TALENT: HET HART VAN EEN AGILE TRANSFORMATIE

HUMAN POWERED & DATA DRIVEN | WHITEPAPER JOOST KOENDERS

EIFFEL | pagina 3 van 24

040812

071015

HOOFDSTUK 1 INLEIDING

HOOFDSTUK 3 NIEUW LEIDERSCHAP

HOOFDSTUK 5 FACILITEREN

HOOFDSTUK 2 INZETTEN VAN TALENT

HOOFDSTUK 4 COMPETENTIES

HOOFDSTUK 6 TRANSFORMATIE.

22 23HOOFDSTUK 7 BORGING

BRONVERMELDING

EIFFEL | pagina 5 van 24

‘ALWÉÉR EEN VERANDERING? KAN DE ORGANISATIE NIET EVEN PAS OP DE PLAATS MAKEN? EEN TIJDJE GEEN VERANDERING DOORVOEREN, ZODAT WE GEWOON ONGESTOORD ONS WERK KUNNEN DOEN?’

Een veelgehoorde uitspraak bij bedrijven. Een legitieme wens, maar geen veranderingen doorvoeren is voor de organisatie geen optie. De

veranderingen in de wereld om ons heen volgen elkaar in hoog tempo op, daarmee is verandering de enige constante. Die verandering staat

niet op zichzelf, maar brengt een verbetering met zich mee. Meer dan ooit is de uitspraak van toepassing dat stilstand juist achteruitgang

betekent. We zetten een stap vooruit. Dus blijf niet hangen in een heden of verleden waar de werkzaamheden lange periodes hetzelfde

bleven. Organisaties kunnen beter investeren in personeel dat goed omgaat met onzekerheden waar de organisatie mee te maken krijgt.

De best presterende organisaties hebben de kenmerken van een wendbare organisatie. Deze organisaties scoren goed op flexibiliteit,

empowerment en decentralisatie. Ze kennen snelheid van besluitvorming, co-creatie, dynamiek en samenwerking. Deze kenmerken

stellen de organisaties in staat om hun processen en systemen constant aan te passen zodat ze intern sneller kunnen schakelen en

op grotere schaal, zoals Scaled Scrum of DevOps. Ongeacht de gekozen

methode, worden in meer of mindere mate dezelfde technieken en rituelen

gebruikt. Denk daarbij aan daily stand-ups, sprints, retrospectives, release

planning, planning poker, rollen als Product Owner en Scrum Master,

product roadmapping en Agile portfolio planning.

Organisaties zien de voordelen van het wendbaar organiseren. Vervolgens

introduceren ze bovengenoemde technieken grootschalig, maar toch houden

ze moeite met het benutten van de beoogde voordelen. Aan een hele

belangrijke voorwaarde wordt namelijk niet voldaan, voldoende aandacht

besteden aan de cultuur van de organisatie. Niet voor niets worden ‘zachte’

culturele problemen als de grootste uitdagingen aangestipt, niet de ‘harde’

processen. In de top vijf van redenen van het falen van een transformatie

naar een wendbare organisatie staan te weinig training en opleiding, gebrek

aan competenties/ervaring, te weinig ondersteuning en commitment van het

management (Harvard Business Review, 2018, p.9). Maar de belangrijkste

twee uitdagingen zijn een weerstand tot verandering binnen de organisatie

en een cultuur die niet in lijn is met de Agile waarden. Kortom, kijk niet

alleen naar de structuur, maar ook (of misschien wel vooral) naar de mensen

‘IT IS NOT THE STRONGEST OF THE SPECIES THAT SURVIVES, NOR THE MOST INTELLIGENT THAT SURVIVES. IT IS THE ONE THAT IS MOST

ADAPTABLE TO CHANGE’

reageren op de vraag van de klant. Zo kunnen ze sneller

nieuwe producten introduceren of diensten ontwikkelen

en aanbieden aan de markt (Consultancy.nl, 2019).

In het Annual State of Agile Report (Agile Business

Builders, 2019) wordt ieder jaar door middel van

een wereldwijde enquête onder bijna vijftienhonderd

organisaties geïnventariseerd wat de huidige status is

van de Agile-implementatie. De ondervraagden zien

als grote voordelen van Agile werken de mogelijkheid

om veranderende prioriteiten te managen (71%),

grotere zichtbaarheid van de projecten (66%), betere

afstemming tussen business en IT (65%), een kortere

time to market (62%) en een hogere teamproductiviteit

en -moraal (beide 61%).

Om dit te bereiken gebruiken organisaties diverse

methodes, waarbij Scrum nog steeds verreweg het meest

gebruikt wordt. Maar steeds vaker passen ze ook andere

vormen toe, waaronder diverse vormen van Scrum

C harles Darwin

EIFFEL | pagina 7 van 24

In de praktijk zien we steeds vaker dat teams dagstarts organiseren,

met post-its en een bord aan de slag gaan en daarmee vinden

dat ze Scrum-werken geïmplementeerd hebben. Onterecht, zo

zegt sociaalpsycholoog Ingeborg Vandepoel (2019). Je gaat dan

namelijk voorbij aan de basisgedachte achter Scrum, het ‘inspect

and adapt’, ofwel het aanpassen en verbeteren van jezelf en je

team. Vandepoel stelt dan ook dat er vaak enkel gekeken wordt

naar de taken en resultaten van het team, maar veel te weinig

naar de onderlinge sociale processen. Er is meer aandacht nodig

voor de interactie en de onderlinge relaties binnen de teams. Dit

is extra belangrijk als teams nieuw samengesteld zijn. Collega’s

moeten elkaar leren kennen en aan elkaar wennen.

Het gevaar van teams zelfsturend organiseren is dat managers

er snel van uitgaan dat teamleden onderlinge problemen ‘zelf

wel oplossen’. In de praktijk blijkt echter dat teams er moeite

mee hebben om zelf spanning op te lossen en daarmee ontstaat

het risico dat teams geïsoleerd raken. Dit werkt averechts

in het wendbaar maken van de teams. Het is daarom cruciaal

dat managers bij de implementatie van Agile-principes of de

samenstelling van teams veel aandacht besteden aan de ‘zachte’

kant. Een goede Agile-leider worden vergt andere competenties

dan die waarover managers traditioneel beschikken. Veel managers

worstelen met deze transitie.

Als organisatie heb je in de transformatie naar een wendbare

organisatie alles volgens het boekje gedaan, en toch vallen de

resultaten tegen. Je hebt je afdeling volledig Agile georganiseerd;

zelfsturende teams zijn ingericht rondom klantreizen; de teams

hebben de juiste disciplines en hebben daarom zo min mogelijk

afhankelijkheden van de rest van de organisatie; Scrum Masters en

Product Owners zijn aangesteld; er worden dagstarts gehouden en

regelmatig wordt er geëvalueerd. Toch voel je niet de energie op de

werkvloer die je verwacht had en die nodig is om te versnellen en

wendbaar in te kunnen spelen op de veranderende en concurrerende

omgeving. Een situatie waar meer bedrijven tegenaan lopen, met

name als ze Agile werken vanuit de IT-afdeling uitbreiden naar de

business. Waarom gaat dit ondanks de ervaring bij de IT-afdeling

toch zo vaak mis bij de business?

Aandacht voor persoonlijk talent binnen de organisatie in plaats

van sturen op competenties. De organisatie komt in beweging als je

de mensen in de organisatie inspireert, stimuleert en faciliteert in

hun beweging. De snelste en vooral meest duurzame weg naar die

persoonlijke beweging is de weg die loopt via persoonlijke talenten.

Immers, wanneer mensen kunnen en mogen werken vanuit hun

persoonlijke onderscheidende kracht, ontstaat bevlogenheid en

betrokkenheid. Zo ontstaat persoonlijk leiderschap en van daaruit

komt de beweging die nodig is om succesvol te kunnen zijn.

Nog niet zo lang geleden was technologie de drijvende factor om

competitief te blijven in een sterk concurrerende markt. Hoewel

technologie nog steeds een belangrijke rol speelt, is het niet

meer de belangrijkste factor. Vandaag de dag is belangrijk om als

organisatie een strategie te hebben die mensen op de eerste plaats

zet, ondersteund door technologie, om werknemers in hun kracht

te zetten.

Mensen presteren beter en langer als ze kunnen werken vanuit hun

kracht. Talenten vormen daarmee de bron voor prestaties. Dat het

juist inzetten van talent een drijver is van succes is geen nieuw

inzicht. Een mooi voorbeeld is de ontwikkeling van de lopende

band van de Ford Motor Company. De lopende band op zichzelf

was een enorme innovatie, maar Ford begreep dat het succes

afhing van een strategie die mensen op de eerste plaats zet. Ford

verhoogde het dagloon naar $5, bijna een verdubbeling van de

norm destijds, en verlaagde een werkdag van 9 naar 8 uur. Ford

kon optimaal gebruik maken van de voordelen van de lopende

band door niet alleen de processen in te richten, maar tegelijk

waarde voor de werknemers te creëren. Alleen die combinatie

zorgde ervoor dat de technologische vernieuwing kon slagen.

(Lyons, Biltz & Whittall, 2019)

Talent koesteren mag dan geen nieuw inzicht zijn, maar is wel

belangrijker dan ooit. In een wendbare organisatie is het streven

niet meer om zoveel mogelijk dezelfde discipline binnen één team

te organiseren, zoals in een marketingafdeling, IT-afdeling of

HR-afdeling. Om snel in te kunnen spelen op veranderingen in de

markt wil je juist meerdere verschillende disciplines samenbrengen

binnen één team. Met allerlei verschillende disciplines binnen één

team is het belangrijker dan ooit om aandacht te hebben voor de

verschillende rollen binnen het team en welke talenten binnen

het team aanwezig zijn of aanwezig zouden moeten zijn. Met het

juiste talent op de juiste plek leveren alle teamleden de meeste

toegevoegde en duurzame waarde. Het herkennen en erkennen

van elkaars talent vormt de basis voor de prestaties van het team.

INZETTEN VAN TALENTDe onderscheidende factor is en blijft de mens. Het is duidelijk dat het wendbaar maken van de organisatie om meer vraagt dan alleen

het inzetten van diverse tools en processen. Naast het sturen op de ‘harde kant’ vraagt een transformatie naar een wendbare organisatie

vooral een andere manier van omgaan met mensen binnen de organisatie.

‘Wendbaarheid gaat altijd over verbinding. De verbinding tussen structuur, processen en mensen. Wanneer je daar continu mee bezig bent, ben je als organisatie, team en individu in staat om in beweging te zijn en te blijven.’

GIJS VAN POPPELsenior consultant

Why

Why

GedragLeiderschap

WAARDEPROPOSITIEPRODUCTEN & DIENSTEN

PROCESSENROLLEN

COMPETENTIES

AANLEG TALENTEN

DRIJFVEREN BEHOEFTEN

VOORKEURSGEDRAG

Figuur 1

EIFFEL | pagina 9 van 24

NIEUW LEIDERSCHAPWendbare organisaties vragen om een nieuw soort leiderschap. Persoonlijk leiderschap doordat mensen vanuit hun eigen kracht gaan

werken, en leiderschap voor leidinggevenden doordat zij sturen op talent. In navolging van Ford, zijn de ideale managers de voorvechters

van een Agile workforce. Bij de samenstelling van toekomstige teams houden leiders idealiter rekening met het vermogen van de

organisatie om zich aan te passen aan de veranderende wereld.

Door de focus te leggen op de talenten van mensen kunnen leiders

een organisatie creëren die snel nieuwe strategieën kan uitvoeren

en zichzelf constant kan vormen en omvormen (Lyons, Biltz &

Whittall, 2019).

Binnen een wendbare organisatie is er meer focus op teams. Om

snel in te kunnen spelen, is het nodig dat de teams voldoende

mandaat hebben om snel besluiten te kunnen nemen. Traditionele

hiërarchische besluitvorming is daarvoor te traag, dus het

top-downmodel gaat overboord. Steeds meer mandaat wordt lager

in de organisatie gelegd. Dit helpt teams om zelf hun richting te

bepalen, maar onderschat niet wat dit voor een invloed heeft op de

mensen binnen de teams. Meer beslissingsbevoegdheid vraagt een

compleet ander gedrag van mensen en ze hebben ondersteuning

nodig om daarmee om te gaan.

De medaille heeft ook een keerzijde. Organisaties die uitspreken

wendbaar te willen zijn, gaan halfslachtig te werk. Een

transformatie volgt waarbij nieuwe agile structuren, processen en

tools geïntroduceerd worden. Alleen op directieniveau verandert

er weinig. Teams worden geacht het traditionele planmatige los

te laten om meer in te kunnen spelen op de veranderingen in

de markt, maar tegelijk vraagt het management om dit samen

te brengen in een traditionele jaarplanning waarop gebudgetteerd

wordt. De sturing vanuit de directie staat haaks op de waarden

die ze willen overbrengen op de werkvloer. Dit is een garantie voor

mislukking. De belangrijkste taak van een directie wordt daarom

meer dan ooit leading by example en het bewaken van het Agile

gedachtengoed.

De Bank of Montreal zag dit ook gebeuren. Bij het introduceren

van Agile teams om een aantal nieuwe dienstverleningen te

kunnen introduceren, bleek dat de werknemers niet gewend waren

de verantwoordelijkheid te krijgen. Tegelijk werd duidelijk dat het

hoger management nog niet bereid was de verantwoordelijkheid

uit handen te geven. Om dit op te lossen heeft de organisatie

Agile coaches aangesteld. Het eerste wat deze Agile coaches

introduceerden was het structureel houden van retrospectives, de

Agile versie van reflectie en feedbacksessies. Niet alleen de teams

op de werkvloer, maar iedere laag van de organisatie, juist ook

het hoger management werd onderworpen aan deze retrospectives.

Door middel van deze retrospectives werden snel problemen

geïdentificeerd, de oorzaak achterhaald en opgelost. Het doorlopen

van dit proces en zien wat de meerwaarde kan zijn, gaf het hoger

management meer vertrouwen. Zij waren vervolgens beter in staat

een stap terug te doen en minder controle uit te oefen op het

besluitvormingsproces. Tegelijkertijd ervoeren de werknemers

meer vertrouwen en toewijding vanuit het management: met veel

meer zelfvertrouwen durfden ze zelfstandig besluiten te nemen

(Harvard Business Review, 2018).

Wendbare organisaties vragen een andere soort leiderschap.

Weg met de bevelen en de complexe, hiërarchische

besluitvormingsprocessen. In plaats daarvan is een Agile omgeving

meer gebaat bij een bottom-up-benadering met meer autonomie

en zelfsturende teams. In plaats van het opleggen van taken,

werken teams samen aan gezamenlijke doelen en uitdagingen.

Teams krijgen de ruimte om innovatief en creatief te zijn. Ondanks

dat teams flexibel en zelfstandig moeten kunnen opereren, is

leiderschap nog steeds essentieel. Leiders moeten in staat zijn

om de beste werkwijze te identificeren en over te brengen aan het

personeel in de overgangsfase. In plaats van opleggen gaan zij het

goede voorbeeld geven, inspireren, overtuigen en motiveren. Geef

teams het gevoel eigenaar en daarmee verantwoordelijk te zijn voor

het eindresultaat (Consultancy.nl, 2019).

De beste manier, zoals ook de Bank of Montreal toegepast heeft,

is door op directieniveau ook een Agile-werkwijze aan te nemen.

Behalve dat dit het juiste signaal afgeeft aan de rest van de

organisatie en daarmee commitment aan de Agile-werkwijze, kan

het ook direct meerwaarde voor de directie zelf betekenen. Door

zelf de managementactiviteiten te prioriteren, kunnen onnodige

en minder waarde toevoegende activiteiten geëlimineerd worden,

wat kan resulteren in het versnellen van besluitvormingsprocessen.

Denk daarbij aan stand-ups bijwonen van Scrum-teams, maar ook

het laten bijwonen van personeel bij de stand-ups van de directie.

Op die manier zijn voortgang van zowel de teams op de werkvloer,

als de activiteiten van het hoger management transparant voor

iedereen.

EIFFEL | pagina 11 van 24

WENDBAARHEID - COMPETENTIESHet is duidelijk dat een wendbare organisatie die iets anders vraagt van het leiderschap van de organisatie, daarnaast ook wat anders

vraagt van het personeel. Natuurlijk blijft het belangrijk om over de juiste eigenschappen en competenties te beschikken voor de

werkzaamheden die iedere werknemer uitvoert binnen het team. Daarnaast is een aantal andere eigenschappen belangrijk om goed te

kunnen functioneren binnen een wendbare organisatie.

Aghina et al., (2018) hebben onderzoek gedaan binnen Agile

organisaties naar de eigenschappen en normen en waarden die

goed presterende medewerkers hebben in een wendbare omgeving.

EIGENSCHAPPEN DIE HET VERSCHIL MAKENIn een omgeving die een hoge mate van flexibiliteit eist is de

eigenschap om te kunnen gaan met ambiguity geen verrassing.

Het is namelijk enorm tijdrovend en wellicht zelfs onmogelijk om

ieder detail of risico volledig uit te werken in een plan waarbij de

omgeving zo snel verandert. Over het algemeen is in een dergelijke

omgeving een plan direct na het maken achterhaald. Daarom

moeten teamleden kunnen focussen op het uiteindelijke doel en

constant blijven prioriteren wat op dat moment het belangrijkst is

om aan te werken om het doel te bereiken.

Een verrassende uitkomst is dat agreeableness (vriendelijk,

sympathiek en coöperatief) een belangrijkere eigenschap is dan

bijvoorbeeld openness. In traditionele organisaties wordt vaak

competitie aangemoedigd om medewerkers te laten presteren.

Maar steeds vaker zien we dat Agile organisaties meer belang

hebben bij vertrouwen, zodat er open discussies gevoerd kunnen

worden zonder dat dit tot conflicten leidt. Agreeableness betekent

in deze context dus niet blindelings akkoord gaan zonder daarover

na te denken, maar juist goed luisteren, openstaan voor feedback

van collega’s en klanten en nieuwe ideeën op waarde schatten. In

zo’n klimaat kun je openlijk je mening uiten zonder bang te hoeven

zijn voor vijandige reacties.

Een eigenschap die juist niet wenselijk is binnen een wendbare

organisatie is een hoge mate van neuroticism (emotionele

instabiliteit). Binnen een omgeving met kortdurende cycli, veel

testen en experimenteren is het belangrijk dat werknemers risico’s

durven nemen en niet constant angstig zijn dat de uitkomst

wellicht niet exact is wat de (interne) klant wil. Teamleden moeten

rustig kunnen blijven wanneer onverwachte problemen optreden.

Processen met korte feedback loops zijn immers juist ingericht

om snel feedback op te halen en problemen te ontdekken zodat je

daar snel op in kunt spelen.

WAARDEN VAN WENDBARE WERKNEMERSNaast de belangrijkste eigenschappen heeft het onderzoek ook

gekeken welke waarden mensen belangrijk vinden in hun werk

in een Agile organisatie. Als hoogste scoort trots op het product.

Dit betekent dat men trotser is op het product dan op het proces.

Het proces kan namelijk constant veranderen, naarmate de

relatie met de klant zich verder ontwikkelt. Tegelijk betekent

het meer dan alleen blij zijn met het eindresultaat. Trots over

het product resulteert in een hogere kwaliteit en gevoel van

verantwoordelijkheid, meer motivatie en meer verrassende en

innovatieve ideeën.

Een tweede waarde is dat de klant de grootste inspiratie is. Er zijn

in de praktijk legio voorbeelden van eigenschappen van producten

waar niemand gebruik van maakt. Vaak is het een sterk staaltje

(software)ontwikkeling, maar eenmaal in gebruik blijkt dat de klant

er geen behoefte aan heeft. Binnen een Agile omgeving moeten

werknemers het belangrijk vinden om samen met de klant te leren.

Hij/zij moet zijn klant leren kennen, zodat ten eerste de meeste

waarde aan het product toegevoegd wordt (daadwerkelijk maken

waar de klant voor wil betalen). Ten tweede ontstaat daardoor een

gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het eindproduct en ten

derde worden teamleden zodoende gemotiveerder om hun klant

te helpen.

Daarnaast worden zelfsturing en veranderbereidheid genoemd als

belangrijke waarden. Deze waarden helpen bij het organiseren en

opschalen van de Agile-werkwijze. Er is ondernemerschap nodig

om deze ontwikkelingen binnen de organisatie te realiseren.

Teamleden moeten bereid zijn af en toe de bestaande regels te

buigen en risico’s te nemen.

Wat juist niet helpt is een conservatieve mindset. Vaak zijn het

nieuwe ontwikkelingen en innovatieve ideeën die daadwerkelijk

waarde toevoegen aan het eindproduct. Uit grootschalig onderzoek

van Teresa Amabile (2011) blijkt dat vooruitgang niet alleen

bijdraagt aan het eindproduct, maar dat vooruitgang één van de

belangrijkste drijfveren is. Dit onderzoek toont aan dat de mate

van vooruitgang die iemand op een dag boekt direct verband

houdt met de stemming, emoties en motivatie van iemand.

De Agile-werkwijze helpt de snelheid van ontwikkeling en

besluitvorming en het verhoogt de kwaliteit door een hoger verant-

woordelijkheidsgevoel. Dit heeft op zijn beurt weer een positieve

werking op de gemoedstoestand en motivatie van de individuen

binnen de organisatie.

Niet bang zijn op je mening te uiten!

EIFFEL | pagina 13 van 24

JON KABAT-ZINN

“JE KUNT DE GOLVEN NIET TEGENHOUDEN, MAAR JE KUNT WEL LEREN OM TE SURFEN”

team. Een goede teamsamenstelling staat immers garant voor

betere resultaten. Sommige organisatie gaan nog een stap verder,

zoals bij Mars. Bij Mars hebben werknemers geen baan, maar een

carrière, zo stelt Auke van Zandbergen bij BNR. Bij een sollicitatie

kijken ze niet alleen naar de huidige baan, maar meteen naar de

mogelijkheden voor een volgende rol. Daarbij kijken ze naar het

leervermogen en mobiliteit van de kandidaat om in te schatten of

de ambities van de kandidaat niet alleen nu passen, maar ook in

de toekomst. Bij Mars gaan ze ervan uit dat je iedere twee tot vijf

jaar wisselt van rol binnen de organisatie en ze sorteren daar bij de

sollicitatieprocedure al op voor. (BNR Nieuwsradio, 2019).

Om snel op te kunnen schalen in de Agile-transformatie heeft

GE ook zijn recruitment op een Agile manier georganiseerd. Er

kwamen multidisciplinaire teams die samenwerkten aan de

wervingsvraagstukken van de organisatie. Deze teams wisselden

van samenstelling naar gelang de vraag van de organisatie, de

teams prioriteerden de vacatures en focus ging naar de hoogst

geprioriteerde vacatures, voortgang werd transparant gepresenteerd

op een Kanban-bord en het gehele proces werd overzien door een

Scrum Master (Harvard Business Review, 2018).

Bij een wendbare organisatie worden geen projectplannen meer

gemaakt van een jaar of langer. Daarom past een jaarlijkse

beoordelingscyclus vaak niet meer, aangezien medewerkers vaker

aan korte projecten werken. Dit vraag om een andere manier van

beoordelen. Binnen wendbare organisaties wordt het geven van

feedback veel vaker georganiseerd/gestimuleerd, bijvoorbeeld per

project. Het doel moet zijn om sneller feedback te geven, zodat

medewerkers hun talent sneller kunnen ontwikkelen. Er is niet

één manier van beoordelen te bedenken die past binnen iedere

organisatie.

Regeneron Pharmaceuticals ontdekte bijvoorbeeld dat

verschillende groepen binnen de organisatie heel verschillende

behoeftes hadden op het gebied van beoordelen. Vandaar dat

het vier verschillende beoordelingsprocessen ontwikkeld heeft en

op maat kan toepassen waar de situatie daarom vraagt (Harvard

Business Review, 2019). Omdat Agile vraagt om een hoge mate van

betrokkenheid van de klant, is het ook in deze situatie wenselijk

om de klant, namelijk de medewerkers, te betrekken in het proces.

Zo heeft IBM een team samengesteld waarbij een aantal experts,

samen met een vertegenwoordiging van de werknemers, in korte

sprints een beoordelingssysteem bedacht. Het betrekken van de

werknemers heeft als bijkomstigheid dat het commitment aan het

systeem hoger is, aangezien ze zelf een hand gehad hebben in de

ontwikkeling (Harvard Business Review, 2018).

Om talent goed te kunnen laten ontwikkelen binnen een wendbare

organisatie moet er geïnvesteerd worden in coaching. Managers

binnen een Agile organisatie zijn niet meer bezig met controleren

en sturen. De focus verschuift naar faciliteren, kaders bepalen en

coachen. Managers hebben daarin zelf ook coaching en training

nodig. Het is de bedoeling dat medewerkers gesprekken hebben

met collega’s en leidinggevende zonder bang te hoeven zijn dat

gemaakte fouten leiden tot een negatieve beoordeling. Daarom

kiezen bedrijven ervoor om managers te trainen in het geven van

feedforward. Zij laten professional coaches meekijken om de

WENDBAARHEID FACILITERENWaar de focus bij een traditionele organisatie vooral gericht is op het individu binnen de structuur, ligt deze bij een wendbare organisatie

op teams en de toegevoegde waarde die mensen kunnen leveren vanuit hun unieke talenten.

Dit is in lijn met wat Hart & Buiting (2017) beargumenteren in

hun boek Verdraaide organisaties. Ze geven aan dat voor excellente

organisaties het noodzakelijk is de doelstelling van de organisatie

voorop te stellen en het systeem enkel als ondersteuning hiervoor te

gebruiken. Er moeten slechts zoveel regels en standaardprocedures

zijn als zinvol is, en niet meer. Een overmaat aan regels en

systemen heeft een averechts effect waardoor een organisatie niet

wendbaar genoeg kan inspelen op klantwensen.

Een team is multidisciplinair ingericht en wordt geacht zelfsturend

te handelen. De rest van de organisatie, inclusief het management,

moet zich faciliterend opstellen om deze zelfsturende teams

optimaal te laten functioneren. Wanneer blokkades weggenomen

worden en teams een duidelijk doel hebben, kan het talent

binnen het team opbloeien en kan de organisatie profiteren van

de voordelen op het gebied van snelheid, toegevoegde waarde

en klantgerichtheid. Dit betekent ook dat andere HR-systemen,

zoals het werven en selecteren, de manier van beoordelen en de

motivatie door middel van beloning allemaal gericht moeten zijn

op de prestaties van het team.

Bij het werven en selecteren van nieuwe werknemers wordt

traditioneel gezien veel aandacht besteed aan de competenties

die nodig zijn voor het werk dat uitgevoerd moet worden. Veel

minder aandacht gaat uit naar de competenties die nodig zijn om

goed binnen het team te functioneren, laat staan naar persoonlijke

drijfveren. De noodzaak hiervoor leek minder groot te zijn,

aangezien men vooral in teams terechtkwam met ‘gelijkgestemden’.

IT’ers kwamen in teams met andere IT’ers, Marketingmedewerkers

werkten op de marketingafdeling met andere Marketingcollega’s.

Zoals eerder in dit artikel beschreven, vraagt het werken in een

wendbare organisatie en dus in multidisciplinaire teams ook

andere competenties en waarden.

Naast de technische vaardigheden voor de rol waarvoor gezocht

wordt, moet goed gekeken worden naar de competenties en

talenten van de kandidaat en hoe deze passen binnen het beoogde

EIFFEL | pagina 15 van 24

managers te begeleiden, zodat er veel aandacht besteed kan worden

aan de groei van de medewerkers. In plaats van louter beoordelen

en evalueren verschuift de aandacht naar groei en ontwikkeling.

De basis daarvoor ligt in talentgericht sturen. Laat mensen zich

vooral ontwikkelen op die taken/verantwoordelijkheden waar ze

gelukkig van worden, waar ze talent voor hebben. Het bouwen aan

de capaciteiten op basis van talenten van de medewerkers en het

investeren in de relatie heeft als gevolg dat medewerkers meer

betrokken zijn bij de organisatie en daarmee de organisatie beter

en sneller helpen bij het innoveren.

Ook op het gebied van belonen vraagt Agile om een andere aanpak

in een wendbare organisatie. Traditioneel wordt het salaris jaarlijks

geëvalueerd en aangepast, terwijl onderzoek aangetoond heeft dat

beloningsaanpassing het best werkt wanneer het snel volgt na het

gewenste gedrag. Zorg daarom voor een structuur die het mogelijk

maakt om op meerdere momenten een bonus of salarisverhoging

uit te delen. Bijvoorbeeld wanneer een werknemer een ingewikkeld

project aanneemt of extra goed presteert. Daarnaast is het van

belang dat beloningen gericht zijn op het laten zien van de Agile

waarden in plaats van individuele prestaties. Denk daarbij aan

ontwikkeling of kennisdeling. Bij ING werd salaris gebaseerd op

omvang van het project of het aantal mensen dat in iemands team

zat. Na de transformatie naar een wendbare organisatie hebben

ze deze structuur aangepast. Nu wordt er gekeken naar hoe men

omgaat met kennis. ING’s huidige CIO en oud-CEO (Jacobs en

Schlatmann, 2017) geven aan dat het belangrijker is in de nieuwe

organisatie dat er een goede mix is tussen verschillende niveaus

van kennis en expertise dan individuele prestaties.

Kortom, je eigen werknemers behandelen als je klant en daarbij

je faciliterende systemen afstemmen op de ontwikkeling en

groei van je werknemers leidt tot een hogere betrokkenheid en

tevredenheid. Bij IBM hebben ze de medewerker centraal geplaatst

en ontdekt dat betrokkenheid van de medewerker tweederde van

de klanttevredenheid verklaarde. Dus meer klantwaarde behalen

door eigen werknemers ook als klanten te beschouwen (Harvard

Business Review, 2018).

Organisaties hebben de Agile-werkwijze nog maar deels weten

toe te passen, maar voorbeelden van organisaties die dit volledig

hebben kunnen doorvoeren in de gehele bedrijfsvoering zijn

beperkt.

Met een groeiende noodzaak om wendbaar te worden in een snel

veranderende markt is het noodzaak om de transformatie naar

een wendbare organisatie zo goed mogelijk te organiseren om zo

veel mogelijk van de voordelen te kunnen profiteren. Daarbij moet

optimaal gebruik worden gemaakt van de verschillende talenten

van de werknemers.

Bij de transformatie naar een Agile organisatie moet het inzetten

en benutten van het talent in de organisatie vooropstaan. Wat

betekent dit operationeel voor de transformatie? En welke stappen

zijn er nodig om een wendbare organisatie te realiseren?

BEGIN BIJ DE DIRECTIEVeel organisaties beginnen met de Agile-transformatie op de

werkvloer. Voor een gemiddeld verandertraject is dat ook de

aanbevolen route. Bij de overgang naar een Agile organisatie werkt

dat niet, want dan gaan teams anders opereren dan de rest van de

organisatie. Ze worden dan nog steeds op een traditionele manier

aangestuurd. Het team zou wendbaar moeten zijn, maar wordt nog

steeds gevraagd om uitgebreide plannen op te stellen, te werken

met traditionele budgetten en eindeloos te rapporteren naar het

management. Dit soort zaken belemmeren de implementatie van

een Agile-werkwijze.

Daarom is het van belang om een Agile-transformatie te beginnen

bij de directie. Door middel van een pressurecookermethode moet

de directie in korte tijd zelf de transformatie doorlopen. Laat ze

bewust gebruikmaken van hun unieke talenten en hoe die binnen

een Agile-werkwijze in te zetten. In korte tijd leren ze de principes,

doorleven ze de onderliggende waarden en ervaren ze de effecten

van Agile werken vanuit kracht. Doordat de directie zelf de

voordelen heeft ervaren kunnen ze acteren als sponsors tijdens de

transformatie van de rest van de organisatie. Don’t do as I say, do

as I do. Ze kunnen het juiste leiderschap laten zien en inspelen op

de behoeftes die de teams op de werkvloer hebben om de omslag

naar een Agile team te maken.

AGILE-TRANSFORMATIEVeel organisaties willen wendbaar worden. Ze proberen te profiteren van de voordelen van het wendbaar organiseren van de organisatie.

Maar tegelijk heeft een groot deel van deze organisaties moeite met het organiseren van de strategie, structuur, processen, mensen en

technologie om de waardeverhogende kansen te pakken.

EIFFEL | pagina 17 van 24

Eén van de voorlopers van het implementeren van een Agile

werkwijze is Bosch, een wereldwijd opererende leverancier van

technologie en diensten. De directie wilde een uniforme aanpak

richting de Agile teams. Daarom formeerde ze een stuurgroep

en stelde ze een Agile-expert aan om richting te geven aan het

traject. In het begin werd er volgens het bekende top-down

veranderprincipe gewerkt met doelen, einddatum en regelmatig

rapporteren. Al snel had iedereen door dat een transformatie

naar een wendbare organisatie niet goed ging werken als deze

traditioneel aangepakt werd. Daarom werd de aanpak aangepast

en de stuurgroep werd een werkgroep die de implementatie op een

Agile manier ging aanpakken.

Het team stelde een backlog samen met daarop de prioritering

van de organisatie. Deze werd regelmatig bijgewerkt en er was

focus op het verwijderen van organisatiebrede obstructies van

het Agile werken. Hierdoor werd de strategie van de organisatie

geen jaarlijks initiatief meer, maar een continu proces. Vervolgens

verdeelden de deelnemers van de werkgroep zich over verschillende

Agile-teams, sommigen met Product Owner en Scrum Master, om

te werken aan onderwerpen van de implementatie. Alle leden

van de directie ervoeren persoonlijk de voordelen in snelheid en

effectiviteit. Een ervaring die ze niet uit de theorie kunnen halen.

Dankzij deze benadering is het Bosch gelukt om Agile werken

in bijna alle organisatieonderdelen te implementeren, waardoor

bijna iedereen de Agile-waarden geadopteerd heeft, effectiever

samenwerkt en sneller inspeelt op de veranderingen in de markt

(Rigby, Sutherland en Noble, 2018).

HET EERSTE WENDBARE PILOT TEAM Zodra het management de principes van Agile werken begrijpt

kan begonnen worden met de transformatie van de teams. Zoals

gezegd kunnen de behoeftes per team verschillen. Het is daarom

wenselijk te starten met de transformatie van één team als pilot.

Het is namelijk onmogelijk om vooraf precies te weten hoeveel

teams er nodig zijn, hoe snel deze op te schalen zijn en één team

is overzichtelijk en behapbaar. Daardoor kun je verschillende

aanpakken uitproberen en snel bijsturen als iets niet werkt.

Belangrijk is om veel aandacht te besteden aan de ‘zachte’ kant:

het verbeteren van de teammotivatie en betrokkenheid moeten

centraal staan.

Door heel goed te luisteren naar de teams, kun je uitvinden wat

een effectieve samenwerking in de weg staat. Het pilot team

geeft de unieke mogelijkheid om data te verzamelen, barrières

te ontdekken en daarvan te leren wat waardevolle input is voor

de verdere implementatie bij andere teams. Bovendien kunnen

in deze fase ambassadeurs worden benoemd die verder in het

proces de doorslag geven voor een succesvolle implementatie.

Juist daarom is het zeker in deze fase zo belangrijk om in te zetten

op talenten in plaats van competenties. Zet de mensen die echt

energie krijgen van het acteren in zo’n pilot team aan het stuur van

de gewenste beweging. Een pilot levert ook veel informatie op over

de kosten en baten van Agile werken op het gebied van financiële

resultaten, klanttevredenheid en tevredenheid van personeel.

Deze inzichten helpen om bij volgende teams vast te stellen of de

toegevoegde waarde hoger is dan de kosten.

Het kiezen van het eerste team kan op dezelfde manier zoals ieder

Agile team zijn beginpunt bepaalt. Namelijk door te beginnen

bij het team waar de meeste waarde te behalen is en waarvan

het meest te leren valt. Kortom, het team dat het hoogst op de

‘implementatie backlog’ staat. Dit betekent niet dat met het

makkelijkste team begonnen moet worden, aangezien bij deze

teams waarschijnlijk minder te leren valt. De kans is groot dat

deze teams tegen weinig barrières aanlopen of alleen barrières

tegenkomen die met eenvoudige plakmaatregelen te overbruggen

zijn. Bij het uitrollen van andere teams zijn deze plakmaatregelen

waarschijnlijk niet afdoende waardoor de transformatie bij andere

teams moeizaam kan worden. Kortom, grijp de kans om veel te

leren door tegen een veelheid van problemen aan te lopen (Rigby,

Sutherland and Noble, 2018).

SAMENSTELLEN VAN HET TEAMBij het samenstellen van groepen moet je rekening houden met

twee elementen. Aan de ene kant is het van belang dat de juiste

kennis vanuit de organisatie vertegenwoordigd is binnen het

team om het doel van het team te bereiken. Aan de andere kant

zijn de verschillende talenten van de teamleden belangrijk. Wie

brengt welke persoonlijke toegevoegde waarde mee? Hoe kunnen

verschillende karakters elkaar optimaal aanvullen? Vanuit welke

talenten kunnen de benodigde kennis en competenties ingevuld

worden?

De juiste kennis in een team

Hoe zorg je ervoor dat de juiste kennis in een team zit? Voor Agile

teams is het van belang een team samen te stellen dat zo min

mogelijk afhankelijkheden heeft naar de rest van de organisatie.

Op die manier kan het team zo autonoom mogelijk worden en

daarmee efficiënt opereren. Daarom moet bij het samenstellen van

het team goed gekeken worden dat de juiste disciplines aanwezig

zijn binnen het team die nodig zijn om het doel van het team te

bereiken.

Er zijn drie componenten die vrijwel altijd binnen een Agile team

aanwezig moeten zijn. De eerste is een klanttevredenheidscom-

ponent. Denk daarbij aan collega’s die de klant goed kennen,

bijvoorbeeld door ervaring met het aankoopproces, betaalproces

of het klantenserviceproces. Deze ervaring zorgt ervoor dat de

klantwens goed vertegenwoordigd is binnen de activiteiten van

het team. De tweede is een bedrijfsmatige component. Collega’s

die ervaring hebben met interne processen en die kunnen zorgen

voor interne efficiëntie hebben de voorkeur. Ze spelen een rol bij

het afstemmen met andere teams en het efficiënt organiseren van

interne processen. Laatste vereiste is een technologiecomponent.

In die laatste component komen de klanttevredenheid en het

bedrijfsmatige samen om de processen werkbaar te maken.

De juiste eigenschappen en competenties in een team

Eerder hebben we beschreven dat bepaalde kwaliteiten (ambiguity,

agreeableness, emotionele stabiliteit) relevant zijn om goed

te functioneren binnen wendbare teams. Het is dus belangrijk

om ervoor te zorgen dat die kwaliteiten in de mix van je team

vertegenwoordigd zijn. Zeer waarschijnlijk via verschillende

personen. Immers, de kans dat mensen uitblinken in al die

kwaliteiten is zeer gering. Bovendien zijn genoemde kwaliteiten

EIFFEL | pagina 19 van 24

niet heilig. Ieder product is anders en ieder team vraagt om unieke

kwaliteiten. Zo is het best voorstelbaar dat het voor de oplevering

van bepaalde zeer gespecialiseerde producten belangrijk is om

mensen in je team te hebben die gefocust zijn en zeer kwaliteit

gedreven. Schapen met vijf poten bestaan nu eenmaal niet, dus

vaak hebben mensen met deze kwaliteiten wat minder behoefte

aan sociabiliteit. Dat is niet erg. Zolang er dan wel andere mensen

in het team zijn die dat meer hebben om een gezonde balans te

kweken.

Los daarvan kunnen dezelfde kwaliteiten voortkomen uit

verschillende drijfveren. Het vermogen om commercieel te denken

kan bijvoorbeeld voortkomen uit pure ambitie, maar ook uit verant-

woordelijkheidsgevoel of uit de behoefte aan daadkracht.

Kortom, waar het vooral om gaat is om een juiste mix van mensen

te vinden. De basis voor die mix ligt in talenten. Als iedereen

voortdurend op zijn tenen moet lopen en te veel druk voelt vanuit

de organisatie, ontstaat een ongewenste situatie. Vandaar de

roep om de juiste mix van talenten. De hoeveelheid aanwezig

talent zegt iets over hoe duurzaam jouw team is. Om een echt

succesvol wendbaar team te smeden is het belangrijk om de juiste

samenstelling van talenten te hebben, waarin mensen elkaars

kwaliteiten herkennen, erkennen en vooral waarderen.

Hoe vinden we die talenten dan? Er zijn meerdere

instrumenten (bijvoorbeeld Gallup’s Clifton Strengths, Insights,

ManagementDrives, TMA) die daarbij kunnen helpen. Ieder van

deze instrumenten heeft eigen voor- en nadelen, maar ze hebben

een duidelijke gemeenschappelijke deler: uitgangspunt is werken

vanuit kracht van mensen. Met behulp van deze tools worden

mensen zich (meer) bewust van hun eigen unieke talenten en hoe

ze deze kunnen gebruiken. Door deze vervolgens met elkaar te

delen, ontstaat een ideale maatwerk-teamsamenstelling.

VISIE EN RESULTATEN VAN HET TEAMTeams worden niet meer ingedeeld op afdeling of discipline (zoals

Marketing, Product Management of IT), maar georganiseerd

rondom een bepaalde klantreis of product. Deze nieuwe manier

van organiseren vraagt ook een nieuwe manier van sturen. Een

team kan niet afgerekend worden op de output en hoe deze zich

tot de plannen verhoudt (er zijn immers geen uitgebreide plannen

meer), maar teams kunnen afgerekend worden op de resultaten

voor een bepaald product of een bepaalde klantreis. Oftewel er

moet gestuurd worden op het bereiken van het doel/doelen van het

team. Daarom is het van belang dat het team heel duidelijk weet

wat zijn missie is.

Bij de transformatie van ING naar een Agile organisatie bijvoorbeeld

was de eerste opdracht voor het team zijn eigen doel op papier

te zetten (Jacobs and Schlatmann, 2017). Duidelijk omschreven

doelen geven de teams bestaansrecht en voorkomen onnodige

overlap. Een directielid, of eigenlijk iedere medewerker van de

organisatie, moet de vraag kunnen stellen wie verantwoordelijk is

voor een bepaalde klantreis en zou daar een duidelijk antwoord

op moeten krijgen. Op het moment dat teams naar anderen gaan

wijzen of antwoorden geven die beginnen met ‘het ligt ingewikkeld’,

dan weet je als organisatie dat er nog werk te doen is.

Een veelgehoorde misvatting over Agile is dat er geen planningen

meer mogen worden gemaakt en er niet hoeft te worden

gerapporteerd. Dit is onjuist. Agile teams vragen alleen om een

andere manier van sturen. Wanneer de visie van het team goed

duidelijk is, kan er gemeten worden wat de voortgang is van het

team met betrekking tot het doel. Er wordt dus minder gemeten op

output ten opzichte van de planning, maar juist op de voortgang

richting het doel van het team.

De eerste opdracht van de teams bij ING was om hun eigen doel

op papier te zetten, de tweede om een manier van meten van

de impact op de klantwaarde te bedenken. De teams bedenken

hierbij zelf de eenheid waarop ze de voortgang kunnen monitoren.

Een wendbaar systeem betekent dus geen chaos, maar vraagt wel

een aanpassing van de traditionele regels, sturingsinstrumenten

en beloningsstructuren. De afdeling Finance & Control kan hier

een ondersteunende rol in spelen, maar in de praktijk zijn zij vaak

onvoldoende aangehaakt.

VAN PILOT NAAR DE REST VAN DE ORGANISATIENa het eerste pilot team kun je de implementatie verder uitbreiden

naar de andere teams in de organisatie. Voordat je besluit met

welke teams je aan de slag gaat moet je eerst kijken welke functies

of afdelingen in aanmerking komen om Agile georganiseerd

te worden. Ondanks dat het opschalen naar wendbare teams

substantieel betere resultaten kan opleveren, moeten we ook

realistisch zijn en concluderen dat het niet geschikt is voor alle

organisatieonderdelen.

Agile teams werken het best als er een situatie is waar de

problemen complex zijn, de projectresultaten nog niet vooraf

helemaal bekend zijn, de kans groot is dat de vraag kan veranderen

en de samenwerking met de gebruiker zeer gewenst is (figuur

2). In andere situaties, denk aan meer routinematig werk, moet

er goed gekeken worden of de opbrengsten van een Agile team

daadwerkelijk hoger zijn dan de kosten. In deze situaties kan een

andere aanpak tot betere resultaten leiden, zoals bijvoorbeeld de

Lean aanpak.

EIFFEL | pagina 21 van 24

Let op dat er wel aandacht moet zijn voor de afdelingen die niet Agile georganiseerd worden. Als namelijk blijkt dat de nieuwgevormde

wendbare teams constant gefrustreerd worden door bureaucratische procedures van de traditioneel georganiseerde afdelingen, dan

hindert dit de resultaten van de wendbare teams. Het is daarom wenselijk om ook die afdelingen te trainen in Agile werken en afspraken

te maken over de afstemming tussen de traditionele en Agile teams, zodat de samenwerking zo min mogelijk gehinderd wordt.

Wanneer bepaald is welke bedrijfsonderdelen in aanmerking

komen voor de transformatie naar Agile werken is het zaak

om de volgorde te bepalen. Het vooruitzicht om alle teams te

transformeren kan aanvoelen als een duizelingwekkende taak

aangezien organisaties al snel uit meer dan 100 of zelfs uit meer

dan 1.000 teams kunnen bestaan. Vanuit de Agile-gedachte is

het antwoord simpel, namelijk ‘laten we beginnen bij het begin

en we kijken hoe het gaat’. Het management van de organisatie

prioriteert welke teams als eerste getransformeerd en/of gevormd

worden en welke op een later moment en ze plaatsen dit op

een backlog. De Agile-methodes kunnen hierbij goed helpen en

een geruststellende gedachte is dat deze volgorde niet in steen

geschreven is. De backlog wordt constant bijgewerkt en geüpdatet

aan de hand van veranderingen in de organisatie of leringen die

getrokken worden uit eerdere transformaties.

Bij het prioriteren moet rekening gehouden worden met

diverse criteria zoals strategisch belang, hoogte van budgetten,

beschikbaarheid van mensen, persoonlijke talenten, kosten/baten

analyse, kosten van vertraging, risico’s en afhankelijkheden tussen

teams. Afhankelijk van de organisatie kunnen er nog veel meer

criteria gewogen worden in het bepalen van de prioriteit. In het

bepalen van de snelheid van de transformatie moet er altijd een

balans zijn tussen wat de organisatie aan kan én wat de impact is

op de klant. Met name die laatste wordt vaak over het hoofd gezien

(Rigby, Sutherland and Noble, 2018).

Bij het uitbreiden van de transformatie naar andere teams is het

belangrijk om in gedachten te houden dat niet ieder team hetzelfde

is en daarom niet iedereen hetzelfde nodig heeft. Elk team vraagt

weer een aanpak op maat. De beste manier is om ook bij het verder

uitrollen van de transformatie de Agile-waarden in acht te houden.

De leiders van de transformatie dienen de teams te zien als hun

klanten, wier wensen niet allemaal hetzelfde zijn, vaak verkeerd

begrepen worden en zich tegelijkertijd doorontwikkelen naarmate

de tijd verstrijkt.

De aanpak is ook afhankelijk van de volwassenheid van een bepaald bedrijfsonderdeel. Een methode daarvoor is om te bepalen waar

het team, het bedrijfsonderdeel of zelfs de organisatie zich bevindt in het volwassenheidsmodel (figuur 3). Een andere plek in het

volwassenheidsmodel vraagt een andere benadering om een stap omhoog te nemen. Als gedurende het proces geleerd wordt en constant

een hoge klanttevredenheid nagestreefd wordt is de kans groter dat de transformatie beklijft.

COMPLEX

CHAOTIC

COM

PLIC

ATED

COMPLICATEDSIMPLE

KNOWN UNKNOWN

KNOW

NUN

KNOW

N

Agile

Requirements, or ‘What is needed?’

Impl

emen

tati

on, or

‘How

do

we

get

ther

e?’

What

How

• Klein initiatief• Toepassing van enkele

Agile elementen• Geen spelregels vastgelegd

• Kennis hoofdzakelijk bij één persoon

• Rollen niet ingedeeld op basis van talent en drijfveren

• Finance is nog niet aangehaakt

• Oriëntatie op de klant• Standaardisatie van Agile

elementen• Commitment van senior

management

• Er is training en opeidingvoor Agile werken

• Inrichting (meerdere)teams op basis van functioneel doel

• Inzicht in talent

• Finance levert ondersteuning op verzoek

• Er wordt Agile gewerkt in de operatie én staff

• Werkwijze wordt regelmatig verbeterd

• Er is interactie tussen de Agile teams

• Afhankelijkheden oude organisatiestructuur zitten in de weg

• Resultaten worden meetbaar

• Grootste gedeelte van de organisatie werkt Agile

• Werkwijze door medewerkers zelfstandig doorontwikkeld

• Sturing op organisatie doelen d.m.v. data

• Agile werken onderdeel van de cultuur & strategie

• Opgelegde structuren worden los gelaten

• Samenwerking met externe stakeholders

• Rollen en verantwoordelijkhe-den zijn vastgelegd

• Agile coaches die de teams begeleiden

• Toepassen van talent

• Inrichting teams op basis van talent en competenties

• Continue lerende en zelfstandige organisatie

• Talentmanagement; Juiste mensen op de juiste plek

• Finance is volledig aangehaakt, levert pro-actieve ondersteuning

• Finance werkt zelf ook agile en speelt rol bij doorontwikkeling

• Finance werkt zelf ook agile en speelt leidende rol bij doorontwikkeling

ORGANISATIE

MENS

FINANCE

AD-HOC AGILE

TEAM AGILE

SCALED AGILE

AGILE MINDSET

BUSINESS AGILITY

NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3 NIVEAU 4 NIVEAU 5

Figuur 2

Figuur 3

EIFFEL | pagina 23 van 24

BORGINGOm het proces naar een wendbare organisatie te begeleiden is het vaak wenselijk om externe kennis aan te trekken. Denk daarbij

aan Agile-coaches en -trainers. Externe experts kunnen met hun kennis en ervaring helpen bij het organiseren van de transformatie

en zorgdragen dat alle essentiële elementen voor een succesvolle implementatie een plaats krijgen. Denk daarbij aan het geven van

trainingen over Agile werken, maar ook coaching en training op het gebied van leiderschap.

Daarnaast kun je tijdelijk Scrum Master en Product Owners

inhuren. In de beginfase om voor te doen hoe Agile werken eruitziet.

Vervolgens kunnen zij dit samen met de interne medewerkers

doen, waarbij ze bijsturen en coachen vanaf de zijlijn. Allemaal

met als doel dat uiteindelijk de interne medewerkers zelf in staat

zijn om het werk voort te zetten. Kortom, voordoen, samen doen,

zelf doen.

Net zoals de meeste verandertrajecten kost een transformatie naar

Agile werken tijd. Jeff Bezos, van Amazon, verwacht dat zijn bedrijf

pas financiële resultaten ziet na vijf tot zeven jaar. Geen rooskleurig

vooruitzicht voor organisaties die van plan zijn een transformatie

te starten. Gelukkig is er ook goed nieuws. Aangezien de uitrol

begint bij bedrijfsonderdelen waar de meeste waarde gecreëerd

kan worden, zien organisaties wel sneller andere opbrengsten. Bij

Amazon zagen ze al snel positieve resultaten op het gebied van

klanttevredenheid, de mate waarin teams problemen op kunnen

lossen en kortere ontwikkeltijd voordat een product naar de markt

kan. Allemaal indicaties dat de organisatie op de goede weg zit.

Organisaties moeten geduld hebben. Sterker nog, een transformatie

naar een wendbare organisatie is nooit helemaal af. Net zoals de

teams zelf, zal ook de manier van werken op regelmatige basis

geëvalueerd moeten worden. Eventueel bijsturen naar aanleiding

van veranderingen in de organisatie of de omgeving is mogelijk

en soms zelfs noodzakelijk. Kortom, de werkwijze op zich moet

wendbaar zijn.

BRONNENAghina, W., Handscomb, C., Ludolph, J., West, D. and Yip, A.

(2018). How to select and develop individuals for successful

agile teams: A practical guide. McKinsey & Company. Available

at: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/

our-insights/how-to-select-and-develop-individuals-for-successful-

agile-teams-a-practical-guide?reload.

Agile Business Builders. (2018). 12th Annual State of Agile

Report. Available at: https://agilebb.nl/agile/12th-annual-state-

agile-report/.

Amabile, T. (2011). ‘The Power of Small Wins’. Harvard

Business Review. Available at: https://hbr.org/2011/05/

the-power-of-small-wins.

BNR Nieuwsradio (2019). ‘Geen baan maar een carrièere’.

Available at: https://www.bnr.nl/podcast/in-bedrijf/10375482/

geen-baan-maar-een-carriere.

Consultancy.nl. (2019). ‘Bedrijven die agile werken presteren

financieel beter’. Available at: https://www.consultancy.nl/

nieuws/22403/bedrijven-die-agile-werken-presteren-financieel-

beter.

Consultancy.nl. (2019). ‘Zes aanbevelingen voor het implementeren

van Agile’. Available at: https://www.consultancy.nl/nieuws/17343/

zes-aanbevelingen-voor-het-implementeren-van-agile.

Donk, R. (2019). ‘Er is te weinig aandacht voor de zachte kant van

scrum’. MT.nl. Available at: https://www.mt.nl/management/aan-

dacht-zachte-kant-scrum/535015?utm_source=nieuwsbrief&utm_

medium=email&utm_campaign=nieuwsbrief-woensdag-23-janu-

ari.

Hart, W., & Buiting, M. (2017). Verdraaide organisaties. Deventer:

Vakmedianet.

Harvard Business Review. (2018). HR goes Agile. Available at:

https://hbr.org/2018/03/the-new-rules-of-talent-management.

Harvard Business Review. (2018). ‘Co-Creating the Employee

Experience’. Available at: https://hbr.org/2018/03/the-new-rules-

of-talent-management.

Jacobs, P. and Schlatmann, B. (2017). ‘ING’s agile transformation’.

McKinsey & Company. Available at: https://www.mckinsey.com/

industries/financial-services/our-insights/ings-agile-transforma-

tion?

Lyons, M., Biltz, M., Whittall, N. (2019). ‘Future Workforce agility

means people first, enabled by technology’. Accenture. Available

at: https://www.accenture.com/us-en/insight-shaping-agile-work-

force

Rigby, D., Sutherland, J. and Noble, A. (2018). ‘Agile at Scale’.

Harvard Business Review. Available at: https://hbr.org/2018/05/

agile-at-scale.