Leer samen bouwen aan een betere organisatie

zet Strategie om in Resultaat

Elk jaar weer beter presteren dan het vorige. Natuurlijk wilt u dat met uw organisatie. Maar hoe krijgt u het voor elkaar? In ieder geval niet door weer een reorganisatie of programma op te leggen, zonder uw mensen erbij te betrekken.

Stel dat er een aanpak zou zijn die uw medewerkers mobiliseert om klanten, patiënten en studenten daadwerkelijk op 1 te zetten. Een aanpak die de samenwerking verbetert, innovatie versnelt én de klanttevredenheid verhoogt. Waarbij uw mensen samen met u invulling geven aan de strategie en dezeomzetten in resultaten.

We hebben goed nieuws voor u. Deze aanpak met blijvend betere resultaten bestaat. In dit e-book leggen we uitgebreid en helder uit hoe de iPM-methode werkt. Lees en laat u overtuigen!

Stop met reorganiseren,ga medewerkers mobiliseren!

Dit e-book is een introductie in iPM. Voor een gedetailleerde indruk van hoe de methode bij een concreet bedrijf uitpakt, leest u het boek KPI’s die wél werken.

Organisaties die wél werkenOndermaats presterende organisaties maken mensen ongelukkig. Klanten, patiënten of studenten klagen, medewerkers raken burn-out en aandeelhouders zijn ontevreden. Dat is zonde, want het kan vaak voorkomen worden. De hoofdoorzaak van falende organisaties – een niet goed werkende structuur en een daaruit voortvloeiende improductieve cultuur – kunt u wegnemen. Door toe te passen wat ondergetekende bij Philips heeft geleerd.

Veel succes met het verbeteren van uw organisatie,

Peter Geelen, oprichter iPM Partners

Als medewerker mocht ik bij Philips performance management invoeren. Dit leidde echter niet tot resultaatverbetering. Daarvoor is maar één hoofdoorzaak. Niet alleen bij Philips maar ook bij talloze andere organisaties merkte ik dat verzuiling de valkuil is waar vrijwel alle organisaties intrappen. We splitsen de organisatie op in eilanden zoals verkoop, inkoop en productie. Vervolgens geven we ze Key Performance Indicators (KPI’s) die zich tot afdelingen beperken.

Verticaal verantwoorden wordt daardoor belangrijker dan horizontaal samenwerken. En elkaar afrekenen wint het van samenwerken. Iedereen kent de voorbeelden. Denk aan de retailer die inkoop afrekent op zo laag mogelijke kosten. Dit kan leiden tot lege schappen, waardoor verkopers nee moet verkopen aan klanten. Of neem de telecomprovider die zijn callcentermedewerkers afrekent op het aantal telefoontjes. Dit kan leiden tot het snel maar niet adequaat afhandelen van vragen.

Verticaal versus horizontaal

Uit verwondering over deze foutieve opzet van de besturing van organisaties ontwikkelde ik in 2000 integraal Performance Management (iPM®). Kern van mijn iPM-aanpak is een structuur met klantketens en KPI’s die wél werken. Een structuur die mensen stimuleert om samen

te werken. Maar dat niet alleen. Ook procesverbetering – ik noem dit ook wel tactiek - en teamontwikkeling zijn onlosmakelijke onderdelen van iPM. Want presteren wil alleen maar met zowel een goede structuur als een goede cultuur.

Structuur én cultuur

Mijn vertrouwen in iPM was zo groot, datik de werking ervan zelf in de praktijk wilde bewijzen. Maar ik besefte dat ik dit niet alleen kan. Ik vond drie partners, met wie ik iPM deel. Zij verrijkten de aanpak, onder meer met inzichten over leiderschap, veranderkunde en teamontwikkeling. Met iPM Partners helpen we bedrijven en publieke organisaties om hun

strategie om te zetten in resultaat. Klanten die iPM toepassen presteren meetbaar beter. Wilt u dit ook? Begin dan met dit e-book. Het geeft u inzicht in wat iPM voor u kan betekenen. Wij doen onze filosofie uit de doeken. Ook vertellen we hoe wij werken en waarom wij onszelf ‘unconsultants’ noemen. Zo willen wij zoveel mogelijk mensen inspireren om beter te leren presteren.

Strategie omzetten in resultaat

Referenties

“Wij werken sinds 2010 op basis van iPM en hebben zeer aanzienlijke resultaatverbeteringen gerealiseerd op faalkosten en doorlooptijden. Ook is de klanttevredenheid sterk toegenomen.”

“De ketenaanpak was dé reden om specifiek voor iPM te kiezen. Naast verbeteringen in productiviteit, kwaliteit en veiligheid zet het ook een cultuurverandering in gang. Dit leidt tot betere samenwerking tussen afdelingen en een organisatie die als één team aan één doel werkt.”

“Onze droom om een inspirerend voorbeeld te zijn van Service Excellence brengen wij tot werkelijkheid, met iPM Partners. En ze doen hun werk goed. Ik kan ze wel kussen!”

“Het programma Kompassie heeft gezorgd voor meer eigenaarschap en een duidelijke focus. De begeleiding van iPM Partners was praktisch, proces- en resultaatgericht en nodig om oude patronen te doorbreken. We hebben een basis neergelegd, waaruit we leren het steeds beter te doen.”

“In de begeleiding van iPM Partners was ruimte om de verandering te doorleven. We zijn nu in staat om de nieuwe omgang met elkaar verder te ontdekken vanuit een goede basis. En we hebben vertrouwen in ons eigen kunnen als team.”

“iPM hanteert een aanpak waarin harde en zachte elementen een plaats krijgen. Dit heeft veel gebracht. Zo steeg de tevredenheid van klanten met gemiddeld 1 punt en die van medewerkers zelfs met 2 volle punten. Een mooi resultaat, dat ruimte biedt voor verdere groei en verbetering.”

Piet van Loenhoutalgemeen directeur Berkvens Deursystemen

Monique Kavelaars / Rob de JongRaad van Bestuur Pluryn

Remon VeraartCEO Koninklijke Mosa

Cindy Kipenzi-Lobodirecteur Customer Care Forever Direct EU

Frank Buismanmanager Centrale huisartsendienst Drenthe

René Wiersemadirecteur Poort6

iPM: van strategie naar resultaat

Prestaties verbeteren willen we allemaal. We denken het ook allemaal te kunnen. Toch lukt het zelden. Denk maar aan de voetbalmannen van Oranje. Na een ongekende bloeiperiode – zilver en brons tijdens de WK’s van 2010 en 2014 - is de magie verdwenen. Vrijwel iedere Nederlander weet nu hoe het beter moet, maar nieuwe coaches, nieuwe tactiek, nieuwe spelers … niets lijkt te helpen. Dat komt omdat die prestatie afhangt van een complex van factoren.

Beter presteren is niet eenvoudig, ook niet met iPM. Er moet veel goed gaan; strategie, structuur, processen (tactiek) én teams (gedrag en cultuur) moeten kloppen. Ook kost het tijd. Strategie, structuur en processen kunt u relatief

snel aanpassen, maar gedrag en cultuur veranderen vraagt enig geduld. Maar het loont de moeite. Relatief snel merkt u dat de magie in de i van integraal zit. Het is het samenspel waarmee iPM het verschil maakt.

De magie zit in de i

iPM werkt aan alle aspecten van prestatieverbetering, maar heeft wel één duidelijke focus: effectief samenwerken in de keten. Alle organisaties waar dit beter kan, hebben baat bij onze aanpak. Dit geldt voor gegroeide profit-bedrijven die verzuild zijn geraakt of gefuseerde organisaties in onderwijs of zorg die focus missen. iPM laat medewerkers effectiever samenwerken in de keten waardoor organisaties hun doelen bereiken. Zo leerden we verkopers en monteurs van Douwe Egberts Coffee Systems om koffiemachines eerder en beter

te installeren. Binnen vier maanden gingen ze van 47 naar 87 procent op tijd geleverde machines, met grote gevolgen voor de klanttevredenheid. Ook hielpen we de WSD Groep om meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt duurzaam te plaatsen bij werkgevers. Deze organisatie werd daardoor Participatiewet-proof en verbeterde zijn financiële situatie. Bij woningcorporatie Poort6 wisten we leegstand van huurwoningen te verminderen. Het eerste halfjaar scheelde dat al 150.000 euro.

Samenwerken aan resultaat

543

21

Als u gaat werken met iPM, checkt u in voor een reis van strategie naar resultaat. Daarbij passeren we vijf verschillende tussenstations, de fasen van iPM:

verbeterd of met het ontwikkelen van teams (III). Het is ook niet zo dat het lang duurt voordat we aan fase V toekomen. We starten in een vroeg stadium met het onszelf overbodig maken.

Hoewel de iPM-aanpak dus niet altijd in een vaste volgorde verloopt, volgen we in dit boek keurig de vijf fasen. Zo krijgt u een indruk van wat u kunt verwachten als u bij ons incheckt voor een reis naar betere resultaten.

Richten van de organisatieDoel bepalen en mensen meenemen

Inrichten op maatDe tactiek vastleggen in klantketens en KPI’s

Sturen en verbeterenSamen werken aan volwassenteams

Complexe vraagstukken oplossenTaaie problemen aanpakken

Borgen van continu verbeterenLeren hoe u het zelf – zonder ons - kunt

1

543

2

Beter presteren in vijf fasen

Een iPM-reis start meestal bij fase I, waarin we samen met u doelen vastleggen. En hij stopt meestal na fase V wanneer onze zienswijze uw zienswijze is geworden. Ons uitgangspunt is altijd dat we aansluiten op het bestaande. Als er al een goede strategie ligt, vinden wij het wiel niet opnieuw uit. Ook is het bij I beginnen geen wet van meden en perzen. Soms is fase II of fase III het vertrekpunt. Het komt bijvoorbeeld voor dat we starten met één klantketen (II) die urgent moet worden

Doel bepalen en mensen meenemen

11Vraag ondernemers of managers wat ‘dé belangrijkste uitdaging’ is en het antwoord luidt: strategie. Maar als je doorvraagt, blijken ze daar in de praktijk veel te weinig tijd voor vrij te maken. Want altijd is daar de waan van de dag die om voorrang vraagt. Het ontwikkelen van nieuwe producten blijft liggen. Of het lukt niet om te focussen op wat werkelijk waarde toevoegt. Dat is zonde. Want stilstaan bij waar u naartoe wilt, dromen dus, is de eerste stap naar een betere organisatie. En nog een aangename ook.

Doel bepalen en mensen meenemen

11

Doel bepalen

Organisaties verbeteren begint altijd bij de vraag naar het ‘waarom’. Waartoe zijn wij op deze wereld? Wat willen wij bereiken? En: wanneer vinden we onszelf succesvol? Het is de kunst om de nieuwe koers zo exact en helder mogelijk vast te leggen. Samen met u gaan we op zoeknaar uw hogere doel. Een onderwijsorganisatie wil werken aan een betere toekomst voor studenten. En een bedrijf wil het leven van zijn klanten beter maken. Het hogere doel

twee reisleiders die vertellen waar de reis naartoe gaat. Het is aan de leiders om de koers concreet te maken, uit te dragen en om de juiste mensen te kiezen die de doelen waarmaken. Dit wil het beste met een divers team met mensen met verschillende competenties.

geeft uw organisatie betekenis bij klanten en medewerkers. Onze klant Hertek, leverancier van producten voor brandmelding, noodverlichting en communicatie bij calamiteiten, ontpopt zich nu als een beschermer. Het bedrijf ziet zichzelf als een specialist die integrale veiligheid garandeert voor mensen en middelen in gebouwen bij bijvoorbeeld brand. Dit hogere doel inspireert medewerkers en klanten. Ook helpt dit het bedrijf focus aan te brengen.

Strategiekaart maken

Samen met u leggen we vast wat uw hogere doel en de daaruit voortvloeiende subdoelen zijn en hoe uw organisatie die wil bereiken. Dit visualiseren we op een strategiekaart. Dit kan schematisch, maar ook frivoler. Zo gebruikt onze klant Replacedirect een strategiekaart met

Klantketens benoemen

Dan komt wat iPM onderscheidt: we gaan met u anders naar uw organisatie kijken. Uw verzuilde structuur is niet langer het leidend principe. U stopt met het denken in afdelingen (‘eilanden’) met eigen indicatoren. In plaats daarvan gaat u werken met een nieuw leidend principe: klantketens. Iedere organisatie heeftdeze, maar kent ze niet. Klantketensstarten met de vraag van de klant en eindigen met het invullen van de behoefte: van bestelling tot levering, van klacht tot oplossing of van instroom totdiplomering. Alle afdelingen en medewerkers in zo’n keten bepalen samen of u de verwachtingen van klanten waarmaakt. In het begin van het iPM-programma benoemen we de verschillende klantketens. Deze zijn het uitgangspunt bij het bepalen van de KPI’s. Klantketens kunnen ook dienen als denkkaders

voor uw strategie. Ze helpen u helder te denken over welke klanten u wilt bereiken en wat daar intern voor nodig is. Plato, een bedrijf in promotionele producten, bedient bijvoorbeeld vier typen klanten; van een particulier dieeen petje wil bedrukken tot eenorganisatie zoals ABN Amro die de volledige promotie van hun tennistoernooi wil uitbesteden. Wij richtten de klantketens zo in dat zij alle typen klanten kunnen bedienen vanuit één fabriek en toch flexibel opereren in de markt.

U stopt met het denken in afdelingen (‘eilanden’) en gaat werken met een nieuw leidend principe: klantketens.

Kernteam installeren

Veranderen gaat niet vanzelf. Om het denken in uw organisatie om te krijgen is kennis, denkkracht en draagvlak nodig. Daarom stellen we met u een kernteam samen, dat bestaat uit medewerkers. Daarin zitten mensen die verstand

Mensen meenemen

Het is cruciaal dat alle medewerkers begrijpen wat de nieuwe koers voor hen betekent. Ze gaan alleen mee als ze zelf ook in de doelen geloven. Daarvoor is een inspirerend verhaal nodig. Of uw verhaal binnenkomt, hangt af van wat u vertelt

Doel bepalen en mensen meenemen

11

en hoe u dat doet. Schets een beeld van de toekomst. Maak het persoonlijk en verplaats u tegelijk in uw medewerkers. Vertel wat de (nieuwe) strategie voor hen betekent. Leg ze uit wat klantketens zijn en waarom dit voor hen loont. Om ervoor te zorgen dat uw boodschap blijft hangen, gebruikt u visuele middelen, zoals de strategiekaart. Wat uw boodschap ook nog kan versterken is het decor waarin u uw verhaal vertelt. De directeur van onze klant Douwe Egberts Coffee Systems ging ’s avonds op het strand bij Oostvoorne staan, tussen de brandende fakkels. Daar vertelde hij alle MT-leden en teamleiders hoe het bedrijf ervoor stond en hoe hij naar een 9+ voor klanttevredenheid wilde. Geen powerpoint maar uit het hoofd en het hart. Zo’n ervaring in het donker vergeet je nooit meer. Zeker niet als je daarna op het strand slaapt. Enig effectbejag mag dus!

hebben van structuur, processen én cultuur. Zij verdiepen zich in iPM, denken mee over de aanpak en bewaken, samen met het managementteam, of het goed wordt uitgevoerd.

De tactiek vastleggen in klantketens en KPI’s

22

‘Tactiek is niet je man uitschakelen of zo. Nee, het is weten waar je mee bezig bent’, zei Johan Cruijff. Een waarheid als een koe. Een valkuil in het voetbal is dat een speler op zijn gevoel afgaat en niet in het ploegbelang handelt. Of dat hij zelfs niet eens weet welk gedrag het beste is voor het geheel. Dit geldt ook in organisaties. Medewerkers horen hun rol in de keten te kennen. Ze moeten weten: wie speelt af aan wie op welk moment? Afdelingen vormen daarbij geen belemmering; de linies sluiten naadloos op elkaar aan.

Het bepalen van de tactiek begint bij afspraken over hoe u uw doel wilt bereiken en wat de klant hiervan verwacht. Met u en uw kernteam leggen we vast: hoe werken medewerkerssamen in de keten? En: hoe sluiten de processen op elkaar aan?

We beginnen met het volledig uitpluizen van één keten. Samen met uw medewerkers werken we de processen op verschillende niveaus uit: klantketens, teamovergangen, processtappen en werkinstructies. Instructies hoeft u niet uit te schrijven. Dit kan ook met video (bandenplakken leer je tegenwoordig via YouTube). Leg bijvoorbeeld vast hoe je een order invoert of hoe eensalesgesprek idealiter verloopt.

Het vastleggen van de tactiek kan zelfs bij klantketens waar u uw mensen vrij wilt laten, zoals een keten rond het op de markt brengen van nieuw producten. In dat geval zoomt u minder op detailniveau in. Bij de innovatieketen van kinderwagenproducent Bugaboo maakten we bijvoorbeeld geen werkinstructies. Maar we legden wel fasen van innovatie vast en spraken af hoe en wanneer medewerkers (mijlpaal)producten moesten opleveren. En ook aan welke eisen deze moesten voldoen.

In onderwijs en zorg verbeteren we de processen die tijdens de ‘reis’ van studenten en cliënten cruciaal zijn. Zodat meer jongeren in de jeugdzorg geholpen kunnen worden of toegang tot beter onderwijs krijgen (zoals bij ROC Midden Nederland en het Summa College).

We willen straks weten of de tactiek werkt. Daarvoor heeft u Key Performance Indicators (KPI’s) nodig. Liefst niet te veel, anders verliest u strategische focus. Verder is het cruciaal om de indicatoren met elkaar in verband te brengen. Per klantproces maken we een KPI-boommet in top de KPI’s die direct bijdragenaan de resultaat-KPI’s van de strategiekaart. Daaronder komen ‘takken’ met KPI’s die uw mensen samen vaststellen. Doordat we rekening houden met oorzaken en gevolgen in de hele keten ontstaan indicatoren die afdelingen verbinden. Door KPI’s te visualiseren en uit te leggen hoe ze in het geheel passen, gaan ze leven bij uw mensen. Medewerkers zien hoe ‘hun KPI’s’ bijdragen aan het hogere doel.

De tactiek vastleggen in klantketens en KPI’s

22

Door KPI’s te visualiseren gaan ze leven bij uw mensen.

Klantketens ontwerpen KPI’s maken

Prestatiegesprek starten

U wilt nog tijdens de wedstrijd de effectiviteit van de tactiek bespreken. Samen met het team gaan we daarom ‘time-outs’ inplannen. Deze overlegmomenten koppelen we níet aan de daarvoor vaak misbruikte maandelijkse rapportages. We willen dat de bijeenkomsten frequenter plaatsvinden, want verbeteren moet zo snel en vaak mogelijk.

Het prestatiegesprek is ‘where the magic happens’ bij iPM. Daarom geven we het een markante naam zoals PIT-stop, Fastbreak of POWER (Praten Over Werk En Resultaat). We kennen drie niveaus: teamoverleg, ketenoverleg en prestatiegesprek met het managementteam. Een lid van het managementteam is voorzitter van het ketenoverleg. Deze keteneigenaar stuurt ook mensen aan van afdelingen die niet onder hem of haar vallen en bezoekt soms teamoverleg. Maakt u zich geen

zorgen over het extra tijdsbeslag van de nieuwe overlegvormen. Prestatiegesprek volgens iPM – kort en rond een teambord - is effectief. Doordat afdelingen niet meer onderling hakketakken, bespaart u op andere momenten juist uren vergadertijd.

Hoe goed prestatiegesprek kan werken, is gebleken bij onze klant Douwe Egberts Coffee Systems (tegenwoordig Jacobs Douwe Egberts Professional). Na het herontwerpen van een enorme klantketen rond het leveren en installeren van koffiemachines, startten we daar wekelijks prestatiegesprek. Tijdens de sessies voerden we in de beginmaanden zo’n tachtig wijzigingen in de processen door. Met eenvoudige afspraken over het vastleggen van klantwensen voorkwamen we bijvoorbeeld dat klanten onze installateurs terugstuurden op dagen dat het hen niet uitkwam.

De tactiek vastleggen in klantketens en KPI’s

22

Samen werken aanvolwassen teams

33

Samenwerking is de meest cruciale voorwaarde voor zakelijk succes en tegelijk de meest onderschatte. Misschien komt dit omdat samenwerken geen sexy imago heeft. Of omdat teamontwikkeling veel tijd vergt. Toch ontkomt u niet aan het werken aan een beter samenspel tussen uw mensen. Want alleen de mannen en de vrouwen op de werkvloer kunnen waarmaken waar uw organisatie van droomt. Zij moeten inzien waarom het loont om verder te kijken dan hun schakel in de keten.

Optimaal presterende organisaties werken in theorie met teams die allemaal volwassen zijn. Maar de praktijk is weerbarstiger. De mate van volwassenheid verschilt meestal sterk per team. Daar wilt u wat aan doen. Want uw klantketens zijn zo sterk als de zwakste schakel.

Zodra u start met teamontwikkeling zult u merken dat energie en enthousiasme vrijkomen. Uw medewerkers willen het maar wat graag goed doen. Zeker als ze inzien dat dit bijdraagt aan werkplezier. Aan motivatie schort het vrijwel nooit, wel aan onderling vertrouwen, effectief overleg, resultaatgericht werken, communicatie, taakverdeling en benutten van talent. Daar gaan we mee aan de slag. Alleen al in onderwijs en zorg hebben we

Samen werken aan volwassen teams

33

meer dan 400 teams begeleid in hun ontwikkeling naar meer prestatiegericht samenwerken.

Om te bepalen waar een team staat, start teamontwikkeling bij iPM Partners met een ‘teamfoto’. Deze dient als nulmeting voor de verdere ontwikkeling naar volwassenheid. Met uw teams gaan we vervolgens werken aan gedeelde doelen. We gaan na welke resultaten het team wil halen. De kunst daarbij is om organisatiedoelen naar de werkvloer te vertalen. Het strategische doel ‘hoger diplomarendement’ in het onderwijs betekent bijvoorbeeld dat docenten verzuim moeten tegengaan en leerlingen moeten begeleiden. Als de gedeelde doelen duidelijk zijn, gaan we het eigenaarschap vergroten. We gaan na welke talenten er in een

team zijn en verdelen de taken. We spreken af wie voor welke resultatenverantwoordelijk is.

Een mooi voorbeeld is de opleiding Uiterlijke verzorging van het Summa College. We maakten daar docenten eigenaar van verantwoordelijkheden, zoals de instroom van nieuwe studenten. Tijdens een wekelijks prestatiegesprek staan zij nu stil bij thema’s zoals verzuim en uitval van leerlingen. Docenten voelen zich meer betrokken bij kwesties die niet gaan over hun lessen maar wel van belang zijn voor de school en de studenten. Het bleek ook gemakkelijker om gestructureerd te werken aan punten die volgens studenten beter konden. De opleiding kwam hierdoor in de top-3 van de Keuzegids Mbo 2017.

Aan de slag met uw teams

Teamontwikkeling is zo fundamenteel voor verbeteringen dat u daar het liefst zo vroeg mogelijk mee begint. Effectief werken in een klantketen en het verbeteren van processen wil alleen goed als uw teams voldoende volwassen zijn.In het onderwijs start iPM zelfs meestalmet het programma Teamkracht. Daarnaast kunnen we putten uit een rijke toolbox van technieken zoals Theory U, ROL, Lean en vele andere. iPMbeschikt over een aanbod van vrijwel alle beschikbare klassieke en moderne gereedschappen, maar realiseert zich altijd dat dit middelen zijn, geen doel op zich.

Tools voor teams

Samen werken aan volwassen teams

33

Met gedeelde doelen en afspraken over taken, zijn we er nog niet. Een ander essentieel onderdeel van teamontwikkeling is communicatie. In verzuilde organisaties gaat dit vaak mis. Medewerkers redeneren vooral vanuit hun afdelingsbelang en rekenen elkaar daar op af. In zo’n afrekencultuur voelen ze zich onvoldoende verantwoordelijk voor de prestaties van de organisatie als geheel. Mensen van verschillende afdelingen praten dan niet met elkaar maar over elkaar. Vervolgens klinkt de roep om een aanspreekcultuur. Maar het is de vraag of je dat moet willen. iPM Partners laat u liever werken aan een aanmoedigingscultuur. Dat is een werkomgeving waarin mensen constructief communiceren, elkaar waarderen en elkaar stimuleren. Aanmoedigingen bevestigen de

autonomie en de kracht (competenties) van de ander en ook de onderlinge relationele verbondenheid. Teamleden moedigen elkaar aan op het gewenste gedrag om beter te presteren, zodat ze samen gedeelde doelen bereiken. Een overleg waarin mensen elkaar aanmoedigen is eenprestatiegesprek. Het werken aan een aanmoedigingscultuur gaat idealiter hand in hand met het verbeteren van processen, zoals bij woningcorporatie Poort6 in Gorinchem. Daar verkortten we de leegstand in de overgang van de ene huurder naar de andere. Het percentage ‘nul dagen leegstand’ steeg van 12 naar ruim 50 procent. En dat was niet het enige positieve resultaat. Huurders krijgen eerder een woning en medewerkers meer waardering.

Werken aan een aanmoedigingscultuur

Volwassen teams zijn te herkennen aan effectief overleg. Tijdens het iPM-prestatiegesprek delen uw mensenkennis om het werk beter uit te voeren. Zij zien wat er met hun ideeën gebeurt en voelen zich betrokken bij deverbeteringen. Medewerkers worden uitgedaagd verder te kijken dan hun functieomschrijving en afdeling. Over overleg maken we tijdens teamontwikkeling heldere afspraken. We zorgen dat vergadertaken goed zijn verdeeld en volgens vaste spelregels verlopen. Verder moet de juiste informatie voorhanden zijn. Een handig hulpmiddel hierbij is het teambord. Dit is een whiteboard of digitaal bord met strategiekaart, KPI-rapporten, teamregels, actieoverzichten en successen. Visualisering maakt het overleg laagdrempelig. Bijvoorbeeld

bij onze klant sociale werkvoorziening WSD Groep in Boxtel. Hier werken 2.000 mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Voormannen van de afdeling groenvoorziening geven via kleuren op het teambord aan welke wijken de komende week over- en welke er ondercapaciteit hebben. Dit leidt tot minder meldingen over werk dat blijft liggen. Burgers tevreden, medewerkers tevreden en WSD tevreden.

Prestatiegesprek voeren

Een aanmoedigingscultuur is een werkomgeving waarin mensen constructief communiceren, elkaar waarderen en elkaar stimuleren.

Taaie problemen aanpakken

44Zelfs als de tactiek en de teams goed functioneren, kunnen er nog verbeterpunten zijn. In zo’n geval is het verstandig om een project naast de dagelijkse operatie te starten. Een projectteam zet de tanden in een taaie kwestie, terwijl de collega’s in de keten gewoon doorgaan met hun werk en het verbeteren daarvan.

Bij iPM tackelen teams tijdens het prestatiegesprek vrijwel alle problemen. Een kleine wijziging in het werkproces, bijvoorbeeld het aanpassen van een formulier, kan wonderen doen. Toch zijn er soms taaie kwesties die u niet zo 1,2,3 oplost in het prestatiegesprek. U kunt hiervan een project maken. Keuzecriterium of u dat doet is in hoeverre het oplossen van het probleem bijdraagt aan de strategie. Als u weet welke kwestie (of kwesties) u wilt aanpakken, zet u daar een projectteam op. Die geeft u een duidelijke deadline van bijvoorbeeld drie of zes maanden. Het projectteam werkt, net als alle andere teams, volgens heldere afspraken over rollen en effectief vergaderen. Geef hierbij een grote eigen verantwoordelijkheid – een licence to

Bij het oplossen van taaie problemen blijft het zaak om te focussen op maximale waarde voor klanten. Onze klant Koninklijke Mosa heeft dit als uitgangpunt voor verbeterprojecten. Het toepassen van LEAN-tools heeft daar geleid tot diverse procesverbeteringen en forse besparingen. Zo bleek na het verbeteren van de routing van de transportrobots de aanschaf van een nieuw laadstation onnodig. Daarnaast hoefde Mosa niet te investeren in het technisch aanpassen van een machine door het anders stapelen van tegels. Besparingen zijn geen doel op zich, minder storingen wel. Het gaat Mosa om een optimale ‘flow’ in de tegelfabrieken, zodat ze klanten zo goed mogelijk bedienen.

Taaie problemen aanpakken

44

Project starten Klantfocus behouden

kill – aan de projectleider. Het project doorloopt de stappen van problem solving: identificeer en analyseer de pijnpunten, beschrijf het probleem, bepaal de grondoorzaak, ontwikkel oplossingen, test de oplossingen, review de resultaten en standaardiseer de oplossingen. Daarbij maakt het projectteam gebruik van technieken zoals ook bekend binnen Lean en Six Sigma.

Zoals onder meer bij Mosa blijkt, passen iPM en Lean goed bij elkaar. Dit komt omdat ze beide uitgaan van het betrekken van medewerkers. Maar aan Lean zonder het ketendenken of de teamontwikkeling van iPM kleeft een risico. Een daarvan is dat een project te veel focust op het proces. Alles draait immers niet om een optimaal proces, maar om een optimaal resultaat voor klanten aan het eind van de keten. U heeft niets aan sneller geleverde producten als die weer retour komen. Hetzelfde geldt voor een optimale klantenservice rond retouren, waarbij voor collega’s onduidelijk blijft waarom klanten ontevreden zijn. Het gaat om de mentaliteit bij medewerkers om verder te kijken dan hun stukje van de keten.

iPM en Lean passen goed bij elkaar omdat ze beide uitgaan van het betrekken van medewerkers.

Leren hoe u het zelf (zonder ons) kunt

55

Adviseurs zijn niet op aarde om de overhead van hun klanten te vergroten. Zij moeten op tijd weer vertrekken en zichzelf overbodig maken. iPM Partners begrijpt dat maar al te goed. Wij helpen u met het eigen maken van iPM en werken er naartoe dat u zo snel mogelijk zelf met onze methode kunt werken. Zodat u zonder ons verder kunt.

Om ons gedachtegoed te borgen, lerenwe uw medewerkers iPM toe te passen in de context van uw bedrijf. Bij zorgorganisatie Pluryn hebben we 200 teams ontwikkeld om zelf te kunnen werken met het programma Kompassie. Dit is een op iPM gebaseerde en opPluryn toegesneden vorm van teamontwikkeling. We trainden 30 Kompassie-coaches en 80 teamleiders. Het lukt Pluryn daardoor nu beter om te focussen, samen te werken en aan te sluiten op de passie van cliënten en medewerkers.

Uw medewerkers die iPM lerentoepassen, maken deel uit van een kernteam dat het gedachtegoedbewaakt. Zij zorgen ervoor dat uw medewerkers niet vervallen in oude gewoonten. Of dat nieuwkomers begrijpen wat klantketens zijn en hoe een prestatiegesprek werkt. Het kernteam leert de methode steedsbeter zelfstandig toe te passen binnen het eigen bedrijf. Bij onze wat oudere klant Berkvens Deursystemen bijvoorbeeld is nog steeds het iPM-kernteam actief. Bij dit bedrijf zit de

Leren hoe u het zelf (zonder ons) kunt

55

iPM toepassen in uw context Kernteam installeren

manier van werken in het DNA. Hetkernteam zorgt ervoor dat dit zo blijft.

Wilt u de koers na een iPM-traject opnieuw verleggen? Een capabel kernteam is in staat om strategiekaart, klantketens en KPI-bomen aan te passen in lijn met die veranderingen. Maakt u zich geen zorgen als u snel groeit of een ander businessmodel krijgt. iPM helpt uw organisatie blijvend beter samen te werken en daardoor blijvend beter te presteren.

iPM helpt uw organisatie blijvend beter samen te werken en daardoor blijvend beter te presteren.

++De 10 pluspunten van iPM

Uw organisatie kent de koers en wordt koersvasterU weet waar u naartoe wilt met uw organisatie. Maar de weg er naartoe wordt beïnvloed door veranderlijke factoren: markten zijn dynamisch en vragen om aanpassingen van uw strategisch beleid. Dankzij iPM kent iedere collega de richting van het schip en blijft uw organisatie op koers.

De algemeen directeur is in de leadOrganisaties verbeteren is een kwestie van de strategienauwgezet uitvoeren en veranderingen doorvoeren in alle disciplines. De algemeen directeur, als leider van het managementteam, leidt dit.

iPM zit kort op de balIn verzuilde organisaties vindt sturing op afstand plaats. Dat komt omdat de KPI’s onderdeel zijn van de periodieke (maandelijkse) planning en control-cyclus. Wij vinden dat dit anders moet. Tijdens kort en hoogfrequent prestatiegesprek bespreken medewerkers met elkaar prestaties en welke acties nodig zijn om ze te verbeteren.

Medewerkers voelen zich mede-eigenaar van de strategie en de tactiekiPM betrekt medewerkers bij veranderingen en verbeteringen. Zij bepalen mede hoe die gestalte krijgen door vorm te geven aan de beste tactiek. Dit zorgt voor draagvlak in de organisatie en persoonlijke motivatie.

Niemand kan nog om de klanten heenU wilt uw klanten zo goed mogelijk bedienen. Daarom zijn bij iPM klantketens leidend bij het vaststellen van KPI’s. Via een strategiekaart koppelen wij KPI’s aan klantketens. Dit doorbreekt eilanddenken. Voor iedere medewerker en elk team is zonneklaar hoe zij kunnen bijdragen aan verbeteringen waar klanten wat aan hebben.

De KPI’s zijn van hoge kwaliteitCijfers inspireren niet. KPI’s moeten betekenis hebben voor mensen en met elkaar in verband staan. iPM geeft inzicht in de relaties tussen KPI’s. We besteden veel aandacht aan de juiste weergave van elke KPI, zodat het handelen van uw medewerkers direct zichtbaar is.

iPM gaat voor een aanmoedigingscultuurWij geloven in een aanmoedigingscultuur. iPM gaat ervan uit dat informatie is bedoeld om te sturen en te verbeteren, niet om af te rekenen. Medewerkers krijgen de ruimte om de informatie te begrijpen, zelf te verklaren waarom de prestaties zijn zoals ze zijn en hiervoor de juiste acties te definiëren. We leren ze ook hoe ze elkaar op een positieve wijze feedback kunnen geven.

iPM leidt relatief snel tot resultaatStuurinformatie komt van overal in de organisatie. Met Excel of andere tools stellen wij in de startfase snel en eenvoudig informatierapporten samen. Het glas is halfvol en we gaan aan de slag met wat er is. Al snel werpt iPM daardoor de eerste vruchten af. Uiteraard werken we daarbij toe naar een gestructureerde en toekomstbestendige Business Intelligence-omgeving.

iPM ontwikkelt uw managers en teamsiPM maakt managers eigenaar van de ketens. Dat dwingt hen zich te verdiepen in de ketenprocessen, de werkvloer en mogelijke blokkades. Zij krijgen hierdoor meer inzicht en overzicht. Ook medewerkers krijgen dit, dankzij het prestatiegesprek. Aanvankelijk is deze nieuwe werkwijze wel wennen. iPM helpt managers en medewerkers zich hierin te ontwikkelen.

iPM kunt u zelfHoe goed wij ons werk ook doen, van externen wilt u op termijn weer af. Wij zorgen ervoor dat u iPM zelf in de praktijk kunt brengen. Dit doen we door de benodigde kennis en vaardigheden met een kernteam in de organisatie te verankeren. U krijgt direct toegang tot ons platform met alle tools en templates.

++

++

++++

Referenties

“De iPM-aanpak stelt ons bedrijf en onze medewerkers in staat om zich te ontwikkelen in het verbeteren van klantketens en het daarbij passende gedrag. Klanten, Verhoeven en medewerkers profiteren hier iedere dag van.”

“De invoering van iPM in onze organisatie heeft tot een betere klantfocus en een efficiënter proces geleid. Het heeft het lerend en organiserend vermogen van de organisatie, van onderaf, een boost gegeven.”

“De no nonsense-aanpak leidt tot prestatieverbeteringen en het realiseren van de doelen in onze nieuwe strategie. De ommezwaai naar ketendenken maakt een einde aan de voortdurende ‘strijd’ tussen sales en operations en stelt de klant centraal.”

“Onze colleges zijn weer echt betrokken bij de uitvoering van de ondersteunende processen. Door hun kennis van beroepsonderwijs, teamdynamieken, processen en systemen is iPM Partners zeer gewaardeerd door onderwijs én administratie.”

“De teamontwikkeling van iPM heeft bijgedragen aan het behalen van een hoge score van onze opleiding in de Keuzegids mbo. Wij kunnen nu veel gerichter werken aan kwaliteit. Daar worden niet alleen onze docenten gelukkiger van maar vooral ook onze studenten.”

“Met hun nuchtere aanpak en hun passie om toegevoegde waarde te leveren staan ze dicht bij de ondernemer. Dat werkt wel zo prettig en - nog belangrijker - dat zie je ook in de resultaten terug.”

Johan van Rozendaalalgemeen directeur Verhoeven Grondverzetmachines

Jan Simonsalgemeen directeur WSD-Groep

Frans-Jozef MaasCEO Plato Group

Kees Ruttenlid College van Bestuur, ROC Midden Nederland

Joanne Lankhuijzenteamleider Uiterlijke Verzorging Summa College

Marcel Hermkensalgemeen directeur Hertek

Wij zijn unconsultants

De iPM-methode is niet het enige waarmee iPM Partners zich onderscheidt. Ook met onze mensen en mentaliteit maken we het verschil.

Wij zijn unconsultants. Wij hebben geen kantoor, wij brengen onze tijd door bij en met onze klanten. U herkent ons aan een persoonlijke en puur

Wilt u nog meer weten? Dan kunt u terecht bij een van onze vier partners of onze andere unconsultants:www.ipmpartners.nl/over-ipm-partners/ons-team

Robert BukkemsVerbeteraar met focus op

onderwijs- en zorgorganisaties

Peter GeelenOprichter en bedenker van

de iPM-methode

Marcel de WitProgrammamanager en

aanmoedigingscoach

Fred VijversResultaatgerichte

bedrijvenverbeteraar

pragmatische aanpak, wars van poespas. U krijgt alleen wat werkelijk bijdraagt aan het resultaat. Wij hebben een hekel aan onnodige kosten en consultants-onzin, zoals lijvige adviesrapporten en wollige PowerPoint slides. Wij werken zoveel mogelijk met wat er al is. Wij laten uw teams beter samenwerken en boren onvermoede talenten aan.

Samen met u verbeteren wij uw organisatie op een blijvende manier. Het is ons streven om onszelf overbodig te maken, onder meer door onze kennis met u te delen. U krijgt van ons ‘het keukenrecept’ zodat u zonder ons verder kunt.

info@ipmpartners.nlwww.ipmpartners.nl

integraal performance Management

zet Strategie om in Resultaat