Bart Geutjes en Martijn Raaijmakers

Deze uitgave is een co-creatie van:

‘Natuurlijk Leiderschap’20 leiders openhartig en inspirerend aan het woord over:

idealen, leiderschap, echte duurzaamheid en de toekomst.

‘Natuurlijk Leiderschap’

2

‘Natuurlijk Leiderschap’ is een uitgave van Trees for All en United by Passion

Stichting Trees for AllTelefoon : 026 - 845 08 94E-mail : info@treesforall.nl Internet : www.treesforall.nl IBAN : NL76TRIO0212488325 (zakelijke donaties)IBAN : NL30TRIO0212484109 (particuliere donaties)

Stichting United by Passion Telefoon : 06 - 21 204 403E-mail : m.raaijmakers@unitedbypassion.comInternet : www.unitedbypassion.comIBAN : NL30TRIO0197774253 (alle donaties)

Concept en teksten© Bart Geutjes en Martijn Raaijmakers

Fotografie©Geïnterviewde personen

Omslagontwerp en vormgeving Bart Geutjes, Martijn Raaijmakers en Steven Broeren / Zichtbaar Reclame Adviesbureau

Tekstbewerking Marijn Poel

Uit deze uitgave mag uitsluitend iets verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, microfilm, opnamen, of op welke andere wijze ook, hetzij chemisch, elektronisch of mechanisch, na voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

3

4

VoorwoordBart Geutjes 8

Martijn Raaijmakers 12

InterviewsRonald van Zetten 20

CEO, HEMA

Peter Smink 30

Lid Raad van Bestuur en CFO, Nuon/Vattenfall

Pieter Hemels 44

Directeur, Hemels van der Hart

Michiel van Roozendaal 60

CEO, NedTrain

Menno Smits 80

Directeur, Oranjewoud

Sylvo Thijsen 92

Directeur, Staatsbosbeheer

Nico Schooneman 110

Financieel directeur, Konica Minolta Business Solutions Nederland

Inhoudsopgave

5

Peter van Zwieten 120

CFO, Ballast Nedam

Frans van den Hurk 128

CEO, Capgemini Infrastructure Services Benelux

Laurentien van Oranje-Nassau 138

Oprichter en directeur, Missing Chapter Foundation

Martijn Brand 154

Algemeen directeur, Xerox Nederland

Marcus Aben 166

Managing Director, General Electric Healthcare Netherlands

Ed Voerman 180

Chairman of the Board, Stichting Greenleaf Center for

Servant-Leadership Europe

Ronald van Peperstraate 194

Voormalig algemeen directeur, Joulz

Edwin Wentink 206

Vice President Global Commercial Activities, CSM

Bob Rus 220

Directeur, Vliegtickets.nl

6

Rob Boogaard 232

Interim President & CEO Interface Europe, Middle East,

Africa, India

Hans Sijbesma 246

Managing Director, AstraZeneca Nederland

Ria Joosten 254

Directeur, Joosten Catering

Sjaak de Ligt 270

Directeur, Trees for All

Over de stichtingenTrees for All 288

United by Passion 290

7

8

Bart GeutjesManager Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

9

Voorwoord

Het is 11 december 2013. Op dit moment is ons boek zo goed als af.

Nu is het aan mij om een voorwoord te schrijven. Ik heb het zo lang

mogelijk uitgesteld. Ik mag me nu co-auteur noemen van het boek

‘Natuurlijk Leiderschap’, maar ik ben zeker geen schrijver in hart en nie-

ren. Ik voel me echter ‘geroepen’ om dit boek te schrijven, omdat het

noodzakelijk is dat leiders massaal hun hart volgen en vanuit bezieling

werken aan duurzaamheid. Dit gebeurt nog veel te weinig. Daarvoor is

inspiratie nodig en dat is precies wat dit boek biedt.

‘Natuurlijk Leiderschap’ is ontstaan vanuit het idee om visies van leiders

vast te leggen en te delen met ‘de wereld’. Op 14 november 2013 zijn

leiders van veertien voornamelijk grote organisaties bij elkaar gekomen

op de plantdag van de Leiderschapslaan, die door Trees for All werd

georganiseerd. Elke organisatie heeft een boom geplant in deze laan,

die symbool staat voor duurzaam ondernemen vanuit hart en ziel. Ik

geloof er namelijk in dat we samen een duurzame wereld creëren door

bewust te leven, met hart voor onze omgeving en de natuur. De natuur

kan goed zonder ons verder, maar wij kunnen niet zonder de natuur. Ik

heb de leiders gevraagd om door middel van een tekening hun visie uit

te beelden over hoe hun organisatie goed kan zorgen voor de natuur.

De meeste van hen namen hun kinderen mee naar de plantdag. De

kinderen hebben hun visies over de natuur ook uitgebeeld. Zodoende

konden de kinderen en de leiders elkaar inspireren. Samen hebben we

10

alle visies begraven bij de Leiderschapslaan in een tijdscapsule. We

hebben een pact gesloten om op 14 november in 2030, tijdstip 14.11,

weer op dezelfde plaats bij elkaar te komen en de capsule op te gra-

ven. Zo kunnen we zien of de visies uitgekomen zijn.

Een aantal maanden geleden deelde ik dit idee met Martijn

Raaijmakers, de andere auteur, die zichzelf voorstelt in dit boek. Hij is

een goede vriend van me. We hebben met elkaar gemeen dat we zien

wat er mis gaat in onze wereld. Samen bouwen we aan een mooiere

wereld. Hij gaf aan dat het heel waardevol is om de visies van leiders

over duurzaam ondernemen en leiderschap massaal te delen. We be-

sloten samen dit boek te schrijven of beter gezegd: leiders te intervie-

wen en hun verhaal te verwoorden op papier. We schreven directeuren

aan en al snel volgden de eerste interviews. In ‘no-time’ zaten we

bij inspirerende leiders aan tafel en volgden prachtige, persoonlijke

en vaak ook diepgaande gesprekken. In eerste instantie hadden we

een aantal standaard vragen die we eenieder wilden stellen. Al snel

bleek dat het waardevoller was om door te vragen op hetgeen leiders

zelf aandroegen. Ik heb genoten van hun openheid, vriendelijkheid en

gastvrijheid. Het heeft geleid tot verhalen met uiteenlopende perspec-

tieven. Ik wil alle leiders normaals hartelijk bedanken voor het delen

van hun gedachten. Ik hoop dat je inspiratie haalt uit één of meerdere

verhalen om zodoende (nog meer) bij te dragen aan een mooiere en

duurzamere wereld.

11

Na het afronden van alle interviews valt het me op dat alle leiders

op zoek zijn naar ‘Hoe kan het beter?’ In de waan van alledag en de

economische werkelijkheid die we hebben gecreëerd is het vaak zoe-

ken naar de balans tussen economische resultaten en bijdragen aan

duurzaamheid. De oplossingen zijn echter vaak al voorhanden. Het

vraagt om inzicht en daadkracht om hiervoor te kiezen. Er is geen weg

terug en we moeten samen werken aan een duurzamere wereld. Het is

noodzakelijk om tot een gezamenlijke lange termijn visie te komen. Het

is tijd voor nieuw leiderschap met hart voor de wereld, waarin eenieder

met bezieling bouwt aan een omgeving die in balans is. Dat vraagt om

zelfkennis, zodat je weet wat jouw bijdrage hierin kan zijn. En om lef;

om ook daadwerkelijk in actie te komen en het voortouw te nemen.

Wil je ideeën uitwisselen over hoe deze wereld te bereiken? Neem dan

graag contact met me op.

Nijmegen, 11 december 2013

Voor reacties en vragen:Bart Geutjes

E-mail: bart.geutjes@treesforall.nl

12

Martijn RaaijmakersPassionair (Spreker, Schrijver en Coach), Motor van het inspiratienetwerk United by Passion en aanjager van het Nieuwe Leiderschap

13

Voorwoord

De afgelopen maanden heb ik, samen met mijn goede vriend Bart

Geutjes, met veel plezier gewerkt aan de realisatie van dit boek

‘Natuurlijk Leiderschap’. Ik heb dat op ideële gronden, vanuit een in-

trinsieke motivatie, onbaatzuchtig gedaan. Dat klinkt wellicht vreemd,

zeker als je kijkt naar de enorme hoeveelheid tijd die er ook door mij in

dit project is geïnvesteerd. Toch is dit, door mijn achtergrond, een voor

mij logische en onvermijdelijke keuze.

Al eerder heb ik twee boeken over leiderschap geschreven. Mijn eerste

boek ‘Leef je Passie!’ gaat over persoonlijk leiderschap. Dit is een hand-

boek dat de lezer gidst in het leven vanuit ‘Hart en Ziel’. Ik zie dit als de

basis voor goed leiderschap. De nieuwe leider is in mijn ogen namelijk

een persoon, die allereerst vanuit z’n Passies leiding geeft aan zichzelf.

Want hoe kun je leidinggeven aan andere mensen, als je überhaupt

geen leiding kunt geven aan jezelf? In mijn tweede boek, het essay

‘Leiderschap van de 21e eeuw’, met voorwoord door Herman Wijffels,

beschrijf ik hoe leiders de inzichten van het boek ‘Leef je Passie!’ kun-

nen toepassen binnen teams en organisaties. De toepassing hiervan

maakt dat bewustwording en bezieling binnen organisaties zowel wor-

den aangewakkerd als geborgd.

Beide boeken heb ik geschreven na een periode van ruim 10 jaar,

waarin ik intensief met duizenden mensen sprak over leven, werken en

leidinggeven vanuit ‘Hart en Ziel’. Die gesprekken leverden mij tal van

14

belangrijke inzichten op. Waaronder dat de meeste mensen, inclusief

leiders, hun Passies niet kennen of niet goed kennen. En dat ieder

mens graag gelukkig wil zijn en dat de ervaring van geluk een univer-

sele grond kent. Daarmee bedoel ik dat geluk terug te brengen is tot

een aantal krachtige principes die op ieder mens van toepassing zijn.

Verder zag ik in dat problemen op zowel micro, meso als macroniveau,

in essentie ontstaan door een gebrek aan ‘Hart en Ziel’. Ook besefte ik

dat het inmiddels zowel economisch, sociaal en ecologisch hard nodig

is om in te grijpen. Want mensen zijn toe aan een nieuw geluid en de

urgentie om de grote maatschappelijke uitdagingen constructief aan te

pakken neemt toe. Het mooie is, dat wij mensen met een krachtenbun-

deling vanuit de volgende grondgedachte, heel veel kunnen bereiken:

IndividuenGeluk zit van binnen. Op ieder moment. Waar je ook bent en wat

je ook doet. Word ‘wakker’ en ontdek het zelf. Volg iedere dag

heel bewust je adem. Ervaar zo de intense rust die verbonden is

met je essentie. Leef in het ‘Hier en Nu’. Doe alle dingen die je

doet recht uit je Hart. Benut je talenten, sta voor wat je belangrijk

vindt. Kies de overtuigingen die je kracht geven. Ontwikkel jezelf

in waar jouw verlangen naar uitgaat. Doe zoveel mogelijk de din-

gen die je leuk vindt. Voel welk verschil jij maakt om wie je bent.

Luister dagelijks naar je intuïtie en handel daarnaar. Want Passie is

ervaren wat je diep van binnen, vanuit je kern, graag wilt ervaren.

Zorg daarbij goed voor de vier elementen van je persoonlijkheid:

je fysieke- en niet-fysieke lichaam, denken en voelen. En ervaar

15

de vrijheid die samengaat met het besef dat bewustzijn de kern

is van je zijn.

LeiderschapMet dit bewustzijn benader je anderen op een positieve en inspi-

rerende manier. Door zo samen te werken, komt er een enorme

potentiële kracht vrij, met de meest duurzame resultaten. Want

dit hogere niveau van bewustzijn maakt het mogelijk om inspi-

rerende keuzes te maken. Onze Passies zijn hiermee verbonden.

Passie is dan ook de sleutel tot geïnspireerde organisaties en een

geïnspireerde samenleving. Daarin speelt een nieuwe leider een

onmisbare rol. Deze leider leeft vanuit ‘Hart en Ziel’ en zet zich

in om anderen te gidsen naar leven en werken vanuit dit hogere

bewustzijn. De wijze waarop kenmerkt zich door gelijkwaardigheid

en een dienend karakter. Vanuit deze innerlijke houding richt de

nieuwe leider zich op zowel de bedrijfseconomische continuïteit,

de zingeving van alle betrokkenen en het actief bijdragen aan een

duurzame aarde.

MaatschappijEen nieuwe maatschappij is er één waarin we op basis van ‘Hart

en Ziel’ met elkaar samenleven. Waarbij wij het Geluk van ieder

mens zien als het belangrijkste dat er is. Dit vormt het uitgangs-

punt voor alle beslissingen. Dat kun je een Passiecratie noemen,

omdat wij vanuit onze Passies en op democratische leest met el-

kaar samenleven. Wij zijn daarin geslaagd als we:

16

- Volop ‘Hart en Ziel’ in ons werk en leiderschap ervaren;

- Kinderen en jongeren helpen op te groeien met de ervaring

van Passie;

- Als familieleden, vrienden en buren actief bijdragen aan elkaars

‘geluk en welzijn’;

- Vanuit een volledig mensbeeld omgaan met gezondheid, ziekte

en ouderdom;

- Onze verbondenheid met de natuur ervaren en deze duurzaam

beschermen;

- Ons politiek vrij van ego inzetten voor het geluk van ieder mens;

- Een economisch systeem hanteren dat alle mensen faciliteert in

hun Passies;

- Ieder mens voldoende eten, drinken, kleding, huisvesting, zorg

en onderwijs aanreiken.

Om dit collectief te verwezenlijken is een bundeling van krachten no-

dig. Dat vraagt om het met elkaar verbinden van gelijkgestemde men-

sen en organisaties. Daarom heb ik samen met enkele andere mensen

een uniek en gratis inspiratienetwerk met de naam United by Passion

opgericht. De motor van dit netwerk is de United by Passion Founda-

tion en van daaruit heb ik mij vrijwillig ingezet voor de realisatie van dit

boek. Dat past ook bij haar motto ‘Sharing is al we have to do’. Want

door te delen wat we hebben, denken en ervaren, realiseren we een

nieuwe samenleving; duurzamer, vriendelijk, weerbaarder en zinvoller.

17

Vanuit deze persoonlijke visie ben ik met veel plezier de samenwer-

king en co-creatie, met de Stichting Trees for All aangegaan, voor de

realisatie van dit boek. Vanaf het begin heb ik daarvan genoten. Het

was al direct onze intentie om in dit boek een ‘natuurlijk portret’ weer

te geven van een aantal leiders van bekende organisaties in Neder-

land, met hun visie. Wij hebben er bewust voor gekozen om van ieder

interview geen strak en gestileerd verhaal te maken. Wat je in plaats

daarvan ziet en leest, is een transparante weergave van het gesprek,

opgetekend vanuit de ‘flow’ die er op dat moment was. Het effect is dat

je een puur en eerlijk beeld krijgt, zonder opsmuk en aanpassingen die

een bepaald gewenst imago in stand houden. Ik spreek dan ook graag

mijn respect en waardering uit voor alle mensen die in dit boek staan

vermeld. Ieder van hen heeft tegen deze vorm, die ‘anders dan anders’

is, ja gezegd. Dat getuigt van durf en bezieling. Ik vind het fantastisch

dat wij het resultaat daarvan met jou als lezer mogen delen.

Het resultaat, wat je nu leest, is een unieke bundeling van inspire-

rende visies. De ik-vorm van waaruit alle mensen spreken hebben wij

aangehouden om de geïnterviewde voor jou zo dichtbij als mogelijk

te brengen. Om daarmee te benaderen dat het is, alsof je zelf met de

persoon in gesprek bent. Stuk voor stuk zijn het authentieke verhalen

geworden en ik hoop dat je geniet van alle inspiratie en inzichten. Doe

er waar je kunt zoveel mogelijk je voordeel mee en experimenteer met

de visies in jouw dagelijkse praktijk. Want daarvoor hebben wij dit boek

gecreëerd, samen met alle betrokken personen.

18

Het boek is in onze ogen een mooi voorbeeld van hoe wij mensen

met elkaar kunnen samenwerken. Het effect daarvan is op voorhand

al indrukwekkend te noemen. Want nog voor de release van dit boek

‘Natuurlijk Leiderschap’, is al duidelijk dat het ontvangen zal worden

door minimaal 70.000 mensen. Als dit boek verkocht zou worden, dan

zou het meteen een ‘bestseller’ zijn. Maar dat doen wij niet, want wij

delen het graag met jou. Het enige dat wij ervoor terugvragen, is om

het verder te delen met mensen in jouw omgeving. Wij noemen dat

‘share-it-forward’.

Passionaire groet, Martijn Raaijmakers

Nijmegen, 18 november 2013

Voor reacties en vragen:Martijn Raaijmakers

E-mail: m.raaijmakers@unitedbypassion.com

19

20

Ronald van ZettenCEO, HEMA

21

Een wereld met uitdagingen

Als ik kijk naar de hele wereld, dan staan we voor grote uitdagingen

in de toekomst. De groei die we nu als wereldbevolking doorma-

ken, heeft grote consequenties voor de verdeling tussen arm en rijk,

maar ook de verdeling van voedsel, grondstoffen en dergelijke. Daar

gaan grote vraagstukken mee gepaard, waarbij water uiteindelijk het

meest schaarse goed zal zijn naar mijn verwachting. Dat heeft grote

consequenties.

De ontwikkeling in ontwikkelingslanden gaat snel, vooral de afgelo-

pen zestig jaar. We hebben in Nederland al een langere termijn van

vrede en relatieve rust. Ontwikkelinglanden verkeren vaak niet in

deze situatie. Zij streven naar een situatie die vergelijkbaar is met

de Westerse landen. Hun wereld zal ‘groter’ worden. Ik vind het

een beangstigend idee, want er zit geen rem meer op die ontwikke-

ling. Dit is een wereldbeeld waar ik niet onmiddellijk enthousiast van

word. Er is op dit moment nog te weinig beweging om een oplossing

voor deze vraagstukken te vinden. Tegelijkertijd ben ik een optimist.

Als de nood het hoogst is, komen er ook antwoorden. Mensen gaan

dan automatisch op zoek naar oplossingen, omdat de wereld door

moet draaien.

Het zoeken naar balansIk vind de huidige tijd ideaal. Er zijn veel ontwikkelingen gaande. Ik

22

ben eigenlijk wel tevreden met de huidige situatie. Stel je voor dat je

alles zou kunnen regelen met de druk op één knop; iedereen heeft het

fijn en is gelukkig. Dat lijkt me een beetje saai. Er moet altijd wel span-

ning zijn om te kunnen bouwen. Je hebt twee tegenpolen nodig die

elkaar in balans houden. Als er teveel van het één is, dan is er te weinig

van het ander. Er is altijd wel een zeker evenwicht. Maar de wereld kan

wel meer in balans zijn dan die nu is.

Belangrijke eigenschappen van een leiderEen leider moet passie hebben voor wat hij doet. Als je geen plezier

hebt in je werk, dan is het niet te doen. Er moet een zekere bevlogen-

heid en passie zijn om dit te doen. Je moet het zinvol vinden om te

leiden. Daar komt de motivatie vandaan, waardoor je tegenslagen kunt

overwinnen en door kunt blijven gaan.

Het beeld dat ik bij een leider heb, is dat deze creëert, doorgaat en

mensen verder helpt. Dit leiden kan zich voordoen in allerlei gedaantes

en vormen, alleen of met anderen. Leiderschap voel je en straal je

uit. Het oude beeld is dat leiders altijd de grootste mond hebben en

zelf de besluiten nemen. Dat is niet meer van deze tijd. Leiders zijn

tegenwoordig in staat om groepen mensen dingen te laten doen, die ze

zonder leiderschap niet zouden doen. Het is belangrijk dat je mensen

‘Als leider zoek je naar de balans tussen richting geven en

mensen zelf laten ontdekken wat ze het beste kunnen doen.’

23

motiveert en hun eigen ontwikkeling stimuleert. Op die manier kom

je met elkaar verder. Als leider zoek je naar de balans tussen richting

geven en mensen zelf laten ontdekken wat ze het beste kunnen doen.

Dat is een spanningsveld, waarbij er geen vast stramien aanwezig is.

Als beslissingen te veel afhangen van één leider, dan verlies je snelheid

in een organisatie. Als mensen binnen een organisatie in kleine cellen

zelf beslissingen nemen, dan bevordert dat de snelheid van het nemen

van beslissingen.

Het duurzaamheidsproces binnen HEMAIk hoop als leider van HEMA, dat onze mensen beslissingen nemen die

er toe doen. Wij zijn een retail- en commercieel bedrijf. Ik geloof dat

we op termijn alleen nog maar duurzame goederen kunnen verkopen.

Grondstoffen worden schaars. Er gaat een heel ander consumptiepa-

troon ontstaan. Mensen zullen veel bewuster leven. Ze hebben alles al

en voor het merendeel van de goederen is er een vervangingsmarkt,

want ze hebben alles al. Retail op zich gaat een heel andere verdeling

van goederen worden, dan het vandaag de dag is. Die bewustwording

gaat alleen maar groeien bij de huidige en toekomstige generaties,

omdat zij steeds meer geconfronteerd worden met duurzaamheids-

vraagstukken.

‘Sustainable’ ondernemen is ook wat wij doen. Je kunt echter niet van

de kelder op de zolder springen. We zijn goed op weg. We kunnen

echter geen stappen maken die onze klanten niet herkennen. Het is

24

belangrijk om duurzaamheid stap voor stap te integreren. Daarbij is het

hulpvol dat er ook maatregelen getroffen worden door andere grote

bedrijven, waardoor wij bepaalde stappen kunnen maken.

Eerlijke producten verkopenHet is voor mij echter soms knarsetanden dat wij ons meer beperkin-

gen opleggen, zoals bijvoorbeeld geen kinderarbeid, dan concurrenten

doen. Als ik op reis ben in de oorsprongslanden, dan zie ik weleens

producten voorbij komen van concurrenten, waarvan ik zie dat deze

op een niet eerlijke wijze worden geproduceerd. Wij kiezen daar echter

niet voor. Dat is wat betreft prijsconcurrentie weleens lastig. Ik probeer

mijn leveranciers op te voeden om op een duurzame manier producten

te leveren. Als ze zich aan onze standaarden houden, dan nemen we

hun producten af. We helpen ze om binnen hun fabrieken te leren hoe

ze op een andere manier kunnen ondernemen. Bijvoorbeeld door te

laten zien hoe ze hun omgeving niet hoeven te vervuilen en hoe ze hun

productieproces kunnen verbeteren.

Dat is een voortdurend proces. Je moet mensen van een andere cul-

tuur leren hoe duurzamer te produceren, want het leeft binnen bepaal-

‘Veel mensen denken er niet bij na hoe schoenen van 3 Euro

per paar hier in Nederland voor die prijs verkocht kunnen

worden. Als je er verder over nadenkt, dan kom je snel tot de

conclusie dat dit niet een eerlijke prijs is.’

25

de culturen helemaal niet. Dat punt hebben ze nog niet bereikt. Ze zijn

al blij dat ze hun fabriek kunnen laten draaien. We helpen bijvoorbeeld

leveranciers binnen de katoenindustrie hoe om te gaan met verfstoffen

en de afvoer hiervan, zodat er geen schade aangericht wordt aan de

omgeving. Dat is heel onzichtbaar voor de buitenwereld.

Bedrijven hebben een voortrekkersrol. In de Nederlandse context heb-

ben we een goede naam en hebben we impact. Maar op de mondi-

ale kledingmarkt stellen we bijna niets voor. Het is lastig dat veel van

onze klanten, vooral van mijn generatie, totaal niet bezig zijn met deze

duurzaamheidsvraagstukken. Veel mensen denken er niet bij na hoe

schoenen van 3 Euro per paar hier in Nederland voor die prijs verkocht

kunnen worden. Als je er verder over nadenkt, dan kom je snel tot de

conclusie dat dit niet een eerlijke prijs is. Zo’n prijs gaat ten koste van

andere mensen. Als je het nieuws volgt dan kun je er niet aan ontko-

men dat deze producten vaak onder slechte arbeidsomstandigheden

worden geproduceerd. Er wordt zelfs geprotesteerd voor winkels van

bepaalde winkelketens, maar mensen gaan alsnog naar binnen om die

producten te kopen. Ze zijn zelfs bijna gepikeerd dat de ingang ver-

sperd wordt.

Onze babyrompertjes en T-shirts worden bijvoorbeeld gemaakt van

‘bio-cotton’. Wij zijn voortdurend op zoek naar duurzame materialen.

Hierdoor kunnen wij een wezenlijk verschil maken, die eigenlijk bijna

onzichtbaar is voor de klant. Wij hebben een goed oog voor trends en

26

bewegingen, maar we zijn te klein om alleen een beweging tot stand

te brengen. Wij dragen door duurzaam te ondernemen wel bij aan het

bewustwordingsproces van onze klanten. We leven niet in een perfecte

wereld. We kunnen uiteraard nog veel meer doen. Het is een evolutie,

niet een revolutie.

Mijn taak als leiderIk geloof op langere termijn in duurzaamheid. Ik zie het als mijn taak

om vooruit te kijken. Wat zijn de vragen die over 10 tot 20 jaar aan

HEMA gesteld zullen worden? Mijn opvolgers zullen hiermee om moe-

ten gaan. Het is aan mij om onze organisatie daar nu al op voor te

bereiden, want door onze omvang kunnen we niet van de ene op an-

dere dag veranderen. Duurzaamheid is op die termijn mijn inziens een

algemeen besef; een spelregel. Waarschijnlijk besta je als bedrijf niet

meer binnen die termijn als je nu geen duurzame beslissingen maakt.

Binnen HEMA zijn onze mensen over het algemeen maatschappelijk

bewust en betrokken. Dat helpt.

Mijn duurzaamheidbesef komt door goed te kijken wat er om me heen

gebeurt. Er is iedere dag genoeg informatie voorhanden om te besef-

fen dat we op het duurzaamheidvlak meer dan voldoende uitdagingen

hebben. Er is een noodzaak om gedragsverandering tot stand te bren-

gen. Die noodzaak komt bij ‘de bovenlaag’ van de bevolking op dit

moment genoeg door. Laat dit 10% van de bevolking zijn. Het meren-

deel is echter niet bewust. Om die groep in beweging te krijgen, moet

27

er echt een noodzaak zijn. Iedereen vindt bijvoorbeeld de plofkip erg,

maar ze wordt massaal opgehaald in de supermarkten. Wat mij moed

geeft, is dat er mensen zijn die bewust goederen bij lokale bedrijven

kopen. De supermarkt van de toekomst gaat meer lokaal inkopen. Om

de massa te bereiken zal de lokale supermarkt efficiënter en dus goed-

koper moeten worden en zal de grote supermarktketen duurzamer

moeten worden. Gelukkig is die ontwikkeling in gang gezet.

De komende jaren heb ik nog meer dan voldoende passie om deze po-

sitie te bekleden. Mijn passie zit ‘m in de leuke momenten met mensen.

We kunnen samen nieuwe ideeën realiseren en het ondernemerschap

spreekt me aan. Het leuke van mijn positie is dat ik bepaalde zaken

mag afwegen en keuzes mag maken. Het is altijd spannend. Ik zie

mezelf niet als een groot wereldverbeteraar, maar binnen onze eigen

organisatie vind ik het heel belangrijk om de goede dingen te doen.

Economische en politieke hervorming is noodzakelijkIk heb veel respect voor posities als minister president, minister of

staatssecretaris. Zij hebben veel invloed op de maatschappij. Het zijn

pittige functies. Het politiek systeem is helaas nog teveel geënt op

tegenstellingen en het gaat nu te veel om niet zinvolle onderwerpen,

waarbij partijen proberen elkaars positie te verzwakken. Dat systeem is

onhoudbaar en spreekt me totaal niet aan. Het is nodig om dit systeem

te verbeteren. Het land is nu stuurloos. De Eerste Kamer kan tegen-

houden wat de Tweede Kamer heeft besloten. Het ontbreekt aan een

28

maatschappelijk besef dat ze moeten samenwerken om het land beter

te maken. Het is belangrijk om elkaars belangen in te zien. Nederlan-

ders hebben in de gaten dat de partijen niet met elkaar kunnen sa-

menwerken. De betrokkenheid komt terug als mensen het geloof weer

hebben dat de politieke partijen werken aan een gezamenlijk belang.

Het huidige economisch model is op langere termijn niet ‘sustainable’

als ik kijk naar de context van Europa. We hebben bijna alle arbeid in

Europa ‘weggestuurd’ naar landen elders. We creëren dus nauwelijks

werk meer voor de Europese bevolking. Dat is heftig. Je kunt ook niet

iedereen in de kenniseconomie aan het werk houden. Er is ieder mo-

ment van de dag al ontzettend veel kennis voorhanden. Je kunt niet

een economie stoelen op kennis of consumeren alleen. Kijk maar naar

de Amerikaanse maatschappij als illustratie van een consumptiemaat-

schappij. Dat is niet duurzaam. Grote politieke leiders moeten zich af-

vragen hoe schaarste en arbeid te verdelen. Hoe houden we mensen

in leven? Die vragen zijn met oude antwoorden niet op te lossen. Het is

bijvoorbeeld een ridicuul systeem om prijzen van bepaalde producten

kunstmatig laag te houden door middel van subsidies. Dat is voor de

toekomst onhoudbaar.

Mijn leiderschapsboomIk zie een boom met een ronde kruin, een rond bladergedeelte. Die

staat symbool voor ‘samen’. Het is een stevige boom die goed veran-

kerd staat in de aarde. De boom is niet zo hoog en vrij eenvoudig.

29

30

Peter SminkLid Raad van Bestuur en CFO, Nuon/Vattenfall

31

Van eigen belang naar hoger belang

Mijn ideale wereld kent geen oorlog. Het is een wereld die duurzaam is.

Ik denk dat het gebrek aan besef voor duurzaamheid vandaag de dag

een groot probleem is. De wereld heeft nu zo’n 7 miljard mensen en

lang geleden hadden wij het nooit voor mogelijk gehouden dat er über-

haupt zoveel mensen op deze wereld zouden kunnen leven. Het meest

essentiële vraagstuk is nu natuurlijk: hoe houden wij dit behapbaar en

hoe zorgen wij ervoor dat wij kunnen blijven leven?

Als ik daaraan denkt, dan komen er direct allerlei deelvraagstukken

naar boven. Zoals ‘Hoe gaan wij om met de uitstoot van CO2?’ Onze

wereld kan namelijk zo’n 2 graden toename van warmte hebben. Wat

je ziet is dat er nu al gerekend wordt met scenario’s van drie tot vier

graden. Als je kijkt naar Europa, dan gaat het nu redelijk goed met de

CO2. De prijs van CO2 is bijvoorbeeld gezakt en wij lijken daarom op

weg te zijn om CO2 neutraal te worden in 2050. Bij mij komt dan gelijk

de vraag omhoog: ‘Komt dat door ons leiderschap en maatregelen of

komt dat door de crisis?’ Ik ben van mening dat deze lagere CO2 uit-

Dus er is maar één oplossing mogelijk en dat is dat er een

mondiaal leiderschap komt om de ecologische uitdagingen

constructief aan te pakken.

32

stoot door de crisis komt en niet omdat er nou zoveel maatregelen

zijn genomen.

Gaat het goed? Nee, dat denk ik niet. Het huidig leiderschap is na-

melijk vooral lokaal gericht. Wat je ziet is dat de CO2 uitstoot in de

rest van de wereld alleen maar stijgt. Dus er is maar één oplossing

mogelijk en dat is dat er een mondiaal leiderschap komt om de eco-

logische uitdagingen constructief aan te pakken. Het is belangrijk

dat iedereen daarbij dezelfde beelden en doelstellingen heeft. Ik

vind het lastig om aan te geven hoe wij daar kunnen komen. Zelf

heb ik veel hoop op internationale organisaties als de Verenigde

Naties.

Ik denk dat dit soort organisaties uiteindelijk met goede initiatie-

ven komen. Daarbij is één ding echter wel van cruciaal belang. Wij

kunnen alleen succesvol zijn, in het aanpakken van de ecologische

uitdagingen, als er leiders zijn die over hun eigen belang heenstap-

pen en het hogere belang nastreven. Ben ik daar positief over?

Nee, eerlijk gezegd niet, kijkend naar de geschiedenis van de mens

is gebleken dat het in de mens zit om met name met eigenbelang

bezig te zijn. Die eigenschap zie je helaas ook terug bij ontzettend

veel leiders.

Wat ik niet hoop, maar wat er wel kan gebeuren, is dat er een soort

ramp plaatsvindt zoals we hebben gezien bij Fukushima. En als dat

gebeurt, dan hoop ik maar dat het een kleine ramp is. Het zou een

33

‘wake up call’ voor veel mensen kunnen zijn, waardoor zij in beweging

komen en met elkaar tot de conclusie komen dat het wél mogelijk is

om met elkaar het hogere belang te realiseren. Overigens heb ik het

dan natuurlijk niet alleen over het substantieel terugdringen van de

CO2, maar ook over daaraan gerelateerde onderwerpen als voedsel en

water.

Abstracte doelen heel concreet makenHet risico van de klimaatdoelstellingen voor 2050 is dat ze te abstract

zijn, waardoor veel mensen denken ‘Wij hebben nog tijd zat’. Maar wij

hebben helemaal geen tijd genoeg. Wij moeten nu ingrijpen en dingen

doen om de doelstellingen te gaan halen. En dat geldt niet alleen voor

Europa. Als je de cijfers mag geloven, dan is het zelfs zeer urgent om in

te grijpen. Dan kan je twee dingen doen. Je trekt deze cijfers in twijfel,

zoals de tabaksindustrie dat bijvoorbeeld ook jarenlang heeft gedaan.

Of je gelooft dat de cijfers wel correct zijn en je gaat er wat aan doen.

Dan moet je een plan voor de lange termijn hebben dat werkt; één

waarmee je het klimaatprobleem echt oplost.

Er is nu nog tijd om te handelen. Als wij wachten, dan staan wij straks

met onze rug tegen de muur. Ik denk dat het belangrijk is dat wij de

klimaatdoelstellingen in behapbare doelen opknippen. Dat doen wij als

bedrijf ook, zo hebben wij doelen gedefinieerd voor 2020 en 2030. Als

je dat niet doet, dan kom je er niet. Dat zag ik ook bij de overname

van Nuon door het Zweedse energiebedrijf Vattenfall. Zij hadden toen

als motto ‘Make electricity clean’, met als onderliggend doel om in 2050

34

volledig CO2 neutraal te zijn. Wat echter gebeurde, was dat iedereen

zei ‘Dat is nog zo ver weg’, en vervolgens deed niemand ook maar

iets concreets om het op te lossen.

Wij zijn toen veel concretere emissiedoelstellingen gaan formuleren.

Wij besloten: ‘Wij willen in dat jaar nog maar zoveel ton CO2 uitstoot

en wij willen dan zoveel duurzame energieproductie erbij zetten.’

Want alleen dan kun je de conversie van oud naar nieuw maken.

Mensen denken namelijk te snel ‘Als wij een aantal windmolens bou-

wen of zonnepanelen neerzetten, dan komt het in dit gebied vanzelf

goed.’ Maar dat kan helemaal niet. Er zijn in dat proces namelijk

ontzettend veel dingen die wij moeten converteren. Dat kost tijd en

dus ook geld.

Wij hebben tijd nodig om te ontwikkelen. Vandaar dat het belangrijk

is om er nu aan te werken. Wij stoten namelijk ook als bedrijf veel

CO2 uit. Daarom investeren wij op dit ogenblik alles wat wij verdie-

nen en over hebben, in een CO2 neutrale opwek. Dat vinden onze

aandeelhouders overigens ook zeer belangrijk. Zo kun je samen iets

wezenlijks realiseren. Het geld dat wij investeren in de conversie

naar een duurzame wereld, komt nu nog voor een deel uit de opwek

van energie door fossiele brandstoffen. Zoiets kun je niet ineens

stoppen, want dan heb je ook geen geld meer om die enorme con-

versieslag te maken. Het gaat erom dat je op de juiste manier werkt

aan deze transitie voor een effect op lange termijn!

35

Balans tussen empowerment en bijsturenPersoonlijk vind ik het belangrijk om met mijn leiderschap betekenisvol

bij te dragen en dat kan op allerlei manieren. Het gaat er voor mij om

dat ik innerlijk voel dat ik iets geef, dat bijdraagt aan de maatschappij,

aan mensen of aan de organisatie. Daarbij vind ik het heel belangrijk

dat die bijdrage in ieder geval hoger is, liefst vele malen hoger, dan

de inspanning die het kost. Want pas dan heb ik een hele goede dag.

Op het moment dat het andersom is, als ik allemaal negatieve energie

krijg, dan voelt dat voor mij niet goed.

Ik ga hier bewust mee om. Op het moment dat ik dingen moet doen

die negatieve energie slurpen of waar ik het nut totaal niet van inzie,

dan stel ik het gelijk ter discussie binnen het bedrijf. Anders krijgen

wij die conversie namelijk niet voor elkaar. Ik voel het als mijn verant-

woordelijkheid om ervoor te zorgen dat wij hetzelfde doel nastreven

en daar hoort bij dat ik mensen af en toe moet leiden naar meer be-

wustwording.

Er zijn namelijk veel grote organisaties die vooral met zichzelf bezig

zijn. Als de wereld om hen heen verandert, komen zij ineens tot het be-

sef ‘Wij zijn te laat.’ Daar zijn talrijke voorbeelden van. Dat wil ik graag

voor onze eigen organisatie voorkomen. Wij hebben namelijk vandaag

de dag ook met belangrijke transitievraagstukken te maken. Zoals ‘Hoe

gaan wij om met de decentrale opwek van elektriciteit?’ en ‘Wat is de

rol van grootschalige opwek?’

36

Ik vind het belangrijk dat mensen weten waar wij met z’n allen

heengaan. Dat wordt vaak de stip op de horizon genoemd. Ik ben

van mening dat die stip relatief dichtbij moet staan. Want anders

wordt het zo abstract, dat mensen zich daarmee niet kunnen ver-

eenzelvigen. Daarom is essentieel om als organisatie uit te leggen

wat wij doen en waarom wij dat doen. Hierna is het nodig om men-

sen rondom de invulling veel vrijheid en autonomie te geven. Want

als je dat niet doet, dan ontstaat er een soort vertrouwensbreuk.

Als leider is het natuurlijk wel belangrijk om bij te sturen. Vergelijk

het met een groot schip. Dan mag het niet gebeuren dat er teveel

kapiteins zijn of dat mensen gaan ‘tegenroeien’. Micromanagement

is onmogelijk in dit soort bedrijven. Je moet dus echt op de mensen

vertrouwen en hen een kans geven. Dat is een delicate balans tus-

sen empowerment en bijsturen. Ik denk dat daar niet één manier

voor is. Als leider moet je flexibel zijn in wat je toepast en waar je

dat doet. Communicatie is daarbij één van de belangrijkste tools.

Toch zie ik dat veel managers en leiders moeite hebben om uit te

leggen waarom ze iets doen. Dat wil ik voorkomen. Daarom probeer

ik, bij alles wat ik doe, telkens opnieuw uit waarom we dat doen.

De oude managementstijlen van ‘Gij zult dit en gij zult dat’, zijn veel

minder efficiënt.

‘Ik vind het belangrijk om voortdurend bewuste keuzes

te maken in wat ik wel en wat ik niet doe. Dat noem ik

‘Choose your battles’.’

37

Choose your battlesIk heb in mijn leven altijd dingen gedaan en keuzes gemaakt op basis

van de vraag ‘Wat kan ik van de onderneming leren en wat kan de on-

derneming van mij leren?’ Hierin zoek ik een zekere balans en ik denk

dat die belangrijk is. Op het moment dat je net van de universiteit komt

en als beginnend medewerker denkt ‘Ik ga hier CEO worden’, dan ga je

dat zeker niet worden. In een boek van Eric Bartels staat de zin ‘Als je

wilt winnen, dan moet je niet willen winnen.’ Daar geloof ik in. Ik kan

talrijke voorbeelden noemen van mensen waarbij dat ‘winnen’ is mis-

gegaan en die gefrustreerd raakten, omdat ze teveel gefocust waren

op het bereiken van een bepaald doel.

Als je een schaats- of voetbalwedstrijd wilt winnen, dan moet je met

de wedstrijd bezig zijn en niet met willen winnen. Op het moment dat

je gaat denken ‘Ik moet winnen’, dan win je niet meer. Ik denk serieus

dat je dit niet echt kunt sturen. Je moet natuurlijk wel de vaardigheden

voor iets hebben. Ik ken mensen die veel slimmer en misschien ook

wel gedrevener zijn dan ik. Maar het is een combinatie van de juiste

dingen doen op de juiste momenten, dat mensen je vertrouwen en er

ook vertrouwen in hebben dat het gaat werken.

Zelf ben ik nooit zo met mijn loopbaan bezig geweest. Het is meer

ontstaan, omdat ik steeds andere dingen wilde doen. Door een ‘life

changing moment’, het overlijden van mijn broer, zeven jaar geleden,

ben ik vanaf dat moment alles in een veel relaxter perspectief gaan

plaatsen. Want wat is nou het ergste dat er in je werk kan gebeuren?

38

Ja, je kunt ontslagen worden, maar er zijn altijd wel banen. Op het

moment dat je vanuit angst gaat werken, dan gaat het niet goed.

Ik heb dezelfde bezieling als vóór het overlijden van mijn broer. Het

verschil zit er voor mij in, dat ik nu veel relaxter en relativerender

naar een heleboel dingen kijk.

Ik denk dat we niet bang moeten zijn om dingen te veranderen. Ik

vind het belangrijk om voortdurend bewuste keuzes te maken in wat

ik wel en wat ik niet doe. Dat noem ik ‘Choose your battles’. Je kunt

namelijk niet alles doen. Als je aan allerlei dingen tegelijkertijd wilt

gaan werken, kun je 24 uur per dag, 7 dagen in de week werken.

Ik denk dat je moet kiezen tussen structurele dingen en dingen

die meer symbolisch zijn, met een ‘spin-off’ effect. Daaraan moet

je vooral je tijd besteden. Ook bij mij is geen week hetzelfde; het

varieert continue. In het Engels noemen ze dat ‘agility’. Je moet je

aanpassen.

Voor een onderneming is dat ook belangrijk om te doen. Wij zijn een

groot bedrijf met 33.000 mensen. Wij hebben enorm veel geïnves-

teerd dat van waarde is. Maar daarin zit ook een gevaar, het risico

dat je dit oude gaat beschermen en dat je de conversie naar het

nieuwe daardoor uitsluit. Dat zijn precies de vraagstukken waar wij

op dit moment mee te maken hebben.

39

Economisch systeem moet andersIk denk dat ons huidig economisch systeem een probleem is dat wringt

met duurzaamheid, zowel op de korte als op de lange termijn. Het

systeem moet anders. Gelukkig komt er wel meer bewustzijn op dit ge-

bied, kijk bijvoorbeeld naar de zonnecollectoren waarin iedereen gaat

investeren. Dat is goed en nodig. Toch vraag ik mij soms weleens af

of dit komt door het interessante financiële plaatje of doordat het de

mensen werkelijk gaat om duurzame energieproductie.

Ik denk dat niet genoeg mensen zich de eindigheid van de aarde kun-

nen voorstellen. Kijk naar de manier waarop wij nu in slechts 100 jaar

de fossiele brandstofvoorraad opgebruiken, terwijl er miljarden jaren

voor nodig zijn geweest om die te creëren. Of kijk naar de manier

waarop wij met voedsel omgaan. Ik denk dat de begripsvorming hier-

van kan verbeteren.

De sleutel is meer bewustzijnIk denk dat wij collectief echt niet genoeg aandacht besteden aan de

vraag ‘Waarom is duurzaamheid noodzakelijk?’ Wat zie je daarover nou

daadwerkelijk in de krant? Ik denk dat het bewustzijn hierover es-

sentieel is. De waarom-vraag moeten wij in mijn ogen continue stellen

en beantwoorden. Waarom doen we de dingen die we doen? Ik denk

overigens wel dat dit een grote uitdaging is, maar daarom moet je de

vraag wel stellen. Vooral in het huidige politieke bestel. Om duidelijk-

heid te krijgen over wat je op het gebied van duurzaamheid gezamen-

lijk kunt bereiken.

40

In Afrika is de ontwikkeling van duurzame energieproductie veel

sneller door te voeren. Dat komt, omdat zij soms niet hoeven te

converteren van smerige naar schone energie. Je ziet daar een eco-

nomische ontwikkeling ontstaan die wel duurzaam is. Ik zit in de

raad van toezicht van Stichting FRES. Een stichting die duurzame

energieproductie bevordert door gebruik te maken van zonne-ener-

gie in gebieden waar nog geen energie beschikbaar is. Het is mooi

om te zien wat met stroom kan worden gedaan. Zij zetten zonnecol-

lectoren neer in Afrika, zodat mensen licht hebben om bijvoorbeeld

te lezen, gezondheidszorg kunnen bieden of een werkplaats kunnen

beginnen. Allemaal heel duurzaam.

Duurzaamheid via drie pijlersAls onderneming verhogen wij het bewustzijn rondom duurzaam-

heid, op een drietal focusgebieden. Wij hebben deze ‘Health, Safety

en Environment’ genoemd. Zo hanteren wij nul tolerantie op het

gebied van milieuovertredingen en op alle terreinen van energie-

productie werken wij aan de reductie van CO2. Ook hebben wij een

doelstelling op het gebied van productiecapaciteit voor duurzame

energie.

Wij zetten bovendien in op energiebesparing. Uiteraard krijgen wij

de vraag: ‘Hoe kun je nou als energiebedrijf tegen mensen zeggen

dat zij energie moeten besparen, terwijl je het zelf verkoopt?’ Maar

onderdeel van onze expertise zijn de vele producten die energie-

41

besparing mogelijk maken. Want uiteindelijk willen wij zo duurzaam

mogelijk zijn. Verder zetten wij in op het gebruik van schonere fossiele

brandstoffen. Wij geloven namelijk dat je de conversie naar de nieuwe

wereld alleen kunt doen als je deze gebruikt. Een voorbeeld van hoe

wij daarmee omgaan is dat wij oude gascentrales sluiten en afbreken.

Deze zijn vervangen door centrales die ongeveer 60% tot 70% effi-

ciënter zijn.

Wij investeren dus maximaal in een duurzame energieproductie. Dat

proberen wij ook op de beste manier te doen. Zo hebben wij recent

een windpark geopend in Zeewolde, in nauwe samenwerking met de

lokale agrariërs. Wij werken dus op verschillende manieren aan onze

duurzaamheiddoelstelling; door energiebesparing, door het gebruik

van schone fossiele brandstoffen en door de ontwikkeling van duur-

zame productiemiddelen.

Bewustzijn op grote schaalHoe overtuig je mensen collectief van het belang van duurzaamheid en

hoe werk je aan die bewustwording? Ik denk dat dit in het huidige po-

litieke en economische klimaat in Nederland lastig is. Desondanks vind

ik dat wij daarin toch moeten doorzetten. Men is altijd gericht op de

korte termijn. Wij hebben te maken met serieuze issues die mondiaal

moeten worden opgelost, met name op het vlak van het milieu.

Ik denk dat het op de één of andere manier echt tot een langere ter-

mijn visie moet komen. Als je daar maar persistent genoeg in bent,

42

met een groot aantal mensen, dan gaat het wel werken. Maar dat moet

wel vanuit een innerlijke overtuiging gebeuren. Met een structuur van

waaruit je samen kan bouwen. Waarbij je, ondanks de weerstand die je

tegenkomt, daadkrachtig blijft werken aan de realisatie van een ‘mas-

terplan’. Eén die in hapklare brokken is opgedeeld, met een kortere

tijdspanne, waardoor het heel dichtbij komt en zeer concreet wordt.

Mijn LeiderschapsboomAls ik de nieuwe leider moet vergelijken met een boom, zie ik symbo-

lisch een eikenboom voor mij. Het is een boom die enorm stevig is en

die je niet snel om kunt krijgen. Ook is het een boom die bovenin een

beetje kan meewaaien, want anders breekt hij af. Een eik groeit lang-

zaam maar gestaag en ook dat is belangrijk. Als leider moet je namelijk

niet te snel gaan, want dan is het fundament niet echt stabiel. Dan ga

je te vroeg meebewegen. Dus al met al is de nieuwe leider voor mij

een stevig en niet te snel groeiend iemand, met iets van flexibiliteit in

de top en die stevig blijft staan. Volgens mij is de eik daar een mooi

voorbeeld van.

43

44

Pieter HemelsDirecteur, Hemels van der Hart

45

De ideale wereld door ‘te delen’

In de ideale wereld gebeuren er, zoals ik het voor mij zie, een aantal

dingen. Het eerste is dat mensen zich bezighouden met datgene wat ze

gelukkig maakt. Dus ze zijn niet bezig met dingen die ze moeten doen,

maar ze zijn bezig met dingen die ze willen doen. Ik ben er absoluut

van overtuigd dat als mensen dat doen en zich toeleggen op de activi-

teit waar zij echt blij van worden, dat zij daar ook uitmuntend goed in

zijn. Wat daarvoor nodig is, is dat we een maatschappij hebben waarin

we delen wat wij hebben. Waarin we veel meer bezig zijn met geven

dan met nemen. Waarin we ook veel meer balans aanbrengen, op basis

van een hogere mate van gelijkwaardigheid.

Als je nu kijkt naar hoe de Westerse maatschappij in elkaar zit (en dat

geldt ook voor landen als China en Rusland), dan is die maatschappij

met name gebaseerd op het naar je toehalen van wat je maximaal kan

krijgen. Dat gaat dus over het profijtvoordeel. Ik ga je iets verkopen

waar je helemaal niet op zit te wachten, maar dat is goed voor mijn

business, dus dat gaan wij toch maar even doen. Daar zit een grote

fout in. Water stroomt naar het laagste punt, dus dat betekent dat

degene met het meeste geld, ook het meeste geld naar zich toe zal

halen. Degene met de meeste rijkdom, halen ook de meeste rijkdom

naar zich toe. Dat principe van het naar je toehalen, dat is volgens mij

een fundamentele weeffout. Dat verstoort namelijk de balans.

46

Samen hebben we het recht om te leren, te delen en te geven. En

dat is niet geven vanuit de gedachte “dat ga ik daarna weer terug-

halen”. Dat is geen geven, maar meer een uitgestelde betalings-

exercitie doen. Echt geven omdat je oprecht wilt delen wat je hebt,

leidt tot een ander perspectief. Ja, dat geloof ik echt. Wat voor mij

ingewikkeld is, is dat ik het heerlijk vind om de hele wereld cadeaus

en inzichten te geven. Ontvangen is een stuk lastiger. Een tijd ge-

leden zei een goede vriend tegen me “Weet je dat het asociaal is,

dat als iemand je iets terug wilt geven, dat je dat niet aanneemt?

Daarmee stel je de ander niet in staat om ook te delen wat die per-

soon heeft, of die organisatie.” Daar heb ik lang over nagedacht en

het klopt, uiteraard. Er zit namelijk een mate van gelijkwaardigheid

tussen geven en delen.

Als je voortdurend bedenkt wat je nog moet hebben en krijgen, zal

je focus altijd liggen op datgene wat je nog niet hebt. Dan zal ook

je verlangen er naar uitgaan om dat gat op te vullen. Dat leidt dus

tot de behoefte om altijd meer te hebben. Elke beursgenoteerde

organisatie is daarom eigenlijk al bij voorbaat kansloos, als het gaat

om ethiek. Want het gaat alleen maar over ‘meer’: meer waarde

creëren, meer winst en meer omzet draaien. Dat is raar. Want dat

‘Leiderschap is volgens mij veel meer het recht om een ander

in staat te stellen briljant te zijn. Om dat te faciliteren en de

ander oprecht te supporten.’

47

suggereert namelijk dat het nooit voldoende is, of goed genoeg. Terwijl

als je insteek is “Wat heb ik te delen?”, “Wat kan ik voor jou beteke-

nen?” of “Wat kan ik jou brengen?”, dan leidt dat tot een ander, rijker

perspectief. Als je ziet wat je kan doen voor de ander heb je per defi-

nitie geen tekort.

Nu zie je nog dat de omgang met geld vaak bepaald wordt door de

beleving van mensen die een gapend gat voelen, omdat men iets niet

heeft. Ik noem als voorbeeld ‘De beursnotering moet deze week nog

wel serieus omhoog met 0,1%, want anders ga ik mijn target niet ha-

len.’ Zo’n benadering werkt in mijn beleving verstikkend. Terwijl op het

moment dat je denkt ‘Wat heb ik te delen?’, je positie ten opzichte van

de ander wezenlijk verandert en daarmee ook je zelfbeeld.

Supporten van briljantieIk denk dat het belangrijk is dat leiders zichzelf echt in de spiegel dur-

ven aankijken. Dat ze zien wat ze zien. Ik geloof dat je, ook als leider,

het fundamentele recht hebt om op zoek te gaan naar wat mooi en wat

goed is aan de ander. Ik geloof dat als je er vanuit gaat dat elk mens

telt, dat elk mens gelijkwaardig is, je als leider eigenlijk maar twee

dingen te doen hebt. Ten eerste goed naar jezelf kijken, bedenken

wat daar mooi aan is en je daarop concentreren. En ten tweede dat

maximaal te delen. Want daarmee creëer je vanzelf ook ruimte voor de

ander. In de ideale maatschappij heb je überhaupt geen leiders, die iets

zeggen over een ander in de zin van ‘Jij moet nu dit gaan doen.’ Lei-

48

derschap is volgens mij veel meer het recht om een ander in staat

te stellen briljant te zijn. Om dat te faciliteren en de ander oprecht

te supporten. Het heeft lang geduurd voordat ik daar achter was.

Ik zal een voorbeeld geven. Elke organisatie waar ik voor heb ge-

werkt en waarmee wij samenwerken, kent het systeem van de peri-

odieke evaluaties van medewerkers. Ik ben nog nooit, maar dan ook

nog nooit, een manager of leider tegengekomen die zegt: ‘Ik word

daar zo gelukkig van. Dat ik toch even zo’n 360 graden feedback-

formulier in mag vullen.’ Wij deden dat ook en elke twee à drie jaar

veranderde de vorm daarvan. Maar wij bereikten nooit een vorm

die ook echt recht deed aan de inzet en ontwikkeling van de mede-

werker. Vormen als: ‘Schrijf vijf punten op die goed gaan, plus twee

verbeterpunten voor volgend jaar’ zorgen er voor dat mensen zich

concentreren op de verbeterpunten en niet op hun sterke punten.

Wij hebben dat zo’n twee jaar geleden omgedraaid en zijn het an-

ders gaan doen. Wij zeiden ‘Weet je wat, als je leiding geeft aan een

ander, dan heb je het fundamentele recht om die ander te steunen

zich te ontwikkelen. Dus als je een evaluatie doet, schrijf je in acht

regels op, wat je heel mooi vindt aan die ander. Dan krijg je dus een

blokje tekst, waarin staat geschreven ‘Beste Pieter, wat ik mooi aan

je vindt is…’ en dan volgt de toelichting. Met die toelichting bedoelen

wij natuurlijk niet ‘Wat ik mooi aan je vindt is dat je altijd zo goed je

werk doet, alleen jammer dat je altijd te laat komt.’ Het persoonlijk

49

geschreven briefje zit ook in een envelop, die pakken wij dan uit en

daarna lezen wij het aan de ander voor. Vervolgens doen wij het terug

in de envelop, geven het met twee handen aan de ander en gaan dan

een uurtje wandelen.

Wat er vervolgens gebeurt is dat mensen zien wat je heel mooi aan

ze vindt. Daarmee creëer je ruimte voor mensen om te bedenken ‘Wat

wil ik nou eigenlijk voor volgend jaar met mezelf afspreken?’ Als lei-

dinggevende kun je dan vragen ‘Wat heb je van mij nodig om daarin

succesvol te zijn?’ Terugkijkend op die gesprekken, ben ik eigenlijk nog

nooit iets anders tegengekomen dan het antwoord ‘Dat je mij af en toe

even vraagt hoe het met mij gaat en mij gewoon wat aandacht geeft.’

Geluksfactor is doorslaggevendAls organisatie hebben wij ervoor gekozen om bij alles wat wij doen,

een positieve bijdrage aan morgen te leveren. Dat zijn soms hele kleine

dingen en soms hele grote dingen. Dat maakt mij overigens niet zo

heel veel uit. Het gaat om het verschil. Het verschil tussen nul en één

is groter dan het verschil tussen één en duizend. Dat kan alleen maar

als mensen kunnen excelleren. Als mensen gelukkig zijn, als mensen

graag met anderen zijn. Als ze geloven dat wat ze doen, ook recht

geeft aan henzelf.

Daar past geen angst bij. Wij hebben als mens al angst genoeg, daar

hoef je als werkgever niet nog een toefje aan toe te voegen, met

50

uitspraken zoals ‘Weet jij wat je allemaal verkeerd doet?’ Dan wil

je toch het liefste reageren met ‘Nee, doe maar niet, ik ben al een

keer opgevoed.’ Zo’n benadering is kansloos en uitzichtloos. Echter

het omgekeerde is natuurlijk wel waar. Als je oprecht zegt ‘Wat ik

ongelooflijk mooi aan je vindt’ en je geeft daar dan een toelich-

ting op, dan vergroot dat onmiddellijk de geluksfactor. En die is van

doorslaggevend belang.

Salaris en een leaseauto zijn dat niet. Zelfs de vraag wat je feitelijk

als organisatie doet, is van ondergeschikt belang. Ik denk dat als je

in de verkoop van sportschoenen zit, dat ook dat leuk en zinvol kan

zijn. De mate waarin je in staat gesteld wordt om gelukkig te mogen

zijn, dat is volgens mij cruciaal.

Geluk binnen de samenlevingIk loop het risico dat ik nu simplistisch overkom, maar in mijn optiek

begint mijn maatschappij bij mijn buren. Als ik op een manier met

mijn buren omga die hen recht doet, die vriendschappelijk is en

aangenaam toegankelijk is, dan zullen zij al snel geweldloos met mij

communiceren en met mij omgaan. Want, wat ik geef, krijg ik terug.

‘Ik geloof echt dat wij op een kruispunt staan, waarbij je voor

links of rechts kiest.’

51

Zelf doe ik ook nog wat op politiek, bestuurlijk en maatschappelijk

niveau. Eigenlijk zie ik daarin dezelfde patronen. Mensen stappen in

het systeem en gaan vervolgens binnen de contouren van dat systeem

handelen. Want dat is namelijk hoe we het doen. Onder het motto

‘Het systeem zegt dit, dus dat kan ik niet veranderen.’ Dat is een grote

bedreiging voor vooruitgang. Je ziet het ook in de politiek. Ik ken veel

mensen die in de tweede kamer terecht zijn gekomen en die staats-

secretaris en minister zijn geworden.

Zij voelen zich uiteindelijk vaak een soort van systeembeheerder. Dat

is niet omdat zij dat willen, maar omdat zij zich gedwongen voelen.

Daarmee beperken zij hun eigen potentieel. Ik heb de afgelopen jaren

een aantal politici gecoacht en die stelde ik de simpele vraag ‘Wat is

nou dat ene punt, waar jij over twintig jaar nog steeds aan herkend wil

worden?’ Dan kwam eigenlijk altijd het volgende standaard antwoord,

‘Nee, ik heb zoveel dingen liggen, dat moet allemaal gebeuren.’ Dan

denk ik ‘jij gaat de komende vier jaar niet een doorslaggevend verschil

maken.’

Maatschappelijk kruispuntOok in de maatschappelijke context speelt hetzelfde. Ik geloof echt

dat wij op een kruispunt staan. Waarbij je voor links of rechts kiest.

Links staat voor eigenbelang, we halen de poorten op, we sluiten ons

af en we houden wat wij hebben. Dat is echt de verharding van de

maatschappij. Die zie je natuurlijk volop en overal gebeuren. Dan heb

52

je ook nog de keuze voor rechts, waarin je zegt ‘Dat kan wel zo zijn,

maar ik doe er toch niet aan mee. Ik deel wat ik heb, ik inspireer

wie ik tegenkom.’

Maatschappelijk zie ik drie dingen gebeuren. Er is een categorie

mensen die linksaf gaat. Dat zijn mensen die gewoon willens en we-

tens die keuze maken. Bijna altijd ingegeven door angst, het gevoel

van onvermogen en onrecht. Daar maak ik mij enorme zorgen over.

Dan heb je een aantal mensen die rechtsaf gaan. Die groep wordt

wel groter. In dat kader is de economische recessie een zegen. Het

zet ons aan om stil te staan bij ‘Waar ging het ook alweer over?’ En

je hebt een hele grote groep mensen die staan te trappelen op de

kruising, die dubben over naar links of naar rechts, en die denken

‘Ik bevries maar even en ik zie het morgen wel weer.’ Dat lukt niet.

Je moet links of rechts kiezen.

Dan is ook de vraag, zie ik de toekomst rooskleurig in? Nee, ik zie

die eerlijk gezegd niet zo rooskleurig in. Omdat veel mensen links

zullen kiezen, zal dat automatisch aan de linkerkant tot een verdere

‘Hierdoor ben ik wel tot de conclusie gekomen dat als ik over

30 jaar een kleinzoon heb, die zegt ‘Hè Opa, waar heb jij nou

een verschil gemaakt?’, dat ik die vraag wel ga beantwoorden

met ‘In zoveel mogelijk opzichten en op alle mogelijke punten

die ik kon doen.’

53

verharding leiden. Want naarmate de angstfactor toeneemt, zal ook de

verharding verder toenemen. Tegelijkertijd geloof ik ook nog steeds,

dat mensen de ‘andere kant’ kiezen, waardoor een balans ontstaat. Wij

zullen dus ook ontwikkelingen zien, die heel erg inspirerend zijn en die

sterk uitgaan van delen.

Hoe dat naast elkaar gaat leven, dat vind ik wel een interessant iets

en ik vind het ook lastig. Met name als ik daar onderwerpen naast zet

als schaarste van energie, de run op water en de verharding in religie.

Hierdoor ben ik wel tot de conclusie gekomen dat als ik over 30 jaar

een kleinzoon heb, die zegt ‘Hè Opa, waar heb jij nou een verschil ge-

maakt?’, dat ik die vraag wel ga beantwoorden met ‘In zoveel mogelijk

opzichten en op alle mogelijke punten die ik kon doen.’ Misschien ben

ik er dan voor een deel wel in geslaagd, wie zal het zeggen.

Verhalen vertellenWat nodig is om mensen bewust te maken en ook tot inzichten te bren-

gen, is het vertellen van verhalen. Eindeloze stromen van verhalen.

Wat ik bedoel, is gewoon laten zien dat het kan. Door mensen mee

te nemen, hen uit te nodigen en met liefde tegemoet te treden. En

om als je denkt ‘Ik heb alles al gegeven’, net nog een beetje meer te

geven. Waardoor je mensen de veiligheid biedt, om dezelfde beweging

te durven maken. Waarbij ze dat op hun eigen manier en in hun eigen

omvang doen.

54

Je kan niet ontkennen dat er momenteel tegelijkertijd een verzach-

ting en een verharding in de maatschappij optreedt. Het mooie aan

het kwade is dat het aantoont dat het goede kan bestaan. Zonder

kwaad was er ook geen goed. Dus het is eigenlijk wel fijn, dat er af

en toe ook wat kwaad is. Want dan begrijpen wij ook weer, zo moet

het niet zijn. Het hoort in die zin bij elkaar. En wat er nu nodig is, is

dat wij ons daardoor niet laten verblinden. Het is net als eb en vloed

of drukte en rust. Het enige wat ik daaraan kan doen, is dat ik het

zo goed mogelijk doe.

Eerlijk omgaan met geldGeld op zichzelf is prima. Als je kijkt naar het ontstaan van geld is

dat een hele mooie oplossing voor het in balans brengen van een

ruileconomie. Want geld is ooit ontstaan, omdat je dingen met el-

kaar ruilde die een ongelijke waarde hadden. Dan is geld een mooi

middel om dat te compenseren. Dat is de oorspronkelijke functie

van geld. Dat wij er vervolgens hypothecaire hedge fund construc-

ties met geswapte rente derivaten mee gemaakt hebben, waarin

geld op zichzelf een doel is geworden en waarmee je geld creëert of

juist niet, dat is een fout. Alleen wel een hele grote fout.

Want dat gaat niet meer over waardecreatie. Ik denk dat wij veel

dichter terug moeten naar het uitgangspunt, dat geld een middel

is om een ruil tot stand te brengen. Iets wat ik jou kan brengen,

waar jij behoefte aan hebt. Die transactie doen die logisch is. Het

55

onderwerp geld wordt ook ingewikkeld als je het in relatie brengt tot

ethiek. Dus op het moment dat je de vraag stelt: ‘Vinden wij het ac-

ceptabel dat wij hier een ontstellende rijkdom hebben en dat in de

tussentijd mensen doodgaan van de honger?’ Eigenlijk is die vraag niet

ingewikkeld. Want ik ben van mening dat geen weldenkend mens tot

het antwoord ‘Ja hoor, dat is prima’ komt. En als dat wel zo is dan weet

je, ‘die is linksaf gegaan en nog behoorlijk hard ook.’

De gemiddelde welvoelende mens zal dat verschrikkelijk vinden. Ik

denk dat daar een deel van de oplossing zit. Dat je geld in kan zetten

om balans aan te brengen. Zolang het maar niet terechtkomt op het

afkopen van het geweten. Want dan wordt het een perverse factor.

Geld is pas een probleem op het moment dat je voelt dat het oneerlijk

wordt. Dat gebeurt op het moment dat je ervaart ‘Hé wacht even, hier

bevoordeel ik mijzelf, ten koste van de ander.’ Dat is overigens in mijn

ogen ultiem leiderschap: dat je in de gaten houdt dat je die grens niet

overgaat.

Op een gegeven moment hebben we binnen ons bedrijf het volgende

besluit genomen: ‘Wij willen in alles wat wij doen 100% eerlijk zijn.’ Dat

was een ingewikkeld besluit. Want vervolgens braken er discussies uit,

over wat eerlijkheid en wat oneerlijkheid is. Als je het terugbrengt tot

je eigen handelen, dan is het verschil het gevoel dat je in een nanose-

conde kan benoemen. Je voelt namelijk feilloos, echt tot op een fractie

van een seconde nauwkeurig, ‘Oh, hier ga ik een grens over.’ En het

56

enige dat je te doen hebt, is dat moment signaleren en zeggen ‘Nee,

ik moet de andere kant weer op. Dit gaat verkeerd, dus draaien.’ Dat

is precies hetzelfde met geld. Geld is fundamenteel prima; daar is

helemaal niks mis mee in mijn beleving. Het is een prima uitvinding

en lekker handig. Zolang het maar in een eerlijke balans gaat.

Blijven vertrouwenZelf heb ik vroeg in mijn leven uiteraard ook meerdere grotere fou-

ten gemaakt. Een blunder met de hoofdletter B was mijn zakelijke

partner die op grote schaal fraude heeft gepleegd. Zonder dat ik

daar zelf iets van wist. Het gevolg was dat ik ongelooflijk in de pro-

blemen kwam. Ik was mij ervan bewust dat ik zelf niet op had zitten

letten. Mijn omgeving ondervond door deze situatie een enorme

hoeveelheid schade.

Toen dacht ik ‘Dit is het moment om stil te staan en om te beden-

ken ‘oké, wat is mij nu het meest waard?’ Ik ben toen bij iedereen

langsgegaan en ik heb gezegd ‘Ik kan er nu niks aan doen. Maar

als jou hierdoor schade wordt aangedaan, of het nou persoonlijk of

zakelijk is, dan zal ik er alles aan doen om dat te beperken en zo

veel mogelijk te compenseren. Dus dat is geen garantie, maar het is

wel een toezegging op inzet.’ Dit creëerde veel ruimte.

‘Ik heb daarin het actieve besluit genomen om te zeggen:

Ik vertrouw de ander altijd.’

57

Het tweede dat ik hiervan heb geleerd is, dat ik mij toen een aantal ma-

len heb afgevraagd ‘Als ik weet dat er mensen zijn die niet te vertrou-

wen zijn, kan ik dan ooit een ander vertrouwen?’ Moet je met andere

woorden iemand op voorhand wantrouwen of mag je iemand altijd

op voorhand vertrouwen? Ik heb daarin het actieve besluit genomen

om te zeggen ‘Ik vertrouw de ander altijd.’ En als je mij vijftig keer op

mijn gezicht laat vallen, dan is dat maar zo. Dan ga ik het de één en

vijftigste keer gewoon opnieuw proberen. Want als ik dat vertrouwen

kwijt zou zijn, dan zie ik niet meer wat het mooie in andere mensen is.

Ongetwijfeld wordt ik nog eens opnieuw belazerd. Dat laat ik dan met

groot genoegen gebeuren. En als het gebeurt dan gebeurt het. Dat is

voor mij dan een kwestie van pech gehad.

Want ik kan er zeker honderd dingen tegenover zetten. Ik verzamel

bijvoorbeeld mooie mensen en daar is geen gebrek aan. Ik heb bijvoor-

beeld net een mooi mens ontmoet die mij uitgelegd heeft wat werkloos

zijn is en hoe dat werkt. Daar heb ik in een maand tijd zoveel van bijge-

leerd. Ik dacht achteraf ‘Wat ben ik toch vooringenomen geweest hier-

over. Ik loop gewoon te oordelen over datgene wat ik helemaal niet ken

en waarbij ik op basis van de publieke opinie vind ‘Jij bent werkloos,

dus dan moet jij zo snel mogelijk weer aan het werk, al is het maar

papiertjes prikken.” Dat is helemaal niet waar en een gedachte die

mensen geen recht doet. Dat is mensen zelfs echt onrecht aandoen.

58

Mijn LeiderschapsboomEen boom die voor mij symbool staat voor het nieuwe leiderschap, is

voor mij een rode beuk. Om twee redenen. Een rode beuk tussen alle

groene bomen getuigd van een inspirerende schoonheid. Omdat deze

laat zien dat het anders kan. Rode beuken zijn prachtig om te zien. Een

tweede reden waarom het een beuk moet zijn, is vanwege de uitdruk-

king ‘de beuk erin.’ Als je dat positief vertaalt, dan klinkt dat als ‘Je hebt

het recht om een verschil te maken en ik laat zien dat het kan.’

59

60

Michiel van RoozendaalCEO, NedTrain

61

De ‘nieuwe’ zon

Onlangs hadden wij het groene theater met Max Christern. Daar was

ik bij en ik had ook mijn dochter van twintig jaar uitgenodigd met haar

vriend. Nadien zeiden ze dat ze het meest geïnspireerd waren door Jan

Terlouw. Mooi toch, een man van in de tachtig. Hij gebruikte in zijn

verhaal een prachtige metafoor over duurzaamheid, die hij de ‘oude’

zon en de ‘nieuwe’ zon noemde. ‘Uiteindelijk,’ zei hij, ‘heeft alle energie

die wij gebruiken met zon te maken.’ Kijk bijvoorbeeld naar de olie.

De blaadjes vielen 100.000 jaar geleden van de boom naar beneden

en uiteindelijk werd dat olie. Zo hebben wij dat vroeger geleerd bij

aardrijkskunde.

Dus alle energie die wij gebruiken heeft met de zon te maken. Nu is de

‘oude’ zon, een zon met een veel te grote levenscyclus. Wij halen bij-

voorbeeld veel te veel olie uit de grond, dat maken wij nooit meer aan.

Dat geldt ook voor de bossen. Het tempo waarin wij bossen kappen, is

niet bij te houden met nieuw aan te planten bomen. Voor de ‘nieuwe’

zon is dit anders. Want dat is de zon van nu, de zon van vandaag. Denk

daarbij aan de wind, het water en de zonne-energie zelf. De zon geeft

ons iedere dag veel energie. Als wij die slimmer kunnen opvangen, dan

‘Hoe zorgen wij ervoor, dat de zon van nu veel efficiënter

wordt gebruikt?’

62

hebben wij voor een jaar genoeg. Dat gaan wij natuurlijk ook op

termijn doen.

Ergens kun je er van balen, dat de olie niet duurder wordt. Als dat

gebeurt, dan is dat enerzijds natuurlijk erg slecht voor de economi-

sche ontwikkeling, maar dan komen er wel enorme budgetten voor

innovatie vrij. Daarmee krijgt de innovatie zelf een sterke impuls.

Daardoor wordt het interessant om te investeren in het vinden van

een antwoord op de vraag ‘Hoe zorgen wij ervoor, dat de zon van

nu veel efficiënter wordt gebruikt?’ En dat gaat naar mijn idee ge-

beuren. Het is een kwestie van tijd.

Energie en inspiratie in interactieMijn beeld van leiderschap is dat er wat moet gebeuren. Daarvoor

is het nodig om energie en inspiratie, in iedere vorm van interactie,

over te dragen. Dat hoeft overigens niet altijd alleen maar positieve

energie te zijn. Het kan ook om een slecht beoordelingsgesprek

gaan. Maar er moet wel iets gebeuren. Bijvoorbeeld, als hier bij mij

aan het einde van de dag iemand de kamer uitloopt en zegt ‘Het

was een saai gesprek met Michiel’, dan heb ik mijn werk niet goed

gedaan. Dus er moet altijd inspiratie zijn. Of dat nou verhoudingen

van één-op-één, één-op-tien of één-op-duizend zijn. Dat maakt mij

niet uit.

Dat geldt dus ook als een groep mensen samenkomt en ik mij daar-

voor inzet. Als ik met een man of vijftig in gesprek ga over NS,

63

dan zorg ik ervoor dat er binnen vijf minuten wat gebeurt. Ook al zit-

ten daar de verstokte automobilisten. Dan zeg ik een paar dingen en

dan beginnen de mensen te glimlachen. Dat is ontzettend eenvoudig.

Daarna ga ik ze verleiden, want dat hoort ook bij leiderschap. Bij de NS

doen wij dit steeds meer. Dat is één van de redenen waarom wij het

‘Low Car Diet’ met Urgenda doen. Wij durven automobilisten namelijk

aan te spreken, door het volgende met hen te delen: ‘Als je duurzaam-

heid echt zo hoog hebt zitten, stap dan in en doe met ons mee.’

Eén kilogram CO2 per tien kilometerWij durven een appèl te doen op de ‘non-users’. Wij zeggen ‘Prima

hoor, zo’n elektrische auto, maar durf nu ook eens in de trein te stap-

pen.’ Ja het klopt, dan ben je niet meer alleen in de sociale ruimte van

je eigen auto met vier wielen. Want dat is het vaak. Maar daar staat

veel tegenover. Wij nodigen automobilisten namelijk uit met ‘Stap eens

in en doe met ons mee. Want je bespaart enorm. Als je de auto laat

staan en je reist met de trein, dan bespaar je hierdoor met elke tien

kilometer die je reist, in totaal één kilogram CO2.’ Ik vind dit een prach-

tige metafoor. Dan kun je zeggen, ‘Wat is nou één kilogram CO2?’, maar

als je het gewicht van een pak suiker in je handen hebt en je weet dat

het symbool staat voor CO2, dan gaat het daardoor veel meer leven.

Wij hebben op basis hiervan bijvoorbeeld een tijd geleden de oud

staatssecretaris van Milieu, Joop Atsma, benaderd. Hij deed toen ter

voorbereiding op de conferentie van Rio de Janeiro mee aan een inspi-

rationele bijeenkomst met de naam Rio aan de Maas. Om vervolgens

64

een paar maanden later naar Rio de Janeiro toe te gaan. Wij heb-

ben hem toen zover gekregen, om niet met zijn dienstauto vanaf de

residentie, waar hij werkte, te vertrekken. Wij hebben aangeboden

om hem op te halen, met de trein en de OV-fiets. Ter voorbereiding

hadden wij een spoorstaaf van tweeënhalve kilo afgesneden. Want

het was ongeveer vijfentwintig kilometer en dus in totaal tweeën-

halve kilo CO2. Hij kreeg deze bij het einde van zijn reis in ontvangst,

met de woorden ‘dit is wat u zojuist bespaard heeft aan CO2.’ ‘Je-

mig’, zei hij, ‘Dat is zwaar’. Ja, dan heb je de mensen, want dan

wordt het tastbaar.

Vroeger had je de milieucampagne ‘verbeter de wereld, begin bij

jezelf’. Een mooie slogan en ik geloof daarin. Als iemand zegt ‘eco-

nomisch, sociaal en ecologisch lopen wij tegen drempels op en wij

komen niet verder’, dan ben je er altijd zelf bij, om de volgende stap

te zetten. Het feit dat de massa niet meegaat, ontslaat je nooit van

wat je zelf kunt doen. Als je voor je kinderen iets wilt veranderen,

dan kun je nooit tegen hen zeggen ‘Niemand deed mee, dus deed

ik het zelf ook maar niet.’ Dan komt het aan op vragen als ‘Wat heb

je zelf gedaan?’ en ‘Wat doe je zelf anders?’ Dit gaat dus om het

voelen en nemen van verantwoordelijkheid.

Een tijd geleden was ik op een Sustainability-conferentie en daar

kwamen zo’n vijftig CEO’s bij elkaar. Zij waren allemaal met de auto

gekomen, waarvan velen met chauffeur. Deze bijeenkomst was op

65

een locatie direct naast het station. Dus slechts op zo’n twee minuten

loopafstand. ‘Toon uit de top’ denk ik dan. Hoewel verschillende van

deze mensen hele mooie acties doen op het vlak van duurzaamheid,

gaat het natuurlijk ook om ‘Wat laat je zelf?’ en ‘Wat ben je bereid om

zelf te doen en zelf te veranderen?’ Hoewel deze mensen voor mij nog

steeds geloofwaardig zijn, zit de uitvoering van duurzaam handelen ‘m

uiteindelijk wel in de details én in het voorbeeldgedrag.

Verantwoordelijkheid nemenVroeger dacht ik als klein jongetje altijd, ‘Waar is het einde van het

heelal?’ Dat vond ik toen doodeng, want ik kon mij dat niet voorstel-

len. Rationeel werd dat vervolgens uitgelegd met, ‘Als er een einde zou

zijn, dan is er een muur en achter die muur is er altijd wel weer wat.’

Natuurlijk vind ik dat nu niet meer, want ik ben rationeel genoeg. Toch

ervaar ik het ergens wel als beangstigend, als ik mij voorstel dat er

een einde is aan ons leven, vanwege de slechte ecologische omstan-

digheden.

Wanneer dat gebeurt is uiteraard voor ons “anoniem”, want dat weten

wij niet precies. Het kan gaan om de kinderen van onze kinderen, maar

waarschijnlijk nog veel verder weg. Dat is te vergelijken met je bed-

overgroot-oma, die ken je ook niet en daar heb je niks mee. Ik gun

iedereen het leven dat wij kunnen genieten en het mooie dat wij heb-

ben. Mijn ideale wereld gaat daarom helemaal niet over het genieten

van nu. Het gaat meer over ‘Hoe zorg je ervoor dat generaties na ons

66

datzelfde kunnen doen?’ Daarmee bedoel ik niet alleen de mensen,

maar ook de planten en dieren. Met andere woorden, het hele eco-

logische systeem.

Dus welke verantwoordelijkheid pakken wij nu? Welke pijn durven

wij nu te leiden en welke investeringen durven wij nu te doen, om

dat maximaal te faciliteren en nooit wetende wat er gebeurt?’ Zoals

een meteoor die op ons afkomt, met alle respect, maar daar kunnen

wij niks aan doen. Of kijk naar alle discussies over is het nou wel of

niet waar dat de temperatuur de laatste tien jaar stabiel is geble-

ven? Dat zijn natuurlijk rimpelingen op een trend. Dat kun je wel

weer rationeel verklaren. Maar wij weten met z’n allen heel goed dat

wij de boel aan het opgebruiken zijn.

Het nadeel is alleen dat wij zo slim zijn, dat wij het telkens weer

voor ons uit kunnen schuiven. Want wat wij doen, is dat wij zeggen

‘It is not in my backyard’. Men ervaart daar dus zoiets bij als ‘Het

is niet van mij’ of ‘Ik wil er niets voor laten.’ Zoals ik het zie, is het

niet zo relevant wanneer het gebeurt, feit is dat het gaat gebeuren.

Als wij het inzicht hebben dat het gaat gebeuren, dan moeten wij

toch aan de slag? Dan kan ik toch niet over enkele jaren tegen mijn

dochter zeggen ‘Wij hebben er niks aan gedaan, want waarschijnlijk

gaat het voor jou ook nog goed.’ Het is toch logisch dat zij dan zegt

‘Ja maar pap, jij deed toch duurzaamheid bij de NS; wat heb jij nou

gedaan?’

67

Wat ik een hele lastige vind in deze discussie is dat wij op een econo-

misch niveau zitten waar Afrika nog vele jaren op achter loopt. Dus als

wij globaal willen ingrijpen, hoe doe je dat dan? Ook met een gelijke

verdeling van de economie? Hoe gun je de mensen in Afrika ook die

groei? Hoe zorg je ervoor dat de maatregelen die wij nemen, ertoe lei-

den dat de ’gap’ niet alleen maar groter wordt? Dat heeft ook te maken

met de groei van de economie, mag dit wel of niet plaatsvinden? Het

mooie is daarbij wel dat wij met de huidige technologie geen complexe

energiecentrales meer hoeven aan te leggen in Afrika. Die kabels zijn

veel te duur en de zonnecellen komen er echt wel.

Van verbruiken naar gebruikenBelangrijk is dat wij ons verantwoordelijk gaan voelen voor de hele

aarde en dat wij dat doen op basis van de principes: people, planet

en profit. Waarbij profit ook betekent dat de individuen in Afrika zich

verder kunnen ontwikkelen en groeien. Dat zij het beter hebben en wij

maar iets minder. Waarbij wij als het gaat om energie telkens wel voor

ogen houden dat wij focussen op gebruiken en niet op verbruiken.

Het is belangrijk dat wij het verbruiken loslaten, zoals bijvoorbeeld het

verbruiken van bomen en olie, en overstappen naar gebruiken. Wij

kunnen dat doen, door gebruik te maken van de energiebronnen die

er zijn.

Denk aan de zon die er altijd is. Mijn motto is dan ook ‘Gebruik de

dingen, die geen effect hebben op morgen.’ Daarmee voorkomen wij

68

namelijk het langzaam opsouperen, omdat wij gebruiken wat er nu

is. En je verbruikt niks. Want als je iets verbruikt, dan is het op een

gegeven moment op. ‘Sharing’ is dus wat wij moeten gaan doen.

Die ontwikkeling zie je nu ook al met auto’s. De jongere genera-

tie, van rond de twintig, die hebben helemaal geen behoefte meer

aan eigendom. Die willen delen en gebruiken, en zo min mogelijk

verbruiken. Kijk maar eens naar het succes van aanbieders zoals

Spotify.

Eigendom is voor hen helemaal niet interessant en daar gaan ze

ook niet prat op. Zij hebben geen behoefte aan een leaseauto. Zij

stellen eerder de vraag ‘Mag ik drie dagen in de week werken, want

ik wil graag ook nog wat vrijwilligerswerk doen?’ Dat is wel de leef-

tijdsgroep die onze toekomst gaat bepalen. Misschien is het zelfs

wel zo dat de onderkant, de jongere generatie, begint te drukken

en de bovenkant, de mensen van zo’n veertig à vijftig jaar, een

verantwoordelijkheid voelt. Dan moet je toch in staat zijn om echte

veranderingen te realiseren?

Ik ben trouwens wel zeer tegen generaliseren. Het gaat voor mij

namelijk om individuen. Waarom ik bijvoorbeeld geïnspireerd ben

door een persoon als Paul Polman, is omdat hij consistent is en zich

al vijf jaar lang onafgebroken inzet voor duurzaamheid. Toen hij in

2008 begon bij Unilever, zei hij bijvoorbeeld ‘Op de eerste dag heb

ik de kwartaalrapportages afgeschaft. Waarom ik dat op de eerste

dag deed? Ik dacht, zij gaan mij nooit op de eerste dag benoemen

en ontslaan.’ Ja, daarmee zet je natuurlijk iets neer.

69

Er zijn natuurlijk nog steeds mensen die het over ‘shareholdersvalue’

hebben. Toch heb ik zelf in het verleden al vaak gedacht ‘Wacht even,

waar gaat het nou om? Gaat het om de consument die gebruikt maakt

van onze treinen, om onze medewerkers of om onze omgeving?’ Ik

ben tenslotte de baas van de werkplaats. Wij maken ’s nachts lawaai,

dus gaat het daarom? Of gaat het om die paar aandeelhouders, die al-

leen maar kopen en verkopen, en die helemaal niets hebben met een

bedrijf? Ik ben blij dat wij daar een beetje vanaf zijn.

Duurzaamheid als ‘belief’Toen ik begon met duurzaamheid vroeg ik mij af ‘Ben ik zelf eigenlijk

wel zo duurzaam en wat doe ik eraan?’ Langzamerhand is het voor mij

door de tijd heen een ‘belief’ geworden. Nu hoef ik niet meer na te den-

ken over wat ik wil zeggen, want het is steeds meer mijn verhaal. Het

is dus helemaal niet vanzelfsprekend dat je met zoiets geboren wordt.

Je kan het ook leren en je kunt het je eigen maken. Dat duurt mis-

schien eventjes, maar op een gegeven moment zakt het van je hoofd

naar je hart en je buik. Dan wordt het interessant. Het is trouwens ook

mooi dat mensen daarin jouw metamorfose mogen meemaken, want

daarmee inspireer je hen ook veel meer.

Ik ben zelf ook mijn verantwoordelijkheid gaan voelen en dat kwam

niet door het lezen van een boek. Dat kwam mede omdat ik door

mensen in de duurzaamheid ben gezet. Ik ben namelijk duurzaamheid

gaan doen, naast mijn andere baan. Die baan is dat ik de baas ben van

70

het grootste garagebedrijf van Nederland. Ik ben een ‘fietsenmaker’

uit Delft, die het werk altijd zo leuk mogelijk maakt. Met 4500 man

reinigen en repareren wij namelijk elke dag, over het hele land, dag

en nacht, alle treinen.

Ik vond dat duurzaamheid, als strategisch thema, vanuit onze top

omarmd moest worden. Tijdens een bijeenkomst van de top van

onze organisatie heb ik toen gezegd, ‘Een kubus heeft zes vlak-

ken. Ieder vlak staat symbool voor onze strategische onderwerpen.

Zoals: de klant is koning, van deur tot deur, buitenland, mensen

maken het verschil, zuinig voor onze omgeving en kostenbewust. Ik

ben van mening dat, als wij dit willen laten vliegen, dat ieder lid van

de groepsraad een onderwerp kiest waar hij zich senang bij voelt.

Om daar vervolgens de sponsor van te zijn.’ Uiteindelijk heb ik toen

duurzaamheid gepakt.

Daar ben ik vervolgens mee aan de slag gegaan. Gaandeweg dacht

ik ‘Dit is een heel mooie manier om met heel veel mensen in contact

te komen en heel veel mensen met NS te verbinden. Het is een

mooie manier om te inspireren en mensen kunnen het eigenlijk niet

oneens met je zijn.’ Het is dus een beetje het verhaal van zwaan

‘De klant uit de auto krijgen, is de maximale bijdrage die wij

als NS kunnen leveren, om ervoor dat te zorgen dat wij

Nederland beter maken.’

71

kleef aan. Met andere woorden, hoe haak je de mensen aan en hoe

krijg je de mensen hierin mee? Het mooie van ons bedrijf is dat ‘planet’

en ‘profit’ heel dicht bij elkaar komen. Iedereen die de auto laat staan

en die op de trein stapt, levert ons en het milieu wat op. Daarom zeg-

gen wij ‘stap in’.

De treinen rijden namelijk toch wel rond en gemiddeld gezien is de be-

zettingsgraad maar 30%. Dat komt omdat je altijd naast de spits, met

een tegenspits te maken hebt. Logistiek moeten de treinen rondrijden,

anders staan ze uiteindelijk allemaal stil in Amsterdam. Als je bijvoor-

beeld ’s ochtends van Utrecht naar Den Bosch rijdt, dan zie je dat

daar relatief weinig mensen in zitten. Maar de andere kant op, richting

Utrecht, is dat totaal anders. Verder rijden er in het weekend avond-

treinen. Naar de grote steden, zoals Groningen, zitten deze treinen vol.

Maar voor de rest zijn ze behoorlijk leeg. Dat kan ook niet anders, want

onze klant en de overheid verlangt van ons een repeterende, voorspel-

bare dienstregeling.

Wij hebben ook weleens gekeken naar ‘Kunnen wij nou niet veel meer

op en afschakelen in de dienstregeling?’ Want dan bespaar je ook CO2

uitstoot, omdat de treinen nu nog op de energie van elektriciteitscen-

trales rijden. Maar onze grootste bijdrage is om ervoor te zorgen dat de

klant instapt. De klant uit de auto krijgen, is de maximale bijdrage die

wij als NS kunnen leveren, om ervoor dat te zorgen dat wij Nederland

beter maken. Daarvoor moet je een klantvriendelijk, betrouwbaar en

repeterend patroon neerzetten. Wij moeten het dus gewoon heel goed

doen.

72

Ons doel is dat mensen graag instappen en daarvoor zijn wij ontzet-

tend hard aan het werk. Daarmee vullen wij stoelen en wordt onze

footprint niet slechter. Iedere automobilist die z’n auto laat staan is

er voor ons één. Wij zien ook dat de innovatiecylus voor elektrische

auto’s vele malen hoger is, dan die van treinen. Auto’s gaan zo’n

zeven jaar mee. Dat betekent elke keer grote R&D inspanningen.

Daarentegen gaan onze treinen veertig jaar mee. Dat is heel mooi,

als je kijkt naar duurzaamheid. Wij gooien dus weinig weg. Een trein

die veertig jaar meegaat, is beter dan een trein die na zeven jaar op

de sloop terecht komt. Maar daarmee is de innovatiecyclus dus veel

langer dan bij de auto.

Elke twintig jaar kleden wij, bij ons bedrijf in Haarlem, de treinen

helemaal aan en uit. Dan voegen wij een hoop dingen toe, waaron-

der veel zuinigheid. In vergelijking tot de auto-industrie willen wij

onze voorsprong namelijk houden. Daarom zijn wij zo druk bezig

met 100% klimaatneutrale energie. Dat doen wij, over leiderschap

gesproken, in een prachtige vorm. Wij gaan namelijk een contract

van tien jaar in de markt zetten. Dat doet bijna niemand meer. Het

enige wat wij zeggen is, ‘Wij willen dat er aantoonbaar en additio-

neel, nieuwe klimaatneutrale projecten gebouwd worden.’

Ambitie klimaatneutraalWij willen dus niet putten uit het hele kleine aanbod van klimaat-

neutrale energie. Want als wij ons hele verbruik daar vandaan ha-

73

len, dan pakken wij namelijk wel 25% van de klimaatneutrale energie

van heel Nederland. Daarom zeggen wij ‘Wij willen klimaatneutraal

worden, op basis van nieuwe projecten.’ Natuurlijk zitten er een aantal

van die projecten nu al in de pijplijn. Maar goed, als er geen aanbod

voor is, dan is het natuurlijk wel de vraag of ze gebouwd worden. Wij

zijn op zoek naar partners die voor ons die klimaatneutrale reis kunnen

waarmaken.

Hopelijk kunnen we straks die windmolens ook nog geelblauw verven

of op de trein zetten ‘powered by’. Dat zou een mooi symbool zijn. Je

zult zien dat als dit contract volgend jaar gaat lukken, we echt stappen

zetten en dat is nieuws. Het is vooruitstrevend. Terwijl alleen roepen

dat je in 2050 klimaatneutraal wil zijn natuurlijk niet spannend is en

daaruit blijkt voor mij ook geen leiderschap.

Durf je uit te sprekenWij willen niet hoeven te compenseren. Het is onze wens om echt zo

snel mogelijk het deel klimaatneutraal te vergroten. Wij willen daarbij

ook garanties over de oorsprong van de energie. Want het patroon

klopt natuurlijk nooit. Als het een dag niet waait, dan kunnen wij moei-

lijk zeggen dat de treinen niet rijden. Maar ’s nachts waait het ook en

dan rijden er geen treinen. Dus in de uiteindelijke balans klopt het wel,

maar op de dagdagelijkse dingen klopt het niet en dat kan ook niet.

Verder zijn wij bezig met allemaal warmte en koude opslag rondom

onze kantoren. Dit staat allemaal in het teken van onze ambitie, om

straks echt 100% klimaatneutraal te zijn.

74

Mijn visie is, ‘Je moet de zon van vandaag gebruiken.’ Iedere andere

cirkel is zo groot, dat die de schommelingen in het verbruik nooit

kan volgen. Daarmee zeg ik overigens niet dat het niet goed is. Wij

vonden het eerst lastig om onze ambitie uit te spreken. Toch is mijn

idee ‘Als ik mijn ambitie niet uit, dan verzamel ik nooit mensen om

mij heen die deze ambitie dragen. Als ik het niet uitspreek, dan weet

ik zeker dat er niets verandert. Terwijl als ik de ambitie wel uitspreek

loop ik misschien het risico dat ik deze niet haal, maar ben ik wel

vele malen verder dan wanneer ik het niet had uitgesproken.’ Dat is

voor mij ook leiderschap en daarom zeg ik ‘Durf het uit te spreken.’

Wij zijn overigens niet alleen met energie bezig. Wij werken bij-

voorbeeld ook aan de specificatie van nieuwe treinen die 95%

recyclebaar zijn. Voor de treinenwereld is dat enorm. Wij kijken

daarbij naar het hele proces. Vanaf het ontwerp tot en met het de-

assembleren. Dus het zodanig uit elkaar halen van treinen, dat elk

onderdeel gescheiden kan worden. Verder zijn wij bezig met afval

op de stations en met het watergebruik bij NedTrain. Want met

water worden tenslotte de treinen schoongemaakt. Zo zijn wij dus

op allerlei terreinen bezig om onze ambitie, 100% klimaatneutraal,

te verwezenlijken.

Duurzaamheid als procesZelf lees ik zelden nog managementboeken. Ik lees wel mooie ro-

mans, omdat deze mij inspireren. Beroepsmatig ben ik erg van ‘le-

arning by doing’. Als je jezelf concentreert op een onderwerp dat je

75

kiest, dan ga je wel verdiepen en kom je andere mensen tegen waar-

mee je daarover gaat praten. Zoals ik het zie, hebben wij als NS goud

in handen. Dat sommige mensen niet van ons houden, is toch eigenlijk

bizar. Wij worden door hen afgerekend op ‘een paar dagen sneeuw per

jaar’, terwijl wij bij de top drie van best presterende spoorwegbedrijven

ter wereld horen. Eerst komt Japan, dan volgt Zwitserland en daarna

komen wij.

Ik vind duurzaamheid een mooi thema waarmee je mensen kunt inspi-

reren en waarmee wij mensen ook de mooie kant van de NS kunnen

laten zien. In 2004 ben ik in de top van de NS gekomen. Dat ging mij

niet zozeer om de reputatie, in de zin van dat ik bij het beste bedrijf

van Nederland wilde werken. Mijn drijfveer was en is ‘Hoe zorgen wij

ervoor dat de mensen iets vaker de auto laten staan?’ Natuurlijk moe-

ten wij ook vertellen dat wij het heel goed doen. Om de automobilist

te verleiden om met het openbaar vervoer te gaan en dat zij voor de

trein, bus, tram, metro of onze succesformule OV-fiets kiezen. Al deze

concepten hebben te maken met voor- en natransport. Zo’n 50% van

de mensen die met de trein gaan, komen lopend of gaan met de fiets

van huis. Vervolgens komen ze aan op het station en daar kunnen ze

nog niet werken. Dat moet natuurlijk nog veel beter, laagdrempeliger

en makkelijker.

Mijn gevoel voor duurzaamheid is via de weg van de geleidelijkheid

gegroeid. Ik heb daar een mooie metafoor bij. Een groot schip dat

ver buiten de haven is, nog een beetje scheef ligt ten opzichte van de

76

haven, wordt geholpen door een loods. Die loods gaat niet direct

trekken, maar die komt eerst aan boord. Soms komt hij met een

boot en als het hard waait met een helikopter. Vervolgens kijkt deze

eerst eens wat er gebeurt. De loods praat met de eerste officier en

geeft heel langzaam de opdracht tot een klein beetje bijsturen. Om

daarna nog een klein beetje bij te sturen. Met grote boten gaat dat

langzaam, totdat de boot uiteindelijk in de goede richting ligt. Dan

pas gaat de loods eraf, om het laatste stukje te trekken. Zo werkt

het leerproces rondom duurzaamheid bij mij ook. Ik ben iemand

die iets hoort en dan moet het een tijdje zakken. Daardoor wordt

het echt van mij en dat is een traject. Dan zakt het van hoofd naar

hart en buik!

Economisch model met duurzaamheidIk ben een Delftenaar en ik heb geen economie gestudeerd. Maar

zoals ik het zie heeft ons huidige economisch bestel heel erg te ma-

ken met de waarde van transacties. Vroeger was dat zout of suiker.

Nu is het geld en valuta. Ik ben van mening dat wij nog steeds geen

vorm hebben gevonden, waarin wij de “toegevoegde” waarde, van

de ecologie of de schade die aan de ecologie wordt toegebracht,

voldoende in het economisch model hebben geïncorporeerd. Zoda-

nig dat mensen met hetzelfde model wijze beslissingen nemen. Dat

is belangrijk omdat zo’n model bepaalt, hoe wij keuzes maken en

hoe wij business cases maken.

77

Ik denk niet dat wij het huidige model moeten weggooien, we moeten

er iets aan toevoegen. Zoals ik het zie moeten wij, de echte waarde

van duurzaamheid en de kosten van CO2 uitstoot en destructie, zicht-

baar maken. Zoals bijvoorbeeld, de uitstoot van CO2 is 100 euro. Het is

belangrijk om dat mee te nemen en te leren tijdens je studie economie

in Rotterdam. Want als je dit niet meeneemt in je afwegingskader, dan

komt het er altijd naast. Dan blijft duurzaamheid hooguit een paragraaf

in een business case en zit het niet in de totale berekening.

Circle of influenceIk vind inmiddels een hoop van duurzaamheid, maar ik ben ook een

bescheiden mens. Ik weet wat mijn ‘circle of influence’ is. Ik weet wat

ik wel en niet kan. De plek die ik nu heb past mij nu optimaal. Elke

week loop ik in de werkplaats. Dan heb ik een spijkerbroek en veilig-

heidsschoenen aan, en dan praat ik met de mensen. Gun mij een plek

die ik leuk vind, waarin ik een hoge invloed heb en waarbij ik tegelij-

kertijd wel met de medewerkers het gesprek aan kan gaan. Ik ben niet

de Obama die de wereld gaat veranderen, maar ik geloof wel in cirkels.

Ik geloof ook niet zozeer in dienend leiderschap, maar wel in de om-

gekeerde piramide. Ik ben ervoor bestemd om onze medewerkers

maximaal te laten presteren en ik ben besteld door de NS om mensen

te verleiden de overstap naar ons te maken. Ik kan en wil ze niet

verplichten, maar wel verleiden. Als ik bijvoorbeeld een gesprek houd

bij de Rotary of Lions, dan begin ik met de opmerking ‘Zullen wij de

mensen die af en toe met de trein gaan, eens in die hoek neerzetten en

78

de mensen die niet met de trein gaan in de andere hoek?’ Iedereen

vindt dat leuk. Wat ik zie is dat de non-users vaak de grootste mond

hebben over de NS. Want daarover hebben ze in de krant gelezen.

Maar eigenlijk hebben ze vaak geen idee waar ze het over hebben.

Zelf reis ik al sinds mijn diensttijd met de trein. Ik werk nu 15 jaar bij

NS, daarvoor 8 jaar bij Unilever en daarvoor ben ik 2 jaar in dienst

geweest. Natuurlijk ga ik weleens met de auto. Maar 90% van mijn

tijd ga ik met de trein en dus ook voor mijn periode bij de NS. Ik ben

een echte ‘believer’. Vanuit mijn rol probeer ik mensen maximaal te

faciliteren en te inspireren om de juiste dingen te doen. Zij maken

de keuze. Wij praten bijvoorbeeld heel veel over veiligheid in onze

werkplaatsen. Voorheen schreven wij daar allemaal regeltjes voor.

Nu spreken wij de mensen aan op hun vakmanschap. Die worden

anders helemaal gek van de regeltjes die wij verzinnen, dat maakt

het werk voor hen onmogelijk. Het enige waar zij echt behoefte aan

hebben, is dat zij vertrouwen krijgen en inspiratie ontvangen.

Mijn LeiderschapsboomIk zet het leiderschap graag op z’n kop, ‘upside down’. Daar past een

leuke metafoor van de omgekeerde piramide bij. Als leider schrijf ik

mensen namelijk niet voor wat zij moeten doen. Wat ik doe, is hen

inspireren om de juiste dingen te doen. Daar past voor mij, als sym-

bool voor het nieuwe leiderschap, de Baobab Tree bij. Een boom die

ook wel de ‘upside down tree’ wordt genoemd. Ik heb deze boom

79

gezien in Tanzania. Het is een prachtige boom om naar te kijken. De

mythe rondom de boom vertelt dat God boos was en de boom op z’n

kop op de aarde gooide. Deze boom groeit namelijk met z’n wortels

omhoog. Het zijn grote, dikke en oude bomen, en ze gaan heel veel

jaren mee. Het is een boom die je, in het kader van gebruiken versus

verbruiken, mag gebruiken. De olifanten eten bijvoorbeeld de bast.

De apen eten de noten en de vruchten in de bomen. Dat vindt die

boom prima. Want elk jaar komen er nieuwe vruchten aan en hij gaat

behoorlijk lang mee.

80

Menno SmitsDirecteur, Oranjewoud

81

Aanpakken

Ik ben opgegroeid in een middenstandsgezin. Mijn vader had een

groentezaak in Bussum. Het waren de jaren vijftig, een tijd van hard

werken, de handen uit de mouwen. Toen ik een jochie van een jaar of

zes was, hielp ik al mee. Daar zeurde je niet over, dat hoorde er ge-

woon bij. Er was altijd wel iets te doen: sinaasappels bijvullen, sjouwen

in het magazijn, klanten helpen in de winkel. Vooral dat laatste vond ik

als kleine jongen prachtig. Je kende veel klanten persoonlijk, wist voor

wie je het deed, kende hun verhalen. Daar deed je graag je best voor.

Nee, ik was niet voorbestemd om groenteman te worden. Sterker nog,

ik mocht het niet van mijn vader. Hij had zelf graag willen studeren,

maar had daar nooit de kans toe gekregen. Hij wilde dat zijn kinderen

wel door zouden leren, vond het belangrijk dat we ons ontwikkelden

en daar investeerde hij in. ‘In de groentezaak kun je altijd nog werken’,

redeneerde hij. Na mijn middelbare schooltijd koos ik voor ‘Weg en Wa-

terbouw’ aan de HTS. Het was de tijd van de ontwikkeling van de Fle-

vopolders, de Oosterscheldekering: die wereld trok mij wel. Robuuste

techniek, iets wezenlijks bijdragen aan de maatschappij.

Na mijn studie ging ik als projectleider aan de slag bij een baggeraar.

Ik was onder meer betrokken bij de bouw van de zandlichamen voor

de Stichtse Brug. Prachtig werk. Twaalf uur op, twaalf uur af. Hard wer-

ken, maar wel samen iets moois maken. Nadien heb ik nog gewerkt als

82

grondmechanisch onderzoeker. Ik heb zelfs nog mijn groot rijbewijs ge-

haald om op die grote sondeerwagens te mogen rijden. Met deze voer-

tuigen kun je tot tientallen meters diepte de bodemopbouw meten.

BodemToen ik als projectleider bij de gemeente Amsterdam terecht kwam,

stond onze bodem volop in de schijnwerpers. Mede door het gifschan-

daal in Lekkerkerk dat in 1980 aan het licht kwam. Driehonderd wonin-

gen die op grond waren gebouwd waaronder 1600 vaten vol agressieve

chemische stoffen lagen: dat zette de bodemwereld op zijn kop. Voor-

heen keek je als onderzoeker niet verder dan de opbouw van bodem-

lagen. Vanaf die tijd was het de vraag: wat zit er eigenlijk nog meer

in die grond?

Het bodemonderzoek dat we in die jaren deden was nog uiterst pri-

mitief. Ik weet nog goed dat we bij gemeente Amsterdam onderzoek

deden op een terrein waar woningbouw was gepland. Dit gebied had

dienst gedaan als baggerdepot van verontreinigde baggerspecie. Dan

deed ik een grondboring op locatie, stopte wat van de grond in een

plastic zakje en bracht dat naar het lab. Daar hoef je tegenwoordig niet

meer mee aan te komen.

Eind jaren tachtig maakte ik de overstap naar Advies- en Ingenieursbu-

reau Oranjewoud. Ze waren daar bezig met het uitbreiden en profes-

sionaliseren van de dienstverlening op het gebied van milieu- en bode-

83

monderzoek. Ik werd door het toenmalige afdelingshoofd gevraagd om

als projectmanager aan de slag te gaan. Een prachtig aanbod, maar

gelukkig lagen op werkdag één, de laarzen én de overall, gewoon voor

me klaar. Want, bij Oranjewoud ga je ook als projectmanager het veld

in. Dat is ons bureau ten voeten uit. We zijn ontstaan tijdens de jaren

van de wederopbouw, de grote werkverschaffingsprojecten. Het dna

van ons bureau is nog altijd terug te voeren tot die tijd: slimme plan-

nen maken is één ding, maar ze moeten in de praktijk ook werken. Dat

toets je alleen als je zelf geregeld in het veld komt.

WeggooimaatschappijOf ik van binnen nog iets van de zoon van de groenteboer in me heb?

Goede vraag: misschien zijn er meer parallellen dan je op het eerste

gezicht zou zeggen. Het klantgerichte zit er nog altijd in. Ik vind het

heerlijk om op pad te gaan, gesprekken te voeren met klanten, voeling

te houden met wat hen bezighoudt, hun visie op en hun ideeën voor

de toekomst.

Wat ik ook echt heb meegenomen, is dat ik me enorm kan storen

aan het gemak waarmee mensen spullen weggooien. Fiets kapot? Dan

koop je toch een nieuwe? Aardappels over? Gooi ze in de prullenbak.

Vijftig jaar geleden haalde je het niet in je hoofd om dit zondermeer te

‘Van afval naar grondstof. Van dit soort projecten word ik

echt enthousiast.’

84

doen. Ik weet nog dat mijn vader heel bewust inkocht. Hoe beter de

kwaliteit, des te langer hij z’n groente in de winkel kon verkopen, des

te minder hoefde aan het eind van de week bij het vuil. Ik weet nog

goed dat er op de houten kratjes die we van de veiling kregen nog

statiegeld zat. Daar sprong je zuinig mee om. Tegenwoordig zijn het

allemaal eenmalige verpakkingen, die na gebruik rechtstreeks in de

afvalcontainer verdwijnen.

Dat bewustzijn waarmee we toen met onze spullen omgingen, daar

zouden we vandaag de dag wat van kunnen leren. Het is daarom

prachtig om te zien dat duurzaam gebruik van grondstoffen ontzettend

leeft bij de nieuwe generatie. Neem de circulaire economie. In het

voorjaar was ik bij een bijeenkomst in Almere waar honderd jongeren

met elkaar nadachten over dit onderwerp: hoe kun je grondstoffen

slim hergebruiken? Ze hebben daar een project waarbij je een kostuum

kunt leasen. Als het contract erop zit, gaat het weer terug en wordt

er een nieuw kostuum van gemaakt. Van afval naar grondstof. Van dit

soort projecten word ik echt enthousiast.

Hoe ingenieurs verduurzamenDuurzaamheid is een dynamisch begrip. De wereld om ons heen ver-

andert, net als de verwachtingen in de samenleving. De manier waarop

‘Ik geloof sterk in mensen. Hen begeleiden, coachen en de

ruimte geven.’

85

wij als bureau invulling geven aan duurzaam ondernemen, verandert

mee. Dat vereist flexibiliteit, lef en innovatie. Dat zit natuurlijk van

nature in ons ingenieurs: vanuit je vakgebied ben je altijd bezig om din-

gen beter, slimmer en efficiënter te maken. Het is echter de kunst om

een goede balans tussen ‘people’, ‘planet’ en ‘profit’ te vinden. Want je

kunt als bedrijf torenhoge ambities hebben, je moet ook realistisch zijn

en kijken naar wat mogelijk is.

We hebben onze ambities vertaald naar onze bedrijfsvoering en de

projecten voor klanten. We hebben onze bedrijfsvoering de afgelopen

jaren aanzienlijk ‘vergroend’; de CO2-uitstoot daalde aantoonbaar. We

lanceerden een innovatiebudget, waarbij duurzaamheid het belangrijk-

ste criterium is, we behaalden de hoogste trede van de CO2-presta-

tieladder. En nu bereiden we ons voor op certificering van ons Mili-

eumanagementsysteem: ISO14001. Bewust omgaan met je leef- en

werkomgeving is ook terug te zien in ons nieuwe kantoor in Ooster-

hout. Een duidelijke afvalscheiding, een unit met een warmtekracht-

centrale of een kopieerapparaat dat je alleen kan laten functioneren op

je pasje. Slimme ingrepen die aan het eind van de rit een groot effect

hebben; dat vind ik mooi.

Discussies en dilemma’sNatuurlijk hebben wij onze discussies en dilemma’s: want waar be-

gint duurzaamheid en waar houdt het op? We hebben een grote afde-

ling Milieu, maar tegelijkertijd hebben we ook een afdeling infra. Die

86

bouwen wegen, spoorlijnen en bruggen; keiharde infrastructuur. Maar

werken wij ook voor de industrie? Zoals voor oliemaatschappijen en de

mijnbouw. En wat doe je als je wordt gevraagd om koelwaterleidingen

aan te leggen voor een kolencentrale?

Vanuit onze visie kunnen wij dit werk blijven doen. Uiteraard zolang

het past binnen alle milieuruimtes en vergunningen. We kunnen om-

standigheden optimaliseren, maar niet wegnemen. En juist door dit

soort projecten aan te nemen, creëer je meer mogelijkheden om ook

zelf het voortouw te nemen bij verduurzaming. Zo zijn we betrokken

bij de ontwikkeling van een weg waarvan het asfalt stiller is, we hante-

ren technieken die fijnstof reduceren en we ontwikkelen methodieken

waarmee we de veiligheid voor mens en omgeving kunnen vergroten.

Getijdenenergie is ook een speerpunt. In China zijn we betrokken bij

de ontwikkeling van een energiedam die energie haalt uit het getij.

In Nederland nemen wij het initiatief voor de komst van een Tidel

Testing Centre in de Grevelingendam. Hier willen we de toepassingen

van getijdenenergie in bestaande waterwerken onderzoeken. Dat is

harde techniek, heeft economisch potentieel en is tegelijkertijd heel

duurzaam. Kortom, balans.

In beweging blijvenBegin jaren negentig maakten we als bureau een enorme groeispurt.

Eind jaren negentig raakte de rek er wat uit. Te veel managementla-

87

gen, teveel overhead en eilandjes. De afstanden werden te groot; we

boetten in aan vernieuwingskracht en juist in een markt waar alles

draait om vernieuwing, sta je voordat je het weet hartstikke stil.

In 2005 kwam hier een kentering in. De komst van Gerard Sanderink,

bracht de organisatie weer in beweging. Deze ondernemer, de oprich-

ter van softwarebedrijf Centric, komt uit het Oosten van het land. Hij

is van origine een boerenzoon met een no-nonsense instelling. Het

eerste wat hij bij ons deed was de organisatie weer in z’n kracht zet-

ten. Geen managementteam van 25 man, geen verschillende eilandjes

meer, maar een organisatie die snel kan reageren op veranderingen,

een organisatie die eenheid uitstraalt. Het eerste wat hij zei toen hij

mij en mijn collega Rob van Dongen aanstelde als directie was: ‘Maak

er weer één bedrijf van.’

Nee, ik heb nooit een vastomlijnde ambitie gehad om directeur te wor-

den. Het kwam op mijn weg. Wel heb ik altijd hard gewerkt, in mezelf

geïnvesteerd en veel positieve energie gestopt in hetgeen ik deed. Ik

geloof ook oprecht dat dan de goede dingen op je pad komen. Het

vinden van de juiste balans is hierbij cruciaal. Wat ik vaak zie is dat

mensen heel geforceerd bezig zijn. Met hun werk, of met hun kinderen.

Het gaat mij om het vinden van een evenwicht tussen tijd voor jezelf,

tijd voor je gezin en tijd voor je werk. Wie die balans vindt, kan bergen

verzetten. En ja, dat is eigenlijk een vorm van duurzaam investeren in

jezelf.

88

Het is niet altijd eenvoudig om die balans te vinden. Mijn huidige func-

tie is ontzettend leuk, maar zwaar. Wij hebben 1700 gezinnen waar wij

voor moeten zorgen, tegelijkertijd wil je een gezond bedrijf zijn, een

bepaalde winst maken. Het is daarom goed om samen invulling aan

deze functie te geven. Rob, mijn collega directielid, en ik geven elkaar

regelmatig feedback. Wij zijn best verschillend. Hij is econoom en sterk

bedrijfsmatig ingesteld. Voor hem is het heel helder, met een piketpaal-

tje hier en daar. Dat is het speelveld. Ik ben meer van ja, maar het kan

ook zo. De conclusie is dat hij soms wat piketpaaltjes weg moet laten

en ik er wat vaker één neer moet zetten. Zo vullen wij elkaar mooi aan

en zo blijf je met elkaar ook vooruitgaan.

Onze stip op de horizon is groei. Dankzij Sanderink hebben we de blik

nadrukkelijk naar het buitenland verlegd. Daar liggen voor ons enorme

mogelijkheden. Nederland is een ingenieursland, we hebben enorm

veel kennis in huis, maar wie wil groeien moet over de landsgrenzen

heen durven kijken. Dankzij overnames in de Verenigde Staten, Frank-

rijk en Colombia maken we als Oranjewoud deel uit van Antea Group,

een adviesbureau dat mondiaal gezien mag worden. Dit is ook de reden

dat we als Oranjewoud per 2014 de naam Antea Group aannemen. In

het buitenland opereren we al onder deze naam. Een gewaagde keuze,

zo’n oer-Hollandse naam overboord gooien. Maar het past wel bij ons,

bij de fase waarin we als organisatie zitten. De naam Antea Group is

overigens ontleend aan de Griekse godheid Anteaus. De God die met

beide benen op de grond stond en daaraan z’n kracht ontleende. In die

zin past die naam uitstekend bij ons.

89

Mensen begeleiden en de ruimte gevenIk geloof sterk in mensen. Hen begeleiden, coachen en de ruimte

geven. Als je dat doet en je geeft daar zelf het goede voorbeeld in,

dan ontstaat er iets moois. In mijn leiderschapsverklaring die ik na een

intern management development traject heb opgesteld, kwam ik dat

nog tegen. Daarin staat: ‘Ik geloof in de kracht van het individu en het

samenspel.’ Als metafoor gebruik ik daarbij het span Friese paarden.

Individueel is dat een oersterk dier. Maar als je ze in een span zet en

laat samenwerken, worden ze nog sterker. Dan is het een krachtige

machine, eentje waar het plezier vanaf spat. Als je die kracht kunt

ontwikkelen binnen je organisatie ben je goed bezig.

Dit begint bij goed te kijken naar waar de talenten van mensen lig-

gen. Als bedrijf blijven we daarom in een lastige markt investeren

in opleidingsprogramma’s. Ons motto is ‘Je creëert je eigen wereld,

je eigen kansen en daar ben je zelf bij.’ Je hebt bij ons mensen die

zeggen ‘Management of leiderschap vind ik hartstikke leuk, ik ga die

kant op’. Je hebt ook mensen die kiezen voor de inhoudelijke kant. Die

worden adviseur of expert. Die ruimte moet je ook bieden, je laat hier-

door mensen groeien en uiteindelijk de organisatie zelf. Groei bereik

je tevens door kennisoverdracht en coaching. Ook onze organisatie

krijgt met vergrijzing te maken. Medewerkers bereiken op een gege-

ven moment een plafond en je wilt de kennis die je in huis hebt, zoveel

mogelijk borgen. Daarom nodigen wij meer ervaren collega’s uit om

iemand te coachen en kennis over te dragen. Voor de senior betekent

90

dit een extra uitdaging, voor jonge mensen een verrijking en voor de

organisatie continuïteit.

Mijn LeiderschapsboomAls ik een boom mag noemen die symbool staat voor het ideale leider-

schap? Dat moet een boom zijn die ervoor zorgt dat hij samen met de

bomen om hem heen een mooi sterk en divers bos vormt. Een boom

die kan inspireren, die ervoor zorgt dat er ruimte is om te groeien. Dat

is mijn ideaalbeeld. Het zou een berk kunnen zijn. Een boom die iets

vriendelijks heeft, die met z’n witte bast onderscheidend is en die ook

in moeilijke omstandigheden in staat is om te groeien. Een bescheiden

rots in de branding.

91

92

Sylvo ThijsenDirecteur, Staatsbosbeheer

93

Planning, connecting en respecting the future

Toeval of niet maar ik ben vernoemd naar een bos, ik ben in een bos

geboren en zoon van een bosbouwer, die werkte bij Staatsbosbeheer.

En nu werk ik daar zelf ook! Ik droom van een land of een plaats waar

het goed, schoon en veilig is. Om in te bouwen en te werken, om van

te eten en te genieten. Dat is hoe mijn ideale wereld eruit ziet. Mijn

achtergrond is landschapsarchitectuur. De reden waarom ik uiteindelijk

weer terug ben in de groene sector, is dat ik hoop bij te kunnen dragen

aan dat de wereld er een beetje beter uitziet voor mensen, dieren en

planten.

Ik heb bijna 30 jaar in het bedrijfsleven gewerkt, waarvan de laatste

tien jaar op corporate level, gedomineerd door financiën, de korte ter-

mijn, van kwartaal tot kwartaal. In deze periode heb ik ervaren dat

men enorm op één dimensie is gericht. Om toe te werken naar de ide-

ale wereld heb je leiders nodig die in meervoud kunnen denken. Daar

bedoel ik mee dat ze in staat zijn om de activiteiten, de mensen en de

consequenties van activiteiten en mensen, te kunnen inschatten. Zowel

in ruimte als in de tijd.

‘Dit in meervoud denken, helpt om de wereld een beetje beter

te maken, of zo je wilt, meer duurzaam te maken.’

94

Daar past een voor mij een bekende slogan bij: ‘Planning, connecting

en respecting the future’. Als leider moet je in staat zijn om een per-

spectief te bieden waarbij je enerzijds zicht en richting geeft en waarbij

je aan de andere kant de mensen wel meeneemt. Je kunt wel een

prachtig ideaalbeeld hebben, maar als iedereen nog in de modder staat

en je wilt iedereen hoog en droog krijgen, dan zijn daar nog wel een

aantal stappen voor nodig.

Verder is het van belang om respect te tonen voor de toekomstige ge-

neraties en de zwakkere groepen in onze samenleving. Om daarmee de

negatieve effecten, die samengaan met het vergroten van het welzijn,

de ‘prosperity’ van de samenleving, te dempen of te voorkomen. Daar-

voor moeten er soms dingen wijken of dingen wat versterkt worden.

Het is belangrijk om daar mee aan de slag te gaan, met enig gevoel

voor fijnkorreligheid. Ik ben van mening dat de ‘nieuwe’ leider zo’n

uitzicht moet kunnen bieden.

Verbinding met voorvaderenAls wij het water niet meerekenen, dan bezit Staatsbosbeheer nu zo’n

10% van ons land. In het landschap van vandaag zie je nog steeds de

tekenen van de eerste bewoning, onze voorvaderen. Waar de Ameri-

kanen haast pathetisch spreken over ‘the ancestors’, ligt dat voor ons

Nederlanders vaak verder weg. Ik vind het belangrijk om een verbin-

ding te maken met de eerste bewoners van dit land en zo’n 10.000

jaar landschaps- en mensengeschiedenis zichtbaar te maken voor de

huidige generaties.

95

Hoewel het hunebed misschien voor de meeste mensen heel herken-

baar is, zijn er nog veel meer sporen in het landschap die inzicht geven

in hoe de eerste mensen in dit land hebben geleefd. Dat naast elkaar

en op elkaar voortbouwen, van de verschillende tijdslagen, geeft een

meervoudige betekenis van je leefomgeving. Dit in meervoud denken,

helpt om de wereld een beetje beter te maken, of zo je wilt, meer

duurzaam te maken.

Als leider zijn wij maar toevallige passant. Die betrekkelijkheid moet in

balans zijn. Het is natuurlijk nodig dat er iets gebeurt, want je moet wel

acteren en verantwoordelijkheid nemen om stappen te maken. Binnen

het totale kader van tijd en ruimte.

Naast begrijpen, met buik en hart voelenAls leider kun je dit heel praktisch doen door te beginnen. Vertel bij-

voorbeeld duidelijk over wat je zelf inspireert en wat je aspiraties zijn

met de organisatie. Dan kom je op het terrein van Hart en Ziel. Om-

dat je veel nadrukkelijker, naast de zakelijk te bereiken doelen, ook

benoemt welke inspirationele aspecten en spirituele overwegingen en

-drijfveren er zijn. Want om iets te doen spelen, naast de beleidsmatige

factoren, het momentum en de opportuniteit die er is, ook de creativi-

teit, de innovatie en de spirituele overwegingen een rol.

Daarom is het belangrijk om een deel van je persoonlijke overtuiging

en je persoonlijke inspiratie erbij te betrekken. Om zodoende een stap

96

in de goede richting te zetten. Dat gevoel moet erbij, want alleen op

basis van papier en mooie woorden red je het niet. Het is van groot be-

lang om dat gevoel en die inspiratie als leider uit te stralen. In de loop

der jaren leer je dat het zo werkt en dan is het ook leuker. Want je bent

veel dichter bij je jezelf. Dat kost tijd en dat leer je niet op een MBA.

Uiteraard is het prachtig; al die spreadsheets. Over bijvoorbeeld waar-

devermeerdering, prachtige investment en asset management metho-

des, het bedenken van de meest ingewikkelde investeringsconstructies

en het verlagen van de belastingdruk. Maar uiteindelijk gaat het toch

om de vraag ‘Wat drijft de mens?’ Dan gaat het dus niet meer over de

ander, maar over jezelf. Dan kom je uit bij hele existentiële vragen,

over hoe je zelf in elkaar zit en hoe je zelf denkt. Zoals bijvoorbeeld de

vraag ‘Waarom wil je iets?’

Dat bij jezelf blijven betekent voor mij het hele complex van geest,

lichaam, ziel en ratio. Dat complex is jezelf. Al die velden. Daaronder

versta ik ook het bewuste en, voor zover dat mogelijk is, ook het onbe-

wuste, dat je soms voor jezelf helder krijgt. Dit laatste zijn, zeg ik altijd,

gouden momenten, als je daarachter komt. Dan ben je een stap verder

en verrijk je jezelf. Vervolgens kun je die benutten en inzetten om met

elkaar het pad naar een duurzamere en betere wereld te maken.

Gouden momentenGouden momenten zijn voor mij bijvoorbeeld de momenten dat ik

enorm geniet van het opvliegen van een speciaal vogeltje, een mooi

uitzicht, een verrassend moment.

97

Onlangs heb ik ook een heel mooi en bijzonder moment ervaren. Vijftig

jaar geleden, in 1963, was er een dijkdoorbraak in de Biesbosch. Mijn

vader werkte in die periode voor Staatsbosbeheer en was verantwoor-

delijk voor dat gebied. Tijdens de dijkdoorbraak overspoelden de land-

bouwgronden. Hierdoor ontstond er een prachtig natuurlijk meander.

Hij heeft toen, tegen de orders in, niet hersteld. Dat was natuurontwik-

keling ‘avant le lettre’. Het is nu, vijftig jaar later, één van de meest

interessante natuurgebieden in de Biesbosch. Laatst kwam ik daar met

mijn vader. Ik zag hem staan kijken en aan zijn pijpje roken. Ja, dat is

toch wel een heel mooi moment. Zo zie je dat je soms tegen bepaalde

dingen in moet gaan en je Hart moet volgen. Dat heeft hij ook gedaan.

Ik heb bijna dertig jaar in het bedrijfsleven gewerkt. De laatste tien

jaar was ik alleen maar met fusies en overnames bezig. Totdat er een

moment kwam dat ik vanwege de crisis andere keuzes moest maken.

Dat was voor mij een belangrijk moment. Ik vroeg mijzelf af of ik mij

in de toekomst wilde blijven richten op financiële zaken en het her-

structureren van bedrijven of op een meer maatschappelijke oriëntatie.

Toen las ik de vacature van Staatsbosbeheer en dat was ook zo’n gou-

den moment. Want bij het lezen van de advertentie kwam er bij mij

veel los. Het sluit heel goed aan bij wat ik wil. Ik heb de afgelopen

jaren een prachtige tijd gehad, maar ik zou toch weer terug willen naar

de werkelijke wereld. De wereld waarin ik de activiteiten van mensen

kan verbinden aan vooruitgang en verbeteringen in de driedimensio-

nale werkelijkheid. Zoals concreet het planten van bomen, beheer en

onderhoud van terreinen, het meenemen van mensen naar een gebied

98

en hen daarin begeleiden. Dat is bij uitstek wat er bij Staatsbosbeheer

gebeurt.

Staatsbosbeheer is natuurlijk een hele groene organisatie, die al meer

dan een eeuw voor duurzaamheid staat, terwijl de wereld van de cor-

porates leeft per kwartaal. Dat is een wereld waar je bij output eerder

in decennia moet denken en waar het geluk van mensen, het genieten,

bepalend is en niet gemeten wordt in een beurskoers. Ik heb de beide

werelden van zeer nabij meegemaakt. Voor mij is het een groot voor-

recht dat ik nu weer terug ben in de echte wereld. Ik voel mij, met

mijn denken en activiteiten, echt verbonden met de mensen en de

terreinen van Staatsbosbeheer. De impact die deze organisatie op de

Nederlandse samenleving heeft, vind ik fantastisch.

Het economisch systeem is niet meer houdbaarHet huidig economisch systeem is niet meer houdbaar. Ondanks alle

mooie beloftes en alles wat wij doen op het vlak van CSR. Ik heb daar

allerlei systemen in geïntegreerd en lange termijn projecten in gedaan.

Wat ik zie is dat de ‘global investment community’ hierbij browst naar

rendement en liquiditeit. Dat betekent dat je steeds aan de kort cycli-

sche aspecten van de monetaire wereld verbonden bent. Ik zal het heel

concreet zeggen. Eigenlijk is het zo dat, zeker bij de beursgenoteerde

bedrijven, je bedrijf niets anders is dan een verhandelbare cashflow.

Naarmate dat makkelijker gaat, stijg je makkelijker in en uit; dat kan

per dag of zelfs per minuut wisselen.

99

De kwaliteit die daarmee samengaat, is zeer betrekkelijk. Het gaat bij

zulke investeringsbeslissingen alleen om ‘Kunnen wij er iets aan ver-

dienen?’ of zelfs ‘Als het bedrijf slechter gaat, kunnen wij er dan ook

nog aan verdienen?’ Dit had ik na een paar decennia wel gezien. Mijn

overtuiging is dat deze manier niet haalbaar is. Je ziet dat ook aan de

hersteloperaties van de banken; dit verloopt allemaal zeer moeizaam.

Ik ben ook benieuwd of het proces met de banken, dat ons in Europa

en Amerika de reputatie heeft gekost, zich in de komende tien jaar gaat

herhalen. Daarbij denk ik aan China, opkomend Zuid-Amerika en Zuid-

Oost Azië. Dat is een buitengewoon slechte zaak.

Kijk naar een oerbos. Een rijp bosecosysteem heeft minstens twee- à

driehonderd jaar nodig om zich te ontwikkelen. Het heeft met andere

woorden eeuwen nodig om een bosecosysteem, in al z’n verschillende

lagen en in de opbouw van de biodiversiteit, tot ontplooiing te laten

komen. Als ik hieraan denk heb ik soms wel een beetje het gevoel dat

wij die enorme rijkdom in één mensenleven voor ons zelf willen heb-

ben. Dat lijkt, om met de woorden van Wim Kazyer te spreken: ‘een

schitterend ongeluk.’ Omdat wij het voor elkaar hebben gekregen om

in deze compressie van tijd en ruimte, zoveel welvaart in zo’n korte tijd,

voor iedereen en in één mensenleven, beschikbaar te stellen.

Dat leidt tot een overmatige en zeer ongelijke verdeling van middelen

en rijkdom, in plaats van dat wij onze intelligentie en creativiteit goed

benutten voor een andere prioritering daarvan. Het lijkt belangrijker

100

om binnen drie maanden weer een nieuwe versie van een bepaalde ta-

blet te hebben, dan dat we een duurzame woonwijk of goed waterma-

nagement hebben bereikt, waardoor we in lengte van jaren voldoende

en schoon water hebben om van te kunnen drinken en om van te

kunnen leven. En de investeringen daarin zijn soms zelfs minder groot,

dan wat wij investeren in prachtige hebbedingetjes en gadgets, die ons

weer voor drie maanden de modernste burger op deze wereld maken.

Ik ben een pragmatisch realist. Ik zie natuurlijk ook wel dat dit soort

dingen veel voordelen brengen. Toch geeft het mij ook weleens een

machteloos gevoel, deze grote samenballing van maatschappelijke, be-

stuurlijke en technocratische energie, die gericht is op massaconsump-

tie. Zo kan het niet doorgaan. Het is nodig om hier doorheen te willen

kijken. Om zo een stapje te maken en een kleine bijdrage te leveren,

voor jezelf en je omgeving. Ik denk dat wij heel goed in staat zijn om

in te zien wat de beperkingen zijn die de huidige, haast cybernetische

en virtuele, samenleving met zich meebrengt. Om het daardoor weer

terug te brengen, naar een duurzame en meer ‘slow grow society’.

Dat zijn misschien mooie begrippen, maar om het zo te zeggen; is

gezondheid en geluk, ook mogelijk zonder ‘double digit’ groei? Kunnen

‘Natuur is een belangrijk onderdeel van ons dagelijks leven.

Wij zijn de natuur, wij zitten in de natuur en de natuur zit

in ons.’

101

wij, met andere woorden, ook leven met één tot drie procent groei als

bedrijf? Dan kom je namelijk tot hele andere evenwichten. Dat ver-

andert de verdeling van grondstoffen en dus ook de belasting van de

aarde. Ik hoop dat als ik heel oud ben en ergens onder een boom zit,

zie dat landen als China grote groene voortrekkers zijn geworden en

dat dit wordt gevolgd op tal van andere plekken in de wereld. Waarmee

de ongelijkheid in het tapijt van de wereldeconomie wat weggenomen

is en waarbij duurzaamheid en de vergroening gelijker over de wereld

zijn verspreid. Dat zou ik heel mooi vinden.

Leren van het bosecosysteemWij kunnen een hoop leren van een bosecosysteem. Dat is namelijk

niet één proces en niet één systeem. Het is een buitengewoon com-

plexe verzameling van systemen. Het is essentieel dat wij kijken naar

de mate waarin processen een beslag leggen op fysieke grondstoffen.

Grondstoffen die wij eerst onttrekken en vervolgens transformeren in

emissies en in producten. Het gaat er natuurlijk om dat wij juist probe-

ren om zo min mogelijk grondstoffen te onttrekken en om zo efficiënt

mogelijk te zijn met producten. In de bossen gaat het daarbij meestal

om vruchten, hout of wild.

Als je kijkt naar allerlei bosecosystemen in de wereld en dat over-

plaatst naar de economie, dan is het zo dat een aantal bedrijfstak-

ken en vormen van economie op elkaar inwerken. Ieder met bepaalde

spelers, producten en grondstoffen. Je moet ervoor zorgen dat je het

102

zo componeert, dat je deze partijen met zo min mogelijk gebruik van

grondstoffen bij elkaar zet. Zodanig dat er een synergie, of nog liever

een symbiose, ontstaat tussen productieprocessen en waardeketens.

Ik ben van mening dat je een betere benutting en een grotere bijdrage

aan vergroening krijgt als je uitgaat van symbiontische relaties tussen

bedrijfsprocessen.

Groene politiciOm ervoor te zorgen dat het bedrijfsleven in Nederland aan de voor-

kant van de groene economie staat hebben we ook topdiplomatie no-

dig. Mensen die in staat zijn, internationale, multinationale overeen-

komsten te sluiten. Wij hebben een aantal grote bedrijven in Nederland

en ik weet dat ze daar zeer druk mee zijn.

Natuurlijk is dit het verhaal van de lange adem. Je kunt niet als Neder-

land zeggen ‘Wij zullen het gebruik van water of van land zodanig strin-

gent maken, dat er geen ‘level playing field’ meer is voor de bedrijven.’

Wat je ten eerste moet doen is ‘first class green diplomacy’ opzetten.

Het is voor je externe betrekkingen nodig, dat je groene beleidsmensen

internationaal goed onderlegd zijn. Dat zij naast internationale rechts-

en handelsverhoudingen ook hartstikke goed weten wat de laatste

technologische innovaties zijn op het gebied van milieuverantwoorde-

lijk ondernemen. Dat noem ik technologisch in het voorfront zitten en

daar moet je als land in investeren. Daar is Nederland op zich goed in.

Verder vind ik het geven van inspirerende groene voorbeelden van be-

103

lang. Zowel bij volwassenen als bij kinderen. Ook voor deze laatste

groep zet Staatsbosbeheer zich heel actief in. Wij vinden het belangrijk

dat lessen over het bos en het bosecosysteem al in het basisonderwijs

worden gegeven. Want dan leer je aan de hand van lesmateriaal en be-

zoeken, eventueel onder begeleiding van een leuke boswachter, wat de

natuur ons kan bieden en wat voor eeuwigdurende leermeester het is.

Groene innovatieHoewel creativiteit geen grenzen kent en samengaat met heerlijke

onvoorspelbare momenten, ben ik van mening dat wij bij innovatie

rekening moeten houden met de aanslag van een ontwerp op de hele

productieketen. Denk onder andere aan de keuze van het materiaal.

Soms is het nodig om de rigiditeit, de doctrine of het dogma los te

laten. Daarmee bedoel ik bijvoorbeeld, de doctrine die je volgt als iets

alleen maar van een bepaald materiaal gemaakt kan worden. Omdat

dan het esthetisch effect, met licht en onder een bepaalde hoek, het

best tot uitdrukking komt. Maar het kan best zijn dat je dit alleen kunt

maken met zeer milieubelastende materialen. Dat gebeurt in de archi-

tectuur van gebouwen maar al te vaak. Kijk maar eens naar de grote

oppervlakte glas.

Dat zijn verantwoordelijkheden die je als ontwerper mee moet nemen.

En als leider van een bedrijf dat zulke ontwerpen maakt is het belang-

rijk dat je jouw visie op innovatie ‘green inclusive’ maakt. Het gaat

erom dat de mensen binnen je bedrijf geholpen worden om dit te inte-

104

greren in de ontwerpen die ze maken. Dat vind ik de verantwoordelijk-

heid van de leider. Om dat te zien. Daarmee bedoel ik zowel de goede

dingen als de beperkingen.

Werken vanuit een spirituele bronIk vind dat het spirituele element er bij leiders van nature in moet zit-

ten. Sommige mensen hebben wat meer natuurlijk gezag in zich dan

anderen. Dat gezag kan door fysieke kenmerken veroorzaakt worden.

Maar het heeft voor mij pas betekenis als daar ook een zekere overtui-

ging of een spirituele kant aan verbonden is. Omdat dat dit geweldig

helpt om mensen te laten begrijpen waarom verandering nodig is. Of

dat mensen begrijpen waarom ze de dingen die hen opgedragen wor-

den moeten doen. Dit komt het leven binnen een bedrijfsorganisatie,

als functioneel construct van de samenleving, ten goede.

Een bedrijf is een verzameling mensen en die wordt veel effectiever

als deze mensen eendrachtig samenwerken naar één doel. Dan helpt

het enorm als dat gestoeld is, bezield is, vanuit een spirituele bron.

Een bron die door de leider wordt aangestoken of die men met elkaar

creëert. Wat dat betreft zijn er gradaties en dat maakt het een stuk leu-

ker. Want juist hierdoor wordt het een echte club. Dan ontstaat, zoals

de Duitsers dat zo mooi zeggen, het verschil tussen ‘gemeinschaft’ en

‘gesellschaft’. Dat is, denk ik, waar wij naar streven, want dat maakt

een organisatie sterker. Daarmee krijgt de effectiviteit of de betekenis

van de leider z’n plek. Dat is voor mij de rol van bezieling en spirituali-

teit bij leiderschap in organisaties.

105

Spiritualiteit is voor mij de natuur, de verwondering en het ontzag dat

ik ervaar voor de schoonheid die in de loop der eeuwen door samenle-

vingen in een landschap zijn opgebouwd. Ik kan enorm genieten van

een stukje Toscane en Umbrië. Of Azië, waar de terrassenbouw met

rijst wonderschone landschappen oplevert. Dat geeft inspiratie. Het

brengt mij terug bij de oerkrachten van de natuur en bij die andere

kracht. Dat is de oerkracht van de duizenden jaren menselijke arbeid,

die in samenhang met de natuur iets heel bijzonders hebben gecre-

eerd. Daarvoor ervaar ik een diep respect en dat geeft mij energie.

Natuurlijk kan spiritualiteit aan de andere kant voor mensen ook een

geloof zijn. Dat is voor mij niet zo. Ik geloof in de natuur en in de na-

tuurlijke processen. Daar zit voor mij de kernkracht van het leven in.

Dat wordt nog eens verrijkt door de manier waarop mensen daar in de

loop van duizenden jaren mee om zijn gegaan. Dat geeft een aparte

dimensie aan mijn beeld van de natuur. Misschien ben ik daarom ook

wel landschapsarchitectuur gaan studeren, omdat daar die combinatie

in zit. Het cultuurlandschap geeft soms een wat groter profiel aan de

betekenis van de natuur voor mensen. Zeker in de urbane samenle-

ving, waarin wij tegenwoordig leven.

Betekenis van bewustzijnIk zet mij bij Staatsbosbeheer in voor onze missie en visie. Dat is bij ons

beschermen, beleven en benutten. Onze kerntaak is het beschermen

van het nationale groene erfgoed. Daar zijn wij ons zeer van bewust.

106

Dat bewustzijn wordt versterkt door wetenschappelijke informatie en

door de reacties van mensen, de reacties die onze bezoekers geven

aan hun fysieke werkelijkheid. Het is belangrijk dat je daarover com-

municeert en dat je daarover in dialoog bent.

Wij zoeken die dialoog in publieke debatten met de samenleving of met

gebruikers. Wij noemen dat ‘thuis in de streek’. Vroeger was de opvat-

ting over beschermen, ‘het bos is alleen van de boswachter en Staats-

bosbeheer’. Toen stonden er heel veel bordjes met verboden toegang.

Die tijd is allang voorbij: 92% van de gebieden is opengesteld; ‘men is

van harte welkom!’

Natuur is een belangrijk onderdeel van ons dagelijks leven. Wij zijn de

natuur, wij zitten in de natuur en de natuur zit in ons. Dat bewustzijn

is bij de Nederlandse bevolking enorm toegenomen. Daarover voeren

wij een dialoog en die noemen wij dus ‘thuis in de streek’. Aan de hand

van deze strategische metafoor vergroten wij het bewustzijn over de

natuur, het landschap, de mensen die in de natuur verkeren en onze

terreinen. Niet alleen bij anderen, maar ook bij onszelf. Om daarmee

nog meer scherpte en diepte te geven in wat de natuur voor mensen

kan betekenen. Vervolgens vertalen wij dat naar lespakketten.

‘U geeft veel, al geeft u niet meer dan een goed voorbeeld.’

107

Zo werken wij samen met het Natuurcollege van Prinses Irene en heb-

ben wij de afgelopen jaren zo’n 400.000 kinderen onze bossen laten

bezoeken. Dat doen wij ook met gehandicapten, met mensen uit zor-

ginstellingen en met mensen uit de reclassering. Op die manier zijn er

zo’n 150 miljoen bezoeken per jaar aan de bossen van Staatsbosbe-

heer. Zo hopen wij bij te dragen aan de vergroening van het collectieve

bewustzijn.

Goed voorbeeldOp mijn zevende jaar zag ik in het huis van mijn oma een poster met

een spreuk van de romein Zeneca: ‘U geeft veel, al geeft u niet meer

dan een goed voorbeeld.’ Dat heb ik tot nu toe in mijn leven zo’n beetje

als levensmotto gehanteerd. En ik weet hoe moeilijk het is om zelf als

persoon, en natuurlijk als man, vader, zoon, kind, collega en als leider,

een goed voorbeeld te zijn. Dat is een moeilijke opgave. Op bepaalde

punten, niet voor alles in mijn leven. Dat zou teveel zijn. Maar het is

wel mijn aspiratie, om met elkaar een goed voorbeeld te zijn. Zoals

nu bij Staatsbosbeheer, om daar met elkaar het voorbeeld te zijn voor

verduurzaming van de Nederlandse samenleving. Dat is wat mij drijft.

108

Mijn LeiderschapsboomAls ik in Afrika zou wonen, dan zou ik voor de boom die symbool

staat voor het nieuwe leiderschap, een Baobab Tree kiezen. Maar

wij zitten in Nederland, dus kies ik een andere boom. Ik vind het be-

langrijk dat het een boom is van meerdere generaties. Deze boom

moet dus meer dan honderden jaren oud kunnen worden. Een

boom die verleden, heden en toekomst met elkaar kan verbinden,

een boom die verschillende functies en betekenissen draagt. Als ik

naar dit alles kijk en het klimaatgebied hier in Nederland mee laat

wegen, dan vind ik een solitaire eik een machtig symbool.

109

110

Nico SchoonemanFinancieel directeur, Konica Minolta Business Solutions Nederland

111

Als leider het goede voorbeeld geven door duurzaam te ondernemen

Als leider is het belangrijk om de grote lijnen uit te zetten, de richting

te bepalen. Als ik met collega’s praat, geef ik aan wat we gaan doen.

Ik merk dat zij daar enthousiast van worden. We werken aan duur-

zaamheid en daarbij hoort ook het kijken naar de economische kant

van het verhaal. Ik vind het belangrijk dat nieuwe initiatieven gestoeld

zijn op het gedachtegoed van duurzaam ondernemen. Dat betekent

ook dat het ideeën zijn die bijvoorbeeld geld besparen. Zo reëel moet

ik zijn. In mijn beleving moet Konica Minolta als bedrijf ook duurzaam

zijn. Hiermee wil ik zeggen dat wij op een verantwoorde manier geld

moeten verdienen.

Ik geef daarbij zelf graag het goede voorbeeld. Kijk bijvoorbeeld naar

het aantal parkeerplaatsen dat we hebben bij ons nieuwe kantoor in

Amsterdam. Het ligt dichtbij het station. Wat kan ik als één van de lei-

ders van dit bedrijf doen om kosten te besparen aan parkeerplaatsen?

Hoe kan ik thuis werken en reizen met het openbaar vervoer stimule-

ren? Dan is mijn conclusie dat ik zelf moet laten zien dat het kan. Ik

ga dus één dag per week met het openbaar vervoer naar kantoor. Dat

wordt gewaardeerd. Zo heb ik mee gemaakt dat op het station de duim

van één van mijn collega’s omhoog werd gestoken toen ik op het per-

ron stond te wachten op mijn trein. Als ik met collega’s hierover praat,

dan geven velen aan dat het een goed idee is.

112

Wij hebben aan alle collega’s een mobiliteitspas gegeven, ook aan de

collega’s die in het bezit van een leaseauto zijn. Doel is het stimuleren

van het openbaar vervoer. Gekoppeld aan deze pas is een app, waar-

mee je kunt zien hoeveel CO2-uitstoot je bespaart door niet met de

auto te reizen. Het stimuleren hebben we ver doorgevoerd door alle

OV-ritten te vergoeden waardoor de auto minder aantrekkelijk wordt

en het OV juist aantrekkelijker. Minder CO2-uitstoot in de leaseautore-

geling wordt beloond. We kijken specifiek naar de uitstoot, niet naar

label A of B, want uiteindelijk gaat het om de netto uitstoot.

Ik zal een voorbeeld geven. Als ik in mijn geval nu een auto uitzoek

die 10% onder mijn CO2 norm ligt, krijg ik 60% van het verschil in

leasebedrag bij mijn loon gestort. Dat is een behoorlijke ‘incentive’.

Alle 180 collega’s met een leaseauto worden dus ook aangespoord

om goedkoper en zuiniger te rijden. Ik probeer de piketpaaltjes, met

andere woorden de grenzen, steeds verder ten positieve te verleggen.

Naast een beleid wat gericht is op schonere auto’s hebben wij in dit

voorjaar collega’s een online training aangeboden om hen in staat te

stellen zuiniger en veiliger te rijden.

CO2-neutraal ondernemenIn 2050 wil Konica Minolta wereldwijd 80% van de CO2-uitstoot ge-

reduceerd hebben ten opzichte van de uitstoot in 2007. In Nederland

‘Als je als leider met elkaar praat en goed luistert, dan kom je

tot waardevolle inzichten.’

113

doen we er een schepje bovenop door, naast reductie van de CO2-

uitstoot, ook onze totale CO2-uitstoot te compenseren. We zijn recent

verhuisd naar een nieuw en groen gebouw. Daarnaast kijken we hoe

we onze faciliteiten zo duurzaam mogelijk kunnen maken. Door Trees

for All werd ik getriggerd, omdat we met hen door onze bijdrage in

het Boliviaproject CO2-neutraal ondernemen hand in hand kunnen la-

ten gaan met het stimuleren van de lokale economie. In Nederland

compenseren we de CO2-uitstoot, die we nog niet volledig kunnen re-

duceren. Door de lokale bevolking bomen in Bolivia te laten planten,

herstellen zij hun natuurlijke omgeving en verdienen ze geld aan de

duurzame bescherming hiervan.

Ik stimuleer onze medewerkers in Nederland om zelf ideeën aan te

dragen om CO2-reductie te kunnen realiseren. Dit gaan wij doen door

teams in een wedstrijd met het beste idee te laten komen om CO2 te

helpen reduceren en/of compenseren. Het team met het beste idee

wordt ambassadeur van het project in Bolivia en wordt daarnaast be-

loond met een bezoek aan het projectgebied in Bolivia. Dat is veel

effectiever en veel leuker dan even met een cheque de CO2-uitstoot

‘af te kopen’. Goede ideeën inspireren mij. Als je als leider met elkaar

praat en goed luistert, dan kom je tot waardevolle inzichten. Het wiel

is vaak allang uitgevonden. Een leider bepaalt welke koers er gevaren

wordt.

Het belang van geldGeld is belangrijk, maar niet het allerbelangrijkste in deze wereld. Ik wil

114

graag leuke dingen doen met mijn gezin maar vind het ook belangrijk

om dingen te doen voor het goede doel. Zo heb ik voor mijn 40e ver-

jaardag recent aan iedereen gevraagd om geld te geven voor de stich-

ting KiKa. Ik vond dit cadeau gepaster, omdat zij het geld veel beter

kunnen gebruiken. Geld is relatief. Voor Konica Minolta en in mijn rol als

financieel directeur, is geld verdienen vanzelfsprekend belangrijk. Het

liefst hebben we een zo hoog mogelijke winst, maar die willen we wel

op een verantwoorde manier behalen.

Leiderschap verandert en geluk wordt belangrijkerBepaalde kenmerken van leiderschap blijven. Anderen overtuigen dat

het anders kan en moet zal altijd blijven. Kijk naar grote leiders in

de wereld; die geven richting aan waar het naartoe moet. Wat wel-

licht verandert, is dat de tijd waarin verandering plaatsvindt sneller

gaat. Kijk naar de razendsnelle technologische ontwikkeling. Dat heeft

consequenties voor het maken van keuzes. Je moet snel een goede

richting bepalen en duidelijk naar je stakeholders communiceren welke

kant je opgaat. Alles half doen kan op termijn niet meer. Medewerkers

kijken nu heel anders tegen een dienstverband aan dan vroeger. De

tijd dat je voor een bepaalde werkgever werkt, wordt steeds korter.

Ze blijven niet tot hun pensioen voor één bedrijf werken. Daar geloof

‘Mensen kijken steeds meer naar wat ze leuk vinden om te doen.

Geluk wordt steeds belangrijker. Voor mij is geluk: samen met

collega’s prima resultaten boeken. Als ik een collega lachend

achter het beeldscherm zie, daar word ik gelukkig van.’

115

ik niet meer in. Mensen vinden geld verdienen nog steeds leuk, maar

vinden dat waar een bedrijf voor staat steeds belangrijker. Daar moet

je als organisatie heel duidelijk en transparant over zijn. Vijf dagen in

de week voor één bedrijf werken neemt af. Mensen gaan banen com-

bineren. Twee dagen in de week hier, twee dagen in de week daar en

ook met je vrienden nog een bedrijfje bijvoorbeeld. Die kant gaan we

op. Mensen kijken steeds meer naar wat ze leuk vinden om te doen.

Geluk wordt steeds belangrijker. Voor mij is geluk: samen met collega’s

prima resultaten boeken.

Als ik een collega lachend achter het beeldscherm zie, daar word ik ge-

lukkig van. Mijn secretaresse bijvoorbeeld gaf aan dat ze minder wilde

gaan werken, omdat ze elke dag een kwartier tot een half uur later op

kantoor komt door langere reistijden. Ik gaf aan dat we in plaats daar-

van beter konden kijken hoe ze meer balans zou kunnen krijgen tussen

werk en privé. Kijk hoe je de ‘verloren’ tijd op een andere manier kunt

inhalen door bijvoorbeeld geen vrije dag op te nemen voor gemaakte

studie-uren voor je werk. Zo hoeft ze geen salaris in te leveren en kan

ze zonder stress haar kinderen naar school brengen. Loon en beloning

wordt minder belangrijk. Belangrijker is meer flexibel zijn naar de werk-

nemers toe, hen persoonlijke ontwikkeling en opleidingsmogelijkheden

bieden en hen ondersteunen met het vinden van een balans tussen

werk en privéleven.

Verandering van rollen in organisatiesIk zie dat het steeds belangrijker wordt om te bekijken wat mensen

116

goed beheersen; welke capaciteiten mensen hebben. Je zult altijd

een leider nodig hebben. Ik denk dat er veel meer projectachtige

structuren komen in organisaties waarbij gekeken wordt naar wat

mensen kunnen, in plaats van er functies aan te verbinden, zoals

bijvoorbeeld die van financieel directeur.

Kijkend naar mezelf, vind ik plezier in mijn werk heel belangrijk. Als

het niet meer leuk is, is het belangrijk om een andere baan te vin-

den. Ik heb weleens gezien hoe een directie van een bedrijf voor het

personeel bepaalde wat hun volgende rol in de organisatie zou wor-

den, zonder overleg. Er werd voorbijgegaan aan wat het personeel

het liefste zou doen. Het personeel had gouden handboeien om. Het

is belangrijk dat iedereen de keuzevrijheid heeft om te bepalen wat

je wilt doen, zodat je gemotiveerd bent om je werk te doen.

Ik ga de discussie met mijn collega’s graag aan: wat maakt je nu

gelukkig? Met een collega, die hier manager was, heb ik dat bijvoor-

beeld ook gedaan. Ik merkte dat hij niet gelukkig was met zijn ma-

nagementrol, maar hij werd wel gelukkig van een specialistische rol.

Ik ben blij dat hij nu goed in zijn vel zit. Ik wil graag met mijn col-

lega’s een team bouwen en houden, waarin iedereen tevreden is en

met plezier naar kantoor komt. Als ik zie dat iemand hier ongelukkig

is, dan geef ik aan dat hij of zij ook zelf andere keuzes kan maken.

Wij gaan dan samen op zoek naar welke andere mogelijkheden er

zijn. Ik motiveer mijn collega’s daarbij dus om vanuit henzelf andere

keuzes te maken.

117

Welke bril heb ik zelf op? Ik kijk naar wat ik kan veranderen. Mijn vrouw

is een inspiratiebron en dit zit hem vaak in hele kleine dingen, waar ik

vaak niet aan denk. De inspiratie die ik thuis krijg, probeer ik hier door

te voeren. Ik luister goed naar alle mensen. Door te praten gaan mijn

gedachten een bepaalde richting op. Die probeer ik om te zetten in

acties. Leren van anderen en doen. Andere mensen motiveren mij. Wij

hebben laatst met Konica Minolta de Dam tot Dam gelopen en gefietst.

Echter, het was leuker om dit te koppelen aan een goed doel dat wij

zelf hadden gekozen. We hebben het al zo goed met elkaar en het is

belangrijk om lokale stichtingen te steunen, in dit geval een inloop-

huis voor kankerpatiënten: het Adamas Inloophuis. Wij hebben ook het

meubilair van het oude pand verkocht en wij schonken de opbrengst

daarvan aan het goede doel. Ik vind het ook prachtig als mensen zelf,

vanuit hun eigen portemonnee, geld geven. Dat komt bij mij meer bin-

nen, meer uit het hart, dan uit de grote pot van het bedrijf.

Een mooie wereldIk heb twee jonge kinderen. Ik wil dat zij in een mooie wereld terecht-

komen waar geen oorlog is. In plaats van onze wapens te pakken,

praten we met elkaar. We ontdekken van elkaar waarom er verschillen

tussen culturen zijn. Veel conflicten hebben te maken met de natuur-

lijke bron die we nu gebruiken. Of het nu water, titanium of aardolie

is; we beschermen onze belangen. Als deze in het gedrang komen,

dan wordt het pistool gepakt. Waarom zijn de Chinezen in Afrika? Niet

omdat ze Afrikanen zo leuk vinden. Er zijn grondstoffen in de grond

aanwezig die voor hen belangrijk zijn om de eigen economie draaiende

118

te houden. Dat moet een keer stoppen. Mijn ideale wereld is er één,

waarin je in je dagelijkse behoefte kunt voorzien. Hoe die eruit gaat

zien, weet ik nog niet. In ieder geval anders dan het nu is. Het is een

wereld waarin de energiebronnen oneindig zijn en waar we continue

innoveren. Een wereld waarin mijn kinderen een toekomst hebben.

Dat is wat ik door probeer te geven. Mijn leven is geweldig en ik

hoop dat mijn kinderen een nog mooiere toekomst tegemoet gaan

dan die ik al heb. Dat is mijn intrinsieke motivatie.

Ik hoop dat ziektes als kanker in de toekomst niet meer voorkomen.

Er zal altijd wel een ‘survival of the fittest’ zijn. Anders zijn er op

een gegeven moment wellicht te veel mensen op deze aardbol. We

zullen echter wel creatiever moeten zijn. In Amerika bijvoorbeeld

hebben ze een proef gedaan met verticale landbouw; een ‘city far-

ming’-concept. Daar doen ze proeven om te zien hoe ze zo effectief

mogelijk met vierkante meters om kunnen gaan, ten behoeve van

de voedselproductie; in plaats van te kiezen voor intensieve land-

bouw en veehouderij.

Mijn LeiderschapsboomMijn leiderschapsboom is een boom met lef, visie en pit. Het is een

sterke boom! Een boom die staat en waar je houvast aan hebt. Hij

is groen en zonnig. Geen sombere boom, maar één met een vro-

lijke blik naar voren. Hij heeft een positieve instelling en staat voor

oplossingen. Een boom, die het beste voor heeft met zijn omgeving

en die dus bomen om hem heen de ruimte geeft om ook te groeien.

119

120

Peter van ZwietenCFO, Ballast Nedam

121

Het ‘goede’ leven in Nederland is niet vanzelfsprekend

Een van de leukste dingen wat we met ons gezin, van vier kinderen,

zo vaak mogelijk doen is op vakantie gaan. Korte of lange vakanties

maakt daarbij niet veel uit. Iedereen vindt het leuk om nieuwe dingen

te bezoeken en te ervaren. Wij hebben het als gezin in Nederland niet

slecht. Toch wil ik onze kinderen laten zien dat dure en luxe vakanties

niet vanzelfsprekend zijn. Ieder jaar maken we een trip in de herfstva-

kantie in Nederland. Dan gaan we met onze kinderen naar een jeugd-

herberg, de Waddeneilanden of een Nederlandse stad. Lekker simpel,

‘back to basics’. Je kunt je voor weinig geld daar prima vermaken. We

gaan dan fietsen in plaats van met de auto. We halen lekkere broodjes

bij de bakker en die eten we vervolgens op in het bos of aan het strand.

Samen bezoeken we musea. We gaan dus niet elke vakantie naar dure

locaties.

Mijn ouders en grootouders hebben de Tweede Wereld Oorlog meege-

maakt en konden mij daar veel over vertellen. Ik ben met mijn kinde-

ren naar Auschwitz geweest, om ze te laten zien wat zich daar heeft

afgespeeld. Dat is zo groot, 175 hectare, en zo onbevattelijk, daar zijn

‘Er is een Masterplan voor een duurzaam Nederland nodig,

dat vanuit een collectief gevormd wordt.’

122

meer dan een miljoen mensen vermoord! Mijn kinderen konden zich

moeilijk voorstellen wat daar is gebeurd. Het Anne Frank Huis heeft

in die zin meer indruk op ze gemaakt, omdat ze zich beter konden

verplaatsen in het gezin dat daar ondergedoken zat. Ik zelf heb me op

Auschwitz afgevraagd: “Wat bezielt mensen om dit te doen?” Helaas

hebben we als mens weinig van deze situatie geleerd, want in meer

of mindere mate gebeurt dit nog steeds of kan dit zo weer gebeuren.

Vanuit bezieling werken aan een Masterplan Ik zie kansen als we voor een positief en duurzaam collectief doel gaan.

We zitten nu in een crisis. Het is nodig om als leiders een stip op de

horizon te zetten, die verder reikt dan vier jaar. De politiek denkt vaak

niet verder dan een kabinetstermijn. Ik ben ook heel sceptisch over de

politiek. Er is geen slagvaardigheid. Ze bemoeien zich met de huizen-

markt, de renteaftrek en zo nog meer zaken, maar hebben geen visie.

Het alternatief is dat we ons democratisch stelsel hervormen en werken

met een scope van minimaal tien jaar.

Er is een Masterplan voor een duurzaam Nederland nodig, dat vanuit

een collectief gevormd wordt. Het is essentieel om te weten wat de

uitkomst van dit plan is, zodat je met voortvarendheid alle te nemen

stappen binnen een heldere visie uit kunt zetten. Op het moment dat

de visie is gevormd, is het belangrijk dat de leiders mensen gaan bege-

leiden en enthousiasmeren, voor de realisatie van die plannen.

123

Wij zijn in Nederland slim genoeg om vanuit onze eigen posities invul-

ling te geven aan een groter plan. Het is soms wel nodig ferm te zijn

naar mensen, die zich niet weten te conformeren aan het grotere plan.

Dat moet consequenties hebben, anders is het te vrijblijvend. Maar het

mag geen afbreuk doen aan bijvoorbeeld de innovatiekracht.

Om te kunnen vernieuwen moeten mensen met hart en ziel in een

plan geloven. Binnen Ballast Nedam hebben we een hefschip, die we

‘de Svanen’ noemen. Die is in 1988 gemaakt om betonnen brugdelen

te tillen. Op een gegeven moment kregen een aantal medewerkers het

idee om dit schip in te zetten voor de bouw van windturbines op zee.

In Egmond legden we daarmee een offshore windturbinepark aan. ‘De

Svanen’ is namelijk uitermate geschikt om te manoeuvreren op zee.

We hebben mensen enthousiast gemaakt om over deze mogelijkheid

verder na te denken. De directie werd enthousiast en besloot het schip

in te zetten voor een groot project. Leiderschap bestaat eruit om een

zaadje te planten in de organisatie vanuit bezieling en geloof. Onze off-

shore wind activiteit is inmiddels uitgegroeid tot één van onze meeste

succesvolle business units.

Innovatief en duurzaam bouwenIn Nederland staan heel veel kantoren leeg. Wij bouwen op nog steeds

redelijk veel A-locaties kantoorgebouwen. Er zijn op veel bedrijventer-

reinen de meest idiote blokkendozen gebouwd. Is daar behoefte aan?

Veel kantoren kunnen niet meer effectief worden benut volgens de

124

huidige eisen. Vaak komt men tot de conclusie dat ze afgebroken moe-

ten worden, omdat het niet voor een ander doeleinde ingezet kan wor-

den. Wij zijn nu diverse kantoorgebouwen aan het renoveren. Dit zijn

complexe projecten, omdat in het betreffende pand het gevestigde

bedrijf gewoon door moet blijven draaien.

In Weert bouwen we huizen in een fabriek. Kopers zijn er laaiend en-

thousiast over. Binnen zes weken bouwen wij, op basis van zes ‘ku-

bussen’, volledige woonunits. Complete woningen inclusief keuken,

badkamer, etcetera worden in deze fabriek gemaakt. De ‘kubussen’

zijn goed te benutten voor binnenstedelijke herontwikkeling. De door-

looptijd is ontzettend kort, dus daarmee bouwen we heel effectief en

efficiënt. Op die manier kunnen we met een relatief lage negatieve

milieu-impact bouwen. Ook zijn de werkomstandigheden van de werk-

lieden veel beter. Door het werken in een fabriek wordt het werk veel

lichter. Een tegelzetter hoeft niet meer zwaar te tillen en twee trappen

op te lopen. Hij heeft in de fabriek ideale omstandigheden om de tegels

aan te brengen. Er worden geen tegels meer weggegooid, overbodige

stukken worden gerecycled. Kortom: een prachtige innovatie. Sommige

van onze investeerders nemen zelfs klanten mee naar dit project, om

te laten zien hoe je duurzaam kunt bouwen. Daar zijn we trots op. We

‘Het is belangrijk om onze technische bouwkennis en

innovatiekracht als bouwsector hoofdzakelijk in te zetten om

duurzaam te bouwen.’

125

hebben in de bouwsector echter nog wel een lange weg te gaan om

volledig duurzaam te gaan bouwen. De trage verandering van ‘mindset’

zie ik daarbij vooralsnog als het grootste obstakel.

Juridisering is een groot probleem. In de bouwwereld wordt enorm

veel vastgelegd in contracten. We moeten letterlijk in nette pakken

en stropdassen alles met elkaar op papier uitvechten. Buiten maken

we echter de meest prachtige bouwwerken. Uitdagingen worden vaak

empirisch vastgesteld en opgelost. In het Botlekgebied maken we bij-

voorbeeld de grootste stalen hefbrug van Europa. In de bouw kunnen

we dingen realiseren, die nog nooit iemand heeft gemaakt. Daar zit

power achter. Concurrentie heb je ook nodig, want daardoor blijven

we actief werken aan innovatie. Het is belangrijk om onze technische

bouwkennis en innovatiekracht als bouwsector hoofdzakelijk in te zet-

ten om duurzaam te bouwen.

Een huis is ons grootste bezit. Mensen moeten prettig en comfortabel

kunnen wonen. Als je je thuis goed voelt, kun je een opgebouwde

stress goed van je afzetten. Je moet bij wijze van spreken je huis zelfs

mee kunnen nemen, als je ergens anders wilt gaan wonen. Dat is fy-

siek mogelijk. Het is zelfs mogelijk om drijvende huizen te bouwen. Dat

gaat gebeuren. We hebben in Nederland steeds minder ruimte om te

kunnen bouwen, als we geen natuur willen opofferen. We hebben wel

genoeg water in en om Nederland.

126

Duurzaam rijdenBinnen Ballast Nedam hebben we 1.500 leaseauto’s. Daar gaan enor-

me kosten mee gepaard. De meesten rijden op aardgas. Dit is goed

voor het milieu en het is voor ons een ‘business case’. Bepaalde mer-

ken, kunnen niet rijden op aardgas en vallen dus niet meer onder onze

lease-regeling. Het is heel belangrijk dat we de uitstoot van fijn stof

aanpakken. Fijn stof is gevaarlijk voor de volksgezondheid. Daarom

is ons bedrijf CNG Net een bedrijfspartnerschap aangegaan met het

Longfonds, met als doel: schone en gezonde lucht in Nederland.

Als je wilt dat mensen niet meer rondrijden in een milieubelastende

auto, dan is het belangrijk om de ‘mindset’ van mensen te beïnvloe-

den. Mensen rijden erin rond, vanwege status. Door deze auto extra

te belasten, verhoog je hun status. Dan kunnen ze namelijk naar de

buitenwereld toe laten zien dat zij nog in staat zijn om zich deze auto

te veroorloven. Als je gezien wordt als ‘loser’, omdat je nog in zo’n ver-

vuilende bak rondrijdt, dan zul je zien dat deze niet meer aangeschaft

wordt.

Duurzaam ondernemen met hart en zielAls wij als Ballast Nedam het meest ‘sustainable’ bedrijf zijn, dan zullen

we ook het meest winstgevend zijn. We moeten ervoor durven te gaan

vanuit hart en ziel. Mijn ideale beeld van de wereld is niet dat iedereen

doet waar hij of zij zin in heeft. Er moet hard gewerkt worden, maar

wel vanuit een bepaalde motivatie. Als je gelooft in waar je mee bezig

bent, dan steek je anderen aan om mee te doen.

127

Mijn LeiderschapsboomEen eik, dat is een mooie boom. Het is een boom die duurzaam en

sterk is. Dat zijn ook belangrijke eigenschappen voor een leider.

128

Frans van den HurkCEO, Capgemini Infrastructure Services Benelux

129

Het belang van geluk

Ik werk nu zo’n 17 jaar bij Capgemi. Wat mij typeert door de jaren

heen, is dat ik een resultaatgedreven persoon ben. Ik word gelukkig

van succes, maar niet ten koste van alles. Succes kan veel betekenis-

sen hebben. Mijn kinderen hoeven niet allemaal dokter te worden, als

ze maar lekker in hun vel zitten. Ik vind het belangrijk dat ze gelukkig

zijn en dat ze zich als mens ontwikkelen. Wat ik hen daarbij meegeef,

is dat als je iets doet, je het beter goed en met passie kunt doen. Maar

doe het niet omdat het moet of verplicht is. Als je ergens goed in bent,

dan kun je ook een mooie baan vinden. Mijn oudste heeft een studie

gekozen waarmee ze moeilijk een baan kan vinden denk ik. Maar ze

heeft er zoveel zin in! Dat steun ik volledig. Is ze er goed in, dan vindt

ze een goede baan.

Ik vind het heerlijk om hier bij Capgemini met het team succes te heb-

ben. Succes betekent niet alleen dat je geld verdient, maar ook dat

mensen gelukkig zijn. Dat wat ik doe, er echt toe doet. Dat het impact

heeft en dat mensen het ook prettig vinden. Ik merk wel dat de druk

van de economie toeneemt. Het bewaken van de balans wordt steeds

‘Het geluk van mijn medewerkers faciliteer ik, door helder te

maken hoe breed de snelweg is waar we ons op bevinden en

door ruimte te geven.’

130

moeilijker. Dat merk ik ook aan mijn kinderen. Daarnaast ben ik een

sociaal mens, geen workaholic. Ik sport en heb mijn hobby. Ik drink

graag een potje bier met mijn vrienden en ga ook uit. Laatst heb ik

bijvoorbeeld nog Rod Stewart in de Ziggodome gezien.

Het meest gelukkig word ik echter van de liefde, van mijn vriendin.

De vlinders, die vliegen volop! Ik heb een mooie balans tussen mijn

werk en mijn privé-leven. Ik heb een mooie uitdagende baan met

impact die er toe doet. Vanuit Capgemini kan ik voor mensen een

verschil maken. Ik heb een geweldig mooi sociaal leven. En ik ben

gezond! Laat ik dat niet vergeten. Dat leidt er toe dat ik nog kan

sporten op een, voor mijn leeftijd, hoog niveau met jongens die dat

ook doen. Daarna drinken we, tijdens de derde helft, het potje bier

dat we hebben verdiend. Wat wil een mens nog meer? Ik ben in

heel veel opzichten een rijk mens.

Leiden door richting en ruimte te geven Het geluk van mijn medewerkers faciliteer ik, door helder te maken

hoe breed de snelweg is waar we ons op bevinden en door ruimte

te geven. Mensen binnen Capgemini mogen verwachten dat ik de

richting aangeef samen met mijn team. De mensen mogen vervol-

gens zelf aangeven hoe ze hier intellectueel invulling aan geven.

Van mij krijgen ze helderheid over onze strategie en ons beleid. Mijn

leerpunt is dat ik moeite heb om mezelf in te houden. Ik ben van

het soort dat zegt: “Ga maar aan de kant, dan doe ik het zelf wel.”

131

Ik ben aan het leren om afstand te nemen van ‘de snelweg’. Ik geloof

in management op basis van vertrouwen. Dat houdt in: vertrouwen

dat anderen zelfstandig hun taken uit kunnen voeren, maar ook dat

er consequenties verbonden zijn aan het schaden van vertrouwen. Ik

geloof in een positieve benadering en ook in transparant blijven als iets

niet goed gaat.

Aardig zijn voor anderenIk heb veel vrienden. Voor een paar ben ik er altijd als ze me echt nodig

hebben en andersom. Ik weet niet wat eenzaamheid is. Gelukkig heb ik

mensen om me heen waarmee ik lief en leed kan delen. Uiteraard ook

mijn kinderen. Ik heb 4 dochters en ik hoop dat ze zullen zeggen: “die

pa dat was zo’n slechte toch niet, daar hebben we nog wat aan gehad”.

Ik ben niet zozeer actief atheïst, maar ik ben ook niet zo gelovig. Ik

geloof dat wij geboren worden en dat wij de opdracht hebben om er

iets goeds van te maken. Aan het einde is het afgelopen en wat er

daarna komt dat zien we dan wel. Dat geeft een heel overzichtelijk

wereldbeeld. Daardoor ben ik niet bang voor wat er komt en heb ik ook

geen verwachtingen. Ik maak er het beste van. Het zijn vaak andere

factoren die bepalen hoe het leven loopt.

Uiteindelijk wil ik mezelf in de spiegel aan kunnen kijken. Als ik dat niet

meer kan, dan doe ik iets verkeerd. Ik neem mezelf niet te serieus,

relativeer en bewaak de balans. En ik vind dat je altijd met respect met

132

anderen moet omgaan, ook wanneer het wat minder gaat of als er

spanningen zijn.

Wat ik graag zou willen bijdragen aan de samenleving heeft te ma-

ken met hoe ik wil dat mensen mij herinneren: in ieder geval als een

inspirerende en respectvolle kerel. Als je de link naar leiderschap

wilt leggen, dan geloof ik niet meer in de bullenbakken van vroeger,

die er met een zweep overheen gingen. Zeker niet binnen Capge-

mini met allemaal hoog opgeleide mensen. Ze hebben allemaal een

intrinsieke drive. Het is de kunst om die drive tot zijn recht te laten

komen. Ik hoop dat mensen mij zien als iemand die dat mogelijk

maakt. Het is heel makkelijk om mensen klein te maken, en moeilijk

om mensen groot te maken. Ik wil proberen de mensen groot te

maken.

De balans tussen operationaliseren en transformerenNederland is het polderland bij uitstek. Ik denk dat we in Nederland

een gebrek hebben aan mensen die kunnen transformeren. We zijn

heel goed in optimaliseren, maar veranderen blijkt lastig. Dat hangt

naar mijn idee samen met ons poldermodel. De uitdaging voor de

moderne leider is om meer balans te krijgen tussen operatie en

transformatie. Als we niet transformeren, dan glijden we af naar een

‘De uitdaging voor de moderne leider is om meer balans te

krijgen tussen operatie en transformatie.’

133

entertainmentlandje waar we af en toe nog een film maken en mensen

naar de Efteling kunnen gaan. We voegen nu weinig waarde toe, terwijl

we dat wel kunnen.

Bij Capgemini wordt heel veel werk verplaatst naar ‘global delivery cen-

ters’. Het gaat weg uit Nederland. Ik moet hier nu andere ‘skills’ heb-

ben en diensten aanbieden. Niet alle medewerkers passen binnen die

nieuwe koers. Hoe ga ik met hen om? Hoe kan ik een nieuw portfolio

ontwikkelen zonder het oude - waar ik nu mijn geld mee verdien - weg

te gooien? Ook intern hebben we mensen nodig, die mee moeten kun-

nen in een transformatieproces. Dat is lastig.

Wij zullen veel meer dan voorheen om moeten kunnen gaan met on-

zekerheid. Als je veel transformeert, neemt de onzekerheid toe. Dat is

voor veel mensen moeilijk. Binnen mijn divisie werken zo’n 800 men-

sen in Nederland en in India nog eens zo’n 500 mensen. Hoe kan ik hen

nu het beste begeleiden? Zij moeten veranderen. Als ze niet verande-

ren, dan heeft dat consequenties. Ik probeer met ze in gesprek te gaan

op een manier die niet meteen weerstand bij hen oproept.

Natuur is essentieel voor de balans in de wereldAl Gore met ‘The Inconvenient Truth’ heeft me bewust gemaakt van de

noodtoestand, waarin we leven. Als je er 3 keer naar kijkt, dan word je

wakker geschud. Zo van: “Het kan toch niet waar zijn?” We hebben de

taak om de wereld goed achter te laten voor onze kinderen en kleinkin-

134

deren. Ik geloof oprecht dat er meer in de wereld is, dan alleen geld

verdienen en winst maken.

Ik woon in Zeist tegen de bosrand aan. Ik vind het heerlijk om daar

in het bos te fietsen, prachtig! Ik heb liefde voor de natuur en het

bos. Ik kom uit Geldrop. Met mijn vader, mijn broer en mijn zus

deden we vroeger iedere zondag twee dingen: we gingen naar oma

en naar het bos bij Valkenswaard. Daar heb je fantastische bossen!

Ik liep altijd met plastic zakjes rond om uilenballen en veren te ver-

zamelen. Die nam ik dan mee naar huis. Deze hobby heeft er toe

geleid dat ik een keer, het komt allemaal naar boven nu, in een klein

vogelpark in Eindhoven naar buiten ben gezet. Ik wilde namelijk de

veren van een flamingo hebben. Die lagen echter niet op de grond.

Toen ben ik in het water gesprongen om ze uit de vogels zelf te

trekken. Dat mocht daar helaas niet!

Door de bossen lopen geeft soms meer voldoening, rust in mijn

hoofd en vrijheid, dan als een gek hier in het bedrijf door de gang

te lopen en te scoren. We hebben de natuur in de meest brede zin

des woords nodig om de wereld in balans te houden. We zijn in

staat om de wereld kapot te maken. Kijk bijvoorbeeld maar naar de

smeltende gletsjers en ijskappen.

CO2-neutraal ondernemenIk ben een groot voorstander van CO2-neutraal ondernemen. Wij

135

moeten minder autorijden en minder vliegen. Wij moeten ons veel be-

wuster worden van hoe wij de wereld achterlaten. Het is weleens lastig

om over de bühne te brengen dat er meer in de wereld is dan geld

verdienen. Er heerst hier een engineering-cultuur en men is niet pri-

mair op duurzaamheid gericht. We werken aan meer commitment door

allerlei initiatieven, waarbij we de participatie van onze medewerkers

bij het thema duurzaamheid willen vergroten. En daar is steeds meer

animo voor. We zijn op de goede weg, maar het is nog niet ‘top-of-

mind’ bij veel van onze mensen.

Kijkende naar de natuur, dan kun je pragmatisch kijken naar hoe

je bijvoorbeeld het fietsgedrag kunt stimuleren. Er zijn intern men-

sen, die dit vol enthousiasme binnen Capgemini mogelijk maken. Zo

ook uitstapjes naar de Ardennen. Daar komen mensen energiek van

terug. Maar je kunt het ook breder trekken. Kijk bijvoorbeeld naar

CO2-neutraal ondernemen. Wij hebben een doelstelling: CO2-neutraal

zijn. Dat doen we door middel van reduceren. Bijvoorbeeld door men-

sen te stimuleren met het openbaar vervoer te komen. Ons nieuwe

kantoor ligt niet toevallig tegenover een treinstation.

Duurzaamheid stimuleren binnen CapgeminiIk ben binnen de Directie ook verantwoordelijk voor duurzaamheid bin-

nen Capgemini NL. Daar voel ik me zeer mee verbonden. We hebben

laatst een duurzaamheidsaward uitgereikt aan een van onze klanten.

Op een innovatieve manier wordt bij deze klant afval gereduceerd, op

136

basis van een systeem dat wij in samenwerking met hen hebben

ontwikkeld. Het prijzengeld is naar Trees for All gegaan, waardoor

er meer dan 1.600 bomen in Maleisië geplant zijn, die op hun beurt

CO2 uit de atmosfeer halen en de lokale biodiversiteit beschermen.

Met Trees for All ontwikkelen we nu een tool met behulp van onze

Young Professionals, om zodoende het vermijden van CO2-uitstoot

te belonen door middel van boomaanplant in een ontwikkelingsland.

De uitdaging is om bij te dragen aan de duurzaamheid van onze

klanten. Als je daar dieper over nadenkt, dan doen we heel veel

projecten die hieraan bijdragen. Dat geeft ons werk een extra di-

mensie. Het spreekt zeker de jongere mensen aan. Wellicht ben ik

nog van de generatie die geloofde in overvloed en dat het allemaal

wel goed kwam met de natuur. Inmiddels weet ik beter!

Mijn LeiderschapsboomEen hele stevige boom, die meewaait met de wind, maar niet teveel.

Hij komt niet op de grond, maar is wel flexibel. Een boom die fit,

mooi en sterk is en er goed uitziet. Als je impact wil maken, moet je

als leider fit en gezond zijn en goed voor jezelf zorgen. Een boom,

die proeft van zijn omgeving. Niet zo’n starre of donkere, maar een

lichte boom.

137

138

Laurentien van Oranje-NassauOprichter en directeur, Missing Chapter Foundation

139

Hoe ziet jouw ideale wereld eruit en welk soort leiderschap is er nodig om deze wereld te bereiken?Ik denk altijd vanuit gezamenlijkheid. Daarom heb ik ook wat moeite

met het begrip ‘ideale wereld’. Verschillende mensen hebben verschil-

lende perspectieven. Dus betekent ideaal voor iedereen iets anders.

Voor mij is de ideale wereld een wereld waarin mensen, vanuit hun

verscheidenheid, samen iets willen creëren. Zij leiden dus deels zich-

zelf door de verantwoordelijkheid die zij nemen. En de mensen die als

leiders worden gezien hebben een sterke innerlijke overtuiging en laten

tegelijkertijd veel ruimte aan anderen. Zo wordt iedereen empowered

en haal je het meeste uit een groep mensen. Maar dat kunnen ze al-

leen als ze ‘lekker in hun vel zitten’, zoals kinderen dat zo mooi zeggen.

Ze hebben gelijk. Daar gaat het uiteindelijk toch om?

En hoe bereik je dan die gezamenlijkheid?Denk aan een tafel met een grote kleurrijke bos bloemen in het mid-

den waar iets mee moet gebeuren. Iedereen kijkt naar de bos, maar

ziet andere kleuren en kleurstellingen. Kijken is dus niet hetzelfde als

zien. Het is goed dat iedereen een eigen gezichtspunt heeft. Juist de

diversiteit is belangrijk. Als je het maar wel eens wordt over wat je dan

met die bloemen wilt doen. Dat is dan je gezamenlijke doel.

Ik geloof ook in de kracht van het visualiseren van wat je wilt bereiken.

Dan brengt iedere stap die je zet je dichterbij je doel, ondanks het feit

dat je niet altijd weet wat de volgende stap is. Ik denk aan geletterd-

140

heid, dat een non-thema was. Daar moest gewoon iets aan worden

gedaan. Niemand kon mij van die overtuiging afhalen. Maar hoe

dat moest gebeuren, dat zijn we al lopend gaan invullen, samen

met heel veel verschillende mensen en deskundigheid. Even kleur-

rijk als de bos bloemen in het midden van de tafel. De belangrijkste

metafoor voor mijn werk is ‘een brug bouwen, terwijl je erop loopt,’

naar een boek van de Amerikaanse auteur Robert Quinn. Het be-

langrijkste van het bouwen is dat je altijd, zonder uitzondering, in

beweging moet blijven.

Deze benadering vraagt niet om eindeloos te overleggen. Je moet

elkaar wel blijven informeren, maar het gaat om het doen: samen

een brug bouwen. Misschien is het op een bepaald moment zelfs

wel nodig om een boot te bouwen. Dan stap je een keer van de

brug af en bouw je die boot. Maar je blijft van mening dat je aan de

overkant moet uitkomen en dat niemand je daar vanaf gaat halen.

En hoe je dat met elkaar gaat doen, dat ga je samen bepalen. Want

niemand heeft dat ene antwoord in huis, in de zin van welke pilaren

je gaat gebruiken, hoe deze eruit zien en welk materiaal het beste

past.

De leiders die hiervoor nodig zijn bestaan dus uit mensen die

‘totally determined’ zeggen: “Niemand gaat ons ervan afhalen,

dat wij aan de overkant van de rivier komen.”

141

De leiders die hiervoor nodig zijn bestaan dus uit mensen die ‘totally

determined’ zeggen: “Niemand gaat ons ervan afhalen, dat wij aan de

overkant van de rivier komen.” Hoe wij daar gaan komen, dat bepalen

wij samen. We houden wel in de gaten dat we aan het bouwen zijn. We

zullen ervoor zorgen dat wij het vertrouwen vasthouden, dat het goed

gaat komen en dat wij naar de volgende pilaar gaan. Ook al zeggen an-

deren: “Nu wordt het echt ontzettend zwaar.” Dit doen we wellicht door

nieuwe mensen erbij te halen die weer een andere expertise hebben.

En wat is dan de rol van de leider?Hij of zij houdt in de gaten dat iedereen die de brug bouwt in beweging

blijft en of alles goed op elkaar aansluit. Motiveren van mensen is daar-

in cruciaal. Alles staat dus ten dienste van het bouwen van die brug.

De een noemt het dienend, de ander noemt het delend leiderschap.

Vanuit het perspectief dat je zegt dat je de ruimte met elkaar deelt.

Omdat niemand dat ene antwoord heeft want er is niet één antwoord.

De leider is een soort bewegingstherapeut die veel kan bereiken door

constant de juiste expertises bij elkaar te brengen.

Het boek ‘Building the bridge, as you walk on it’ beschrijft persoonlijk

leiderschap en wat voor soort persoon je moet zijn om iets teweeg te

brengen. Veel van het gedrag en de vaardigheden die hij beschrijft is

ook precies wat nodig is om in beweging te blijven en hoe je mensen

daarin meeneemt.

142

Is dat waar je met Stichting Lezen & Schrijven en de Missing Chapter Foundation mee bezig bent?Dat past zeker bij beide organisaties. Tien jaar geleden ben ik Stich-

ting L&S begonnen vanuit een sterk intuïtief gevoel, een bescheiden

zakje geld en 1 persoon in dienst. Nu staat het thema op de kaart,

werken we met honderden partners, wordt het thema breed gedra-

gen en maken we met 50 mensen echt een verschil. MCF is nog aan

het begin maar daar is dezelfde soort beweging aan de gang.

En hoe ziet dan die wereld eruit aan de andere kant van de brug die je beschrijft?Wie ben ik om die vraag te beantwoorden. Want ik kijk ook maar

naar één kant van de bos bloemen. Ik zie een wereld voor me waar-

in generaties met elkaar in verbinding staan. Doordat we met elkaar

in verbinding staan begrijpen wij ook beter dat er allerlei generaties

voor en na ons zijn. ‘Zijn we de weg niet een beetje kwijt, als je

kijkt naar hoe wij met de aarde omgaan?’ zei laatst een meisje van

11. Die logica spreekt mij aan. Dit is het nieuwe slim, de radicale

harmonie. Radicaal omdat ze de kern blootlegt. En vragen stellen

is voor mij de basis van harmonie. ‘Als je vragen stelt ben je nooit

alleen,’ staat er in Mr Finney. Ik hoop op mijn manier een steentje

bij te dragen aan hoe de wereld eruit ziet. Natuurlijk moeten we

‘Ik zie een wereld voor me waarin generaties met elkaar in

verbinding staan.’

143

altijd op grote schaal impact hebben, omdat de uitdagingen zich op

grote schaal voordoen. Maar dat begint altijd ergens in het klein. Neem

plastic tassen, die we 5 minuten gebruiken en daarna weggooien. Dat

doen we zo’n 3 miljard keer over de hele wereld. Dan denk ik ‘What

the hell?’ Om dat enorme probleem aan te pakken moeten we het

gedrag ontleden van dat ene individu. De logica van kinderen helpt

ons daarbij. Zij begrijpen dat je niet te grote stappen moet maken om

ergens te komen.

Hoe ben je tot het inzicht gekomen om de dialoog tussen kinderen en besluitvormers ten behoeve van duurzame besluitvorming te faciliteren? Ik werkte al zo’n 10 jaar op het gebied van duurzaamheid, vooral stra-

tegie en beleid. Maar dat kreeg een andere draai in augustus 2007. Ik

las in de krant dat de Russen een vlag op de Noordpool hadden gezet.

Een vlag! Wij weten dat de Noordpool het meest kwetsbare gebied is

van de hele aardbol. Dus die Noordpool staat symbool voor hoe we

samen met de aarde zouden moeten omgaan. Maar dan zetten wij daar

als een soort landje-pik een vlag op!

Maar wat als we ons zouden afvragen: waarom doen we dit? Als je

steeds ‘waarom’ vraagt, kom je uiteindelijk bij de kern van een pro-

bleem. Dan pas heb je de juiste basis – die bos bloemen waarover ik

aan het begin vertelde – om naar oplossingen te zoeken. Mijn gedachte

was: zouden besluitvormers – wiens beslissingen de toekomst van de

144

aarde bepalen - misschien zijn vergeten om vaker die waarom-vraag

te stellen? De waarom-vraag leidt je vaak tot onzichtbare dingen die

voortgang in de weg staan. Dat is voor mij ‘the missing chapter’.

Vanaf 2007 sprak ik anderhalf jaar lang met heel veel mensen,

waaronder wetenschappers, beleidsmakers en mensen uit het be-

drijfsleven. Iedereen voelde dat er iets zat in het belang van die

waarom-vraag. Uiteindelijk kwam ik terecht bij wat kinderen en

jongeren schrijven en vinden over de wereld, en daar ontbrak het

eigenlijk ook een beetje aan die waarom-vraag. Terwijl zij dat toch

van nature doen. Ik dacht; misschien voelen zij zich niet gehoord

als ze hun authentieke stem laten horen. Dan moet er dus een plek

komen waar kinderen dat wel kunnen doen. Zo is Mr Finney ont-

staan, parabels voor kinderen en grote mensen om samen te praten

over de wereld waar de boeken over gaan. Het eerste boek daarvan

gaat over de vlag, het tweede gaat over een eiland dat verdwijnt

– wat ook echt zo is door klimaatverandering, met bijvoorbeeld de

Malediven – en het derde gaat over delen. Mr Finney weet niet veel,

is nieuwsgierig en zijn machtigste instrument is dat hij vragen stelt.

Mr Finney is een voorleesboek, in de vorm van een parabel. Het

gaat over een wereld die de grote mensen herkennen, zoals ver-

gaderingen waarin we steeds praten over de vorige vergadering en

dus geen tijd hebben om iets te besluiten, maar ook over de oorza-

ken van de stijging van de zeespiegel, zonder dat die woorden wor-

145

den gebruikt. De kinderen voelen zich door Mr Finney tijdens het lezen

gesterkt, omdat hij ook alleen maar vragen stelt. Dit is ook precies de

gedachte achter de Missing Chapter Foundation. Het gaat allemaal om

het prikkelen van de denkkracht van kinderen en het verbinden ervan

aan besluitvormers die de waarom-vraag en hele andere denkrichtin-

gen moeten leren horen om tot nieuwe oplossingen te komen.

Kinderen kunnen heel vrij denken over het visualiseren van de toe-

komst. Zij kunnen ons niet alleen helpen om de waarom-vraag te stel-

len, maar helpen ook om als het ware de luiken open te zetten en met

circulair denken, niet als intellectuele gedachtegang maar als natuur-

lijke denkwijze. Door met ze in gesprek te gaan wordt ‘de toekomst’

concreet. We worden geconfronteerd met ons korte termijn denken.

Het valt me op dat je hoofd, hart en bezieling combineert in hoe je naar alles kijkt. Het lijkt erop dat je vanuit je intuïtie handelt en inzichten samenbrengt. Klopt dat? Jazeker. Ik ga sterk af op mijn intuïtie. ‘I have a hunch’ zeggen de

Engelsen. Wat trouwens niet wil zeggen dat ik altijd gelijk heb! Ik denk

veel na, maar ben uiteindelijk nog meer een doener. En ik wil iedere

dag ten volle beleven. Vanuit mijn intuïtie zie ik een plek aan de andere

kant van de rivier; als doener wil ik dan die brug gaan bouwen om er

te komen.

146

Breng je beslissers met kinderen samen om ze een bepaalde puurheid, die ze als kind hadden, weer te laten ervaren?We zeggen al snel dat wij volwassenen die puurheid, die kinderen

hebben, zijn kwijtgeraakt. Het is een soort excuus om daar dan niet

meer naar op zoek te hoeven gaan. Ik denk dat het er nog zit. Het

zit in iedereen, ongeacht de leeftijd. Anders zouden grote mensen

er toch niet zo door zijn aangeraakt? En waarom zou ‘storytelling’

dan als zo belangrijk worden gezien? Dat zien we ook gebeuren in

de dialoogsessies tussen de Raden van Kinderen en Raden van Be-

stuur. Natuurlijk lossen de kinderen niet alles op. De magie van die

sessies is moeilijk te beschrijven: de kinderen delen hun onbevan-

gen, maar scherpe en logische inzichten en ideeën. Je ziet de grote

mensen denken – ja maar natuurlijk! Had ik dat ook maar bedacht.

Ik denk inderdaad dat ze op dat moment die eigen puurheid weer

ervaren. De kinderen raken vaak aan hele wezenlijke gedachtegan-

gen die nodig zijn om tot andere oplossingen te komen.

En waar zit dan de link met leiderschap? Onbedoeld en zonder enig waardeoordeel leggen de kinderen ook

bloot wat je voor mens moet zijn, hoe je je moet gedragen en wat

voor eigenschappen je moet hebben om iets waar te maken. Hun

gedachtegangen zijn confronterend zonder dat te willen zijn. Vervol-

gens moet er dan natuurlijk wel wat mee gebeuren.

147

Die puurheid gaat dus over wezenlijke uitdagingen van leiderschap:

‘Ook al zit je enorm hoog in de boom; ben je nog wel open genoeg om

iemand überhaupt toe te laten? Luister je nog wel echt, kijk je in de

spiegel en twijfel je weleens?’ Het is juist die confrontatie met jezelf die

kinderen bloot leggen.

In gesprekken met kinderen zeiden ze dat je eerlijke mensen om je

heen nodig hebt. Mensen die de waarheid zeggen. Anders krijg je het

verhaal van de kleren van de keizer, omdat iedereen zegt ‘Je bent ge-

weldig.’ Kinderen zeggen ‘Niemand kan in alles de beste zijn, dat is

gewoon onmogelijk. Als iedereen altijd zegt dat je de beste bent ga

je er teveel aan wennen. Als je dan een keer niet de beste bent kun

je daar niet tegen.’ Als je wilt weten hoe ik vind dat leiderschap moet

zijn, dan is het dit. Leren loslaten om altijd de beste te moeten zijn,

dat creëert ruimte.

Kun je iets vertellen over het proces waarin je een Raad van Bestuur samenbrengt met een Raad van Kinderen?Het belangrijkste is gelijkwaardigheid. En de interactie is niet vrijblij-

vend. Denk bijvoorbeeld aan de speech van het meisje Severn Suzuki

in 1992 tijdens de Klimaatconferentie in Rio. Zij had het perfecte ver-

haal. Iedereen luisterde aandachtig en was zichtbaar aangedaan door

deze wijsheid die de basis van hun denken en dus beslissingen had

moeten zijn. Dat gebeurde niet. Ze voelden zich goed omdat ze de

148

stem van de toekomst hebben laten klinken. Maar gingen daarna

over tot de orde van de dag. Die tweedeling van werelden voelt

heel frustrerend.

De eerste van de zes stappen van het proces is het formuleren van

een dilemma: ‘Wat we niet weten en waar we graag een antwoord

op willen hebben’. Dat alleen al zet aan tot reflectie. Wij zien wel-

eens in trajecten dat kinderen zeggen ‘Wat is dat voor een dilem-

ma?’ en ‘Wat is dan echt uw probleem?’ Zij voelen het namelijk feil-

loos aan, als het geformuleerde dilemma eigenlijk nog niet de kern

van het probleem is. Zij zeggen dan ‘Dit is niet echt de essentie’.

Vervolgens gaat de Raad van Kinderen van dat bedrijf, dus een klas

kinderen, het dilemma onderzoeken onder begeleiding van de leraar

op school. Ze gaan echt de diepte in en leren daardoor ongelooflijk

veel over het bedrijf, de sector en de onderwerpen.

Dan komt er een dialoog op basis van twee spelregels: alles wat de

kinderen zeggen is goed, zodat ze zich veilig voelen alles te zeggen.

En de leden van de Raad van Bestuur worden gevraagd alles op te

schrijven en te luisteren. Soms zijn er mensen die niets opschrijven.

‘De leiders luisteren een uur en mogen alleen vragen stellen.

Dat alleen al is ongelofelijk waardevol. En dat is dan ook waar

de magie gebeurt.’

149

Die stralen een houding uit: ‘Wie gaat mij nu nog iets nieuws vertel-

len?’ Als je dat denkt bij het kind, dan denk je dat ook bij de medewer-

ker, die z’n ene briljante idee aan jou wil vertellen, maar waar je geen

tijd voor hebt.

De leiders luisteren een uur en mogen alleen vragen stellen. Dat al-

leen al is ongelofelijk waardevol. En dat is dan ook waar de magie

gebeurt. Daarbij zeg ik altijd aan het begin, ‘Denk bij wat u hoort niet

meteen: dat is de oplossing. De kinderen geven alleen denkrichtingen.’

Wij maken ter plekke de vertaling van de dilemma’s van grote mensen

naar de beleving en de denkwereld van kinderen. Het mooie van die

dialoogsessies is dat ze totaal onvoorspelbaar zijn. Weer het bruggen

bouwen: je weet waar je na een uur wilt zijn, je hebt een aantal palen

bepaald maar je moet het durven loslaten hoe ze aan elkaar worden

verbonden.

De laatste stappen hebben te maken met reflectie: over de aanbeve-

lingen en denkrichtingen van de kinderen, en formuleren wat je wel of

niet met bepaalde ideeën gaat doen en, heel belangrijk, waarom wel

of niet. Dit alleen al onder woorden brengen, blijkt van grote waarde.

Waarom maakt delen van wat je niet weet het verschil?Door te delen wat je niet weet, lok je anderen mensen uit om mee te

denken en dat verrijkt je inzicht en dus oplossingen. En je dwingt jezelf

150

om nieuwsgierig te zijn en je te laten verrassen door nieuwe ge-

dachtegangen. Nieuwsgierigheid is een groot goed. Het is de basis

van de wetenschap en innovatie. En het verbindt. Als je niet meer

nieuwsgierig bent naar anderen, verlies je ook die puurheid.

Hoe kunnen we deze inzichten vermenigvuldigen, dus delen met ‘de wereld’?Mijn opvatting is: krijg nieuwe inzichten van kinderen en ‘Spread the

word’. Wij willen als Missing Chapter Foundation deze inzichten nog

meer kunnen delen en vermenigvuldigen. Wij gaan nu samenwer-

ken met Unicef. We bundelen de kracht van de Raad van Kinderen

van MCF en het inhoudelijke kader van Unicef’s Children’s Rights

and Business Principles. Daar gaan we ook voormalige besluitvor-

mers bij betrekken, want zij hebben een enorme verbindende kracht

die nu nog niet optimaal wordt benut.

Wij vinden dat ieder bedrijf een Raad van Kinderen zou moeten

hebben. Natuurlijk is alleen dit niet ‘the answer’. Het is een deel van

de weg. De Raad van Kinderen raakt iets aan op een onverwachte

manier; scherpe adviseurs en medewerkers binnen het bedrijf moe-

ten dat dan oppakken, vertalen naar het bedrijf en aan de slag. En

er op bepaalde momenten weer even op terugkomen en dan zeggen

‘Maar die kinderen, die zeiden wel iets heel erg essentieels’. Want

daardoor worden de inzichten vertaald naar concrete processen.

151

Wat zou je op basis van alle ervaringen die je opgedaan hebt omtrent ‘het niet weten’ mee willen geven aan de lezers van dit boek?Maak onderscheid tussen het ‘wat’ en het ‘hoe’: wat je wilt bereiken en

hoe je dat gaat doen. Weet wat je wilt bereiken. Dat is de stip aan de

andere kant van de rivier. Daar kun je zeker van zijn. Je deelt met an-

deren dat je nog niet weet hoe je dit gaat bereiken. Hiermee haal je de

wenselijkheid en de haalbaarheid uit elkaar. Nu denken we vaak ‘Laten

we maar stoppen, want dat is toch niet mogelijk’. Hierdoor zullen wij

nooit bij die wenselijkheid uitkomen. Daarom is het belangrijk om het

einde te visualiseren. Een beeld op je netvlies laat je niet los. Houd dat

beeld vast. Dat is je visie, je zekerheid en daarin mag je groot denken.

Zet het maar neer. Sta jezelf toe dat het ‘hoe’ in stappen gaat en dat

je daarin toelaat dat je het allemaal nog niet weet. En dat als je met

het juiste bezig bent, er heel veel mensen zijn die je kunnen en willen

helpen, omdat ze eigenlijk hetzelfde willen bereiken.

Als je de nieuwe leider omschrijft in de vorm een boom, wat voor boom is dit dan?Een boom die symbool staat voor het nieuwe leiderschap heeft voor mij

de eigenschappen krachtig, flexibel en altijd in beweging. Hoe ouder

hij wordt, hoe meer respect je ervoor krijgt. Deze boom geeft ruimte

aan de ander. Naar mijn indruk past een rode beuk daar prima bij. Ik

heb er hier een in de tuin staan. Het bijzondere is dat hij z’n bladeren

nooit verliest en van kleur verandert door een zelfreinigend proces van

binnenuit.

152

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met

Missing Chapter Foundation via: info@missingchapter.org

Wij hebben alle interviews, op dit interview na, verwerkt in verhalen.

Middels dit interview willen wij laten zien hoe we tot deze verhalen

gekomen zijn. Bij alle interviews zijn de eerste en de laatste vraag

gesteld, maar de overige vragen ontvouwden zich op basis van wat

de leiders aandroegen. Hierdoor ontstonden mooie en openhartige

gesprekken gesprekken en werden diepgaande inzichten gedeeld.

Bart Geutjes en Martijn Raaijmakers

153

154

Martijn BrandAlgemeen directeur, Xerox Nederland

155

Het overdragen van waarden en normen

In antwoord op je vraag ‘Hoe zie je een ideale wereld voor je?’ is er

een aantal normen en waarden die ik belangrijk vind om over te dragen

aan mijn kinderen en binnen mijn organisatie. Ik zie een wereld voor

me, die een langer existentierecht heeft dan menig meting aangeeft. In

alles wat je doet, vanuit een milieu- en sociaal-economisch perspectief,

moet je nadenken over wat je overdraagt voor later. Als je ziet hoe we

alles verbruiken, dan moet je nadenken over de vraag: is dit er over

100 tot 150 jaar nog?

Ik geloof dat we nu in een nog veel grotere versnelling verkeren, dan

toen de industriële revolutie begon. Als je ziet hoe snel we nieuwe

technologieën adopteren en kijkt naar de impact van alles wat we

doen, dan heeft dit steeds grotere consequenties voor de toekomst.

Als ik met mijn vader van 92 jaar oud praat, dan merk ik dat hij moeite

heeft met de snelheid waarmee we vandaag de dag communiceren.

Bijvoorbeeld via internet en zijn iPad. Mijn kinderen hebben vanuit hun

iPhone een dagelijkse dialoog met ‘de wereld’.

Ik wil dat mijn kinderen in harmonie kunnen opgroeien en dat zij op

hun beurt de normen en waarden, die ik hen bijbreng, overdragen aan

hun kinderen. Hierbij denk ik aan hoe je met elkaar communiceert, hoe

je persoonlijk contact hebt met elkaar, hoe je met omgangsnormen

156

omgaat en hoe je respect voor elkaar hebt. Persoonlijke relaties zijn

belangrijker dan het resultaat dat je samen bereikt.

De invloed van cultuur en leiderschapCultuur heeft een grote invloed op hoe succesvol een bepaald type

leiderschap is. Ik heb gewerkt in Oostenrijk waar ik door een col-

lega aangeschreven werd als ‘Sehr geehrter Herr General Director

Brand’. De strikt hiërarchische cultuur in Oostenrijk versus de infor-

mele cultuur in Nederland vraagt om een ander soort leiderschap.

Oostenrijkers voeren blind uit wat er gevraagd wordt. In Nederland

gaan we de discussie aan als er een doelstelling wordt gecommuni-

ceerd. Mijn stijl karakteriseert zich door met anderen in compromis

resultaten te bereiken.

Ik overleg en creëer graag met anderen. Dat noemen we tegen-

woordig co-creatie. Ik heb uiteindelijk wel de laatste stem als er een

beslissing moet worden genomen. Ik ben niet overdreven streng en

niet schreeuwerig. Mensen moeten de mogelijkheid krijgen om van-

uit eigen verantwoordelijkheid hun eigen doelen te bepalen. Som-

migen kunnen dat, anderen niet. Sommigen hebben elke dag leiding

‘Het is belangrijk om economische bedrijfsresultaten te

koppelen aan resultaten op het gebied van ‘People’ en ‘Planet’;

die gaan hand in hand.’

157

nodig. Ik stuur op basis van eigen verantwoordelijkheid. Dat doe ik bij

mijn kinderen ook. Straffen heeft geen zin. Het uitleggen welke verant-

woordelijkheid ze zelf kunnen nemen wel.

Xerox heeft een hele sterke eigen cultuur en we zijn een behoorlijk

sociaal bedrijf. We investeren veel in onze mensen om samen onze

doelen te bereiken. Veel medewerkers van ons zijn betrokken bij goede

doelen. Het gezicht en de pluriformiteit van onze mensen bepalen onze

cultuur. We hebben een grote diversiteit aan mensen; verschillende

culturen gaan goed samen. Daar hecht ik veel waarde aan. Het is be-

langrijk om economische bedrijfsresultaten te koppelen aan resultaten

op het gebied van ‘People’ en ‘Planet’; die gaan hand in hand.

Het belang van geldIn Nederland wordt alles ‘platgeslagen’ op prijs. Het is belangrijk om

samen te kijken hoe je elkaar verder kunt helpen. Ik vind het essentieel

om verder te kijken dan de bedrijfseconomische resultaten. Vanuit het

hoofdkantoor worden we aangestuurd op deze resultaten. Daar zijn

ratio’s voor bedacht. Cijfers liegen nooit. De ratio’s representeren een

bepaalde waarde. Ik kan vanuit mijn positie invloed hebben op deze

waarde. Ik kijk ook naar de sociale ontwikkeling van mensen die bij

Xerox werken, omdat dit past binnen de normen en waarden die ik

belangrijk vind in de omgang met mensen. Behandel mensen op zo’n

manier, zoals je zelf ook behandeld wilt worden.

158

Geld is macht. Maar het is niet het meest wezenlijke in de wereld.

Als ik mensen uitnodig voor een sollicitatiegesprek vraag ik bijvoor-

beeld: wat is belangrijker, geld of macht? Met deze vraag hebben

veel mensen moeite. Geld is ook een vorm van macht. Ik geloof

dat je met geld invloed kunt uitoefenen, maar hoe je het aanwendt

hangt samen met de waarden die je zelf belangrijk vindt.

Xerox was het eerste bedrijf dat op de markt kwam met kopieerap-

paratuur. We waren lang monopolist. Nu is er veel competitie in

de printermarkt. We hadden de luxe dat er altijd genoeg klanten

waren. Nu verkeert onze sector echter in een verdringingsmarkt.

‘Operational excellence’ wordt steeds belangrijker. Wij zullen moe-

ten sleutelen aan onze arbeidsvoorwaarden. We zullen productiviteit

en arbeidskosten in één lijn moeten brengen. Bij Xerox zullen we

ook onze pensioen- en arbeidsvoorwaarden moeten versoberen.

Als je dit extrapoleert, dan zie je wat er nu in de Nederlandse eco-

nomie gebeurt. We hadden van alles te veel en konden luxe leven.

Lenen kost geld. Het is belangrijk om geen schulden te hebben. Le-

ningen moeten terugbetaald worden. Kijk naar de Amerikanen; die

zullen toch een keer hun schulden moeten aflossen? We plegen nu

continu roofbouw op de toekomst. Dat doen we op ecologisch vlak

‘Hoe kun je mensen verbanden laten zien, waardoor ze samen

meer kunnen bereiken?’

159

ook. We kampen nu met te weinig arbeidsproductiviteit en te weinig

kennisontwikkeling. In India alleen al studeren er op jaarbasis meer

mensen af dan in Amerika en Europa bij elkaar. Een accountant in Po-

len is momenteel duurder dan een accountant in Nederland. Dat heeft

te maken met schaarste; de verhouding tussen vraag en aanbod.

Investeren in groenZelfs als je investeert in groene initiatieven is geld bijna alles bepalend.

Ik heb ervoor gekozen om via Trees for All te investeren in een hectare

bos, waardoor ik deels compenseer wat ik aan negatieve impact heb

als gevolg van onze dagelijkse ‘business’. Tegelijkertijd kan ik laten

zien aan onze klanten dat wij onze verantwoordelijkheid nemen, ook

omdat zij daarom vragen. Veel klanten willen CO2 neutraal printen. Dat

kan ik doen door certificaten te kopen, maar ik borg liever mijn verant-

woordelijk door deze vorm van printen tastbaar te maken. Op termijn

investeren we mogelijk in nog meer hectaren. We kunnen letterlijk met

klanten naar het bos in Nederland toe en borden in de grond slaan

met onze namen erop. Zo dragen we samen bij aan een duurzaam en

tastbaar resultaat. Als er andere initiatieven vergelijkbaar met Trees for

All zijn, dan ga ik uiteindelijk kijken wie mij de beste prijs kan bieden.

In die economische realiteit leven we.

Het belang van ‘partnerships’Je kunt tegenwoordig geen leiding meer geven op basis van kennis-

voorsprong. Kennis is overal voorhanden. Iedereen heeft gelijke toe-

160

gang tot kennis. Op het moment dat wij als management bijvoor-

beeld de cijfers van het hoofdkantoor binnen krijgen, dan kunnen

onze medewerkers via een app deze cijfers al lezen via Reuters.

‘Kennis is macht’ wordt steeds minder belangrijk. Wat op de voor-

grond treedt is de vraag: hoe kun je mensen verbanden laten zien,

waardoor ze samen meer kunnen bereiken?

Daarom wil ik mij in de komende jaren met onze mensen richten op

‘partnerships’. Als mensen meer waardering en respect voor elkaar

krijgen en meer begrip voor elkaars problemen en doelstellingen

hebben, dan kunnen we samen meer bereiken. Vanuit openheid en

een dialoog leren we elkaar veel beter kennen.

Het menselijke aspect in het zakendoen is in veel landen veel be-

langrijker dan in Nederland. Het wordt hier steeds onpersoonlijker.

Hier proberen we acht afspraken in één dag te proppen. Door te

veel haast is er te weinig tijd voor persoonlijke relaties. Als persoon-

lijke relaties te hecht worden, moet je op het zakelijke vlak uitkij-

ken dat er geen belangenverstrengeling plaats vindt. Het moet niet

doorslaan in corruptie en onethisch handelen. Het is belangrijk om

mensen vertrouwen te geven en daardoor vertrouwen te krijgen.

Vanuit partnerships kun je uiteindelijk samen meer tevredenheid en

consistentie realiseren.

161

Ik denk bijvoorbeeld aan een gesprek dat ik laatst had met de directeur

van Manpower. Zij zijn onze grootste leverancier, maar ik denk liever in

termen van ‘partnership’. Ik heb met hem nagedacht over hoe we nu

en in de toekomst goed samen kunnen blijven werken. Als ons contract

op zou houden, dan zouden zij voor 120 mensen een andere baan

moeten zien te vinden. Deze mensen werken nu bij Xerox, maar zijn bij

Manpower in loondienst. We denken samen na over hoe we gezamen-

lijk risico’s kunnen managen. Gaan we deze mensen bijvoorbeeld zelf in

loondienst nemen? Maken we gezamenlijk een ontwikkelpad voor deze

mensen? Waar ligt onze gezamenlijke toegevoegde waarde?

Samen verantwoordelijkheid nemenIk zet me in voor goede doelen. Ik krijg iets van de maatschappij en ik

vind dat ik iets moet teruggeven. Daarom ben ik onder andere voorzit-

ter van een patiëntenbeweging. Via de gezondheidssituatie van mijn

zoon kwamen we bij deze vereniging terecht en vonden we steun bij

lotgenoten. Ik ben voorzitter geworden van deze vereniging, omdat er

een opvolger werd gezocht. Ik heb er veel baat bij gehad en ik gun het

ook anderen dat zij steun ervaren. Je komt in je leven in situaties waar-

bij je de keuze hebt om de fakkel over te nemen en deze vervolgens

weer door kunt geven. Als je gezamenlijk verantwoordelijkheid neemt,

kun je samen die fakkel naar het Olympisch vuur brengen.

162

Geluk en bevlogenheidAls je een baan hebt waarbij werk en privéleven in balans zijn en

waarbij je doet wat je leuk vindt, dan draagt dat bij aan persoonlijk

geluk. Een baan moet je minstens zoveel energie opleveren als dat

het je kost. Dan ben je als persoon goed in balans. Geld is belang-

rijk, maar plezier in je werk is nog belangrijker.

De uitdaging die we hier bij Xerox hebben is: bevlogenheid. We heb-

ben onderzoek gedaan naar wat hierop van invloed is. We hebben

stressfactoren, persoonlijk geluk en andere zaken bij onze mede-

werkers gemeten. Onze uitdaging is hoe je mensen bevlogen maakt

en houdt. Dat is mijn allergrootste uitdaging. We doen veel moeite

om dit te creëren; ontwikkeltrajecten, mensen betrekken bij beslis-

singen, mensen betrekken bij het resultaat, workshops etcetera.

De organisatie wordt steeds platter, de mogelijkheden voor carrière

worden minder, de salarisverhogingen zijn klein. Kortom: door de

crisis wordt er aan alle kanten gesneden in de kosten. De vraag is

waar onze medewerkers bevlogen door raken in deze veranderende

omstandigheden.

Ik had deze functie niet geaccepteerd als het alleen om het geld

ging. Ik kan op andere plekken meer geld verdienen. Ik heb deze

‘Innerlijk geluk is het meest essentieel voor je dagelijkse

functioneren en hoe je met je omgeving omgaat.’

163

positie bereikt als gevolg van veel leren, hard werken, maar ook zeker

geluk. Ik geloof dat geluk te beïnvloeden is, maar ik kan het niet bepa-

len. Toen er iemand gezocht werd voor het leiden van Xerox Nederland

had ik het geluk dat mensen mijn inzet waardeerden. Op het moment

dat ik het wilde, kwam het goed bij elkaar. Door de dingen die je doet

kan je geluk beïnvloeden. Ik denk dat iedereen geluk kan beïnvloeden,

maar de vraag is of een ieder het geluk kan pakken als het er is. Je

kunt ook ongeluk beïnvloeden door geen actie te ondernemen als een

bepaalde kans zich voordoet. Ik werd niet gelukkig van het vele reizen

dat gepaard ging met mijn vorige functie. Ik zag mijn kinderen daar-

door veel te weinig. Daarom wilde ik in Nederland gaan werken en ik

had het geluk dat die kans zich voordeed.

Ik heb geen groot huis nodig om me gelukkig te voelen. Succes hoeft

niet geëtaleerd te worden. Ik ben nu veel gelukkiger door meer tijd te

hebben voor mijn kinderen en door niet vast te zitten aan bijvoorbeeld

een duur huis. Innerlijk geluk is het meest essentieel voor je dagelijkse

functioneren en hoe je met je omgeving omgaat.

Mijn leiderschapsboomDe Ginkgo is een Oosterse boom. Deze boom stond vroeger in de

tuin bij mijn ouders. Het is een boom, met een eeuwenoude historie,

die bestaat uit bladen, die zijn opgebouwd uit naaldjes die aan elkaar

zijn verbonden. Daardoor blijft deze boom het hele jaar door zijn blad

houden, ondanks dat het verkleurd. Die naaldjes symboliseren voor mij

164

de verbinding in alles wat mensen samen doen. Door die verbinding

zijn de naaldjes minder prikkelig. Een leider moet open staan voor

de verbindingen om zich heen. Hij houdt zich bezig met hoe andere

mensen zich ontwikkelen en kunnen bloeien. Door mensen te ver-

binden, raakt de prikkelbaarheid van mensen op de achtergrond en

komt wederzijds respect op de voorgrond. De leider is continu in

bloei. Daarmee bedoel ik dat hij er altijd is voor de mensen en hij

laat consistent de organisatie groeien.

165

166

Marcus AbenManaging Director, General Electric Healthcare Netherlands

167

Ieder mens als leider

Mijns inziens heeft ieder mens het goede in zich en wil in essentie ook

het goede voor anderen. Daarom ben ik van mening dat ieder mens

een leider zou moeten zijn. In elk geval van zijn eigen acties en soms

ook in een groter kader. Want als je leider bent van datgene wat bin-

nen je eigen bereik ligt, of datgene wat binnen je functie ligt, dan is de

consequentie hiervan dat de acties die daaruit voortvloeien, de wereld

er een stuk beter uit laten zien. Het probleem dat ik zie, is dat mensen

deze leiderschapsrol vaak niet oppakken. Terwijl ze dat wel heel goed

zouden kunnen en misschien ook wel moeten doen.

Ik zal daar een voorbeeld van geven: als ik in een auto rijd en ik heb

wat afval, dan kan ik twee dingen doen. Ik kan het raampje openma-

ken en het naar buiten gooien en ik kan het ook bewaren, verzamelen

en op een gegeven moment netjes weggooien. Als je nog een stapje

verder gaat, dan kun je afval scheiden. Toch zien wij in de dagelijkse

praktijk nog steeds heel veel afval langs de weg liggen of ongescheiden

afval. Dat komt door het niet nemen van eigen verantwoordelijkheid.

De oorzaak hiervan heeft te maken met het niet onderkennen van de

effecten van de eigen acties en het aanvaarden van de consequenties

daarvan. Als wij allemaal het leiderschap en de verantwoordelijkheid

voor onze eigen acties zouden nemen, dan zouden wij in de basis al

een veel betere wereld zien.

168

Anticiperen op consequentiesHet nemen van de leidersrol kan ook in een veel groter kader plaats-

vinden. Ik zal daar een paar voorbeelden van geven. In de wereld

wordt veel gedaan om mensen (langer) in leven te houden. Op zich

is dat een goede zaak. Kijk bijvoorbeeld naar het aanbieden van de

beste medische zorg voor mensen en kinderen in derde wereldlan-

den. De consequenties hiervan worden echter niet van tevoren be-

keken. De bewoners in die landen zijn afhankelijk van hun kinderen

voor bijvoorbeeld verzorging op latere leeftijd; dat is een van de re-

denen waarom men in die landen vaak een groot kinderaantal heeft.

Een ander voorbeeld is een land als Indonesië. Toen wij Nederlan-

ders in 1948 uit Indonesië weggingen, waren er ongeveer 35 mil-

joen inwoners. Op dit moment zijn er circa 350 miljoen Indonesiërs.

En dat is een schatting die waarschijnlijk ook nog eens aan de lage

kant ligt. Deze grote toename van de bevolking veroorzaakt naast

de standaard overbevolkingproblemen, ook problemen in bijvoor-

beeld de productie van voedsel in dat land. Naast landerosie, door

overproductie, moet een groot gedeelte van hun voedsel inmiddels

uit andere landen gehaald worden. Dat heeft op zichzelf weer al-

lerlei economische consequenties.

‘Het is dus belangrijk dat leiders naast het maken van keuzes,

ook goed naar de gevolgen van deze keuzes kijken.’

169

Al deze voorbeelden geven aan, dat als wij een bepaalde leidersrol op

ons nemen en in dat kader beslissingen nemen, zoals het verbeteren

van de leefomstandigheden van mensen, het ook nodig is om te kijken

naar en te anticiperen op de consequenties van deze verbeteringen.

In NederlandHet is dus belangrijk dat leiders naast het maken van keuzes, ook

goed naar de gevolgen van deze keuzes kijken. De keuzes die we in

Nederland in het verleden maakten en die we nu maken, hebben verre-

gaande consequenties voor dat wat daarna gaat komen. Voorbeelden

daarvan zijn de problemen die we zien met ons huidige pensioenstelsel

of de bestedingen in de gezondheidszorg.

Omdat we steeds ouder worden, wisten wij al lang dat dit consequen-

ties zou gaan hebben voor de mogelijkheid, of liever gezegd onmo-

gelijkheid, om het bestaande stelsel te behouden. Toch is er weinig

aan gedaan om dit stelsel aan te passen. Terwijl deze ontwikkelingen

al vele jaren duidelijk zichtbaar gaande waren. Alleen doordat we de

afgelopen jaren in een economische recessie zijn beland, zijn deze on-

derwerpen pas echt op de politieke agenda gekomen. Het is te hopen

dat de leiders in ons land in staat zullen zijn om deze onderwerpen een

nieuwe richting te geven, met in acht name van de consequenties die

daaraan verbonden zijn. Waardoor Nederland een bepaald niveau van

sociale zekerheid kan behouden.

170

Wat mij daarbij in Nederland opvalt, is dat er ineens wordt gespro-

ken over dat we naar een participerende maatschappij en economie

toe moeten gaan. De vragen die bij mij dan onmiddellijk opkomen

zijn ‘Wat is een participerende maatschappij en economie?’ en ster-

ker nog: ‘Hoe gaan we dan van de bestaande economie, naar die

participerende maatschappij en economie toe?’ Je kunt uiteraard

niet zeggen: ‘Vanaf nu hebben wij in Nederland een participerende

economie.’ Wat je echter tot nu toe ziet, is dat er geen visie en lei-

derschap is om van de bestaande situatie, de verzorgingsstaat, naar

een nieuwe situatie, de participatie economie, toe te gaan.

Er is geen leider die uitspreekt, ‘Dit is wat wij bedoelen met een

participerende economie, we doen het daarom, dit is de weg die we

gaan nemen om daar naartoe te gaan en daar gaan wij de komende

tien jaar de tijd voor nemen.’ Om naar een participerende economie

te gaan is een visie en missie nodig. Eén die het doel, het hoe, het

waarom en de strategie uitlegt, om daarna dit alles uit te rollen. Er is

een duidelijk belemmerende factor te zien. Dat is het probleem in de

politiek dat men voor vier jaar gekozen wordt. In de vier jaar dat de

politici er zitten, gebruiken ze het eerste jaar om zich in te werken

in de materie. De volgende twee jaar kunnen ze daar iets mee doen

en in het laatste jaar zijn ze weer bezig om herkozen te worden.

Binnen bedrijvenTrekken we het voorgaande door naar het bedrijfsleven, dan zie je

171

dat leiders binnen bedrijven ook vaak worden gestuurd door de ge-

dachte ‘Wat wil die ander van mij horen en vooral diegene die boven

mij staat?’ en ‘Wat wil deze dat ik doe?’ Ook hier zie je een bepaalde

vorm van zelfbescherming. Een echte leider mag zich daar niet voor

lenen. Uiteraard moet hij zich aan het bedrijf, de bedrijfsfilosofie en

de bedrijfsstrategie conformeren. Anders past hij niet bij het bedrijf.

Het is essentieel dat hij zich in het bedrijf thuis voelt, met zijn eigen

leiderschapsstijl, passend bij het bedrijf. Dit is nodig omdat hij anders

nooit de leider kan zijn, die hij zelf wil dat hij is, omdat hij zich dan in

het keurslijf laat dwingen van het bedrijf.

De leiderschapsstijl die mij bijzonder aanspreekt en die ik ook uitdraag,

is die van een participerend leider. Een dergelijke leider betrekt zijn

medewerkers, en waar mogelijk ook andere stakeholders, in zijn be-

slissingen. Hiermee creëer je en stimuleer je het creatief teamdenken.

Daardoor krijg je de Buy-In van alle betrokkenen, om beslissingen te

nemen en deze te accepteren. Deze leiderschapsstijl bevordert ook

het met elkaar naar oplossingen zoeken. Dit geeft zowel een positieve

bijdrage aan het teamgevoel, als aan de productiviteit van het team.

Daaraan gekoppeld biedt situationeel leiderschap de mogelijkheid, om

in bepaalde situaties die daarom vragen, een andere leiderschapsstijl

aan te nemen. Dat kan bijvoorbeeld de situatie zijn dat een mede-

werker dusdanig “gecorrigeerd” moet worden, dat daarvoor een au-

toritaire houding nodig is. Kijkend naar al deze verschillende vormen

172

van leiderschap, die een leider vanuit zijn functie kan gebruiken, is

het essentieel om deze leiderschapsstijlen vooraf naar het team toe

duidelijk te maken. Want dit vergroot de mate van acceptatie en

begrip, wanneer deze ingezet worden.

Missie en visie Goede leiders hebben uiteraard een missie, visie en strategie. Deze

kunnen een afgeleide zijn van die van het bedrijf. Een missie en visie

moet voortkomen uit alle stakeholders. Denk bijvoorbeeld aan de

medewerkers van het bedrijf of de klanten, de overheid, enzovoort.

Het is belangrijk dat de missie, visie en strategie gedragen worden

door de medewerkers. Dat betekent dat je de mensen moet betrek-

ken bij datgene wat je doet. General Electric doet dat bijvoorbeeld

heel goed aan de hand van ‘management by objectives’. Wij hebben

een heel programma op basis waarvan mensen hun input kunnen

geven voor onder andere doelstellingen. Deze input gaat helemaal

omhoog, naar de top van het bedrijf. Daarna wordt deze vanaf de

top in de organisatie geïmplementeerd, tot op het niveau van de

afdelingen. Uiteraard wordt niet alles wat je wilt qua doelstellingen

formuleert gerealiseerd. Maar je hebt wel een stem in het geheel,

zowel op bedrijfsniveau als afdelingsniveau.

Bij General Electric in Nederland heeft iedere medewerker de mo-

gelijkheid om input te geven via zijn doelstellingen. Die doelstel-

lingen zijn heel divers; dat hoeft niet financieel gedreven te zijn.

173

Het kunnen net zo goed persoonlijke doelstellingen zijn. Deze kunnen

bijvoorbeeld gaan over de verdere ontwikkeling van de medewerker. Zo

creëer je een situatie waarin je met elkaar doelstellingen vaststelt, die

zowel voor de medewerker als voor het bedrijf positief zijn. Om daar

vervolgens samen aan te werken. Hiermee geef je mensen ook de kans

om persoonlijk te groeien. Wij doen dat onder andere omdat wij wil-

len dat mensen bewust met bepaalde onderwerpen bezig zijn. Verder

vormen deze doelstellingen ook de basis, om achteraf de performance

van individuele medewerkers te meten.

Geld in een veranderende economieHet hebben van geld en macht horen in onze maatschappij bij elkaar.

Dit zal er in een moderne economie ook altijd zijn. Een voorbeeld hier-

van is het volgende: Veel jonge mensen hebben vaak in de periode

waarin ze studeren idealistische beelden van de maatschappij, zoals

die in hun beleving zou moeten zijn. Geld is dan vaak geen kwestie. Op

het moment dat ze in het beroepsleven aan hun carrière beginnen, zie

je veel studenten echter veranderen. Dit heeft volgens mij te maken

met het feit dat ze een bepaalde status bereiken. Omdat ze geld ver-

dienen, kunnen ze bepaalde zaken verwerven. Deze verworvenheden

willen ze vervolgens niet meer kwijtraken. De ideaalwereld die zij als

student bedachten, die verandert misschien niet als zij echt diep in

zichzelf kijken. Maar juist het feit dat zij willen behouden wat zij heb-

ben verworven, en het liefst nog meer willen verwerven, maakt dat zij

in de praktijk afstand nemen van hun idealen. Dit feit op zich is zeker

174

niet verkeerd, maar geeft aan hoe geld invloed heeft op het gedrag

van ons allemaal. Ieder van ons heeft moeite om met minder te

moeten doen dan dat we gewend zijn.

Door de economische crisis in de wereld en in Nederland, zullen de

meeste mensen in Nederland het in de toekomst met minder geld

moeten doen dan ze gewend zijn. We hebben namelijk op een be-

hoorlijk niveau verdiend, in vergelijking tot de meeste landen in de

wereld. Deze standaard zullen we niet kunnen handhaven, met de

nieuwste positie van Nederland als economie. Regelmatig wordt er

door Nederlanders gezegd dat ze niet meer kunnen leven van wat

er wordt verdiend. Toch verdienen we ten opzichte van veel andere

landen nog steeds niet slecht. Zelfs niet in deze nieuw ontstane

situatie.

We zullen een cultuuromslag in denken nodig hebben, over wat

normaal is als uitgavenpatroon in deze situatie. Veel mensen die nu

roepen dat zij niet kunnen rondkomen, zitten in een patroon van

uitgaven die hun gewoon geworden is en die ze misschien vanuit

hun jeugd als normaal zijn gaan ervaren. Zij zijn gewend aan één of

twee auto’s, twee of meer computers in huis, vakanties, enzovoort.

‘Ik denk dat leiders minder moeten leiden en meer moeten

begeleiden. Leiden is dat je zelf stuurt en begeleiden is dat je

helpt zelf te sturen.’

175

Te vaak hoor ik de kreet “Ik heb daar recht op”. Waar dat recht op is

gebaseerd, is mij dan echter niet duidelijk. In mijn ogen hebben wij

economisch die status niet meer, om te denken dat je maar kan eisen

dat je voldoende inkomen krijgt, om al die dingen te kunnen blijven

doen. Wij zullen ons consumptiegedrag moeten aanpassen. Om die

cultuuromslag te bewerkstelligen, hebben we echt leiderschap nodig.

En dat begint in dit geval bij de top, met andere woorden de politiek.

Eigen verantwoordelijkheid nemenJe kunt die omslag op alle niveaus in de maatschappij bewerkstelligen,

zowel binnen bedrijven als in privésituaties. Dit kan je doen door er

met elkaar over te discussiëren, om zo bewustwording te creëren. Zelf

bediscussieer ik ook regelmatig binnen het bedrijf de gevolgen van de

recessie. Als ik dan zeg ‘Wij verdienen gemiddeld teveel, in verhouding

met de economische positie die Nederland heeft ten opzichte van an-

dere landen’, dan zitten veel mensen mij in eerste instantie glazig aan

te kijken. Ik krijg dan als reactie ‘Hoezo dan, het gaat toch goed?’ of

‘De economie gaat wel weer aantrekken en daarmee wordt de situatie

weer zoals hij vroeger was.’

Ik geloof daar niet in. Ik ben geen doemdenker; integendeel zelfs, zou

ik zeggen, maar we hebben te lang op te grote voet geleefd. Wat je

kunt zien is, waar deze economische recessie in ieder geval voor heeft

gezorgd, dat we in 5 jaar tijd onze concurrentiepositie ernstig hebben

verzwakt. Kijk bijvoorbeeld naar innovatie. Nederland is gezakt van

176

plaats nummer 5 naar plaats nummer 12. Dit heeft diverse redenen,

maar een belangrijke factor is dat grote bedrijven die wereldwijd

actief zijn in Europa en ook in Nederland, als het gaat om innovatie,

ons land niet meer zo interessant vinden.

De Europese markt wordt omzetmatig en margematig gezien klei-

ner. Terwijl andere delen van de wereld zoals China, India en Brazilië

juist enorm groeien. Doordat grote bedrijven hun focus verleggen

naar andere landen en investeringen doen in innovatie die vaak over

een langere periode gaan, is de consequentie van deze verschuiving

dat wij minimaal nog 5 jaar lang een dip in innovatie-investeringen

zullen zien in Nederland en in Europa. Dit heeft uiteraard verder-

gaande gevolgen voor onze concurrentie positie. We zullen keihard

moeten werken om uit deze positie te komen. Daarbij is leiderschap

nodig met een visie en een strategie voor de toekomst.

Participerende maatschappij en participerend leiderschapIk denk dat het leiderschap in de maatschappij de komende tijd

wezenlijk anders ingevuld moet worden. De maatschappij verandert

en de stakeholders in het land en daarbuiten veranderen ook. Daar

moet je als land op reageren. Om als Nederland weer daadkrachtig

te worden, is een van de dingen waar wij mee vlot mee moeten

beginnen, het hervormen van ons politieke stelsel. We hebben nu

een enorm versplinterd systeem, waarbij er heel veel partijen en

177

partijtjes zijn die allemaal hun inbreng willen hebben. Hierdoor worden

beslissingen slecht genomen en worden compromissen bedacht, die

echter niet altijd de juiste oplossing bieden.

Om dat te creëren zou de kiesdrempel omhoog moeten, bijvoorbeeld

naar 5%. Daarmee reduceer je het aantal partijen dat de kiesdrempel

haalt en je vergroot de overgebleven partijen. Een te vormen rege-

ring zou daardoor uit een tot maximaal twee partijen kunnen bestaan,

die ideologisch dichter bij elkaar liggen. Daardoor wint deze regering

aan slagkracht en kan men een echte leidersrol nemen om beslissin-

gen sneller door te voeren. De indruk die in de huidige politiek echter

gegeven wordt, is dat politiek Nederland onderling rollebollend over

straat gaat. Dat beslissingen worden uitgesteld of dat er een compro-

mis wordt gezocht die de problemen niet oplost. Ik ben dan ook een

voorstander van een politiek stelsel, zoals dat bijvoorbeeld in Duitsland

wordt gehanteerd.

Mijn LeiderschapsboomAls ik de nieuwe leider symbolisch uitdruk in de vorm van een boom,

dan zie ik een brede boom voor mij. Misschien wel een beukenboom,

met bladeren en lange takken. Waar de mensen onder kunnen schui-

len; zich daardoor goed en zeker voelen. Deze boom biedt je bescher-

ming en geeft rust. Want je hebt de mogelijkheid om eronder te schui-

len bij slecht weer, zoals bij regen en wind. Dat geeft je een heel goed

gevoel. Ik denk dat leiders minder moeten leiden en meer moeten

178

begeleiden. Leiden is dat je zelf stuurt en begeleiden is dat je helpt

zelf te sturen. Ik begeleid liever mensen, om te doen wat ze kunnen.

Zo zie ik participerend leiderschap. Als mentor met mensen meerei-

zen en hen helpen om de dingen te doen.

179

180

Ed VoermanChairman of the Board, Stichting Greenleaf Center for Servant-Leadership Europe

181

Leren luisteren

Het is zo’n mooie tijd. Er gebeurt zoveel. Je moet het wel kunnen

ontvangen, anders heb je niet in de gaten wat er allemaal gebeurt.

Na mijn studie zei een wijs mens tegen mij: “Als jij echt iets wilt doen

met je leven, moet je heel ver weg gaan, andere culturen opsnuiven.

Niet binnen Europa, maar daarbuiten.” Dat begreep ik toen nog niet.

Ik heb het gedaan en ging naar Colombia. Ik werd opgeleid als expat.

Ik werkte voor een inmiddels groot bedrijf. Ik moest aan Colombianen

vertellen wat ze moesten doen, zonder praktijkervaring. Op een ge-

geven moment kwam ik tot het inzicht dat het eigenlijk wel raar was

om te denken dat ik het beter wist dan zij; de Colombianen die daar

woonden en werkten waren ouder dan ik. Toen heb ik geleerd naar hen

te luisteren. Dat is ontzettend belangrijk. Ook als mensen niets zeggen,

spreken ze met hun lichaamstaal.

Mijn ontdekking van Servant-Leadership In Nederland heb ik de nodige fouten gemaakt toen ik terug kwam. Ik

was door mijn ervaringen in Colombia en Brazilië ‘ontnederlandst’. Ik

startte mijn eigen bedrijf in transport en logistiek. Het is een heel leuk

bedrijf geworden met een paar honderd man in dienst. Ook in Moskou,

Tsjechië, Praag, Polen, Nigeria en Angola is het bedrijf actief. Ik wist

dat het een succes zou worden. Ik bedacht me dat het raar was om

mensen enkel een salaris te bieden en leuk werk. Ik vond het ook be-

langrijk om hier zingeving in het werk te bieden. Dat vonden mensen

182

om me heen veel te hoog gegrepen. Ik heb de directie destijds ook

uitgedaagd om dit te verkennen in India. Ik sprak een beetje San-

skrit, de oertaal, waar het Hindi van af is geleid.

Vanuit India had ik geleerd te mediteren. Daar heb je 4 Shankaras-

haria. Het noorden, het zuiden, het westen en het oosten hebben er

ieder één. Al zo’n 1500 jaar zijn zij in hun zetel, een mooi systeem.

Via dit systeem heb ik leren mediteren. Dat was heel bijzonder. Een

tijd later was ik op een transportcongres in Amerika. Iemand vroeg

mij: “Hoe zit jij in elkaar?” Toen ik dit uitlegde gaf hij aan dat dit

heel veel leek op ‘servant-leadership’. Hij nodigde me uit om naar

zijn bedrijf te komen. Ik ging naar het Servant-Leadership Centre

in Amerika. Als je daar aankomt, dan hoor je door de luidsprekers:

“You are entering a Servant-Leadership company”. Toen ik aankwam

bij de receptie vroeg een dame: “How can I serve you?” Wij geven

aan dat dit allemaal niet hoeft, dus dit is echt Amerikaans. Er hangt

daar een galerij met allemaal ‘Servant-Leaders’. Het sprak me des-

ondanks toch aan; ik voelde dat het klopte. Ik had daarvoor veel

verkend, maar er zat geen lijn in. Die zocht ik en vond ik. Het is

belangrijk dat je op zoek bent naar iets: Als je op zoek bent, dan

vind je. Dat is één van mijn credo’s.

Mijn weg naar en mijn rol als voorzitterToen ik terugkwam in Nederland wilde ik de leidende principes toe-

183

passen op mijn bedrijf. Ik gaf aan dat we van nu af aan 100% Servant-

Leadership zouden toepassen. Als je niet mee wilde doen, dan kon je

maar beter vertrekken. Een lekkere Servant-Leader was ik. Dat krijg ik

nog steeds voor mijn voeten. Je mag in het proces natuurlijk fouten

maken, want daar leer je van. Het was een mooie tijd van vallen en

opstaan. Je doet dit niet even, maar ‘for life’. Dat is voor sommige

mensen ook bedreigend. Het is een houding, een attitude van jezelf,

waar je iets mee kan of niet. Ik heb echter weinig mensen ontmoet die

er niets mee kunnen.

In Amerika vroegen ze me of ik een centrum in Europa wilde oprichten.

Ik gaf aan dat ik een ondernemer was en dat het wellicht beter was dat

iemand anders dit deed. Iemand die hier meer tijd voor zou hebben. Ze

hielden echter aan. Men vroeg of ik in het internationale bestuur wilde

toetreden. Dat heb ik toen 4 jaar gedaan in Amerika. Heel interessant,

maar we zijn in Nederland misschien wel verder. Ik wist dat ik het niet

zo wilde doen als zij. Ze zijn heel traditioneel en heel conservatief. Het

bestuur bestond uit één democraat, 8 republikeinen en ik, een jongetje

uit Nederland. De Amerikanen gaven aan dat alles wat Greenleaf heeft

gezegd goed is. Ik gaf aan dat we een nieuwe Greenleaf moesten

gaan vinden. Dat was echt vloeken in de kerk. Robert Greenleaf had

zijn hoogtepunt rond 1960 en 1970. Zijn discipelen zijn mensen als Ja-

worski, Kofi, Blanchard en Collins. Daarna is er ontzettend veel gebeurd

en niet gebeurd, dus de tijden waren toen al veranderd.

184

Op een gegeven moment werd er binnen het bestuur gevraagd

waarom ik eigenlijk voorzitter was van Greenleaf in Europa. Toen

dacht ik aan Gaudi, de architect van onder andere La Sagrada

Família in Barcelona. Hij is een heel mooi voorbeeld van een dienend

leider. Hij wist het alleen niet en is inmiddels overleden. Hij had

het idee om de mooiste kathedraal in de wereld te bouwen. Hij zei

tegen zijn architecten, aannemers en bouwvakkers: “Wij gaan een

kathedraal bouwen en ik zet niets op papier. Er is geen tekening.

Ik vertel jullie hoe ik die kathedraal zie en jullie gaan het heel goed

ontvangen. Als je het niet snapt, kom dan terug bij mij. Zorg alleen

dat het gebouwd wordt. Wij gaan het echter nooit af zien. Misschien

gaat de generatie van onze kleinkinderen zien dat het af is.” Het kan

op dit moment anno 2013 nog zo’n 20 jaar duren, voordat het af is,

maar zelfs dat is niet zeker.

Inmiddels organiseren we al een jaar of acht een Servant-Leader-

ship congres dat in ‘t Spant in Bussum plaatsvindt. Ieder oneven

jaar hebben we een groot congres en de even jaren hebben we een

congres per sector. Inmiddels hebben we zo’n 10 sectoren, zoals

ondernemers, defensie, Human Resources, wetenschap, studenten,

openbaar bestuur en secretaresses. Daarbij komt aan bod wat er in

deze sectoren gebeurt op het gebied van Servant-Leadership.

‘Veranderen doe je stap voor stap. Het is belangrijk om nooit

te snel te gaan. Het mag geen hype worden. Een hype komt

en gaat.’

185

Binnen Europa breidt Servant-Leadership zich uit. Vorige week was hier

bijvoorbeeld iemand die bij de Europese Unie werkt. Hij gaf aan een

Servant-Leadership Centre te gaan starten in Brussel. De houding van

de Europese Unie is zo belangrijk en is totaal niet dienend op dit mo-

ment.

Vier belangrijke waardenWij hebben 4 waarden: dienen, leiden, verbinden en duurzaam. Her-

man Wijffels was blij dat er eindelijk duurzaam aan toe was gevoegd,

maar wij bedoelen hiermee verbinden op duurzame wijze. Natuurlijk is

‘the planet’ belangrijk, maar het gaat veel meer om mensen en organi-

saties. Het is te schraal om te zeggen dat het alleen om de aarde gaat.

Wat willen we als mens? Hoe verbindt zich dat? Kun je elkaar volgen?

Ik heb deze waarden toegevoegd, omdat er een soort van arrogan-

tie insloop: ‘Wij zijn van Servant-Leadership en wij weten het.’ Dat is

nooit goed. Als je verbindt, dien je de ander. Ga na: is er toegevoegde

waarde en is er een klik?

Er is klik met het INK model, een managementmodel bedoeld voor

organisaties om zelfevaluatie uit te voeren. Dit model borgt. Servant-

Leadership is de droom waar mensen zich thuis bij voelen. Met het

INK model kunnen we aantonen dat het werkt. Wij borgen ook met

Accenture, het grootste consultancy bureau ter wereld. Zij hebben de

‘Innovation Awards’. Ik vind de Waka Waka lamp een mooi voorbeeld

van een idee dat deze award in de wacht heeft gesleept. In Afrika heb

je kerosinelampen. Deze lampen vallen om, ze stinken, het is duur,

186

mensen houden er brandwonden aan over en het inademen van de

walm is ongezond. De Waka Waka lamp laat op via de zon en is een

vorm van LED-verlichting. Zon is er in Afrika genoeg. De lamp wordt

in West-Europa verkocht tegen een Westerse marktprijs. Wat ze

over houden aan geld uit de verkoop wordt geschonken in de vorm

van lampen aan Afrika.

Servant-Leadership als gidsAlles wat was, dat was, maar wordt het niet meer. Het begint in ’the

mind’. Mensen worden heel enthousiast van een goed idee, maar

zijn ook onrustig en moe door de hectiek van alledag. Het thema

van ons congres is nu ‘Tijd voor transitie: zou Servant-Leadership

de gids kunnen zijn?’ Het woord ‘gids’ is heel belangrijk, want we

hebben te vaak het woord leider gebruikt, wat arrogant over kan

komen. Een gids is veel vrijblijvender. Wij willen gidsen; het is een

aanbod. MasterPeace vind ik een prachtig voorbeeld van transitie.

Het is de snelstgroeiende ‘social causes’ ter wereld. Deze beweging

inspireert mensen in de wereld om zijn of haar talent in te zetten

voor vrede en saamhorigheid. Een paar weken geleden hebben we

de band van Roel van Velzen uitgezwaaid. Ze gingen naar Congo.

Een cameraploeg van Veronica ging mee. Ik vroeg hem of hij het

niet gevaarlijk vond. Toen antwoorde hij: “Geen probleem, ze schie-

ten toch over me heen.” Roel is namelijk niet zo groot. Dat vond ik

zo mooi.

187

Stap voor stap overdragenBenedictus gaf aan dat de leider van een klooster een dienend karakter

moet hebben. Hij heeft namelijk de opdracht om zijn kloosterlingen

letterlijk te laten groeien. Dat is zijn voorwaarde. In de opvolging van

bedrijven zie je het ook. Ik heb al zo’n vier jaar geleden de dagelijkse

leiding van het bedrijf overgedragen. Dat is een heel proces geweest.

Dat is gedaan op basis van dienend leiderschap. Daar word je warm

van. Niet een zak geld geven en wegwezen. Nee, stap voor stap het

stokje overgeven aan de nieuwe generatie met wederzijds respect. Ik

ben nog steeds groot aandeelhouder. Over vier jaar ben ik een vrij

mens.

Een jaar of 15 geleden heb ik met Herman Wijffels bij hem thuis aan

tafel gezeten. Hij had destijds nog nooit van Servant-Leadership ge-

hoord. Hij had echter voor zichzelf analyserend gezegd dat dit het lei-

derschapsprincipe van de toekomst zou zijn. Het klikte meteen tussen

ons. Zijn punt was dat er een academy zou moeten komen om het aan

de volgende generaties door te geven. Dan verspreidt het zich. Veran-

deren doe je stap voor stap. Het is belangrijk om nooit te snel te gaan.

Het mag geen hype worden. Een hype komt en gaat.

Grootse dromenMijn grootste droom is iets betekenen voor de volgende generatie. Zou

Servant-Leadership de paraplu kunnen zijn, waaronder ondermeer re-

ligies uitgedaagd worden om te kijken naar wat hen verbindt, in plaats

188

van wat hen scheidt? Om hier mee bezig te zijn, daar zou ik nog wel

een jaar of 50 voor willen leven.

Er is veel ellende in de wereld. Ik praat hierover met Herman Wijf-

fels. Hij geeft bijvoorbeeld aan dat als de mensen die aan het roer

stonden in de financiële wereld, kennis hadden gehad van Servant-

Leadership, wij geen crisis hadden gehad. Dat is nog eens een uit-

spraak. Kijk naar de bewapening van landen, de wapenfabrieken,

maar ook alle geloven die er zijn, alle kerken. Religie komt van

religare. Dat betekent letterlijk verbinden. Dat hebben religies niet

gedaan.

Als ik kijk naar de jeugd, dan zie ik dat ze hunkeren naar voor-

beelden. De volgende generatie is heel kritisch, ben je authentiek

of niet? De Young Professional leergang die we hier hebben, heeft

een manifest geschreven. Zij willen verbinding maken met wat wij

doen. In het manifest staan zaken als: ‘Wij zijn niet geïnteresseerd

in leasebakken. Wij zijn niet geïnteresseerd in bonussen. Wij willen

graag werken voor bedrijven, waarvoor wij respect hebben. Dus

geen wapenindustrie bijvoorbeeld. Wij willen werken voor leiders,

waarvoor wij respect hebben en niet voor de CEO, die door zijn of

haar positie de leider is. Wij willen werken voor de natuurlijke leider.

Wij hebben het grote probleem dat de huidige generatie van leiders

onze wensen niet begrijpt.’

189

In de zomer ga ik naar ‘summer camps’ waar studenten bij elkaar ko-

men. Bijvoorbeeld op de HAN. Ze komen uit heel de wereld. Met hen

deel ik mijn kennis. Ik vroeg hen wat ze wilden horen. Toen vroeg er

één student of hij er ook geld mee kon verdienen. Dat vond ik zo mooi.

Daar kan je wat mee. Een jongen uit Zambia gaf aan dat hij als grote

droom had om bij de grootste bank te gaan werken. Ik weet nu dat de

top zo corrupt is als ik weet niet wat. Hij vroeg mij wat hij het beste kon

doen. Ik gaf aan: “Toch doen en zoek maatjes. Doe het nooit alleen.”

Grootse Servant LeadersTijdens het ‘summer camp’ noemden we voorbeelden van Servant-

Leaders als Moeder Teresa en Nelson Mandela. Twee jongens uit Zuid-

Afrika vonden Nelson Mandela geen dienend leider, want hij heeft niet

voor zijn opvolging gezorgd en hij heeft zich verrijkt. Hij kwam berooid

uit de gevangenis, maar hij woont nu in een enorm huis. Iemand uit

India gaf aan dat Moeder Teresa ook geen dienend leider was, want

zij had ook niet voor opvolging gezorgd en grote fouten gemaakt. We

kwamen er toen samen achter dat er geen volmaakte dienend leider

bestaat. Ghandi en Jezus kwamen, volgens de groep, het dichtste bij.

Jezus heeft zijn twaalf apostelen jarenlang getraind. Daardoor heeft hij

voor opvolging gezorgd en hij heeft zich niet verrijkt. Wij hebben het

ook over Benedictus en Augustines gehad. Ook zij waren toen al echte

Servant-Leaders.

190

De 4 deugden van PlatoPlato was een geweldige Servant-Leader. In mijn bedrijf heb ik

Servant-Leadership geïntroduceerd op basis van de 4 deugden van

Plato. De eerste is wijsheid. Je begint hiermee in je bedrijf. Je kunt

niet zeggen: “Van nu af aan is alles Servant-Leadership”. Het is be-

langrijk dat je heel goed kijkt hoe, wanneer en waar je begint. De

tweede is moed. Je gaat ervoor staan. Je gaat de zeepkist op. Jim

Collins schrijft in ‘Good to Great’ dat voordat de bus gaat rijden, je

moet weten of er goede mensen in de bus zitten. Heel vaak begin-

nen we te vroeg aan onze reis met de verkeerde mensen. Plato

geeft ook aan dat je eerst af moet tasten hoe en wanneer je stap-

pen onderneemt, voordat je op reis gaat. Als je eenmaal reist, kun

je niet meer terug.

De derde deugd is maat. Ga het niet overvoeren. Ga niet zeggen dat

je iedere dag een ‘break’ krijgt. Geef aan hoe vaak je iets wilt doen,

bijvoorbeeld één keer per maand. Doe het met mate, doe het heel

voorzichtig en verleidelijk. De laatste is rechtvaardigheid. Je vertelt

mensen welke richting je op gaat. Als ze instemmen, dan kun je hen

erop aanspreken als ze niet doen wat ze hebben beloofd. Het is heel

gevaarlijk als mensen zeggen dat ze Servant Leader zijn. Als ze de

vlag uithangen, maar het niet zijn. Dan moet je er uit. Je kunt die-

gene wel helpen, maar dan komt het punt van afscheid nemen van

‘Iedereen die je ontmoet, kun je zien als je leermeester.’

191

elkaar. Als je de uitspraak kent ‘I love you, but I have to fire you’, dan

weet je iets van Servant-Leadership af. Je ontslaat iemand. Niet, omdat

hij of zij niet functioneert, maar omdat hij of zij wellicht ergens anders

veel beter kan functioneren. Je houdt de mens overeind.

Leren van anderenHermann Hesse van ‘Journey to the East’ omschrijft Leo met een reis-

gezelschap. Leo was de ‘servant’ van het reisgezelschap. Hij maakt het

eten klaar en poetste de schoenen van de reizigers. Als de stemming

uit de groep was, dan ging hij zingen. Op een gegeven moment was

hij ’s ochtends weg. De groep raakte in paniek. Later vinden mensen

uit de groep Leo terug als president van een stadstaat. Greenleaf trok

op basis hiervan de conclusie dat je eerst moet dienen en daarna pas

kunt leiden. Het boek is een metafoor voor mensen die op reis zijn. Wat

is belangrijker? De reis of het doel? Naar mijn mening de reis, om die

bewust mee te maken.

Greenleaf heeft een aantal eigenschappen als essentieel omschreven:

luisteren naar de ander en de ander laten groeien. Het gaat niet zozeer

om je eigen groei, maar de groei van de ander. Het grootste geluksmo-

ment van de mens is als hij zorgt, dient, zich bekommert om een ander

of de ander laat groeien. Dan kun je echt zin geven aan je eigen leven.

In feite kom je er dan achter dat je jezelf herkent in de ander. Je bent

de ander. In feite gaat het over eenheid: ik ben jou en jij bent mij.

192

Volgens mij was het Augustines die zei: “In de ander zie je altijd

jezelf.” Iedereen die je ontmoet, kun je zien als je leermeester. Als je

dit echt begrijpt, word je heel erg bescheiden. Je kunt dus leren van

iemand achter de receptie of een baby die je aankijkt. Ik heb ooit in

een appartement gewoond. Ik had daar een keer een dag dat alles

tegenzat. Mijn kop zat vol. Ik stap een lift binnen en daar stond een

jongetje van een jaar of acht met twee honden. Die honden waren

opgefokt. Ik irriteerde me daar op een ongelofelijke wijze aan. Toen

we samen de lift uitstapten zei dat jongetje tegen me: “Meneer, ik

wens u een fijne dag.” Ik liep weg en bedacht me, waar ben ik in

Godsnaam mee bezig?

Samen met Paul de Blot heb ik een boek geschreven. Hij is een

goede vriend van me en geeft al jaren les op onze Academy als

gastdocent. Zo geven ook Herman Wijffels, Tex Gunning en Herman

Mulder hier les. Paul heb ik gevraagd om iets van zijn geweldige

ervaringen te verwoorden op papier. In eerste instantie zei hij: ‘Dat

doe ik niet.’ Ik ben eigenwijs, maar hij is nog eigenwijzer dan ik.

Toen heb ik hem uitgenodigd voor een gesprek hier op kantoor.

Dat vond hij een goed idee. Onze gespreksleider was Twan van de

Kerkhof, oprichter van het European Leadership Platform. Er was

een cameraman bij. Dat heeft geleid tot een boekje met als titel

‘Servant-Leadership & Business Spiritualiteit’. Het boek verwoordt

een gesprek tussen Paul en mij om zo mogelijk overeenkomsten en

verschillen onder de loep te nemen.

193

Mijn LeiderschapsboomHet is een mooie boom met een tehuis voor enorm veel vogels, die

ook nog eens veel schaduw geeft en zijn takken naar het licht wendt.

194

Ronald van PeperstraateVoormalig algemeen directeur, Joulz

195

Het leiden van een groot bedrijf

Ik kom zelf uit de bouwsector. Hier werd ik aangesteld om van Joulz

een aannemersbedrijf te maken. Maar ik wilde een koers vinden, waar-

bij we het beste uit de bouw- en de energiesector konden verenigen.

Door iets anders te doen en daarbij een stip op de horizon te zetten.

Binnen Joulz konden we van bedrijven uit de bouwsector leren, bijvoor-

beeld op het gebied van kostenbeheersing en van verantwoordelijkheid

op een ‘laag’ niveau binnen de organisatie leggen. Tegelijkertijd had-

den we vanwege onze achtergrond uit de energiesector ook een aantal

sterke punten, die we vooral moesten behouden en uitbouwen.

Ik leid een bedrijf waar zo’n 2.500 mensen werken. Als leider heb je de

primaire verplichting om de noodzakelijke kwaliteit te leveren aan de

mensen waar je voor werkt. Zowel binnen als buiten het bedrijf. Anders

heb je geen bestaansrecht. Vervolgens is het mooi, als je dit met een

lange termijn perspectief doet. Een perspectief dat breder is dan je

eigen onderneming.

Eerlijk gezegd blijft het een beetje schipperen wat betreft leiding ge-

ven. De ene keer ga je meer naar links en de andere keer wat meer

naar rechts. De omgang met mensen vind ik daarbij belangrijk. Ze

vertrouwen geven en prikkelen. Ik heb een management team van 6

mensen en die zijn allemaal anders. Ze hebben allemaal een andere

manier van werken. Het meest krachtige vind ik om hen vanuit een

196

basis van vertrouwen een ‘stretch’ uitdaging te bieden. Op basis

van een balans tussen wat gehaald moet worden en wat ze kunnen.

Diversiteit is ook heel belangrijk. Teams, die bestaan uit mensen

met verschillende achtergronden, leiden namelijk tot betere beslui-

ten. Het leidt ook tot discussie, maar daar ben ik niet bang voor.

Kijk bijvoorbeeld naar de directie van Joulz. Daar zitten onder an-

dere 3 vrouwen in. Ook zijn hierin mensen vertegenwoordigd uit

de energie- en de bouwsector. Er moet natuurlijk wel iets zijn dat

ons met elkaar bindt. Wij moeten samen een team vormen en geen

eilanden zijn, die los van elkaar werken.

Betrokkenheid van medewerkers bij duurzaamheidVanuit Eneco, waar Joulz onderdeel van is, en vanuit een aantal

zeer betrokken managers binnen Joulz, heb ik de laatste jaren veel

meegekregen over duurzaamheid. Daardoor ben ik mij meer gaan

verdiepen in de materie. Zo ben ik me ervan bewust geworden dat

het echt niet goed gaat met de wereld. Ook het feit dat ik vader

ben, werkt mee. Als mijn kinderen over vijftien jaar aan mij vragen

‘Wat heb jij nu eigenlijk bijgedragen?’, dan wil ik wel met een goed

antwoord komen.

Ik ontdekte dat er bij ons een enorme betrokkenheid is van onze

medewerkers naar onze eindklanten. Dat zit heel diep in onze me-

dewerkers. Joulz ‘redde’ bijvoorbeeld de drie dolle dwaze dagen van

197

‘De Beijenkorf’, door de stroomvoorziening weer op gang te krijgen.

Onze mensen gaan altijd weer door, totdat de klus geklaard is. We

voelen ons onderdeel van de hulpverleners, zoals de brandweer en de

politie.

Een klant gaf via ons personeelsblad aan: ‘Ik kreeg een kopje koffie

van de monteur’. Dat was voor mij een ‘eyeopener’. Onze monteurs

kregen geen kopje koffie van de klant. Wanneer wij langskomen, dan

is de stroom uitgevallen. Wij boden de klant een kop koffie aan! Dat is

het antwoord op onze ‘why’ vraag: waarom zijn we op aarde? Bij Joulz

draait het om de passie van onze mensen om onze klanten te helpen.

Bij de jaarlijkse dodenherdenking zorgen wij bijvoorbeeld al sinds 1945

ervoor dat de gastoevoer van de fakkels veilig plaatsvindt. Dat moeten

we blijven doen. Het is belangrijk en het draagt bij aan ons maatschap-

pelijk nut. Ook hebben wij na de grote ramp in Haïti vier jaar geleden

een gesprek gehad met de Verenigde Naties en op basis daarvan heb-

ben we geholpen, door onze expertise in te zetten.

In mijn werk ben ik dit alles meer gaan faciliteren en de ruimte gaan

geven. Onze medewerkers kunnen bijvoorbeeld een ‘Groen Idee’ aan-

leveren. Daarbij ondersteunen we projecten, die te maken hebben met

energie en duurzaamheid. We kijken hierbij naar hoe we onze exper-

tise kunnen inzetten voor goede doelen. Zo helpen we onder andere nu

bij de ISO 9001 certificering van goede doelen in ontwikkelingslanden.

Wij ervaren dat mensen door MVO enthousiast worden. En uiteindelijk

198

ben ik ervan overtuigd, dat dit ook weer waardecreatie is voor ons

bedrijf.

De jongere generatie, die bij ons solliciteert, is maatschappelijk zeer

betrokken. Ze zijn vaak naar het buitenland geweest, waardoor ze

een bredere blik hebben. Ik ben overtuigd dat als mensen 500 Euro

krijgen om bij te dragen aan een goed doel, hen dit meer motiveert

en betrokkenheid geeft, dan hen zelf een bonus te geven.

Het belang van duurzaamheidDrie jaar geleden scoorde we als Joulz niet hoog op de MVO pres-

tatieladder. Ik dacht ‘Dit kan niet waar zijn, we doen veel meer dan

de meeste partijen.’ Vanaf toen hebben we ingezet op het verkrijgen

van de nodige certificaten. Nu is het dan ook leuk, dat we als eerste

bedrijf in Nederland de hoogste trede van de MVO prestatieladder

hebben gehaald.

Binnen Joulz kijken wij ook hoe wij van duurzaamheid business kun-

nen maken. Dat is te zien aan de unit Duurzame Energie-infrastruc-

turen. Intern is dit een enorme aanjager geweest voor de totale

verduurzaming van Joulz. De mensen van deze unit zijn hieraan

begonnen met enorme bevlogenheid. MVO is bij ons overigens geen

doel op zich. We hebben de plicht om de lange termijn horizon voor

‘Winst maken is voor mij een middel, niet een doel op zich.’

199

ogen te zien. Dit zijn we bij Joulz de afgelopen jaren steeds verder

gaan versterken. Ook binnen het management zijn de mensen bijvoor-

beeld actief betrokken bij maatschappelijke doelen.

De rol van geld in het bedrijfslevenMijn aanpak is erop gericht om eerst op korte termijn geld te verdie-

nen. Om daardoor te kunnen gaan werken aan lange termijn doelstel-

lingen. Het belangrijkste is voor mij dat je lange termijn doelstellingen

hebt. Ik heb daarom veel respect voor familiebedrijven, die ver vooruit

kijken. Ik denk daarbij onder andere aan de heer Van Seumeren, de

voormalige man achter Mammoet. Hij keek telkens weer verder dan de

volgende jaarrapportage.

Ik ben in 2010 bij Joulz begonnen als algemeen directeur. We heb-

ben toen in de zomer een reorganisatie doorgevoerd. Helaas moesten

toen 150 mensen Joulz verlaten. We wisten echter daardoor wel winst

te boeken. Zo kwam er ruimte om aan duurzaamheid te werken en

kwam er vertrouwen bij stakeholders dat er goede dingen bij Joulz

gebeurden.

Ik vind het belangrijk en leuk om met behaalde winsten, en de koers

van het bedrijf, iets voor de maatschappij te kunnen betekenen. Bij

Joulz merk ik dat ik echt meer kan betekenen en dat vind ik gaaf. Het

geeft mij een lekker gevoel en het brengt mij verdieping. Wij hebben

een goede lange termijn ambitie, onder andere op het vlak van duur-

200

zaamheid en dat is belangrijk voor mij. Maar er moet wel geld voor

zijn. Gelukkig maken we bij Joulz winst en hebben we met Eneco

een moeder die ons stimuleert in onze ambitie.

Er moet altijd geld verdiend worden. Maar de manier van geld gene-

reren moet wel constructief zijn. Door cashmanagement en kosten-

reducties kun je op korte termijn resultaten boeken. Echter, op een

gegeven moment is de rek uit het optimaliseren. Ik kon zelf in het

verleden bijvoorbeeld bij een bepaald bedrijf investeringen alleen

doen als ze binnen 2 jaar terugverdiend werden. Dat voelde niet

goed. Het opleiden van mensen verdien je bijvoorbeeld niet binnen

2 jaar terug. Helaas zie ik toch nog steeds regelmatig om mij heen

dat de boekhouder de baas is van het bedrijf en niet de ondernemer.

Winst maken is voor mij een middel, niet een doel op zich.

De verantwoordelijkheid van het bedrijfsleven voor onze natuurWij dienen in het rijke Westen het goede voorbeeld te geven op het

gebied van duurzaamheid. Ik vind het daarbij moeilijk om te zeggen

waar de grens ligt van onze verantwoordelijkheid. Het is wel belang-

rijk dat je als leider een lange termijn visie hebt, die verder gaat dan

enkel geld verdienen. Wij verduurzamen bijvoorbeeld klanten, door

‘Het gaat uiteindelijk om de mensen en de relaties, waar je

mee samenwerkt.’

201

een windturbine te bouwen en aan te sluiten. We hebben ook een WKO

installatie in ons nieuwe pand en zijn via onze moeder Eneco ‘climate

safer partner’ bij het Wereld Natuur Fonds. Eneco heeft afgesproken

nieuwe producten op energiegebied te ontwikkelen en meer duurzaam

productie-vermogen op te stellen in Nederland. Samen hebben we de

afspraak gemaakt dat we in 2013 het CO2 verbruik per medewerker

halveren ten opzichte van 2007.

Wat we niet kunnen reduceren aan CO2 uitstoot, compenseren we via

CO2 credits. Ons wagenpark van circa 1400 voertuigen zorgt voor bijna

90% van onze CO2 uitstoot. Dat kunnen we verder vergroenen. Dit

doen we bijvoorbeeld via A-label auto’s. Ook doen we een pilot met

groen gas en elektrisch rijden. Panden kunnen we verduurzamen, maar

het wagenpark blijft en daar gaat CO2 uitstoot mee gepaard.

Elektrische voertuigen zijn nog niet de oplossing, vanwege onder meer

de beperkte actieradius. Maar we stimuleren wel elektrische scooters

en fietsgebruik. Onze uitstoot compenseren we, maar we kijken wel

hoe we zo zuinig mogelijk kunnen rijden door middel van interne com-

petities. Compenseren doen we al jaren, maar enkel dit doen is niet de

oplossing. Bomen planten vind ik leuk en vooral als je aangeeft welk

stuk bos door Joulz is geplant. Zoals we via het Nationaal Bossenfonds,

waar Trees for All deel van uitmaakt, hebben gedaan. Dan gaat het

leven bij onze mensen. Ik heb zelf van mijn 16e tot en met mijn 23e

op een boomkwekerij gewerkt. In die periode heb ik ‘miljoenen’ stekjes

202

verwerkt. Ik ben zelf dus hartstikke CO2 positief. Dat zeg ik met een

knipoog.

Innerlijke driveIk heb zelf een leiderschapscursus in Zwitserland gevolgd. Het gaat

uiteindelijk om de mensen en de relaties, waar je mee samenwerkt.

Ik heb me toen drie dingen voorgenomen. Namelijk om meer aan

de relaties met mensen binnen mijn organisatie te werken, meer

met mijn vrouw aan de opvoeding van onze kinderen te werken en

meer in maatschappelijk opzicht te betekenen. En daar ben ik mij

vanaf dat moment voor gaan inzetten.

Wat wij bij Joulz gemeen hebben met elkaar is een innerlijke drive.

We hebben allemaal een ambitie om zelfstandig te werken en vin-

den het leuk om samen te werken. Het is daarbij belangrijk dat ik

hen als leider de ruimte geef. Ik ben zelf weleens een directeur te-

gengekomen, die 90 uur per week werkte. Hij was andermans werk

aan het doen, waarop ik hem vroeg: “Waarom zoek je geen goede

adjunct directeur?’’ Maar dat paste niet bij hem. Je kunt in mijn

ogen misschien hooguit het werk van twee mensen leveren, maar

het houd ergens op. Als leider ben je dus veel effectiever wanneer

je andere mensen stimuleert, dan wanneer je alles zelf ‘beter’ doet.

203

Ik word het meest gelukkig van blije mensen om me heen. Als ik in

staat ben om andere mensen iets te laten doen, waarvan ze dachten

dat ze het niet zouden kunnen. Daar word ik heel blij. Bijvoorbeeld

door zelf te versnellen, te katalyseren of hen te faciliteren.

Mijn bijdrage aan de samenlevingIk ben zoekende in mijn bijdrage aan de samenleving. Ik ben nu 48

jaar. Sinds ongeveer 4 jaar denk ik daarover na. Ik ben tot nu toe zeer

succesvol geweest in het hebben van een leuk leven. Ik wilde eigenlijk

altijd alles. Zoals voetballen op zondag, op donderdag lekker de kroeg

in, samen met leuke vrouwen in een studentenhuis wonen en ga zo

maar door. Nu heb ik een leuke vrouw en leuke kinderen, maar ik ben

de laatste jaren toch aan het nadenken. Zo van: er moet meer in zit-

ten. Ik vind dat ik mij iets meer maatschappelijk moet inzetten. Of ik

dit wil doen via de politiek of via een maatschappelijke organisatie, dat

weet ik nog niet.

204

Mijn LeiderschapsboomIk zie mijn leiderschapsboom als een jong boompje en niet als een

grote eik. Ik ben zelf enorm enthousiast over de generatie die nu

van school komt. Voor het eerst krijgen we in Nederland een gene-

ratie, die meer bevlogen is, die meer bezig is met de maatschappij

dan met zichzelf. Ik zou die generatie de kans willen geven om te

leiden!

205

206

Edwin WentinkVice President Global Commercial Activities, CSM

207

Kinderen als inspiratiebron

Ik denk weleens ‘Waarom maken wij het toch allemaal zo moeilijk,

waarom is er ruzie en waarom gunnen mensen elkaar niks?’ Als ik

stilsta bij een ideale wereld, dan is dat voor mij een wereld waarin er

geen reden is om jaloezie of nijd te hebben. En waarin transparantie

de boventoon voert. Of dat nou over sport, werk of politiek gaat. Het is

een wereld waarin er over de echte drijfveren wordt besproken. Want

als je dat doet, kom je veel sneller tot elkaar, verspeel je veel minder

energie en gebruik je de inzichten van mensen beter.

Ik kan mij bijvoorbeeld herinneren dat er in mijn jeugd op school een

Israëlische delegatie langskwam, om te praten over het Palestijnse

conflict. Wij hadden ook een Joodse jongen in de klas. Hij was enorm

radicaal over alles wat Palestijns was. Er was met hem daarover geen

echte dialoog mogelijk. Het enige wat overbleef was positioneel dis-

cussiëren. Dan haak ik af. In die tijd, toen ik zo’n 17 jaar oud en erg

idealistisch was, had ik zoiets van ‘Dat moet toch op te lossen zijn door

onze generatie.’ Ik ben nu 40 jaar en wat je ziet, het is helaas nog bijna

precies zo, ondanks herhaalde pogingen om dit conflict te beslechten.

Dan denk ik weleens, hoe kan dat door de tijd heen zo zijn? Ik weet

niet of je moet streven naar een ideale wereld. Wat mij opvalt is dat

veel wetenschappelijke boeken gaan over ‘towards’. Misschien past dat

beter. Want ben je er ooit? Waarschijnlijk niet. Als je er bent, dan is de

208

wereld waarschijnlijk al weer veranderd. Wel ben ik van mening dat

het veel makkelijker zou zijn als mensen opener en transparanter

zouden communiceren over wat hen drijft. Dan krijg je veel meer

discussie over de kern. Daarom stel ik veel vragen aan mijn collega’s

als ‘Wat vind je zelf?’, ‘Heb je dat ook met de desbetreffende per-

soon besproken?’ en zo nee: ‘Zou je het dan eerst met die persoon

willen bespreken voordat je naar mij komt?’ Deze benadering zie ik

als de basis.

In het bedrijfsleven valt het mij echter op dat mensen hun drijfveren

vaak verkappen en niet naar de kern gaan. Ik werk in de branche

van bakkerijproducten. Hierbinnen wordt vaak met inkooporgani-

saties gebakkeleid over de vorm. Om pas in de laatste 10% van

het gesprek over de echte inhoud te praten. Ik vind dat zonde. In

een ideale wereld maken onnodige politiek, het onnodig verhullen

van intenties, ook in commerciële onderhandelingen, plaats voor

transparantie. Dat is het mooie van kinderen, die zijn puur. Menig

volwassene kan zich door hen laten inspireren.

‘Ik vind een zeer belangrijke rol van de leider ‘Het werk van

anderen mogelijk maken.’ De leider moet zorgen dat anderen

succesvol kunnen zijn.’

209

Zonder egotrom de leider zijnIk vind een zeer belangrijke rol van de leider ‘Het werk van anderen

mogelijk maken.’ De leider moet zorgen dat anderen succesvol kunnen

zijn. Dat kan zijn door deuren te openen, door sparringpartner te zijn

of door beslissingen te nemen. Ook is het belangrijk om voor je team

te staan op de momenten dat het nodig is. Door onder andere te in-

spireren met de woorden die je gebruikt en door het goede voorbeeld

te geven. Denk bijvoorbeeld aan zoiets simpels als je auto parkeren op

de goede plek van het terrein. Je moet jezelf als leider namelijk geen

privileges toe-eigenen. Bij Douwe Egberts heb ik geleerd ‘Always put

the customer first’. Dus als je de ingang van een bedrijf hebt, dan moet

daarnaast een bezoekersparking zijn. Geen discussie.

Figuurlijk gezien staat mijn deur altijd open. Mensen kunnen altijd

langskomen. Dat wil niet zeggen dat ik hen ook kan helpen. Maar ze

kunnen wel altijd hun verhaal kwijt. Ik hou van ‘Eén voor allen, allen

voor één’. Wij werken allemaal aan hetzelfde doel en iedereen heeft

daarin z’n eigen rol. Dan moeten er geen barrières zijn voor mensen.

Het is belangrijk dat zij een veilige omgeving ervaren, waarbinnen zij

kunnen uiten wat hen bezighoudt. Voor mij als eindverantwoordelijke

is het ook belangrijk om te weten wat er leeft op de vloer. Dat is soms

moeilijk. Want of je dat nou wilt of niet, je staat er toch wat verder van

af in sommige situaties.

210

Vanuit het bedrijf gezien is het als leider belangrijk een heldere mis-

sie en visie te ontwikkelen en je hier vervolgens dienstbaar aan te

maken en te zorgen voor een goede communicatie en executie met

alle middelen die je tot je beschikking hebt. Onze visie is ‘To bring

the world of baking to our customers globally.’ In de wereld van de

bakkerij draait het om passie en vakmanschap, maar ook om ser-

vice, technologie, het ‘lekkere’ en het verwennen. Dat moet je eruit

halen en aan werken. Als leider heb ik de rol om dat een richting op

te sturen. Anderen hebben de rol om dat onze klanten ook te laten

voelen en hen uit te nodigen producten van ons af te nemen. Verder

maken onze servicemensen de recepten om onze klanten te helpen

meer te verkopen.

Een leider is, zonder egotrom, het boegbeeld van de organisatie.

Het is iemand die staat voor de waarden van het bedrijf en die werkt

vanuit z’n persoonlijkheid. Het is belangrijk om als leider in je eigen

bedrijfsvisie en missie geloven. Daar word je ook voor betaald. Als

verantwoordelijke heb je de rol om de grenzen daarbinnen op te

zoeken. Ook om het ‘operational excellent’ te organiseren. Dus om

het geheel efficiënt te laten werken, ervoor te zorgen dat beloftes

worden nagekomen en om een ‘performance cultuur’ te creëren. Je

hebt daarbij zowel de rol van leider als die van manager, waarbij

je ervoor zorgt dat taken worden nagekomen. Als leider maak je

verbinding met de intentie van individuen en ben je gericht op de

211

essentie van de organisatie. Dit draait om vragen als ‘Waar wil je naar-

toe?’ en ‘Waar sta je voor?’

Een interessante vraag is of je continuïteit kunt realiseren zonder ma-

nagers. Het liefst zou ik namelijk werken zonder traditionele hiërar-

chische structuur. Om in plaats daarvan te kijken hoe je telkens de

beste situatie kunt creëren. Dan bepaal je bijvoorbeeld per klant welke

collega daar het beste naartoe kan gaan, waarbij het niet uitmaakt

aan wie deze rapporteert. Deze persoon zorgt vervolgens voor een

‘customer driven’ projectteam om zich heen. Op deze manier werken

zie ik als ideaal. Dus dat je per onderwerp bekijkt, wie hebben de beste

brains en wie zijn de beste mensen die passen bij het DNA van de klant

of het DNA van het probleem? Om die mensen vervolgens bij elkaar te

zetten. Daar zou ik graag naartoe willen.

Kwaliteit van geldGeld is voor leiders extreem belangrijk. Geld is immers een middel dat

je nodig hebt om je bedrijf voort te zetten. Je moet als bedrijf een groei

nastreven, dus eigenlijk streven naar meer geld, om dingen mogelijk

te maken. Dat is denk ik voor de vroegere leiders, de huidige leiders

en de toekomstige leiders precies hetzelfde. Maar het gaat ook om de

kwaliteit van het geld.

212

Je kunt bijvoorbeeld een snelle deal pakken waarmee je op korte

termijn geld hebt. Maar ik heb liever een continuïteitsscenario, van-

uit een relatie die zich verdiept en die je ook over de jaren heen

kunt vasthouden. Wat wij gedurende een aantal jaren met klanten

hebben gezien, is dat wij door een dal gaan met de economie en

dat klanten toch trouw blijven. Dat doen zij niet om het geld, want

zij kunnen elders vast goedkoper kopen. Dit komt door de kwaliteit.

Zoals onze organisatie, de contactpersoon, de ‘values’ waar wij voor

staan en hoe wij service verlenen.

Maar uiteindelijk moet er wel geld komen. Je wordt niet betaald

in broden maar in geld, zeggen wij vaak. Als ik een afspraak heb

met mijn baas en die stelt dat ik volgend jaar 100 moet verdienen

met het bedrijf, dan moet ik die 100 wel halen. Op dat moment is

die 100 heel belangrijk. Dan kan en moet ik mij ook sterk verant-

woorden als ik 95 heb gehaald en ik geen 100 wil halen met alleen

korte termijnresultaten. Ik heb dan liever 95, zelfs ten koste van

mijn eigen bonus op de korte termijn. Maar ik kan niet aankomen

met bijvoorbeeld 90. Daar zit altijd een spanning, en terecht want

afspraak is afspraak.

Geld is ook een middel om organisatie inwisselbaarheid op te van-

gen, hetgeen je wil voorkomen door bijvoorbeeld continue innova-

tie. Dit kost geld, omdat niet alles wat je lanceert slaagt. Geld is

daarmee dus ook belangrijk om toekomstig geld te maken. Maar

213

ook bij innovatie trajecten horen harde afspraken, ‘performance ma-

nagement’ en juiste keuzes. Goede leiders besteden het geld aan groei

initiatieven, en investeren tevens in hun mensen, goede tools en een

inspirerende werkomgeving.

Lekker duurzaamVoor mij als persoon wordt onze planeet steeds belangrijker naarmate

ik ouder word. Het was belangrijk toen ik jong was, toen een periode

ietsje minder en nu belangrijk. Ook omdat ik kijk naar de planeet die ik

achterlaat voor mijn kinderen. Wij eten thuis bijvoorbeeld zo veel mo-

gelijk duurzaam. Mijn vrouw is daarin een grote aanjager. Wij proberen

weinig weg te gooien, houden ons energieverbruik zo laag mogelijk en

ik doe veel met de fiets. Dit geven wij nu al door aan onze kinderen.

Verder hebben wij reeds enkele jaren geleden binnen het bedrijf een

strategische oefening gehad, waarin sustainability een hot topic was. Ik

zat in de groep die daarover meedacht en ja, dan pak ik dingen wel op.

Zo zijn wij bijvoorbeeld vroeg met het aanbod van biobroodjes geko-

men, zonder dat daar een optimale business case en vraag uit de markt

voor was. Wij willen namelijk graag een leider zijn die vooruitstrevend

is. In dit geval hoort daar een biobroodje bij dat ook echt lekker is.

Lange termijn visie en ‘drive’Ik geloof niet in het pure korte termijn aandeelhouderschap. Wat ik

heb gezien is dat veel grote en beursgenoteerde bedrijven worden ge-

214

domineerd door korte termijn resultaten. De kwartaalcijfers moeten

goed zijn. Daarom worden er door hen soms keuzes gemaakt die

niet gezond zijn. Gelukkig gaat elk bedrijf daar wel zo verantwoor-

delijk mogelijk mee om. Familiebedrijven daarentegen kijken vaak

meer naar het continuïteitsaspect en dat is ook hun kracht.

Ik geloof niet in korte termijn winstmaximalisatie; het verhaal van

‘quick hit and run’. Ik geloof in organisaties die een lange termijn

visie nastreven. Maar natuurlijk is het wel zo dat er ook in dit soort

organisaties een sterke ‘drive’ nodig is. Het kan niet bij een verhaal

blijven. Het moet wel ergens toe leiden. Je hebt namelijk winst no-

dig om ook in de toekomst te kunnen blijven bestaan. Lange termijn

visie, de integratie daarvan in het DNA van het bedrijf en ‘drive’ kun-

nen in mijn ogen daarbij prima samengaan.

Daar is de rol van de leider enorm belangrijk voor. Als deze niet

wordt geloofd of als de visie alleen maar voor de periode is dat die

persoon er zit, dan beklijft het niet. Het moet aan de top beginnen.

Maar je hebt als bedrijf natuurlijk wel de kwartaalcijfers nodig om

je bedrijfsmodel te sturen. Net zoals een auto een brandstofmeter

nodig heeft. Alleen de vraag is, laat je jezelf door de cijfers van nu

en van morgen sturen? Of helpen die cijfers je toekomstige doel,

‘Als mensen nou eens transparant zijn over wat men van

elkaar wil, dan komen wij veel makkelijker tot oplossingen.’

215

waar je dat ook hebt neergezet, te behalen? Ik denk dat dit in even-

wicht moet zijn.

Er zijn hele grote bedrijven die lang het minimale hebben gedaan.

Onlangs las ik bijvoorbeeld iets over suikerplantages, waarbij bedrijven

in kritisch daglicht werden gesteld omdat de grote suikercoöperaties in

Afrika groeien en daardoor mensen van hun land verwijderen. Dat zijn

wel hele moeilijke discussies waar je als bedrijf in terechtkomt. Je kunt

namelijk niet alles veranderen als onderdeel van je eigen missie en

visie. Maar als je globaal werkende bedrijven leidt, dan heb je wel ver-

antwoordelijkheid. Dat begint met de visie van de top van het bedrijf.

En ja, er zijn nog steeds veel mensen die daar op stuklopen.

Met de bakkerijfederatie zijn wij nu Europees bezig met de visie van

2030. Om te kijken hoe onze markt er dan uit ziet en welke producten

dan nodig zijn. Veel bedrijven kijken hooguit een paar jaar vooruit.

Bijvoorbeeld naar 2016. Ik denk dat je verder moet kijken. Zoals waar

staat dit bedrijf voor en wat is haar essentie voor de toekomst? Met

dit in gedachten creëer je dan de bouwblokken die het realiseren van

die visie mogelijk maken. Een wiskundeleraar van mij noemde dat ooit

‘Spelen met de stof’. Je moet het positief kunnen gebruiken en de

waarde ervan goed kunnen overbrengen op je eigen personeel en ver-

volgens op je afnemers.

216

Daar zit een groot stuk van het probleem over een aantal zaken die

met duurzaamheid te maken hebben. Wij praten erover. Maar hoe-

veel mensen kopen puur, eerlijk en biologisch? Veel mensen zeggen

het belangrijk te vinden, maar kopen het niet. Een afnemer van ons

wil bijvoorbeeld ook maatschappelijk verantwoord bezig zijn. Maar

hij is niet bereid om er meer voor te betalen. Dat kan natuurlijk niet.

Wij zijn niet in staat om een product vier keer zo duur in te kopen

om dat vervolgens niet door te rekenen in onze kostprijs. Dan gaat

de machtsverhouding spelen. En dan komen wij weer terug bij het

begin. Als mensen nou eens transparant zijn over wat men van el-

kaar wil, dan komen wij veel makkelijker tot oplossingen.

Mijn LeiderschapsboomIk geloof sterk in de kracht van authentiek leiderschap. Ik kijk er-

naar hoe ik dat kan gebruiken in de praktijk. Ook ik kan daar nog

meer mee doen. Zo heeft het bedrijf waar mijn vrouw werkt deze

week met 70 mensen een dag georganiseerd voor kinderen in ach-

terstandswijken. Dan denk ik ‘Verdorie dat hebben wij niet gedaan

en dat hadden wij ook kunnen doen.’ Er is nog veel meer mogelijk

en het is ook belangrijk om dat te doen. Want het geeft energie,

passie en trots op je bedrijf. Dit zijn allemaal middelen waar het

bedrijf nog succesvoller mee kan zijn en wat het gevoel van ‘Wij zijn

één team’ bekrachtigt.

217

Ik nodig mensen graag uit om de grens op te zoeken van de invulling

van hun rol. Zichzelf te ontwikkelen. Toen ik net verantwoordelijk werd

voor een bedrijfsonderdeel was het ‘Dit is wat wij willen en zo doen

wij dat.’ Maar je kunt jezelf natuurlijk ook afvragen ‘Hoe kunnen wij

het doel nog sneller bereiken?’ Die vraag aan jezelf durven stellen, de

discussie aangaan en de consequenties daarvan accepteren, dat zijn

hele andere stappen. Veel mensen hebben niet de vrijheid van geest

om zichzelf dat te gunnen. Natuurlijk heeft dat ook met durf en kunnen

te maken.

Ik vind dat mensen mij alles moeten kunnen vragen in het bedrijf. Of

ik antwoord geef, kan ik vervolgens zelf bepalen. Ik probeer dat ove-

rigens natuurlijk meestal wel te doen. En als ik het antwoord niet vol-

ledig kan geven, dan spreek ik ook uit ‘Dat kan ik niet of nu niet geven.’

Je moet nooit liegen. Ik zie dat veel mensen in organisaties daarmee

worstelen. Toch is die dialoog juist belangrijk. Ik geloof er namelijk in

dat je van twee kanten met elkaar in gesprek moet zijn over waar je

naartoe wil. Om vervolgens op basis daarvan een lijn uit te stippelen.

Belangrijke kenmerken van de nieuwe leider zijn in mijn ogen deuren

openen voor anderen, mensen aanmoedigen om vanuit een intensere

relatie met elkaar samen te werken en hen uitnodigen om met elkaar

naar de kern toe te gaan. De nieuwe leider is daarin het inspirerende

voorbeeld en stimuleert anderen om dat voorbeeld volgen. Als ik een

218

boom mag uitkiezen, die hier symbool voor staat, dan kies ik een

wijze eikenboom. Eén die gedurende de winter z’n blad behoudt en

die houvast geeft aan mensen, door de tijden heen, om hun hart te

luchten. En ook een schuilplaats biedt voor storm. Dat het doorgaat

en niet stopt na een seizoen. Ik zie deze wijze eikenboom als een

boom zonder prikkels.

219

220

Bob RusDirecteur, Vliegtickets.nl

221

Leiderschap: van droom tot persoonlijk contact

Een leider is voor mij de voorstuwer van de golf. Deze straalt uit wat

hij of zij wil met het bedrijf; wat de stip op de horizon is. Je hebt als

leider een voorbeeldfunctie en bestuurt het schip. Dat schip moet niet

de hele tijd van links naar rechts gaan. Het is goed om heel duidelijk uit

te leggen wat je wilt en wat de stip op de horizon is. Want pas dan gaat

de strategie werken. Daarnaast is het ook essentieel om tussentijds en-

thousiaste evaluaties te doen. Ook als het een keertje niet goed gaat,

dan is het belangrijk om koersvast te blijven. Mensen hebben behoefte

aan een duidelijke lijn.

Vertel daarom over je droom en leg deze uit. De mensen die met je

werken moeten ook in die droom geloven. Je hebt hen daar keihard

bij nodig. Maak hen deel van je droom. Internet vond men in 1997

meer iets voor wizzkids. Heden ten dagen gaat 80% van de reisomzet

via internet! Wij zijn in 10 jaar tijd stormachtig gegroeid van 8 miljoen

omzet naar 100 miljoen omzet en we hebben de klant altijd op 1 gezet.

Qua e-commerce omzet in Europa heeft de online reiswereld het al-

lergrootste aandeel.

Een leider is voor mij ook het bindmiddel van relaties; zowel tussen

klanten als medewerkers. Het is idealiter een persoon die authentiek

is: eerlijk, open en oprecht, die niks achterhoudt en ook niet voor eigen

222

gewin gaat. Het is iemand die zegt hoe het er echt voorstaat. Ik ben

zelf pragmatisch ingesteld en behoorlijk open. Ik ben van mening

dat je als leider mensen echt kunt ondersteunen in hun geluk. Door

goed te luisteren naar wat hun idealen zijn. En door je persoonlijke

ervaringen met hen te delen.

Leiders kunnen mensen ook bijstaan in hun persoonlijke ontwikke-

ling; door met hen mee te denken. Wij hebben nu een HRM ma-

nager die vroeger supervisor was van ons contactcenter. Zij vond

de mensenkant heel leuk, is zich gaan bekwamen tot personeels-

manager en is daar nu heel gelukkig mee. Dat is voortgekomen uit

goed luisteren en goed doorvragen. Persoonlijk contact is voor ons

dan ook een belangrijke kernwaarde. Wij vragen onze managers om

daar zeer bewust mee om te gaan. Wij geven de boodschap ‘Heb

goed contact met je team’ aan hen mee en ‘Bel even als iemand ziek

is en hou wekelijks contact als iemand voor langere tijd weg is door

omstandigheden.’ Ik doe dat zelf ook.

GelukMijn eigen geluk zit voor mij in de trots om een gezin en een bedrijf

te mogen hebben, waarbij ik zie dat de mensen tevreden zijn en

hun passie kunnen uitvoeren. In het bedrijf wil ik graag leiding ge-

‘Ik hecht er ook veel waarde aan om mijzelf te zijn en draag

de opvatting met mij mee van ‘Ga geen rol spelen’.’

223

ven aan medewerkers die een betrokken instelling hebben en net dat

stapje extra willen doen. We letten bij de aanname van personeel sterk

op talentontwikkeling, houding, gedrag en bovenal een winnaarmenta-

liteit. Ook kijken we naar complementaire teams, waarbinnen de com-

petenties goed aansluiten op elkaar. In het directieteam hebben we zo

een 3 koppig bestuur met aanvullende competenties. Als employees

uiteindelijk tevreden zijn werkt dit door naar de klanten.

Binnen mijn eigen gezin voel ik mij gelukkig als je merkt dat je elkaar

de ruimte en de rust geeft om je te ontwikkelen. Binnen het gezin is

harmonie en aandacht voor elkaar belangrijk. Dat iets loopt zoals je

hebt voorgesteld. Wat altijd een hele uitdaging is voor de ouders. Af

en toe zal vader even een rondje gaan fietsen door de natuur om op te

laden. Dit zeg ik met een glimlach. Of even met vrienden een avondje

gaan stappen. Ook dat kan geen kwaad en leidt tot een goede balans

om de verantwoording aan te kunnen.

Balans vinden in verantwoordelijkheidIk hecht er ook veel waarde aan om mijzelf te zijn en draag de opvat-

ting met mij mee van ‘Ga geen rol spelen.’ Als het voor mij niet goed

voelt, vanuit mijn hart, dan merk ik toch wel ‘Dit wordt het niet’. Na-

tuurlijk moet je wel je best doen om iets te bereiken. Zelf heb ik een

erg groot gevoel van verantwoordelijkheid. Zowel naar onze klanten

als naar onze werknemers. Ik baal er echt van als iemand hier niet

gelukkig is. Dan denk ik ‘Ligt het aan ons, aan mij of aan de collega’s?’

224

Iemand mag ons bedrijf verlaten. Maar dan het liefst omdat hij of zij

zich kan ontwikkelen op een ander vlak, wat wij niet kunnen bieden.

En niet omdat de sfeer, de cultuur of de verwachting niet goed was.

Dat gevoel dat ik mij verantwoordelijk voel voor de mensen om

mij heen draag ik ook uit. Ik ben oprecht, eerlijk en trouw aan de

mensen. Dat voelen ze wel bij mij. Maar ik mag hen ook op hun

verantwoordelijkheden wijzen. Soms moet ik zeggen ‘Jongens geen

gezeur, wij gaan het wel zo doen’, of ‘Wat levert het op?’ en ‘Af-

spraak is afspraak’. Want anders word ik voor het karretje gespan-

nen. Dan zeg ik ‘Dit hoort niet bij mij, dit hoort bij die persoon.’ Dat

is constant zoeken en laveren. Maar gelukkig hebben wij een mooie

ploeg mensen bij elkaar.

Werken vanuit ‘roots’ en kernwaardenVanuit de perceptie van ons bedrijf vind ik het belangrijk dat de con-

sument, die bij ons boekt, in goede handen is. Dat deze betrouw-

baar kan boeken, zich echt ontzorgt voelt en ervaart ‘Dit is een net

en betrokken bedrijf’. En ‘Als ik hen bel of mail, dan krijg ik antwoord

en gaan ze goed met mij om’. Hoewel wij het niet altijd even mak-

kelijk hebben met de complexe systemen die draaien achter onze

websites. Natuurlijk zijn wij niet de enige organisatie die netjes is.

‘Zingeving is voor mij dat je aan iets bouwt, wat waardevol

is voor je medemens.’

225

Maar ik vind wel dat wij een voorbeeld zijn en dat wij de betrokkenheid

naar onze klanten goed voor elkaar hebben. Dit bewijst zich vaak in de

positieve reviews die wij krijgen voor ons vliegtickets.nl. Wij hebben

binnen de online aanbieders van vliegtickets de hoogste klantevreden-

heid en een zeer hoge netto promotor score.

Daarnaast wil ik graag een financieel gezond bedrijf hebben. Dat ver-

taalt zich terug in onze nette dienstverlening. Want als je alleen maar

bezig bent met goedkoper en goedkoper, dan zit je op de verkeerde

weg. Dan lever je in op service en innovatie. Onze ‘roots’ zijn juist het

ontzorgen, makkelijkere processen verzinnen en het verantwoordelijk

zijn voor klanten. Die ‘roots’ maak je dan niet meer waar. Je doet dan

wellicht 20% tot 30% meer boekingen, maar dan heb je ook 50% meer

klachten. Dat past niet bij ons; meer omzet en ontevredener klanten.

Wij werken vanuit de kernwaarden: persoonlijk, betrokken, betrouw-

baar en een makkelijk proces. Dat zit in onze hele organisatie.

Wij hebben inmiddels 25.000 reviews op onze naam staan en iedere

dag krijgen wij er weer 50 bij. Telkens weer zie je ‘Het was netjes,

betrouwbaar, goed en prima.’ En dan kom je nog maar tot een klant-

tevredenheid van 8.6 (9de hoogste in de vliegticketmarkt!), omdat de

Airline vaak een rare schemawijziging heeft gedaan. Wat wij bieden is

namelijk niet een eigen product; wij zijn dienstverlener. Als er bijvoor-

beeld een staking bij de verkeersleiding is of een escalatie zoals de

aswolk boven IJsland, dan krijgen wij wel honderden belletjes extra

226

per dag. Daar zijn wij niet altijd op voorbereid. Het is niet zo dat

wij dan zomaar even 20 mensen erbij kunnen zetten. Want zoiets

gebeurt ineens. Dan hangen mensen soms wel even 6 minuten in

de wacht, terwijl dat normaal 30-45 seconden is. Je hebt het dus

niet altijd in de hand.

ZingevingZingeving is voor mij dat je aan iets bouwt, wat waardevol is voor je

medemens. Iets wat over 50 jaar nog bestaat en waarvan je denkt

‘Dit is gaaf’. Waarbij je ziet dat het geadopteerd wordt door mensen

die dat gaan gebruiken of daar op een andere manier voordeel van

hebben. Ook het behalen en managen van een goed rendement en

het tevredenheidproces.

Wij kiezen daarbij liever voor een duurzame oplossing, want wij

werken met een Nederlands contact-center. Dat is duurder dan

wanneer je een geoutsourcet Roemeens, Bulgaars of Pools contact-

center hebt. Ik kan het niet over mijn hart verkrijgen dat bij ons

iemand met een zwaar buitenlands accent de lijn opneemt of een

email verstuurt met taalfouten en daarnaast niets van Nederland

weet, behalve de taal. Het moet bij ons goed en betrouwbaar zijn.

Een goede service en de juiste prijs hebben, daar doen wij het voor;

dat is voor ons de zingeving.

227

Stel, je koopt 2 tickets naar Los Angeles voor 1400 euro. Dan willen

wij graag dat je ervaart ‘Dat is prima geregeld, het is in goede handen

en die tickets die komen er. Eventuele schemawijzigingen worden goed

opgevangen en ik kan eventueel extra vragen stellen als iets onduide-

lijk is omdat ze 365 dagen per jaar bereikbaar zijn.’ Dat onze klanten dit

ervaren is voor ons de zingeving. Iets gebouwd hebben dat voor hen

van nut is en als fijn geregeld voelt. Zakelijk zie ik daarbij winst als een

middel om door te investeren. Dat vind ik gaaf. Dat je door het maken

van winst nieuwe producten kunt verzinnen die weer bijdragen aan de

zingeving van klanten. Winst schept dus mogelijkheden om nieuwe

dingen te ontwikkelen. Innovatie en development vanuit klantbehoefte

is een belangrijke afdeling bij ons. Ook het investeren in de natuur

zoals we dat met Trees for All doen, door middel van het opzetten van

het Nationale Bossenfonds, geeft een enorme zingeving.

NatuurBewustwording van en zorg voor de natuur is belangrijk. Daarom ma-

ken wij het voor consumenten tijdens het boekingsproces mogelijk om

de CO2-uitstoot van hun vlucht deels te compenseren met de aanplant

van nieuwe bomen in Nederland. Trees for All was de ideale partner

om dit mee te regelen, vanwege het opzetten van het Nationaal Bos-

senfonds waar ook Staatsbosbeheer in mee participeert. Men kan een

boom doneren die in Nederland wordt geplant. Als bewijs sturen we

een online certificaat en delen we geregeld updates over de aanplant.

228

Zoals nu in het Bentwoud in Zoetermeer. Vliegtickets.nl was het

eerste bedrijf wat daadwerkelijk mee investeerde en er in geloofde.

Mijn eigen eerste herinnering aan bos is met mijn ouders op een

camping op de veluwe. Dat ik op een voetbalveldje met mijn broer

en vriendjes een wedstrijdje speel. Dat is terug te zien op van die

oude super 8 filmpjes. Je ziet dan een gelukkig jongetje van zo’n 8

jaar. En nog steeds is natuur voor mij erg belangrijk. In mijn vrije

tijd wandel en fiets ik graag. Dan zie ik, ook in Nederland, mooie

dingen. Wij werken allemaal hard om ook te kunnen genieten.

Racefietsen of Mountainbiken door de Kennemerduinen, in Drenthe

over de heide of in Zuid Limburg een colletje pakken. Wat een ener-

gie krijg je daar toch van! Daarom sponsoren wij het Wielrenteam

Argos Shimano. Dit is een bedrijf met veel gevoel voor teamspirit en

overlappende kernwaarden.

De natuur mag niet weggaan hoor. Ik denk dat veel leiders dat moe-

ten ervaren. En hierdoor ontdekken ‘Daarin investeren, geeft geluk’.

Ik weet zeker, mensen vinden het fijn als zijzelf of hun kinderen daar

met plezier in kunnen recreëren. Natuurlijk zijn industrialisering en

agrarische ontwikkeling nodig, maar er moet wel een goede balans

zijn.

Daarom hebben wij er als directie van Vliegtickets.nl een tijd gele-

den voor gekozen, om de eerste 1.500 bomen van een nieuw aan

229

te planten bos in Nederland onder de rook van Schiphol zelf neer te

zetten. Ik denk dat je als bedrijf dat soort dingen moet doen. Om een

deel van de winst hiervoor te gebruiken. Doe dat vooral ook samen met

je personeel en zorg ervoor dat zij erachter staan. Het moet niet alleen

bij de directie vandaan komen, maar gedragen worden door iedereen.

Zodat je samen ervaart ‘Wij doen dit en geloven erin’. Dan komt de

passie, die wij beogen, ook bij onze medewerkers.

230

Mijn LeiderschapsboomSymbolisch zie ik mij soms weleens als een kastanjeboom, waar

mensen onder kunnen schuilen. Een kastanjeboom met sterke bla-

deren en een sterke stam. Ook met veel bladeren en grote omvang.

Dit typeert mijn hoge verantwoordelijkheidsgevoel.

Voor mij zijn kastanjebomen mooie, karakteristieke bomen. Dat

komt denk ik door het volgende: ik kreeg als jongetje van tien jaar

met boomplantdag een overtollig boomtakje mee. Dat was een kas-

tanjeboom. Ik wilde dat takje graag geplant hebben in de tuin van

mijn vader en moeder. Nu heb ik het daar ieder jaar nog wel een

keer met mijn vader over. Die boom is inmiddels al zo’n 15 meter

hoog en mag niet meer weg uit de tuin. Misschien zit daar mijn

eerste passie wel in; in dat boompje van boomplantdag, dat achter

op mijn fiets meeging en dat geplant moest worden. En dat is toch

al ruim 30 jaar geleden!

231

232

Rob BoogaardInterim President & CEO Interface Europe, Middle East, Africa, India

233

Succes op de korte en lange termijn

Elke organisatie, of het nu wel of geen winstoogmerk heeft, is bezig

met het veiligstellen van haar toekomst op basis van haar missie en

kerncompetenties. Bij de ene organisatie gaat het om een sterke finan-

ciële toekomst, bij de ander juist om een structurele bijdrage te leveren

aan een sociaal-, humanitair- of milieuvraagstuk. Als een bedrijf puur

focust op financieel succes, gaat dat vaak ten koste van mens en na-

tuur, terwijl sociale, humanitaire en milieudoorbraken normaliter veel

geld vereisen. Maar het kan ook tegelijkertijd en dat vind ik ronduit

uitdagend. Het vergt een sterke wil om beide zaken te koppelen. Om

niet alleen voor het korte termijn succes te gaan, maar juist ook voor

de langetermijnvisie. Voor ondernemers ligt hier niet alleen een kans,

maar naar mijn mening ook een belangrijke opdracht. Daar is wel een

heel ander type leiderschap voor nodig. En daar draag ik graag mijn

steentje aan bij.

Wie Rob Boogaard is? Ik ben 45 jaar oud, getrouwd met Melissa en

we hebben drie prachtige kinderen. Zeven jaar geleden verhuisden we

na 18 jaar buitenland vanuit de USA naar Nederland, voor mijn werk,

maar ook met het oog op het opgroeien van onze kinderen. De rode

draad door mijn loopbaan is strategie en commercie bij internationale

technische ondernemingen; ik reis dus veel. Nu ben ik interim Presi-

dent & CEO EMEA bij Interface, een Amerikaans bedrijf dat zich op

innovatieve modulaire vloerbedekking richt.

234

Ik werkte voor prachtige bedrijven; daar heb ik veel geleerd en die

culturen zitten in mijn genen. Interface is het eerste bedrijf waar

ik echt merk en voel dat je zowel zakelijk succesvol kunt zijn en

tegelijkertijd ook de goede dingen kunt doen. Interface gooide mid-

den jaren ’90 namelijk resoluut het roer om. We waren toen ook

al beursgenoteerd en uiterst succesvol met onze tapijttegels. De

bomen groeiden tot in de hemel en het milieu stond toentertijd, net

als bij de meeste andere bedrijven, nog niet zo hoog op de agenda.

Oprichter Ray Anderson besloot dat het anders moest.

Hij zette met de onderneming de koers in om in 2020 volledig CO2

-neutraal te kunnen produceren. Dit werd vanaf toen één van onze

belangrijkste doelstellingen. We kijken daardoor sindsdien niet al-

leen naar onze productie, maar vooral ook naar wat de klant eigen-

lijk zoekt. En dat is niet altijd de laagste prijs; vaak zoekt hij méér.

Wij bieden inmiddels complete concepten, waarbij we erg ver en bij-

zonder innovatief meedenken met de wensen en de werkprocessen

van de klant. En daar is behoefte aan. Natuurlijk moeten we goede

prijzen bieden, maar de extra waarde die wij bieden geeft toch vaak

de doorslag. De visie, vasthoudendheid en leiderschap van Interface

wordt door innoverende ondernemers inmiddels vaak als voorbeeld

gesteld. Daar zijn wij natuurlijk trots op.

‘Denk vooruit, houd overzicht, maak bewuste keuzes en

werk samen.’

235

Leiderschap met bewuste keuzesDenk vooruit, houd overzicht, maak bewuste keuzes en werk samen.

Dat zijn de belangrijkste inzichten die ik in mijn loopbaan ontwikkelde.

Ze gaan over het invullen van mooie marktkansen en het oplossen van

lastige vraagstukken. Die ontstonden door mijn ervaringen van wat wel

en wat niet werkt, maar ook door daar goed over na te denken. Het

zijn zaken waar ik in de loop der jaren telkens op terugkeer, omdat ik

heb gemerkt dat ze mijn collega’s inspireren en richting geven. En bo-

venal zijn het mijn inzichten, ze horen bij mij, bij wie ik ben als mens.

Daarom zijn die inzichten heel natuurlijk voor mij, maar zal ik ook altijd

blijven zoeken naar verbeteringen.

Early detectionIk daag mijn collega’s en medewerkers uit om altijd vooruit te kijken.

Dat klinkt eenvoudig, maar het is opvallend hoe snel je je concen-

treert op het werk dat je onderhanden hebt en daardoor minder kijkt

naar wat er verderop of later gebeurt. Terwijl daar nou juist je winst

te behalen valt, als bedrijf dat wil pionieren en klanten telkens beter

wil bedienen. Die winst kan je behalen als elke afdeling nadenkt over

welke handelingen het verschil kunnen maken voor hun taak en plaats

binnen het bedrijf. Stel je eens voor hoe zou het zijn als daarmee de

organisatie als geheel telkens de feiten al een paar stappen voor is en

hetgeen op hen afkomt al vroeg kan doorzien? Daarom vraag ik aan

mijn collega’s om hun vooruitzicht helder in beeld te krijgen en alert te

zijn op wat er op ons afkomt. Daarmee bedoel ik wat onze kansen en

236

bedreigingen zijn. Het is eigenlijk gewoon denken vanuit de keten.

Ik noem het ‘early detection’; telkens in een vroeg stadium kunnen

zien wat er gebeurt. Zo kunnen we anticiperen, de juiste stappen

nemen en onze concurrenten consequent voor blijven.

Dat doelgericht vooruitkijken zit echt ingebakken in mijn persoon-

lijkheid, mijn assessments bevestigen dat overigens. Nadenken over

de toekomst, welke stappen wij vandaag moeten zetten en ontdek-

ken welke opties we nu en straks hebben, is een grote drijfveer van

me. Dat doe ik graag samen met andere mensen. Het mooie is dat

de toekomstvisie van Interface een goede leidraad is om vooruit

te kijken en de effecten van ons dagelijks werk te kunnen voor-

spellen. Ik vind het ook mooi dat collega’s en toeleveranciers zich

zo goed laten inspireren door ons gedachtegoed en dat maakt het

samenwerken een stuk gemakkelijker. De taak van een leider is wel

om iedereen scherp te houden, om mensen steeds opnieuw uit te

dagen om vooruit te kijken.

Make complexity insightfulMijn tweede leiderschapsinzicht vind ik mijn sterkste kracht: com-

plexiteit inzichtelijk maken. We bespraken net dat ‘Early Detection’

‘‘Doing well’ heeft te maken met keihard geld verdienen, dat

draagt ook bij aan het veiligstellen van de toekomst van het

bedrijf. ‘Doing good’ is het hart en de ziel van de firma.’

237

een continu beeld geeft van wat er op ons afkomt. Dat kan er soms

heel complex en ontoegankelijk uitzien. Dit ordenen is mijn favoriete

bezigheid: ‘Make complexity insightful.’ Hoe kunnen we de ontwikkelin-

gen, de vraagstukken, de problemen die op ons afkomen zo doorgron-

den en toegankelijk maken dat we er wat mee kunnen? We moeten ons

niet laten verlammen door de hoeveelheid, de brij of door zaken die we

nog niet weten. De kunst is: ‘Hoe kunnen we er anders naar kijken?’ Ik

vergelijk het weleens met een onbegaanbare steile helling; daar kun je

niet zoveel mee. Maar als je anders kijkt en het anders ordent, heb je

vaak ineens een route vol snelheidsdrempels, waar de meeste mensen

hun weg wel door heen kunnen vinden.

Over een steile heling gesproken. De weg om in 2020 CO2-neutraal te

kunnen produceren is niet makkelijk begaanbaar. Eerst maak je grote

stappen, maar ook hier geldt de welbekende curve: de laatste stappen

vragen het meest, in termen van complexiteit inzichtelijk maken. Onze

ervaring leert: door samen naar het vraagstuk te kijken kunnen we al

vaak vereenvoudigen en nieuwe inzichten opdoen. En daarbij hebben

we ook externe partijen nodig.

Doing well, doing goodOmdat ik op strategisch niveau werk, bepaal ik mede de koers van

de onderneming. Ik maak voor mezelf altijd de afweging tussen geld

verdienen en verantwoord bezig zijn. Je kunt heel gemakkelijk het een

zonder het ander doen; je kunt je verliezen in geld verdienen, maar ook

238

in liefdadigheid. Ik denk dat de waarheid in het midden ligt, terwijl

je geen concessies hoeft te doen. Ik noem dat: ‘Do well, do good.’

‘Doing well’ heeft te maken met keihard geld verdienen, dat draagt

ook bij aan het veiligstellen van de toekomst van het bedrijf. ‘Doing

good’ is het hart en de ziel van de firma. Deze twee zijn voor mij in-

middels onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het is belangrijk voor

me omdat ik een verantwoordelijkheid heb voor het reilen en zeilen

van de onderneming, maar ook omdat ik als mens een verantwoor-

delijkheid draag voor deze wereld. Deze drang komt ongetwijfeld

voort uit mijn christelijke overtuiging.

Interface maakte bij de ommezwaai een gewaagde keuze. De pro-

ductie van tapijt is per definitie enorm olie-intensief. En toch wilde

oprichter Ray Anderson de ‘navelstreng met olie’ doorknippen. We

gingen vanaf toen tapijt hergebruiken, recyclen. Natuurlijk wilden

we ook groeien. Dus dan moet je verder gaan kijken dan alleen

oude tegels recyclen. Sindsdien heeft Interface in samenwerking

met haar toeleveranciers hele nieuwe bronnen van ‘waardevol afval’

en biomateriaal aangeboord, waaruit prachtig nieuwe tapijttegels

kunnen worden geproduceerd. Dat is een mooi voorbeeld van ‘doing

well, doing good’.

Competitive advantage vs. routineIk ben allergisch voor routine. Het idee alleen al om met z’n allen

onbewust te vervallen in standaard werkzaamheden en te blijven

239

hangen in een weinig uitdagende comfortzone. Het is zo verleidelijk om

eerst alle standaard werkzaamheden af te ronden en dan pas aan ‘de

nieuwe zaken’ te gaan werken. Ik ben erop gebrand om hier de juiste

keuzes in te maken. Daarbij gaat het om: hoe kunnen we collectief

voorrang geven aan het werk dat ons nu een concurrerend voordeel

geeft? Ik heb het dan met mijn collega’s over ‘competitive advantage

vs. routine’. Dat kunnen we, nee, dat moeten we elke dag opnieuw

afwegen. Dat betekent concreet: waaraan besteden wij het volgende

uur, in welke toekomst investeren we die? Wat maakt daadwerkelijk

het verschil? Soms merk ik daarbij dat mensen zijn vervallen in ‘veilig

druk doen’.

Dit is mijn harde businesskant. Ik kan hier behoorlijk confronterend

zijn, maar wel respectvol. Ik snap dat mensen het soms niet direct zien,

dan moeten ze maar even doen wat ik zeg. Later ontstaat het inzicht

vaak alsnog en zijn we het weer met elkaar eens. Op deze manier stu-

ren is essentieel voor het doorontwikkelen van onze organisatie. Sinds

we in de jaren ’90 het roer omgooiden, houden we doorlopend onze

routines tegen het licht. Dat is noodzakelijk als je vanuit een relatief

comfortabele positie een verandering in gang wil zetten. Dat gaat over

doen we nu wat nodig is voor de toekomst? De aantrekkingskracht van

routines is namelijk enorm. We moeten elkaar steeds wakker houden

en alert blijven. Ik zie dat als een belangrijk element van mijn leider-

schap in deze transitie.

240

Value vs. premiumIk sta voor het ontwikkelen van een product met een uitdrukkelijke

waarde voor de klant. Ik zou niet kunnen werken binnen een stra-

tegie om net iets sneller of goedkoper een product aan te bieden.

Dat geeft slechts tijdelijke successen, je wordt altijd achterhaald.

Ik kom ook niet tot mijn recht in een situatie waarin een vooraan-

staand merk alleen vanwege naamsbekendheid een premium prijs

bedingt. Goede producten, met echte waarde, leveren eigenlijk iets

anders dan wat de fabriek produceert. De toepassing van dat pro-

duct vertegenwoordigt een meerwaarde die verder gaat dan prijs en

kwaliteit. Dat gaat over het vervullen van de doelen van onze klant.

Daar wil ik aan bijdragen.

Hier ligt op strategisch niveau een belangrijk deel van mijn toe-

gevoegde waarde. Pas als we inzien hoe onze klanten onze pro-

ducten gebruiken, hoe het bijdraagt aan hun businessdoelen, dan

pas begrijpen we onze waarde propositie en kunnen wij onze eigen

processen er op inrichten.

Relations and associationsHet klinkt als een open deur als ik zeg dat je niet zonder anderen

kan. Dat kan je niet als mens en dat kan ook niet als bedrijf. Toch

merk ik keer op keer dat het moeilijk is om in partnerships te den-

ken. We doen het in eerste instantie toch graag zelf. Ik noem dit

aandacht voor ‘relations and associations’. Ik spoor mensen aan om

241

op zoek te gaan naar partijen die iets hebben of kunnen wat wij nodig

hebben, die ons sneller verder kunnen brengen. Dat loopt uiteen van

basaal uitbesteden van werk tot co-innovatie. Maar dit principe is niet

alleen van toepassing voor de inkoopafdeling of voor het R&D-team.

Dit is van toepassing op de hele keten in het bedrijf. Wat zou er ge-

beuren als we voor elke discipline relaties hebben met firma’s die juist

daarin vooruitstrevend zijn? Wie heeft het goed voor elkaar? Wie kan

mij helpen om het verschil te maken? Wie bel ik met een vraag of

om een idee te toetsen? Het leuke is dat zo’n externe verkenning ook

intern effect heeft: daarin zoeken collega’s ook naar de beste compe-

tenties bij elkaar. Als ik het een beetje ruimer formuleer noem ik het

‘internal crowd sourcing’.

Een mooi voorbeeld vind ik het hergebruik van afgedankte visnetten

voor onze tapijten. Samen met onze garenleverancier Aquafil en The

Zoological Society of London hebben we het Net-Works programma

opgezet voor het verzamelen van afgedankte visnetten uit de Filip-

pijnen. Deze oude visnetten zijn net als ons garen ook gemaakt van

hoogwaardig nylon 6 en dat kunnen wij goed gebruiken. Daarnaast

biedt het een hele arme bevolking ook nog eens een kans om daar wat

aan te verdienen en leert het hen ook om na te denken over het feit

dat ze hun eigen omgeving vervuilen met alle gevolgen van dien. Door

de vervuiling werd het namelijk ook steeds lastiger voor hen om te vis-

sen en daar waren zij zelf natuurlijk debet aan. Zo werken we samen

met partijen die we bij de ‘reguliere’ manier van bedrijfsvoering nooit

242

zouden zijn tegenkomen. Maar door onze relaties en vormen van

samenwerking op een juiste manier in te zetten, kunnen we ineens

onverwachte zaken realiseren die aan ieders doelen bijdragen.

Het ligt allereerst bij de industrie en de ondernemers om de wereld

duurzaam te maken. Als je dat als bedrijf hebt voorgenomen om te

doen, dan moet je dat niet alleen willen doen. In alle openheid zul

je anderen daarin mee moeten nemen. Daarbij komt dat je anderen

nodig hebt om succesvol te zijn. De resultaten die wij tot dusver

hebben geboekt, konden wij juist hierdoor realiseren.

Ik ben een samenwerker pur sang en toch houd ik wel een flinke

scheiding aan tussen werk en privé. De hiervoor genoemde inzich-

ten zie ik vooral als instrument om binnen goede en gezonde bedrij-

ven te werken, om mensen te stimuleren tot grote hoogten. Privé

ben ik vader, man, vriend en herken je me niet altijd als een corpo-

rate executive. Ik houd van beide manieren van leven; ze voeden

me en vullen elkaar aan.

Ik heb op verschillende momenten in mijn leven wel geworsteld.

Ik vroeg me af of ik in een ‘rat race’ zat, of het allemaal wel draaide

om presteren. Ik kreeg ook vaak de vraag ‘Wat is je ambitie?’, ‘Wat

is je doel?’ Deze managementvragen kon ik niet eens beantwoor-

den; ik heb nooit de gedachte gehad om manager te moeten wor-

den, of, toen ik het eenmaal was, om directeur te moeten worden.

243

Toch is het voor mij een zegen dat ik op strategisch niveau werk. Ik

kan nu wel op een manier die het best bij me past bijdragen aan een

mooiere wereld.

Ik ga daar zelfs een stapje verder in. Naast mijn werk en privéleven

ben ik ook medeoprichter en bestuurslid van de ‘How Far Foundation’.

Wij bieden humanitaire hulp in Oost-Afrika door onderwijs, met schoon

drinkwater en door het bestrijden van honger en ondervoeding. In

deze stichting kan ik als persoon nog meer bijdragen aan een mooiere

wereld. Dat voedt en inspireert mij en geeft mij nieuwe inzichten, die

ik zakelijk ook weer kan benutten.

Hoewel ik inmiddels op een ruime ervaring kan bogen, besef ik dat ik

pas halverwege mijn carrière ben. Mijn inzichten, ik noem ze weleens

gekscherend mijn mantra’s, zullen nog wel verder verfijnen. Misschien

komt er nog wel een bij of valt er een af. Ik blijf er mee bezig. Ik ben

vaak de initiator van ontwikkelingen en verbeteringen en heb vaak de

leiding. Maar baas zijn over anderen is niet mijn drijfveer. Ik geloof hei-

lig in de kracht van samenwerken, samen optrekken en samen verken-

nen. En ook dat was zo mooi verwoord in een van mijn assessments:

‘Rob is a maximizer. He has a focus on strengths as a way to stimulate

personal and group excellence. Seeking to transform something strong

into something superb.’

244

Ik laat dingen op mij afkomen en die beoordeel ik telkens op basis

van mijn persoonlijke ‘guiding principles’. Wel besteed ik veel aan-

dacht aan de bedrijfsdoelstellingen. Als het gaat om de strategie

van een bedrijf dan denk ik gemiddeld zo’n 3 tot 5 jaar vooruit.

Ik neem daarin graag Ray Anderson als inspiratiebron. Ik vind het

fantastisch hoe hij het begrip ‘legacy’ inhoud heeft gegeven en wat

hij daardoor achterlaat.

Mijn LeiderschapsboomEen boom die symbool staat voor het nieuwe leiderschap, is voor

mij een boom met aanzien en waar op gelet wordt. Het is een boom

in de bloei van zijn leven, die zich voortplant en die zich verspreidt

door zijn vruchten. Het is ook een versterkende boom; één die zich

uitbreid en die om zich heen kansen biedt. Dusdanig dat er andere

bomen kunnen groeien. Het is een boom die heel goed met de

seizoenen meegaat en die ook baat heeft bij de seizoenen. Deze

boom gaat mee met veranderingsprocessen. De boom heeft verder

aanzien, want deze boom moet het wel laten zien aan de andere

bomen. Daarbij is de lichtval ook heel erg belangrijk. De boom moet

ergens staan waar lichtval is. Want dit is namelijk de inspiratie waar

de boom zelf uit groeit.

245

246

Hans SijbesmaManaging Director, AstraZeneca Nederland

247

De ideale wereld

De ideale wereld die ik voor me zie, is een wereld die we steeds beter

achterlaten voor de volgende generaties. Het gaat erom dat we iets

positiefs proberen toe te voegen aan de wereld, in plaats van alleen

te nemen en te consumeren. Ik zie dat als een continuüm. Het is een

continue verbetering van de gewaarwording van wat we aan het doen

zijn en hoe het beter kan, met oog op de volgende generatie. Dat is

voor mij de kern. Binnen die ideale wereld streven we naar een betere

verdeling van de welvaart en gelijke kansen en mogelijkheden voor

iedereen die geboren wordt.

Inspirerend leiderschapOm die wereld te bereiken is dienend en bezielend leiderschap no-

dig dat anderen inspireert. Ik doel hiermee op authentiek leiderschap,

vanuit een sterke persoonlijke passie en overtuiging. Dat is een leider-

schap vanuit de ziel dat anderen inspireert en dat erop gericht is om

anderen te ontwikkelen. Het brengt het beste in hen naar boven.

Binnen AstraZeneca is het voor mij belangrijk om elke dag positieve en

inspirerende interacties te hebben met onze mensen en onze klanten,

met als doel om een waardevolle bijdrage te leveren aan de verbete-

ring van de gezondheidszorg. Wij helpen mensen en de samenleving

vanuit de kernactiviteit van ons bedrijf: medicijnen ontwikkelen die een

wezenlijk verschil maken voor de patiënt, de zorg en de maatschappij.

248

Gezondheid is nu eenmaal het grootste goed. Op het moment dat

je ziek bent, dan zie je dat alle zaken die hoog op het verlanglijstje

staan ineens heel relatief worden. Zaken als inkomen, een mooi huis

en een goede baan zijn dan ineens veel minder relevant. Ik werk

dan ook met overtuiging en bezieling aan de positieve impact die wij

voor mensen en voor de maatschappij kunnen hebben.

Samenwerken vanuit ‘flow’Mijn leiderschap kan het beste door anderen worden omschreven. Ik

ben in ieder geval zeer betrokken bij onze business en de mensen,

oprecht in mijn benadering en doe de dingen die ik doe met passie.

Ik probeer onze mensen mee te nemen in een gemeenschappelijk

doel en gezamenlijke visie op de toekomst. Daarnaast probeer ik uit

te dagen en verbindingen te leggen waardoor nieuwe ideeën en cre-

ativiteit ontstaan. Het mooiste is wanneer je met elkaar in een ‘flow’

komt en de onderlinge samenwerking en wederzijdse inspiratie als

een vanzelfsprekendheid voelt. De mensen bij AstraZeneca werken

met enorm veel toewijding en passie. Wij zijn erop gericht om sa-

men met collega’s en anderen ambities te verwezenlijken. Werken

in deze omgeving geeft energie en het komt dan ook regelmatig

voor dat ik, na een enerverende werkdag, met nog meer energie

naar huis ga dan ik binnenkwam.

‘Het mooiste is wanneer je met elkaar in een ‘flow’ komt en

de onderlinge samenwerking en wederzijdse inspiratie als een

vanzelfsprekendheid voelt.’

249

We gaan als bedrijf wel door verschillende fases van succes heen, waar

deze ‘flow’ helaas niet altijd vanzelfsprekend is. Vorig jaar moesten wij

een reorganisatie doormaken met gedwongen ontslagen. Dat is niet

gemakkelijk, het is en blijft één van de moeilijkste perioden waar je als

bedrijf en als leider doorheen moet. Je haalt niet alleen financiële ze-

kerheden bij mensen weg, maar je komt in zekere zin ook aan de iden-

titeit van mensen. Ik vind het van groot belang dat we deze processen

doormaken met veel respect en empathie voor vertrekkende collega’s.

Betekenisvol samenwerkenVanaf de zomer van dit jaar zijn we steeds meer een stijgende lijn

gaan zien. We hebben veel geneesmiddelen in onze pijplijn die veelbe-

lovend zijn en veel voor patiënten kunnen betekenen. Een aantal van

deze middelen lanceren we nu of gaan we volgend jaar op de markt

brengen.

We hebben bijvoorbeeld een nieuw middel tegen diabetes mellitus type

2, een ziekte waar inmiddels bijna 1 miljoen Nederlanders aan lijdt.

Het is het eerste geneesmiddel in een nieuwe klasse van geneesmid-

delen, waar veel diabetes patiënten baat bij kunnen hebben. De eerste

reacties van artsen zijn zeer positief. Daar krijgen zowel wij, als de

artsen die dagelijks bezig zijn om hun patiënten beter te maken, veel

voldoening van.

Het faciliteren van collectieve intelligentieIk geloof dat er een verschuiving gaande is in leiderschap. De nieuwe

250

leider is meer een dienend leider. Ik geloof in algemene zin dat

we meer toe moeten naar leiderschap dat gebruik maakt van de

collectieve intelligentie van een organisatie. Door het maken van

verbinding met mensen binnen een organisatie, wordt het beleid

ook geïnspireerd vanuit een ‘bottom-up’-beweging. Wanneer wij de

collectieve intelligentie naar boven halen, dan komen er ook betere

ideeën naar boven. Want natuurlijk komen niet alle goede ideeën

uitsluitend van de top.

Het is soms lastig om dit dagelijks in de praktijk te brengen. We

werken ook in een hiërarchisch georganiseerd bedrijf. Ik heb in

London mensen ‘boven’ me zitten, ik heb doelstellingen en kaders

waarbinnen ik kan opereren. Tegelijkertijd probeer wij ‘bottom-up’

de kracht te ontwikkelen, die er binnen onze organisatie is.

Belangrijk is hoe je systemen zo kunt organiseren dat je de juiste

krachten mobiliseert om veranderingen te realiseren. Hiervoor moet

je de juiste prikkels aanbrengen, maar het niet dicht reguleren.

Welke regels kunnen overboord om de kracht en innovatie zo goed

mogelijk tot zijn recht te laten komen?

Zinvol werkenVroeger geloofde ik meer in de maakbaarheid van situaties en op

persoonlijke kracht zaken veranderen. Mijn gedrevenheid en pas-

sie zijn niet veranderd, maar wel de wijze waarop ik het tot uiting

251

breng. Naarmate ik verder kom in mijn ontwikkeling, probeer ik veel

meer de krachten om me heen te mobiliseren. Dat is een persoonlijk

ontwikkelingstraject wat ik doormaak, wat ik niet zozeer verbaal uit-

draag, maar meer probeer te doen.

Ik ben me meer gaan afvragen wat ik persoonlijk kan toevoegen. Wat

ik kan meegeven binnen het bedrijf, aan onze relaties, patiëntenorga-

nisaties en ook in mijn persoonlijke omgeving. Daar haal ik veel meer

persoonlijke voldoening uit, dan dat ik een aantal jaren geleden dacht.

Ik heb een aantal jaren geleden de kans gehad om een week naar

Botswana te gaan; de ‘bush’ in met zes andere kerels. We mochten

niets meenemen, geen mobieltjes, geen horloge, geen boeken, niets

behalve een rugzak met wat kleding en eten. We hebben een fantasti-

sche week meegemaakt, waarin we uitsluitend in de natuur waren. Het

meest essentiële hiervan is dat je totaal overdonderd wordt door de

kracht van de natuur en daardoor de relativiteit inziet, van waar we ons

in ons dagelijkse westerse leven druk om maken. We kunnen bij wijze

van spreken 90% van wat we bezitten weggooien en de waarde en es-

sentie van ons leven verandert voor geen millimeter. Dit besef helpt mij

om te focussen op de dingen die er echt toe doen en daar mijn energie

in te steken. Het is echter wel verdraaid moeilijk om hier continu alert

op te blijven. In het zakelijke leven hebben we ook nog een lange weg

te gaan, voordat we alleen maar met de essentiële zaken bezig zijn.

Ook ik vind dit lastig en stap nog dagelijks in dezelfde valkuil.

252

Mijn leiderschapsboom Mijn boom is deel van een mangrovebiotoop. Het is een boom met

een ongelooflijk breed en ondiep wortelnetwerk, omdat hij water

haalt uit de zee en de oppervlakte van de grond. Deze boom is ont-

zettend ‘connected’ met zijn omgeving en overleeft op deze manier.

We hebben leiders nodig, die niet alleen van bovenaf de richting

aangeven, maar ook van onderaf de juiste energie en ideeën stimu-

leren, om zo een inspirerende werkomgeving te creëren en tot nog

betere prestaties te komen. Leiders die goed verbonden en breed

geworteld zijn in hun omgeving.

253

254

Ria JoostenDirecteur, Joosten Catering

255

De nieuwe wereld

Er is een andere manier van leiderschap nodig. Anders dan wat er nu

is. Daarin zie ik gezamenlijke verantwoordelijkheid als de belangrijkste

kern. Natuurlijk moet er ook een visie zijn en is het nodig om duidelijke

doelen te stellen, maar als leider alleen kun je niks. Je bent onderdeel

van de groep en kunt gewoon mee visie vormen. Om van daaruit doe-

len te stellen. Ik denk dat de eigen verantwoordelijkheid van mensen

daarin het belangrijkste is. Voor mij voelt dat vertrouwd, ik heb altijd in

de kracht van zelfsturende teams geloofd en daarmee gewerkt.

In het verleden heb ik vaak de discussie gevoerd over vragen als ‘Wat is

de goede methode?’, ‘Wat werkt wel?’, ‘Waar worden mensen gelukkig

van?’ en ‘Wat is de output?’ Want in het bedrijfsleven moet je ervoor

zorgen dat die output heel erg goed is. De grote lijn zoals ik het zie is

dat mensen op een nog hoger niveau verantwoordelijk moeten zijn. En

dat betekent dat ik ze graag wil stimuleren om mee te denken over vra-

gen als: ‘Wat is de visie?’, ‘Waar willen wij naartoe?’ en ‘Wat betekent

dat?’ Wanneer mijn medewerkers op deze manier mee kunnen denken,

zorgt dat voor draagkracht en positieve ontwikkelingen.

In mijn ideale wereld neemt ieder verantwoordelijkheid voor leven, na-

tuur en welzijn. Je kunt niet alleen maar wijzen naar anderen. Dat helpt

niet. Ik denk dat mensen eigen verantwoordelijkheid moeten nemen

om goed te zorgen voor de natuur, de wereld en voor andere mensen.

256

Het is essentieel om mensen daar bewust van te maken. En ik er-

vaar dat daarin op dit moment een omslag gaande is. Die omslag

is moeilijk te definiëren, maar voor mij is een kentering voelbaar.

Ik ben een beelddenker. Ik onderscheid twee werelden: de oude

wereld, waarin minder verantwoordelijkheden worden genomen en

waarin men zoiets heeft van: ‘De ander doet het wel’ of ‘Het is wel

goed’. In die wereld wordt minder nagedacht over de eigen verant-

woordelijkheden. Voor mij bestaat de nieuwe wereld daarentegen

uit mensen die wel meegaan in het nemen van verantwoordelijk-

heid voor al die stukken. Hierin gaat in mijn ogen een echte omslag

plaatsvinden. Een omslag waarin ook wordt gecommuniceerd dat

het anders moet. En waarbij het soms ook weleens gebeurt dat er

een tweedeling merkbaar is; waarbij sommige mensen wel mee-

gaan in die wijze van denken andere mensen niet.

Iedereen kiest op basis van eigen verantwoordelijkheid. Als je kiest,

dan kies je. Doe je dat niet, dan zul je ook daar de consequentie

van moeten nemen voor jezelf. Ik voel mezelf het best thuis in die

nieuwe wereld.

‘We gaan in die nieuwe wereld veel zorgvuldiger met de natuur

om. Alles gebruiken en pakken, verandert in doseren in gebruik

en iets teruggeven.’

257

Duurzaamheid in de breedteWe gaan in die nieuwe wereld veel zorgvuldiger met de natuur om.

Alles gebruiken en pakken, verandert in doseren in gebruik en iets

teruggeven. Daarbij gaat het dus om het aanbrengen van balans.

Binnen mijn eigen bedrijf zie ik dat ook in een aantal facetten terug.

Duurzaamheid is voor mij een heel breed begrip, het heeft heel veel

raakvlakken. Medewerkers zijn een onderdeel van duurzaamheid. Zij

maken duurzaamheid. Ook als werkgever vind ik dat je duurzaam met

mensen dient om te gaan. Door hen te stimuleren om, binnen hun

eigen mogelijkheden en capaciteiten, te groeien zo ver ze willen en

kunnen. Door te zoeken naar werk dat het beste bij hen past. En door

steeds te zoeken naar balans. We zorgen voor balans tussen wat men

kan en wat wij als organisatie kunnen bieden.

Duurzaamheid geldt ook voor materialen. Door waar het kan duurzaam

te investeren. Zoals bijvoorbeeld met milieuvriendelijke auto’s, warmte-

krachtpompen, windenergie, LED-verlichting, minder water verspillen,

apparatuur die minder energie kost en het voorkomen van food waste.

Dat laatste is ook een belangrijk punt en daar zijn wij al jaren mee

bezig. Wij streven ernaar om altijd de juiste hoeveelheden te maken

en om verspilling te voorkomen. Door goed te kijken naar de reststof-

fen en dan te bepalen wat je daarmee kunt doen. Daar weer methodes

voor bedenken of het bijvoorbeeld aan dieren geven. Op die manier

zorgen wij ervoor dat de cirkel weer rond wordt.

258

Ook zijn wij volop betrokken bij de windturbines die hier in de om-

geving staan. Dat is een particulier initiatief, waarin mensen konden

investeren. Wij waren de eersten die zeiden ‘Wij weten niet of dit de

beste manier van nieuwe energie is, maar als wij dit nu niet stimule-

ren, dan komt er niks van de grond. Want alternatieven hebben wij

ook nog niet. Dus daarom zijn wij voorstander.’ We hebben ervoor

gezorgd dat er hier plek is om voorlichting te geven. Nu gaat men

van hieruit naar die windmolens toe. Informatie en kennis delen is

heel belangrijk.

Zo zijn wij op allerlei manieren betrokken. We hebben bijvoorbeeld

achter ons bedrijf een stuk landbouwgrond weer helemaal terug-

gebracht naar hoe het vroeger was, met een ven. Ook hebben wij

daar heel groot stuk met hoogstamfruit aangelegd, als compensatie

voor de plaatsing van de windmolens, waardoor de mensen die hier

verblijven gratis fruit kunnen plukken en gebruiken. Met dit soort

initiatieven proberen wij een balans aan te brengen in de natuur.

Zelfreflectie door te spiegelen‘Walk your talk’ zie ik als het belangrijkste. Daarin moet je steeds

naar jezelf kijken, stel je jezelf vragen zoals: ‘Hoe sta ik erin?’, ‘Is het

zuiver?’, ‘Welke belangen behartig ik?’ en ‘Doe ik het omdat het naar

buiten toe mooi is of omdat ik het echt wil?’ Op deze overwegingen

baseer ik al mijn beslissingen. Ik denk dat iedereen die het toelaat,

iedere dag een spiegel voor gehouden krijgt. Als anderen iets ver-

259

tellen, dan krijg je de kans om te spiegelen. Je kunt jezelf afvragen

‘Oké, hoe doe ik dat dan?’, ‘Hoe sta ik daar tegenover?’ en ‘Vanuit welk

motief doe ik dat?’ Voor mij is deze denkwijze een natuurlijk proces.

Wat dit mij oplevert, is het gevoel van dat ik oprecht probeer te acte-

ren en te werken. Dat vind ik zelf heel erg belangrijk. Mijn omgeving

is open en de mensen komen terug. Natuurlijk moet ik ook wel eens

minder leuke boodschappen over brengen. Ik ben heel duidelijk in wat

ik wil bereiken en ik ben verbaal recht door zee. Echter, dit doe ik met

respect voor de ander. Dan kan het zijn dat mensen zeggen ‘Dat vind ik

niet leuk Ria.’ Dan zeg ik: ‘Dat begrijp ik, echter wij hebben samen wel

wat beloofd aan die klant en dit horen we ook waar te maken. Bedenk

zelf eens hoe we dit kunnen bereiken.’

Markante horecaondernemerOver de periode 2013 – 2014 ben ik uitgeroepen tot meest markante

horecaondernemer van Nederland. Wat men bij deze toekenning aan-

gaf, is dat ons personeelsbeleid heel bijzonder is. Wij hebben 160 me-

dewerkers en nog niet één procent ziekteverzuim. En dat is allemaal

op basis van kijken naar mensen, ‘Wat kunnen ze?’, ‘Hoeveel kunnen

ze aan?’, ‘Wat is hun ambitie?’, ‘Hoe is het thuisfront?’, ‘Hoeveel wil men

groeien?’, ‘Welke opleidingen willen mensen doen?’, ‘Welke kansen wil

men aanpakken die wij kunnen geven?’ en ‘Wat komt er uit evaluaties?’

Wanneer mensen hier 2 à 3 maanden zijn, zie je of mensen in de or-

ganisatie passen. Wij vinden dat mensen zichzelf moeten kunnen zijn

260

en dan kunnen ze excelleren. Geen toneelspel om je te voegen naar

de organisatie. Vanuit je eigen DNA, je eigen kennis, kunde en per-

soonlijkheid toegevoegde waarde leveren. Daar geloven we heilig

in. Samenwerken op basis van respect en gelijkheid, staat boven-

aan. Eén en één is drie. Het gaat om iets voor elkaar over hebben,

ook in duurzaamheid. Pas dit waar het kan toe en doe regionaal je

inkopen. Zorg ervoor dat je omgeving kan groeien en bloeien, ook

door jouw organisatie. Innovatie is daarbij heel belangrijk; innoveer

en verander waar het kan, bedenk nieuwe dingen.

‘Meest markante ondernemer’ is een wedstrijd die uitgeschreven

wordt onder alle horecaondernemers van Nederland. Iedere pro-

vincie heeft daarbij z’n eigen voorronde, waarbij er tien genomi-

neerden zijn. Deze worden allemaal bezocht en daarvan wordt er

één voor die provincie als markant betiteld. Daarna worden de 12

kandidaten van Nederland gescreend en daar kwam ik uiteindelijk

als winnaar uit de bus. De titel is niet van mij. Hij is van onze hele

organisatie, van al onze medewerkers. Wij hebben dit samen bereikt

en daar ben ik erg trots op.

Wat je door het toekennen van die prijs krijgt, is een enorme beves-

tiging. Die krijgen wij door de komst van bezoek. Dat zijn groepen

mensen die graag antwoorden willen horen op vragen als ‘Wat

doe jij?’, ‘Waarom doe je de dingen?’, ‘Wat is nou markant?’ en

‘Wat kunnen wij leren?’. Dat is nu een olievlek die uitwaaiert en die

261

ervoor zorgt dat wij voor vol worden aangezien. Door deze bevestiging

is binnen ons bedrijf een enorme trots voelbaar. Mijn rol is daarbij dat

ik degene ben die voor de troepen uitloopt. Ik ben altijd wel visionair

geweest. Ik kijk vooruit en ben graag met de toekomst bezig.

Idealisme en vooruitkijkenVisionair werken is voor mij steeds vooruitkijken en nieuwe dingen aan-

pakken. Soms hele andere dingen dan die in deze sector gebruikelijk

zijn. Zoals de ‘week van de smaak’ en de ‘regio van de smaak.’ Ik denk

namelijk dat deze regio een enorme potentie heeft voor producten

rondom ‘food’. Al een aantal jaren zet ik mij daarom geheel belangeloos

in, opdat dit platform, deze regio, daarin z’n bekendheid krijgt. Door

bijvoorbeeld voor de Floriade een aantal zaken mee te ontwikkelen. In

mijn bedrijfsvoering had ik daar helemaal geen werk of ander voordeel

van. Ik heb er puur door een stukje idealisme voor gezorgd dat er een

merk ontstond: ‘Limburg, hart voor de smaak’.

Ik wil graag de regio op de kaart zetten. Recent hadden wij ‘de week

van de smaak.’ In dat weekend hebben wij de hele villa Flora vol ge-

zet met 80 supermooie bedrijven die allemaal iets rondom smaak en

voeding presteren. Mensen konden volop proeven. Ik heb toen geheel

belangeloos dat hele weekend gevuld en gecoördineerd. Daarmee laat

je zien, ‘Dit heeft deze regio!’ Iedereen denkt dan ‘Je moet toch een

verdienmodel zoeken?’ Maar dat heb ik niet. Ik vind het belangrijk om

ons steentje waar kan bij te dragen.

262

Verbinding maken met je omgeving, dat is het. Hetzelfde is de BBB,

dat is een beurs hier in het zuiden. Die is altijd in januari geweest.

Afgelopen jaar was die er niet en nu wilde men die weer opstarten.

Toen vroegen ze mij: ‘Ria, wil je meehelpen?’ Toen zeiden wij intern

‘Geloven wij er wel in?’ en ‘Het is toch wel een moeilijke hè.’ Ik

hoorde opnieuw ‘Wil je mee helpen het plein te maken?’ Ik zei ‘Is

er geloof om een beurs te houden?’ Ik vond dat best een moeilijke

beslissing. Maar ik besefte ook ‘Als je daar niet aan meedoet en niet

in investeert, dan is die beurs van Limburg voorbij.’

Wij hebben uiteindelijk de beslissing genomen om met enthousi-

asme mee te doen. Er kwamen geheel belangeloos nog een paar

andere mensen bij en die zeiden ‘Kom, wij zetten de schouders er-

onder.’ Het is uiteindelijk een enorm succes geworden. Het was één

fantastische happening. Je zag de energie van die mensen gewoon

terug en iedereen was blij. Drie dagen lang waren alle producenten

bij elkaar. Er waren allemaal vrijwillige koks, die met die producten

kookten. Daar werd ook een verhaal over verteld. Weer iemand

anders maakte mooie recepturen. Op dat plein leefde het, iedereen

proefde producten en alles kwam daar samen. Mensen zeiden ‘Het

is wel weer heel goed hè.’ Dat geeft me heel veel voldoening. Soms

‘Wij zetten ons in voor de omgeving, om andere mensen en

organisaties te helpen om te bruisen en te bloeien. Om zo

verbindingen te maken.’

263

moet je gewoon ergens energie in steken en dat zie je dan terug. Het

gaat om de regionale verbondenheid en om samen iets moois neer te

zetten.

Verbindingen maken en anderen laten bruisen en bloeienHet draait om de motivatie waarom je doet wat je doet. Ik wil graag

werken om ervoor te zorgen dat we het met zijn allen goed hebben,

de motivatie is niet zoveel mogelijk geld verdienen. Ik ga voor wat wij

doen, wat wij beloven. Dat is de basis van ons bestaansrecht. Ik geloof

in balans. Ons succes is resultaat van lange-termijn denken, niet van

het scoren van kortdurende successen.

Bij ons in het bedrijf staan allemaal producten van streekproducenten.

Die begonnen ergens tussen 1999 en 2003, en zij maakten hun pro-

ducten vanuit schaarste. Bijvoorbeeld een boerderij met goede toma-

ten, komkommers en courgettes. Zij hebben een (afval)product dat op

sommige tijden heel weinig waard is. Zij zeiden tegen mij: ‘Wij willen

toegevoegde waarde vinden, help je ons?’ Er zijn heel veel van die

producenten hier geweest. Wij hebben aan de wieg gestaan van hun

huidige producten. Wij waren bezig met kijken en discussiëren over

‘Welke markt wil je in?’, ‘Wat wil je voor lekkernij maken?’, ‘Wat is daar

bijzonder aan?’ en ‘Hoe kun je dat vertalen naar consumenten?’

264

Ook daar zie je verbindingen. Die verbindingen van al die jaren

helpen natuurlijk om zo’n plein te kunnen vullen waar het draait

om streekproducten. Die 80 producenten die daar stonden, hebben

vertrouwen. Wij zetten ons in voor de omgeving, om andere men-

sen en organisaties te helpen om te bruisen en te bloeien. Om zo

verbindingen te maken.

Congruent handelen, van binnen naar buitenHet is mooi om vanuit verbinding met elkaar samen te werken. Dat

komt ook wel weer terug op de een of andere manier. Als het voor

ons niet congruent voelt, dan doen wij het niet. Keuzes toetsen wij

aan ons gevoel. Wij zijn altijd trouw aan wat bij ons past.

Ik zal een voorbeeld noemen van 12 jaar geleden. Wij hadden hier

het Culinair Educatiecentrum gebouwd. Daarin willen wij een be-

leving creeren van warmte en welkom. Mijn vriendin was op een

gegeven moment 25 jaar getrouwd en die zei tegen mij ‘Goh Ria,

ik wil graag een feestje houden, kan dat bij jou?’ Toen vroeg ik

haar ‘Hoe zie je dat dan, wat wil je dan?’ Toen zei zij ‘Een feestje,

disco, geboende vloeren en gordijnen op de grond.’ Ik dacht toen

‘Dit is mijn vriendin, dat doe ik wel.’ Dus dat feestje was er en ik

was ook gast. Maar om 23.00 uur dacht ik: ‘Dit past hier helemaal

niet. Dit voelt niet goed op deze plek en hetgeen we hiermee wil-

len uitstralen’ Ik heb mij toen laten verleiden om iets te doen voor

een ander, terwijl dat niet congruent was. Wat hier wel thuis hoort

265

is ontmoeten, informatie, lekker eten en gezelligheid. Mensen die hier

komen, hebben beleving van kennis opdoen, samen informatie delen.

Respect voor materialen, omgeving en mensen.

Ons systeem op de schop, met geld als dienend middelGeld heb je nodig om gewoon te kunnen leven. Dat is geld. Maar

voor mij hoeft het niet. Ik geef er helemaal niks om. Veel wezenlijker

zijn voor mij echte contacten en het gevoel van samen. Waarbij rust,

ruimte en respect voor ieders keuze centraal staan. Om elkaar en de

omgeving van daaruit te benaderen. Geld zal in de nieuwe wereld een

rol vervullen om dat mogelijk te maken. In plaats van een opeenhoping

bij sommige mensen, terwijl andere mensen daar juist een tekort aan

hebben.

Het lastige is daarbij ‘Hoeveel eigen verantwoordelijkheid dragen de

mensen die het geld niet beschikbaar hebben?’ en ‘Hoeveel mogelijk-

heden hebben ze?’ Als mensen de kansen krijgen, maar niet willen,

dan vind ik dat lastig. Geld en eerlijke verdeling daarvan is lastig als

men niet wil. Overal waar men wil, gaat dat ook wel goed komen. Want

dan vindt men wel een weg om gewoon te kunnen leven. Ik hoop dat

mensen de kracht hebben om op zoek te gaan naar kansen.

In mijn ogen moet het systeem helemaal op de schop. Het helpt niet

om dingen in de bandbreedte stukjes te verschuiven. Er is een ander

systeem nodig. Er zijn ook altijd golfbewegingen, die gaan van centra-

266

lisatie naar decentralisatie. Ik denk dat decentralisatie nu beter zou

zijn, door met kleinere groepen verantwoordelijkheden te delen. Ik

denk dat wij daardoor een betere kwaliteit krijgen. Omdat je dichter

bij de mensen staat en beter kunt kijken. Maar nu is er nog zo’n

machtsspel, het gaat over ‘Wie krijgt de rechten om dat te doen

wat men gaat doen?’ Ik denk dat dit het voorbeeld is om niet tot

succes te komen.

Als ik kijk naar de zorg, dan staat men bijvoorbeeld zo ver af van de

cliënt. Er komen veel verschillende zorgmedewerkers in een week

bij mensen. De teams zijn zo groot, dat men deze helemaal niet

meer aan kan sturen. En eigen verantwoordelijkheid wordt helemaal

weggenomen door protocollen, protocollen en nog eens protocollen.

Dan denk ik ‘Dit is het niet!’ Heel jammer vind ik dat. Ik zie liever:

‘Kijk nou eens goed naar wat daar nodig is en ga dat gewoon eens

brengen!’ Als een zorgorganisatie nu een probleem heeft, dan zet

men daar 10 kwaliteitsmedewerkers voor in. Dan denk ik ‘Geef die

uren aan medewerkers, die 10 uur in de week kwaliteit kunnen gaan

borgen. In plaats van dat het naar kwaliteitsmedewerkers gaat.’ Het

is compleet gerationaliseerd en men zit te ver van het bed af.

Samen visie bepalen en hardop dromenLeiderschap is belangrijk in de transitie van ‘oud’ naar ‘nieuw’. Kijk

naar de hele wereld: zonder leadership gaat het niet. Nieuwe leiders

brengen anderen in beweging om zelf na te denken, zelf verant-

267

woordelijkheid te nemen voor beslissingen en de dingen mee aan te

pakken. De nieuwe leider neemt daarbij de eerste stap. Om vervolgens

andere mensen mee te nemen door te gidsen, te enthousiasmeren en

hen zelf te laten voelen wat de resultaten zijn van wat men doet. Visie

is daarbij heel belangrijk. Leadership moet er zijn om de rest mee te

krijgen. Ik denk niet dat dit bedrijf was wat het nu is, als hier niet een

leider had gestaan met een visie. En ik heb die visie echt niet alleen

gevormd. Die vorm je samen met je team. Je ziet dat de leider daar

een voortrekkersrol in heeft. Maar je hoeft niet alles alleen en zelf te

doen, je moet mensen meenemen. Samen visie bepalen.

Wij hebben deze maand bijvoorbeeld een droomdag. Daarin gaan wij

voor de volgende 5 jaar onze droom vormgeven. Ik denk dat dit erg

belangrijk is. Dat onze teamleden aan de droom meebouwen en dat

wij samen keuzes maken. Daar komt uiteindelijk bij ons een droom-

boom uit. Deze laat zien wat wij willen realiseren. Wat niet haalbaar

is, laten wij los. De takken naar boven, staan voor de komende 5 jaar

groei en ontwikkeling. Hiervoor komen werkgroepen samen om daar

weer op door te dromen, te bouwen en te formuleren. Om die takken

te verstevigen.

De echte droom staat bovenaan, dat is de beste. Daaronder, op de tak-

ken, geven wij aan wat sneller uitvoerbaar is. Daarna gaan wij kijken

‘Wat heeft iedereen gedroomd?’, ‘Waar gaan wij mee door?’ en ‘Welke

werkgroep pakt wat op?’ Uiteindelijk blijft die boom daarna bij ons in

268

de kantine staan, zodat iedere dag door iedereen die boom wordt

gezien. Daardoor snapt men waar wij mee bezig zijn. Alle medewer-

kers worden daar goed over geïnformeerd.

Mijn LeiderschapsboomEen boom kiezen, die symbool staat voor een nieuwe leider, is voor

mij een moeilijke. Want die boom alleen, is maar een boom. Dat

moet een bos zijn. Ik vind die ene boom namelijk erg solitair. Als

je leidt, dan doe je het samen, anders krijg je helemaal niks voor

elkaar. Eén boom zegt mij niet zo veel. Wat opvalt aan de boom, die

symbool staat voor het nieuwe leiderschap en die staat in het bos,

is dat die ene boom net wat meer opvalt. Deze straalt de passie uit

naar de rest en neemt ze mee. Het zal dus vast wel een markante

boom zijn, die anderen inspireert.

Als iemand monotoon een verhaal vertelt neemt hij de andere men-

sen niet mee. Er gebeurt dan helemaal niks. Terwijl een storyteller,

die vanuit passie z’n verhaal vertelt, ervoor zorgt dat mensen luis-

teren, het verhaal in zich opnemen en niet afdwalen. Deze persoon

bereikt dus mensen. En dat is wat de nieuwe leider doet. Deze inspi-

reert en zet mensen aan tot denken over essentiële onderwerpen.

Daar zou ik dan ook graag mee af willen sluiten. Ik nodig iedereen

uit op zoek te gaan naar de echte waarden. En wat die waarden zijn,

dat mag iedereen voor zichzelf invullen.

269

270

Sjaak de LigtDirecteur, Trees for All

271

Werken aan balans

Mijn ideale wereld is er één die in balans is. Los van wereldvrede en

economie, die natuurlijk ook belangrijk zijn, is daar voor mij sprake van

als de aarde en z’n bewoners ervoor zorgen dat de ander goed kan

functioneren. Dat houdt in dat je je als gebruiker van de aarde (mede)

verantwoordelijk voelt zodat de aarde kan blijven geven wat die nu

geeft. De aarde en haar bewoners moeten kunnen blijven functioneren

totdat de zon uitgaat en niet tot een van deze partijen er zelf mee moet

stoppen. Om bij te dragen aan het weer in balans krijgen, moet je aan

de lange termijn gaan denken. Begin met iets eenvoudigs. Plant een

boom, want dat doe je voor de toekomst. En als iedereen dat doet, dan

hebben we er 7 miljard bomen bij. Bomen werken aan de lange termijn

en helpen de balans te herstellen. Dat kunnen we vandaag al doen.

Het zit niet in de menselijke genen om aan de lange termijn te denken

en daar naar te handelen. Door de evolutie en het Darwinisme, ging

degene die in het dagelijks leven het best kon overleven door naar de

volgende ronde en dus niet de mensen die bezig waren met de langere

termijn. En dat merk je eigenlijk nog steeds. Veel mensen zijn intensief

bezig met de korte termijn en de eigen directe omgeving. Zij zorgen

goed voor hun kinderen en geven hen een veilige opvoeding. In mijn

ogen hoort bij dat ‘goede zorgen’, ook dat je bijdraagt aan een veilige

wereld waarin zij kunnen functioneren. Wat heeft in veiligheid opvoe-

den voor zin, als de wereld geen veilig thuis blijft voor je kinderen?

272

Die slag maken is voor iedereen lastig, want het gaat verder dan je

directe omgeving. Maar het is natuurlijk wel mogelijk. Een goede

minister kijkt ook verder dan zijn eigen ambtstermijn van vier jaar.

Omdat het zo lastig is richten velen zich meer op hun eigen gezin en

de veiligheid die daarbij hoort. Dat zie je ook bij ondernemers. Als

ondernemer heb je eigenlijk ook een gezin, dat is het bedrijf. Veel

ondernemers denken: ‘Ik moet nu zorgen voor de veiligheid binnen

het bedrijf en voor tevreden aandeelhouders. Daar past niet bij dat

ik nu ga nadenken over hoe het over twintig jaar is.’

Zoals ik het zie is het belangrijk dat je als leider en als bedrijf kijkt

naar hoe je kunt bijdragen aan die balans. Dat zou altijd één van de

drijfveren moeten zijn. Als je nu al een bijdrage levert, dan kun je

kijken naar hoe je dat kunt blijven doen en hoe je dat kunt vergro-

ten. Als je nog niet bijdraagt, dan kun je onderzoeken hoe je daar

naartoe kunt werken. Een wereld zonder bedrijvigheid is ondenk-

baar. Daarom voert Trees for All met bedrijven zoveel projecten uit

die leiden tot een betere balans voor hen en de wereld.

Het realiseren van een balans begint met het belangrijke besef dat

het niet alleen om de korte termijn gaat. Het gaat erom dat wij

ervoor zorgen dat de volgende generaties ook goed kunnen functi-

oneren. Zoals over 50 jaar. Daar heb je als bedrijf een rol in. Door

dit besef kun je naar je bedrijf kijken alsof het je kinderen zijn. Je

kunt kijken naar bijvoorbeeld een business unit, de medewerkers

273

of het bedrijf an sich. Vanuit deze perspectieven kun je vervolgens

samen toewerken naar de beantwoording van de volgende vraag: ‘Hoe

kunnen wij een wereld om ons heen creëren die veilig is voor onze

organisatie?’

Besef door ervaringMensen komen op verschillende manieren tot besef. Bijvoorbeeld door

een ramp. Waardoor zij zich realiseren ‘Dit nooit weer, wij gaan vanaf

nu samen de andere kant op kijken.’ Een goed voorbeeld daarvan zijn

de Deltawerken. Visie, Nederlandse wetenschap en doorzettingsver-

mogen keerden het tij. Dat kan dus. Het kan ook zijn dat je in je per-

soonlijke levenssfeer dingen bent tegengekomen. Zoals iemand die je

hebt ontmoet, waarvan je na afloop denkt ‘Zo heb ik het nog nooit

bekeken.’ Ook kan besef ontstaan door een geleidelijke groei. Terugkij-

kend op mijn leven is dat laatste op mij van toepassing.

Ik ben opgegroeid in de Rijnmond. Dat was in een tijd dat bedrijven

nog van alles mochten. Ik ben geboren aan de noordkant van de Nieu-

we Waterweg. Met de overwegend zuidwesten wind rook je de lucht

van al die raffinaderijen. Als kind had ik enorme last van bronchitis. Ik

was altijd ziek en verkouden, en heb menig ziekenhuis gezien. Maar

niets hielp. Totdat ik een jaar of zes was, wij verhuisden toen naar de

zuidkant. Ineens waren mijn klachten weg. Als wij dan af en toe op

familiebezoek gingen aan de noordkant, dan rook je ineens weer die

vervuilde luchten. Daardoor kreeg ik gaandeweg het besef van ‘Dit kan

niet gezond zijn.’ Dat tij wil ik keren.

274

Tegen het einde van mijn middelbare school was er het Europese

Natuur en Milieujaar N70. Opeens kreeg ik foldertjes van de natuur.

Die hebben mij achteraf gezien mede geïnspireerd om het anders

te gaan doen. Ik wilde graag iets bijdragen aan een schonere en

betere wereld, dan waar ik in leefde. Hoewel ik natuurlijk nog niet

precies wist hoe ik dat wilde doen. Ik wilde planoloog of journalist

worden. Pas later besefte ik dat planoloog stond voor mijn ideaal

om de wereld beter in te richten en dat de journalistiek ging over

mensen bewust maken. Door te schrijven en kritische vragen te

stellen. Beiden zijn het uiteindelijk niet geworden. Tegelijkertijd

praat ik nu met mensen binnen bedrijven over hun leiderschap en

plant ik bomen over de hele wereld. Dit is mijn manier om te werken

aan bewustwording en inrichting.

Natuurvernietiging: door rijkom en armoedeIk heb het lange termijn denken geleerd in de periode dat ik tijdens

vervangende dienstplicht in Afrika werkte. Ik besefte dat niet alleen

rijkdom tot natuurvernietiging leidt, maar armoede net zo goed.

Mensen moeten namelijk eten en dat halen zij van de grond. Als er

op die grond bomen staan, dan worden die weggehaald. In dit soort

gebieden is de grond echter zo arm, dat je na een paar jaar weer

een nieuw stuk bos om moet hakken om te kunnen blijven eten. Het

bos dat je omkapt, komt echter niet meer vanzelf terug op die oude

grond. Want die grond spoelt of waait snel weg. Daarom moeten er

weer vlot bomen geplant worden.

275

De toename van de bevolkingsdruk is mede oorzaak voor die natuur-

vernietiging. Een toename die, hoe wrang ook, komt door de verbe-

terde levensomstandigheden. Mensen blijven leven en willen eten. In

kwetsbare gebieden zie je dat het evenwicht totaal verstoord is. Dit kan

milieurampen veroorzaken. Hier in het dichtbevolkte Nederland merken

wij daar relatief weinig van, omdat onze bodem rijk en vruchtbaar is.

Daardoor kunnen wij, in vergelijking tot 2/3 van de rest van wereld,

met hetzelfde stukje grond meer mensen voeden. En als dat niet meer

kan, bouwen we voedselfabrieken die geen grond nodig hebben. Zoals

de hedendaagse kassen.

De bodemomstandigheden zijn in al die gebieden echter veel margi-

naler en de omgeving is daar veel kwetsbaarder. Want het vruchtbare

laagje aarde is daar dun. Er hoeft maar één regenbui te komen en dat

vruchtbare laagje spoelt weg. Dat komt dan in een rivier terecht. Die

neemt het mee naar de oceaan, waar het wordt gedumpt. Wij hebben

in Nederland het geluk, dat wat afkomstig is uit Zwitserland, niet in een

diepe oceaan is terechtgekomen. Het kwam in een vrij ondiepe zee.

Daardoor hebben wij al die vruchtbare grond hier liggen. Vervolgens

hebben wij daar dijken omheen gebouwd en konden wij die grond

gaan gebruiken. Wij hebben de laagst gelegen Alpenweiden ter wereld.

Vijf voor twaalfMomenteel zie je een constante en grote vluchtelingenstroom vanuit

Afrika naar Europa. Dit geldt ook voor andere gebieden waar arme en

276

rijke regio’s aan elkaar grenzen. Waarom nemen mensen het risico

om dat te doen, ook nog eens met gevaarlijke en overvolle bootjes?

Dat is omdat hun situatie behoorlijk uitzichtloos is. Als zij wel uit-

zicht hadden, dan zouden ze dat niet doen. Als je arm bent en rela-

tief gelukkig, dan ga je niet zo’n barre tocht ondernemen. Maar als

je arm en ongelukkig bent, dan doe je dat wel. De monden moeten

gevoed worden. De situatie is in die gebieden zodanig uit balans,

dat de mensen daar weggaan. En dat is nogal een stap, zeker in

dat soort gemeenschappen. Zij zijn er geboren en opgegroeid. In

Nederland gingen mensen 50 jaar geleden ook niet werken buiten

hun geboortedorp. Want dat was de veilige plek waar zij geworteld

waren.

Wat je ziet is dat het aantal vluchtelingen alleen maar groter wordt.

Het is een duidelijk teken dat ons laat zien dat de wereld uit balans

is. Die balans kunnen wij en moeten wij herstellen. Door anders

met de aarde en met elkaar om te gaan. Er is ook een dringende

noodzaak om dat te doen, want het is naar mijn indruk behoorlijk

vijf voor twaalf. Het is een ramp die zich op dit moment in alle stilte

voltrekt, maar de big bang gaat zeker komen. Daarom moeten we

met elkaar investeren in een veilige wereld, zodat alle kinderen een

veilig thuis hebben en we hen niet voor niets met zoveel zorg op-

voeden.

‘Het is een ramp die zich op dit moment in alle stilte voltrekt,

maar de big bang gaat zeker komen.’

277

Onbalans herstellenBij veel mensen ontbreekt helaas nog de visie en het besef dat zich

momenteel deze ecologische en sociale ramp voltrekt. Gelukkig is de

situatie nog niet uitzichtloos. Wij kunnen nu nog de gewoonte door-

breken dat we teveel van de aarde nemen en er niks voor teruggeven.

Deze onbalans kunnen wij herstellen. Door iedere keer dat wij van de

aarde iets nemen, ook weer iets terug te geven. En verder is het nodig,

dat degenen die het meest kwetsbaar zijn, dit ook kunnen doen. Dit

principe kan iedere wereldburger en ieder bedrijf toepassen. Zij kun-

nen de verantwoordelijkheid nemen om de onbalans te herstellen, door

terug te geven wat zij hebben genomen. En ook al kun je het een keer

niet zelf of in je eigen omgeving, dan kun je er wel voor zorgen dat het

op een andere plek gebeurt. Zo creëer je weer de goede voorwaarden.

Dat de situatie nog niet uitzichtloos is, baseer ik op een intuïtief weten.

Dit komt voort uit mijn eigen observaties, van dingen die ik om mij

heen zie gebeuren. Neem de klimaatverandering. Zo’n 95% van de

wetenschappers is ervan overtuigd dat een echte verandering in het

klimaat aan het optreden is als gevolg van het gebruik van fossiele

brandstoffen. Feitelijk aantoonbaar is het echter niet. Dat is het na-

deel van veel wetenschappelijke feiten; voor ieder feit zijn weer andere

wetenschappelijke feiten te vinden die het tegendeel aantonen. Neem

het drinken van een glas rode wijn. Het ene jaar is dat volgens onder-

zoek heel gezond en het volgende jaar is het juist heel schadelijk. Wel

weet ik dat we bezig zijn om zonne-energie, die in miljoenen jaren is

278

opgeslagen in de olie, kolen en gas, in een paar honderd jaar op te

branden en zo van zuurstof weer CO2 te maken. Dat geeft het ge-

voel dat we in een geblindeerde bus op een bergweg rijden, sturend

op de spiegels.

Collectief besef aanwakkerenDe persoon Ghandi is voor mij een inspirerend voorbeeld; iemand

die niks had en die toch miljoenen mensen in beweging heeft weten

te krijgen. Waardoor de macht in India uiteindelijk veranderde. Hij

had zowel visie als charisma. Via geweldloos verzet wist hij tot een

grote doorbraak te komen. Samen met al die mensen die in een uit-

zichtloze situatie zaten. Die mensen beseften zich door zijn toedoen

‘Het kan anders’. Je hebt dus altijd iemand met visie en moed nodig,

waardoor collectief een nieuw besef ontstaat en rampen voorkomen

kunnen worden. Natuurlijk deed Gandhi dit niet allemaal alleen. Er

zijn vervolgens mensen om hem heen gaan staan.

Wij hebben ook dringend zo’n persoon nodig die opstaat. Want voor

een maatschappelijke verandering heb je een kritische massa nodig

en dat begint met de eerste persoon die opstaat. Dan staat er vaak

nog iemand op, en daarna nog één en zo verder. In het begin zeg-

‘Balans kun je aanbrengen door na te denken over het

realiseren van winst op de lange termijn. Waarbij je als

uitgangspunt neemt dat er geen verliezers mogen zijn.’

279

gen mensen vaak bij de eerste persoon die opstaat ‘Stel je niet aan’.

Totdat er tien anderen opstaan, die hetzelfde vertellen. Dan beginnen

zij te beseffen dat het er echt toe doet.

Dienstbaar zijn aan je omgevingMomenteel is de Westerse economie dominant in de wereld. Die is ge-

richt op het maken van winst. Als je geen winst maakt, dan kun je als

bedrijf niet bestaan. Dat is de filosofie die daarachter zit. Maar als ie-

mand winst maakt, dan leidt iemand anders verlies. Anders kun je ten-

slotte geen winst maken. Behalve als er toch iemand stiekem geld aan

het drukken is. Hierdoor ontstaat onbalans. En wat vaak gebeurt, is dat

de mensen onderaan de maatschappelijke ladder dit verlies uiteindelijk

voor hun kiezen krijgen. De oorzaak daarvan ligt in ons economisch

denken. Dat is in essentie gericht op winstmaximalisatie.

Balans kun je aanbrengen door na te denken over het realiseren van

winst op de lange termijn. Waarbij je als uitgangspunt neemt dat er

geen verliezers mogen zijn. Het gaat met andere woorden hierbij dus

niet om lange termijn winst, in de zin van heel veel geld. Met winst

op de langere termijn bedoel ik namelijk dat je als bedrijf dienstbaar

bent aan je omgeving, je medewerkers en hun familieleden. Je bent

dienstbaar aan de wereld.

Om salaris te betalen hoef je niet zozeer winst te maken. Je kunt ook

salaris betalen als je quitte draait. Ook voor groei hoef je geen winst te

280

maken. Daarvoor bestaan banken of mensen die jou wat geld kun-

nen lenen, waarmee je de volgende stap kunt maken. Een lening

die je daarna weer netjes terugbetaalt. Zo kan het zijn, maar zo is

het nu meestal niet. De huidige realiteit is dat je geld leent van aan-

deelhouders of investeerders. Die willen dat bedrag daarna in een

veelvoud terugontvangen. Dat geld moet natuurlijk ergens vandaan

komen en wordt weer geïnvesteerd in nog meer bedrijven die winst

moeten maken. Wat je ziet is dat het putje van ons economisch sys-

teem bij de armste groepen zit. Zij krijgen die onbalans te verduren.

Wat mij betreft brengen wij hier gauw verandering in aan. Leiders

spelen hierin een belangrijke rol. Zij kunnen het goede voorbeeld

tonen en maatschappelijk bijdragen tot hun ‘drive’ maken. Door er-

voor te zorgen dat hun bedrijf over tien jaar nog steeds een ge-

zonde en nuttige rol in de samenleving heeft. Dat betekent dus ook

dat je, als je die rol niet meer hebt, moet stoppen als bedrijf en niet

wanhopig moet proberen om door te gaan. Als er geen consumen-

ten meer zijn die melk willen drinken, omdat wij dezelfde eiwitten

uit gras kunnen halen, dan moet je ook geen koeien meer houden

om melk te produceren.

Bewegen naar duurzaamheidBij alles wat je als leider doet, kun je kijken of je dat op een ma-

nier kunt doen die volledig recyclebaar en zo duurzaam mogelijk is.

Iedere leider zou daar met z’n visie mee bezig moeten zijn. Want

281

alleen daarmee kun je het bedrijf in een betekenisvolle transitie bren-

gen. Consumenten zullen deze beweging naar duurzaamheid moeten

bekrachtigen. Zij zullen deze bedrijven moeten gaan waarderen. Als

consumenten dit massaal gaan doen, vanuit het besef dat het belang-

rijk is, dan krijg je een enorme ‘switch’.

Ik weet niet of wij er al zijn, als meer bedrijven het model ‘People’, ‘Pla-

net’ en ‘Profit’ gaan toepassen. Want daarin zit nog steeds het woord

‘Profit’. Een betere variant daarvoor vind ik Prosperity. Er moet namelijk

vooruitgang zijn. Ieder mens wil graag dat z’n kinderen het goed heb-

ben. Dat moet in mijn ogen voor iedereen gelden. Dus ook hier gaat

om het aanbrengen van een balans. Het klopt niet als we zeggen ‘Mijn

kind heeft het beter en dat komt omdat het buurjongetje het even niet

heeft’.

De triple-P gedachte is mooi, maar uiteindelijk zie je in de praktijk toch

vaak, dat één P belangrijker is dan de andere P’s. De vraag is: hoe krijg

je ze met elkaar in balans? Het is een manier van denken, waar je heel

goed naar moet kijken als organisatie. Ook in de zin van wat vinden

mijn medewerkers belangrijk? Dat hoeft echter lang niet altijd over

geld te gaan. Een model kan ook zijn om misschien meer vrije tijd te

hebben, dat zij een project in Afrika kunnen opzetten of een langer ou-

derschapsverlof hebben. Je kunt je medewerkers met andere woorden

ook op een andere manier belonen.

282

Wist je dat het woord duurzaamheid 300 jaar geleden voor het eerst

werd geïntroduceerd door een bosbouwer? De Duitser Hans Carl

von Carlowitz, introduceerde de term Nachaltigkeit in een periode

dat Europese bossen werden leeggeroofd. Duurzaamheid was nodig

om bossen te behouden voor de toekomstige generaties, waarbij

hout geoogst kon blijven worden. Bomen zijn in tegenstelling tot de

mens juist wel lange termijndenkers, omdat zij op dezelfde plaats

moeten kunnen blijven staan.

7 miljard nieuwe bomen bieden een toekomstEen boom geeft meer terug aan de aarde dan wat die neemt van de

aarde. Dat is heel wat anders dan wat de mens de afgelopen 150

jaar heeft gedaan. Wij hebben veel meer uit de aarde gehaald, dan

wat wij hebben teruggeven. Bomen zijn inspirerend en een teken

van hoop. Ik was deze zomer bijvoorbeeld in Cambodja bij een heel

oud tempelcomplex. Daar zijn opnieuw bomen gaan groeien, nadat

de tempels zo’n 300 jaar geleden werden verlaten. Wat je ziet is dat

die hele plek weer groen is geworden. Overal staan bomen met wor-

tels zo sterk, dat zij langzaam de stenen aan het kraken zijn. Uit die

stenen halen zij mineralen om verder te groeien. Op een gegeven

moment gaan ze dood en dan geven ze al die stoffen weer terug

aan de aarde. Zij creëren een omgeving die nog beter is voor hun

nageslacht. Een boom kan dat en die doet dat. Daarom heb ik ook

die foto uitgekozen waar ik samen met mijn dochter bij zo’n boom

sta. Ik geef hem door aan haar generatie.

283

In Nieuw Zeeland heb ik bij een boom gestaan van meer dan 2000 jaar

oud en mijn hand op de stam gelegd. Dat was een bijzonder moment.

Het voelen van iets, dat er zo lang geleden al was, en wat mij gaat

overleven. Dan denk ik ‘Die staat hier nog gewoon, gaat z’n eigen gang

en dat terwijl het zaadje op de grond is gevallen toen mijn voorouders

nog in berenvellen rondliepen.’ Of denk aan het verhaal van de woestijn

waar het een keer regent. Ineens is alles groen. En dan pas weer over

100 jaar. Maar als het blijft regenen, dan komen er bomen. En als er

bomen zijn, komt er meer regen. Daar ligt een belangrijke sleutel voor

een duurzame waterbalans, en dat inzicht gebruiken we bij de opzet

van onze projecten.

Bij Trees for All kiezen wij voor de aanplant van veel nieuwe bomen.

Dat doen wij om de ecologische balans te herstellen. Bomen geven

hoop en maken die hoop concreet. Omdat zij mensen een toekomst

geven. Een boom geplant door mijn generatie heeft nog niet zoveel

waarde. Maar voor volgende generaties heeft die boom ontzettend veel

waarde. Als alle generaties dat ook doen, dan kunnen wij het vliegwiel

van het leven weer op gang brengen. Daarom is het doel van onze

Stichting, om voor iedere wereldburger één extra boom te planten. Dat

komt dus neer op het planten van 7 miljard extra bomen en dan voor

iedere nieuwgeborene. Al die bomen komen op kwetsbare plekken.

Want daar zijn ze nuttig en nodig. De bomen zorgen ervoor dat deze

kwetsbare plekken zich kunnen herstellen. Zodat degenen die daar wo-

nen, kunnen profiteren van de herstelde omgeving en een leven met

hun gezin kunnen opbouwen. Dat is het ideaal achter ons doel.

284

De ‘roots’ van Trees for AllBij mijzelf is het besef gekomen dat bossen heel belangrijk zijn, in

de periode dat ik rond mijn 25e in Afrika werkte. Ik liep daar rond

om topografische kaarten te maken, om te kijken of er geïrrigeerde

landbouw mogelijk was in de uiterwaarden van de rivier de Niger.

Op het eerste gezicht een prima idee, want dit leverde inkomsten

op voor de boeren. Op het tweede gezicht misschien minder goed.

Want dit zou extra boeren naar dit gebied trekken. Ik zag hoe men

hout aan het hakken was voor huizen en het koken, en hoe alles

kaal werd op de oevers. Ik zag daardoor ook een duidelijke keer-

zijde. In die tijd kwamen er allerlei Nederlandse missies naar dat

gebied, omdat op hogerhand besloten was dat er ontwikkelingsgeld

naar dit gebied moest. Ik liet hen zien wat er allemaal verdween en

zou verdwijnen als dat door zou gaan.’

Wat daar uiteindelijk is gebeurd, is dat de bevolking is gevraagd

wat zij zouden willen. Daar kwam uit ‘Hier moeten opnieuw bomen

komen.’ Dat is goed gelukt, want er zijn daar nieuwe bossen aan-

geplant. Vanuit deze ervaring is bij mij het besef ontstaan dat met

het kappen van bossen iets uit balans raakt. Dat besef is versterkt

door de geboorte van mijn kinderen. Dit heeft mijn gevoel van ver-

antwoordelijkheid vergroot. Vanaf dat moment dacht ik ‘Ik wil dat

zij straks ook in een wereld kunnen functioneren die veilig en prettig

is voor hen en anderen.’ Uiteindelijk heb ik dat in kunnen vullen via

Trees for All.

285

Vele jaren later, raakte ik aan de praat met de importeur van het auto-

merk Kia in Nederland. Ik vertelde hen over een relatief groot project

dat wij in Mali konden beginnen, waardoor boeren struiken konden

planten en waarvan de noten werden verkocht om biodiesel te maken.

Dat paste bij hun visie hoe zij een extra meerwaarde konden creëren,

als balans voor het feit dat auto’s nu eenmaal nog gemaakt zijn van

veel grondstoffen, en vooralsnog op fossiele brandstoffen rijden. Op

basis hiervan ontwikkelde zich een betrokkenheid. Nadat zij persoonlijk

zijn wezen kijken, ontstond een duurzame relatie. Zij inspireerden an-

dere Europese Kia importeurs om ook mee te doen. Dat gaf het project

en ook onze organisatie een enorme boost om verder te groeien.

286

Mijn LeiderschapsboomVisie en lange termijn vind ik belangrijk. Een visionair leider is voor

mij symbolisch te zien als een boom die goed geworteld is. Kijk

bijvoorbeeld maar eens naar hele oude bomen. Die zijn blijkbaar zo

goed geworteld, dat zij rustig en duurzaam verder kunnen groeien.

In dat proces veranderen bomen ook hun omgeving. Want als de

boom langzaam groter wordt, gaat die schaduw geven, blaadjes en

vruchtjes laten vallen die de bodem verrijken. Als je nu naar een

klein boompje kijkt en over tien jaar opnieuw terugkomt, en weer

tien jaar later terugkomt, dan zie je dat de omgeving van die boom

veranderd is. Sommige dingen groeien er niet meer en andere juist

wel. Daarom moet je goed geworteld zijn, want alleen dan kun je

jouw omgeving aanpassen. Zodanig dat die op een duurzame ma-

nier wordt ingericht, omdat dit van belang is voor volgende genera-

ties. Je kijkt net als de boom op de langere termijn. Dat is nog een

belangrijke eigenschap van de nieuwe leider. Zorg ervoor dat jouw

boom uitgroeit tot een heel bos.

Mijn Leiderschapsboom is een boom die zijn gang gaat en zijn

leefomgeving creëert. De boom is hier al eeuwenlang mee bezig.

Ikzelf ben vergankelijk, maar via het nageslacht, de toekomst, leef

ik voort. Ik sta samen met mijn dochter op de foto, die deze boom

laat zien.

287

288

Trees for All

Bomen geven de aarde meer terug dan zij er van nemen. Daarom

wil Trees for All voor iedere bewoner op de aarde een extra boom

planten, te beginnen met een boom voor iedere Nederlander in

2020. Dat zijn 17 miljoen bomen in Nederland en in haar projecten

in Bolivia, Maleisië, Mali en de Filippijnen. De teller staat op dit mo-

ment op 3.000.000.

Trees for All is mede initiatiefnemer voor deze uitgave, omdat ons

doel alleen maar kan worden waargemaakt wanneer we leren op

een andere manier te kijken naar toekomstgericht ondernemer- en

leiderschap.

Trees for Al, opgericht in 1999 is een erkend goed doel (ANBI) met

het CBF-Keurmerk. Wij ondersteunen projecten die bijdragen bij

aan duurzame ontwikkeling. De mens en natuur staan centraal.

Door het beschermen en het aanplanten van bossen verbeteren de

inkomenspositie en de levensomstandigheden van de lokale bevol-

king, verbetert de omgeving en de productiviteit van de bodems en

vermindert de hoeveelheid van het broeikasgas CO2. Doordat we

direct samenwerken met de lokale bevolking ontstaat een relatie

tussen de projecten aan de ene kant en de bedrijven en particulie-

ren die ons steunen aan de andere kant. Zo dragen wij bij aan de

289

onderlinge verbondenheid en aan het inzicht in het menselijk handelen

en de invloed op ontwikkeling en het klimaat.

Onze deelnemers zijn zowel grote ondernemingen als MKB-bedrijven,

overheden, ngo’s en particulieren. Wij werken samen aan de doelstel-

lingen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

en om de ambities voor CO2 neutraal ondernemen of leven waar te

maken.

Samen met het nieuwe leiderschap zorgen we voor een duurzame toe-

komst voor mens, dier en plant. Dat kan door het verwezenlijken van

de ultieme droom, dat er minimaal één boom voor ieder mens op aarde

geplant wordt. De kosten per boom zijn minder dan die van een kopje

koffie. Plant met ons mee!

Voor meer informatie kunt u terecht op onze website:

www.treesforall.nl

290

Wij zijn een groot inspiratienetwerk dat met krachtige initiatie-

ven het bewustzijn in de wereld vergroot. Concrete en positieve

veranderingen, met impact, zijn hiervan het directe gevolg. Onze

droom is de Passiecratie: massaal vanuit onze Passies, op demo-

cratische basis, samenleven.

Wij werken aan de realisatie van deze droom op basis van de

overtuiging dat met ‘Hart en Ziel’ leven de enige weg is om een

echt duurzame wereld te creëren. Dat vraagt om de mouwen

opstropen en aanpakken. En dat is wat wij doen, vanuit onze

missie: mensen verbinden met hun Passies en van daaruit met

elkaar. Door te delen!

United by Passion FoundationE-mail : m.raaijmakers@unitedbypassion.comInternet : www.unitedbypassion.com

DonatiesIBAN : NL30TRIO0197774253 (alle donaties)

Passiecratie: massaal vanuit onze Passies, op democratische basis, samenleven! Voor deze droom zetten wij ons als inspiratie-netwerk in, met krachtige initiatieven. Met ‘Hart en Ziel’ leven, is de enige weg om een echt duurzame wereld te creëren.

Stevig fundament

Wij handelen vanuit een stevige basis. Deze bestaat uit een heldere visie op Passie (op micro,

meso en macroniveau) en onze motor de United by Passion Foundation. Via onze website

unitedbypassion.com delen wij iedere dag gratis inspiratie. Zoals boeken, �lms, interviews,

artikelen, spreuken, e-learning, livestreamsessies en meer. Met onze droom voor ogen, richten

wij ons vanuit dit fundament op 4 pijlers:

1. Delen met nieuwe leiders

Via o.a. de website delendleiderschap.nl bieden wij begeleiding en brengen wij leiders samen voor

het nieuwe leiderschap, om visies en ervaringen te delen en te co-creëren.

2. Delen met kinderen en jongeren

Wij delen op-maat inzichten en materialen over Passie met kinderen en jongeren, opvoeders en

onderwijsprofessionals, en bieden hen daarin persoonlijke begeleiding.

3. Delen met je omgeving

Vanuit de website delen.nl brengen wij met slimme software gratis mensen bij elkaar voor het de-

len van dromen, goederen, ervaringen, netwerk, talenten, inzet en kennis.

4. Delen met evenementen

Wij delen inspiratie en mooie momenten ook via (grootschalige) bijeenkomsten, waarbij veel

mensen tegelijkertijd samenkomen, zoals voor een congres, theaterstuk of festival.

291

Stevig fundament: www.unitedbypassion.com

Wij werken vanuit een stevige basis. Deze bestaat uit een heldere

visie op Passie (op micro, meso en macroniveau) en onze motor de

United by Passion Foundation. Via onze hoofdwebsite delen wij ie-

dere dag gratis inspiratie. Zoals boeken, films, interviews, artikelen,

spreuken, livestreamsessies, e-learning en meer. Met onze droom

voor ogen, richten wij ons vanuit dit fundament op 4 pijlers:

1. Delen met nieuwe leiders: www.UBPLeiders.nl

Via o.a. deze website faciliteren wij onze community van Nieuwe

Leiders door heel Nederland en bieden wij hen op diverse manieren

begeleiding aan in persoonlijke- en organisatieontwikkeling.

2. Delen met kinderen en jongeren: www.UBPJeugd.nl

Wij delen op-maat inzichten en materialen over Passie met kinderen

en jongeren, opvoeders en onderwijsprofessionals, en ook bieden

wij hen daarin persoonlijke begeleiding aan.

3. Delen met je omgeving: www.UBPDelen.nl

Vanuit deze gratis website verbinden wij met slimme software men-

sen voor het delen van dromen, goederen, ervaringen, talenten en

inzet. Tevens presenteren en adviseren wij over de deeleconomie.

4. Delen met evenementen: www.UBPTheater.nl

Wij delen inspiratie en mooie momenten ook via (grootschalige) bij-

eenkomsten, waarbij veel mensen tegelijkertijd samenkomen. Zoals

tijdens een theaterstuk, festival of congres.

292

Notities

Hoe zou je jouw ideale wereld willen beschrijven?Wat drijft jou als leider en waarom?Welke betekenis heeft de natuur voor leiders?Hoe kijk je aan tegen ons economische systeem?Welke boom symboliseert het nieuwe leiderschap?

www.treesforall.nl www.unitedbypassion.com

In dit boek spreken 20 leiders van bekende organisaties in Nederland zich uit over idealen, leiderschap, echte duurzaamheid en de toekomst.Elk interview is te zien als een authentiek portret. Iedere deelnemendeleider spreekt zich daarin openhartig en inspirerend uit over zijn of haarpersoonlijke visie. Het resultaat is een kleurrijk boek vol met inzichten en ervaringen die ertoe doen en die voortkomen uit de dagelijkse praktijk.

Over de auteurs:

Bart Geutjes is MVO Manager bij Trees for All en zanger & gitarist in het muzikale duo Bart & Alex. Hij verkent het leven door zijn intuïtie te volgen, waarbij ‘no-guts-no-glory’ zijn motto is. Door deze open en nieuws- gierige houding is hij ondermeer ceremonieel stamhoofd geworden in Ghana en grondlegger van het grootste zonnestroomsyteem op dak in de wereld. Sinds 2003 adviseert hij met name grote organisaties over hoe zij vorm kunnen geven aan maatschappelijk verantwoord ondernemen door ondermeer het vergroten van bewustzijn.

Martijn Raaijmakers is sinds 2001 actief als Passionair en Inspirator. Hijis schrijver van het boek ‘Leef je Passie!’ en het essay ‘Leiderschap van de 21e eeuw’. Martijn is oprichter van het unieke en grote inspiratienetwerk United by Passion. Hij is specialist in het nieuwe leiderschap en heeft in-middels vele duizenden mensen mogen inspireren, met tal van inzichten over leven, werken en leidinggeven vanuit Hart en Ziel. Mensen helpen met het ontdekken en leven van hun Passies is zijn persoonlijke missie.

Bart Geutjes Martijn Raaijmakers