Strategie zonder IT lukt niet

inzicht

Een degelijke IT-strategie is een basiselement binnen iedere heden-

daagse onderneming die naar succes streeft. Toch worstelen heel

wat bedrijfsleiders nog met die kant van hun business. Vaak ziet men

door het bos van jargon de bomen niet meer. Bovendien is IT geen

exacte wetenschap (of tenminste nog niet). Gelukkig groeit het

inzicht en zijn er tal van raamwerken en standaarden die kunnen

helpen om een onderbouwde strategie uit te werken, zonder verlo-

ren te lopen in een technische en commerciële woordenbrij.

De specialisten van Ernst & Young laten in deze bijlage hun licht

niet alleen schijnen op topics als de rol van de CIO, maar ze berich-

ten ook uitvoerig over het gebruik van normenkaders, het onder con-

trole houden van IT-gerelateerde risico’s en het uitkienen van een

IT-strategie. Ze leggen ook glashelder uit dat hedendaagse IT niet

op zich staat, maar ten dienste van de ondernemingsobjectieven moet

opereren. Want ook voor investeringen in de IT-afdeling geldt dat u

van iedere euro precies wil weten wat hij u opbrengt.

Strategie zonderIT lukt niet

E E N I N I T I A T I E F V A N E R N S T & Y O U N G I N S A M E N W E R K I N G M E T D E T I J D E N L ’ E C H O l 3 O K T O B E R 2 0 0 8

VAN IT TOT ISInterview met Jac Cuypers,

Andy Deprez en

Gilbert Van fraeyenhoven 2-3

IT-STRATEGIE BESTAAT!De sleutels tot een rationele

IT-strategie 4

IT’S THE ECONOMY STUPID!De economische dimensie

van IT 5

METEN IS WETENInformatiebeveiliging 6

KWESTIE VAN EVENWICHTEN ERVARINGRisicobeheersing van IT 7

ILLUSTRATIE:IEFCLAESSEN

Vragen overdeze problematiek ?Wilt u dit dossierook online raadplegen ?www.tijd.be/strategie

2 IT-STRATEGIE BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG

Sinds de ENIAC als eerste

‘computer’ gepresenteerd werd

door Eckert en Mauchly in '46,

heeft IT een enorme technische

evolutie doorgemaakt. De verha-

len van de pc, Dos en Windows of

het succes van Microsoft zijn

intussen parate kennis. Ook

begrippen als ‘mainframe’, ‘Unix’, ‘ERP’ en ‘Data Warehouse’ zijn gemeen-

goed in het bedrijfsleven.

Toch bevestigen de tientallen verhalen die wereldwijd de pers halen over

het falen van grote automatiseringsprojecten, dat de beheersbaarheid van

IT nog altijd een heikel punt vormt. Die evenementen versterken het toren-

hoge cliché dat vele IT-afdelingen er niet in slagen iets op tijd, binnen het

budget en vooral met de juiste kwaliteit op te leveren.

Het denken over het potentieel, de functies en de mogelijkheden van IT

evolueert. De verhouding van technologie en het bedrijfsgebeuren wordt

stilaan duidelijker. IT blijkt op zich geen intrinsieke waarde te hebben. Het is

pas als het bedrijfsproces efficiënter en effectiever gestuurd kan worden,

dat er toegevoegde waarde is. In dat geval wordt Information Technology

Information Services. IT-investeringen leveren een Return On Investment.

Dat vormt dan ook de uitdaging voor ondernemingen voor de komende

jaren. Een strategie uitwerken en realiseren betekent investeren in veran-

deringen. Meestal maakt IT daar een wezenlijk onderdeel van uit. Maar iede-

re verandering omhelst meerdere aspecten: natuurlijk technologie, maar

ook juridische materies, marketingacties, nieuwe processen… De IT-inves-

teringen - lees: projecten - moeten dan ook een coherent geheel vormen

met die andere elementen om tot een succesvolle implementatie van de

strategie te komen.

Maar investeringen bevatten inherente risico’s. Ze dienen onderling op

elkaar afgestemd te worden. Vandaar dat alle investeringen geconsolideerd

benaderd moeten worden. Ze vormen een bron van return, maar ook van

risico. Het beheer van die portfolio, met zijn gezochte return en beheersing

van risico’s is even belangrijk als het dagelijkse operationele management

van een onderneming.

Het is precies op dat vlak dat ondernemingen zich de komende jaren

kunnen onderscheiden: niet door de keuze voor een of andere technologie,

wel door het beheer van de investeringen en de bijbehorende risico’s.

Portfoliomanagement moet het centrale element vormen van governance.

Sterk presterende ondernemingen zullen zich onderscheiden door de kwa-

liteit van hun governancemodel en het bijbehorende portfoliomanagement.

Gilbert Van fraeyenhoven

Een initiatief van:Ernst & Young

• Jac Cuypers, executive director• Andy Deprez,vennoot• Gilbert Van fraeyenhoven, vennoot• Kurt Ceuppens, senior manager• Pieter Danhieux, manager

Verantwoordelijke uitgever: Jo Sanders

www.ey.com/be • Tel. 09 242 51 11 • Tel. 02 774 91 11

Een realisatie van:Mediafin Publishing

Coördinatie: Veronique SoetaertRedactie: David HendrickxLay-out: MediafinFotograaf: Lieven Van AsscheUitgever: Dieter Haerens

Info? [email protected]

EEDITORIAAL

COLOFON

‘DE VERHOUDING VAN

TECHNOLOGIE EN HET

BEDRIJFSGEBEUREN

WORDT STILAAN

DUIDELIJKER.’

Informatie-technologiemoet bijdragentot bedrijfs-doelstellingen

Wat zijn de be-langrijksteuitdagingenvan de he-dendaagse

Chief Information Officer(CIO)?AndyDeprez: ‘Eerst en voor-

al is de CIO iemand die het za-kenleven door en door kent, en

dusgeenzuiver ingenieursprofielheeft. Als hij een project wil lan-ceren, moet hij het fiat krijgenvan het directiecomité. Hij zalzich dus moeten aanpassen aanhunmanier van denken en spre-ken.Verder is deCIOdemandiede

samenhang tussen de IT-initia-tievenziet. Bedrijfsoverspannen-de projecten hebben bijna altijdeen IT component - danmoet de

CIO kunnen afstemmenmet an-dere afdelingen, zoalsmarketingof sales. Omeen voorbeeld uit detelecomsector tegeven: alsbij eennieuw project alles perfect is ge-covered bij de marketing, maarde juridischedienst heeft vertra-gingbij het opleverenvandecon-tracten, danheefthetproject ver-traging.Bovendienmoeten de projec-

tenals eenportfoliobeheerdwor-den. Elke businessunitleaderwenstwel een aantal belangrijkeprojecten met een IT-compo-nent. De CIO is dan een belang-rijke leverancier vandienstenomdie portfolio te realiseren. Het iszijnverantwoordelijkheiddever-schillende scenario’s te helpenanalyseren en die projectenmetde meest toegevoegde waardevoor het bedrijf eruit te filteren.De CIOmoet voortdurendmee-denkenmet de business over deimpact van het uitvoeren en/ofafvoerenvanprojecten.OpIT-enop businessvlak.’JacCuypers: ‘DeCIOmoet in

theorieopC-level (hetniveauvande CEO, nvdr.) kunnen praten.Maar niet in elke organisatiemoet de IT-verantwoordelijkeeenCIOzijn.HetkanookeenIT-manager zijn.Neembijvoorbeeldeen kleine kmo met groothan-delsactiviteiten, waarvan de ITgoedmoet draaien, maar verdernauwelijks toegevoegdewaardegenereert. Waarom zou de ver-antwoordelijke van dat IT-de-partement in het directiecomitémoeten zetelen als IT geen com-ponent van de bedrijfsstrategieis?Nee,diemanmoetvooral goedzijn bits enbytes kennen.Eén re-gel: de juiste man op de juisteplaats.Je moet ook goed kijken wat

bedrijfskritisch is enwatniet.Alsdeboekhouding in eengrotepro-ductieondernemingbijvoorbeeld

één dag uitvalt, is dat geen ramp.Alsde lopendebandstilvalt, is dater wél een.’

Hoedienende andere ledenvan het directiecomité metIT om te gaan? Hebben zijtechnische kennis nodig?Cuypers: ‘Nee.Zemoetenwel

goed beseffen wat het is eennieuw systeem uit te rollen en teontwikkelen. Maar technischetermen kunnen hen bespaardblijven. Daar is een opvoedendefunctie weggelegd voor de CIO.Hijmoet de taal vanhet directie-comité leren, het zijn niet de an-dere directeurs die in bits en by-tesmoeten leren spreken.’

Enwat is de rol van de raadvan bestuur bij IT-projec-ten?Gilbert Van fraeyenhoven:

‘IT-budgettenbedragenvaak en-kele procenten van de bedrijfs-omzet. Daarom zouden IT-pro-jecten de raad van bestuur van-zelfsprekendmoeten interessen.Zehoevenniet elkproject te ken-nen, maar moeten wel op dehoogte zijn van bijvoorbeeld dereturn enhet risicoprofiel vandegehele projectportfolio.’Deprez: ‘Weworden vaak ge-

vraagd om IT-afdelingen tegen-overhunconcurrenten tebench-marken. Moet een raad van be-stuur meer doen dan louterbenchmarking?Bekijkhet zo: alshet enebedrijf telecommunicatiein het IT-budget meetelt en hetandereniet, danben jeweinig ge-baat bij een vergelijking van detotale IT-budgetten. De totalekost van een werkstation be-draagt ongeveer 5.000 euro perjaar. Als je die cijfers aan de ver-antwoordelijken van andere af-delingen voorlegt, rekenen diesnel uit dat ze dan goedkoper afzijnmet eenpcvandeAldi.Maar

Elke manager staat voor dezelfde uitdaging: hoe laat ik mijn depar-

tement zoveel mogelijk bijdragen tot de bedrijfsdoelstellingen. De

CIO vormt daarop geen uitzondering. Andy Deprez, Jac Cuypers en

Gilbert Van fraeyenhoven, allen specialisten ter zake bij Ernst &

Young, leggen uit waarom IT uit zijn ivoren toren moet afdalen, en

duiden enkele denkpistes en trends die daarbij kunnen helpen.

l DOORDAVIDHENDRICKX

Gilbert Van fraeyenhovenvennoot Ernst & Young

VAN IT TOT IS

FOTO: LIEVEN VAN ASSCHE

‘PROJECTEN DIENEN NIET

APART, MAAR ALS EEN

PORTFOLIO GEMANAGED

TE WORDEN.’

JAC CUYPERS

zo eenvoudig is het natuurlijkniet. Benchmarkinggeeft eenbe-perkt beeld, dat met veel voor-zichtigheidgeïnterpreteerdmoetworden. Beter is het de kostenen baten van IT van het eigenhuis te kennenende evolutie er-van in de tijd op te volgen enwaarnodig bij te sturen.De raadvanbestuurwil - endat is begrij-pelijk -meetbaarheid en contro-leerbaarheid.Maar ze denken alte vaak dat benchmarking daar-voor volstaat, en dat is naïef.’

STRATEGISCHE PIJLERS

Wat zijn de peilers van eengoede IT-strategie?Cuypers: ‘Een goede IT-stra-

tegie zouuit driedimensiesmoe-ten bestaan. Ten eerste moet ITreactief zijn, reageren op impul-sen uit de organisatie. Maar tentweede moet ze proactief zijn,moet ze zelf kansen ontdekkenen waar mogelijk het initiatiefnemen om te innoveren. Tenslottemoetde internewinkel vanhet IT-departement goed geor-ganiseerd zijn. Je kan de CFOtoch moeilijk om meer budgetgaan vragen als hij of zij net dieochtend zijn mails niet kon le-zen?’Van fraeyenhoven: ‘Je kan

IT-strategie zien als een drie-

hoek. De hoekpunten zijn danwaardecreatie, kostencontroleenrisicobeheersing. Je moet eenmooi evenwichthebben.Als je teveel nadruk legt op één pool,kunnendeanderepolendaaron-der lijden. Bijvoorbeeld bij ban-ken: als er te veel nadruk gelegdwordt op risicobeheersing enwaardecreatie, dan zullen dekostenwaarschijnlijk de pan uitrijzen.’'Business alignment' is eenmodewoord.Maar hoe doe

je dat, de IT-objectieven enbedrijfsdoelstellingen opelkaar afstemmen?Cuypers: ‘Er is eeneenvoudig

trucje om na te gaan of die af-stemming er is. Je moet aan elkproject een strategisch objectiefkunnen toewijzen. En anders-om.Als dat niet zo is, zit het fout.Een voorbeeld: de IT-managerwil dat de systemen24uurop24en7dagenop7beschikbaar zijn.Als dieman dan in een klein be-drijf werkt waar niemandmeeris na 17 uur of in het weekend,dan ben je fout bezig. Voor som-mige ondernemingen volstaat 8uur per dag en 5 dagenperweekbeschikbaarheid wellicht. Jemoet demiddelen op de behoef-ten afstemmen.’Cuypers: ‘Ook inde rapporten

van overnames vindt je nauwe-lijks relevante informatie overIT. Er staat misschien wel ver-meld hoeveel enwelke hardwa-re en software ze hebben, maarzeldenof nooit iets over bijvoor-beeldde gebruikte raamwerken.Er is naar mijn weten nog nooiteen overname niet doorgegaanvanwege een slechte IT-infrast-ructuur of een slecht IT-beleid.Toch zijn veel problemen diezichbij integraties voordoen, IT-problemen. Maar na de deal ishet te laat. Zoken ik eenafdelingbinnen een Belgische financiëleinstelling die het managementgraag zou verkopen.Maar de ITvan die afdelingwas zozeer ver-strengeldmet die van andere af-deling dat ze niet uit elkaar tetrekkenwaren.Resultaat: die af-deling is nog altijd onverkoop-baar. IT is dus meer dan alleenmaar de som van hardware ensoftware.’

Ook portfoliomanagementis zo’n hip woord.Vanfraeyenhoven: ‘IndeAn-

gelsaksische landen is die tech-niek al lang geïntroduceerd.Maar in België vallen de bedrij-ven die op een bedrijfsoverkoe-pelendemanier aanportfolioma-nagement doen, op tweehandente tellen. Vaak doet alleen de IT-afdeling aan portfoliomanage-ment. Vaak ontstaat het in IT.’

‘Portfoliomanagement gaatover het managen van vele pro-jecten als één geheel. Zodat jekanzeggen: ‘Dit is onze strategie,dit zijn de pijlers, en deze pro-jectenhelpendie vooruit.’ Zodatje duidelijk maakt in welke faseprojecten zich bevinden, wat zekostenenhoezemetanderepro-jecten interageren. Als je datoverzicht hebt, kan je makkelij-ker beslissen of je bijvoorbeeldinvesteert in een optimaliseringvan de marketingafdeling of ineen nieuw hr-softwarepakket.’Cuypers: ‘IT moet een voor-

beeldfunctie hebben, kan eenstuk innovativiteit aan de busi-ness aanbieden. Zo bijvoorbeeldop het vlak van portfolioma-nagement. Zo ging het vroegerook met projectmanagement.Dat ontstond ook in de IT-afde-ling en werd van daaruit geëx-porteerd naar het hele bedrijf.Vandaar, de CIO heeft een op-voedende rol. Met een boutadekan je zeggen: ontsla deCIO, be-noemeenCCO, een ‘ChiefChan-ge Officer’, en maak de IT-ma-nager verantwoordelijk voorbedrijfsoverspannendeverande-ringstrajecten.’Cuypers: ‘Om bedrijfsover-

spannende projecten met eensterke IT-component in goedebanen te leiden, is ‘governance’of deugdelijk bestuur een helehulp.Degovernance vaneenbe-drijf, dat werkt als de verkeers-regels. De regels zijn de regels.De managers beslissen binnendie regels zelf of ze linksof rechtsafslaan,maaralshet lichtoproodstaat, weten ze allemaal dat zemoeten stoppen. Het is dé toolom de emotie en de politiek uitde beslissingen te halen.’

DE MAAT VAN IT

Om aan portfoliomanage-ment te doen, moet ITmeetbaar zijn.Van fraeyenhoven: ‘Correct.

En het economische aspect vanIT krijgt nog veel te weinig aan-dacht. CIO's weten vaak goedwaarmee ze bezig zijn, hoeveelprojecten er in de pijplijn zitten,

hoeveelmensenze indienstheb-ben, hoeveel deoutsourcingcon-tracten kosten…Maar omdat al-lemaal samen te presenteren ineen transparant plaatje opdirec-tieniveau, daar wringt het nogvaak. Dat wordt somsweerspie-geld inhet ITbudget, dat in som-mige gevallen gewoon het bud-get vanvorig jaar is,met eenpaarprocent meer of minder, afhan-kelijk vandeprestatie vanhetbe-drijf.’Key performance indica-tors, kortweg KPI's, kun-nen daar hun diensten be-wijzen?Van fraeyenhoven: ‘KPI’s

zijn eigenlijk gewoonmeetpun-

ten die je inlast om te zien hoegoed je functioneert. KPI’s zijneen noodzaak, maar maken noggeen strategie. Een strategie hebjeals je jeKPI'sopelkaarafstemt,en kan meten wat ze bijdragentot je bedrijfsobjectieven.’Cuypers: ‘IT economisch

kwantificeren is nog altijd eenzeer heikel punt. Er bestaan ge-woon geen efficiënte modellenom dat te doen. Er zit ook nog

niet genoeg vaart in het weten-schappelijk onderzoek daar-rond.Het blijft nattevingerwerk,met een aantal vuistregels. Ikheb zo een project proberen tebecijferen,maar afhankelijk vande vuistregels die ik uitkoos,kwam ik uit op een mogelijkekost van 10 tot 25 miljoen euro.Daar is dus nog werk aan dewinkel.’

Hoewordt er het best om-gegaan het aan IT inheren-te risico?Vanfraeyenhoven: ‘Aan risi-

cobeheer zit er een harde kant.Dan sprekenwe over encryptie,over firewals en antiviruspro-gramma’s. Daar is meestal vol-doende in voorzien, want dat iskost voor ingenieurs en gebeurtdegelijk.De softe kant vanhet ri-sicobeheer zijn demensen, hoezemetpaswoordenen toegangs-codes omgaan en dergelijke. Endaarwringthet schoentje.Alsweeenveiligheidsaudit doen, bellenwepersoneelsledenopenvragenhenmet een foefje om hun pas-woord. Dat lukt maar al te vaak.Zelfs in de financiële wereld.’‘In het algemeen is 80 tot 90

procent van de veiligheidsinci-denten te wijten aanmenselijkefouten, niet aan slecht afgesteldemachines. Een sensibiliserings-campagne bij het personeel zaldus vaak effectiever zijn dan eenupdate van een antiviruspro-gramma.’

Wat is de rol van de raam-werkenmetdurenamenalsItil, Prince-2 of ISO 27001waar je zoveel over hoort?Deprez: ‘Een raamwerk geeft

eennormenkadermet richtlijnenenbestpracticesomeendeel vanje ITopeengestructureerdema-nier aan te pakken. De ene toolspitst zich bijvoorbeeld toe ophet efficiënt ontwikkelen vansoftware, terwijl de andere zichmeer richt op beveiliging. Watalle tools gemeen hebben, is datze gericht zijn op interne con-trole in een bedrijf.Welke tool -of welke onderdelen van welketools - je precies gebruikt, hangtaf van de specifieke IT in jouwonderneming. Wil je projectenondercontrolekrijgen?Dat ishetperspectief van Prince-2.Wil jede beveiliging lekdicht krijgen?ISO 27001 is daarvoor geconci-pieerd.Wil je je IT-departementgoed runnen? Itil of Cobit is danje tool.Natuurlijk implementeerje die frameworks niet allemaal,en zeker niet allemaal volledig.De kunst bestaat erin om vanuitdeverschillende frameworksnetdie elementen teplukkendieno-dig zijn om jouw IT te runnen.Zo kan je een raamwerk à la car-temaken dat in lijn ismet de be-drijfsdoelstellingenénafgestemdop de bestaande IT van een be-drijf.’

BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG IT-STRATEGIE 3



‘DE CIO MOET EEN

BUSINESSMAN ZIJN,

GEEN ZUIVERE INGENIEUR.’

ANDY DEPREZ


‘JE KAN DE CFO NIET OM

MEER BUDGET VRAGEN

ALS DIE NET DIE OCHTEND

ZIJN MAILS NIET KON LEZEN.’

GILBERT VAN FRAEYENHOVEN

Bij het denken overeen IT-strategie kanhet lijken alsof doorhet bos van busines-smodellen, nieuwe

technologische evoluties en kos-tenreducties debomennietmeerte zienzijn.Omnogmaar te zwij-genoverde talloze vaktermenenacroniemenwaarmee vaak naarhartelust gegoocheld wordt.Daarom is het goed om te focus-sen op iets wat boven elke twij-fel verheven is: een IT-strategiemoet tonenwelke investeringenin IT hetmeest bijdragen tot hetrealiseren van de bedrijfsobjec-tieven.In de jaren 70 bood technolo-

gie nog demogelijkheid om eencompetitief voordeel uit te bou-wen. In de jaren 80 werd gefo-cust op de keuze van de juistetechnologie, en in de tweedehelft van de jaren 90 was inter-net het toverwoord. Intussenzijn de tijden veranderd. Hetdenken over IT is geëvolueerd.Men ziet in dat IT voor een or-ganisatie geen competitief voor-deel meer biedt.

‘IT IS NIET BELANGRIJK’

Het artikel van Nicolas Carrdat in 2003 in de Harvard Busi-ness Review verscheen, brachteen revolutie teweeg in IT-land.‘IT doesn’t matter’ (‘IT is nietbelangrijk’), luidde de titel. ‘Be-steed minder aan IT’, schreefCarr. ‘Investeer niet in innova-tie. Volg, probeer geen leider tezijn bij het gebruik van techno-logie. Stel investeringen in ITuit, de prijzen zullen toch dalen.Concentreer op het beperkenvan risico’s, probeer niet in tegaan op zogenaamde opportu-niteiten geboden door techno-logie.’Op basis van die nieuwe

ideeën gaat men IT anders ma-nagen. Men concentreert zich

meer en meer op het alignerenvan IT met de bedrijfsdoelein-den en op het managen van IT-gerelateerde projecten in eenportfolio. Op die twee peilerszou tegenwoordig elke ratione-le IT-strategie moeten steunen.Zo’n hedendaagse IT-strate-

gie bestaat idealiter uit drie di-mensies. Ten eerste zegt een IT-strategie iets over de investerin-gen die nodig zijn om debusinessobjectieven te helpenrealiseren. Dat is het reactievestuk. Dat is een vertaalslag vande businessobjectieven naar denodige hard- en software, pro-jecten en initiatieven.Ten tweede is er het proac-

tieve. Dat gaat over innovatie,gedreven door een intelligent

gebruik van technologie. Het isbelangrijk te begrijpen dat in-novatie niet alleen rond grote,revolutionaire ideeën draait.Ook het slim automatiseren vaneen bedrijfsproces of het con-solideren van gegevens dankzijintelligent gebruik van tools entechnieken is innovatie.Ten derde moet een IT-stra-

tegie iets zeggen over de internewerking van de onderneming,over de efficiëntie bij het inzet-ten van de IT-middelen, over dekeuze van technologie, over in-en outsourcing, over kennisma-nagement en de plannen op lan-gere termijn.Het opstellen van zo’n driele-

dige strategie vraagt enerzijds‘technische’ input en is ander-zijds gebaseerd op de strategi-sche businessobjectieven. Na-tuurlijk heeft deCIOdaarbij eenbelangrijke rol te spelen. Maardat mag niet in isolatie gebeu-ren. Het managementcomitémoet IT-strategie als een on-derdeel van de businessstrategieopstellen.

RAAD VAN BESTUUR

Ook de raad van bestuur heefteen rol te spelen bij het opstel-len van de IT-strategie.Tenslot-te gaan de IT-budgetten oversignificante percentages van deomzet. En hun rol moet verdergaan dan alleen maar wat ben-chmarking. Elke euro kan maaréén keer uitgegevenworden. Devragen die op de directietafelmoeten liggen, zijn de volgende:Hoe verzekeren dat de juiste in-vesteringen gekozen worden?Dragen de projectportfolio's bijtot de doelstellingen van de on-derneming? Onder welke crite-ria wordt een project gelan-ceerd, bevroren of zelfs gestopt?Dat gaat over portfoliomanage-ment, over business alignement!Dat zijn elementen die, met eengoed beheer, wél een competi-tief voordeel kunnen creëren.

De realisatie van een uitge-stippelde IT-strategie is eenconditio sine qua non voor derealisatie van de algemene stra-tegie van een onderneming. Elkniveau heeft een verantwoorde-lijkheid: van dewerkvloer tot deraad van bestuur.Voor het verdelen van die ver-

antwoordelijkheden en om effi-ciënt samen te werken, is eengovernancemodel hetmiddel bijuitstek. Een governancemodelmoet de regels bepalen die debeslissingen van het manage-ment in goede banen moetenleiden. Het is als een verkeers-reglement. Demanagers houdendan rekening met de rode lich-ten, maar kiezen zelf of ze linksof rechts afslaan. Zo wordt ver-meden dat prioriteiten gedefi-nieerdworden door politieke in-vloeden of lokale belangen ineen organisatie. Het is de ma-nier bij uitstek om het manage-ment te rationaliseren. Hetmaakt dat de schaarsemiddeleningezet worden waar ze hethardst nodig zijn: daar waar zede meeste toegevoegde waardecreëren.


Veel organisaties blijven worstelen met het

opstellen van een IT-strategie. Het directie-

comité ziet te weinig de toegevoegde waarde

van IT. Ze komen vaak niet verder dan een paar

PowerPointslides met holle sleutelwoorden

of slecht begrepen jargon. Langs de andere

kant staan dan de ‘techies’, die vaak nauwe-

lijks weten in welke business ze werken.

Maar het correcte gebruik van tools als busi-

ness alignment en portfoliomanagement kan

hen een stap dichter bij een rationele IT-

strategie brengen.

Een IT-strategie bestaatwel degelijk

‘TECHNOLOGIE IS

VOLWASSEN GEWORDEN

EN HEEFT VOOR EEN

ORGANISATIE GEEN

INTRINSIEKE WAARDE

MEER.’

BUSINESS ALIGNMENT EN PORTFOLIOMANAGEMENT ALS SLEUTELS TOT EEN RATIONELE IT-STRATEGIE

1. Vraag je CIO te participerenbij het uittekenen van de be-drijfsstrategie. Vraag om diebedrijfsstrategie te verrijken.De IT-strategie is maar eenonderdeel van de bedrijfs-strategie, maar wel een es-sentieel onderdeel.

2. Richt de IT-functie in volgensde principes van ‘deugdelijkbestuur’. Er is niets geheim-zinnigs, er is niets dat nietuitgelegd kan worden. Hetmag geen zwart gat zijn datgeld ‘opzuigt’.

3. Definieer een filter voor deaanvaarding van nieuwe pro-jecten en pas die consequenttoe op nieuwe projectaanvra-gen. Niet IT beslist over defunctionaliteiten die ontwik-keld moeten worden, het isde business die hier het stuurin handen moet nemen.

4. Bewaar de juiste balans tus-sen toegevoegde waarde,kosten en risico’s van elk IT-gerelateerd bedrijfsinitiatief.Zoals met elke investering zalhet streven naar hogere toe-gevoegde waarde gepaardgaan met een hoger risico-profiel. Creëer een evenwich-tige portefeuille van investe-ringen: niet te veel risico, niette veel investeringen voorweinig toegevoegde waarde.

5. Monitor, check, controleer.Verzeker de systematischeopvolging van ieder projectten opzichte van de initiëledoelstellingen. Zelfs als eenproject ‘klaar’ is! De toege-voegde waarde moet dannog geleverd worden, door-heen de economische levens-cyclus van de investering.Blijf dat opvolgen.

6. Meet de gebruikerstevreden-heid op reguliere basis. Gelijkhebben volstaat niet! Gelijkkrijgen… Zolang de klant, in-tern of extern, van IT de IT-diensten negatief percipieert,zal dat een bedreiging vor-men voor de IT-gerelateerdeinvesteringen.

7. Zorg voor een vicieuze cirkel:een positieve perceptie leidttot betere resultaten van deIT-inspanningen.

IT staat voor informatietechno-logie. Die term bevat het woordinformatie. Vergeet niet om ge-bruik te maken van alle bedrijfs-gegevens in je informatiesyste-men. De informatie is een schatom een organisatie te sturen.

Stuur uw CIO:van technologietot strategiein 7 stappen

Jac Cuypersexecutive directorErnst & Young

FOTO: iSTOCK


N og te weinig wordteen IT-budget vast-gelegd in functie vanprojecten en andere

verbeteringstrajecten zoals debusiness ze nodig heeft. Datleidt soms tot vreemde situaties:projecten waarom niemandheeft gevraagd, grote investe-ringen in technologie zondereen onderliggende businessbe-hoefte, budgetten die als eenzwarte kas beheerd wordendoor lokaal management. Diesituaties vergroten dan weerhet onbegrip aan de business-zijde. Een deel van de oplossingligt in een doordachte keuzeover het laten functioneren vande ondersteunende IT-afdelingals kostcenter, servicecenter ofprofitcenter.Beschouwt men IT als een

servicecenter, dan worden dekosten versleuteld per afdeling.Die versleuteling moet danpraktisch, transparant en prag-matisch zijn, en gebeurt op ba-

sis van een dialoog met elke af-deling. De toepassing van deversleuteling moet ook opge-volgd worden.Of IT als eenprofitcenter be-

schouwd kan worden, hangt afvan de context waarbinnen eenbedrijf opereert. Strategischeoverwegingen vormen de leid-draad bij die beslissing. We be-kijken twee scenario’s.

1. In industrieel bedrijf Awordt IT wel als kritisch

beschouwd, maar er wordtnauwelijks innovatie van ver-wacht. De competitieve voor-delen van het bedrijf situerenzich elders, in de aangebodenproducten en de productiepro-cessen. Een prima presterendeIT-afdeling zou hier kunnenoverwegen om ook dienstenaan andere partijen te gaanaanbieden om extra inkomstente genereren. De hamvraag isdan of dat aansluit bij de strate-gie van dat soort van bedrijf.

2.Voor industrieel bedrijf Bis IT bedrijfskritisch encreëert het de mogelijkheid ominnovatief te zijn. IT is hier eendifferentiator. Uiteraard zouhet totaal foutief zijn die ken-nis en competentie aan anderebedrijven aan te bieden.Integendeel, IT dient hierbeheerd te worden als de ande-re kritische activa. De keuzevoor het model en de bijbeho-rende versleutelingsstrategiezijn de verantwoordelijkheidvan het managementcomité.Als de oefening niet goedgebeurt en de versleuteling invraag gesteld of als te duurbeschouwd wordt, bestaat hetgevaar dat elk van de afdelin-gen zelf een aantal IT-taken opzich zal nemen of ze aan eenexterne partij wil uitbesteden.

MEETBAARHEID

Niet alleen de keuze voor eenprofit- of een kostencenter,maar ook de economischemeet-baarheid van IT-gerelateerdeprojecten is cruciaal. Wat is deechtewaarde van een software?Welke prijs voor een project isgerechtvaardigd?Wanneer is deinvestering in een nieuw hard-wareplatform verantwoord ombusinessobjectieven te realise-ren? Er bestaat nog geenweten-schappelijk antwoord op dievragen, maar er zijn wel handi-ge modellen op de markt die deopdracht gemakkelijker kunnenmaken. Ook bij fusies en over-names is de economischemeet-

baarheid van IT van groot be-lang. Ervaring wijst uit dat ITnog nooit een ‘showstopper’ isgeweest voor het afsluiten vaneen fusie- of overname, maartoch dient de IT en het kosten-plaatje eromheen bij elke trans-actie van zeer nabij onder deloep genomen te worden. Hetgaat dan niet alleen over moge-lijke synergieën of schaalvoor-delen, maar vaak ook over ele-menten die fundamenteel zijnvoor de algemene waardebepa-ling van het bedrijf.ITmoetworden benaderd als

een economisch gegeven. Mettransparantie aan de kostenzij-de, maar zeker ook met gebruikvan businesscases (belangrijk),geconsolideerd in een portfoliovan projecten (nog belangrij-ker). Gebruik maken van be-grippen als ‘de economische le-venscyclus van een software’zijn hier primordiaal.

PERFORMANTIE

Een economische benaderingvan IT dient ook weerspiegeldte worden in de sturing van deIT-afdeling zelf door het ge-bruik van performantie-indica-toren (key performance indica-tors of KPI’s). Die worden ge-formuleerd in de taal van debusiness en niet in bits en bytes.De boodschap aan de CIO’s is

eenvoudig: ‘Maak meer tijd vrijvoor een economische benade-ring van je verantwoordelijkhe-den!’ Met een boutade zoudenwe kunnen aanraden de lid-

kaarten voor CIO-bijeenkom-sten te verkopen en aansluitingte zoeken bij de VOKA’s, deUNIZO’s en VKW’s van dezewereld. Een doorgedreven ken-nis van de financiële grondslagvan het IT-gebeuren zal een ste-vige basis vormen om het ge-sprek binnen het management-comité te sturen en te richten.Men spreekt niet meer vanmis-lukte of succesvolle projecten,maar van goede en foute inves-teringen.IT is nog geen exacte weten-

schap. Er zijn nog te veel onbe-kenden om IT-budgetten als eenactuaris te benaderen. Maar demarkt biedt ondertussen welheel wat raamwerken, bestpractices en richtlijnen voor eeneconomische benadering vanIT.

DE EVOLUTIE IN HET BEGRIP VAN DE ECONOMISCHE DIMENSIE VAN IT VERLOOPT TE TRAAG

FOTO: iSTOCK

Veel CIO’s zijn gefrustreerd door de vragen

die op het directiecomité gesteld worden. Ze

slagen er vaak niet in een afdoend antwoord

te geven op de vraag waarom die IT toch

zoveel kost zonder merkbare meerwaarde.

Vaak heeft de CIO of de IT-manager geen

plaats binnen het managementcomité. Als de

IT-verantwoordelijke dan al eens uitgeno-

digd wordt, is het meestal om zijn budget te

verdedigen of omdat er zich ernstige IT-

problemen hebben voorgedaan.

‘DE BOODSCHAP AAN

DE CIO’S IS EENVOUDIG:

‘MAAK MEER TIJD VRIJ

VOOR EEN ECONOMISCHE

BENADERING VAN JE

VERANTWOORDELIJK-

HEDEN!’

‘It’s the economy,stupid!’

Businesscases: de oplossing?Een sterk geautomatiseerde,

industriële onderneming schoofde sterke automatisatie van zijnsupplychain naar voren als eencompetitief voordeel. Er werdook zeer veel geld afgeleid naarverdere automatisatie. Vooralinvesteringen in efficiëntie wa-ren welkom bij het manage-ment. Die dienden voor elk pro-ject overtuigd te worden meteen uitgewerkte businesscase.Bij het opzetten van een ProjectManagement Office, voerden wijeen assessment uit van de pro-jecten. In die context probeer-den we onder andere ook denotie portfoliomanagement teintroduceren.

Groot was onze verbazing toenwe bij de consolidatie van debusinesscases tot de conclusiekwamen dat alle aanvaardebusinesscases meer voltijdseequivalenten uitspaarden in deproductieafdeling dan er te-werkgesteld waren. De business-cases waren allemaal goedge-keurd door het management.Businesscases, return on equi-

ty, internal rate of return, hurdlerates… Ze volstaan niet. De somvan de investeringen moet eeneinddoel afleveren, afgestemdop de strategische objetievenvan de business. Portfolioma-nagement is een onontkombaarbegrip geworden voor een goedmanagement.

Andy DeprezvennootErnst & Young

H et belang van infor-matie is groot enbeïnvloedt in be-langrijke mate het

succes van uwonderneming. Deontwikkeling en toepassing vanalmaar complexere IT-syste-men, de interactiviteit met in-terne en externe partijen, deconversies en online bewerkin-gen verhogen de kwaliteit en desnelheid van de informatie. Deonlinewereld opent opportuni-teiten. Maar het verhaal heeftook een keerzijde. Er zijn risi-co’s aan verbonden. Iedereenkent verhalen over kinderziek-tes bij implementaties van nieu-we IT-systemen, fouten in deprogrammatuur, verkeerd ge-bruik, storingen, moedwilligefraude of sabotage.Stelt u zich bij gegevensdief-

stal echter geen James Bond-toestanden voor. Een scenario:op het tafeltje naast de koffie-automaat vindt uwmedewerkereen geheugenstick. Nieuwsgie-rig als hij is, bekijkt hij de in-houd en vindt een bestand met

de naam ‘salaries.xls’. Natuurlijkopent hij dat… maar het is leeg.Ondertussen heeft zichwel spy-ware, via de pc van de nieuws-gierige collega, verspreid overhet netwerk. Uit onderzoek eenuitgebreid onderzoek dat Ernst& Young jaarlijks voert, bleek in2007 dat 62% van de respon-denten informatiebeveligingcruciaal is voor verbeterde IT-diensten.Vorige jaren werd hetnog eerder gezien als een hin-dernis. Men beseft het belangvan informatiebeveiliging voor

het realiseren van businessob-jectieven en het ondersteunenvan de reputatie.(Ernst & Young Global SecuritySurvey 2007)

RISICOBELEID

Deondernemingsleidingmoetinformatiebeveiliging ernstignemen. Een risicobeleid dienteen zeer breed veld te beslaan.Een preventief beleid moet ge-richt zijn op het voorkomen vanrisico’s en bedreigingen. Datkan bijvoorbeeld door maatre-gelen en controles te imple-menteren omdewerking van desystemen te verzekeren. Dat ismogelijk door een gediscipli-neerde toepassing van beheers-processen in het dagelijkse IT-beheer op dewerkvloer. Ook ri-sicoanalyses en audits kunnenproactief zijn door een regel-matige controle van de kwaliteitvan de processen en controles.Door de juiste ervaring en me-thodiek te gebruiken kan dat op

een efficiënte en gestructureer-demanier gebeuren. De risico’sworden dan in kaart gebrachten gekwantificeerd naar waar-schijnlijkheid en impact. Dathelpt een organisatie gericht teinvesteren en die risico’s tevoorkomen die de grootste be-dreiging vormen. Waterdichtesystemen bestaan niet, maar deuitgave van een euro wordt opdie manier gericht op de meestkwetsbare plaats. Een klassiekvoorbeeld van een goed risico-beleid is het noodplan dat op-gesteld wordt in het geval eenbrand de hardware en de infor-matie bedreigt. In vaktaal wordtdat ‘Business Continuity Ma-nagement’ genoemd. Ook eenstaking of een bezetting van eenindustrieterrein betekent zo’nmogelijk externe bedreigingvoor uw informatie en bijbeho-rende technologie. Maar zelfsproactieve risicoanalyses en au-dits vormen geen garantie voor100 procent betrouwbare infor-matie, die nochtans zo noodza-kelijk is voor de juiste besliss-

ingen en kwalitatieve dienstenen producten voor de klant. Dekwaliteit van een databank kandegenereren door kleine foutenin het systeem of door een foutgebruik ervan. Op dat vlak dientdemarkt danweer interessantemiddelen en technieken om dedata-integriteit te bewaken, teverzekeren.

EVOLUTIE

De beveiliging van informatiemaakt op dit moment een inte-ressante evolutie door: het evo-lueert van een strikte IT-aange-legenheid,waarbij de nadruk lagop de beveiliging van netwer-ken, systemen en databanken(de informatietechnologie), naareenmeer businessgerichte aan-gelegenheid, waarbij de nadrukligt op de eigenlijke informatieen de businessprocessen die vandie informatie gebruikmaken.Uiteraard zijn de meeste busi-nessprocessen geautomatiseerd,waardoor de meeste informatiezich op IT-systemen bevindt, endus komt de uitwerking van in-formatiebeveiliging nog altijdvoornamelijk neer op het ondercontrole houden van IT-proces-sen. Maar het is de invalshoekdie gewijzigd is. Beheersing vandiematerie vraagt affiniteit metde business, gecombineerd meteen doorgedreven technischekennis van de informatietech-nologie.Gewoon een antiviruspakket

of een firewall aanschaffen vol-staat dus duidelijk niet om be-drijfsprocessen en –gegevens tebehoeden voor ongelukken. Decomplexiteit van de wereldwordt weerspiegeld in de com-plexiteit van de IT-systemenvan deze wereld. Het beheervraagt veel technische kennis entegelijk veel affiniteit met hetbusinessgebeuren. Bij de mees-te bedrijven zit de beveiligingvan de IT-infrastructuur tegen-woordig best wel goed, omdatdie ook vaak het onderwerpvormt van controles, zoals in hetkader van de jaarlijkse audit vande jaarrekeningen.Maar de vei-lige ontwikkeling van applica-ties - wat eigenlijk neerkomt ophet respecteren van de door debusiness vastgelegde vereistenrond confidentialiteit, integriteiten beschikbaarheid - kanmeest-al nog een stuk verbeteren.Me-teen de reden waarom externeaanvallen steeds minder ge-bruikmaken van zwakheden inde IT-infrastructuur en steedsmeer de zwakheden in de soft-ware misbruiken.


FOTO: iSTOCK

Meten is weten. Kennis is macht. De enorme berg aan gegevens die bestaat in elke organisatie,

is daarbij van primordiaal belang. Maar men spreekt pas echt van informatie als die gegevens

gestructureerd kunnen worden, als er vrij en constant gebruik van gemaakt kan worden. Dat

is een essentieel onderdeel van de opdrachten van IT. IT wordt zo een van de meest kritieke

onderdelen van een organisatie. Bedrijven en organisaties vertrouwen soms blindelings op

hun IT-systemen. Zij zijn zich daarbij vaak niet genoeg bewust van de risico’s die dat met zich

meebrengt.

Meten is weten

‘GEWOON EEN

ANTIVIRUSPAKKET OF EEN

FIREWALL AANSCHAFFEN

VOLSTAAT NIET

OM BEDRIJFSPROCESSEN EN

-GEGEVENS TE BEHOEDEN

VOOR ONGELUKKEN’

INFORMATIEBEVEIL IG ING: EEN ANTIVIRUSPAKKET OF FIREWALL AANSCHAFFEN VOLSTAAT NIET

Kurt Ceuppenssenior managerErnst & Young

Pieter DanhieuxmanagerErnst & Young


I T is helaas nog geen exac-te wetenschap. Toch is erveel vooruitgang gemaaktin het beheer van IT en de

ondersteundebedrijfsprocessen.Er valt veel te leren uit het con-solideren en delen van de eigenervaringen met de ervaringenvan collega’s wereldwijd. In datopzicht zijn de vele raamwerkendie op demarkt circuleren, inte-ressant. Het gaat vaak om ge-structureerde consolidaties vanjarenlange ervaringen. Dé groteuitdaging bestaat erin het juisteevenwicht te vinden tussen in-vesteren in die raamwerken enconcepten enerzijds en de eigenorganisatie gestroomlijnd, prak-tische en pragmatisch houdenanderzijds.Het orthodox volgenvan theoretische concepten leidttot papierwinkels, overbodige re-geltjes en richtlijnen. Maar dieraamwerken en conceptennege-ren als geconsolideerde ervaringbetekent een gemiste kans. Hetwiel zal dus opnieuw moeten

wordenuitgevonden,met de bij-behorende leercurve. Een flinkescheut pragmatisme en gezondboerenverstand zijn onontbeer-

lijk omde juiste keuzes temakenenhet juiste evenwicht te vinden.

RAAMWERKEN

Welijken in eennieuwe fase indematuriteitsgroei van IT te zijnaanbeland. Er groeit een consen-sus rond normen, raamwerkenen concepten. Toch is het vaakmoeilijk om het overzicht te be-houden: Cobit, ITIL, SIx Sigma,het Capability Maturity Model,ISO 17799, PMI, Prince2,ISO20000, Valit… Allemaal nor-menkaders die opgangmaken, endoor de sectorworden aanvaardals eendegelijk fundament omdeeigen, interne werking te verbe-teren. Dat gaat samenmet de al-gemene tendens het IT-beheeren de IT-arbeid als processen tegaan beschouwen. Processenkunnenwordenbeschreven, her-haling van succesvolle processenlevert opnieuw succes op. Effi-ciëntere controles worden mo-

gelijk op die manier. De percep-tie is niet langerdat IT iets is voorcreatieve genieën die gedooptmet inspiratie op een blauwemaandag IT-systemen bouwenen nadien wel eens nadenkenover het nut ervan.Het is niet evident voor de ver-

antwoordelijken, ongeacht of zeuit de privésector of de over-heidssector komen, om de juis-te keuzes temaken. De ‘onemil-lion dollar question’ is wat in despecifieke context van de orga-nisatie past. Eenduidige, gemak-kelijke antwoorden ontbreken.De grote leidraadmoet de toege-voegdewaarde zijn van elke eurodie gespendeerd wordt. Watbrengt het bij aan de objectievenvan de organisatie, of dat nuwinstmaximalisatie of toege-voegdewaarde voor de burger is.Perfectie nastreven zal een in-vestering blijken zonder de pas-sende return.

NET ALS GOVERNANCE

Het is net als bij de implemen-tatie van een governancemodel,dat als het ware verkeersregelsaanreikt voorhet nemenvanma-nagementsbeslissingen.Ookdaar

kan men zich de vraag stellenwaardewinst in efficiëntie en ef-fectiviteit stopt en waar de rigi-diteit en de bureaucratie begint.Denodige praktijkervaring is be-langrijk om de juiste structurenenmechanismen te implemente-ren indeorganisatie, ongeacht ofhet om een kmo of eenmultina-tional gaat. Bij de introductie vannormenkaders, projectmethodo-logie of ontwikkelingstechniekenis een geleidelijke aanpak aange-wezen. Steeds met de mogelijk-heiduit het verhaal te stappenalshet verwordt tot navelstaarderij.Ongeacht ofmen verantwoor-

delijkheden heeft bij een over-heidsadministratie of in eenprivé-onderneming, groot ofklein, de toepassing van micro-economische principes blijft debasis voor een gezond beheer.Dat geldt ook voor IT. Kennisvan een aantal basisregels isnoodzakelijk, voelingmet de IT-markt een must. Ogen en orenwijd openhouden en gericht in-vesteren, gefocust op langeter-mijnperspectieven.

NORMENKADERS HELPEN BIJ RIS ICOBEHEERSING

De pers staat vol met horrorverhalen over mislukte projecten en

falende IT-systemen. IT-investeringen lijken met belangrijke risico’s

gepaard te gaan. Terecht wordt er veel tijd en geld geïnvesteerd om

zich te wapenen tegen dat soort van risico’s. Die problemen kunnen

immers significante schade berokkenen aan een organisatie. Net om

die problemen te vermijden zijn er een aantal tools op de markt.

‘DÉ GROTE UITDAGING

BESTAAT ERIN HET JUISTE

EVENWICHT TE VINDEN

TUSSEN INVESTEREN IN

RAAMWERKEN EN

CONCEPTEN ENERZIJDS

EN DE EIGEN ORGANISATIE

GESTROOMLIJND,

PRAKTISCH EN

PRAGMATISCH HOUDEN

ANDERZIJDS.’

Een kwestie vanevenwicht en ervaring

1. Focus op de doelstellingenvan de organisatie, niet op detechnologie!De technologie is geen doel,het is een middel. Vertel deorganisatie over de impactvan een bepaalde technologi-sche keuze op hun reilen enzeilen. Beargumenteer op diemanier je technologische keu-zes. Schrap de bits en de by-tes in die discussies.

2. Focus op de doelstellingenvan de organisatie, niet op deIT-afdeling!Vergeet nooit je geschiedenis.Wat was de oorspronkelijkefunctie van IT? Wat is er ver-anderd? Hoe beïnvloedt datde nieuwe opdrachten en uit-dagingen van IT binnen hetbedrijf?

3. Gebruik de markt, laat demarkt niet jou gebruiken.De markt heeft veel te bie-den. Maar niet alle mogelijk-heden zijn altijd opportuunvoor jouw organisatie. Demarkt heeft visie, maar visieheeft soms tijd nodig om terijpen. Visies kunnen vaak wel‘gekocht’ worden, maar zijndaarom niet altijd inzetbaarvoor de eigen organisatie. Alsje een concept niet begrijpt,

ligt het misschien wel aan hetconcept en niet aan jou. Als jeiets niet aan je CEO uitgelegdkrijgt in vijf minuten, ligt hetmisschien wel aan de relevan-tie van je onderwerp.

4. Een informaticus is geeninformaticus!De benodigde profielen ineen IT-afdeling lopen erg uit-een. Besteed genoeg aan-dacht aan het evenwicht in jeteam. Sommige analisten mo-gen technisch georiënteerdzijn, maar sommige moetengenoeg affiniteit met de busi-ness hebben. Je hebt ontwik-kelaars nodig die bits en by-tes lezen als een krant. Maarsommige ontwikkelaars moe-ten ook de analisten begrij-pen.

5. Wees niet verlegen,verkoop IT!Verkoop als IT-manager jeeigen afdeling en de presta-ties ervan. Het kan een beetjepedant klinken, maar internemarketing is van wezenlijkbelang. Benadruk de succes-sen, communiceer transpa-rant over falingen. Wees openen eerlijk, maar vergeet daar-bij al het positieve en hardewerk van IT niet.

5 tips voor IT-managers

FOTO: iSTOCK

Jac Cuypersexecutive directorErnst & Young

ADVERTENTIE

Strategie zonder IT lukt niet

Documents

Transcript of Strategie zonder IT lukt niet