Business Controlling & Accounting

2

Financiële en management informatie

Bert GadellaaSjaak Veerman

Hidde van der Wal

3

Doelstellingen

• Hernieuwde inzichten in de functie van managementinformatie

• Interne verantwoording bezien vanuit het perspectief van de gebruiker

• Inzicht in rol en positie van financiële functie in interne verslaggeving

• Concrete verbetervoorstellen voor uw eigen managementinformatie

4

Herkent u dit?

Tevredenheid manager over management rapportage

Tevredenheid controller over management rapportage

≠

5

Quick scan interne verslagleggingJa Nee Gewenst Aanpak

duidelijk

Wordt de visie en missie duidelijk gecommuniceerd aan alle lagen van de organisatie?

Heeft de organisatie een visie op de rol van de ‘financiële functie’ bij interne verslaglegging?

Bepalen de financiële functie en de operationeel managers samen hoe vaak en waarover intern gerapporteerd wordt?

Vindt er meer dan 1 keer per kwartaal overleg plaats tussen de financiële functie en de operationeel managers over hoe het beste kan worden samengewerkt?

6

Management controlDe basisprincipes

7

Management control

• Deelaspect van management• Richt zich op het vergroten van de kans dat de

leden van de organisatie doelgericht gedrag vertonen, waarmee de kans wordt vergroot dat de organisatie haar doelen zal halen

• Interne verslaggeving vervult hierbij een belangrijke rol!

8

Organisatie ‘in control’

Volgens Kenneth Merchant• The primary function of controls is to influence

behaviors in desirable ways• The benefit of the controls is the increased

probability that the organization’s objectives are achieved

• Good control means an informed person can be reasonably confident that no major, unpleasant surprises will occur

9

Waarom interne verslaglegging?

• Aan welke knoppen moeten we draaien• Hebben we alles wel afgedekt• Focus en prioriteiten overal hetzelfde• Branden blussen

De organisatie met haar doelstellingen in contact brengen

10

Bestuurlijke informatie voorziening

• Informatie– Datgene wat het bewustzijn van een mens bereikt

en bijdraagt aan zijn kennisbeeld (Starreveld)• Bestuurlijke informatie

– Wordt gebruikt voor het besturen-in-engere-zin (kiezen uit alternatieve mogelijkheden), het doen functioneren en beheersen van een huishouding, en ten behoeve van de verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd (Starreveld)

11

Management informatie helpt bij

• Het aanbrengen van focus in het besturen en beheersen van de organisatie

• Het op een effectieve(re) en efficiënte(re) wijze realiseren van de doelstellingen van de organisatie

• Het creëren van een omslag in denken van afdelingsgericht naar procesgericht

• Het verbeteren van de communicatie in de organisatie

• Het verkrijgen van een actiegerichte cultuur

12

Driepoot moet in balans zijn

• Driepoot1. Een systeem dat de prestatie meet en richting geeft2. Een systeem dat prestatie beloont en straft3. Een systeem dat beslissingsbevoegdheden verdeelt

• De ‘financiële administratie’ is een belangrijk onderdeel van het eerste systeem!

• Interne verslaglegging ook!• Zorg echter ook voor toekomstgerichte

indicatoren (stuurvariabelen)

13

Stappenplan interne verslaglegging

• Zorg ervoor dat u een geloofwaardige partner bent

• Stel vast wat de organisatie wil bereiken• Stel vast wat de organisatie goed moet doen

om dit te bereiken• Stel vast welke informatie nodig is om te

meten of het goed gaat• Monitor, stuur bij en pas aan daar waar nodig

14

Drie belangrijke vragen

1. Helpt de managementinformatie bij het meten van de vooraf geformuleerde doelstellingen en uit te voeren acties?

2. Sluit de informatie aan op de behoefte van de directie en/of afdelingsmanager?

3. Op welke wijze kan de informatie het meest efficiënt worden gegenereerd en staan de kosten hiermee in verhouding?

15

Nulmeting interne verslaggeving

Status quo• Wie krijgt• Wat gerapporteerd• Waarom dan• En hoe

ActiesWelke acties moeten worden genomen ten aanzien van• Balans in prestatieprofiel• Normstelling van maatstaf• Analyse van verschil• Periodiciteit van rapportage• Betrouwbaarheid vergroten• Kwaliteit voorspelling

verhogen

16

Verschillende doelen,verschillende rapportages

Informatie ter sturing Informatie ter verantwoording

Management structuur Interne berichtgeving (x)

Financieringsstructuur Financiers op de hoogte houden

Juridische structuurExterne verslaglegging,

voldoen aan wet- en regelgeving

Fiscale structuur Aangiftes, voldoen aan wet- en regelgeving

17

Eisen aan interne verslaglegging

• Het ontwikkelen van interne verslaglegging is maatwerk

• Gestructureerde aanpak is onontbeerlijk• Afhankelijk van kwalitatieve en kwantitatieve

eisen die worden gesteld door gebruikers

We are after the critical few,not after the trivial many

18

Kwaliteit en kwantiteitinterne verslaglegging

• Kwaliteit– De mate waarin de inhoud, vorm en periodiciteit

van de interne verslaglegging aansluit op de behoeften van de gebruikers van de interne verslaglegging

• Kwantiteit– De omvang van de rapportage– De mate van detail van de rapportage

19

Kwaliteit van de informatie zelf

• Relevantie– De mate waarin in de informatiebehoefte wordt voorzien

• Betrouwbaarheid– De mate waarin de informatie aansluit op de werkelijkheid

• Presentatievorm– De wijze waarop de informatie wordt gepresenteerd

• Tijdigheid– De tijdsspanne tussen het wensen van de informatie en het

krijgen ervan

20

Aandachtspunten bij periodiciteit

Sluit aan bij beslissingsniveau in de organisatie en mogelijkheid tot bijsturing?

Afgestemd op individuele wensen van de gebruiker?

Mogelijkheden van ICT in voldoende mate (h)erkend?

Aansluiting periodiciteit interne en externe verslaggeving?

21

Het moet ergens toe leiden!?

Visie/missie

Strategie

Kritischeprestatieindicator

Doelstelling

Besturings-instrumentarium

Besturings-model

Besturings-filosofie

simpelmeetbaar

actiegerichtrealistisch

tijdsgebonden

BestuurStructuurCultuur

Succesbepalende

factor

22

Je krijgt het gedrag dat je meet

• Gebalanceerd prestatie profiel: balanced business scorecard

• Aantal prestatie indicatoren: niet meer dan zeven tegelijk

• Meten en rapporteren: frequentie en vorm (tabellen en grafieken, hard of soft copy)

• Sturen en bijsturen: storing zoeken en verhelpen• Prestatie paradox: giet het niet in beton

23

Een prestatieprofiel vraagt balansVOORBEELD

Financieel

Intern

Korte termijn

Rationeel

Niet financieel

Extern

Lange termijn

Intuïtief

100% 100%

Simpel Complex

Resultaat Proces

Focus

24

Wat is de basis voor de normering?

• Het prestatieniveau van dezelfde organisatie-eenheid in het verleden

• Het prestatieniveau van andere organisatie-eenheden binnen dezelfde organisatie

• Normen die op basis van onderzoek tot stand zijn gekomen

• Technische normen• Het prestatieniveau van andere organisaties

Sturen en bijsturen

• Regelgrenzen waarbinnen te sturen– Rood: het is mis gegaan– Oranje: het dreigt mis te gaan– Groen: het gaat volgens plan

• Geel en groen betekent bijsturing– Wat is de reden voor oranje of rood– Wat is het probleem dat dient te worden

opgelost weer op groen te krijgen– Hoe wordt het probleem opgelost– Wanneer is het probleem opgelost– Door wie kan of moet het probleem worden

opgelost– Mogelijk investeringsvoorstel, indien

noodzakelijk

25

26

Eisen stuur- en kengetallen• Precisie van een maatstaf is hoger naarmate het verschil in goede en

slechte score (ten opzichte van de gestelde norm) beter is toe te schrijven aan de inspanning van de manager

• Ruis wordt veroorzaakt door o.a. externe omstandigheden en afhankelijkheden tussen activiteiten

Geleverde prestatie

Gemeten prestatie

Inspanning Ruis

27

Zes criteria voor eengoede prestatie indicator

Criterium Toelichting

Vertaalbaar Is de prestatie indicator voldoende gerelateerd aan de doelstelling of kritische succesfactor?

Meetbaar Geeft de prestatie indicator inzicht in hoe gepresteerd is: levert de indicator een effect of resultaat (output)?

BeïnvloedbaarVormt de indicator voor het betrokken managementniveau de basis voor concrete ingrepen en metingen en levert het meten beïnvloedbare sturingsinformatie?

Begrijpelijk Is de indicator helder en eenvoudig en voor de direct betrokkenen een juiste uitdrukking van wat wordt beoogd?

Aanvaardbaar Wordt de betekenis van de prestatie indicator gedeeld door medewerkers die verantwoordelijk zijn voor en invloed hebben op de te meten prestaties?

Aanpasbaar Kan de prestatie indicator eenvoudig en effectief worden aangepast als interne of externe veranderingen dat vereisen?

28

Een mogelijk toetsingskader

• Doelcongruent• Gevoelig/beïnvloedbaar• Tijdig

• Gemakkelijk te begrijpen• Precies• Goedkoop

Doel-congruent

Gevoelig/beïnvloedbaa

rTijdig Begrijpbaar Precies Goedkoop

KPI1 ++ + 0 ++ + -

KPI2 + ++ + 0 0 +

29

Scorecard voorscorecard implementatie

Toelichting• Er zijn 11 criteria waaraan moet worden voldaan• Zowel horizontaal per indicator als verticaal per aspect wordt de totaal score

bijgehouden• Hoe sneller de mate van ‘vergroening’ optreedt, hoe beter het is

VOORBEELD

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Verband met de strategie

gelegd

Definitie geaccordeerd

Wijze van berekening

geaccordeerd

Meetinstructie geaccordeerd

Gegevens bron vastgesteld

Gegevens beschikbaar

gemaakt

Kwaliteit van de gegevens

geaccepteerd

Rapportage format

vastgesteld

Rapportage kalender

vastgesteld

Normering vastgesteld

Controle grenzen

vastgesteld1 abce 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100%2 efgh 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 91%3 jikl 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 64%4 mnop 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 45%5 qrst 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 82%6 uvwx 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 64%7 ijzab 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 64%8 cdef 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 73%9 ghij 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 45%

10 klmn 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 64%11 opqr 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 82%12 stuv 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 55%13 wxijz 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 36%14 qefg 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 82%15 hjui 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 36%16 frri 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 36%17 dfre 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 91%18 ddge 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 36%19 dpjk 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 27%20 bhiw 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 27%

20 16 13 7 7 5 4 16 16 7 5100% 90% 70% 40% 40% 30% 25% 100% 100% 40% 25% 60%

RealisatieKPI

30

Let op de prestatie paradox!Ieder systeem van prestatie maatstaven loopt gevaar na verloop van tijd geen informatie meer te geven over de werkelijke prestaties, omdat• Via positief leren kunnen de prestaties inmiddels zo goed zijn dat de

maatstaven geen relevante informatie meer leveren• Onderdrukking van prestatie-indicatoren vindt plaats als de te behalen

prestaties in de praktijk onhaalbaar zijn• Managers kunnen eenzijdig aandacht geven aan het bereiken van gunstige

gemeten prestaties en de niet gemeten aandachtsgebieden verwaarlozen• Doelstellingen worden geselecteerd waar de organisatie goed op

presteert, waarbij de aandacht voor andere aspecten in de organisatie verdwijnt

31

Checklist effectief rapporteren Opzet van de rapportage eenvoudig en consistent? Gebalanceerd prestatieprofiel? Gemeten prestatie door de ontvanger van de rapportage

te beïnvloeden? Ook indicatoren opgenomen die toekomstige resultaten

beïnvloeden? Ontwikkelingen over de tijd getoond? Onder- en bovengrenzen aangegeven? De relatie tot de bedrijfsprocessen helder en eenduidig? Sluit vorm van presenteren aan bij de gebruiker?

32

Valkuilen management informatie

• Helderheid/duidelijkheid– Kan leiden tot weerstand door het verschaffen van inzicht

• Overvloed aan managementinformatie– Kan leiden tot desinteresse en het missen van cruciale

informatie– Kan leiden tot verspilling

• Managementinformatie is niet toegesneden op de ontvangende partij– Helpt niet om te sturen, alleen om achteruit te kijken– Verkeerde presentatie verlaagt gebruik

33

Voorbeelden rapportages

‘Ter lering ende vermaeck’

34

Balanced scorecardGebalanceerd Prestatie Profiel (Balanced Scorecard) - XYZ Controlepunten

Perspectief Kritische succes factor Prestatie indicator Doel 2016 Doel 2015 Doel 2014

20 De aandeelhouder tevreden stellen Rendement eigen vermogen 16,0% 18,0% 19,0%19 Geleend geld voor je laten werken Solvabiliteit 35,0% 32,0% 27,0%

Financieel 18 Renderend zijn Rendement totaal netto vermogen voor belasting 9,0% 11,0% 17,5%17 Het geld door het bedrijf laten stromen Omloopsnelheid totaal netto vermogen 1,8 2,0 2,516 Winstgevend zijn Bruto winstmarge 5,0% 5,5% 7,0%

15 Verbreding van activiteiten Netto omzet nieuwe diensten/netto omzet 5,0% 7,5% 10,0%14 Vernieuwing klantenbestand Netto omzet nieuwe klanten/netto omzet 9,0% 13,0% 16,0%

Klant 13 Additioneel werk mogen verrichten Meerwerk als % van de netto omzet 18,0% 20,0% 24,0%12 Positie in markt uitbouwen Netto omzetgroei 5,0% 6,0% 8,0%11 Tenminste meegroeien met de markt Marktaandeel 12,0% 13,0% 15,0%

10 Kwalitatief werken Schades (in % van de omzet) 5,0% 4,5% 3,5%9 Procesmatig werken ISO certificaat behaald behaald behaald

Processen 8 Het geld voor je laten werken Voorraad (ligdagen in magazijn) 35 32 287 Efficient werken Productiviteit (%) 65,0% 72,0% 80,0%6 Effectief werken Werkelijke uren t.o.v. normuren 90,0% 92,0% 96,0%

5 Klantgericht werken Klachten (#) 0 0 04 Netjes' werken Schades (#) 2 0 0

Competenties 3 Veilig werken Ongevallen met verzuim 0 0 02 Ontwikkeling medewerkers geborgd % persoonlijke ontwikkelingsplannen 100,0% 100,0% 100,0%1 Gezonde medewerkers Ziekteverzuim (%) 3,5% 3,5% 3,0%

VOORBEELD

35

Prestatie thermometer‘voor aan de muur’

ThermometerThermometer janjan febfeb maamaa aprapr meimei junjun juljul augaug sepsep oktokt novnov decdec

KlanttevredenheidKlanttevredenheid 44

ZiekteverzuimZiekteverzuim 22 22

OmzetgroeiOmzetgroei 33 11

OrderintakeOrderintake 44

WinstgroeiWinstgroei 44

Lever-betrouwbaarheidLever-betrouwbaarheid

11 22 11

VOORBEELD

36

Balanced ScorecardJan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Economic Valued Added [M USD] Plan -47,3 -42,9 -31,7 -30,3 -24,1 -13,2 -22,4 -22,8 6,2 14,5 10,8 -9,1 -234,7 -212 CEO(excl. reorganization charges) Act -29,4 -36,3 -16,9 -16,4 -19,9 -31,0 -32,7 -30,2 -212,7EBIT [M USD] Plan -15,4 -10,3 0,3 1,4 7,8 18,5 7,9 7,8 38,3 46,4 41,8 19,3 18,0 163,8 CEO(excl. reorganization charges) Act -286 1,4 -4,6 11,7 14,5 10,8 0,5 -2,3 0,1 32,1Cash Flow [M USD] Plan -106,0 -41,3 -11,4 -34,4 -15,4 4,6 -18,1 -15,8 36,8 55,5 56,9 -2,2 -237,8 -90,7 CFO(excl. reorganization charges) Act -174 -25,2 -70,8 -17,0 8,1 -15,8 -89,3 -36,1 4,2 -241,9Debt/equity ratio Plan 3,41 2,61 2,7 2,74 2,74 CFO

Act 2,4 2,06 2,07 2,38 2,37 2,38 2,28 2,41 2,44 2,44Total sales [M USD] Plan 304 307 329 320 327 336 338 358 446 472 462 396 2619 4395 CSO

Act 1974 360 304 342 333 330 296 318 352 2635CM % of Sales Plan 43,8% 44,3% 42,6% 45,6% 46,6% 48,0% 46,0% 44,9% 43,7% 44,7% 44,4% 43,4% 45,2% 44,8% CSO

Act 38% 39,9% 44,3% 44,9% 44,5% 47,4% 44,6% 42,4% 40,0% 43,6%Production cost per product Plan 17,9 20,4 17,4 16,7 16,9 17,3 18,0 17,5 17,1 15,4 15,7 18,3 17,7 17,3 COO[USD] Act n/a 17,3 16,5 14,6 16,1 19,2 20,0 19,1 18,9 17,5Material Cost Reduction Plan 14,4 14,4 19,2 16,1 16,1 21,4 20,6 20,6 27,5 24,1 24,1 32,2 143,0 251 CPO[M USD] Act n/a 14,7 15,1 21,5 25,3 24,9 24,0 34,3 28,0 187,9Factory Efficiency Plan 79% 81% 82% 84% 84% 84% 85% 85% 86% 87% 87% 88% 82,9% 84% COO

Act 80% 84,3% 81,7% 83,6% 83,6% 82,6% 83,2% 83,4% 81,0% 82,9%Total Headcount Plan 35116 34532 33664 30497 30497 CHRM

Act 35421 35473 35363 35246 35001 34437 34290 34027 33631 33631Inventory in Days of Sales Plan 39 40 33 38 36 36 38 38 31 30 28 31 38 35 CFO

Act 42 32,8 39,7 35,2 37,1 44,3 50,9 49,6 40,9 40,9PG 1 MS in Value YTD Plan 26,7% 24,4% 28,1% 29,3% 27,3% CSO

Act n/a 23,8% 23,4%PG 2 MS in Value YTD Plan 25,1% 24,6% 25,1% 27,3% 25,6% CSO

Act n/a 23,8% 26,0%Customer Rating Score Plan 3 4 4 5 5 CSO[No of 1st place out of 6] Act n/a 3 n/aCustomer Production Line Quality Plan 3500 3500 3500 2800 2800 2800 2500 2500 2500 2100 2100 2100 2500 2100 CSO[PPM] Act 4000 3466 3575 3300 3680 2870 2780 2400 2480 2490CLIP Plan 95% 95% 95% 96% 96% 96% 97% 97% 97% 98% 98% 98% 95,9% 97% COO

Act n/a 96,9% 97,5% 95,2% 96,6% 98,8% 96,8% 98,0% 97,4% 97,1%% of YTD Revenue from New Products Plan 22,6% 26,3% 28,1% 28,2% 26,6% CSO

Act n/a 16,0% 18,1%New product introduction vs. Planned Plan 100% 100% 100% 100% 100% CSO

Act n/a 93,0% 64,0%Number of 6d Belts Plan 329 347 364 500 500 COO

Act 329 328 399ISO 9001:2000 Certification % Plan 14,3% 28,6% 64,3% 100% 100% COO

Act 10,0% 14,3% 25,0%% of Corporate Projects on Track Plan 75% 75% 75% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100,0% 100% COO

Act n/a 44,0% 73,0% 89,0% 94,1% 100% 100% 100% 100% 100,0%% Participation in "Improvement Teams" Plan 0,0% 20,0% 30,0% 35,0% 35% COO

Act n/a 0,0% 34,8%

200X+1 Target OwnerKPI Plan/

Actual200X H2

Act200X+1

YTD

Integration

Teamwork

Critical Success FactorPerspective

Product Quality

Supply Reliability

Time to Market

Business Excellence

200X+1

Become one team

Delight our customers

Get and stay on track with the

business profitability

Profitability

Credit Worthiness

Income

Cost

Market Position

Customer satisfaction

VOORBEELD

37

Top sheet (‘Boonstra format’)Region/Site Region Europe

Business XYZMonth november 2014

(changes) in Month Actuals Year to date / End of periodActual Budget previous year in millions of USD Actual Budget previous

year161,5 162,0 154,3 Sales 1.345,0 1.429,7 1.245,0

5,8 16,1 -16,4 EBIT -22,2 47,9 35,0-165,6 14,1 -18,4 Net Income -302,9 31,1 21,0

15,7 27,3 -10,4 EBITDA 28,0 163,3 116,02,5 14,9 -23,4 Economic Profit Realized -112,3 39,9 25,0

22,7 26,8 50,8 Cash flow before financing activities -116,9 -359,9 23,0

9,2% 14,8% 8,3% Gross margin as % of sales 4,5% 8,4% 3,5%-35,2% -37,8% -37,5% Total CoO as % of sales -48,8% -47,2% -45,6%

3,6% 9,9% -10,6% EBIT as % of sales -1,7% 3,4% 2,8%

-196,8 -13,1 -75,1 Net operating capital 648,9 1.006,4 567,0-33,4 -14,3 -23,1 Inventories 175,8 167,3 189,0

0,9 5,8 -2,6 A/P -272,1 -235,1 -245,78,2 1,9 -7,7 A/R 216,3 231,2 201,8

-9,6 -10,2 -10,7 Net capital expenditures -110,8 -383,3 -82,00,8 1,9 0,2 % Return on Net Operating Capital -2,9 5,5 0,1

-3 -1 -12 Cash conversion cycle in days 17 35 262 0 1 Days payable outstanding -26 -24 21 0 -3 Days sales outstanding 39 42 23

-5 -1 -3 Days inventories outstanding 20 18 19

8,7 9,4 7,5 Sales/wage bill 6,4 7,4 8,2-459 -9 -26 Number of employees (incl. temp.) 9.338 10.114 10.456

Current quarter Forecast Full year

Actual view Budget previous year in millions of USD Actual view Budget previous year

1464,6 471,4 402,1 Sales 1465,3 1571,2 1.245,0-36,7 41,3 -34,6 EBIT -39,3 55,0 35,0

-517,9 35,9 -39,9 Net Income -342,4 37,1 21,0-133,92 38,4 -59,1 Economic Profit Realized -133,5 46,7 25,0-157,0 121,2 33,2 Cash flow before financing activities -213,3 -275,3 23,0

Name: Telephone #:Responsible Manager: Responsible Controller:

Monthly Management Report

VOORBEELD

38

Opzet ‘gelaagde’ rapportageCash flow 5

CAPEX 4

Operationele prestatiemaatstaven 3

Management toelichting en analyse 2

Top blad

Region/Site Region EuropeBusiness XYZ

Month november 2005

(changes) in Month Actuals Year to date / End of periodActual Budget previous year in millions of USD Actual Budget previous

year161,5 162,0 154,3 Sales 1.345,0 1.429,7 1.245,0

5,8 16,1 -16,4 EBIT -22,2 47,9 35,0-165,6 14,1 -18,4 Net Income -302,9 31,1 21,0

15,7 27,3 -10,4 EBITDA 28,0 163,3 116,02,5 14,9 -23,4 Economic Profit Realized -112,3 39,9 25,0

22,7 26,8 50,8 Cash flow before financing activities -116,9 -359,9 23,0

9,2% 14,8% 8,3% Gross margin as % of sales 4,5% 8,4% 3,5%-35,2% -37,8% -37,5% Total CoO as % of sales -48,8% -47,2% -45,6%

3,6% 9,9% -10,6% EBIT as % of sales -1,7% 3,4% 2,8%

-196,8 -13,1 -75,1 Net operating capital 648,9 1.006,4 567,0-33,4 -14,3 -23,1 Inventories 175,8 167,3 189,0

0,9 5,8 -2,6 A/P -272,1 -235,1 -245,78,2 1,9 -7,7 A/R 216,3 231,2 201,8

-9,6 -10,2 -10,7 Net capital expenditures -110,8 -383,3 -82,00,8 1,9 0,2 % Return on Net Operating Capital -2,9 5,5 0,1

-3 -1 -12 Cash conversion cycle in days 17 35 262 0 1 Days payable outstanding -26 -24 21 0 -3 Days sales outstanding 39 42 23

-5 -1 -3 Days inventories outstanding 20 18 19

8,7 9,4 7,5 Sales/wage bill 6,4 7,4 8,2-459 -9 -26 Number of employees (incl. temp.) 9.338 10.114 10.456

Current quarter Forecast Full year

Actual view Budget previous year in millions of USD Actual view Budget previous year

1464,6 471,4 402,1 Sales 1465,3 1571,2 1.245,0-36,7 41,3 -34,6 EBIT -39,3 55,0 35,0

-517,9 35,9 -39,9 Net Income -342,4 37,1 21,0-133,92 38,4 -59,1 Economic Profit Realized -133,5 46,7 25,0

-157,0 121,2 33,2 Cash flow before financing activities -213,3 -275,3 23,0

Name: Telephone #:Responsible Manager: Responsible Controller:

Monthly Management Report

1

Locaal rapportage blad n

Locaal rapportage blad c

Locaal rapportage blad b

Locaal rapportage blad a

De enige waarheid als het gaat om het beoordelen van de prestatie

Extra informatie voor locale doeleinden

Minim

aal verieste rapportage set

Ter beoordeling van locaal managem

ent

VOORBEELD

39

Voortgangsrapportage

Develop recommendation for internal control framework for XYZ

• Clossed. Agreement with CFO and CC has been reached. See respective slides. Also proposed timeline for ICF cycle has been developed

Projects

Status

Remarks

Take inventory of key resources available and determine fitness for use

• We now have full access both to original XYZ SBC material as well as PRISM. Still pending is comparison between abc Diagnostics and ZYZ PRISM

Perform gap analysis against critical internal control elements

• Meetings with CEO, Dept. CEO and CSO have been scheduled. Discussion with CFO did already take place, as did with CEO

Develop action plan to for required internal control improvements

• This is pending on the point above

Draft detailed recommendations for XYZ internal control manual

• Materials are being collected, parts have been written, needs still considerable attention. Authorization matrix is currently being drafted, planning 1st draft end of week 15

Draft EB presentation for CFO/CC on internal control framework and it’s deployment

• Presentation for aabbcc as per ddeeff’s request drafted• Could be used as main input for EB presentation

Organize controllers meeting to communicate and deploy results

• Invitation has been sent out, ICF is on the agenda, preparations are under way

Realization

Timeliness

= 20 percent = 10 percent = on schedule = behind schedule = getting behind schedule

VOORBEELD

40

‘Marap’*VOORBEELD

Programma: 9

Portefeuillehouder: J.J.T. FleskesSector: Sociale Voorzieningen

Onderwerp Doelstelling Activiteiten Prestatie Indicator Norm

Realisatie per 1 juni

2015Status Trend Actie

Komen tot gelijkwaardige partners in de samenwerking met Apeldoorn

Contacten met regiogemeenten over afname producten

Uitvoercontracten Met 2 nieuwe gemeenten 1 G O Nvt

Implementatie nieuwe wetgeving

Actualisering productenboek Implementatieplan Ultimo 2015 gereed 50% O G Nvt

Terugvordering en verhaal

Daling aantal terugvorderingen Verschuiven betaaldatumBezwaarschriften op

invordering ? 20 10 G G Nvt

Intentieverklaring B&W 22 juni 2015 100% G G Nvt

Vormgeving Ultimo 2015 gereed 50% G G Nvt

Thema 1: RWD 100% G G Nvt

Thema 2: GBA-vervuiling 0% R O (1)

Werk en Inkomen

Overijssels Bureau Fraudebestrijding

Beoordeling

Deelname aan thema's op provinciaal niveau

Deelname aan OBF, uitvoeren resultaatsafspraken

Gezamelijkheid in bestrijden van fraude binnen het samenwerkingsverband van 5 grote gemeenten, UWV, Belastingdienst c.a.

Prioriteiten

Uitvoering Bbz

* Afkorting voor managementrapportage binnen de (gemeentelijke) overheid

41

Prestatiemaatstaven personeel

Goede aantal

Aantal• Pop’s• FTE’s

Omzet

Afwezigheid

Juiste kwaliteit

% juiste kwalifi-caties/functie

% doorstroom nieuwe functie

% juiste skills

Kwaliteit werving

Innovatieve personeelsstrategie

% initiatieven afgerond

% tevreden klanten

Personeels-tevredenheid

Kosten efficiciency

Omzet/FTE

Wervingskosten/FTE

Trainingkosten/FTE

HR FTE/FTE

Visie op personeelWij dragen er zorg voor dat onze onderneming over de juiste mensen beschikt met de juiste vaardigheden om de

gekozen strategie uit te kunnen voeren.

VOORBEELD

42

Grafische weergaveAdded value

mln Euro

0

10

20

30

40

50

J F M A M J J A S O N D T0

100

200

300

400

500

Le Ye Bu Ye Bu Act Forec

VOORBEELD

ToelichtingLE YE latest estimate year endBU YE budget year endBU budgetAct actualForec forecast

43

‘Waterval’IFO SWING CHART

-100200300400500600700

Bud IFO

Labour

MaterialPrice

Others

Sales Price

Material

Usage

Net G

SA

Sales Mix

SalesVolum

e

ProductionVol

Manufg

Expense

Act.IFO

CAUSE

EFFE

CTVOORBEELD

ToelichtingIFO Income from operationsGSA General, selling and administrative expenses