strategisch plan Collage 2015-2019 DE SAMENHANG

1

DE SAMENHANGOp weg naar een

toekomstbestendig cultureel ecosysteem

Strategisch plan Collage 2015-2019

Auteur: Jeroen Hinfelaar (Nuovalente) in opdracht van Collage-Almere

DE SAMENHANGOp weg naar een

toekomstbestendig cultureel ecosysteem

Strategisch plan Collage 2015-2019

1. Inleiding1.1 Waarom bestaat Collage?1.2 Waarom dit strategisch plan?1.3 Totstandkoming en formele vaststelling1.4 Doelgroep1.5 Uitgangspunten & Scope1.6 Verdere ontwikkeling van dit document1.7 Leeswijzer

2. Collage in 20152.1 Inleiding2.2 Positionering Collage in waarde n-

netwerk cultuureducatie2.3 Collage’s huidige “business” model

2.3.1 introductie business model canvas2.3.2 klantsegmenten2.3.3 waardeproposities 2.3.4 kanalen2.3.5 klantrelaties2.3.6 inkomstenstromen 2.3.7 kernactiviteiten2.3.8 mensen en middelen2.3.9 strategische partners2.3.10 kostenstructuur2.3.11 visualisatie business model Collage

2.4 Collage organisatie2.5 Sterke punten Collage2.6 Minder sterke punten Collage2.7 Wensen van de scholen2.8 Ambities Collage: drie kernthema’s

3. Relevante ontwikkelingen in de omgeving van Collage

3.1 Inleiding3.2 Relevante ontwikkelingen en

beleid vanuit gemeente Almere

3.3 Korte reflectie van Collage op “Cultuur 2.0”

3.4 Relevante ontwikkelingen en beleid vanuit de NL Rijksoverheid

3.5 Relevante ontwikkelingen binnen het Almeerse onderwijs3.5.1 ASG3.5.2 Prisma

3.6 Relevante ontwikkelingen bij aanbieders cultuureducatie

3.7 Relevante technologietrends

4. Stip op de Horizon: Collage in 2019

4.1 Inleiding4.2 Visie op de ontwikkeling van kinderen

in Almere, rollen van Collage in 20194.3 Positionering Collage 2019 in Cultureel

ecosysteem4.4 Nadere invulling van de drie kernthema’s

5. Strategische route Collage 2015-2019

5.1 Inleiding5.2 Ontwikkel-ambitie Collage 2015-2019

5.2.1 Ontwikkel-ambitie Collage september 2015 – december 2016

5.2.2 Ontwikkel-ambitie Collage 20175.2.3 Ontwikkel-ambitie Collage 20185.2.4 Ontwikkel-ambitie Collage 2019

5.3 Benodigde middelen5.4 Balanceren / Projecten-management

Bijlage 1: betrokken partijen en personenBijlage 2: gevolgde planning (vergroot)

Inhoudsopgave

16

16

16

171718

18

20

2020

22

22

24

242425

2525252626

2728

44445566

777

88999999

10101010

1111111112

13

1313

4

1.1 Waarom bestaat Collage?Nadat de Kunstlinie zichzelf in maart 2013 had opgeheven, ontstond er een vacuüm m.b.t. de cultuureducatie op Almeerse scholen. De drie grote schoolbesturen ASG, Prisma en Skofv steunden het idee om de cultuuredu catie voor hun scholen zelf te gaan organiseren en vormgeven. Een belangrijk gegeven hierbij was, dat de doelstellingen van de gemeente overeen kwamen met de visie en de ambitie van de besturen.Deze gezamenlijke ambitie resulteerde in de vorming van het nieuwe, onafhankelijke projectbureau Collage-Almere, dat per 1 augustus 2013 van start is gegaan. Collage heeft de taak uitvoering te geven aan de am-bities van zowel de gemeente als de besturen.

1.2 Waarom dit strategisch plan?Inmiddels (2015) geeft Collage-Almere in opdracht van de gemeente en met steun van alle schoolbesturen in Almere, uitvoering aan het kunst- en cultuuronderwijs in Almere. Het gemeenschappelijke doel is zorgen voor kwalitatief goed aanbod voor de scholen, deskundigheidsbevordering van leerkrachten, en het op schoolniveau inrichten van door-lopende leerlijnen.Collage is het loket voor alle scholen in Almere, zowel Primair Onderwijs, Voortgezet Onderwijs als Speciaal Onderwijs. Collage verbindt de vraag van de scholen met het culturele aanbod in Almere en stemt af op inhoud, organisatie en samenwerking. Collage heeft zelf geen aanbod (behalve de zgn. “Collage-voorstellingen”, die zij subsidieert), maar de organisatie verbindt het bestaande aanbod in alle kunstdisciplines

met het onderwijs. Ook in relatie met het culturele erfgoed van de stad en omgeving.Sinds augustus 2013 is er veel gebeurd. De organisatie is opgestart en operationeel. Culturele aanbieders zijn geselecteerd en worden via de Collage-website gepresenteerd, scholen worden bediend en zijn enthousiast. Begin 2015 ontstond de behoefte aan een langere termijn strategie: waar is Collage op weg naartoe? hoe geeft Collage ook de komen-de jaren optimaal invulling aan de culturele ambities van de gemeente Almere (Cultuur 2.0) en andere betrokken partijen?

Om gedragen antwoorden op deze vragen te krijgen, hebben zowel het Bestuurlijk Beraad Almere voor het Primair Onderwijs (BBAPO, opdrachtgever), als de leiding van Collage (opdrachtnemer) de wens uitgesproken om op projectmatige wijze en in nauwe samenwerking met partijen in haar directe omgeving, een strategisch plan voor Collage te ontwikkelen voor de periode 2015-2019.De ambitie hierbij was om dit strategisch plan in de eerste helft van 2015 vorm te geven, zodat het voor de zomervakantie 2015 gereed was. Hierna kan het gebruikt worden als richtinggevende input voor Collage’s Jaarplan 2016. Voorliggend document betreft dit stra-tegisch plan.

1.3 Totstandkoming en formele vaststelling

Dit strategisch plan is projectmatig tot stand gekomen, in overleg met een groot aantal betrokkenen. Bij het ontwerpen van de pro-jectaanpak ¹ (januari 2015) is gezocht naar

1. Inleiding

¹ Zie het document “Plan van Aanpak voor de ontwikkeling van het strategisch plan Collage 2015-2019”, versie 1.0, dd. 4 feb 2015.

5

het optimum van enerzijds maximale betrok-kenheid en draagvlak binnen Collage en bij de verschillende partijen in de omgeving, anderzijds een efficiënte projectuitvoering. De oorspronkelijke aanpak is –op enkele aan-passingen onderweg na- gevolgd (zie figuur 1). Opdrachtgever BBAPO is betrokken tijdens de reguliere BBAPO-vergaderingen. In het overleg van 8 juni 2015 met Collage, heeft het BBAPO dit document formeel vastgesteld.

Het project is gestart in februari 2015 en afgerond in juni 2015. De gevolgde detail-planning vindt u in bijlage 2. Het project kende acht, achtereenvolgende activiteiten (zie figuur 1). Deze activiteiten zijn uitgevoerd door Collage zelf (groen), partijen en personen in de ‘binnenste schil’ van Collage (zie lijst in bijlage 1, blauw) en in de ‘buitenste schil’ van Collage (bijlage 1, paars).

De ambitie van deze aanpak was dat partijen zich zullen herkennen in het eindresultaat en zich zelfs (voor zover redelijkerwijs mogelijk) mede-eigenaar voelen van dit strategisch plan Collage. Doel hiervan is om de kans op succes bij de uitvoering van het strategisch plan, in de periode 2015-2019, te maximaliseren.

1.3 Totstandkoming en formele vaststelling Dit strategisch plan is projectmatig tot stand gekomen, in overleg met een groot aantal betrokkenen. Bij het ontwerpen van de projectaanpak (januari 2015) is gezocht naar het 1

optimum van enerzijds maximale betrokkenheid en draagvlak binnen Collage en bij de verschillende partijen in de omgeving, anderzijds een efficiënte projectuitvoering. De oorspronkelijke aanpak is –op enkele aanpassingen onderweg na- gevolgd (zie figuur 1). !Opdrachtgever BBAPO is betrokken tijdens de reguliere BBAPO-vergaderingen. In het overleg van 8 juni 2015 met Collage, heeft het BBAPO dit document formeel vastgesteld. !

figuur 1. Feitelijke projectaanpak op hoofdlijnen. !Het project is gestart in februari 2015 en afgerond in juni 2015. De gevolgde detailplanning vindt u in bijlage 2. Het project kende acht, achtereenvolgende activiteiten (zie figuur 1). Deze activiteiten zijn uitgevoerd door Collage zelf (groen), partijen en personen in de ‘binnenste schil’ van Collage (zie lijst in bijlage 1, blauw) en in de ‘buitenste schil’ van Collage (bijlage 1, paars). !De ambitie van deze aanpak was dat partijen zich zullen herkennen in het eindresultaat en zich zelfs (voor zover redelijkerwijs mogelijk) mede-eigenaar voelen van dit strategisch plan Collage. Doel hiervan is om de kans op succes bij de uitvoering van het strategisch plan, in de periode 2015-2019, te maximaliseren.

1.4 Doelgroep Voorliggend strategisch plan is bedoeld voor iedereen die betrokkenheid heeft of voelt bij de langere termijn toekomst van Collage. We rekenen met name de gemeente Almere en de schoolbesturen en –directies van PO, VO en Speciaal Onderwijs in Almere tot deze doelgroep.

1.5 Uitgangspunten & Scope Dit plan van aanpak is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: • Collage wilde haar strategisch plan ontwikkelen in nauw overleg met de partijen waaraan

zij haar bestaansrecht ontleent (o.a. gemeente, schoolbesturen, schooldirecties,

6STRATEGISCH PLAN COLLAGE 2015-2019!!

Zie het document “Plan van Aanpak voor de ontwikkeling van het strategisch plan Collage 2015-2019”, versie 1.0, dd. 4 feb 2015.1

1.4 DoelgroepVoorliggend strategisch plan is bedoeld voor iedereen die betrokkenheid heeft of voelt bij de langere termijn toekomst van Collage. We rekenen met name de gemeente Almere en de schoolbesturen en –directies van PO, VO en Speciaal Onderwijs in Almere tot deze doelgroep.

1.5 Uitgangspunten & ScopeDit plan van aanpak is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:• Collage wilde haar strategisch plan ont-

wikkelen in nauw overleg met de partijen waaraan zij haar bestaansrecht ontleent (o.a. gemeente, schoolbesturen, school-directies, cultuurcoördinatoren, culturele aanbieders); daarom zijn deze partijen nadrukkelijk betrokken bij de ontwikkeling

• als planningshorizon hebben we gekozen voor vier jaar; we noemen 2015-2019, hiermee bedoelen we “zomer 2015” t/m “december 2019”; Collage volgt operationeel (uitvoering) de ritmiek van de schooljaren, maar tactisch/strategisch (ontwikkeling) de ritmiek van de gemeentelijke begrotings-cyclus (kalenderjaren)

Figuur 1. Feitelijke projectaanpak op hoofdlijnen.

6

• er waren binnen Collage eerder al drie thema’s geïdentificeerd die meer aandacht behoeven: deskundigheidsbevordering(1), muziek(2) en kunst, techniek & media(3); deze drie thema’s zijn binnen dit strategisch plan nader uitgewerkt

• hierbij kan worden opgemerkt dat een eerste verkenning van het thema muziek, of meer specifiek: het OC&W-programma ‘muziek-impuls’ (met name de zgn. ‘vroege starters-regeling’), al heeft plaatsgevonden in voor-jaar 2015 en dus parallel aan de ontwikkeling van voorliggend strategisch plan; het vervolg op deze regeling zal in het najaar van 2015 plaatsvinden

• het ambitieniveau van Collage op het gebied van technologische innovatie luidt als volgt: “Collage wil op het gebied van innovatie (o.a. vorm te geven via het thema kunst, techniek & media) samen oplopen met scholen die op dit gebied worden gezien als koplopers”

• het strategisch plan is o.a. gevoed vanuit landelijke ontwikkelingen van bv. de rijks-overheid, en lokaal door de koersplannen van de diverse schoolbesturen; hiernaast zijn ook andere relevante, externe ontwikkelingen meegewogen (zie ook hoofdstuk 3).

1.6 Verdere ontwikkeling van dit document

Elke organisatie die de toekomst serieus neemt, besteedt regelmatig aandacht aan haar positionering, “business” model en organisatie. Sluiten zij nog wel optimaal aan op de veran-derende omgeving? Een goed strategisch

plan is daarom een levend document. Collage heeft gekozen voor een strategisch plan met een planningshorizon van vier jaar (nu 2015-2019), en zal dit document jaarlijks updaten, als onderdeel van de jaarlijkse plannings-cyclus, overeenkomstig de methodiek bij de scholen. Doelstelling hierbij is om de update steeds vóór de zomer beschikbaar te hebben, als onderlegger voor de begroting van het daarop volgende kalenderjaar. Dit impliceert dat de volgende versie van dit document gemaakt zal worden in de eerste helft van 2016, met een planningshorizon van 2016-2020. De exacte vorm (alleen wijzigingen t.o.v. voorliggend plan) zal op dat moment worden bepaald.

1.7 LeeswijzerIn hoofdstuk 2 van dit document vindt u een visualisatie en beschrijving van Collage op dit moment (voorjaar 2015), inclusief een beknopte weergave van de sterke punten en verbeterpunten van de organisatie. Hoofdstuk 3 geeft een overzicht van relevante ontwikke-lingen in de omgeving van Collage. Het betreft hier factoren die van invloed (kunnen) zijn op de te kiezen koers van de organisatie. In hoofdstuk 4 leest u wat de visie is van Collage op cultuureducatie in Almere, en welke “stip op de horizon” zij voor de organisatie voor ogen heeft. Hoofdstuk 5 beschrijft welke strategische route Collage in de periode 2015-2019 wil volgen om haar strategische doelen te bereiken. In bijlagen 1 en 2 is tot slot vastgelegd in overleg met wie, en op welke wijze dit strategisch plan tot stand is gekomen.

7

2.1 InleidingIn dit hoofdstuk vindt u een beknopte be-schrijving van Collage in 2015. Er wordt hier ingegaan op de positionering van Collage in haar omgeving, op de belangrijkste onder-delen van het Collage “business”model, en op de Collage organisatie. Hiernaast geeft dit hoofdstuk inzicht in de huidige sterke en minder sterke punten van Collage (door de ogen van derden), en een eerste inzicht in de ambities van de organisatie.

2.2 Positionering Collage in waarde netwerk cultuureducatie

Collage neemt een centrale, verbindende positie in binnen het Almeerse “waardenetwerk cultuureducatie”. De organisatie verbindt lokale (en regionale) culturele aan bieders met afnemers: lokale scholen in primair onderwijs

(PO), voortgezet onderwijs (VO) en speciaal onderwijs (SO). Zie figuur 2.1.De positie van Collage is hier bewust niet precies in het midden weergegeven. Collage vertegenwoordigt immers primair het onder-wijs, de “culturele vraagzijde” en geeft daar haar adviezen en opleidingen. Incidenteel helpt Collage ook aanbieders met de ontwik-keling van hun aanbod, met als doel om dit aanbod beter te laten aansluiten op de behoef-ten van scholen. Hiernaast onderhoudt Collage innige relaties met o.a. de gemeente en schoolbesturen en een groot aantal andere lokale en regionale partijen, zoals: De Nieuwe Bibliotheek, Jeugdtheatergezelschap De BonteHond, Brassband Almere, Theaterschool Almere, Stichting Stad en Natuur, theaterge-zelschap Vis à Vis, AJSO, Stichting Leerorkest, het KAF, het FleCk in Lelystad en vele anderen.

Figuur 2.1. Collage binnen het waardenetwerk cultuureducatie Almere.

2. Collage in 2015

2. Collage in 2015

2.1 Inleiding In dit hoofdstuk vindt u een beknopte beschrijving van Collage in 2015. Er wordt hier ingegaan op de positionering van Collage in haar omgeving, op de belangrijkste onderdelen van het Collage “business”model, en op de Collage organisatie. Hiernaast geeft dit hoofdstuk inzicht in de huidige sterke en minder sterke punten van Collage (door de ogen van derden), en een eerste inzicht in de ambities van de organisatie.

2.2 Positionering Collage in waardenetwerk cultuureducatie Collage neemt een centrale, verbindende positie in binnen het Almeerse “waarde-netwerk cultuureducatie”. De organisatie verbindt lokale (en regionale) culturele aanbieders met afnemers: lokale scholen in primair onderwijs (PO), voortgezet onderwijs (VO) en speciaal onderwijs (SO). Zie figuur 2.1. !

Figuur 2.1. Collage binnen het waardenetwerk cultuureducatie Almere. !De positie van Collage is hier bewust niet precies in het midden weergegeven. Collage vertegenwoordigt immers primair het onderwijs, de “culturele vraagzijde” en geeft daar haar adviezen en opleidingen. Incidenteel helpt Collage ook aanbieders met de ontwikkeling van hun aanbod, met als doel om dit aanbod beter te laten aansluiten op de behoeften van scholen. Hiernaast onderhoudt Collage innige relaties met o.a. de gemeente en schoolbesturen en een groot aantal andere lokale en regionale partijen, zoals: De Nieuwe Bibliotheek, Jeugdtheatergezelschap De BonteHond, Brassband Almere, Theaterschool Almere, Stichting Stad en Natuur, theatergezelschap Vis à Vis, AJSO, Stichting Leerorkest, het KAF, het FleCk in Lelystad en vele anderen.

2.3 Collage’s huidige “business” model

2.3.1 introductie business model canvas Een “business model” wordt met name binnen het bedrijfsleven vaak gebruikt om te beschrijven én te visualiseren op welke wijze een organisatie waarde creëert voor al haar “stakeholders” (klanten, medewerkers, evt. aandeelhouders, leveranciers, de maatschappij). Hierbij wordt vaak gebruik gemaakt van het “business model canvas”, afkomstig uit het management boek “business model generation” van (o.a.) Alexander Osterwalder. Zie figuur 2.2.


8

2.3 Collage’s huidige “business” model

2.3.1 introductie business model canvasEen “business model” wordt met name binnen het bedrijfsleven vaak gebruikt om te be schrijven én te visualiseren op welke wijze een organisatie waarde creëert voor al haar “stakeholders” (klanten, medewerkers, evt. aandeelhouders, leveranciers, de maat-schappij). Hierbij wordt vaak gebruik gemaakt van het “business model canvas”, afkomstig uit het management boek “business model generation” van (o.a.) Alexander Osterwalder. Zie figuur 2.2.

Hoewel dit model primair voor het bedrijfsleven is ontwikkeld en daar inmiddels enkele jaren (wereldwijd) succesvol wordt toegepast, kan het ook in het publieke domein van groot nut zijn, mits op de juiste wijze ingezet.Het business model canvas bestaat uit negen

! !Figuur 2.2. Business model canvas (uit boek: business model generation) !

Hoewel dit model primair voor het bedrijfsleven is ontwikkeld en daar inmiddels enkele jaren (wereldwijd) succesvol wordt toegepast, kan het ook in het publieke domein van groot nut zijn, mits op de juiste wijze ingezet. !Het business model canvas bestaat uit negen bouwblokken. Het rechter-gedeelte van het canvas heeft betrekking op de vraag wie de klantsegmenten van de organisatie zijn, via welke kanalen (fysieke distributie, internet etc) deze worden bediend en hoe de klantrelaties worden onderhouden. In het linker-gedeelte van het canvas wordt aangegeven welke kernactiviteiten de organisatie uitvoert, welke mensen en middelen zij hiervoor inzet, en met welke strategische partners zij samenwerkt om de beoogde waarde voor haar klanten te creëren. !Beide gedeelten worden verbonden door de waardepropositie. De waardepropositie neemt de centrale plaats in binnen het business model canvas, en vertegenwoordigt het product of de dienst die de organisatie levert aan haar klanten, waarmee voorzien wordt in specifieke klantbehoeften, en waarvoor klanten bereid zijn te betalen . 2

!De onderste twee bouwblokken van het canvas hebben betrekking op de kostenstructuur, respectievelijk de inkomstenstromen van de organisatie. Deze twee bouwblokken bepalen gezamenlijk of de organisatie ook financieel levensvatbaar is. !Met behulp van dit model is op een gestructureerde en samenhangende manier beschreven en gevisualiseerd hoe Collage waarde creëert voor de verschillende partijen in haar omgeving. In figuur 2.3 is het geheel gevisualiseerd.

2.3.2 klantsegmenten Collage werkt in de kern voor drie soorten “klant”segmenten: scholen (PO, VO en SO), culturele aanbieders en de gemeente.


Bij publieke dienstverlening kunnen ook andere verrekenings-mechanismen worden gebruikt2

bouwblokken. Het rechter-gedeelte van het canvas heeft betrekking op de vraag wie de klantsegmenten van de organisatie zijn, via welke kanalen (fysieke distributie, internet etc.) deze worden bediend en hoe de klantrelaties worden onderhouden. In het linker-gedeelte van het canvas wordt aangegeven welke kernactiviteiten de organisatie uitvoert, welke mensen en middelen zij hiervoor inzet, en met welke strategische partners zij samenwerkt om de beoogde waarde voor haar klanten te creëren.Beide gedeelten worden verbonden door de waardepropositie. De waardepropositie

neemt de centrale plaats in binnen het busi-ness model canvas, en vertegenwoordigt het product of de dienst die de organisatie levert aan haar klanten, waarmee voorzien wordt in specifieke klantbehoeften, en waarvoor klanten bereid zijn te betalen ².

Figuur 2.2. Business model canvas (uit boek: business model generation)

² Bij publieke dienstverlening kunnen ook andere verrekenings-mechanismen worden gebruikt

9

De onderste twee bouwblokken van het canvas hebben betrekking op de kostenstructuur, respectievelijk de inkomstenstromen van de organisatie. Deze twee bouwblokken bepalen gezamenlijk of de organisatie ook financieel levensvatbaar is.

Met behulp van dit model is op een gestructu-reerde en samenhangende manier beschreven en gevisualiseerd hoe Collage waarde creëert voor de verschillende partijen in haar omgeving. In figuur 2.3 is het geheel gevisualiseerd.

2.3.2 klantsegmentenCollage werkt in de kern voor drie soorten “klant”segmenten: scholen (PO, VO en SO), culturele aanbieders en de gemeente.

2.3.3 waardepropositiesVoor elk van deze drie doelgroepen creëert Collage waarde, en wel als volgt:1. de scholen wenden zich tot Collage voor

deskundigheidsbevordering, en voor een-voudige toegang tot lokaal cultureel aanbod, waarbij PO-scholen gebruikmaken van de “budget-hefboom”, die elke €5 inleg vanuit de scholen verviervoudigt tot €20 per leerling per jaar; voor het VO geldt een andere financiële regeling op basis van de cultuurkaart: Collage voegt (evenals het ministerie) voor elke leerling €5 toe aan het budget dat de scholen inleggen (€10 per leerling); In tegenstelling tot bij het PO, beheert CJB dit VO-budget, en niet Collage

2. de culturele aanbieders die de selectie-criteria van Collage doorstaan krijgen via Collage toegang tot de Almeerse scholen, o.a. door een plek op de Collage-website; hiernaast biedt Collage de culturele aan-bieders ondersteuning bij het verhogen van de kwaliteit van hun aanbod

3. de waarde van Collage voor de gemeente Almere is iets abstracter van aard: Collage zorgt door het vervullen van de hierboven beschreven rollen voor de continue ontwik-keling en de hoogwaardige uitvoering van cultuureducatie in de stad.

2.3.4 kanalenCollage levert haar diensten aan scholen deels via haar website (toegang tot culturele aanbod), deels bij de scholen op locatie (deskundigheidsbevordering, training ICC’ers).

2.3.5 klantrelatiesCollage onderhoudt de relaties met haar doelgroepen via diverse kanalen, waaronder persoonlijk via email, telefoon en bezoeken, en meer algemeen via social media. Hiernaast organiseert Collage regelmatig netwerkbijeen-komsten.

2.3.6 inkomstenstromenCollage kent in de kern twee inkomsten-stromen:1. een jaarlijks budget vanuit de gemeente

(voor zowel de exploitatie van de bestaande dienstverlening, als de ontwikkeling van evt. nieuwe diensten, én t.b.v. de viervoudiging van de inleg van de scholen)

2. een inleg van €5 per leerling (PO-scholen) per jaar vanuit de scholen

2.3.7 kernactiviteitenDe kernactiviteiten van Collage bestaan o.a. uit: de selectie van cultureel aanbod, het opleiden van cultuurcoördinatoren (ICC-ers), advisering, relatiebeheer van scholen, het (door)ontwikkelen en (laten) beheren van de Collage-website, het blijven volgen en door vertalen van relevante ontwikkelingen in het onderwijs en in Almere naar evt. nieuwe of actuelere vormen van dienstverlening.

10

2.3.8 mensen en middelenCollage bestaat uit een compacte, maar veelzijdige, professionele organisatie (zie paragraaf 2.4), met grote kennis van het vak en van het lokale speelveld. Hiernaast beschikt de organisatie over een groot relatienetwerk en inmiddels over een sterk en lokaal redelijk bekend merk. De website is inmiddels uit-gegroeid tot een strategische “asset”.

2.3.9 strategische partnersAls relatief kleine organisatie is Collage eraan gewend om samen te werken. Om haar dien-sten aan scholen te kunnen (blijven) leveren, onderhoudt de organisatie strategische relaties met o.a. gemeente, provincie, schoolbesturen, culturele aanbieders, en andere partijen die actief zijn op het gebied van cultuureducatie, zoals De Bonte Hond en FleCk.

relaties met o.a. gemeente, provincie, schoolbesturen, culturele aanbieders, en andere partijen die actief zijn op het gebied van cultuureducatie, zoals De Bonte Hond en FleCk.

2.3.10 kostenstructuur De kosten van Collage bestaan voor het merendeel uit personele, kantoor- en huisvestingskosten en enige kosten t.b.v. de website. Dit budget wordt grotendeels ingezet t.b.v. Collage’s primaire proces: de ontwikkeling en levering van diensten aan scholen, incl. het voeren van de administratie van het cultuurbudget van scholen.

2.3.11 visualisatie business model Collage De beschrijving van bovenstaande 9 bouwblokken is hieronder samengevat en gevisualiseerd in het business model canvas (figuur 2.3).

Figuur 2.3 ingevuld business model canvas voor Collage in 2015 !2.4 Collage organisatie Collage is een kleine en tegelijkertijd veelzijdige organisatie, bestaande uit een hecht team van 6 personen die allen parttime werken, samen goed voor 3,5 fte. Specifiek voor de organisatie van voorstellingen wordt een 7e persoon, eveneens parttime, ingehuurd. Collage is een projectorganisatie. Het is zelf geen juridische entiteit, de 6 medewerkers zijn in dienst van de besturen van de twee grootste scholengemeenschappen van Almere (ASG en Prisma). !Het organigram is overzichtelijk: de dagelijkse leiding is in handen van een tweehoofdig management team, waarvan mevrouw Jet Hellenthal de eindverantwoordelijkheid draagt. Binnen het team zijn de diverse specialistische taken verdeeld, waaronder het relatiebeheer


Figuur 2.3 ingevuld business model canvas voor Collage in 2015

2.3.10 kostenstructuurDe kosten van Collage bestaan uit personele, kantoor- en huis vestingskosten en enige kosten t.b.v. de website. Dit budget wordt grotendeels ingezet t.b.v. Collage’s primaire proces: de ontwik keling en levering van diensten aan scholen, incl. het voeren van de administratie van het cultuurbudget van scholen.

2.3.11 visualisatie business model CollageDe beschrijving van bovenstaande 9 bouwblokken is hieronder samengevat en gevi sua liseerd in het business model canvas (figuur 2.3).

11

2.4 Collage organisatieCollage is een kleine en tegelijkertijd veelzij-dige organisatie, bestaande uit een hecht team van 6 personen die allen parttime wer-ken, samen goed voor 3,5 fte. Specifiek voor de organisatie van voorstellingen wordt een 7e persoon, eveneens parttime, ingehuurd. Collage is een projectorganisatie. Het is zelf geen juridische entiteit, de 6 medewerkers zijn in dienst van de besturen van de twee grootste scholengemeenschappen van Almere (ASG en Prisma).

Het organigram is overzichtelijk: de dagelijkse leiding is in handen van een tweehoofdig management team, waarvan mevrouw Jet Hellenthal de eindverantwoordelijkheid draagt. Binnen het team zijn de diverse specialistische taken verdeeld, waaronder het relatiebeheer richting PO- en VO-scholen, de beoordeling, selectie en het relatiebeheer van culturele aanbieders, het opleiden van ICC’ers op de scholen, het beheer van de Collage-website etc. De financiële taken zijn grotendeels uitbesteed en ondergebracht bij de admini-stratie van ASG.

2.5 Sterke punten CollageUit de gesprekken met direct betrokkenen uit de omgeving van Collage (zie paragraaf 1.3) en uit eigen analyse blijkt dat Collage begin 2015 met name gewaardeerd wordt vanwege de volgende sterke punten:• professionele partner: diverse partijen (m.n.

scholen en schoolbesturen) kennen Collage als culturele partner, die met veel verstand van zaken interne cultuur coördinatoren (ICC’ers) op de scholen opleidt, en een hoogwaardig cultureel aanbod selecteert en ontsluit; men is onder de indruk van de snelheid waarmee Collage zichzelf op de kaart heeft gezet

• waar voor je geld: het feit dat Collage elke,

door de scholen beschikbaar gestelde “culturele euro” verviervoudigt, maakt Collage uniek in het culturele speelveld

• gemak: het feit dat Collage het lokale culturele aanbod via haar website ontsluit, bespaart de scholen veel (uit)zoekwerk en overleg-tijd

• snel en flexibel: Collage staat bekend als partij die specifieke vragen van scholen op het gebied van cultuureducatie snel en flexibel van een maatwerk-antwoord voorziet.

2.6 Minder sterke punten CollageUit de gesprekken met direct betrokkenen uit de omgeving van Collage (zie paragraaf 1.3) en uit eigen analyse, blijkt dat Collage weinig zwakke punten kent. Wel wordt het feitelijk boeken van culturele aanbieders via de Col-lage-website nu nog als omslachtig ervaren. Dit kan efficiënter.

2.7 Wensen van de scholenUit gesprekken met de scholen blijkt dat deze de volgende extra wensen hebben inzake de dienstverlening van Collage:• zowel de scholen als Collage zelf willen de

komende jaren verder en beter invulling geven aan doorlopende leerlijnen. Het betreft hier enerzijds specifieke cultuur-gerelateerde leerlijnen, bijvoorbeeld op het gebied van muziek en theater; anderzijds is het de ambitie om cultuureducatie te verbinden aan of te integreren met de andere vakken, met als doel betekenisvol onderwijs te genereren; een voorbeeld van zo’n verbinding is een luisterles Middeleeuwse muziek en een les kalligrafie bij de behandeling van de Middel-eeuwen.

• N.B.: de onderlinge rolverdeling van school-besturen, scholen en Collage kunnen hierbij nog scherper worden gedefinieerd: het schoolbestuur is ervoor verantwoordelijk dat dit onderwerp bij de scholen op de agenda komt en blijft, de scholen zijn verantwoor-

12

delijk voor de uitvoering en realisatie, Collage vervult de “horzel-rol”: zij blijft zodanig prikken, stimuleren en faciliteren, dat de scholen ook daadwerkelijk vooruit-gang (kunnen) boeken.

• het culturele aanbod dat Collage ontsluit, zouden scholen graag nog breder zien, inclusief partijen die op de school multi- disciplinair, integraal aanbod verzorgen, zoals bijvoorbeeld KIDD (kunst-is-dichterbij-dan-je-denkt), waarbij het scholen via kant-en-klare pakketten ook makkelijker wordt gemaakt

2.8 Ambities Collage: drie kernthema’s

Collage vindt het belangrijk dat alle leerlingen in het funderend onderwijs zich continue kunnen ontwikkelen, o.a. op het gebied van de uiteenlopende “21st century skills” (zie het boek “21e eeuwse vaardigheden in het curriculum van het funderend onderwijs”). Collage wil daarom de komende jaren in ieder geval nader invulling geven aan de volgende drie kernthema’s:

1. DeskundigheidsbevorderingOp dit moment zijn nog weinig Almeerse leerkrachten startbekwaam m.b.t. cultuur-educatie; studenten van de PABO worden tijdens hun opleiding onvoldoende toegerust om op kwalitatief niveau vorm te geven aan lessen in de verschillende disciplines zoals muziek, beeldend, multimedia etc. Deskundig-heidsbevordering op scholen is hierdoor een ‘conditio sine qua non’ om cultuureducatie in Almere structureel op een hoger niveau te brengen en te houden.

2. MuziekDe vraag naar goed muziekonderwijs is groot. Dat is in Almere zo, maar ook landelijk gezien het geval. Vanuit het Ministerie van OCenW wordt daarom in 2015 een programma “muziekimpuls” gestart, dat als doel heeft het muziekonderwijs in Nederland naar een hoger niveau te tillen. Collage wil voor alle scholen in Almere goed muziekonderwijs mogelijk maken, juicht deze landelijke ontwikkeling toe en wil –in nauw overleg met schoolbesturen en evt. andere partners- verkennen op welke wijze dit landelijke programma maximaal kan bijdragen aan de lokale doelstellingen.

3. Kunst, techniek & mediadigitale technologie (bv. internet, tablets, apps, 3D printers) dringt zich steeds nadrukkelijker op in het onderwijs en krijgt een steeds grotere rol in de ontwikkeling van kinderen; op de vraag welke plaats digitale technologie zou moeten innemen binnen cultuureducatie in Almere en welke rol(len) Collage hierbij wel/niet zelf zou moeten vervullen, wil de organisatie de komende jaren een bewust en realistisch antwoord formuleren.

In hoofdstuk 4 (Stip op de horizon) en meer specifiek: paragraaf 4.4 wordt nader ingegaan op de vraag hoe Collage de komende jaren nader invulling zal geven aan deze drie kernthema’s .

13

3. Relevante ontwikkelingen in de omgeving van Collage

3.1 InleidingCollage bevindt zich in een inspirerende, dynamische omgeving. Het aantal inwoners van Almere groeit weliswaar minder snel dan voorheen, maar de stad ontwikkelt zich conti-nu, het onderwijs en de scholen veranderen, beleidsvelden evolueren en het culturele aanbod vernieuwt zich. Hiernaast doen ook steeds meer vormen van technologie hun intrede in de wereld van het kind en dus ook in het onderwijs. Wat is de invloed van al deze ontwikkelingen op cultuureducatie, en hoe kan Collage hier het best positie in kiezen en mede richting aan geven?

In dit hoofdstuk vindt u een overzicht van de voor Collage meest relevante ontwikkelingen. De hier geschetste ontwikkelingen zijn vervol-gens doorvertaald naar de visie van Collage op cultuureducatie en haar eigen “stip op de horizon” (hoofdstuk 4) en Collage’s “stra - te gische routekaart” (hoofdstuk 5).

3.2 Relevante ontwikkelingen en beleid vanuit gemeente Almere

De gemeente Almere neemt de ontwikkeling van cultuur binnen de stad serieus. Een belangrijk beleidsdocument is “Cultuur 2.0, een visie op cultuur in Almere in relatie tot de groeiopgave”. Hieronder zijn enkele kernteksten uit dit document overgenomen:

Over het grote belang van cultuur voor Almere (pagina 11):

Conclusies belang van cultuur voor Almere • De groeiopgave van Almere komt voort uit de rijks- en regionale ambitie om de noorde-

lijke Randstad te laten uitgroeien tot een duurzame, internationaal concurrerende Europese topregio.

• Almere heeft de ruimte om een bijdrage te leveren aan de kwantitatieve en kwalitatieve vraag van het Rijk.

• Een breed, divers cultuuraanbod is één van de belangrijkste internationale vestigings-factoren en telt substantieel mee in de aantrekkelijkheid van steden. Het geeft ‘smoel’ aan de stad en is een economische factor.

• Cultuur blijkt ook een belangrijke factor in de opbouw van de stedelijke samenleving. Het draagt bij aan de leefbaarheid in wijken. Daarnaast blijkt uit onderzoek dat het zowel de samenwerkingsvaardigheden als de persoonlijke ontwikkeling van kinderen bevordert.

• Almeerders doen veel aan cultuur. Bovendien stijgt de cultuurdeelname van de Almeerders trendmatig.

14

Maar, over de huidige situatie in de stad is men nog niet zo opgewekt (pagina 19):

Conclusies huidige situatie • Almere heeft een aantal bijzondere kwaliteiten: het is groen en stedelijk, met zeer veel

jeugd en jongeren. Het is een New Town waar volop geëxperimenteerd kan worden, omdat de stad geen historische ballast heeft.

• Er is slechts een marginale culturele infrastructuur, die niet in overeenstemming is met de omvang van de stad.

• De oorzaak van deze marginale infrastructuur is terug te vinden in de financieringssystematiek. Hierdoor loopt Almere –afgezien van haar groeiopgave– op dit moment jaar-lijks circa 5 miljoen euro uit het gemeentefonds en circa 3 miljoen euro uit de Cultuur-convenanten mis.

• Door de huidige systematiek is er sprake van een gemankeerde situatie voor de opbouw van de culturele infrastructuur. Dit is afgezien van de rijksvraag om de stad verder te laten ontwikkelen tot 350.000 inwoners. Almere geeft op de clusters Kunst & Ontspanning en Oudheid in totaal € 82 per inwoner meer uit dan de ijkpunten uit het gemeentefonds. Dat is in totaal bijna 16 miljoen euro per jaar. Deze uitgaven betreffen vooral stille lasten van de cultuurgebouwen.

• De cultuurparticipatie van de Almeerders is hoog en stijgt fors. Hierdoor neemt in toenemende mate de disbalans met de geboden culturele infrastructuur toe. Door de achterstandssituatie op het gebied van cultuurvoorzieningen zijn de Almeerders gedwon-gen om naar andere steden te gaan voor hun cultuurbezoek. Ruim de helft van de cultuur-bezoeken wordt dan ook buiten Almere afgelegd.

Daarom moet er actief beleid komen; op het gebied van cultuureducatie luidt dit als volgt (pagina 28):

Programmalijn 4: Cultuureducatie en talentontwikkelingAlmere is een stad met veel jeugd. Die kinderen zijn de cultuurconsumenten en -producen-ten van later. Als onderdeel van de culturele infrastructuur investeren we continu in hen. Zij bouwen op termijn verder aan de culturele basis. Daarom is een brede kennismaking met cultuur in het primair onderwijs een onlosmakelijk onderdeel van de culturele infra-structuur van Almere 2.0. Daarvoor bestaat een goed geolied systeem van vraag, aanbod en bemiddeling. De focus ligt op de volgende aspecten:

a. De scholen zijn goede inkopersVanuit het Rijk is gestuurd op gestructureerde programma’s voor cultuureducatie in het primair onderwijs. Met lokale steun hierbij hebben alle scholen cultuureducatiebeleid en een coördinerende functie voor cultuur kunnen ontwikkelen. Zo komen alle kinderen tijdens hun basisschoolperiode regelmatig met alle vormen van cultuur(historie) in aanraking.

15

b. Er is goede bemiddelingIn 2030 is al het beschikbare cultuureducatieaanbod van zowel culturele instellingen als van creatieve ondernemers en individuele kunstenaars centraal (digitaal) inzichtelijk, van archeologie en archief tot nieuwe media en moderne kunst. De bijzondere archeologische achtergrond, de geschiedenis als New Town, de relatie tussen cultuur en natuur en archi-tectuur zijn hierdoor onderdeel geworden van het collectieve geheugen van de Almeerders.

c. De cultuuraanbieders zijn sterk in educatie en werken vraaggerichtAlle (gesubsidieerde) culturele organisaties hebben gekwalificeerde educatief medewerkers. Ook creatieve ondernemers met een educatieve achtergrond verzorgen aanbod voor het onderwijs. De aanbieders werken vraaggericht: hun aanbod sluit aan bij de vraag van het onderwijs als afnemer.

Via deze kennismaking komen kinderen ook in aanraking met hun eigen talenten. Almere zet breed in op talentontwikkeling. Net als bij sport geeft de culturele infrastructuur aan kinderen de kans om hun bijzondere talenten uit te bouwen. Op alle denkbare disciplines zijn talentontwikkelingstrajecten en vooropleidingen beschikbaar voor kinderen onder de 18. Daarvoor zijn samenwerkingsverbanden met landelijke gezelschappen, die talentvolle jeugd in Almere komen scouten.

Er zijn meerdere middelbare scholen met een cultuurspecialisatie. In aanvulling op het ROC met cultuurgerelateerde mbo-beroepsopleidingen, is ook een aantal gespecialiseerde hbo-opleidingen. Bijzonder is dat Almere zowel de puur artistieke kunstopleidingen herbergt, als culturele opleidingen die gerelateerd zijn aan de specifieke kenmerken van Almere: (landschaps)architectuur, culturele bedrijfskunde en planologie van New Towns.

En ook (pagina 29):

Eindbeeld 2030/2040 voor programmalijn 4 (cultuureducatie en talentontwikkeling): • De basis op orde: bij alle Almeerse basisscholen is cultuureducatie in het curriculum

opgenomen. Zij worden ondersteund door een expertisecentrum cultuureducatie. Ook bij de gevestigde culturele organisaties is cultuureducatie verankerd.

• Schoolkinderen hoeven niet tot nauwelijks de stad uit voor cultuureducatie: er is in de eigen stad een breed en divers aanbod aan cultuur-educatieve activiteiten, van archeologie tot nieuwe media, van urban tot klassiek, aangeboden door grote en kleine instellingen.

• Er zijn meerdere middelbare scholen met een cultuurprofiel. • In het mbo en hbo is een aantal aan cultuurgerelateerde opleidingen beschikbaar, die

raken aan de specifieke kwaliteiten van Almere: ondernemerschap, New Town en archi-tectuur en het groenblauwe karakter (bijvoorbeeld landschaps-ontwerp) van de stad. Voor de ‘pure’ kunstvakopleidingen kunnen Almeerse jongeren in andere steden terecht.

• In alle disciplines zijn er talentontwikkelingsprojecten, waaronder vooropleidingen voor het kunstvakonderwijs.

16

3.3 Korte reflectie van Collage op “Cultuur 2.0”

Collage beschouwt het document “Cultuur 2.0” als belangrijke drager van het gemeentelijke cultuurbeleid. Tegelijkertijd heeft zij hierbij de volgende vragen en kanttekeningen:• De “algemene cultuurparticipatie” van de

inwoners van Almere is ten opzichte van inwoners van andere Nederlandse steden relatief hoog, o.a. qua bioscoopbezoek (bijlage 1 van Cultuur 2.0). Een groot deel van de feitelijke cultuurbeleving vindt echter plaats buiten Almere, omdat het lokale aanbod relatief beperkt is. Deze relatieve achterstandssituatie bij de opbouw van de culturele infrastructuur wordt mede veroor-zaakt door een relatief beperkt (financieel) voorzieningenniveau vanuit o.a. Rijk en Gemeentefonds (zie paragraaf 3.3 op blz. 19 van Cultuur 2.0). Hier is dus nog het nodige te doen.

• Met betrekking tot het eindbeeld 2030/2040 van programmalijn 4 (“cultuureducatie en talentontwikkeling”, zie citaat op vorige pagina) kan opgemerkt worden dat Collage al goede eerste stappen heeft gezet om invulling te geven aan bemiddeling tussen cultuurvraag en –aanbod, en aan het ge-noemde expertisecentrum cultuureducatie, dat binnen het gemeentelijke beleid een belangrijke rol vervult.

• Status: in hoeverre betreft het Cultuur 2.0 document “levend beleid”? met andere woorden: wordt het hier beschreven beleid door de gemeente momenteel actief omgezet

naar actie en realisatie, of betreft het ‘slechts’ een weliswaar waardevolle, maar feitelijk “dode letter”? Collage hecht er –met het oog op de verdere ontwikkeling van de stad- grote waarde aan dat de gemeente Almere actief invulling geeft aan dit vast-gestelde beleid, en zal zich daarom in nauw overleg met (o.a.) de gemeente en school-besturen inspannen om e.e.a. –waar nodig- te helpen revitaliseren en om te zetten in feitelijke uitvoering.

3.4 Relevante ontwikkelingen en beleid vanuit de NL Rijksoverheid

Vanuit het Ministerie van OC&W wordt in 2015 een programma “Muziekimpuls” gestart, dat als doel heeft het muziekonderwijs in Neder-land naar een hoger niveau te tillen. Hiernaast onderzoekt de Inspectie momenteel hoe ze scholen kunnen bevragen op hun kwaliteit van kunst- en cultuuronderwijs. Tot slot is ook de regeling Cultuureducatie Met Kwaliteit (CMK) op deze plaats noemenswaardig.

3.5 Relevante ontwikkelingen binnen het Almeerse onderwijs

Het Almeerse onderwijs ontwikkelt zich. De verschillende schoolbesturen verwoorden hun analyse van de omgeving en hun ambities in de Koersplannen, die tevens het vertrekpunt vormen voor de jaarplannen van de betref-fende scholen. Hieronder volgen de meest relevante onderdelen uit de koersplannen van ASG, respectievelijk Prisma,

Verder wordt in het document “Cultuur 2.0” benadrukt dat een integrale benadering van cultuur in de stad (bestaande uit vier, samenhangende programmalijnen) noodzakelijk is voor lange termijn succes, en dat deze benadering alleen door een gezamenlijke aanpak van gemeente, provincie en het Rijk kan slagen. Ook wordt aangegeven dat de te kiezen financieringsstructuur zal moeten aansluiten bij de achterstandssituatie die Almere als relatief jonge stad op dit moment nog heeft.

17

3.5.1 ASGIn het koersplan 2015-2018 van de Almeerse Scholen Groep (ASG) worden de volgende trends benoemd:

• Snelle veranderingen in de samenleving waardoor het moeilijk is voor de lange termijn te plannen en waardoor er minder zeker heden zijn.

• Grote technologische veranderingen, die kansen en bedreigingen vormen. • Grote transities, waarbij met name die in de Jeugdzorg gevolgen hebben voor het onderwijs. • Een sterk vergrootglas vanuit de samenleving op de prestaties die het onderwijs levert.

Veel verschillende opdrachten waar het onderwijs aan moet voldoen, in een cultuur van meten is weten.

• In Almere minder groei van de stad en van de bevolking, in een aantal wijken zelfs krimp.

In hetzelfde koersplan formuleert de ASG twee strategische ambities. De eerste is op deze plaats het meest relevant, want betreft direct het onderwijs:

We bieden de Almeerse variant van excellent en eigentijds onderwijs. Almeers: al onze scholen staan in Almere, we kunnen ons dus echt op de stad concentreren. We hebben een pluriforme leerling populatie en richten het onderwijs daarop in. We werken samen met andere onderwijsinstellingen in Almere. We onderhouden contacten met de organisaties en bedrijven waar onze leerlingen mee te maken hebben of krijgen.

Excellent: we gaan onze eigen invulling van het begrip excellent vormgeven. We willen onze leerlingen opleiden tot burgers die hun leven in de maatschappij van vandaag en morgen kunnen vormgeven. Dat betekent dat we kennis overdragen, maar ook vaardig-heden aanleren. Dat er aandacht is voor burgerschap.

Eigentijds: we houden ons zorgvuldig op de hoogte van nieuwe kennis en inzichten over leren en ontwikkelen. Zo maken we bijvoorbeeld gebruik van informatietechnologie en inzichten op het gebied van gepersonaliseerd leren. Daarbij blijven de leerresultaten van leerlingen in de brede zin van het woord steeds voorop staan. Kennisuitwisseling tussen scholen speelt een belangrijke rol.

3.5.2 PrismaIn het Koersplan van onderwijsorganisatie Stichting Prisma (voor het christelijk primair onderwijs in Almere), staat onder andere:

De scholen binnen Prisma dragen zorg voor de brede ontwikkeling van leerlingen: alle leerlingen moeten zich op cognitief, sociaal-emotioneel, cultureel en motorisch gebied optimaal kunnen ontplooien. De school is de plek waar kinderen zich samen kunnen ontwikkelen. Daar leren ze respectvol omgaan met elkaar en met de omgeving, samen conflicten oplossen, reflecteren op democratie en mensen (kinder)rechten.

18

De scholen van Prisma zijn over vier jaar in staat de ontwikkeling te bevorderen van specifieke vaardigheden die van belang zijn voor de samenleving van morgen (veerkracht, initiatief, zelfstandigheid, creativiteit). Daarbij bevorderen de scholen het onderzoekend leren van leerlingen, onder andere door een aanbod op het gebied van ‘wetenschap en technologie’.

Specifiek heeft Stichting Prisma aandacht voor cultuureducatie. Wij vinden dat elk kind, ongeacht niveau en achtergrond onderwezen moet worden en ervaringen moet opdoen m.b.t. kunst, cultuur en erfgoed in een doorgaande leerlijn. We vinden het van belang dat cultuureducatie gericht is op het kunnen maken en begrijpen van beelden en uitingsvormen in een voor de leerling persoonlijke, esthetische, culturele en maatschappelijke betekenis.

En, specifiek m.b.t. doelstellingen op het gebied van het onderwijs aanbod:

• Elke school heeft een plan voor cultuureducatie en geeft daar uitvoering aan; dit plan cultuureducatie voldoet aan de gestelde eisen en hierin is geformuleerd op welke manier de school invulling geeft aan de eisen die Stichting Prisma aan cultuureducatie stelt

• Alle scholen verbreden het onderwijsaanbod ook op de overige niet-cognitieve vakken zoals bewegings-onderwijs, muziekonderwijs, enz.

3.6 Relevante ontwikkelingen bij aanbieders cultuureducatie

Binnen Almere is sprake van een groeiend cultuuraanbod voor het onderwijs. Het betreft zowel (deels) gesubsidieerde organisaties als zelfstandige, culturele ondernemers. Hoewel elke aanbieder zijn eigen profiel kent, is er ook een algemene ontwikkeling zichtbaar: steeds meer aanbieders zoeken naar mogelijkheden om hun aanbod in te kunnen passen in door-lopende leerlijnen van scholen; zij realiseren zich dat hun aanbod hierdoor meer betekenis kan krijgen en interessant kan zijn voor grotere doelgroepen.

3.7 Relevante technologietrendsInformatietechnologie speelt een steeds grotere rol in het leven van kinderen, en verovert ook binnen het onderwijs een steeds steviger positie. Een aantal van de eerder aangehaalde “21st century skills” (dit zijn: creativiteit, kritisch denken, probleem-

oplosvaardigheden, communiceren, samen-werken, sociale en culturele vaardigheden, zelfregu lering en tot slot digitale geletterdheid incl. ICT-(basis)vaardigheden, mediawijsheid en informatievaardigheden; zie ook verwijzing in paragraaf 2.8) hebben met technologie een directe of indirecte relatie. Hoe leren we kinderen efficiënt, effectief en verantwoord om te gaan met nieuwe technologie?

Hieronder volgen belangrijke voorbeelden van technologie-ontwikkelingen, waarbij bovenstaande vraag relevant is:• internet: steeds meer mensen zijn op meer

plaatsen en op meer momenten online, ook kinderen. “Information at your fingertips, the world in your pocket” in de meest brede zin van het woord kent voor- en nadelen; de uitdaging is om de kansen (bv. kennis, communicatie, ...) te benutten en de bedrei-gingen (privacy, concentratieverlies, ...) het hoofd te bieden

19

• tablets: de iPad bestaat 5 jaar. Niemand had er om gevraagd, maar inmiddels is de tablet niet meer weg te denken uit de maatschappij. (Hoe) kunnen we de tablet optimaal inzetten in het onderwijs? (Waarom) gebruiken we straks nog boeken?

• 3D printen: ook de opmars van de 3D printer verloopt razendsnel. Printen we onze produc-ten straks zelf thuis? Wat moeten onze kinderen hiervan weten? Hoe verhoudt de 3D printer zich tot cultuureducatie?

• apps: voor de meest uiteenlopende onder-werpen, van muziekherkenning tot (virtuele) rondleidingen door het Rijks, geldt tegen-woordig “there’s an app for that!”. Moeten

we meer apps inzetten in het onderwijs? Wat heeft een cultuurcoördinator aan de Collage-app? En wat kunnen kinderen ermee? Moeten kinderen zelf apps kunnen maken? En zo ja, wie leert hen dat?

• tools voor het digibord: het digibord beschikt over steeds meer functionaliteit. Hoe houden we bij wat de mogelijkheden zijn? Hoe maken we hier maximaal gebruik van? Hoe zetten we die in binnen cultuureducatie?

• willen we toe werken naar een digitaal leerlingvolgsysteem op het gebied van cultuur educatie? En zo ja, hoe zorgen we dan voor aansluiting tussen PO en VO?

20

4. Stip op de Horizon: Collage in 2019

4.1 InleidingDit hoofdstuk beschrijft (op hoofdlijnen) de visie van Collage op de ontwikkeling van kinderen in Almere en de daaruit voortvloeiende, beoogde positie en rollen van Collage in 2019.Deze visie is tot stand gekomen na intensieve gesprekken binnen het Collage-team en in nauw overleg met direct betrokkenen (zie paragraaf 1.3), en is gevoed door zowel diverse externe ontwikkelingen zoals beschre-ven in hoofdstuk 3 (o.a. Cultuur 2.0), als

ambities van Collage zelf.Het antwoord op de vraag hoe Collage de hier beschreven beoogde positie de komende jaren stap-voor-stap wil bereiken, en hoe de organisatie gefaseerd invulling wil geven aan de hieronder beschreven twee rollen, is nader uitgewerkt in hoofdstuk 5.

4.2 Visie op de ontwikkeling van kinderen in Almere, rollen van Collage in 2019

Ruimte voor talent van kinderenKind zijn in Almere 2020Natuurlijk ga je ook in Almere naar school zoals alle kinderen in Nederland, en leer je rekenen en taal. Maar het is hier ook anders. Er is hier nog zoveel ruimte. Ruimte om veilig buiten te spelen, ruimte om nieuwe plekken te ontdekken, ruimte in de natuur. Ruimte om te sporten, om samen muziek te maken, om nieuwe culturen te ontmoeten, om gek te doen. Of het nu op school is of daarbuiten: in Almere krijgen kinderen volop ruimte om al hun talenten te ontdekken én te ontplooien. In Almere kan het!

Visie op AlmereWij (Collage) willen dat Almere een tolerante, veilige, ondernemende en cultureel rijke stad is. Een stad waarvan niet alleen het aantal inwoners groeit, maar die zich ook cultureel steeds verder ontwikkelt. Een stad die voor al haar inwoners en voor iedereen die hier werkt of op bezoek is, jong en oud, onafhankelijk van culturele achtergrond of opleidingsniveau, een aantrekkelijke, plezierige stad is.

Kinderen van nu zijn de stad van de toekomstVoor deze lange termijn ontwikkeling van de stad is de ontwikkeling van de talenten van kinderen cruciaal. Want kinderen die hun talenten kennen, en kunnen (én durven te) ontplooien zijn doorgaans gelukkiger, creatiever en ondernemender. En kinderen worden groot, en geven als jongeren of later volwassenen steeds meer vorm aan de stad van de toekomst.

21

Cultureel ecosysteemTalenten zijn er in vele soorten en maten. Sportief talent, intelligent talent, muzikaal talent etc. Een kind kan pas ontdekken over welke talenten het beschikt, als het wordt uitgedaagd deze talenten aan te spreken. En dit kan altijd en overal. Binnen en buiten schooltijd. In het schoolgebouw of juist daarbuiten. Wij zien het als uitdaging om, in het directe verlengde van de opdracht voor de schoolbesturen om cultuur te ontwikkelen in nauwe samenwerking met ketenpartners, samen met andere partijen in Almere, een cultureel ecosysteem te ontwikkelen dat alle kinderen van de stad uitdaagt om te ontdekken waar hun talenten liggen én hen in staat stelt om deze te ontwikkelen. Een rijk cultureel ecosysteem met een groot en divers cultureel aanbod voor kinderen, nauw verbonden met het lokale cultureel erfgoed. Een cultureel ecosysteem dat ook zelf duurzaam vitaal is, in alle dus ook financiële- opzichten.

Ambitie Collage: twee rollenDe ontwikkeling van een dergelijk samenhangend en samenwerkend cultureel ecosysteem gaat niet vanzelf. Het moet groeien, en dat kost tijd. Collage wil hierbij twee rollen vervullen. Ten eerste wil Collage een inspirerende, verbindende en katalyserende rol vervullen in het opzetten en de continue ontwikkeling van het culturele ecosysteem als geheel. Collage kan en wil dit nadrukkelijk niet alleen. Zij zal daarom de komende jaren samenwerking zoeken met partijen die dezelfde visie onderschrijven.

Met scholen en schoolbesturen, met kwalitatief hoogwaardige cultuuraanbieders in Almere en omgeving, met aanbieders van muziek, toneel, dans en musea. Met lokale amateurverenigingen. Met de gemeente, provincie en ministerie. Met cultuurfondsen en andere financiers. En met alle andere partijen die willen meebouwen aan een levendig cultureel ecosysteem voor het kind in Almere. Waar mogelijk op basis van gelijkwaardigheid, en steeds met het kind als vertrekpunt.

Hiernaast wil Collage, binnen het te vormen ecosysteem, een kwalitatief steeds hoogwaardiger, adviserende en verbindende rol blijven vervullen op het gebied van Cultuureducatie. Daarom is er een hechte samenwerking met alle (PO en VO) schoolbesturen en scholen. Met naschoolse opvang en andere plaatsen waar kinderen graag komen. Hier zal Collage vooral verder bouwen op de stevige basis die in de eerste twee jaren van haar bestaan is gelegd.

Ruimte voor talent voor kinderen. In Almere kan het!

22

4.3 Positionering Collage 2019 in Cultureel ecosysteem

In onderstaande figuur 4.1 is gevisualiseerd welke positie Collage in 2019 wil innemen binnen het Culturele ecosysteem. Collage wil hierin twee rollen vervullen.

1. DeskundigheidsbevorderingElke school is zelf verantwoordelijk voor een goede cultuureducatie. Collage wil hieraan bijdragen door leerkrachten te ondersteunen met de ontwikkeling van relevante kennis en vaardigheden. Hierdoor zullen zij steeds beter en zelfstandiger in staat zijn te bepalen welke behoeften op het gebied van cultuureducatie zij hebben, en hoe en met welke partijen ze deze behoefte het best kunnen invullen. Hier-naast wil Collage bereiken dat cultuureducatie gezien wordt als volwaardig onderwijs, dat geïntegreerd is met de andere vakken.

Meer concreet zou dit kunnen betekenen dat Collage cursussen en trainingen gaat geven voor leerkrachten op schoolniveau, maar ook op inschrijving. We onderscheiden twee soorten

Figuur 4.1. positionering van Collage binnen het culturele ecosysteem in 2019

met het lokale cultureel erfgoed. Een cultureel ecosysteem dat ook zelf duurzaam vitaal is, in alle -dus ook financiële- opzichten. !Ambitie Collage: twee rollen De ontwikkeling van een dergelijk samenhangend en samenwerkend cultureel ecosysteem gaat niet vanzelf. Het moet groeien, en dat kost tijd. Collage wil hierbij twee rollen vervullen. Ten eerste wil Collage een inspirerende, verbindende en katalyserende rol vervullen in het opzetten en de continue ontwikkeling van het culturele ecosysteem als geheel. Collage kan en wil dit nadrukkelijk niet alleen. Zij zal daarom de komende jaren samenwerking zoeken met partijen die dezelfde visie onderschrijven. !Met scholen en schoolbesturen, met kwalitatief hoogwaardige cultuuraanbieders in Almere en omgeving, met aanbieders van muziek, toneel, dans en musea. Met lokale amateurverenigingen. Met de gemeente, provincie en ministerie. Met cultuurfondsen en andere financiers. En met alle andere partijen die willen meebouwen aan een levendig cultureel ecosysteem voor het kind in Almere. Waar mogelijk op basis van gelijkwaardigheid, en steeds met het kind als vertrekpunt. !Hiernaast wil Collage, binnen het te vormen ecosysteem, een kwalitatief steeds hoogwaardiger, adviserende en verbindende rol blijven vervullen op het gebied van Cultuureducatie. Daarom is er een hechte samenwerking met alle (PO en VO) schoolbesturen en scholen. Met naschoolse opvang en andere plaatsen waar kinderen graag komen. Hier zal Collage vooral verder bouwen op de stevige basis die in de eerste twee jaren van haar bestaan is gelegd. !Ruimte voor talent voor kinderen. In Almere kan het! !4.3 Positionering Collage 2019 in Cultureel ecosysteem In onderstaande figuur 4.1 is gevisualiseerd welke positie Collage in 2019 wil innemen binnen het Culturele ecosysteem. Collage wil hierin twee rollen vervullen. !

! Figuur 4.1. positionering van Collage binnen het culturele ecosysteem in 2019 !

Enerzijds het verder ontwikkelen en organiseren van Cultuureducatie voor PO- en VO-scholen (in het onderste deel van figuur 4.1 herkent u de huidige situatie van 2015 zoals ook gevisualiseerd in figuur 2.1). Hiernaast wil Collage bijdragen aan de ontwikkeling van het Culturele Ecosysteem in Almere (het grote oranje gebied): een samenhangend netwerk van uiteenlopende organisaties, elk met zijn eigen specialiteit, maar allen met één gezamenlijke


Enerzijds het verder ontwikkelen en organiseren van Cultuureducatie voor PO- en VO-scholen (in het onderste deel van figuur 4.1 herkent u de huidige situatie van 2015 zoals ook gevisu-aliseerd in figuur 2.1). Hiernaast wil Collage bijdragen aan de ontwikkeling van het Culturele Ecosysteem in Almere (het grote oranje gebied): een samenhangend netwerk van uiteenlopende organisaties, elk met zijn eigen specialiteit, maar allen met één gezamenlijke missie: maximale ruimte voor en ontwikkeling van het culturele talent van Almeerse kinderen.

4.4 Nadere invulling van de drie kernthema’s

In paragraaf 2.8 is aangegeven waarom Collage al vóór de totstandkoming van voorliggend strategisch plan had besloten nader invulling te

gaan geven aan drie kernthema’s, o.a. passend bij de ontwikkeling van “21st century skills” bij kinderen. Hieronder is per kernthema aange-geven op welke wijze Collage dit wil doen, nu passend binnen de hierboven geschetste langere termijn visie en positionering:

23

vaardigheden: 1. ICC vaardigheden m.b.t. de competenties om cultuureducatie vorm te geven en te borgen op scholen en 2. vakspecifieke vaardigheden m.b.t. kunst- en cultuurdiscipli-nes. Ook studiedagen en netwerkbijeenkomsten rond thema’s behoren tot de mogelijkheden

Samenwerking wordt gezocht met de PABO en FleCk bij het ontwikkelen van cursussen, seminars of workshops. Daarnaast wil Collage ook samen met FleCk onderzoeken in welke mate en op welke wijze de professionaliteit van aanbieders kunnen vergroten m.n. op didactisch en pedagogisch gebied.

2. MuziekZoals geschetst in paragraaf 2.8, wil Collage goed muziekonderwijs mogelijk maken voor alle Almeerse scholen, en hierbij -in nauw overleg met schoolbesturen en evt. andere partners- o.a. maximaal gebruik maken van de mogelijkheden van het OC&W programma “muziekimpuls”.

De Europaschool is als één van de 15 landelijke scholen geselecteerd om aan de ‘vroege-star-ters-regeling‘ van het OC&W-programma mee te gaan doen. De volledige regeling wordt in het najaar van 2015 bekend gemaakt. Waar-schijnlijk zullen de scholen een aanvraag moeten doen, maar wellicht kan Collage hierin een gezamenlijke penvoerders-rol vervullen.

Collage wil voor álle scholen goed muziek-onderwijs mogelijk maken. Uiteraard kan dat deels samenvallen met de muziekimpuls. Meer concreet zou het kunnen betekenen dat Collage zich gaat inzetten in de richting van:

1. Werken aan de startbekwaamheden/muziek-vaardigheden van leerkrachten.

2. Het ontwikkelen van leerlijnen muziek in samenspraak met de scholen. Daarbij

denken we aan kant en klare lespakketten in combinatie met scholing/instructie van leerkrachten. Het maken van de combinatie van digitale en fysieke methodes. Hierbij hoort ook een onderzoek naar een combi-natie met de leerlijn KIDD (kunst is dichterbij dan je denkt) van jeugdtheatergezelschap de Bonte Hond.

3. Onderzoek naar kwaliteiten en mogelijke inzet van muziekdocenten, instrumentaal/ vocaal en amateurmusici

4. Samenwerkingsverbanden aangaan met leerorkesten en plaatselijke muziekverenigin-gen. Zoeken naar samenwerkingsverbanden, zoals conservatoria en PABO, collega instel-lingen

5. Het helpen van scholen met het samenstellen van een basisinstrumentarium, bibliotheek/documentatie

6. Onderzoek naar een combinatie leerlijn muziek en nieuwe media.

3. Kunst, techniek & mediaZoals al genoemd in paragraaf 2.8, wil Collage de komende jaren een bewust en realistisch antwoord formuleren op de vraag welke plaats digitale technologie zou moeten innemen binnen cultuureducatie in Almere, en welke rol(len) Collage hierbij wel/niet zelf zou moeten vervullen.

Concreet zou dit kunnen betekenen dat Collage nader gaat onderzoeken wat de behoefte bij scholen is en wat de ontwikkelingen zijn op dit gebied. Maar ook wat er nodig is om gelijke pas te houden met deze ontwikkeling in het onder-wijs. Collage ziet daarbij de digitale technologie nadrukkelijk niet als doel op zich, maar als een nieuw middel en uitingsvorm voor kunst- en cultuuronderwijs. Verder wil Collage, in samenwerking met FleCk, zich richten op de 21e eeuwse vaardigheden, het ontsluiten van erfgoed en een digitaal portfolio.

24


5.1 InleidingDe “Stip op de Horizon” (hoofdstuk 4) beschrijft en visualiseert de bestemming van Collage voor 2019 op hoofdlijnen. Dit hoofdstuk 5 schetst de “strategische route” daarnaartoe. Hier is vast gelegd welk pad Collage zal volgen om in 2019 op de gewenste plaats uit te komen.

5.2 Ontwikkel-ambitie Collage 2015-2019

In figuur 5.1 is per kalenderjaar³ aangegeven welke ontwikkel-ambities Collage voor dat

jaar heeft. De gekozen golfpatronen illustreren dat activiteiten zich niet altijd strikt binnen de grenzen van een kalenderjaar laten inplannen, maar geleidelijk op de agenda zullen komen en geleidelijk van ontwikkelingsfase naar uitvoering zullen gaan. De ontwikkelingen betreffen met name ontwikkelingen t.b.v. het PO. Met betrekking tot het het VO geldt, dat Collage haar huidige dienstverlening hier vooral wil continueren. Hieronder worden de ontwikkel-ambities van Collage per kalender-jaar nader toegelicht.

Figuur 5.1 strategische route Collage 2015-1019 (kalenderjaren).


5.1 Inleiding De “Stip op de Horizon” (hoofdstuk 4) beschrijft en visualiseert de bestemming van Collage voor 2019 op hoofdlijnen. Dit hoofdstuk 5 schetst de “strategische route” daarnaartoe. Hier is vastgelegd welk pad Collage zal volgen om in 2019 op de gewenste plaats uit te komen.

5.2 Ontwikkel-ambitie Collage 2015-2019 In figuur 5.1 is per kalenderjaar aangegeven welke ontwikkel-ambities Collage voor dat jaar 3

heeft. De gekozen golfpatronen illustreren dat activiteiten zich niet altijd strikt !

Figuur 5.1 strategische route Collage 2015-1019 (kalenderjaren). !binnen de grenzen van een kalenderjaar laten inplannen, maar geleidelijk op de agenda zullen komen en geleidelijk van ontwikkelingsfase naar uitvoering zullen gaan. De ontwikkelingen betreffen met name ontwikkelingen t.b.v. het PO. Met betrekking tot het het VO geldt, dat Collage haar huidige dienstverlening hier vooral wil continueren. Hieronder worden de ontwikkel-ambities van Collage per kalenderjaar nader toegelicht.

5.2.1 Ontwikkel-ambitie Collage september 2015 – december 2016 Collage wil eind 2016 (kalenderjaar) de volgende resultaten geboekt hebben: • bewustere keuze gemaakt in het totale Collage-aanbod:

o welke (nieuwe) diensten biedt Collage wel/niet (meer)? o welke (nieuwe) diensten zijn vanaf schooljaar 2016/2017 wel/niet (meer) gratis?

• er zijn aantoonbaar stappen gemaakt op gebied van deskundigheidsbevordering bij scholen


Uitzondering: 2015/2016 betreft een periode van anderhalf jaar: van zomer 2015 t/m december 20163

³ Uitzondering: 2015/2016 betreft een periode van anderhalf jaar: van zomer 2015 t/m december 2016

25

5.2.1 Ontwikkel-ambitie Collage september 2015 – december 2016

Collage wil eind 2016 (kalenderjaar) de volgende resultaten geboekt hebben:• bewustere keuze gemaakt in het totale

Collage-aanbod:- welke (nieuwe) diensten biedt Collage

wel/niet (meer)?- welke (nieuwe) diensten zijn vanaf school-

jaar 2016/2017 wel/niet (meer) gratis?• er zijn aantoonbaar stappen gemaakt op

gebied van deskundigheidsbevordering bij scholen

• er is een samenhangend, aantrekkelijk Almeers programma Muziekimpuls ontwik-keld (met een heldere rol daarbij voor Col-lage, in samenwerking met De Bonte Hond, mits en voor zover de nu nog niet bekende OC&W-voorwaarden dit toelaten), gefinan-cierd vanuit OC&W, en samen met de scholen in gebruik genomen

• Collage heeft –in nauw overleg met de scholen- een eenduidig en samenhangend begrippenkader, doelen en koers bepaald, op het gebied van geïntegreerde, door-lopende leerlijnen

• er zijn gesprekken gevoerd met en een selectie gemaakt van lokale partijen die mee willen doen aan het Almeerse culturele ecosysteem

• er is met deze partijen een gezamenlijke “ecosysteem-visie” geformuleerd op de ontwikkeling van de culturele talenten van kinderen in Almere

• Collage is bekend bij alle leerkrachten van de Almeerse PO-scholen

• de competenties van de Collage-medewer-kers zijn inzichtelijk gemaakt en de interne rolverdeling (wie doet wat?) is aangescherpt

• de belangrijkste kleinschaligheids- en con-tinuïteitsrisico’s van Collage zijn in kaart gebracht en er zijn –waar nodig- maatregelen genomen om deze te beperken

• Collage heeft onderzocht in hoeverre de organisatie de kwaliteit van haar dienstver-lening kan vergroten, en tegelijkertijd zelf tijd kan vrijmaken, door een verschuiving van operationele communicatie met scholen, van persoonlijk te beantwoorden telefoontjes/email naar “selfservice” voor scholen via Collage-website

• Collage heeft heldere uitgangspunten gefor-muleerd voor een proactief, tactisch relatie-beheer en deze geoperationaliseerd.

5.2.2 Ontwikkel-ambitie Collage 2017Collage wil eind 2017 (kalenderjaar) de volgende resultaten geboekt hebben:• er is een eerste pakket van doorlopende

leerlijnen ontwikkeld en in gebruik genomen, bestaande uit zowel vakspecifieke leerlijnen als samenhangende leerlijnen waarin ver-schillende disciplines zijn geïntegreerd

• De Collage-inschrijving voor nieuwe CMK- financiering (samen met ecosysteem-partners, waaronder de Bonte Hond) is gehonoreerd.

5.2.3 Ontwikkel-ambitie Collage 2018Collage wil eind 2018 (kalenderjaar) de vol-gende resultaten geboekt hebben:• er is een leerlingvolgsysteem op het gebied

van cultuureducatie beschikbaar• binnen het culturele ecosysteem heeft de

community van gelijkgestemde, in cultuur geïnteresseerde professionals (o.a. alle ICC’ers) vorm gekregen:- zowel offline (x bijeenkomsten per jaar) als- online (in al dan niet besloten digitale

omgeving ervaringen uitwisselen, kennis delen, elkaar inspireren, beoordelen cul-turele aanbieders via een online vergelij-kingstool, á la IENS.nl voor restaurants)

5.2.4 Ontwikkel-ambitie Collage 2019Collage wil eind 2019 (kalenderjaar) de vol-gende resultaten geboekt hebben:

26

• er is een Collage-dienst “deskundigheids-bevordering” voor PABO, MBO/HBO en post-HBO nascholing leerkrachten ontwik-keld, en er is gestart met de uitvoering daarvan, al dan niet tegen betaling

5.3 Benodigde middelenOm bovenstaande ontwikkel-ambities per jaar invulling te kunnen geven, zal Collage jaarlijks voor 1 oktober, voor het jaar daarop zowel een sluitende exploitatiebegroting, als een aanvullende ontwikkelbegroting opstellen en indienen. Voorwaarde vooraf is dat gemeente en schoolbesturen een dergelijke werkwijze omarmen. Uiteraard zal ook de jaarlijkse rapportage over de exploitatie- en ontwikkel- resultaten en –bestedingen, overeenkomstig worden aangepast.

5.4 Balanceren / Projecten- management

Zoals aangegeven in paragraaf 2.4, is Collage een weliswaar veelzijdige, maar kleine project-organisatie met beperkte capaciteit. Elk jaar zal opnieuw gezocht moeten worden naar de optimale balans tussen enerzijds het blijven leveren van Collage-diensten, het continu verbeteren van die diensten, én de ontwik-keling van nieuwe diensten. Het Collage MT zal hiertoe actief invulling geven aan projec-ten-management en steeds bewust kiezen voor het ontwikkelen en/of afstoten van nieuwe, respectievelijk bestaande diensten.

27

BINNENSTE SCHIL

BesturenPrisma: Meindert EijgensteinASG: Ingrid VerheggenSkofv: Koen Oosterbaan

Directies POHet Avontuur: Lex van HamersveldDe Albatros: Wim van SlijpeDe Ichthus: Mascha PaliamaAurora: Mayke van den BergPalet: Hans van AlphenHeliotroop: Anneke KoelmanOntdekking: Hubert Vrind (dir.),

Nikaye Mannaert (groepsleerkracht, ICCer)

Dukdalf: Margareth MeerveldMontessori-stad: Paula van Baarle

Coördinatoren VOHelen Parkhurst: Mirjam TimmerEchnaton: Tilly NijhofMeergronden: Maaike BuijsArte College: Klazien Fokker

PABO Kunst, techniek en media: Saskia van Oenen, Ellemieke Hulshof, Hanno van KeulenMuziek: Loes van Wessum, Melanie Scheepers

Innovatieve aanbiedersMuziekMOSA Amsterdam: Claudia LottiMuziekschool Amstelveen: Noëlle SlingerKunst, Techniek en MediaO4NT: Hans Theeboom

De Wijze Media: Ingrid Uijen en Sandra van SelstThe Place to 3D (bibliolab Lelystad): Tim de RijkWild Projects: Toon JansenWitchworld: Ton TheunisIJsbreker: Bob van BruggenSETUP, Tom van de Wetering en/of Maarten KipYepMedia, RotterdamCommunicatieConceptmill, Edwin KopperOnderwijs communicatiecoach: Anke Lagendijk

Collega organisatiesBonte Hond: Roeland DekkersPlein C Alkmaar: Vibeke RoeperArtiance: Tamara RoosSchouwburg Almere: Ischa Arnoldus,

Corien BaartCultuurmij Oost: Paul Vogelezang

bestuursadviseur Bureau CiST Tilburg: Jan Stoel (senior

adviseur cultuureducatie)

Gemeente AlmereFrits Huis, wethouderMarcel Fikse, beleidsadviseur

BUITENSTE SCHIL

ICCers en leerkrachtenMarijke Smedema, OlivijnReneé Weder, FlierefluiterMarije Luub, Droomspiegel

FleCk (expertisecentrum cultuureducatie Flevoland)Daniëlle BijsmansRemko Willems

Bijlage 1) Betrokken partijen en personen

28

Bijlage 2) Gevolgde planning (vergroot)

BIJLAG

E 2:

GEVO

LGD

E PLA

NN

ING

(VERG

ROO

T) !!

29STR

ATEGISC

H PLA

N C

OLLA

GE 2015-2019!

!

BIJLAG

E 2:

GEVO

LGD

E PLA

NN

ING

(VERG

ROO

T) !!

29STR

ATEGISC

H PLA

N C

OLLA

GE 2015-2019!

!

V

strategisch plan Collage 2015-2019 DE SAMENHANG

Documents

Transcript of strategisch plan Collage 2015-2019 DE SAMENHANG