Steunpunt Bestuurlijke Organisatie - Slagkrachtige...

Spoor Human Resources Management

Sturing van HRM binnen Beter Bestuurlijk Beleid : Strategisch HRM en indicatoren

Em. Prof. Dr. Roger Depré

Wouter Vandenabeele

Prof. Dr. Annie Hondeghem

Rapport

Algemeen secretariaat - Steunpunt beleidsrelevant onderzoek BESTUURLIJKE ORGANISATIE VLAANDEREN E. VAN EVENSTRAAT 2 C - B-3000 LEUVEN – BELGIE

Tel: 0032 16 32 36 10 Fax: 0032 16 32 36 11 E-mail: [email protected]

www.steunpuntbov.be

mailto:[email protected]

http://www.steunpuntbov.be/

Inhoudstafel 3

Inhoudstafel

Inhoudstafel ................................................................................................................ 3 Tabellen, figuren en gebruikte afkortingen................................................................. 5

Tabellen en figuren................................................................................................. 5 Gebruikte afkortingen............................................................................................. 5

Inleiding...................................................................................................................... 7 Beter Bestuurlijk Beleid als context ........................................................................... 9

Het regeerakkoord van 1999 en verder…............................................................... 9 De krachtlijnen van BBB........................................................................................ 9 Het nieuwe organisatiemodel volgens BBB ......................................................... 11

De organisatie van de personeelsfunctie in de nieuwe structuur .............................. 15 Vlaamse regering.................................................................................................. 15 Minister-president................................................................................................. 16 Minister van Begroting ......................................................................................... 16 Minister van Bestuurszaken.................................................................................. 17 Beleidsdomein Bestuurszaken .............................................................................. 17 Cel ondersteuning Bestuurszaken......................................................................... 17 Vakministers......................................................................................................... 18 Beleidsraad ........................................................................................................... 18 Managementcomité............................................................................................... 19 Managementondersteunende diensten (MOD) ..................................................... 19

Niveau beleidsdomein ...................................................................................... 20 Niveau entiteit................................................................................................... 20

Departement.......................................................................................................... 20 IVA....................................................................................................................... 21 EVA...................................................................................................................... 21 Studiedienst van de Vlaamse regering.................................................................. 22 Stafdienst van de Vlaamse regering...................................................................... 22

Sturing binnen BBB : algemeen ............................................................................... 23 Beleidsnota’s en beleidsbrieven (grijs)................................................................. 23 Horizontaal regeringsbeleid (roze) ....................................................................... 24 Beleidsvoorbereiding (geel).................................................................................. 24 Hiërarchie (zwart)................................................................................................. 25 Beheersovereenkomst (groen) .............................................................................. 25 Controle op de beheersovereenkomst (paars) ....................................................... 26 Ondersteuning voor de opvolging van de beheersovereenkomst (oranje) ............ 26 Dienstverleningscontract (blauw) ......................................................................... 27 Service Level Agreement (rood)........................................................................... 27 Sociaal overleg (donkergroen).............................................................................. 27

Sturing van HRM : horizontale sturingsinstrumenten .............................................. 31 Beleidsnota, beleidsbrief en beleidsrapport Ambtenarenzaken ............................ 31 Het Raamstatuut (Krachtlijnen voor een raamstatuut).......................................... 32 De managementcode............................................................................................. 34 De managementcode afgetoetst aan HCAF .......................................................... 36

4 Inhoudstafel

De managementcode afgetoetst aan EFQM.......................................................... 40 Indicatoren voor HRM.......................................................................................... 44

Diagnose ................................................................................................................... 53 BBB en sturing ..................................................................................................... 53 Sturing van en in systemen ................................................................................... 53 Conclusie .............................................................................................................. 57 Diagnosecriteria.................................................................................................... 58 Diagnose ............................................................................................................... 59

Beleidsaanbevelingen ............................................................................................... 65 Pre-condities ......................................................................................................... 65

Uitbouw van een strategisch Human Resources Management ......................... 65 Uitbouw van strategische capaciteit op twee niveaus ....................................... 66 Tegengaan van versnippering van strategische capaciteit op het niveau van de Vlaamse overheid ............................................................................................. 67 Afbakenen van taken van het centrale en het decentrale niveau...................... 68 Leiderschap ontwikkelen .................................................................................. 68

Vereisten bij de implementatie ............................................................................. 70 Complementariteit van sturingsinstrumenten ................................................... 70 De managementcode als strategisch instrument ............................................... 71 Indicatoren uitwerken op verschillende niveaus............................................... 72 Opvolging met behulp van desk-officers en/of visitatie ................................... 73

Permanent aandachtspunt ..................................................................................... 75 Cultuuromslag .................................................................................................. 75

Bijlage 1 : De managementcode ............................................................................... 77 Bijlage 2 : Human Capital Assessment and Accountability Framework .................. 83 Bijlage 3 : Merit Principles....................................................................................... 89 Bijlage 4 : European Foundation for Quality Management Excellence model (EFQM) .................................................................................................................... 91 Bibliografie............................................................................................................... 93

Inhoudstafel 5

Tabellen, figuren en gebruikte afkortingen

Tabellen en figuren

Tabel 1 Vergelijking managementcode en HCAF....................................................38 Tabel 2 Vergelijking managementcode en Merit Principles.....................................40 Tabel 3 Vergelijk managementcode en EFQM.........................................................43 Tabel 4 Indicatoren uit verschillende systemen voor principe 1...............................47 Tabel 5 Indicatoren uit verschillende systemen voor principe 7...............................48 Tabel 6 Indicatoren uit verschillende systemen voor principe 6...............................50

Figuur 1 Elementen van een beleidsdomein ............................................................. 11 Figuur 2 Totaalbeeld van sturing en ondersteuning binnen BBB ............................. 29 Figuur 3 Schema sturing........................................................................................... 53 Figuur 4 Schema voorwaartse sturing ...................................................................... 54 Figuur 5 Schema feedback sturing............................................................................ 55 Figuur 6 Schema sturing op blackbox (throughput) ................................................. 56

Gebruikte afkortingen

BBB : Beter Bestuurlijk Beleid

BSC : Balanced Scorecard

BWHI : Bijzondere Wet tot Hervorming van de Instellingen

CAF : Comman Assessment Framework

CHCO : Chief Human Capital Officer

EFQM : European Foundation for Quality Management

EVA : Extern Verzelfstandigd Agentschap

HCAF : Human Capital Assessment and Acountability Framework

HRM : Human Resources Management

IVA : Intern Verzelfstandigd Agentschap

MOD : Managementondersteunende Dienst

SLA : Service Level Agreement

6 Tabellen, figuren en gebruikte afkortingen

Inleiding 7

Inleiding

Het spoor Human Resources Management van het Steunpunt Bestuurlijke

Organisatie Vlaanderen heeft in het kader van het jaarplan 2003 dit rapport

opgesteld. Het is het sluitstuk van de werkzaamheden van 2003 die zich

concentreerden op de aansturing van HRM met behulp van ken- en stuurgetallen. Op

basis van de bestaande theoretische kennis hieromtrent, maar evenzeer gebaseerd op

de kennis die in dit kader specifiek verzameld is (ondermeer de gevalstudie van de

aansturing van HRM in de Verenigde Staten) hebben we geprobeerd om een set van

beleidsaanbevelingen voor de Vlaamse overheid op een onderbouwde wijze te

formuleren. Net zoals voor de case study van de Verenigde Staten, hebben we voor

Vlaanderen gebruik gemaakt van een aantal beleidsdocumenten, van interviews met

bevoorrechte getuigen en waar nodig eigen interpretaties (het kader van Beter

Bestuurlijk Beleid is omwille van de status van de hervormingen nog niet compleet).

Een eerste versie van dit document werd voorgelegd aan de stuurgroep HRM en

veranderingsmanagement, die hierop hun commentaren formuleerden. Ook een

aantal sleutelfiguren hebben naderhand nog een aantal opmerkingen aangebracht.

Hieruit bleek dat er twee visies bestaan over de managementcode binnen de

Vlaamse overheid: de code als een principe-verklaring van Human Resources

Management tegenover de code als een instrument van sturing voor HRM. Op basis

van teksten, feiten, gesprekken blijkt dat deze laatste visie echter het meest aansluit

bij de realiteit. Deze vormt dan ook de basis waarop dit document opgebouwd is.

In een eerste deel wordt een beschrijving en een analyse gemaakt van de sturing

(zowel algemeen als specifiek voor HRM) zoals deze binnen Beter Bestuurlijk

Beleid is uitgetekend. Met behulp van de theoretische kennis terzake en de kennis

die gepuurd is uit de studie van het federale personeelsbeleid van de Verenigde

Staten wordt een diagnose opgesteld van de status questionis. Op basis van deze

diagnose van de feiten wordt in een derde deel een set van beleidsaanbevelingen

weergegeven die ons inziens zullen leiden tot een meer strategische benadering van

het personeelsbeleid en waardoor het mogelijk wordt om dit beleid aan te sturen met

behulp van kwalitatieve en kwantitatieve indicatoren.

8 Inleiding

Beter Bestuurlijk Beleid als context 9

Beter Bestuurlijk Beleid als context

Het regeerakkoord van 1999 en verder…

In 1999 keurde de Vlaamse regering met het regeerakkoord een piste goed die de

weg insloeg naar meer responsabilisering voor de administratie. De Vlaamse

administratie moest zich meer richten op het behalen van resultaten die

geformuleerd werden door de beleidsvoerders en ze zou hierin de nodige autonomie

krijgen voor de (operationele) implementatie van dit beleid. Dit zette de deur open

voor de algemene introductie van moderne managementmethodes zoals het gebruik

van beheersovereenkomsten, die een focus op strategische doelen mogelijk maken,

zonder hierin het primaat van de politiek te verstoren. Het staat buiten kijf dat de

factor personeel in dit hele proces een belangrijke variabele zou vormen

(Regeerakkoord 1999-2004).

Deze uitgangspunten werden verder geconcretiseerd in de verklaring van Leuven

van 19 februari 2000. Hierin herhaalde de Vlaamse regering de uitgangspunten van

het primaat van de politiek en de stap naar meer decentralisering en

responsabilisering, sturing op resultaten en een scheiding tussen beleidsuitvoering en

beleidsvoorbereiding. In de hervorming Beter Bestuurlijk Beleid (BBB) die dit

akkoord binnen de regering moest ondersteunen, zou HRM dan een belangrijk

element vormen. Met de afschaffing van de matrixstructuur zou de personeelsfunctie

versmelten met andere horizontale taken binnen één beleidsdomein. Er werden

tevens twee commissarissen aangesteld die een insteek moesten geven om deze

hervorming verder uit te werken (Verklaring van Leuven).

Op 9 juli 2003 werd het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid door het Vlaams parlement

goedgekeurd. Dit decreet bevatte de grondslagen voor de nieuwe vormgeving van de

Vlaamse overheid, een structuur met departementen, intern verzelfstandigde

agentschappen en extern verzelfstandigde agentschappen.

De krachtlijnen van BBB

BBB is gebaseerd op twee grote krachtlijnen. Enerzijds is er het primaat van de

politiek. Dit houdt in dat de beleidsbepaling gebeurt door politiek

10 Beter Bestuurlijk Beleid als context

verantwoordelijken. In een administratieve context houdt dit in dat er in een

overheidsorganisatie “een duidelijke en herkenbare band moet zijn met de politieke

verantwoordelijkheid” (Memorie van toelichting decreet bestuurlijk beleid).

Anderzijds is er het principe van deugdelijk bestuur. Het regeerakkoord richtte zich

immers evenzeer op het behalen van de geformuleerde doelstellingen als op het

garanderen van een link tussen beleid en politieke verantwoordelijkheid. Met het

oog op deze doelstellingen, is het een conditio sine qua non dat men de processen

binnen de overheidsadministratie beheerst en op een professionele wijze aanstuurt.

Aan het nastreven van deze twee krachtlijnen, koppelt men een aantal consequenties.

Volgens de filosofie van BBB leidt het principe van het primaat van de politiek tot

een één-op-één relatie tussen de minister en zijn administratie (Memorie van

toelichting decreet bestuurlijk beleid). Dit houdt in dat er nood is aan homogene

beleidsdomeinen binnen de overheid, waarvoor slechts één minister

verantwoordelijk is. Dit betekent het einde van de matrixorganisatie die de basis

vormde voor de organisatie van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap

gedurende het vorige decennium.

Daarnaast vereist dit primaat volgens BBB een scheiding tussen de

beleidsvoorbereiding en de beleidsuitvoering (Memorie van toelichting decreet

bestuurlijk beleid). Hiertoe ontwikkelde men het principe van enerzijds een

departement, dat de minister ondersteunt in zijn beleidsformulering en daarom ook

onder hiërarchisch gezag staat van de minister, en anderzijds IVA’s en EVA’s,

intern en extern verzelfstandigde agentschappen die instaan voor de uitvoering van

het beleid.

De operationele autonomie die deze verzelfstandigde agentschappen genieten, vloeit

voort uit de tweede krachtlijn, het principe van deugdelijk bestuur. Door leidende

ambtenaren te responsabiliseren met betrekking tot de beheersaspecten van de

beleidsuitvoering, kan men hen in staat stellen om deze uitvoering zo optimaal als

mogelijk te organiseren. Dit zou een positief effect moeten hebben op het behalen

van resultaten en men kan hen hier ook op aanspreken. Omwille van het feit dat de

leidende ambtenaar zelf instaat voor de organisatie van zijn productiemiddelen, is

deze immers zelf verantwoordelijk voor het resultaat. Dit principe houdt echter in

dat men ook effectief werk maakt van een controle op de resultaten van deze

beleidsuitvoering.


Het nieuwe organisatiemodel volgens BBB

De BBB hervorming houdt in dat het Vlaamse overheidslandschap volgens andere

lijnen gestructureerd zal zijn. Verwante beleidsvelden worden geclusterd in

homogene beleidsdomeinen. Deze bevoegdheid komt toe aan de Vlaamse regering

(deze heeft beslist dat er 13 beleidsdomeinen worden opgericht). Elk van deze

beleidsdomeinen heeft één bevoegde minister, conform het primaat van de politiek.

Een dergelijk beleidsdomein is opgebouwd uit een ministerie, bestaande uit een

departement en eventueel één of meer intern verzelfstandigde agentschappen.

Desgevallend worden er in een beleidsdomein ook nog intern verzelfstandigde

agentschappen met rechtspersoonlijkheid of extern verzelfstandigde agentschappen

opgericht. Per homogeen beleidsdomein is er een beleidsraad, die een forum is waar

administratieve leidinggevenden (aangeduid door de Vlaamse regering, in de

persoon van de bevoegde minister) en de politieke verantwoordelijken een

tegensprekelijk debat voeren dat moet bijdragen tot de beleidsbepaling (Decreet

bestuurlijk beleid van 9 juli 2003).

Figuur 1 Elementen van een beleidsdomein


Het departement staat onder hiërarchisch gezag van de minister. Het departement is

belast met taken van beleidsondersteuning. Concreet betekent dit dat het

departement enerzijds de minister ondersteunt in het uitwerken en het evalueren van

het beleid. Daarnaast moet het departement de agentschappen die het beleid moeten

implementeren aansturen en controleren (Decreet bestuurlijk beleid van 9 juli 2003).

De uitvoering van het beleid gebeurt door verzelfstandigde entiteiten. Deze

verzelfstandiging kan gerealiseerd worden vanuit verschillende motieven. Dit kan

gebeuren vanuit een streven naar hogere effectiviteit, efficiëntie en flexibiliteit, om

deskundigheid en professionalisering van de uitvoering beter tot hun recht te laten

komen, om dichter bij de klant te staan, om een onafhankelijkheid van het politieke

niveau na te streven of om bepaalde activiteiten te vermarkten en in een

competitieve sfeer onder te brengen (Memorie van toelichting decreet bestuurlijk

beleid). Hiertoe moet men aan een aantal voorwaarden voldoen : 1) er dient een

voldoende massa te zijn aan taken; 2) de te leveren diensten en producten moeten

voldoende meetbaar zijn; 3) de activiteiten moeten de mogelijkheid bieden om aan

te sturen op basis van prestaties en kwaliteit; 4) informatie over deze voorwaarden

moet in realiteit verstrekt kunnen worden.

Een sturingsmechanisme dat het primaat van de politiek in deze context moet

garanderen, is onder meer de beheersovereenkomst. Hierin worden de politieke

doelstellingen en de beschikbare middelen geoperationaliseerd, zodat het

verzelfstandigde agentschap op basis van deze overeenkomst een duidelijk doel voor

ogen heeft met betrekking tot de te leveren prestaties (Decreet bestuurlijk beleid van

9 juli 2003).

Intern verzelfstandigde agentschappen zonder rechtspersoonlijkheid (binnen het

ministerie) worden opgericht door een besluit van de regering. Intern

verzelfstandigde agentschappen met rechtspersoonlijkheid worden net zoals extern

verzelfstandigde agentschappen per decreet opgericht.

De intern verzelfstandigde agentschappen staan daarenboven net zoals de

departementen onder het hiërarchisch gezag, echter zonder afbreuk te doen aan de

operationele autonomie van de agentschappen. Bij extern verzelfstandigde

agentschappen is deze hiërarchische band doorgeknipt.


Ondanks het geponeerde onderscheid tussen beleidsondersteuning en

beleidsimplementatie, hebben zowel het departement als de verzelfstandigde

organisaties een rol in de beleidsbepaling. De informatie en de kennis die door de

agentschappen wordt verworven vanuit de beleidsuitvoering, is immers

onontbeerlijk bij de voorbereiding van het beleid.

De organisatie van de personeelsfunctie in de nieuwe structuur 15

De organisatie van de personeelsfunctie in de nieuwe

structuur

In het regeerakkoord van 1999 werd gesteld dat personeel een belangrijk

sleutelelement is. Een concrete en sluitende invulling van de taken en de activiteiten

in deze materie is er echter nog niet. De analyse van de verschillende documenten en

nota’s die naar aanleiding van BBB zijn opgesteld, geeft echter aan dat verschillende

actoren mogelijks betrokken zijn bij het ontwerp en de uitvoering van dit beleid.

Wanneer men op een strategische wijze wil gebruik maken van het personeel zullen

immers niet alleen de actoren die de personeelsfunctie als kerntaak hebben hierbij

betrokken zijn, maar ook de actoren die als kerntaak aspecten van vaktechnisch

beleid hebben (hetzij ondersteuning, ontwerp, implementatie of evaluatie).

Strategisch personeelsbeleid betekent immers dat het personeelsbeleid een essentieel

element vormt in het behalen van resultaten en dat het personeelsbeleid aanwezig

moet zijn daar waar er de strategie bepaald wordt.

Vlaamse regering

De Vlaamse regering beslist formeel over de krijtlijnen van het Vlaamse

personeelsbeleid. Ze bepaalt de rechtspositieregeling van de Vlaamse ambtenaren

van zowel de departementen als van de verzelfstandigde agentschappen (Decreet

bestuurlijk beleid van 9 juli 2003). Door deze regeling op overkoepelend niveau aan

te sturen, wil men een verruimde interne arbeidsmarkt realiseren. Het betreft hier

echter een raamstatuut, dat door de entiteiten verder kan worden uitgewerkt. In dit

statuut moet rekening gehouden worden met de managementvrijheden die aan de

hoofden van de agentschappen worden toegekend op het vlak van personeel

(Memorie van toelichting decreet bestuurlijk beleid). Over deze materie beslist de

Vlaamse regering als college. Andere vormen van beleid die men als algemeen

geldend (horizontaal beleid) binnen de Vlaamse overheid wil realiseren, dienen

eveneens lang deze weg (of via het parlement) te gaan, aangezien er een één-op-één

relatie bestaat tussen de beleidsdomeinen en hun politieke verantwoordelijken.

16 De organisatie van de personeelsfunctie in de nieuwe structuur

Minister-president

Er zijn drie horizontale beleidsdomeinen : de Diensten van de Minister-president,

het beleidsdomein Bestuurszaken en het beleidsdomein Financiën. De Minister-

president staat aan het hoofd van één van deze drie horizontale beleidsdomeinen. In

deze hoedanigheid is hij verantwoordelijk voor het beleid dat binnen dit

beleidsdomein gevoerd wordt. Met betrekking tot deze materie is het vooral van

belang dat de diensten van de Minister-president instaan voor de coördinatie van het

inhoudelijke beleid. Dit horizontale beleid dient echter formeel afgetoetst te worden

binnen de Vlaamse regering, aangezien de Minister-president hiërarchisch niet

boven de andere ministers staat.

Minister van Begroting

De minister van Begroting vervult een bijzondere rol in dit geheel. Volgens het

Voorontwerp van het Comptabiliteitsdecreet maakt deze minister, samen met de

Minister-president het algemeen kader op waarbinnen de verschillende ministers

moeten werken. Ook kan hij voorstellen doen om de werkingsmiddelen te

schrappen. Elke uiteindelijke beslissing over het ontwerp van de begroting verloopt

echter via de Vlaamse regering, die hier collegiaal over beslist. Het financiële luik

van elke regeringsbeslissing gaat dus in principe via de regering (Ontwerp

comptabiliteitsdecreet). In het besluit over de begrotingsopmaak en –controle wordt

echter gesteld dat de minister van Begroting in bilaterale besprekingen met de

bevoegde ministers de begrotingsopmaak voorbereidt. Uit de wetgeving is dus niet

duidelijk op te maken welke rol de minister van Begroting vertolkt in het hele

verhaal. Zeker is echter dat deze minister, formeel of informeel, een sterke

sturingsrol heeft voor alle beleidsthema’s. Door zijn invloed op de middelen die ter

beschikking worden gesteld, heeft hij een sterke impact op de aard van het uit te

voeren beleid, ondanks het feit dat de minister van Begroting geen enkele

inhoudelijke bevoegdheid heeft over de andere beleidsdomeinen. Zeker indien de

minister van Begroting een sterke persoonlijkheid heeft, zal deze minister zwaar

doorwegen op het gevoerde beleid. Deze sturing situeert zich echter binnen de

schoot van de Vlaamse regering, en is op een formele basis zeer moeilijk uit te

tekenen.


Minister van Bestuurszaken

De minister van Bestuurszaken is bevoegd voor de horizontale aspecten ICT, facility

management en HRM en organisatieontwikkeling. Voor deze beleidsvelden tekent

de minister het algemene beleid uit, bestaande uit standaarden en minimum normen

die hij essentieel acht voor de Vlaamse overheid. Dit beleid dient echter, net als elk

ander horizontaal beleid, via de Vlaamse regering tot bij de vakministers en

uiteindelijk bij de verticale homogene beleidsdomeinen te geraken. Met het

afschaffen van de matrix-structuur en de invoering van een één-op-één relatie heeft

de minister van Bestuurszaken immers geen rechtstreekse zeggenschap meer over

entiteiten die zich niet binnen het beleidsdomein Bestuurszaken situeren. Hierdoor

heeft de minister van Bestuurszaken geen functioneel gezag meer over de HRM

aangelegenheden van entiteiten binnen de verticale beleidsdomeinen.

Beleidsdomein Bestuurszaken

Het departement Bestuurszaken (binnen het beleidsdomein) ondersteunt de minister

van Bestuurszaken in het voorbereiden van het Vlaamse personeelsbeleid (en het

andere beleid waarvoor de minister bevoegd is). Tevens is het departement

verantwoordelijk voor de aansturing en de opvolging van dit beleid (Memorie van

toelichting decreet bestuurlijk beleid). Buiten deze ondersteuning, is het beleidsveld

‘Personeel en organisatie’ binnen het beleidsdomein Bestuurszaken bevoegd om de

verschillende sturings- en beleidsinstrumenten die doorheen de Vlaamse overheid

gebruikt worden, op mekaar af te stemmen. Over de concrete werkwijze om deze

opvolging en afstemming te bewerkstelligen is, buiten het bestaan van de

managementcode, nog niet veel geweten.

Cel ondersteuning Bestuurszaken

Binnen het Ministerie Bestuurszaken wordt er een cel opgericht die moet instaan

voor de generieke ondersteuning van de andere departementen bij het opvolgen van

beheersovereenkomsten. Deze cel dient een vrijblijvend aanbod aan generieke

kennis met betrekking tot beheersovereenkomsten te ontwikkelen ten behoeve van

de voorbereiders van deze beheersovereenkomsten. Haar taak is dus in geen geval


sturend. De ondersteuningscel is dus ook verantwoordelijk om het HRM-aspect van

een beheersovereenkomst te ondersteunen. De werkzaamheden van deze cel zijn

echter tijdelijk van aard, aangezien deze kennis op termijn binnen de respectievelijke

departementen zou moeten opgebouwd worden. Er dient ook nog opgemerkt te

worden dat er argumenten bestaan om deze cel niet binnen het departement

Bestuurszaken te situeren, maar binnen de Diensten van de Minister-president

(Visienota beheersovereenkomsten).

Vakministers

De vakminister werkt het beleid met betrekking tot het beleidsdomein waarvoor hij

of zij bevoegd is uit. Het departement staat de minister bij in de uitwerking van dit

beleid. De IVA’s en de EVA’s die onder het beleidsdomein ressorteren, zijn op hun

beurt verantwoordelijk voor de uitvoering van het beleid. Zij worden hiertoe

aangestuurd met behulp van een beheersovereenkomst.

De vakministers zijn verantwoordelijk voor de doorstroom van het horizontale

beleid naar de entiteiten binnen hun beleidsdomein. Zij hebben dit beleid collegiaal

goedgekeurd in de schoot van de Vlaamse regering en zijn aldus tot de

implementatie gebonden. Dit wordt in de praktijk gebracht door in de

beheersovereenkomsten met de IVA’s en EVA’s waarvoor ze verantwoordelijk zijn

een generiek deel met betrekking tot personeel op te nemen (Visienota

beheersovereenkomsten).

Beleidsraad

De beleidsraad is het orgaan dat door middel van een dialoog tussen de

topambtenaren en het politieke niveau van het beleidsdomein moet bijdragen tot de

uittekening van het beleid. In principe is de beleidsraad dus enkel bezig met

beleidsinhoudelijke thema is. Aangezien deze inhoudelijke thema’s echter vaak een

impact hebben op de inhoud van het personeelsbeleid, zal de beleidsraad ook op dit

gebied actief zijn. Er dient echter bewaakt te worden dat de activiteiten van de

beleidsraad op dit terrein niet interfereren met de operationele autonomie die aan de

managers van de agentschappen is toegewezen.


Managementcomité

Het managementcomité is de vergadering van topambtenaren van het

beleidsdomein. Het is de integrator van de beleidsondersteuning en –uitvoering op

het ambtelijke niveau, bestaande uit de mandaathouder van het departement en de

topambtenaren van de agentschappen. In die hoedanigheid sluit het een

dienstverleningscontract af met de MOD op het niveau van het beleidsdomein (voor

zover die bestaat) (Nota aan de Vlaamse regering -- BBB - Kader voor de invulling

van de MOD). Aldus is het managementcomité betrokken bij het aansturen van de

dienstverlening met betrekking tot HRM, voor zover die wordt aangeleverd door de

MOD op het niveau van het beleidsdomein.

Managementondersteunende diensten (MOD)

Een aantal horizontale functies die uitvoerend zijn (Financiën en begroting,

Personeel en organisatie, ICT, Facility management, Communicatie en Juridische

zaken), worden bij voldoende schaal geclusterd in een dienstencentrum (Shared

Services Center). Dit dienstencentrum of managementondersteunende dienst (MOD)

is een geresponsabiliseerde entiteit die de voordelen van centralisatie biedt, maar die

de nadelen ervan ondervangt (Nota aan de Vlaamse regering -- BBB - Kader voor

de invulling van de MOD). Het aanbod van de diensten wordt bepaald door de

interne klanten. Deze klanten worden tevens geresponsabiliseerd door aan hen

budgetten toe te kennen voor het al dan niet afnemen van diensten.De klant bepaalt

welk niveau van dienstverlening vereist is door middel van Service Level

Agreements (SLA’s).

De MOD’s kunnen zich op twee niveaus situeren : op het niveau van het

beleidsdomein of op het niveau van de entiteit. Een derde en een vierde piste, op het

niveau van aangrenzende beleidsdomeinen respectievelijk op overkoepelend

Vlaamse niveau, werden uiteindelijk niet weerhouden.

De managementondersteunende dienstverlening die als vrije afname wordt

aangeboden vanuit het beleidsdomein Bestuurszaken, moet worden opgevat als

complementair aan de managementondersteunende taken van de MOD’s. In die zin

is dit managementondersteunend aanbod voornamelijk tweedelijnsondersteuning

waarop het lijnmanagement via de eigen MOD een beroep kan doen. Hier is dus


geen sprake van een MOD op Vlaamse niveau. Een entiteit of een beleidsdomein

kan echter wel beslissen om diensten af te nemen bij een MOD uit een ander

beleidsdomein, zonder dat het aangrenzende beleidsdomeinen betreft.

Niveau beleidsdomein

Een MOD op het niveau van de entiteit is het uitgangspunt. Omwille van

bijvoorbeeld schaalvoordelen, kunnen op het niveau van het beleidsdomein

eveneens MOD’s worden opgericht. Deze bieden de diensten aan voor de entiteiten

binnen één beleidsdomein. Deze MOD’s kunnen eventueel een geïntegreerde

dienstverlening van verschillende horizontale beleidsvelden aanbieden. Deze MOD

wordt aangestuurd door middel van een dienstverleningscontract met het

managementcomité.

Verder kunnen ook entiteiten buiten het beleidsdomein diensten van deze MOD

afnemen, op vraag van hun beleidsraden. Ze zijn dan echter niet in staat om de MOD

aan te sturen. De concrete afspraken met betrekking tot het niveau van de

dienstverlening aan de entiteiten gebeurt met behulp van SLA’s.

Niveau entiteit

Deze MOD levert in beginsel diensten aan één entiteit. Deze MOD wordt

aangestuurd door middel van een dienstverleningscontract met de leidende

ambtenaar (dus niet met het managementcomité). De concrete output naar deze of

andere entiteiten wordt bepaald met behulp van SLA’s.

Departement

Het lijndepartement staat in voor de ondersteuning van de beleidsontwikkeling en –

evaluatie. Omwille van het strategische aspect van HRM binnen dit beleid, zal er

binnen dit departement de nodige aandacht besteed moeten worden aan HRM bij het

opvolgen van de beleidscyclus. Om dit beleid aan te sturen, wordt een cel opgericht

die de nodige expertise verzamelt op het vlak van het ontwerpen en het opvolgen

van beheersovereenkomsten (ter vervanging van de horizontale cel binnen

Bestuurszaken). Deze stafdienst staat eveneens in voor de inhoudelijke opvolging

van de beheersovereenkomsten.


Daarnaast zijn er de personeelsmanagementprocessen binnen de entiteit zelf. Hier

geldt een generieke autonomie, waarbij gesteld wordt dat de leidende ambtenaar de

delegatie heeft om beslissingen te nemen in verband met de indienstneming van

personeelsleden, de toewijzing van de functie en de salarisschaal, de toekenning van

supplementen, de bevordering en het ontslag van personeelsleden (Delegatiebesluit

departementen). Voor de ondersteuning hiervan, doet de leidende ambtenaar al dan

niet een beroep op MOD’s. Wordt er een MOD opgericht voor de entiteit, dan stuurt

de leidende ambtenaar deze aan met behulp van een dienstverleningscontract.

IVA

Het betreft hier voornamelijk de personeelsmanagementprocessen binnen de entiteit

zelf. De grote lijnen, voor zover deze zijn uitgestippeld, worden opgenomen in de

beheersovereenkomsten (Visienota beheersovereenkomsten). Hier geldt echter net

zoals bij de departementen een generieke autonomie, waarbij gesteld wordt dat de

leidende ambtenaar de delegatie heeft om beslissingen te nemen in verband met de

indienstneming van personeelsleden, de toewijzing van de functie en de

salarisschaal, de toekenning van supplementen, de bevordering en het ontslag van

personeelsleden (Delegatiebesluit IVA's). Voor de ondersteuning hiervan doet de

leidende ambtenaar al dan niet een beroep op MOD’s. Wordt er een MOD opgericht

voor de entiteit, dan stuurt de leidende ambtenaar deze aan met behulp van een

dienstverleningscontract.

EVA

De EVA is op het vlak van personeelsbeleid enkel gebonden door het globale

Vlaamse beleid en door de beheersovereenkomst, voor zover hierin elementen

opgenomen zijn met betrekking tot HRM. Deze beheersovereenkomst wordt

afgesloten tussen de bevoegde minister en de raad van bestuur. Voor de verdere

invulling van deze processen is de raad van bestuur zelf verantwoordelijk. De raad

van bestuur kan deze bevoegdheden echter delegeren naar de afgevaardigd

bestuurder of naar andere organen binnen de entiteit (Decreet bestuurlijk beleid van

9 juli 2003). Voor de ondersteuning hiervan, doet de leidende ambtenaar al dan niet


een beroep op MOD’s. Wordt er een MOD opgericht voor de entiteit, dan stuurt de

leidende ambtenaar deze aan met behulp van een dienstverleningscontract (Nota aan

de Vlaamse regering -- BBB - Kader voor de invulling van de MOD).

Studiedienst van de Vlaamse regering

Dit is een IVA die wordt opgericht in de schoot van de diensten van de Minister-

president. Deze entiteit moet zorgen voor algemene referentiekaders

(omgevingsmonitoring) en kwaliteitsrichtlijnen op het vlak van survey- en

statistiektoepassingen bij het uitwerken en toepassen van beheersen

beleidsinstrumenten (Visienota beheersovereenkomsten). De feitelijke

ondersteuning bij het uitwerken van sturingsinstrumenten gebeurt echter binnen het

beleidsdomein bestuurszaken (zie eerder). De rol van de studiedienst inzake

personeelsbeleid is dus zeer beperkt.

Stafdienst van de Vlaamse regering

De stafdienst van de Vlaamse regering heeft als taak het algemene regeringsbeleid te

ondersteunen. In dit kader dient de stafdienst in te staan voor de ondersteuning en de

opvolging van de inhoudelijke aspecten van het gevoerde beleid en de strategische

doelstellingen van de verschillende ministers op elkaar af te stemmen (Visienota

beheersovereenkomsten). In zoverre dat men het strategisch karakter van HRM

volledig wil benutten, dient deze stafdienst het element HRM in haar activiteit in te

bouwen zodat HRM aanwezig is waar de globale strategie wordt uitgetekend.

Sturing binnen BBB : algemeen 23

Sturing binnen BBB : algemeen

In de nieuwe BBB structuur zijn er tal van mogelijkheden tot sturing aanwezig. Op

figuur 2 zijn deze in de vorm van een stroomdiagram weergegeven. Aangezien ze

alle hun eigen karakter en finaliteit hebben, worden ze in de volgende paragraaf kort

beschreven.

Beleidsnota’s en beleidsbrieven (grijs)

Zes maanden nadat de regering de eed heeft afgelegd, zijn alle ministers ertoe

gebonden om een beleidsnota neer te leggen, die een invulling moet geven aan de

meerjarenbegroting (Ontwerp comptabiliteitsdecreet).

In de eerste plaats dient de beleidsnota om de strategische doelstellingen van het

beleid in een meerjarig perspectief te plaatsen. Ook de beoogde effecten en de

indicatoren om deze effecten te monitoren, dienen in deze brief aangereikt te

worden.

Daarnaast dienen ook de operationele doelstellingen opgenomen te worden in deze

beleidsnota. Deze geven aan welke de instrumenten zijn die in het kader van de

eerder vermelde strategische doelstellingen zullen worden ingezet en hoe deze

operationele doelstellingen geconcretiseerd worden in indicatoren en kengetallen.

Deze nota’s dienen goedgekeurd te worden op het niveau van de Vlaamse Regering,

maar worden neergelegd bij het parlement. Oorspronkelijk komt dit concept van

beleidsnota’s uit het reglement van het Vlaamse Parlement, bedoeld als

verantwoording van de Regering tegenover het Parlement (Ontwerp van memorie

van toelichting comptabiliteitsdecreet).

Terwijl de beleidsnota’s eenmaal per legislatuur opgesteld dienen te worden, moeten

beleidsbrieven jaarlijks worden aangeboden aan het Parlement. Deze geven niet

alleen een overzicht van de uitvoering van de begroting (van een bepaald

beleidsdomein) van een Minister, maar ook een prognose naar de beleidsinvulling

van het volgende jaar. Tevens vergelijken ze dit beleid met het regeerakkoord en

wordt nagegaan hoe het regeerakkoord is ingevuld. In tegenstelling tot de

beleidsnota’s, worden de beleidsbrieven niet beschreven in een decreet (in casu het

Comptabiliteitsdecreet). Beleidsbrieven zijn enkel in het Reglement van het Vlaams

24 Sturing binnen BBB : algemeen

Parlement opgenomen en zijn dus een vorm van verantwoording naar dit Parlement

vanuit de Regering.

In figuur 2 (zie einde paragraaf) zijn zowel de beleidsnota’s als de beleidsbrieven

opgenomen als één sturingslijn, omdat ze mekaar zeer sterk aanvullen. Deze sturing

verloopt echter niet top-down, maar wederkerig. Rekening houdend met de aard van

de politieke instituties in Vlaanderen, is het Parlement immers niet de ultieme

eindverantwoordelijke voor het beleid. In een context van overlegbesluitvorming in

de coalitieregering, verloopt de sturing vanuit het parlement naar de regering

interactief. Men kan in een dergelijke situatie niet spreken van een

eenrichtingssturing, maar eerder van een wederkerig proces. Bovendien vormen de

beleidsnota’s en beleidsbrieven wel degelijk een aangrijpingspunt om het verdere

beleid binnen de administratie via andere instrumenten aan te sturen. De inhoud van

een beleidsnota of een beleidsbrief is immers ook goedgekeurd, en zet diengevolge

ook de beleidslijnen van het beleid uit.

Horizontaal regeringsbeleid (roze)

Dit is het beleid dat de Vlaamse regering als college voert. Aangezien de

beslissingen hieromtrent collegiaal genomen worden, is dit van toepassing op de

hele Vlaamse overheid (tenzij anders beslist door de regering). Dit beleid kan echter

niet rechtstreeks afgedwongen worden door de regering, omwille van de één-op-één

relatie. Het moet via andere sturingsinstrumenten bij de entiteiten en in de

managementprocessen terechtkomen. Voorbeelden hiervan op het vlak van HRM

zijn het raamstatuut en de managementcode, die in principe binnen de gehele

Vlaamse overheid moeten toegepast worden.

Beleidsvoorbereiding (geel)

De departementen ondersteunen de minister in zijn of haar beleidsvoorbereiding. De

departementen van de verticale beleidsdomeinen ondersteunen de inhoud van het

beleid dat door hun minister wordt gevoerd. De horizontale departementen bieden

eenzelfde ondersteuning aan hun ministers. Aangezien het horizontaal beleid echter


door de Vlaamse regering moet gevoerd worden, ondersteunen deze departementen

in feite het Vlaamse beleid. De expertise met betrekking tot het horizontale beleid

bevindt zich dus binnen specifieke horizontale beleidsdomeinen. Hiertegenover

geldt een één-op-één relatie met de Minister, maar de finaliteit van dit beleid is

breder dan het beleidsdomein waarvoor de horizontale minister bevoegd is.

Hiërarchie (zwart)

De verschillende ministers zijn hiërarchisch bevoegd voor de entiteiten die zich

binnen hun ministerie situeren. Mits inachtneming van de operationele autonomie

van de leidende ambtenaren van de entiteiten, kan via deze weg het algemene beleid

van de Vlaamse regering worden geïmplementeerd binnen de entiteiten. Het

raamstatuut en de managementcode kunnen onder meer via deze weg ingang vinden

in de eigenlijke personeelsfunctie.

Beheersovereenkomst (groen)

De beheersovereenkomst wordt afgesloten tussen de Vlaamse regering en de entiteit,

maar wordt onderhandeld tussen de leidende ambtenaar en de bevoegde minister.

Deze regelt de wederzijdse verantwoordelijkheden en verwachtingen in het kader

van de vooropgestelde doelstellingen. Dit instrument is aangewezen om enerzijds

het primaat van de politiek te garanderen, maar anderzijds in te spelen op de wensen

van de agentschappen, zodat men een geresponsabiliseerd management voor de

verschillende beleidsdoelstellingen kan realiseren. In de beheersovereenkomst maakt

de minister, ondersteund door het departement, in principe de vertaling van de

gewenste effecten naar de te leveren prestaties. Het onderhandelingsproces waarin

deze overeenkomst tot stand komt, moet langs de andere kant een garantie vormen

dat de realiteit en de verzuchtingen van de verzelfstandigde entiteit niet uit het oog

worden verloren.

Op decretaal vlak is wat betreft de aansturing van de managementaspecten (in het

bijzonder wat betreft HRM) weinig geregeld. De Visienota Beheersovereenskomsten

spreekt zich hier wel over uit. De overeenkomst bevat een generiek deel, waarvan de

structuur voor iedereen gelijk is (echter niet noodzakelijk de invulling). Dit bevat


onder meer de bepalingen met betrekking tot personeel (hierbij dient expliciet gelet

te worden op de autonomie van de agentschappen). Meer in het bijzonder betreft dit

het personeelsbehoeftenplan, het competentie- en ontwikkelingsbeleid, de regeling

van de pensioenlasten en de toepasselijkheid van het personeelsstatuut. In een

specifiek deel kunnen bijkomende elementen worden toegevoegd (ook voor

personeel), die niet noodzakelijk voor iedereen gelden, maar die noodzakelijk geacht

worden voor de uitvoering van de doelstellingen van de organisatie (Visienota

beheersovereenkomsten).

Controle op de beheersovereenkomst (paars)

De inhoudelijk opvolging van de beheersovereenkomst komt in principe toe aan het

departement. De stafdienst (cel) die hiervoor verantwoordelijk is, monitort het hele

proces van de uitvoering van de beheersovereenkomst met behulp van kwalitatieve

en kwantitatieve indicatoren. Ze wordt hierin ondersteund door andere diensten (zie

volgende sectie). De sanctioneringsbevoegdheid komt evenwel toe aan de Vlaamse

regering.

Ondersteuning voor de opvolging van de beheersovereenkomst (oranje)

De departementele cel ter ondersteuning van de opvolging van

beheersovereenkomsten zal zeker in een eerste fase niet voldoende competenties

hebben om dit hele proces tot een goed einde te brengen. Daarom wordt er binnen

Bestuurszaken een cel opgericht die een generiek aanbod aanbiedt op het vlak van

opvolging van beheersovereenkomsten. Tevens zal de methodologische

ondersteuning en afstemming van de verschillende instrumenten doorheen de

Vlaamse overheid tot het takenpakket van het beleidsdomein bestuurszaken behoren.

De stafdienst van de Vlaamse regering zorgt dat er op inhoudelijk vlak een

coördinatie is tussen de doelstellingen van de verschillende ministers.

De studiedienst van de Vlaamse regering heeft slechts een zeer beperkte rol in de

ondersteuning van de beheersovereenkomsten (cf. supra).


Dienstverleningscontract (blauw)

Een dienstverleningcontract bepaalt welke diensten de MOD’s (op

beleidsdomeinniveau of entiteitsniveau) aanbieden en structureert de werking van de

MOD’s. Het wordt afgesloten tussen de leidende ambtenaar van de entiteit

respectievelijk het managementcomité en de MOD.

Service Level Agreement (rood)

Deze overeenkomsten worden afgesloten tussen de entiteiten die diensten afnemen

van de MOD en de MOD zelf. Ze bepalen welke diensten van de MOD’s worden

afgenomen tegen welke voorwaarden. In tegenstelling tot

dienstverleningscontracten, kan een MOD meerdere SLA’s afsluiten (één voor elke

entiteit waarmee wordt samengewerkt tegenover slechts één

dienstverleningscontract met de sturende instantie).

Sociaal overleg (donkergroen)

Het voeren van een HRM-beleid kan niet louter top-down gebeuren. Net zoals er in

de private sector collectief overleg plaatsvindt, gebeurt dit eveneens in de publieke

sector. De term ‘vakbondsstatuut’ verzamelt alle juridische bepalingen die het

collectieve overleg in de publieke sector beheersen (Janvier & Humblet 1998). De

BWHI van 1980 stipuleert dat het vaststellen van de regels van dit sociaal overleg

een materie is die toekomt aan de federale overheid. In 1974 was er reeds een

kaderwet, die samen met de bijhorende uitvoeringsbesluiten de spelregels uitzet voor

het collectief overleg. Op basis van deze reglementeringen, heeft de Vlaamse

Regering een aantal organen in deze context opgericht.

In de eerste plaats zijn er de onderhandelingscomités. Dit zijn organen waarbinnen

de Vlaamse overheid verplicht is te onderhandelen met de representatieve

vakbonden over belangrijke materies (het administratief statuut, de

bezoldigingsregeling, de pensioenregeling, de betrekkingen met de vakorganisaties

en de organisatie van de sociale diensten). Wanneer men in onderhandelingscomité

komt tot een overeenkomst, wordt deze opgenomen in een protocol. Dit protocol

heeft geen enkele juridische waarde, maar de Vlaamse overheid is politiek gehouden


deze overeenkomst na te komen. De vakbonden verbinden zich ertoe de maatregelen

bij hun achterban te verdedigen en deze niet aan te vechten als organisatie (Janvier

& Humblet 1998).

Voor de andere materies (personeelsformatie, arbeidsduur, arbeidsorganisatie,

inwendige orde en andere regelingen) heeft men overlegcomités opgericht. Het

resultaat van dit overleg wordt opgenomen in een met redenen omkleed advies voor

het beleid. Dit heeft enkel een adviserende waarde, maar ingeval van afwijking van

dit advies dient dit aan het comité meegedeeld te worden (Janvier & Humblet 1998).

Een dergelijk systeem van collectief overleg heeft een zware impact op de grenzen

waarbinnen een HRM-beleid gevoerd kan worden. In tal van materies treedt er

immers een bijkomende speler op, die een niet te verwaarlozen invloed kan

uitoefenen op het kader waarbinnen het HRM moet opereren.


Figuur 2 Totaalbeeld van sturing en ondersteuning binnen BBB (Opm. : Dit schema houdt geen rekening met de regelingen met betrekking tot mandaten voor leidinggevenden omwille van het feit dat hieromtrent nog niets beslist is)

Sturing van HRM : horizontale sturingsinstrumenten 31

Sturing van HRM : horizontale sturingsinstrumenten

Beleidsnota, beleidsbrief en beleidsrapport Ambtenarenzaken

Het hoofdstuk personeelsbeleid is één van de onderdelen van de beleidsnota

Ambtenarenzaken uit 2000. Deze nota gaf aan het Vlaamse Parlement een beeld van

het horizontale beleid (beleid voor de hele Vlaamse administratie). In deze nota

heeft toenmalig minister Sauwens de missie van de Vlaamse administratie

gedefinieerd als het leveren van een constante en werkelijke bijdrage voor de

samenleving en de burgers. Het personeelsbeleid heeft dan ook als voornaamste

doelstelling het faciliteren van het beleid in een vorm die beschikt over de nodige

flexibiliteit. Deze resultaatgerichtheid moet echter in evenwicht blijven met het

menselijke kapitaal dat nodig is om deze resultaten te realiseren.

Teneinde deze visie in de praktijk om te zetten, heeft men vier strategische

doelstellingen opgesteld die in onderlinge samenhang hiertoe moeten bijdragen. Een

eerste strategische doelstelling is het voorzien van de juiste mens op de juiste plaats.

In dit kader wil men vooral de personeelsinventarisatie en –planning koppelen aan

competentiemanagement. Een tweede doelstelling is het realiseren van flexibele

organisatievormen, die volgens de nota een vereiste zijn voor het voeren van een

soepel personeelsbeleid. Een her- of deregulering moet de hinderpalen wegnemen

die een daadwerkelijke ondersteuning van de lijn door het personeelsbeleid

tegenhouden. Een derde strategisch objectief is de permanente ontplooiing. Het

personeel moet zich betrokken voelen bij het beleid, zich goed voelen binnen de

organisatie en zichzelf kunnen ontwikkelen. Tenslotte streeft men naar een

evenwicht tussen mens en organisatie. Om de best mogelijke resultaten te bereiken

wil men een mensgerichte aanpak combineren met een werkwijze die een

maximalisatie van het organisatiebelang nastreeft (3 E’s : ‘economy’, ‘efficiency’,

‘effectiveness’).

Deze doelstellingen worden verder geconcretiseerd in een achttal werkpunten,

waarbij het echter niet altijd duidelijk is welke van deze initiatieven bijdraagt tot

welke strategische doelstellingen.

32 Sturing van HRM : horizontale sturingsinstrumenten

De beleidsbrief van 2002 wordt geacht deze strategische doelstellingen verder in te

vullen, zowel wat het toekomstige beleid betreft, als door het koppelen van

gerealiseerde initiatieven aan de strategische doelstellingen. De structuur van de

beleidsnota komt hierin dan ook duidelijk terug naar voren. De beleidsbrief 2002

formuleert eveneens vier strategische doelstellingen. De doelstelling met betrekking

tot flexibele organisatievormen werd in 2002 wel samengenomen met de BBB-

doelstelling.

De beleidsbrief 2003 omvat naast de vroegere strategische doelstellingen nog een

vijfde strategische doelstelling die verder wordt uitgediept, nl. het realiseren van de

hervorming Beter Bestuurlijk Beleid. Deze vervult min of meer de rol van macro-

doelstelling die de andere vier overkoepelt. Opvallend is echter dat in de beleidsbrief

de strategische doelstellingen slechts in geringe mate verder worden uitgewerkt in

operationele doelstellingen. Enkel in de BBB-doelstelling komen een aantal

operationele doelstellingen duidelijk naar voren. Er worden voornamelijk concrete

initiatieven aangehaald die de grote lijnen van het beleid verder moeten invullen (of

in het vorige jaar ingevuld hebben).

Het beleidsrapport P&O moet een evaluatie bieden van het gevoerde beleid op het

vlak van personeel en organisatie en dit staven aan de hand van beleidsinformatie.

Voor 2002 sloot de structuur van dit rapport naadloos aan bij de beleidsbrief 2002.

Ondanks de overvloedig aanwezige indicatoren en kwantitatieve informatie, is het

zeer moeilijk om een sluitende evaluatie van het gevoerde beleid te maken. De

indicatoren die hiervoor ter beschikking zijn, dekken niet alle basisprocessen van het

beleid af. Cruciale elementen in het beleid kunnen immers (nog?) niet kwantitatief

onderbouwd worden. Dit poogt men op te vangen door een uitvoerige beschrijving

van evoluties in basisprocessen, aangevuld met de beschikbare indicatoren. Speciale

topics worden gepresenteerd als korte besprekingen of case-studies, wat de

bevattelijkheid van het document vergroot.

Het Raamstatuut (Krachtlijnen voor een raamstatuut)

Eén van de belangrijkste sturingsinstrumenten van de Vlaamse Regering op het vlak

van HRM is ongetwijfeld het Raamstatuut. Dit is een Besluit van de Vlaamse


Regering waarin de grote principes van het Vlaamse personeelsbeleid worden

vastgelegd (zoals vermeld in het decreet BBB). Het betreft hier dus een vorm van

horizontaal beleid van de Vlaamse Regering, op aangeven van de Minister van

Ambtenarenzaken. Dit statuut wordt van toepassing op alle Vlaamse ambtenaren,

dus ook de personeelsleden van IVA’s en EVA’s.

Met behulp van het Raamstatuut poogt men deregulering, responsablisering en de

creatie van een grotere interne arbeidsmarkt te realiseren. Er zou slechts een

beperkte regelgeving voorzien worden om tot een situatie van rechtszekerheid te

komen. In het kader van de responsabilisering wordt de bevoegdheid om bepaalde

beslissingen op vlak van HRM te nemen gedelegeerd naar de (over het verticale

beleidsdomein) bevoegde minister of naar het lijnmanagement. De creatie van de

interne arbeidsmarkt moet leiden tot meer mobiliteit en een situatie waar er geen

concurrerende posities mogelijk zijn tussen de verschillende entiteiten binnen de

Vlaamse overheid.

Tal van elementen die in het raamstatuut opgenomen zijn, worden echter nog

geregeld via het APKB (ondermeer de aard van tewerkstelling, werving en selectie,

de loopbanen, verloning en tuchtregeling). Hieruit dienen dan ook geheel of

gedeeltelijk bepalingen te worden overgenomen. Het APKB is dan ook deels

verantwoordelijk voor het feit dat, ondanks de boodschap van responsabilisering in

de krachtlijnen voor het Raamstatuut, in de verdere uitwerking nog relatief veel

aspecten van het personeelsbeleid centraal gereglementeerd blijken te zijn. Zo is de

aard van tewerkstelling, vastbenoemd of contractueel, verbonden aan het criterium

van de permanente personeelsbehoeften. Is de behoefte permanent, dan betreft het

een situatie waarin een vaste benoeming vereist is. Contractuelen kunnen enkel maar

tijdelijke opdrachten vervullen (tijdelijke en uitzonderlijke personeelsbehoeften,

vervangingen, bijkomende en specifieke opdrachten, bijzondere kennis). Ook met

betrekking tot de recrutering is er centraal heel wat gereglementeerd. In de eerste

plaats zijn er de algemene voorwaarden waaraan elke kandidaat-ambtenaar moet

voldoen. Daarnaast zijn er ook algemene vereisten voor een selectie opgesomd : er

wordt een diploma-vereiste gesteld voor de verschillende functieklassen, de

examens moeten vergelijkend zijn, men moet gebruik maken van een objectief

systeem en de selectie is in principe gebaseerd op generieke competenties. De lijn

bepaalt echter de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbehoefte, gebonden door


goedgekeurde personeelsplannen en budgettaire restricties. Ook of de vacature

intern of extern moet worden ingevuld, wordt door de lijn beslist.

Met betrekking tot de loopbaan zijn er eveneens verschillende elementen centraal

gereglementeerd. Om maximale kansen te geven aan de interne arbeidsmarkt, kiest

men voor een algemeen half-open positiesysteem. Het bereik van degenen die in

aanmerking komen voor bepaalde posities, wordt in het Raamstatuut aangeven,

evenals de aard van de selectieprocedures. De loopbaan moet vacature-gestuurd zijn.

De lijn krijgt echter de uiteindelijke beslissingsbevoegdheid.

De verlofregeling wordt, ondanks het feit dat ze soepeler is geworden, nog steeds

geregeld op het centrale niveau. En ook de evaluatieregeling, de tuchtregeling en de

ontslagregeling zijn centraal gereglementeerd. Het verloningsbeleid wordt in een

andere nota beschreven (nog niet beschikbaar).

Op basis van de krachtlijnen alleen is het echter moeilijk een volledige beschrijving

van het raamstatuut te geven. Bovendien wordt de deur opengelaten voor

aanpassingen, aangezien zowel de minister van ambtenarenzaken als de functioneel

bevoegde minister aanvullende of afwijkende maatregelen kunnen nemen. Zelfs de

mogelijkheid om deelstatuten voor specifieke groepen van werknemers te creëren

wordt niet uitgesloten.

De managementcode

Zoals in de vorige paragrafen aangegeven wil men in BBB de

managementautonomie van de leidende ambtenaren van de verschillende entiteiten

vergroten. Daarom zou het raamstatuut enkel nog die elementen bevatten die van

belang zijn voor de rechtszekerheid van het personeelslid. De verdere aansturing van

de topmanagers op het vlak van personeelsbeleid door de Vlaamse regering zal

gebeuren met behulp van de managementcode. Hoewel dit instrument niet juridisch

afdwingbaar is, zal hierover wel verantwoording moeten worden afgelegd.

De managementcode bevat twaalf principes die reflecteren wat men verstaat onder

goed personeelsbeleid. Deze vertalen de hoofdlijnen uit de beleidsnota naar

managementprincipes waarvan de Vlaamse regering verwacht dat ze door de

topmanagers geïmplementeerd worden (Krachtlijnen voor een raamstatuut). De


belangrijkste uitdagingen op dit vlak zullen door de entiteiten in een strategisch en

een hierbij aansluitend operationeel plan moeten worden omgezet.

De managementcode is opgebouwd uit vier elementen voor elk van de twaalf

principes (zie bijlage 1). In de eerste plaats is er het principe, dat een algemene

definitie geeft van de resultaten die op het vlak van personeel en organisatie behaald

dienen te worden. Voor elk van deze principes worden er een aantal aanbevelingen

gegeven, HR praktijken die ertoe moeten leiden dat de geformuleerde doelstellingen

gehaald worden. Als derde worden er in dit kader (principe en aanbevelingen)

afspraken geformuleerd die moeten betrekking hebben op gemeenschappelijke

werkwijzen om de onderlinge vergelijkbaarheid te verhogen of schaalvoordelen te

realiseren. Ten slotte worden er mogelijke meetfactoren weergegeven die een

opvolging en monitoring van de resultaten moeten mogelijk maken. Over de eerste

twee elementen bestaat consensus, de afspraken en de meetfactoren moeten echter

nog nader uitgewerkt worden. Een klankbordgroep dient zich hierover te ontfermen

(Parlementaire stukken kaderdecreet bestuurlijk beleid).

De twaalf principes zijn de volgende :

- 'De strategische en operationele keuzes van het beleidsdomein en de entiteit

worden doorvertaald naar eigen beleidskeuzes qua Personeel en Organisatie

binnen het globale kader van de Vlaamse overheid, en dit wordt als geheel

helder gecommuniceerd'

- 'Structuur, taken, processen, functies en competenties zijn afgestemd op de

opdracht van de entiteit.'

- 'De personeelsuitgaven blijven binnen het afgesproken budget.'

- 'Medewerkers zijn betrokken bij wat er leeft en verandert binnen de entiteit'

- A. 'Alle medewerkers krijgen voldoende kansen om door te groeien naar

andere functies en om hun inzetbaarheid te verruimen' en B. 'Alle

personeelsleden die inspanningen leveren om hun inzetbaarheid te

verruimen, krijgen voldoende kansen om hun ganse loopbaan zinvol

ingezet te worden.'

- 'De invulling van interne en externe vacatures verloopt op een integere,

transparante en professionele wijze, op basis van een zorgvuldige afweging


van individuele competenties t.o.v. een vooropgesteld functieprofiel en

rekening houdend met het doelgroepenbeleid van de Vlaamse regering.'

- 'Medewerkers presteren volgens de vooropgestelde verwachtingen en

kunnen zich ook binnen hun functie verder ontwikkelen.'

- 'De vier waardegebonden competenties voor de Vlaamse overheid

(voortdurend verbeteren, klantgerichtheid, samenwerken en

betrouwbaarheid) zijn zichtbaar in het dagelijks functioneren van alle

medewerkers.'

- 'Medewerkers worden billijk en extern competitief verloond.'

- 'Het leidinggeven gebeurt op alle niveaus op een kwaliteitsvolle manier.'

- 'Medewerkers (inclusief leidinggevenden) kunnen hun werk goed

combineren met hun privé-situatie.'

- 'Er heerst een positief arbeidsklimaat waar ruimte is voor diversiteit

(verschillende stijlen, denkbeelden, visies,….) en waar grensoverschrijdend

gedrag niet getolereerd wordt.'

De managementcode afgetoetst aan HCAF

Wanneer men de managementcode legt langs HCAF (Vandenabeele en Hondeghem,

2004) dat gebruikt wordt in het federale personeelsbeleid in de Verenigde Staten (zie

bijlage 2), vallen heel wat verschillen maar ook gelijkenissen op. HCAF is eveneens

opgebouwd uit een meerledige structuur : Standards for Success, Critical Success

Factors en Suggested Performance Indicators. In dit opzicht komt het qua structuur

in zekere mate overeen met de Managementcode. In HCAF is er echter meer ruimte

gelaten voor de invulling van de evaluatie. Niet alleen werkt men er met Suggested

Indicators, maar er wordt ook een korte beschrijving gegeven van de doelstelling,

die aanvullend en verduidelijkend werkt, en in zekere zin de rigiditeit van de

Indicators opentrekt.

Daarnaast valt op dat acht principes van de managementcode in HCAF terugkomen

(in meer of mindere mate) :


P1 'De strategische en operationele keuzes van het beleidsdomein en de entiteit worden doorvertaald naar eigen beleidskeuzes qua Personeel en Organisatie binnen het globale kader van de Vlaamse overheid,[ en dit wordt als geheel helder gecommuniceerd']

S1 Agency Human Capital Strategy is aligned with mission, goals, organizational objectives [and integrated into its strategic plans, performance plans and budgets]

P2 'Structuur, taken, processen, functies en competenties zijn afgestemd op de opdracht van de entiteit.'

S2 Agency is[ citizen-centered,] delayered and mission focused [and leverages e-government and competitive sourcing] S5A The agency identifies through a systematic process [mission-critical occupations and] competencies needed in the current [and future] workforce [and develops strategies to close the gaps]

P4 'Medewerkers zijn betrokken bij wat er leeft en verandert binnen de entiteit'

S1C Senior leaders, managers, HR professionals and keystakeholders contribute to the human capital vision and the agency’s broader strategic planning process…

P6 'De invulling van interne en externe vacatures verloopt op een integere, transparante en professionele wijze, op basis van een zorgvuldige afweging van individuele competenties t.o.v. een vooropgesteld functieprofiel … …en rekening houdend met het doelgroepenbeleid van de Vlaamse regering.'

S5B6 [Are agency leaders and HR professionals] reviewing recruitment, hiring and merit promotion programs to ensure fair hiring and placement actions S4B The agency maintains an environment characterized by inclusiveness of individual differences and is responsive to the needs of diverse groups of employees

P7 'Medewerkers presteren volgens de vooropgestelde verwachtingen … … en kunnen zich ook binnen hun functie verder ontwikkelen.'

S4 Agency has a [diverse], result-oriented, high performing workforce [and has a performance management system that effectively differentiates between high and low performance and links individual/team/unit performance to organizational goals and desired results] S3E [Leaders foster] a learning culture that provides opportunities for continuous


development and [encourages employees to participate. Leaders invest in education, training and others developmental opportunities to help themselves and their employees build mission-critical competencies]

P10 'Het leidinggeven gebeurt op alle niveaus op een kwaliteitsvolle manier.'

S3 Agency leaders and managers effectively manage people, [ensure continuity of leadership and sustain a learning environment that drives continuous improvement in performance]

P11 'Medewerkers (inclusief leidinggevenden) kunnen hun werk goed combineren met hun privé-situatie.'

5B4 Does the agency provide work/life flexibilities, facilities, services and programs [to make the agency an attractive place to work]

P12 'Er heerst een positief arbeidsklimaat waar ruimte is voor diversiteit (verschillende stijlen, denkbeelden, visies,….)[ en waar grensoverschrijdend gedrag niet getolereerd wordt.]'

S4B The agency maintains an environment characterized by inclusiveness of individual differences and is responsive to the needs of diverse groups of employees

Tabel 1 Vergelijking managementcode en HCAF

Deze acht principes dragen bij tot een strategisch personeelsmanagement, dat

doelgericht bijdraagt aan het realiseren van resultaten. Voor deze principes geldt dan

ook dat er een duidelijke link kan gemaakt worden tussen de principes en de

resultaten die men op het vlak van de entiteit wenst te bereiken.

Echter, niet alle elementen van HCAF komen terug in de vermelde principes.

Enerzijds is dit omdat deze niet concreet genoeg geformuleerd zijn in hun bepaling

als principe. Wanneer men naar het niveau van de aanbevelingen gaat kijken, komen

sommige van de elementen uit HCAF echter wel degelijk voor in de

managementcode. Dit geldt ondermeer voor de ontwikkeling van de

leidinggevenden (S3) en voor enkele elementen van prestatiemeting (S4).

Anderzijds zijn er echter ook elementen uit HCAF die helemaal niet in de

managementcode voorkomen, niet op het niveau van de principes, noch op het

niveau van de aanbevelingen. Enkel S1, met betrekking tot de strategische keuzes

wordt min of meer volledig gereflecteerd. In de managementcode komen de link met

hervormingen (S2) of de rol van het leiderschap als change-agent niet terug (S3).

Hoewel het concept ‘verandering’ wel wordt aangehaald, wordt dit niet doorvertaald

naar de aanbevelingen en meetfactoren, de change-agent als voorvechter van


veranderingen komt in de code niet expliciet tot uiting. De rol van de leidinggevende

komt nauwelijks aan bod (wel de ontwikkeling, op het niveau van de

aanbevelingen), evenmin als de opvolgingsplanning (S3 en S5). Over

arbeidsverhoudingen wordt niets vermeld in de managementcode (S4). Ook

workforce planning en het bestaan van strategieën om problemen in deze planning

op te lossen worden niet meegenomen in de managementcode, hoewel deze

elementen in de Verenigde Staten cruciaal zijn gebleken in het uitbouwen van

strategisch HRM (S2 en S5). Workforce planning zoals het daar geconcipieerd

wordt, behelst een belangrijke toekomst-dimensie, gebaseerd op een analyse en

prognose. Dit pro-actieve element wordt in de managementcode niet uitdrukkelijk

aangehaald, waar dit in HCAF wel het geval is. Ten slotte ontbreekt het element

accountability in de principes van de managementcode (S6). Accountability betreft

immers niet alleen het bestaan van meetfactoren, maar ook de

verantwoordelijkheden voor de prestaties die hieraan gekoppeld zijn, en het gebruik

van deze informatie in de analyse en besluitvorming. Hierover, en over het bestaan

van systemen om accountability te realiseren, wordt in de managementcode niet

gesproken.

Drie andere principes van de managementcode, en vier van de eerder genoemde,

komen echter terug in een ander instrument uit het federale personeelsbeleid van de

Verenigde Staten, nl. de Merit Principles (zie bijlage 3):

P5 A. 'Alle medewerkers krijgen voldoende kansen om door te groeien naar andere functies en om hun inzetbaarheid te verruimen'. en B. 'Alle personeelsleden die inspanningen leveren om hun inzetbaarheid te verruimen, krijgen voldoende kansen om hun ganse loopbaan zinvol ingezet te worden.'

M7 Educate and train employees if it will result in better organizational or individual performance M6 Retain and separate employees on the basis of their performance

P6 'De invulling van interne en externe vacatures verloopt op een integere, transparante en professionele wijze, op basis van een zorgvuldige afweging van individuele competenties t.o.v. een vooropgesteld functieprofiel [en rekening

M1 Recruit, select and advance on merit after fair and open competition


houdend met het doelgroepenbeleid van de Vlaamse regering.'] P7 '[Medewerkers presteren volgens de vooropgestelde verwachtingen en] kunnen zich ook binnen hun functie verder ontwikkelen.'

M7 Educate and train employees if it will result in better organizational or individual performance

P8 'De vier waardegebonden competenties voor de Vlaamse overheid (voortdurend verbeteren, klantgerichtheid, samenwerken en betrouwbaarheid) zijn zichtbaar in het dagelijks functioneren van alle medewerkers.'

M4 Maintain high standards of integrity, conduct, and concern for public interest

P9 'Medewerkers worden billijk en extern competitief verloond.'

M3 Provide equal pay for equal work and reward excellent performance

P10 'Het leidinggeven gebeurt op alle niveaus op een kwaliteitsvolle manier.'

M5 Manage employees efficiently and effectively

P12 'Er heerst een positief arbeidsklimaat waar ruimte is voor diversiteit (verschillende stijlen, denkbeelden, visies,….) [en waar grensoverschrijdend gedrag niet getolereerd wordt.']

M2 Treat employees and applicants fairly and equitably

Tabel 2 Vergelijking managementcode en Merit Principles

Naar analogie met de Merit Principles, zijn dit rechten die voor individuele

personeelsleden verbonden zijn aan tewerkstelling in een (Vlaamse)

overheidsomgeving. Deze rechten kunnen tevens bijdragen tot een efficiënter en

effectiever management (utilitair van aard), maar dit is niet altijd het geval. Vaak

gaat het om ethische principes waarvan men vindt dat deze universeel moeten

nageleefd worden. In vergelijking met de Merit Principles dekt de managementcode

deze vrij goed af. Enkel de Principles met betrekking tot de bescherming van

personeelsleden tegen politieke beïnvloeding, komen niet in de managementcode

aan bod.

De managementcode afgetoetst aan EFQM

The European Foundation for Quality Management (EFQM) ontwikkelde in 1991

een alomvattend model voor zelfsturing waarbij de nadruk lag op kwaliteit in de

brede zin. Het primaire doel van dit model is organisaties in staat te stellen hun


eigen functioneren te evalueren in functie van integrale kwaliteitszorg. Omdat het in

essentie een zelfsturingsmodel betreft, gebeurt de evaluatie aan de hand van een self-

assessment van de organisatie.

Het model maakt gebruik van negen aandachtspunten die van belang zijn voor het

functioneren van een organisatie : Leiderschap, Medewerkers, Beleid & Strategie,

Partnerschappen en Hulpbronnen, Processen, Medewerkersresultaten,

Klantenresultaten, Samenlevingsresultaten en Sleutelprestatieresultaten (zie bijlage

4). Elk van deze aandachtspunten of criteria, wordt opgesplitst in subcriteria, die dan

nog verder verduidelijkt worden. Uiteindelijk heeft men voor elk subcriterium een

tiental indicatoren, die alle verdere uitsplitsingen afdekken.

In het criterium medewerkers vinden we vijf subcriteria terug, nl. :

- Het personeelsbestand wordt beheerd, gepland en verbeterd

- Kennis en competenties van de medewerkers worden geïdentificeerd,

ontwikkeld en op peil gehouden

- Medewerkers zijn betrokken bij de organisatie en krijgen

beslissingsbevoegdheid

- Communicatie tussen medewerkers en organisatie

- Medewerkers worden beloond, erkend en er wordt voor hen gezorgd

Deze subcriteria worden, zoals boven gesteld, nog verder verduidelijkt. Op basis van

deze subcriteria en de verduidelijkingen kan men het personeelsbeleid evalueren

binnen het EFQM-model en kan men op basis van deze evaluatie

verbeteringsprocessen aansturen. Net zoals met HCAF gebeurd is, zal de

managementcode ook met dit model vergeleken worden om lacunes of ontbrekende

elementen op te sporen.

P1 De strategische en operationele keuzes van het beleidsdomein en de entiteit worden doorvertaald naar eigen beleidskeuzes qua Personeel en Organisatie binnen het globale kader van de Vlaamse overheid, en dit wordt als geheel helder gecommuniceerd

3A1. Het ontwikkelen van een HRM-beleid, -strategie en –plannen 3A3 Het in lijn brengen van de plannen voor het menselijk potentieel met het beleid en de strategie van de organisatie, de organisatiestructuur en het kader van de sleutelprocessen 3D3 Het ontwikkelen en gebruik van top-down, bottom-up of horizontale


communicatiekanalen

P2 Structuur, taken, processen, functies en competenties zijn afgestemd op de opdracht van de entiteit.

3A3 Het in lijn brengen van de plannen voor het menselijk potentieel met het beleid en de strategie van de organisatie, de organisatiestructuur en het kader van de sleutelprocessen 3B1 Het identificeren, classificeren en het in overeenstemming brengen van kennis en competenties met de noden van de organisatie 3B2 Het ontwikkelen en gebruiken van trainings- en ontwikkelingsplannen om te helpen verzekeren dat het personeel past bij de huidige [en toekomstige noden] van de organisatie

P3 De personeelsuitgaven blijven binnen het afgesproken budget.

P4 Medewerkers zijn betrokken bij wat er leeft en verandert binnen de entiteit

3C Medewerkers zijn betrokken bij de organisatie en krijgen beslissingsbevoegdheid 3A2 Het betrekken van de medewerkers en de vertegenwoordigers van de organisatie in het ontwikkelen van een personeelsbeleid, -strategie, -plannen

P5 A. 'Alle medewerkers krijgen voldoende kansen om door te groeien naar andere functies en om hun inzetbaarheid te verruimen'. en B. 'Alle personeelsleden die inspanningen leveren om hun inzetbaarheid te verruimen, krijgen voldoende kansen om hun ganse loopbaan zinvol ingezet te worden.

3A4 Het beheren van de aanwerving en de doorgroeimogelijkheden 3B Kennis en competenties van de medewerkers worden geïdentificeerd, ontwikkeld en op peil gehouden

P6 De invulling van interne en externe vacatures verloopt op een integere, transparante en professionele wijze, op basis van een zorgvuldige afweging van individuele competenties t.o.v. een vooropgesteld functieprofiel [en rekening houdend met het doelgroepenbeleid van de

3A5 Het verzekeren van eerlijke tewerkstellingsvoorwaarden, inclusief een gelijke kansen beleid


Vlaamse regering.] P7 Medewerkers [presteren volgens de vooropgestelde verwachtingen en] kunnen zich ook binnen hun functie verder ontwikkelen.

3B4 Het ontwikkelen van medewerkers door werkervaring

P8 De vier waardegebonden competenties voor de Vlaamse overheid (voortdurend verbeteren, klantgerichtheid, samenwerken en betrouwbaarheid) zijn zichtbaar in het dagelijks functioneren van alle medewerkers.

1A Leiders ontwikkelen een missie, visie, en waarden en vervullen een voorbeeldrol voor een cultuur gericht op uitmuntendheid

P9 Medewerkers worden billijk en extern competitief verloond

3E1 Het in lijn brengen van financiële beloning, [jobrotatie, redundante kennis en menselijk potentieel met visie en strategie van de organisatie]

P10 'Het leidinggeven gebeurt op alle niveaus op een kwaliteitsvolle manier.

1 Leiderschap

P11 Medewerkers (inclusief leidinggevenden) kunnen hun werk goed combineren met hun privé-situatie.

3E4 De bepaling van niveaus voor extra voordelen zoals pensioenplan, bijkomende ziekteverzekering en kinderopvang 3E6 Het verzorgen van bijkomende diensten en mogelijkheden zoals flexibele uurregeling en vervoer van en naar het werk

P12 Er heerst een positief arbeidsklimaat [waar ruimte is voor diversiteit (verschillende stijlen, denkbeelden, visies,….) en waar grensoverschrijdend gedrag niet getolereerd wordt.]

3C2 Het aanmoedigen en ondersteunen van personeelsbetrokkenheid door interne bijeenkomsten en festiviteiten 3C3 Het scheppen van mogelijkheden die betrokkenheid stimuleren en ondersteuning verlenen aan innovatief en creatief gedrag

Tabel 3 Vergelijk managementcode en EFQM

Omdat de subcriteria vaak nogal bondig geformuleerd zijn, moeten we voor de

concrete uitwerking naar de verduidelijkingen gaan kijken. Deze leren ons echter dat

elk van de subcriteria van EFQM in meer of mindere mate aan bod komt in de

managementcode. Het gebruik van innovatieve technieken als project-teams en

teamwerking en het toekennen van beslissingsbevoegdheid aan personeel komen

binnen de managementcode niet aan bod. Ook de verwijzingen naar intrinsieke


motivatie ontbreekt in de managementcode. Opvallend is ook dat net zoals HCAF,

EFQM wel aandacht besteedt aan planning en toekomstige evoluties, terwijl dit in de

managementcode niet zo uitdrukkelijk het geval is.

De managementcode bevat echter eveneens een aantal elementen die niet in EFQM

zijn opgenomen. Alles wat met waarden en leiderschap te maken heeft, is

opgenomen in het criterium met betrekking tot leiderschap, terwijl de tevredenheid

is opgenomen in het criterium medewerkersresultaten. Dit is dus wel degelijk in

EFQM opgenomen. De aspecten die betrekking hebben op diversiteit en

doelgroepenbeleid komen in EFQM echter helemaal niet voor. Dit valt te verklaren

door het feit dat EFQM in oorsprong ontwikkeld is voor de private sector (hoewel er

nu een variant ontwikkeld is specifiek voor de overheid). In deze sector hangt het

overleven van de organisatie af van het realiseren van winst. In een

overheidsorganisatie maakt het doelgroepenbeleid vaak deel uit van de missie van de

organisatie of van de algemene doelstellingen (waar een private organisatie vaak

enkel opereert volgens het winstmotief). Het doelstellingenpatroon is er dus

complexer en dit verklaart waarom men hier in de overheid vanuit het idee van

modelwerkgeverschap eerder rekening mee houdt. Ook de beheersing van het

budget komt niet in EFQM voor, aangezien dit in een private situatie de evidentie

zelve is.

De indicatoren die verbonden zijn aan het EFQM model, zijn echter wel veel beter

gedefinieerd omdat het hier om een vorm van zelfsturing gaat. Dit maakt dat de data

relatief gemakkelijk verzameld kunnen worden. De kwaliteit hiervan hoeft immers

niet gecontroleerd te worden. De managementcode gaat uit van sturing en bijgevolg

moet men voor deze indicatoren gebruik maken van gevalideerde data (men heeft

hier immers een principaal-agent probleem). Er is hier immers geen informati-

asymmetrie of doel-incongruentie tussen de sturende en de aan te sturen actor

(Verhoest 2002). Dit vermindert de sturingsproblematiek in aanzienlijke mate.

Indicatoren voor HRM

In zowel de managementcode, het HCAF model als het EFQM model werkt men

met indicatoren om de verschillende dimensies in meetfactoren te vatten. Dit valt


samen met de toenemende druk tot kwantificering van managementinformatie,

onder invloed van het New Public Management. Het gebruik van indicatoren

vereenvoudigt de beschikbare informatie tot een bevattelijk geheel. Indicatoren

bieden in deze vorm een aantal opportuniteiten. Ze bieden de mogelijkheid om

verschillende problemen beter af te bakenen. Daarnaast kan een indicator vermijden

dat er in de evaluatie gebruik wordt gemaakt van een niet-geëxpliciteerd

waardeoordeel (Dijkstra 1997).

Terzelfder tijd wordt door deze operatie de kwaliteit van de informatie echter

verschraald. Het is dan ook gevaarlijk om alleen aan een indicator verdragende

gevolgen te verbinden. Dit beperkt dan ook meteen de mogelijkheid tot

benchmarken van organisaties die niet in grote mate gelijkaardig zijn. Dit doet

echter niets af aan de belangrijkste functie van indicatoren, namelijk de

signaalfunctie. Indicatoren duiden op problemen, ze signaleren pijnpunten zonder

echter een diagnose te stellen. De verschraling van informatie door sommige types

van indicatoren maakt dat voor het stellen van een diagnose dikwijls gebruik moet

gemaakt worden van kwalitatieve analyses, en dus van rijkere informatie.

Op technisch vlak bestaan er een aantal vereisten die de kwaliteit van indicatoren in

sterke mate determineren. Deze vereisten worden uitgedrukt in het letterwoord

SMART. Indicatoren moeten specifiek (S) zijn, ze moeten betrekking hebben op één

welbepaald aspect. Daarnaast moeten ze ook meetbaar (M) zijn. Dit betekent dat een

indicator op één of andere wijze een waarde aan een vaststelling moet kunnen

koppelen. Wanneer men stelt dan een indicator acceptabel (A) moet zijn, wordt

bedoeld dat er een afspraak moet zijn over de betekenis en deze betekenis aanvaard

is door alle betrokken partijen. De realiteitsvereiste (R) voor indicatoren houdt in dat

de datacollectie geen vertekening mag betekenen voor het eigenlijk productieproces

van goederen of diensten. De afbakening in tijd (T) betekent dat een indicator

slechts met betrekking tot een afgesproken periode mag verzameld worden.

Op inhoudelijk vlak is het echter nog veel belangrijker dat indicatoren relevant zijn.

Indicatoren hebben enkel zin wanneer ze in verband staan met de strategische

doelstellingen die gerealiseerd worden. Op het vlak van HR indicatoren stelt Ulrich

dat de indicatoren de toegevoegde waarde van HRM voor de strategische

doelstellingen moeten aantonen (Ulrich 1997). In een context van overheids-HRM is

het aantonen van deze toegevoegde waarde echter niet altijd evident.


Overheidsorganisaties hebben geen beurswaarde of winstcijfers die een afgelijnd

beeld kunnen bieden van de toegevoegde waarde. Emery zoekt de oplossing voor dit

probleem in de kwaliteitsbenadering. Hij stelt dat de HR indicatoren dienen

gerelateerd te worden aan de werkelijke behoeftes van de organisatie, en niet aan de

verwachtingen van de HR-afdeling. Emery verwijst dus met zoveel woorden naar de

link tussen indicatoren en de strategische doelstellingen (Emery 2001). Alleen dan

kan men HRM definiëren als een waardescheppend proces en niet als een kost.

Wintermantel parafraseert dit door aan te halen dat een indicatorensysteem moet

inspelen op de doelstellingen van de HR-functie (zoals gedefinieerd binnen de

algemene strategische doelstellingen) (Wintermantel & Mattimore 1997). Enkel dan

zijn indicatoren inhoudelijk relevant en kunnen ze gebruikt worden in een

managementcyclus.

De verschillende systemen die besproken zijn (HCAF, EFQM, de

managementcode), hebben elk hun eigen finaliteit, wat zich weerspiegelt in de

indicatoren die men voor de respectievelijke modellen ontwikkeld heeft.

Bij wijze van illustratie van het gebruik van indicatoren worden voor drie aspecten

van HRM de indicatoren van de drie systemen vergeleken. Deze drie aspecten zijn

de strategische component van HRM, het ‘menselijke’ aspect van het HRM en de

voorbeeldfunctie die de overheid als werkgever heeft. Deze zijn tevens een vertaling

van de strategische doelstellingen van de beleidsnota voor HRM. De indicatoren van

drie principes van de managementcode die hier nauw bij aansluiten en aldus

exemplarisch zijn voor deze aspecten worden vergeleken met de indicatoren van het

EFQM model en met een selectie van de gesuggereerde indicatoren van HCAF (in

het volledige HCAF model zijn 214 gesuggereerde indicatoren opgenomen).

Principe 1 De strategische en operationele keuzes van het beleidsdomein en de entiteit worden doorvertaald naar eigen beleidskeuzes qua Personeel en Organisatie binnen het globale kader van de Vlaamse overheid, en dit wordt als geheel helder gecommuniceerd HCAF EFQM (5 puntenschaal) Managementcode The agency has designed human capital

In welke mate ligt je personeelsplanning in lijn

In het strategisch en operationeel plan van de


performance improvement goals that support mission accomplishment.

met de strategie van de organisatie?

entiteit/het beleidsdomein wordt een antwoord geboden op de belangrijkste uitdagingen qua Personeel en Organisatie

The strategic plan sets human capital progress milestones and identifies those responsible for meeting them.

In welke mate betrek je de medewerkers bij de beslissingen die hen aanbelangen?

Medewerkers bevestigen dat de nodige acties zijn genomen om een antwoord te bieden op de HR uitdagingen

The agency has documented processes that show how members of the human capital review group are included in the development of the agency strategic plan.

In welke mate beschik je over een methode om de interne communicatie systematisch te verbeteren?

Agency policy, programs, and planning documents communicate accountability and responsibility for human capital strategies and human capital management.

In welke mate hebben de leiders aandacht voor een goede interne communicatie en nemen ze de nodige initiatieven voor verbetering?

Human capital partnering is considered in senior leaders’ and managers’ annual performance reviews.

Tabel 4 Indicatoren uit verschillende systemen voor principe 1

Principe 7 Medewerkers presteren volgens de vooropgestelde verwachtingen en kunnen zich ook binnen hun functie verder ontwikkelen.' HCAF EFQM (5

puntenschaal) Managementcode

The agency’s comprehensive strategic rewards approach includes investing in learning and development as part of its overall plan.

Hoe goed is het opleidingsplan (in overeenstemming met de bedrijfsdoelen)?

De spreiding van de beoordelingsresultaten

Specific budget line items exist that

Hoe goed is het systeem van loopbaanplanning?

Het % van de medewerkers die weten wat van hen wordt


demonstrate the investment in employee development programs.

verwacht

Agency has established training programs that support its strategic plan and the training and development needs of its core occupational groups.

Hoe goed meet men de impact van opleiding?

Het % van de medewerkers die weten hoe hun directe chef over hun prestaties denkt

Agency has a policy of shared accountability by employees and managers for development.

In welke mate stimuleert men de eigen ontwikkeling?

Het % van de medewerkers die hun evaluatie als billijk ervaren

Work units have documented performance goals and standards.

Het % van de medewerkers die tevreden zijn over de begeleiding door hun directe chef

GWS and/or other climate survey results reflect that employees understand what their performance expectations are and how their efforts contribute to mission accomplishment.

Het % van de medewerkers die tevreden zijn over de ontwikkelingsmogelijkheden binnen de functie

Performance appraisals reflect analysis of performance results, indicating areas that require development and or improvement.

Het jaarlijks budget besteed aan vorming, training en opleiding (per werknemer) in verhouding tot de totale personeelsuitgaven

Probationary period is monitored and effectively utilized to remove poor performers.

Het % van de medewerkers die tevreden zijn over de waardering die ze krijgen voor hun prestaties

Mate van differentiatie in de beloning



Principe 6 De invulling van interne en externe vacatures verloopt op een integere, transparante en professionele wijze, op basis van een zorgvuldige afweging van individuele competenties t.o.v. een vooropgesteld functieprofiel en rekening houdend met het doelgroepenbeleid van de Vlaamse regering. HCAF EFQM (5 puntenschaal) Managementcode Agency tracks outreach efforts to diverse groups.

In welke mate evalueer je en verbeter je je personeelsplanning?

Mate waarin kandidaten tevreden zijn over de integriteit, transparantie en professionaliteit van selectieprocedures

Agency has an active diversity program open to all interest groups.

In welke mate hebben de medewerkers eerlijke kansen bij promotie en is er een actief gelijke kansen beleid aanwezig?

Aantal klachten over het verloop van de selectieprocedures en aantal beroepen tegen selectiebeslissingen

Analysis of data includes representation of people with disabilities, various minority groups and women in the workforce by grade level and supervisory status and disciplinary actions, including probationary terminations, by grade level and supervisory status.

Het % van de kandidaten die behoren tot de doelgroepen (vrouwen, allochtonen, personen met een handicap)

Agency monitors use of competitive and non-competitive appointments and promotions, temporary appointments, conversions, etc., including a breakdown by race/national origin and gender for compliance with merit system principles and avoidance of prohibited personnel practices.

Het % van de geselecteerde kandidaten die behoren tot de doelgroepen (vrouwen, allochtonen, personen met een handicap)

Reports show all types of staffing actions are monitored for compliance with merit system principles, and

Evolutie van het aandeel van de doelgroepen (vrouwen, personen met een handicap en allochtonen) in het totale


personnel actions show corrective action is taken on reported violations.

personeelsbestand

Het % van de medewerkers die tevreden zijn over de aansluiting van hun functie bij hun capaciteiten


Deze vergelijking toont aan dat er een veelheid aan mogelijke indicatoren is die als

meetfactor kunnen fungeren. De aard van het instrument en de finaliteit bepalen het

al dan niet voorkomen van verschillende indicatoren.

In HCAF werkt men voornamelijk met kwalitatieve evaluatie (achteraf

gesynthetiseerd en gekwantificeerd in één van de drie categorieën van het

verkeerslichtensysteem : rood, geel, groen) op dichotome basis (pass-fail; een

kenmerk is aanwezig of het is niet aanwezig). De indicatoren hebben tevens geen

bindend karakter. Op basis van een aantal van de dichotome scores, aangevuld met

kwalitatieve informatie, worden de uiteindelijke evaluaties onderhandeld. Dit

systeem van ‘suggested indicators’ draagt bij aan de aanvaarding van de

uiteindelijke scores en creëert een vertrouwensband tussen de evaluator en de

geëvalueerde. Op deze manier voorkomt men een principaal-agent problematiek, die

anders nefast zou zijn voor het gebruik van de indicatoren. De informatie wordt ook

verzameld in een interactief proces, waardoor er een grotere informatie-overdacht tot

stand komt dan wordt weergegeven in de indicatoren. Het is deze informatie die de

scores van de indicatoren stoffeert en verantwoordt.

EFQM maakt daarentegen gebruik van zeer kwantitatieve indicatoren. Deze bestaan

uit de scores (op een vijfdelige schaal) op een aantal items. De totaalscores zijn een

optelsom van de verschillende items en komen dus op een zeer mechanistische wijze

tot stand. Hier hebben de indicatoren een sterk verplicht karakter. Omdat EFQM

echter van een zelfsturend kwaliteitsmodel uitgaat, is er in mindere mate sprake van

een principaal-agent probleem. De principaal (evaluator) en de agent (geëvalueerde)

zijn immers dezelfde persoon. De kwaliteit van de indicatoren is dus voor beiden

gegarandeerd. Bovendien kan men bij EFQM zijn volledige kennis over de


organisatie gebruiken om de scores op de indicatoren te bepalen (waar HCAF een

sterke interactie nodig heeft).

De managementcode probeert voor de verschillende dimensies die ze wil afdekken

een set van objectieve indicatoren te verzamelen. Hiervoor maakt ze gebruik van

verschillende types van indicatoren.

In de eerste plaats zijn er de indicatoren die zijn opgenomen in de

klimaatbevragingen (personeelsresultatenonderzoek). Deze leveren makkelijk te

interpreteren scores op en zijn gemakkelijk op maat van de strategische

doelstellingen te maken. Het betreft hier echter perceptievragen. Hierdoor kan men

niet vaststellen in hoeverre dit beïnvloed is door het systeem van normen en waarden

van het individu. Dergelijke vragen kunnen dus een vertekend beeld opleveren van

de realiteit.

Daarnaast zijn er een aantal formeel vast te stellen handelingen die als indicatoren

fungeren. Het gevaar bij dergelijke indicatoren is dat deze slechts gedeeltelijk een

bepaald principe afdekken (bv. het aantal klachten over selectie-procedures als

indicator voor de integriteit van werving en selectie). Wanneer deze indicatoren niet

kwalitatief worden aangevuld, dreigt men een vertekend beeld te krijgen van de

situatie. Tot slot maakt de managementcode gebruik van een aantal kwalitatieve

indicatoren (vb. in het strategisch en het operationeel plan van de entiteit wordt een

antwoord geboden op de uitdagingen voor P&O). Het gevaar bij deze indicatoren is

dat ze in de huidige constellatie moeilijk te meten zijn. De Vlaamse overheid

beschikt vooralsnog niet over een interactief proces waarmee men een

vertrouwensrelatie tussen evaluator en geëvalueerde kan opbouwen, wat de deur

openzet voor een principaal-agent problematiek. Bovendien kan men de rijkdom van

de vergaarde informatie niet gebruiken om aan deze indicatoren een onderbouwde

score toe te kennen. Hierdoor kan men vragen stellen bij de validiteit van de

indicator.

Diagnose 53

Diagnose

BBB en sturing

In de hervorming Beter Bestuurlijk Beleid waar men door een onderscheiding tussen

beleidsvoering en beleidsuitvoering het primaat van de politiek wil realiseren, heeft

men een combinatie van verschillende sturingsvormen ontwikkeld. In de eerst plaats

is er nog steeds de hiërarchische sturing langs de één-op-één relatie van de minister

naar zijn of haar ministerie. De begroting, beleidsnota’s en beleidsbrieven zijn

algemeen verspreidesturings vormen die men koppelt aan de verwerving van

middelen. Het raamstatuut en de managementcode zijn generieke sturingsvormen

die eerder verband houden met HRM.

De verzelfstandigde agentschappen, IVA’s en EVA’s, worden daarnaast aangestuurd

via beheersovereenkomsten. De filosofie van een dergelijke sturing van uitvoerende

agentschappen is dat men deze organisaties vooral aanstuurt op resultaten (output-

sturing). Dit zou men graag willen realiseren met behulp van ken- en stuurgetallen,

om de opvolging van de sturing zo weinig mogelijk complexiteit mee te geven.

Sturing van en in systemen

In de sturingstheorie gaat men uit van een algemeen sturingsschema MAPE. Dit

letterwoord beschrijft de vier aangrijpingspunten voor sturing, Middelen,

Activiteiten, Prestaties en Effecten. De middelen vormen de input waarmee een

bepaalde doelstelling gerealiseerd moet worden. De activiteiten zijn alle processen

die deze middelen moeten omvormen om de gevraagde output te realiseren, die

bijdraagt tot het bereiken van het doel. De prestaties vormen de output van deze

processen die in dit geval door het ambtelijke apparaat worden afgeleverd. De

effecten verwijzen naar het al dan niet realiseren van bepaalde doelstellingen

(Bouckaert & Auwers 1999).

Vaak wordt de sturing beperkt

tot de input en de output zonder

na te gaan wat zich afspeelt in Figuur 3 : Schema sturing

54 Diagnose

het systeem. Vandaar ook het idee van blackbox. De scope van een administratie is

echter beperkter dan dit sturingsschema. Wanneer men werkt binnen een politiek-

ambtelijke verhouding, speelt hier het primaat van de politiek. Het is aan de politiek

verantwoordelijken om in hun beleid de relatie te maken tussen de effecten en de

output. De politiek verantwoordelijken hebben hier als taak een aantal strategische

outputs te definiëren die moeten instaan voor het realiseren van deze effecten. De

administratie kan men dus in principe enkel maar aansturen op de eerste drie

elementen (middelen, processen en prestaties). Bovendien spelen er in het tot stand

komen van bepaalde effecten ook maatschappelijke variabelen (de omgeving). Deze

kunnen niet altijd gecontroleerd worden door de administratie en het is dan ook

weinig opportuun om de administratie hierop aan te sturen.

De overblijvende drie aangrijpingspunten zijn naadloos in te passen in de

cybernetische sturing. Deze theorie beschrijft sturing aan de hand van de inputs,

output en een blackbox. De verschillende vormen van sturing zijn dan : inputsturing,

outputsturing en throughput-sturing (De Leeuw 1982).

De sturing op de input betekent dat de sturing zich richt op een gedetailleerde

omschrijving van de middelen en op het gebruik en de aanwending ervan door

bijvoorbeeld de begrotingsopmaak en regelgeving hieromtrent. Al deze elementen

zijn vervat in het inputsignaal wanneer het de blackbox binnenkomt. Dit betekent dat

de input zowel middelen als sturingselementen (doelstellingen) bevat. Een dergelijke

sturing is vooral toepasselijk wanneer men beschikt over een zeer deterministisch

systeem, wanneer de relaties tussen middelen, processen en outputs zeer duidelijk en

welbepaald zijn. In een dergelijke situatie resulteert een bepaalde input automatisch

in een bepaalde output. Het bureaucratische systeem is op deze redenering

gebaseerd.

Voorwaartse sturing is een

aangepaste vorm van

inputsturing. Bij voorwaartse

sturing meet men de input af

aan een inputnorm, en men

stuurt de input bij, vooraleer Figuur 4 : Schema voorwaartse sturing

Diagnose 55

deze in het systeem terechtkomt. Op deze wijze reageert men pro-actief op storingen

in de input, vooraleer ze in het systeem verwerkt worden en tot een vervormd

resultaat leiden. We vinden deze vorm van sturing terug in de administratie als

vormen van ex-ante controle : voorafgaande goedkeuring, het toewijzen van een

krediet of controle op afwijkingen in de personeelsformatie. Ook een bepaalde mate

van toezicht zou als een vorm van voorwaartse sturing beschouwd kunnen worden.

Een andere vorm van sturing is sturing op output. Bij deze sturing stuurt men aan op

de resultaten die door het systeem gegenereerd worden. Men meet de gerealiseerde

output en vergelijkt deze met

een outputnorm, die opgesteld

is in functie van de verwachte

output. Indien er een te grote

afwijking wordt vastgesteld,

stuurt men dit bij door de

input te veranderen of door in

te grijpen in het systeem zelf

(througputsturing; zie verder). Deze vorm van sturing heet feedback sturing.

Feedback sturing is vooral aangewezen in situaties waarin er zeer weinig inzicht

bestaat over de relaties tussen input en output (of waarin deze zeer onvoorspelbaar

zijn). In een dergelijk geval heeft het weinig zin om te sturen via inputs, en bekomt

men het beste resultaat door op de resultaten te sturen (uiteraard op voorwaarde dat

er een duidelijke band is met de effecten). Outputsturing wordt aangewend wanneer

men afstapt van een centraal inputgestuurd systeem en langs decentralisatie en

verzelfstandiging de besluitvorming dichter bij de werkvloer wil brengen en tevens

de verzelfstandigde eenheden wil responsabiliseren. Het nadeel van outputsturing is

daarenboven dat men enkel kan bijsturen wanneer er reeds een afwijking in de

output wordt vastgesteld. Op dat moment zijn de middelen al verbruikt en heeft men

dus verlies geleden. Tevens, en belangrijker in een politieke omgeving, kan men de

verwachte resultaten niet verder gebruiken in het politieke proces. Een voordeel van

outputsturing is dat men kan bijsturen zonder te weten wat de storing is of wat er in

het te besturen systeem omgaat.

Figuur 5 : Schema feedback sturing

56 Diagnose

Het gevaar van enkel te sturen op de grenzen van het systeem, op input en output, is

dat men niet weet wat er binnen het systeem omgaat. Men heeft in een dergelijk

geval geen inzicht over het functioneren van de blackbox. Door de input en de

output te meten kan men echter wel iets te weten komen over de blackbox. Men kan

zien hoe een systeem reageert op een bepaalde input door de output te meten. Maar

zelfs als men op deze wijze een bepaald verband kan achterhalen, geldt dit enkel

voor de toestand op een gegeven moment. Indien de toestand in de blackbox om één

of andere reden verandert, is dit verband niet meer geldig. Men kan de vergelijking

maken met een cijferslot. Een bepaalde combinatie van cijfers creëert als output dat

het slot opengaat. Wanneer men de combinatie verandert en aldus de toestand van de

blackbox wijzigt, wordt de verwachte output niet meer opgeleverd. Dit is het drama

van de bureaucratie als systeem. In theorie is een bureaucratie zo gestructureerd dat

de input (opdrachten van de politiek verantwoordelijken) tot het verwachte resultaat

leidt. De dynamiek en de complexiteit binnen de blackbox zorgt er echter voor dat

deze verwachting zelden of nooit wordt waargemaakt.

Men kan echter ook aansturen

binnen de grenzen van het

systeem, door in te grijpen in

de blackbox door bijvoorbeeld

de werkprocessen of de

interne structuur te

veranderen. Deze vorm van

sturing is opportuun wanneer

men zekerheid wil over de invulling van bepaalde processen om tot de gewenste

resultaten te komen. Een nadeel is echter dat men bij procesaansturing zeer

gedetailleerd moet gaan werken, wil men deze blackbox volledig onder controle

hebben. Dit kan een zware belasting van het monitoringsysteem betekenen, en zelfs

dan is het nog niet zeker dat men alle processen van de blackbox afdekt.

Figuur 6 : Schema sturing op blackbox (throughput)

In een politieke omgeving liggen de inputs echter vaak vast omwille van beperkte

middelen of als het resultaat van een compromis. In een dergelijk geval worden de

input en de sturing van mekaar ontkoppeld. De vraag wordt dan met welke

stuurvariabelen men ingeval van een gegeven input de toestand van het systeem kan

Diagnose 57

beïnvloeden, zodat men tot een gewenste output komt. Dit veronderstelt een kennis

van het systeem, kennis van de interne processen en een inzicht in de onderlinge

relaties. Alleen dan kan men de sturingseigenschappen van een systeem inschatten

die het resultaat van de blackbox kunnen beïnvloeden. Alleen wanneer men deze

kennis bezit, kan het besturend orgaan sturingsinstrumenten ontwikkelen om het

systeem te beïnvloeden.

Als de output van het systeem functie is van de input, van de sturingsvariabelen en

van de kennis van het systeem (output = F (i, v, s)), dan is het aangewezen na te

gaan in welke mate een combinatie van sturingsvormen tot de beste resultaten leidt.

De filosofie van BBB is een type-voorbeeld van sturen op de grenzen van het

systeem. De verticale ministers staan aan het hoofd van het beleidsdomein en de

horizontale diensten kunnen in principe niet ingrijpen in het beleidsdomein. Met

behulp van de begroting en beheersovereenkomsten poogt men het systeem zijn

eigen weg te laten gaan, door in deze overeenkomsten vooral in te gaan op de

resultaten die bereikt moeten worden. Men komt niet tussen in de lijn. De resultaten

worden wel opnieuw afgetoetst met de norm, en op basis hiervan stuurt men de input

bij. Er blijft echter eveneens een beperkte vorm van inputsturing bestaan door de

toewijzing van begrotingsmiddelen aan de verschillende entiteiten en het opstellen

van bepaalde regels (bv. raamstatuut) en bepaalde doelstellingen. De

managementcode is een vorm van voorwaartse sturing (feedforward; een bijzondere

vorm van inputsturing) op voorwaarde dat men niet wacht tot op het einde van de rit

om de toepassing ervan na te gaan. In de managementcode zou de inputnorm kunnen

worden opgenomen. Binnen BBB wordt er veel minder gestuurd op de interne

processen van het systeem. De vraag is of de interne processen wel de vereisten

vertonen om een sturing op de grenzen van het systeem te rechtvaardigen. Indien

deze systemen hiertoe minder geschikt zijn, loopt men het gevaar een deel van de

interne realiteit niet onder controle te hebben.

Conclusie

Alleen op output sturen houdt wel degelijk gevaar in. Het is niet altijd opportuun te

wachten met monitoring tot na het afsluiten van een proces. Voorwaartse sturing kan

58 Diagnose

nuttig en noodzakelijk zijn als preventief en pro-actief optreden. Evenzo moet men

sturing op processen overwegen (bv. voor een departement). De structuur van een

intern proces kan immers zo complex zijn dat er geen eenduidige relaties tussen

input en output gemaakt kunnen worden. Deze vormen van sturing mogen echter

geen afbreuk doen aan de autonomie van het bestuurde systeem. In deze context is

het raadzaam om af te zien van generieke sturingsinstrumenten die in alle situaties

voor iedereen bruikbaar moeten zijn. Controle en sturing op het niveau van de

Vlaamse overheid is niet noodzakelijk hetzelfde als de sturing in beleidsdomein X.

Diagnosecriteria

Om een diagnose van de situatie te kunnen maken, heeft men nood aan een aantal

duidelijk gestelde criteria. Op basis van theoretische kennis omtrent sturing en de

lessen die getrokken zijn uit de analyse van de case-study van de Verenigde Staten

(Vandenabeele en Hondeghem, 2004), kan men een set van criteria opstellen die een

effectieve sturing kunnen garanderen. In het diagnoseproces kunnen deze criteria als

toetsstenen voor een effectieve sturing gebruikt worden.

In de eerste plaats moet er een besturend orgaan zijn, en dit orgaan moet de missie

en de doelstellingen formuleren. De meest voorkomende vorm van een dergelijk

orgaan is een minister, of eventueel een verzameling van ministers, een regering.

Ten tweede moet dit besturend orgaan over voldoende informatie beschikken. De

informatie moet betrekking hebben op het bestuurde systeem, maar ook op de

omgeving en de veranderingen in de omgeving. In het geval van een regering als

besturend orgaan is het bestuurde systeem de gehele Vlaamse overheid, terwijl een

vakminister enkel over informatie van zijn beleidsdomein dient te beschikken. Ten

derde dient een besturend orgaan over voldoende sturingsinstrumenten te

beschikken. Een gebrek aan sturingsinstrumenten kan immers ernstige gevolgen

hebben voor de effectiviteit. Ten vierde moet er voldoende sturingscapaciteit zijn op

de verschillende niveaus. Niet alleen op het niveau van het beleidsdomein, maar ook

op het niveau van de Vlaamse regering en op het niveau van de horizontale minister.

Ten vijfde moeten de aangrijpingspunten zeer duidelijk gedefinieerd zijn en moet

het duidelijk zijn welke actoren welke systemen aansturen.Ten slotte moet er een

Diagnose 59

voldoende draagvlak zijn voor de sturing en moeten er voorvechters of trekkers zijn

om het draagvlak van elke vorm van sturing te onderhouden en uit te breiden.

Diagnose

In Beter Bestuurlijk Beleid kiest men voor een geresponsabiliseerde organisatie op

basis van producten en diensten. Dit is een vorm van decentralisatie waarbij een

onderdeel van de organisatie naast het produceren van een bepaalde output ook

verantwoordelijk is voor de productiemiddelen (financiën, personeel, logistieke

ondersteuning, ….). De decentralisatie voorziet een korte bevelslijn die zo dicht

mogelijk bij de uitvoering staat, zodat de productie op een flexibele wijze kan

verlopen. Om het primaat van de politiek te realiseren, staat aan het hoofd van elk

beleidsdomein een minister, die verantwoordelijk is voor de aansturing.

Dit creëert echter een bepaalde mate van verkokering, waardoor het gevaar niet

denkbeeldig is dat het centrale horizontale beleid (alsook de beleidscoördinatie) in

de verdrukking kunnen komen. Om hieraan tegemoet te komen, coördineert men het

horizontale beleid op het niveau van de Vlaamse regering. Niet alleen de

afstemming en de integratie, maar ook de sturing en rapportage van dit beleid

verlopen via de Vlaamse Regering, die het centrale zenuwknooppunt van de

verkokerde overheid is. Dit zou kunnen leiden tot een overbelasting van de Vlaamse

regering, met nefaste gevolgen voor het gevoerde beleid en de bestuurskracht op

andere vlakken.

Een probleem is ook de plaats waar men HRM situeert binnen deze hele BBB-

structuur. Tal van actoren kunnen ingrijpen in het HR-proces. Er is de vakminister

die verantwoordelijk is voor het beleidsdomein, de horizontale minister van

Bestuurszaken, de minister van begroting en de minister-president die als politiek

verantwoordelijken allemaal een zeg hebben over één of meerdere onderdelen van

het HRM. Deze politiek verantwoordelijken hebben daarenboven vaak ook nog

verschillende hoedanigheden, niet alleen als minister, maar ook nog als lid van de

regering en vertegenwoordiger van hun partij of politieke strekking. In een

dergelijke situatie heeft HRM veel sturingsaangrijpingspunten, die echter (nog) niet

allemaal even duidelijk afgebakend zijn, waardoor er een mogelijke verwarring kan

60 Diagnose

ontstaan. Bovendien zal een beslissing met betrekking tot het centrale HRM vaak

een politiek compromis zijn. De regering is immers, naast coördinatie-instrument,

ook een politiek orgaan “waar belangen en macht spelen“. Men is dus nooit zeker

dat een ontwerp van beleid (professioneel voorbereid door de lijn, op last van een

horizontale minister) in zijn oorspronkelijke vorm als beleid geïmplementeerd

wordt, wat een impact zou kunnen hebben op de efficiëntie en effectiviteit van het

HRM. De interactie tussen de ministers maakt de uitkomst hiervan onvoorspelbaar.

Dit verschilt sterk van het corporate management binnen een private organisatie,

waar slechts één instantie de uiteindelijke verantwoordelijkheid draagt en de

beleidslijnen uitzet, hierin ondersteund door de lijn.

Als bovendien de kokers niet over een voldoende omvang beschikken, wordt het

heel moeilijk om een kwalitatief beleid op het vlak van HRM te realiseren op

geresponsabiliseerde basis. Voor het uittekenen, het uitvoeren en het opvolgen van

HRM heeft men immers een kritische massa aan HRM competenties nodig. Het is

echter niet vanzelfsprekend dat deze aanwezig zijn binnen de geresponsabiliseerde

entiteiten. Deze schaalproblemen heeft men op verschillende wijzen proberen op te

lossen binnen BBB. Op het vlak van de uitvoering van het HRM heeft men de

MOD’s opgericht. Deze organisaties zijn opgezet als dienstverleningscentra en

moeten de entiteiten ondersteunen in het operationele uitvoeren van het HRM.

Omwille van het feit dat men hier schaaleffecten kan realiseren, ondervangt men het

tekort aan HRM competenties binnen de verschillende kokers. Op het vlak van de

opvolging en de aansturing heeft men eveneens geprobeerd deze problematiek te

ondervangen. De aansturing en opvolging van de beheersovereenkomsten, het

belangrijkste sturingsinstrument voor de functionele minister om de entiteiten

binnen zijn beleidsdomein aan te sturen, ook op het vlak van HRM, is in principe

gesitueerd binnen het departement. De coördinatie hiervan en het ontwerpen van

methodologieën voor de aansturing van de beheersovereenkomsten ligt echter bij de

het beleidsdomein Bestuurszaken, zij het als een tijdelijke maatregel, in afwachting

van het uitbouwen van de cellen ter ondersteuning binnen de departementen Op deze

wijze worden bepaalde aspecten van het gedecentraliseerde beleid opnieuw

gecentraliseerd. Omwille van het gebrek aan rechtstreekse sturingslijnen, zal dit

Diagnose 61

allemaal via de Vlaamse regering geïmplementeerd moeten worden en zal dit beleid

bovendien blootstaan aan de eerder vermelde gevaren.

Los van de coördinatieproblematiek, zijn op de lagere niveaus de

verantwoordelijkheden vaak niet helder uitgetekend, of overlappend. Zo heeft het

managementcomité geen formele bevoegdheden, maar moet het wel

dienstverleningscontracten afsluiten met de MOD’s. De verschillende

ondersteuningsorganen (in het kader van de beheersovereenkomst), die allemaal in

een zekere mate betrokken zijn bij HRM en dus allemaal over een bepaalde

expertise moeten beschikken, hebben bevoegdheden die zich gedeeltelijk op elkaars

terrein situeren. Het departement Bestuurszaken heeft een uitgebreide bevoegdheid,

die in aanvaring dreigt te komen met de operationele autonomie van de

verzelfstandigde agentschappen en de één-op-één relatie van de minister met zijn

entiteiten. Ook de verkapte hercentralisering van de opvolging van de

beheersovereenkomsten dreigt in te gaan tegen de één-op-één relatie.

In de hele BBB-hervorming, die nochtans de waarde van het personeel sterk in de

verf zet, is het heel moeilijk om een zekere mate van strategisch personeelsbeleid te

realiseren. De benadering van de MOD’s zijn louter dienstverlenend opgevat, zodat

er geen plaats is voor een strategische component. Deze strategische component zit

dan verspreid over verschillende andere actoren, zonder deze formeel in te vullen.

Bovendien wordt de strategische beslissingsbevoegdheid beperkt door de inhoud

van het raamstatuut. Dit statuut gaat immers verder dan het opstellen van een aantal

algemene principes in de kader van de rechtszekerheid. Zo maakt het principe van

de generieke werving en selectie bijvoorbeeld het moeilijk voor een entiteit om het

wervingsaspect strategisch te laten benaderen, hoewel de eindbeslissing over het

aantrekken van het personeel normaliter in de lijn ligt. Ook de aard van de

tewerkstelling (statutair vs. contractueel), legt een zware hypotheek op het

strategisch karakter van het personeelsbeleid, aangezien men de personeelsmassa

niet flexibel kan laten variëren naargelang de noden.

De managementcode biedt opportuniteiten om een strategisch

personeelsmanagement uit te bouwen. Het probleem is echter dat deze code een

62 Diagnose

ambigu karakter heeft. Deze code heeft immers een tweevoudige doelstelling : ze

bevat tegelijkertijd een aantal ethische principes en een aantal aangrijpingspunten

voor strategisch management. De vraag is of de managementcode wel zo geschikt is

om deze twee doelstellingen tegelijkertijd te realiseren.

Een andere vraag bij de managementcode is hoe deze effectief afgedwongen of

opgelegd gaat kunnen worden. Wanneer men deze in de beheersoverkomsten zal

inpassen, dreigt het gevaar van een overbelasting van de beheersovereenkomsten.

Wanneer men het generieke gedeelte van een beheersovereenkomsten te groot

maakt, dreigt men bij de opvolging een overbelasting van het instrument te creëren.

Over de koppeling aan een alternatief, de managementcontracten met leidende

ambtenaren, is echter geen informatie beschikbaar.

Ook het gebruik van indicatoren kan problemen opleveren bij de implementatie van

de managementcode. Het gebruik van indicatoren wordt immers heel anders opgevat

dan dat dit bij alternatieve modellen zoals HCAF of EFQM het geval is. In de

managementcode streeft men naar het verwerven van kwantitatieve informatie bij de

entiteit die men moet aansturen, om op basis daarvan een evaluatie van het

functioneren van die entiteit te maken. Het verschil met HCAF is dat men daar de

indicatoren niet als basis voor de beoordeling gebruikt, maar dat men kwalitatieve

indicatoren gebruikt om een analyse van de situatie te maken, die men achteraf

kwantificeert (verkeerslichtensysteem).

In EFQM gebruikt men kwantitatieve indicatoren, maar daar is er geen controle

nodig op de kwaliteit (betrouwbaarheid en validiteit) aangezien het een zelfsturend

model betreft. De sturing gaat uit van het bestuurde systeem, zodat er geen

principaal-agent probleem optreedt. Bij de managementcode is dit wel het geval,

zodat deze informatie moeilijker te verzamelen is (ze moet immers voor beide

partijen objectief zijn). Deze informatie is echter vaak niet in staat om een

voldoende koppeling te maken naar de strategische doelstellingen, zodat het nut van

de indicatoren niet altijd even groot zal zijn. De focus op kwantitatieve informatie

voor sturing in de managementcode, brengt het gevaar met zich mee dat deze

informatie alleen niet voldoende zal zijn om de entiteit op een goede wijze aan te

sturen.

Diagnose 63

Los van de globale diagnose zijn er een aantal lacunes en knelpunten die het beeld

dat van BBB kan neergeschreven worden, vertroebelen. Het betreft hier concrete

vragen die binnen de hervorming verder dienen worden uitgewerkt om te

voorkomen dat ze een schadelijke invloed kunnen hebben op het hervormingsproces

binnen de Vlaamse overheid in het algemeen en binnen HRM in het bijzonder.

- Door de vertraging in de uitvoering van het Comptabiliteitsdecreet en

de bijhorende uitvoeringsbesluiten blijven sommige elementen een

beetje in het ijle zweven.

- De leidende ambtenaren van de EVA’s sturen de MOD’s aan die de

EVA opricht (afsluiten van dienstverleningscontract). De raad van

bestuur komt hierin niet voor.

- Wie keurt de personeelsplannen goed nu de hiërarchische band met

Bestuurszaken doorbroken is? Indien dit de vakminister is, rijst de

vraag of deze over voldoende ondersteunende capaciteiten beschikt.

- Volgens de krachtlijnen is het raamstatuut zeer maximalistisch

ingevuld (meer dan een set van rechten en plichten). Dit kan een

impact hebben op de mate van strategisch HRM dat binnen de

entiteiten gerealiseerd kan worden (vooral met betrekking tot de

aanwerving).

- Kan de functionele minister de managementcode afdwingen (volgens

de krachtlijnen gebeurt dit via de beheersovereenkomst). De opvolging

hiervan kan in dergelijk geval immers moeilijk centraal gebeuren.

- Het strategisch plan dat in de managementcode vermeld staat, heeft

verder geen enkele grondslag. De enige plaats waar dit plan wordt

teruggevonden is in één van de meetfactoren van principe 1 van de

managementcode. Op andere plaatsen wordt er geen gewag van

gemaakt.

64 Diagnose

Beleidsaanbevelingen 65

Beleidsaanbevelingen

Binnen de gedecentraliseerde overheid die BBB zal creëren, is de opvolging van

centraal beleid zoals HRM van cruciaal belang. De centrale aansturing van dit

horizontale beleid wordt in een dergelijke context gereduceerd, wat gecompenseerd

moet worden door een beter afgelijnde opvolging. In dit verhaal spelen indicatoren

een niet onbelangrijke rol. Vooraleer men echter hiervan ten volle gebruik kan

maken, dienen er een aantal pre-condities vervuld te zijn. Daarnaast is ook het

gebruik van indicatoren zelf aan een aantal vereisten verbonden. Deze pre-condities

en vereisten worden geconcretiseerd in tien beleidsaanbevelingen, die geclusterd en

in prioritaire volgorde, worden weergegeven.

Pre-condities

Uitbouw van een strategisch Human Resources Management

HRM kan verschillende taken vervullen binnen een organisatie. De invulling van

deze taken hangt samen met de rol die HRM zich aanmeet binnen de organisatie.

Ulrich onderscheidt verschillende rollen voor de HRM functie : ‘Strategic Partner’,

Administrative Expert’, ‘Change Agent’ en ‘Employee Champion’ (Becker, Huselid,

Ulrich, 2001). In deze aanbevelingen zullen we ons concentreren op de eerste rol, nl.

Strategic Partner, en de betekenis van ken- en stuurgetallen hierin. Binnen deze rol

streeft men naar een HRM dat een toegevoegde waarde creëert binnen de

strategische doelstellingen van de organisatie. In de creatie, maar vooral in de

waarneming van deze toegevoegde waarde, neemt monitoring met behulp van ken-

en stuurgetallen een belangrijke plaats in.

De keuze voor decentralisatie en verzelfstandiging binnen BBB maakt deze

problematiek echter bijzonder complex. Tegelijkertijd biedt de decentralisatie ook

mogelijkheden om flexibel om te gaan met de specificiteit van de beleidsdomeinen

op het vlak van HRM.

-

Een focus op strategisch Human Resources Management

66 Beleidsaanbevelingen

Uitbouw van strategische capaciteit op twee niveaus

In de documenten in verband met BBB worden er wel aanzetten gegeven voor het

definiëren van strategische actoren en instrumenten voor HRM op het niveau van de

Vlaamse overheid. Vaak zijn deze actoren algemene sturingsorganen (bijvoorbeeld

in het kader van de beheersovereenkomst) zoals de cel ondersteuning in

bestuurszaken. Op het niveau van het beleidsdomein is hiervoor echter veel minder

aandacht. De Managementondersteunende Diensten worden als louter uitvoerend

gedefinieerd. Hierdoor dreigt het strategische HRM zich naar het Vlaamse niveau te

verplaatsen. In een dergelijk geval bestaat het gevaar dat men strategisch HRM

centralistisch gaat opvatten als een one-size-fits-all beleid dat nog weinig verband

houdt met een strategisch gebruik van Human Resources. Sturen op grote lijnen, wat

centraal gebeurt, is immers niet het zelfde als een strategisch HRM. Het centraal

niveau legt de contouren vast, waarbinnen het decentraal niveau een eigen HRM kan

ontwikkelen.

Indien men echter in een één-op-één relatie het primaat van de politiek wil

realiseren, dient er eveneens een strategische capaciteit aanwezig te zijn op het

niveau van het beleidsdomein. Bovendien maakt een dergelijke decentralisatie het

mogelijk om in te spelen op de specifieke taken van elk beleidsdomein. Het is dan

ook aangewezen dat men nadenkt over de plaats en de taken die het strategisch

HRM op het niveau van het beleidsdomein moet krijgen. Wellicht is het departement

de meest aangewezen locatie om dit strategisch HRM op het niveau van het

beleidsdomein te realiseren, en dit ter ondersteuning van de beleidsraad.

Eventueel kan men overwegen om op het vlak van strategisch HRM synergieën te

creëren tussen verschillende aangrenzende beleidsdomeinen. Men moet immers

beschikken over een bepaalde kritische massa aan HR competentie vooraleer men

een strategisch beleid kan uitbouwen. In beleidsdomeinen die aan de kleine kant

zijn, kan het gebeuren dat er onvoldoende capaciteit aanwezig is om een dergelijke

strategische functie uit te bouwen. Beleidsdomeinen die inspelen op dezelfde of

verwante HRM vraagstukken kunnen dan mekaars beleid versterken en aanvullen,

om op die manier hun strategische component meer slagkracht te geven.


- Uitbouw van strategisch HRM op niveau beleidsdomein - Uitbouw van strategisch HRM op Vlaams niveau - Creatie van synergieën tussen beleidsdomeinen om capaciteit beter te

benutten

Tegengaan van versnippering van strategische capaciteit op het niveau van de

Vlaamse overheid

De strategische capaciteit op het niveau van de Vlaamse overheid bevindt zich

binnen BBB op verschillende plaatsen. Er is binnen het departement Bestuurszaken

de cel die moet instaan voor de ondersteuning van de beheersovereenkomst en voor

het HR-aspect van deze overeenkomsten. Het departement Bestuurszaken moet

daarenboven instaan voor de ontwikkeling van het horizontaal beleid op het vlak van

HRM. De Diensten van de Minister-president hebben met de studiedienst van de

Vlaamse Regering en de Stafdienst van de Vlaamse Regering eveneens een pakket

aan strategische taken.

Het is van primordiaal belang dat de bevoegdheidsverdeling tussen deze

verschillende eenheden en entiteiten verder formeel wordt uitgeklaard. Indien dit

niet gebeurt, loopt men het gevaar dat er intern een inconsistentie of een

conflicterende beleidsvoering ontstaat.

Het feit dat het beleidsdomein Bestuurszaken in de lijn is ondergebracht, heeft de

slagkracht van het horizontale beleid op Vlaams niveau aangetast. Elke vorm van

horizontaal beleid moet eerst via de Vlaamse Regering verlopen vooraleer het

geïmplementeerd wordt, waardoor een overbelasting en een verzwakking van het

beleid dreigt. Men zou voor wat betreft het HRM beleid op het Vlaamse niveau de

door BBB gerealiseerde afschaffing van de functionele bevoegdheid van

Bestuurszaken wat betreft welomschreven onderdelen van HRM kunnen

heroverwegen. Naar analogie met de functie van de minister van begroting, zou men

voor de grote lijnen van het HRM een gelijkaardige bevoegdheid aan de minister

van Bestuurszaken kunnen verlenen.

- Uitklaren van overlappende bevoegdheden op Vlaams niveau - Heroverwegen van beperkte functionele bevoegdheid van de minister

van Bestuurszaken op vlak van HRM


Afbakenen van taken van het centrale en het decentrale niveau

Wanneer men verschillende aspecten van HRM op verschillende plaatsen en niveaus

binnen de Vlaamse overheid voorziet, is het van belang dat deze verschillende

bevoegdheden en relaties tussen de actoren uitgeklaard worden. Binnen een

strategisch kader is de bevoegdheid van het centrale niveau het aanbrengen en

opvolgen van de grote (gemeenschappelijke) lijnen van het personeelsbeleid. Deze

dienen strategisch gedefinieerd te zijn, dwz. een toegevoegde waarde creëren in het

bereiken van de organisatiedoelstellingen. Het decentrale niveau van het

beleidsdomein dient echter binnen deze gemeenschappelijke lijnen eveneens

strategische doelstellingen op te stellen voor HRM, want ook hier kan men een

toegevoegde waarde van HRM genereren. De verschillende elementen van de relatie

centraal-decentraal dienen, conform de beslissingen uit de delegatiebesluiten en het

BBB decreet, verder uitgeklaard en afgebakend te worden.

Een dergelijke opbouw heeft echter gevolgen voor de aard van de relatie tussen deze

twee niveaus. Deze relatie bevat immers zowel elementen van controle als

elementen van samenwerking. In een dergelijke relatie zal er een sterke

interactiviteit moeten gecreëerd worden tussen beide niveaus opdat de verschillende

actoren elkaar ten volle zouden begrijpen. Enkel zo kan men komen tot een

productieve vertrouwensrelatie. Een dergelijke relatie heeft bovendien een impact op

de uitbouw van een monitoringsysteem (zie deskofficers).

- Afbakenen van de taken van de verschillende niveaus - Interactiviteit tussen de verschillende niveaus

Leiderschap ontwikkelen

Wanneer men in een gedecentraliseerde omgeving opereert, is het van belang dat

men over voldoende coördinatie-instrumenten beschikt om het gemeenschappelijke

beleid tot in alle lagen van de organisatie te laten doordringen. Leiderschap is een

belangrijke variabele in dit verhaal. Een uitmuntend leiderschap op het niveau van

het beleidsdomein is enerzijds in staat om de vertaalslag te maken van de

gemeenschappelijke HR lijnen naar de eigen administratie, zonder afbreuk te doen

aan de strategische doelstellingen van zowel het centrale als het decentrale niveau.

Anderzijds heeft een dergelijk leiderschap de capaciteiten om de toegevoegde

waarde van HRM te realiseren, en hier op een creatieve en innovatieve manier mee


om te gaan. Deze taken kunnen verenigd worden in de functie van Chief Human

Capital Officer (CHCO), die in principe in het department gesitueerd wordt. Andere

constructies, waarbij de CHCO het gehele beleidsdomein ondersteunt (of waarbij

meerdere CHCO’s het beleidsdomein ondersteunen, bv. een CHCO bij een grote

EVA en een CHCO voor de rest van het beleidsdomein zijn rekening neemt) kunnen

alternatieven zijn. Een plaatsing binnen de MOD is minder aangewezen, aangezien

een MOD niet strategisch georienteerd is, maar uitvoerend. Binnen de beleidsraad

kan de CHCO fungeren als voorvechter van strategisch HRM (zonder afbreuk te

doen aan de autonomie van de entiteiten in deze materie). Vanuit deze positie kan

ook het leiderschap met betrekking tot HRM bij andere leidinggevende ambtenaren

ontwikkelen.

Om een coördinatie van het beleid met betrekking tot de gemeenschappelijke lijnen

van HRM tot stand te brengen, kan men een raad van Chief Human Capital Officers

bijeenbrengen. Hierin kan niet alleen de afstemming van het decentrale beleid op de

centrale doelstellingen tot stand komen (aansturing door het beleidsdomein

Bestuurszaken). Deze raad kan eveneens dienen als forum om de HR-praktijken van

verschillende beleidsdomeinen aan bod te laten komen en best practices naar andere

beleidsdomeinen of agentschappen te communiceren. Wanneer men de raad van

CHCO’s als een sturingsinstrument gebruikt, kan deze raad voorgezeten worden

door de leidend ambtenaar van het beleidsveld personeel van het beleidsdomein

Bestuurszaken of door de CHCO van het beleidsdomein Bestuurszaken. Een leidend

ambtenaar zal echter over meer sturingskracht beschikken aangezien deze dichter bij

de minister staat. Ingeval van een forumfunctie, kan men opteren voor een roterend

voorzitterschap van de CHCO-raad.

Ook op politiek niveau is er nood aan leiderschap om een strategisch HRM

daadwerkelijk in de praktijk om te zetten. De politieke verantwoordelijken dienen

zich bewust te zijn van de impact die hun beleid op het personeelsbestand heeft. Ze

bevinden zich ook in een positie waarin ze door hun leiderschap aan hun

beleidsdomein een waarlijk strategisch karakter kunnen meegeven. De leidende

ambtenaren moeten eveneens leiderschap vertonen op het vlak van HRM. Dit kan

een element zijn waarmee men rekening houdt bij de selectie van mandaathouders.


- Creatie van Chief Human Capital Officer op het niveau van het beleidsdomein

- Creatie van een raad voor Chief Human Capital Officers - Leiderschap zoeken op politiek niveau en op niveau van het

topmanagement

Vereisten bij de implementatie

Complementariteit van sturingsinstrumenten

Om HRM op centraal en op decentraal niveau aan te sturen, beschikt men over een

veelheid aan sturingsinstrumenten. Op het niveau van de Vlaamse overheid beschikt

men ondermeer over het raamstatuut, dat een invulling geeft aan de

gemeenschappelijke rechten en plichten van de Vlaamse ambtenaren. Dit instrument

verschaft ook de nodige rechtszekerheid en gelijkheid. De managementcode biedt

aanvullend hierop een visie over goede praktijken met betrekking tot HRM en stuurt

aan op verschillende aspecten hiervan. Beheersovereenkomsten en

managementcontracten met leidende ambtenarenhoren in principe op het decentrale

niveau van het beleidsdomein thuis (de verticale minister onderhandelt deze) maar

beide kunnen generieke elementen bevatten die het beleid op algemene lijnen moet

aansturen. In deze instrumenten kan men ook bijkomende sturingsinstrumenten

opnemen, zoals bijvoorbeeld kwaliteitsmodellen (EFQM, CAF, BSC, …), die

inspelen op de specificiteit van beleidsdomeinen en agentschappen.

De relatie tussen deze verschillende instrumenten is momenteel niet altijd even

duidelijk. Bovendien dreigt in de huidige constellatie een overbelasting van de

beheersovereenkomst door de zeer hoge verwachtingen die leven ten aanzien van dit

instrument. Het opnemen van managementaspecten in de beheersovereenkomst

dreigt een crowding-out van programmatorische aspecten te veroorzaken zodat de

beheersovereenkomst zijn beleidsinhoudelijke focus verliest. Ook het raamstatuut

kan leiden onder de gedetailleerde uitwerking van verschillende aspecten die erin

zijn opgenomen. Dit vormt een gevaar voor de operationele flexibiliteit van HRM

binnen de beleidsdomeinen.

Men kan deze instrumenten proberen te ontlasten zodat ze zich beter kunnen richten

op hun kernactiviteiten. De managementcode biedt een mogelijkheid om het


raamstatuut verder af te slanken tot een algemeen raamwerk van

gemeenschappelijke rechten en plichten van Vlaamse ambtenaren. De

managementcontracten voor leidende ambtenaren kunnen daarbij aansluitend een

alternatief zijn om de dwingende kracht van de managementcode te verhogen. In een

dergelijke constellatie hebben de bestaande instrumenten een duidelijkere focus en

zullen ze effectiever en efficiënter zijn in hun implementatie.

- De verschillende sturingsinstrumenten een welbepaalde focus en doelstelling geven

- Gewicht van de sturingsinstrumenten beter spreiden

De managementcode als strategisch instrument

De managementcode is in potentie een krachtig instrument om het HRM op een

strategische basis aan te sturen. Het is echter een zeer omvangrijk instrument dat

twee finaliteiten schijnt te hebben. Enerzijds wil het de praktijken van doelgericht

Human Resources Management bevorderen binnen een overheidscontext.

Anderzijds poogt het een aantal praktijken van goed management te realiseren die

ons inziens eerder aansluiten bij het raamstatuut. Onze aanbeveling is dat de

managementcode zich in eerste instantie richt op het realiseren van de drie

prioriteiten die een personeelsbeleid binnen de overheid dient na te streven. In de

eerste plaats zijn dit de principes van een doelgericht personeelsbeleid (principes één

en twee). Daarnaast is er de doelstelling van het welzijn van werknemers. Dit is het

‘human’ aspect van HRM (principes vier,vijf, zeven, elf en twaalf). Ten slotte is het

voor een overheidswerkgever van belang dat deze kan fungeren als een

voorbeeldwerkgever op de globale arbeidsmarkt. Dit heeft niet alleen een

maatschappelijke functie, maar draagt ook bij aan de verbetering van het

arbeidsmarktimago en het imago van de overheid als maatschappelijke actor

(principes acht, negen, tien en zes.

Deze prioriteiten kunnen in de implementatie van de managementcode op de

voorgrond geschoven worden. In de ontwikkeling van indicatoren kunnen één of

enkele principes die met deze prioriteiten verband houden eerst uitgewerkt worden,

aangezien dit voor de opvolging van de managementcode cruciaal is. Op deze

manier kunnen de makkelijker te realiseren principes eerst geïmplementeerd worden


en creëert men een strategisch kader waaraan deze uitwerking kan worden

opgehangen. Bovendien kan uit deze ervaringen kennis geput worden voor de

volgende stappen in de implementatie.

- De managementcode strategisch oriënteren op drie aspecten - De managementcode evolutief implementeren

Indicatoren uitwerken op verschillende niveaus

Om de managementcode op een afdoende wijze te kunnen opvolgen dient men over

een aantal relevante indicatoren te beschikken. Men mag echter bij de ontwikkeling

van indicatoren geenszins de ambitie hebben om de volledige realiteit te vatten in

een set indicatoren. Wel kunnen deze indicatoren fungeren binnen een

signaalfunctie. Binnen de visitatie (zie verder) kunnen deze signalen verder

uitgewerkt worden. Om een HRM op de verschillende niveaus, elk met hun eigen

finaliteit, te kunnen aansturen dient men te beschikken over verschillende types van

indicatoren. In de eerste plaats dient men te beschikken over een set van relevante

omgevingsindicatoren. Dit zijn kengetallen die betrekking hebben op de interne of

externe realiteit waarbinnen de Vlaamse overheid zich beweegt. Dit kan gebruikt

worden om strategieën op te baseren (bv. voor werving) of om een workforce

planning op te stellen. Om optimaal gebruik te maken van schaalvoordelen en

competenties kunnen deze indicatoren worden aangeleverd door de studiedienst van

de Vlaamse regering en het beleidsdomein Bestuurszaken.

Daarnaast heeft men een aantal indicatoren nodig voor de centrale aansturing van

HRM. Zoals eerder aangegeven kunnen deze indicatoren best aansluiten bij de

vertaling van de strategische doelstellingen van het Vlaams personeelsbeleid zoals

ze in de beleidsnota geformuleerd zijn : het strategisch inzetten van mensen voor het

behalen van organisationele doelstellingen, het ‘human’ aspect van HRM (met oog

voor de ontwikkeling en de tevredenheid van de medewerkers) en een

modelwerkgeverschap (met respect voor de principes van behoorlijk bestuur,

doelgroepenbeleid enz….). De indicatoren die zullen aangewend voor de opvolging

van deze strategische doelstellingen kunnen best in een interactief proces tussen

centrale (sturende) en decentrale (te sturen) actor ontwikkeld worden. Voor bepaalde

indicatoren kan men gebruik maken van schaaleffecten door ze tegelijkertijd op het


niveau van de Vlaamse overheid te verzamelen in het kader van één initiatief (bv.

klimaatbevragingen).

Ten slotte dient men op het niveau van elk beleidsdomein ook te beschikken over

een set van boordtabellen die de aansturing van de entiteiten vergemakkelijken.

Deze dienen ontwikkeld te worden door een strategische verantwoordelijke voor

HRM (bv. CHCO), binnen de entiteit of het beleidsdomein. Hiervoor kan eventueel

een model worden aangereikt (bv. het huidige personeelsrapport), zodat er een

zekere vergelijkbaarheid bestaat. Men spreekt dan dezelfde taal, wat ook de centrale

aansturing vergemakkelijkt.

- Kengetallen ontwikkelen op drie niveaus - Kengetallen evolutief uitwerken in samenspraak - Oog hebben voor schaalvoordelen en gemeenschappelijke terminologie

Opvolging met behulp van desk-officers en/of visitatie

De uiteindelijke opvolging en evaluatie van een strategisch HRM in een

gedecentraliseerde omgeving is geen eenvoudige zaak. Men dient in de eerste plaats

voldoende inzicht te hebben in de specificiteit van de verschillende entiteiten.

Verschillende omgevingsvariabelen en strategische doelstellingen hebben als gevolg

dat er geen identieke optimale aanpak is voor de implementatie van HRM in de

verschillende entiteiten. Om deze realiteit te vatten, kan men met behulp van

indicatoren enkel een gereduceerd beeld geven. De complexiteit van een situatie kan

men nooit in enkele indicatoren vatten.

Een model van desk-officers of een visitatie kan hier uitkomst bieden. Een visitatie

is echter geen loutere audit, hoewel er zeker gemeenschappelijke punten te vinden

zijn. Men wil immers niet alleen evalueren maar ook, en vooral, punten voor

verbetering aanreiken. Deze concepten vereisen dus een sterk interactief proces

tussen evaluator en geëvalueerde. De geëvalueerde entiteit heeft in een dergelijke

situatie de mogelijkheid om in te gaan op de specificiteit van de omgeving en de

entiteit. De evaluator verwerft in dit interactief proces de kennis die noodzakelijk is

om het strategisch karakter van het HRM aan de situatie af te toetsen. Tevens kan,

wanneer deze inzichten verkregen zijn, op een gefundeerde manier een advies

verstrekt worden met het oog op verbetering. Het is dus van belang dat men dit op

een quasi-permanente basis kan uitvoeren.


We zien twee grote mogelijkheden voor de concrete aanpak van deze evaluatie en

monitoring, elk met hun voor- en nadelen.

Een eerste mogelijkheid is het systeem van desk-officers. Dit houdt in dat er één

aanspreekpunt is voor een cluster van entiteiten (één of meer beleidsdomeinen).

Hierdoor verwerft de evaluator zeer snel de nodige kennis met betrekking tot het

agentschap en wordt de leercurve drastisch ingekort. Bovendien wordt de

interactiviteit en ook de kwaliteit van de informatie verhoogd door het feit dat er

slechts één consistent aanspreekpunt bestaat. Er dient echter nogmaals op gedrukt te

worden dat een vertrouwenselement in deze relatie van cruciaal belang is.

De desk-officers kunnen op verschillende plaatsen binnen de Vlaamse overheid

gesitueerd zijn. Voorwaarde is wel dat ze binnen een horizontaal beleidsdomein

gesitueerd zijn. Dit betekent dat zowel de Diensten van de Minister-president als het

beleidsdomein Bestuurszaken in aanmerking komen. Beide beleidsdomeinen hebben

voor- en nadelen. Indien ze binnen de Diensten van de Minister-president geplaatst

worden, kan men een goede integratie met de andere strategische doelstellingen

bekomen. Dit behoort immers tot de bevoegdheden van de Minister-president. De

kans bestaat ook dat in een dergelijke context er een groter gewicht gaat gegeven

worden aan de resultaten, aangezien de Minister-president informeel toch fungeert

als een primus inter pares. Het gevaar is echter dat de focus op HRM verzwakt door

een te groot gewicht van andere elementen of door een gebrek aan specifieke HR

expertise. Wanneer men een zekere mate van functionele bevoegdheid voor het

beleidsdomein Bestuurszaken behoudt (zie eerder), kan men de desk-officers echter

zonder problemen in dit beleidsdomein plaatsen. Het voordeel is dan dat deze

materie de core-business van het beleidsdomein is. Hierdoor loopt men niet het

gevaar van crowding-out en is men zeker van de aanwezigheid van expertise. Dit

zou ook de ondersteuning voor de verbeterpunten vergemakkelijken die de evaluatie

moet aanreiken.

Een tweede mogelijkheid is dat men dit model van desk-officers uitbreidt tot een

visitatie die gebeurt door collega’s. In een dergelijk model stelt men een

visitatiecommissie samen van HR experten uit de Vlaamse overheid. De commissie

zal dan de gevisiteerde entiteit niet enkel evalueren vanuit het oogpunt van

Bestuurszaken. De uitbreiding van de commissie betekent immers dat men nu door

collega’s geëvalueerd wordt. Hierdoor wordt het controle-element voor een deel


uitgevlakt en gemilderd. Dit model draagt ertoe bij dat de aanwezig HR-expertise

optimaal wordt benut. Bovendien bevordert het de verspreiding van best practices en

biedt het meer aanknopingspunten voor de formulering van verbeterpunten en

mogelijke ondersteuning. Een mogelijk nadeel zou kunnen zijn dat het feit dat men

door gelijken geëvalueerd wordt, leidt tot spanningen binnen de Vlaamse overheid.

Zeker is echter dat een dergelijke vorm van visitatie de frequentie van de opvolging

drastisch terugschroeft. Eventueel kan er voor geöpteerd worden om deze vorm van

visitatie toe te passen in combinatie met het eerste model. Dit zou het lerend

vermogen van de organisatie sterk opdrijven.

Het resultaat van beide modellen van evaluatie dient neerschreven te worden in een

kwalitatieve analyse, gestoffeerd met kwantitatieve en kwalitatieve informatie (op

basis van de managementcode). In een later stadium kan men er eventueel voor

opteren om deze resultaten om te zetten in een kwantitatieve score (geslaagd, niet-

geslaagd).

- Doordachte keuze maken voor een model van evaluatie en monitoring - Invoering van een systeem van desk-officers en/of visitatiecommisie

Permanent aandachtspunt

Cultuuromslag

De hervorming Beter Bestuurlijk Beleid richt zich in de eerste plaats op het

hertekenen van de structuur van de Vlaamse overheid. Hiertoe worden een aantal

instrumenten aangereikt die deze structuren in de praktijk omzetten en ondersteunen.

In een organisationele context waarin mensen het belangrijkste aandeel hebben mag

het culturele aspect echter niet uit het oog verloren worden. De culturele omslag

naar een strategisch HRM die nagestreefd wordt, vergt echter heel wat inspanningen.

De figuur van de Chief Human Capital Officer heeft in dit hele proces een

belangrijke verantwoordelijkheid. Het is zijn of haar taak om, als nexus tussen het

centrale en het decentrale niveau, een cascade-effect te realiseren waardoor op alle

niveaus in de organisatie er een strategische reflectie naar HRM gebeurt in alle

beleidsbeslissingen. In dit opzicht is het ook noodzakelijk dat men degenen die dit in

de praktijk moeten omzetten niet in de kou laat staan en dat men een specifieke


vorming aanbiedt die de toepassing van strategisch HRM en het gebruik van

indicatoren in deze context moeten faciliteren.

Daarnaast kan een uitgebreide communicatie van de resultaten van de visitatie

bijdragen aan het verspreiden van een doelgerichte toepassing van HRM praktijken

binnen de Vlaamse overheid.

- Chief Human Capital Officer als drijver van veranderingen - Communicatie van de resultaten van de visitatie als drijver van

veranderingen - Training voorzien voor de lijn met betrekking tot het toepassen van

strategisch HRM en indicatoren

Bijlage 1 77

Bijlage 1 : De managementcode

78 Bijlage 1

Bijlage 1 79

80 Bijlage 1

Bijlage 1 81

82 Bijlage 1

Bijlage 2 83

Bijlage 2 : Human Capital Assessment and

Accountability Framework

1) Agency human capital strategy is aligned with mission, goals, and

organizational objectives and integrated into its strategic plans, performance

plans, and budgets.

1.A) Human Capital Focus

1.A.1) Does the agency’s strategic plan establish an agency-wide vision

that guides human capital planning and investment activities?

1.A.2) Does the agency have a system in place to continually assess and

improve human capital planning and investment and its impact on mission

accomplishment?

1.A.3) Are managers held accountable for effective implementation of

human capital plans and overall human capital management?

1.B) Governmentwide Human Capital Collaboration

1.B.1) Does the agency look beyond its own experience and resources when

developing human capital strategies?

1.C) Human Resources Collaboration

1.C.1) Are human resources professionals and key stakeholders involved in

the agency strategic and workforce planning efforts?

1.C.2) Is the HR function adequately staffed and prepared, in competencies

and resources, to proactively partner and consult with line managers?

1.C.3) Does the HR staff reach out to other organizational functions and

components through facilitation, coordination, and counseling to provide

integrated mission support?

84 Bijlage 2

2) Agency is citizen.centered, delayered and mission-focused, and leverages e-

government and competitive sourcing.

2.A) Workforce Planning

2.A.1) Does the agency approach workforce planning strategically, basing

decisions on mission needs and customer expectations, workload, and

workforce?

2.A.2) Are workforce strategies based on identified current and future

human capital needs, including size and deployment of the workforce and

the competencies needed to carry out the mission?

2.A.3) Does the agency effectively deal with barriers (statutory,

administrative, physical, or cultural) to restructuring efforts?

2.B) Workforce Deployment

2.B.1) Do human capital strategies ensure the organization is appropriately

structured to avoid excess organizational layers (horizontal) and redundant

operations (vertical)?

2.B.2) Do human capital strategies ensure that the organization has the right

balance of supervisory and non.supervisory positions to better meet

customer needs?

3) Agency leaders and managers effectively manage people, ensure continuity

of leaderschip, and sutain a learning environment that drives continuous

improvement in performance.

3.A) Leadership Planning and Implementation (SES, Managers, and Supervisors)

3.A.1) Does the agency ensure continuity of leadership through succession

planning and executive development?

3.B) Change Management

3.B.1) Do leaders establish a clear vision for change and make necessary

commitments to achieve results?

3.C) Integrity and Inspiring Employee Commitment

3.C.1) Do senior leaders generate high levels of motivation and

commitment in the workforce and promote ethical behavior through

modeling, communication, training, accountability systems, and disclosure

mechanisms?

Bijlage 2 85

3.D) Strategic Knowledge.Management

3.D.1) Is there a strategic knowledge.management effort in place within the

agency?

3.D.2) Are employees making the best use of information technology to

perform their work and to gather and share knowledge?

3.E) Continuous Learning and Improvement

3.E.1) Is there a culture of continuous learning and employee development

within the agency?

3.E.2) Do training and development strategies and initiatives support

development of individual, team, and organizational competencies linked to

the agency mission?

3.E.3) Does the agency utilize learning technology and innovative learning

strategies in addressing the training and development needs of the

workforce?

3.E.4) Can the agency evaluate the impact of investment in continuous

learning and development on individual performance and mission

accomplishment?

4) Agency has a diverse, results.oriented, high performing workforce, and has a

performance management system that effectively differentiates between high

and low performance and links individual/team/unit performance to

organizational goals and desired results.

4.A) Performance Management

4.A.1) Is the agency strategic plan shared with and accessible to

employees?

4.A.2) Is there a direct line of sight between employee performance

expectations and recognition systems and the agency mission, and are these

links communicated and understood?

.4.A.3) Has the agency created a “reward environment” that applies factors

beyond compensation and benefits to attract, retain, and motivate

employees?

4.A.4) Does the agency’s performance management program provide for

differentiation between high and low performance?

86 Bijlage 2

4.A.5) Do supervisors and managers use performance results to identify

developmental needs and address poor performance?

4.B) Diversity

4.B.1) Does the agency have a workforce diversity management program?

4.B.2) Is the agency responsive to the needs of diverse groups?

4.C) Employee/Labor . Management Relations

4.C.1) Do managers, unions, and employees work together to accomplish

the agency’s mission?

5) Agency has closed most mission-critical skills, knowledge and competency

gaps/deficiencies, and has made meaningful progress toward closing all.

5.A) Workforce Analysis

5.A.1) Does the agency identify mission.critical occupations and

competencies?

5.A.2) Does the agency conduct business forecasting to determine what

changes are expected in the work of the agency and how these changes will

affect the agency’s workforce?

5.A.3) Does the agency develop and use recruitment and retention

strategies to close anticipated workforce competency gaps?

5.B) Compete for Talent

5.B.1) Are senior leaders and managers involved in strategic recruitment

and retention initiatives?

5.B.2) Are recruitment strategies appropriately aggressive and

multi.faceted?

5.B.3) Does the agency use flexible compensation strategies to attract and

retain quality employees who possess mission.critical competencies?

5.B.4) Does the agency provide work/life flexibilities, facilities, services,

and programs to make the agency an attractive place to work?

5.B.5) Are human capital approaches assessed with respect to the agency’s

ability to attract, acquire, promote, and retain quality talent?

5.B.6) Are agency leaders and HR professionals reviewing recruitment,

hiring, and merit promotion programs to ensure fair hiring and placement

actions?

Bijlage 2 87

5.B.7) Does the agency application process enable rather than deter job

seekers?

6) Agency human capital decisions are guided by a data-driven, results.oriented

planning and accountability system.

6.A) Agency-wide System for Ensuring Accountability in Human Capital.

6.A.1) Has the agency documented all of its human capital management

processes, measures, and results?

6.A.2) Does the agency periodically analyze human capital data to assess

results, identify risks, and ensure that controls are in place to address

problems and modify strategies and activities as necessary?

6.A.3) Are human capital strategies and the processes for ensuring

accountability periodically reassessed?

88 Bijlage 2

Bijlage 3 89

Bijlage 3 : Merit Principles

1) Recruit, select, and advance on merit after fair and open competition

2) Treat employees and applicants fairly and equitably

3) Provide equal pay for equal work and reward excellent performance

4) Maintain high standards of integrity, conduct, and concern for the public interest

5) Manage employees efficiently and effectively

6) Retain or separate employees on the basis of their performance

7) Educate and train employees if it will result in better organizational or individual

performance

8) Protect employees from improper political influence

9) Protect employees against reprisal from the lawful disclosure of information in

‘whistleblower’ situations

90 Bijlage 3

Bijlage 4 91

Bijlage 4 : European Foundation for Quality

Management Excellence model (EFQM)

1) Leiderschap

2) Beleid en strategie

3) Medewerkers

3.A) Het personeelsbestand wordt beheerd, gepland en verbeterd

3.B) Kennis en competenties van de medewerkers worden geïdentificeerd,

ontwikkeld en op peil gehouden

3.C) Medewerkers zijn betrokken bij de organisatie en krijgen

beslissingsbevoegdheid

3.D) Communicatie tussen medewerkers en organisatie

3.E) Medewerkers worden beloond, erkend en er wordt voor hen gezorgd

4) Partnerschappen en middelen

5) Processen

6) Klantenresultaten

7) Medewerkersresultaten

8) Samenlevingsresultaten

9) Sleutelprestatieresultaten

92 Bijlage 4

Bibliografie 93

Bibliografie

2003. Decreet bestuurlijk beleid van 9 juli 2003. Brussel.

2003. Memorie van toelichting decreet bestuurlijk beleid. Brussel.

2003. Ontwerp comptabiliteitsdecreet. Brussel.

2003. Ontwerp van memorie van toelichting comptabiliteitsdecreet. Brussel.

2003. Parlementaire stukken kaderdecreet Bestuurlijk Beleid. Brussel. Vlaams Parlement.

Becker, Brian B., Huselid, Mark A. en Ulrich, Dave. 2001. The HR-scorecard - Linking people, strategy and performance. Boston. Harvard Busines School Press.

Bouckaert, Geert en Auwers, Tom. 1999. Prestaties meten in de overheid . Brugge. Die Keure.

De Leeuw, A. C. J. 1982. Organisatie: management, analyse, ontwerp en verandering - een systeemvisie . Assen. Van Gorcum.

Dijkstra, Jelle. 1997. Ken- en stuurgetallen. In : Personeel & organisatie. Vol. 6. 1-12.

Emery, Y. 2001. Comment integrer la gestion de la qualite dans la GHR publique. Maastricht.

Janvier, Ria en Humblet, Patrick. 1998. Ambtenarenrecht. 1: Vakbondsstatuut: collectieve arbeidsverhoudingen in de publieke sector in rechte en in de feiten. Brugge. Die Keure.

94 Bibliografie

Ulrich, Dave. 1997. Measuring human resources : an overview of practice and a prescription for results. In : Human resource management. Vol. 36 (3). 303-320.

Vandenabeele, Wouter en Hondeghem, Annie. 2004. Ken- en stuurgetallen voor HRM in een gedecentraliseerde omgeving - Case-study Verenigde Staten. Leuven. Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen.

Van Grembergen Paul. Nota aan de Vlaamse regering -- BBB - Kader voor de invulling van de MOD. Brussel.

Van Grembergen, Paul en Dewael, Patrick. 2001. Nota aan de Vlaamse regering : Beter Bestuurlijk Beleid : Horizontale beleidsaangelegenheden. Brussel.

Verhoest, Koen. 2002. Resultaatgericht verzelfstandigen -- Een analyse vanuit een verruimd principaal-agent perspectief. Leuven. Katholieke Universiteit Leuven - Departement Politieke Wetenschappen.

Vlaamse regering. 2003. Delegatiebesluit departementen. Brussel.

Vlaamse regering. 2003. Delegatiebesluit IVA's. Brussel.

Vlaamse regering. 2002. Krachtlijnen voor een raamstatuut. Brussel.

Vlaamse Regering. 1999. Regeerakkoord 1999-2004. Brussel.

Vlaamse Regering. 2000. Verklaring van Leuven. Leuven.

Werkgroep Beter Bestuurlijk Beleid. 2002. Visienota beheersovereenkomsten. Brussel.

Wintermantel, Richard E. en Mattimore, Karen L. 1997. In the Changing world of human resources : matching measures to mission. In : Human resources management. Vol. 36 (3). 337-342.

Steunpunt Bestuurlijke Organisatie - Slagkrachtige...

Documents

Transcript of Steunpunt Bestuurlijke Organisatie - Slagkrachtige...