende ketens en afdelingen. En dan zijn er natuurlijk de ondersteunende diensten, die overal hun weg vinden. Dit levert in veel organisaties een veel complexer planning- & forecastingproces op met een geheel nieuwe dynamiek. Alexander vult aan: De realiteit daarbij is dat ketensturing een behoorlijke volwassenheid van de (financile) management informatiehuishouding vereist, in de vorm van een Enterprise Performance Management omgeving. We zien dat Excel als geautomatiseerd hulpmiddel al snel ontoereikend is voor de veel complexere besturings- en toerekeningsvraagstukken: het is traag (want handwerk), slecht te distribueren (want geen workflow) en duur (want veel uitvoerend werk). Marlie : Wij zien momenteel dat financile afdelingen die nog teveel op Excel leunen, echt een serieus risico lopen de belemmerende factor te worden in de transitie naar een keten gestuurde organisatie. Door tijdig werk te maken van een kwalitatief goed gequipeerde financile afdeling kan je als financial wel degelijk voorop lopen in grote transitietrajecten in de organisatie. SOFT SKILLS ONONTBEERLIJK Door de nieuwe rol van de financile afdeling en de veranderde rapportageprocessen worden er andere eisen gesteld aan de competenties en vaardigheden van controllers. We roepen het al een tijdje, maar de competenties die worden gesteld aan de controller zijn echt veranderd: soft skills, zoals klantgedrevenheid, overtuigingskracht en organisatiesensitiviteit worden echt belangrijker dan ooit, stelt Alexander. Je zou het misschien niet zo snel verwachten in de financile functie, maar het gaat steeds vaker om de persoon achter de inhoud. Persoonlijk leiderschap in combinatie met verander- en adviesvaardigheden worden van doorslaggevend belang. Vooral in de rol van ketencontroller en op corporate niveau worden soft skills onontbeerlijk. MEER WETEN? Wil je meer weten over ketensturing en de veranderende rol van de financile functie hierin? Neem contact op met Alexander Berkhoff of Marlie Vermazeren via email of via 070-300 3000. 5 TIPS BIJ DE TRANSITIE NAAR KETENSTURING 1. Bepaal voor de transitie naar ketensturing doelstellingen, zowel voor de dienstverlening aan de klant als de kostenreductie in de eigen organisatie. 2. Zorg altijd voor een duidelijke verantwoordelijkheidsstructuur tussen de lijnorganisatie en de ketenorganisatie. 3. Zorg tijdig voor een goed gequipeerde financile afdeling met state-of-the-art tooling en controllers met de juiste soft skills. 4. Houd rekening met de cultuuraspecten van verandering en werk vanuit de relatie met de lijnorganisatie. 5. Maak onderscheid tussen business controllers voor de lijnorganisatie en ketencontrollers voor de keten. Zorg voor functieroulatie en permanente dialoog.